Κρύστα Τζελέπη: «Όταν οι Managers γίνονται και Coaches, οι ομάδες πετυχαίνουν περισσότερα…»

HR Professional: Συχνά αναφέρεστε στον Manager Coach. Tι εννοείτε;

Κρύστα Τζελέπη: Πριν λίγες μέρες, μου έλεγε ένας πελάτης – στέλεχος σε πολυεθνική εταιρεία – το εξής: «θέλω να περάσω στον Τάκη, που είναι μέλος της ομάδας μου, ότι πρέπει να αποκτήσει περισσότερη πρωτοβουλία». Το πιο πιθανό είναι ότι προσπαθούσε να του το «περάσει», λέγοντας και ξαναλέγοντας τα ίδια, κάνοντας νουθεσία ή κήρυγμα. Καθόλου αποτελεσματική μέθοδος, κατ’ αρχήν γιατί όλοι βαριούνται το κήρυγμα, αλλά, το πιο σημαντικό, γιατί οι λύσεις που προτείνει ο manager στον Tάκη μπορεί είτε να μην του ταιριάζουν είτε να μην μπορεί να τις εφαρμόσει.

Αν εξασκούσε το ρόλο του ως manager cοach θα έκανε κάτι διαφορετικό: θα έδινε feedback στον Τάκη, με παραδείγματα για το πώς βλέπει τις περιπτώσεις που δεν πήρε πρωτοβουλία, και στη συνέχεια θα τον υποστήριζε με ανοικτές ερωτήσεις για να βρεθούν λύσεις που να ταιριάζουν σε εκείνον. Έτσι, σταδιακά, ο Τάκης θα μπορούσε να αποκτήσει μεγαλύτερη πρωτοβουλία. Ο manager coach δεν είναι μία νέα θέση στην εταιρεία. Στην πραγματικότητα, είναι ένας manager που εφαρμόζει τις αρχές και χρησιμοποιεί εργαλεία του coaching στην καθημερινότητά του. Επίσης, όταν καταλαβαίνει ότι η περίσταση, το θέμα και το μέλος της ομάδας προσφέρονται, προχωρά σε συζήτηση Coaching.

Τι κάνει ο Manager τότε:

  • Ξεκινάει δίνοντας feedback ή χωρίς αυτό, ανάλογα με το θέμα
  • Κάνει δομημένα ανοικτές ερωτήσεις για να βοηθήσει το μέλος της ομάδας να σκεφτεί τις δικές του λύσεις
  • Υποστηρίζει με ενθάρρυνση, με αναγνώριση της προσπάθειας
  • Ακούει προσεκτικά, αφιερώνει ποιοτικό χρόνο
  • Επαναλαμβάνει τη συζήτηση αυτή αρκετά συχνά.

HR Professional: Από την προσωπική σας εμπειρία, σε ποιο περιβάλλον θα λέγατε ότι λειτουργεί καλύτερα το Coaching;

Κρύστα Τζελέπη: Στα πιο πετυχημένα μας προγράμματα, είτε ο CEO είτε ο HR Director είτε μία στρατηγική της εταιρείας υποστηρίζουν σταθερά το να γίνουν οι managers και coaches. Τότε, οι Managers μπορούν να εξοπλιστούν με τα απαραίτητα εργαλεία και τεχνικές και στη συνέχεια μπορούν να δώσουν προτεραιότητα στο Coaching. Αυτό είναι απαραίτητο, καθώς η καθημερινότητα των στελεχών είναι πάντα πιεσμένη και το Coaching χρειάζεται χρόνο, για να αρχίσει να παρουσιάζει αποτελέσματα: για να αφουγκραστεί, να ρωτήσει, να συζητήσει με την ομάδα του ο manager.

Σημαντική διαφορά επίσης, βλέπουμε στους οργανισμούς όπου συμμετέχουν στα προγράμματά μας μεγαλύτεροι πληθυσμοί, όπως π.χ. αρκετά άτομα από την ίδια διεύθυνση ή από διαφορετικά επίπεδα και λειτουργίες. Καθώς περισσότερα στελέχη ενστερνίζονται και εφαρμόζουν τα εργαλεία και τις τεχνικές του coaching, αυτές οι νέες συμπεριφορές αρχίζουν να παίρνουν τη μορφή κουλτούρας: επεκτείνονται σε όλη την ιεραρχία, την καθημερινή πρακτική, τις επικοινωνίες, τις συνεργασίες.

HR Professional: Τι σημαίνει για εσάς επιτυχημένο πρόγραμμα ανάπτυξης και σε ποιους τομείς υπάρχουν απτά αποτελέσματα;

Κρύστα Τζελέπη: Είναι σημαντικό για εμάς, πριν ξεκινήσει ένα πρόγραμμα ανάπτυξης, να συμφωνήσουμε, με τα στελέχη της εταιρείας που μας αναθέτει, τους στόχους και τα αποτελέσματα, με τα οποία θα είμαστε όλοι ευχαριστημένοι. Τα αποτελέσματα μπορεί να είναι πολύ συγκεκριμένα και μετρήσιμα ή αλλαγές στη φιλοσοφία, στον τρόπο λειτουργίας και προσέγγισης της δουλειάς του manager. Ανάλογα με το αντικείμενο των στελεχών, έχουμε δει αξιοσημείωτα αποτελέσματα στην παραγωγικότητα ολόκληρων τμημάτων, στελέχη να βελτιώνονται, να επικεντρώνονται περισσότερο στα σημαντικά και να πετυχαίνουν τους στόχους τους. Σας παραθέτω και κάποια χαρακτηριστικά παραδείγματα όπως μας τα ανέφεραν οι συμμετέχοντες σε πρόσφατο πρόγραμμα, όπου συνολικά συμμετείχαν σαράντα πέντε (45) στελέχη:

  • «Κέρδισα μια μέρα το μήνα, επειδή άρχισα να κάνω Coaching και η ομάδα πήρε περισσότερες πρωτοβουλίες. Αυτή τη μία μέρα τώρα την αφιερώνω σε στρατηγική δουλειά για το τμήμα μου».
  • «Άρχισα να κάνω συναντήσεις με την ομάδα και Coaching και να δέχομαι τη λύση των άλλων, ακόμη και αν δεν είναι η τέλεια. Αυτό έκανε την ομάδα πιο δεσμευμένη».
  • «Μέσα από τις τακτικές πλέον συναντήσεις του τμήματος προτεραιοποιούνται όλες οι δουλειές, έχουμε γίνει πιο παραγωγικοί».

HR Professional: Ποια είναι τα βήματα που ακολουθείτε στα προγράμματά σας;

Κρύστα Τζελέπη: Τα προγράμματά μας έχουν τέσσερα διακριτά βήματα, αποτελούν ένα είδος change management και έχουν διάρκεια 5-6 μήνες κατά μέσο όρο. Δεν απασχολούν τον manager πολλές ώρες, καθώς στην πρακτική εξάσκηση που κάνει, στην πραγματικότητα κάνει την καθημερινή του δουλειά, αλλά με νέους τρόπους. Είναι σπονδυλωτά και μέσα στα βήματά αυτά γίνεται:

α. αναγνώριση αναγκών σε ατομικό επίπεδο
β. εκπαίδευση σε εργαλεία και τεχνικές Coaching,
γ. ατομικές συναντήσεις Coaching για παρακολούθηση της εφαρμογής των τεχνικών στην καθημερινότητα και
δ. καταγραφή και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων.

Οι πελάτες βλέπουν πολλαπλά οφέλη, που οφείλονται και στην τεχνογνωσία/ εμπειρία μας, αλλά και στη λεπτομερή δομή των προγραμμάτων, που διανύουν τον 12ο χρόνο εφαρμογής τους, με επιτυχία.

Η Κρύστα Τζελέπη, Managing Partner της Τreasure Lab Ltd., εξειδικεύεται τα τελευταία 12 χρόνια στο χώρο της ανάπτυξης στελεχών, με άξονα το coaching. Από το 2004, με τους συνεργάτες της, έχει σχεδιάσει και υλοποιήσει προγράμματα ανάπτυξης ικανοτήτων coaching για εκατοντάδες στελέχη μεγάλων εταιρειών, όπως Alpha Bank, British American Tobacco, BIC Violex, Eurobank FPS, Lafarge, Papastratos- PMI, Roche Pharma κ.λπ. Tα προγράμματα της Treasure Lab είναι σπονδυλωτά, με βήματα και απτά αποτελέσματα- ROI, ενώ παρέχουν στους συμμετέχοντες πρακτικά έργαλεία έτοιμα για χρήση. Η Κρύστα Τζελέπη είναι International Faculty Member των SolutionSurfers Ελβετίας, Αssociate της Penna UK, ιδρυτικό μέλος του Hellenic Coaching Association, μέλος του International Coach Federation & μέλος του ΣΔΑΔΕ.

Η επιχείρηση ως μέσο εθνικής πολιτικής

Η ραγδαία αύξηση της ανεργίας και της φτώχειας, λόγω απολύσεων, κλεισίματος καθώς και «εξοστρακισμών» επιχειρήσεων σε άλλες χώρες για να γλυτώσουν από τα υπέρογκα μνημονιακά φορολογικά βάρη, σε συνδυασμό με την ισοπέδωση των μισθών και των συντάξεων, καθώς και η κακοδιαχείριση και η διαπλοκή τα χρόνια της μεταπολίτευσης, δημιούργησαν μια ατομική βόμβα στα ασφαλιστικά συστήματα, έτοιμη να εκραγεί ανά πάσα στιγμή.

Δημιουργούν, όμως, και μια δημογραφική βόμβα, στο πιο ευαίσθητο κομμάτι της ελληνικής κοινωνίας. Τις νέες Ελληνίδες και Έλληνες, επιστήμονες στην πλειοψηφία τους, με ισχυρό ακαδημαϊκό πορτοφόλιο (τουλάχιστον ένα και δύο μεταπτυχιακά, διδακτορικά) που εγκαταλείπουν την χώρα μας για τις ανεπτυγμένες οικονομίες της Ευρώπης, κυρίως, και τις ΗΠΑ. Το ταλέντο εγκαταλείπει την Ελλάδα, η οποία επένδυσε στους ανθρώπους αυτούς (κυρίως, όμως, οι ίδιοι και οι οικογένειές τους) μέσω της εκπαίδευσης, ώστε τώρα οι οικονομίες άλλων κρατών να εκμεταλλεύονται τις δεξιότητές τους, αποκτώντας στην ουσία δωρεάν υψηλά εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό. Πόση άραγε είναι η ζημία για την ελληνική οικονομία, κοινωνία και επιχειρηματικότητα από το ανεκμετάλλευτο ταλαντούχο ανθρώπινο δυναμικό, για το οποίο επένδυσε πολύ σημαντικά ποσά και για τα οποία δεν έλαβε τίποτε ως επιστροφή από την επένδυση αυτή;

Ο δυναμικός ρόλος της επιχειρηματικότητας και της ιδιωτικής πρωτοβουλίας
Δυστυχώς, τα ανωτέρω ζητήματα που αντιμετωπίζει την τελευταία επταετία η ελληνική κοινωνία και οικονομία δεν είναι τα μοναδικά. Διότι, η Ελλάδα, λόγω γεωγραφικής θέσης, καθώς και της «ατυχίας» της να συνορεύει με την επιθετική Τουρκία, έχει γίνει το επίκεντρο ενός παγκόσμιου ζητήματος, του προσφυγικού-μεταναστευτικού, πληρώνοντας τις αμαρτίες της αμερικανικής και ευρωπαϊκής πολιτικής στον μουσουλμανικό κόσμο, αφήνοντας χάος και αταξία, πολέμους και τρομοκρατία στις χώρες αυτές, οι πληθυσμοί των οποίων αποφάσισαν να μετακινηθούν μαζικά προς τον «παράδεισο» της Ευρώπης.

Ο κρατικός τομέας έχει αποδειχτεί ανεπαρκής για να αντιμετωπίσει μόνος του τα ανωτέρω φλέγοντα ζητήματα, που οδηγούν σε έναν φαύλο κύκλο παρακμής την ελληνική κοινωνία και οικονομία. Είναι, επομένως, επιτακτική η ανάγκη για έναν πιο δυναμικό ρόλο της επιχειρηματικότητας και της ιδιωτικής πρωτοβουλίας. Είναι αναγκαία μια σύμπραξη κράτους και ιδιωτικού τομέα, σε μια σύμπραξη όπου ο τομέας των Ανθρώπινου Δυναμικού θα κληθεί να έχει κομβικό ρόλο. Τις προηγούμενες δεκαετίες, η «ανάπτυξη» της ελληνικής οικονομίας, «ανάπτυξη» που οδήγησε τελικά στο τεράστιο χρέος και την επιβολή λιτότητας, βασίζονταν στις εκατοντάδες δημόσιες υπηρεσίες, οι οποίες στελεχώνονταν με ρουσφετολογικό τρόπο, και όχι με κριτήριο την αξιοκρατία, οδηγώντας τελικά σε χαμηλή παραγωγικότητα και ανταγωνιστικότητα την οικονομία.

Στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης και νέες θέσεις εργασίας
Σήμερα, η Κυβέρνηση και η Τρόικα καλούνται να λύσουν τον γόρδιο δεσμό του ασφαλιστικού. Δυστυχώς, όσο και να περικοπούν οι συντάξεις ή να αυξηθούν τα όρια συνταξιοδότησης, όσο και να αυξάνονται οι ασφαλιστικές εισφορές που πληρώνουν οι επιχειρήσεις επιβαρύνοντας τα οικονομικά τους, το ασφαλιστικό σύστημα της χώρας δεν θα είναι βιώσιμο. Και δεν θα είναι βιώσιμο όσο δεν θα αυξάνεται ο αριθμός των εργαζομένων, και μάλιστα, αυτών που δεν ανήκουν στην «μαύρη εργασία».

Απαιτείται ένα στρατηγικό σχέδιο ανάπτυξης, όπου το δημόσιο και ο ιδιωτικός τομέας οφείλουν να συνεργαστούν προχωρώντας σε επενδύσεις που θα δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας. Θέσεις εργασίας, όμως, που θα καλύπτονται αξιοκρατικά. Και εδώ έρχεται ο στρατηγικός ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Διότι οφείλει όχι μόνο να βρει ένα ανθρώπινο δυναμικό, ικανό και καταρτισμένο, αλλά και να διαμορφώσει ένα περιβάλλον και τις κατάλληλες συνθήκες για να διατηρήσει τους εργαζομένους αυτούς.

Θα πρέπει με άλλα λόγια να λάβει υπόψιν το τί θέλει η νέα γενιά εργαζομένων. Δεν είναι ύψιστη προτεραιότητα για την νέα γενιά εργαζομένων ο πλουτισμός, αλλά η αξιοπρεπή διαβίωση. Ύψιστη προτεραιότητα, όμως, είναι η ποιότητα ζωής, η ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού θα κληθούν, λοιπόν, να διαμορφώσουν τις κατάλληλες συνθήκες, να δώσουν κίνητρα στη νέα γενιά εργαζομένων, χωρίς παράλληλα να επιβαρύνουν τα οικονομικά των επιχειρήσεων. Οφείλουν να δημιουργήσουν ένα οικογενειακό κλίμα μέσα στις εταιρείες και να βρουν τρόπους να ελαττώσουν το κλίμα «ανταγωνισμού» ανάμεσα σε εργαζομένους μέσα στον ίδιο χώρο εργασίας.

Οφείλουν να κάνουν καλύτερες τις συνθήκες διαβίωσης μέσα στον χώρο εργασίας, εάν θέλουν να διατηρήσουν το ταλέντο στο δυναμικό τους. Δεν είναι τα υπέρογκα ποσά στη μισθοδοσία που θα τους κρατήσουν, αλλά το οικογενειακό κλίμα, η αναγνώριση της εργασίας τους, ο σεβασμός από τους συναδέρφους και τους ανωτέρους τους, το συναίσθημα πως προσφέρουν και είναι σημαντικοί για την εταιρεία. Οφείλουν, όμως, και να δώσουν ακόμη περισσότερες ευκαιρίες στους νέους.

Η πολυπολιτισμικότητα της ελληνικής κοινωνίας μέσα στις επιχειρήσεις
Ο τομέας του Ανθρώπινου Δυναμικού, όμως, οφείλει να αποκτήσει έναν ακόμη σημαντικό ρόλο για την ελληνική κοινωνία. Αυτόν της ενσωμάτωσης των προσφύγων και μεταναστών, όταν κάποια στιγμή καταλαγιάσει το φαινόμενο της μετακίνησης πληθυσμών από αναπτυσσόμενες ή εμπόλεμες περιοχές του πλανήτη. Η ελληνική κοινωνία είναι αναγκασμένη να αποδεχτεί τη νέα πραγματικότητα αλλά και να κατανοήσει πως είναι προς το συμφέρον της, όσοι άνθρωποι τελικά παραμείνουν στη χώρα να μπορέσουν να ενσωματωθούν στην ελληνική κοινωνία και να αφομοιώσουν τις αξίες μας. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού θα κληθούν να εκφράσουν την πραγματικότητα της πολυπολιτισμικότητας της ελληνικής κοινωνίας και μέσα στις επιχειρήσεις, βλέποντας ποιες είναι οι εταιρικές ανάγκες και που μπορούν να ενσωματωθούν οι άνθρωποι αυτοί, ανάλογα με τις δεξιότητες που διαθέτουν.

