Μήνας: Σεπτέμβριος 2016

Για τον εξανθρωπισμό του Ελληνικού Δημοσίου

Posted on by Αρντίτα Βρέκα

Η δαπανηρή γραφειοκρατία, η χαμηλής ποιότητας παρεχόμενες υπηρεσίες προς τους πολίτες, η καθυστέρηση των υποθέσεων του ιδιωτικού τομέα και των ελεύθερων επαγγελματιών, καθώς και τα νεύρα και η ταλαιπωρία πολιτών και εργαζομένων, είναι μερικές μόνο από τις πολλές συνέπειες της έλλειψης ενδιαφέροντος του κράτους διαχρονικά από όλες τις κυβερνήσεις προς τις δημόσιες υπηρεσίες και τους πολίτες. Το ενδιαφέρον τους αφορούσε αποκλειστικά την κομματικοποίηση των θεσμών και όχι τον εξορθολογισμό και την εξυγίανση των δημόσιων υπηρεσιών.

Τι μπορεί να αλλάξει, όμως, για τη βελτίωση των δημόσιων υπηρεσιών; Θα προσπαθήσω να παρουσιάσω ορισμένα μέτρα για τον «εξανθρωπισμό» τους, μέσα από τη σκοπιά της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ). Στο αρχικό ερώτημα, στο οποίο θα κληθεί να δώσει απαντήσεις ο «Ήρωας» που θα αναλάβει το βάρος της «ανάστασης» των δημόσιων υπηρεσιών, είναι εάν αυτές επιδέχονται ίαση. Μπορούν να γιατρευτούν; Ή έχουν υποστεί τόση φθορά μέσα από τον «καρκίνο» της κουλτούρας του ελληνικού πολιτικού και κοινωνικού συστήματος, αυτό του «βολέματος», ώστε είναι προτιμότερος ένας «ξαφνικός θάνατος» για όλες αυτές τις υπηρεσίες που κοστίζουν ακριβά στους φορολογουμένους, προσφέροντας ελάχιστα;

Με άλλα λόγια, μήπως η λύση βρίσκεται στο «θάνατο» απαρχαιωμένων και μη ιάσιμων υπηρεσιών, με παράλληλη αντικατάστασή τους από νέους θεσμούς, οι οποίοι θα δημιουργηθούν και θα λειτουργούν παράλληλα με τους παλιούς για ένα μεταβατικό στάδιο, το πολύ δύο ετών. Αφαλώς, όλα αυτά είναι θέμα πολιτικής βούλησης και φυσικά, ύπαρξης χρημάτων. Ωστόσο, οποιοδήποτε εγχείρημα για την εξυγίανση του χαρακτήρα και των υπηρεσιών του δημοσίου θα είναι μάταιο, χωρίς την αλλαγή της κουλτούρας της ελληνικής κοινωνίας και του πελατειακού κράτους που έχει οικοδομηθεί όλες αυτές τις δεκαετίες, οι οποίες οδήγησαν τη χώρα στο σημερινό αδιέξοδο. Και εδώ βρίσκεται ο κρίσιμος ρόλος της ΔΑΔ.

Η ΔΑΔ, σε μια εκστρατεία αναδιοργάνωσης των δημόσιων υπηρεσιών, θα κληθεί να δώσει λύσεις σε μια σειρά ζητημάτων, όπως η κακή οργάνωση, η ελλιπής στελέχωση αλλά και η αναξιοκρατία στις προσλήψεις ή τις προαγωγές, η ανεπαρκής εκπαίδευση των εργαζομένων, καθώς και η έλλειψη ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησής τους.

Η κακή οργάνωση είναι το πρώτο βασικό πρόβλημα των δημόσιων υπηρεσιών. Είναι σύνηθες φαινόμενο, εργαζόμενοι στο δημόσιο τομέα, αλλά ασφαλώς και στον ιδιωτικό, οι οποίοι ενώ διαθέτουν την απαραίτητη κατάρτιση και διάθεση, να μην προσφέρουν σύμφωνα με τις δυνατότητές τους, λόγω της έλλεψης οργάνωσης, υποδομών και του απαραίτητου επαγγελματικού περιβάλλοντος, με αποτέλεσμα να «χάνονται» μέσα στη γενική μετριότητα που επικρατεί.

Είναι επιβεβλημένη, λοιπόν, η εύρεση και εκπαίδευση των κατάλληλων managers- ηγετών, οι οποίοι θα είναι ικανοί να κινητροδοτούν τους εργαζομένους. Οι managers-ηγέτες, οι οποίοι θα πρέπει να επιλέγονται μέσα από αξιοκρατικές διαδικασίες και όχι γιατί είναι παιδιά του «κομματικού σωλήνα», θα μπορούν να αυξήσουν την αποδοτικότητα των εργαζομένων, αποδίδοντας συγκεκριμένους ρόλους σε κάθε εργαζόμενο ή επαγγελματική θέση, αλλά και μέσα από την καλλιέργεια ομαδικού πνεύματος ανάμεσα στο προσωπικό. Προς το σκοπό αυτό, χρήσιμο εργαλείο θα ήταν η σύνδεση του μισθού των εργαζομένων με ομαδικά προνόμια και bonus.

Η ελλιπής, τόσο αριθμητικά όσο και ποιοτικά, στελέχωση των δημόσιων υπηρεσιών είναι ένα δεύτερο σημαντικό ζήτημα. Δεν είναι λίγοι οι πολίτες που σε κάποια δημόσια υπηρεσία έχουν αντιμετωπίσει απρεπή συμπεριφορά, αδιαφορία, ή αδυναμία από κάποιον εργαζόμενο να τους εξυπηρετήσει με τη συνήθη σε όλους φράση «Δε γίνεται».

Απαραίτητη, λοιπόν, είναι η αποσύνδεση προσλήψεων, διορισμών ή προγωγών από την ελληνική κουλτούρα των «συγγενών και φίλων» (κάτι το οποίο δεν έχει πάψει μέχρι και σήμερα, στην εποχή του 3ου Μνημονίου), αλλά η δημιουργία και εφαρμογή στην πράξη αντικειμενικών διαδικασιών προσλήψεων, βάσει συγκεκριμένων και όχι «φωτογραφικών» κριτηρίων, όπως η ύπαρξη υπαρκτών (και όχι πλαστών!) πτυχίων, εργασιακής εμπειρίας, καθώς και με τη χρήση συγκεκριμένων μεθόδων, όπως, επί παραδείγματι, των Κέντρων Αξιολόγησης.

Ένα τρίτο βήμα είναι η εκπαίδευση των εργαζομένων, η οποία είναι επιβεβλημένο να συνδέεται τόσο με τις προσωπικές ανάγκες του κάθε υπαλλήλου, όσο και με τις ανάγκες της υπηρεσίας. Εκπαίδευση, η οποία θα συνδέεται με τα αποτελέσματα ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης που θα πρέπει να υπάρχει, το οποίο είναι ίσως και το σημαντικότερο βήμα για την εξυγίανση των δημοσίων υπηρεσιών.

Είναι απαραίτητη, επομένως, η δημιουργία ενός αντικειμενικού συστήματος αξιολόγησης των εργαζομένων, βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων απόδοσης ή ακόμη και συμπεριφοράς στον εργασιακό χώρο, και όχι βάσει κομματικής προέλευσης. Η αξιολόγηση θα πρέπει να είναι καθοριστική για τον τελικό μισθό του κάθε εργαζομένου, ο οποίος θα πρέπει να είναι ένα μίγμα χαμηλού βασικού μισθού και εν δυνάμει υψηλών ατομικών και ομαδικών bonus. Επίσης, θα πρέπει να είναι άμεσα συνδεδεμένη με το ζήτημα της προαγωγής, της εκπαίδευσης, ή ακόμη και της απόλυσης (που θα πρέπει να πάψει να αποτελεί θέμα ταμπού στη δημόσια συζήτηση για το δημόσιο τομέα), για όσους επιδεικνύουν χρόνια αδιαφορία και ανικανότητα.

Παρόμοια προβλήματα υπάρχουν ασφαλώς και σε κάθε οργανισμό του ιδιωτικού τομέα. Η σημασία, όμως, του δημόσιου τομέα και οι χρόνιες παθογένειες που αντιμετωπίζει, καθιστά αναγκαία, όχι τη δαιμονοποίησή του, αλλά την πλήρη αλλαγή του. Η αναδιοργάνωση του δημόσιου τομέα, μέσα από την σκοπιά της ΔΑΔ, είναι απαραίτητη, όχι μόνο γιατί ο πολίτης, η σχέση του οποίου με το κράτος είναι εχθρική, θα αρχίσει να αισθάνεται πως οι φόροι που αποδίδει στο κράτος έχουν αποτέλεσμα (και αυτό θα είναι ένα πρώτο βήμα για την καλλιέργεια φοροδοτικής κουλτούρας στην ελληνική κοινωνία), αλλά και γιατί αυτό θα δώσει ώθηση στην ιδιωτική πρωτοβουλία, η οποία πλήττεται από την υπερβολική γραφειοκρατία. Μια αναδιοργάνωση του δημόσιου τομέα είναι βέβαιο πως θα μπορέσει να βοηθήσει τη χώρα μας στην προσέλκυση ξένων και εγχώριων ιδιωτικών επενδύσεων, συνεισφέροντας έτσι στην επίλυση του βασικού προβλήματος της Ελλάδος: της ύφεσης και της ανεργίας.

Η ποινική προστασία του εργαζομένου σε περίπτωση μη καταβολής δεδουλευμένων αποδοχών

Posted on by Χρήστος Γούλας

Συγκεκριμένα, βάσει της διάταξης του άρθρου μόνου του αναγκαστικού νόμου 690/1945, όπως τροποποιήθηκε με το άρθρο 8, παρ. 1 του Ν. 2336/1995, κάθε εργοδότης ή διευθυντής ή με οποιονδήποτε τίτλο εκπρόσωπος οποιασδήποτε επιχείρησης, εκμετάλλευσης ή εργασίας, ο οποίος δεν καταβάλλει εμπρόθεσμα στους απασχολούμενους σε αυτόν τις οφειλόμενες συνεπεία της σύμβασης ή της σχέσης εργασίας πάσης φύσεως αποδοχές του, τιμωρείται με φυλάκιση μέχρι έξι (6) μήνες και χρηματική ποινή, της οποίας το ποσό δεν μπορεί να ορίζεται κάτω του 25% ούτε πάνω του 50% του καθυστερούμενου χρηματικού ποσού, για την εξεύρεση του οποίου οι τυχόν σε είδος οφειλόμενες αποδοχές πρέπει να αποτιμώνται, με τη σχετική απόφαση, σε χρήμα.

Περαιτέρω, ο μεταγενέστερος νόμος 3996/2011 προβλέπει αυστηρότερες κυρώσεις για τη μη καταβολή δεδουλευμένων αποδοχών από εργοδότη και δη ποινή φυλάκισης τουλάχιστον έξι μηνών ή με χρηματική ποινή τουλάχιστον εννιακοσίων (900) ευρώ ή και με τις δύο αυτές ποινές. Ο νόμος αυτός, πέραν του ότι προφανώς εφαρμόζεται σε παραβάσεις που έλαβαν χώρα μετά την ψήφισή του, είναι γενικότερος καθώς καθιστά αξιόποινη εκτός από τη μη καταβολή δεδουλευμένων και την παράβαση άλλων διατάξεων της εργατικής νομοθεσίας που αφορούν όρους και τις συνθήκες εργασίας και συγκεκριμένα τα χρονικά όρια εργασίας, την ασφάλεια και την υγεία των εργαζομένων, αλλά και την καταβολή της νόμιμης αποζημίωσης απόλυσης.

Ως αποδοχές που να εμπίπτουν στο πεδίο εφαρμογής του α.ν.690/1945 θεωρούνται τα επιδόματα Χριστουγέννων και Πάσχα, τα επιδόματα και οι αποδοχές αδείας, η αμοιβή για εργασία Κυριακές και αργίες και νυχτερινή εργασία, οικογενειακά επιδόματα όπου αυτά καταβάλλονται, οικειοθελείς πρόσθετες παροχές του εργοδότη που καταβάλλονται κατ’ επανάληψη ως αντάλλαγμα για παρασχεθείσα εργασία και γενικά κάθε είδους επιδόματα που έχουν συμφωνηθεί γραπτώς ή προφορικώς και καταβάλλονται σταθερά, αδιάλειπτα και ανεπιφύλακτα.

Αντιθέτως δε θεωρούνται αποδοχές κατά τη νομολογία παροχές που έχουν αποζημιωτικό χαρακτήρα. Η ποινική δίωξη του εργοδότη κινείται μετά από προηγούμενη μήνυση του εργαζομένου, της επαγγελματικής του οργάνωσης, ή του Σώματος Επιθεώρησης Εργασίας, το οποίο αφού επιχειρήσει πρώτα την εξωδικαστική επίλυση του ζητήματος παραπέμπει την υπόθεση στον αρμόδιο εισαγγελέα. Η εκδίκαση της υπόθεσης προσδιορίζεται και προχωράει γρήγορα λόγω του επείγοντος χαρακτήρα του ζητήματος αλλά και της 5ετούς παραγραφής των μισθολογικών αξιώσεων. Μάλιστα, αν η μήνυση ασκηθεί εντός μίας ημέρας από τότε που οι δεδουλευμένες αποδοχές κατέστησαν απαιτητές μπορεί να κινηθεί αυτόφωρη διαδικασία κατά του εργοδότη.

Προκειμένου να τυγχάνουν εφαρμογής οι ανωτέρω διατάξεις πρέπει να πληρούνται οι εξής προϋποθέσεις:

  • Να πρόκειται περί σύμβασης ή σχέσης εξαρτημένης εργασίας. Επομένως δεν εμπίπτουν στο πεδίο εφαρμογής των διατάξεων συμβάσεις έργου, ανεξαρτήτων υπηρεσιών, εντολής κ.ά.
  • Να αποδεικνύεται από έγγραφα ή πραγματικά περιστατικά ότι οι μηνυόμενοι είχαν εξουσία εκπροσώπησης της εταιρείας, καθώς κι ότι ήταν αρμόδιοι για την σύναψη συμβάσεων εργασίας και την πληρωμή των εργαζομένων.
  • Να συντρέχει δόλος, δηλαδή να γνωρίζει ο μηνυόμενος ότι υπάρχει σχέση εξαρτημένης εργασίας και υποχρέωση καταβολής των αποδοχών και εν γνώσει του να μην τις καταβάλλει.
  • Να προσδιορίζεται το ύψος της οφειλής, αλλά και το ύψος των δεδουλευμένων αποδοχών και των επιδομάτων, διαφορετικά η μήνυση είναι απορριπτέα λόγω αοριστίας και ασάφειας.

Είναι αξιοσημείωτο ότι σύμφωνα με την πάγια νομολογία ο εργαζόμενος δεν έχει τη δυνατότητα να παραστεί ως πολιτικώς ενάγων στην ποινική δίκη διεκδικώντας αποζημίωση για ηθική βλάβη, επειδή θεωρείται ότι η καθυστέρηση καταβολής μισθού από μόνη της δεν αποτελεί ζημία που να έχει ως αιτία τη συγκεκριμένη αξιόποινη συμπεριφορά του εργοδότη. Έτσι, παρότι η κίνηση της ποινικής διαδικασίας αποτελεί μέσο πίεσης για την καταβολή στον εργαζόμενο των δεδουλευμένων αποδοχών, εάν αυτός επιθυμεί τη χρηματική του ικανοποίηση μπορεί να τη διεκδικήσει μόνο μέσω των πολιτικών δικαστηρίων ή εξωδικαστικά με προσφυγή του στο Σώμα Επιθεώρησης Εργασίας.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Ομάδα Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού KPMG: 25 χρόνια δίπλα σας!

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: To τμήμα People Services της KPMG μετράει ήδη 25 χρόνια δράσης. Πόσο διαφορετικά είναι τα πράγματα στο HR στην Ελλάδα σήμερα και τι νομίζετε ότι έχουν περισσότερο ανάγκη οι πελάτες;

Βαγγέλης Αποστολάκης: Στα 25 αυτά χρόνια η χώρα και οι επιχειρήσεις έχουν περάσει τόσα πολλά που δεν θα μπορούσαν να αφήσουν ανεπηρέαστο το HR. Από την περίοδο της ευμάρειας, της ανάπτυξης και των Ολυμπιακών Αγώνων του 2004, στην περίοδο της κρίσης, της αβεβαιότητας, των capital controls και της χρεοκοπίας. Σε ό,τι αφορά στο HR, οι προσλήψεις, οι αυξήσεις, οι παροχές, έχουν μετατραπεί σε απολύσεις, μειώσεις μισθών, κατάργηση μπόνους, φορολόγηση της κάθε παροχής, κλπ. Είναι φυσικό το HR να επηρεαστεί διατηρώντας όμως, κατά την άποψή μου, τον ουσιαστικό και στρατηγικό ρόλο του.

Οι επιχειρήσεις, λόγω της κρίσης, έχουν γίνει περισσότερο απαιτητικές και προσεκτικές στις επενδύσεις που κάνουν, αφού οι διαθέσιμοι πόροι είναι λίγοι και δεν υπάρχουν περιθώρια λαθών. Φαίνεται να αναζητούν μια ολιστική προσέγγιση στη διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού και πολλές φορές δεν ξέρουν σε ποια περιοχή, που σχετίζεται με τη διαχείριση των στελεχών, πρέπει να δώσουν προτεραιότητα.

HR P.: Το Executive Search & Selection (ESS) αποτελεί βασικό πυλώνα των HR υπηρεσιών σας. Σε αυτή την παρατεταμένη κρίση στην αγορά εργασίας ποια θεωρείτε ότι είναι η προστιθέμενη αξία που μπορείτε να προσφέρετε στις επιχειρήσεις;

Πέγκυ Βελλιώτου: Έχουμε τη δυνατότητα και την εμπειρία να αναγνωρίσουμε και να προσεγγίσουμε τα ταλέντα του σήμερα και του αύριο, κάνοντας ενδελεχή έρευνα αγοράς και αξιολογώντας σε πολλά επίπεδα έναν υποψήφιο.

Η πολυετής εμπειρία μας, μας επιτρέπει να γνωρίζουμε και να αξιολογούμε τις τάσεις σε νέους ρόλους, στην ελληνική και διεθνή αγορά. Έτσι, είμαστε σε θέση να μεταφέρουμε την εμπειρία αυτή στον πελάτη μας για το δικό του κλάδο και να βοηθάμε να στελεχωθούν νέες θέσεις εργασίας, διατηρώντας ή εγκαταλείποντας τις παλαιές.

