Συναισθηματική χειραγώγηση στους οργανισμούς & εργασιακός εκφοβισμός

Συναισθηματική χειραγώγηση
Κάποιες φορές, βέβαια, μπορεί να εκδηλώνονται με τέτοιο τρόπο και σε τέτοιο βαθμό από κάποιες μονάδες που να δημιουργούν δυσφορία σε ένα ή περισσότερα μέλη της ομάδας. Σε αυτές τις περιπτώσεις κάνει την εμφάνιση του το φαινόμενο της συναισθηματικής χειραγώγησης. Ο παραπάνω όρος αναφέρεται στη χρήση δόλιων, παραπλανητικών και καταχρηστικών τεχνικών οι οποίες έχουν ως απώτερο σκοπό την αφαίρεση κάθε πρωτοβουλίας και κάθε ανεξαρτησίας στη σκέψη του εργαζομένου. Πρόκειται για μία συμπεριφορά η οποία δεν είναι ιδιαίτερα ευδιάκριτη καθώς συνήθως κρύβεται πίσω από ορισμένα «προσωπεία». Αυτά μπορεί να είναι η φαινομενικά εξυπηρετική διάθεση, οι καλές προθέσεις και η συνεργασία για το κοινό καλό του οργανισμού.

Συναισθηματικά χειριστικοί εργαζόμενοι – θύτες
Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η μελέτη του φαινομένου από την πλευρά των θυτών ή αλλιώς των συναισθηματικά χειριστικών εργαζομένων. Αυτοί δεν παρουσιάζονται απαραίτητα ως κακοί και τις περισσότερες φορές δεν αναγνωρίζουν οι ίδιοι συνειδητά τη χειριστική τους συμπεριφορά. Με λεπτό χειρισμό και αξιοζήλευτη μαεστρία κατορθώνουν να διαστρεβλώνουν τις επιθυμίες των θυμάτων τους και να τους επιβάλλουν τη δική τους οπτική πάνω στις καταστάσεις. Οι γαλουχημένοι στο είδος κλίνουν προς τη χρήση των πιο δυσδιάκριτων προσωπείων, αυτών της επιφανειακής συμπάθειας, των φιλικών συμβουλών ακόμη και της γοητείας. Οι λιγότερο ειδικοί συνήθως εκδηλώνουν τη χειριστική τους συμπεριφορά μέσω αυστηρών υποδείξεων, λεκτικής βίας και άλλων ενεργειών εκφοβισμού.

Οι θύτες μιας χειριστικής συμπεριφοράς τείνουν να μακιγιάρουν τα δικά τους κίνητρα καθιστώντας τα θύματα τους μη συνεργάσιμα, ανίκανα και εγωκεντρικά στα μάτια των υπόλοιπων μελών της ομάδας. Τα πρωταρχικά κίνητρα τους στρέφονται γύρω από την προώθηση της δικής τους εργασίας και την ανάδειξη του προσωπικού τους οφέλους. Είτε επιθυμούν να αποκτήσουν μία πιο ισχυρή θέση στην ιεραρχία του οργανισμού συνοδευόμενη από έναν πιο «φανταχτερό» τίτλο, είτε στοχεύουν σε υψηλότερο μισθό. Βέβαια, πίσω από τα παραπάνω φαινομενικά κίνητρα τους υποθάλπουν συνήθως βαθύτερα ψυχολογικά αίτια ώθησης, όπως η ανάγκη για εξουσιασμό και το αίσθημα ανωτερότητας σε σχέση με τους άλλους.

Συναισθηματικά χειραγωγημένοι εργαζόμενοι – θύματα
Ποια θα πρέπει να είναι όμως η στάση των εργαζομένων που βρίσκονται στη θέση του θύματος όταν λαμβάνει χώρα η συναισθηματική χειραγώγηση; Αρχικά, θα πρέπει να είναι ικανοί να αναγνωρίζουν και να αποδέχονται την ύπαρξη της. Εντοπίζοντας από νωρίς τις τακτικές που χρησιμοποιεί ο χειραγωγός, μπορούν να βρίσκονται ανά πάσα στιγμή σε επιφυλακή ώστε να μην αποκαλύπτουν και μοιράζονται μαζί τους χρήσιμες πληροφορίες, πόσω μάλλον βαθύτερες σκέψεις και συναισθήματα. Κρίσιμο ρόλο παίζει βέβαια και ο περιορισμός των αλληλεπιδράσεων με τα χειριστικά άτομα. Πολύ συχνά φαίνονται πρόθυμα να αφιερώσουν χρόνο σε συζητήσεις με τα θύματά τους, με απώτερο σκοπό να εκμαιεύσουν λέξεις ή φράσεις τις οποίες θα χρησιμοποιήσουν προς όφελος τους σε συζητήσεις με τα μέλη της υπόλοιπης ομάδας. Για αυτό το λόγο, το άτομο το οποίο υφίσταται τη χειραγώγηση πρέπει να ακολουθεί πάντα την αρχή ‘’stick to the business’’ και σε καμία περίπτωση να προχωρά σε σχόλια που μπορεί να υπεισέρχονται σε πιο προσωπικό επίπεδο.

Τέλος, στις περιπτώσεις όπου η αποφυγή επικοινωνίας με το χειριστικό άτομο καθίσταται αδύνατη λόγω υποχρεωτικής συνεργασίας μαζί του, χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή και ακόμη πιο λεπτός χειρισμός. Μέσα στην καθημερινότητα της εργασίας μπορεί να αρχίσει να εκδηλώνεται μία πρώτη αντίσταση και το συναισθηματικά χειραγωγημένο άτομο να μη φανερώνεται πλέον τόσο δεκτικό και ευάλωτο στις προσταγές του θύτη. Τότε είναι εξαιρετικά πιθανό ο τελευταίος να προσπαθήσει ακόμη πιο έντονα για να αποκτήσει τον έλεγχο. Έτσι, μία μέχρι πρότινος σταθερά αμυντική στάση από τη πλευρά του θύματος μπορεί να εξελιχθεί σε μία πιο «αντεπιθετική» στάση ώστε να αντιμετωπίσει το θύτη και να προασπίσει την εργασιακή του ταυτότητα.

Εργασιακός εκφοβισμός
Όταν οι συνέπειες της συναισθηματικής χειραγώγησης αρχίζουν να επηρεάζουν σοβαρά την ψυχολογία και την κοινωνική συμπεριφορά του ατόμου τότε κάνει την εμφάνιση του το φαινόμενο του εργασιακού εκφοβισμού. Πιο συγκεκριμένα σύμφωνα με τον ορισμό που δίνει ο Einarsen (1999), πρόκειται για τη συστηματική καταδίωξη ενός συναδέλφου, κατώτερου ή ανώτερου σε εργασιακή βαθμίδα, η οποία εάν συνεχιστεί μπορεί να προκαλέσει σοβαρά κοινωνικά, ψυχολογικά και ψυχοσωματικά προβλήματα στο θύμα. Ο εργασιακός εκφοβισμός μπορεί να λάβει διάφορες εκφάνσεις αρκετά διαφορετικές μεταξύ τους. Μια συνήθης εκδήλωση αυτού μπορεί να είναι η διάδοση μιας κακόβουλης φήμης ή η άδικη μεταχείριση ενός εργαζομένου. Ακόμη, η τακτική υπονόμευση ενός ικανού εργαζομένου αλλά και η άρνηση προαγωγής αυτού σε μία καλύτερη θέση μπορούν να αποτελέσουν φανερές μορφές εκδήλωσης του φαινομένου.

Οι επιπτώσεις που έχει ο εργασιακός εκφοβισμός στρέφονται κυρίως γύρω από την υγεία του εργαζομένου. Τα άτομα τα οποία βρίσκονται στη θέση του θύματος μπορεί να βιώσουν μία σειρά από ψυχολογικά και σωματικά προβλήματα υγείας, που συχνά επηρεάζουν τις σχέσεις τους με την οικογένεια και τους φίλους, ενώ σε ορισμένες περιπτώσεις είναι πιθανό να οδηγήσουν και σε διαταραχές μετατραυματικού στρες. Σε πιο ακραίες περιπτώσεις, ο εκφοβισμός στον εργασιακό χώρο μπορεί να οδηγήσει τον εργαζόμενο στον αυτοτραυματισμό ή ακόμη και στην αυτοκτονία.

Βέβαια, οι παραπάνω επιπτώσεις σχετικές με την υγεία του εργαζομένου επηρεάζουν και τη μετέπειτα απόδοση του στην εργασία. Οι προσωπικές και επαγγελματικές σχέσεις στο χώρο εργασίας είναι πιθανό να υποφέρουν γρήγορα προκαλώντας συνέπειες και στον ίδιο τον εργασιακό χώρο. Δεν είναι λίγες οι έρευνες οι οποίες αποδεικνύουν ότι σε εργασιακά περιβάλλοντα στα οποία είχαν παρατηρηθεί φαινόμενα εκφοβισμού η απόδοση και παραγωγικότητα μειώθηκε εξαιτίας του υψηλού στρες των ατόμων που υφίσταντο εργασιακό εκφοβισμό. Το δυσλειτουργικό αυτό περιβάλλον εργασίας είχε αρνητικές συνέπειες στην εικόνα των επιχειρήσεων οδηγώντας πολλές φορές μέχρι και στην απώλεια πελατών.

Συναισθηματική «απελευθέρωση»
Εύλογα συμπεραίνεται λοιπόν πως η συναισθηματική χειραφέτηση του εργατικού δυναμικού θα πρέπει να αποτελεί προτεραιότητα για κάθε οργανισμό, καθώς σε αντίθετη περίπτωση οι κίνδυνοι που προκύπτουν είναι πολλοί και μπορούν να αποβούν μοιραίοι. Άλλωστε, οι υγιείς εργασιακές σχέσεις που βασίζονται στην αυθεντικότητα και στην εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζομένων είναι εκείνες που εξασφαλίζουν την εύρυθμη λειτουργία και πρόοδο του οργανισμού.

Εταιρική Επιτυχία και Δέσμευση των Εργαζομένων: Μια καρμική σχέση

Η δέσμευση των εργαζομένων δεν έχει έναν απλό και κοινά αποδεκτό ορισμό. Το Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) δίνει μια τρισδιάστατη προσέγγιση στον καθορισμό της δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Πνευματική δέσμευση – να σκεφτόμαστε σκληρά για την εργασία και το πώς μπορούμε να την κάνουμε καλύτερα
  • Συναισθηματική εμπλοκή – θετικά αισθήματα για vα γίνεται καλή δουλειά
  • Κοινωνική συμμετοχή – να αξιοποιούμε ενεργά ευκαιρίες για να συζητήσουμε για την εργασία με συναδέλφους από τη δουλειά.

Ο ορισμός αυτός μπορεί να είναι κατάλληλος για ορισμένους οργανισμούς και ρόλους εργασίας και να ταιριάζει σε κάποιους εργαζόμενους, αλλά δεν μπορεί σε όλους. Ορισμένοι ρόλοι εργασίας όπως αυτός της κατασκευής περιλαμβάνουν επαναλαμβανόμενη εργασία και δεν προκαλούν απαραίτητα πνευματική δέσμευση αλλά υπάρχουν και άνθρωποι που δεν αναζητούν την πνευματική δέσμευση από την εργασία τους. Μπορεί σε αυτές τις περιπτώσεις οι άλλες διαστάσεις του παραπάνω ορισμού να έχουν ένα ρόλο αναπληρωματικό στη συνολική δέσμευση.

Ένας άλλος, ίσως πιο σφαιρικός ορισμός, προέρχεται από τον David Guest, Καθηγητή Οργανωτικής Ψυχολογίας στο Kings College του Λονδίνου και περιγράφει τη δέσμευση των εργαζομένων ως εξής: Μια προσέγγιση στο χώρο εργασίας που έχει σχεδιαστεί για να διασφαλίζει ότι οι υπάλληλοι δεσμεύονται στους εταιρικούς τους στόχους και αξίες, κινητοποιούνται για να συμβάλουν στην επιτυχία και είναι ταυτόχρονα σε θέση να ενισχύσουν τη δική τους αίσθηση ευημερίας. Αυτός ο ορισμός αναδεικνύει το διττό ρόλο στη θεωρία της δέσμευσης, δηλαδή ότι είναι κάτι θετικό όχι μόνο για την εταιρεία αλλά και για τον εργαζόμενο. Επίσης, συνδέει ρητά την έννοια των κινήτρων και ότι αυτά προκύπτουν μέσω συνθηκών που δημιουργούνται στο χώρο εργασίας. Ωστόσο, ίσως ο πιο γνωστός ορισμός της δέσμευσης που αφορά την εργασία είναι αυτός των Schaufeli και Bakker (2004) που την ορίζουν ως μια ενεργή, θετική ως προς την εργασία κατάσταση που χαρακτηρίζεται από το δυναμισμό, την αφοσίωση και την απορρόφηση. Ως εκ τούτου, ένας δεσμευμένος εργαζόμενος δεν ενδιαφέρεται μόνο για την εργασία του, αλλά αισθάνεται ότι συμμετέχει σε αυτή και δείχνει επίσης ότι δεν πρόκειται για μία σταθερή κατάσταση καθώς τα άτομα μπορεί να εισέρχονται και να αποχωρούν από αυτή. Αυτό απηχεί και την προσπάθεια των στελεχών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού για να κρατήσουν τους εργαζόμενους σε μια κατάσταση δέσμευσης με τη δουλειά τους.

Παρά το γεγονός ότι υπάρχουν ομοιότητες στους παραπάνω ορισμούς, υπάρχουν και προφανείς διαφορές. Σε μια ανασκόπηση από MacLeod & Clarke το 2009 βρέθηκαν πάνω από 50 ορισμοί της δέσμευσης των εργαζομένων. Για αυτό, στο πλαίσιο της έρευνας, δεν υπάρχει ένας κοινός ορισμός ή ίσως ακόμα και κάποιο concept που μπορεί να καταγραφεί. Στην έρευνα, η δέσμευση τα τελευταία χρόνια πιο συχνά αναφέρεται ως «δέσμευση στην εργασία» και όχι «δέσμευση των εργαζομένων». Αυτό είναι ίσως μέρος μιας συντονισμένης προσπάθειας από τους ακαδημαϊκούς να βοηθήσουν στον καλύτερο ορισμό της δέσμευσης ενώ ταυτόχρονα θα βοηθήσει στη διαφοροποίησή της από την αφοσίωση σε μια εταιρεία και την ικανοποίηση από την εργασία, αν και υπάρχουν δεσμεύσεις που συσχετίζονται με τα παραπάνω. Με δεδομένο ότι υπάρχουν πολλοί ορισμοί της δέσμευσης, κάνει την εξαγωγή οριστικών συμπερασμάτων δύσκολη, αλλά αυτό δεν σημαίνει απαραίτητα ότι η έρευνα δεν είναι αποδεκτή. Αυτό σημαίνει ότι κάθε έρευνα πρέπει να εξετάζεται προσεκτικά και σε ατομική βάση και θα πρέπει να θεωρείται μόνο ως μέρος μιας μεγαλύτερης και πιο περίπλοκης εικόνας.

Θετικά αποτελέσματα
Οι εργοδότες επιδιώκουν τη δέσμευση των εργαζομένων διότι, εκτός από το να είναι πιο ευτυχισμένοι, πιο υγιείς και πιο γεμάτοι, έχουν καλύτερη απόδοση. Οι σχετικές έρευνες έχουν επανειλημμένα αναδείξει τη σχέση της διαχείρισης των ανθρώπων, με τη στάση και συμπεριφορά τους και τις επιδόσεις των επιχειρήσεων. Υπάρχουν διαφορές στα κίνητρα και τα αποτελέσματα της δέσμευσης των εργαζομένων, αλλά αυτός ο βασικός σύνδεσμος έχει θετικές επιπτώσεις σε διαφορετικούς επιχειρηματικούς τομείς και θέσεις εργασίας. Οι θετικές σχέσεις αποδεικνύονται με αύξηση στα κέρδη, αύξηση των εσόδων, την ικανοποίηση των πελατών, την παραγωγικότητα, την καινοτομία, τη διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού, την αποδοτικότητα και την υγεία.

Ένας άλλος τομέας με δυνητικό όφελος σχετίζεται με το εμπορικό σήμα και τη φήμη των οργανισμών. Οι εργαζόμενοι που νιώθουν δέσμευση απέναντι σε μια εταιρεία θα είναι οι ισχυρότεροι υποστηρικτές αυτής και θα βοηθήσουν στην προστασία του εργοδότη από τις επικίνδυνες φήμες που συνδέονται με την κακή εξυπηρέτηση και την ποιότητα των προϊόντων.

Αντίθετα, έχοντας ένα ανθρώπινο δυναμικό που δεν έχει κάποια δέσμευση απέναντι στην επιχείρηση εγκυμονεί τεράστιους κινδύνους. Εκτός από την απώλεια ή έστω την πτώση της παραγωγικότητας, οι οργανισμοί μπορεί να χάσουν τους καλύτερους ανθρώπους τους και να αντιμετωπίζουν τεράστιες δυσκολίες όταν χρειάζεται η ενσωμάτωση κάποιων οργανωτικών αλλαγών, αν οι εργαζόμενοι δεν συμπλέουν. Επίσης, η έλλειψη δέσμευσης απειλεί την αποτελεσματική συνεργασία, την καινοτομία και τη διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου, καθώς οι εργαζόμενοι δεν θα είναι διατεθειμένοι να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητές τους, τη γνώση και την εμπειρία τους για το καλό του οργανισμού.