Δεν είναι όμως μόνο προς το συμφέρον της ελληνικής κοινωνίας να ενσωματωθούν οι άνθρωποι αυτοί όσο πιο γρήγορα. Κάτι που έχει γίνει πλέον με μετανάστες από την Αλβανία, την Βουλγαρία, καθώς και χώρες από την π. Σοβιετική Ένωση. Είναι και προς το συμφέρον των ίδιων των επιχειρήσεων. Πλέον, στην Ελλάδα ένας στους δέκα κατοίκους, άρα και καταναλωτές, δεν έχει ελληνικές ρίζες. Είναι αναγκαία άρα η κατανόηση των αναγκών, των προτιμήσεων και των ιδιαιτεροτήτων των ανθρώπων αυτών. Και αυτό μπορεί να γίνει με την ενσωμάτωση αλλοδαπών εργαζομένων στις επιχειρήσεις. Τέλος, μια τέτοια στρατηγική θα βοηθήσει πολύ και τις επιχειρήσεις που επιδιώκουν να αποκτήσουν μεγαλύτερη εξωστρέφεια, ιδίως προς αναδυόμενες αγορές (π.χ. Ιράν), έχοντας στο Δυναμικό τους, και άρα στην ομάδα διαπραγμάτευσης για συμφωνίες σε ξένες αγορές, εργαζομένους αντίστοιχων εθνικοτήτων, οι οποίοι θα μπορούν να μιλούν τη «γλώσσα» αυτών των αγορών.

Ο Αριστοτέλης… HR Manager

Την πρώτη θέση στη λίστα που δημοσίευσε το MIT με τίτλο «Most Famous People of the Past 6,000 Years» έλαβε ο μαθητής του Πλάτωνα και δάσκαλος του Αλεξάνδρου του Μέγα, Αριστοτέλης. O Αριστοτέλης εισέρχεται στην Ακαδημία του Πλάτωνα σε ηλικία 17 ετών και παραμένει εκεί έως τα 37 του έτη, αιτιολογώντας την άμεση σύνδεσή του όχι μόνο με τον ίδιο τον Πλάτωνα αλλά και με άλλους στοχαστές όπως ο Εύδοξος και ο Ξενοκράτης. Τα έργα του αναφέρονται σε πολλαπλά είδη επιστημών, όπως φυσική, βιολογία, ζωολογία, μεταφυσική, λογική, ηθική, ποίηση, ρητορική, πολιτική κ.ά, και συνολικά συνιστούν το πρώτο ολοκληρωμένο σύστημα στη Δυτική Φιλοσοφία. O Αριστοτέλης υπήρξε φυσιοδίφης, φιλόσοφος, δημιουργός της λογικής και ο σημαντικότερος από τους διαλεκτικούς της αρχαιότητας.

Ο ίδιος οδηγήθηκε αρχικά στις απόψεις του πλατωνισμού όμως μετά το θάνατο του δασκάλου του κατευθύνθηκε σε εμπειρικές μελέτες και μετατοπίζεται στον εμπειρισμό. Η διαφοροποίησή του από τον Πλάτωνα αποτυπώνεται άριστα και στη νωπογραφία του Ραφαήλ, «Η Σχολή των Αθηνών» στην οποία η χειρονομία του Αριστοτέλη προς τη γη αντιπροσωπεύει την αντίληψή του σχετικά με την απόκτηση της γνώσης μέσω της εμπειρικής παρατήρησης και των αισθήσεων, ενώ στον αντίποδα ο Πλάτωνας δείχνει προς τον ουρανό, όπου εδράζονται σύμφωνα με τον ίδιο οι Ιδέες. Σύμφωνα με τον Αριστοτέλη ο σκοπός των ανθρώπινων ενεργειών, είναι η ευδαιμονία, την οποία ορίζει ως ενέργεια σύμφωνη με την αρετή. Η αρετή, όταν κυριαρχεί στα πάθη και στις ορμές, τα ρυθμίζει, παίζοντας το ρόλο του μέτρου ανάμεσα στις δύο ακρότητες, στην υπερβολή και την έλλειψη. Τοποθετώντας ωστόσο τον Αριστοτέλη στη θέση του HR Manager, ποια είναι εκείνα τα χαρακτηριστικά του που θα τον έκαναν να ξεχωρίσει, επηρεάζοντας τη λειτουργία ολόκληρου του τμήματος.

«Τα αγαθά κόποις κτώνται» ανέφερε ο ίδιος χαρακτηριστικά φανερώνοντας μία από τις βασικές του πεποιθήσεις που θα έβρισκαν εφαρμογή σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού. Λαμβάνοντας υπόψη το γνωμικό που αποδίδεται στον Αριστοτέλη «Για να γίνει κανείς ικανός σ’ οποιοδήποτε επάγγελμα τρία πράγματα χρειάζονται: φύση, μελέτη και πρακτική εξάσκηση» αντιλαμβάνεται κανείς ότι θα έδινε ιδιαίτερη έμφαση στην ανάπτυξη και τη συνεχή εκπαίδευση των ανθρώπων. Παράλληλα, θα ήταν υπέρμαχος της ομαδική εργασίας και της ενίσχυσης της καθώς ο ίδιος ανέφερε ότι «Το όλον είναι μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών του». Από την άλλη πλευρά, η άμιλλα αποτελεί σημαντικό συστατικό για τη νίκη, όμως ως άμιλλα ορίζεται η τάση να φτάσει κανένας τον άλλον, που τον θαυμάζει, ή και να τον ξεπεράσει, χωρίς να αισθάνεται φθόνο, αν ο άλλος τον ξεπερνάει.

HR Metrics: Οι αριθμοί είναι φίλοι μας

Τα HR metrics μερικές φορές παραβλέπονται από τις επιχειρήσεις, οι οποίες συχνά υποθέτουν ότι είναι ιδιαίτερα πολύπλοκα. Ωστόσο, τα HR metrics μπορούν να βοηθήσουν στην αποκάλυψη τόσο των δυνατών όσο και των αδύνατων σημείων μίας εταιρείας. Επίσης, συμβάλλουν στην αναγνώριση των περιοχών αυτών που χρήζουν περαιτέρω βελτίωσης καθώς και αυτών που πρέπει να αξιοποιήσει. Από την αποδοτικότητα του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού μέχρι την αποκάλυψη του ακριβούς κόστους μίας νέας πρόσληψης, τα HR metrics αποδεικνύονται πολύτιμα για την αξιολόγηση της επιχείρησης και τη χάραξη των κατάλληλων στρατηγικών.

Οι πλέον δημοφιλείς και χρήσιμες μετρικές για τη διεύθυνση HR είναι:
1. Κόστος ανά πρόσληψη: Αποτελεί μία από τις πλέον δημοφιλείς HR μετρικές, η οποία μπορεί να αποκαλύψει πόσο στην πραγματικότητα κοστίζει στην επιχείρηση η πρόσληψη ενός καινούργιου εργαζόμενου.
2. Έσοδα ανά εργαζόμενο: Παρόμοιες με την παραπάνω, αυτές οι μετρικές μπορούν να σας αποκαλύψουν πόσα έσοδα προσφέρει στην εταιρεία κάθε ένας από τους εργαζόμενους.
3. Absence rate: Μία από τις πιο απλές μετρικές για το ΗR, η οποία προσφέρει μία εικόνα για το πόσες μέρες οι εργαζόμενοι απουσιάζουν, ενώ μπορεί να αποτελέσει και ένδειξη για τα επίπεδα ικανοποίησης.
4. Κόστος παροχών: Αυτές οι μετρικές προσφέρουν μία εικόνα για το πόσο κοστίζει το πακέτο παροχών ανά εργαζόμενο.
5. Ικανοποίηση: Από τις πλέον δύσκολες είναι οι μετρικές που αποκαλύπτουν πόσο ικανοποιημένοι είναι οι εργαζόμενοι της εταιρείας. Η ικανοποίηση είναι πιο αφηρημένη έννοια, και οι έρευνες ικανοποίησης είναι ο μόνο τρόπος για τη συγκέντρωση των απαιτούμενων για αυτά τα HR metrics δεδομένα.
6. Turnover: Αυτά τα HR metrics είναι σχετικά απλές και προσφέρουν μία εικόνα για το πόσοι εργαζόμενοι αποχωρούν από την εταιρεία σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα.
7. Θητεία (Tenure): Αντίθετα, οι συγκεκριμένες μετρικές αναδεικνύουν το μέσο χρονικό διάστημα που οι εργαζόμενοι παραμένουν στην εταιρεία.
8. Turnover κόστη: Αυτές οι HR μετρικές μπορεί να εκπλήξουν πολλούς εργοδότες, καθώς δείχνουν πόσο πολύ κοστίζει η απώλεια ενός εργαζομένου, με βάση το κόστος απομάκρυνσης, το κόστος της κενής θέσης, το κόστος της νέας πρόσληψης καθώς και το κόστος της εκπαίδευσης του αντικαταστάτη.
9. Χρόνος κάλυψης κενών θέσεων (Time to fill): Αυτές οι HR μετρικές αποδεικνύουν την αποτελεσματικότητα του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και μετρούν τον χρόνο που απαιτείται για την κάλυψη μία κενής θέσης μέσα στην εταιρεία.

Υπάρχουν πολλές ακόμα HR μετρικές που μπορούν να χρησιμοποιηθούν ώστε να αποκαλύψουν την απόδοση και τις επιδόσεις διάφορων πλευρών του επιχειρείν και σήμερα υπάρχουν πλέον διαθέσιμα πλήθος προγραμμάτων και HR συστημάτων που μπορούν να βοηθήσουν σε αυτή την προσπάθεια και να καταστήσουν την αξιοποίηση των HR metrics πιο απλή και αποτελεσματική.

Συνδέοντας τα HR metrics με το επιχειρείν
Η αξιοποίηση των HR metrics μπορεί να αποτελέσει έναν πολύτιμο πόρο στην προσπάθεια καθιέρωσης της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων ως στρατηγικού εταίρου, καθώς μπορούν να αποκαλύψουν σημαντικές ευκαιρίες αλλά και περιοχές βελτίωσης, ενώ ταυτόχρονα συμβάλουν στο χτίσιμο ενός ισχυρού business case που μπορεί να λειτουργήσει ως σύμμαχος της διεύθυνσης HR όταν προτείνει καινούργια προγράμματα ή δράσεις στη διοίκηση της εταιρείας.

Οι μετρικές δεν είναι παρά ποσοτικοποιημένες μετρήσεις της απόδοσης. Χωρίς αυτές, η απόδειξη της επίτευξης των επιθυμητών αποτελεσμάτων είναι ιδιαίτερα δύσκολη, ενώ η απόδειξη της υπευθυνότητας και της αξιοπιστίας του ατόμου και της ομάδας είναι σχεδόν αδύνατη. Καθώς οι μετρικές παρέχουν στους managers το είδος των πληροφοριών που χρειάζονται για να βελτιώσουν τις αποφάσεις τους, αποτελούν ουσιαστικά ένα πολύτιμο διαχειριστικό εργαλείο. Για να έχουν, όμως, τα απαιτούμενα αποτελέσματα, οι μετρικές αυτές θα πρέπει να είναι τέτοιες ώστε να συμβάλλουν στη συνολική επιτυχία της εταιρείας και να παρέχουν τις πληροφορίες που θα οδηγήσουν την εταιρεία στη λήψη πιο αποτελεσματικών αποφάσεων.

Κάποιες συμβουλές και βήματα, ώστε να διασφαλιστεί η αποτελεσματική για την επιχείρηση αξιοποίηση των HR metrics περιλαμβάνουν:

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΤΙΣ ΚΑΤΑΛΛΗΛΕΣ ΚΑΙ ΜΕ ΝΟΗΜΑ ΓΙΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ ΜΕΤΡΙΚΕΣ: Τα HR metrics θα πρέπει να εντοπίζουν και να μετρούν όλα όσα έχουν αξία για την εταιρεία, αλλά και όλα όσα είναι αξιοποιήσιμα, δηλαδή δεδομένα που περιγράφουν με βέλτιστο τρόπο τα όσα συμβαίνουν μέσα στον εργασιακό χώρο. Υπάρχουν πολλές μετρικές που θα πρέπει να εξετάσει το τμήμα HR, αλλά δεν είναι όλες ίδιες ούτε ίσες. Ας πάρουμε για παράδειγμα το turnover, το οποίο μπορεί να μετρηθεί με πολλούς τρόπους, όπως:

  • turnover νέων προσλήψεων
  • εθελοντικό turnover
  • μη εθελοντικό turnover.

Σε κάποιες εταιρείες, η αποχώρηση εργαζομένων μπορεί να επηρεάσει την οικονομική απόδοση. Ωστόσο, για κάποιες άλλες εταιρείες το turnover μπορεί να μην είναι μία σημαντική μετρική, καθώς μπορεί να μην επηρεάζει την κερδοφορία ή τις επιχειρηματικές επιδιώξεις.

ΜΕΤΡΗΣΤΕ ΤΑ «ΜΗ ΑΠΤΑ» (INTANGIBLES): Πολλές μη απτές πλευρές του επιχειρείν μπορούν να μετρηθούν, και μάλιστα με ακρίβεια, μέσω προσεκτικής παρατήρησης, ερευνών και αξιολογήσεων. Για παράδειγμα, οι έρευνες για τη δέσμευση των εργαζομένων μπορούν να φωτίσουν και να δείξουν ποιες επενδύσεις για πρωτοβουλίες ενίσχυσης της δέσμευσης αποδίδουν, ποιες δεν είναι αποτελεσματικές, καθώς και το ποιες αλλαγές πρέπει ή μπορούν να γίνουν σε ότι αφορά τις αποφάσεις και τις δράσεις που αφορούν στο employee engagement. Η δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού, με τη σειρά του, έχει άμεση επίδραση στην απόδοση της εταιρείας σε επίπεδο αφοσίωσης των πελατών, κερδοφορίας, παραγωγικότητας, turnover, ασφάλειας και απουσιών.

ΜΙΛΗΣΤΕ ΤΗ ΓΛΩΣΣΑ ΤΟΥ MANAGEMENT: Αναγνωρίστε τι είναι αυτό που σπουδαιολογεί η διοίκηση. Είναι σημαντικό, η διεύθυνση του Ανθρώπινου Δυναμικού να μπορεί να παρουσιάσει βασικά HR metrics και επιχειρηματικούς δείκτες στα ανώτερα διοικητικά στελέχη της εταιρείας. Μιλώντας την ίδια γλώσσα και χρησιμοποιώντας τα ίδια νούμερα με τον CFO και τον CEO, το τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων επιδεικνύει γεγονότα που μπορούν να καθοδηγήσουν το επιχειρείν και να παρακολουθήσουν ζητήματα που επιδρούν στην επιχείρηση ως σύνολο. Αν η διοίκηση της εταιρείας εστιάζει στις επιπτώσεις του προϋπολογισμού, στις ταμειακές ροές, στις πωλήσεις και στα έσοδα, ως HR θα πρέπει να διασφαλίσετε ότι μεταφέρετε το πώς επηρεάζουν τα δεδομένα σας όλα αυτά. Σε ότι αφορά τους managers των επιμέρους τμημάτων, θα πρέπει επίσης να διασφαλίσετε ότι οι προσφερόμενες προς αυτούς πληροφορίες έχουν νόημα για το τμήμα τους.

ΣΥΝΔΕΣΤΕ ΤΙΣ… «ΤΕΛΕΙΕΣ»: Αναγνωρίστε και διακρίνετε τις σχέσεις ανάμεσα στα δεδομένα και τις τρέχουσες διαδικασίες και προγράμματα της εταιρείας. Για παράδειγμα, πώς οι στρατηγικοί στόχοι συνδέονται με τις βελτιωμένες βαθμολογίες απόδοσης; Πώς συνδέονται τα εκπαιδευτικά προγράμματα με την υψηλότερη ποιότητα των προϊόντων; Θα πρέπει να μεταφράσετε τις σχέσεις αυτές σε δράσεις και να εξηγήσετε πώς τα δεδομένα μπορούν να επηρεαστούν ή να βελτιωθούν.