Συνδυάζουμε πολύ δομημένα και με επιχειρηματική σκέψη τόσο τις ανάγκες του πελάτη όσο και τις ικανότητες των υποψηφίων, ώστε και η στρατηγική της εταιρείας να επιτευχθεί αλλά και οι επαγγελματίες να ενταχθούν σε ένα εργασιακό περιβάλλον κατάλληλο για αυτούς.

HR P.: Αναμφίβολα οι κανόνες παιχνιδιού στο recruiting έχουν αλλάξει. Ποιος είναι ο δικός σας ρόλος ως σύμβουλοι σε αυτή τη δύσκολη σχέση ανάμεσα σε εργοδότες και υποψηφίους;

Π. Β.: Όταν υπάρχει, όπως τώρα, οικονομική κρίση οι εταιρείες μεταξύ άλλων περιορίζουν ή σταματούν εντελώς τις προσλήψεις. Όμως, όπως δείχνει η ιστορία, σύντομα οι προσλήψεις γίνονται ξανά πρωτεύον θέμα.

Στόχος για εμάς είναι η προσέγγιση να είναι πάντα win – win. Ποτέ δεν θεωρούμε πως ολοκληρώσαμε το έργο μας και δώσαμε την ποιότητα της υπηρεσίας που θέλουμε εάν όλες οι εμπλεκόμενες πλευρές δεν είναι ικανοποιημένες σε βάθος χρόνου.

Πρόσφατη έρευνα του Harvard Business School έδειξε ότι η μη δομημένη διαδικασία πρόσληψης που δεν αξιολογεί τα ενδιαφέροντα και τις δυνατότητες και των δύο πλευρών έχει ως αποτέλεσμα το 1/3 των πλέον υποσχόμενων νέων προσλήψεων να αποχωρεί μέσα σε λιγότερο από 3 χρόνια.

Για να πετύχουμε την αμοιβαία και σε βάθος χρόνου ικανοποίηση, κρατάμε πάντα υψηλά την αξία της διαφάνειας, της ειλικρίνειας και της συνέχειας στις σχέσεις μας και με τις δύο πλευρές, γιατί στόχος δεν είναι απλά η κάλυψη της θέσης αλλά η δημιουργία μίας συνεργασίας μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου που θα φέρει ποιοτικά αποτελέσματα και στους δύο.

Η κρίση έχει επιφέρει στρεβλώσεις που απαιτούν προσεκτική διαχείριση. Από τη μία πλευρά οι εργοδότες πιστεύουν ότι υπάρχει πληθώρα υποψηφίων που αναζητούν δουλειά και ότι μπορούν να βρουν «καταπληκτικά» στελέχη που θα κάνουν τη δουλειά 2-3 εργαζομένων με τη μισή αμοιβή. Από την άλλη, τα περισσότερα «καλά» στελέχη έχουν δουλειά (εδώ ή στο εξωτερικό) και δεν είναι πρόθυμα να μετακινηθούν φοβούμενοι το άγνωστο επιχειρηματικό περιβάλλον και τους μη ορατούς κινδύνους. Αυτό έχει δυσκολέψει πολύ τη δουλειά του recruiter και έχει επιμηκύνει το χρόνο ολοκλήρωσης των έργων.

HR P.: Και μέσα σε αυτά τα νέα δεδομένα, που τοποθετείται το on line recruiting, τι οφέλη μπορεί να δώσει;

Π. Β.: Θεωρώ ότι ο όρος on line recruiting δεν είναι σωστός, υπάρχει η on line αναζήτηση υποψηφίων και πληροφοριών αλλά η σημαντική δουλειά του recruiter που είναι η αξιολόγηση υποψηφίων, η κατανόηση των αναγκών του πελάτη και η πολύτιμη συμβουλευτική κατά την ανταλλαγή απόψεων, η γνώση της αγοράς και των συνθηκών, η συλλογή συστάσεων, η υποστήριξη στην αξιολόγηση και στη λήψη αποφάσεων κλπ, δεν μπορεί να προσφερθεί από on line εργαλεία, ακόμα.

Φυσικά η χρήση της τεχνολογίας είναι εξαιρετικά χρήσιμη αφού εξοικονομεί χρόνο και κόστος, και σαφώς μεγαλώνει το εύρος των αναζητήσεων. Δίνει επίσης τη δυνατότητα, μέσω χρήσης φίλτρων υψηλών δυνατοτήτων, να επιλεγούν κατάλληλοι υποψήφιοι μέσα από μία ευρεία και χωρίς γεωγραφικά σύνορα γκάμα. Και φυσικά βοηθάει στο να εμπλουτιστούν αποτελεσματικά οι σχετικές βάσεις δεδομένων.

HR P.: Λόγω των συνθηκών, οι εταιρείες αναζητούν περισσότερο ολοκληρωμένες λύσεις στη δημιουργία της στρατηγικής τους για το Ανθρώπινου Δυναμικού; Σε ποια κομμάτια εντοπίζετε εσείς αυξημένες ανάγκες;

Βερώνη Παπατζήμου: Μετά την αμηχανία της πρώτης περιόδου της κρίσης όπου οι εταιρείες έδωσαν έμφαση στον περιορισμό του κόστους, έχουν ξεκινήσει επενδύσεις σε θέματα HR με γνώμονα τη μεγαλύτερη δυνατή αποδοτικότητα (value for money).

Ελληνικές εταιρείες με αναπτυξιακές προοπτικές προετοιμάζονται επαναξιολογώντας συστήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, εστιάζοντας στην αξιολόγηση της απόδοσης, τις ανταμοιβές, την ανάπτυξη και εξέλιξη στελεχών. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις επιπλέον προβληματίζονται για την ανάπτυξη και ενσωμάτωση των μελών της οικογένειας στη λειτουργία των επιχειρήσεων.

Ακόμα, εταιρείες επαναξιολογούν τις δομές τους, ώστε να εξασφαλίσουν αφενός την τοποθέτηση των κατάλληλων ατόμων στην κατάλληλη θέση και αφετέρου την εξασφάλιση της διαδοχής (succession planning). Οι δε εταιρείες που έχουν ολοκληρώσει τις διαδικασίες συγχώνευσης ή αναδιάρθρωσης εστιάζουν στην ανάπτυξη ενιαίας κουλτούρας καθώς και στην ανάδειξη και διαχείριση των ταλέντων τους με στόχο τη διακράτησή τους.

HR P.: Τα τελευταία χρόνια, οι μαζικές περικοπές και η ευρεία εφαρμογή πρακτικών εθελουσίας εξόδου έχουν αφήσει εκτός εργασίας πολλά μεσαία στελέχη, κάποιες φορές σε «δύσκολες» ηλικίες, ενώ έχουν ωθήσει και αρκετούς εργαζόμενους σε πρόωρη συνταξιοδότηση. Με ποιους τρόπους υποστηρίζετε εσείς αυτές τις ομάδες;

Β. Π.: Είναι γεγονός ότι αποδεσμεύτηκε ένας σημαντικός αριθμός εργαζομένων όλων των ηλικιών εξαιτίας της κρίσης. Τα άτομα όμως που αντιμετωπίζουν περισσότερα προβλήματα είναι άνω των 50 ετών, με δυσκολίες αναλόγως της θέσης εργασίας, του επιπέδου αλλά και των εμπειριών και γνώσεων που έχουν αποκομίσει. Εμείς, με την εμπειρία 20 χρόνων στο συγκεκριμένο αντικείμενο σχεδιάζουμε κατάλληλα προγραμμάτα εθελουσίας εξόδου και υποστηρίζουμε τους εργαζομένους που αποχωρούν να διαμορφώσουν και να υλοποιήσουν τη σωστή στρατηγική και να επανενταχθούν στην αγορά στην πλέον κατάλληλη, διαθέσιμη θέση.

Αυτή η υποστήριξη μπορεί να αφορά στη συνέχιση σε ρόλο εξαρτημένης σχέσης εργασίας, στην υποστήριξη ως ελεύθεροι επαγγελματίες ή για δραστηριοποίηση σε επιχειρηματική δραστηριότητα μόνοι ή με παλιούς συναδέλφους, στην προετοιμασία για επικείμενη συνταξιοδότησή, κ.ά.

HR P.: Και σε επίπεδο αμοιβών και παροχών, ποιες τάσεις παρατηρείτε αυτό το διάστημα;

Β. Π.: Η γενική πεποίθηση ότι οι αποδοχές των εργαζομένων καταρρέουν δεν ανταποκρίνεται σε όλες τις περιπτώσεις. Οι τάσεις που παρατηρούνται μέσα από τις έρευνες αποδοχών και παροχών που διεξάγουμε σε ετήσια βάση συνοψίζονται σε δυο βασικές κατευθύνσεις. Αρχικά, οι πολυεθνικές εταιρείες τείνουν να μην προχωρούν πλέον στη μείωση των αποδοχών. Προκειμένου να μειώσουν τα κόστη προτιμούν τον περιορισμό των θέσεων εργασίας και τη διεύρυνση των αρμοδιοτήτων των υφιστάμενων.

Οι ελληνικές εταιρείες συνεχίζουν να κινούνται πιο συντηρητικά. Όσες δεν προχωρούν σε μειώσεις αποδοχών, επιλέγουν να μην δίνουν αυξήσεις ώστε να διατηρήσουν τις θέσεις εργασίας. Όσες, τελικά, επιλέγουν την περικοπή των θέσεων εργασίας, τότε δίνουν μικρότερες αποζημιώσεις σε σχέση με τις αντίστοιχες των πολυεθνικών εταιρειών.

HR P.: Οι επιχειρήσεις έχουν στραφεί περισσότερο στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη των στελεχών τους για να αντιμετωπίσουν τις αυξημένες προκλήσεις στην αγορά; Σε ποιες δεξιότητες βλέπετε ότι επενδύουν περισσότερο;

Βαγγέλης Αποστολάκης: Οι προϋπολογισμοί για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των στελεχών έχουν μειωθεί, αφενός λόγω της μείωσης κατά σχεδόν 50% της επιδότησης ΛΑΕΚ 0.45 από τον ΟΑΕΔ, και αφετέρου γιατί υπάρχουν άλλες προτεραιότητες, όπως η επιβίωση, η περικοπή δαπανών, η αναζήτηση ρευστότητας και η διαχείριση της φορολογικής καταιγίδας.

Αυτές οι συνθήκες έχουν αλλάξει τη στρατηγική των εταιρειών αναφορικά με την εκπαίδευση των στελεχών, δίνοντας έμφαση σε θέματα ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων, βελτίωση των συμπεριφορών σε θέματα επικοινωνίας και ανάπτυξη ικανοτήτων, όπως η καθοδήγηση και η ανατροφοδότηση.

Από τα εκπαιδευτικά προγράμματα που υλοποιούμε σε επιχειρήσεις μέσω του KPMG Institute, διαπιστώνεται επίσης ότι υπάρχει μεγάλη ζήτηση για ολοκληρωμένα προγράμματα πωλήσεων και εξυπηρέτησης πελατών, για δημιουργία ακαδημιών συνεχούς βελτίωσης και ενίσχυσης.

Mobile Working: Δουλεύοντας από μακριά

Posted on by

Είμαστε μάρτυρες μιας από τις μεγαλύτερες αλλαγές στη σύγχρονη επιχείρηση με τεράστια αύξηση της κινητικότητας του εργατικού δυναμικού. Οι εργασίες δεν περιορίζονται πλέον σε ένα γραφείο ή σε έναν υπολογιστή. Οι εργαζόμενοι μπορούν να εργαστούν οπουδήποτε έχουν σύνδεση στο Internet, προκαλώντας μια πληθωρική αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που μετακινούνται. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί τύποι των μετακινούμενων εργαζομένων, από αυτούς οι οποίοι ταξιδεύουν μεταξύ των γραφείων, την τηλεργασία ή κάνουν συχνά επαγγελματικά ταξίδια, μέχρι αυτούς που βρίσκονται στο «πεδίο μάχης» όπως η τεχνική υπηρεσία και οι εμπορικοί αντιπρόσωποι. Οι πρόσφατες τάσεις, όπως το «φέρτε τη δική σας συσκευή (Bring Your Own Device-BYOD), και το πόσο προσιτή έχει γίνει η τεχνολογία της πληροφορικής επιτείνουν το φαινόμενο.

Για να παραμείνει ανταγωνιστική κάθε επιχείρηση χρειάζεται μια στρατηγική διαχείρισης για την κινητικότητα και ιδού κάποιοι βασικοί λόγοι γιατί θα πρέπει να γίνει αυτό:

1. Ο αριθμός των μετακινούμενων εργαζομένων αυξάνεται καθημερινά.
Σύμφωνα με την εταιρεία αναλυτών IDC, υπήρχαν 3.35 δις μετακινούμενοι εργαζόμενοι σε όλο τον κόσμο το 2014 και ο αριθμός αυτός αναμένεται να αναρριχηθεί στο 3.71 δις μέχρι το 2018. Προκειμένου να είναι αποτελεσματικοί, οι μετακινούμενοι εργαζόμενοι πρέπει να είναι σε θέση να αποδίδουν με τον ίδιο τρόπο όπως αν βρίσκονταν στο γραφείο, με πλήρη πρόσβαση στους επιτραπέζιους υπολογιστές, τις εφαρμογές και στα αρχεία.

Αν μια επιχείρηση θέλει να προσελκύσει και να διατηρήσει πολύτιμους εργαζόμενους, οι οποίοι διαθέτουν αξιόλογες ικανότητες, ένα ευέλικτο κινητό ή απομακρυσμένο εργασιακό περιβάλλον μπορεί να είναι απαραίτητο. Για παράδειγμα, η γενιά των Millennials ή οι εργαζόμενοι της Generation Y συχνά έχουν σύγχρονες τεχνικές δεξιότητες που βρίσκονται σε ζήτηση, αλλά επιλέγουν να εργαστούν μόνο για τις εταιρείες που τους επιτρέπουν να εργάζονται με τους τρόπους που επιθυμούν. Η εφαρμογή ενός ασφαλούς, συμβατού προγράμματος κινητικότητας μπορεί να φαίνεται δύσκολο για τις μικρές ή μεσαίες επιχειρήσεις αλλά το έργο είναι πολύ πιο απλό με το σωστό ΙΤ και τον κατάλληλο συνεργάτη επικοινωνίας. Οι πάροχοι αυτών των υπηρεσιών προμηθεύουν και διαχειρίζονται την ασφάλεια, τις προηγμένες επικοινωνίες, τη συνεργασία και τα εργαλεία κινητικότητας, απελευθερώνοντας τους εργαζόμενους και βοηθώντας τους να εργάζονται από οπουδήποτε κι αν βρίσκονται.

2. Ενισχύονται τα «Bring Your Own Device» προγράμματα.
Ολοένα και περισσότερο, η τεχνολογία των καταναλωτών επεκτείνεται και στο γραφείο καθώς οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν δημοφιλείς εφαρμογές «καταναλωτικής αγοράς» και συσκευές στο σπίτι και η εισαγωγή τους στο χώρο εργασίας, είναι μια τάση γνωστή ως «καταναλωτικοποίηση της πληροφορικής».

Οι εργαζόμενοι φέρνουν στο περιβάλλον του γραφείου τους, τους προσωπικούς υπολογιστές ή τα Mac, τα smartphones και τα tablets για να εργαστούν προκειμένου να εφαρμόσουν την προηγμένη επικοινωνία, την κινητικότητα και τις τεχνολογίες συνεργασίας που χρησιμοποιούν στο σπίτι. Ως αποτέλεσμα, οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να αντιμετωπίσουν ένα ταχέως αυξανόμενο πληθυσμό ασύρματων συσκευών. Οι υπηρεσίες για τη διαχείριση της κινητικότητας βοηθούν τις εταιρείες να διευκολύνουν τις προηγμένες εφαρμογές τις οποίες οι εργαζόμενοι επιθυμούν να χρησιμοποιούν ελέγχοντας ταυτόχρονα την εμπειρία. Οι πελάτες απλά καλούν στον αριθμό τηλεφώνου της επιχείρησης και η κλήση δρομολογείται στον κατάλληλο εργαζόμενο, χωρίς να έχει σημασία που βρίσκεται ή ποια συσκευή χρησιμοποιεί.

Οι εργαζόμενοι μπορούν να επιλέξουν να σταλούν οι κλήσεις σε υπολογιστή ή στο κινητό τους τηλέφωνο, να χτυπά και στις δύο συσκευές ταυτόχρονα, να προωθούνται οι κλήσεις με βάση την ώρα της ημέρας και τις πληροφορίες του καλούντος, να μεταβιβάζονται απρόσκοπτα κλήσεις που βρίσκονται σε εξέλιξη από την επιφάνεια εργασίας στο κινητό τηλέφωνο, πρόσβαση στον τηλεφωνητή και θέα στην κατάσταση παρουσίας χρησιμοποιώντας το προσωπικό τους κινητό τηλέφωνο, ενώ παρουσιάζεται μια επιχειρηματική ταυτότητα και αριθμός τηλεφώνου. Οι επιχειρήσεις επωφελούνται καθώς οι πελάτες θα συνεχίσουν να καλούν αριθμούς τηλεφώνου γραφείου, ακόμη και αν ο εργαζόμενος που έχει οριστεί για να διαχειριστεί κάποιον πελάτη αποχωρήσει από την εταιρεία. Οι εργαζόμενοι επωφελούνται καθώς οι προσωπικοί αριθμοί τηλεφώνου παραμένουν εμπιστευτικοί και δεν παρέχονται στους πελάτες.

3. Ασφαλής πρόσβαση στις εφαρμογές και τα δεδομένα της εταιρείας.
Μια καλά σχεδιασμένη στρατηγική διαχείρισης της κινητικότητας θα περιλαμβάνει τη Διαχείριση Κινητικότητας της Επιχείρησης, η οποία θα διευκολύνει τους εργαζόμενους ως προς τη χρήση των smartphones και των tablets ενώ ταυτόχρονα θα διασφαλίζει τις εφαρμογές και τα δεδομένα της εταιρείας. Μια ισχυρή τέτοιου είδους στρατηγική βοηθά τους εργαζόμενους να είναι περισσότερο παραγωγικοί, παρέχοντάς τους τα εργαλεία που χρειάζονται για την εκτέλεση σχετικών με τη δουλειά εργασιών σε κινητές συσκευές.

