Μήνας: Ιούνιος 2016

HR Banking Forum

Posted on by HR Professional Editor

Διοργανωτής της εκδήλωσης ήταν η Citi Ελλάδος, η οποία υπήρξε από τους βασικούς εµπνευστές αυτού του θεσµού πριν από περίπου 30 χρόνια και που τα τελευταία χρόνια συντονίζει την οµάδα εργασίας. Την εκδήλωση τίµησαν µε την παρουσία τους ενεργά µέλη του HR Banking Forum αλλά και παλαιότερα µέλη που είτε έχουν συνταξιοδοτηθεί είτε έχουν αλλάξει κλάδο απασχόλησης.

Μεταξύ των προσκεκληµένων ήταν οι Κωνσταντίνος Αφεντούλης, Κώστας Βαβαρoύτας, Κατερίνα Βίγγα, Τζέλα Βικτωράτου, Σταύρος Γατόπουλος, Σόνια Γεωργιάδου, Ελένη Γιάνναρη, Γιώργος Γκόλιας, Δόµνα Ευτυχίδου, Θεανώ Ζαµπέλα, Πέγκυ Θεοδώρου, Στέλλα Καβάλη, Κωστούλα Κάλλας, Χριστίνα Κριτσιδίµα, Ντιάνα Λαµπρινού, Λίλυ Λαχάνου, Χάρης Μακρής, Ελένη Μαρούλη, Ανδρέας Μασσέλος, Σοφία Μπαλαφούτη, Πέτρος Νικάκης, Γιάννα Παλιούρα, Κέλλυ Πανουργιά, Παναγιώτης Παπατρέχας, Γιάννης Πάρνης, Γιώργος Παυλάκος, Βάλια Περιβολάρη, Γιώργος Περουλάκης, Κωνσταντίνος Πουλοπάτης, Μαρία-Μυρτώ Πηγαδιώτη, Κική Ραβαζούλα, Μαρία Σαµπάνη, Μαρία Σκιαδά, Γωγώ Στεργιοπούλου, Χαρά Συνειφακούλη, Τριαντάφυλλος Τσαφαράς, Κλεοπάτρα Τσίµπου, Καρολίνα Φαφαλιού, Δηµήτρης Χριστόπουλος, Αγγελική Χριστοφίδου και Ιωάννης Χρούσος.

Ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναµικού της Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναµικού Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής, ως εµπνευστής της συγκεκριµένης διοργάνωσης, υποδέχτηκε τους προσκεκληµένους στα γραφεία της Citi στο Σύνταγµα, και άνοιξε την εκδήλωση εκφράζοντας τις ευχαριστίες του για την ένθερµη ανταπόκριση και υποστήριξη της συγκεκριµένης πρωτοβουλίας.

Σύντοµο χαιρετισµό απηύθυνε στη συνέχεια ο Αιµίλιος Κυριάκου, Διευθύνων Σύµβουλος της Citi Ελλάδος ευχαριστώντας τους προσκεκληµένους για την παρουσία τους και τονίζοντας την αξία που δίδεται στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναµικού στη Citi παγκοσµίως προκειµένου να δοµείται ένα εργασιακό περιβάλλον όπου το αίσθηµα δικαιοσύνης, η αξιοκρατία και ο σεβασµός στο συνάδελφο να είναι τα κύρια χαρακτηριστικά της εργασιακής κουλτούρας.

Το ύφος της συνάντησης διέφερε από τις µέχρι τώρα επαγγελµατικού τύπου συναντήσεις καθώς η ατζέντα της περιελάµβανε ευχάριστες συζητήσεις µε χαρούµενα περιστατικά και αναµνήσεις από το παρελθόν σε κλίµα συγκίνησης και νοσταλγίας.

Συζητήθηκαν µε ενθουσιασµό πρώιµες ιδέες σχετικά µε τον τρόπο που αυτή η οµάδα θα µπορούσε να αναπτύξει πρωτοβουλίες εθελοντικού χαρακτήρα, µε έµφαση στον επαγγελµατικό προσανατολισµό των νέων, την ενίσχυση της απασχόλησης και της επιχειρηµατικότητας, επενδύοντας την εµπειρία τους αλλά και τη θέληση τους για προσφορά. Η εκδήλωση έκλεισε µε τα στελέχη να ανανεώνουν το ραντεβού τους σε µία πιο συστηµατική βάση.

Μπορούν τα έξυπνα κινητά να αλλάξουν το μέλλον της εργασίας;

Posted on by Σοφία Καρακάση

Η μηχανική μάθηση, η περιοχή της τεχνητής νοημοσύνης που μέσω αλγορίθμων επιτρέπει στα προγράμματα υπολογιστών «να μαθαίνουν», για τους περισσότερους μεταφράζεται σε αυτοκίνητα που μιλούν ή σε ανθρωποειδή ρομπότ και γενικότερα ανήκει στη σφαίρα της επιστημονικής φαντασίας. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του στελέχους της Google, Rich Rao, στο Fast Company, η πραγματικότητα για τη μηχανική μάθηση είναι πολύ λιγότερο sci-fi, και πολύ πιο κοντά στο σήμερα. Πολύ σύντομα, θα αλλάξει ραγδαία τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε, μέσα από μία συσκευή που σχεδόν όλοι έχουμε στην τσέπη μας: το έξυπνο κινητό.

Ήδη σήμερα, τα έξυπνα κινητά λειτουργούν ως γραμματείς: λαμβάνουν ειδοποιήσεις, στέλνουν υπενθυμίσεις και προγραμματίζουν συναντήσεις προσκαλώντας τους συμμετέχοντες. Δεν αργεί η μέρα που το λογισμικό τους θα τους επιτρέπει να αντιλαμβάνονται πώς λειτουργεί ο κάτοχός τους και να προβλέπουν τις ανάγκες του, θέτοντας τις βάσεις για μια πιο παραγωγική και απλή εργασιακή καθημερινότητα. Οι μικρές πολυτέλειες που έως τώρα απολάμβαναν μόνο τα υψηλόβαθμα στελέχη (PDA-Personal Digital Assistant) θα είναι πλέον προσβάσιμες σε όλους.

1. Καλύτερη οργάνωση
Τα smartphones είναι ήδη ικανά να στείλουν και να οργανώσουν την πληροφορία για εμάς, σε σημαντικό βαθμό: μας ενημερώνουν ποια είναι η ενδεδειγμένη διαδρομή για να συναντήσουμε λιγότερη κίνηση στο δρόμο, μας ειδοποιούν για τις επερχόμενες συναντήσεις μας, μας βοηθούν να ξεκαθαρίσουμε και να αρχειοθετήσουμε τον κυκεώνα των εισερχόμενων e-mails και μηνυμάτων.

Ακόμη, μας επιτρέπουν μέσα από εξειδικευμένες εφαρμογές να χρησιμοποιήσουμε εναλλακτικούς και ταχύτερους τρόπους επικοινωνίας από το e-mail (instant messaging). Αρκετές επιχειρήσεις μάλιστα αναπτύσσουν εφαρμογές ειδικά για το ανθρώπινο δυναμικό τους. Στη Microsoft, για παράδειγμα, οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν εταιρικές εφαρμογές για να διεκπεραιώνουν ταχύτερα, από όπου κι αν βρίσκονται, απλές καθημερινές εργασίες, όπως η οργάνωση συναντήσεων ή η υποβολή εξόδων.

Αυτό που αδυνατούν να κάνουν τα smartphones, προς το παρόν, είναι να προβλέψουν με αξιοπιστία γεγονότα και να ανταποκριθούν σε αυτά αποτελεσματικά. Για παράδειγμα, φανταστείτε να μπορούσε το κινητό να αντιληφθεί ότι καθυστερείτε σε ένα meeting κι από μόνο του να καλέσει ταξί, ενώ ταυτόχρονα θα ενημερώνει τους υπόλοιπους συμμετέχοντες για το νέο εκτιμώμενο χρόνο άφιξής σας.

>Ή καθώς πηγαίνετε σε μία προγραμματισμένη συνάντηση, να σας φέρει διαθέσιμα στην οθόνη όλα τα σχετικά έγγραφα με το αντικείμενο της συζήτησης και μετά να κρατήσει αυτόματα σημειώσεις. Ή ακόμη να υπήρχε μια εφαρμογή που αυτόματα συγκεντρώνει και διαμορφώνει σε report τα έξοδα του μήνα και σας ρωτά αν θέλετε να το στείλει με e-mail στο λογιστήριο, ώστε να μη χάνετε χρόνο συμπληρώνοντας κάθε μήνα εξοδολόγιο. Αυτές οι λειτουργικότητες δεν θα αργήσουν να υλοποιηθούν.

Τα έξυπνα κινητά είναι φορητά και έχουν geolocation: αξιοποιώντας αυτά τα χαρακτηριστικά τους, θα μας προσφέρουν την πολυτέλεια να μην χρειάζεται να αναζητήσουμε εμείς την πληροφορία, αλλά θα τη βρίσκουν μόνα τους για εμάς, προδραστικά, προσφέροντάς μας παράλληλα επιλογές που στο παρελθόν θεωρούσαμε αδύνατες μέσω μιας συσκευής.

2. Περισσότερη ευελιξία
Οι σταθερές θέσεις εργασίας μπροστά σε έναν υπολογιστή και το αυστηρό ωράριο 9πμ-5μμ θεωρούνται ήδη παρωχημένα σε μια εποχή που οι εργαζόμενοι βρίσκονται συνέχεια σε κίνηση, είναι μόνιμα συνδεδεμένοι με το e-mail τους και μπορούν να εργαστούν σχεδόν από οπουδήποτε. Καλώς ή κακώς, ζούμε στην εργασιακή εποχή του «always on».

Πριν κάποια χρόνια δεν θα μπορούσαμε να φανταστούμε ότι θα έχουμε σήμερα face-to-face video επικοινωνία μέσω κινητού με στελέχη της εταιρείας μας οπουδήποτε στον κόσμο. Ή ότι, καθώς περιμένουμε τον επόμενο συρμό στο μετρό, θα μπορούμε να ανατρέξουμε σε όλο το ιστορικό της επικοινωνίας μας με έναν πελάτη ή να ανασύρουμε ένα memo που χρονολογείται από το προηγούμενο έτος.

Με τα smartphones που στηρίζονται στη μηχανική μάθηση, σταδιακά οι επιχειρήσεις δεν θα χρειάζεται να διαλέξουν ανάμεσα στην ευελιξία και την παραγωγικότητα των εργαζομένων τους, κι αυτό θα αφορά όλες τις θέσεις στην ιεραρχία. Σύμφωνα με τις εκτιμήσεις της Google, οι νέες τεχνολογίες θα μας επιτρέπουν να εργαζόμαστε μόνο με τη φωνή, χωρίς τη χρήση πληκτρολογίου ή ακόμη και οθόνης.

Σχετικές βελτιώσεις με ταυτόχρονη εφαρμογή σε όλες τις φορητές συσκευές μας θα απλοποιούν διαρκώς παραδοσιακές εργασίες, από το κλείσιμο μιας συνάντησης μέχρι την προετοιμασία μίας παρουσίασης, την αρχειοθέτηση ή την ανάρτηση αγγελιών για νέες θέσεις εργασίας στην επιχείρηση.

Σε ό,τι αφορά το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, εξειδικευμένο λογισμικό θα κατηγοριοποιεί με αυτοματοποιημένο τρόπο τα e-mails μας επισημαίνοντας τα πιο σημαντικά και στη συνέχεια θα προβλέπει και θα διαμορφώνει προτεινόμενες απαντήσεις εκ μέρους μας. Με τον τρόπο αυτό, θα εξοικονομούμε πολύτιμο χρόνο, δεν θα χρειάζεται να ταλαιπωρούμαστε γράφοντας μακροσκελείς απαντήσεις σε μία μικρή οθόνη, ενώ θα μπορούμε να πλοηγηθούμε έξυπνα μέσα στη θάλασσα του inbox μας, εστιάζοντας με ευκολία στα σημαντικότερα e-mails.

3. Μεγαλύτερη υπολογιστική ικανότητα
Η χρήση του έξυπνου κινητού για υπολογισμούς είναι αρκετά διαδεδομένη, με εφαρμογές που απλοποιούν την καθημερινότητά μας (π.χ. λειτουργικότητα split-the-bill για να μοιράζουμε αυτόματα το λογαριασμό μεταξύ φίλων σε ένα εστιατόριο). Στο μέλλον, τα κινητά θα υποστηρίζουν πολύ πιο σύνθετους και χρήσιμους για την εργασία μας υπολογισμούς: κλείσιμο πωλήσεων, δημιουργία reports, αναδιαμόρφωση του budget της Διεύθυνσης σε πραγματικό χρόνο κ.ά. Καθώς η μηχανική μάθηση ξεκλειδώνει και θέτει στη διάθεση όλων μας ανεκτίμητες δυνατότητες, όπως η ανάλυση δεδομένων, τα έξυπνα κινητά θα εξελίσσονται όχι απλά σε εργαλεία δουλειάς, αλλά σε προσωπικούς βοηθούς που θα είναι σε θέση να επιλύουν προβλήματα με αποφασιστικότητα.

Πολλές από αυτές τις τεχνολογικές δυνατότητες είναι ήδη διαθέσιμες, άλλες βρίσκονται υπό ανάπτυξη. Οι αλλαγές θα συντελεστούν σταδιακά, καθώς κάθε νέα λύση δεν θα στέφεται εξαρχής με επιτυχία, ούτε θα υιοθετείται υποχρεωτικά ευρέως. Το σίγουρο είναι ότι οι εξελίξεις στη μηχανική μάθηση φέρνουν επανάσταση στον τρόπο με τον οποίο εργαζόμαστε και αλληλοεπιδρούμε με τους συνεργάτες και τα κοινωνικά μας δίκτυα, οδηγώντας σε μια νέα πραγματικότητα χωρίς δρόμο επιστροφής.

Υποψήφιοι εργαζόμενοι και «κανονική δουλειά»

Posted on by Βασίλειος Κανάκης

Προσωπικά, ανήκοντας στη γενιά των Millennials, ξεκίνησα την αναζήτηση εργασίας έχοντας να αντιμετωπίσω ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον με υψηλά ποσοστά ανεργίας και λίγες ανοιχτές θέσεις. Στη διάρκεια αυτού του πολύμηνου ταξιδιού, σκέφτηκα, άκουσα ή είδα γραμμένα τα λόγια αυτά αρκετές φορές. Έκτοτε αναρωτιέμαι συχνά τι εννοείται συνήθως με αυτή τη φράση και εάν υπάρχουν κάποιες κοινές συνιστώσες ως προς το νόημά της.

Σκοπός μου μέσω αυτού του άρθρου είναι να επισημάνω τις αντιλήψεις των εν δυνάμει εργαζόμενων αλλά και να προτείνω προσεγγίσεις μέσω των οποίων μπορούν οι εργοδότες να γεφυρώσουν αυτές τις διαφορές, δημιουργώντας οφέλη και για τις δύο πλευρές.

Γενιές εργαζόμενων, αντιλήψεις και οικονομικό περιβάλλον
Στην τρέχουσα ελληνική πραγματικότητα και εν μέσω της συνεχιζόμενης κρίσης ο μέσος υποψήφιος εργαζόμενος ενδιαφέρεται πρωτίστως να βρει μια θέση εργασίας ώστε να εξασφαλίσει ένα εισόδημα που να του επιτρέπει να καλύπτει τις προσωπικές ή/και οικογενειακές του ανάγκες.

Μάλιστα, με βάση στοιχεία έρευνας καταναλωτών για την οικονομική κατάσταση του νοικοκυριού τους από το ΙΟΒΕ για το πρώτο τρίμηνο του 2016, το 67% απαντά «μόλις τα βγάζουμε πέρα». Ο πιο σημαντικός παράγοντας, λοιπόν, για την πλειονότητα είναι ο μισθός. Έπειτα, εξετάζει και άλλα κριτήρια όπως το εργασιακό περιβάλλον, το work-life balance, τη συνάφεια της θέσης εργασίας με τις σπουδές και τα ενδιαφέροντά του αλλά και τη δυνατότητα επαγγελματικής και προσωπικής εξέλιξης.

Λαμβάνοντας υπόψιν και τις διαφορετικές προτιμήσεις και τάσεις των εργαζομένων με βάση τη γενιά στην οποία ανήκουν, η ερμηνεία της «κανονικής δουλειάς» περιπλέκεται περισσότερο. Ενδεικτικά, οι Millennials δίνουν μεγαλύτερη βαρύτητα στις προοπτικές καριέρας και επιζητούν καλύτερο μισθό, ευκαιρίες επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης αλλά και εργασιακό περιβάλλον με εργασιακή ασφάλεια και ήθος.

Η γενιά X προτιμά περισσότερο τα ελεύθερα επαγγέλματα και την ανεξαρτησία από εργοδότες και οι Baby Boomers επιζητούν την αναγνώριση από τον εργοδότη, την ανάπτυξη και τον έπαινο, ενώ ενδιαφέρονται λιγότερο για την ισορροπία ανάμεσα στην εργασία και την υπόλοιπη ζωή τους. Επιπροσθέτως, εξετάζοντας ορισμένους οικονομικούς δείκτες, το ποσοστό ανεργίας στην Ελλάδα για το 2015 στο σύνολο του πληθυσμού ανέρχεται στο 24,9% και στους νέους από 14 έως 24 ετών στο 49,7%.

Σε συνδυασμό με γενικές εκτιμήσεις πως το 2020 οι Millennials θα αποτελούν το 50% του εργατικού δυναμικού παγκοσμίως, προκύπτει ότι οι εργοδότες θα πρέπει να σχεδιάσουν και να εφαρμόσουν ένα κράμα προσεγγίσεων και πολιτικών, ώστε αυτές να ανταποκρίνονται στις διαφορετικές εργασιακές ανάγκες των υποψήφιων εργαζόμενων και ιδιαίτερα των νέων που θα αποτελέσουν την κύρια δεξαμενή υποψήφιων.

Εργοδότες και συναισθηματική νοημοσύνη
Είναι σημαντικό περισσότερο από ποτέ οι εργοδότες και εργαζόμενοι να μπορούν να αναπτύσσουν ισχυρότερους συναισθηματικούς δεσμούς, έτσι ώστε να καλλιεργείται ένα κλίμα συναισθηματικής ασφάλειας, που αμβλύνει τυχόν εντάσεις και επιτρέπει στους ανθρώπους να βγάζουν στην επιφάνεια τον καλύτερο εαυτό τους. Επιχειρήσεις και εργοδότες που διακρίνονται από υψηλά επίπεδα συναισθηματικής νοημοσύνης πετυχαίνουν καλύτερα αποτελέσματα τόσο σε προσωπικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο οργανισμού.

Το συναίσθημα είναι μια πληροφορία που αν αξιοποιηθεί σωστά, ενισχύει τις διαπροσωπικές σχέσεις και τους επιχειρησιακούς στόχους. Ειδικότερα, εν μέσω του κλίματος οικονομικής αβεβαιότητας και εργασιακής ανασφάλειας που διανύουμε, ο εργοδότης οφείλει να ενισχύσει την ενσυναίσθηση και την ενεργητική ακρόαση απέναντι στον εργαζόμενο και να αναπτύξει πρακτικές που εφαρμόζονται ήδη από το στάδιο της προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων.

Έτσι, ακόμα και αν μία επιχείρηση αδυνατεί να προσφέρει για παράδειγμα ανταγωνιστικούς μισθούς και ωράρια εργασίας που επιτρέπουν καλύτερο work-life balance, εάν προσφέρει ένα παρακινητικό και υποστηρικτικό εργασιακό περιβάλλον, με κατανόηση και ευέλικτες λύσεις για τα προβλήματα του υπαλλήλου είτε σε εργασιακό είτε σε προσωπικό επίπεδο, δημιουργείται θετική εικόνα και βιώνεται ευχάριστο συναίσθημα.

Ο υπάλληλος εκτιμά περισσότερο την εργασία του και ενισχύεται η αφοσίωση, η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός απέναντι στον εργοδότη. Με άλλα λόγια, ο εργαζόμενος που θεωρεί προτεραιότητές του την ποιότητα του εργασιακού περιβάλλοντος και τις διαπροσωπικές σχέσεις, αντιλαμβάνεται την υπάρχουσα ή πιθανή θέση εργασίας για αυτόν ως μία «κανονική δουλειά».

Εργασιακό περιβάλλον και well-being
Ένας άλλος παράγοντας που λειτουργεί για αρκετούς υποψήφιους εργαζόμενους ως κριτήριο αξιολόγησης για μια εργασία ως «κανονική δουλειά» είναι το ευ ζην στο εργασιακό περιβάλλον, μέσω και των πρακτικών της επιχείρησης που στοιχειοθετούν την πολιτική που εφαρμόζεται στο πλαίσιο του well-being.

Για παράδειγμα, το ευέλικτο ωράριο εργασίας, το φιλικό εργασιακό περιβάλλον που ανταποκρίνεται σε υψηλά επίπεδα υγιεινής και ασφάλειας, μερικώς ή και ολικώς επιδοτούμενες εξετάσεις υγείας, παροχές υπηρεσίας σε σχέση με την φροντίδα παιδιών των εργαζομένων, προγράμματα EAP, σεμινάρια διαχείρισης ενέργειας και πρακτικές mindfulness, είναι ορισμένες από τις πρακτικές που εφαρμόζονται με σκοπό τη δημιουργία ενός ευχάριστου και ψυχικά υγειούς εργασιακού περιβάλλοντος. Η ευεξία των εργαζόμενων είναι συνδεδεμένη με την αυξημένη παραγωγικότητα και αποτελεσματικότητα.