Κάποιες βασικές αρχές
Ένα μεγάλο μέρος γνώσεων μπορεί να αντληθεί από υπάρχουσες έρευνες σε ό, τι οδηγεί τη δέσμευση των εργαζομένων. Για παράδειγμα, σε σχετική έρευνα συνοψίζονται τέσσερις «κινητήριοι μοχλοί» που θα πρέπει να αποτελούν θεμελιώδη στοιχεία οποιασδήποτε στρατηγικής δέσμευσης των εργαζομένων:

  • Η ηγεσία που δίνει ένα «ισχυρό στρατηγικό αφήγημα» σχετικά με τον οργανισμό, από που προέρχεται και που πηγαίνει
  • Οι Line Managers παρέχουν κίνητρα, ενδυνάμωση και στήριξη των εργαζομένων τους
  • Η φωνή των εργαζομένων εισακούγεται στον οργανισμό. Ενισχύεται η συμμετοχή των εργαζομένων στη λήψη αποφάσεων
  • Ακεραιότητα του οργανισμού: οι ξεκάθαρα δηλωμένες αρχές που ενσωματώνονται στην οργανωτική κουλτούρα. Αυτό που λέμε/πρεσβεύουμε είναι αυτό που κάνουμε.

Η τελευταία από αυτές, η ακεραιότητα, συνδέεται στενά με την έννοια της δικαιοσύνης και της εμπιστοσύνης όσον αφορά τον οργανισμό και την ψυχολογική σύμβαση, η οποία εξαρτάται από εργοδότες που παραμένουν πιστοί στις δεσμεύσεις τους και την εκπλήρωση των προσδοκιών των εργαζομένων.

Αξίζει να γίνει διάκριση μεταξύ των κινήτρων και των προϋποθέσεων της δέσμευσης των εργαζομένων. Οι εργοδότες δεν θα πρέπει να υποθέσουν ότι οι εργαζόμενοι από μόνοι τους βρίσκονται χωρίς κίνητρα και ότι η λύση είναι οι διαχειριστές των ανθρώπων να τους εμπνεύσουν και να τους οδηγήσουν στο δρόμο της δέσμευσης. Υπάρχει και η περίπτωση όπου οι ίδιοι οι εργαζόμενοι έχουν υψηλό κίνητρο αλλά και αποκαρδιώνονται από οργανωτικά εμπόδια όπως η έλλειψη υποστήριξης ή πόρων ή η κακή διαχείριση.


Ηγεσία, ευθυγράμμιση και υποστήριξη
Το κίνητρο για ένα αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό βασίζεται στην καλή διαχείριση των ανθρώπων και των πρακτικών εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Επιτυχημένες στρατηγικές δέσμευσης των εργαζομένων χρειάζονται την ενεργό υποστήριξη της ανώτατης διοίκησης και των προϊσταμένων. Θα πρέπει να υπάρχει μια ολιστική και ευθυγραμμισμένη οργανωτική πολιτική, η οποία να συνδέει το όραμα και τις αξίες με τους ρόλους εργασίας, την επικοινωνία, τα συστήματα διαχείρισης και το χτίσιμο των ομάδων. Μια μειοψηφία εργαζομένων μπορεί να μην επιθυμεί την αφοσίωση σε έναν οργανισμό. Οι πρακτικές πρόσληψης και τα εργαλεία διαχείρισης της απόδοσης είναι, επομένως, σημαντικά εργαλεία στην υπηρεσία της δέσμευσης των εργαζομένων. Ωστόσο, δεν υπάρχουν σύντομοι δρόμοι στην οικοδόμηση και την υποστήριξη της δέσμευσης των εργαζομένων.

Το Οργανωτικό πλαίσιο
Η δέσμευση των εργαζομένων πρέπει να ανταποκρίνεται στον κάθε οργανισμό. Αυτό που κάνει τους ανθρώπους να παραμένουν δεσμευμένοι, οι προκλήσεις και ευκαιρίες για την ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων ποικίλουν ανάλογα με την κουλτούρα ενός οργανισμού (και του ευρύτερου τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται), την ιστορία της ανάπτυξής του καθώς και τις δομές και την ηγεσία που διαμορφώνουν το παρόν του.

Ένα πρώτο πρακτικό βήμα για την προώθηση της δέσμευσης των εργαζομένων είναι η αξιολόγηση – και σε μεγάλες εταιρείες, κατά προτίμηση, καταμετρούν τη στάση των εργαζομένων. Πολλοί εργοδότες μεγάλων οργανισμών στον ιδιωτικό και στο δημόσιο τομέα διεξάγουν τακτικά έρευνες για τη στάση των εργαζομένων και παράλληλα υπάρχουν ομάδες που εστιάζουν στη διερεύνηση της δέσμευσης των ανθρώπων για να αποκτήσουν τις ζητούμενες γνώσεις. Η διαμόρφωση μετρήσεων της δέσμευσης των εργαζομένων χρησιμοποιείται για την αναγνώριση της τομέων προς βελτίωση και την κατανόηση παραγόντων που επηρεάζουν τη δέσμευση.

Ωστόσο, πολύ πρόσφατες συζητήσεις έχουν επικρίνει τις διαφορετικές μετρήσεις της δέσμευσης που ομαδοποιούν μαζί μια σειρά από διαφορετικούς παράγοντες σε μια μόνο μέτρηση. Αυτό είναι ένα πρόβλημα που έχει τις ρίζες του στην πολύπλευρη φύση της δέσμευσης των εργαζομένων. Ενώ τα metrics είναι πολύ σημαντικά, πρέπει να είναι αξιόπιστα, σαφή αναφορικά με τα ευρήματα και συγκεκριμένα ώστε να μπορούν να δρομολογηθούν οι αντίστοιχες δράσεις. Με αυτή την έννοια, η αξιολόγηση του ποσοστού των εργαζομένων που χαρακτηρίζονται ως «αφοσιωμένοι» ή που «στερούνται δέσμευσης» μπορεί να είναι πολύ ασαφής για να βοηθήσει, ενώ πιο ακριβείς εκτιμήσεις των επιπέδων της «δέσμευσης στην εργασία», τα κίνητρα, ο κοινός σκοπός ή η εμπιστοσύνη στην ηγεσία, για παράδειγμα, είναι πιθανό πιο χρήσιμα στοιχεία.

Οι έρευνες αποτελούν το στυλοβάτη των στοιχείων που αποκαλύπτουν τη διάθεση/στάση των εργαζομένων, αλλά κάποιοι οργανισμοί έχουν αρχίσει να απομακρύνονται από αυτές και να καταφεύγουν σε κάποιες που θεωρούνται πιο ελκυστικές μέθοδοι. Ειδικότερα, οι πλατφόρμες των μέσων κοινωνικής δικτύωσης που χρησιμοποιούνται με αυτό τον τρόπο. Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης σηματοδοτούν μια δυνητικά σημαντική αλλαγή στην έρευνα από την παραδοσιακή προσέγγιση επειδή οι εργαζόμενοι αλληλοεπιδρούν μεταξύ τους καθώς και με το management των εταιρειών. Αυτό σημαίνει ότι μπορούν να διαβάσουν και να σχολιάσουν τις απόψεις των συναδέλφων τους σε πραγματικό χρόνο και πριν από τα ανώτερα διοικητικά στελέχη ή τα στελέχη του HR. Επίσης, καθιστά τη συλλογή στοιχείων που αφορούν τους εργαζόμενους πιο ενεργή διαδικασία, στενά συνδεδεμένη με τη συνεργασία.

Facts & Figures
Σε έρευνα που διεξήγαγε η Aon Hewitt προκύπτει ότι σε παγκόσμιο επίπεδο η δέσμευση των εργαζομένων συνεχίζει να κινείται ανοδικά από την περίοδο της μεγάλης ύφεσης και ύστερα. Σε παγκόσμιο επίπεδο, η δέσμευση έχει αυξηθεί από το 61% στο 62%. Πίσω από αυτή την αύξηση στη συνολική δέσμευση βλέπουμε μια αύξηση σε πτυχές της δέσμευσης, από τα «λέγονται», την παραμονή στον οργανισμό αλλά και τα κίνητρα, με τα κίνητρα να ανεβαίνουν περισσότερο από 2%. Ένας σχετικά μεγάλος αριθμός των εργαζομένων εκφράζεται θετικά για την εταιρεία, αλλά λιγότεροι βλέπουν ένα μακροπρόθεσμο μέλλον, την παραμονή τους εκεί ή τη βέλτιστη απόδοσή τους σε καθημερινή βάση. Η πτυχή της παραμονής των εργαζομένων στη δέσμευσή τους συνεχίζει να έχει τη χαμηλότερη βαθμολογία από τις τρεις πτυχές του εργαζομένου που καταμετρούν τη δέσμευση. Αυτοί οι μέσοι όροι αποκαλύπτουν τις χροιές της εργασιακής εμπειρίας σε διάφορες περιοχές και αγορές σε όλο τον κόσμο. Για παράδειγμα, αναδεικνύεται μια σταθερή αύξηση του μέσου επιπέδου δέσμευσης για την εταιρεία κατά την τελευταία πενταετία, από το 56% στο 62%. Αλλά συνολικά, αν και τα επίπεδα σταθερά παρουσιάζουν αύξηση, οι περιφερειακές τάσεις αφηγούνται πολύ διαφορετική ιστορία.

Η περιοχή της Λατινικής Αμερικής εξακολουθεί να έχει τα υψηλότερα και πιο σταθερά επίπεδα δέσμευσης, με περίπου 7 στους 10 υπαλλήλους να εμφανίζουν δέσμευση. Αποδίδουμε μερικές από αυτές τις δυναμικές στα οικονομικά και πολιτιστικά χαρακτηριστικά της περιοχής. Στην Αφρική και την περιοχή της Μέσης Ανατολής, όπου εμφανίζονται τα επόμενα υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων στο 67%, υπάρχει μεγάλη αστάθεια στα τελευταία πέντε χρόνια, που υπάγονται σε ένα χαμηλό ποσοστό με μόνο το 53% να εμφανίζει δέσμευση το 2012, αλλά εμφάνισε αύξηση 14 μονάδων τα τελευταία δύο χρόνια. Αυτή η αστάθεια και η ταχεία ανάκαμψη είναι πιθανόν να σχετίζονται με τον κίνδυνο και τις οικονομικές ευκαιρίες της περιοχής. Στη Βόρεια Αμερική που έχει τα επόμενα υψηλότερα επίπεδα, και τώρα βρίσκεται σχεδόν στα προ της ύφεσης επίπεδα, στο 66%. Η περιοχή Ασίας-Ειρηνικού έχει ανέβει 3 μονάδες κατά το τελευταίο έτος και φτάνει το 64% και έχει 9 μονάδες αύξηση του μέσου όρου δέσμευσης κατά τη διάρκεια των τελευταίων πέντε ετών, η οποία είναι πιθανόν αλληλένδετη με τις σταθερά υψηλές οικονομικές ευκαιρίες σε πολλές αγορές της περιοχής.

Η ευρωπαϊκή περιφέρεια έχει ιστορικά τα χαμηλότερα επίπεδα δέσμευσης και δεν υπάρχει καμία αλλαγή τα τελευταία τρία χρόνια με το ποσοστό δέσμευσης να παραμένει στο 57%. Η μέση ευρωπαϊκή εταιρεία είδε μια σημαντική αύξηση στη δέσμευση των εργαζομένων τα πρώτα χρόνια μετά την ύφεση (από 51% το 2010 σε 57% το 2012), αλλά όπως και οι προοπτικές ανάπτυξης για πολλές αγορές της Ευρωζώνης εμφανίζουν στασιμότητα κατά τα τελευταία χρόνια ανάμεσα στη συνολική ανάπτυξη σε άλλες περιοχές, το ίδιο συμβαίνει και με τη δέσμευση των εργαζομένων.

Σε άλλη έρευνα που διεξήχθη από την Quantum Workplace και τα στοιχεία συλλέχθηκαν από περίπου 50 Best Places to Work αποδεικνύεται ότι οι οργανισμοί που βελτιώνονται στα παρακάτω πέντε σημεία έχουν πολύ υψηλά ποσοστά δέσμευσης εργαζομένων.

  • 68% Κέρδη
  • 67% Έσοδα
  • 67% Μερίδιο Αγοράς
  • 70% Αξία Μετοχών
  • 68% Διακράτηση Εργαζομένων.

Stress Management: Όταν το στρες «χτυπά» την πόρτα των εργαζομένων

Το εργασιακό άγχος ή επαγγελματικό στρες αποτελεί πλέον μια επιστημονικά τεκμηριωμένη κατάσταση. Προκύπτει από την αλληλεπίδραση των συνθηκών εργασίας και των ατομικών χαρακτηριστικών των στελεχών που μπορεί να έχει μη θετική επίδραση στην ψυχική αλλά και σωματική τους υγεία και κατά επέκταση στην απόδοση της αποτελεσματικότητας και της παραγωγικότητάς τους. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι πρόκειται για καθολικό γεγονός ανά την υφήλιο καθώς τα επίπεδα του άγχους στην εργασία αυξάνονται με πάνω από το μισό του παγκόσμιου εργατικού δυναμικού (53%) να αναφέρουν ότι είναι πιο κοντά σε εργασιακή εξουθένωση από ότι πέντε χρόνια πριν, σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη από το Regus Group, σε 22.000 στελέχη επιχειρήσεων σε 100 χώρες παγκοσμίως.

Σύμφωνα με τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Ασφάλεια και την Υγεία στην Εργασία (EU-OSHA), οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι και το εργασιακό άγχος βρίσκονται ανάμεσα στις πιο σημαντικές προκλήσεις στον τομέα της ασφάλειας και υγείας των εργαζομένων στην Ευρώπη. Μάλιστα, αφορά περίπου τους μισούς ευρωπαίους εργαζομένους και μπορεί να ευθύνεται για τις μισές χαμένες εργάσιμες ημέρες. Παράλληλα, όπως αποτυπώνεται σε infographic του Πανεπιστημίου Eastern Kentucky, με τίτλο «Burnt! Stress at the workplace and how it’s reshaping America», στην Αμερική οι εταιρείες ξοδεύουν περίπου 300 δισ. δολάρια ετησίως για την υγειονομική περίθαλψη και τις χαμένες ημέρες εργασίας ως αποτέλεσμα του άγχους στον εργασιακό χώρο.

Η σημαντικότητα του ζητήματος αποτυπώνεται τόσο σε σχετικές μελέτες όσο και στην ίδια την καθημερινότητά μας. Αναφορικά με τις επιχειρήσεις, οι μελέτες δείχνουν πως το στρες μπορεί να έχει άμεση επίδραση στην εταιρική απόδοση και την κερδοφορία τους αλλά και στο well-being των εργαζομένων. Το εργασιακό άγχος συνδέεται με το φαινόμενο του απουσιασμού, υψηλότερη εργασιακή φθορά και μειωμένη παραγωγικότητα. Το άγχος ενίοτε οδηγεί σε κούραση και εξουθένωση, χαμηλή επικοινωνία και επηρεάζει το ηθικό και το κίνητρο των στελεχών να εργαστούν. Για αυτό το λόγο, είναι σημαντικό σε πρώτη φάση να συνειδητοποιήσουμε τη συχνότητα και την ένταση στην οποία νιώθουμε πως βιώνουμε αγχώδη συναισθήματα λαμβάνοντας υπόψη τον τρόπο που έχουμε επιλέξει να ζούμε.

Σε ό,τι αφορά τον εργασιακό χώρο, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας (World Health Organization – WHO) αναφέρει πως:

  • Το στρες που σχετίζεται με την εργασία είναι η αντίδραση των ανθρώπων έναντι των εργασιακών απαιτήσεων και πιέσεων που υπερβαίνουν την ικανότητά τους και τις γνώσεις για να τις αντιμετωπίσουν
  • Το στρες μπορεί να βιώνεται σε διαφορετικές καταστάσεις, όμως εντείνεται όταν τα στελέχη νιώθουν ότι βρίσκονται σε ένα μη υποστηρικτικό περιβάλλον
  • Ενίοτε υπάρχει σύγχυση μεταξύ πίεσης ή/και πρόκλησης και άγχους το οποίο χρησιμοποιείται ως δικαιολογία σε κακή πρακτική διαχείρισης καταστάσεων εκ μέρους μας.

O EU-OSHA παραθέτει ορισμένες περιπτώσεις που μπορεί να οδηγήσουν κάποιον σε κρίση άγχους στο εργασιακό περιβάλλον του:

  • υπερβολικός φόρτος εργασίας
  • αντικρουόμενες απαιτήσεις και ασάφειες όσον αφορά το ρόλο του εργαζόμενου
  • έλλειψη συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων που επηρεάζουν τον εργαζόμενο και έλλειψη επιρροής στον τρόπο διεξαγωγής της εργασίας
  • κακή διαχείριση των οργανωτικών αλλαγών, εργασιακή ανασφάλεια
  • αναποτελεσματική επικοινωνία, έλλειψη υποστήριξης από τη διοίκηση ή τους συναδέλφους.

Από τα παραπάνω, γίνεται σαφές πως ο ρόλος των στελεχών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι περισσότερο από καταλυτικός. Η ευθύνη έγκειται στο να διαπιστώσουν σε ποιους τομείς και για ποιους λόγους παρατηρείται εργασιακό άγχος και να προχωρήσουν σε ανάλογες ενέργειες/αλλαγές με σκοπό τη βελτίωση εκτός και αν δεν υπάρχει η δυνατότητα επέμβασης. Η όποια προσπάθεια θα πρέπει να στηρίζεται σε ρεαλιστικές και εφαρμόσιμες ενέργειες. Αναμφίβολα βέβαια, το στρες μπορεί να «χτυπήσει» οποιοδήποτε στέλεχος, ανεξάρτητα από το επαγγελματικό του επίπεδο και το αντικείμενο δραστηριότητας. Μελέτες έχουν δείξει πως το άγχος στο εργασιακό περιβάλλον είναι αρκετά διαδεδομένο και δε σχετίζεται με συγκεκριμένους τομείς δραστηριότητας και κλάδους.