Τυπικά περιλαμβάνει τη διαχείριση κινητών συσκευών και την ικανότητα για κλείδωμα ενός συμβατικού τηλεφώνου, μια διαχείριση κινητής εφαρμογής διαχείρισης ώστε να ελέγχεται η πρόσβαση των χρηστών στις εφαρμογές της εταιρείας και διαχείριση για κινητές πληροφορίες, ώστε να ελέγχονται οι εφαρμογές που μπορούν να έχουν πρόσβαση σε εταιρικά δεδομένα ή και να τα μεταδίδουν. Για μια εταιρική κινητή συσκευή, η πολιτική της Διαχείρισης Κινητικότητας της Επιχείρησης μπορεί να διαχειριστεί πλήρως την κινητή συσκευή, επιτρέποντας στο χρήστη να έχει πρόσβαση μόνο σε συγκεκριμένες εφαρμογές, λειτουργίες και websites. Για τα προγράμματα BYOD με συσκευές που ανήκουν σε εργαζόμενους, η πολιτική μπορεί να είναι πιο ευέλικτη, επιτρέποντας στο χρήστη να έχει πρόσβαση σε όλες τις εφαρμογές και λειτουργίες, αλλά να περιορίζει το σε ποιες εφαρμογές μπορούν να έχουν πρόσβαση και να διαβιβάζουν στοιχεία της εταιρείας.

Η εταιρεία μπορεί επίσης να παύσει τις εταιρικές εφαρμογές και τα δεδομένα στην κινητή συσκευή του εργαζομένου χωρίς να διαταραχθούν τα προσωπικά του δεδομένα σχετικά με τη συσκευή. Μια καθορισμένη στρατηγική μπορεί να εξουσιοδοτήσει τους εργαζομένους με την κινητή συσκευή της προτίμησής τους εξαλείφοντας παράλληλα τη δαπάνη για την αγορά και τη διατήρηση κινητών συσκευών που ανήκουν στην εταιρεία.

4. Ευέλικτη, κλιμακούμενη ανάπτυξη για την επιχείρηση.
Η διαχείριση υπηρεσιών κινητικότητας μπορεί να κλιμακωθεί γρήγορα, επιτρέποντας σε μια επιχείρηση με απομακρυσμένους εργαζόμενους να αυξάνεται με γεωμετρική πρόοδο. Μια εικονική βάση των εργαζομένων επιτρέπει στις εταιρείες να επεκτείνουν δραματικά το δυναμικό τους προσλαμβάνοντας υποψηφίους.

Η διαχείριση της κινητικότητας επιτρέπει σε μια εταιρεία να επιλέξει τους καλύτερους υποψήφιους, ανεξάρτητα από το που βρίσκονται, βοηθώντας τις επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν πιο αποτελεσματικά αναφορικά με την πρόσληψη του πιο ειδικού ταλέντου χωρίς να ξοδέψουν μεγάλα ποσά σε δαπανηρές μετεγκαταστάσεις. Από τη στιγμή που οι απομακρυσμένοι εργαζόμενοι δεν απαιτούν από μια επιχείρηση να νοικιάσει μεγαλύτερους και περισσότερους χώρους, η εταιρεία μπορεί επίσης, πιο γρήγορα, να προσαρμοστεί στις συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Η διαχείριση των υπηρεσιών είναι επίσης ιδανική για επιχειρήσεις που διαχειρίζονται έργα ή εποχιακές εργασίες, καθώς αυτές οι υπηρεσίες μπορούν εύκολα να κλιμακωθούν για να ταιριάζουν με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, την εξάλειψη του προβλήματος πρόσληψης περισσοτέρων εργαζόμενων από αυτούς που χρειάζονται ή την περιττή αγορά δικτύων.

5. Αύξηση της αποδοτικότητας και της παραγωγικότητας.
Επειδή η διαχείριση της κινητικότητας και τα εργαλεία συνεργασίας βασίζονται στα «σύννεφα» (cloud based), οι εργαζόμενοι μπορούν να εκτελούν εργασίες γραφείου οπουδήποτε και οποιαδήποτε στιγμή. Αυτό σημαίνει ότι μια επιχείρηση μπορεί κυριολεκτικά να λειτουργεί 24/7 σε πολλαπλές ζώνες ώρας.

Οι εργαζόμενοι έχουν τα εργαλεία που χρειάζονται για να απαντήσουν σε ένα πελάτη που καλεί από οποιοδήποτε σημείο, οποιαδήποτε στιγμή της μέρας ή της νύχτας, επιτρέποντας σε μια εταιρεία να επεκτείνει τις ώρες λειτουργίας της και να βελτιώσει την εμπειρία εξυπηρέτησης πελατών. Η Cloud based συνεργασία εξασφαλίζει ότι γεωγραφικά διασκορπισμένοι εργαζόμενοι μπορούν αμέσως να μοιράζονται αρχεία και σημαντικές πληροφορίες, εξορθολογίζοντας τη λειτουργία και βελτιώνοντας την παραγωγικότητα. Για να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα, οι εργαζόμενοι μπορούν να εντοπίζουν ανοιχτούς δείκτες παρουσίας για να βρουν διαθέσιμους συνεργάτες που μπορεί να απαντήσουν σε κάποια ερώτηση, να απαντήσουν σε μια κλήση πελάτη ή απλά να βοηθήσουν σε κάποιο έργο. Για τις περισσότερες εταιρείες, η βελτίωση της αποτελεσματικότητας και της παραγωγικότητας μεταφράζεται σε σημαντική εξοικονόμηση κόστους.

6. Βελτίωση των τελικών αποτελεσμάτων της εταιρείας.
Η μείωση των γενικών εξόδων της εταιρείας είναι ένα προφανές πλεονέκτημα της εφαρμογής μιας στρατηγικής διαχείρισης της κινητικότητας χρησιμοποιώντας cloud based servers και συστήματα επικοινωνίας. Δεν υπάρχει καμία ανάγκη να δαπανήσουν μεγάλα χρηματικά ποσά αγοράζοντας onsite εξοπλισμό αφού οι cloud based λύσεις συνήθως κοστολογούνται ανά θέση ή ανά άδεια χρήσης.

Επειδή τα πάντα βρίσκονται στα «σύννεφα», οι επιχειρήσεις απαλλάσσονται από το βάρος της διατήρησης ενός κλιματιζόμενου περιβάλλοντος, καθώς και από τη συνεχιζόμενη συντήρηση και διαχείριση που απαιτεί ο σχετικός εξοπλισμός. Με την υιοθέτηση ενός τέτοιου στυλ εργασίας, η εταιρεία μπορεί να μειώσει την ακίνητη περιουσία της και το κόστος διαχείρισης εγκαταστάσεων, καθώς λιγότεροι εργαζόμενοι βρίσκονται με φυσική παρουσία σε μια τοποθεσία. Οι επιχειρήσεις μπορούν επίσης να βελτιώσουν τα τελικά αποτελέσματά τους με μείωση ή αποφεύγοντας τα έξοδα για υπηρεσίες κοινής ωφέλειας, έπιπλα, είδη γραφείου κ.ά. Οι σωστά σχεδιασμένες λύσεις διαχείρισης της κινητικότητας περιλαμβάνουν βίντεο και εφαρμογές διαδικτυακών συναντήσεων, οι οποίες εξαλείφουν την ανάγκη για πρόσωπο με πρόσωπο συναντήσεις και συναφή περιττά έξοδα ταξιδιού.

7. Προστασία της επιχείρησης με διασφάλιση της συνέχειάς της.
Μια καλά σχεδιασμένη επιχειρησιακή συνέχεια θα βοηθήσει μια εταιρεία να εξακολουθήσει να λειτουργεί με οποιοδήποτε είδος ανατάραξης, όπως μία πτώση του ρεύματος, μια κατάρρευση του συστήματος πληροφορικής ή κάποιων φυσικών καταστροφών. Οι επιχειρήσεις συνήθιζαν να εγκαθιστούν τηλεφωνικά συστήματα μόνο στην τοποθεσία του γραφείου τους. Για να δημιουργήσει τις επικοινωνίες της μια επιχείρηση έπρεπε να αγοράσει ένα άλλο τηλεφωνικό σύστημα και να το τοποθετήσει σε μια δεύτερη θέση σε κατάσταση αναμονής.

Το δεύτερο σύστημα έπρεπε να χρησιμοποιείται μόνο αν το πρώτο σύστημα αποτύγχανε και αποτελούσε μια δαπανηρή υπόθεση. Σήμερα, μια επιχείρηση με τη διαχείριση της κινητικότητας και της συνεργασίας των υπηρεσιών δεν εξαρτάται από οποιαδήποτε συγκεκριμένη φυσική τοποθεσία για τις επικοινωνίες της. Αντί αυτού, οι εργαζόμενοι μπορούν να παραμένουν συνδεδεμένοι χρησιμοποιώντας κινητά τηλέφωνα και οποιαδήποτε σύνδεση Internet, διατηρώντας μια επιχειρηματική λειτουργία σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης και προλαμβάνοντας το χρόνο αργίας.

8. Τα τμήματα Πληροφορικής μπορεί να αναστέλλουν την ανάπτυξη των επιχειρήσεων.
Καθώς τόσο οι ίδιοι οι επιχειρηματίες όσο και τα στελέχη αναζητούν νέους τρόπους για τη βελτίωση της παραγωγικότητας, την παροχή καλύτερων υπηρεσιών και τη μείωση του κόστους, υπάρχει ένα ολοένα αυξανόμενο ενδιαφέρον για προηγμένες εφαρμογές όπως video conferencing, VoIP, εφαρμογές κινητικότητας και υπηρεσίες φιλοξενίας.

Οι εφαρμογές αυτές βασίζονται πολύ στα δίκτυα, απαιτούν υψηλότερο επίπεδο ολοκλήρωσης και ενσωμάτωσης και δημιουργούν επιπλέον απαιτήσεις για τους εργαζόμενους της πληροφορικής που είναι ήδη υπερφορτωμένοι με τη διαχείριση της τεχνολογίας που αφορά την καθημερινότητα και την υποστήριξη της επιχείρησης. Καθώς οι εργαζόμενοι του ΙΤ αποκτούν περιορισμούς που αφορούν το χρόνο και τις πηγές, η τάση για καινοτομία μάλλον φθίνει. Κατά συνέπεια, οι επιχειρήσεις στρέφονται προς τους παρόχους υπηρεσιών για να αναζητήσουν λύσεις διαχείρισης που παρέχουν όλα τα είδη επικοινωνίας, την κινητικότητα και το δίκτυο διαχείρισης, απελευθερώνοντας τους ανθρώπους του IT ώστε να επικεντρωθούν σε πιο στρατηγικά επιχειρηματικά σχέδια.

9. Μεγαλύτερη ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής.
Οι περισσότεροι εργαζόμενοι διαθέτουν ένα smartphone που μπορεί να συνδυαστεί με υπηρεσίες διαχείρισης της κινητικότητας και να τους παρέχει τη δυνατότητα να εργάζονται εξ αποστάσεως από την άνεση του σπιτιού τους, το δωμάτιο ενός ξενοδοχείου, από κάποιο αεροδρόμιο κ.ά.

Ένα γραφείο στο σπίτι ή το δωμάτιο του ξενοδοχείου μπορεί να αναδειχθεί σε έναν εξίσου παραγωγικό χώρο όπως ένα γραφείο μιας επιχείρησης και μια έκτακτη συνάντηση δεν είναι απαραίτητο να θέσει τέλος σε από καιρό προγραμματισμένες διακοπές. Σε κάποιες άλλες περιπτώσεις, οι εργαζόμενοι πρέπει να εργαστούν από το σπίτι προκειμένου να περιμένουν κάποιον τεχνίτη ή να φροντίσουν ένα άρρωστο παιδί. Με την τηλεργασία, οι εργαζόμενοι μπορούν να επιτύχουν μεγαλύτερη ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής δεδομένου ότι μπορούν να εργάζονται οπουδήποτε, ανά πάσα στιγμή, αυξάνοντας την ικανοποίηση από την εργασία και την αφοσίωση στην εταιρεία. Οι εργαζόμενοι είναι επίσης σε θέση να εργαστούν πιο αποτελεσματικά όταν ταξιδεύουν αλλά και να μειώσουν το άγχος που συχνά συνοδεύει τις επικείμενες προθεσμίες.

Η διαχείριση υπηρεσιών κινητικότητας επιτρέπει στο ανθρώπινο δυναμικό να εργάζεται οπουδήποτε, γεγονός που μπορεί να διευκολύνει την αύξηση της παραγωγικότητας, να μειώσει την αποχώρηση των εργαζομένων, να συντελέσει στην αύξηση της ικανοποίησης και να οδηγήσει σε σημαντική εξοικονόμηση κόστους τόσο για την εταιρεία όσο και για τους ανθρώπους της. Ενώ η διαχείριση της κινητικότητας και της τηλεργασίας μπορεί να μην είναι ιδανική για κάθε εργαζόμενο και κάθε κατάσταση, τα οφέλη και η εξοικονόμηση κόστους μπορεί να είναι σημαντικά. Οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να αναπτυχθούν και να ελέγξουν το κόστος τους θα πρέπει να εξετάσουν τις λύσεις για τη διαχείριση των επικοινωνιών και της κινητικότητας ως έναν τρόπο για να επιτύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους.

Κινητά γραφεία

Για τους εργαζόμενους η κινητικότητα στο χώρο εργασίας σημαίνει ότι αλλάζοντας τα όρια των παλαιών μοντέλων στο χώρο εργασίας επιτρέπει την αύξηση του χρόνου που περνούν πρόσωπο με πρόσωπο με τους πελάτες, μείωση του χρόνου μετακίνησης, καλύτερο έλεγχο του φόρτου εργασίας, και ακόμη και μια πιο ισορροπημένη ζωή (ισορροπία μεταξύ εργασίας / προσωπικής ζωής). Ο συνδυασμός των παραπάνω μεταφράζεται σε αύξηση της παραγωγικότητας και της ικανοποίησης των εργαζομένων, την αύξηση των εσόδων για την εταιρεία, καθώς και την υψηλότερη διακράτηση των εργαζομένων.

Για να προκύψουν τέτοια οφέλη απαιτείται ένα περιβάλλον που επιτρέπει στις επιχειρήσεις να επωφεληθούν από την κινητικότητα των εργαζομένων, ενώ παραμένουν οργανωμένες. Οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι οι εργαζόμενοι έχουν τους πόρους που χρειάζονται, ανεξάρτητα από τη γεωγραφική τους θέση και πρέπει να διασφαλίζουν ότι κάθε χώρος εργασίας χρησιμοποιείται όσο το δυνατόν αποτελεσματικότερα.

Τα «κινητά γραφεία» είναι η απάντηση. Οι οργανισμοί μπορούν να διαχειρίζονται και να μοιράζουν το απόθεμα των πόρων (όπως χώρους εργασίας, εξοπλισμό και υπηρεσίες) και να αναφέρουν τη χρησιμοποίησή τους στις διάφορες υπηρεσίες και εγκαταστάσεις. Τα εργαλεία διαχείρισης του χώρου εργασίας μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη διατήρηση των πόρων σε πραγματικό χρόνο, την αυτοματοποίηση κάποιων αναποτελεσματικών διαδικασιών και την παρακολούθηση και ανάλυση των μοτίβων χρήσης, προκειμένου να υπάρξουν σοφές αποφάσεις βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες. Αυτά τα εργαλεία επόμενης γενιάς παρέχουν σαφή οικονομικά και οργανωτικά οφέλη σε οποιαδήποτε επιχείρηση που απασχολεί στελέχη που εργάζονται από απόσταση.

Σε μια στρατηγική προσέγγιση, ο όρος «κινητό γραφείο» αναφέρεται σε στρατηγικές διαχείρισης που αναδιαρθρώνουν τις διαδικασίες εργασίας και την ίδια την εργασία με σκοπό τη βελτίωση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας του χώρου. Όταν τα «κινητά γραφεία» εφαρμόζονται αποτελεσματικά, επιτρέπεται στους εργαζόμενους να εκτελούν τα βασικά καθήκοντα της δουλειάς τους έξω από το παραδοσιακό γραφείο χωρίς να χάσουν την παραγωγικότητα και την ικανοποίηση από την εργασία.

Η πρόοδος στην τεχνολογία, σε συνδυασμό με τη στροφή προς μια οικονομία προσανατολισμένη στις υπηρεσίες, έχει καταστήσει τα «κινητά γραφεία» αναπόφευκτα. Επίσης, μια αυξανόμενη αλλαγή στην κοινή γνώμη – ότι τα «κινητά γραφεία» είναι επωφελή και για τους εργαζόμενους και για τους εργοδότες – τα κατέστησαν επίσης επιθυμητά. Η τεχνική υποδομή για την υποστήριξη της κινητικότητας των εργαζομένων περιλαμβάνει να τους παρέχεται ασύρματη πρόσβαση στο δίκτυο μαζί με φορητές ηλεκτρονικές συσκευές, όπως οι φορητοί υπολογιστές και τα κινητά τηλέφωνα.

Recruitment & Resourcing: Οι resourcing στρατηγικές είναι μαραθώνιος και όχι κούρσα ταχύτητας

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Η βασικότερη ίσως πρόκληση που καλούνται σήμερα να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες και το HR σχετικά με τη στελέχωση είναι η αυξανόμενη έλλειψη υποψηφίων με τις απαιτούμενες ικανότητες και δεξιότητες. Σε όλους τους κλάδους της αγοράς, σε άλλους περισσότερο και σε άλλους λιγότερο, αναδύεται μία επιτακτική ανάγκη και ζήτηση για προσοντούχα ταλέντα, η οποία όμως δεν καλύπτεται από τη διαθέσιμη προσφορά.

Σύμφωνα με την Ετήσια Έρευνα Έλλειψης Ταλέντου της ManpowerGroup για το 2015, 6 στους 10 εργοδότες στην Ελλάδα δυσκολεύονται να καλύψουν θέσεις εργασίας. Το ποσοστό αυτό είναι το υψηλότερο που καταγράφηκε στη χώρα τα τελευταία χρόνια, σημειώνοντας σημαντική αύξηση 17 ποσοστιαίων μονάδων σε σχέση με το 2014. Οι προκλήσεις για την απόκτηση ταλέντου προκαλούν ανησυχίες σε παγκόσμιο επίπεδο, αφού το 38% των εργοδοτών αντιμετωπίζει δυσκολία στην εύρεση εργαζομένων με τα απαιτούμενα προσόντα. Το ποσοστό αυτό είναι αφενός αυξημένο κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες συγκριτικά με το 2014, αφετέρου αποτελεί το μεγαλύτερο που έχει καταγραφεί παγκοσμίως από το 2007, γεγονός που επιβεβαιώνει ότι η έλλειψη ταλέντου δεν φαίνεται να δείχνει σημάδια υποχώρησης. Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι παλιότερη μελέτη της Microsoft εκτιμούσε ότι ενώ στην αμερικανική οικονομία το διάστημα 2010-2020 θα δημιουργούνται περίπου 120.000 θέσεις εργασίας ετησίως για πτυχιούχους πληροφορικής, τη στιγμή που το εκπαιδευτικό σύστημα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης στις Ηνωμένες Πολιτείες παράγει μόλις 40.000 πτυχιούχους πληροφορικής το χρόνο. Η Κίνα είναι άλλο ένα ενδεικτικό, και ιδιαίτερα εντυπωσιακό, παράδειγμα για τη μάχη του ταλέντου. Σύμφωνα με το Παγκόσμιο Οικονομικό Φόρουμ, η ζήτηση ταλέντου στην Κίνα θα αυξάνεται κατά 5% ετησίως μέχρι το 2020. Ωστόσο, παραδόξως, το εργατικό δυναμικό της χώρας αναμένεται να συρρικνωθεί κατά 143 εκατομμύρια εργαζομένους μέχρι το 2050.