Αναπτυξιακές ευκαιρίες εργαζόμενων
Η ενασχόληση των εργοδοτών με την επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη των εργαζόμενων, ιδιαίτερα σε περιόδους αβεβαιότητας και οικονομικής δυσχέρειας, παράγει πολλαπλασιαστικά οφέλη για όλους. Οι εργαζόμενοι εξελίσσονται, αποκτούν περισσότερη εμπειρία, γνώσεις και διευρύνουν το χαρτοφυλάκιο των λεγόμενων transferable skills.

Οι εργοδότες επωφελούνται από την συνεπακόλουθη ανάπτυξη του οργανισμού μέσω της ανάπτυξης των δεξιοτήτων, ταλέντων και συμπεριφορών των εργαζόμενων που οδηγούν σε καλύτερα αποτελέσματα και αυξημένη παραγωγικότητα. Η ανάπτυξη αυτή μπορεί να επιτευχθεί μέσω προγραμμάτων coaching και mentoring, είτε από τη στοχευμένη εκπαίδευση τους μέσα από σεμινάρια, προγράμματα e-learning και μαθησιακούς κύκλους, είτε μέσω της ανάπτυξης των εργαζομένων μέσα από αλλαγές στους ρόλους.

Συμπερασματικά, οι εργοδότες οφείλουν να εστιάσουν στην αμφίπλευρη επικοινωνία με τους εργαζόμενους, να αφουγκραστούν τις ανάγκες και τις ανησυχίες τους και να κατευθυνθούν στον σχεδιασμό και την υλοποίηση νέων πρακτικών και πολιτικών.

Downsizing/Rightsizing: «…ήσαν μια κάποια λύσις»

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Ο όρος downsizing χρησιμοποιείται για να περιγράψει τη μόνιμη, συνήθως, μείωση του ανθρώπινου δυναμικού μίας εταιρείας και σε γενικές γραμμές συνδέεται με την εταιρική αναδιοργάνωση ή την προσπάθεια δημιουργίας ενός «leaner», πιο εξορθολογισμένου σε σχέση με τον αριθμό των εργαζομένων οργανισμού. Και για αυτό το λόγο συναντάται συχνά σε περιπτώσεις εξαγορών και συγχωνεύσεων.

Για αυτού του είδους το downsizing χρησιμοποιούνται συχνά και άλλοι όροι, όπως reengineering, restructing ή rightsizing. Ανεξαρτήτως, όμως, του όρου που θα χρησιμοποιηθεί, γεγονός παραμένει ότι το downsizing αναφέρεται σε απολύσεις, οι οποίες μπορεί να συνοδεύονται, αλλά μπορεί και όχι, από προγράμματα οργανωτικού μετασχηματισμού, όπως η συγχώνευση τμημάτων, το κλείσιμο καταστημάτων ή άλλες μορφές μείωσης των δαπανών μισθοδοσίας.

Η απόφαση για συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού πηγάζει τόσο από τις δυσχερείς οικονομικές συνθήκες, όσο και από εταιρικές αποφάσεις για τη μείωση του προσωπικού προκειμένου να περιοριστούν οι δαπάνες και να διατηρηθούν ή να επιτευχθούν συγκεκριμένοι στόχοι που αφορούν την κερδοφορία. Οι εταιρείες μπορεί να προχωρήσουν σε downsizing και να μειώσουν σε ένα ποσοστό το προσωπικό τους ως απάντηση σε ποικίλες πιέσεις και αλλαγές, όπως η οικονομική ύφεση ή οι χαμηλοί ρυθμοί οικονομικής ανάπτυξης, οι συγχωνεύσεις ή εξαγορές, η κατάργηση ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας, το outsourcing κ.ά.

Επιπλέον, το downsizing μπορεί να είναι αποτέλεσμα της προσπάθειας για επανασχεδιασμό ή μετασχηματισμό των προσπαθειών για μεγιστοποίηση της απόδοσης, μείωσης της εταιρικής γραφειοκρατίας και κατ’ επέκταση των δαπανών, εστίαση στις λειτουργίες του core business της εταιρείας, ή χρήσης προσωρινών ή part time εργαζομένων σε θέσεις που παλιότερα καλύπτονταν από μόνιμους, πλήρης εργασίας εργαζόμενους.

Μειονεκτήματα
Η συρρίκνωση του ανθρώπινου δυναμικού είναι μία αρκετά συνηθισμένη τακτική, καθώς οι εταιρείες παλεύουν με τη δύσκολη πραγματικότητα και προσπαθούν αφενός να μειώσουν τα κόστη, αφετέρου να ανταποκριθούν στις σύγχρονες προκλήσεις και να προσαρμοστούν στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς. Ωστόσο, το ερώτημα που προκύπτει είναι κατά πόσο αυτή η τακτική επιφέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Μελέτες που έχουν παρακολουθήσει την απόδοση εταιρειών που έχουν περάσει από διαδικασία downsizing, σε σχέση με εταιρείες που έχουν κρατήσει σταθερό το ανθρώπινο δυναμικό τους, σε βάθος χρόνου εννέα ετών μετά το downsizing, έχουν δείξει ότι ως σύνολο οι downsizers δεν ξεπέρασαν σε απόδοση και αποτελεσματικότητα τους nondow-nsizers.

Οι εταιρείες που απλώς προβαίνουν σε μείωση του προσωπικού, χωρίς να προβούν σε άλλες αλλαγές, πολύ σπάνια επιτυγχάνουν τη μακροπρόθεσμη επιτυχία που επιθυμούν. Αντιθέτως, οι σταθεροί εργοδότες καταβάλουν κάθε προσπάθεια να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Το 2008, με το ξέσπασμα της χρηματοπιστωτικής κρίσης, περισσότεροι από τρία εκατομμύρια Αμερικανοί έχασαν τη δουλειά τους. Ωστόσο, το 81% των top 100 εταιρειών στη λίστα του Fortune με τους «Best Employers to Work for» το 2009, δεν είχε προβεί σε καμία απόλυση εκείνη τη χρονιά.

Αν και οι όποιες κριτικές για το downsizing δεν παραγνωρίζουν τα οφέλη που μπορεί να επιφέρει, υποστηρίζουν ότι το downsizing «παρα-χρησιμοποιείται» και ότι συχνά εφαρμόζεται ως η εύκολη λύση, χωρίς τον απαιτούμενο προγραμματισμό που θα διασφαλίσει τα μακροπρόθεσμα οφέλη. Επιπλέον, το downsizing μπορεί να δημιουργήσει επιπρόσθετα προβλήματα, όπως η χαμηλού επιπέδου εξυπηρέτηση των πελατών, η πτώση στο ηθικό των εργαζομένων ή ακόμα και η κακή συμπεριφορά των εργαζομένων.

Η απόλυση εργαζομένων για τη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας συχνά αποτυγχάνει να φέρει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, καθώς μπορεί το downsizing να οδηγήσει σε μη προβλεπόμενα προβλήματα και δυσκολίες, όπως για παράδειγμα:
α) η απώλεια υψηλού επιπέδου και αξιόπιστων εργαζομένων,
β) η αύξηση στις υπερωρίες και τις αντίστοιχες δαπάνες,
γ) μείωση στα επίπεδα εξυπηρέτησης των πελατών, καθώς οι εργαζόμενοι νιώθουν ανασφάλεια σχετικά με την ασφάλεια της εργασίας τους μετά τις απολύσεις,
δ) πιθανές αλλαγές στη συμπεριφορά των εργαζομένων προς το χειρότερο που μπορεί να οδηγήσουν σε αύξηση των απουσιών, καθυστερήσεις και μειωμένη παραγωγικότητα και
ε) πιθανές νομικές διενέξεις.

Ταυτόχρονα, τα μετασχηματιστικά προγράμματα συχνά απαιτούν πολλά χρόνια μέχρι να καρποφορήσουν, εξαιτίας της σύγχυσης που προκαλούν στους εργαζόμενους και του χρόνου που απαιτείται προκειμένου εκείνοι να προσαρμοστούν στους νέους τους ρόλους και τις καινούργιες αρμοδιότητες.

Θα πρέπει, επίσης, να σημειωθεί ότι το downsizing έχει συνέπειες που εκτείνονται πέρα από τα όρια των εταιρειών και των εργαζομένων τους. Για παράδειγμα, οι κυβερνήσεις μπορεί να κληθούν να ξεκινήσουν προγράμματα βοήθειας προς τους απολυμένους εργαζόμενους, ενώ και οι συνδικαλιστικοί φορείς συχνά αντιδρούν στο μέγεθος ή τη συχνότητα των απολύσεων και προχωρούν σε ανάλογες ενέργειες.

Για όλους αυτούς τους λόγους, πολλοί ειδικοί συστήνουν στις εταιρείες να μειώνουν τις θέσεις εργασίας μόνο ως έσχατη λύση, και όχι ως μία γρήγορη απάντηση στις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, και προτείνουν εναλλακτικές όπως είναι τα προγράμματα εθελουσίας εξόδου.

Ταυτόχρονα, κάποιοι αναλυτές προτείνουν ότι οι εταιρείες μπορούν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα, την παραγωγικότητα και την ανταγωνιστικότητα τους μέσω μεθοδολογιών ποιότητας, όπως το Six Sigma και άλλες παρόμοιες τεχνικές, ενδυναμώνοντας τους εργαζομένους τους μέσα από προοδευτικές στρατηγικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, οι οποίες ενθαρρύνουν την αφοσίωση και τη σταθερότητα του προσωπικού.

Πλεονεκτήματα
Βέβαια, κάθε νόμισμα έχει δύο πλευρές. Σε ότι αφορά το downsizing υπάρχει και η πλευρά που υποστηρίζει ότι η συρρίκνωση ή ο εξορθολογισμός του ανθρώπινου δυναμικού, παρόλο που τις περισσότερες φορές είναι αποτέλεσμα οικονομικών πιέσεων, κάτω από τις κατάλληλες προϋποθέσεις, μπορεί ως στρατηγική επιλογή να συμβάλλει στη βελτίωση της απόδοσης και της ευελιξίας του οργανισμού αλλά και της οικονομίας ως σύνολο.

Αμερικανοί οικονομολόγοι και αναλυτές υποστηρίζουν ότι μέσα από στρατηγικές downsizing η χώρα εξακολουθεί να διατηρεί τη θέση της ως μία από τις μεγαλύτερες οικονομίες παγκοσμίως. Οι οικονομολόγοι υποστηρίζουν ότι παρά το γεγονός ότι το downsizing αποτελεί για τις Ηνωμένες Πολιτείες μία συνηθισμένη πρακτική, ήδη από τη δεκαετία του 1970, τα επίπεδα διαβίωσης, η παραγωγικότητα και οι επιχειρηματικές επενδύσεις σημειώνουν σε γενικές γραμμές υγιείς ρυθμούς ανάπτυξης, τουλάχιστον σε μακροπρόθεσμο επίπεδο.

Υποστηρίζουν ότι χωρίς το downsizing οι εταιρείες δεν θα μπορούσαν να παραμείνουν κερδοφόρες και κατ’ επέκταση, κάτω από συνθήκες έντονου ανταγωνισμού και χαμηλού ρυθμού ανάπτυξης, θα χρεοκοπούσαν. Κατά συνέπεια, κάποια στελέχη και οικονομολόγοι θεωρούν το downsizing ως μία απαραίτητη, αν και επίπονη ενέργεια, η οποία τελικά μπορεί να σώσει μεγαλύτερο αριθμό θέσεων εργασίας.

Οι υποστηρικτές του downsizing αναφέρουν, επίσης, ότι η δημιουργία θέσεων εργασίας εξαιτίας των τεχνολογικών εξελίξεων υπερβαίνει τη μείωση των θέσεων εργασίας από το downsizing. Κατά συνέπεια οι απολυμένοι εργαζόμενοι θα μπορούν να βρουν νέα εργασία σχετικά εύκολα, ειδικά αν διαθέτουν τις απαιτούμενες ικανότητες για να ενισχύσουν την τεχνολογική επάρκεια των δυνητικών εργοδοτών τους.

Με άλλα λόγια, παρά τις κοινώς αποδεκτές συνέπειες και δυσκολίες που δημιουργεί το downsizing στους απολυμένους εργαζόμενους, κάποιοι από αυτούς θα είναι σε θέση να τοποθετηθούν σε νέες θέσεις και οι εταιρείες θα είναι σε θέση να επιτύχουν μεγαλύτερη αποδοτικότητα, ανταγωνιστικότητα και κερδοφορία. Επιπλέον, ακόμα και αν η συρρίκνωση του προσωπικού δεν μπορεί να λύσει όλα τα προβλήματα ανταγωνιστικότητας μίας εταιρείας ή να ενισχύσει τα κέρδη της επ’ αόριστον, μπορεί ωστόσο να βοηθήσει στη μείωση του κόστους, η οποία μπορεί με τη σειρά της να οδηγήσει σε μεγαλύτερη κερδοφορία βραχυπρόθεσμα.

Ακόμα, οι υποστηρικτές του downsizing και της σημασίας του για το επιχειρίν και την οικονομία, επισημαίνουν ότι η μείωση του προσωπικού μπορεί να βοηθήσει στη μετακίνηση των εργαζομένων από ώριμους και παρωχημένους κλάδους σε αναδυόμενους και αναπτυσσόμενους κλάδους, όπου και είναι πιο απαραίτητοι. Κάποιοι οικονομολόγοι υποστηρίζουν ότι αυτή η διαδικασία ενδυναμώνει και ενισχύει την οικονομία και συμβάλλει στην ανάπτυξη.

Ταυτόχρονα, είναι μία διαδικασία που επιτρέπει στις εταιρείες να αντιμετωπίσουν τον σκληρό εγχώριο αλλά και παγκόσμιο ανταγωνισμό, και παρότι δύσκολη είναι το απαραίτητο αποτέλεσμα της μετάβασης στην παγκόσμια οικονομία.

Άμεσα και Έμμεσα κόστη του downsizing
Άμεσα κόστη Έμμεσα κόστη
Αποζημιώσεις Κόστος recruiting και πρόσληψης νέων ανθρώπων
Επιδόματα αδειών (διακοπές/ ασθένεια) Χαμηλό ηθικό εργαζομένων
Επιπρόσθετες αποζημιώσεις/ οφέλη ανεργίας Μειωμένη παραγωγικότητα ανάμεσα στο δυναμικό που παραμένει
Outplacement Έλλειψη δυναμικού όταν η οικονομία ανακάμπτει
Συνταξιοδοτικές και άλλες αμοιβές Οικειοθελείς αποχωρήσεις
Κόστος επαναπρόσληψης παλιών εργαζομένων Κόστος απώλειας ευκαιριών
Πιθανότητα μήνυσης
Πιθανές απεργίες
Επιπτώσεις στη φήμη της εταιρείας ως εργοδότη

Πώς επηρεάζεται ο ρόλος του τμήματος HR
Το downsizing σε οποιαδήποτε εταιρεία γενικά δεν αντιμετωπίζεται ούτε από τους εργαζόμενους ούτε από τη διοίκηση ως μία θετική πρακτική, παρόλο που μπορεί να έχει πολλά θετικά αποτελέσματα, όπως η επιβίωση της εταιρείας, η εξοικονόμηση κόστους και η ενδυνάμωση του επιχειρείν.

Ίσως για αυτό και συχνά οι managers δεν είναι πρόθυμοι να αναλάβουν τη διαδικασία και αφήνουν στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού το βαρύ αυτό φορτίο. Η συρρίκνωση του προσωπικού μπορεί να οδηγήσει σε αύξηση των επιπέδων άγχους, καθώς και σε αύξηση του φόρτου εργασίας για τα στελέχη του τμήματος HR. Παρόλα αυτά, με την κατάλληλη γνώση και ικανότητες το HR μπορεί με επιτυχία να πορευτεί μέσα από μία διαδικασία downsizing.

Το ηθικό των εργαζομένων: Περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη στιγμή, κατά την περίοδο του downsizing, τα στελέχη του HR αναλαμβάνουν το δύσκολο καθήκον να διατηρήσουν σε υψηλά επίπεδα το ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού. Καθώς οι εργαζόμενοι βλέπουν τους συναδέλφους τους να φεύγουν από την εταιρεία, μπορεί να χρειαστούν περισσότερη προσοχή και διαβεβαιώσεις σχετικά με την ασφάλεια της δουλειάς τους.

Ως αντιστάθμισμα για τους αποχωρούντες εργαζόμενους, τα στελέχη του HR θα πρέπει να επικαλεστούν τη δικαιοσύνη αλλά και τη συμπόνια. Θα πρέπει επίσης, να διασφαλίσουν ότι υπάρχει ισότητα στην επιλογή των απομακρύνσεων, ώστε να αποφευχθεί η εμφάνιση φαινομένων ευνοιοκρατίας, καθώς κάποιοι εργαζόμενοι παραμένουν στη δουλειά τους και κάποιοι άλλοι όχι.

Στελέχωση: Η διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από το πρόβλημα της στελέχωσης της εταιρείας ώστε να καλύπτονται οι ανάγκες μετά τη συρρίκνωση. Όταν η επιχείρηση καλείται να λειτουργήσει με λιγότερο προσωπικό, συχνά οι managers μπαίνουν στον πειρασμό να «παραφορτώσουν» τους εναπομείναντες εργαζόμενους.

Τα στελέχη του HR έχουν την αρμοδιότητα να διασφαλίσουν ότι υπάρχουν αρκετοί εργαζόμενοι για να καλύψουν, για παράδειγμα, τις βάρδιες και να φέρουν σε πέρας τα απαιτούμενα καθήκοντα. Αυτό μεταφράζεται σε ανάγκη στενότερης επίβλεψης του προγράμματος, παρακολούθηση των ωρών και ρύθμιση των υπερωριών ώστε να ευθυγραμμίζονται με τα όσα επιτάσσει η εργατική νομοθεσία.

Ανεργία και επαναπρόσληψη: Οι εργαζόμενοι που αποχωρούν μπορεί να δικαιούνται επιδόματος ανεργίας. Τα στελέχη του HR καλούνται να διαχειριστούν μία σημαντική αύξηση του όγκου της γραφειοκρατίας που δημιουργείται ώστε να διεκπεραιώνουν τις απαιτούμενες ενέργειες.

Παράλληλα, εφόσον τα δεδομένα της εταιρείας βελτιωθούν, το τμήμα HR καλείται να ξεκινήσει την πλήρωση των κενών θέσεων, κανονίζοντας την επαναπρόσληψη παλιών υπαλλήλων, καθώς και ξεκινώντας διαδικασίες recruiting, συνεντεύξεων και όλων των σχετικών δραστηριοτήτων προσλήψεων.

Παροχή βοήθειας στους εργαζόμενους μετά το downsizing
Όταν πια η διαδικασία της συρρίκνωσης ολοκληρωθεί, είναι σημαντικό η διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού να επικοινωνήσει με το προσωπικό σε ότι αφορά τη φύση του downsizing, το τι επιφυλάσσει το μέλλον και την ασφάλεια των θέσεων εργασίας.

Παράλληλα, τα στελέχη του HR θα πρέπει να είναι σε θέση να απαντήσουν σε οποιοδήποτε ερώτημα ή ζήτημα προκύψει. Αν είναι εφικτό, ακόμα και να προσφέρουν career councelling σε όσους έχουν πρόβλημα να διαχειριστούν την καινούργια κατάσταση. Είναι σημαντικό να επικοινωνηθούν αποτελεσματικά τα μελλοντικά βήματα, καθώς και να διευθετηθούν όποιες αλλαγές προκύψουν σε επίπεδο δομών και πολιτικής.

Αν η έκταση της αναδιάρθρωσης είναι μεγάλη, θα πρέπει να διασφαλιστεί ο απαιτούμενος χρόνος οι εργαζόμενοι να έρθουν κοντά ώστε να αναπτύξουν νέες εργασιακές σχέσεις, μέσω workshops ή άλλων δράσεων και πρωτοβουλιών. Με αυτό τον τρόπο θα αισθανθούν άνετα με το νέο περιβάλλον και τη νέα κατάσταση πιο γρήγορα. Δεν είναι μόνο οι εργαζόμενοι που χρειάζονται βοήθεια, αλλά και η διοίκηση, καθώς και οι managers καλούνται να αντεπεξέλθουν στο άγχος και άλλα θέματα που μπορεί να προκαλέσει το downsizing.

Είναι ιδιαίτερα δύσκολο για τους επικεφαλής να ανακοινώσουν τα άσχημα νέα σε όσους εργαζόμενους απομακρύνονται από την εταιρεία. Επίσης, και εκείνοι θα επηρεαστούν άμεσα από ότι έχει να κάνει με την αναδιαμόρφωση που θα προκύψει στις ομάδες που διευθύνουν, με τις νέες διαδικασίες που θα δημιουργηθούν και τις νέες ομάδες εργασίας που θα σχηματιστούν.

