Graduate Trainee Program από την Coca-Cola Τρία Έψιλον

Όπως επισημαίνεται σε σχετική ανακοίνωση, νέοι και νέες που πρόσφατα ολοκλήρωσαν τις σπουδές τους αλλά και με σύντομη εργασιακή εμπειρία έως 2 έτη, καλούνται να συμμετάσχουν μέσα από την ιστοσελίδα μέχρι τις 30 Ιουνίου. Η διαδικασία επιλογής των συμμετεχόντων περιλαμβάνει στάδια αξιολογήσεων, τεστ δεξιοτήτων και δομημένες συνεντεύξεις, ενώ ολοκληρώνεται με τη συμμετοχή όσων προκριθούν σε ολοήμερο Κέντρο Αξιολόγησης, όπου καλούνται να εργαστούν ατομικά και ομαδικά σε πραγματικές συνθήκες εργασίας.

Όσοι επιλεχθούν θα αποτελούν πλέον μέρος μιας μεγάλης και δυνατής ομάδας σε Ελλάδα και Κύπρο, ξεκινώντας μια διαδρομή πλούσια σε γνώση και επαγγελματική εμπειρία, αποκτώντας εξοικείωση με τη δραστηριότητα και τη συνολική λειτουργία μιας δυναμικής εταιρείας. Για τα επόμενα 2 χρόνια, το ατομικό τους πλάνο ανάπτυξης θα συνδυάζει εκπαίδευση σε βασικούς τομείς, projects στο προσωπικό πεδίο ενδιαφέροντος και αξιολόγηση της απόδοσης, καθώς και τοποθέτηση σε θέση εργασίας.

Στόχος για τους Graduate Trainees είναι να εξελιχθούν σε υψηλόβαθμες θέσεις τόσο μέσα στην εταιρεία, αλλά και όσοι θέλουν να συνεχίσουν την καριέρα τους στο εξωτερικό, στις χώρες του Ομίλου Coca-Cola HBC, όπως ήδη το έχουν επιτύχει περισσότεροι από 150 συμμετέχοντες.

Interamerican | Ομαδική Ασφάλιση Υγείας: Υψηλή αξία για την επιχείρηση και τους ανθρώπους της

HR Professional: Είναι σήμερα απαραίτητη η ιδιωτική ασφάλιση υγείας;

Γιώργος Πλωμαρίτης: Σήμερα περισσότερο από ποτέ, στην Ελλάδα της κρίσης, όπου το σύστημα υγείας έχει συσσωρευμένα προβλήματα, η δημόσια περίθαλψη αποτελεί το σοβαρότερο πρόβλημα για τον κάθε πολίτη. Η σημερινή πραγματικότητα χαρακτηρίζεται από τη δεδομένη υποβάθμιση των παροχών υγείας, με ελλιπή προσωπικό στα νοσοκομεία, χωρίς υλικά, φάρμακα και γενικότερα χωρίς επαρκείς υποδομές.

Επιπλέον, είναι εμφανής η στροφή των πολιτών στα δημόσια νοσοκομεία λόγω αδυναμίας να ανταπεξέλθουν στο υψηλό κόστος μιας νοσηλείας σε ιδιωτικό νοσοκομείο γεγονός που διογκώνει περισσότερο το πρόβλημα.

Είναι προφανές ότι οι ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας αποτελούν την καλύτερη λύση για την αντιμετώπιση οποιουδήποτε προβλήματος και η πρόσβαση σε αυτές εξασφαλίζεται με την ιδιωτική ασφάλιση. Η Ιδιωτική Ασφάλιση δίνει τη δυνατότητα όλων των επιλογών, ενώ ταυτόχρονα προσφέρει ταχύτητα και αποτελεσματικότητα, παρακάμπτοντας τις αγκυλώσεις των κρατικών φορέων που πολλές φορές έχουν αποδειχθεί μοιραίες.

Ο εργαζόμενος σήμερα αν και αντιλαμβάνεται τη σπουδαιότητα της ιδιωτικής ασφάλισης τις περισσότερες φορές αδυνατεί να αντιμετωπίσει το κόστος και αναζητά βοήθεια από τον εργοδότη του. Από την πλευρά τους, οι επιχειρήσεις έχουν αντιληφθεί την ανάγκη στήριξης των εργαζομένων και μέσω των Ομαδικών Ασφαλίσεων τους προσφέρουν συμπληρωματική κάλυψη υγείας.

Από έρευνες που έχουν πραγματοποιηθεί τα τελευταία χρόνια προκύπτει ότι οι εργαζόμενοι αξιολογούν και ιεραρχούν τις παροχές Ομαδικής Ασφάλισης, περισσότερο από παροχές που έχουν σχέση με αμοιβές και ανάπτυξη καριέρας, οι οποίες είναι εξίσου σημαντικές, αλλά έπονται των παροχών υγείας.

HR P.: Οι εργοδότες ανταποκρίνονται ή προβάλουν την οικονομική κρίση ως ανασταλτικό παράγοντα;

Γ. Π.: Παρά το γεγονός ότι η οικονομική κρίση έχει πλήξει τις περισσότερες επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν αναγκαστεί να πάρουν ενίοτε και επώδυνες αποφάσεις, όπως μειώσεις μισθών ή/και απολύσεις προσωπικού, η ομαδική ασφάλιση διατηρείται με κάθε μέσο. Συμπερασματικά, είναι ο τρόπος με τον οποίο ο εργοδότης δείχνει έμπρακτα την στήριξή του στον εργαζόμενο.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν την αναγκαιότητα και την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης, διατηρούν τα προγράμματά τους, καθώς πέραν των άλλων, λειτουργούν και αντισταθμιστικά έναντι των οικονομικών απωλειών που έχουν υποστεί οι εργαζόμενοι. Ας μην παραβλέπουμε το γεγονός ότι η δαπάνη είναι σχετικά μικρή, ενώ η παροχή και τα οφέλη τόσο για τον εργαζόμενο όσο και την επιχείρηση είναι πολλαπλά, συμπεριλαμβανομένου και του φορολογικού οφέλους για τον οργανισμό.

Όπως είπε και ο Richard Branson «Clients do not come first. Employees come first. If you take care of your employees, they will take care of the clients».

HR P.: Τι γίνεται όμως όταν ο εργαζόμενος παύσει να απολαμβάνει τα προνόμια της ομαδικής ασφάλισης; Όταν αποχωρήσει από την εταιρεία, όταν συνταξιοδοτηθεί;

Γ. Π.: Εύλογη είναι η ανησυχία των εργαζομένων για την έλλειψη ασφαλιστικής προστασίας μετά την αποχώρηση από την ενεργό υπηρεσία ή στην περίπτωση που για κάποιο λόγο έχει διακοπεί η Ομαδική Ασφάλιση. Καλείται ο κάθε εργαζόμενος να αναζητήσει λύση μέσω ατομικής ιδιωτικής ασφάλισης, η οποία ωστόσο δεν είναι πάντα εφικτή αν έχει ήδη παρουσιασθεί κάποιο σοβαρό πρόβλημα υγείας. Ιδανική λύση φαίνεται να είναι η αγορά ατομικής ασφάλισης, με προσιτό κόστος κατά το διάστημα που ο εργαζόμενος καλύπτεται με Ομαδική Ασφάλιση, η οποία θα συνεχίζει να τον καλύπτει και μετά την αποχώρησή του από την επιχείρηση, προσαρμόζοντας τις καλύψεις αναλόγως.

Η Interamerican έχοντας ως προτεραιότητά της την ολοκληρωμένη κάλυψη των αναγκών υγείας των ασφαλισμένων της προσφέρει σε όλους τους ασφαλισμένους με ομαδικό συμβόλαιο τη δυνατότητα να αποκτήσουν πρόγραμμα νοσοκομειακής κάλυψης MEDIHOSPITAL Double Benefit, εξασφαλίζοντας έτσι διπλό πλεονέκτημα.

Το πρόγραμμα DOUBLE BENEFIT απευθύνεται σε όλους τους ασφαλισμένους με ομαδικό συμβόλαιο ζωής και υγείας σε οποιαδήποτε ασφαλιστική εταιρεία και αν ασφαλίζονται, και δημιουργήθηκε με σκοπό να δώσει τη δυνατότητα να αποκτήσουν ένα πρόγραμμα υγείας εξασφαλίζοντας δύο μοναδικά πλεονεκτήματα:

  1. Για όσο διάστημα είναι ασφαλισμένοι σε ομαδικό πρόγραμμα θα έχουν πλήρη κάλυψη σε περιστατικά Νοσοκομειακής περίθαλψης και
  2. Όταν για οποιοδήποτε λόγο τερματιστεί η κάλυψή τους από το ομαδικό πρόγραμμα, θα έχουν εξασφαλίσει συνέχιση της ασφάλισης τους διατηρώντας την ασφαλισιμότητα τους και χωρίς κανένα επιπλέον ιατρικό έλεγχο.