Σε αυτό το σημείο και πριν προχωρήσουμε, είναι σημαντικό τα στελέχη της ΔΑΔ να έχουν υπόψη ότι το άγχος αφορά και τους ίδιους ως εργαζόμενους και όχι μόνο όλους τους άλλους. Είναι περισσότερο από αποδεκτό ότι οι άνθρωποι του χώρου της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν πρωτίστως να διαχειριστούν το δικό τους εργασιακό άγχος και έπειτα να προχωρήσουν στο σχεδιασμό και την υλοποίηση ενεργειών που αφορούν τα υπόλοιπα τμήματα της εταιρείας.


Ο ρόλος της συναισθηματικής νοημοσύνης
Ένας από τους μεγάλους φιλοσόφους της αρχαίας Ελλάδας, ο Αριστοτέλης είπε: «Αυτοί που κατέχουν τη σπάνια ικανότητα να θυμώνουν με το σωστό άτομο, στο σωστό βαθμό, στη σωστή χρονική στιγμή, για τη σωστή αιτία κα με το σωστό τρόπο, βρίσκονται σε πλεονεκτική θέση σε όλους τους τομείς της ζωής τους». Ο θυμός είναι ένα από τα συναισθήματα που μπορεί να βιώνουμε όταν βρισκόμαστε σε κατάσταση άγχους. Αυτό που μπορεί να μας διδάξει η ρήση του Αριστοτέλη είναι πως η αρχή όλων είναι να αναγνωρίσουμε και να κατανοήσουμε τα συναισθήματα τόσο τα δικά μας όσο και των άλλων και να αναπτύξουμε την ικανότητα του πώς να χρησιμοποιήσουμε αυτή την ενημερότητα έτσι ώστε να διαχειριστούμε τον τρόπο συμπεριφοράς μας και αντίδρασής μας σε ό,τι συμβαίνει.

Μάλιστα, σύμφωνα με το Forbes η συναισθηματική νοημοσύνη έχει ισχυρή επιρροή σε θέματα που σχετίζονται με την υγεία καθώς μπορεί να ελαχιστοποιήσει την αντίληψη του στρες που προκαλείται ως απάντηση σε διάφορες καταστάσεις που συμβαίνουν. Η δεξιότητα μας στη διαχείριση της συναισθηματικής νοημοσύνης μας μπορεί να ενδυναμώσει την ικανότητα του νου να αντιμετωπίσει τα αισθήματα δυσφορίας. Αυτή η ελαστικότητα (resilience) δύναται να κρατάει το ανοσοποιητικό μας σύστημα δυνατό και να μας προστατεύει από την εμφάνιση ασθενειών, που παρατηρούνται ως σύμπτωμα εκδήλωσης άγχους στον εργασιακό χώρο.

Πηγαίνοντας ένα βήμα παραπέρα, η γνώση του πώς σκεφτόμαστε, πώς ο νους λειτουργεί, μας επιτρέπει να κατανοήσουμε τι είναι αυτό που μας κάνει να νιώθουμε ήρεμοι, γεμάτοι, από που προέρχονται τα συναισθήματά μας και τελικά μας επιτρέπει να αποκωδικοποιήσουμε ποια είναι τα αρνητικά και ενίοτε καταστροφικά μοτίβα σκέψεων και πώς μπορούμε να τα μετατρέψουμε σε θετικά και εποικοδομητικά. Η υψηλή συναισθηματική νοημοσύνη είναι εκείνη που μας επιτρέπει να αντιμετωπίσουμε τις αλλαγές πιο ώριμα και να τις δούμε υπό το πρίσμα της πρόκλησης και όχι της απειλής.

Από την οπτική του Manager, η ανεπτυγμένη αυτό- επίγνωση μπορεί να βοηθήσει τον ίδιο να διαχειριστεί το άγχος που νιώθει και να περιορίσει τις συνέπειες στην απόδοσή του. Παράλληλα, μέσα από αυτήν, θα κατανοήσει καλύτερα τι νιώθουν τα μέλη της ομάδας του και θα αναζητήσει τρόπους αποδυνάμωσης του εργασιακού άγχους που παρατηρείται. Όπως επισημαίνεται και στο Harvard Business Review, αν και το άγχος μπορεί να είναι «μεταδοτικό», το αντίθετο μπορεί εξίσου να ισχύει: όταν κάποιο μέλος της ομάδας βιώνει θετικά συναισθήματα και ευφορία, τότε είναι πιθανό αυτή η κατάσταση να διαχέεται και στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας.

Τροφή για σκέψη: Τι δείχνουν οι μελέτες
Σύμφωνα με έρευνα που διενήργησε η Metlife UK, όπως αναφέρεται στο περιοδικό HR Magazine, 7 στα 10 στελέχη (69%) δηλώνουν πως η συμπεριφορά των Managers στον οργανισμό έχει αυξήσει το στρες, το οποίο με τη σειρά του έχει σημαντική επίδραση στην εταιρική απόδοση. Επιπρόσθετα, τα ευρήματα δείχνουν ότι οι νεότεροι σε ηλικία εργαζόμενοι τείνουν να επηρεάζονται περισσότερο από τη συμπεριφορά των Managers με ποσοστό 75%, 18-24 ετών, να υποστηρίζουν πως οι Υπεύθυνοί τους έχουν συμβάλλει στο άγχος που νιώθουν στο εργασιακό περιβάλλον. Από την άλλη, το εργασιακό άγχος δεν αφορά μόνο τα στελέχη-εργαζόμενους αλλά και τους ίδιους τους επιχειρηματίες-εργοδότες και όποια διευθυντικά στελέχη.

Αυτό αποτυπώνεται και σε μια άλλη μελέτη, εκ μέρους της εταιρείας Lee Hecht Harrisson, που αναφέρεται στο άρθρο «Business leaders struggling with stress» του HR Magazine. Συγκεκριμένα, σχεδόν 7 στους 10 (67%) business leaders «αγωνίζονται» με το στρες και τη διαχείριση των συναισθημάτων τους στο χώρο εργασίας. Μάλιστα, η έρευνα αποκάλυψε ότι το 84% των senior στελεχών, συμπεριλαμβανομένου των ιδιοκτητών και των διευθυντών, νιώθουν την ανάγκη να μην εξωτερικεύσουν τα συναισθήματά τους και τις αυθόρμητες αντιδράσεις τους στη δουλειά. Αξιοσημείωτο είναι ότι αυτή η στάση παρατηρείται και σε junior στελέχη, με το 90% των ερωτώμενων να δηλώνει πως συγκρατεί τα αληθινά του (συν)αισθήματα όταν συναναστρέφεται με τους συναδέλφους του.

Αποτέλεσμα των παραπάνω είναι η πρόκληση αισθημάτων πίεσης και άγχους που οδηγούν στη λήψη μη ορθών αποφάσεων ή/και χαμηλής εργασιακής απόδοσης καθώς το άτομο δεν έχει τη διάθεση να (συν)εργαστεί.

Ταυτόχρονα, η ίδια έρευνα καταδεικνύει ότι όσους περισσότερους ανθρώπους έχει υπό την επίβλεψή του ο Manager τόσο πιο πιθανό είναι να αισθανθεί στρες. Πάνω από το 1/3 των Managers (36%) νιώθουν έστω μία φορά κατά τη διάρκεια της ημέρας κάποια αγχώδη διαταραχή όταν έχουν υπό την σκέπη τους πάνω από 7 ανθρώπους. Ο βέλτιστος αριθμός ατόμων σε μία ομάδα βρέθηκε πώς είναι τα 6 στελέχη. Η ίδια έρευνα κατέληξε και στο ότι 4 στα 10 junior στελέχη παραδέχονται πως δουλεύουν «στον αυτόματο πιλότο», κάτι το οποίο τους επιτρέπει να είναι λιγότερο συνειδητοί ως προς τις σκέψεις τους (81%) και τα συναισθήματά τους (66%), και το επακόλουθο που αυτό έχει ως προς την ομάδα και την επιχείρηση γενικότερα. Επιπρόσθετα, η μελέτη «Employee Outlook 2016: Employee views on working life/ Focus on οn Commuting and flexible working» του CIPD αναφέρει πως το 1/3 των στελεχών δηλώνουν πως βρίσκονται υπό υπερβολική πίεση είτε κάθε μέρα είτε μία ή δύο φορές μέσα στην εβδομάδα. Αξιοσημείωτο δε είναι το γεγονός ότι οι γυναίκες (32%) είναι λιγότερο πιθανόν να αναφέρουν πως είναι σε μία τέτοια κατάσταση σε σχέση με τους άντρες (37%).

«Food for thought» αποτελούν και δύο μελέτες που έρχονται από τον Καναδά για λογαριασμό της Willis Towers Watson οι οποίες τιτλοφορούνται ως «Willis Towers Watson’s global 2015/2016 [email protected] Survey» και «Willis Towers Watson’s 2015/2016 Global Benefit Attitudes Survey». Τα αποτελέσματα των ερευνών αποκαλύπτουν πως οι απόψεις των εργοδοτών αναφορικά με τους βασικούς παράγοντες εργασιακού άγχους τείνουν να εμπίπτουν σε δύο κατηγορίες: 1. Στα μεγάλα οργανωσιακά θέματα όπως η αλλαγή και 2. Στην καθολική εφαρμογή των μέσων τεχνολογίας στο εργασιακό περιβάλλον που δύναται να κάνουν τα στελέχη να αισθανθούν πως δεν σταματούν να εργάζονται. Αντιθέτως, όμως, οι εργαζόμενοι κατέδειξαν ως πιο στρεσογόνους παράγοντες ότι σχετίζεται άμεσα με τα συγκεκριμένα στοιχεία της εργασίας τους. Επί παραδείγματι, οι εργαζόμενοι υπογράμμισαν τη χαμηλή αμοιβή παροχών ως προς την 2η αιτία στρες, ενώ οι εργοδότες την αξιολόγησαν στην 12η θέση σε μία λίστα 14 ερωτήσεων που τέθηκαν.

Τα στελέχη επίσης, ιεράρχησαν την οργανωσιακή κουλτούρα –συμπεριλαμβανομένου της έλλειψης ομαδικής εργασίας και της τάσης αποφυγής ευθυνών– ως την 4η υψηλότερη αιτία εργασιακού άγχους, ενώ οι εργοδότες την ιεράρχησαν στη 10η θέση αντίστοιχα. Από την άλλη, οι εργοδότες αναγνώρισαν ως το σημαντικότερο παράγοντα άγχους τη μη ισορροπία μεταξύ προσωπικής και εργασιακής ζωής ενώ σύμφωνα με τις απαντήσεις των στελεχών βρέθηκε στην 8η θέση.


Πώς μπορείτε να αντιμετωπίσετε το εργασιακό άγχος
Θα μπορούσε να ισχυριστεί κάποιος ότι ο καλύτερος τρόπος για να διαχειριστούμε τα έντονα συναισθήματα πίεσης και κυρίως άγχους κατά τη διάρκεια της εργασίας μας, είναι να χρησιμοποιούμε ως εργαλείο το «χιούμορ». Κάτι τέτοιο όμως, κάθε άλλο παρά εφικτό είναι μέσα σε ένα εργασιακό περιβάλλον που καλούμαστε να συνεργαστούμε, για παράδειγμα, με ανθρώπους που μπορεί να μην ταιριάζουμε. Σε πιο πρακτικό επίπεδο όμως,
Θα μπορούσαμε να έχουμε υπόψη τις παρακάτω τεχνικές/πρακτικές.

1. Ενθαρρύνοντας πρακτικές well-being. Αρχικά, κατανοήστε και δώστε προτεραιότητα στις δραστηριότητες που προωθούν το well-being τόσο για εσάς όσο και για την εκάστοτε ομάδα. Επίσης, θα μπορούσατε να διοργανώσετε meeting σε χώρους εκτός εργασίας ή ακόμα και να δώσετε την ευκαιρία στην ομάδα να κάνει brainstorming για νέα προϊόντα/υπηρεσίες μετά τη συμμετοχή τους σε εθελοντική εργασία. Εδώ, το bottom line για τους Managers είναι η προσωπική ανάπτυξη κάθε μέλους της ομάδας έτσι ώστε η ομάδα –σε συνεργασία- να πετύχει υψηλότερη απόδοση και δέσμευση σε ό,τι καλείται να φέρει εις πέρας.

2. Επιτρέποντας στους εργαζομένους να «από-συνδεθούν» & αλλάζοντας το workflow. Σύμφωνα με τον Οργανισμό Οικονομικής Συνεργασίας και Ανάπτυξης (OECD), οι εργαζόμενοι σε όλο τον κόσμο δαπανούν περίπου 34 με 38 ώρες κάθε εβδομάδα στην εργασία τους ενώ αρκετοί είναι εκείνου που δεσμεύονται σε σχετικές με την εργασία τους δραστηριότητες εκτός του ωραρίου εργασίας τους. Αυτή η κατάσταση είναι ικανή συνθήκη για να δημιουργήσει επιπρόσθετο άγχος και τελικά, να επηρεάσει αρνητικά την παραγωγικότητα και τη δημιουργικότητα των στελεχών. Σε αυτό το σημείο, αρκεί να σκεφτούμε ότι οι καλύτεροι αθλητές στις καλύτερες ομάδες, απαιτούν το χρόνο εκείνο που θα τους επιτρέψει να επαναφορτιστούν και να ανακτήσουν τις δυνάμεις τους. Για αυτό, είναι περισσότερο από επιθυμητό να σκεφτόμαστε και να εξετάζουμε προσεκτικά τις περιστάσεις εκείνες που ζητάμε από τα μέλη μιας ομάδας να εργαστούν, είτε από το γραφείο είτε εξ αποστάσεως, πάνω από το προσδοκώμενο όριο. Επί παραδείγματι, μπορεί να απαγορευτεί η αποστολή email μετά από κάποια συγκεκριμένη ώρα και τα σαββατοκύριακα. Σύμφωνα με το Journal of Stress Management, ακόμα και ένας κανόνας με τις ώρες που μπορούμε να ελέγχουμε τα emails κατά τη διάρκεια της ημέρας μπορεί να αποδειχθεί καταλυτικός στη διαχείριση του καθημερινού workflow που συμβάλλει στο εργασιακό άγχος.

3. Δίνοντας έμφαση σε ένα task ανά φορά. Στο TedGlobal 2012, o Paolo Cardini, στην ομιλία του με τίτλο «Forget multitasking, try monotasking» κάλεσε τους παρευρισκόμενους να σκεφτούν πώς θα ήταν αν είχαν ταυτόχρονα να μαγειρέψουν, να απαντήσουν στο τηλέφωνο, να γράψουν SMS, και πιθανόν να ανεβάσουν φωτογραφίες από το barbecue που διοργάνωσαν. Με αυτό το παράδειγμα από τη δική του πραγματικότητα, είχε ως στόχο να εξηγήσει πως δεν μπορούμε να τα «κάνουμε όλα μαζί» μεταδίδοντας στο κοινό τη σπουδαιότητα να ασχολείσαι με ένα task ανά φορά. Κλείνοντας την ομιλία του, προέτρεψε τους παρευρισκόμενους να σκεφτούν πως θα παράξουν το δικό τους «monotask spot» σε ένα multitasking περιβάλλον. Συμπληρωματικά με την παραπάνω μελέτη περίπτωσης, το Harvard Business Review υπογραμμίζει ότι οι managers οφείλουν να ενθαρρύνουν το «monotasking» στα μέλη της ομάδας τους, θέτοντας σαφείς προτεραιότητες, ορίζοντας τα κύρια σημεία δραστηριότητας και γενικά αποφεύγοντας την παγίδα μεταξύ επείγοντος και σημαντικού.

Συνοπτικά…
Ο Sigmeund Freud, θεμελιωτής της ψυχανάλυσης, έχει αναφέρει: «Love and work are the cornerstones of our humanness». Με άλλα λόγια, ο S. Freud υποδείκνυε ως παραμέτρους φυσιολογικής λειτουργίας ενός ατόμου την ικανότητά του να «αγαπά» και να «εργάζεται». Στην περίπτωση του εργασιακού άγχους αλλά και του ρόλου της ΔΑΔ, το σημαντικό είναι να δημιουργούνται εκείνες οι προϋποθέσεις που θα επιτρέψουν στους ίδιους και στα στελέχη της επιχείρησης να αγαπήσουν αυτό για το οποίο εργάζονται και να αναπτύξουν μηχανισμούς άμυνας έναντι σε αυτό που καλείται ως «νόσος του 21ου αιώνα».

Case Study
Nielsen: Υποστηρικτικό περιβάλλον εργασίας για τους ανθρώπους μας
Ναταλία Κομποροπούλου
,Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, The Nielsen Company (Greece) SA

Μελέτες έχουν δείξει ότι το εργασιακό άγχος συγκαταλέγεται στους συνηθέστερους κινδύνους που ελλοχεύουν στον εργασιακό χώρο, ενώ παράλληλα σημαντικό μέρος του εργασιακού πληθυσμού το θεωρεί ως ένα φυσικό φαινόμενο. Παράγοντες οι οποίοι μπορούν να εντείνουν το εργασιακό άγχος είναι ενδεικτικά ο υπερβολικός φόρτος εργασίας, οι αντικρουόμενες απαιτήσεις και ασάφειες όσον αφορά το ρόλο του εργαζόμενου, η έλλειψη συμμετοχής στη λήψη αποφάσεων, η αναποτελεσματική επικοινωνία, καθώς και η έλλειψη υποστήριξης από τη διοίκηση της εταιρείας ή τους συναδέλφους. Εάν το εργασιακό άγχος θεωρηθεί, λανθασμένα, ως χαρακτηριστικό της προσωπικότητας του εργαζόμενου και μάλιστα ως αδυναμία του χαρακτήρα του, δεν πρόκειται ποτέ να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά. Αντιθέτως μάλιστα, μπορεί με την πάροδο του χρόνου να ενταθεί σε μη διαχειρίσιμα επίπεδα ενώ παράλληλα να επεκταθεί και σε προσωπικό επίπεδο.