Change Management & Cultural Transformation

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον οι οργανισμοί καλούνται να αντιμετωπίσουν τις νέες ανάγκες της αγοράς καθώς επίσης και τους περιοριστικούς παράγοντες που προκύπτουν από το εσωτερικό ή εξωτερικό περιβάλλον, αποφασίζοντας και προχωρώντας σε κάποια μικρή ή μεγάλη αλλαγή. Την Μ. Τρίτη 26 Απριλίου, το ελληνικό κοινό είχε μια μοναδική ευκαιρία να παρακολουθήσει επιτυχημένα case studies διαχείρισης αλλαγής και κουλτούρας τα οποία βρέθηκαν επί σκηνής, αναλύοντας τα βήματα υλοποίησης που ακολούθησαν και φωτίζοντας τις δυσκολίες που αντιμετώπισαν ώστε να διαμορφώσουν ενεργά την επόμενη ημέρα!

Η Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Printec Group & Μέλος Δ.Ε. ΕΙΜΑΔ, απηύθυνε σύντομο χαιρετισμό κατά την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου, τονίζοντας ότι οι αλλαγές στη σημερινή εποχή είναι τόσο καταιγιστικές αλλά ταυτόχρονα και απαραίτητες.

«Η αλλαγή είναι αναπόφευκτη» υποστήριζε ο Ηράκλειτος και σύμφωνα με την Α. Ελευθερίου η περιγραφή του προορισμού είναι το στοιχείο που συμβάλει όχι μόνο στην κατανόηση αλλά και στην αποδοχή της αλλαγής. Παράλληλα, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού διαθέτει σύμφωνα με την ίδια καθοριστικό ρόλο κατά το σχεδιασμό και την υλοποίηση των αλλαγών στο εσωτερικό των οργανισμών.

Η Μαρία Βακόλα, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, έκανε λόγο για τον τρόπο που διασφαλίζεται η αποδοχή της οργανωσιακής αλλαγής όταν μάλιστα το 70% των προγραμμάτων αλλαγής αποτυγχάνουν σύμφωνα με έρευνες.

«Η έλλειψη υποστήριξης των προγραμμάτων αλλαγής συγκαταλέγεται ανάμεσα στους κυριότερους λόγους αποτυχίας των προγραμμάτων αυτών» ανέφερε χαρακτηριστικά η Μ. Βακόλα, με την αντίσταση που προβάλλεται, τη λανθασμένη επικοινωνία της αλλαγής και του οράματος του οργανισμού στους ανθρώπους, καθώς επίσης και τους περιορισμένους πόρους αλλά και την υπεροψία να είναι μερικοί ακόμη λόγοι που διακυβεύουν την επιτυχία της.

Παράλληλα, σύμφωνα με την ίδια η αντίσταση που εντοπίζεται σε κάθε μικρή ή μεγάλη αλλαγή από τα στελέχη της εταιρείας σχετίζεται και με το αντιλαμβανόμενο κόστος- όφελος από τους ίδιους τους ανθρώπους καθώς και με ατομικές διαφορές όπως π.χ. τη δεκτικότητα που παρουσιάζει το ανθρώπινο δυναμικό σε νέες εμπειρίες, την ανοχή σε αμφίβολες καταστάσεις κ.ά. ενώ εξίσου σημαντικό ρόλο κατέχουν οι υφιστάμενες συνθήκες που χαρακτηρίζουν το εργασιακό περιβάλλον όπως για παράδειγμα το κλίμα εμπιστοσύνης.

ΕΝΟΤΗΤΑ 1
«Become Cheetah Agile. Trend or Priority?» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Κώστα Τσαλίκη, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, Citi Δυτικής Ευρώπης, Μέσης Ανατολής & Αφρικής.

Σύμφωνα με τον ίδιο κατά την ανακοίνωση μιας αλλαγής στην οποία καλείται κάποιος να προσαρμοστεί, εισέρχεται κανείς στο στάδιο της άρνησης, του σοκ, της αντίδρασης και ενδεχομένως του θυμού. Στη συνέχεια ωστόσο καλείται να αποδεχθεί την αλλαγή, η οποία μπορεί να εμπεριέχει εμπόδια ικανά ωστόσο να μετατραπούν σε θετικά στοιχεία.

Απαραίτητα για αυτή τη διαδικασία είναι σύμφωνα με τον Κ. Τσαλίκη 6 επιμέρους πρακτικές: α) η θετική σκέψη, β) η έκφραση των συναισθημάτων καθώς όλα είναι αποδεκτά ώστε να φέρουμε στην επιφάνεια δυνατά και αδύνατα σημεία, γ) η αισιοδοξία και η ψυχραιμία αφού μπορεί να μην διαθέτουμε τον απόλυτο έλεγχο του περιβάλλοντος, δ) η ανάπτυξη του κοινωνικού μας δικτύου, ε) η διατήρηση καλής σωματικής υγείας και στ) ο συντονισμός με τα υπόλοιπα μέλη της ομάδος. Όλα τα προαναφερόμενα μπορούν να συμβάλλουν άριστα στην ανάπτυξη προσαρμοστικότητας, ανθεκτικότητας και επαγγελματικής ευλυγισίας και ευελιξίας σε περιόδους έντονων αλλαγών.

Η Εβελίνα Κοκκίνη, HR Specialist, η Αιμιλία Κρητικού, Sales Consultant και η Παναγιώτα Μπάνου, Store Manager της Swarovski Hellas μίλησαν για τη δύναμη των συναισθημάτων κατά τη διαδικασία αλλαγής της εταιρικής κουλτούρας.

Πιο συγκεκριμένα, λόγω των συνεχόμενων αλλαγών στην αγορά κι έπειτα από μείωση θέσεων, ρόλων κ.ά. παρατηρήθηκε χαμηλή απόδοση στα στελέχη καθώς και σημαντική έλλειψη παρακίνησης. Υπό την καθοδήγηση, λοιπόν, του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και με την αμέριστη συνεργασία του τμήματος Πωλήσεων αλλά και διευθυντές καταστημάτων δημιουργήθηκαν από κοινού οι Βιωματικοί Κύκλοι Πωλήσεων, με άμεσο στόχο να ανταποκριθούν στις διαφορετικές ανάγκες και εξελίξεις τόσο στο εσωτερικό όσο και εξωτερικό περιβάλλον.

Μέσα από ένα διαδραστικό και ομαδικό ταξίδι αυτογνωσίας, βιωματικές ασκήσεις, συζήτηση επίκαιρων θεμάτων που απασχολούσαν το τμήμα Πωλήσεων αλλά και ανταλλαγή απόψεων, δημιουργήθηκαν συγκεκριμένα πλάνα δράσης ενώ ενισχύθηκε σημαντικά η ομαδικότητα, το αίσθημα του «ανήκειν» και η εμπιστοσύνη. Ο ρόλος του τμήματος HR καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος υπήρξε καθοριστικής σημασίας και με moto «ανήκουμε σε μία μεγάλη ομάδα, την ομάδα της Swarovski» οι βιωματικοί κύκλοι πωλήσεων στέφθηκαν με απόλυτη επιτυχία.

«Ενέπνευσε τον κόσμο για να αλλάξει ταχύτητα» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Δημήτρη Σταυρόπουλου, Talent Acquisition & Development Manager, Public, ο οποίος αναφέρθηκε στην ανάγκη αλλαγής που αντιμετώπισε η εταιρεία όταν το 2013-14 υπήρξαν αρκετά δύσκολες χρονιές, με ανάπτυξη δικτύου (από 9 σε 48 καταστήματα) και ταυτόχρονη ύφεση της αγοράς καθώς επίσης και ένα αίσθημα απογοήτευσης στο εσωτερικό.

«Τον Ιανουάριο του 2015 ο νέος Γενικός Διευθυντής έθεσε το ζητούμενο της αλλαγής» επεσήμανε ο Δ. Σταυρόπουλος με την ανάγκη νέου οράματος, στρατηγικής και στόχων να θέτονται στο επίκεντρο με έμφαση ωστόσο στην καινοτομία και τη GenY. Η νέα στρατηγική βασίστηκε σε 3 επιμέρους πυλώνες: τη δημιουργία ενός ανταγωνιστικού εμπορικού πλάνου, την εστίαση στους πελάτες και τους επισκέπτες και κυρίως την εστίαση στους ανθρώπους της Public.

Έτσι, μέσα από την επικοινωνία της στρατηγικής, την αξιολόγηση και αναγνώριση των στελεχών βάσει νέου συστήματος, το εντατικό employer branding, την ενδυνάμωση του work-life balance, τις εσωτερικές μετακινήσεις και προαγωγές των στελεχών, τις ενέργειες CSR που υιοθετήθηκαν τη συγκεκριμένη χρονιά, κατέστησαν τα Public σε νο.1 Retailer σε ποικιλία προϊόντων, νο.1 σε πωλήσεις συσκευών κινητής κ.ά με ταυτόχρονη εντυπωσιακή αύξηση των εσόδων.

Η Κατερίνα Δρακούλη, HR Director, EMEA της Persado μίλησε στο συνέδριο για τις προκλήσεις και αντίστοιχα τις ευκαιρίες που δημιουργήθηκαν ως προς τη διαμόρφωση ενιαίας κουλτούρας όταν στις 12 Δεκεμβρίου του 2012, δημιουργήθηκε η Persado ως spin off της Upstream. Πιο συγκεκριμένα, οι αλλαγές που αντιμετώπισαν αναφορικά με το προϊόν, την τοποθέτηση της εταιρείας στην αγορά, την οργανωσιακή δομή κ.ά. ήταν και αυτές που καθόρισαν την επιλογή των πρακτικών που υιοθετήθηκαν στη συνέχεια.

Οι προκλήσεις που εμφανίστηκαν σχετίζονταν σε μεγάλο βαθμό με:α) την ύπαρξη κάποιας κουλτούρας κατά τη διαδικασία δημιουργίας της Persado β) η εργασία σε ένα αναπτυσσόμενο και δυναμικό περιβάλλον δεν ανταποκρίνεται στις δυνατότητες όλων των υποψηφίων γ) η δυσκολία στην αναζήτηση ταλέντων που υπήρξε αρκετά έντονη και δ) η διακράτηση των στελεχών. «Εκτός από τη δημιουργία μίας ενιαίας κουλτούρας ένας ακόμη σημαντικός στόχος για εμάς ήταν η διατήρηση της» εξήγησε η Κ. Δρακούλη.

Μέσω της ανοιχτής και διαφανούς επικοινωνίας με το ανθρώπινο δυναμικό, την εξασφάλιση ότι τα στελέχη μας είναι χαρούμενα από την εργασία τους και τη συνεχή σύνδεση και επικοινωνία από οποιαδήποτε χώρα και πόλη εξασφαλίστηκε η επίτευξη των στόχων.

Με τίτλο ομιλίας «Focus. Courage. Transformation. Together» η Έφη Σταυροπούλου, Human Resources Head, MCO Balkans, ο Δημήτρης Παπαγεωργίου, Εμπορικός Διευθυντής Ελλάδας και ο Ευθύμης Γιαννούλης, Οικονομικός Διευθυντής Βαλκανίων, Takeda Pharmaceuticals παρουσίασαν τα βήματα αλλαγής που ακολούθησαν καθώς και τα σημαντικά αποτελέσματα τα οποία προκύπτουν από τη διατμηματική συνεργασία μέσα σε έναν οργανισμό.

Πιο συγκεκριμένα, με moto «Ακεραιότητα, απλότητα, δικαιοσύνη, μαζί» η εταιρεία αποφάσισε την επικέντρωση σε νέα και καινοτόμα προϊόντα που αποτελούσαν μέχρι εκείνη τη στιγμή μόλις το 20% του τζίρου της εταιρείας. Κάτι τέτοιο ωστόσο προϋποθέτει διατμηματική αντιμετώπιση των λειτουργιών, την αλλαγή μοντέλου εργασίας και λειτουργίας στην αγορά, την αναδιοργάνωση στις χώρες δραστηριοποίησης καθώς και πλήθος άλλων αποφάσεων.

Όλα αυτά κατάφεραν να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν με επιτυχία στην Takeda Pharmaceuticals μέσα από τη συνεργασία και την ανοιχτή και συνεχή επικοινωνία. Παράλληλα, πραγματοποιήθηκε αλλαγή των γραφείων της εταιρείας κάτι που με τη σειρά του ενίσχυσε την αλλαγή νοοτροπίας που τελικά επετεύχθη, με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να αποτελεί αρωγό και συνδημιουργό του νέου μοντέλου.

ΕΝΟΤΗΤΑ 2
Η Κέλλυ Παναγιωτίδου, Director Human Resources, Tripsta ανέλυσε τη διαδικασία συγχώνευσης των εταιρειών Airtickets και Travelplanet24. Με τίτλο ομιλίας «Change in the fast lane» η ίδια ανέφερε χαρακτηριστικά ότι «Στη διαδικασία συγχωνεύσεων η ταχύτητα κατέχει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο για την επιτυχία της».

Ιδιαίτερη προσοχή δόθηκε στην επικοινωνία της απόφασης αυτής, καθώς έπρεπε να είναι ξεκάθαρο ποιο θα είναι το όφελος από την ολοκλήρωση της διαδικασίας. Μετά λοιπόν, από την απόφαση της συγχώνευσης οι δύο CEOs έστειλαν ξεχωριστά μήνυμα στους εργαζομένους με σχετική ενημέρωση, ενώ αμέσως μετά ακολούθησε ένα από κοινού νέο μήνυμα με τη νέα ταυτότητα της εταιρείας, τα επόμενα βήματα, τις συνέργειες που θα επιτυγχάνονταν μέσα από αυτή τη συγχώνευση καθώς επίσης και καλωσόρισμα των νέων συνεργατών.

Μία από τις βασικές προκλήσεις της εν λόγω συγχώνευσης ήταν και οι διαφορετικές κουλτούρες των εταιρειών, τις οποίες το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού κλήθηκε να γεφυρώσει. Παράλληλα, η ομαλή ενσωμάτωση των εργαζομένων της εταιρείας Airtickets στο νέο εργασιακό τους περιβάλλον αποτέλεσε και αυτό μία πρόκληση μαζί με τη δημιουργία μίας ομάδας με ενιαία κουλτούρα.

Για ένα διαφορετικό μοντέλο ηγεσίας, το Be Say Do, έκανε λόγο ο Γιώργος Μωραΐτης, Country Manager της Dynargie επισημαίνοντας ότι «ο μετασχηματισμός κουλτούρας και νοοτροπίας προϋποθέτει να είναι ξεκάθαρη η πραγματικότητα στην οποία βρισκόμαστε και η πραγματικότητα που θέλουμε να φτάσουμε».

Αναφορικά με την πραγματικότητα στην οποία βρίσκεται ένας οργανισμός οφείλει να προσδιορίσει ποιες είναι οι σημερινές ανησυχίες, γιατί πρέπει να πραγματοποιηθεί η αλλαγή καθώς και ποιες θα είναι οι συνέπειες αν η αλλαγή αυτή τελικά δεν υλοποιηθεί.

Στη συνέχεια η Ελίνα Κατσιράκη, Head Group Organizational Learning, Group Human Resources & Organizational Learning, Piraeus Bank Group, παρουσίασε τον τρόπο που δημιούργησαν έναν νέο τρόπο σκέψης και δράσης στο Δίκτυο των Καταστημάτων, ένα δίκτυο που προέκυψε μετά από τη συγχώνευση 7 διαφορετικών τραπεζών.

Η νέα πραγματικότητα από την αγορά αλλά και από τις νέες ανάγκες στο εσωτερικό δημιούργησαν την ανάγκη για σημαντικές αλλαγές στη νοοτροπία με κύριο μοχλό της αλλαγής τους ίδιους τους Διευθυντές. Στόχος ήταν η νέα νοοτροπία να είναι συγκεκριμένη και να αναγνωριστούν οι προτεραιότητες.

Μέσα από τη μεθοδολογία Be Say Do ορίστηκε και ο πυρήνας των δεξιοτήτων που επιλέχθηκαν να αναπτυχθούν με στόχο την ενδυνάμωση της κριτικής σκέψης. Το πρόγραμμα σημειώνεται ότι υλοποιήθηκε σε διάρκεια 18 μηνών και αφορούσε το σύνολο της Διοίκησης του Δικτύου.

Για τον μετασχηματισμό της Wind το 2013-2015 μίλησε η Αλεξάνδρα Λέκκου, HR Senior Manager, Wind Hellas. Με τίτλο ομιλίας «Αλλαγή κινητήρα… εν πτήσει» η ίδια αναφέρθηκε στις δυσκολίες που αντιμετώπισε η εταιρεία τα χρόνια εκείνα (απαισιοδοξία, εσωστρέφεια, κόπωση κ.ά.) τα οποία οδήγησαν στην ανάγκη μετασχηματισμού οργανωσιακών δεξιοτήτων ως εταιρική στρατηγική.

Αισιοδοξία, ομαδικότητα, εξωστρέφεια, αυτοπεποίθηση, ανοιχτή επικοινωνία, ευελιξία και ενδυνάμωση της πρωτοβουλίας στο εσωτερικό περιβάλλον ήταν μόνο μερικά από τα χαρακτηριστικά που ενσωμάτωσαν στην κουλτούρα. Καθ’ όλη τη διάρκεια της διαδικασίας το τμήμα HR λειτούργησε όχι μόνο ως καθοδηγητής αλλά πολλές φορές κλήθηκε να επανεφεύρει ακόμη και τον ίδιο του τον εαυτό.

Εξασφαλίζοντας την επιβίωση αλλά παράλληλα και την ανάπτυξη, με έμφαση στο μέλλον και στον άνθρωπο, με οριζόντια επικοινωνία και έχοντας ενισχύσει την πολιτική της ανοιχτής πόρτας, η Wind Ηellas κατάφερε να ανταποκριθεί με επιτυχία στις ανάγκες αλλά και προκλήσεις της αγοράς. Άλλωστε όπως ανέφερε χαρακτηριστικά και η Α. Λέκκου «Αν δεν αισθάνεσαι έτοιμος και δεν προλαβαίνεις να ετοιμαστείς… Ξεκίνα».

Για τη διαδικασία εξαγοράς της S&B από την Imerys μίλησαν στο συνέδριο η Σίσσυ Αμβροσιάδου, HR Director, Performance Additives for Metallurgy Division και η Μαριάννα Δεμίρη, Organizational Development & Talent Manager, Performance Additives for Metallurgy Division, Imerys παρουσιάζοντας τις δυσκολίες αλλά και το ρόλο του HR σε όλα τα στάδια υλοποίησης.

Πιο συγκεκριμένα, το τμήμα HR κλήθηκε να επιτύχει την ευθυγράμμιση του ανθρώπινου δυναμικού και τη νέα δομή της εταιρείας, τη διαθεσιμότητα καθώς επίσης και την τοποθέτηση των ταλέντων σε κρίσιμης σημασίας εσωτερικές θέσεις, τη δημιουργία διαδικασιών αποχώρησης αλλά και διακράτησης των στελεχών, τη δημιουργία ενιαίας πρακτικής rewards & benefits όπως επίσης και την ανάπτυξη πολιτικών επικοινωνίας αλλά και διαχείρισης αλλαγής.

Παράλληλα, όπως ανέφεραν χαρακτηριστικά, σε περιπτώσεις εξαγορών τα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού καλείται να αναλάβει πολλαπλούς αλλά ταυτόχρονα σημαντικούς ρόλους ώστε η μετάβαση να στεφθεί με επιτυχία.

Τέλος, η συνεχής και ανοιχτή επικοινωνία, η διακράτηση των key στελεχών κατά τη διαδικασία αλλαγής, η υιοθέτηση της σωστής ταχύτητας που θα πρέπει να ακολουθηθεί καθώς επίσης και η ενημέρωση των λόγων για τους οποίους πραγματοποιείται η αλλαγή οφείλουν να βρίσκονται στην ατζέντα των επιχειρήσεων.

«Στην APIVITA πιστεύουμε ότι οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά. Επιχειρούμε με αρμονία και επιζητούμε την υψηλή συναισθηματική και οικολογική νοημοσύνη» ανέφερε χαρακτηριστικά ο Αναγνώστης Ιωάννης Τσουκαλάς, Head of Kosmos Human Resources της εταιρείας. Με τίτλο ομιλίας «Τα πάντα ρει» ο ίδιος αναφέρθηκε στις αλλαγές που πραγματοποίησε η εταιρεία τα τελευταία χρόνια μία εκ των οποίων ήταν και η δημιουργία της Κυψέλης, των νέων εγκαταστάσεων της APIVITA.

Με επίκεντρο τον άνθρωπο, την κοινωνία, το περιβάλλον και την οικονομία η εταιρεία λαμβάνει αποφάσεις και μέσα από τη δραστηριότητά της θέτει ως στόχο τη δημιουργία προστιθέμενης αξίας. Επιπρόσθετα, η γνώση, η δημιουργία νέων και καινοτόμων προϊόντων αποτελεί βασικό στόχο των δραστηριοτήτων της, με το τμήμα HR να διασφαλίζει τη συνεχή ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού καθώς οι προσωπικές δεξιότητες και ικανότητες του κάθε στελέχους είναι εξαιρετικά σημαντικές για την ίδια την επιχείρηση.

Ο Παύλος Μαυρίδης, Human Resources Manager της KRI-KRI παρουσίασε στο κοινό του συνεδρίου τις ενέργειες που ακολουθήθηκαν όταν στις 24/12/13 η εταιρεία αντιμετώπισε την ολοσχερή καταστροφή της μονάδας παραγωγής γιαουρτιού και των παρακείμενων αποθηκευτικών χώρων στις Σέρρες μετά από πυρκαγιά.