HR P.: Ποιο θεωρείτε ότι είναι τα συγκριτικό πλεονέκτημα της εταιρείας σας στις ασφαλίσεις υγείας;

Γ. Π.: Ιδιαίτερα στο χώρο της Υγείας, η Interamerican είναι η μοναδική ασφαλιστική εταιρεία που έχει επενδύσει και επενδύει συνεχώς σε ιδιόκτητες υποδομές, ενώ έχει δημιουργήσει το πρώτο ιδιωτικό σύστημα Υγείας στην Ελλάδα, που δίνει πρόσβαση σε ένα ευρύτατο δίκτυο γιατρών, διαγνωστικών κέντρων και νοσηλευτικών ιδρυμάτων. Τα προγράμματά μας καλύπτουν με έμφαση στην πρόληψη, ένα ευρύ φάσμα παροχών όπως και υπηρεσιών υψηλής ποιότητας τόσο στην πρωτοβάθμια όσο και στη δευτεροβάθμια φροντίδα και εξασφαλίζουν πολλά πλεονεκτήματα.

Η υπηρεσία της Άμεσης Ιατρικής Βοήθειας συμπληρώνει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο τα προϊόντα υγείας παρέχοντας:

  • Ιατρικές συμβουλές
  • Υγειονομική μεταφορά και αερομεταφορά &
  • Γραμμή υγείας με εξυπηρέτηση 24 ώρες το 24ωρο

Το τελευταίο διάστημα η εταιρεία μας προχώρησε σε συνεργασία με μερικά από τα μεγαλύτερα νοσηλευτικά ιδρύματα της χώρας διευρύνοντας έτσι το ήδη μεγάλο πανελλαδικό Δίκτυο Υγείας που διαθέτει στους ασφαλισμένους της ενισχύοντας, με αυτόν τον τρόπο, σημαντικά το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της εταιρείας στον ιδιαίτερα αναπτυσσόμενο ασφαλιστικό κλάδο υγείας.

HR P.: Γιατί ξεχωρίζει η Interamerican στον τομέα της ομαδικής ασφάλισης υγείας;

Γ. Π.: H Interamerican στον χώρο των ομαδικών ασφαλίσεων δραστηριοποιείται από το 1969 με προϊόντα και υπηρεσίες που ανταποκρίνονται στις προσδοκίες και ανάγκες της κάθε επιχείρησης. Διαθέτουμε έμπειρα και άριστα εκπαιδευμένα στελέχη, μοναδικές υποδομές και άριστη οργάνωση.

Στην Interamerican προσεγγίζουμε τον πελάτη ολιστικά, μελετάμε και σχεδιάζουμε tailor made προϊόντα για τις ανάγκες κάθε επιχείρησης, λαμβάνοντας υπόψη τα δικά της χαρακτηριστικά, ενώ φροντίζουμε να διατηρούμε τη σχέση αξίας και κόστους σε ικανοποιητικά επίπεδα προς όφελος όλων των μερών.

Μεγάλη αξία και προτεραιότητα, αποτελεί η ποιότητα στην εξυπηρέτηση. Το πετυχαίνουμε πρώτα απ’ όλα με ανθρώπινη και υψηλού επιπέδου εξυπηρέτηση τόσο απέναντι στην επιχείρηση όσο και στον εργαζόμενο. Με πρωτοποριακές ηλεκτρονικές υπηρεσίες που σαν στόχο έχουν την ελαχιστοποίηση της διαχείρισης από πλευράς της επιχείρησης και τη μείωση του λειτουργικού της κόστους. H Interamerican επενδύει συνεχώς σε νέες τεχνολογίες και καινοτόμα προγράμματα προσδοκώντας στην αρτιότερη εξυπηρέτηση και κάλυψη των πελατών της.

Όπως προανέφερα, για την Interamerican ο χώρος της Υγείας αποτελεί στρατηγική επιλογή! Στόχος μας είναι να συνεχίσουμε να επενδύουμε σε υποδομές, νέες τεχνολογίες και να παρέχουμε προϊόντα και υψηλού επιπέδου υπηρεσίες γεγονός που καθιστούν την εταιρεία μας την κορυφαία επιλογή στο χώρο των Ομαδικών Ασφαλίσεων Υγείας.

Ενισχύοντας την εμπιστοσύνη ανάμεσα στις επιχειρήσεις και το ανθρώπινο δυναμικό τους
Γιώργος Βελιώτης
, Γενικός Διευθυντής Ζωής και Υγείας, Interamerican

Στη σημερινή εποχή που οι απαιτήσεις για τις υπηρεσίες υγείας αυξάνουν, η ομαδική ασφάλιση διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στο χτίσιμο εμπιστοσύνης μεταξύ μίας επιχείρησης και του ανθρώπινου δυναμικού της. Η ομαδική ασφάλιση σήμερα αποτελεί μια από τις σημαντικότερες παροχές για τον εργαζόμενο γιατί του προσφέρει όχι μόνο οικονομικά οφέλη αλλά επιπλέον ηρεμία και ασφάλεια. Για την επιχείρηση, η ομαδική ασφάλιση έχει χαμηλό κόστος, αποτελεί σημαντικό εργαλείο διοίκησης προσωπικού, ενώ τα ασφάλιστρα εκπίπτουν από το φορολογητέο εισόδημα.

Επιπλέον, εάν το περιβάλλον μέσα στην επιχείρηση είναι θετικό τότε αυτό επιδρά θετικά και στον ίδιο τον εργαζόμενο, στην οικογένεια του, αλλά και στην κοινωνία γενικότερα. H Interamerican αξιοποιώντας την εμπειρία και τις υποδομές της πρωτοπορεί στο χώρο της Υγείας.

Είμαστε η μοναδική ασφαλιστική εταιρεία που έχουμε επενδύσει και επενδύουμε συνεχώς σε ιδιόκτητες υποδομές, ενώ έχουμε δημιουργήσει το πρώτο ιδιωτικό σύστημα Υγείας στην Ελλάδα, που δίνει πρόσβαση σε ένα ευρύτατο δίκτυο γιατρών, διαγνωστικών κέντρων και νοσηλευτικών ιδρυμάτων.

Το τελευταίο διάστημα, ειδικά για τους ασφαλισμένους με ομαδικά ασφαλιστήρια, προχωρήσαμε στη δημιουργία ενός νέου ατομικού ασφαλιστηρίου υγείας το DOUBLE BENEFIT. Με το πρόγραμμα αυτό και σε συνδυασμό με το ομαδικό παρέχουμε πλήρη κάλυψη αλλά και τη δυνατότητα συνέχισης της ασφάλισης του εργαζόμενου και της οικογενείας του, διατηρώντας παράλληλα την ασφαλισιμότητα, κατά τον τερματισμό της κάλυψής τους από το ομαδικό πρόγραμμα οποτεδήποτε και για οποιονδήποτε λόγο.

Στις ομαδικές ασφαλίσεις, η Interamerican έχοντας κατακτήσει την εμπιστοσύνη και την εκτίμηση των πελατών της για την αξιοπιστία και την ποιότητα του έργου της, αποτελεί σήμερα τον στρατηγικό συνεργάτη των πιο σημαντικών και αξιόλογων επιχειρήσεων και είναι καταξιωμένη ως μια από τις κορυφαίες ασφαλιστικές εταιρείες στο χώρο των ομαδικών ασφαλίσεων.

Πρόσφατες εξελίξεις για τις ομαδικές απολύσεις

Με κύριο σκοπό την προστασία των εργαζομένων, έχει θεσπιστεί προστατευτικό πλαίσιο βάσει τόσο ρυθμίσεων του Ευρωπαϊκού Δικαίου, όσο και του έλληνα νομοθέτη, σε περίπτωση που λαμβάνουν χώρα απολύσεις εργαζομένων, που δεν οφείλονται στο πρόσωπό τους, αλλά σε οικονομικά, κατά κύριο λόγο, προβλήματα του εργοδότη (ευρωπαϊκή νομοθεσία: Οδηγία 75/129, όπως εν συνεχεία τροποποιήθηκε από την Οδηγία 92/56 και εν συνεχεία από την Οδηγία 98/59 & ελληνική νομοθεσία: Ν. 1387/1983, όπως τροποποιήθηκε από το Ν. 2736/1999, εν συνεχεία από το Ν. 2874/2000 και το Ν. 2488/2006 και τέλος το Ν. 3863/2010).

Με δεδομένο το ανωτέρω πλαίσιο, βάσει του οποίου προβλέπεται ότι στην ελληνική έννομη τάξη η Διοίκηση παρεμβαίνει αποφασιστικά, όσον αφορά στην έγκριση ή μη των ομαδικών απολύσεων, ο Γενικός Εισαγγελέας του Δικαστηρίου της Ε.Ε. (ΔΕΕ) Nils Wahl, δια της Εισηγήσεως – Προτάσεών του σχετικά με την αίτηση για την έκδοση προδικαστικής απόφασης, την οποία υπέβαλε στο ΔΕΕ το Συμβούλιο της Επικρατείας, την 29η Απριλίου 2015 [Ανώνυμη Γενική Εταιρεία Τσιμέντων Ηρακλής (ΑΓΕΤ Ηρακλής) – Υπόθεση C-201/15], υποστήριξε ότι το δίκαιο της Ευρωπαϊκής Ένωσης απαγορεύει την απαίτηση οι εργοδότες να λαμβάνουν προηγούμενη διοικητική έγκριση για τις ομαδικές απολύσεις.