Τι πραγματικά μετρούν οι εταιρείες
Σύμφωνα με την HR Metrics Best Practices Survey του HR Daily Advisor, η οποία δημοσιεύτηκε τον περασμένο Ιούλιο, και στην οποία συμμετείχαν 604 στελέχη, από διάφορους κλάδους από όλο τον κόσμο, η πλέον δημοφιλής μετρική ανάμεσα στους συμμετέχοντες αφορούσε το turnover, σε ποσοστό 78%. Μία πλευρά του turnover που φαίνεται να ενδιαφέρει ιδιαίτερα τους συμμετέχοντες, όπως αποκαλύπτει η έρευνα, έχει να κάνει με το κατά πόσο οι αποχωρήσεις είναι οικειοθελείς ή όχι.

Οι συμμετέχοντες στην πλειονότητά τους (71,5%) δήλωσαν ότι δεν μετρούν το κόστος ανά πρόσληψη (Διάγραμμα 1). Ανάμεσα σε αυτούς που προβαίνουν σε τέτοιου είδους μετρήσεις, οι περισσότεροι συνήθως τις χωρίζουν ανάλογα με το επίπεδο της θέσης (κάτι που κάνει το 60,9% των συμμετεχόντων), ή το τμήμα ή την εγκατάσταση (43,8%). Ανάμεσα στους άλλους παράγοντες στους οποίους οι συμμετέχοντες δήλωσαν ότι διακρίνουν τα cost-per-hire metrics συγκαταλέγονται τα: recruitment fees/sourcing, ειδικές δεξιότητες, πωλήσεiς vs. μη πωλήσεις και λειτουργικές δαπάνες του HR. Μόνο μία μικρή μειονότητα από τους συμμετέχοντες δήλωσαν ότι μετρούν την ποιότητα της πρόσληψης (28,5%).

Από αυτούς τους λίγους που μετρούν την ποιότητα, οι περισσότεροι αξιολογούν περισσότερο το πόσο ικανοποιημένος είναι ο hiring manager με τη νέα πρόσληψη, καθώς το 56,7% προσεγγίζει αυτή τη μετρική με αυτή την σκοπιά. Άλλοι παράγοντες που επηρεάζουν την ανάλυση των συμμετεχόντων σχετικά με την ποιότητα της πρόσληψης περιλαμβάνουν το κατά πόσο η νέα πρόσληψη πέρασε τη δοκιμαστική περίοδο, τις πιστοποιήσεις, το ποσοστό των απαιτούμενων δεξιοτήτων που πληρούνται και τα επίπεδα retention και turnover. Σε ότι αφορά άλλες μετρικές γύρω από το recruitment, το εσωτερικό vs. εξωτερικό recruiting φαίνεται να είναι η πλέον δημοφιλής, με το 52,2% των συμμετεχόντων να δηλώνει ότι μετρούν αυτόν τον παράγοντα. Τα ποσοστά interview-to-hire και offer-to-acceptance απασχολούν το 39,5% των εταιρειών, με τους συμμετέχοντες να ενδιαφέρονται σαφώς περισσότερο για την άποψη της καινούργιας πρόσληψης σχετικά με την εμπειρία της όλης διαδικασίας παρά για την άποψη του μέσου υποψηφίου. (Διάγραμμα 2).

Σύμφωνα πάντα με την έρευνα HR Metrics Best Practices, η πλειονότητα των συμμετεχόντων (69%) δήλωσε ότι διαθέτουν μετρικές που περιγράφουν τη σύνθεση του ανθρώπινου δυναμικού της εταιρείας τους, με πολλούς από αυτούς να διαμορφώνουν τις μετρήσεις τους σύμφωνα με παράγοντες όπως το φύλο, η φυλή, η ηλικία, το τμήμα και το επίπεδο (level). (Διάγραμμα 3). Σε ότι αφορά τη δέσμευση και την ικανοποίηση των εργαζομένων, το 57,9% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι διαθέτει σχετικές μετρικές και ότι χρησιμοποιούν μία σειρά από μεθόδους για την παρακολούθηση της δέσμευσης και/ή της ικανοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού. Ο πιο συνηθισμένος τρόπος που χρησιμοποιούν είναι μέσω συνεντεύξεων/ερευνών, με ποσοστό 73%, ενώ ακολουθούν οι βαθμολογίες σε ερωτηματολόγια, με ποσοστό 62,2%. (Διάγραμμα 4, 5).

Ένα ακόμα ενδιαφέρον εύρημα της έρευνας αποτελεί το γεγονός ότι η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (62,2%) δήλωσε ότι δεν διαθέτει μετρικές που σχετίζονται με το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού καθαυτό, όπως για παράδειγμα την απόδοση στην επένδυση (ROI) για νέα προγράμματα, την αναλογία του προσωπικού του τμήματος σε σχέση με τον συνολικό αριθμό των εργαζομένων στην εταιρεία ή την απόδοση μετά από κάποιο εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Τέλος, το 51% των συμμετεχόντων δήλωσαν ότι αξιοποιούν μετρικές για το training, κυρίως όμως σε ότι αφορά το είδος της προσφερόμενης εκπαίδευσης (για παράδειγμα onboarding, δεξιότητες, management, ή κατά πόσο το πρόγραμμα ήταν υποχρεωτικό).

Πηγή διαγραμμάτων: HR Daily Advisor

Viewpoint
HR Metrics: Πολύτιμος Σύμμαχος στη Λήψη Αποφάσεων

Άγγελος Ζαφειρίου, H.R. Generalist, Hertz

Απαραίτητη προϋπόθεση για να αποκτήσει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (εν συντομία ΔΑΔ) στρατηγικό ρόλο σε μια επιχείρηση είναι να αποδείξει τη συνεισφορά στο bottom line της. Αυτό επιτυγχάνεται με τη θέσπιση δεικτών, οι οποίοι βεβαίως δεν μπορούν να είναι αυθαίρετοι ή απλή αντιγραφή δεικτών άλλων επιχειρήσεων, αλλά θα πρέπει να θεσπίζονται με κριτήρια που θέτει η εταιρική στρατηγική. Οι δείκτες ΔΑΔ (HR Metrics) πρέπει να συνδέονται με τη στρατηγική της επιχείρησης αλλά και να προκύπτουν μέσα από τη στρατηγική της. Σε καμία περίπτωση δεν αποτελούν αυτοσκοπό, αντιθέτως η συνεχόμενη ενασχόληση με αυτούς προσθέτει αξία στην επιχείρηση. Η ΔΑΔ οφείλει να εντοπίζει τους δείκτες εκείνους που επηρεάζουν περισσότερο τη στρατηγική της επιχείρησης και να εστιάζει στην ποιοτική ανάλυσή τους. Η παρούσα κρίση έρχεται να τονίσει σε ακόμη μεγαλύτερο βαθμό τη σημασία τέτοιων εργαλείων, καθώς οι ανάγκες για αποτελεσματικότητα, μείωση κόστους, στρατηγικό ρόλο και ανάληψη ευθύνης είναι οι βασικοί άξονες εστίασης από την πλευρά της ΔΑΔ.Τα αποτελέσματα των HR Metrics μπορούν να χωρισθούν σε τρεις κατηγορίες:

  • Παρελθούσα απόδοση
  • Σημερινή κατάσταση
  • Μελλοντική προοπτική.

Κάθε μια από αυτές τις κατηγορίες είναι εξίσου σημαντική και ο συνδυασμός τους δίνει τη συνολική εικόνα της ΔΑΔ. Σε καιρούς κρίσης, όπως βιώνουμε σήμερα, η ΔΑΔ πρέπει να λειτουργεί ως καταλύτης στην προσπάθεια για τη διεύρυνση των δίαυλων επικοινωνίας, η οποία πρέπει να είναι συνεχής με τα στελέχη γραμμής, αλλά και να υπάρχει και μεταξύ του συνόλου, ώστε να διευκολύνεται η συλλογή προτάσεων, είτε για την εξοικονόμηση πόρων, είτε για νέες ευκαιρίες και καινοτόμες λύσεις.

Τα HR Metrics διαμορφώνουν το πλέον πρόσφορο έδαφος για την αποτύπωση της συνεισφοράς του ανθρώπινου κεφαλαίου στην επιχείρηση. Μέσω αυτών μπορεί να πληροφορηθεί η διοίκηση τα ποσοτικά και ποιοτικά χαρακτηριστικά της συνεισφοράς των εργαζομένων στην παραγωγικότητα και στα οικονομικά αποτελέσματα του οργανισμού. Η αποτελεσματική εφαρμογή της πολιτικής παρακολούθησης δεικτών βασίζεται σε δύο βασικές αρχές:

1. Την εφαρμογή των κατάλληλων δεικτών (σε ποσότητα και ποιότητα)
2. Τη συνεργατική προσέγγιση στην επιλογή των κατάλληλων δεικτών.

Οι περισσότερο δημοφιλείς δείκτες (βάσει ερευνών) θα μπορούσαν να χωρισθούν στις κάτωθι κατηγορίες:

1. Επιλογή – Πρόσληψη
2. Εκπαίδευση – Ανάπτυξη
3. Διοίκηση Απόδοσης – Παραγωγικότητα
4. Ικανοποίηση – Διατήρηση
5. Δημογραφικά Στοιχεία Εργαζομένων
6. Λειτουργικοί Δείκτες ΔΑΔ.

Κλείνοντας θα ήθελα να αναφερθώ σε ένα ιδιαίτερα σκληρό άρθρο του 1996 (Thomas Stewart, Editor Fortune), όπου μέσα από αυτό διαφαίνεται η επιτακτική ανάγκη της χρήσης Δεικτών: «Η ΔΑΔ πρέπει να καταργηθεί και οι διαδικασίες της να απορροφηθούν από άλλα τμήματα ή να γίνουν outsourced. Οι ηγέτες της δε μπορούν να περιγράψουν τη συνεισφορά τους στον οργανισμό και την αξία που προσθέτουν με μετρήσιμο και αντικειμενικό τρόπο. Άρα “σκοτώστε” το συγκεκριμένο τμήμα». Η σπουδαιότητα για το σύγχρονο μάνατζμεντ των HR Metrics, εφόσον χρησιμοποιηθούν σωστά, είναι αναμφισβήτητη και σε στρατηγικό αλλά και σε λειτουργικό επίπεδο και μπορεί να προσδώσει την απαραίτητη προστιθέμενη αξία στην ΔΑΔ.

Το μέλλον του HR, μέσα από ένα βραβευμένο πρόγραμμα σπουδών

HR Professional: Από την έναρξη της ακαδημαϊκής χρονιάς 2015-2015 είστε ο νέος Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Πείτε μας λίγα λόγια για τη νέα σας θέση και την καινούργια ομάδα του προγράμματος.

Ιωάννης Νικολάου: Το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών δημιουργήθηκε το 2002 αποτελώντας τότε, και παραμένοντας ακόμη το μοναδικό μεταπτυχιακό στο αντικείμενό του στην Ελλάδα σε δημόσιο πανεπιστήμιο. Οι ιδρυτές του προγράμματος και πρώτοι διευθυντές, Νάνσυ Παπαλεξανδρή και Δημήτρης Μπουραντάς, υπήρξαν και οι ίδιοι πρωτεργάτες της ανάπτυξης του αντικειμένου στη χώρα μας, τόσο σε ακαδημαϊκό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο, εκπαιδεύοντας «στρατιές» στελεχών στη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων. Δεν θα μπορούσαν λοιπόν να κάνουν τίποτα περισσότερο από αυτό που δίδασκαν και διδάσκουν…

Να δώσουν λοιπόν τα «ηνία» του προγράμματος στη νέα γενιά, εφαρμόζοντας στην πράξη την έννοια της «διαχείρισης διαδοχής». Είχα λοιπόν, την τιμή να μου ανατεθεί από την Ειδική Διατμηματική Επιτροπή του Μεταπτυχιακού Προγράμματος η διεύθυνση του μεταπτυχιακού και έχω την χαρά να έχω κοντά μου σε αυτή την προσπάθεια μια ομάδα αξιέπαινων νέων συναδέλφων, όπως οι: Μ. Βακόλα, Α. Πουλυμενάκου, Ε. Νικάνδρου, Λ. Παναγιωτοπούλου, Ε. Αποσπόρη και Ε. Γαλανάκη, οι οποίες αποτελούν μέλη της Διοικητικής ομάδας του προγράμματος, μαζί με τον Δ. Μπουραντά. Στόχος μας είναι να συνεχίσουμε την εξαιρετική δουλειά που έγινε τα προηγούμενα χρόνια, αλλά επίσης να πάμε το πρόγραμμα πολλά βήματα παραπάνω με νέες δράσεις, πρωτοβουλίες και ευκαιρίες τόσο για τους φοιτητές μας και για τους αποφοίτους μας, αλλά και για την κοινότητα της ΔΑΔ γενικότερα.

HR Professional: Ποια είναι τα πλεονεκτήματα της εκπαίδευσης σε Δημόσιο Πανεπιστήμιο;

Ιωάννης Νικολάου: Είναι πολλά τα πλεονεκτήματα της εκπαίδευσης στη ΔΑΔ σε ένα Ίδρυμα του κύρους του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών… Είναι πρώτα απ’ όλα το ιστορικό και «βαρύ» όνομα του πανεπιστημίου μας, η άριστη γνώση της ελληνικής επιχειρηματικής σκηνής, το υψηλό επίπεδο των διδασκόντων που γνωρίζουν πολύ καλά και από «μέσα» την ελληνική πραγματικότητα, το εξαιρετικό δίκτυο των αποφοίτων του που καλύπτουν ένα τεράστιο εύρος θέσεων κλπ. Θα πρέπει επίσης, να σημειώσουμε ότι τα μαθήματα των μεταπτυχιακών προγραμμάτων στο ΟΠΑ πραγματοποιούνται σε ξεχωριστό-αυτόνομο κτήριο, μένοντας «ανεπηρέαστα» από απεργίες, καταλήψεις κ.ά.

HR Professional: Ποιες είναι οι νέες τάσεις στις ελληνικές επιχειρήσεις που έχουν καταστήσει τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού κρίσιμη παράμετρο διαρκούς ανταγωνιστικότητας και επιτυχίας στις σύγχρονες επιχειρήσεις;

Ιωάννης Νικολάου: Πλέον έχει γίνει κατανοητό και από τις μικρότερες επιχειρήσεις της χώρας μας ότι η επένδυση στο Ανθρώπινο Δυναμικό δεν λογίζεται πλέον ως «κέντρο κόστους», αλλά ως πραγματική επένδυση, όχι μόνο για την ανάπτυξη αλλά και για την επιβίωση της επιχείρησης. Για παράδειγμα, η δυσκολία εξεύρεσης νέων ταλαντούχων εργαζομένων, η σημασία της εργασιακής δέσμευσης αλλά και οι παραδοσιακές πρακτικές ΔΑΔ, όπως η κατάλληλη προσέλκυση, επιλογή και εκπαίδευση των εργαζομένων αποτελούν, ειδικά την περίοδο της οικονομικής κρίσης, ιδιαιτέρως σημαντικά θέματα για την ελληνική ΔΑΔ.

Επίσης, οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να αναλάβουν τις ευθύνες τους, στον βαθμό που μπορούν και που τους αναλογεί, συνεισφέροντας στη μείωση της ανεργίας και στην οικονομική ανάπτυξη της χώρας, αποφεύγοντας τον «εύκολο δρόμο» των μειώσεων ή χαμηλών μισθών και των απολύσεων. Σε αυτό το πλαίσιο, λοιπόν, ο ρόλος της ΔΑΔ δεν είναι απλά κρίσιμος αλλά απαραίτητος για τις ελληνικές επιχειρήσεις.

HR Professional: Το Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού από το ΟΠΑ αποτελεί το πρώτο πρόγραμμα στο χώρο του, που προσφέρεται από Ελληνικό Πανεπιστήμιο. Ποιος είναι ο σκοπός και οι προοπτικές καριέρας που καλείται να επιτύχει;

Ιωάννης Νικολάου: Σκοπός μας είναι «η ανάπτυξη στελεχών ικανών να αντιμετωπίσουν με επιτυχία τις σύγχρονες προκλήσεις που συνδέονται με τους ανθρώπους στις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς». Οι απόφοιτοι του ΜΠΣ στη μεγάλη τους πλειοψηφία ακολουθούν καριέρα στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Σύμφωνα με την πιο πρόσφατη έρευνα επαγγελματικής αποκατάστασης των αποφοίτων του προγράμματος (2016), το 75% των αποφοίτων του προγράμματος πλήρους φοίτησης έχει βρει εργασία σε λιγότερο από 6 μήνες μετά την ολοκλήρωση των σπουδών του, ενώ το 67% αυτών απάντησε ότι βρήκε απασχόληση σχετική με το αντικείμενο της ΔΑΔ. Η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (64,2%) δηλώνει ότι η επαγγελματική του πορεία ως σήμερα είχε πολύ μεγάλη σχέση με το αντικείμενο της ΔΑΔ, όπως και η σημερινή του εργασία (66,2%). Συνεπώς, το 70% περίπου θεωρεί ότι το συγκεκριμένο ΜΠΣ βοήθησε πολύ ή πάρα πολύ στην επαγγελματική του πορεία, το 87% δηλώνει ότι είναι πολύ ευχαριστημένο από τις σπουδές του στο πρόγραμμα συνολικά και θα σύστηνε μετά βεβαιότητας το πρόγραμμα σε άλλους υποψήφιους σε ποσοστό 94%.