Για να νικήσει μία εταιρεία σε αυτό το ολοένα και περισσότερο ανταγωνιστικό περιβάλλον θα πρέπει να ενσωματώσει νέες και φρέσκες προσεγγίσεις που θα συμπληρώσουν και θα βελτιώσουν τις παραδοσιακές στρατηγικές resourcing.

Δοκιμάστε το gamification
Μελέτες έχουν δείξει ότι το 51% των ενήλικων Αμερικανών νιώθει ότι η προσθήκη κάποιου στοιχείου ανταγωνισμού σε μία δραστηριότητα, αυξάνει την πιθανότητα να εστιάσουν και να επανέλθουν σε αυτή. Το gamification στις διαδικασίες recruitment είναι μία τεχνική που κερδίζει έδαφος, καθώς επιδιώκει να έρθει σε επαφή με τους υποψηφίους σε ένα πιο προσωπικό επίπεδο.

Σύμφωνα με τον ορισμό, το gamification είναι «η διαδικασία προσθήκης παιχνιδιών ή στοιχείων που μοιάζουν με παιχνίδι σε κάτι ώστε να ενθαρρυνθεί η συμμετοχή». Το gamification στις διαδικασίες recruitment προκαλεί τους υποψηφίους να δείξουν την αξία που μπορούν να προσθέσουν στον οργανισμό.

Βρείτε τους στα αμφιθέατρα
Η αναζήτηση υποψηφίων με συγκεκριμένα πτυχία ή πιστοποιήσεις μπορεί να αποδειχτεί μία δύσκολη πρόκληση. Αναζητείστε τα προγράμματα που διδάσκουν τις αντίστοιχες δεξιότητες στην περιοχή που δραστηριοποιείται η εταιρεία σας. Μπορείτε να προσελκύσετε τους δυνητικούς υποψηφίους με διαφημιστικό υλικό της εταιρείας στους κοινόχρηστους χώρους, ή ακόμα, αν είναι εφικτό, εξετάστε την πιθανότητα στέλεχος της εταιρείας με σχετικό ρόλο να λειτουργήσει ως ομιλητής ή σύμβουλος σταδιοδρομίας σε αυτά τα προγράμματα.

Μοιραστείτε τα ενδιαφέροντά τους
Επιδεικνύοντας προσοχή στα ενδιαφέροντα του υποψηφίου, αυτομάτως του προσδίδετε κύρος και του τραβάτε την προσοχή ως εργοδότης. Διερευνήστε τα πιθανά χόμπι ή ενδιαφέροντα της δημογραφικής ομάδας που σας ενδιαφέρει. Για παράδειγμα, αν αναζητείτε μηχανικούς, μπορείτε να προσεγγίσετε δυνητικούς υποψήφιους μέσω αντίστοιχων δημοφιλών blogs ή σχετικών με το αντικείμενο εκθέσεων.

Εστιάστε στη διαφάνεια
Έρευνες έχουν δείξει ότι η συντριπτική πλειοψηφία των υποψήφιων εργαζομένων θεωρεί ιδιαίτερα σημαντικό να εργάζεται για μία εταιρεία η οποία επιδεικνύει διαφάνεια. Αξιοποιείστε τα social media για να παρέχετε ένα ανοιχτό παράθυρο της κουλτούρας και της προσωπικότητας της επιχείρησης, κάτι που επικοινωνεί στους υποψηφίους μία αίσθηση φιλοξενίας αλλά και αξιοπιστίας. Το να ενθαρρύνετε το διάλογο και την ελεύθερη έκφραση μέσα από φωτογραφίες και βίντεο δείχνει ότι ως εργοδότης δημιουργείται ένα αντίστοιχο περιβάλλον εργασίας.

Αναζητείστε τους στο …στοιχείο τους
Αναζητείστε και παρακολουθείστε τις διοργανώσεις και τις εκδηλώσεις του κλάδου, στις οποίες οι δυνητικοί υποψήφιοι μπορεί να συμμετέχουν. Το θέμα της εκδήλωσης αποτελεί την ιδανική αφορμή για «σπάσιμο του πάγου» και προσέλκυση ταλέντων.

Ανανεώστε την περιγραφή της θέσης
Το κόστος μίας λανθασμένης επιλογής μπορεί να είναι πολύ υψηλό. Προκειμένου να βελτιώσετε την ευθυγράμμιση της θέσης και του υποψηφίου, ξεκινήστε με την αναθεώρηση της περιγραφής της θέσης. Διασφαλίστε ότι οι περιγραφές των θέσεων είναι σαφείς, περιεκτικές και ξεκάθαρες σε ό,τι αφορά τις αρμοδιότητες, τις ικανότητες που απαιτούνται αλλά και τα soft skills και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που είναι απαραίτητα για τον εκάστοτε ρόλο. Σκεφτείτε την πιθανότητα να μην περιοριστείτε μόνο στις λέξεις. Για παράδειγμα, ένα βίντεο με στοιχεία σχετικά με το είδος της εργασίας θα έχει μεγαλύτερη απήχηση αν συνδυάζεται με μία δυνατή περιγραφή. Η παροχή μίας λεπτομερούς απεικόνισης του ρόλου θα ενισχύσει τη διαφάνεια καθώς και την περαιτέρω εμπιστοσύνη του δυνητικού υποψηφίου.

Προσελκύστε διαφορετικούς υποψήφιους
Σε έρευνα του 2014, το 67% των αναζητούντων εργασία δήλωσε ότι είναι σημαντικό για εκείνους ο δυνητικός εργοδότης τους να έχει ως προτεραιότητα ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό. Η πολυμορφία στις προσλήψεις δεν αναφέρεται μόνο στην εθνική ποικιλία, αλλά στο φύλο, την ικανότητα ακόμα και την ηλικία. Όταν αναζητάτε diverse εργαζόμενους, δείξτε την υπάρχουσα πολυμορφία στην εταιρεία, χρησιμοποιώντας εικόνες πραγματικών εργαζομένων, και όχι φωτογραφίες από φωτοθήκες. Μαρτυρίες εργαζομένων και success stories με πρωταγωνιστές διαφορετικούς ανθρώπους βοηθούν τους υποψηφίους να κάνουν εικόνα τον εαυτός τους μέσα στην εταιρεία. Για να προωθήσετε, για παράδειγμα, το gender diversity εξετάστε την πιθανότητα να εστιάσετε σε πλατφόρμες κοινωνικών δικτύων που αποτελούνται κυρίως από γυναίκες χρήστες.

Μην ξεχνάτε την Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη
Πολλαπλές έρευνες δείχνουν ότι πλέον ολοένα και περισσότερο οι εργαζόμενοι σπουδαιολογούν το κοινωνικό και περιβαλλοντικό αποτύπωμα των ιδιωτικών εταιρειών. Είναι σημαντικό η εταιρεία να αναγνωρίζει, να καλλιεργεί και να υποστηρίζει σκοπούς με τους οποίους ταυτίζονται οι υποψήφιοι. Με αυτό τον τρόπο οι εργαζόμενοι ταυτίζονται με τον εργοδότη σε προσωπικό επίπεδο. Μία εταιρεία μπορεί, για παράδειγμα, να επιλέξει να χρηματοδοτήσει ένα πρόγραμμα υποτροφιών ή να στηρίξει ένα τοπικό ίδρυμα.

Viewpoint
Καίτη Μπουγέση, Human Resources Director, Ideal Standard Greece, Mediterranean and Middle East: Recruiting, a Puzzle

Από την πλευρά του HR, η διαδικασία της πρόσληψης αποτελεί τεράστια πρόκληση, μια πρόκληση ανεξάντλητη. Πρόκειται ουσιαστικά για ένα puzzle, του οποίου τα κομμάτια προσπαθείς να ενώσεις για να φτιάξεις μια ωραία εικόνα. Και δεν είναι απλά μια ωραία εικόνα αλλά ένα σχήμα που πρέπει να λειτουργεί και να λειτουργεί αποτελεσματικά. Ποια είναι όμως τα σωστά κομμάτια που θα ολοκληρώσουν την εικόνα και θα τη μετατρέψουν στο σχήμα εκείνο που θα φέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα;

Από τη μια πλευρά έχουμε την ανάγκη του οργανισμού να καλύψει τη θέση, ένα προδιαγεγραμμένο ρόλο που απαιτεί συγκεκριμένες ικανότητες, δεξιότητες και εμπειρία. Αυτές τις κάνουμε απόλυτα συγκεκριμένες και κρατάμε στα χέρια μας το ένα κομμάτι του puzzle. Και το άλλο κομμάτι είναι ο υποψήφιος, ο οποίος έχει όλα εκείνα που απαιτούνται για να ανταποκριθεί στην θέση που θα του αναθέσουμε. Αυτό είναι όλο;

Τα τυπικά χαρακτηριστικά, οι γνώσεις και η εμπειρία είναι εκείνα που απαιτούνται για να δέσουν απόλυτα τα δύο κομμάτια μας στο Puzzle; Και πού είναι όλη η εικόνα, το ολοκληρωμένο σχήμα που φέρνει το αποτέλεσμα, που απαρτίζεται από όλα τα κομμάτια του puzzle; Όλα τα κομμάτια μαζί που κάνουν τον οργανισμό να είναι αποτελεσματικός και υγιής;

Αυτό το καινούργιο κομμάτι μπορεί να δέσει με όλα τα υπόλοιπα; Είναι η δουλειά που του προσφέρουμε αυτό που θα ήθελε να κάνει; Αυτό που του αρέσει; Γιατί μόνο τότε θα πετύχει! Μπορεί να γίνει «ένα», να αφομοιωθεί στη μεγάλη εικόνα και να μην φαίνεται το καινούργιο ξένο σώμα που ήρθε να συμπληρώσει ένα κενό;

Πόσο μεγάλη πρόκληση αποτελεί για εμάς, ως recruiters, η αξιολόγηση όλων των παραμέτρων, όλων των πιθανών σεναρίων, ώστε τελικά να διακρίνουμε τα χαρακτηριστικά εκείνα στον υποψήφιο τα οποία θα μας πείσουν ότι θα αφομοιωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού, θα αναπτυχθεί προσωπικά αλλά προπαντός θα γίνει μέρος της ανάπτυξης και της εξέλιξης της εταιρείας; Και με ποια εργαλεία θα αξιολογήσουμε τα χαρακτηριστικά και σε ποιο βαθμό είμαστε τελικά σε θέση να αξιολογήσουμε και να κατανοήσουμε τον ανθρώπινο παράγοντα;

Φυσικά ο ρόλος μας δεν θα σταματά εδώ. Μια επιτυχημένη πρόσληψη είναι μόνο η αρχή. Η ουσία της είναι στην εξέλιξη, στη συνεχή εξέλιξη των ανθρώπων και συνεπώς του οργανισμού. Είμαι απόλυτα πεπεισμένη ότι ο σημαντικότερος ρόλος του ΗR είναι να προσλαμβάνει και να αναπτύσσει ανθρώπους. Γιατί στο τέλος της ημέρας, ξέρουμε ότι οι εταιρείες «ακουμπούν» στους ανθρώπους τους, όχι στην στρατηγική τους.

Case Study
Μαρία Σιδέρη, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, Cana Laboratories: Στελέχωση @ Cana Laboratories

Στην Cana Laboratories κύριο μέλημά μας είναι η διασφάλιση της ποιότητας των προϊόντων και των υπηρεσιών μας για τη διατήρηση του υψηλού επιπέδου αξιοπιστίας και σεβασμού απέναντι στον άνθρωπο-ασθενή. Αυτό επιτυγχάνεται μέσω του έμπειρου και εξειδικευμένου ανθρώπινου δυναμικού μας. Οι άνθρωποί μας είναι η ταυτότητά μας. Είναι η δύναμη ανάπτυξης και επιτυχίας σε κάθε μας προσπάθεια. Για τους λόγους αυτούς η αναζήτηση και η επιλογή στελεχών με υψηλές προδιαγραφές είναι πρωταρχικό μέλημα της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Στόχος μας είναι η αντικειμενική αξιολόγηση και η καλύτερη δυνατή επιλογή ατόμων, σύμφωνα με τις ανάγκες της εταιρείας και τα κριτήρια που απαιτεί ο ρόλος ανά χρονική περίοδο. Παράλληλα, προσπαθούμε, αναθεωρώντας συχνά τις περιγραφές θέσεων εργασίας, να ανταποκριθούμε στις συχνά μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της αγοράς και του επιχειρησιακού περιβάλλοντος.

Αναζητάμε ανθρώπους που ενστερνίζονται το όραμα και τις αξίες της εταιρείας και επιλέγουμε αυτούς που ταιριάζουν στην κουλτούρα της, στην ομάδα που πρόκειται να δραστηριοποιηθούν, στο προφίλ της θέσης εργασίας και που μπορούν να εξελιχθούν κοντά μας και να συμβάλλουν ουσιαστικά στην αναπτυξιακή μας πορεία. Επιλέγουμε στελέχη που χαρακτηρίζονται από υψηλό επίπεδο γνώσεων, δεξιοτήτων, εμπειρίας, ομαδικότητας, πρωτοβουλιών, καινοτομίας, αισθήματος ευθύνης και ήθους. Κατά τη διάρκεια στελέχωσης, στρατηγική μας προτεραιότητα είναι η κάλυψη των αναγκών που προκύπτουν, μέσα από το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας, δίνοντας τη δυνατότητα στους ανθρώπους μας -μέσα από το ατομικό πλάνο ανάπτυξής τους- να εξελιχθούν, να αισθανθούν ηθική ικανοποίηση και ανταμοιβή. Έτσι έχουμε κερδίσει σε χρόνο, κόστος αλλά και αποτέλεσμα.

Ειδικά για το τμήμα παραγωγής, δίνουμε έμφαση στην εντοπιότητα, ενισχύοντας με αυτό τον τρόπο οικονομικά την τοπική κοινωνία στην οποία δραστηριοποιούμαστε.

Άλλα εργαλεία στελέχωσης είναι οι online αγγελίες, η εταιρική βάση βιογραφικών, που συνεχώς ανανεώνεται από τα βιογραφικά που λαμβάνουμε καθημερινά μέσω του εταιρικού μας site, οι συστάσεις των εργαζομένων μας, τα social media (LinkedIn) και η συμμετοχή μας σε «ημέρες καριέρας» Πανεπιστημίων ή άλλων φορέων, που σκοπό έχουν να φέρουν σε επαφή τις εταιρείες με τους νέους επιστήμονες. Για την κάλυψη υψηλόβαθμων θέσεων εργασίας προχωράμε σε συνεργασία με εξειδικευμένα γραφεία συμβούλων επιλογής προσωπικού, αφού εξετάσουμε την καταλληλότητά τους, ώστε να έχουμε ανταποδοτικότητα στο αποτέλεσμα πρόσληψης.

Στην εποχή μας, λόγω του ασταθούς και μεταβαλλόμενου εξωτερικού περιβάλλοντος, γίνεται όλο και πιο δύσκολη η εξεύρεση ταλαντούχων στελεχών, που ειρήσθω εν παρόδω, δεν αφθονούν, παρά την πληθώρα υποψηφιοτήτων συνεπεία της μεγάλης ανεργίας.

Δεδομένου ότι η προσπάθειά μας για την πιο επιτυχημένη επιλογή των στελεχών μας είναι διαρκής και κρινόμενη, προσπαθούμε να επιτύχουμε το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα με γνώμονα την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα.

Case Study
Σωτήρης Λασκαρίδης, HR Manager, Sani Resort: Recruiting@hospitality: Η σημασία των soft skills

Το recruiting στον ξενοδοχειακό κλάδο μπορεί να χαρακτηριστεί ιδιαίτερα απαιτητικό. Η εποχική λειτουργία των περισσότερων επιχειρήσεων του κλάδου, αλλά και το «νομαδικό» πνεύμα των ξενοδοχοϋπαλλήλων δημιουργούν αυξημένες ανάγκες στελέχωσης.

Επιπρόσθετα, στην Ελλάδα όπου ο τουρισμός συμβάλλει έμμεσα και άμεσα στο 20% του ΑΕΠ, παρατηρείται το φαινόμενο οι επιλογές τουριστικής εκπαίδευσης να είναι λίγες, ενώ η ανώτατη εκπαίδευση να απουσιάζει παντελώς. Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, καλούνται να εκπαιδεύσουν οι ίδιες τους εργαζομένους τους με βάση τις υψηλές πλέον απαιτήσεις των τουριστών της χώρας. Και εάν θεωρήσουμε πως οι τεχνικές γνώσεις αποκτούνται μέσω της εμπειρίας, δεν μπορούμε να πούμε το ίδιο για τα απαραίτητα στοιχεία της προσωπικότητας ή αλλιώς τη «συναισθηματική νοημοσύνη».

Το πλέγμα που συνθέτει τη λεγόμενη «συναισθηματική νοημοσύνη», περιλαμβάνει μια σειρά από soft skills*. Η ικανότητα δηλαδή ενός εργαζομένου να «χαλιναγωγεί» τα συναισθήματά του προς όφελός του σε στιγμές πίεσης, αλλά και να αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα συναδέλφων ή κυρίως των πελατών, ώστε η μεταξύ τους επικοινωνία να κρίνεται εποικοδομητική και για τις δύο πλευρές.

Όπως έχει αναφερθεί πολλάκις από ανθρώπους του χώρου, τείνουμε να προσλαμβάνουμε για τις τεχνικές δεξιότητες του υποψηφίου αλλά ουσιαστικά η επιτυχία του στην εταιρεία κρίνεται από τη διάθεση και τάση για περαιτέρω μάθηση και ανάπτυξη, τη συνεργασία με τους συναδέλφους, τον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζει δύσκολες και επείγουσες καταστάσεις κ.ά.Ποιοι όμως είναι οι τρόποι με τους οποίους εξετάζουμε τα παραπάνω;

Στη διαδικασία επιλογής του κατάλληλου υποψηφίου στην περιγραφή της θέσης, πέραν από την ανάλυση των τεχνικών προσόντων, σημαντική είναι και η περιγραφή των soft skills που θα συμβάλλουν στην επιτυχία. Η συνέντευξη θα πρέπει να σχεδιάζεται με τρόπο που θα εξετάζονται τα παραπάνω και θα περιλαμβάνουν ερωτήσεις βασισμένες στα soft skills competencies. Ένας ενδιαφέρον τρόπος που μας βοηθά να καταλήξουμε σε πιο ασφαλή συμπεράσματα, είναι να κληθεί ο υποψήφιος να ανακαλέσει από τη μνήμη του αντίστοιχα περιστατικά, και να περιγράψει τους τρόπους αντίδρασής του.