Ειδικότερα, η διαφορά ανέκυψε μετά την άρνηση των ελληνικών αρχών να επιτρέψουν στην προσφεύγουσα της κύριας δίκης – θυγατρική της Lafarge Holcim Ltd, επιχειρήσεως, που δραστηριοποιείται σε πολλά κράτη-μέλη, συμπεριλαμβανομένης της Ελλάδας – να προβεί σε ομαδικές απολύσεις. Το γεγονός αυτό ώθησε το Συμβούλιο της Επικρατείας να υποβάλει στο Ευρωπαϊκό Δικαστήριο δύο προδικαστικά ερωτήματα, σχετικά με τη συμβατότητα της ελληνικής νομοθεσίας, αφενός, με την Οδηγία 98/59/ΕΚ και, αφετέρου, με τις διατάξεις της Συνθήκης περί της ελευθερίας εγκατάστασης και της ελεύθερης κυκλοφορίας των κεφαλαίων [άρθρα 49 και 63 της Συνθήκης για τη Λειτουργία της Ευρωπαϊκής Ένωσης (ΣΛΕΕ)].

Σε αυτό το πλαίσιο, επισημαίνει ο Γενικός Εισαγγελέας, ενώ η ελληνική νομοθεσία φαίνεται να είναι συμβατή με την Οδηγία 98/59, δεν μπορεί να υποστηριχθεί το ίδιο όσον αφορά στις θεμελιώδεις ελευθερίες, που κατοχυρώνονται στο πλαίσιο της Συνθήκης Λειτουργίας της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Φρονώ, αναφέρει ο Ν. Wahl, «…ότι στα προδικαστικά ερωτήματα πρέπει να δοθεί η απάντηση ότι, κατά την ορθή ερμηνεία, το άρθρο 49 ΣΛΕΕ, ερμηνευόμενο υπό το πρίσμα του άρθρου 16 του Χάρτη των Θεμελιωδών Δικαιωμάτων της Ευρωπαϊκής Ένωσης, απαγορεύει διάταξη όπως αυτή του άρθρου 5, παράγραφος 3, του νόμου 1387/1983 (όπως έχει τροποποιηθεί και ισχύει βάσει των ανωτέρω) η οποία, μεταξύ άλλων, απαιτεί από τους εργοδότες να λαμβάνουν διοικητική έγκριση, πριν προβούν σε ομαδικές απολύσεις και η οποία διάταξη εξαρτά την εν λόγω έγκριση από τις συνθήκες της αγοράς εργασίας, από την κατάσταση της επιχειρήσεως και από το συμφέρον της εθνικής οικονομίας…».

Στην ανωτέρω Εισήγηση, παρότι η πρώτη αντίδραση της Ελληνικής Κυβερνήσεως ήταν έντονη, δια στόματος του Υπουργού Εργασίας & Κοινωνικής Ασφάλισης, κυρίου Κατρούγκαλου, ο οποίος τόνισε ότι η εν λόγω Εισήγηση δεν είναι δεσμευτική για το Ευρωπαϊκό Δικαστήριο και επίσης ότι η άποψη του Γενικού Εισαγγελέα έχει σχέση με τις διαδικαστικές προϋποθέσεις και όχι τα ουσιαστικά κριτήρια και τις στοιχειώδεις εγγυήσεις για την προστασία των εργαζομένων, βάσει των οποίων πρέπει να κρίνονται και εγκρίνονται οι ομαδικές απολύσεις, η εν λόγω υπόθεση φαίνεται ότι θα κριθεί αποφασιστικά τόσο από την Απόφαση του Ευρωπαϊκού Δικαστηρίου, όσο και από το κατά πόσο η πρόθεση του ΔΝΤ να απελευθερωθούν πλήρως, δια νέας νομοθετικής πρωτοβουλίας, οι ομαδικές απολύσεις, έως τα τέλη του 2016, θα υιοθετηθεί τελικά από την Ελληνική Βουλή & Κυβέρνηση.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Επιβιώνοντας σε ένα απαιτητικό περιβάλλον αγοράς

Το σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον είναι πιο απαιτητικό από ποτέ. Με τη βοήθεια της τεχνολογίας και την αύξηση του όγκου εργασίας, θεωρείται δεδομένο ότι οι εργαζόμενοι θα είναι always on, διαθέσιμοι για να επικοινωνήσουν μαζί τους οι μάνατζερ μέσω e-mail ή μηνυμάτων στο κινητό και εκτός ωραρίου, αναθέτοντάς τους τελευταία στιγμή πρόσθετη δουλειά. Αυτό δεν αφορά πλέον μόνο ανερχόμενα στελέχη της Silicon Valley ή φιλόδοξους investment bankers στη Wall Street και το Λονδίνο.

Αγγίζει την καθημερινότητα του ανθρώπινου δυναμικού σε πολλούς κλάδους στις περισσότερες χώρες, και στην Ελλάδα βέβαια, όπου το σημαντικό downsizing λόγω της κρίσης και ο φόβος της ανεργίας έχουν αυξήσει τόσο τον εργασιακό φόρτο ανά εργαζόμενο, όσο και την ανασφάλεια ενδεχόμενης απόλυσης. Το αποτέλεσμα είναι ότι ο χρόνος που οι άνθρωποι αφιερώνουν στη δουλειά τους σήμερα έχει αυξηθεί κατακόρυφα: φτάνουν στο γραφείο νωρίτερα, κάνουν υπερωρίες, συχνά δουλεύουν και τα σαββατοκύριακα, ενώ είναι συνδεδεμένοι με τις φορητές συσκευές τους 24 ώρες το 24ωρο. Εκείνοι που δεν μπορούν -ή δεν θέλουν- να συμμορφωθούν με αυτές τις απαιτήσεις, συχνά τιμωρούνται.

Όπως αναφέρεται στο πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review «Managing the High-Intensity Workplace» (Erin Reid & Lakshmi Ramarajan, Ιούνιος 2016), λειτουργώντας με αυτό τον τρόπο οι επιχειρήσεις πιέζουν τους ανθρώπους τους να εξελιχθούν σε αυτό που οι κοινωνιολόγοι ονομάζουν «ιδανικοί εργαζόμενοι»: άτομα απόλυτα αφοσιωμένα στη δουλειά τους και πάντα διαθέσιμα.

Έρευνες έχουν καταγράψει αυτό το φαινόμενο κυρίως στο χρηματοοικονομικό, τον ιατρικό και τον τεχνολογικό κλάδο, όπου ακόμη και η υπόνοια «εξωτερικών» ενδιαφερόντων και δραστηριοτήτων αποτελεί ένδειξη μη συμβατότητας με το αντικείμενο και τη θέση, αλλά πλέον έχει εξαπλωθεί ευρέως ως η ιδανική κουλτούρα για επιχειρήσεις υψηλής απόδοσης.

Προκειμένου να ανταποκριθούν στο πρότυπο του ιδανικού εργαζόμενου, οι άνθρωποι καλούνται να θέτουν τη δουλειά ως προτεραιότητα έναντι όλων των άλλων πτυχών της ζωής τους: της οικογένειας (υφιστάμενης ή δυνητικής), των ατομικών τους αναγκών, ακόμη και έναντι της υγείας τους. Και το ενδιαφέρον είναι ότι, παρά το αποδεδειγμένο προσωπικό κόστος αυτής της επιλογής, πολλοί πιστεύουν ότι αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την επαγγελματική ανέλιξη και την καταξίωσή τους. Αυτή η κοινή αντίληψη δημιουργεί συχνά αντιδράσεις από το ίδιο το προσωπικό, όταν υπάρχει η διοικητική πρόθεση για οργανωσιακές αλλαγές που θα το αποφόρτιζαν από την πίεση.

Όπως εξηγεί η καθηγήτρια Ηγεσίας στο Harvard Business School και συγγραφέας του βιβλίου «Sleeping with your smartphone» (HBR Press, 2012), Leslie Perlow, οι εργαζόμενοι μπαίνουν σε ένα φαύλο κύκλο ανταπόκρισης (“cycle of responsiveness”) από τον οποίο αισθάνονται ότι δεν υπάρχει τρόπος να ξεφύγουν. Όσο πιο συνεπείς και άμεσοι είναι στην ανταπόκρισή τους σε θέματα εργασίας ανεξαρτήτως ώρας, τόσο αυξάνονται οι προσδοκίες αλλά και η συχνότητα των αιτημάτων από συναδέλφους, προϊστάμενους και υφισταμένους.

Η δέσμευση αυτή ερμηνεύεται ως αναπόσπαστο κομμάτι και «φύση της δουλειάς» και ο εργαζόμενος αισθάνεται παγιδευμένος, αδυνατώντας να σκεφτεί διέξοδο, κοινώς εναλλακτικούς και πιο αποτελεσματικούς τρόπους λειτουργίας. Έτσι, συνεχίζει στο ίδιο μοτίβο, αυξάνοντας την ένταση και διαιωνίζοντας την κατάσταση, είτε πρόκειται για έναν απλό υπάλληλο είτε για τον CEO της εταιρείας.

Ωστόσο, αντίθετα με την καθιερωμένη αντίληψη, η έρευνα που εκπόνησαν οι Reid και Ramarajan υποδηλώνει ότι το να είναι κανείς «ιδανικός εργαζόμενος» δεν είναι ούτε απαραίτητο για την εξέλιξη της καριέρας του, ούτε αναγκαστικά παραγωγικό για την επιχείρηση, καθώς μακροπρόθεσμα επιφέρει αρνητικές συνέπειες και για τις δύο πλευρές.