Αποτέλεσμα αυτού ήταν αναγκαστικές προσωρινές ομαδικές απολύσεις και πρόωρες λήξεις συμβάσεων του προσωπικού, σημαντικά προβλήματα στη διάθεση των προϊόντων κ.ά. Παρόλα αυτά η αντίδραση της Διοίκησης ήταν άμεση, με μία εκ των πρώτων ενεργειών να είναι η επικοινωνία στους προσφάτως απολυμένους τη δέσμευση για τη σταδιακή τους επαναπρόσληψη τους σύμφωνα με την πορεία των εργασιών.

Μέσα από τη δημιουργία συγκεκριμένου πλάνου οκτώ μήνες μετά την καταστροφή του εργοστασίου, και έχοντας ολοκληρώσει επένδυση που ξεπερνά τα €20 εκ, ξεκίνησε η λειτουργία των μηχανών στο νεοανεγερθέν εργοστάσιο. Καθ’όλη τη διάρκεια το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού διέθετε ουσιαστικό ρόλο, ενώ το 2014 επαναπροσλήφθηκαν όλοι οι εργαζόμενοι και μάλιστα το 2015 υπήρξε αύξηση του κύκλου εργασιών κατά 6%.

ΕΝΟΤΗΤΑ 3
«Facing Life’s Challenges to Achieve Peak Performance» ήταν ο τίτλος ομιλίας του motivational speaker, Γιάννη Χατζήμπεη, Paralympian, Ironman, Founder, GiveandFund.com, ο οποίος μέσα από μία βιωματική αφήγηση προέτρεψε τους συνέδρους να θέτουν υψηλούς στόχους και να είναι πάντα προετοιμασμένοι για πιθανές αλλαγές της πορείας τους.

«Τίποτα δεν σου χαρίζεται. Πρέπει τα πάντα να τα κερδίζεις» ανέφερε χαρακτηριστικά στην έναρξη της ομιλίας του ο ίδιος και στη συνέχεια παρουσίασε τον τρόπο που η κατάλληλη προετοιμασία μπορεί να συμβάλει στο να ξεπεραστούν τυχόν εμπόδια που θα προκύψουν στην πορεία.

Άλλωστε, το γεγονός ότι ο ίδιος γεννήθηκε με αναπηρία στο χέρι, δεν τον εμπόδισε να πετύχει σπουδαία αθλητικά, ασυνήθιστα επιτεύγματα, ένα εκ των οποίων είναι ότι αποτελεί τον πρώτο και μοναδικό έως τώρα Έλληνα αθλητή με αναπηρία που ολοκλήρωσε τον μαραθώνιο αγώνα Τριάθλου Ironman, ενώ μετρά σημαντικές διακρίσεις στην κολύμβηση, όπου ως πρωταθλητής Ελλάδας εκπροσώπησε την χώρα σε πολλές διεθνείς διοργανώσεις. Αποκορύφωμα της καριέρας του στην πισίνα, η συμμετοχή του στους Παραολυμπιακούς Αγώνες της Ατλάντα το 1996 κ.ά.

«Το πιο σταθερό πράγμα που συμβαίνει στη ζωή μας είναι η αλλαγή» ανέφερε στην αρχή της ομιλίας του ο Τίμος Πλατσάς, Head of Public Relations & CSR, Microsoft Ελλάς. Στη συνέχεια ο ίδιος ανέλυσε τις αλλαγές που βίωσε η εταιρεία και τον τρόπο που επέβαλαν τελικά την ανάγκη για νέες δεξιότητες στο εσωτερικό της περιβάλλον ώστε να γίνουν περισσότερο ανταγωνιστικοί.

Ο χώρος της τεχνολογίας έχει αλλάξει αρκετά τα τελευταία χρόνια. Ο ανταγωνισμός έχει μεταβληθεί, οι εταιρικοί πελάτες το ίδιο, ακόμη και οι τελικοί χρήστες. Αυτές οι παράμετροι οδήγησαν στη διαφορετική προσέγγιση της εταιρείας ως προς τις ικανότητες και δεξιότητες των στελεχών της.

Άλλωστε όπως επεσήμανε και ο Τ. Πλατσάς στην παρουσίασή του οι δεξιότητες ενός στελέχους είναι σε θέση να εξελίσσονται και να αναπτύσσονται συνεχώς. Η αλλαγή νοοτροπίας, λοιπόν, οδήγησε με τη σειρά της σε ένα νέο mindset.

Αρκετές φορές η εκμάθηση και η ανάπτυξη είναι ικανή ακόμη και μέσα από μία αποτυχία εφόσον αποτελεί ένα ακόμη βήμα προς την επιτυχία. Κλείνοντας την ομιλία του ο ίδιος αναφέρθηκε στον Jack Welch σύμφωνα με τον οποίο αν οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον είναι περισσότερες από την αλλαγή στο εσωτερικό περιβάλλον, τότε το τέλος βρίσκεται αρκετά κοντά.

Ο Ανδρέας Λιάκος, HR Manager της Mondelez παρουσίασε στο συνέδριο όχι μόνο τη διαχείριση αλλαγών που κλήθηκε η εταιρεία να αντιμετωπίσει σε τακτά χρονικά διαστήματα, ξεκινώντας από την εξαγορά της Cadbury από την Craft, αλλά και το cultural transformation που πραγματοποίησαν κατά τη διάρκεια των αλλαγών αυτών.

«Κάθε διαδικασία εξαγοράς ή συγχώνευσης οδηγεί παράλληλα σε αλλαγές σε επίπεδο οργάνωσης, κουλτούρας, ομάδων, ατόμου, διαδικασιών, συστημάτων και φυσικά τρόπου εργασίας» ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος. Στις προκλήσεις που προκύπτουν σε αυτές τις περιπτώσεις μεταξύ άλλων εντοπίζει κανείς την επικοινωνία και την ευθυγράμμιση, την προσέλκυση, τη διακράτηση και παρακίνηση των ταλέντων, τη δέσμευση του ανθρώπινου δυναμικού κ.ά.

Μερικές από τις βασικές αξίες της εταιρείας που ήταν σε θέση να διασφαλίσουν τη μετάβαση στην επόμενη ημέρα ήταν η κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας και χωρίς αποκλεισμούς, το κλίμα εμπιστοσύνης κ.ά. Ο Α. Λιάκος κατά τη διάρκεια της ομιλίας του αναφέρθηκε και στον Peter Drucker σύμφωνα με τον οποίο «ο καλύτερος τρόπος για να προβλέψεις το μέλλον είναι να το δημιουργήσεις».

Η Ρία Ταμπάκη, HR Director Greece, Cyprus & Balkans, MSD παρουσίασε στους συμμετέχοντες την πορεία της εταιρείας από το 2012 μέχρι σήμερα, αναλύοντας τις δύσκολες αποφάσεις που έπρεπε να ληφθούν, καθώς επίσης και τις ευκαιρίες που δημιουργήθηκαν, τόσο για τους ανθρώπους όσο και για τον ίδιο τον οργανισμό. Με τίτλο ομιλίας «From Restructuring to Success MSD Greece» η ίδια αναφέρθηκε στον τρόπο που δημιουργήθηκε κουλτούρα αναγνώρισης και ανάπτυξης ταλέντων, διαθέτοντας πάντα ως γνώμονα των αποφάσεών τη διαφάνεια, την αξιοκρατία και το σεβασμό στο ανθρώπινο δυναμικό, και μάλιστα σε ένα αβέβαιο εξωτερικό περιβάλλον.

Το νέο όραμα της εταιρείας βασίστηκε σε 4 πυλώνες την απόδοση, τη συνέργεια, το prioritise καθώς επίσης και το ανθρώπινο δυναμικό της. «Καθ’όλη τη διάρκεια της αλλαγής κληθήκαμε να μεταβάλλουμε τον τρόπο σκέψης και εργασίας στο εσωτερικό, όπως επίσης και να διαμορφώσουμε κουλτούρα εμπιστοσύνης. Μέσα από τη διαφανή επικοινωνία, την αυξημένη συμμετοχή των ανθρώπων μας στις αποφάσεις, το accountability κ.ά.» σχολίασε η Ρ. Ταμπάκη. Παράλληλα, αναφορικά με τον τρόπο σκέψης, η έμφαση στην καινοτομία, στην ευθυγράμμιση όλων των στελεχών ήταν μόνο μερικές από τις πρακτικές που υιοθετήθηκαν.

Για τον τρόπο που οι Millennials έχουν επηρεάσει και αλλάξει σε σημαντικό βαθμό τον τρόπο επικοινωνίας, ανάπτυξης και εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού της Costa Navarino, μίλησε η Έλενα Γκίκα, HR Director της εταιρείας.

Πιο συγκεκριμένα αναφέρθηκε στην προσαρμογή των καναλιών επικοινωνίας και των πρακτικών εκπαίδευσης και αναγνώρισης εργαζομένων, ώστε να επιτευχθεί η διάχυση της εταιρικής κουλτούρας στους εκπροσώπους της γενιάς Y, που αποτελούν άλλωστε και την πλειοψηφία των στελεχών.

«Η πρώτη επαφή των εργαζομένων είναι το Induction, το οποίο περιλαμβάνει online–digital training, ένα μέρος του είναι βιωματικό μέσα σε αίθουσα και από εκεί και πέρα βιωματική εμπειρία εκμάθησης πάνω στο αντικείμενο εργασίας του καθενός».

Παράλληλα, ενέργειες όπως το CANDO, το πρόγραμμα WANT (Wellbeing At Navarino Team) -που βασίζεται σε 3 βασικούς πυλώνες: υγεία και ασφάλεια του εργασιακού περιβάλλοντος, ευεξία και κοινωνική προσφορά- είναι μόνο μερικές από τις πρακτικές που με επιτυχία έχει δημιουργήσει το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.«Στόχος μας είναι ο κάθε εργαζόμενος ξεχωριστά να ενισχύσει την ενσυναίσθηση, να αναπτύσσεται συνεχώς και να αποτελεί μέλος της ομάδας μας» ανέφερε η Ε. Γκίκα χαρακτηριστικά.

«Νοιώθουμε ανασφάλεια όταν καλούμαστε να κάνουμε κάτι διαφορετικό» ανέφερε χαρακτηριστικά η Taleen Tchalikian, HR Director, Celestyal Cruises και προέτρεψε τους συμμετέχοντες να σηκωθούν από τη θέση τους και να τραγουδήσουν όλοι μαζί, επιβεβαιώνοντας και στην πράξη αυτό που μόλις είχε αναφέρει. Οι αλλαγές που πραγματοποιήθηκαν στη Celestyal Cruises θέτοντας πάντα ωστόσο στο επίκεντρο τον ίδιο τον άνθρωπο.

Πιο συγκεκριμένα, το όραμα της εταιρείας επικοινωνήθηκε σε όλα τα στελέχη της εταιρείας, ενώ οι συμπεριφορές που υιοθετήθηκαν ήταν κι αυτές που το υλοποιήσαν, κάτι που στη συνέχεια μετέβαλε εσωτερικά και το performance system. Άλλωστε, όπως σχολίασε και η ίδια η κουλτούρα ενός οργανισμού διαμορφώνεται από τη χειρότερη συμπεριφορά που η ηγεσία είναι πρόθυμη να ανεχθεί (Gruenter and Whitaker).

Στο τέλος της παρουσίασής της η T. Tchalikian διαβάζοντας ένα παραμύθι, προέτρεψε τους συνέδρους σε περιπτώσεις αλλαγών να υπενθυμίζουν και να επικοινωνούν σε τακτά χρονικά διαστήματα, ενώ η εξασφάλιση της επιτυχίας μιας αλλαγής θα προέλθει εφόσον εμπλέξουμε από την αρχή όλα τα μέλη που επηρεάζονται.

ΑΧΑ Ασφαλιστική: Ένα εργασιακό περιβάλλον που κάνει τη διαφορά!

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για την ΑΧΑ.
Άννα Μανιάτη: Η ΑΧΑ είναι ένας παγκόσμιος ηγέτης στη χρηματοοικονομική προστασία και η μεγαλύτερη ασφαλιστική επωνυμία για 7 συνεχή χρόνια (κατάταξη Interbrand Best Global Brands 2015). Έχουμε παρουσία σε 64 χώρες και εξυπηρετούμε 103 εκατομμύρια πελάτες με την πολύτιμη βοήθεια των 166.000 ανθρώπων μας. Οι υπηρεσίες μας συμπεριλαμβάνουν την ασφάλιση περιουσίας και προσώπων, καθώς και τη διαχείριση κεφαλαίων. Στην Ελλάδα, δραστηριοποιούμαστε δυναμικά από το 2007 και η επαγγελματική μας οικογένεια απαρτίζεται από 460 μέλη (διοικητικό προσωπικό και αποκλειστικοί συνεργάτες).

HR P.: Τι είναι αυτό που χαρακτηρίζει την ΑΧΑ Ασφαλιστική;
Α. Μ.: Η ΑΧΑ Ασφαλιστική χαρακτηρίζεται από σταθερή και συνεχή ανάπτυξη, διαρκή βελτίωση τόσο στο λειτουργικό της μοντέλο όσο και στο ανθρώπινο δυναμικό της, με φιλόδοξη στρατηγική και όραμα. Προσδοκία μας, είναι να είμαστε στην κορυφή της ελληνικής ασφαλιστικής αγοράς μέσω κερδοφόρας ανάπτυξης και να εδραιώσουμε το όνομα μας ώστε να είμαστε η προτιμώμενη εταιρεία για τον πελάτη, τον συνεργάτη και τους ανθρώπους μας.

HR P.: Ποιος είναι ο στόχος της εταιρείας;
Α. Μ.: Βασικό μας μέλημα, είναι η εξασφάλιση ενός ποιοτικού και υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος, το οποίο να συμβάλει στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης, στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και στην αύξηση των εταιρικών μας επιτευγμάτων, με ταυτόχρονη διατήρηση του ανταγωνιστικού μας πλεονεκτήματος. Η στρατηγική μας έχει σχεδιαστεί με επίκεντρο τον άνθρωπο, καθώς γνωρίζουμε πως η επιτυχία βασίζεται πάνω από όλα στους εργαζομένους μας, που με ενθουσιασμό και αφοσίωση ανταποκρίνονται στις προκλήσεις των καιρών.

HR P.: Ποιο είναι το μυστικό της επιτυχίας σας;
Α. Μ.: H επιτυχία μας οφείλεται στη δημιουργία, την καθιέρωση και τη διάχυση της ενιαίας εταιρικής μας κουλτούρας, της κουλτούρας Εμπιστοσύνης και Επιτευγμάτων. Το συνεχές μας ταξίδι στη διαμόρφωση της ενιαίας αυτής κουλτούρας, υπήρξε εξ’ αρχής η κυρία προτεραιότητα μας και αποτέλεσε τον πυρήνα όλων των ενεργειών μας. Οι ακρογωνιαίοι λίθοι της στρατηγικής μας είναι η επικοινωνία, η ανάπτυξη και η αναγνώριση του ανθρώπινου δυναμικού μας.

Πιο συγκεκριμένα η ανοιχτή, ειλικρινής και διαφανής επικοινωνία διασφαλίζεται με διάφορες πρωτοβουλίες όπως το «Να η Ευκαιρία» όπου όλοι οι εργαζόμενοί έχουν τη δυνατότητα να συμμετάσχουν σε μια συνάντηση χωρίς ατζέντα με τον πρόεδρο και όλα τα μέλη της εκτελεστικής επιτροπής και να μιλήσουν ανοιχτά για όλα όσα τους προβληματίζουν. Σε ότι αφορά στην ανάπτυξη, η εφαρμογή ατομικών επαγγελματικών πλάνων ανάπτυξης που στηρίζονται στις προσωπικές ανάγκες, και τον επαγγελματικό προσανατολισμό του κάθε μέλους του οργανισμού μας, αποτελεί θεμελιώδη αρχή προς τη συνεχή εξέλιξη.

Τέλος, η υιοθέτηση προγραμμάτων επιβράβευσης συνθέτουν ένα δυναμικό περιβάλλον εργασίας, το οποίο εμπνέει και παρακινεί όλους μας, να δίνουμε καθημερινά τον καλύτερο μας εαυτό, ενισχύοντας το περιβάλλον δικαιοσύνης, ίσων ευκαιριών και καλύπτουν τις εξελισσόμενες ανάγκες μας. Η συστηματική μας προσπάθεια προς αυτή την κατεύθυνση, οχυρώνει την εταιρεία μας και ενισχύει το ηθικό των ανθρώπων μας μετατρέποντας σε ευκαιρίες όλες τις προκλήσεις.

Η ΑΧΑ Ασφαλιστική δεν είναι τυχαία η 1η εταιρεία με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον. Αυτή η πολύ σημαντική διάκριση είναι το αποτέλεσμα μιας μακρόχρονης ξεκάθαρης στρατηγικής πορείας και συνέπειας των ενεργειών μας, η οποία επιβραβεύθηκε στεντόρεια και υπερήφανα από τους ανθρώπους μας! Συνεχίζουμε με το ίδιο πάθος, την ίδια τόλμη και το ίδιο πείσμα και δεσμευόμαστε για τη συνέχιση του έργου μας.

Η AXA είμαστε εμείς!
Οι εργαζόμενοι μιλούν για όσα κάνουν την AXA να ξεχωρίζει

«Ξεκίνησα να εργάζομαι στην ΑΧΑ πριν από ένα χρόνο. Έχοντας περάσει από διάφορες πολυεθνικές εταιρείες οφείλω να πω, πως η ΑΧΑ κάνει πραγματικά τη διαφορά. Οι αξίες και οι αρχές της εταιρείας ενστερνίζονται από όλους τους εργαζόμενους και πάνω και πέρα από όλα, από τα μέλη της Διοίκησης. Στην ΑΧΑ ο πυρήνας όλων των δραστηριοτήτων της είναι ο άνθρωπος. Υπάρχει σεβασμός, ομαδικότητα, συντροφικότητα, αξιοκρατία, αναγνώριση, ευκαιρίες για ανάπτυξη, εμπλουτισμός καθηκόντων, ενδιαφέρον για την κοινωνία και τόσα και τόσα άλλα.

Τη διαφορά κάνει το HR που με την ομάδα του, που συνθέτουν επαγγελματίες με ψυχή και όρεξη, δεν σταματούν ποτέ να προσπαθούν για το καλύτερο… Όλα τα παραπάνω είναι απλά ένα πολύ μικρό δείγμα της κουλτούρας και της καθημερινότητας μας στην ΑΧΑ. Είμαι περήφανη που εργάζομαι εδώ και για εμένα η AXA είναι ένα πραγματικό Great Place to Work!!!»
Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

Σε αυτό το άρθρο, αποφασίσαμε, πέρα από το να μοιραστούμε μαζί σας τις πρακτικές του HR που κάνουν τη διαφορά, να το εμπλουτίσουμε δίνοντας ψυχή στα σχόλια των εργαζομένων μας, όπως οι ίδιοι τα αποτύπωσαν στην έρευνα Best Workplaces 2016. Μέσα από τις περιγραφές των ανθρώπων μας, είμαστε σίγουροι πως θα νιώσετε έστω και για λίγο πώς είναι να εργάζεται κανείς στην ΑΧΑ Ασφαλιστική, τη νούμερο 1 εταιρεία με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον για το 2016, στην κατηγορία 250 εργαζομένων και άνω.

Ξεκινώντας λοιπόν, θα θέλαμε να αναφερθούμε στο γεγονός πως κάθε χρονιά είναι μια νέα πρόκληση για την ομάδα μας να κρατήσουμε τους εργαζόμενους μας ικανοποιημένους. Έτσι, κάθε χρόνο δεσμευόμαστε σε νέες δράσεις που έχουν στον πυρήνα τους τον άνθρωπο. Το πλαίσιο της στρατηγικής του HR, βασίζεται στον Κύκλο του Εργαζομένου που αποτελείται από τα στάδια: Πρόσληψη & Καλωσόρισμα, Εκπαίδευση & Ανάπτυξη, Αναγνώριση και Διακράτηση.

  • Πρόσληψη & Καλωσόρισμα
    Συνεχής πρόκληση για εμάς, αποτελεί η εύρεση φιλόδοξων ανθρώπων που διακρίνονται από ακεραιότητα, υπευθυνότητα, επαγγελματισμό, ομαδικότητα, ευελιξία και δημιουργικότητα. Προκειμένου να προσελκύσουμε τους καλύτερους υποψηφίους, δημιουργήσαμε το πρόγραμμα AXA Greece 4 YOUth, που αποτελείται από δράσεις όπως παρουσιάσεις σε πανεπιστήμια, διεξαγωγή Business Days, συμμετοχή σε Ημέρες Καριέρας και ευκαιρίες Πρακτικής Άσκησης. Μέσα από τις ενέργειες αυτές επιλέγουμε τους καλύτερους υποψηφίους για να ενταχθούν στην οικογένειά μας.