Ένας καλά προετοιμασμένος υποψήφιος, γνωρίζει τις σωστές απαντήσεις στις ερωτήσεις «τι θα έκανες αν…». Ειδικά ένας επαγγελματίας τους χώρου έχει γνώση του σωστού προφίλ, και είναι σε θέση να την περιγράψει στην εντέλεια. Όταν κληθεί όμως να βασιστεί σε μια σειρά συμβάντων του πρότερου επαγγελματικού του βίου, γίνεται ευκολότερα αντιληπτό αν αυτά τα οποία παρουσιάζονται είναι όντως πραγματικά ή αν πρόκειται για μια προσπάθεια περιγραφής του ιδανικού υποψηφίου.

*Soft skills: Οι δεξιότητες οι οποίες δεν σχετίζονται άμεσα με τη γνώση του εκάστοτε αντικειμένου, αλλά με την κοινή λογική, την ικανότητα ανάπτυξης διαπροσωπικών σχέσεων, τη θετική και ευέλικτη προσέγγιση των απαιτήσεων της εργασίας κ.ά.

1+1=4

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Πότε όμως το αποτέλεσμα αυτό μπορεί να είναι διάφορο του 2, και πώς αυτό μπορεί να χρησιμοποιηθεί από έναν οργανισμό αυξάνοντας μάλιστα την παραγωγικότητά του;

Η απάντηση βρίσκεται στη λέξη συνέργεια, η οποία ορίζεται ως η αλληλεπίδραση στοιχείων ή συστημάτων που όταν συνδυαστούν παράγουν ένα συνολικό αποτέλεσμα μεγαλύτερο από το άθροισμα των μερών. Και στην περίπτωση των επιχειρήσεων, η συνέργεια μεταξύ των τμημάτων που αυτή διαθέτει μπορεί να επιφέρει θαυμαστά αποτελέσματα, ειδικότερα εάν αναλογιστούμε ότι η καινοτομία ή οι βέλτιστες πρακτικές δεν προέρχονται αποκλειστικά και μόνο από μία βαθμίδα ή από ένα συγκεκριμένο τμήμα της επιχείρησης, αλλά από οπουδήποτε η λειτουργία, η αγορά στην οποία απευθύνονται και οι ανάγκες είναι απολύτως γνωστά.

Άλλωστε, δεν είναι λίγες οι φορές που μία επιτυχημένη πρακτική ενός τμήματος μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία και από κάποιο άλλο τμήμα εφόσον αρχικά προσαρμοστεί στις εξειδικευμένες του ανάγκες.

Μία από τις βασικές επιδιώξεις του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η εξυπηρέτηση και η κάλυψη των αναγκών του δικού του πελάτη, που δεν είναι άλλος από τους ανθρώπους της επιχείρησης. Ονομάζοντας, ωστόσο, τα στελέχη ως πελάτες πρακτικές, που εφαρμόζονται με επιτυχία από το τμήμα Marketing θα μπορούσαν να προσφέρουν σημαντικά εργαλεία στη διάθεση του τμήματος HR, όπως θα διαβάσετε και σε επόμενες σελίδες του τεύχους.

Καλή επάνοδο!

Όταν το HR βλέπει μέσα από το… Marketing

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Κάθε επιχείρηση πλαισιώνεται από τα αρμόδια τμήματα ανάλογα με το αντικείμενο δραστηριότητας που έχει και κάθε ένα τμήμα συμβάλλει στην προστιθέμενη αξία του οργανισμού. Δύο από αυτά μπορεί να είναι το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και το τμήμα Μάρκετινγκ/Επικοινωνίας.

Αν και τα δύο τμήματα φέρουν ως ειδοποιό διαφορά το χώρο στον οποίο απευθύνονται, ας λάβουμε υπόψη τον κοινό παρονομαστή που μοιράζονται, που δεν είναι άλλος από τον ανθρώπινο παράγοντα. Τα στελέχη της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού -εξ ορισμού- ασχολούνται με τον άνθρωπο, ενώ τα στελέχη της Επικοινωνίας και του Μάρκετινγκ εργάζονται σε ομάδες ανθρώπων και δημιουργούν/υλοποιούν ιδέες και προϊόντα που απευθύνονται σε ανθρώπους. Μήπως, λοιπόν, οι δύο αυτές λειτουργίες ενός οργανισμού μπορούν να επωφεληθούν από μία στενότερη συνεργασία μεταξύ τους; Πιο στοχευμένα, τι στοιχεία μπορούν να αντλήσουν τα στελέχη του HR από τους Μarketers;

Πρόσληψη & social recruitment
Αρχικά, οι εταιρείες καλούνται να επιλέξουν τον σωστό εργαζόμενο για τη σωστή θέση με το μικρότερο δυνατό κόστος βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα σε μία δυναμικά μεταβαλλόμενη αγορά εργασίας. Με την πληθώρα online συμβουλών και πηγών σύνταξης βιογραφικού σημειώματος, όσοι αναζητούν εργασία είναι σε θέση να σχεδιάσουν ένα ιδιαίτερα ελκυστικό CV και κυρίως να προετοιμαστούν πιο εποικοδομητικά για τη διαδικασία συνέντευξης. Πηγαίνοντας στην άλλη πλευρά, τα στελέχη του HR, άραγε, σχεδιάζουν και υλοποιούν καινοτόμες διαδικασίες πρόσληψης για να επιλέξουν τον κατάλληλο εργαζόμενο;

Σε αυτό το πλαίσιο, η συμβολή των ανθρώπων με Marketing υπόβαθρο θα μπορούσε να είναι καταλυτική. Καταρχήν, δύναται να συμβάλουν στο να συνταχθεί μία αγγελία εργασίας πιο δημιουργική ως προς τον τίτλο και το περιεχόμενό της, που θα είναι πιο ελκυστική στους εν δυνάμει εργαζόμενους.

Κατόπιν, μπορούν να συνδράμουν στην εύρεση του κατάλληλου υποψήφιου λαμβάνοντας υπόψη ότι τα social media έχουν δημιουργήσει μία διαφορετική πραγματικότητα ως προς το recruitment. Έως τώρα, η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, ως κανάλι επικοινωνίας, γίνεται από διευθύνσεις Marketing ή Digital Agencies.

Τα στελέχη του HR είναι σημαντικό να συνεργαστούν με Marketers και να αποκομίσουν από εκείνους τόσο τις γνώσεις όσο και το mindset γύρω από το πώς μπορεί το Internet, σε κάθε έκφανσή του, να αξιοποιηθεί προς όφελος της επιχείρησης. Εξάλλου, οι digital marketers γνωρίζουν καλύτερα από τον καθένα το προφίλ των social media.

Το παράδειγμα της Heineken
Το παράδειγμα της ολλανδικής ζυθοποιίας Heineken αποτελεί έμπνευση για το πώς τα στελέχη HR μπορούν να συνεργαστούν ή/και να αξιοποιήσουν τεχνικές από το χώρο του Marketing. Συγκεκριμένα, η διαδικασία πρόσληψης αντιμετωπίστηκε ως καμπάνια προβολής της εταιρείας στον υποψήφιο-εσωτερικό πελάτη, τιτλοφορήθηκε ως «The Candidate» και προβλήθηκε μέσα από διαφορετικά κανάλια επικοινωνίας προς το ευρύ κοινό. Κατά αυτό τον τρόπο, συνέβαλε τόσο στην καταλληλότερη επιλογή υποψηφίου-ταλέντου μέσα από μη τυπικές διαδικασίες όσο και στο Branding και τη φήμη της ίδιας της εταιρείας.

Το 2013, η Heineken χρειάστηκε να προσλάβει κάποιον εκπαιδευόμενο για το Event & Sponsorship Marketing Team ενόψει του τελικού Champion League. Ανάμεσα στις πολυάριθμες αιτήσεις που έλαβαν τα στελέχη της εταιρείας, έπρεπε να επιλέξουν τον υποψήφιο εκείνο που είχε τα τυπικά προσόντα αλλά κυρίως την κατάλληλη συμπεριφορά, τρόπο σκέψης και ενδιαφέροντα σε σχέση με το αντικείμενο εργασίας. Εν τέλει, η Heineken αποφάσισε να μην ακολουθήσει την αυστηρά τυπική διαδικασία πρόσληψης και να επιλέξει τον κατάλληλο υποψήφιο με πιο αντισυμβατικό τρόπο. Η συγκεκριμένη διαδικασία πρόσληψης, η οποία μαγνητοσκοπήθηκε, ονομάστηκε «The candidate» και είχε ως στόχο να θέσει τους υποψηφίους εκτός της ζώνης ασφαλείας τους (comfort zone) μέσα από μη συνηθισμένες ή συνήθεις περιστάσεις. Ο τρόπος με τον οποίο ο κάθε υποψήφιος αντέδρασε, καθόρισε το ποιος τελικά επιλέχθηκε.

Σε πρώτη φάση, κατά τη διάρκεια του interview, ο υπεύθυνος της συνέντευξης προχωράει σε πιο προσωποποιημένη επαφή κρατώντας τα χέρια του υποψηφίου. Εν συνεχεία, καταρρέει μπροστά στον υποψήφιο και εκείνος με τη σειρά του καλείται να τον βοηθήσει να συνέλθει. Τέλος, ο συναγερμός για φωτιά ηχεί και όλοι όσοι βρίσκονται στο χώρο χρειάζεται να βγουν εκτός εταιρείας. Εκεί, καλούνται να συνδράμουν στη διάσωση μίας εργαζομένης που βρίσκεται στην οροφή των κτιριακών εγκαταστάσεων. Το πώς ο κάθε υποψήφιος στις 3 αυτές περιπτώσεις αντέδρασε είχε ως στόχο να οδηγήσει στην τελική επιλογή του προσώπου για τη θέση εργασίας. Ολόκληρη η καμπάνια πρόσληψης είναι διαθέσιμη στο YouTube ως «Heineken The Candidate».

Το εργασιακό περιβάλλον ως εμπειρία οδηγεί σε brand advocates
Από την άλλη πλευρά, όπως αναφέρει το Forbes, οι εργαζόμενοι – ταλέντα αναζητούν έναν χώρο εργασίας που λειτουργεί ως εμπειρία για εκείνους (Workplace as an experience). Η ουσία ενός τέτοιου χώρου έγκειται στο γεγονός ότι όλα τα στοιχεία που συνθέτουν μία εργασία είναι με ακρίβεια ενορχηστρωμένα μεταξύ τους, με σκοπό να εμπνεύσουν και να δεσμεύσουν τους εργαζόμενους ως προς το ρόλο τους στην εταιρεία. Τα στελέχη του HR είναι υπεύθυνα για τις τυπικές λειτουργίες διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού μίας επιχείρησης, όπως η πρόσληψη, η διαχείριση και ανάπτυξη των ταλέντων αλλά και οι αμοιβές.

Έχουν όμως και ένα πιο διευρυμένο πεδίο εφαρμογής που περιλαμβάνει την εσωτερική επικοινωνία και αυτό είναι το σημείο που η συμβολή των Marketers θα μπορούσε να είναι σημαντική. Ας λάβουμε υπόψη ότι μία λειτουργία του Marketing είναι η επικοινωνία με τους εσωτερικούς πελάτες μιας επιχείρησης/οργανισμού, το «Internal Communication» όπως ονομάζεται.

Πρακτικά, αυτό περιλαμβάνει τα στρατηγικά προγράμματα επικοινωνίας μέσα από τα οποία ο οργανισμός χτίζει την εσωτερική επικοινωνία με στόχο να προάγει την εργασιακή δέσμευση και να διαχειριστεί τις αλλαγές που συμβαίνουν στο εσωτερικό του με το πιο ευνοϊκό αποτέλεσμα. Παράλληλα, στοχεύει στην ταύτιση του προσωπικού με τις αρχές της εταιρείας αλλά και την προσέλκυση υψηλού επιπέδου ανθρώπινου δυναμικού.

Αν έως τώρα τα παραπάνω δεν είναι τόσο δυνατά επιχειρήματα ως προς το γιατί HR και Marketing οφείλουν να συνεργαστούν και να ευθυγραμμιστούν ως ρόλοι, ας αναρωτηθούμε το εξής: Ποιοι μπορεί να είναι οι καλύτεροι brand advocates/ambassadors για μία επιχείρηση, ικανοί να μιλήσουν θετικά ή/και να υπερασπιστούν δημοσίως την εταιρεία; Σύμφωνα με την ετήσια, σε παγκόσμιο επίπεδο, έρευνα 2016 Edelman Trust Barometer, οι πελάτες/καταναλωτές θεωρούν πιο αξιόπιστη την εικόνα που μεταφέρεται από τους εργαζομένους μία επιχείρησης έναντι του CEO και των υψηλόβαθμων στελεχών της, σε σχέση με την απόδοση της εταιρείας, των πρακτικών που χρησιμοποιεί, του τρόπου που διαχειρίζεται καταστάσεις κρίσης αλλά και της συμπεριφοράς προς το ανθρώπινο δυναμικό που πλαισιώνει και στηρίζει την επιχείρηση.

Ο όρος «Brand» αποτελεί και το κλειδί της συνεργασίας μεταξύ των δύο λειτουργιών. Επί της ουσίας, κάθε επωνυμία είναι και ένα Brand Name και δύναται να αποτελεί το πιο δυνατό περιουσιακό της στοιχείο στην αγορά. Παράλληλα, οι εργαζόμενοι είναι ένα από τα πλέον κρίσιμα και σημαντικά κοινά στα οποία απευθύνεται η επιχείρηση. Είναι άνθρωποι που καθημερινά προσπαθούν για τον κοινό στόχο, την κοινή αποστολή. Παράγοντες όπως η ενιαία εταιρική κουλτούρα, η ευελιξία στη διαχείριση εσωτερικών αλλαγών, η ύπαρξη κινήτρων και επιβράβευσης συντελούν στη δημιουργία εσωτερικών brand advocates. Συνεπώς, η ευθυγράμμιση των δύο τμημάτων είναι περισσότερο σημαντική από ποτέ. Υπό αυτό το πρίσμα, κινήθηκε και η νέα recruitment καμπάνια της Heineken, η οποία δημιούργησε και υλοποίησε υπαίθρια διαφήμιση με τα πρόσωπα των εργαζομένων της εταιρείας, με τίτλο «Faces of Heineken». Όπως αναφέρει η HR Director Jane Brydon, «Καθώς είμαστε γνωστοί για τις εξαιρετικές δημιουργικές καμπάνιες για τα προϊόντα μπίρας και μηλίτη, είδαμε την ευκαιρία να προχωρήσουμε σε αντίστοιχες εφαρμογές σε σχέση με το recruitment. Η καμπάνια “Faces of Heineken” διηγείται την ιστορία μας μέσα από τα μάτια των συναδέλφων μας. Έχοντας χτίσει μία εσωτερική εκστρατεία επικοινωνίας, πρόκειται να αξιοποιήσουμε εξωτερικά μέσα προβολής, τεχνικές δημοσίων σχέσεων και στοχευμένη ψηφιακή διαφήμιση για να μοιραστούμε την ιστορία μας».

Εν κατακλείδι
Η επένδυση σε μία πιο ουσιαστική και συνεχή συνεργασία με τους ανθρώπους του Marketing και της Επικοινωνίας είναι περισσότερο από επωφελής για τον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Τα στελέχη HR καλούνται να καλωσορίσουν στις ομάδες τους ανθρώπους με γνωστικό ή/και εμπειρικό Μάρκετινγκ υπόβαθρο και να τους υποδεχτούν κερδίζοντας όσα περισσότερα Insights μπορούν.

Ο σωστός τρόπος για να απολύσετε κάποιον

Posted on by Σοφία Καρακάση

Οι διακυμάνσεις στο οικονομικό περιβάλλον, η μείωση του προσδόκιμου ζωής πολλών επιχειρήσεων και οι τροποποιήσεις στο ψυχολογικό συμβόλαιο μεταξύ εργοδότη και εργαζομένου καθιστούν εξαιρετικά πιθανό για κάθε εργαζόμενο να βιώσει έστω και μια φορά στην καριέρα του τη δυσάρεστη εμπειρία της απόλυσης. Επιφορτισμένο με αυτό τον άχαρο ρόλο είναι το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, που ιδίως τα τελευταία χρόνια της οικονομικής κρίσης κλήθηκε να διαχειριστεί σε μεγάλο βαθμό νομικά και επικοινωνιακά ζητήματα που προέκυψαν από τον αυξημένο αριθμό απολύσεων.

Είτε λόγω μαζικών περικοπών από εξαγορές και αναδιοργανώσεις είτε λόγω μειωμένης απόδοσης μεμονωμένων στελεχών, οι απολύσεις είναι αναπόσπαστο κομμάτι της οργανωσιακής ζωής και των καθηκόντων ενός στελέχους HR. Επειδή όμως είναι το πιο συναισθηματικά φορτισμένο κομμάτι, έχει σημασία να γίνεται μόνο όταν χρειάζεται, και με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, προς όφελος του ανθρώπου που αναγκάζεται να αποχωρήσει, της επιχείρησης, αλλά και του ίδιου του στελέχους HR.

Το πρώτο σκέλος, το οποίο εκφράζει και το στρατηγικό ρόλο του HR, είναι να προχωρά η εταιρεία σε απολύσεις όταν είναι πραγματικά απαραίτητο. Όπως αναφέρεται στο πρόσφατο άρθρο του People Management «Dismissing people doesn’t have to be an emotional drain», το HR μπορεί μέσα από αποτελεσματικό workforce planning να αποτρέψει την επιχείρηση από ένα κύκλο απολύσεων που θα συνοδεύεται λίγους μήνες μετά από νέες προσλήψεις, επειδή συνειδητοποίησε ότι έχασε ζωτικές δεξιότητες για τη λειτουργία της. Ενδεικτικό παράδειγμα αποτελεί το Υπουργείο Εργασίας και Συντάξεων στην Αγγλία, το οποίο στις αρχές του 2015 ανακοίνωσε 3.000 νέες θέσεις εργασίας, λίγες μόνο εβδομάδες αφού είχε προχωρήσει σε εθελούσια έξοδο χιλιάδων υπαλλήλων, προκαλώντας αρνητικές αντιδράσεις από κοινωνία και σωματεία.