Λαμβάνοντας υπόψη τα παραπάνω είναι εξαιρετικά σημαντικό, στις δύσκολες συνθήκες που χαρακτηρίζουν τη χώρα σε όλα τα επίπεδα και κατά συνέπεια επηρεάζουν το σύνολο του επαγγελματικά ενεργού πληθυσμού, οι εταιρείες να διαχειρίζονται αυτού του είδους το άγχος ως ένα οργανωτικό ζήτημα που μπορεί να επιλυθεί.

Εμείς, στη Nielsen δίνουμε ιδιαίτερη βαρύτητα στη δημιουργία ενός υποστηρικτικού περιβάλλοντος εργασίας το οποίο παρέχει κίνητρα και σωστή κατάρτιση στους εργαζόμενους προκειμένου να αποδώσουν το μέγιστο των ικανοτήτων τους. Φροντίζουμε για την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής των συναδέλφων μας υποστηρίζοντας ευέλικτες μορφές απασχόλησης, όπως ενδεικτικά εργασία από το σπίτι. Στεκόμαστε δίπλα στις εργαζόμενες μητέρες αλλά και γενικότερα στους γονείς όσον αφορά την ανατροφή των παιδιών τους με επιπλέον άδειες από τις προβλεπόμενες. Υποστηρίζουμε τους φοιτητές στις αυξημένες εκπαιδευτικές δραστηριότητες τους. Ακολουθούμε αυστηρά, πολιτική ανοιχτής πόρτας σε όλα τα εργασιακά επίπεδα, προκειμένου να διασφαλίσουμε αμφίδρομη επικοινωνία, ενώ προωθούμε την εποικοδομητική ανατροφοδότηση καθώς και ανταλλαγή απόψεων των εμπλεκόμενων μερών πριν τη λήξη αποφάσεων. Τέλος, φροντίζουμε για την ολοκληρωμένη εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων μας και την ενεργή εμπλοκή τους σε ποικίλα projects του ενδιαφέροντός τους με στόχο τη συνεχόμενη κινητοποίησή τους.


Viewpoint
Εργασιακό άγχος: Ένας κρυφός κίνδυνος για τις επιχειρήσεις
Νίνα Νατσολάρη
, M.Sc, HR Specialist, CHIESI Hellas S.A.

Θα πίστευε κανείς ότι μια από τις βασικές συνέπειες των σύγχρονων απαιτητικών εργασιακών συνθηκών είναι το γενικευμένο και υπό διαφορετικές μορφές εκδηλούμενο εργασιακό στρες που στην κυριολεξία ταλανίζει το σύνολο σχεδόν των στελεχών και έχει επιπτώσεις στην υγεία και στη λειτουργικότητα του ανθρώπινου δυναμικού και του οργανισμού;

Το εργασιακό στρες, έχει αποτελέσει αντικείμενο επισταμένης διεπιστημονικής μελέτης κυρίως από εργασιακούς ψυχολόγους, κοινωνιολόγους αλλά και βιολόγους. Περιγράφεται ως η κατάσταση ανισορροπίας του εργαζόμενου ανάμεσα στις απαιτήσεις που πρέπει να ικανοποιήσει και τους πόρους που διαθέτει για να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις αυτές. Εκφράζεται με την εκτίμησή του ότι η κατάσταση που αντιμετωπίζει επιβαρύνει σημαντικά ή ακόμη και υπερβαίνει τα ψυχικά αποθέματά του, με αποτέλεσμα ο οργανισμός να οδηγείται σε κατάσταση υπερδιέγερσης και να τίθεται σε κίνδυνο η ψυχική του ισορροπία .

Έτσι, το 1996 ο Διεθνής Οργανισμός Υγείας ονόμασε το άγχος «Παγκόσμια επιδημία». Αυτή τη στιγμή, σύμφωνα με τον Ευρωπαϊκό Οργανισμό για την Υγεία και την Ασφάλεια στην Εργασία, το 22-28% των εργαζομένων στην Ευρωπαϊκή Ένωση υποφέρει από υπερβολικό στρες που οφείλεται στην εργασία.

Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία και τις έρευνες οι ψυχοκοινωνικοί παράγοντες κινδύνου ή οι πηγές του εργασιακού άγχους οφείλονται σε παράγοντες που σχετίζονται με τον εργασιακό ρόλο, τις εργασιακές σχέσεις, την επαγγελματική ανάπτυξη, την οργάνωση, τη δομή και το κλίμα του εργασιακού χώρου και παράγοντες που αφορούν στη σχέση ανάμεσα στην οικογενειακή και την εργασιακή ζωή. Παράλληλα, μεγάλο ερευνητικό ενδιαφέρον έχει επικεντρωθεί σε μια ιδιαίτερη μορφή εργασιακού στρες, την «επαγγελματική εξουθένωση» (burn out) η οποία συνιστά ένα σύνδρομο ψυχοσωματικής συμπτωματολογίας, αποτελεί πραγματική μάστιγα για το σημερινό εργασιακό βίο και συνδέεται με τα επίπεδα συναισθηματικής εξάντλησης και την αίσθηση των μειωμένων επαγγελματικών επιτευγμάτων.

Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να παρέχουν την απαιτούμενη ενημέρωση για τη λήψη των κατάλληλων μέτρων που προάγουν την ψυχική υγεία των εργαζομένων παρέχοντάς τους ένα αίσθημα ασφάλειας το οποίο εμποδίζει την εμφάνιση στρες, όπως:

  • Σαφή ενημέρωση για το ρόλο των εργαζομένων και για τους στόχους της επιχείρησης
  • Κατάλληλη επιλογή και κατάρτιση προσωπικού
  • Υποστηρικτικός τύπος ηγεσίας που προάγει την επικοινωνία, τη συμμετοχή και τον έλεγχο
  • Διασφάλιση υγιούς εργασιακού κλίματος και καλές διαπροσωπικές εργασιακές σχέσεις
  • Οργανωτική ετοιμότητα στην αλλαγή
  • Ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής

Συμπερασματικά, το εργασιακό στρες που οδηγεί σε burn out είναι ένας κίνδυνος που απειλεί τις επιχειρήσεις εκ των έσω και όπως τονίζεται σε πάρα πολλά διεθνή συνέδρια χρειάζεται έγκαιρη διάγνωση και ενέργειες για την ελαχιστοποίηση των επιπτώσεων του. Αυτό απαιτεί συνεχή ενασχόληση από εξειδικευμένο προσωπικό (ψυχολόγους, κοινωνιολόγους κ.ά.) σε συνεργασία με τα τμήματα HR έτσι ώστε να δίνεται η απαιτούμενη εξατομικευμένη προσοχή και ενδιαφέρον σε κάθε εργαζόμενο.

Case Study
Share & Care: Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα με 4 πεδία δράσης
Απόστολος Σανίδας, Διευθυντής Αμοιβών και Παροχών στη L’Oreal για τη Δανία, Νορβηγία, Σουηδία και Φιλανδία

Κάθε εργαζόμενος ανεξάρτητα της χώρας που βρίσκεται ή του κλάδου που δραστηριοποιείται η εταιρεία του αισθάνεται την πίεση του εργασιακού άγχους. Ένας Έλληνας εργαζόμενος πρέπει να διαχειριστεί την πρωτόγνωρη κοινωνικοοικονομική κατάσταση, παράλληλα με τις απαιτήσεις της εργασίας του. Στην Ελλάδα, το κοινωνικοοικονομικό περιβάλλον επιβάλλει στις εταιρείες να καλύψουν το κενό των προβληματικών κοινωνικών δομών και αντιλήψεων. Ένας εργαζόμενος στη Δανία έχει δεδομένη την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής, ωστόσο έχει το φόβο να μην πάθει burn out από τον αυξημένο φόρτο εργασίας. Δυστυχώς, το μακροχρόνιο στρες είναι όλο και πιο κοινό. Σύμφωνα με το American Psychological Association, το 2012, το 65% των Αμερικανών είπαν ότι η εργασία τους προκαλεί το περισσότερο άγχος. Μόνο το 37% αυτών που ρωτήθηκαν δήλωσαν ότι κατάφεραν να διαχειριστούν αποτελεσματικά το άγχος τους. Μια έρευνα του 2013 του American Psychological Association επιβεβαίωσε τη σοβαρότητα του εργασιακού άγχους. Περισσότερο από το ένα τρίτο των Αμερικανών που εργάζονται ανέφεραν ότι βιώνουν χρόνιο άγχος στην εργασία τους και μόλις το 36% είπε ότι η εταιρεία τους παρέχει επαρκείς πόρους για να τους βοηθήσει να διαχειριστούν αυτό το άγχος. Οι πιο συνηθισμένες πηγές εργασιακού άγχους είναι ο υπερβολικός φόρτος εργασίας, οι μειωμένες ευκαιρίες ανάπτυξης ή επαγγελματικής εξέλιξης, η σχέση προϊσταμένου-υφισταμένου και οι σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. Σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο, ένα στρεσογόνο περιβάλλον εργασίας μπορεί να συμβάλει σε προβλήματα, όπως πονοκέφαλο, στομαχόπονο, διαταραχές του ύπνου και δυσκολία συγκέντρωσης. Το χρόνιο εργασιακό άγχος μπορεί να οδηγήσει σε αϋπνία, υψηλή πίεση και εξασθενημένο ανοσοποιητικό σύστημα. Μπορεί επίσης να συσχετίζεται με συμπτώματα κατάθλιψης, παχυσαρκία και καρδιοπάθεια. Οι άνθρωποι που βιώνουν έντονο στρες συχνά καταλήγουν στην κατανάλωση ανθυγιεινών τροφών, το κάπνισμα ή τη χρήση ναρκωτικών ουσιών και αλκοόλ. Δεν μπορούμε να αποφύγουμε πάντα τις εντάσεις που προκύπτουν στην εργασία. Ωστόσο, τα τμήματα Ανθρωπίνου Δυναμικού μπορούν να λάβουν μέτρα για τη διαχείριση του εργασιακού άγχους. Ο στόχος είναι η διαμόρφωση ενός ισορροπημένου και υποστηρικτικού περιβάλλοντος που βάζει σε υψηλή προτεραιότητα την ψυχική υγεία και ευημερία των εργαζομένων τους.

Ένα παράδειγμα αντιμετώπισης του εργασιακού άγχους από τη L’Oreal αποτελεί το πρόγραμμα Share & Care. Το πρόγραμμα αυτό έχει σκοπό να προσδιορίσει και να υλοποιήσει ένα κοινό πλαίσιο σε όλες τις χώρες που δραστηριοποιείται η L’Oreal και να καλύψει τις ανάγκες των εργαζομένων σε τέσσερα πεδία δράσης:

  1. «Προστασία (Protect)» αναφορικά με κοινωνικά θέματα,
  2. «Φροντίδα (Care)» για θέματα υγείας,
  3. «Ισορροπία (Balance)» για θέματα οικογένειας και
  4. « Ευχαρίστηση (Enjoy)» για θέματα ποιότητας ζωής στην εργασία.

Πιο συγκεκριμένα, το τέταρτο πεδίο δράσης στοχεύει στη δημιουργία υψηλής ποιότητας εργασιακών συνθηκών. Ταυτόχρονα, συμβάλλει στην επαγγελματική και προσωπική ικανοποίηση κάθε εργαζομένου μέσα από στοχευμένες δράσεις που συμπεριλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, προγράμματα πρόληψης άγχους.

Ένα καινοτόμο μάθημα ηγεσίας: Discover your Personal Leadership Trail

Εισηγητές του Pathways είναι ο Δημήτρης Παπανικητόπουλος και ο Αρτέμης Μυρόπουλος, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Linkage αντίστοιχα. Παράλληλα, έχουν ήδη πραγματοποιηθεί 3 από τα 4 sessions του 5ου group, του οποίου εισηγητής είναι ο Σταμάτης Τσαπραλής, Partner της Linkage.

Το Πρόγραμμα Pathways αποτέλεσε τη συνέχεια του επιτυχημένου προγράμματος Linkage Network, το οποίο ήταν ένα Σχολείο Ηγεσίας που σχεδιάστηκε για να αναπτύσσει στελέχη υψηλού δυναμικού σε θέματα ηγεσίας.

Η ολοκλήρωση των 4 sessions πραγματοποιήθηκε με την εορταστική αποφοίτηση των στελεχών με την παράδοση πιστοποιητικών παρακολούθησης. To Pathways είναι ένα Πρόγραμμα Ανάπτυξης Στελεχών Υψηλού Δυναμικού, το οποίο αποτελείται από τέσσερα ημερήσια sessions σε βάθος χρόνου ενός έτους.

Η θεματολογία του βασίζεται στο μοντέλο Ηγεσίας που διαμόρφωσε ο Warren Bennis σε συνεργασία με τη Linkage, το High Impact Leadership Model.

Τα δομικά στοιχεία του Pathways είναι:

  • Πάνελ ομιλητών / Βιντεοσκοπημένες ομιλίες Thought Leaders
  • Ανοικτές συζητήσεις με Μέντορες (CEOs & Διευθυντικά Στελέχη)
  • Partners της Linkage με μεγάλη εμπειρία στην ανάπτυξη Ηγεσίας
  • Εργαλεία Αυτοαξιολόγησης
  • Εργασία σε ομάδες και Peer coaching
  • Υλικό μελέτης και Action Learning
  • Ηλεκτρονική Υποστήριξη

H Linkage στα πλαίσια της διαρκούς προσπάθειας αυτοβελτίωσης, με την ολοκλήρωση του Προγράμματος πραγματοποίησε μια Έρευνα προκειμένου να εντοπίσει εκείνα τα στοιχεία που βοήθησαν τα Στελέχη στην Εργασιακή τους καθημερινότητα καθώς και τον αντίκτυπο που είχε στη λειτουργία τους ως Ηγέτες. Επιπλέον, τα αποτελέσματα της Έρευνας αποτελούν τη βάση μας για την περαιτέρω βελτίωση του προγράμματος. Είμαστε στην ευχάριστη θέση να έχουμε τα αποτελέσματα της Έρευνας αυτής προκειμένου να τα μοιραστούμε μαζί σας.

Συγκεκριμένα:

  1. Οι Ομιλητές και το υλικό τους που ικανοποίησε περισσότερο τα Στελέχη, είναι η ιστορία του Shackleton αναφορικά με την Καθοδήγηση Ομάδων σε Δύσκολες Καταστάσεις, το Leadership Values through Story Telling του Αρτέμη Μυρόπουλου, η θεωρία του Daniel Goleman αναφορικά με την Συναισθηματική Νοημοσύνη και ο Παναγιώτης Κοτρωνάρος με την ομιλία του αναφορικά με την αναρρίχηση της Εθνικής Ομάδας ορειβασίας στο Έβερεστ.
  2. Τα Στελέχη έκριναν ότι η πιο αποτελεσματική συχνότητα των sessions από πλευράς μάθησης είναι η επανάληψη τους κάθε 1-2 μήνες, μια ενδιαφέρουσα προσέγγιση και διαφοροποίηση από τους 3 μήνες που γινόταν μέχρι σήμερα.
  3. Στην ερώτηση κατά πόσο τα coaching sessions βοήθησαν τα Στελέχη στην προσωπική τους ανάπτυξη, το 90% απάντησε ΠΑΡΑ ΠΟΛY ή ΠΟΛΥ ενώ μόλις το 10% απάντησε ΜΕΤΡΙΑ και κανείς δεν επέλεξε την απάντηση ΛΙΓΟ Ή ΚΑΘΟΛΟΥ.
  4. Το Pathways είχε σημαντικό αντίκτυπο στη βελτίωση της σχέσης των Συμμετεχόντων με τους συναδέλφους & τους υφιστάμενους τους καθώς το 96% των μελών του Pathways δήλωσε ότι το πρόγραμμα τους βοήθησε σε αυτόν τον τομέα!! Το 80% των Συμμετεχόντων απάντησε ότι το Pathways τους βοήθησε να βελτιώσουν την επαγγελματική τους θέση και το 67% των Συμμετεχόντων ότι τους βοήθησε να βελτιώσουν τη σχέση τους με τον Προϊστάμενο τους.
  5. Το 100% των Συμμετεχόντων (!!) απάντησε ότι θα σύστηνε οπωσδήποτε το Pathways ως μια μοναδική εμπειρία ανάπτυξης Ηγεσίας, με βασικότερους λόγους – μεταξύ άλλων – το γεγονός ότι το θεωρούν μοναδική εμπειρία που ξεφεύγει από τα καθιερωμένα προγράμματα, το πλήρες πρόγραμμα με τη θεωρητική ενίσχυση εννοιών του επιχειρείν, τον θετικό αντίκτυπο που έχει στο άτομο αναφορικά με τη σχέση τους με τους άλλους αλλά και την αύξηση της απόδοσης του, το εξαιρετικό και πρωτοποριακό περιεχόμενο/ υλικό και τους έμπειρους εισηγητές του.
  6. Τέλος, στην ερώτηση αναφορικά με το τι είναι αυτό που τους άφησε το Pathways, οι Συμμετέχοντες φαίνεται πως αισθάνθηκαν τον αντίκτυπο που το πρόγραμμα έχει τόσο στην επαγγελματική τους όσο και στην προσωπική τους ζωή.