HR Professional: Ποιες ανάγκες έρχεται να καλύψει το Πρόγραμμα Μερικής Φοίτησης;

Ιωάννης Νικολάου: Το Πρόγραμμα Μερικής Φοίτησης απευθύνεται σε ήδη εργαζόμενους που είτε διαθέτουν εμπειρία στη ΔΑΔ είτε επιθυμούν να ξεκινήσουν καριέρα σε αυτήν. Οι υποψήφιοι πρέπει να έχουν ήδη εργασιακή εμπειρία δύο ετών πριν την έναρξη του μεταπτυχιακού τους. Το μεγάλο πλεονέκτημα του προγράμματος μερικής φοίτησης (το οποίο διεξάγεται δύο απογεύματα την εβδομάδα και ανεξάρτητα από το πρόγραμμα πλήρους φοίτησης) είναι ότι οι φοιτητές που το παρακολουθούν είναι όλοι εργαζόμενοι, κάτι που αντικατοπτρίζεται ανάλογα στον σχεδιασμό των μαθημάτων από τους έμπειρους διδάσκοντες του προγράμματος.

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για τη πρόσφατη διάκρισή σας Recognised for Excellence, 3ων αστέρων, που λάβατε από τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό EFQM. Ποιοι παράμετροι εξασφάλισαν τη βράβευσή σας;

Ιωάννης Νικολάου: Το μεταπτυχιακό μας συμμετείχε για δεύτερη φορά στο διαγωνισμό αριστείας του Ευρωπαϊκού Οργανισμού EFQM (European Foundation for Quality Management) και κατέκτησε τη διάκριση Recognised for Excellence, 3ων αστέρων. Η διάκριση έρχεται να προστεθεί στην προηγούμενη διάκριση EFQM-Committed to Excellence που το Πρόγραμμα είχε λάβει το 2008, αποτελώντας το πρώτο πρόγραμμα Ελληνικού εκπαιδευτικού ιδρύματος που λαμβάνει αυτήν τη διάκριση. Το επίπεδο Recognised for Excellence, 3ων αστέρων απευθύνεται σε οργανισμούς που διαθέτουν πληθώρα εφαρμοσμένων συστημάτων διοίκησης.

Αξιολογείται η αποτελεσματικότητα και η ωριμότητα ενός μεγάλου εύρους συστημάτων (π.χ. στρατηγική, εσωτερικοί-εξωτερικοί πελάτες, επιχειρησιακές λειτουργίες, συνεργάτες, προμηθευτές, οργανωτική δομή, δράσεις του προγράμματος κ.λπ.) ώστε να οδηγήσουν τον οργανισμό στην επίτευξη των στόχων του. Η διάκριση αυτή προσφέρει μια παγκοσμίου κύρους πιστοποίηση αποτελώντας μια εξαιρετικού επιπέδου διεθνής πιστοποίηση του προγράμματος.


Διδάσκουσα: Μαρία Βακόλα, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια

Σκοπός του μαθήματος είναι η κατανόηση της συμπεριφοράς των ατόμων και των ομάδων στον εργασιακό χώρο καθώς και η ανάλυση της συμβολής της ψυχολογίας στις βασικές λειτουργίες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού όπως είναι η επιλογή, η αξιολόγηση της απόδοσης, η εκπαίδευση κ.ά. Τα επιτυχημένα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού είναι υποχρεωμένα να γνωρίζουν τις εφαρμογές της ψυχολογίας στον εργασιακό χώρο και να παρακολουθούν την εξέλιξη αυτών των εφαρμογών. Στο κέντρο της Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού βρίσκεται ο άνθρωπος με αποτέλεσμα να είναι μεγάλης σημασίας τόσο η κατανόηση όσο και η εφαρμογή εννοιών, μεθόδων, πρακτικών και μοντέλων που προέρχονται από την οργανωσιακή ψυχολογία και συμπεριφορά. Πιο συγκεκριμένα, τα περιεχόμενα του μαθήματος στηρίζονται στη παρουσίαση, ανάλυση και κατανόηση θεμάτων, όπως:

  • οι ατομικές διαφορές στον εργασιακό χώρο
  • η παρακίνηση και η εργασιακής ικανοποίηση
  • η ηγεσία και το μάνατζμεντ
  • η δυναμική των ομάδων.

Μέσω πρακτικών παραδειγμάτων, μελετών περίπτωσης, διαλέξεων, ομαδικών και ατομικών ασκήσεων, παρουσιάσεων και από στελέχη της αγοράς αναλύεται το σύνολο των εννοιών, μεθόδων και πρακτικών που μπορεί ένα στέλεχος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να χρησιμοποιήσει για να βελτιώσει τόσο τις πρακτικές της επιχείρησης όπου εργάζεται όσο και την προσωπική του απόδοση.

Διδάσκουσα: Ειρήνη Νικάνδρου, Επίκουρη Καθηγήτρια

Η εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού έχει σαν στόχο να προσθέτει αξία στο βασικότερο συντελεστή – τον άνθρωπο, ώστε να μπορεί να αντιμετωπίζει τις εργασιακές προκλήσεις. Τα νέα δεδομένα στην αγορά εργασίας θέλουν το άτομο ενεργό, έτοιμο να αποκτά συνεχώς γνώσεις, να προσαρμόζεται, να γνωρίζει σε βάθος τον εαυτό του και να χτίζει δίκτυα και σχέσεις ποιότητας. Η ανάπτυξη φιλοσοφίας συνεχούς μάθησης, ευελιξίας, ικανότητας διαχείρισης της πολυπλοκότητας μέσα από ολιστική προσέγγιση είναι το ζητούμενο στο γνωστικό αντικείμενο της Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Εργαζομένων. Το μάθημα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης εργαζομένων κινείται σε τρεις άξονες:

1. Στρατηγική, 2. Διάγνωση και 3. Εκπαιδευτικός Σχεδιασμός. Συνδέουμε την εταιρική στρατηγική με την εκπαίδευση και αναγνωρίζουμε στρατηγικές για την εκπαίδευση στον εργασιακό χώρο. Αναλύουμε τα στοιχεία και τη διαδικασία για διάγνωση των εκπαιδευτικών αναγκών και σχεδιάζουμε εκπαιδευτικές και αναπτυξιακές παρεμβάσεις.

Η προσέγγισή μας εστιάζει αφενός στην ανάπτυξη του θεωρητικού πλαισίου για τη μελέτη της ανάπτυξης γνώσεων, ικανοτήτων, στάσεων και συμπεριφορών και αφετέρου στο σχεδιασμό των κατάλληλων εκπαιδευτικών παρεμβάσεων και μεθόδων. Στο μάθημα χρησιμοποιούμε διαφορετικές εκπαιδευτικές μεθόδους, ώστε ο κάθε φοιτητής να αντλήσει τις απαραίτητες γνώσεις από διαφορετικές μαθησιακές εμπειρίες και να αποσαφηνίζονται και να υποστηρίζονται οι θεωρητικές έννοιες. Μελέτες περίπτωσης, αυτοδιαγνωστικά ερωτηματολόγια, ατομικές και ομαδικές ασκήσεις, μικρής διάρκειας διαλέξεις και συζητήσεις είναι οι εκπαιδευτικές μέθοδοι πάνω στις οποίες δομούνται τα μαθήματα.

Οι φοιτητές έρχονται σε επαφή με νέες, καινοτόμες εκπαιδευτικές προσεγγίσεις, όπως μάθηση μέσω υπηρεσίας, τέχνη και εκπαίδευση, θετική εκπαίδευση κ.λπ. Αξίζει να σημειωθεί ότι δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στο σχεδιασμό ενός ολοκληρωμένου εκπαιδευτικού προγράμματος πάνω στην ανάπτυξη διοικητικών ικανοτήτων, το οποίο οι φοιτητές υλοποιούν σε συνεργασία με δημόσιο ΙΕΚ.

Διδάσκοντες: Ιωάννης Νικολάου, Αναπληρωτής Καθηγητής Αλέξανδρος Παπαλεξανδρής, Επίκουρος Καθηγητής

Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων αποτελεί μια από τις σημαντικότερες δραστηριότητες που καλούνται να πραγματοποιήσουν αποτελεσματικά τα σύγχρονα διοικητικά στελέχη ενός οργανισμού. Κατ’ επέκταση αποτελεί και μια από τις σημαντικότερες λειτουργίες της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Σκοπός του μαθήματος είναι η κατανόηση των βασικών εννοιών που σχετίζονται με την αξιολόγηση της απόδοσης στον οργανωσιακό χώρο, αλλά και η δυνατότητα πρακτικής εφαρμογής των εννοιών αυτών σε έναν σύγχρονο οργανισμό.

Στο πλαίσιο του μαθήματος αναλύονται οι επιμέρους πτυχές και προσεγγίσεις της αξιολόγησης σε όλο της το φάσμα, από τη σημασία της διοίκησης της απόδοσης (performance management) για την σύγχρονη επιχείρηση, μέχρι και τον αποτελεσματικό σχεδιασμό, την ορθή διεξαγωγή και την κατάλληλη διασύνδεση ενός συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης με άλλα συστήματα και λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Επίσης, μέσω πρακτικών παραδειγμάτων, μελετών περίπτωσης, διαλέξεων και άλλων σύγχρονων μαθησιακών μεθόδων, αναλύεται το σύνολο των εννοιών, μεθόδων και εργαλείων που καλείται να χρησιμοποιήσει το στέλεχος ανθρωπίνων πόρων. Συγκεκριμένα, παρουσιάζονται σύγχρονα εργαλεία μέτρησης της απόδοσης, όπως το Balanced Scorecard, η αξιολόγηση 360ο, η στοχοθεσία κ.ά. καθώς επίσης καθορίζεται, με πρακτικά παραδείγματα, ο βέλτιστος τρόπος υλοποίησής τους σε διαφορετικούς οργανισμούς. Περιληπτικά, οι γνωστικοί στόχοι του μαθήματος είναι:

  • να γίνουν κατανοητές οι βασικές έννοιες της αξιολόγησης και της διοίκησης της απόδοσης
  • να αναλυθούν και να αξιολογηθούν οι μέθοδοι και τρόποι αξιολόγησης της απόδοσης και αξιολόγησης προσωπικού
  • να διευκρινιστεί ο ρόλος και η σημασία μεθοδολογιών αξιολόγησης της απόδοσης, όπως το Management by Objectives και το Balanced Scorecard
  • να παρουσιασθεί και να αναλυθεί πρακτικά η διαδικασία σχεδιασμού και υλοποίησης ενός συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης.

«Το ΜΠΣ στη ΔΑΔ ξεχωρίζει για την άρτια δομή του, καθώς και την εφαρμοσμένη γνώση, την οποία παρέχει στους φοιτητές του οργανώνοντας μεταξύ άλλων σημαντικές δράσεις σύνδεσης της αγοράς εργασίας με τον ακαδημαϊκό χώρο».
Μυρτώ Φραγκάτου, Απόφοιτη Μερικής Φοίτησης 2009-2011, Group Recruitment & Development Manager, Pharmathen

«Το συγκεκριμένο πρόγραμμα είναι μία ευκαιρία προσωπικής ανάπτυξης για όσους θέλουν να εισαχθούν στο χώρο του HR. Το πιο σημαντικό είναι ότι σου δίνει τη δυνατότητα να αποκτήσεις μία πλήρη εικόνα για όλες τις λειτουργίες ενός HR τμήματος αλλά κυρίως έναν τρόπο σκέψης ώστε να μπορείς να αντιμετωπίσεις κάθε πιθανό πρόβλημα που ίσως αντιμετωπίσεις σε αντίστοιχη θέση».
Όλγα Κυριάκου, Απόφοιτη Πλήρους Φοίτησης 2013-2014, Recruitment Consultant @ Kariera.gr | IT Recruitment | Careerbuilder Greece

«Ένα μεταπτυχιακό πρόγραμμα εφάμιλλο αντίστοιχων ξένων πανεπιστημίων. Εξαιρετική η οργάνωση, τα μαθήματα εξόχως ενδιαφέροντα και οι διδάσκοντες άριστα καταρτισμένοι, πάντα κοντά στους φοιτητές και με πολύ αρμονική συνεργασία. Αισθάνομαι πραγματικά τυχερή που είχα την ευκαιρία να το παρακολουθήσω».
Μαρία Παπαγεωργίου, Απόφοιτη Μερικής Φοίτησης 2005-2007, Training Co-ordinator, TITAN AE

«Σε μια εποχή όπου ο τομέας της παιδείας απαξιώνεται και οι διαθέσιμοι σχετικοί πόροι όλο και μειώνονται, το ΜΠΣ στη ΔΑΔ αποτελεί πρότυπο ανταγωνιζόμενο διεθνώς καταξιωμένα προγράμματα μεγάλων πανεπιστημιακών ιδρυμάτων. Πλέον, έχει ένα ισχυρό όνομα στην αγορά και σίγουρα οι απόφοιτοί του προγράμματος προτιμώνται από δυνητικούς εργοδότες».
Γρηγόρης Ντοβίνος, Απόφοιτος Πλήρους Φοίτησης 2007-2008, Senior Consultant, Adecco

Εφεύρεση εργαζομένου στο πλαίσιο της παροχής εργασίας

Ωστόσο, κρίσιμο για την ενεργοποίηση της προστασίας του πνευματικού δικαιώματος θεωρείται το κριτήριο της ελεύθερης δράσης του δημιουργού, κατά πόσο δηλαδή το πρωτότυπο δημιούργημα προέκυψε από ανεξάρτητη δραστηριότητα ή εντός πλαισίου παροχής εξαρτημένης εργασίας. Στην ελληνική νομοθεσία περί Πνευματικής Ιδιοκτησίας (Ν 2121/93) περιλαμβάνεται διάταξη, η οποία προβλέπει ότι ο μισθωτός που δημιουργεί έργο σε εκτέλεση εργασιακής σύμβασης καθίσταται αυτοδίκαια δικαιούχος του περιουσιακού και ηθικού δικαιώματος και στον εργοδότη μεταβιβάζονται μόνο οι εξουσίες από το περιουσιακό δικαίωμα, προκειμένου να εκπληρωθεί ο σκοπός της σύμβασης εργασίας. Αυτό βέβαια υπό την προϋπόθεση μη ύπαρξης αντίθετης συμφωνίας. Στην κατηγορία αυτή ανήκει το περιουσιακό δικαίωμα επί έργου -κατά την εκτέλεση υπηρεσιακού καθήκοντος- μισθωτού του Δημοσίου ή ΝΠΔΔ. Αντίστοιχα, λειτουργεί η ελληνική νομοθεσία και για τα προγράμματα ηλεκτρονικού υπολογιστή, τα οποία δημιουργούνται από μισθωτό υπάλληλο σε εκτέλεση της εργασιακής του σύμβασης.

Μία «εφεύρεση» συνδυάζει την ανθρώπινη πνευματική και τεχνική δραστηριότητα και πέραν του γεγονότος ότι μπορεί να αποτελέσει για τον δημιουργό της πηγή σημαντικού οικονομικού οφέλους, τον ωφελεί και ηθικά σε βάθος χρόνου, ως επίτευγμα. Νομικά, οι εφευρέσεις των εργαζομένων στα πλαίσια της εργασίας τους ρυθμίζονται σήμερα από τα άρθρ. 6 §§ 4-8 του Ν 1733/87. Οι διατάζεις αυτές έχουν σιωπηρά αντικαταστήσει τις ρυθμίσεις του άρθρ. 668 ΑΚ, διαχωρίζοντας τις εφευρέσεις ενός εργαζομένου στα πλαίσια παροχής της εργασίας του σε τρεις κατηγορίες: α. την εξαρτημένη, β. την υπηρεσιακή και γ. την ελεύθερη. Κάνοντας λόγο για εξαρτημένη εφεύρεση, εννοούμε εκείνη που για να πραγματοποιηθεί, ο εργαζόμενος έκανε χρήση μέσων, πληροφοριών ή υλικοτεχνικής υποδομής της επιχείρησης του εργοδότη κατά τη διάρκεια που απασχολούνταν από εκείνον, πλην όμως η παρεχόμενη από αυτόν εργασία δε συνίστατο σε παροχή εφευρετικής εργασίας (άρθρ. 6 § 6 Ν 1733/1987).