Σαν ενδιάμεση λύση για να μειώσουν το εργασιακό κόστος, χωρίς να τερματίσουν την εργασιακή σχέση με τα ταλέντα τους, κάποιες εταιρείες υιοθετούν πιο δημιουργικές προσεγγίσεις, όπως η Accenture στην Αγγλία που πρόσφερε σε κάποιους εργαζομένους της ως εναλλακτική λύση sabbatical με το 20% του μισθού τους. Άλλες εταιρείες που γνωρίζουν ότι αναγκαστικά θα πρέπει να περικόψουν ένα ολόκληρο τμήμα από την οργανωτική δομή, ξεκινούν τη διαδικασία συμβουλευτικής υποστήριξης πολλούς μήνες πριν, ενημερώνοντας τους εργαζομένους και συζητώντας μαζί τους ώστε να δουν αν θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν αλλού εντός της επιχείρησης ή τους προετοιμάζουν κατάλληλα ώστε να «πουλήσουν» έξυπνα τα προσόντα και την προϋπηρεσία τους στον επόμενο εργοδότη.

Υπάρχουν περιπτώσεις, ωστόσο, που η απόλυση αποτελεί μονόδρομο και το HR, σε συνεργασία με τον προϊστάμενο, θα πρέπει να δείξει την πόρτα εξόδου στον εργαζόμενο. Ο πλούτος της διεθνούς αρθογραφίας τα τελευταία χρόνια, με προτεινόμενα βήματα και τακτικές, υποδηλώνει όχι μόνο ότι έχει αυξηθεί η ανάγκη απολύσεων αλλά κι ότι η διαδικασία δεν γίνεται με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο για την επιχείρηση και τον εργαζόμενο.

Βασική αρχή στην οποία συμφωνούν όλες οι πηγές είναι η ειλικρίνεια και ο σεβασμός απέναντι στον άνθρωπο που πρέπει να αποχωρήσει. Όσο δυσάρεστη κι αν είναι η αλήθεια, τα ξεκάθαρα μηνύματα είναι προτιμότερα από τις ψεύτικες ελπίδες ή την ανούσια παράταση της διαδικασίας. Όπως αναφέρει ο Dick Grote, συγγραφέας του βιβλίου «How to be good at performance appraisals», η ευρεία αντίληψη στον επιχειρησιακό κόσμο ότι η απόλυση ισοδυναμεί με θανατική ποινή είναι λανθασμένη και επικίνδυνη, γιατί δημιουργεί ενοχές και παρατείνει την παραμονή ανθρώπων που ζημιώνουν με τη χαμηλή απόδοσή τους την ομάδα τους και την εταιρεία. «Οι μάνατζερ σπάνια μετανιώνουν επειδή βιάστηκαν να απολύσουν έναν υπάλληλο: μετανιώνουν κυρίως επειδή καθυστέρησαν να τον απολύσουν», εξηγεί. Η κατάλληλη παρομοίωση για την απόλυση είναι το διαζύγιο: όσο επώδυνο κι αν είναι όταν συμβαίνει, επιτρέπει στα δύο μέρη να διορθώσουν το λάθος τους και να προχωρήσουν σε ένα πιο ικανοποιητικό μέλλον.

Ενέργειες πριν την ανακοίνωση της απόλυσης
Σύμφωνα με όλες τις πηγές, πριν κληθεί ο εργαζόμενος για την επίμαχη συζήτηση παρουσία του HR και του μάνατζέρ του, χρειάζεται να έχουν προηγηθεί κάποιες βασικές ενέργειες.

Πρώτον, να διασφαλιστεί ότι η απόλυση είναι το τελευταίο βήμα σε μια προσεκτική, δίκαιη και διαφανή διαδικασία που ξεκίνησε αρκετά πριν αποφασιστεί η απόλυση. Με άλλα λόγια, αν οφείλεται σε μειωμένη απόδοση, θα πρέπει να υπάρχει τεκμηρίωση και να έχουν ληφθεί μέτρα από την επιχείρηση για την ενημέρωση και τη βελτίωση της απόδοσής του, ευκαιρίες στις οποίες δεν ανταποκρίθηκε επαρκώς: συζητήσεις πάνω στην αξιολόγησή του, πλάνα βελτίωσης και συγκεκριμένες δράσεις. Αν οφείλεται σε εξάλειψη του ρόλου του από το οργανόγραμμα, επίσης θα πρέπει να έχουν προηγηθεί σχετικές συζητήσεις, ανακοινώσεις και μια έγκαιρη προειδοποίηση. Το κλειδί είναι η απόλυση να μην αποτελεί στην πραγματικότητα έκπληξη για τον εργαζόμενο. Για να τσεκάρετε ότι πατάτε σε στέρεο έδαφος, αναλογιστείτε αν θα μπορούσατε να υπερασπιστείτε την απόφαση σε περίπτωση που ο εργαζόμενος κινούνταν νομικά εναντίον της επιχείρησης. Αν προκύπτουν γκρίζες ζώνες και υπάρχουν αρκετές πιθανότητες να κερδίσει την υπόθεση εάν προχωρήσει δικαστικά, τότε προτείνεται η υπαναχώρηση ή ο διακανονισμός στη συγκεκριμένη περίπτωση και η αποφυγή ανάλογων καταστάσεων στο μέλλον.

Δεύτερον, να προβλεφθεί η διάδοχη κατάσταση. Το HR θα πρέπει σε συνεργασία με τον μάνατζερ του εργαζομένου που θα αποχωρήσει να προγραμματίσει την κάλυψη των καθηκόντων του είτε από εσωτερικό υποψήφιο, είτε από την αγορά (η διαδικασία μπορεί να ξεκινήσει πριν την απόλυση), ή αν δεν υπάρχει έτοιμη διάδοχη κατάσταση, να συμφωνήσει για πόσο διάστημα μπορούν τα υφιστάμενα μέλη της ομάδας του να καλύψουν τα καθήκοντά του έως ότου βρεθεί κατάλληλος υποψήφιος.

Τρίτον, το HR θα πρέπει να συνεργαστεί με τoν μάνατζερ του απερχόμενου εργαζομένου, τόσο για να του παρέχει κατεύθυνση και υποστήριξη για τη δυσάρεστη συζήτηση που θα ακολουθήσει (γιατί το σωστό είναι να είναι παρών σε όλη τη διάρκεια της συζήτησης), όσο και επειδή ο μάνατζερ γνωρίζει τον υφιστάμενό του καλύτερα, οπότε μπορεί να προβλέψει πώς θα αντιδράσει και τι ερωτήσεις είναι πιθανότερο να θέσει. Ακόμη, θα πρέπει να προγραμματίσουν τον ενδεδειγμένο χρόνο για να λάβει χώρα η συζήτηση. Για παράδειγμα, κάποιες επιχειρήσεις προτιμούν το απόγευμα της Παρασκευής, ώστε να έχουν αποχωρήσει οι περισσότεροι εργαζόμενοι και το άτομο να έχει το σαββατοκύριακο μπροστά του για να διαχειριστεί τα συναισθήματά του, να ανακοινώσει τα δυσάρεστα νέα στην οικογένειά του κ.ά.

Στο δια ταύτα: ανακοίνωση της απόλυσης
Σε ό,τι αφορά τη διαδικασία της ανακοίνωσης της απόλυσης, όλα τα άρθρα συνηγορούν στη σημασία της ξεκάθαρης γλώσσας: είναι ένδειξη σεβασμού στον εργαζόμενο να του επικοινωνηθεί ότι δεν πρόκειται για διαπραγμάτευση, αλλά για ειλημμένη απόφαση. Η ισορροπία σίγουρα δεν είναι απλή, καθώς οι πολλές εισαγωγές και οι φιλοφρονήσεις μπερδεύουν τον παραλήπτη του μηνύματος, ενώ από την άλλη η πολύ μηχανιστική προσέγγιση μπορεί να θεωρηθεί απάνθρωπη και να περάσει το μήνυμα ότι για την κουλτούρα της εταιρείας όλοι είναι αναλώσιμοι (και στην εποχή των social media, καμία επιχείρηση δεν θέλει να γίνει viral μια τέτοια φημολογία). Βασικές συστάσεις από τους ειδικούς:

Μπείτε κατευθείαν στο θέμα. Χωρίς φλυαρίες, και κυρίως χωρίς «sandwich feedback» (καλό-κακό-καλό) που δημιουργεί σύγχυση, πείτε άμεσα και με απλά λόγια ποιος είναι ο σκοπός της συνάντησής σας. Πολύ συνοπτικά και ευθέως, σε μία-δύο προτάσεις, εξηγήστε τον λόγο απόλυσης (π.χ. «δεν επιτύχατε τους στόχους πωλήσεων»). Οι συγγραφείς προτείνουν να χρησιμοποιήσετε παρελθοντικό χρόνο («η συνεργασία μας έληξε»), ώστε να μην αφήσετε περιθώριο για συζήτηση πάνω σε δεύτερες ευκαιρίες. Μην ανοίξετε διάλογο για να δικαιολογήσετε την απόφαση ή να ασκήσετε κριτική («θα έπρεπε να το περιμένετε»). Επίσης, παρόλο που θέλετε να συμπάσχετε, είναι αδύνατον να μπείτε πραγματικά στη θέση του άλλου εκείνη τη στιγμή, οπότε αποφύγετε φράσεις όπως «καταλαβαίνω πώς αισθάνεστε».

Αφήστε τον να σας μιλήσει. Οι αντιδράσεις μετά την ανακοίνωση της απόλυσης ενός εργαζόμενου είναι συνήθως σοκ, άρνηση, θυμός ή λύπη. Αφήστε τον να εκφραστεί για να δείτε πως αισθάνεται και να προσαρμόσετε ανάλογα τη συμπεριφορά σας. Αποδεχτείτε, επίσης, το γεγονός ότι η απόλυση είναι μια τραυματική εμπειρία, οπότε με όση ευαισθησία κι αν λειτουργήσετε είναι πιθανό να εισπράξετε άδικες κατηγορίες ή έντονες αντιδράσεις. Μην βιάζεστε να ξεμπερδέψετε, αφήστε στον άνθρωπο το περιθώριο να συνειδητοποιήσει και να διαχειριστεί τα αρνητικά νέα, διαφορετικά θα αισθανθεί πως τον «ξεπετάτε».

Εξηγήστε τα επόμενα βήματα. Ενημερώστε τον και λύστε τις απορίες του για τα πρακτικά θέματα: το χρόνο αποχώρησης -αν δεν είναι άμεσος-, τον τρόπο παράδοσης των τρεχόντων έργων του, για αποζημιώσεις και παροχές, για τη μη ληφθείσα άδειά του, για τυχόν πρόγραμμα outplacement ή career coaching της επιχείρησης κ.ά., γενικά για όλα τα διαδικαστικά θέματα που αφορούν το κλείσιμο της συνεργασίας του με την επιχείρηση

.

Ολοκληρώστε τη συνάντηση με πολιτισμένο τρόπο, ευχαριστώντας τον πρώην συνάδελφο για την ως τώρα συμβολή του στην εταιρεία, δίνοντας τα χέρια κ.ά. Αν πραγματικά πιστεύετε ότι έχει ικανότητες που απλά δεν ταίριαζαν στην εταιρεία, προσφερθείτε να τον βοηθήσετε με συστάσεις.

Μετά την ανακοίνωση της απόλυσης Καθώς οι απολύσεις δημιουργούν αρνητικό κλίμα στο εργασιακό περιβάλλον και πιθανό turnover, βασικό μέλημα του HR, σε συνεργασία με τον υπεύθυνο μάνατζερ του ατόμου που απολύθηκε, είναι να επικοινωνήσει με τον καλύτερο τρόπο τα νέα στην ομάδα του. Ο μάνατζερ θα πρέπει να τους ενημερώσει για την αποχώρηση, την αιτία (πάντα εντός των ορίων της εμπιστευτικότητας), καθώς και να εξηγήσει τις συνέπειες για την ομάδα. Σε καμία περίπτωση δεν πρέπει να κακολογήσει το απερχόμενο μέλος. Σε ορισμένες περιπτώσεις, θα κατανοήσουν πλήρως την απόφαση ή μπορεί κατά βάθος και να ανακουφιστούν αν χρειαζόταν να καλύπτουν τη μειωμένη απόδοση κάποιου άλλου. Αν πρόκειται για μεμονωμένη απόλυση, είναι καλό να τονιστεί ότι δεν γίνονται περικοπές, ώστε να προληφθεί σχετική διαδρομολογία. Η έμφαση θα πρέπει να είναι στο παρόν και το μέλλον. Ο μάνατζερ θα πρέπει να παρουσιάσει τα επόμενα βήματα, πώς θα κινηθεί η ομάδα βραχυπρόθεσμα για να καλύψει τον πρόσθετο φόρτο εργασίας και μπορεί σε επόμενο χρόνο να δηλώσει ανοιχτός σε ιδέες και προτάσεις από τα μέλη της ομάδας για το πως θα το επιτύχουν καλύτερα. Όσο επίπονη κι αν είναι, όταν μια απόλυση είναι δικαιολογημένη και γίνεται με επαγγελματικό και σωστό τρόπο, δεν έχει ιδιαίτερα αρνητικό αντίκτυπο στο ανθρώπινο δυναμικό. Αντίθετα, το να παραμένουν άτομα που αποδεδειγμένα δεν προσφέρουν, περνά ένα εξαιρετικά αποθαρρυντικό μήνυμα στους ταλαντούχους και αποδοτικούς εργαζομένους που η επιχείρηση θέλει να κρατήσει.

Πηγές:
1. “A Step-by-Step Guide to Firing Someone”, Dick Grote, HBR digital, 17 Φεβρουαρίου 2016
2. “The Right Way to Fire Someone”, Rebecca Knight, HBR digital, 2 Φεβρουαρίου 2016
3. “How to Fire Someone Without Destroying Them”, Anese Cavanaugh, HBR digital, 28 Ιανουαρίου 2016
4. “Dismissing people doesn’t have to be an emotional drain”, Jo Faragher, People Management, 23 Σεπτεμβρίου 2015
5. “Firing Someone the Right Way”, Ron Ashkenas, HBR digital, 20 Μαρτίου 2012

Οι άνθρωποι της Lidl Ελλάς αξίζουν και φαίνεται!

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Πώς σηματοδοτείται η αλλαγή στην ΔΑΔ της Lidl, ποια είναι τα πρώτα βήματα, τα πρώτα σημάδια ότι κάτι σημαντικό αλλάζει;

Νικολέττα Κολομπούρδα: Η Lidl αναπτύσσεται με γρήγορους ρυθμούς στην παγκόσμια αγορά και στην Ελλάδα. Τον Ιούλιο του 2015 η οικογένεια της Lidl στην Ελλάδα αριθμούσε 4.600 εργαζόμενους, ενώ σήμερα έχουμε γίνει σχεδόν 5.400! Χρειαζόμαστε λοιπόν, τους κατάλληλους ανθρώπους, σωστά εκπαιδευμένους, στα κατάλληλα σημεία, τη σωστή στιγμή. Έτσι, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού τόσο σε διεθνές επίπεδο όσο και στη χώρα μας γίνεται πιο σημαντικός από ποτέ. Η θέση του Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί έναν στρατηγικό εταίρο, έχει ισότιμη θέση στη διοίκηση, με άμεση συμμετοχή στο σχεδιασμό και την υλοποίηση της ανάπτυξης. Επιπλέον, τρέχουμε ήδη προγράμματα για τον εκσυγχρονισμό και την εξέλιξη όλων των λειτουργιών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Οι πρωτοβουλίες και οι δράσεις, που έχουμε αναλάβει κατηγοριοποιούνται σε 6 κύριους άξονες: Επιλογή και Στελέχωση, Ένταξη και Εκπαίδευση, Αξιολόγηση και Ανάπτυξη, Διαχείριση Ταλέντων και Διαδοχή, Διαχείριση Σχέσεων με τους Συνεργάτες και Προβολή των Δράσεων μας.

HR P.: Η καθημερινότητα των εργαζομένων είναι πάντα προτεραιότητα, για τις διευθύνσεις προσωπικού. Τι κάνετε εσείς σε αυτήν την κατεύθυνση;

Ευαγγελία Παπαδημητρίου: Η φροντίδα μας για την καθημερινότητα των εργαζομένων μας αναπτύσσεται σε δυο άξονες: το περιβάλλον εργασίας και τη φροντίδα για την υγεία και την ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική και την επαγγελματική μας ζωή. Οι συνθήκες και το περιβάλλον εργασίας αποτελούν σημαντικό σημείο για εμάς. Έτσι, έχουμε θέσει νέα δεδομένα στο σχεδιασμό των καταστημάτων μας που αποτυπώνουν το σκεπτικό μας αυτό. Από το καλοκαίρι λειτουργούν ήδη δυο καταστήματα νέας γενιάς, που δίνουν έμφαση όχι μόνο στην ικανοποίηση του πελάτη, αλλά και στη δημιουργία ακόμα καλύτερων συνθηκών εργασίας για τους ανθρώπους που εργάζονται καθημερινά σε αυτά.

Για παράδειγμα, οι βοηθητικοί χώροι ανασχεδιάστηκαν και ανεξαρτητοποιήθηκαν μεταξύ τους, ώστε ο καθένας να εξυπηρετεί τις ανάγκες του χωρίς να παρεμβαίνει στις εργασίες των συναδέλφων του. Ο χώρος ανάπαυσης έχει ανασχεδιαστεί ώστε μαζί με τον κατάλληλο εξοπλισμό και το νέο design να προσφέρει στιγμές χαλάρωσης στο χρόνο ανάπαυσης. Έχει δημιουργηθεί ένας ανεξάρτητος χώρος εκπαίδευσης, για εκπαιδεύσεις e-learning όπου κάθε εκπαιδευόμενος θα μπορεί να χρησιμοποιεί για την προσωπική του εκπαίδευση και ανάπτυξη. Ανεξάρτητος είναι επίσης και ο χώρος της διοικητικής ομάδας του καταστήματος, επιτρέποντας έτσι στον Διευθυντή Καταστήματος να επικεντρωθεί στα διοικητικά του καθήκοντα και στις ανάγκες της καθημερινότητας. Όσον αφορά το δεύτερο άξονα, εδώ και χρόνια προσφέρουμε ανάμεσα στις υπόλοιπες παροχές μας ένα σημαντικό ιδιωτικό πρόγραμμα ασφάλισης, ενώ από φέτος έχουμε σχεδιάσει ένα νέο πρόγραμμα υγείας και ευεξίας για όλους τους εργαζόμενους. Το πρόγραμμα αυτό δίνει έμφαση στη βελτίωση της υγείας και της ποιότητας ζωής μέσα από την άθληση, την υγιεινή διατροφή και τη μείωση του άγχους. Ήδη μέχρι στιγμής, έχουμε τρέξει με δικές μας ομάδες σε μαραθωνίους εντός και εκτός Ελλάδας, έχουμε συμμετάσχει σε ποδοσφαιρικό τουρνουά στο εξωτερικό και συνεχίζουμε με νέες δράσεις.