Η Linkage λαμβάνοντας υπόψη τα αποτελέσματα της έρευνας, προχωρά σε βελτιωτικές ενέργειες προκειμένου τα νέα groups που θα ξεκινήσουν τον Φεβρουάριο 2017, να είναι ακόμη περισσότερο αποτελεσματικά στην Ανάπτυξη Ηγεσίας των Στελεχών. Θα είναι χαρά μας να ανταποκριθούμε στην επιθυμία ένταξης Στελεχών σας στα νέα groups του Προγράμματος Ηγεσίας PATHWAYS που θα ξεκινήσουν από τον Φεβρουάριο 2017!

Networking χωρίς αναστολές

Το networking, η ανάπτυξη ενός σωστού δικτύου επαγγελματικών γνωριμιών, αποτελεί πλέον απαραίτητο εργαλείο εξέλιξης σε όλα τα στάδια της καριέρας ενός στελέχους: προσφέρει καθοδήγηση και συμβουλευτική υποστήριξη για τη λήψη καίριων αποφάσεων από έμπειρους, αξιόπιστους ή εξειδικευμένους επαγγελματίες (π.χ. προαγωγή, αλλαγή εργοδότη ή αλλαγή καριέρας), πρόσβαση σε πολύτιμη πληροφόρηση για τις εξελίξεις στον κλάδο, ευκαιρίες προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, αποτελεί πηγή πολύπλευρης μάθησης, ενισχύει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, παρέχει πεδίο για ανταλλαγή ιδεών και απόκτηση feedback, ενημέρωση για ευκαιρίες καριέρας πριν γίνουν ευρύτερα γνωστές στην αγορά, ανοίγει πόρτες στους κατάλληλους ανθρώπους ώστε να πετύχουμε στόχους γρήγορα και αποτελεσματικότερα, ενδυναμώνει την παρουσία και το κύρος μας στην αγορά, λειτουργεί σαν ένα αμοιβαία επωφελές και δυναμικό δίκτυο υποστήριξης που μας συνοδεύει σε όλη τη διάρκεια της πορείας μας.

Ωστόσο, για πολλούς το networking αποτελεί ακόμη ταμπού. Σύμφωνα με τη διακεκριμένη Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Ηγεσίας στο INSEAD, Herminnia Ibarra, με περισσότερα από 20 χρόνια διδασκαλίας στο συγκεκριμένο αντικείμενο, οι αρνητικές αντιδράσεις απέναντι στην αξιοποίηση του networking πηγάζουν κατά κύριο λόγο από τη νοοτροπία μας και όχι από ανικανότητα στην άσκηση της «τέχνης» του networking.

5 συχνές παρεξηγήσεις για το networking
Υπάρχουν τουλάχιστον πέντε παρανοήσεις για το networking, οι οποίες εμποδίζουν τα στελέχη να καρπωθούν τα οφέλη της διαδεδομένης αυτής πρακτικής.

  • 1. Αποτελεί χάσιμο χρόνου

Η έλλειψη εμπειρίας στο networking μπορεί να οδηγήσει τα στελέχη να αμφισβητήσουν την αξία της επένδυσης χρόνου και ενέργειας, ιδίως αν οι σχέσεις που οικοδομούν δεν έχουν άμεση επαφή με το αντικείμενό τους ή τον στόχο που θέλουν να πετύχουν. Η αλήθεια είναι ότι το networking δεν αποδίδει σε όλους: αποδίδει σε όσους το κάνουν σωστά. Για αυτούς που λειτουργούν στοχευμένα, εμπλουτίζοντας το δίκτυό τους στρατηγικά, με άτομα που είναι σημαντικά για τους στόχους τους, το networking δεν είναι ποτέ χάσιμο χρόνου, όσο πολυάσχολοι κι αν είναι.

  • 2. Είναι έμφυτο ταλέντο και δεν μαθαίνεται

Για πολλούς το networking αποτελεί προνόμιο των εξωστρεφών ανθρώπων. Έτσι, αν θεωρούν ότι οι ίδιοι υστερούν στην κοινωνικοποίηση, δεν μπαίνουν καν στη διαδικασία να προσπαθήσουν. Η ψυχολόγος του Πανεπιστημίου του Stanford, Carol Dweck, έχει καταδείξει ότι οι πεποιθήσεις μας στο δίλημμα «φύση έναντι ανατροφής» σε χαρακτηριστικά όπως η ευφυΐα, η ηγεσία ή η κοινωνικότητα, επηρεάζουν σημαντικά την προσπάθεια που καταβάλουμε για να μάθουμε κάτι που δεν μας προκύπτει φυσικά. Όσοι ενστερνίζονται την άποψη των έμφυτων ικανοτήτων, δεν μπαίνουν σοβαρά στη διαδικασία της μάθησης και της καλλιέργειας δεξιοτήτων που θεωρούν ότι δεν τους διακρίνουν, προδιαγράφοντας έτσι την αποτυχία. Αντίθετα, τα άτομα με πιο αναπτυξιακές αντιλήψεις, πιστεύουν ότι και το networking αποτελεί μια ικανότητα που μπορεί να καλλιεργηθεί με προσπάθεια: έτσι έχουν το κίνητρο να προσπαθήσουν και να βελτιωθούν, με θετικά προφανώς αποτελέσματα.

  • 3. Οι σχέσεις πρέπει να προκύπτουν φυσικά, όχι προγραμματισμένα

Σύμφωνα με την H. Ibarra, η μεγαλύτερη ίσως προκατάληψη ενάντια στο networking προκύπτει από την αντίληψη ότι οι ανθρώπινες σχέσεις πρέπει να προκύπτουν αυθόρμητα, ως αποτέλεσμα αμοιβαίας συμπάθειας κι όχι μεθοδικά και προγραμματισμένα. Η στρατηγική που εμπεριέχει το επιτυχημένο networking για κάποιους θεωρείται έως και ανήθικη. Το πρόβλημα, όμως, με την υιοθέτηση μιας τέτοιας τακτικής «αμοιβαίου ταιριάσματος» στη σύναψη επαγγελματικών σχέσεων, είναι ότι δημιουργεί υπερβολικά ομοιογενή δίκτυα επαφών, μειώνοντας έτσι την αξία τους. Δεκαετίες έρευνας της κοινωνικής ψυχολογίας έχουν αποδείξει ότι, αν αφεθούμε ελεύθεροι, συνάπτουμε διαπροσωπικές σχέσεις με κριτήριο την ομοιότητα με εμάς και την εγγύτητα: δημιουργούμε και διατηρούμε σχέσεις με άτομα που μας μοιάζουν, που ταιριάζουμε και που συναντούμε τακτικά (ακριβώς επειδή μας αρέσουν τα ίδια πράγματα). Αυτά τα «ναρκισσιστικά και τεμπέλικα» δίκτυα, όμως, δεν είναι παραγωγικά. Μας κλείνουν στο βολικό μικρόκοσμό μας και μας στερούν το εύρος και την απαραίτητη διαφορετικότητα που χρειαζόμαστε προκειμένου να κατανοήσουμε καλύτερα τον κόσμο γύρω μας, να πάρουμε έξυπνες αποφάσεις και να καταστήσουμε τις ιδέες και τα σχέδιά μας ελκυστικά και ενδιαφέροντα για τους άλλους. Για τους λόγους αυτούς, η Ibarra επιμένει ότι πρέπει να χτίζουμε τα επαγγελματικά μας δίκτυα στοχευμένα, χωρίς να αμφισβητούμε τη «γνησιότητά» τους.

  • 4. Τα επαγγελματικά δίκτυα λειτουργούν εξ ορισμού ωφελιμιστικά

Συχνά το networking αντιμετωπίζεται με καχυποψία ως μία χειριστική και ανειλικρινής τακτική, η οποία αντιβαίνει στις προσωπικές αξίες εκείνων που το αποφεύγουν: μια μορφή αναξιοκρατίας που παρέχει άδικο προβάδισμα σε όσους το υιοθετούν με επιτυχία. Στην πραγματικότητα όμως, δεν είναι μια ανταγωνιστική, αλλά αντίθετα μια ανταποδοτική πρακτική, για αυτό και δεν χρειάζεται να λειτουργεί ενοχικά.

Σύμφωνα με την έρευνα “The Conta-minating Effects of Building Instrumental Ties: How Networking Can Make Us Feel Dirty” (Administrative Science Quarterly, Δεκέμβριος 2014), η αντίληψη για τον ηθικό ή μη χαρακτήρα του networking διαφοροποιείται ανάλογα με το επίπεδο: οι νεότεροι επαγγελματίες είναι εκείνοι που τείνουν να το περιγράφουν με μελανά χρώματα, ενώ τα ανώτερα στελέχη αναγνωρίζουν ότι είναι μια διαδικασία δούναι και λαβείν και έχουν τη βεβαιότητα ότι δίνουν και οι ίδιοι αξία στα μέλη του δικτύου τους. Αυτή η διαφορά αντίληψης προκύπτει από την αυτοπεποίθηση που έχουν τα πιο έμπειρα στελέχη στην προσωπική τους αξία και συνεισφορά, σε αντίθεση με τους juniors που αισθάνονται ότι δεν αποτελούν ισότιμα μέλη στις σχέσεις αυτές.

  • 5. Οι στενότεροι δεσμοί είναι και οι πιο χρήσιμοι

Μία ακόμη παρανόηση που παρεμβαίνει στη δημιουργία ενός σωστού δικτύου επαφών είναι η άποψη ότι οι πιο σημαντικές και χρήσιμες επαφές είναι οι στενοί μας δεσμοί – οι άνθρωποι που βρίσκονται κοντά μας, μας γνωρίζουν και τους γνωρίζουμε καλά και έχουμε θεμελιώσει με το χρόνο αμοιβαία εμπιστοσύνη. Χωρίς να αμφισβητείται η αξία αυτών των δεσμών, η παραπάνω άποψη μας οδηγεί να υποτιμούμε τους «πιο χαλαρούς» δεσμούς, τους ανθρώπους που βρίσκονται έξω από το στενό μας κύκλο. Οι κοντινοί άνθρωποι, όμως, είναι πολύ πιθανό να έχουν αντίστοιχη πρόσβαση σε πληροφόρηση και πηγές με εμάς, όπως και αρκετά παρεμφερή οπτική των πραγμάτων.

Οι έρευνες έχουν καταδείξει ότι η καινοτομία, η ενημέρωση για νέα πράγματα και η στρατηγική πληροφόρηση προκύπτουν από τα άτομα που δεν βρίσκονται στο επίκεντρο του δικτύου μας: αυτοί οι χαλαροί δεσμοί κρατούν συχνότατα το κλειδί της εξέλιξης του δικτύου και της καριέρας μας.

Digi HR: New Era | New HR

Διανύουμε την «Τέταρτη Βιομηχανική Επανάσταση», όρος που χρησιμοποιείται για να περιγράψει πώς οι ψηφιακές τεχνολογίες έχουν αλλάξει δραστικά τις ζωές μας, την κοινωνία, το επιχειρείν και φυσικά την εργασιακή εμπειρία. Αυτές οι αλλαγές, οι οποίες επηρεάζουν όλους τους οργανισμούς, συνδυάζονται με την ανάδυση ενός καινούργιου εργατικού δυναμικού, το οποίο είναι ιδιαίτερα diverse (σε φύλο, ηλικία, κουλτούρα, εθνικότητα), ιδιαίτερα απαιτητικό και mobile.

Το αποτέλεσμα; O τρόπος που διοικούμε, ηγούμαστε και οργανωνόμαστε βιώνει μία δραματική αλλαγή. Το οικοσύστημα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού δεν θα μπορούσε να μείνει ανεπηρέαστο και πολύ περισσότερο δεν έχει την πολυτέλεια να παραμείνει αμέτοχο. Τα στοιχεία μιλούν από μόνα τους: Αναδύεται συνεχώς ένας τεράστιος αριθμός νέων και καινοτόμων τεχνολογιών, εργαλείων και συστημάτων για το HR. Η βιομηχανία του HR technology έλαβε περισσότερα από 2 δισ. δολάρια σε επενδύσεις κεφαλαίου το 2015 -σύμφωνα με την έρευνα CB Insights-, τροφοδοτώντας ένα αυξανόμενο οικοσύστημα νέων εργαλείων για το recruitment, τη διαχείριση της απόδοσης, την εκπαίδευση, το wellness, το employee enga-gement κ.ά.

Σε έρευνα της PwC για το μέλλον της εργασίας, η πλειοψηφία των συμμετεχόντων (53%) δήλωσε ότι ο βασικότερος παράγοντας που θα μετασχηματίσει τον τρόπο που εργαζόμαστε τα επόμενα 5-10 χρόνια θα είναι οι τεχνολογικές εξελίξεις, ενώ το 64% των εργαζομένων πιστεύει ότι η τεχνολογία θα βελτιώσει τις εργασιακές προοπτικές τους. Και τέλος, πολλαπλές έρευνες συγκλίνουν σε ένα βασικό συμπέρασμα που δείχνει ότι οι επενδύσεις σε τεχνολογία για το HR θα κινηθούν αυξητικά το επόμενο διάστημα, παρά τις μειώσεις των δαπανών σε άλλες περιοχές του HR.

Το περιεχόμενο του συνεδρίου
Στόχος του Digi HR είναι να αποτελέσει ένα πανόραμα των καινοτομιών και ωφελειών της νέας ψηφιακής εποχής για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού των ελληνικών επιχειρήσεων και ταυτόχρονα την αφετηρία του διαλόγου για το μετασχηματισμό της λειτουργίας και του ρόλου του HR και των στελεχών του.

Το συνέδριο θα εστιάσει στις τάσεις, τις τεχνολογίες, τις στρατηγικές και τις βέλτιστες πρακτικές που διαμορφώνουν το σύγχρονο HR και συμβάλλουν στην επιτυχή εκπλήρωση του απαιτητικού του ρόλου στις επιχειρήσεις. Μέσα από παρουσιάσεις διεθνών και ελλήνων experts και practitioners, οι σύνεδροι θα έχουν τη δυνατότητα να ενημερωθούν και να γνωρίσουν τις δυνατότητες και τους τρόπους αξιοποίησης των νέων ψηφιακών τεχνολογιών και των αντίστοιχων πρακτικών και λύσεων σε μία σειρά από θέματα όπως:

  • Ποια η σημασία αλλά και οι βέλτιστες πρακτικές για την αξιοποίηση των Data & HR analytics
  • Πώς διαμορφώνονται σήμερα τα HR Management Systems και ποια είναι τα οφέλη που προσδίδουν στο HR και τις εταιρείες
  • Ποια είναι τα πλεονεκτήματα του Cloud Computing και των Software-as-a-Service μοντέλων στις HR τεχνολογίες που τα καθιστούν ολοένα και περισσότερο δημοφιλή;
  • Mobility: Η μετασχηματιστική και διασπαστική επίδραση του mobility στο σύγχρονο workplace και στους τρόπους εργασίας
  • Ο ρόλος των digital & social καναλιών στην προσέλκυση ταλέντων
  • Η σημασία της τεχνολογικής ευθυγράμμισης στη διακράτηση και την ανάπτυξη των ταλέντων.
  • Ο νέος ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ψηφιακή οικονομία.

Οι διεθνείς ομιλητές του συνεδρίου

Ade McCormack, Near Futurist, Digital Strategist & συγγραφέας

Ο Ade McCormack είναι πρώην technologist, ο οποίος σήμερα εστιάζει στο να βοηθήσει οργανισμούς αλλά και μεμονωμένα στελέχη να «θριαμβεύσουν» στη μετά-βιομηχανική εποχή. Είναι ένας περιζήτητος, διεθνής ομιλητής, με παρουσιάσεις σε συνέδρια και άλλες διοργανώσεις σε περισσότερες από 30 χώρες σε όλο τον κόσμο. Οι απόψεις του Ade γύρω από τη σύγκλιση της τεχνολογίας και της ανθρωπότητας διαμορφώνουν ένα πρωτοποριακό πλαίσιο για την κατανόηση του πώς πλέον αλλάζει ο κόσμος αλλά και των τρόπων με τον οποίο αυτές οι αλλαγές μπορούν να αξιοποιηθούν και να κεφαλαιοποιηθούν. Εργάζεται ως σύμβουλος σε θέματα σχετικά με την ψηφιακή οικονομία, κυρίως γύρω από το πώς ιδιωτικοί και δημόσιοι οργανισμοί καθώς και οι επιχειρηματικοί ηγέτες μπορούν να κατανοήσουν τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν και να αξιοποιήσουν τις νέες ψηφιακές τάσεις. Είναι επίσης πρώην αρθρογράφος γνώμης στους Financial Times, ενώ έχει κάνει διαλέξεις στο MIT Sloan School of Management πάνω σε θέματα digital leadership. Εξακολουθεί να αρθρογραφεί στο CIO magazine, ενώ συμμετέχει και στην κριτική επιτροπή για το CIO 100. Έχει γράψει πολλά βιβλία, συμπεριλαμβανομένου του «Beyond Nine to Five – Your career guide for the digital age» καθώς και ένα βιβλίο για την Ευρωπαϊκή Επιτροπή με τίτλο «The e-Skills Manifesto – A Call to Arms», το οποίο περιλαμβάνει απόψεις και γνώσεις πρώην κυβερνητικών στελεχών, industry leaders, ακαδημαϊκών και thought leaders.

Στην παρουσίασή του στο συνέδριο ο A. McCormack θα αναλύσει τα χαρακτηριστικά του νέου digital workforce, αλλά και τους τρόπους με τους οποίους οι διευθύνσεις και τα στελέχη του HR μπορούν να αντιμετωπίσουν τις νέες προκλήσεις και να αξιοποιήσουν τις νέες ευκαιρίες, ώστε αφενός να μην χάσουν το τρένο της εξέλιξης, αφετέρου να θριαμβεύσουν στην ψηφιακή εποχή!