Ο εργαζόμενος μιας εξαρτημένης εφεύρεσης καθίσταται είτε αποκλειστικός δικαιούχος αυτής, είτε συνδικαιούχος κατά ποσοστό 60% με τον εργοδότη, εφόσον τηρηθούν τα οριζόμενα από το νόμο. Η ως άνω αναφερόμενη διάταξη προβλέπει και τη δυνατότητα του εργοδότη να εκμεταλλευτεί την εν λόγω εφεύρεση κατά προτεραιότητα έναντι αμοιβής. Αντίθετα, η υπηρεσιακή εφεύρεση αποτελεί το σκοπό πρόσληψης ενός εργαζομένου και το αντικείμενο της σύμβασης εργασίας του. Στην κατηγορία αυτή, δικαιούχος της εφεύρεσης είναι εκ του νόμου ο εργοδότης (άρθρ. 6 § 4 Ν 1733/1987), ωστόσο ο εργαζόμενος δικαιούται τον τίτλο του εφευρέτη στο σχετικό δίπλωμα ευρεσιτεχνίας και επιπρόσθετα έχει τη δυνατότητα διεκδίκησης επιπλέον αμοιβής, υπό την προϋπόθεση ότι η εφεύρεσή του αποδεικνύεται εξαιρετικά ωφέλιμη για τον εργοδότη. Στην τρίτη κατηγορία κατατάσσονται οι εφευρέσεις εκείνες, για την πραγματοποίηση των οποίων δε χρησιμοποιήθηκαν τα μέσα της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της παροχής εργασίας, το αντικείμενο της οποίας δεν ήταν η παροχή εφευρετικής εργασίας (άρθρ. 6 § 4 Ν 1733/1987).

Δικαιούχος της ελεύθερης εφεύρεσης είναι κατ’ αποκλειστικότητα ο εργαζόμενος. Η ιδιαιτερότητα της ελεύθερης εφεύρεσης, είναι ότι σε αυτή χωρεί έγκυρη εφευρετική ρήτρα μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη με περιεχόμενο υπόσχεσης ή εκχώρησης, εννοώντας ότι ο εργαζόμενος μελλοντικά δύναται είτε να μεταβιβάσει στον εργοδότη του το δικαίωμα της εφεύρεσης, είτε να το αποκτήσει παράγωγα ο εργοδότης, μόλις αυτό θεμελιωθεί στο πρόσωπο του εργαζόμενου. Αντίστοιχη δυνατότητα δεν προβλέπει ο νόμος για τις άλλες δύο κατηγορίες. Σε κάθε περίπτωση, μια εφεύρεση, όταν αυτή λαμβάνει χώρα κατά την εκτέλεση εργασίας, θα αποκτήσει τα χαρακτηριστικά που θα της προσδώσει το περιεχόμενο της υπογραφείσας μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη σύμβασης εργασίας, το οποίο και τελικά θα καθορίσει ποιος είναι ο δικαιούχος της.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Η Lidl είναι οι άνθρωποί μας, και η επιτυχία μας είναι επιτυχία των ανθρώπων μας

HR Professional: Πόσο σημαντική είναι η ανάπτυξη και η εξέλιξη των ανθρώπων σας και τί πιστεύετε ότι σας χαρακτηρίζει ως εργοδότες;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Οι άνθρωποί μας είναι αυτό που είμαστε σήμερα. Η επιτυχία μας είναι και επιτυχία τους και δημιουργεί μελλοντικές ευκαιρίες εξέλιξης, τόσο για την επιχείρηση, όσο και για τον κάθε συνεργάτη μας χωριστά. Η δικαιοσύνη, η αλληλοεκτίμηση και η αλληλοϋποστήριξη είναι στοιχεία που μας χαρακτηρίζουν ως εργοδότες, ενώ ο έπαινος, η αναγνώριση και η αποδοχή κριτικής, είναι αυτά που καθορίζουν καθημερινώς το εργασιακό μας περιβάλλον. Γιατί γνωρίζουμε πάρα πολύ καλά, ότι δίχως ικανούς, πρόθυμους, αλλά και απόλυτα εναρμονισμένους συνεργάτες με το όραμα και τις αξίες της επιχείρησής μας, όλο αυτό που έχουμε καταφέρει μέχρι σήμερα, δεν θα μπορούσε να συμβεί.

HR Professional: Πώς επενδύετε στο ανθρώπινο δυναμικό, και πώς βοηθάτε σε πρακτικό επίπεδο την ανάπτυξη και την εξέλιξή του;

Νικολέττα Κολομπούρδα: H Lidl επενδύει συνεχώς και απλόχερα σε διαγνωστικά εργαλεία και προγράμματα εξέλιξης και ανάπτυξης για τους ανθρώπους της. Είναι πολύ σημαντικό για εμάς να εντοπίσουμε την ιδιαίτερη δυναμική, τα ιδιαίτερα ταλέντα, αλλά και τα προσωπικά χαρίσματα του κάθε συνεργάτη μας και να τον υποστηρίξουμε μέσα από όσα μπορεί να του προσφέρει ένα εργασιακό περιβάλλον σαν και το δικό μας, να εξελιχθεί τόσο σε επαγγελματικό, όσο και σε προσωπικό επίπεδο. Είναι και ο λόγος που η Lidl επενδύει στην εκπαίδευση τόσο για το υφιστάμενο, όσο και για το μελλοντικό προσωπικό της.

HR Professional: Θέλετε να μας δώσετε μερικά παραδείγματα;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Επενδύουμε σε Προγράμματα Τριτοβάθμιας Εκπαίδευσης, για νέους που είναι απόφοιτοι λυκείου, θέλουν να σπουδάσουν στο εξωτερικό και να αποκτήσουν ένα διεθνώς αναγνωρισμένο τίτλο σπουδών, συνδυάζοντας τα πλεονεκτήματα των σπουδών, αλλά και της παράλληλης εργασίας, μιας και καθ’ όλη τη διάρκεια των σπουδών τους οι ίδιοι συνεχίζουν να αμείβονται κανονικά, κι εμείς από την πλευρά μας ευελπιστούμε να τους κάνουμε μελλοντικούς συνεργάτες μας (Πρόγραμμα DHBW).

Έχουμε το διετές Πρόγραμμα Εκπαίδευσης International Trainee που αφορά απόφοιτους πανεπιστημίων με μικρή ή καθόλου επαγγελματική εμπειρία. Τα Προγράμματα Βασικής Εκπαίδευσης και Μετεκπαίδευσης για κάθε θέση και αντικείμενο εργασίας. Τα Προγράμματα Ανάπτυξης Δεξιοτήτων, που είναι εξατομικευμένα για τα στελέχη όλων των κατευθύνσεων και διευθύνσεων. Αλλά και τα Προγράμματα Εξέλιξης, που αφορούν Προϊσταμένους, Διευθυντές, Γενικούς Διευθυντές και Μέλη της Διοίκησης μας.

Μέσα από μια τέτοια επένδυση διαμορφώνουμε τους αυριανούς ηγέτες μας, υποστηρίζουμε τις μελλοντικές προαγωγές μας και εφοδιάζουμε τους συνεργάτες μας με όλα όσα χρειάζονται σε ομαδικό, αλλά και σε προσωπικό επίπεδο, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της θέσης που κατέχουν τώρα, ή πρόκειται να αποκτήσουν μελλοντικά μέσα από κάποια προαγωγή τους.

HR Professional: Πώς καλύπτετε τις νέες θέσεις εργασίας που προκύπτουν;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Οι νέες θέσεις εργασίας που προκύπτουν, πρωταρχικά καλύπτονται από το ίδιο μας το δυναμικό και ενθαρρύνουμε τις μετακινήσεις σε διαφορετικούς τομείς εντός της επιχείρησης. Όταν οι νέες θέσεις εργασίας που προκύπτουν δεν καλύπτονται από το ίδιο μας το δυναμικό και αναζητούμε νέους συνεργάτες, τότε τα κριτήρια αξιολόγησής μας είναι υψηλά, συγκεκριμένα και συμβατά με τη θέση εργασίας. Για να γίνει η πρόσληψη ενός νέου συνεργάτη θα πρέπει να το συναποφασίσουν τουλάχιστον δύο άτομα, ενώ πάντοτε έχουμε και τη συμμετοχή του άμεσα προϊσταμένου.

Επίσης, φροντίζουμε να υποδεχόμαστε τους νέους συνεργάτες μας – ιδιαίτερα κατά την πρώτη ημέρα εργασίας τους – με προσοχή και καλά προετοιμασμένοι, ώστε να νιώσουν ότι βρίσκονται σε ένα ασφαλές και φιλόξενο εργασιακό περιβάλλον, έτοιμο να τους βοηθήσει και να τους υποστηρίξει, ώστε να εκδηλώσουν και να εκφράσουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Γι’ αυτό εκπαιδεύουμε σε προσωπικό επίπεδο τον κάθε συνεργάτη μας χωριστά, για τη θέση που πρόκειται να αναλάβει, ενώ φροντίζουμε να ελέγχουμε την πορεία και την επιτυχία της εκπαίδευσής του.

HR Professional: Αναγνωρίζοντας τη σπουδαιότητα των ανθρώπων που εργάζονται για εσάς, ποιες είναι οι πολιτικές που ακολουθείτε σε επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Ο κάθε άνθρωπος που εργάζεται για εμάς, δεν είναι ένας απλός υπάλληλος, είναι ένας πολύτιμος και σπουδαίος συνεργάτης, και έτσι ακριβώς του συμπεριφερόμαστε και τον αντιμετωπίζουμε, ανεξάρτητα από τη θέση που έχει ή το χρονικό διάστημα που βρίσκεται μαζί μας. Φροντίζουμε λοιπόν, το ανθρώπινο δυναμικό μας να μας αναγνωρίζει ως έναν ελκυστικό εργοδότη, να μας εκτιμά, να χαίρεται που συνεργάζεται μαζί μας και φυσικά – όπως κι εμείς – έτσι και το κάθε άτομο χωριστά, να είναι απόλυτα ικανοποιημένο από τη συνεργασία μας.

HR Professional: Υπάρχει κάτι άλλο εξίσου σημαντικό που κάνετε για τους ανθρώπους που εργάζονται για εσάς;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Θέλουμε ο κάθε άνθρωπος που εργάζεται για μας να μπορεί να συνδυάσει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το επάγγελμά του, τις οικογενειακές του υποχρεώσεις, αλλά και να έχει ελεύθερο χρόνο για τα προσωπικά του ενδιαφέροντα. Θέλοντας να προσφέρουμε αυτή την ισορροπία ζωής για κάθε συνεργάτη μας, καθορίζουμε μαζί τα ωράρια και τις συνθήκες εργασίας του, αμείβοντάς τον παράλληλα για την απόδοση και τη δραστηριότητά του, ανάλογα με τη θέση που κατέχει στην ιεραρχία της εταιρείας μας, αλλά και τις ιδιαίτερες συνθήκες που επικρατούν κάθε φορά στην αγορά εργασίας. Συζητάμε και αξιολογούμε σε τακτά χρονικά διαστήματα με τους συνεργάτες μας θέματα όπως η απόδοση, η συμπεριφορά και η εξέλιξή τους μέσα στην επιχείρηση, γιατί μας ενδιαφέρει να είμαστε στο πλάι τους, ενθαρρύνοντάς τους και υποστηρίζοντάς τους, τόσο στην επαγγελματική, όσο και στην προσωπική τους εξέλιξη.

HR Professional: Θέλετε να μας πείτε δυο λόγια παραπάνω για τον πρόσφατο ανασχεδιασμό της θέσης εργασίας των Διευθυντών των Καταστημάτων σας;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Το Έργο Διευθυντής Καταστήματος είναι ένα από τα μεγαλύτερα έργα της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού και το μεγαλύτερο στην Εκπαίδευση και Ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της επιχείρησης σε πανευρωπαϊκό επίπεδο, αλλά και σε επίπεδο χώρας. Σκοπός αυτού του έργου είναι η ανάπτυξη των Διευθυντών Καταστημάτων και η ανάδειξή τους σε στελέχη με τέτοιο ηγετικό προφίλ, ώστε να είναι οι απόλυτα κατάλληλοι άνθρωποι που θα έχουν τη δυνατότητα να ανταπεξέλθουν στον σύγχρονο ρόλο που απαιτεί η διοίκηση ενός καταστήματος, όπως αυτές διαμορφώνονται από τις σημερινές εξελίξεις, αλλά και τις ανάγκες της αγοράς.

Ουσιαστικά, μέσα από ένα έργο σαν κι αυτό, μεταξύ άλλων, επιδιώκουμε ο χώρος εργασίας στα καταστήματά μας να είναι κορυφαίος και να αποτελεί για την αγορά ένα μοντέρνο περιβάλλον, υψηλής παραγωγικότητας, που μέσα από τη χρήση κορυφαίας τεχνολογίας, ο ανθρώπινος παράγοντας θα παίζει κυρίαρχο ρόλο και θα κάνει τη διαφορά για την επιχείρησή μας. Ενώ επίσης, το πακέτο παροχών που προσφέρουμε στους Διευθυντές των καταστημάτων μας είναι ένα από τα πιο ελκυστικά πακέτα παροχών που υπάρχουν σήμερα στην αγορά εργασίας.

HR Professional: Ποιες είναι οι προκλήσεις στο χώρο του λιανεμπορίου σήμερα και πώς τις αντιμετωπίζετε;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Η αγορά αλλάζει συνεχώς, έτσι κι εμείς καλούμαστε να είμαστε ευέλικτοι και να ανταποκρινόμαστε στις αλλαγές και τις προκλήσεις των καιρών. Όμως τα στελέχη μας, και ιδιαίτερα οι Διευθυντές των Καταστημάτων μας, με αφορμή όσα σας ανέφερα λίγο πριν για τον πρόσφατο ανασχεδιασμό της θέσης εργασίας τους, αλλά και όλης της ιεραρχικής τους ομάδας, καταφέρνουν το επιθυμητό αποτέλεσμα, και αυτό είναι κάτι που όπως λέμε και στη νέα μας καμπάνια: «αξίζει και φαίνεται»!

Team Building: Ένας για όλους και όλοι για έναν!

Ελάχιστοι άνθρωποι σήμερα θα μπορούσαν να αμφισβητήσουν τη σημασία της ομάδας και της συνεργασίας για την επίτευξη οποιουδήποτε στόχου, πόσω μάλλον για την επιβίωση και την ανάπτυξη μίας εταιρείας – ιστορία άλλωστε γράφουν οι ομάδες. Η δύναμη βρίσκεται στις ομάδες και στις δυναμικές μορφές συνεργασίας τους, όπως χαρακτηριστικά υποστήριξε η Amy Edmondson, Novartis Professor of Leadership & Management στο Harvard Business School καθώς και Πρόεδρος του DBA Program in Management, στην ομιλία της στο 11th People Management Executive Seminar, που διοργάνωσε τον περασμένο Δεκέμβριο το HR Professional.

Η ίδια υποστηρίζει ότι σήμερα, στις άκρως ανταγωνιστικές συνθήκες που επικρατούν στην αγορά και το παγκόσμιο επιχειρείν, η επιτυχία των εταιρειών εξαρτάται πλέον από τη δυναμική των ομάδων τους, περισσότερο ίσως από οτιδήποτε άλλο. Και αυτό γιατί πλέον το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν πηγάζει τόσο από την αποδοτικότητα ή την κλίμακα παραγωγής, όσο από την καινοτομία, τον πειραματισμό, τη δημιουργία νέων αγορών και την ενσωμάτωση.

Ως ομάδα εννοούμε ένα σύνολο, συγκεκριμένων συνήθως, ατόμων, τα οποία διαθέτουν έναν κοινό στόχο και σκοπό και αλληλοεξαρτώμενες σχέσεις. Μέσα στο πλαίσιο μίας ομάδας πολλά επιμέρους διαφορετικά χαρακτηριστικά και ικανότητες ενώνονται ώστε να δημιουργήσουν αξία. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, το χτίσιμο συνεκτικών ομάδων με ξεκάθαρο όραμα και στόχους, συλλογική συνείδηση και υψηλά επίπεδα συνεργασίας αποτελεί πλέον μία σημαντική επιδίωξη και προτεραιότητα των σύγχρονων εταιρειών. To team building αναδεικνύεται, λοιπόν, σε ένα σημαντικό όπλο σε αυτή την προσπάθεια, καθώς μέσα από σχετικές δράσεις και δραστηριότητες προάγεται η επικοινωνία και η συνεργατικότητα των ομάδων με άμεσα αποτελέσματα στην αποδοτικότητα και την κερδοφορία της εταιρείας.