HR P.: Σε προηγούμενη συνέντευξή σας αναφερθήκατε στο πρόγραμμα Δυναμικός Διευθυντής Καταστήματος. Ποια είναι η εξέλιξή του σήμερα και τι σχεδιάζετε για το μέλλον;

Ν. Κ.: Χαίρομαι πολύ για την ερώτηση σχετικά με τον Δυναμικό Διευθυντή, καθώς είναι ένα πρόγραμμα φιλόδοξο και ιδιαίτερο, που ήδη από τώρα δείχνει αποτελέσματα και μας κάνει πολύ περήφανους: Οι Διευθυντές Καταστημάτων είναι πολύ ικανοποιημένοι και κινητοποιημένοι, ενώ θετικά μηνύματα μας έρχονται και από τους εργαζομένους στα καταστήματα για τον αντίκτυπο του προγράμματος και στον καταναλωτή.

Έως σήμερα έχουν προγραμματιστεί 4.500 ώρες εκπαίδευσης και θα ακολουθήσουν πολλές περισσότερες, καθώς εκτός από τους Διευθυντές Καταστήματος θα εκπαιδευτεί όλη η Διοικητική Ομάδα σε κάθε κατάστημα, μιλάμε δηλαδή για περίπου 1.000 άτομα. Επιπρόσθετα, στο πρόγραμμα αυτό, έχουμε αυξήσει το μισθό κάθε Δυναμικού Διευθυντή Καταστήματος, φτάνοντας τα 2.250 ευρώ ενώ παρέχουμε επιπλέον και εταιρικό αυτοκίνητο.

Εκτός όμως από τους Διευθυντές Καταστήματος φροντίζουμε για όλους μας τους εργαζόμενους και αυτό αποδεικνύεται από το ύψος της επένδυσης μας γενικότερα στο Ανθρώπινο Δυναμικό. Για παράδειγμα, μέσα στο προηγούμενο έτος επενδύσαμε περισσότερο από 3 εκ. ευρώ σε προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων μας, τα πριμ μας έφτασαν τα 1,6 εκ. ευρώ, ενώ οι παροχές μας ξεπέρασαν τα 2,4 εκ. ευρώ! Όσον αφορά το μέλλον συνεχίζουμε με το πρόγραμμα «Δυναμικός Υπεύθυνος Ομάδας» για τις Κεντρικές μας Αποθήκες, το επόμενο βήμα στην ανάπτυξη και εξέλιξη του προσωπικού μας.

HR P.: Η επένδυση στην ανάπτυξη και την εκπαίδευση των συνεργατών σας είναι πολύ σημαντική. Ποια προγράμματα ξεχωρίζετε;

Μιχάλης Μηλιόπουλος: Η ανάπτυξη των στελεχών αποτελεί προτεραιότητα για εμάς. Καθώς αναπτυσσόμαστε συνεχώς, έχουμε ανάγκη από ικανά στελέχη για τις νέες θέσεις ευθύνης που προκύπτουν. Σημαντικό για εμάς επίσης είναι ότι φροντίζουμε να προωθούμε στις θέσεις αυτές άτομα μέσα από τον οργανισμό, δίνοντας ευκαιρίες εξέλιξης σε όσους θέλουν, σε όσους προσπαθούν και μπορούν να τις κατακτήσουν. Παράλληλα, έχουμε ένα πλήρες φάσμα από προγράμματα βασικής εκπαίδευσης και μετεκπαίδευσης, αλλά και μια σειρά από εργαλεία για τον εντοπισμό και την αξιολόγηση των ανθρώπων που έχουν τη δυνατότητα και τη θέληση να εξελιχθούν, να αναπτυχθούν, να προχωρήσουν. Ξεχωρίζω λοιπόν, ανάμεσα στα προγράμματα ανάπτυξης τρία συγκεκριμένα, που πιστεύω ότι διαφοροποιούν τη Lidl: Το Πρόγραμμα διττής εκπαίδευση διαρκείας 3 ετών, για απόφοιτους λυκείου που θέλουν να σπουδάσουν επάνω στο λιανεμπόριο, αλλά παράλληλα να εργάζονται και να πληρώνονται γι’ αυτό (Duales Studium).

Το Πρόγραμμα International Trainee για νέους απόφοιτους πανεπιστημίων με μικρή ή καθόλου εργασιακή εμπειρία διάρκειας 2 ετών, που εκτυλίσσεται σε 3 φάσεις. Το Πρόγραμμα περιλαμβάνει πλήρες πλάνο εκμάθησης γλώσσας και προετοιμασία για την περίοδο διαμονής στο εξωτερικό. Με την ολοκλήρωση του, ο απόφοιτος αναλαμβάνει μια υπεύθυνη θέση στον τομέα για τον οποίο έχει επιλεχθεί. Είναι ένα εξαιρετικό Πρόγραμμα!

Το Πρόγραμμα διεθνούς εναλλαγής θέσεων εργασίας (International Job Rotation) διάρκειας 18 μηνών, σε μια από τις χώρες όπου δραστηριοποιείται η Lidl. Η θέση εργασίας πίσω στην πατρίδα είναι εξασφαλισμένη και 3 μήνες πριν την επιστροφή ξεκινά η προετοιμασία επαναπατρισμού για τον εργαζόμενο και την οικογένεια του. Στο Πρόγραμμα αυτό γίνονται όλες οι κινήσεις υποστήριξης των εργαζομένων και των οικογενειών τους, τόσο οικονομικά όσο και σε υπηρεσίες όπως μετεγκατάσταση, φορολόγηση, σχολεία κτλ.

HR P.: Μιλάτε πολύ για τις Αρχές και τις Αξίες σας, και θέλω να σταθώ ιδιαίτερα στην Αξία της Δικαιοσύνης. Πώς γίνεται αυτή πραγματικότητα μέσα στην καθημερινότητα των εργαζόμενων σας;

Μ. Μ.: Συζητούσαμε πριν για τα προγράμματα ανάπτυξης. Όλα αυτά αποτελούν μέρος ενός ολοκληρωμένου – παγκόσμιου συστήματος διαχείρισης ταλέντων (Global Talent Management).

Σε αυτά περιλαμβάνονται και τα Leadership Programs, που τρέχουν σε εθνικό και διεθνές επίπεδο. Για τη συμμετοχή σε αυτά, απαιτείται η επιτυχία ενός στελέχους σε ένα Κέντρο Ανάπτυξης (Development Center). Επίσης, οι προαγωγές στον οργανισμό γίνονται μέσα από μια γνωστή σε όλους μας διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης, με ποικιλία διαγνωστικών εργαλείων διασφαλίζοντας διαφάνεια και αξιοκρατία.

Αλεξάνδρα Μπόζα: Στον τομέα της επιλογής προσωπικού, πραγματοποιούμε Κέντρα Αξιολόγησης (Assessment Centers), για την επιλογή των νέων συνεργατών, στην προσπάθειά μας να κάνουμε την πιο σωστή επιλογή για τη θέση που πρέπει να καλυφθεί, αλλά και να είμαστε δίκαιοι ως προς τους υποψηφίους, δίνοντας ίσες ευκαιρίες σε όλους.

Γιώργος Γωνιωτάκης: Όσον αφορά τη μισθοδοσία, έχουμε εγκαταστήσει έναν σύγχρονο μηχανισμό σε όλους τους χώρους εργασίας, στον οποίο κάθε εργαζόμενος μας καταχωρεί τις ώρες εργασίας του – έναρξη και λήξη. Με αυτόν τον τρόπο διασφαλίζουμε ότι οι ώρες εργασίας είναι καταχωρημένες σωστά, από τον ίδιο τον εργαζόμενο και ότι όλοι αμείβονται στο ακέραιο για κάθε ένα λεπτό της εργασίας τους.

HR P.: Τους τελευταίους μήνες βλέπουμε όλο και περισσότερο τη Lidl να μιλάει στα ΜΜΕ ως εργοδότης: όχι για το πόσο καλά προϊόντα έχει, αλλά για τους συνεργάτες της, τις παροχές της, τις αξίες της. Γιατί κάνετε αυτή την κίνηση;

Ν. Κ.: Πρόσφατα ολοκληρώσαμε μια εσωτερική έρευνα για να αποτυπώσουμε με λέξεις τις αρχές και τις αξίες μας ως Εργοδότης. Γνωρίζαμε ήδη αρκετά για όσα είχαμε επιτύχει, για την ποιότητα των παροχών μας, θεωρήσαμε όμως αναγκαίο να προσδιορίσουμε την ταυτότητα μας και με αυτόν τον τρόπο να επικοινωνούμε πλέον εντός και εκτός Lidl. Εμπλέξαμε λοιπόν τους εργαζόμενους μας σε ένα ταξίδι αποκάλυψης της ίδιας μας της ταυτότητας μέσα από εργαστήρια, συνεντεύξεις και αναλύσεις. Το αποτέλεσμα όλων αυτών το παρακολουθείτε στις οθόνες σας από τον Ιούνιο, που βγήκε στον αέρα η καμπάνια μας. Σε ένα μοναδικό εγχείρημα, 45 δικοί μας άνθρωποι βγήκαν μπροστά στην κάμερα, για να δηλώσουν όλα αυτά που πρεσβεύουμε.

Η επικοινωνιακή αυτή καμπάνια έχει δυο βασικά κοινά – παραλήπτες: Το εσωτερικό κοινό και το γενικό καταναλωτικό κοινό. Με την καμπάνια του εσωτερικού κοινού, θέλουμε να μιλήσουμε στους ανθρώπους μας, για να υπενθυμίσουμε σε όλους ποιες είναι οι αξίες που μοιραζόμαστε, ποιες είναι οι σημαντικές παροχές που απολαμβάνουμε, να τους κινητοποιήσουμε και να επιβεβαιώσουμε την επιλογή τους, να εργάζονται στη Lidl. Αντίστοιχα, όσον αφορά το καταναλωτικό κοινό, ήταν σημαντικό για εμάς να επικοινωνήσουμε και άλλες πλευρές της Lidl λιγότερο γνωστές στο κοινό, όπως το προφίλ μας ως εργοδότης. Πάνω από όλα όμως αυτή ήταν μια καμπάνια για ένα μεγάλο ευχαριστώ στους εργαζόμενούς μας.

HR P.: Τι να περιμένουμε ακόμη από τη ΔΑΔ της Lidl, ποια είναι η επόμενη μέρα;

Ν. Κ.: Σχεδιάζουμε το αύριο με πολύ ενθουσιασμό, προσοχή αλλά και επιχειρηματικό πνεύμα, γνωρίζοντας ότι η ραγδαία ανάπτυξη της Lidl θα συνεχιστεί και οι απαιτήσεις θα αυξάνονται. Προσανατολιζόμαστε στην ικανοποίηση των αναγκών των ανθρώπων μας και παράλληλα στοχεύουμε στο να αποτελέσουμε εργοδότη επιλογής στην αγορά εργασίας. Μελλοντικά, λοιπόν, θα έχουμε πολλά ακόμα να πούμε!

Business Studies: Τα business studies μετασχηματίζονται και ισχυροποιούνται

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Ιδιαίτερα σήμερα σε ένα δύσκολο αλλά και ανταγωνιστικό επιχειρηματικό και οικονομικό περιβάλλον, τα εφόδια που προσφέρουν οι επιχειρηματικές σπουδές είναι περισσότερο κρίσιμα από ποτέ. Όπως επισημαίνει ο Δρ. Στέφανος Ζάρκος, Επίκουρος Καθηγητής Χρηματοοικονομικής και Ακαδημαϊκός Διευθυντής MSc Προγραμμάτων στο ALBA Graduate Business School at The American College of Greece: «Οι επιχειρήσεις και οι εργαζόμενοι καλούνται να αντιμετωπίσουν μεγάλες προκλήσεις μιας παγκόσμιας αγοράς που δεν γνωρίζει σύνορα. Η επιβίωση σε ένα τέτοιο περιβάλλον επιτυγχάνεται μόνο μέσω της προστιθέμενης αξίας που δημιουργεί η επιχείρηση. Και αυτό γίνεται εφικτό μόνο όταν το ανθρώπινο δυναμικό της έχει την απαιτούμενη κατάρτιση και ειδίκευση που θα της επιτρέψει να προσαρμοστεί στη νέα πραγματικότητα, να εντοπίσει ευκαιρίες στην αγορά, και να τις αξιοποιήσει με κέρδος συνεισφέροντας στην ανάπτυξη της οικονομίας μας. Οι επιχειρηματικές σπουδές προσφέρουν τις απαραίτητες γνώσεις ώστε τα στελέχη να αναπτύξουν και να διατηρήσουν τις δεξιότητες και τα προσόντα που χρειάζονται στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον».

Στην άποψη αυτή συνηγορεί και ο Ιωάννης Νικολάου, Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος Σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, καθώς όπως υποστηρίζει, οι επιχειρηματικές σπουδές: «Προσφέρουν πρόσβαση σε σύγχρονη γνώση και εξειδίκευση, ειδικά αυτή την εποχή που οι εξελίξεις στη Διοίκηση και την Πληροφορική είναι ραγδαίες, είναι απαραίτητο το σύγχρονο στέλεχος να είναι ενημερωμένο με όλες τις πρόσφατες εξελίξεις στον τομέα δραστηριοποίησής του».

Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι η ζήτηση από πλευράς εργοδοτών για αποφοίτους προγραμμάτων και σχολών επιχειρηματικών σπουδών παραμένει διαχρονικά υψηλή, καθώς οι εταιρείες αναγνωρίζουν τα οφέλη που οι κάτοχοι τέτοιων πτυχίων προσδίδουν. Ταυτόχρονα, όμως, διανύουμε μία περίοδο «μετασχηματισμού» και αλλαγών τόσο σε ό,τι αφορά το περιεχόμενο και την κατεύθυνση των επιχειρηματικών προγραμμάτων, ακόμα και των πλέον παραδοσιακών MBAs, όσο και σε ό,τι αφορά τη μορφή παροχής της γνώσης αυτής, καθώς τα online courses φαίνεται να κερδίζουν ολοένα και περισσότερο έδαφος.

Βusiness studies και η ζήτηση για τους εργοδότες
Οι εργοδότες σπουδαιολογούν τα business studies και ιδιαίτερα τα MBAs, καθώς οι κάτοχοί τους εμφανίζουν υψηλότερα ποσοστά ζήτησης αλλά και μεγαλύτερους μισθούς, σύμφωνα με τα όσα αποκαλύπτει η «Corporate Recruiters Survey Report 2016», του Graduate Management Admission Council (GMAC) σε συνεργασία με την MBA Career Services & Employer Alliance και το EFMD. Η έρευνα διεξήχθη το Φεβρουάριο-Μάρτιο του 2016, με τη συνδρομή γραφείων σταδιοδρομίας από 109 επιχειρηματικά μεταπτυχιακά προγράμματα από όλο τον κόσμο και τη συμμετοχή 842 εργοδοτών από 40 διαφορετικές χώρες, οι οποίοι συνεργάζονται απευθείας με τα εν λόγω προγράμματα.

Σύμφωνα με τη μελέτη αυτή, οι εταιρείες συνεχίζουν σταθερά να εκφράζουν υψηλά ποσοστά ζήτησης για αποφοίτους business σχολών. Πιο συγκεκριμένα, το 88% των εταιρειών που συνεργάζονται με τα γραφεία σταδιοδρομίας των business σχολών δήλωσε ότι σκοπεύει να προσλάβει αποφοίτους MBA μέσα στη χρονιά που διανύουμε, σε σύγκριση με το 80% των εταιρειών, οι οποίες προχώρησαν σε αντίστοιχες προσλήψεις μέσα στο 2015 (Διάγραμμα 1). Θα πρέπει, ωστόσο, να σημειωθεί ότι οι εταιρείες δεν περιορίζουν τους στόχους τους σε κατόχους MBA, καθώς συνολικά το ένα τέταρτο ή και περισσότεροι των εργοδοτών δήλωσαν στην έρευνα ότι αναζητούν αποφοίτους από τα εξής προγράμματα: Master στην Eφοδιαστική Aλυσίδα (27% των συμμετεχόντων), Master σε Data Analytics (26%) και Master στο Mάρκετινγκ (24%).

Ειδικότερα για την Ευρώπη, η ζήτηση για νέους αποφοίτους MBA βρίσκεται επίσης σε άνοδο. Για το 2016, το 71% των ευρωπαϊκών εταιρειών δήλωσε ότι σκοπεύει να προσλάβει νέους MBA κατόχους, ένα ποσοστό αυξημένο κατά 7% σε σχέση με το 2015. Παρομοίως, το 43% των εργοδοτών στη Γηραιά Ήπειρο σκοπεύει να προσλάβει κατόχους Master of Accounting φέτος, σε σχέση με το 36% των εταιρειών που στην πράξη προσέλαβαν αντίστοιχους υποψηφίους το 2015. Η πλειοψηφία των ευρωπαϊκών εταιρειών (62%) σχεδιάζουν προσλήψεις για νέους κατόχους τίτλου Master in Management – ποσοστό ελαφρώς μειωμένο σε σχέση με πέρυσι (65%), αλλά και πάλι σταθερά υψηλό (Διάγραμμα 2).

Οι προτιμήσεις αυτές σε επίπεδο εργοδοτών αντανακλώνται και στη ζήτηση αντίστοιχων προγραμμάτων, αφού όπως εξηγεί ο Δρ. Στ. Ζάρκος: «Στην αγορά εκπαίδευσης υπάρχουν δύο βασικές τάσεις που χαρακτηρίζουν τη ζήτηση για επιχειρηματικές σπουδές: Η πρώτη τάση είναι η ειδίκευση σε εκείνους τους κλάδους της ελληνικής οικονομίας όπου κατέχουμε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως ο τουρισμός και η ναυτιλία. Πέραν όμως από την παραπάνω στόχευση στους συγκεκριμένους κλάδους, παρατηρείται εξίσου σημαντική ζήτηση για προγράμματα σπουδών που προσφέρουν ουσιαστικές γνώσεις, δεξιότητες, και προσόντα σε βασικές λειτουργίες της επιχείρησης όπως Marketing, Finance, Human Resources Management κ.ά. που επιτρέπουν στις ελληνικές επιχειρήσεις να γίνουν πιο παραγωγικές και να ανταγωνιστούν με αξιώσεις στη διεθνή αγορά, βρίσκοντας έτσι μια διέξοδο από την κρίση που αντιμετωπίζει η εγχώρια αγορά».