Pete Jenkins, Founder GAMIFICATION+, Chairs GamFed & Entrepreneur in Residence at University of Brighton

O Pete Jenkins είναι διεθνής ομιλητής, σύμβουλος και εκπαιδευτής σε θέματα Gamification. Ο Pete βρέθηκε στην πρώτη θέση στη λίστα «Gamification Gurus Power 100», τον Φεβρουάριο του 2016. Ίδρυσε τη δική του εταιρεία, την Gamification+ LTD το 2000, και από τότε έχει συνεργαστεί τόσο ως σύμβουλος όσο και ως εκπαιδευτής σε θέματα αξιοποίησης του gamification, με βρετανικές και διεθνείς εταιρείες κάθε μεγέθους. Είναι Πρόεδρος του GamFed (της διεθνούς ένωσης gamification – International Gamification Confederation), το οποίο συμβάλλει στη διάδοση της υιοθέτησης βέλτιστων πρακτικών του gamification με στόχο να ωφεληθούν όσο το δυνατό περισσότερες εταιρείες και άνθρωποι. Είναι επίσης Entrepreneur in Residence στο University of Brighton τα τελευταία 8 χρόνια, ενώ συνεργάζεται και ως ερευνητής σε θέματα gamification για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο CROME (Centre for Research on Management and Employment) του πανεπιστημίου και διδάσκει gamification και entrepreneurship, τόσο σε προπτυχιακό όσο και σε μεταπτυχιακό επίπεδο.

Τα παιχνίδια και το gamification αποτελούν σήμερα ένα από τα πιο hot θέματα στο επιχειρείν. Ο P. Jenkins πιστεύει ότι το gamification ταιριάζει στο HR όσο το τζατζίκι στο σουβλάκι. Κατά τη διάρκεια της παρουσίασής του θα εξηγήσει τι είναι το gamification και πώς διαφέρει από τα παιχνίδια, την ψυχολογία που καθιστά το gamification τόσο ισχυρό εργαλείο, καθώς και ποιοι μηχανισμοί λειτουργούν σε ποιες περιπτώσεις. Ο ειδικός σε θέματα gamification, P. Jenkins, θα εξετάσει μία σειρά case studies όπου το gamification αξιοποιήθηκε με επιτυχία στο HR.

Στη διάρκεια της ομιλίας του θα ανακαλύψουμε σε ποια κίνητρα απευθύνονται τα παιχνίδια, θα μάθουμε τις βασικές διαδικασίες και μηχανισμούς που χρησιμοποιούνται στο gamification και θα διαπιστώσουμε την αποδεδειγμένη αξία του gamification στο HR. Ακόμα, ο Pete θα αναλύσει ποια είναι τα σωστά στοιχεία που πρέπει να αξιοποιούνται και ποια όχι και θα εξηγήσει γιατί στο μέλλον η ενσωμάτωση του gamification στις βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες θα αποτελεί βασική αποστολή των εταιρειών.

Margaret Buj, Head of Digital Recruitment, ConnectDG & Interview Coach

Η Margaret Buj είναι επικεφαλής Digital Recruitment στην ConnectDG και Career & Interview Coach στο Interview-Coach.co.uk. Διαθέτει δωδεκαετή εμπειρία στο recruitment σε διεθνείς -ευρωπαϊκές και αμερικανικές- εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων της Microsoft, Vmware και Expedia, καθώς και για την ταχέως αναπτυσσόμενο τεχνολογικό start-up Yieldify.

Σε επίπεδο coaching, η M. Buj διδάσκει σε επαγγελματίες πώς να κατακτήσουν τους στόχους τους και να προωθήσουν τη σταδιοδρομία τους.

Στα 10 χρόνια που λειτουργεί το coaching γραφείο της έχει βοηθήσει εκατοντάδες ανθρώπους σε όλο τον κόσμο να κερδίσουν τις θέσεις και τις προαγωγές που διεκδικούσαν.

Στην παρουσίασή της στο συνέδριο, η M. Buj θα αναλύσει τα στοιχεία αυτά που συνιστούν μία digital recruiting στρατηγική αποτελεσματική.

Τα θέματα στα οποία θα αναφερθεί στη 40λεπτη, διαδραστική ομιλία της περιλαμβάνουν τον καθορισμό της πρότασης μίας εταιρείας για την προσέλκυση των καλύτερων υποψηφίων, τη δημιουργία ενός ισχυρού employer brand, τη δημιουργία στρατηγικής recruitment στα social media και τη βελτίωση της εμπειρίας του υποψηφίου, μέσα από την αξιοποίηση των δυνατοτήτων της ψηφιακής τεχνολογίας.

Περισσότερες πληροφορίες για το συνέδριο: www.digihr.gr

Μιλήστε ψηφιακά!

Τα τελευταία χρόνια, ωστόσο, η τεχνολογία και τα επιτεύγματά της, βρίσκεται σε μία συνεχή και ταχύτατη εξέλιξη, ενώ πολλοί κάνουν λόγο πλέον για την 4η βιομηχανική επανάσταση.

Και όπως κάθε αλλαγή, πρόοδος ή «επανάσταση» επιφέρει τις δικές της αλυσιδωτές αντιδράσεις και εξελίξεις, έτσι και η ψηφιακή εποχή στην οποία έχουμε εισέλθει, αναμένεται να αλλάξει ποικιλοτρόπως όχι μόνο τις ζωές μας, αλλά και το επιχειρείν συνολικά.

Οι ψηφιακές τεχνολογίες λοιπόν, είναι έτοιμες να μεταβάλλουν τον τρόπο διοίκησης, ηγεσίας και οργάνωσης των επιχειρήσεων, ενώ πλέον ετοιμάζονται να «κατακτήσουν» και τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού, δείχνοντας το δρόμο του μέλλοντος.

Με ποιον τρόπο οι όροι Data & HR analytics, HR Management Systems, Cloud Computing, μοντέλα Software-as-a-Service, digital & social recruiting, e-learning, gamification, workforce automation, data security κ.ά. επηρεάζουν και αλλάζουν το νέο ρόλο των Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού στην ψηφιακή οικονομία; Ποια ενδεδειγμένα εργαλεία και λύσεις έχουν πλέον στη διάθεσή τους τα στελέχη και με ποιον τρόπο μπορούν άριστα να τα αξιοποιήσουν;

Οι απαντήσεις θα δοθούν στο συνέδριο Digi HR, μέσα από τις παρουσιάσεις διεθνών και ελλήνων experts και practitioners.

Ραντεβού την 1η Νοεμβρίου!

Αναπροσαρμογή & Μειώσεις Επικουρικών Συντάξεων – Πρόσφατες Εξελίξεις

Το βασικό και πρόσφατο νομοθετικό πλαίσιο, βάσει του οποίου πραγματοποιήθηκαν και πραγματοποιούνται περικοπές στις επικουρικές συντάξεις είναι ο Ν. 4387/2016 (άρθρο 96) και η Απόφαση (εγκύκλιος) του Υφυπουργού Εργασίας, Κοινωνικής Ασφάλισης & Κοινωνικής Αλληλεγγύης (οικ.) 25909/470/07-06-2016 (ΦΕΚ Β’ 1605). Οι περικοπές πραγματοποιήθηκαν ήδη κατά το μήνα Αύγουστο και κατά το μήνα Σεπτέμβριο του 2016 και θα συνεχιστούν και κατά τους μήνες Οκτώβριο-

Δεκέμβριο του 2016. Πιο συγκεκριμένα, η αναπροσαρμογή των επικουρικών συντάξεων που πραγματοποιήθηκε κατά το μήνα Αύγουστο του 2016 έγινε με βάση τις καταστατικές διατάξεις των τέως Ταμείων, που όριζαν ως ετήσιο ποσοστό αναπλήρωσης, το ποσοστό εισφοράς κάθε τέως Ταμείου (και νυν ΕΤΕΑ) και το ποσό της καταβαλλόμενης σύνταξης (μικτή σύνταξη μείον τις μειώσεις των νόμων 4024/2011, 4051 &, 4052 & 4093/2012). Η αναπροσαρμογή του μηνός Αυγούστου του 2016 επηρέασε 66.900 συντάξεις από το σύνολο των 311.680 επικουρικών συντάξεων των τέως ταμείων: ΤΕΑΔΥ, ΤΕΑΠΟΚΑ, ΤΑΔΚΥ, ΤΕΑΕΙΓΕ, ΟΤΕ, ΕΛΤΑ, ΕΡΤΤ, ΕΤΒΑ, ΕΛΕΜ, ΤΕΑΧ, ΤΕΑΥΠΣ. Από αυτές τις 66.900 συντάξεις, οι 46.000 είχαν μεσοσταθμική μείωση 8% -10%, δηλαδή μικρότερη των 20,00 ευρώ μηνιαίως.

Σοβαρότερες περικοπές στις επικουρικές συντάξεις πραγματοποιήθηκαν και κατά τις αρχές του μηνός Σεπτεμβρίου, όταν ολοκληρώθηκε η διαδικασία αναπροσαρμογής τους, σύμφωνα με το Ν. 4387/2016. Η μείωση υπολογίζεται έως και 38% σε 150.000 επικουρικές συντάξεις, οι οποίες κατεβλήθησαν στις αρχές Σεπτεμβρίου και μεσοσταθμικά οι μειώσεις ήταν της τάξης των 60,00 και 70,00 ευρώ και σε ακραίες περιπτώσεις έφθαναν και τα 140,00 ευρώ. Η αναπροσαρμογή του μηνός Σεπτεμβρίου 2016 αφορούσε σε σύνολο 805.900 συντάξεων των τέως Ταμείων: ΕΤΕΑΜ, ΤΕΑΥΝΤΠ, ΤΕΑΠΟΖΟ, ΤΕΑΥΕΚ, ΤΑΠΤΠ και ΤΕΑΠ-ΔΕΗ, επιφέροντας μειώσεις, όπως προαναφέρθηκε, σε περίπου 150.000 από αυτές. Η διαδικασία για τα υπόλοιπα Ταμεία που εντάχθηκαν στο ΕΤΕΑ θα ολοκληρωθεί με την πληρωμή των επκουρικών του μηνός Οκτωβρίου 2016. Η αναπροσαρμογή των συντάξεων του μηνός Σεπτεμβρίου 2016, λόγω της μη ύπαρξης καταστατικής διάταξης που να ορίζει ετήσιο ποσοστό αναπλήρωσης έγινε με τη χρήση συντελεστή (ΣΕ), ο οποίος προήλθε από τη στάθμιση των ετών ασφάλισης, των ασφαλιστέων αποδοχών, των καταβαλλομένων παροχών και των ποσοστών εισφοράς των συνταξιούχων κατηγορίας γήρατος, σύμφωνα με την ανωτέρω Υπουργική Απόφαση 25909/470/2016.

Ακόμη χειρότερα προβλέπονται τα πράγματα κατά το τρίτο στάδιο των περικοπών (Οκτώβριος 2016), αφού στην πληρωμή του μηνός αυτού θα προστεθούν και οι αναδρομικές περικοπές των μηνών Ιουνίου, Ιουλίου, Αυγούστου και Σεπτεμβρίου. Υπολογίζεται δε ότι κατά το στάδιο αυτό πολλές συντάξεις των 300,00 και 200,00 ευρώ θα φτάσουν τα 100,00 ή και τα 60,00 ευρώ. Σημειώνεται δε ότι, κατά την πληρωμή των συντάξεων των μηνών Οκτωβρίου – Δεκεμβρίου, θα υπάρξει ισόποση της μείωσης, μηνιαία παρακράτηση, για τους μήνες Ιούνιο – Σεπτέμβριο, αντίστοιχα.

Συνολικά, θα αναπροσαρμοσθούν 1.236.000 συντάξεις και θα επηρεασθούν αρνητικά 230.000-240.000 από αυτές (20%), σύμφωνα με επίσημη ανακοίνωση του ΕΤΕΑ. Με την ολοκλήρωση της αναπροσαρμογής για το σύνολο των συντάξεων που χορηγούνται από το ΕΤΕΑ, θα αναρτηθούν αναλυτικά εκκαθαριστικά για την καλύτερη πληροφόρηση των ενδιαφερομένων (με την πληρωμή του Οκτωβρίου ή του Νοεμβρίου 2016).

Κατά την προσωπική μας εκτίμηση, η βιωσιμότητα της επικουρικής ασφάλισης δεν είναι ένα ζήτημα που μπορεί να εξαντληθεί στο τέλος του έτους, αλλά θα επανέρχεται στο προσκήνιο ολοένα και πιο έντονα το επόμενο διάστημα, εφόσον η πορεία του κοινωνικοασφαλιστικού συστήματος έχει συνδεθεί άρρηκτα με την εξέλιξη της δημοσιονομικής προσαρμογής της χώρας. Ακόμη και η προγραμματισμένη συγχώνευση των κλάδων επικουρικής ασφάλισης και εφάπαξ παροχών από 01/01/2017 (με τη μετατροπή του ΕΤΕΑ στο ΕΤΕΑΕΠ) δεν είναι βέβαιο ότι θα αποδειχθεί δικλείδα ασφαλείας για τη διατήρηση της επάρκειας της επικουρικής ασφάλισης, ιδίως όσο μειώνεται η εισφοροδοτική ικανότητα των ασφαλισμένων και χειροτερεύουν οι δείκτες της ελληνικής οικονομίας. Επομένως, δεν αποκλείεται ο επανυπολογισμός των επικουρικών συντάξεων να ενεργοποιηθεί εκ νέου ως ύστατο μέτρο. Το ερώτημα είναι ποιο θα είναι την επόμενη φορά το όριο που θα τεθεί σε επίπεδο αθροίσματος κύριας και επικουρικής ασφάλισης, κάτω από το οποίο θα κριθεί αναιρετέα η προστασία του ποσού της επικουρικής σύνταξης.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387,
F: 210-6460313

Payroll Outsourcing: Μία στρατηγική διαδικασία αναζητά στρατηγικούς συνεργάτες

Τα στελέχη και οι εργαζόμενοι των εταιρειών συνήθως δεν γνωρίζουν πολλά για τη μισθοδοσία. Σε τελική ανάλυση, γιατί θα έπρεπε να γνωρίζουν, από τη στιγμή που λειτουργεί σωστά και όλοι πληρώνονται σωστά και στην ώρα τους; Η μισθοδοσία συχνά αντιμετωπίζεται ως ένα εταιρικό commodity, μία απλή διαδοχή επαναλαμβανόμενων και τυποποιημένων ενεργειών για την έκδοση εκκαθαριστικών σημειωμάτων σε μία τακτική βάση σύμφωνα με ένα καθορισμένο νομοθετικό περιβάλλον. Ωστόσο, οι διαδικασίες της μισθοδοσίας είναι πολύπλοκες. Ο όγκος των δεδομένων που θα πρέπει να συλλέγονται και να επεξεργάζονται πριν οι εργαζόμενοι πληρωθούν είναι εντυπωσιακά μεγάλος. Η μισθοδοσία έχει να κάνει με τη διαχείριση ενός μεγάλου πλούτου πληροφοριών κάθε είδους και αποδεικνύεται ότι είναι μία πολύπλευρη, κατακερματισμένη και ιδιαίτερα απαιτητική διαδικασία. Η αλήθεια είναι ότι πολλά από τα χαρακτηριστικά της διαδικασίας μισθοδοσίας χαρακτηρίζονται ως διαχειριστικά. Σημαίνει όμως αυτό, ότι η μισθοδοσία είναι δευτερευούσης σημασίας ή, με άλλα λόγια, ότι δεν είναι στρατηγικής σημασίας λειτουργία για την εταιρεία; Συχνά οι εταιρείες αντιμετωπίζουν τη μισθοδοσία ως μία μη βασική επιχειρηματική δραστηριότητα. Αυτό ωστόσο δεν θα πρέπει να καλύπτει τη ζωτική σημασία αυτής της δραστηριότητας. Η μισθοδοσία βρίσκεται στο επίκεντρο της σχέσης των εταιρειών με το ανθρώπινο δυναμικό τους. Είναι το κυριότερο -αν όχι το μοναδικό- απτό κομμάτι της αμοιβής που παρέχεται στους εργαζομένους για τις ικανότητές τους και την εργασία τους. Κατ’ επέκταση, η μισθοδοσία έχει και συμβολική σημασία, η οποία είναι άκρως απαραίτητη για τους κοινωνικούς δεσμούς εντός της εταιρείας. Η καταβολή των αμοιβών των εργαζομένων -με ακρίβεια και εγκαίρως- δεν είναι μόνο μία νομική ευθύνη της εταιρείας, αλλά και μία θεμελιώδης δέσμευση προς το ανθρώπινο δυναμικό της, καθώς και ένα εκ των ουκ άνευ προαπαιτούμενο για την εσωτερική σταθερότητα. Ακριβώς εξαιτίας της κρισιμότητας και της πολυπλοκότητας, αλλά και του κόστους που αυτά συνεπάγονται, ολοένα και περισσότερες εταιρείες στρέφονται σε εξειδικευμένους εξωτερικούς παρόχους και λύσεις payroll outsourcing. Ποιοι είναι οι λόγοι πίσω από αυτή την απόφαση και ποια τα οφέλη που προσδίδει στις επιχειρήσεις;

Μία παραδοσιακή υπηρεσία
Το payroll outsourcing υπάρχει διεθνώς ως πρακτική εδώ και αρκετές δεκαετίες – τουλάχιστον από το τέλος του Δεύτερου Παγκοσμίου Πολέμου. Η αρχική ανάγκη των εταιρειών ήταν μία υπηρεσία που θα καλύπτει τις νομικές υποχρεώσεις. Το σκεπτικό ήταν συχνά η αποφυγή της διακοπής της διαδικασίας στην περίπτωση που το αρμόδιο για τη μισθοδοσία άτομο απουσίαζε για οποιοδήποτε λόγο. Ο πάροχος αναμενόταν να παρέχει ακριβή εκκαθαριστικά σημειώματα στην ώρα τους. Οι βάσεις για την εξέλιξη του payroll outsourcing είχαν πια τεθεί. Ήδη, από το 1949 στο New Jersey των Ηνωμένων Πολιτειών, ιδρύθηκε η εταιρεία Automatic Payrolls Inc. (σήμερα γνωστή ως ADP) με στόχο να βοηθάει τις τοπικές επιχειρήσεις στην επεξεργασία της μισθοδοσίας τους.