Στρατηγικές διαχείρισης της πίεσης του «ιδανικού εργαζόμενου»
Σύμφωνα με την έρευνα, προκειμένου να διαχειριστούν την οργανωσιακή, κοινωνική ή και εσωτερική πίεση για να αγγίξουν τη μηχανιστική τελειότητα του 100% διαθέσιμου και αφοσιωμένου εργαζομένου, οι άνθρωποι υιοθετούν τρεις βασικές στρατηγικές επιβίωσης, με διαφορετικές επιπτώσεις για τους ίδιους και τον οργανισμό (βλ. Πίνακα).

Στην πρώτη περίπτωση (accepting strategy), συμμορφώνονται πλήρως στο πρότυπο, θυσιάζοντας ή καταπιέζοντας σε μεγάλο βαθμό όλες τις άλλες ιδιότητές τους, πέρα από την επαγγελματική. Όσοι υιοθετούν αυτή τη στάση εγκαταλείπουν ή παραμερίζουν τα υπόλοιπα όνειρά τους και αυτοεκπληρώνονται μόνο μέσω της εργασίας. Η στρατηγική αυτή μεταφράζεται σε γρήγορη επαγγελματική επιτυχία, καθιστά όμως το άτομο εξαιρετικά ευάλωτο σε περίπτωση που τα πράγματα δεν πάνε καλά, καθώς έχει εναποθέσει όλα του τα αυγά σε ένα καλάθι.

Πέρα από τις συνέπειες για τους ίδιους, σε επίπεδο διαπροσωπικών σχέσεων, οι workaholics δυσκολεύονται εξαιρετικά να κατανοήσουν όσους συναδέλφους ή υφισταμένους τους δεν συμμερίζονται την ίδια φιλοσοφία. Λόγω της παραπάνω έλλειψης ενσυναίσθησης, καθώς και του περιορισμένου χρόνου που μπορούν να αφιερώσουν στα μέλη της ομάδας τους, είναι συνήθως κακοί μέντορες, ακόμη και για τα νέα ταλέντα που θέλουν να τους μοιάσουν: η τακτική για την ανάπτυξη των ανθρώπων τους βασίζεται συχνά στη λογική «sink or swim».

Στη δεύτερη περίπτωση (passing strategy), οι εργαζόμενοι υπακούν κατά τα φαινόμενα στο ενδεδειγμένο πρότυπο συμπεριφοράς, ταυτόχρονα όμως, και κρυφά από τους συναδέλφους τους, αφιερώνουν χρόνο και σε άλλες ασχολίες που τους εκφράζουν. Είναι ενδιαφέρον ότι τα άτομα που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική σημειώνουν εξίσου καλή απόδοση με τους εργαζόμενους που γνήσια ασπάζονται την 24/7 κουλτούρα. Δίνουν την εντύπωση σε όλους ότι είναι always on, φροντίζοντας με τακτικές όπως το teleworking να διαφυλάσσουν προσωπικό χρόνο για την οικογένεια ή τα χόμπι τους.

Με τον τρόπο αυτό, καταφέρνουν να επιβιώνουν και να διακρίνονται στο πλαίσιο μιας απαιτητικής κουλτούρας, πληρώνουν όμως το ψυχολογικό κόστος της διαρκούς απόκρυψης βασικών πτυχών της ζωής τους από τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται καθημερινά. Αυτή η στάση δημιουργεί ανασφάλεια και απομόνωση που μακροπρόθεσμα βλάπτει και την επιχείρηση: όπως αποκαλύπτει η έρευνα, τα άτομα αυτά έχουν υψηλότερο turnover. Ταυτόχρονα, δυσχεραίνει και τη διοίκηση άλλων ανθρώπων, καθώς ενώ οι ίδιοι δεν ενστερνίζονται την κουλτούρα της απόλυτης εργασιακής αφοσίωσης, φοβούνται να εκφράσουν αυτό τον προβληματισμό στην ομάδα τους.

Τέλος, μη προκαλώντας ανοιχτά το status quo, συνεισφέρουν και οι ίδιοι στη διαιώνισή του. Έτσι, ενώ η αυξημένη απόδοσή τους θα αποδείκνυε περίτρανα ότι μπορεί κανείς να επιτύχει χωρίς να είναι workaholic, στερούν την ευκαιρία από τον οργανισμό να αλλάξει υιοθετώντας ένα πιο υγιές μοντέλο.

Στην τρίτη περίπτωση (revealing strategy), ανήκουν οι εργαζόμενοι που αρνούνται (ή αδυνατούν) να ανταποκριθούν στο «ιδανικό» πρότυπο και μοιράζονται ανοιχτά την ανάγκη τους για «εξωσχολικές» δραστηριότητες και υποχρεώσεις, διεκδικώντας αλλαγές στον τρόπο εργασίας, όπως μειωμένο ωράριο ή παροχή γονικής άδειας, λιγότερο επιβαρυμένο καθημερινό πρόγραμμα κ.ά. Είναι ενδιαφέρον μάλιστα ότι, ενώ το αναμενόμενο θα ήταν να υιοθετούν αυτή τη στρατηγική κυρίως παντρεμένες γυναίκες με παιδιά, η έρευνα δεν καταδεικνύει σημαντική διαφοροποίηση ως προς το φύλο.

Η στάση αυτή έχει συχνά αρνητικές συνέπειες στην επαγγελματική ανάπτυξη και την αξιολόγηση της απόδοσης των εκφραστών της. Τιμωρώντας τους με αυτό τον τρόπο, η επιχείρηση δεν τους παρακινεί να αλλάξουν νοοτροπία και να καταστούν ιδανικοί εργαζόμενοι, αντίθετα μειώνει ακόμη περισσότερο το engagement τους και τους ωθεί έμμεσα να αναζητήσουν εργασία αλλού.

Βήματα για ένα πιο βιώσιμο εργασιακό μοντέλο
Η δυνατότητα να θέτουν διαχωριστικές γραμμές ανάμεσα στην επαγγελματική και την προσωπική τους ζωή δεν ευνοεί μόνο τους εργαζόμενους, αλλά και την επιχείρηση, καθώς αυξάνει το engagement, την παραγωγικότητα και την ποιότητα των εργασιακών σχέσεων. Βελτιώνει το εργασιακό κλίμα και θέτει τις βάσεις για ένα πιο δημιουργικό και ολοκληρωμένο ανθρώπινο δυναμικό.

Προκειμένου να εξασφαλίσουν μια βιώσιμη οργανωσιακή κουλτούρα, οι μάνατζερ μπορούν να επαναπροσδιορίσουν τι σημαίνει ιδανικός εργαζόμενος σε υγιείς βάσεις, χωρίς να κάνουν εκπτώσεις στην απόδοση. Οι αλλαγές αυτές δεν χρειάζεται να ξεκινήσουν από την ηγεσία της επιχείρησης, καθώς μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα σε επίπεδο ομάδας.

  • Αρχικά, λειτουργώντας ως πρότυπο για την ομάδα τους, οι επικεφαλής μπορούν να προβάλουν εσωτερικά τη δική τους, εξω-εταιρική ταυτότητα, ως οικογενειάρχες, αθλητές, κοινωνικά δραστήριοι πολίτες κτλ. Πέρα από τον παραδειγματισμό, θα ωφεληθούν και οι ίδιοι καθώς όσο διευρύνουμε την οπτική μας, τόσο πιο επαγγελματικά ολοκληρωμένοι αισθανόμαστε και τόσο πιο ισορροπημένα διαχειριζόμαστε τυχόν αντιπαραθέσεις ή προβλήματα στη δουλειά. Σε αυτή την κατεύθυνση, οι μάνατζερ μπορούν να υπογραμμίσουν τα θετικά στοιχεία που συνεισφέρουν στο αντικείμενο της δουλειάς (σε επίπεδο δημιουργικότητας, φρέσκων ιδεών και γνώσης των τάσεων της αγοράς) οι πολύπλευρες εμπειρίες των εργαζομένων, καθώς και οι ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση και networking.
  • Επιπρόσθετα, θα πρέπει να ανατρέψουν στην πράξη την ευρύτατα διαδεδομένη αντίληψη ότι όσο πιο αργά μένουμε στο γραφείο, τόσο πιο εργατικοί και αποτελεσματικοί εργαζόμενοι είμαστε. Έτσι, όταν έρχεται η ώρα της αξιολόγησης και της επιβράβευσης, τα κριτήρια δεν θα πρέπει να βασίζονται στο χρόνο που επενδύθηκε, αλλά στο αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε. Μάλιστα, κάποιοι μάνατζερ όχι μόνο δεν επιβραβεύουν, αλλά αποθαρρύνουν τις συστηματικές υπερωρίες, θεωρώντας τις ένδειξη αναποτελεσματικότητας κι όχι υπερβάλλοντα ζήλου.
  • Τέλος, μπορούν και οι ίδιοι να πάρουν πρωτοβουλίες που προστατεύουν τον προσωπικό χρόνο των μελών της ομάδας τους, καθιερώνοντας για παράδειγμα υποχρεωτικές άδειες και λογικό ωράριο εργασίας για όλους. Αν το αφήσουν στην ελεύθερη βούληση των εργαζομένων, χωρίς συγκεκριμένη καθοδήγηση, τότε όσοι λειτουργούν σύμφωνα με την πρώτη και τη δεύτερη στρατηγική θα φοβηθούν να αξιοποιήσουν την ευκαιρία, ώστε να μην ερμηνευτεί ως έλλειψη αφοσίωσης στην εταιρεία.