Η σημασία των επιχειρηματικών σπουδών για τις εταιρείες
Μέσα από την έρευνα της GMAC φαίνεται, επίσης, ότι οι εργοδότες σπουδαιολογούν τους κατόχους MBA τίτλων και το αποδεικνύουν έμπρακτα. Ενδεικτικά αναφέρουμε ότι στις αμερικανικές επιχειρήσεις, ο μέσος μισθός εκκίνησης για τους κατόχους MBA κυμαίνεται στα 105.000 δολάρια το χρόνο για το 2016, ενώ ο αντίστοιχος μισθός για νέους κατόχους μεταπτυχιακού τίτλου στο Mάρκετινγκ κυμαίνεται στα 85.000 δολάρια το χρόνο, σύμφωνα με τα στοιχεία της «Corporate Recruiters Survey».

Ταυτόχρονα, σχεδόν όλες οι εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα «General Population Employer» -η οποία διεξήχθη την ίδια περίοδο από τη GMAC και στην οποία συμμετείχαν περισσότεροι από 1.200 εργοδότες από όλο τον κόσμο- εργοδοτούν κατόχους business μεταπτυχιακών τίτλων, ενώ δηλώνουν ότι κατά μέσο όρο 2 στους 5 εργαζόμενούς τους (41%) είναι κάτοχοι business πτυχίου. Το εύρημα αυτό έρχεται να επιβεβαιώσει τη σημασία που δίνουν οι εργοδότες στις business σπουδές. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την έρευνα:

  • Το 72% των εργοδοτών αναφέρει ότι οι κάτοχοι MBAs προσθέτουν αξία στον οργανισμό τους
  • Το 70% των εργοδοτών συμφωνεί ότι ένα πτυχίο MBA προσφέρει ένα ευρύ σύνολο ικανοτήτων που επιτρέπει στους εργαζόμενους να αναλάβουν επιπλέον ρόλους
  • Το 67% των εργοδοτών συμφωνεί ότι ένα MBA επιταχύνει την ανέλιξη μέσα στην εταιρεία
  • Το 66% των εργοδοτών συμφωνεί ότι οι ηγέτες στον οργανισμό τους συνήθως έχουν κάποιον business μεταπτυχιακό τίτλο σπουδών.

Σχεδόν οι μισοί εργοδότες (47%) δήλωσαν ότι η εταιρεία τους αποζημιώνει ή και χρηματοδοτεί την προσπάθεια των εργαζομένων να αποκτήσουν έναν business μεταπτυχιακό τίτλο. Οι εταιρείες στην Κίνα, την Ινδία και τις Ηνωμένες Πολιτείες εμφανίζουν μεγαλύτερη πιθανότητα να χρηματοδοτήσουν τους εργαζομένους τους για τέτοιου είδους σπουδές, σε αντίθεση με εταιρείες στη Γαλλία, τη Γερμανία και το Ηνωμένο Βασίλειο. Η χρηματοδότηση μεταπτυχιακών σπουδών ενέχει σημαντικό κόστος για τις εταιρείες, τόσο σε επίπεδο οικονομικής δαπάνης όσο και σε χαμένες εργατοώρες. Ωστόσο, οι συμμετέχοντες στην «General Population Employer Survey», δήλωσαν ότι μπορούν να μετρήσουν με απτά αποτελέσματα την απόδοση στην επένδυση (ROI) αυτής της δαπάνης σε επίπεδο διακράτησης εργαζομένου (47%), employee engagement (43%), παραγωγικότητας (41%) και ποιότητας εργασίας (41%).

Τι συμβαίνει όμως στην Ελλάδα σε ό,τι αφορά στην στήριξη που παρέχουν οι επιχειρήσεις στους εργαζόμενους για επιχειρηματικές σπουδές; «Η αλήθεια είναι ότι αυτή η ενθάρρυνση δεν γίνεται στo βαθμό που θα έπρεπε, ειδικά στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, οι οποίες συνήθως δεν απορροφούν καν την επιδότηση που προσφέρει ο ΟΑΕΔ (ΛΑΕΚ) για την εκπαίδευση του προσωπικού. Αντίθετα, οι μεγάλες επιχειρήσεις (που είναι αυτές που έχουν κατά κύριο λόγο και μεγάλα- οργανωμένα τμήματα HR), κατά κύριο λόγο ενθαρρύνουν περισσότερο τους εργαζόμενούς τους, μιας και πολύ συχνά η εκπαίδευση του προσωπικού τους είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την ανάπτυξη – εξέλιξή τους μέσα στην επιχείρηση», υποστηρίζει ο Ι. Νικολάου.

Στο ίδιο μήκος κύματος ο Δρ. Σ. Ζάρκος εξηγεί ότι: «Γενικά η ελληνική επιχειρηματική κοινότητα εκτιμά την αξία των επιχειρηματικών σπουδών. Δυστυχώς, η οικονομική κρίση έχει οδηγήσει πολλές επιχειρήσεις στην περικοπή δαπανών για εκπαίδευση με κίνδυνο να προκληθεί μεγαλύτερο κακό παρά όφελος, αφού θα χρειαστεί στο μέλλον να καταβάλουν πολλή μεγαλύτερη προσπάθεια για να ανακτήσουν το χαμένο έδαφος. Όλο και περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν ότι η επιβίωσή τους εξαρτάται από την ποιότητα του ανθρωπίνου δυναμικού τους. Για αυτό το λόγο, ενθαρρύνουν τα στελέχη τους να αποκτήσουν νέες γνώσεις και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαμόρφωση ενός σύγχρονου επιχειρηματικού μοντέλου που θα βασίζεται στην ανταγωνιστικότητα, ευελιξία, καινοτομία, και εξωστρέφεια».

Τάσεις και εξελίξεις
Τα λεγόμενα business studies διαχρονικά προτιμώνται από νέους, και όχι μόνο, που επιθυμούν μία σταδιοδρομία στο δύσκολο και ανταγωνιστικό κόσμο των επιχειρήσεων. Καθώς όμως το επιχειρείν αλλάζει εξαιτίας πολλαπλών παραγόντων -τεχνολογική πρόοδος, οικονομική αστάθεια, παγκοσμιοποίηση και δημογραφικές αλλαγές, για να αναφέρουμε μερικούς μόνο από αυτούς-, αντίστοιχα αλλάζουν και οι σπουδές και προγράμματα, τα οποία καλούνται αφενός να εξοπλίσουν τους σπουδαστές τους με νέες δεξιότητες και αφετέρου να ανταποκριθούν στη ζήτηση και τις ανάγκες της αγοράς. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, παραθέτουμε κάποιες από τις κυρίαρχες τάσεις σήμερα στις επιχειρηματικές σπουδές.

1. Η τεχνολογία μετασχηματίζει το περιεχόμενο των business studies
Η επίδραση της τεχνολογίας έχει συγκλονιστικές επιδράσεις σε κάθε πτυχή της ζωής μας, συμπεριλαμβανομένου του τρόπου που επιχειρούμε και σπουδάζουμε. Σε άρθρο του BBC γύρω από τις τεχνολογικές τάσεις επισημαίνεται ότι:

  • τα real-time data analytics, και όχι η διαίσθηση, καθορίζουν τις επιχειρηματικές αποφάσεις
  • τα νέα κανονιστικά πλαίσια για την προστασία των δεδομένων αναγκάζουν τις εταιρείες να επανεξετάσουν τις στρατηγικές συμμόρφωσης
  • η τεχνητή νοημοσύνη και η ρομποτική θα αναλάβουν τα επαναληπτικά καθήκοντα
  • τα smartphones εξελίσσονται στο κυρίαρχο εργαλείο για τα πάντα σχεδόν
  • οι καθιερωμένες επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν αυξημένο ανταγωνισμό από start-ups.

Οι ειδικοί εκτιμούν ότι η επερχόμενη εποχή των «έξυπνων μηχανών» αναμένεται να μετασχηματίσει, μεταξύ άλλων, και τις business σπουδές. Κορυφαίοι ερευνητές από το MIT, το πανεπιστήμιο της Οξφόρδης και την IBM συμφωνούν ότι: «στο κοντινό μέλλον, οι άνθρωποι θα είναι απαραίτητοι κυρίως για εργασίες που απαιτούν ιδιαίτερα κριτική, δημιουργική και καινοτόμο σκέψη, καθώς και εργασίες που περιλαμβάνουν τη λήψη ηθικών αποφάσεων ή απαιτούν υψηλά επίπεδα συναισθηματικής επαφής με άλλους ανθρώπους». Αν οι ερευνητές αποδειχτούν σωστοί, τότε οι επιχειρήσεις του μέλλοντος θα αναζητούν ανθρώπους που θα είναι εξαιρετικοί κριτικοί και καινοτόμοι στοχαστές και οι οποίοι θα διαθέτουν υψηλή συναισθηματική και κοινωνική νοημοσύνη.

Η τάση αυτή αντανακλάται ήδη στις δεξιότητες που αναπτύσσει το Gratuate Management Admission Test (GMAT), ένα από τα ορόσημα για την εισαγωγή σε MBA προγράμματα, καθώς και σε ορισμένα εξειδικευμένα προγράμματα Master στο management, το επιχειρείν, τα οικονομικά και άλλα σχετικά πεδία. Η τάση αυτή φαίνεται και από τις επιλογές των σπουδαστών. Όπως εξηγεί ο Ι. Νικολάου, αν και: «Οι περισσότεροι εργαζόμενοι εξακολουθούν να επιλέγουν “παραδοσιακά” γενικά μεταπτυχιακά προγράμματα, όπως Master in Business Administration (MBA), ή περισσότερο εξειδικευμένα, όπως Μάστερ σε Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Χρηματο-οικονομικά, κ.ά.», ωστόσο «αυξημένη ζήτηση τα τελευταία χρόνια, φαίνεται να έχουν και πιο εξειδικευμένα προγράμματα, ειδικά όσα σχετίζονται με τον χώρο της τεχνολογίας/ πληροφορικής, π.χ. Business Analytics, Digital Marketing, κ.ά. Η υψηλή απορροφητικότητα των αποφοίτων αυτών των προγραμμάτων, ειδικά όσων είναι από υψηλού κύρους και αναγνωρισμένα εκπαιδευτικά ιδρύματα δείχνει ότι καλύπτουν πραγματικές ανάγκες της αγοράς εργασίας».

2. Τα προγράμματα «Big Data» αυξάνονται
Ο αριθμός των MBA και των προγραμμάτων master πτυχίων τα οποία εστιάζουν στην τεχνολογία και ειδικότερα στα «Big Data» αυξάνονται με ταχύτατο ρυθμό. Σύμφωνα με τα όσα αναφέρονται στο επίσημο site του GMAT, πολλές business σχολές προσφέρουν μία μεγάλη ποικιλία προγραμμάτων που εστιάζουν στα δεδομένα, τα οποία περιλαμβάνουν από εξειδικευμένα MBAs μέχρι προγράμματα Master για data analysts και PhDs για data επιστήμονες. Αυτά τα προγράμματα εστιάζουν στην ανάλυση δεδομένων ή την πληροφορική.

Οι επιχειρήσεις, ολοένα και περισσότερο, χρειάζονται στελέχη που είναι σε θέση να αναλύσουν γρήγορα και να κατανοήσουν τις επιπτώσεις τεράστιων όγκων πληροφοριών. Μία βαθιά γνώση γύρω από τα business analytics προσδίδει προστιθέμενη αξία στις ικανότητες ενός επαγγελματία, καθώς του επιτρέπει να κατανοήσει τους τρόπους συλλογής και ταξινόμησής τους, τη σημασία τους καθώς και πώς μπορούν αυτά τα δεδομένα να αξιοποιηθούν για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας. Τα business analytics ως εφόδιο δεν περιορίζουν τον εργαζόμενο πλέον σε θέσεις όπως αυτή του αναλυτή -η σημασία των οποίων αυξάνεται διαρκώς-, καθώς η έννοια των big data έχει εφαρμογή σε όλα τα τμήματα, όπως αυτό του Μarketing, της Εφοδιαστικής Αλυσίδας και των Οperations.

3. Διευρύνεται η ποικιλομορφία των παρόχων business studies Τα online και ανοιχτά προγράμματα αποτελούν ήδη μία πραγματικότητα στον ακαδημαϊκό χώρο. Σήμερα διαπιστώνουμε μία τεράστια έκρηξη των Massive Open Online Courses (MOOC) τόσο σε επίπεδο αριθμού και αντικειμένων όσο και σε επίπεδο παρόχων. Τα MOOC παρέχουν ανοιχτή ή χαμηλού κόστους και φιλική για το χρήστη πρόσβαση σε υψηλής ποιότητας γνώση, ακόμα και από κορυφαία πανεπιστήμια. Και όλα αυτά χωρίς να απαιτούνται εξετάσεις εισαγωγής, ούτε δύσκολες διαδικασίες αίτησης. Τα MOOCs φαίνεται να είναι το τέλειο εργαλείο για να αποκτήσει κανείς συγκεκριμένη γνώση σε σύντομο χρονικό διάστημα και με «βολικό» τρόπο.

H μελέτη του EFMD: «Emerging Trends in MOOC Delivery of Business Education», επισημαίνει τα παρακάτω σε ό,τι αφορά την εξέλιξη των MOOC:

  • Ένας αυξανόμενος αριθμός MOOC που σχετίζονται με business σπουδές προσφέρεται από ιδρύματα τα οποία δεν είναι αμιγώς ακαδημαϊκά, ωστόσο η πλειοψηφία των MOOCs εξακολουθεί να ελέγχεται από πανεπιστήμια ή άλλα εκπαιδευτικά ιδρύματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης
  • Όλο και περισσότερα σχετικά με το επιχειρείν MOOCs διδάσκονται από καθηγητές εκτός σχολών ή από επαγγελματίες, όπως οικονομολόγοι ή λογιστές, σε συνδυασμό με τις σχολές ή και μεμονωμένα
  • Ολοένα και περισσότερο κάνουν την εμφάνισή τους MOOC που προσφέρουν πιστοποιήσεις με σχετικά χαμηλό κόστος
  • Νεότερες πλατφόρμες έχουν αρχίσει να διευρύνουν τα προγράμματα που προσφέρουν διάφορα ανοιχτά ή χαμηλού κόστους MOOC και σχετίζονται με τις σπουδές σε διοίκηση επιχειρήσεων, όπως είναι το NovoED της Silicon Valley, ή το EduKart που έχει έδρα στην Ινδία, το France Universite Numerique (FUN) ή οι κινεζικής γλώσσας πλατφόρμες ewant και xuetangX
  • Κάποιες σχολές Διοίκησης Επιχειρήσεων έχουν αρχίσει να πειραματίζονται με ανεξάρτητα προγράμματα MOOCs.

4. Business schools σε εγρήγορση
Η αυξανόμενη δημοτικότητα των MOOC θεωρείται ως μία μεγάλη πρόκληση για την παραδοσιακή επίσημη τριτοβάθμια εκπαίδευση αλλά και ο νούμερο ένα παράγοντας που συμβάλει στον εκδημοκρατισμό της γνώσης στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων – και όχι μόνο. Σε άρθρο του global focus, του επιχειρηματικού περιοδικού του EFMD, με τίτλο «Survival of the Fittest: The New World Order in Education», αναφέρεται ότι MOOCs από μερικά από τα κορυφαία πανεπιστήμια του κόσμου, όπως είναι το Harvard, το MIT ή το Caltech, μπορούν πλέον να βρεθούν online (edX, Coursera και FutureLearn) γεγονός που οδηγεί σε ένα συναρπαστικό καινούργιο κανάλι γνώσης.

Ωστόσο, τα MOOCs είναι μόνο το πρώτο κύμα της ψηφιακής εκπαίδευσης και μάθησης. Τι σημαίνει αυτό για τις business σχολές; Σύμφωνα με το άρθρο του global focus, «σημαίνει ότι η καινοτομία θα πρέπει να βρίσκεται στην καρδιά των οργανισμών: οι παραδοσιακές σχολές θα πρέπει να δρουν περισσότερο ως γρήγορα και ευέλικτα τεχνολογικά start-ups και λιγότερο σαν ληθαργικές γραφειοκρατίες».

Κριτηρια επιλογης προγραμματος επιχειρηματικων σπουδων

Τα κριτήρια επιλογής του κατάλληλου μεταπτυχιακού προγράμματος προφανώς και ποικίλουν ανάλογα με τον υποψήφιο. Ωστόσο, η φήμη και το κύρος του Iνστιτούτου που παρέχει το πρόγραμμα καθώς και η ευθυγράμμιση του περιεχομένου των μεταπτυχιακών σπουδών με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις της αγοράς, αλλά και η επιστημονική επάρκεια των διδασκόντων αποτελούν ίσως τα βασικότερα κριτήρια επιλογής. «Ένα κρίσιμο κριτήριο είναι η τοπική αλλά και διεθνής αναγνωρισιμότητα του Iδρύματος, όπως και του εκπαιδευτικού προσωπικού του. Οι διδάσκοντες θα πρέπει να έχουν πρόσφατη, άριστη γνώση του επιστημονικού τους αντικειμένου και όπου χρειάζεται και υψηλή/σχετική επαγγελματική εμπειρία», υποστηρίζει ο Ι. Νικολάου, συμπληρώνοντας εμφατικά ότι: «Είναι σημαντικό στην επιλογή του προγράμματος, οι γνώσεις που αποκτούνται να μπορούν να εφαρμοστούν άμεσα- γρήγορα, αλλά ταυτόχρονα να μην “ξεπεραστούν” γρήγορα από την πραγματικότητα, μιας και δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι πολύ συχνά αυτό το μεταπτυχιακό θα πρέπει να μπορεί να του είναι χρήσιμο για αρκετά χρόνια στην επαγγελματική του καριέρα».

Το κύρος του προγράμματος και της σχολής αναφέρει και ο Δρ. Στ. Ζάρκος ως ένα βασικό κριτήριο επιλογής για τον υποψήφιο, επισημαίνοντας ωστόσο την προσωπική πορεία και τα μελλοντικά σχέδια του ενδιαφερόμενου ως έναν εξίσου σημαντικό παράγοντα. Ο ίδιος εξηγεί ότι κατά τη διαδικασία επιλογής: «Ο ενδιαφερόμενος θα πρέπει πρώτα να λάβει υπόψη την παρούσα επαγγελματική του κατάσταση, τα μελλοντικά του σχέδια και την εργασιακή εμπειρία που έχει αποκομίσει ως σήμερα ώστε να επιλέξει το κατάλληλο πρόγραμμα σπουδών που καλύπτει καλύτερα τις παρούσες και μελλοντικές ανάγκες του. Θα πρέπει επίσης να ελέγξει το όνομα και τη φήμη της σχολής, την αναγνώριση που έχει στην ακαδημαϊκή και επιχειρηματική κοινότητα, τις διασυνδέσεις που έχει με επιχειρήσεις και οργανισμούς, τα προσόντα και την εμπειρία του διδακτικού προσωπικού, την ποιότητα του προγράμματος σπουδών και την πιστοποίηση του από διεθνείς οργανισμούς, και την απορρόφηση των αποφοίτων από την αγορά εργασίας».