Σε κάποιες ευρωπαϊκές χώρες δε, το payroll outsourcing υποστηριζόταν από τις τοπικές αρχές. Για παράδειγμα, στο Βέλγιο, οι εργοδότες δημιούργησαν το 1945 το “Secretariats Sociaux”, με αποστολή να βοηθούν τις μικρές επιχειρήσεις να εκπληρώνουν τις νομικές υποχρεώσεις τους, συμπεριλαμβανομένης της μισθοδοσίας.

Από την αρχή ακόμα, οι εταιρείες σταδιακά ανακάλυπταν ολοένα και περισσότερους λόγους για να κάνουν outsource τη μισθοδοσία. Οι περισσότεροι από αυτούς εξακολουθούν ακόμα και σήμερα να ισχύουν. Ο πρώτος παραδοσιακός, λόγος για το payroll outsourcing ήταν η μείωση του ρίσκου. Η έγκαιρη και ακριβής καταβολή των αμοιβών και παράδοση των εκκαθαριστικών σημειωμάτων αποδείχτηκε ότι είχε κρίσιμη συμβολή στην επιχειρηματική συνέχεια (business continuity).

Οι εταιρείες συνειδητοποίησαν, επίσης, ότι η ανάθεση σε εξωτερικό πάροχο των διαδικασιών μισθοδοσίας τις απάλλασσε από το καθήκον της ενημέρωσης για τη διαρκώς μεταβαλλόμενη νομοθεσία. Ο πάροχος της υπηρεσίας ήταν υπεύθυνος για τη νομική συμμόρφωση. Αυτή η ανάγκη άρχισε να ενισχύεται ακόμα περισσότερο με την ανάδυση της τεχνολογίας της πληροφορικής: πλέον οι αντίστοιχες εφαρμογές πληροφορικής θα πρέπει να αναβαθμίζονται και να συντηρούνται ώστε να ενσωματώνουν τις αλλαγές στο νομοθετικό πλαίσιο, ενώ η διαρκής κανονιστική συμμόρφωση επίσης συνεπάγεται διαρκή συντήρηση του σχετικού λογισμικού. Ταυτόχρονα, οι διαχειριστικές ανάγκες εξελίσσονται καθώς οι εταιρείες αναπτύσσονται, αλλάζουν την οργάνωσή τους, εφαρμόζουν νέους, εσωτερικούς, κανονισμούς σχετικά με τη μισθοδοσία και πολλά άλλα.

Ένας ακόμα λόγος, ο οποίος δεν αναφέρεται συχνά, που συντελεί στην εξωτερική ανάθεση των διαδικασιών μισθοδοσίας είναι η ανάγκη για εμπιστευτικότητα. Είτε πρόκειται για μικρές είτε για μεγάλες εταιρείες, η αποφυγή αποκάλυψης των αμοιβών των εργαζομένων αποτελεί μία σημαντική πρόκληση: ο καλύτερος τρόπος να προστατευτούν ευαίσθητες πληροφορίες είναι συχνά ένα εξωτερικό, ασφαλές περιβάλλον.

Διάφορες πρόσφατες έρευνες συγκλίνουν σε ένα βασικό συμπέρασμα: η μισθοδοσία εξακολουθεί να είναι το πλέον outsourced HR function. Προφανώς και έχουν αναδυθεί καινούργια κίνητρα πίσω από αυτή την επιλογή, καθώς οι οργανισμοί, τα επιχειρηματικά μοντέλα και η αποστολή της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν εξελιχτεί μέσα στα χρόνια – κίνητρα που έχουν να κάνουν με ποικίλους παράγοντες, από τα νομοθετικά πλαίσια μέχρι την ανάπτυξη του ΙΤ και την παγκοσμιοποίηση, καθώς και την ολοένα μεγαλύτερη απαίτηση για εστίαση του ΗR σε στρατηγικής σημασίας θέματα, όπως η ανεύρεση ταλέντων, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και η διαχείριση της απόδοσης.


Οι σύγχρονες προκλήσεις στη διαχείριση της μισθοδοσίας
Όπως αναφέρθηκε παραπάνω ο υπολογισμός της μισθοδοσίας αποτελεί κρίσιμης σημασίας διαδικασία με αυξημένη πολυπλοκότητα και ποικίλες ανάγκες, οι οποίες εγείρουν αντίστοιχα πολλαπλές προκλήσεις για τις εταιρείες και κυρίως τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. «Οι σύγχρονες επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν σε εξαιρετικές προκλήσεις πάσης φύσεως με απώτερο σκοπό την επιβίωση και την κυριαρχία τους. Η παγκοσμιοποίηση, η οικονομική κρίση και επομένως ο θεμιτός και ο αθέμιτος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων δημιουργούν τις βάσεις για νέα ανοίγματα σε καινούργιες επιχειρηματικές λύσεις και μεθόδους, όπως η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη (payroll outsourcing) που αποτελεί μια σίγουρη λύση», επισημαίνει ο Θεόδωρος Τόλλης, Executive Director Employment Solutions, ICAP Group.

Όπως χαρακτηριστικά εξηγεί η Άννα Γιάκα, Διευθύντρια, τμήμα Μισθοδοσίας, KPMG: «Ο υπολογισμός μισθοδοσίας αποτελεί για όλες τις εταιρείες μια πολύ σημαντική διαδικασία του HR, η οποία περιλαμβάνει τη διαχείριση ευαίσθητων προσωπικών δεδομένων και απαιτεί χειρισμούς σύννομους και απολύτως ακριβείς. Οι εταιρείες αγωνίζονται σήμερα να ισορροπήσουν σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εργασιακό, φορολογικό και ασφαλιστικό περιβάλλον, που απαιτεί ιδιαίτερη εξειδίκευση προκειμένου να παρακολουθήσουν, να ερμηνεύσουν και να εφαρμόσουν σωστά όλους τους σχετικούς νόμους και τις εγκυκλίους, ενώ παράλληλα καλούνται να ελαχιστοποιήσουν το κόστος σε κάθε επίπεδο. Επιπλέον, η επιλογή, η παραμετροποίηση και συντήρηση ενός αξιόπιστου και σχετικά οικονομικού λογισμικού μισθοδοσίας που θα καλύπτει όλες τις ανάγκες συμμόρφωσης και πληροφόρησης είναι από μόνες τους μια πρόκληση στρατηγικής σημασίας».

Η οικονομική συγκυρία αυξάνει τις προκλήσεις σε ό,τι αφορά τη διαχείριση της μισθοδοσίας, σύμφωνα με τον Ζώη Ι. Σωτηρόπουλο, Partner, Payroll & Benefits Solutions, PwC, ο οποίος επισημαίνει ότι: «Εξακολουθεί η παρατεταμένη οικονομική συγκυρία να δημιουργεί την υποχρέωση στα τμήματα μισθοδοσίας να είναι σε θέση να υποστηρίξουν πολύπλοκες μορφές απασχόλησης και να εφαρμόσουν τις συχνές αλλαγές στο φορολογικό, εργατικό και ασφαλιστικό πλαίσιο. Ταυτόχρονα, η ορθή λήψη αποφάσεων απαιτεί ακριβέστερα και ταχύτερα συστήματα πληροφόρησης με το κόστος μισθοδοσίας να αποτελεί καθοριστικό παράγοντα του P&L των εταιρειών, συνεπώς και η διαρκής παρακολούθησή του να είναι επιβεβλημένη. Ταυτόχρονα, περισσότερο από ποτέ το τμήμα Ανθρωπίνου Δυναμικού και ο υπεύθυνος μισθοδοσίας πρέπει να σταθούν δίπλα στη διοίκηση και να σχεδιάσουν την επόμενη μέρα».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Βασίλης Χουντάλας, Head of Payroll and HR Outsourcing Services, UnityFour Private Consulting House, υπογραμμίζει ότι: «Στο σημερινό, διαρκώς μεταβαλλόμενο φορολογικό και ασφαλιστικό τοπίο στη χώρα μας, είναι μεγαλύτερη από ποτέ η ανάγκη εξεύρεσης έμπειρων, ενημερωμένων και αξιόπιστων στελεχών, τα οποία θα οδηγήσουν τις επιχειρήσεις στην αντιμετώπιση των προκλήσεων.

Η επιλογή του κατάλληλου ανθρώπου, που θα αναλάβει αυτό το εγχείρημα, όπως και του αντίστοιχου λογισμικού, που θα υποστηρίξει αυτή την προσπάθεια, θα πρέπει να λειτουργήσουν συνδυαστικά και συμπληρωματικά. Σίγουρη λύση, αποτελεί η ανάθεση της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό πάροχο, ο οποίος θα πρέπει να επιλεγεί με συγκεκριμένα κριτήρια, έτσι ώστε συνδυάζοντας την τεχνολογία με τον ανθρώπινο παράγοντα, να εξασφαλιστούν τα μέγιστα οφέλη για την επιχείρηση, μέσω της εφαρμογής της κείμενης νομοθεσίας και κάθε λεπτομέρειας που τη συνοδεύει».

Τη συμμόρφωση με το διαρκώς μεταβαλλόμενο κανονιστικό πλαίσιο αλλά και την ανάγκη προστασίας των ευαίσθητων δεδομένων επισημαίνει ως τις βασικότερες προκλήσεις και ο Βαγγέλης Φάκος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, ACCOUNTING SOLUTIONS AE: «Οι πρόσφατες νομοθετικές αλλαγές φορολογικών, ασφαλιστικών και εργατικών θεμάτων κάνουν σημαντικότερη την συνεχή υποστήριξη των εταιρειών στα θέματα αυτά από έμπειρους και εξειδικευμένους συμβούλους. Εξ ίσου σημαντική είναι και η διαφύλαξη των προσωπικών δεδομένων υπαλλήλων και της ηλεκτρονικής μεταφοράς των πληροφοριών της εταιρείας στον ευαίσθητο αυτό τομέα. Γενικά η παροχή μιας ολοκληρωμένης δέσμης υπηρεσιών με ανταγωνιστικό κόστος από έμπειρους επαγγελματίες με σεβασμό στην ακρίβεια και την αμεσότητα της παροχής των σχετικών υπηρεσιών είναι το ζητούμενο για τις εταιρείες στην προσπάθειά τους για τη μεγιστοποίηση της αποτελεσματικότητας, της απόδοσης και της ποιότητας του συγκεκριμένου τομέα λειτουργίας αυτών».

Η αντιμετώπιση των προκλήσεων και τα οφέλη
Η ανάγκη για αντιμετώπιση των παραπάνω προκλήσεων με βέλτιστο τρόπο αλλά και οικονομικά συμφέρον τρόπο, καθιστά τη λύση του εξωτερικού συνεργάτη ιδιαίτερα ελκυστική, ή ακόμα, σε πολλές περιπτώσεις, σχεδόν επιβεβλημένη.

Τα οφέλη, άλλωστε, από μία τέτοια επιλογή είναι πολλά και απτά. «Ενδεικτικά μπορούμε να αναφέρουμε την έγκαιρη και ολοκληρωμένη ενημέρωση για νομοθετικές αλλαγές, την προσφορά μιας ολοκληρωμένης κοστολογικά συμφέρουσας λύσης κάλυψης των συγκεκριμένων εταιρικών αναγκών, την παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών από ειδικούς επαγγελματίες σε ευαίσθητους τομείς της εταιρείας, την απελευθέρωση πόρων της εταιρείας προς κάλυψη άλλων αναγκών της καθώς και την βελτίωση της ευελιξίας και της αποτελεσματικότητας των υποστηρικτικών τμημάτων της εταιρείας», επισημαίνει ο Β. Φάκος.

Για τα οφέλη της εξοικονόμησης χρόνου και κόστους, αλλά και της διασφάλισης της κανονιστικής συμμόρφωσης κάνει λόγο και ο Β. Χουντάλας, ο οποίος υποστηρίζει ότι: «Τα σημαντικότερα οφέλη που μπορεί να αποκομίσει μία επιχείρηση με την ανάθεση της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό πάροχο, είναι η εξοικονόμηση χρόνου και κόστους, η ακρίβεια των υπολογισμών, η έμμεση απόκτηση γνώσης και εμπειρίας, η συμμόρφωση με τη νομοθεσία, η αποφυγή του κινδύνου απώλειας στελεχών με εξειδικευμένες γνώσεις, η χρήση προηγμένων payroll softwares, η χρήση helpdesk για την επίλυση των αποριών των εργαζομένων, η απόκτηση υπηρεσιών ανάλογα με το διαθέσιμο budget και τις ανάγκες της κάθε επιχείρησης».

«Τα οφέλη μίας τέτοιας ανάθεσης είναι ποικίλα, αλλά ξεχωρίζουν η σημαντική στις ημέρες μας μείωση λειτουργικού κόστους που προσπαθούν να επιτύχουν οι εταιρείες, λαμβάνοντας υπόψη τις εργατοώρες που θα απασχολούσε ένα τμήμα in house μισθοδοσίας καθώς και το κόστος χρήσης τεχνολογίας (π.χ. αγορά και συντήρηση ενός συστήματος μισθοδοσίας) αλλά και αναλώσιμων υλικών. Ένα δεύτερο σημαντικό όφελος είναι ο αξιόπιστος, ασφαλής αλλά και συνεπής υπολογισμός της μισθοδοσίας υπό τη συχνή παρακολούθηση των αλλαγών σε εργασιακά και ασφαλιστικά θέματα, καθώς και η τήρηση χρονοδιαγραμμάτων προς τρίτους φορείς, για παράδειγμα προς ασφαλιστικούς οργανισμούς. Έτσι, με τα παραπάνω πλεονεκτήματα μίας τέτοιας συνεργασίας, οι άνθρωποι της εταιρείας μπορούν να απασχοληθούν σε διαφορετικές εργασίες, πιο προσοδοφόρες για την εταιρεία», συμπληρώνει ο Γιάννης Πράγκαλης, Employment Solutions, Senior Payroll Consultant, ICAP Group.

Παρομοίως, η Ά. Γιάκα εξηγεί ότι: «Όλες οι εταιρείες μπορούν να επωφεληθούν από έναν εξωτερικό συνεργάτη με πολύχρονη εμπειρία και εξειδικευμένο λογισμικό προκειμένου να:

  • Μειώσουν το κόστος με την οικονομία ανθρώπινων πόρων και την αξιοποίηση τους σε πιο παραγωγικές εργασίες
  • Περιορίσουν τους κινδύνους από την μη συμμόρφωση με εργατικές, φορολογικές και ασφαλιστικές διατάξεις
  • Εξασφαλίσουν την πιστή εφαρμογή της σχετικής νομοθεσίας και την άμεση ενημέρωσή τους για τυχόν εξελίξεις
  • Διατηρήσουν ένα απόλυτα ελεγχόμενο κόστος
  • Αποκτήσουν πρόσβαση στο επίπεδο πληροφόρησης και ανάλυσης που απαιτεί ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον».

Για να διαπιστωθούν βέβαια αυτά τα οφέλη, όπως υπογραμμίζει ο Ζώης Σωτηρόπουλος: «Ο εξωτερικός συνεργάτης πρέπει να απασχολεί το εξειδικευμένο προσωπικό, το οποίο θα προσφέρει πραγματική αξία μέσω των παρεχόμενων υπηρεσιών μισθοδοσίας. Η εφαρμογή βέλτιστων πρακτικών από τη διεθνή εμπειρία και η χρήση εξελιγμένων εργαλείων τόσο για την εκκαθάριση της μισθοδοσίας όσο και την παρακολούθηση των αμοιβών και τη δημιουργία ενός χρηστικού συστήματος αναφορών συμβάλλει στη μεγιστοποίηση της συνεργασίας και την αντιμετώπιση των προκλήσεων».


Υπηρεσίες και επιλογή παρόχου
Η επιλογή του κατάλληλου παρόχου καθώς και του ενδεδειγμένου πακέτου υπηρεσιών, ανάλογα με τις ανάγκες και τις απαιτήσεις κάθε εταιρείας, αποτελεί μία εξίσου σημαντική, αν όχι σημαντικότερη, απόφαση με αυτή για την ανάθεση της διαχείρισης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη. Το είδος των υπηρεσιών, το κόστος, η αξιοπιστία αλλά και η εξειδίκευση του συνεργάτη είναι μερικοί μόνο από τους παράγοντες που θα πρέπει να μπουν στην εξίσωση της επιλογής. «Οι υπηρεσίες του παρόχου payroll outsourcing ποικίλουν αναλόγως του μεγέθους και των αναγκών κάθε εταιρείας. Συνήθως το πακέτο υπηρεσιών περιλαμβάνει:

  • Την έκδοση μισθοδοσίας και τον υπολογισμό προβλέψεων
  • Διεκπεραίωση εξωτερικών εργασιών σε δημόσιες υπηρεσίες και ασφαλιστικά ταμεία
  • Άμεση ενημέρωση και υποστήριξη μέσω μιας ανοικτής γραμμής επικοινωνίας», αναφέρει η Ά. Γιάκα, και συμπληρώνει ότι: «στα κριτήρια επιλογής εξωτερικού συνεργάτη περιλαμβάνονται:
  • το όνομα και η αξιοπιστία της εταιρείας που θα αναλάβει την μισθοδοσία
  • η ευελιξία ώστε να μπορεί να ανταποκριθεί στο μεταβαλλόμενο εργασιακό και ασφαλιστικό περιβάλλον καθώς και στις ιδιαίτερες ανάγκες της εταιρείας
  • η εμπειρία σε παρόμοιους οργανισμούς του ιδίου μεγέθους καθώς και του ιδίου τομέα που δραστηριοποιείται η εταιρεία – πελάτης
  • η δυνατότητα άμεσης πρόσβασης στα μισθολογικά δεδομένα μέσω Ιnternet
  • η τιμή σε συνδυασμό με το συνολικό πακέτο υπηρεσιών που προσφέρει».