Έχει αποτελέσματα το εταιρικό team building;
Εφτά ερευνητές από το University of Central Florida και το αμερικανικό Army Research Institute έθεσαν ως στόχο να απαντήσουν στο πολύ απλό ερώτημα: Έχει αποτελέσματα το εταιρικό team building; Πρόκειται για ένα ερώτημα που πολλοί επιχειρηματίες, εργοδότες, στελέχη HR και managers έχουν αναρωτηθεί μέσα στα χρόνια. Μπορεί μία ημέρα δραστηριοτήτων πραγματικά να κάνει τη διαφορά; Σύμφωνα με τη μελέτη «Does Team Building Works» η απάντηση είναι ένα ηχηρό ΝΑΙ. Για αυτό άλλωστε το team building είναι μία από τις πλέον συχνά εφαρμόσιμες παρεμβάσεις για την ανάπτυξη ομάδων στους σύγχρονους οργανισμούς. Το team building αξιοποιείται πλέον ευρέως και μάλιστα με πολλές διαφορετικές μορφές, οι οποίες περιλαμβάνουν τόσο υπαίθριες βιωματικές δραστηριότητες, όσο και «εντός των τειχών» διαδικασίες ομαδικών συζητήσεων.

Τα αποτελέσματα πολλών ερευνών αποδεικνύουν ότι το team building έχει θετικές επιδράσεις σε όλες τις εκβάσεις μίας ομάδας. Επιπλέον, σύμφωνα με τους ερευνητές Barry Macy και Hiroaki Izumi 2, οι οποίοι ανέλυσαν 31 διαφορετικές μελέτες για την οργανωσιακή αλλαγή, «οι παρεμβάσεις με τη μεγαλύτερη επίδραση στα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρικής απόδοσης ήταν οι παρεμβάσεις που σχετίζονταν με την ανάπτυξη ομάδων». Με άλλα λόγια, όπως χαρακτηριστικά υπογραμμίζει ο Raymond Noe, καθηγητής πανεπιστημίου και συγγραφέας του βιβλίου «Employee Training and Development», «Οι παρεμβάσεις και δράσεις ανάπτυξης ομάδων αποτελούν τους βασικούς μηχανισμούς που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την ενίσχυση της αποτελεσματικότητας της ομάδας».

Γιατί και πώς έχει αποτελέσματα το team building;
Η προαναφερθείσα μελέτη εξέτασε την επίδραση τεσσάρων συγκεκριμένων συστατικών του team building: στοχοθέτηση, διαπροσωπικές σχέσεις, επίλυση προβλημάτων και αποσαφήνιση ρόλων.

  • Στοχοθέτηση: Η εμπλοκή και τη συμμετοχή μεμονωμένων μελών της ομάδας στο σχεδιασμό στόχων, επιτυγχάνει τη μεγαλύτερη ενσωμάτωσή τους στον οργανισμό. Το αποτέλεσμα είναι να επενδύουν περισσότερο τόσο προσωπικά, όσο και συναισθηματικά στην επιτυχία του οργανισμού, και κατά συνέπεια να εργάζονται πιο σκληρά για την επίτευξη αυτών των στόχων.
  • Διαπροσωπικές σχέσεις: Μέσα από την ενδυνάμωση των διαπροσωπικών σχέσεων, ενισχύεται η εμπιστοσύνη και, κατά συνέπεια, ενισχύεται η ομάδα και ολόκληρη η εταιρεία. Σύμφωνα άλλωστε με ειδικούς, οι εταιρείες και οι οργανισμοί που χαρακτηρίζονται από υψηλά επίπεδα εμπιστοσύνης είναι συχνά οι πιο επιτυχημένες.
  • Επίλυση προβλημάτων: Όπως λέει ένα ρητό, η εξάσκηση οδηγεί στην τελειότητα. Μέσα από την αντιμετώπιση προβλημάτων και την αναζήτηση νέων τρόπων επίλυσης προβλημάτων, ενθαρρύνονται οι ομάδες να σκέφτονται «out of the box» και να εξετάζουν νέους και συναρπαστικούς τρόπους να προσεγγίζουν τις καθημερινές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν στο χώρο εργασίας.
  • Αποσαφήνιση ρόλων: Το team building βοηθάει στην προώθηση της επικοινωνίας και της συνεργασίας και, κατά συνέπεια, συμβάλει στην ενίσχυση της δομής διοίκησης. Όταν μία ομάδα ξεκινάει να συνεργάζεται πραγματικά, η παραγωγικότητα ενισχύεται και κατ’ επέκταση μεγιστοποιείται η κερδοφορία.

Όπως αναφέρει η μελέτη «Does Team Building Work», τα ευρήματα είναι ενθαρρυντικά και ενδεικτικά της ιδέας ότι το team building βελτιώνει τα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Τι περιλαμβάνει το team building
Ο όρος team building αποτελεί ένα επιχειρηματικό buzzword εδώ και πολλά χρόνια, χωρίς πάντα να είναι απόλυτα κατανοητό ως έννοια. Υπάρχει μία διαφορά ανάμεσα στην ενίσχυση του ηθικού -morale building- και στο team building. Το morale building είναι σχεδιασμένο για να… ενισχύσει το ηθικό. Αυτές οι δραστηριότητες περιλαμβάνουν εταιρικά δείπνα, πικνίκ και άλλες εξόδους διασκέδασης. Και ενώ όλα αυτά είναι εξαιρετικά για την ενίσχυση του ηθικού, τέτοιες εκδηλώσεις προσφέρουν πολύ λίγα στην ενίσχυση και την προαγωγή της αίσθησης της ομάδας. Το εταιρικό team building είναι σχεδιασμένο για να φέρει τους εργαζόμενους, αλλά και τους εργοδότες, πιο κοντά, όχι μόνο για να διασκεδάσουν και να ψυχαγωγηθούν, αλλά και για να μάθουν να συνεργάζονται μεταξύ τους με πιο αποδοτικούς και εποικοδομητικούς τρόπους. Οι δραστηριότητες team building είναι σχεδιασμένες για να ενδυναμώσουν τα μεμονωμένα άτομα να συμβάλλουν σε έναν κοινό στόχο: την ομαδική δουλειά. Όπως χαρακτηριστικά είχε δηλώσει παλιότερα ο Phil Jacson, ένας σπουδαίος παίκτης και προπονητής του NBA, «η δύναμη της ομάδας είναι το κάθε μέλος της. Η δύναμη κάθε μέλους είναι η ομάδα».

«Η ικανότητα μια ομάδας να είναι δεμένη εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από παράγοντες που βρίσκονται στον άμεσο έλεγχό της. Αντίθετα, η ικανότητά της να εργάζεται αποδοτικά και αποτελεσματικά, επηρεάζεται και από παράγοντες πέρα από τον έλεγχό της», υπογραμμίζει ο Κωστής Σταματόπουλος, Training & Development Manager στη Summit και συμπληρώνει ότι «Η ομάδα ελέγχει: α. τις «ανθρώπινες» δεξιότητες (soft skills) των μελών της και β. την κουλτούρα της, δηλαδή το «πώς κάνουμε τα πράγματα εμείς εδώ πέρα». Κατά τον σχεδιασμό, λοιπόν, ενός προγράμματος team building, είναι σημαντικό να εντοπίσουμε τους παράγοντες που επηρεάζουν την ομάδα, αλλά βρίσκονται έξω από τον έλεγχό της (π.χ. σύστημα αμοιβών, job description & reporting κ.ά.) και να μην ασχοληθούμε με αυτούς (στο συγκεκριμένο πλαίσιο δράσης). Η σωστή και αποτελεσματική διαδικασία team building εστιάζεται, λοιπόν, σε:

  • εκπαιδευτικά προγράμματα για την ανάπτυξη δεξιοτήτων
  • παρεμβάσεις για τη διαμόρφωση της κατάλληλης κουλτούρας.

Εδώ βέβαια, παρουσιάζεται μια αντίφαση. Ορισμένες παρεμβάσεις αφορούν άμεσα την ομάδα και έχουν εκπαιδευτική χροιά (π.χ. εκπαίδευση για την αποτελεσματική διαχείριση διαφορετικότητας), και άλλες ξεφεύγουν από τα πλαίσια της ομάδας, όπως οι αλλαγές που χρειάζεται να κάνει η εταιρεία συνολικά, για να περιορίσει τις διακρίσεις, έτσι ώστε να γίνει πράξη η αποτελεσματική διαχείριση διαφορετικότητας μέσα στην ομάδα». Τί περιλαμβάνουν αυτές οι παρεμβάσεις, όμως, και οι αντίστοιχες υπηρεσίες; Όπως υποστηρίζει ο Μανούσος Μαροπάκης, Γενικός Διευθυντής της Visible, «Πολλά μπορούν να σχεδιαστούν κάτω από την ομπρελά του Team building: ενδυνάμωση μιας ομάδας, δημιουργία και μετάδοση οράματος και αποστολής, καθορισμός ρόλων μεταξύ των μελών της, διαχείριση συγκρούσεων, καθώς επίσης και διαχείριση πόρων είναι μόνο μερικές από τις υπηρεσίες που μπορούν να προσφερθούν».

Ο ίδιος εξηγεί ότι «Μια εκπαιδευτική πρόταση Team building μπορεί να αφορά σε όλο τον οργανισμό ή μεμονωμένα τμήματα και η δράση μπορεί να πραγματοποιείται σε ένα μονοήμερο δράσης, ή να διαχέεται χρονικά σε ένα πολύ μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η πιο σημαντική παράμετρος επιτυχίας είναι η επιλογή των στοχευμένων ενεργειών, με τέτοιο τρόπο ώστε να έχει συγκεκριμένο θέμα, αποτελεσματική δομή, εναρμόνιση με τις αξίες και την κουλτούρα του οργανισμού αναφοράς και τέλος σεβασμό σε κάθε μέλος της εταιρείας που εκτίθεται στις δραστηριότητες».

Πολλαπλές είναι οι δράσεις και οι δραστηριότητες που μπορεί να περιλαμβάνει το team building για τον Γιώργο Καπούλα, Γενικός Διευθυντής της EY ZHN Greece, αφού όπως αναφέρει «Οι υπηρεσίες του Team Building μπορεί να περιλαμβάνουν οποιαδήποτε ενέργεια φέρνει μια ομάδα ανθρώπων κοντά, δένοντας τους με μια κοινή εμπειρία που σκοπό έχει να θέσει τις βάσεις για μια καλύτερη συνεργασία. Αξίζει να σημειώσουμε ότι οι υπηρεσίες του Team Building δεν αφορούν μόνο το σχεδιασμό της δράσης αλλά ένα σύνολο υπηρεσιών που την πλαισιώνουν όπως την επικοινωνία του “Concept”, το χτίσιμο προσμονής για τους συμμετέχοντες και μεταξύ άλλων, την υπενθύμιση του εταιρικού μηνύματος στην πάροδο του χρόνου. Οι ιδέες για δράσεις δεν σταματούν ποτέ, ενδεικτικά αναφέρω κάποιες κατηγορίες:

α. Πολιτιστικές Δράσεις όπως “cooking”, “Οδύσσεια Αισθήσεων”
β. Δράσεις Περιπέτειας όπως “Jeep safari”, “κατασκευή γέφυρας ή σχεδίας”
γ. Δημιουργικές Δράσεις όπως: “Κατασκευή οχήματος”, “γιγάντιου παζλ”
δ. Δράσεις Εταιρικής Ευθύνης όπως: “Κατασκευή και δωρεά ποδηλάτων”, “Καθαρισμός παραλίας” και τέλος να μην ξεχνάμε και τις Δράσεις Ομαδικότητας και Διασκέδασης που αφορούν μια πληθώρα ομαδικών δραστηριοτήτων που θυμίζουν κάτι από τα ανέμελα παιδικά μας χρόνια!».

Το πολυδιάστατο των δραστηριοτήτων και των αντίστοιχων υπηρεσιών από έναν εξωτερικό πάροχο επισημαίνει ο Μηνάς Τσάβας, Γενικός Διευθυντής, Adventure Park, υποστηρίζοντας ότι «Οι υπηρεσίες που είναι must σε κάθε πάροχο υπηρεσιών θα πρέπει να είναι πολυδιάστατες και αντιπροσωπευτικές όλων των εκφάνσεων της εργασιακής καθημερινότητας αλλά και της αναψυχής και να συνδυάζονται αρμονικά. Για παράδειγμα, υπηρεσίες εστίασης, ομιλιών-παρουσιάσεων, δραστηριοτήτων και θεματικών δράσεων».

Οφέλη
Όπως προαναφέρθηκε, οι δράσεις για team building επιδρούν σημαντικά στην εταιρική αποδοτικότητα συνολικά, προσδίδοντας κρίσιμης σημασίας οφέλη. Οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν τα οφέλη που προσφέρει η αίσθηση της επίτευξης ενός στόχου μέσω της συνεργασίας και διδάσκονται τρόπους που βελτιώνουν τις επικοινωνιακές του δεξιότητες. Ταυτόχρονα, το team building επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιστρέψουν στο γραφείο αναζωογονημένοι και εξοπλισμένοι με νέες ικανότητες και δεξιότητες, οι οποίες δεν είναι εύκολο να μεταδοθούν με περισσότερο παραδοσιακές μεθόδους. Όπως εξηγεί ο Μ. Μαροπάκης, «Σκεφτείτε κάποιον να διδάσκει επικοινωνία ή αλληλοσεβασμό σε πίνακα ή με διαφάνειες. Το αποτέλεσμα θα είναι ακριβώς το ίδιο με έναν σεφ, ο οποίος διδάσκει την εκτέλεση μιας συνταγής, σχεδιάζοντάς την σε μαυροπίνακα! Κάποιες έννοιες είναι απαραίτητο να διδαχθούν, να “μεταδοθούν” βιωματικά. Είναι απαραίτητο, να βιώσει – να νιώσει ο εκπαιδευόμενος την έννοια, να κάνει προβολή των συναισθημάτων και δράσεων του στο εργασιακό περιβάλλον και την καθημερινότητα του και στη συνέχεια να αποφασίσει τι θα κάνει με αυτή τη συμπεριφορά: να τη διατηρήσει, να τη βελτιώσει ή να την αλλάξει».

Τα πολλαπλά αναζωογονητικά και τονωτικά οφέλη του team building επισημαίνει και ο Μ. Τσάβας, υποστηρίζοντας ότι «Τα οφέλη είναι πολλαπλά τόσο για τους εργαζομένους όσο και για τις εταιρείες. Θα μου επιτρέψετε έναν ιδανικό παραλληλισμό. Εταιρεία= Ζωντανός οργανισμός και Εργαζόμενος= Κύτταρο. Το Team Building λοιπόν είναι ένα τονωτικό και παράλληλα αναζωογονητικό “ομοιοπαθητικό σκεύασμα” για τον οργανισμό. Φανταστείτε, λοιπόν, το σώμα (και ως εταιρεία αλλά και ως εργαζόμενος) σας σε καλύτερη λειτουργία και αμέσως συμπεραίνετε όλα τα πιθανά οφέλη τα οποία δεν μπορούν να αποτυπωθούν με μερικές λέξεις…». Πιο συγκεκριμένα, ανάμεσα στα κυριότερα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει μία εταιρεία μέσα από το team building, είναι:

1. Βελτιωμένη επικοινωνία: Η επικοινωνία είναι ένα κρίσιμο συστατικό κάθε εταιρείας. Το team building μπορεί να βοηθήσει στην ενίσχυση της αίσθησης της εμπιστοσύνης ανάμεσα στους εργαζομένους, διευκολύνοντας και ενισχύοντας την καλύτερη επικοινωνία ανάμεσα στους ανθρώπους της εταιρείας. Οι δραστηριότητες team building που υπογραμμίζουν την επικοινωνία επιτρέπουν στους συμμετέχοντες να βιώσουν τη σημασία της καλής επικοινωνίας και να αναπτύξουν νέους τρόπους επίτευξης της.

2. Ενίσχυση του ηθικού: Όταν οι άνθρωποι γνωρίζουν και εμπιστεύονται τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται, το ηθικό τους ενισχύεται. Σύμφωνα με μελέτες, οι εργαζόμενοι με υψηλό ηθικό είναι κατά 89% πιο πιθανό να καταβάλλουν μεγαλύτερη προσπάθεια και να αφιερώσουν περισσότερο χρόνο στην εργασία τους.

3. Καλύτερη συνεργασία: Όταν οι εργαζόμενοι ανοίγουν νέους διαύλους επικοινωνίας και αισθάνονται άνετα ο ένας με τον άλλον, το αποτέλεσμα είναι η ενίσχυση της συνεργασίας και της ομαδικής δουλειάς. Και η καλύτερη συνεργασία συνεπάγεται καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

4. Ανάπτυξη ομαδικών ρόλων: Τα μέλη μίας ομάδας έχουν ρόλους που είναι φυσικά προσαρμοσμένοι στην προσωπικότητά τους. Για παράδειγμα, κάποιοι άνθρωποι είναι καλύτεροι στο να εστιάζουν στις φιλοδοξίες και τις επιδιώξεις της ομάδας, ενώ άλλοι είναι πιο αποτελεσματικοί στο να ελέγχουν το τελικό αποτέλεσμα για λάθη. Το team building επιτρέπει σε κάθε μέλος της ομάδας να αναπτύξει τα στοιχεία αυτά στα οποία είναι καλύτερος και να εστιάσει σε αυτά, διευκολύνοντας τα μέλη της ομάδας να βρει το καθένα το χώρο του μέσα στην ομάδα, ώστε ο καθένας να συμβάλλει τα μέγιστα ως μονάδα.