    «Για εμένα η ΑΧΑ είναι ένα εξαιρετικό μέρος να εργάζεται κάποιος, καθώς μου έδωσε αυτή τη δυνατότητα πριν από λίγους μήνες και νοιώθω ιδιαίτερη εκτίμηση. Μου έδωσε την ευκαιρία να συμμετάσχω σε ένα εξαιρετικό event, το ΑΧΑ Business Day. Ως αποτέλεσμα αυτού, ήταν να επιλεχθώ και να προσληφθώ και πλέον να είμαι ένα από τα μέλη της». Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

    Αυτό που κάνει τη διαφορά, είναι ο τρόπος ένταξης των νέων εργαζομένων στην εταιρεία. Μία εβδομάδα πριν την επίσημη έναρξη της εργασίας τους, λαμβάνουν ένα κουτί καλωσορίσματος, το οποίο διαθέτει όλες τις πληροφορίες που θα τους χρησιμεύσουν στο καινούργιο τους ξεκίνημα. «Λίγες μέρες πριν ξεκινήσω να εργάζομαι στην ΑΧΑ, κι ενώ είχα άγχος και ανάμικτα συναισθήματα για την αλλαγή εταιρείας, έλαβα ξαφνικά ένα δέμα στο σπίτι μου και μια κάρτα… επιβίβασης για το νέο μου προορισμό! Η ΑΧΑ με καλωσόρισε με αυτή την ευχάριστη έκπληξη να κάνω αυτό το ταξίδι και μου ευχήθηκε να έχω μια ευχάριστη διαδρομή. Το welcome pack είχε πάρα πολύ χρήσιμες πληροφορίες για την εταιρεία μας και με έκανε να νιώσω οικεία από την πρώτη κιόλας μέρα!» Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

  • Εκπαίδευση & Ανάπτυξη
    Κάθε χρόνο, καταρτίζουμε το πλάνο εκπαίδευσης και ανάπτυξης, με βάση τις προτεραιότητες που έχουν τεθεί στο εταιρικό στρατηγικό πλάνο και στις εκπαιδευτικές ανάγκες των ατόμων που αποτυπώνονται στο Πλάνο Ανάπτυξης τους, ως μέρος της διαδικασίας Διαχείρισης της Απόδοσης. Οι δεξιότητες στις οποίες εστιάζουμε είναι: Ηγετικές, Τεχνικές, Ψηφιακές και Προσωπικές. Στόχος μας, είναι η παροχή ίσων ευκαιριών ανάπτυξης και η ενδυνάμωση των εργαζομένων μας, μέσα από μια σειρά εργαλείων που υποστηρίζουν την ανάπτυξή τους. Ενδεικτικά διαθέτουμε: ψηφιακή εκπαιδευτική πλατφόρμα, πρόγραμμα πιστοποίησης ηγετικών δεξιοτήτων, πρόγραμμα «Reverse Mentoring», πρόγραμμα «Coaching & Emotional Intelligence», ενδυνάμωση ψηφιακών δεξιοτήτων, on the job training και ευκαιρίες κινητικότητας.

    «Η εταιρεία επενδύει ολοένα και περισσότερο στην επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη όλων των ανθρώπων, και ιδιαίτερα των στελεχών της, καθώς οι ευθύνες τους αυξάνουν. Έχω κερδίσει πάρα πολλά τα τελευταία χρόνια από την περίοδο ακόμα που ήμουν απλός υπάλληλος, μέσω εκπαιδεύσεων σε Ελλάδα και Εξωτερικό. Παράλληλα, δίνονται οι ευκαιρίες να εξαργυρώνεις όσα μαθαίνεις, καθώς η Διοίκηση της εταιρείας προσφέρει ευκαιρίες και προκλήσεις συνεχώς σε όσους επιθυμούν να ανελιχθούν. Έτσι συνέβη και με μένα, και μέσα σε 2 χρόνια από τη στιγμή που ήρθα μου προτάθηκε θέση προϊσταμένου, ενώ η εταιρεία δεν έχει σταματήσει έκτοτε να με εμπιστεύεται για ακόμα περισσότερα».
    Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

  • Αναγνώριση
    Στην εταιρεία μας, αναγνωρίζουμε καθημερινά τους ανθρώπους μας για την καλή δουλειά, την παραπάνω προσπάθεια και για τα επιτεύγματά τους. Διαθέτουμε ένα δομημένο εργαλείο το «ΑΧΑ Πλάνο Αναγνώρισης» που αποτελείται από προγράμματα επιβράβευσης με συγκεκριμένα κριτήρια. Η εφαρμογή των προγραμμάτων αυτών έρχεται να ενισχύσει την κουλτούρα εμπιστοσύνης και επιτευγμάτων, την ομαδικότητα και τη συνεργασία.

    Απόδειξη αποτελεί η βράβευσή μας στα HR Awards 2015 στην κατηγορία Rewards & Benefits που διοργάνωσε το περιοδικό HR Professional της BOUSSIAS. Μέσω των προγραμμάτων αυτών, οι εργαζόμενοι εκφράζουν την ευγνωμοσύνη τους στους συναδέλφους τους, οι Διευθυντές επιβραβεύουν με αυθόρμητο τρόπο τις προσπάθειες / επιτεύγματα των ανθρώπων τους, η εταιρεία επιβραβεύει τις καλύτερες ιδέες εργαζόμενων με βάση την καινοτομία και τέλος οι επικεφαλής γιορτάζουν τις επιτυχίες και τα επιτεύγματα των ομάδων τους.

    «Στην ΑΧΑ δουλεύω 12 χρόνια. Από το 2007 δεν σταματά να μας εκπλήσσει. Έχει εμφυσήσει στο προσωπικό την ιδέα, ότι οι εργαζόμενοι είναι “πρωταγωνιστές” και “πολλαπλασιαστές ισχύος” και όχι απλώς “πόροι” ή “κέντρα κόστους”. Μας έχει γίνει ξεκάθαρο (στην πράξη) ότι όσο βοηθάμε την εταιρεία να ανέβει, αντίστοιχα αυξάνονται και οι παροχές μας (και όχι μόνο οι αποδοχές μας). Παρότι πολυεθνική εταιρεία, έχει κάνει τους εργαζόμενους να τη νοιώθουν σαν “οικογένεια“».
    Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

  • Διακράτηση
    Στην AXA Ασφαλιστική βασικός μας στόχος είναι να αποδεικνύουμε καθημερινά στους ανθρώπους μας πως ενδιαφερόμαστε πραγματικά για αυτούς. Για το λόγο αυτό δημιουργήσαμε το πρόγραμμα We Care for you μέσα από τις δράσεις του οποίου δείχνουμε εμπράκτως πως ακούμε, κατανοούμε και αλλάζουμε σύμφωνα με τις πραγματικές ανάγκες των ανθρώπων μας. Χαρακτηριστικά παραδείγματα αποτελούν η εργασία από το σπίτι, η προκαταβολή μετρητών την περίοδο των capital controls σε όλους, το καινούργιο εστιατόριο της εταιρείας μας, οι δράσεις Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης κ.ά.

    «Τα χρόνια της κρίσης έχουν επηρεάσει πολύ την ελληνική οικογένεια. Η Διοίκηση της ΑΧΑ Ελλάδας αυτά τα χρόνια έχει σταθεί δίπλα στον εργαζόμενο της με εξαιρετικό τρόπο. Όχι μόνον δεν έχει προχωρήσει σε μειώσεις μισθών ή/και απολύσεις, όπως πολλές εταιρείες, αλλά αντίθετα ενσκήπτει επάνω στους εργαζομένους της, είτε συνολικά είτε μεμονωμένα αν χρειάζεται. Γιατί η ΑΧΑ είναι μια εταιρεία που νοιάζεται για τον εργαζόμενο και την οικογένειά του».
    Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

    Για την ομάδα HR της ΑΧΑ Ασφαλιστικής, το μεγαλύτερο επίτευγμα είναι πως οι άνθρωποι μας, αναγνωρίζουν την προσπάθεια που γίνεται, προκειμένου να χτίσουμε ένα ευχάριστο και δημιουργικό περιβάλλον για εκείνους, το οποίο τους παρακινεί καθημερινά να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό. Το παρακάτω σχόλιο το επιλέξαμε για να κλείσουμε το άρθρο μας. Είναι ένα ερώτημα που έθεσε ένας εργαζόμενος της εταιρείας μας, στα σχόλια της έρευνας Best Workplaces 2016.

    «Το βασικό χαρακτηριστικό της Εταιρείας είναι ότι δεν επαναπαύεται, αλλά ψάχνει διαρκώς τρόπους να γίνεται καλύτερη και για τους πελάτες της και για τους συνεργάτες της αλλά και για τους εργαζομένους της. Με ένα μαγικό τρόπο καταφέρνει να σε κερδίζει. Με μεγάλα ή μικρότερα επιτεύγματα, τα οποία μπορεί να αγγίζουν το σύνολο ή μέρος των ανθρώπων της, τίποτε όμως από αυτά δεν είναι άστοχο και το καθένα έρχεται να συμπληρώσει τα κομμάτια σ’ ένα μεγάλο παζλ, που αφορά όλους εμάς, τους ανθρώπους της. Τι να πρωτοθυμηθείς; Τη χορήγηση μέρους του μισθού μας σε μετρητά εν μέσω capital controls, τις ειδικές τιμές σε προϊόντα της για το προσωπικό, την επιβράβευση ιδεών και συμπεριφορών, το δομημένο πρόγραμμα ανάπτυξης εργαζομένων και την καθημερινή ενημέρωση του προσωπικού μέσω του καινοτόμου intranet και από τη Διοίκηση σε κάθε ευκαιρία; Ακόμα κι αν θελήσεις να ασκήσεις κριτική, ξέρεις ότι καλόπιστα θα εισακουσθεί. Βλέποντας τη συνολική εικόνα, δε μπορείς παρά να αναγνωρίσεις την προσπάθεια όλων, Διοίκησης και προσωπικού και παίρνεις δύναμη απ’ αυτό και θέλεις να είσαι μέρος αυτής της προσπάθειας και νιώθεις καθημερινά υπερήφανος που είσαι μέλος αυτής της ομάδας! Αν δεν είναι αυτό Best Workplace, τότε τί είναι;»
    Σχόλιο εργαζομένου / Έρευνα Best Workplaces 2016

Recruiting & Managing Millennials: Το νέο αίμα στο επιχειρείν

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Οι Millennials είναι σήμερα μία από τις μεγαλύτερες ηλικιακές ομάδες – μόνο στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής αντιπροσωπεύουν το ένα τρίτο του συνολικού πληθυσμού. Πέρα όμως από τους αριθμούς, η γενιά αυτή, δηλαδή οι ηλικίες 20-35, ως κομμάτι του εργατικού δυναμικού, οι προτιμήσεις τους, οι συνήθειές τους και ο τρόπος ζωής τους πιθανότατα θα επηρεάσουν τον τρόπο που διεξάγεται το επιχειρείν τις δεκαετίες που έρχονται.

Είναι περισσότερο διασυνδεδεμένοι με την τεχνολογία σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές και σύμφωνα με στοιχεία μελέτης του Council of Economic Advisers, το ένα τέταρτο των Millennials πιστεύει ότι αυτή τους η σύνδεση με την τεχνολογία είναι που τους καθιστά μοναδικούς. Αυτό δεν συμβαίνει μόνο γιατί έχουν διαρκή πρόσβαση στην τεχνολογία εξαιτίας της ραγδαίας εξέλιξής της, αλλά και γιατί το κόστος της τεχνολογίας μειώνεται δραματικά χρόνο με το χρόνο.

Οι Millennials κοιμούνται με το κινητό τους τηλέφωνο στο μαξιλάρι τους, μοιράζονται λεπτομέρειες της προσωπικής τους ζωής μέσω chats και φωτογραφιών με τους «φίλους» τους στα social media και διενεργούν «γραπτές» συζητήσεις με τους γονείς τους και τους φίλους τους καθ’ όλη τη διάρκεια της ημέρας. Όταν λοιπόν εισέρχονται στον εργασιακό τους βίο, τι προσδοκούν από τις εταιρείες και τους managers; Τι είναι αυτό που θα πρέπει να έχει ή να κάνει μία εταιρεία για να προσελκύσει τους υποψήφιους αυτής της γενιάς, αλλά και να τους κρατήσει;

Αυτό που θέλουν οι Millennials
Σύμφωνα με την «2016 Deloitte Millennial Survey: Winning over the next generation of leaders», οι Millennials, σε γενικές γραμμές, εκφράζουν χαμηλά ποσοστά αφοσίωσης προς την εταιρεία που εργάζονται και πολλοί σχεδιάζουν την άμεση αποχώρησή τους.

Αυτό συμβαίνει γιατί, σύμφωνα με την μελέτη, οι Millennials αισθάνονται ότι υποχρησιμοποιούνται και δεν πιστεύουν ότι αναπτύσσονται ως ηγέτες. Πάντα σύμφωνα με τη μελέτη της Deloitte, μέσα στη χρονιά που διανύουμε ένας στους τέσσερις Millennials θα παραιτηθεί από την τρέχουσα εργασία του είτε για να πάει σε έναν άλλο εργοδότη είτε για να κάνει κάτι διαφορετικό.

Δύο στους τρεις συμμετέχοντες στην έρευνα δήλωσαν ότι ελπίζουν πως θα έχουν αλλάξει εργασία μέχρι το τέλος του 2020, ενώ μόλις το 16% εκτιμά ότι θα παραμείνει στον ίδιο εργοδότη για την επόμενη δεκαετία. Αυτή η αξιοσημείωτη έλλειψη αφοσίωσης αντιπροσωπεύει μία σημαντική πρόκληση για κάθε επιχείρηση που εργοδοτεί έναν σημαντικό αριθμό εργαζομένων της γενιάς αυτής και φυσικά επιθυμεί να τους κρατήσει.

Παράλληλα, οι Millennials εξακολουθούν να εκφράζουν θετικές απόψεις για το ρόλο των εταιρειών στην κοινωνία, ενώ φαίνεται ότι έχουν «μαλακώσει», σε σχέση με παλιότερες μελέτες, την αρνητική τους αντίληψη σχετικά με τα κίνητρα και την ηθική των εταιρειών.

Παρόλα αυτά, οι περισσότεροι πιστεύουν ότι οι εταιρείες δεν έχουν καμία άλλη φιλοδοξία πέρα από το κέρδος, ενώ υπάρχουν σαφείς διαφορές στο τι πιστεύουν οι ίδιοι ότι θα έπρεπε να είναι το επιχειρείν και στο τι αντιλαμβάνονται ότι είναι στην πραγματικότητα αυτή τη στιγμή. Σχεδόν 9 στους 10 (87%) πιστεύουν ότι «η επιτυχία μίας εταιρείας θα έπρεπε να μετριέται με όρους πέρα από την οικονομική της απόδοση». Ένας παράγοντας με βάση τον οποίο οι Millennials αξιολογούν την απόδοση μίας εταιρείας είναι το τι κάνει και πώς φέρεται στους ανθρώπους.

Για παράδειγμα, ανάμεσα σε αυτούς που πιστεύουν ότι είναι ή θα έπρεπε να είναι περισσότερα πράγματα από τον ισολογισμό της, το 63% αναφέρουν ως σημαντικό στοιχείο την ποιότητα των υπηρεσιών και των προϊόντων και το 62% τα επίπεδα της ικανοποίησης των εργαζομένων της. Μία πλειοψηφία (55%) εστιάζει στην ικανοποίηση/ αφοσίωση των πελατών, ενώ και η καινοτομία και η αποδοτικότητα εμφανίζονται ψηλά στη λίστα των Millennials.

Σε ότι αφορά τη μακροπρόθεσμη επιτυχία των εταιρειών, οι Millennials δηλώνουν ότι οι εταιρείες θα πρέπει να βάζουν τους εργαζόμενους τους σε προτεραιότητα προκειμένου να μακροημερεύσουν, και να χτίσουν γερά θεμέλια εμπιστοσύνης και ακεραιότητας.

Η εξυπηρέτηση των πελατών και τα υψηλής ποιότητας και αξιόπιστα προϊόντα τοποθετούνται επίσης σχετικά ψηλά ως προς τις αξίες που πρέπει να διέπουν τις εταιρείες, καθώς επίσης και η περιβαλλοντική και κοινωνική ευθύνη. Αξιοσημείωτο είναι ότι μόλις το 5% των συμμετεχόντων στην έρευνα δηλώνει ότι οι αξίες που εστιάζουν στο κέρδος αποτελούν παράγοντα που διασφαλίζει την μακροπρόθεσμη επιχειρηματική αξία.

Το κλειδί στην προσέλκυση των Millennials
Η προσωπική εξέλιξη, οι ευκαιρίες για ανάπτυξη και η εταιρική ηθική είναι τα κλειδιά για την προσέλκυση των Millennials. Οι εταιρείες και τα τμήματα HR που επιθυμούν να προσελκύσουν εργαζόμενους της περιβόητης γενιάς των Millennials ή αλλιώς Gen Y, θα πρέπει να καταλάβουν σε ποια σημεία διαφέρουν σε σχέση με τους μεγαλύτερης ηλικίας εργαζόμενους. Και αυτό γιατί η γενιά αποτελεί σημαντικό διαφοροποιητικό παράγοντα.

Αν για παράδειγμα ρωτήσουμε πώς και που πέθανε ο John F. Kennedy, η γενιά των Baby Boomers θα απαντήσει εύκολα «τον πυροβόλησαν στο Τέξας». Η γενιά Χ θα θυμηθεί ένα αεροπορικό δυστύχημα (συγχέοντας τον πρώην Πρόεδρο με τον γιο του), ενώ η γενιά Υ είναι πιθανό να αναρωτηθεί «Ποιος είναι ο Kennedy;».

Σήμερα, περίπου ένας στους τρεις εργαζόμενους ανήκει στη γενιά Υ, αλλά αυτό θα αλλάξει πολύ σύντομα, καθώς μέσα στην επόμενη δεκαετία οι millennials θα αποτελούν τα τρία τέταρτα του εργατικού δυναμικού. Μέχρι το 2025, οι εταιρείες κάθε μεγέθους και είδους θα βασίζονται κυρίως σε αυτή την ηλικιακή ομάδα προκειμένου να διατηρήσουν την παραγωγικότητά τους και το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα.

Αυτή η μετάβαση που βιώνουμε σήμερα, αντιπροσωπεύει μερικά σημαντικά εμπόδια για τους εργοδότες. Το πρώτο πρόβλημα έχει να κάνει με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού το οποίο πολύ σύντομα μπορεί να περιλαμβάνει μέχρι και πέντε γενιές.

Άνθρωποι με διαφορετικές αξίες, διαφορετικές ιδέες και διαφορετικούς τρόπους λειτουργίας και διαφορετικούς τρόπους επικοινωνίας πάντα υπήρχαν στους εργασιακούς χώρους, και αν και αυτές είναι προκλήσεις τις οποίες πρέπει να αντιμετωπίσουν διαδικασίες και πρακτικές, σήμερα υπάρχει ένα πιο πιεστικό ζήτημα στην ατζέντα των εταιρειών και αυτό δεν είναι άλλο από το πώς θα προσελκύσουν τους πλέον ικανούς και ταλαντούχους της γενιάς των millennials.

Οι υποψήφιοι σήμερα, και ιδιαίτερα οι millennials, είναι έξυπνοι, καλά ενημερωμένοι και απρόθυμοι να ενταχθούν σε συγκεκριμένες και μονοδιάστατες στρατηγικές recruitment. Αντιθέτως, δείχνουν σαφή προτίμηση σε εταιρείες που είναι σε θέση να διεξάγουν ένα διάλογο μαζί τους, να τους κατανοήσουν ως ξεχωριστά άτομα, να χτίσουν σχέσεις και να προσφέρουν μία εμπειρία πρόσληψης που δεν συνυπολογίζει μόνο τις ικανότητές τους αλλά και τις ανάγκες τους και τις φιλοδοξίες τους.

Χάρη στα εργαλεία κοινωνικής δικτύωσης που αυτή η γενιά έχει στη διάθεσή της, είναι σε θέση να διεξάγει ενδελεχή έρευνα σχετικά με την εταιρεία πριν προχωρήσει στην αίτηση για κάποια θέση. Με λίγα λόγια, οι υποψήφιοι αυτής της γενιάς αντιμετωπίζουν τη διαδικασία αίτησης για εργασία όπως ένας καταναλωτής θα αντιμετώπιζε μία απόφαση για κάποια μεγάλη αγορά.

Όπως χαρακτηριστικά εξηγεί ο Πάνος Κοψαυτής, Consultant της ManpowerGroup, «Οι millennials χαρακτηρίζονται από εξωστρέφεια αλλά και εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Αναφορικά με την επιλογή εργασίας, δίνουν ιδιαίτερη έμφαση στο όνομα της εταιρείας/εργοδότη, αφήνοντας ως δεύτερο κριτήριο την προσφερόμενη αμοιβή. Είναι πολύ δραστήριοι και ασχολούνται με τον εθελοντισμό, καθώς θεωρούν ότι με τον τρόπο αυτό ενισχύουν τις δεξιότητες τους.

Έχουν πολύ καλές σπουδές, είναι γλωσσομαθείς και επιζητούν διαρκή εκπαίδευση. Με στόχο την επαγγελματική τους εξέλιξη, δεν φοβούνται να αλλάξουν θέση εργασίας προκειμένου να βρουν την ιδανική για αυτούς θέση». Η γενιά Υ και οι millennials, ωστόσο, δεν είναι τόσο διαφορετικοί από τις παλιότερες γενιές.