Performance Management Strategy: From employee assessment to employee development

Ο ρόλος του HR έχει υποστεί τεράστιες αλλαγές μέσα στο πέρασμα του χρόνου, φτάνοντας σήμερα η βασική του εστίαση να είναι η εξέλιξη των στρατηγικών και μεθόδων αυτών που θα επιτρέψουν την επιτυχημένη υλοποίηση της εταιρικής στρατηγικής. Μία από τις βασικές αρμοδιότητες του τμήματος HR σήμερα είναι η διευκόλυνση αλλά και η βελτίωση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού, μέσα από τη δημιουργία ενός ευνοϊκού εργασιακού περιβάλλοντος και την παροχή στους εργαζόμενους ευκαιριών για συμμετοχή στον εταιρικό σχεδιασμό και στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων.

Σήμερα, όλες οι μεγάλες δράσεις του τμήματος HR έχουν σαν αφετηρία ή σαν στόχο την ανάπτυξη υψηλής απόδοσης εργαζομένων και στην παροχή κινήτρων για τη βελτίωση της απόδοσης. Η διαχείριση της απόδοσης (Performance Management) είναι ένα σύγχρονο buzzword, η σημασία του οποίου πηγάζει κυρίως από την ανάγκη ανταπόκρισης στις απαιτήσεις του σύγχρονου άκρατου ανταγωνισμού. To Performance Management είναι μία διευρυμένη και ιδιαίτερα πολύπλοκη λειτουργία του HR, καθώς ενσωματώνει δραστηριότητες όπως η κοινή θέσπιση στόχων, η διαρκής αξιολόγηση της προόδου, η τακτική επικοινωνία, η ανατροφοδότηση και το coaching για βελτιωμένη απόδοση, η υλοποίηση προγραμμάτων ανάπτυξης των εργαζομένων και η επιβράβευση των επιτευγμάτων.

Τυπικά, ο όρος Performance Management αναφέρεται στη διαδικασία κατά την οποία managers και εργαζόμενοι συνεργάζονται προκειμένου να σχεδιάσουν, να παρακολουθούν και να επιθεωρούν τους εργασιακούς στόχους αλλά και γενικότερα τη συνεισφορά ενός εργαζόμενου στην εταιρεία. Δεν πρόκειται, όμως, απλώς για την ετήσια επιθεώρηση της απόδοσης του εργαζομένου, αλλά για μία διαδικασία που στόχο έχει να καθιερώσει ένα κοινό έδαφος σχετικά με το ποια είναι τα επιθυμητά επιτεύγματα σε εταιρικό επίπεδο.

Το Performance Management έχει να κάνει με την ευθυγράμμιση των εταιρικών επιδιώξεων με τις συμφωνημένες μετρήσεις του εργαζόμενου, τις ικανότητές του, τις απαιτήσεις που έχει η εταιρεία από εκείνον καθώς και με την ανάπτυξη σχεδίων και την παράδοση των επιθυμητών αποτελεσμάτων. Η έμφαση δίνεται στη βελτίωση, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη προκειμένου να υλοποιηθεί η συνολική επιχειρηματική στρατηγική και να δημιουργηθεί ένα ανθρώπινο δυναμικό υψηλής απόδοσης.

Η ιστορία του Performance Management
To Performance Management ξεκίνησε εδώ και έξι δεκαετίες περίπου, ως μέσο αιτιολόγησης και καθορισμού της αμοιβής ενός εργαζομένου με βάση την απόδοσή του. Οι εταιρείες και οι οργανισμοί χρησιμοποιούσαν το Performance Management για να δημιουργήσουν τις συμπεριφορές αυτές που θα έφερναν συγκεκριμένα αποτελέσματα. Στην πράξη, αυτή η προσέγγιση αποδείχτηκε αποδοτική μόνο για τους εργαζόμενους εκείνους που κινητοποιούνταν αποκλειστικά από τις οικονομικές ανταμοιβές.

Αντιθέτως, όταν τα κίνητρα των εργαζομένων σχετίζονταν περισσότερο με την εκμάθηση και την ανάπτυξη των ικανοτήτων τους, η προσέγγιση αυτή απέτυχε παταγωδώς. Η απόσταση αυτή ανάμεσα στην αιτιολόγηση της αμοιβής και στην ανάπτυξη ικανοτήτων και γνώσης δημιούργησε ένα μεγάλο πρόβλημα στη χρήση του Performance Management.

Το πρόβλημα αυτό έγινε ιδιαίτερα ορατό στα τέλη της δεκαετίας του 1980: ήτοι το γεγονός ότι απαιτούνταν πλέον μία περισσότερο ενιαία και συνεκτική προσέγγιση για τη διαχείριση αλλά και την ανταμοιβή της απόδοσης. Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, η διαδικασία της διαχείρισης των ανθρώπων έχει καταστεί περισσότερο ολοκληρωμένη και εξειδικευμένη.

Πολλές από τις παλιές performance appraisal μεθόδους έχουν απορροφηθεί από την έννοια του Performance Management, το οποίο πλέον αποκτά κρίσιμη στρατηγική σημασία. Σήμερα, ολοένα και περισσότερες εταιρείες και οργανισμοί συνειδητοποιούν την ανάγκη κατάρτισης μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής Performance Management, ευθυγραμμισμένης με τη συνολική στρατηγική του οργανισμού.


Οι τελευταίες τάσεις και εξελίξεις
Σύμφωνα με ειδικούς και αναλυτές της αγοράς, η χρονιά που πέρασε αποτέλεσε χρονιά-ορόσημο για τους επαγγελματίες του HR που είναι αρμόδιοι για το Performance Management. Και αυτό γιατί το 2015 ήταν η χρονιά που μεγάλες εταιρείες βγήκαν και παραδέχτηκαν ότι οι παραδοσιακές προσεγγίσεις performance appraisals δεν ήταν πια αποτελεσματικές για τους οργανισμούς.

Το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι αυτό της General Electric, η οποία εγκατέλειψε για τα καλά την περιβόητη «rank and yank» προσέγγισή της για τη διαχείριση της απόδοσης. Αρκετοί αναλυτές προβλέπουν ότι τουλάχιστον οι μισοί οργανισμοί θα έχουν εγκαταλείψει τα performance ratings ή τα ετήσια reviews για τους εργαζόμενους τους μέχρι το 2017.

Τι σημαίνει αυτό για τις εξελίξεις και τις τάσεις στο Performance Management σήμερα; Αντί να προβούμε σε εικασίες, ας εξετάσουμε συνοπτικά τις αναθεωρημένες διαδικασίες Performance Management που ακολουθούν πια πέντε μεγάλες, παγκόσμιας εμβέλειας εταιρείες.

1. Adobe
Η Adobe αποτέλεσε τον πρόδρομο της αλλαγής σε ό,τι αφορά στην προσέγγιση του Performance Management, καθώς εγκατέλειψε τα performance appraisals ήδη από το 2012, και τα αντικατέστησε με τακτικά «check-ins» (σ.σ. Αφορά σε μία ανεπίσημη σειρά διαρκών συζητήσεων σχετικά με: τη θέσπιση προσδοκιών/στόχων, την ανατροφοδότηση και τη συζήτηση για την ανάπτυξη και την εξέλιξη) και το συχνό feedback.

Δεν υπάρχουν αξιολογήσεις ή βαθμολογίες και επιτρέπεται στα διάφορα τμήματα του οργανισμού να καθορίζουν τα ίδια πόσο συχνά θα διεξάγουν τις check-in συζητήσεις, σύμφωνα με τον κύκλο των εργασιών τους.Το αποτέλεσμα αυτής της προσέγγισης είναι μία αξιοσημείωτη αύξηση στο employee engagement, με την οικειοθελή αποχώρηση να έχει μειωθεί κατά 30%.

2. Deloitte
H Deloitte ήταν η πρώτη μεγάλη εταιρεία που ανακοίνωσε το 2015 ότι σταματάει τις ετήσιες αξιολογήσεις απόδοσης και το 3600 feedback. Η απόφαση αυτή πάρθηκε καθώς υπολογίστηκε ότι για τις διαδικασίες αυτές δαπανούνταν δύο εκατομμύρια εργατοώρες το χρόνο.

Η νέα μέθοδος της Deloitte απαιτεί από τον ηγέτη κάθε ομάδας να συναντάται με κάθε μέλος της ομάδας του μία φορά την εβδομάδα προκειμένου να συζητήσει για τις βραχυπρόθεσμες εργασίες και προτεραιότητες, να σχολιάσει τις πρόσφατες ενέργειες και να παράσχει coaching. Η πρωτοβουλία για αυτά τα check-ins ανήκει στα μέλη της ομάδας και όχι στον επικεφαλής, ώστε να διασφαλιστεί ότι αυτά θα πραγματοποιούνται σε τακτική βάση.

Αυτά τα εβδομαδιαία check-ins υποστηρίζονται από τριμηνιαίες αξιολογήσεις, κατά τις οποίες οι ηγέτες των ομάδων καλούνται να τοποθετηθούν για το μέλλον κάθε μέλους της ομάδας τους. Οι ηγέτες δεν ερωτώνται για το τι πιστεύουν για κάθε μέλος της ομάδας τους, κάτι που συμβαίνει στις παραδοσιακές αξιολογήσεις, αλλά για το τι σκοπεύουν να κάνουν με το κάθε μέλος της ομάδας τους.