5. Χρόνος για ανάπτυξη δεξιοτήτων: Σε ένα πολυάσχολο εργασιακό περιβάλλον, μπορεί να είναι δύσκολο για τους εργαζόμενους να βρουν χρόνο για να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Ταυτόχρονα, οι managers μπορεί να μην έχουν το χρόνο να ανακαλύψουν πιθανές επιπλέον δεξιότητες και ικανότητες που μπορεί να έχουν οι εργαζόμενοι. Οι δραστηριότητες team building δίνουν την ευκαιρία σε κάθε μέλος της ομάδας να αναλάβει τα ηνία και να αναπτύξει ηγετικές ικανότητες, καθώς και δεξιότητες που σχετίζονται με άλλες περιοχές του επιχειρείν.

6. Βελτιωμένες σχέσεις: Το team building παρέχει τη δυνατότητα στα μέλη της ομάδας να συμμετάσχουν από κοινού σε μία εμπειρία, όπου ο καθένας ξεκινάει από το ίδιο επίπεδο γνώσεων για τη συγκεκριμένη ενέργεια. Η πρόκληση μίας καινούργιας εμπειρίας απαιτεί επίσης από τους εργαζόμενους να συνεργαστούν και να δουλέψουν με μεγαλύτερη εγγύτητα, κάτι που βοηθάει στην ταχύτερη ανάπτυξη των μεταξύ τους σχέσεων.

«Είναι σχετικά απλό να προσδιορίσουμε τα οφέλη μιας διαδικασίας team building», μας λέει ο Κ. Σταματόπουλος. «Αν σχεδιαστεί και υλοποιηθεί σωστά, θα αλλάξει η διάθεση και ο τρόπος που αισθάνονται (reaction) οι άνθρωποί μας, θα αποκτήσουν – αυξήσουν – βελτιώσουν γνώσεις ή/ και δεξιότητες (learning), θα αλλάξουν την εργασιακή τους συμπεριφορά (behavior) που συνδέεται με τη μάθηση, και τέλος θα έρθουν τα συγκεκριμένα και επιθυμητά αποτελέσματα (results) που συσχετίζονται άμεσα με τους στόχους της εταιρείας και τα κριτήρια αποτελεσματικότητάς της. Αρκεί να γνωρίζουμε τα δυνατά σημεία και τα σημεία βελτίωσης της ομάδας και να θέσουμε SMART στόχους που θα ”μεταφραστούν“ σε συγκεκριμένο πλάνο ανάπτυξης», καταλήγει ο ίδιος.

Τα οφέλη του team building είναι απτά και μετρήσιμα, σύμφωνα με τον Γ. Καπούλα, ο οποίος υπογραμμίζει ότι «Πλέον τα οφέλη του Team Building για την εταιρεία και τους εργαζομένους είναι ουσιαστικά, σημαντικά και απολύτως μετρήσιμα. Η σωστή διοργάνωση μιας Ομαδικής Δραστηριότητας μεταφέρει πολλαπλά μηνύματα στους συμμετέχοντες που ενισχύουν την αίσθηση της σταθερότητας, της συνέργειας και του κοινού στόχου. Επιπλέον, είναι ένας μοναδικός τρόπος που δίνει τη δυνατότητα στους συμμετέχοντες να εξερευνήσουν και να αναπτύξουν περαιτέρω τις δυνατότητές τους ως άτομα και ως μέλη της ομάδας σε μια απόλυτα διασκεδαστική και βιωματική ατμόσφαιρα.

Προτείνουμε στα ανώτατα στελέχη που θέλουν να έχουν μετρήσιμα αποτελέσματα της επένδυσης τους, να επιλέξουν την υπηρεσία ”Event ROI“. Με την μέθοδο ROI εξασφαλίζουμε μέσα από τρία στοχευμένα ερωτηματολόγια α. τον σωστό σχεδιασμό ενεργειών πριν από τη δράση που καλύπτουν τις ανάγκες της ομάδας β. με την ολοκλήρωση της δράσης αξιολογούμε την επιτυχία μεταξύ του επιθυμητού και του παραδοτέου και γ. με το πέρας εξαμήνου αξιολογούμε τη βελτίωση στη συνεργασία μεταξύ των μελών».


Συμβουλές για επιτυχημένες team building δραστηριότητες
Αν ο στόχος σας είναι ένας πιο συνεκτικός και παραγωγικός χώρος εργασίας, τότε αξίζει να επενδύσετε χρόνο και πόρους στη διοργάνωση team building δραστηριοτήτων. Η δημιουργικότητα είναι απαραίτητο συστατικό για την επιτυχία της όποιας προσπάθειας, ωστόσο. Και αυτό γιατί σύμφωνα με παλιότερη έρευνα της Citrix, το 31% των εργαζομένων εμφανίζεται να αντιπαθεί τις team building δραστηριότητες. Παρόμοια είναι και τα ευρήματα έρευνας της TeamSport, σύμφωνα με την οποία λιγότεροι από ένας στους πέντε (18%) εργαζόμενους πιστεύουν ότι η ευκαιρία να «δεθούν» με τους συναδέλφους τους εκτός εργασίας βελτιώνει τις εργασιακές τους σχέσεις.

Παράλληλα, μόλις ένας στους δέκα δηλώνει ότι αυτές οι δραστηριότητες τους βοηθούν να νιώσουν περισσότερο σίγουροι για το ρόλο τους, ενώ μόνο το 14% δήλωσε ότι τους βοηθούν να βελτιώσουν τις επικοινωνιακές τους δεξιότητες με τους managers. Με ποιο τρόπο, λοιπόν, μπορεί το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να σχεδιάσει τέτοιου είδους δραστηριότητες, οι οποίες να είναι αφενός αποδοτικές και να διδάσκουν στους εργαζομένους να συνεργάζονται καλύτερα μεταξύ τους, και αφετέρου να είναι για αυτούς διασκεδαστικές; Οι παρακάτω επτά συμβουλές μπορούν να συμβάλλουν στην επιτυχία μίας team building δραστηριότητας.

1. Προγραμματίστε τη δραστηριότητα κατά τη διάρκεια του εργασιακού ωραρίου: Όσο και να αγαπάει τη δουλειά του, κανείς δεν θέλει να αφιερώσει επιπλέον χρόνο από τα απογεύματά του ή τα σαββατοκύριακα για να παρακολουθήσει μία υποχρεωτική εταιρική εκδήλωση. Αν υπάρχει η δυνατότητα, προγραμματίστε την όποια δραστηριότητα στη διάρκεια του εργασιακού ωραρίου. Αν πρέπει, προγραμματίστε τη δραστηριότητα στη διάρκεια του πρωινού ή του μεσημεριανού γεύματος, με την προϋπόθεση βέβαια ότι θα παρέχεται και φαγητό. Συνυπολογίστε επίσης και το πρόγραμμα των αδειών, καθώς δεν θα θέλατε η ομαδική δραστηριότητα που σχεδιάσατε να λάβει χώρα μία μέρα που η μισή ομάδα θα απουσιάζει με άδεια.

2. Σκεφτείτε την εθελοντική εργασία: Υπάρχει τρόπος η ομάδα σας να αφιερώσει χρόνο εθελοντικά σε μία δράση που ωφελεί την κοινότητα ή σε μία φιλανθρωπία; Οι άνθρωποι έχουν την τάση να αισθάνονται καλά όταν δαπανούν χρόνο σε κάτι που βοηθάει τους άλλους, οπότε ένα εθελοντικό πρόγραμμα είναι μία εξαιρετική ιδέα ώστε να προσελκύσετε τη συμμετοχή και την εμπλοκή όλων και να δημιουργήσετε θετικά αισθήματα για τη δραστηριότητα. Μία ιδέα προς αυτή την κατεύθυνση είναι, για παράδειγμα, η ομάδα να οργανώσει, να ετοιμάσει και να σερβίρει ένα γεύμα σε ένα κέντρο αστέγων.

3. Ενθαρρύνετε τη συνεργασία και όχι τον ανταγωνισμό: Αν στη δραστηριότητα υπάρχει το στοιχείο του διαγωνισμού, κάποιοι εργαζόμενοι θα εστιάσουν τόσο πολύ στο να «νικήσουν», που μπορεί να αποτύχουν να μάθουν κάτι από αυτή την εμπειρία. Αντίθετα, διαλέξτε μία δραστηριότητα που θα ενθαρρύνει το ανθρώπινο δυναμικό να συνεργαστεί για να λύσει ένα πρόβλημα.

4. Διασφαλίστε ότι η δραστηριότητα είναι προσβάσιμη σε όλους: Σίγουρα σε κάποιους θα άρεσε πολύ να παίξουν ποδόσφαιρο, ή να τρέξουν σε μία σκυταλοδρομία ως ένα είδος team building. Ωστόσο, θα πρέπει να έχετε υπόψη ότι δεν μπορούν όλοι να ανταποκριθούν σε μία τέτοια πρόκληση – και όσοι δεν μπορούν θα νιώσουν αποκλεισμένοι, κάτι που είναι ακριβώς το αντίθετο από το επιδιωκόμενο. Είναι, λοιπόν, σημαντικό να συνυπολογίσετε τη φυσική κατάσταση ή πιθανές ευαισθησίες υγείας και να διασφαλίσετε ότι θα επιλέξετε μία δραστηριότητα η οποία θα είναι κατάλληλη για όλους. Παρόλα αυτά, οι σωματικές δραστηριότητες έχουν άπειρα οφέλη, τόσο για την υγεία όσο και κοινωνικά. Για αυτό και αν οι εργαζόμενοί σας το επιθυμούν, μην διστάσετε να οργανώσετε μία ομαδική πεζοπορία, ένα μάθημα γιόγκα ή μία εκδρομή για αναρρίχηση.

5. Βγείτε έξω: Μερικές φορές, απλώς και μόνο η απομάκρυνση από τους τέσσερις τοίχους του γραφείου βοηθάει τους ανθρώπους να αλληλεπιδράσουν μεταξύ τους πιο απελευθερωμένα. Ακόμα και αν έχετε σχεδιάσει μία δραστηριότητα που εύκολα θα μπορούσε να διεξαχθεί στην αίθουσα συσκέψεων της εταιρείας σας, προτιμήστε να κλείσετε ένα χώρο εκτός έτσι και αλλιώς, ώστε να δώσετε την εντύπωση ότι δεν πρόκειται για «συνηθισμένη» δουλειά.

6. Θέστε σαφείς προσδοκίες: Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ξέρουν ακριβώς ποια είναι η πρόθεση της team building δραστηριότητας – πέρα από το να φύγουμε από τη δουλειά για λίγες ώρες. Προσπαθείτε να επικοινωνήσετε μία νέα αποστολή της εταιρείας; Ελπίζετε στην ανάδειξη περισσότερο αποδοτικών διαδικασιών, ή επιθυμείτε να ενισχύσετε την ενσωμάτωση καινούργιων εργαζομένων στην υπόλοιπη ομάδα; Δεν είναι απαραίτητο να αποκαλύψετε μεν όλα τα… «μυστικά» για την εν λόγω εκδήλωση, ωστόσο είναι πιθανό οι εργαζόμενοι να εμπλακούν περισσότερο αν ξέρουν για ποιο λόγο η δραστηριότητα αυτή λαμβάνει χώρα.

Σχετικά με τη σημασία της επικοινωνίας των στόχων της δράσης, ο Μ. Μαροπάκης αναφέρει ένα ενδεικτικό παράδειγμα και εξηγεί: «Είχα, πριν χρόνια, μια συζήτηση με υψηλόβαθμο στέλεχος πολυεθνικής εταιρείας, ο οποίος μου μετέφερε, σαρκαστικά, την εξής εμπειρία: “Ανέβηκα ένα πύργο με σκοινιά, τα οποία τραβούσαν οι συνάδελφοι μου. Έγινα καλύτερος manager;”. Αντιλαμβανόμαστε, λοιπόν, ότι για να προκύψουν ουσιαστικά οφέλη από μια δράση team building, θα πρέπει να σχεδιαστεί πολύ προσεκτικά η συζήτηση και η ανάλυση των συμπερασμάτων που συμπληρώνει την κάθε δράση και γεφυρώνει την εμπειρία με την επαγγελματική καθημερινότητα του στελέχους. Επίσης, η δράση να είναι έτσι σχεδιασμένη ώστε να ανταποκρίνεται και να “θεραπεύει” συγκεκριμένες εταιρικές ανάγκες οι οποίες έχουν συγκεκριμενοποιηθεί και εστιαστεί εκ των προτέρων και σε συνεργασία με το management της εταιρείας αναφοράς».

7. Συγκεντρώστε σχόλια και αντιδράσεις: Μία δυο μέρες μετά από την εκδήλωση, απευθυνθείτε στους συμμετέχοντες για να τους ευχαριστήσετε για το χρόνο τους και να τους ζητήσετε εποικοδομητικό feedback σχετικά με τη δραστηριότητα, το οποίο μπορεί να είναι εξαιρετικά χρήσιμο για την επόμενη φορά που θα πραγματοποιήσετε μία ομαδική δραστηριότητα.

Ο κατάλληλος συνεργάτης
Ο επιτυχημένος σχεδιασμός και υλοποίηση δράσεων και δραστηριοτήτων που στόχο έχουν την προαγωγή και την ενίσχυση της λειτουργίας της ομάδας, αφενός είναι μία δυσκολότερη διαδικασία από ότι πιστεύεται, αφετέρου το διακύβευμα είναι ιδιαίτερα σημαντικό, ειδικά στην εποχή των περιορισμένων προϋπολογισμών και πόρων και της συμπίεσης των δαπανών που διανύουμε. Η επιλογή του κατάλληλου παρόχου είναι κατά συνέπεια εκ των ουκ άνευ. Ποια είναι τα κριτήρια με τα οποία πρέπει να γίνεται αυτή η επιλογή;

«Για να απαντήσουμε σε αυτό το ερώτημα, πρέπει πρώτα να ξεκαθαρίσουμε τι είναι team building», υποστηρίζει χαρακτηριστικά ο Κ. Σταματόπουλος και συνεχίζει εξηγώντας ότι «Team building είναι “οι ενέργειες που χρειάζεται να γίνουν για να δημιουργηθεί ή/και να δεθεί μια ομάδα”. Το team building, όμως, δεν είναι αυτοσκοπός, αλλά μέσο για να φτάσουμε στο teamwork, την “ικανότητα μιας ομάδας να εργάζεται αποδοτικά και αποτελεσματικά”. Το team building είναι μια συνολική διαδικασία, με την οποία η ομάδα θα αποκτήσει ή θα βελτιώσει τις δεξιότητες των μελών της και θα διαμορφώσει την επιθυμητή κουλτούρα. Δυστυχώς, το team building αποτελεί αναγκαία αλλά όχι και ικανή συνθήκη για το teamwork». Ο ίδιο υποστηρίζει ότι «Για να βρεθεί λοιπόν ο κατάλληλος συνεργάτης που θα βοηθήσει την εταιρεία να υλοποιήσει ένα πρόγραμμα team building, πρέπει πρώτα να τεθούν οι σωστές ερωτήσεις:

  • Ποιο ζήτημα / πρόκληση αντιμετωπίζουμε;
  • Τί θέλουμε να πετύχουμε (αλλαγή διάθεσης [reaction], μάθηση [learning], αλλαγή εργασιακής συμπεριφοράς [behavior], ή αποτελέσματα [results] που συσχετίζονται άμεσα με τους στόχους μας και τα κριτήρια αποτελεσματικότητας);

Όλα ξεκινούν από τη διάθεση και τη δυνατότητα της εταιρείας να θέσει SMART στόχους. Μετά, είναι “εύκολο και απλό” να βρει εξωτερικούς συνεργάτες, σύμβουλους Ή/ ΚΑΙ εκπαιδευτές που να διαθέτουν την κατάλληλη τεχνογνωσία για να καλύψουν τους στόχους της». «H επιλογή ενός συνεργάτη για παροχή υπηρεσιών Team Building είναι μια σύνθετη και δύσκολή διαδικασία. Ένα εργαλείο που φαντάζει πρωτοποριακό στην επιλογή, θεωρούμε την SWOT analysis. Θα αναρωτηθεί κάποιος… Μα αυτό εμπίπτει σε άλλες διαδικασίες και εμπλέκει πολλά τμήματα! Πολύ σωστά! Το Τeam Building έχει ξεκινήσει ήδη… Θα πρέπει, λοιπόν, να εξετάζονται τα δυνατά και αδύνατα σημεία καθώς και οι ευκαιρίες και το ρίσκο σε κάθε συνεργάτη. Στη διαδικασία, λοιπόν, θα πρέπει να μπαίνουν όλοι οι δυνητικοί συνεργάτες και να ακολουθεί μια ολοκληρωμένη ανάλυση. Φυσικά θα πρέπει να εξεταστεί και το κόστος αλλά πάντοτε σαν τελευταίο κριτήριο», επισημαίνει ο Μ. Τσάβας.