Σε γενικές γραμμές ζητούν τα ίδια πράγματα που θα ήθελε και οποιοσδήποτε άλλος. Αυτό που αλλάζει κυρίως είναι ο τρόπος που το κάνουν. Αυτό σημαίνει ότι οι εταιρείες που στοχεύουν σε αυτές τις ηλικιακές ομάδες θα πρέπει να ξανασκεφτούν τις παραδοσιακές προσεγγίσεις σε ότι αφορά την προσέλκυση αλλά και τη διακράτηση των εργαζομένων.

Και σε αυτό το σημείο προκύπτει ένα θεμελιώδες ερώτημα: αν οι εταιρείες προσπαθούν να προσελκύσουν μία νέα γενιά εργαζομένων, γιατί να συνεχίσουν να χρησιμοποιούν τις ίδιες προσεγγίσεις που είχαν αποτέλεσμα στις προηγούμενες γενιές; Αν η διαδικασία του recruiting καθίσταται ολοένα και περισσότερο «consumerised», τόσο οι recruiters όσο και τα τμήματα HR θα πρέπει να αρχίσουν να σκέφτονται και να πράττουν περισσότερο ως marketers – να σκέφτονται περισσότερο όπως τα ταλέντα που προσπαθούν να προσελκύσουν.

Τι είναι αυτό που κινητοποιεί τους νεότερους υποψηφίους;
Το πρώτο, και αποφασιστικότερο ίσως βήμα, είναι η ουσιαστική κατανόηση του τι κινητοποιεί τους υποψηφίους της γενιάς Υ.

Οφέλη, μπόνους και άλλες παροχές, εκτός από το μισθό, είναι ιδιαίτερα σημαντικά, όπως επίσης η επαγγελματική εξέλιξη, οι ευκαιρίες για προσωπική εξέλιξη καθώς και η κοινωνική ευθύνη και η ηθική της εταιρείας. Η αίσθηση της «ομάδας» και του «ανήκειν» δεν θα πρέπει επίσης να παραγνωρίζεται και οι εταιρείες θα πρέπει να εστιάζουν στην εκπαίδευση, το mentoring και την εταιρική κουλτούρα ως απαραίτητα στοιχεία.

Αυτό αποτελεί πλέον μία πραγματικότητα, ιδιαίτερα στην εποχή που ζούμε και στο μετασχηματισμό που βιώνουν τα εργασιακά μοντέλα, όπου οι ομάδες μπορεί να μην συναντιούνται σε έναν φυσικό χώρο, όπως τα παραδοσιακά γραφεία.

Μία άλλη στρατηγική για την προσέλκυση νέων εργαζόμενων της γενιάς Υ είναι οι εταιρείες να χρησιμοποιούν τα δικά τους κανάλια επικοινωνίας, και όχι μόνο το Facebook, το Twitter και το LinkedIn, προκειμένου να διηγηθούν και να προωθήσουν μία ιστορία, ακριβώς όπως ένα brand θα έπραττε για τους δυνητικούς του πελάτες.

Με δεδομένο ότι οι προβλέψεις εκτιμούν ότι περισσότεροι από ένα δισεκατομμύριο εργαζόμενοι θα χρησιμοποιούν smarthones μέχρι το 2016, η ευκαιρία για κοινωνική σύνδεση είναι αφενός τεράστια, αφετέρου ιδιαίτερα σημαντική. Η έρευνα του LinkedIn «2015 Trends Report» έδειξε ότι το 62% των millennials επισκέπτονται τα social media μιας εταιρείας προκειμένου να βρουν πληροφορίες σχετικά με θέσεις εργασίας και η πλειοψηφία αυτής της αναζήτησης γίνεται μέσα από εφαρμογές σε φορητές συσκευές.

Πολύ συχνά αυτό που αναζητούν είναι η κουλτούρα της εταιρείας στην παρουσία της στα κοινωνικά δίκτυα. Αυτό αποδεικνύει ότι η εταιρική κουλτούρα είναι υψίστης σημασίας. Σύμφωνα με σχετική έρευνα της IBM, το 92% των εταιρειών σήμερα αξιοποιούν τα social media για το recruiting, αλλά όπως ακριβώς συμβαίνει και με το μάρκετινγκ, είναι σημαντικό οι εταιρείες να αντιμετωπίζουν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης ως μία πλατφόρμα engagement, και όχι ως ένα προωθητικό εργαλείο.

Η έρευνα του LinkedIn έδειξε ότι το 61% των millennials κρίνουν ως θετική μία εμπειρία συνέντευξης όταν λαμβάνουν απάντηση σε όλα τους τα ερωτήματα. Για να συμβεί αυτό όμως, η εταιρεία θα πρέπει να μπορεί να επιδείξει τα στοιχεία αυτά που αξιολογούν και θέλουν να δουν και να ακούσουν.

Πολύ συχνά, εκτός από μία απλή λίστα με τις ανοιχτές θέσεις εργασίας, οι millennials αναζητούν τα βασικά στοιχεία της κουλτούρας μίας εταιρείας. Αυτό σημαίνει ότι η παραδοσιακή προσέγγιση που θέλει τις περισσότερες συνεντεύξεις να διεξάγονται σε ένα γραφείο ή μία αίθουσα συσκέψεων δεν είναι πια αποτελεσματική, αφού οι millennials επιθυμούν να δουν το χώρο, να έρθουν σε επαφή με τους ανθρώπους, να ακούσουν συζητήσεις και να βιώσουν το αίσθημα της γενικότερης ατμόσφαιρας.

Η διαχείριση των Millennials
Για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις που δημιουργεί αυτή η γενιά σε ότι αφορά την εργασία, οι εταιρείες θα πρέπει να κατανοήσουν πώς λειτουργεί, τι επιθυμεί αλλά και με ποιο τρόπο θα αντλήσουν αξία από τους νέους, ταλαντούχους και ιδιαίτερα μορφωμένους, κατά γενική ομολογία, αυτούς εργαζόμενους.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο οι εργοδότες καλούνται να αναγνωρίσουν, να κατανοήσουν αλλά και να ευθυγραμμιστούν με τις αξίες αυτής της γενιάς, να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις που έχουν οι Millennials από τους εργοδότες, καθώς και να υποστηρίξουν τις φιλοδοξίες τους για επαγγελματική ανάπτυξη.

Όπως υπογραμμίζει ο Δημήτρης Βουτσαράς, Consultant της ManpοwerGroup, «Η γενιά των millennials είναι προσεκτική στην επιλογή εργοδότη, δίνοντας προτεραιότητα στην εξέλιξη και ανάπτυξη που θα μπορούσαν να έχουν σε μια εταιρεία σε σχέση με τις μισθολογικές απαιτήσεις. Επίσης, η συμπεριφορά τους ως προς τους υπόλοιπους εργαζόμενους παραμένει η ίδια σε όλα τα επίπεδα θέσεων, ενώ πολλές φορές αμφισβητούν τις εσωτερικές διαδικασίες, με αποτέλεσμα να δημιουργούνται εντάσεις εντός της εταιρείας.Μια εταιρεία προσφέροντας ολοκληρωμένα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης, δημιουργεί πρόσφορο έδαφος και προσελκύει τους υποψηφίους της γενιάς αυτής.

Για την καλύτερη συνεργασία και επικοινωνία στο εργασιακό περιβάλλον, ο manager θα πρέπει να βρίσκεται ηλικιακά κοντά στον millennial υφιστάμενό του, ώστε να έχουν κοινή γλώσσα επικοινωνίας και να αποφεύγονται τυχόν συγκρούσεις. Τέλος, οι εσωτερικές διαδικασίες μιας εταιρείας θα πρέπει να είναι επικαιροποιημένες και απλές προκειμένου να μην αμφισβητούνται εύκολα αλλά συγχρόνως να αποτελούν και πραγματικό εργαλείο για την καλύτερη απόδοση του εργαζομένου».

Υπηρεσίες προσέλκυσης και διαχείρισης
Το recruiting αλλά και η διαχείριση των εργαζομένων, σε οποιαδήποτε γενιά και αν ανήκουν αυτοί, δεν είναι μία εύκολη υπόθεση και για αυτό πολύ συχνά οι σύγχρονες επιχειρήσεις απευθύνονται σε εξειδικευμένες εταιρείες που παρέχουν ολοκληρωμένες υπηρεσίες προσέλκυσης και αξιολόγησης των βέλτιστων κάθε φορά υποψηφίων.

Σε ότι αφορά τους Millennials στις ήδη υπάρχουσες ανάγκες έρχονται να προστεθούν οι ιδιαιτερότητες της γενιάς αυτής αλλά και οι εξελίξεις στην τεχνολογία και οι ακολουθούμενες αλλαγές στην προσέγγιση αυτών των εργαζομένων, γεγονός που καθιστά τη συμβολή ενός εξειδικευμένου παρόχου ακόμα πιο απαραίτητη και χρήσιμη.

Όπως εξηγεί ο Δ. Βουτσαράς, «Μια εταιρεία ανθρώπινου δυναμικού εντοπίζει, αξιολογεί και τοποθετεί τον κατάλληλο εργαζόμενο στην κατάλληλη θέση. Πέραν των επαγγελματικών δεξιοτήτων του κάθε υποψηφίου, ταιριάζει τον χαρακτήρα του με την κουλτούρα και τις ανάγκες τις εταιρείας επιτυγχάνοντας με τον τρόπο αυτό το perfect match.

Επιπροσθέτως, μέσω των εκπαιδευτικών προγραμμάτων προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης που προσφέρονται δίνεται η δυνατότητα στους εργαζομένους να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους και να μπορούν να αλληλοεπιδρούν με τους υπόλοιπους συναδέλφους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο φέροντας το ιδανικό αποτέλεσμα.

Ένα από τα πλεονεκτήματα των υπηρεσιών που προσφέρουν οι εξειδικευμένοι πάροχοι αναζήτησης και επιλογής προσωπικού σε ότι αφορά την συγκεκριμένη κατηγορία εργαζομένων αφορά στις προτάσεις εργασίας των εργαζομένων, οι οποίες περιλαμβάνουν εταιρικά περιβάλλοντα στα οποία ταιριάζει και θα μπορέσει να αποδώσει τα μέγιστα, με όφελος τόσο για την εταιρεία όσο και για τον ίδιο τον εργαζόμενο».

Case Study
Public: « Χαμόγελο» με άρωμα Millennials

Δημήτρης Σταυρόπουλος, Talent Acquisition & Development Manager, Public & Ιωάννα Ψωματάκη, HR Executive, Public

Διανύουμε την παραγωγική εποχή των Millennials με την αναζήτηση, προσέλκυση, ανάπτυξη και διακράτηση των ταλέντων να υλοποιείται σε εντελώς νέα βάση.Η PUBLIC, συγχρονισμένη με τον συνεχώς επιταχυνόμενο ρυθμό ανάπτυξης των πωλήσεων της αλλά και με την πρωταγωνιστική της θέση στην «καρδιά» του καταναλωτή, δεν θα μπορούσε παρά να χαμογελά, ως ένα από τα εκκολαπτόμενα Millennials καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα στην αγορά του Retail, με περισσότερο από το 70% των ανθρώπων της να ανήκουν σε αυτή τη γενιά.

Συγκεκριμένα, η Διοίκηση του οργανισμού με τη στρατηγική υποστήριξη του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού, στοχεύοντας στην ανάδειξη των μοναδικών στοιχείων της επιτυχίας της, τη νεανική, καινοτόμο και προσηνή κουλτούρα (χαμόγελο, πάθος, ευγένεια) με πελατοκεντρική προσέγγιση, εστιάζει στα παρακάτω:

  • «Sharing Strategy», υιοθετώντας πρωτοβουλίες όπως το Ετήσιο Συνέδριο Πωλήσεων με συμμετοχή όλων των εργαζομένων, το CEO Breakfast και το HR Coffee, αναδεικνύοντας ιδέες και θέματα προς βελτίωση του εργασιακού κλίματος και της επίτευξης των εταιρικών στόχων.
  • «Flexy, Easy, Busy Philosophy», στοχεύοντας στη διαμόρφωση ευέλικτων συνθηκών εργασίας με προσανατολισμό τόσο στην παραγωγικότητα, όσο και στην Well Being φιλοσοφία μας, την προαγωγή του peer coaching αλλά και της διατμηματικής συνεργασίας.
  • «Reinventing Performance Management», σε συνάρτηση με τις παγκόσμιες τάσεις στην αγορά του Retail, στοχεύοντας στην περαιτέρω ανάδειξη των High Performers και στην ουσιαστική υποστήριξη των αδύναμων συναδέλφων.
  • «Recognition», είτε μέσω των παραδοσιακών μεθόδων και της επένδυσης στην εκπαίδευση, είτε μέσω out of the box πρωτοβουλιών, όπως η εσωτερική επικοινωνία των Εξατομικευμένων Ιστοριών Επιτυχίας κάθε μέλους της μεγάλης μας οικογένειας.
  • «Internal Promotions Boost», με συνέπεια και διάθεση αναγνώρισης, χτίζοντας ολοκληρωμένο μονοπάτι καριέρας και ανάπτυξης των ανθρώπων μας.
  • «Family Care Culture», μέσω της διοργάνωσης σεμιναρίων αναφορικά με την παιδική ψυχολογία, εταιρικών εκδηλώσεων με συμμετοχή των οικογενειών και εμπορικών συμφωνιών με οφέλη για παιδιά και συζύγους.
  • «Positive Work Environment», με διαμορφωμένα relaxation areas, καθοδήγηση στην ισορροπημένη διαχείριση του εργασιακού χρόνου και stress management workshops.
  • «Employer Branding Fostering», προσελκύοντας για την κάλυψη θέσεων, τόσο ταλέντα του οργανισμού, όσο και της αγοράς, αξιοποιώντας πλήρως κάθε εργαλείο των social media.
  • «Corporate Social Responsibility», χτίζοντας μαζί με τους ανθρώπους μας την ΕΛΠΙΔΑ μέσα από την προσφορά στην κοινωνία.

Οι ενέργειες μας συνεχώς διευρύνονται, καθιστώντας μας ολοένα και πιο αποφασιστικά το «ελληνικό Retail φυτώριο ταλέντων», με σύμμαχό μας τους Ανθρώπους μας και τη Διοίκηση της εταιρείας μας!

Case Study
The Tripsta Challenge

Ελένη Καρρά, Talent Acquisition Specialist, Tripsta

Η Tripsta αποτελεί έναν άκρως ανταγωνιστικό παίκτη στο χώρο της παγκόσμιας online τουριστικής βιομηχανίας. Τα brands μας, Travelplanet24, airtickets & tripsta, εξυπηρετούν περισσότερο από ένα εκατομμύριο πιστούς ταξιδιώτες σε όλο τον κόσμο.

Με γραφεία στην Αθήνα, το Βουκουρέστι και την Κωνσταντινούπολη, οι σχεδόν 300 ικανοί συνεργάτες δουλεύουν καθημερινά για να διασφαλίσουν στους πελάτες που μας εμπιστεύονται εγγυημένα χαμηλές τιμές εισιτηρίων καθώς και άμεση εξυπηρέτηση όλο το 24ώρο.

Έτσι, λοιπόν, χτίζοντας μια κουλτούρα που στηρίζεται στο πάθος, την ευελιξία και το «ανήσυχο πνεύμα», αναζητούμε συνεχώς νέα ταλέντα! Το γεγονός ότι η εταιρεία μας συνδυάζει δυο ιδιαίτερα στοιχεία, την τεχνολογία και τον τουρισμό, κάνει την αναζήτηση, και πολύ περισσότερο, τη διαχείριση των millennials μια μεγάλη πρόκληση. Αλλά σε μια e-commerce εταιρεία, πώς προσελκύεις ειδικότητες όπως οι προγραμματιστές που θέλουν κάθε τους μέρα να είναι μια νέα περιπέτεια;

Για αρχή είναι σημαντικό να τους καταλάβεις, να μπεις στον τρόπο σκέψης τους. Θέλουν ευελιξία και ελευθερία στον τρόπο εργασίας τους, σαφείς αλλά απλές δομές, και κυρίως ένα προιόν που να εξελίσσεται και με το οποίο να μπορούν να ταυτιστούν.

Για να τους κεντρίσεις το ενδιαφέρον πρέπει, φυσικά, να χτίσεις μια διαδικασία προσέλκυσης που να αποτελεί μια ξεχωριστή εμπειρία και να ξεφεύγει από τα συνηθισμένα. Μια πρωτότυπη αγγελία, ένα διαφορετικό online τεστ, μια συνάντηση με tech leads που να έχει τη μορφή συζήτησης και να ξεφεύγει από τα στεγανά μιας κλασσικής συνέντευξης, η εξιστόρηση καθημερινών επιτευγμάτων της ομάδας καθώς και η πρόθεση της εταιρείας να «πειραματίζεται» συνεχώς τεχνολογικά και να μην επαναπαύεται, είναι όλα θετικά βήματα για να τους κερδίσεις.

Και μετά, ξεκινάει το χτίσιμο της σχέσης. Οι millennials έχουν ξεκάθαρους στόχους, διεκδικούν, αμφισβητούν, ενθουσιάζονται, και πολύ συχνά απογοητεύονται. Όλα αυτά δημιουργούν την ανάγκη ύπαρξης ενός περιβάλλοντος εργασίας με συνεχή ερεθίσματα.

Η δημιουργία ποικίλων projects με την ανάμιξη διαφορετικών ομάδων, η οργάνωση εσωτερικών workshops που αποσκοπούν στην ανταλλαγή γνώσεων, η λειτουργία των ομάδων με μεθοδολογίες και εργαλεία που να προωθούν την ομαδικότητα και το συλλογικό αποτέλεσμα, η δυνατότητα συμμετοχής σε εξωτερικά events με σκοπό την προώθηση των εσωτερικών τρόπων εργασίας της εταιρείας και την ανταλλαγή ιδεών, είναι κάποιες από τις πρακτικές που χρησιμοποιούνται στην Tripsta προκειμένου να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον έντονων προκλήσεων όχι μόνο για τη γενιά των millennials, αλλά και για αυτή που ακολουθεί.

Personal Effectiveness & Behavioral Skills: Αποτελεσματικότητα στο εργασιακό περιβάλλον

Posted on by

Υπάρχουν κάποιες συνήθειες αλλά και συμπτώματα που καταδεικνύουν μια αλήθεια: κάποιος δεν είναι τόσο αποτελεσματικός στην εργασία του όσο θα μπορούσε να είναι. Στον πίνακα αυτό θα βρείτε κάποια από αυτά. Σας προσκαλούμε να τσεκάρετε όσα σας φαίνονται οικεία και να αναρωτηθείτε πώς μπορείτε να τα αντιμετωπίσετε με επιτυχία.

  • Νιώθετε σαν θύματα
  • Κατηγορείτε τους άλλους για τυχόν αποτυχίες
  • Παραπονιέστε για υπερβολικό φόρτο εργασίας, έχετε άσχημα συναισθήματα
  • Βρίσκεστε σε ένταση, έχετε στρες και κακή διάθεση
  • Αντιδράτε στα επείγοντα και όχι στα πιο σημαντικά
  • Είστε πολυάσχολοι αλλά δεν έχετε αίσθηση ικανοποίησης ή ότι καταφέρνετε κάτι
  • Σκέφτεστε συνέχεια τα ίδια και τα ίδια
  • Ξυπνάτε μες στη νύχτα με διάφορες σκέψεις που αφορούν τη δουλειά
  • Νιώθετε ότι η τεχνολογία έχει κυριεύσει τη ζωή σας
  • Χρησιμοποιείτε e-mails για να διευθετήσετε κάποια καθήκοντα
  • Νιώθετε ότι το ημερολόγιό σας έχει ξεφύγει από τον έλεγχο
  • Δεν νιώθετε ότι ελέγχεται τη λίστα των υποχρεώσεών σας
  • Είστε ο άνθρωπος που απευθύνονται όλοι προκειμένου να διορθωθεί κάτι
  • Είστε εξαντλημένος/νη ενώ οι υφιστάμενοί σας δεν αξιοποιούνται επαρκώς
  • Βρίσκεστε συχνά σε αντιπαραθέσεις
  • Συμμετέχετε συνεχώς σε συναντήσεις και κάνετε τη δουλειά σας εκτός ωρών εργασίας
  • Έχετε λίγο χρόνο για να σκεφτείτε και να προγραμματίσετε
  • Σας διακόπτουν συχνά
  • Δέχεστε τηλεφωνήματα ή τσεκάρετε την ηλεκτρονική σας αλληλογραφία όταν βρίσκεστε σε συναντήσεις
  • Είστε σωματικά παρών αλλά πνευματικά απών στις συναντήσεις
  • Απαντάται στα e-mails με τη σειρά εισροής τους
  • Πάντα είστε βιαστικός/βιαστική
  • Ο προσωπικός χρόνος είναι το πρώτο πράγμα που εγκαταλείπετε
  • Συνωστίζονται ημέρες άδειας
  • Δεν μπορείτε να χαλαρώσετε, βαριέστε όταν δεν δουλεύετε
  • Νιώθετε σε απόσταση από άλλες σημαντικές σχέσεις
  • Δεν μαθαίνετε και δεν αναπτύσσοτε
  • Κακή ποιότητα ύπνου, ξυπνάτε κουρασμένοι
  • Δεν αθλείστε
  • Κάνετε κακή διατροφή
  • Αντιμετωπίζετε θέματα υγείας
  • Νιώθετε κενοί χωρίς ενέργεια

Πώς ορίζεται η προσωπική αποτελεσματικότητα; Δεν μπορεί να σημαίνει μόνο την επίτευξη του στόχου μας, γιατί θα μπορούσαμε να το πράξουμε δαπανώντας πολύ χρόνο ή με άτσαλο τρόπο. Θα έλεγε κάποιος ότι η αποτελεσματικότητα έχει να κάνει με τη βέλτιστη χρήση του χρόνου και την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των πόρων που έχει κάποιος στη διάθεσή του.