3. General Electric
Επί των ημερών του πρώην CEO, Jack Welsh, η General Electric υπήρξε ο πιο διάσημος υπέρμαχος των ετήσιων αξιολογήσεων/ βαθμολογήσεων της απόδοσης και των υποχρεωτικών distribution curves. Για δεκαετίες, η General Electric λειτουργούσε ένα «rank and yank» σύστημα, σύμφωνα με το οποίο οι εργαζόμενοι αξιολογούνταν και βαθμολογούνταν μία φορά το χρόνο, ενώ το 10% με τη χαμηλότερη βαθμολογία απολύονταν. Είναι προφανές ότι αυτή η τακτική δεν αποτελεί ακριβώς τη συνταγή για τη δέσμευση των εργαζομένων.

Το 2015 η General Electric ανακοίνωσε ότι αντικαθιστά αυτή την προσέγγιση με πιο συχνά feedback και τακτικές συναντήσεις/συζητήσεις, τις οποίες ονομάζει «touchpoints» για να αξιολογείται η πρόοδος σε σχέση με βραχυπρόθεσμους στόχους. Αυτή η προσέγγιση υποστηρίζεται από online και mobile εφαρμογή, η οποία επιτρέπει στους εργαζόμενους να σημειώνουν την πρόοδο σε σχέση με συγκεκριμένους στόχους, να δίνουν feedback στους ομολόγους τους, αλλά και να ζητούν feedback από άλλους.

Οι managers θα εξακολουθήσουν να έχουν μία ετήσια, περιληπτική συζήτηση με τους εργαζόμενους, κατά την οποία θα εξετάζουν τα τεκταινόμενα της χρονιάς και θα θέτουν στόχους. Ωστόσο, αυτή η συνάντηση θα λειτουργεί περισσότερο υποστηρικτικά και θα εστιάζει κυρίως στα επιτεύγματα και τα διδάγματα.

4. Accenture
Από τον Σεπτέμβριο του 2015, η Accenture, μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες παγκοσμίως, εγκατέλειψε την παλιά ετήσια διαδικασία βαθμολόγησης και αξιολόγησης. Όπως η General Electric, η Accenture αποφάσισε να βάλει τη συχνή ανατροφοδότηση και τις συζητήσεις στο επίκεντρο της νέας της διαδικασίας και να εστιάσει στην ανάπτυξη της απόδοσης και όχι στη βαθμολόγηση της απόδοσης.

Όπως το έθεσε ο Chief HR Officer της ίδιας της εταιρείας: «Αντί να εστιάζουμε σε μία αναδρομική θεώρηση των πραγμάτων, οι άνθρωποι μας πλέον θα εμπλέκονται σε εστιασμένες στο μέλλον συζητήσεις σχετικά με τις φιλοδοξίες τους, οι οποίες θα οδηγούν σε δράσεις και ενέργειες που θα τους βοηθούν στην εξέλιξη και την ανάπτυξη της καριέρας τους».


5. Cargill
Όπως η Adobe, έτσι και η Cargill, η αμερικανική εταιρεία παραγωγής και διανομής τροφίμων, ξεκίνησε τον μετασχηματισμό των παραδοσιακών της διαδικασιών για τη διαχείριση της απόδοσης το 2012, όταν εισήγαγε αυτό που αποκαλεί «Everyday Performance Management».

Απέσυρε τις βαθμολογήσεις και τις φόρμες ετήσιας αξιολόγησης και αντιθέτως εστίασε στις συχνές, και «πάνω στη δουλειά» συζητήσεις των managers και το τακτικό και εποικοδομητικό feedback. Κατάφεραν να κάνουν αυτή την προσέγγιση πράξη με:

  • την τακτική επιβράβευση και αναγνώριση των managers που επιδεικνύουν καθημερινά καλές πρακτικές performance management.
  • Τον διαμοιρασμό των εμπειριών και συμβουλών των επιτυχημένων managers.
  • Αναθέτοντας την ευθύνη της καθημερινής εφαρμογής των πρακτικών διαχείρισης της απόδοσης στις ομάδες.
  • Αναπτύσσοντας τις απαιτούμενες ικανότητες ώστε να επιτύχει το Everyday Performance Management, μέσω, μεταξύ άλλων, της αποτελεσματικής αμφίδρομης επικοινωνίας, της παροχής feedback και του coaching.

Τα αποτελέσματα αυτής της προσπάθειας είναι πραγματικά εντυπωσιακά, καθώς το 70% των εργαζομένων της εταιρείας δηλώνουν ότι αισθάνονται πολύτιμοι και ότι αναγνωρίζονται ως αποτέλεσμα της διαρκής συζήτησης για την απόδοση με τους managers τους.

Μέσα από τα παραδείγματα αυτών των εταιρειών διαπιστώνουμε ότι οι τάσεις που προκύπτουν σχετικά με το Performance Management, και οι οποίες κατά πάσα πιθανότητα θα επηρεάσουν σημαντικό αριθμό εταιρειών το επόμενο διάστημα είναι:

  • τακτικές, ένας-προς-ένας συζητήσεις για την απόδοση ή «check-ins», οι οποίες ξεκινούν από τον εργαζόμενο.
  • Συχνό και άμεσο feedback από managers και συναδέλφους – θετικό και εποικοδομητικό.
  • Βραχυπρόθεσμες επιδιώξεις αντί για ετήσιους στόχους. Θέσπιση και αξιολόγηση στόχων σε τακτική και όχι σε ετήσια βάση.
  • Προοδευτικές αξιολογήσεις απόδοσης, εστιασμένες στην ανάπτυξη και το coaching περισσότερο και λιγότερο στην αποτίμηση.
  • Εγκατάλειψη της βαθμολόγησης της απόδοσης.
  • Διαδικασίες Performance Management οι οποίες υποστηρίζονται από online εργαλεία και mobile εφαρμογές.

Για μία ολοκληρωμένη προσέγγιση
Ακόμα και σήμερα, πολλοί συγγραφείς και ειδικοί τείνουν να χρησιμοποιούν τον όρο Performance Management σε αντικατάσταση του παραδοσιακού συστήματος αξιολόγησης. Στη σύγχρονη εποχή ωστόσο, που οι πιέσεις για βέλτιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα αυξάνονται διαρκώς, το πρώτο βήμα για μία επιτυχημένη στρατηγική για τη διαχείριση της απόδοσης είναι η προσέγγιση του όρου με μία πιο διευρυμένη ματιά.

Το σύγχρονο Performance Management είναι, επί της ουσίας, η διαδικασία για τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εργασίας στο οποίο οι άνθρωποι θα είναι σε θέση να αποδίδουν το μέγιστο των δυνατοτήτων τους. Το σύγχρονο Performance Management είναι ένα ολόκληρο εργασιακό σύστημα που ξεκινάει όταν μία θέση καθορίζεται ότι είναι απαραίτητη και τελειώνει όταν ο εργαζόμενος αποχωρεί από την εταιρεία.

Το Performance Management πλέον, τουλάχιστον για να είναι αποτελεσματικό, καθορίζει την αλληλεπίδραση της εταιρείας με έναν εργαζόμενο σε κάθε βήμα της πορείας τους. Δεν είναι μία ετήσια συνάντηση αξιολόγησης, όπως ήδη αναφέραμε. Δεν είναι η προετοιμασία για αυτή τη συνάντηση, ούτε φυσικά μία αυτο-αξιολόγηση. Και τέλος, δεν είναι μία φόρμα ούτε ένα απλό εργαλείο μέτρησης.Μία ολοκληρωμένη στρατηγική Performance Management θα πρέπει να περιλαμβάνει τα παρακάτω συστατικά, ωστόσο αυτό που έχει σημασία είναι το συνολικό σύστημα και όχι τα επιμέρους συστατικά.

Μία στρατηγική, ή ένα σύστημα Performance Management θα πρέπει να περιλαμβάνει τις παρακάτω δράσεις:

  • Αναπτύξτε σαφείς περιγραφές θέσης, με τη χρήση ενός employee recruitment plan, το οποίο προσδιορίζει την ομάδα επιλογής.
  • Προσελκύστε δυνητικούς εργαζόμενους και επιλέξτε τους πλέον προσοντούχους για να συμμετάσχουν στις συνεντεύξεις.
  • Διεξάγετε συνεντεύξεις για να περιορίσετε το pool των υποψηφίων.
  • Αν χρειαστεί, προχωρήστε σε επιπλέον συναντήσεις προκειμένου να γνωρίσετε καλύτερα τα δυνατά και τα αδύναμα σημεία των υποψηφίων, καθώς και τις ικανότητές τους.
  • Επιλέξτε τους κατάλληλους ανθρώπους, χρησιμοποιώντας μία ολοκληρωμένη διαδικασία επιλογής ώστε να αναγνωρίσετε τους βέλτιστους υποψήφιους που ταιριάζουν τόσο στη θέση όσο και στην κουλτούρα της εταιρείας.
  • Προσφέρετε τη θέση στον επιλεγμένο υποψήφιο και διαπραγματευτείτε τις συνθήκες και τους όρους εργασίας, συμπεριλαμβανομένων της αμοιβής, των benefits κ.λπ.
  • Καλωσορίστε το νέο εργαζόμενο στην εταιρεία.
  • Διασφαλίστε την αποτελεσματική καθοδήγηση του εργαζόμενου, αναθέστε κάποιον mentor και ενσωματώστε τους νέους εργαζομένους στην εταιρεία και την κουλτούρα της.
  • Διαπραγματευτείτε τις απαιτήσεις και τα επιτεύγματα που βασίζονται στα standards της απόδοσης, τα αποτελέσματα και τις μετρήσεις ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον manager του.
  • Καθορίστε το σκοπό κάθε θέσης, τα καθήκοντα και τις αρμοδιότητες που περιλαμβάνει.
  • Καθορίστε τους στόχους απόδοσης με μετρήσιμα αποτελέσματα.
  • Καθορίστε τα standards της απόδοσης για κάθε βασικό συστατικό μίας εργασίας.
  • Καθορίστε τις προτεραιότητες κάθε αρμοδιότητας και στόχου.
  • Διασφαλίστε ότι παρέχετε διαρκή εκπαίδευση όπου είναι απαραίτητο και όταν είναι απαραίτητο.
  • Διασφαλίστε ότι παρέχετε διαρκή coaching και feedback.
  • Δώστε την ευκαιρία για ευρύτερο feedback, με τη χρήση ενός 3600 συστήματος που αξιοποιεί feedback από συναδέλφους, πελάτες, προϊστάμενους και υφιστάμενους.
  • Αναπτύξτε ένα σχέδιο βελτίωσης και coaching στις περιπτώσεις που ο εργαζόμενος δεν ανταποκρίνεται στους στόχους και τις προσδοκίες.
  • Διενεργείστε τριμηνιαίες συζητήσεις για τον σχεδιασμό και την ανάπτυξη της απόδοσης.
  • Σχεδιάστε αποτελεσματικά συστήματα ανταμοιβής και αναγνώρισης τα οποία επιβραβεύουν τους ανθρώπους της εταιρείας για τη διαρκή συνεισφορά τους.
  • Διασφαλίστε ότι παρέχετε ευκαιρίες ανάπτυξης σταδιοδρομίας, οι οποίες συμπεριλαμβάνουν μεταθέσεις και προαγωγές.
  • Διενεργείστε exit interviews προκειμένου να κατανοήσετε τους λόγους που οδηγούν πολύτιμους εργαζόμενους στην αποχώρηση.

Επιδιώξεις και αποτελέσματα
Τα προγράμματα Performance Management σχεδιάζονται με στόχο να βελτιώσουν τόσο την ατομική όσο και την εταιρική απόδοση, μέσα από τον καθορισμό των απαιτήσεων απόδοσης, καθώς και την παροχή ανατροφοδότησης και βοήθειας για την ανάπτυξη της καριέρας των εργαζομένων.

Κυρίαρχη επιδίωξη του Performance Management είναι το χτίσιμο μίας κουλτούρας υψηλής απόδοσης τόσο για τους μεμονωμένους εργαζόμενους όσο και για τις ομάδες, ώστε από κοινού όλοι να αναλάβουν την ευθύνη της βελτίωσης των εταιρικών διαδικασιών σε διαρκή βάση, και ταυτόχρονα να βελτιώσουν τις ικανότητές τους.

Οι βασικές επιδιώξεις του Performance Management περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, τα παρακάτω:

  • Να επιτρέψει στους εργαζόμενους να επιτύχουν ανώτερα επίπεδα απόδοσης.
  • Να βοηθήσει τους εργαζόμενους στην αναγνώριση των ικανοτήτων και των γνώσεων που απαιτούνται για να ανταποκριθούν αποδοτικά στις απαιτήσεις της εργασίας τους και να εστιάζουν στη διεκπεραίωση του σωστού καθήκοντος με το σωστό τρόπο.
  • Να ενισχύσει την απόδοση των εργαζομένων, ενθαρρύνοντας την ενδυνάμωση και την κινητοποίησή τους και υλοποιώντας ένα αποτελεσματικό μηχανισμό επιβράβευσης.
  • Να προωθήσει ένα σύστημα αποτελεσματικής επικοινωνίας ανάμεσα σε προϊσταμένους και υφιστάμενους για την αποσαφήνιση των προσδοκιών, των ρόλων και των αρμοδιοτήτων.
  • Να αναγνωρίσει τα πιθανά εμπόδια της αποτελεσματικής αποδοτικότητας και να υπερπηδήσει αυτά τα εμπόδια μέσω παρακολούθησης, coaching και τις απαιτούμενες παρεμβάσεις.
  • Να προωθήσει την ατομική ανάπτυξη και εξέλιξη στην επαγγελματική σταδιοδρομία των εργαζομένων, βοηθώντας τους να αποκτήσουν τις επιθυμητές γνώσεις και ικανότητες.

Αν η Performance Management στρατηγική αναπτυχθεί και υλοποιηθεί σωστά με συγκεκριμένους στόχους οι οποίοι είναι συνδεδεμένοι με το στρατηγικό και λειτουργικό σχεδιασμό της εταιρείας, τα αποτελέσματα της απόδοσης του οργανισμού κατά πάσα πιθανότητα θα βελτιωθούν πολύ γρήγορα. Ένα αποτελεσματικό σύστημα Performance Management μπορεί να οδηγήσει στη βελτίωση συνολικά της εταιρικής απόδοσης.

Πιο συγκεκριμένα, σε επίπεδο εταιρείας, τα οφέλη που προσδίδει ένα επιτυχημένο Performance Management System, εκτός από το προφανές -τη συνολική δηλαδή βελτίωση της απόδοσης του οργανισμού- περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων:
(α) την ενίσχυση της διακράτησης και αφοσίωσης του ανθρώπινου δυναμικού, (β) τη βελτίωση της παραγωγικότητας, (γ) την υπερπήδηση πιθανών εμποδίων σε ό,τι αφορά στην επικοινωνία, (δ) την ύπαρξη ξεκάθαρων ευθυνών και αρμοδιοτήτων και (ε) οικονομικά οφέλη.

Τα οφέλη, ωστόσο, δεν περιορίζονται στο εταιρικό επίπεδο, αφού μέσα από τις διαδικασίες Performance Management δίνεται η δυνατότητα εξοικονόμησης χρόνου για τους managers, ενώ ταυτόχρονα μειώνονται οι πιθανές αντιπαραθέσεις και, φυσικά, διασφαλίζεται η αποτελεσματικότητα και η συνέπεια στην αποδοτικότητα. Πολλά και σημαντικά είναι επίσης τα οφέλη για τον εργαζόμενο, αφού το Performance Management αποσαφηνίζει τις προσδοκίες που έχει η εταιρεία από εκείνον, προσφέρει ευκαιρίες για αυτοαξιολόγηση, συμβάλλει στην ανάπτυξη των ικανοτήτων του καθώς και της καριέρας του συνολικά, ενώ ενισχύει και την ικανοποίηση που αντλεί από την εργασία του.

Case Study
PUBLIC: Αξιολογώντας τους Millennials με καινοτομία!

Η PUBLIC, συγχρονισμένη με τον συνεχώς επιταχυνόμενο ρυθμό ανάπτυξης των πωλήσεων της αλλά και με την πρωταγωνιστική της θέση στην «καρδιά» του καταναλωτή, δεν θα μπορούσε παρά να χαμογελά, ως ένα από τα εκκολαπτόμενα Millennials καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα στην αγορά του Retail, με το 70% των ανθρώπων μας να ανήκουν σε αυτή τη γενιά.

Δεδομένης της δυναμικής τροχιάς σε Ελλάδα και Κύπρο αλλά και της επακόλουθης ανάγκης υποστήριξης 50 καταστημάτων και 2 Κεντρικών Διευθύνσεων, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, συντονισμένο με τις διεθνείς τάσεις, έχει εισάγει ένα νέο σύστημα αξιολόγησης & ουσιαστικής υποστήριξης με επίκεντρο τους Millennials.

Μέσα από αυτό το σύστημά, η αξιολόγηση προσπερνά παραδοσιακές πρακτικές και συμβατικά στεγανά. Δίνοντας έμφαση στην ανάπτυξη κάθε μέλους της οικογένειας Public, χαράξαμε νέα πορεία στην αξιολόγηση των εργαζομένων μας, δρομολογώντας μία διαδραστική διαδικασία αξιολόγησης, με άμεσα, μεστά και κατανοητά συμπεράσματα που καταλήγουν σε συγκεκριμένα πλάνα ενεργειών.

Η εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού και η διαμόρφωση ενός παραγωγικού και ευχάριστου εργασιακού κλίματος, που στοχεύει τόσο στην ανάδειξη των ταλέντων που πρωτεύουν, όσο και στην υποστήριξη των συναδέλφων με μεγαλύτερο περιθώριο βελτίωσης είναι οι ακρογωνιαίοι λίθοι των ενεργειών μας.

Συγκεκριμένα το «PUBLIC Performance Management Strategy»:

  • Εστιάζει στο «Τι» αλλά και στο «Πώς», ενδυναμώνοντας έτσι το Engagement των ανθρώπων μας μέσα από συχνότερο ποιοτικό Feedback των προϊσταμένων τους.
  • Λαμβάνει υπόψη του το περιβάλλον υλοποίησης των στόχων, τον αντίκτυπο της απόδοσης σε σχέση με τους συναδέλφους, αλλά και το διαχρονικό ιστορικό ανάληψης απαιτητικών αναθέσεων και επίτευξης αποτελεσμάτων, ενισχύοντας το Commitment αλλά και το Inspiration των Millennials.
  • Οδηγεί σε αποτελέσματα αξιολόγησης που βασίζονται σε αποδεδειγμένες ενέργειες και όχι σε κλίμακες τυποποιημένων συμπεριφορών.
  • Δίνει τη δυνατότητα στους People Managers να λαμβάνουν υπόψη τους τη μοναδικότητα του κάθε ρόλου, να προκρίνουν και να επικροτούν τα ταλέντα, χτίζοντας ολοκληρωμένα Career Paths και διευκολύνοντας το Succession Planning του οργανισμού.