Η αποδεδειγμένη εμπειρία, και μάλιστα με απτά και μετρήσιμα αποτελέσματα είναι ένα βασικό κριτήριο στην επιλογή συνεργάτη, σύμφωνα με τον Μ. Μαροπάκη, ο οποίος υποστηρίζει ότι «Ένας από τους βασικούς κανόνες στο Management ορίζει: ”Ότι δεν μπορεί να μετρηθεί, δεν μπορεί να διοικηθεί“. Εφόσον, λοιπόν, μια εταιρεία αποφασίζει να εκθέσει το ανθρώπινο δυναμικό της σε υπηρεσίες team building, καλό είναι να θέσει μετρήσιμα κριτήρια. Τέτοια μπορεί να είναι η εμπειρία της εταιρείας παρόχου, σε ανάλογες υπηρεσίες, οι συνεργασίες της εταιρείας – ποιες εταιρείες την έχουν εμπιστευτεί, η εμπειρία των συνεργατών της, η καινοτομία και η ευελιξία των προγραμμάτων και δυνατότητα προσαρμογής τους στις ανάγκες της εταιρείας.

Δυστυχώς, τα προηγούμενα χρόνια έχουμε δει διάφορες προσεγγίσεις, να βαφτίζονται team building, και να είναι παιχνίδια, παιχνίδια, παιχνίδια, χωρίς καμία προστιθέμενη αξία στις πραγματικές εκπαιδευτικές ανάγκες της εταιρείας και στην επίτευξη των επιχειρηματικών της στόχων». Την εμπειρία, την γνώση αλλά και τη δυνατότητα να εμπνέει αναφέρει ως απαραίτητα χαρακτηριστικά ενός αποτελεσματικού παρόχου υπηρεσιών αναφέρει ο Γ. Καπούλας. Όπως ο ίδιος εξηγεί «Ξεκινώντας με την πεποίθηση ότι κάθε Ομαδική Δραστηριότητα σκοπό έχει να μεταφέρει ένα μήνυμα από την εταιρεία προς στους συμμετέχοντες, το βασικότερο κριτήριο επιλογής συνεργάτη για παροχή Team Building είναι η πρόταση να ταιριάζει απόλυτα με τις ανάγκες της συνάντησης.

Επίσης, απαραίτητη είναι η γνώση από τον συνεργάτη του σύγχρονου εταιρικού περιβάλλοντος και των βέλτιστων πρακτικών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Έπειτα, είναι σημαντική η επιλογή φιλοξενίας του Team Building στον κατάλληλο χώρο – χρόνο με βάση τη δράση, τον αριθμό συμμετεχόντων και την εποχή. Ωστόσο, τολμώ να πω ότι, τα παραπάνω είναι βασικά συστατικά αλλά την ουσία του Team Building θα την εισπράξουν οι συμμετέχοντες από τους ανθρώπους που την υλοποιούν! Για μια τόσο ανθρωποκεντρική δράση είναι απαραίτητο η ομάδα των συνεργατών να είναι έμπειροι, να εμπνεύσουν τους συμμετέχοντες με τον επαγγελματισμό, την ενέργεια και το ζεστό χαμόγελο της συνεργασίας. Τότε μπορούμε να μιλάμε για μια άριστη επιλογή συνεργάτη!».

Μυστικά για πιο επιτυχημένες προσλήψεις

Συστάσεις: μην τις αμελείτε, αξιοποιήστε τις σωστά
Σε πρόσφατο άρθρο στο HBR, ο C. Fernandez-Araoz, ανώτερος σύμβουλος της διεθνούς εταιρείας εύρεσης στελεχών Egon Zehnder, αποκαλύπτει ότι το μυστικό της επιτυχίας για τη σωστή επιλογή ενός στελέχους, με βάση την πολυετή εμπειρία του, είναι ο «έξυπνος» έλεγχος των συστάσεων. Πιο συγκεκριμένα, αυτό που χρειάζεται να κάνουν οι υπεύθυνοι προσλήψεων είναι: πρώτον να απευθυνθούν στους κατάλληλους ανθρώπους για συστάσεις, και δεύτερον να καταφέρουν να αντλήσουν ειλικρινείς πληροφορίες, διαχειριζόμενοι αποτελεσματικά τη συνήθη τάση των πρώην συνεργατών να είναι φειδωλοί στις περιγραφές ή να διστάζουν να δώσουν αρνητικό feedback. Πώς θα το καταφέρουν αυτό;

1. Επιλογή των κατάλληλων συστάσεων. Το πρώτο βήμα είναι να συμφωνήσει ο hiring manager με τον υποψήφιο σε μία λίστα επαφών που θα περιλαμβάνει προηγούμενους προϊσταμένους, συναδέλφους και υφισταμένους σε διαφορετικούς εργοδότες. Η λίστα μπορεί να περιοριστεί ανάλογα με τις συγκεκριμένες ικανότητες που χρειάζεται να αξιολογηθούν: οι πρώην προϊστάμενοι είναι ιδανικοί για να εκτιμηθεί ο στρατηγικός προσανατολισμός και η αποτελεσματικότητα, οι συνάδελφοι για να αξιολογηθεί η ομαδικότητα και η άσκηση επιρροής και οι υφιστάμενοι είναι οι πιο κατάλληλοι κριτές των ηγετικών δεξιοτήτων του στελέχους.

2. Σωστή παρακίνηση. Η αρχική προσέγγιση των ατόμων που θα δώσουν συστάσεις παίζει καθοριστικό ρόλο. Πέρα από την επισήμανση ότι η συζήτηση είναι εμπιστευτική, το HR μπορεί να τονίσει τη σημασία που έχει μια αξιόπιστη πηγή όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον ίδιο τον υποψήφιο, ώστε να προσληφθεί σε μία θέση που όντως θα έχει τις ικανότητες να επιτύχει. Θα πρέπει να επισημάνει ότι είναι αυτονόητο πως το στέλεχος, όπως όλοι, έχει δυνατά και αδύναμα σημεία και είναι σημαντικό η εταιρεία να τα γνωρίζει εκ των προτέρων, ώστε όταν τον προσλάβει να του παράσχει άμεσα την κατάλληλη υποστήριξη. Πολύ σημαντικό είναι η επικοινωνία να γίνει τηλεφωνικά (ή και δια ζώσης) και όχι μέσω e-mail: πέρα από το γεγονός ότι ο πρώην συνεργάτης θα αισθάνεται πιο ασφαλής – scripta manent- η χροιά της φωνής αποκαλύπτει πολύ περισσότερα (συναισθήματα, δισταγμούς κ.ά.) από τον γραπτό λόγο.

3. Αποφυγή των προκαταλήψεών τους. Οι γενικές ερωτήσεις («τί μπορείτε να μου πείτε για τον/την…») είναι προτιμότερο να αποφευχθούν, καθώς εστιάζουν στο πιο κυρίαρχο χαρακτηριστικό του υποψηφίου, θετικό ή αρνητικό, κι όχι αναγκαστικά στο πιο σχετικό με τη θέση που πρόκειται να αναλάβει. Αυτό στη συνέχεια επιδρά σε όλη τη συζήτηση, καθώς το άτομο που δίνει τη σύσταση θα θελήσει να παραμείνει συνεπές στην άποψή του σε όλη τη διάρκεια. Αντ’ αυτού, είναι προτιμότερο να ξεκινήσει ο hiring manager με την περιγραφή του ρόλου που θέλει να στελεχώσει και των προκλήσεων που παρουσιάζει κι έπειτα να ρωτήσει αν είχε ο υποψήφιος ανάλογη εμπειρία κατά τη διάρκεια της συνεργασίας τους. Τότε μόνο, έχει νόημα να τον ρωτήσει για τις ακριβείς του αρμοδιότητες και την απόδοσή του στο παρελθόν.

4. Έλεγχος διαπροσωπικών δεξιοτήτων, συναισθηματικής νοημοσύνης και κουλτούρας. Είναι σημαντικό να γνωρίζετε πώς αξιολογούν οι πρώην συνεργάτες την αυτογνωσία, την αυτοπειθαρχία, την παρακίνηση, την ενσυναίσθηση και τις διαπροσωπικές ικανότητες του στελέχους. Το ίδιο ισχύει και για τον έλεγχο των αξιών και της εργασιακής συμπεριφοράς του. Όσες δεξιότητες κι αν έχει, το «ταίριασμα» με την κουλτούρα της εταιρείας είναι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχημένη παραμονή του: πώς ισορροπεί τη συνεργασία με τον ανταγωνισμό, πώς διαχειρίζεται το χρόνο εργασίας, πόσο επιθετική προσέγγιση έχει στις πωλήσεις, αν επιδιώκει να εξελίσσει διαρκώς τις γνώσεις του και να αναπτύσσεται, πόσο προσαρμοστικός είναι στην αλλαγή κτλ. Η ιστορία έχει δείξει ότι τείνουμε να προσλαμβάνουμε ανθρώπους για τα hard skills τους (ευφυΐα, εμπειρία, ακαδημαϊκό υπόβαθρο) και να τους απολύουμε για την έλλειψη soft skills. Οι συστάσεις από συνεργάτες του παρελθόντος είναι ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για να αποκτήσει το HR αυτή την πολύτιμη πληροφόρηση.


Interview

Οι παγίδες της πρώτης εντύπωσης και της επιλεκτικής μνήμης και πώς θα τις παρακάμψετε

Η οργανωσιακή ψυχολογία έχει καταδείξει εδώ και δεκαετίες ότι η αξιοπιστία της τυπικής, «αδόμητης» συνέντευξης ως αποτελεσματικού εργαλείου πρόσληψης ανέρχεται μόλις στο 20%. Οι προκαταλήψεις, τα στερεότυπα, οι προσωπικές προτιμήσεις και τα συναισθήματα του συνεντευκτή παρεμβάλλονται υποδόρια στη διαδικασία της επιλογής. Οι «πρώτες εντυπώσεις» και το ένστικτο αποτελούν μία πρώτη παγίδα. Πέρα από την ελκυστική εξωτερική εμφάνιση του υποψηφίου, που μας προδιαθέτει αυτόματα θετικά, πολύ συχνά επηρεαζόμαστε από αυτό που οι καθηγητές Jeffrey Pfeffer και Robert Sutton ονομάζουν «smart talk»: από υποψηφίους που είναι ετοιμόλογοι, χρησιμοποιούν πλούσιο λεξιλόγιο, εκπέμπουν αυτοπεποίθηση, προσαρμόζονται σαν χαμαιλέοντες προκειμένου να ταιριάζουν σε κάθε θέση και λένε στον συνεντευκτή αυτό που θέλει να ακούσει. Για αυτό είναι πολύ σημαντικό οι ερωτήσεις να επικεντρώνονται σε συμπεριφορές που θα καταδείξουν σε τι βαθμό τα χαρακτηριστικά που αποδίδει ο υποψήφιος στον εαυτό του όντως ισχύουν.

Αν για παράδειγμα η απάντηση στην κλασική ερώτηση για «τα 3 βασικά επιτεύγματα για τα οποία νιώθει περήφανος στη δουλειά του» δίνει έμφαση μόνο στη δική του συνεισφορά, χωρίς να αναφέρεται στην ομάδα του ή να αναγνωρίζει τη συμβολή και άλλων ανθρώπων στην επιτυχία, τότε το ομαδικό πνεύμα που προφασίζεται μένει στα χαρτιά. Η αναγνώριση των προκαταλήψεών μας είναι ένα πρώτο βήμα, συχνά όμως ενεργοποιούνται υποσυνείδητα. Όταν μία πρόσληψη είναι επιτυχημένη, οι περισσότεροι δηλώνουν ότι το είχαν καταλάβει από την πρώτη στιγμή, ενώ όταν ένα στέλεχος απογοητεύει με την επίδοσή του, υποστηρίζουν ότι εξαρχής είχαν αμφιβολίες.

Η επιτυχία έχει πολλούς πατέρες, η αποτυχία είναι ορφανή. Σύμφωνα με το άρθρο «A Scorecard for Making Better Hiring Decisions» στο HBR, αυτή η επιλεκτική μνήμη εμποδίζει τους υπεύθυνους προσλήψεων να συνειδητοποιήσουν ποια ήταν τα πραγματικά συμπεράσματά τους κατά τη συνέντευξη, τί αξιολόγησαν λανθασμένα και τί σωστά, ώστε να βελτιώσουν την εγκυρότητα της διαδικασίας της συνέντευξης στο μέλλον.

Προκειμένου να αποφύγει τις παγίδες της επιλεκτικής μνήμης, το HR μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα «interview scorecard» που θα του επιτρέψει να ποσοτικοποιήσει τα στοιχεία της συνέντευξης, καταγράφοντας για κάθε υποψήφιο την αξιολόγησή του πριν την πρόσληψη αλλά και τις πραγματικές επιδόσεις του μετά την πρόσληψη πάνω στις ίδιες παραμέτρους. Έτσι, αποκαλύπτεται η εγκυρότητα και η ευστοχία της αξιολόγησης συνολικά, προσφέροντας χρήσιμα συμπεράσματα στους συνεντευκτές. Τα στοιχεία, εξάλλου, μιλούν πολύ πιο καθαρά από το ένστικτο ή τις πρώτες εντυπώσεις. Με αυτό τον τρόπο, οι hiring managers μπορούν να φέρουν στο φως το προφίλ του επιτυχημένου (και του αποτυχημένου αντίστοιχα) στελέχους για την επιχείρησή τους και να πάρουν στο μέλλον πολύ πιο εύστοχες αποφάσεις.

Πηγές

  • «How to hire without getting fooled by first impressions», Tanya Menon and Leigh Thompson, Harvard Business Review, 15 Φεβρουαρίου 2016
  • «The right way to check a reference», Claudio Fernandez-Araoz, Harvard Business Review, 11 Φεβρουαρίου 2016
  • «A Scorecard for making better hiring decisions», Ben Dattner, Harvard Business Review, 4 Φεβρουαρίου 2016

Προϋπόθεση εξέλιξης

Πέρα όμως από την «ασφάλεια» που είναι σε θέση να μας προσφέρει ένα περιβάλλον το οποίο δεν χαρακτηρίζεται από συχνές τουλάχιστον αλλαγές, πώς μπορεί να συμβάλει στην εξέλιξή μας; Πόσο εύκολο είναι οι άνθρωποι που αντιμάχονται την αλλαγή να διαμορφώσουν τις κατάλληλες συνθήκες και προυποθέσεις ώστε να αποφύγουν τις συνέπειες ενδεχόμενης στασιμότητας, σε έναν μη στατικό κόσμο; «Δεν είναι τα πιο δυνατά είδη που επιβιώνουν ή τα πιο έξυπνα, αλλά αυτά που ανταποκρίνονται καλύτερα στις αλλαγές» υποστήριζε ο Κάρολος Δαρβίνος δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στην επιτακτική ανάγκη όχι μόνο της αλλαγής αλλά και της πρασαρμοστικότητας για να εξασφαλιστεί η επιβίωση.

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι οργανισμοί έχουν κληθεί να αντιμετωπίσουν τους δικούς τους περιοριστικούς και μεταβαλλόμενους παράγοντες και ως εκ τούτου την ανάγκη για αλλαγή. Αλλαγή σε επίπεδο στρατηγικής, οργάνωσης, δομής και κουλτούρας ανταποκρινόμενοι στις νέες συνθήκες και το σύγχρονο περιβάλλον. Την Μ. Τρίτη, 26 Απριλίου, το ελληνικό κοινό θα έχει μία μοναδική ευκαιρία να παρακολουθήσει ολοκληρωμένα έργα διαχείρισης. Η ανάλυση των προκλήσεων και αντίστοιχα των ευκαιρίων που εμφανίζονται κατά τη διαδικασία αλλαγής, η ανάδειξη των δυσκολιών, των λαθών και των παραλείψεων που διακυβεύουν την επιτυχία της, ο ρόλος της ΔΑΔ αλλά και ο τρόπος που επηρεάζεται συνολικά η κουλτούρα ενός οργανισμού μέσα από μία μικρή ή μεγάλη αλλαγή κ.ά. θα διαμορφώσουν το πλούσιο περιεχόμενο του συνεδρίου Change Management & Cultural Transformation.