Αυτό σημαίνει την επίτευξη των στόχων μας αποτελεσματικά, και όπως ακριβώς συμβαίνει με τις επενδύσεις, να υπάρχει η καλύτερη δυνατή απόδοση. Κατά συνέπεια, οι αποτελεσματικοί άνθρωποι είναι κάτι περισσότερο από αυτούς τους ανθρώπους που καταφέρνουν αυτό που θέλουν.

Στην πραγματικότητα διαθέτουν δύο ιδιότητες: Κάνουν καλή χρήση των πόρων τους και έχουν τις δεξιότητες να πετύχουν τους στόχους τους. Οι άνθρωποι είναι αποτελεσματικοί με διάφορους τρόπους, διότι ο καθένας έχει διαφορετικούς στόχους, αξίες και προτεραιότητες. Ποιος από τους παρακάτω στόχους σημαίνει κάτι για εσάς;

  • Να κάνω τη δουλειά μου με υψηλά πρότυπα ποιότητας
  • Η φροντίδα της οικογένειάς μου και η ευτυχία τους
  • Η εξέλιξη της σταδιοδρομίας
  • Η επίδραση/επιρροή στους ανθρώπους
  • Η απόκτηση και η διατήρηση νέων φίλων
  • Να κερδίζω πολλά χρήματα
  • Να κερδίζω το σεβασμό των συναδέλφων μου
  • Να γίνω ειδικός στον τομέα μου.

Οι άνθρωποι που είναι προσωπικά αποτελεσματικά κάνουν καλή χρήση των δεξιοτήτων τους. Δεν τις σπαταλάνε. Τις χρησιμοποιούν για να επιτύχουν τους στόχους τους και το κάνουν με έναν τρόπο που είναι αποτελεσματικός και αποδοτικός. Για να γίνετε πιο αποτελεσματικοί ξεκινήστε με την αποσαφήνιση των στόχων, των αξιών και των προτεραιοτήτων.

Τι είναι αυτό που θέλετε να επιτύχετε, σε βραχυπρόθεσμο διάστημα τουλάχιστον, αν δεν είστε σίγουροι για το μακροπρόθεσμο; Ποιες δεξιότητες πρέπει να αποκτήσετε, προκειμένου να πετύχετε τους στόχους σας; Ποιος είναι ο πιο αποτελεσματικός, πιο εύκολος τρόπος για να πάρετε αυτό που θέλετε; Δηλαδή, πώς μπορείτε να αξιοποιήσετε τις δεξιότητές σας; Πώς μπορείτε να επενδύσετε χρόνο για να έχετε την καλύτερη απόδοση σε όλες τις προσπάθειές σας;

Γνωρίσματα
Αν και δεν περιορίζονται σε αυτά τα παρακάτω αποτελούν τα 10 βασικά χαρακτηριστικά των ατόμων που διακρίνονται για την αποτελεσματικότητά τους:

  • Αποφασιστικότητα. Οι αποτελεσματικοί άνθρωποι είναι ιδιαίτερα αποφασιστικοί. Αυτό τους επιτρέπει να επικεντρωθούν στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων τους, χωρίς να αποσπώνται από αυθόρμητες επιθυμίες ή άλλα λιγότερο σημαντικά πράγματα. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την ανάπτυξη της αυτοπειθαρχίας.
  • Αυτοπεποίθηση. Αυτό έρχεται περίπου ως αποτέλεσμα του να είναι σε θέση κάποιος να γνωρίζει τι του συμβαίνει, να συνειδητοποιεί τις ενέργειες του και τις συνέπειές τους, και να εμπιστεύεται τον εαυτό του. Η αυτοπεποίθηση φαίνεται στην εμφάνιση, την ομιλία, το βάδισμα, το ντύσιμο και τη φυσική κατάσταση. Για να αναπτύξετε την αυτοπεποίθησή σας, θα χρειαστεί να έχετε μια καλύτερη κατανόηση του εαυτού σας και των δυνατοτήτων σας, να αναπτύξετε μια θετική στάση και πιστεύετε ότι με την εκτέλεση των σωστών ενεργειών και την επίτευξη των στόχων σας θα φτάσετε τελικά επιτυχία.
  • Αισιοδοξία. Οι αποτελεσματικοί άνθρωποι πρέπει να πιστεύουν ότι υπάρχουν πολλά για να επιτευχθούν αλλά και πολύ καλό στον κόσμο και ότι αξίζει να αγωνίζονται για αυτό. Μόνο με βάση την πεποίθηση ότι το μέλλον μπορεί να είναι καλύτερο, θα επιταχύνουν και θα αναλάβουν την ευθύνη για την υλοποίηση.
  • Διαχείριση του άγχους. Το στρες μπορεί γρήγορα να μετατρέψει κάποιον που είναι αποδεδειγμένα αποτελεσματικό σε λιγότερο ή ακόμα και καθόλου αποτελεσματικός. Η διαχείριση του στρες είναι, ως εκ τούτου, ζωτικής σημασίας για την προσωπική αποτελεσματικότητα.
  • Επιμονή. Πολλοί άνθρωποι αποτυγχάνουν επειδή δεν έχουν τις απαιτούμενες αντοχές. Προσπαθούν μια φορά και όταν αποτυγχάνουν ή συναντούν ένα εμπόδιο εγκαταλείπουν την προσπάθεια. Οι εξαιρετικά αποτελεσματικοί άνθρωποι συνεχίζουν να κινούνται προς τα εμπρός ανεξάρτητα από τα εμπόδια στο δρόμο τους. Αν μπορείτε να ξεπεράσετε τα εμπόδια και να διατηρήσει την εστίαση, τότε κάθε στόχος μπορεί να επιτευχθεί.
  • Επίλυση προβλήματος. Μπορούμε όλοι να συμφωνήσουμε ότι δεν έχει σημασία τι θα κάνεις, ανεξάρτητα από το πόσο απλά ή σύνθετα, τα προβλήματα ενδέχεται να προκύψουν στην πορεία. Το να μπορεί κάποιος να λύνει τα προβλήματα με το που εμφανίζονται αυξάνει την αποδοτικότητά του στο κυνήγι των στόχων του.
  • Διαχείριση χρόνου. Η διαχείριση του χρόνου είναι η ικανότητα ενός ατόμου να σχεδιάζει και να ελέγχει πώς περνάει ο χρόνος του για να ολοκληρωθούν αποτελεσματικά οι στόχοι του. Χωρίς σωστή διαχείριση του χρόνου, η επίτευξη των στόχων θα έπαιρνε πολύ χρόνο με άμεση αρνητική συνέπεια στην προσωπική αποτελεσματικότητα.
  • Σχεδιασμός. Λένε ότι η έλλειψη σχεδίου ουσιαστικά ισοδυναμεί με σχέδιο αποτυχίας. Ο σχεδιασμός θα πρέπει να γίνετε για κάθε διαθέσιμο λεπτό του χρόνου, ώστε να αποφεύγεται η σπατάλη του. Ο προγραμματισμός φέρνει ηρεμία, δίνει τη δυνατότητα να επιτευχθούν περισσότερα, εξασφαλίζει χρόνο ξεκούρασης και αυξάνει σημαντικά την προσωπική αποτελεσματικότητα.
  • Δημιουργικότητα. Συνήθως αναφερόμαστε σε αυτή ως «out of the box» σκέψη. Για να είναι κάποιος αποτελεσματικός θα πρέπει να σκέφτεται δημιουργικά, να επιτρέπει στην πρωτοτυπία και την περιέργεια να εισέρχεται στο μυαλό του. Αυτά τα χαρακτηριστικά μπορούν να αναπτυχθούν με το να κινούνται τα άτομα σε ένα περιβάλλον που τους επιτρέπει να σκέφτονται δημιουργικά και δίνει χώρο στο να προκύψουν νέες ιδέες, οράματα και λύσεις. Αποτελεσματικότητα και δημιουργικότητα πάνε μαζί.
  • Αυτό-παρακίνηση. Οι αποτελεσματικοί άνθρωποι είναι σε θέση να βρουν το κίνητρο μέσα τους χωρίς να στηρίζονται σε εξωτερικούς παράγοντες. Αν μπορείτε να παρακινήσετε τον εαυτό σας, τότε οι στόχοι εκτέλεσης θα είναι πολύ πιο εύκολοι, καθώς το κίνητρο είναι αυτό που δίνει την ώθηση για να συνεχίσουμε να πιέζουμε. Είναι σημαντικό να κατανοήσετε τι σας παρακινεί και να το χρησιμοποιήσετε για να ωθήσει τον εαυτό σας έξω από τη ζώνη άνεσής σας.

Έμφυτο ή επίκτητο;
Η αποτελεσματικότητα δεν είναι κάτι με το οποίο απαραίτητα γεννιέσαι. Είναι κάτι που μπορεί να καλλιεργηθεί και να διδαχθεί. Στην αγορά βρίσκονται διαθέσιμα ποικίλα προγράμματα εκπαίδευσης για personal effectiveness.

O Σπύρος Τριβόλης, Managing Partner της STA αναφέρει ότι αυτού του είδους τα προγράμματα απευθύνονται σε όλους όσοι θέλουν να καταλάβουν πραγματικά τον εαυτό τους και να εμπνευστούν ώστε να βελτιωθούν σε όλα όσα κάνουν μειώνοντας όσον το δυνατό την απόκλιση μεταξύ του επιπέδου παρατηρούμενης απόδοσης και του επιπέδου ιδανικής απόδοσης.

«Κατά κύριο λόγο τα προγράμματα Personal Effectiveness απευθύνονται σε οποιονδήποτε μέσα σε έναν οργανισμό έχει σχετική ευελιξία στο ρόλο του και είναι ο ίδιος υπεύθυνος για τα αποτελέσματα της δουλειάς του. Με άλλα λόγια έχει τη δυνατότητα να αποφασίσει ο ίδιος σχετικά με το τι ακριβώς θα κάνει ή/και πως θα τα κάνει.

Ως εκ τούτου τα προγράμματα ενδιαφέρουν το σύνολο των διευθύνσεων ενός οργανισμού» εξηγεί ο Γιώργος Μαργαρίτης, Senior Manager, Head of ICAP Training και συνεχίζει: «Προϋπόθεση βέβαια για την επιτυχή εφαρμογή ενός τέτοιου προγράμματος είναι να θέλει ο ίδιος ο εργαζόμενος να βελτιώσει τις δεξιότητές του και κατ’ επέκταση την απόδοση και την επίδοση του. Ιδιαίτερα σήμερα περισσότερο από ποτέ είναι σημαντικό για την επιβίωση των οργανισμών να προσελκύουν, και να αναπτύσσουν εργαζόμενους που έχουν τη διάθεση να καινοτομούν».

«Απευθύνονται σε επαγγελματίες που στοχεύουν στην εξέλιξη των ατομικών ικανοτήτων και δεξιοτήτων τους, στην ενίσχυση της αυτογνωσίας τους και κατ’ επέκταση στη βελτίωση της αποδοτικότητας στην εργασία τους.

Πιο συγκεκριμένα, προστιθέμενη αξία μέσω των συγκεκριμένων προγραμμάτων λαμβάνουν όσοι έχουν αναλάβει πρόσφατα ένα καινούριο ρόλο, όσοι ηγούνται ή πρόκειται σύντομα να αναλάβουν ομάδα, καθώς και όσοι έχουν αναγνωρίσει την ανάγκη να ενδυναμώσουν περισσότερο τη συνεργασία και επικοινωνία με τα υπόλοιπα μέλη του οργανισμού.

Επιπλέον, στα συγκεκριμένα προγράμματα μπορούν να επενδύσουν επιχειρήσεις που στοχεύουν στην ευθυγράμμιση των στελεχών τους με τη στρατηγική, στην ενδυνάμωση μιας ενιαίας κουλτούρας και στην ενίσχυση συγκεκριμένων αξιών και συμπεριφορών. Η συμμετοχή σε αυτά τα προγράμματα μπορεί επίσης να συμβάλλει στην εξέλιξη των στελεχών που έχουν αναδειχθεί σαν “ταλέντα”, ως μέρος του προσωπικού τους πλάνου ανάπτυξης», υποστηρίζει η Μαρία Γονίδη, Training, Engagement & Development Manager, PwC Ελλάδας.

Η ίδια λέει ότι αναφορικά με τα κριτήρια επιλογής του κατάλληλου συνεργάτη «αρχικά, παίζει σημαντικό ρόλο η τεχνική κατάρτιση του συνεργάτη ο οποίος οφείλει να παρέχει δοκιμασμένα εργαλεία και μεθοδολογίες και να διαθέτει τη δυνατότητα προσαρμογής στις εξειδικευμένες ανάγκες του οργανισμού και των συμμετεχόντων.

Επίσης, είναι σημαντικό ο συνεργάτης να μπορεί να κατανοήσει την κουλτούρα και τις αξίες της εταιρείας, να ταυτίζεται με το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα, και να διαθέτει μεταδοτικότητα και συνθετική σκέψη για να είναι σε θέση να προσεγγίζει σφαιρικά το θέμα της εκπαίδευσης.

Εξίσου σημαντική είναι και η σχέση που χτίζεται μεταξύ συνεργατών. Οι πιο πετυχημένες συνεργασίες, βασίζονται στην αξιοπιστία, τη συνέπεια και στον επαγγελματισμό».

«Ο συνεργάτης που θα επιλεγεί θα πρέπει να έχει αποδεδειγμένα επιτυχημένη εμπειρία σε θέματα προσωπικής ανάπτυξης και να ταιριάζει με την κουλτούρα της επιχείρησης όπου θα κληθεί να παρέμβει» σύμφωνα με τον Σπ. Τριβόλη.

Ο Γ. Μαργαρίτης αναφέρει: «Η εμπειρία του συνεργάτη είναι καταλυτικής σημασίας για την επιλογή του. Αν για παράδειγμα ο στόχος είναι να αναπτυχθούν οι δεξιότητες συμβουλευτικής πώλησης της ομάδας πωλήσεων οι εκπαιδευτές καλό είναι να έχουν οι ίδιοι εμπειρία στην πώληση και να μπορούν να λειτουργήσουν ως πρότυπο.

Πώς άλλωστε θα μπορούσε κάποιος να σταθεί μπροστά σε ένα κοινό πωλητών, να το κερδίσει και να το εμπνεύσει έτσι ώστε να αλλάξει τις συμπεριφορές του; Πώς θα μπορούσε να προσφέρει χρήσιμα παραδείγματα για την κατανόηση των εννοιών και εποικοδομητικό feedback στη συνέχεια; Θα βασιστούμε όμως αποκλειστικά και μόνο στην εμπειρία;

Η εξειδίκευση είναι μια ακόμη παράμετρος που θα πρέπει να λάβουμε υπόψη. Ο συνεργάτης ισχυρίζεται ότι μπορεί να τα κάνει όλα; Το γεγονός αυτό από μόνο του αρκεί για να δημιουργήσει ανησυχίες. Για παράδειγμα ο υποψήφιος συνεργάτης διαθέτει προγράμματα βασισμένα σε έρευνα ή θα μιλάει από καθέδρας;

Μήπως είναι μόνο εμπειρικός και δεν μπορεί να απομονώσει του πραγματικούς παράγοντες που συνέβαλαν στην επιτυχή του καριέρα; Η δυνατότητα για προσαρμογή / παραμετροποίηση της εκπαίδευσης στις ιδιαίτερες συνθήκες κάτω από τις οποίες λειτουργούν οι εκπαιδευόμενοι καθημερινά είναι επίσης σημαντική. Το ίδιο βέβαια και τα εργαλεία εφαρμογής.

Πώς αλλιώς θα διασφαλίσουμε την ενσωμάτωση και αφομοίωση των νέων δεξιοτήτων (συμπεριφορικών και μη) στην καθημερινή πρακτική αλλά και τη διαχρονική τους εφαρμογή;

Τέλος, ένα άλλο κριτήριο που ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί υιοθετούν είναι αυτό της μέτρησης. Διαθέτει ο υποψήφιος συνεργάτης συστήματα μέτρησης για να τεκμηριώσει το αποτέλεσμα που επέφερε; Για παράδειγμα, μέτρηση του αντίκτυπου του προγράμματος, μέτρηση της συμπεριφορικής αλλαγής και συσχέτιση με τα bottom-line results».

Οι περισσότεροι από εμάς έχουμε γνωρίσει κατά τη διάρκεια της καριέρας μας ανθρώπους που είναι χαρισματικοί σε αυτό που κάνουν. Χαρισματικοί ηγέτες ή μάνατζερ, ταλαντούχοι πωλητές ή διαπραγματευτές και κανείς δεν μπορεί να αμφισβητήσει ότι κάποιοι «γεννιούνται» με ένα ιδιαίτερο χάρισμα. Ωστόσο αν κάποιος δεν επενδύει συνεχώς στην προσωπική του ανάπτυξη το ενδεχόμενο ταλέντο μένει ανεκμετάλλευτο.

Από την άλλη πλευρά αν κάποιος δεν έχει απαραίτητα ταλέντο και χάρισμα αλλά έχει ισχυρή θέληση μπορεί να αναπτύξει αξιόλογες ικανότητες διαχείρισης και επικοινωνίας. Με άλλα λόγια οι δεξιότητες και ικανότητες αυτές μαθαίνονται. Η άποψη που πρεσβεύουμε άλλωστε είναι «Change behavior, to Change Results».

Οι μέθοδοι για την ανάπτυξη των δεξιοτήτων ποικίλουν ανάλογα με τους χρονικούς περιορισμούς και την ιδιοσυγκρασία των ατόμων. Ο πειραματισμός ωστόσο σε ασφαλείς συνθήκες (πρακτική), η μέτρηση και η σύγκριση με ένα αξιόπιστο μοντέλο και το εποικοδομητικό feedback που παρακινεί τον εκπαιδευόμενο να αλλάξει παραμένουν βασικά συστατικά.

Σκοπός-Αποτέλεσμα
«Τα προγράμματα personal effectiveness επηρεάζουν εξίσου σημαντικά τους συμμετέχοντες, τις ομάδες τους αλλά και τον οργανισμό στο σύνολό του. Μέσω αυτών των προγραμμάτων οι συμμετέχοντες μπορούν να γνωρίσουν τον εαυτό τους καλύτερα, να αναγνωρίσουν δυνατές περιοχές και να αποδεχθούν σημεία προς βελτίωση, καταλήγοντας έτσι στη δημιουργία ενός εξατομικευμένου πλάνου ανάπτυξης. Παράλληλα, βελτιώνεται η επικοινωνία μεταξύ των μελών των διαφορετικών ομάδων, ενισχύεται η ομαδικότητα και αναπτύσσονται σχέσεις εμπιστοσύνης.

Τέλος, η επιχείρηση μέσω των προγραμμάτων μπορεί να αναπτύξει κουλτούρα συνεργασίας και υψηλής απόδοσης, να βοηθήσει τα στελέχη της να εναρμονιστούν με τις αξίες και το όραμα της και να ενδυναμώσει τη δέσμευσή τους στον οργανισμό» εξηγεί η Μ. Γονίδη ενώ ο Σπ. Τριβόλης προσθέτει ότι «τα προγράμματα αυτά αν σχεδιαστούν σωστά, δημιουργούν ένα ποιοτικό άλμα στη λειτουργία ενός οργανισμού, είναι δε ιδανικά για περιπτώσεις συγχώνευσης ή εξαγοράς επιχειρήσεων και γενικότερα για καταστάσεις όπου απαιτείται αλλαγή κουλτούρας και βελτίωση της εσωτερικής επικοινωνίας».

«Κάθε πρόγραμμα ανάπτυξης έχει ως στόχο να βοηθήσει τoν συμμετέχοντα να αντιληφθεί τις περιοχές που χρήζουν βελτίωσης και το πώς μπορεί να το επιτύχει αυτό. Αυτό σημαίνει ότι θα του προσφέρει ένα πλαίσιο – μεθοδολογία που θα τον βοηθήσει να θέσει στόχους, να καταστρώσει ένα πλάνο δράσης, θα του δώσει τη δυνατότητα εξάσκησης και κατόπιν ανατροφοδότησης και επανασχεδιασμού. Ουσιαστικά δε θέλεις να τους πεις πώς να πετύχουν το στόχο τους, θέλεις να τους βοηθήσεις να βρουν μόνοι τους, τους τρόπους να τους επιτύχουν» αναφέρει ο Γ. Μαργαρίτης.

Αποτελεσματικότητα και αυτοπεποίθηση
Είναι δύσκολο να είναι κάποιος αποτελεσματικός αν δεν έχει αυτοπεποίθηση. Η αυτοπεποίθηση μεγαλώνει όταν βασίζεται στις δυνάμεις του και κρατάει μια στάση σιγουριάς. Η εμπιστοσύνη δεν βασίζεται στο πώς είναι κάποιος ή τι του συμβαίνει.