Οι ενέργειες μας συνεχώς διευρύνονται, καθιστώντας μας ολοένα και πιο αποφασιστικά το «ελληνικό Retail φυτώριο ταλέντων», με σύμμαχό μας τους Ανθρώπους μας και τη Διοίκηση της εταιρείας μας!

Στερνή μου γνώση…

«Αν η ιστορία επαναλαμβάνεται και το απροσδόκητο πάντα συμβαίνει, πόσο ανεπίδεκτος μαθήσεως από την εμπειρία είναι ο άνθρωπος;» θέτει το ερώτημα ο βραβευμένος με Νόμπελ, Τζορτζ Μπέρναρ Σω, αναγνωρίζοντας την ανάγκη της επιστροφής του ατόμου στην ιστορία του, έτσι ώστε να μπορεί να προβλέψει το μέλλον του, δανειζόμενος τη γνώση των προηγούμενων γενεών. Ή μήπως όχι;

«Στερνή μου γνώση να σ’ είχα πρώτα» συνηθίζουμε να αναφέρουμε όταν αναγνωρίζουμε τα λάθη ή τις παραλείψεις του παρελθόντος βάσει της εμπειρίας που διαθέτουμε στο παρόν. Όμως η γνώση και η εμπειρία αποτελούν καρπούς της καθημερινής μας προσπάθειας και είναι αποτέλεσμα πειραματισμού και δράσης. Δεν είναι απλά μια θεωρητική ενασχόληση με αμφιλεγόμενα αποτελέσματα, αλλά προϊόν πρακτικών διεργασιών.

Η γνώση, ωστόσο, μπορεί να προέλθει και από την εμπειρία του συνανθρώπου μας, του συναδέλφου ή του ομόλογού μας, προσφέροντάς μας κυρίως εξοικονόμηση χρόνου και πιθανόν αποφυγή λαθών. Στις 5 Ιουλίου, το HR για ακόμη μία φορά κλήθηκε να μοιραστεί τις πρακτικές, τις πρωτοβουλίες και τις δράσεις του με ολόκληρη την κοινότητα.

Για 5η συνεχόμενη χρονιά και με moto «Sharing, Learning, Networking», διοργανώθηκε το συνέδριο HR in Action, φιλοξενώντας στη σκηνή του το μεγαλύτερο showcase από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, με στόχο τη διάχυση της γνώσης!

Ξεκινά ο 4ος κύκλος του προγράμματος Egg

Για πρώτη φορά στα τέσσερα χρόνια ζωής του egg, από τη διαδικασία αξιολόγησης προκρίθηκαν 31 επιχειρηματικές ομάδες οι οποίες εντάσσονται στο Πρόγραμμα, και συγκεκριμένα στη φάση grow αυτού, για ένα έτος, καλύπτοντας ευρύτατο φάσμα κλάδων της οικονομίας όπως ο Τουρισμός, το Ηλεκτρονικό Επιχειρείν, οι Aναδυόμενες Tεχνολογίες & Eφαρμογές Internet of Things (IoT), η Βιοτεχνολογία, η Πολιτιστική Bιομηχανία, οι Yπηρεσίες Υγείας, η Κοινωνική Επιχειρηματικότητα κ.ά.

Σημειώνεται ότι, οι επιχειρηματικές ομάδες θα εγκατασταθούν από τα τέλη Ιουνίου και για ένα χρόνο στο πλήρως εξοπλισμένο κτήριο του egg όπου θα απολαμβάνουν υποστηρικτικές υπηρεσίες, ουσιαστική επιχειρηματική κατάρτιση και πρόσβαση σε ένα δίκτυο διακεκριμένων μεντόρων, με σκοπό να μετατρέψουν την ιδέα τους σε επιχείρηση.

Ενημέρωση για το νέο Φορολογικό-Ασφαλιστικό & Καλοκαιρινή Εκδήλωση ΣΔΑΔΕ

Οι συμμετέχοντες είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν τις ενδιαφέρουσες ομιλίες σχετικά με τις αλλαγές που ψηφίστηκαν στο νέο Φορολογικό/Ασφαλιστικό και τις επερχόμενες στο Εργασιακό που έγιναν από την Γεωργία Σταματέλου, Γενική Διευθύντρια, Επικεφαλής Φορολογικού Τμήματος, KPMG, την Πατρίνα Παπαρρηγοπούλου, Δικηγόρο, Αναπληρώτρια Καθηγήτρια Νομικής Σχολής Πανεπιστημίου Αθηνών και τον Κωνσταντίνο Πηνιώτη, Δικηγόρο, Εταίρο, PPLegal.

Αργότερα, στο πλαίσιο της ετήσιας καλοκαιρινής εκδήλωσης των μελών του Συνδέσμου απόλαυσαν την εξαίρετη βραδιά στο cocktail party που ακολούθησε.

Πραγματοποιήθηκε το 3ο WIND Business Day

Όπως και τις δύο προηγούμενες χρονιές, έτσι και φέτος, 35 επιλεγμένοι προπτυχιακοί και μεταπτυχιακοί φοιτητές κυρίως Πολυτεχνικών και Οικονομικών Σχολών είχαν την ευκαιρία να επισκεφθούν για μια μέρα τις εγκαταστάσεις της εταιρείας στην Λεωφόρο Αθηνών. Η εκπαιδευτική επίσκεψη ήταν χωρισμένη σε δύο ενότητες.

Στην πρώτη, οι συμμετέχοντες ενημερώθηκαν από ανώτερα στελέχη της WIND για τα στοιχεία που συνθέτουν το επιχειρηματικό μοντέλο της εταιρεία, τα προϊόντα και το δίκτυό της, την κουλτούρα της και ταυτόχρονα πήραν πρακτικές συμβουλές για μια επιτυχημένη καριέρα σε ένα δύσκολο οικονομικό περιβάλλον. Επίσης ξεναγήθηκαν στο Κέντρο Διαχείρισης & Εποπτείας Δικτύου καθώς και στο Data Center.

Στη δεύτερη ενότητα, πραγματοποιήθηκαν δύο παράλληλα διαδραστικά workshops πάνω σε επίκαιρα θέματα που απασχολούν το χώρο των τηλεπικοινωνιών και του Marketing όπως είναι η διαμόρφωση καινοτόμων προϊόντων και υπηρεσιών επικοινωνίας, η προώθησή τους καθώς η βελτίωση της απόδοσης του brand.

Επιχειρηματίες: Η κινητήρια δύναμη για τη δημιουργία θέσεων εργασίας

Η έρευνα διαπιστώνει, επίσης, ότι οι επιχειρηματίες που μετασχηματίζουν δραστικά τις αγορές στις οποίες λειτουργούν, αλλάζοντας μερικούς ή και όλους τους κανόνες τους, αλλά και οι καινοτόμοι επιχειρηματίες, που δημιούργησαν ένα νέο προϊόν, υπηρεσία ή εμπορικό σήμα την τελευταία χρονιά, αυξάνουν το προσωπικό τους ταχύτερα από τους παραδοσιακούς επιχειρηματίες. Περισσότεροι από τους μισούς επιχειρηματίες (59%) από 12 σημαντικές αγορές, εκτιμούν ότι θα αυξήσουν το προσωπικό τους μέσα στο 2016, ποσοστό αισθητά αυξημένο σε σχέση με το αντίστοιχο 47% του 2015.

Επιπλέον, το ποσοστό των επιχειρηματιών που σχεδιάζει να προχωρήσει σε προσλήψεις φέτος, είναι υπερδιπλάσιο από το αντίστοιχο μεταξύ των μεγάλων εταιρειών (corporates) (28%). Λαμβάνοντας υπόψη όλες τις αναμενόμενες μεταβολές στο εργατικό δυναμικό για το 2016, οι επιχειρηματίες αναμένουν να αυξηθεί το συνολικό εργατικό δυναμικό τους κατά 9,3%, ενώ εκτιμούν ότι το 12% των νέων προσλήψεων θα αφορά νεοεισερχόμενους στην αγορά εργασίας. Τέλος, κινητήρια δύναμη των προσλήψεων αποτελεί η ενισχυμένη εμπιστοσύνη ως προς την πορεία των τοπικών αγορών (67%), αλλά και της παγκόσμιας οικονομίας (72%).

Ωστόσο, σημειώνονται ενδιαφέρουσες διαφοροποιήσεις ανά χώρα και περιοχή. Αυξημένη εμπιστοσύνη στην τοπική και τη διεθνή οικονομία καταγράφεται στις ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο, τον Καναδά, τη Βραζιλία, τη Γαλλία και την Αυστραλία. Ωστόσο, η εμπιστοσύνη τόσο στην τοπική, όσο και τη διεθνή οικονομία, έχει μειωθεί στην Κίνα, την Ινδία, την υποσαχάρια Αφρική, τη Γερμανία και την Ιαπωνία.