Απλά έχουμε μια τάση να κατηγορούμε τις συνθήκες για τις αποτυχίες μας και δεν βλέπουμε ξεκάθαρα την πραγματικότητα. Δηλαδή, δεν είναι το πώς είμαστε, αλλά το πώς βλέπουμε τους εαυτούς μας. Για να χτίσουμε και να διατηρήσουμε ισχυρή αυτοπεποίθηση είναι σημαντικό να πούμε θετικά πράγματα για τον εαυτό σας. Κάθε φορά που επικρίνετε έντονα τον εαυτό σας, σταματήστε και πείτε κάποια θετικά πράγματα, όπως τα θετικά χαρακτηριστικά σας, τα πράγματα που έχετε επιτύχει ή τα πράγματα που έχετε κάνει για τους άλλους.

Επίσης, προσέξτε με ποιον συγκρίνετε τον εαυτό σας. Είναι καλό να έχουμε πρότυπα, αλλά δεν πρέπει να κατηγορείτε τον εαυτό σας αν δεν μπορείτε να είστε στα πρότυπα ενός κινηματογραφικού σταρ. Διαλέξτε ρεαλιστικό πρότυπα και μην ξεχάσετε να συγκρίνετε τον εαυτό σας με τους ανθρώπους που δεν τα έχουν καταφέρει τόσο καλά όσο εσείς.

Ακόμα κι αν πιστεύετε ότι δεν έχετε επιτύχει πολλά στη ζωή σας, προσπαθήστε να κάνετε ωραία πράγματα για τους άλλους. Αυτό σας κάνει ένα καλύτερο άνθρωπο και είναι κάτι για το οποίο μπορείτε να είστε περήφανοι. Μερικοί άνθρωποι δεν νιώθουν καθόλου καλά με τον εαυτό τους. Νιώθουν τόσο άσχημα που επιτίθενται σε όλους γύρω τους, κάτι που απλά διασφαλίζει ότι θα παραμείνουν στην άσχημη θέση που βρίσκονται.

Ο ευκολότερος τρόπος για να νιώσετε καλύτερα με τον εαυτό σας είναι να αρχίσετε να κάνετε ωραία πράγματα για άλλους ανθρώπους. Σε κάποια στιγμή, θα αρχίσετε να αισθάνεστε καλύτερα για τον εαυτό σας και τότε μπορείτε να αρχίσετε να ανταποκρίνεστε στις μεγαλύτερες προκλήσεις. Θα αποτύχετε σε κάποια πράγματα.

Αυτό συμβαίνει στον καθένα, αλλά χρησιμοποιείστε ένα ημερολόγιο για να παρακολουθείτε ότι πετυχαίνετε, ακόμα και μικροπράγματα. Επανεξετάστε τακτικά για να γιορτάσετε την επιτυχία σας. Η απόκτηση αυτοπεποίθησης και η προσωπική αποτελεσματικότητα είναι μια σταδιακή διαδικασία οικοδόμησης βασισμένη σε επιτυχίες του παρελθόντος, απολογισμός για το πού βρίσκεστε και πώς κινείστε.

Μην ανησυχείτε αν δεν έχετε ένα μακροπρόθεσμο στόχο. Πολύ λίγοι άνθρωποι κάνουν. Το κλειδί είναι να δημιουργήσετε ένα θεμέλιο επιτυχίας στο οποίο μπορείτε να στηριχθείτε. Καθώς πετυχαίνετε περισσότερα και δοκιμάζετε νέα πράγματα, πιέζετε τον εαυτό σου συνεχώς να βρεθείτε έξω από τη ζώνη άνεσής σας.

Κάντε έναν απολογισμό τουλάχιστον μία φορά το μήνα, και ρωτήστε τον εαυτό σας τι έχετε μάθει για τις ικανότητές σας και τις δραστηριότητες που θα σας δώσει μεγαλύτερη ικανοποίηση. Αυτή η «απογραφή», στη συνέχεια, θα σας βοηθήσει να αποφασίσετε ποια μονοπάτια θα ακολουθήσετε στη συνέχεια.

Το να είστε αποτελεσματικοί στην εργασία είναι πιο πιθανό αν ξέρετε πώς να εργαστείτε με ανθρώπους. Αυτό σημαίνει μαθαίνοντας πώς διατηρήσετε τη σωστή ισορροπία μεταξύ της αυτάρκειας και της αλληλεξάρτησης.

Βελτιωτικές κινήσεις
Ανεξάρτητα από την ιεραρχική θέση που βρίσκεται ο κάθε εργαζόμενος, θα πρέπει να βλέπει τον εαυτό του ως έναν ηγέτη, έναν διαχειριστή ανθρώπων. Η στάση αυτή έχει ευεργετική επίδραση στο ίδιο το άτομο και φυσικά στον οργανισμό. Μικρές ή μεγάλες «μάχες», προβλήματα και εμπόδια αποτρέπουν το ανθρώπινο δυναμικό από το να έχει την καλύτερη δυνατή απόδοση.

>Με αυτή την παραδοχή, όλα τα άτομα στο εργασιακό περιβάλλον βρίσκονται αντιμέτωπα με παρόμοια ζητήματα που μπαίνουν εμπόδιο στην αποτελεσματικότητά τους. Ένα βασικό πρόβλημα υπάρχει πίσω από τις περισσότερες μάχες που δίνουν: μια ανισορροπία μεταξύ αυτοδυναμίας και αλληλεξάρτησης. Η αυτοδυναμία είναι σημαντική καθώς σε ένα εργασιακό περιβάλλον πρέπει να επιτύχουμε ως άτομα για χάρη της προσωπικής ταυτότητας, της αυτοπεποίθησης και της εξέλιξης της καριέρα μας.

Παρά την αναγνώριση της αξίας της αλληλεξάρτησης, είναι εύκολο να το δείτε υπό το πρίσμα του ενός ατόμου. Η αλληλεξάρτηση μπορεί να θεωρηθεί ως ένα αναγκαίο «κακό» σε οποιαδήποτε προσπάθεια μιας ομάδας. Ακόμα και αν απολαμβάνετε πραγματικά την κοινωνική επαφή, αυτό είναι μια δική σας ανάγκη, η οποία δεν σας κάνει απαραίτητα αποτελεσματικούς σε συνεργασίες. Μερικοί προτιμούν να συνεργάζονται με άλλους μόνο και μόνο επειδή θέλουν να τραβήξουν την προσοχή πάνω τους – το ακριβώς αντίθετο δηλαδή από την υγιή αλληλεξάρτηση.

Πώς βλέπετε τον εαυτό σας και το ρόλο σας στη δουλειά; Είστε κατά κύριο λόγο ένα άτομο που συμβάλλει σε κάτι; Πόσο εύκολα μπορείτε να παίξετε το ρόλο του καταλύτη, του διαμεσολαβητή ή του καθοδηγητή; Κάνοντας αυτή την αλλαγή συνεπάγεται να μιλάτε περισσότερο και να ρωτάτε την πιο καίρια ερώτηση: «Εσύ τι νομίζεις;».

Εδώ είναι μερικά κοινά προβλήματα που μπορεί να προκύψουν από αυτό το δίλημμα για την ταυτότητα του ρόλου:

  • Δυσκολία στην επιρροή προς τους ανθρώπους
  • Οι συνάδελφοι δεν είναι συνεπείς σε αυτά που πρέπει να κάνουν
  • Αποτελεσματική ανάθεση καθηκόντων
  • Παροχή κινήτρων στα άτομα
  • Πίεση που προκύπτει από το φόρτο εργασίας
  • Απειλούμενη αυτοεκτίμηση.

Το πρόβλημα της αυτοδυναμίας
Σκεφτόμαστε την αυτοδυναμία, ως κάτι που συνεπάγεται ότι κάνουμε πράγματα μόνοι μας με λίγη ή χωρίς καθόλου βοήθεια από τους άλλους, αλλά συνεπάγεται επίσης και το να σκεφτόμαστε για τον εαυτό μας και να παίρνουμε τις δικές μας αποφάσεις.

Το να είναι κάποιος ειδικός σε κάτι ή ίσως ακόμα και αυθεντία σημαίνει ότι είναι κάποιος που αναλύει τα προβλήματα και έρχεται με λύσεις. Αυτό είναι σαν σκοράρισμα στο ποδόσφαιρο ή το καλάθι στο μπάσκετ. Και ποιος δεν θα ήθελε να σημειώσει ένα γκολ;

Ο Marshall Goldsmith, διακεκριμένος executive coach έγραψε: «Αυτό που σας έφερε εδώ δεν θα σας πάει εκεί» στο οποίο αναφέρθηκε στις 20 χειρότερες συνήθειες των στελεχών – διάφοροι τρόποι για κακή διαχείριση των ανθρώπων που ωστόσο όλες καταλήγουν σε μια κακή συνήθεια, την πολύ ισχυρή ανάγκη να αποδεικνύονται σωστοί.

Αυτό είναι το βασικό πρόβλημα των ανθρώπων που παρέχουν λύσεις. Βασίζουν την εμπιστοσύνη τους στο ότι είναι σε θέση να βάλουν γκολ, εξού και η ανάγκη να πείσουν τους άλλους για τις απόψεις τους, η οποία με τη σειρά της δημιουργεί μια στάση εμείς vs εσείς.

Οι άνθρωποι που νιώθουν έντονα την ανάγκη να είναι σωστοί υψώνουν τη φωνή τους, εκφοβίζουν ή χρησιμοποιούν τη χειραγώγηση ως μια τακτική για να πετύχουν αυτό που θέλουν. Εξαιτίας της προαναφερθείσας ανάγκης, φέρονται επιθετικά όταν αμφισβητηθούν: μια σίγουρη συνταγή για την κακή αλληλεξάρτηση.

Οι managers μπορούν επίσης να συνεισφέρουν μεμονωμένα. Αν λογίζεται τον εαυτό σας κεντρικό πυρήνα και αυτόν που λαμβάνει τις αποφάσεις το τμήμα σας, τότε ακόμα κι αν έχετε ανθρώπους που αναφέρονται σε εσάς, το στυλ σας και ο τρόπος που λειτουργείτε μπορεί να σας αναδείξει στον άνθρωπο που παρέχει λύσεις και συνεισφέρει ως άτομο και όχι ως προϊστάμενος μιας ομάδας.

Εκτός από την προσέγγιση της αυτοδυναμίας υπάρχει και αυτή της δέσμευσης των ανθρώπων που μπορεί να εφαρμοστεί όταν επιθυμούμε να:

  • Επηρεάσουμε ή να εμπλέξουμε τους ανθρώπους στο να αναπτύσσουν τις λύσεις των προβλημάτων. Στη χειρότερη περίπτωση παρουσιάζετε τη λύση και τους ζητάτε τη γνώμη τους. Στην καλύτερη αναπτύσσετε τη λύση συνεργατικά.
  • Παρακινήσουμε τους συνεργάτες να είναι συνεπείς: Δείξτε ενδιαφέρον να τους γνωρίσετε καλύτερα και να μάθετε τι επιδιώκουν στην καριέρα τους, ποια καθήκοντα απολαμβάνουν και τι δεν τους αρέσει να κάνουν. Ερευνήστε αν υπάρχει κάτι που μπορείτε να κάνετε για να τους βοηθήσετε. Ρωτήστε και μην προτείνετε εσείς. Ακόμα και αν δεν μπορείτε να κάνετε κάτι με το να θέτετε υποστηρικτικές ερωτήσεις τους ωθείτε στο να είναι πιο ανοικτοί ως προς την βοήθεια που προσφέρουν.
  • Αναθέσουμε καθήκοντα: Και σε αυτήν την περίπτωση το ενδιαφέρον σας για τους άλλους θα δράσει ως καταλύτης. Στο επαγγελματικό περιβάλλον αυτό σημαίνει να δείχνετε ενδιαφέρον για τις απόψεις και τις ανάγκες των μελών της ομάδας σας.
  • Μειώσουμε την πίεση από αυξημένο φόρτο εργασίας: όταν τα μέλη της ομάδας σας σας ζητούν οδηγίες για το πώς θα λύσουν ένα πρόβλημα ρωτήστε πώς θα τα διαχειρίζονταν οι ίδιοι. Αυτό θα πάρει λίγο από το βάρος που έχετε στους ώμους σας. Ρωτήστε τι βήματα θα έκαναν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι.
  • Τονώσετε την αυτοπεποίθηση: Όταν αλλάζετε το στυλ ηγεσίας ή απλά το στυλ αλληλοεπίδρασης με τους άλλους και από αυτοδύναμοι επιλέξετε να γίνετε αυτός που διευκολύνει τη συνεργατικότητα θα πρέπει να διαχειριστείτε τις προσδοκίες των συνεργατών σας. Θα πρέπει να δώσετε έμφαση στο να τους αναπτύξετε και να τους ενθαρρύνετε. Εξηγείστε ότι ο ρόλος σας είναι να εκμαιεύετε το καλύτερο από την ομάδα σας.

Viewpoint
Behavioral training skills = Personal effectiveness: μια αμφίδρομη σχέση
Λένα Ράικου ΗR Learning & Development Specialist, Kλάδος Ενέργειας

Η ύφεση που βιώνει η παγκόσμια οικονομία τα τελευταία χρόνια έχει φέρει τους οργανισμούς σε μια κατάσταση συνεχούς αναζήτησης τρόπων προσαρμογής στα νέα δεδομένα με στόχο να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις του επιχειρηματικού γίγνεσθαι με τρόπο αποδοτικό και αποτελεσματικό.

Αιχμή του δόρατος για αυτή τη διαδικασία αποτελεί το Ανθρώπινο Δυναμικό που καλείται συνεχώς να εξελίσσεται και να αποδίδει σύμφωνα με τις απαιτήσεις της εποχής τόσο σε ομαδικό όσο και σε ατομικό επίπεδο μέσα σε κάθε οργανισμό.

Οι οργανισμοί που καταφέρνουν να διατηρούν µια συνεχώς υψηλή παραγωγικότητα έχουν μακροπρόθεσμους και καλά εστιασμένους στόχους αλλά και στελέχη με αυξημένη προσωπική απόδοση που βασίζεται κυρίως στην εκπαίδευση όχι μόνο τεχνικού περιεχομένου (know –how) αλλά κυρίως στην ανάπτυξη των ατομικών δεξιοτήτων συμπεριφοράς (behavioral skills).

Συνεισφορά του Behavioral skills training στην ατομική απόδοση (personal effectiveness)
H εκπαίδευση σε επίπεδο ατομικών δεξιοτήτων (behavioral skills) έχει ως βασικό στόχο την μετακίνηση μιας εταιρείας από τον παραδοσιακό τρόπο αντιμετώπισης της εκπαίδευσης σε µια λογική βελτίωσης της εργασιακής απόδοσης μέσω της προσωπικής ανάπτυξης και επίτευξης των στόχων κάθε στελέχους.

Πιο συγκεκριμένα, η επιχειρησιακή απόδοση ενός οργανισμού και η ατομική απόδοση των στελεχών στηρίζονται σε μεγάλο βαθμό στην προσωπική αποτελεσματικότητά τους, στην ικανότητα επικοινωνίας τους και στις εποικοδομητικές εργασιακές σχέσεις.

Αυτό με τη σειρά του απαιτεί καλά ανεπτυγμένη αυτογνωσία, κατανόηση των επιπτώσεων των ενεργειών των στελεχών στους άλλους και την ανάληψη ευθύνης, δεξιότητες που αναπτύσσονται μέσα από τα προγράμματα εκπαίδευσης ατομικών δεξιοτήτων.

Με την ανάπτυξη ατομικών δεξιοτήτων και με καλή στρατηγική επικοινωνίας τους, δίνεται η δυνατότητα στα στελέχη κάθε οργανισμού να αντιμετωπίσουν μια σειρά επιχειρηματικών καταστάσεων και να βελτιώσουν την προσωπική τους αποτελεσματικότητα στον εργασιακό τους ρόλο.

Με απλά λόγια, το βασικό πλεονέκτημα αυτού του είδους εκπαίδευσης είναι η δέσμευση ολοκλήρωσης (εργασίας ή project) σε λιγότερο χρόνο, με το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα και με την ανάλωση των λιγότερων δυνατών διαθέσιμων πόρων.

Προσωπικές δεξιότητες που μπορεί να εφαρμοστεί το behavioral skills training Η λίστα των δεξιοτήτων που έχει πρακτική εφαρμογή η εκπαίδευση ατομικών δεξιοτήτων είναι αρκετά μεγάλη. Ενδεικτικά αναφέρονται κάποιες βασικές εργασιακές ιδιότητες που μπορούν να μεγιστοποιήσουν την ατομική απόδοση των στελεχών:

  • Ικανότητα επίλυσης προβλημάτων
  • Δημιουργικότητα & καινοτομία
  • Επικοινωνία
  • Ηγεσία
  • Ομαδικότητα & συνεργασία
  • Διαχείριση χρόνου κλπ.

Κριτήρια επιλογής κατάλληλου συνεργάτη
Η εκπαίδευση σε ικανότητες, όπως οι παραπάνω που θεωρούνται χρήσιμες για την επίτευξη υψηλών αποδόσεων δεν αποτελεί αποκλειστική ευθύνη των στελεχών, αλλά ταυτόχρονα και των ίδιων των οργανισμών.

Για το λόγο αυτό είναι σημαντικό για κάθε οργανισμό να θέσει κάποια συγκεκριμένα κριτήρια για την επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη /εκπαιδευτικού φορέα. Μερικά βασικά κριτήρια για την επιλογή της κατάλληλης εκπαίδευσης στελεχών σε behavioral skills αποτελούν, εκτός από τον σαφή προσδιορισμό των αναγκών ανάπτυξης από τους οργανισμούς, η άριστη κατάρτιση του εκπαιδευτή/συνεργάτη σε συνδυασμό με τη συνεχή επαγγελματική του ενασχόληση με την ίδια την αγορά (practitioners), δηλαδή αυτό λέμε απλά «να είναι μέσα στα πράγματα».

Αυτά τα κριτήρια σε συνδυασμό με τον καθορισμό αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης, τις ιδιαιτερότητες της κουλτούρας κάθε οργανισμού, τις δυνατότητες εξατομίκευσης του προγράμματος (tailor-made) στις απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης και φυσικά το συνολικό κόστος, μπορούν να προσφέρουν στην κάθε επιχείρηση μια ολοκληρωμένη και αποδοτική εκπαιδευτική πρόταση.

Εν κατακλείδι, αξίζει να σημειωθεί πως η αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων εκπαίδευσης σε behavioral skills και η τελική ατομική απόδοση των στελεχών μιας επιχείρησης βρίσκονται πάντα σε συνάρτηση με την προσωπικότητα τους. Εκεί εντοπίζεται και ο μεγαλύτερος βαθμός δυσκολίας και πρόκλησης της ουσιαστικής έρευνας των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών στη διαδικασία επιλογής τους.

Novartis: Εθελοντικές δράσεις των εργαζομένων

Posted on by HR Pro Online Team

Επιπλέον, οι άνθρωποι της Novartis μαγείρεψαν γεύματα τα οποία διανεμήθηκαν σε άπορες ελληνικές οικογένειες από την ΜΚΟ Μπορούμε. Παράλληλα, οι υπάλληλοι της Novartis στη Θεσσαλονίκη επισκέφθηκαν το Ορφανοτροφείο θηλέων «Μέλισσα» όπου πραγματοποίησαν εργασίες ανακαίνισης στις κτηριακές εγκαταστάσεις. Τέλος, οι εργαζόμενοι που βρίσκονται εκτός των αστικών κέντρων, συμμετείχαν σε εθελοντική αιμοδοσία σε περιφερειακά νοσοκομεία της χώρας για την Τράπεζα αίματος της Novartis στο νοσοκομείο Ελπίς.

ΕΛΣΤΑΤ: Επαγγέλματα με αυξημένο αριθμό προσλήψεων

Posted on by HR Pro Online Team

Πιο συγκεκριμένα στη λίστα συμπεριλαμβάνονται: Διοικητικοί και εξειδικευμένοι γραμματείς, οικονομολόγοι, μάγειρες, επαγγελματίες Νοσηλευτικής και Μαιευτικής, άλλα επαγγέλματα του κλάδου υγείας, ανειδίκευτοι εργάτες, επιχειρηματικές υπηρεσίες-διαχειριστές, μηχανικοί (εξαιρουμένων αυτών της ηλεκτροτεχνικής), τρόφιμα και συναφή προϊόντα -χειριστές μηχανών καθώς επίσης ταμίες και υπάλληλοι διανομής εισιτηρίων.

Αξίζει να σημειωθεί ότι σε πρόσφατη έρευνα του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών αναφέρεται ότι στην Ελλάδα τη μεγαλύτερη ανάκαμψη στην απασχόληση αναμένεται να έχουν οι τομείς των κατασκευών, της εστίασης, της φυτικής-ζωικής παραγωγής, της υγείας καθώς και των μεταφορών.Στον αντίποδα, οι κλάδοι που θα σημειώσουν κάμψη μέχρι το 2020 σε όρους απασχόλησης είναι το εμπόριο, ενώ ακολουθούν η δημόσια διοίκηση και η άμυνα, η παραγωγή κλωστοϋφαντουργικών υλών, ειδών ενδυμασίας και δερμάτινων ειδών και οι νομικές και λογιστικές δραστηριότητες.