«Oι υπηρεσίες “payroll outsourcing” ποικίλουν και καλύπτουν μία ευρεία γκάμα υπηρεσιών, σχετιζόμενων όχι μόνο με το HR, αλλά και με accounting, business support, legal support και φυσικά taxation. Οι υπηρεσίες πρέπει να είναι προσωποποιημένες και ελαστικές, ανάλογα με τις ανάγκες του κάθε πελάτη. Η επιλογή του κατάλληλου provider, θα πρέπει να γίνεται με ενδελεχή έρευνα. Τα σημαντικότερα στοιχεία που θα πρέπει να εξετάζονται είναι η φήμη, η εμπειρία και οι συστάσεις που ακολουθούν τον εκάστοτε πάροχο υπηρεσιών μισθοδοσίας, όπως και η εμπειρία των στελεχών του. Ακόμα, μία πολύ σημαντική λεπτομέρεια είναι οι διεθνείς συνεργασίες που μπορεί να έχει, οι οποίες αποτελούν πιστοποίηση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Πάντως, δεν θα πρέπει να αποτελεί κριτήριο επιλογής το χαμηλό κόστος των υπηρεσιών, αφού πολλές φορές μπορεί να υποκρύπτει χαμηλής ποιότητας υπηρεσίες», εξηγεί ο Β. Χουντάλας.

Τη σημασία της σωστής πληροφοριακής υποδομής από πλευράς παρόχου υπερθεματίζει ο Γ. Πράγκαλης, τονίζοντας ότι: «Όσο έμπειρο και καταρτισμένο κι αν είναι το προσωπικό ενός παρόχου λύσεων outsourcing, οι υπηρεσίες θα είναι εξαιρετικά περιορισμένες εάν δεν υπάρχει ένα απολύτως και διαρκώς ενήμερο μηχανογραφημένο σύστημα. Ένα αξιόπιστο πρόγραμμα μισθοδοσίας ολοκληρώνει και αναβαθμίζει συγχρόνως τις εργασίες ενός εξωτερικού συνεργάτη, ενώ παράλληλα εδραιώνει την απαραίτητη εμπιστοσύνη μεταξύ εταιρείας και παρόχου. Ευελιξία και προσαρμοστικότητα στις ιδιαιτερότητες της εκάστοτε επιχείρησης αλλά και των νομοθετικών αλλαγών που προκύπτουν, επικοινωνία και κατανόηση των αναγκών της εταιρείας, είναι μερικά από τα βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να διαθέτει ο κατάλληλος συνεργάτης και το πρόγραμμα μισθοδοσίας».

Από την πλευρά του, ο Β. Φάκος τονίζει την ανάγκη για ολοκληρωμένη υποστήριξη, επισημαίνοντας ότι: «Οι υπηρεσίες μισθοδοσίας θα πρέπει να καλύπτουν όλο το φάσμα των συσχετιζόμενων δραστηριοτήτων. Δεν αρκεί μόνο ένας απλός υπολογισμός. Οι εταιρείες θα πρέπει να λαμβάνουν μία ολοκληρωμένη υποστήριξη που θα προστατεύει τα προσωπικά δεδομένα και την ηλεκτρονική ανταλλαγή πληροφοριών (ISO 27001), θα υποστηρίζει σε συνεχόμενη βάση σε φορολογικά, εργατικά και ασφαλιστικά θέματα με έμπειρο και εξειδικευμένο προσωπικό και με ικανότητα άμεσης υποστήριξης των αναγκών των. Συνεπώς ο πάροχος θα πρέπει να έχει μακροχρόνια εμπειρία, βαθιά γνώση, άρτια τεχνολογική υποδομή, και ανταγωνιστική αμοιβή ώστε να καλύπτει πλήρως τις ανάγκες της εταιρείας».

Στην άποψη αυτή συνηγορεί και ο Ζ. Σωτηρόπουλος, ο οποίος κάνει λόγο για την ανάγκη εμπλουτισμού των υπηρεσιών έκδοσης μισθοδοσίας ώστε να περιλαμβάνουν και τη διαχείριση μη χρηματικών παροχών και άλλες υπηρεσίες. Πιο συγκεκριμένα, ο ίδιος υπογραμμίζει ότι: «Η διαδικασία έκδοσης μισθοδοσίας πρέπει πλέον να εμπλουτιστεί με ένα φάσμα υπηρεσιών που θα προσφέρουν μια ολιστική υποστήριξη στη διεύθυνση Ανθρωπίνου Δυναμικού. Η διαχείριση των μη χρηματικών παροχών αλλά και η διασφάλιση της φορολογικής αντιμετώπισής τους, η παροχή premium υπηρεσίας στα υψηλόβαθμα στελέχη και τα μέλη ΔΣ, η υποστήριξη του αποσπασμένου προσωπικού και η δυνατότητα πρόσβασης σε εξελιγμένα συστήματα διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού HRM αποτελούν επιπρόσθετες παροχές που μετατρέπουν το payroll processing σε μια ολοκληρωμένη συμβουλευτική υπηρεσία μισθοδοσίας».

Η διείσδυση του payroll outsourcing
Οι στατιστικές δείχνουν ότι η διείσδυση υπηρεσιών payroll outsourcing βαίνει αυξανόμενη στις ευρωπαϊκές χώρες, συμπεριλαμβανομένης και της ελληνικής οικονομίας φυσικά. Ένας βασικός λόγος των υψηλών αυτών ποσοστών είναι, όπως εξηγεί ο Θ. Τόλλης, το γεγονός ότι: «Τα προγράμματα payroll outsourcing δεν κοιτούν το μέγεθος και το είδος της επιχείρησης. Μπορούν να εφαρμοστούν και να προσφέρουν τα οφέλη τους σε ποικίλες εταιρείες και οργανισμούς, οικογενειακούς, μικρούς αλλά και μεγαλύτερους. Ο μοναδικός περιορισμός που υπάρχει στην Ελλάδα είναι ότι η επιχείρηση/οργανισμός θα πρέπει να είναι ιδιωτικού δικαίου».

Ακριβώς επειδή απευθύνεται σε κάθε είδους και μεγέθους εταιρεία και μάλιστα με απτά οφέλη, το payroll outsourcing τείνει να γίνει ο κανόνας, σύμφωνα με την Ά. Γιάκα, η οποία υπογραμμίζει ότι: «Τα προγράμματα αυτά απευθύνονται σε όλες τις επιχειρήσεις, ενώ τα τελευταία χρόνια η εξωτερική ανάθεση των υπηρεσιών μισθοδοσίας δεν είναι απλά μια τάση αλλά ο κανόνας. Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη δεν αποτελεί λύση μόνο για μικρές ή μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις αλλά και για τις πολύ μεγάλες ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις μολονότι η πολυπλοκότητα των διαδικασιών τους και οι ιδιαιτερότητές τους καθιστούν κάποιες φορές μια τέτοια μετάβαση δύσκολη και χρονοβόρα. Σε κάθε περίπτωση, τα οφέλη και οι οικονομίες κλίμακος που προκύπτουν μπορούν να αποσβέσουν τα σχετικά κόστη σε σύντομο χρονικό διάστημα και να απελευθερώσουν ανθρώπινους πόρους προκειμένου να χρησιμοποιηθούν σε δραστηριότητες που προσδίδουν αξία στην επιχείρηση».

«Το “payroll outsourcing” μετά το πέρας αρκετών ετών, έγινε μέρος της καθημερινότητας των τμημάτων HR και στη χώρα μας. Πλέον, η ανάγκη αναζήτησης ικανών στελεχών, με ευρεία γκάμα γνώσεων (HR, accounting, tax, legal, IT) καλύπτεται με τη συνδρομή του κατάλληλου πάροχου υπηρεσιών μισθοδοσίας. Ο “payroll provider” αποτελεί τον συνοδοιπόρο των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού, παρέχοντας την τεχνογνωσία του και τις συμβουλές του. Στο πλαίσιο της παγκοσμιοποίησης των υπηρεσιών, το “payroll outsourcing” είναι επιλογή κυρίως των πολυεθνικών επιχειρήσεων, αφού επιτυγχάνουν τη συγκέντρωση των διαδικασιών και της πληροφόρησης (ένας account manager, standard τιμολόγηση, standardized reporting, standardized tools), αλλά και των μικρών και μεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων που θέλουν να αισθάνονται ασφαλείς σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον», συμπληρώνει ο Β. Χουντάλας.

Για αυξητικούς ρυθμούς υιοθέτησης του payroll outsourcing στην ελληνική αγορά κάνει λόγο ο Β. Φάκος, αφού όπως ο ίδιος αναφέρει: «Η διείσδυση του payroll outsourcing στην ελληνική αγορά συνεχίζει την αυξητική της τάση των τελευταίων ετών με ακόμα πιο έντονο ρυθμό όχι μόνο λόγω της συνεχιζόμενης κρίσης και της ανάγκης για πιο οικονομικές λύσεις, αλλά και για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των πρόσφατων έντονων και μαζικών αλλαγών στα φορολογικά, ασφαλιστικά και εργατικά θέματα όπου η ανάγκη της υποστήριξης και της συνεργασίας με ειδικούς και έμπειρους στο συγκεκριμένο χώρο είναι πολύ πιο αναγκαία. Η εναλλακτική επιλογή του payroll outsourcing απευθύνεται σε όλες τις επιχειρήσεις γιατί τα πλεονεκτήματά του είναι πλήρως διακριτά οπό όλους».

Την ίδια άποψη εκφράζει και ο Ζ. Σωτηρόπουλος, επισημαίνοντας ότι: «Κάθε είδους επιχείρηση είναι σε θέση να αποτελέσει έναν σημαντικό πελάτη για payroll outsourcing. Επιχειρήσεις και οργανισμοί με περιορισμένο αριθμό προσωπικού απολαμβάνουν τη σημαντική εμπειρία ενός παρόχου προκειμένου να λάβουν υψηλού επιπέδου υπηρεσίες από καταξιωμένα στελέχη. Ταυτόχρονα, μεγάλοι οργανισμοί έχουν τη δυνατότητα με την εξωτερική ανάθεση του τμήματος μισθοδοσίας να λαμβάνουν διαρκή υποστήριξη μειώνοντας το επιχειρηματικό τους ρίσκο, διασφαλίζοντας την εμπιστευτικότητα, καλύπτοντας τις ανάγκες που μπορεί να προκαλεί η εποχικότητα της δραστηριότητάς τους και όλα τα ανωτέρω με περιορισμό του κόστους που είναι σε θέση να προσφέρει ένας πάροχος μισθοδοσίας». Ο ίδιος συμπληρώνει ότι: «Η ελληνική αγορά όλο και περισσότερο ακολουθεί τις τάσεις της παγκόσμιας αγοράς και αγκαλιάζει το payroll outsourcing, ωστόσο υπάρχει ακόμα μεγάλο πεδίο για ανάλογες συνεργασίες αλλά και για παρόχους οι οποίοι έχουν διάθεση να δραστηριοποιηθούν στο νευραλγικό αντικείμενο της μισθοδοσίας».


Στέφανος Ααρόν, HR Manager, Elastron S.A.
Πολλαπλά τα οφέλη του Payroll Outsourcing, αλλά υπό προϋποθέσεις

Η μεταφορά του υπολογισμού της μισθοδοσίας από μία επιχείρηση σε έναν εξωτερικό συνεργάτη (Payroll Outsouscing) αποτελεί σταθερή επιλογή για μεγάλο αριθμό εταιρειών. Το γεγονός αυτό υποστηρίζουν αποτελέσματα ερευνών, σύμφωνα με τα οποία, η εκχώρηση αρμοδιοτήτων του τμήματος HR σε τρίτους αυξάνεται σταδιακά, με τον τομέα της μισθοδοσίας να αποτελεί την βασική ανάθεση. Τα κύρια οφέλη του Payroll Outsourcing, μπορούν να συνοψιστούν στα παρακάτω σημεία:

α. Μείωση του κόστους: αποτελεί το βασικό λόγο ανάθεσης του υπολογισμού της μισθοδοσίας σε εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη. Η εξοικονόμηση του κόστους (εργατοώρες, αναλώσιμα, λογισμικό κ.ά.) είναι σημαντική και αυξάνεται ανάλογα με το μέγεθος του οργανισμού

β. Εξοικονόμηση χρόνου: εκχωρείται μια χρονοβόρα διαδικασία και τα στελέχη των εταιρειών μπορούν να επικεντρωθούν σε βασικότερες, παραγωγικότερες και πιο κρίσιμες λειτουργίες

γ. Αξιοπιστία και Ποιότητα: η πολυπλοκότητα -διαχρονικά παρούσα και σε κάποιες περιπτώσεις ανεξέλεγκτη- της εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας, δημιουργεί κινδύνους και ανασφάλεια στις εταιρείες. Η εκχώρηση του υπολογισμού της μισθοδοσίας διασφαλίζει την πλήρη συμμόρφωση με τα κανονιστικά πλαίσια

δ. Πρόσβαση σε εξειδικευμένα στελέχη: η εξειδίκευση παρέχει στον εξωτερικό συνεργάτη την απαραίτητη τεχνογνωσία, εμπειρία και υποδομή, με αποτέλεσμα τη δυνατότητα να λειτουργεί συμβουλευτικά, διευρύνοντας το πλαίσιο της παρέμβασης, πέρα από αυτό του υπολογισμού της μισθοδοσίας.

Πριν την ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη, απαιτείται να έχουν απαντηθεί ερωτήματα από τη διοίκηση των υποψήφιων εταιρειών, κυρίως σχετικά με τον βαθμό οργάνωσης του τμήματος προσωπικού, την κουλτούρα των συνεργασιών, τη σπουδαιότητα της μισθοδοσίας για τον οργανισμό. Εξίσου απαραίτητο είναι να ληφθούν υπόψη οι πιθανοί κίνδυνοι που ελλοχεύουν:

α. Η διασφάλιση της ποιότητας, που παρέχει ο εξειδικευμένος συνεργάτης, ενδέχεται να λειτουργήσει «καθησυχαστικά» για τα στελέχη του οργανισμού, με αποτέλεσμα την σταδιακή έκπτωση των ικανοτήτων και των κινήτρων τους, για παράδειγμα λόγω ελλιπούς ενημέρωσης και επιμόρφωσης

β. Η απώλεια του πλήρους ελέγχου της λειτουργίας από τον οργανισμό, δημιουργεί τις προϋποθέσεις εξάρτησης από τον συνεργάτη. Εάν, για οποιονδήποτε λόγο, αποφασιστεί η επαναφορά της μισθοδοσίας στο τμήμα προσωπικού του οργανισμού, ενδέχεται να υπάρξουν δυσκολίες στην εκ νέου αφομοίωση και εν τέλει στη λειτουργικότητά του.

Τέλος, βασικό κριτήριο για τη μεγιστοποίηση του οφέλους από το Payroll Outsourcing, παραμένει η σωστή επιλογή του εξωτερικού συνεργάτη: το επίπεδο της παρεχόμενης υπηρεσίας, η δυνατότητα προσαρμογής του στις ανάγκες και ιδιαιτερότητες του κάθε οργανισμού, η διασφάλιση του απορρήτου και η προοπτική περαιτέρω συνεργασιών, αποτελούν κρίσιμους παράγοντες επιλογής. Η ανταγωνιστικότητα της τιμολόγησης -χωρίς να κρίνεται καθοριστική- αποτελεί έναν επιπρόσθετο παράγοντα.

Ράνια Θηραιού, Human Resources Manager, Saint-Gobain Hellas
Στρατηγική επιλογή το Payroll Outsourcing

Η ανάγκη για συνεχείς μειώσεις στα λειτουργικά κόστη μιας επιχείρησης, στον αριθμό του προσωπικού της, οι συνεχείς και συχνά απρόβλεπτες αλλαγές στην εργατική, ασφαλιστική και φορολογική νομοθεσία, καθώς και οι γρήγοροι ρυθμοί ανάπτυξης της τεχνολογίας είναι στοιχεία που συνθέτουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο οι επιχειρήσεις σήμερα πρέπει να λειτουργήσουν και να κάνουν εκείνες τις επιλογές που θα τους δώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η πλήρης ή μερική ανάθεση της μισθοδοσίας σε ειδικούς εξωτερικούς συνεργάτες είναι πλέον όχι μόνο μια δημοφιλής πρακτική των περισσότερων επιχειρήσεων αλλά και στρατηγική επιλογή τους, αφού οι πόροι που απελευθερώνονται μέσα από την εξωτερική ανάθεση μπορούν να επενδυθούν σε διαδικασίες και στρατηγικές που επηρεάζουν άμεσα το μέλλον της επιχείρησης. Οι CEOs και τα στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν αντιληφθεί το σημαντικό ρόλο που οφείλουν αυτά να έχουν στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και συνειδητά επιλέγουν λύσεις που τους απεγκλωβίζουν από γραφειοκρατικές αγκυλώσεις και αυξάνουν την παραγωγικότητα και την αποδοτικότητά τους.

Βασικά οφέλη από την εξωτερική ανάθεση της μισθοδοσίας, χάριν της άρτιας εξειδίκευσης στο αντικείμενο, είναι η εξοικονόμηση σε χρόνο και κόστος λειτουργίας, σε κόστος επένδυσης σε τεχνολογικό εξοπλισμό και στις αναβαθμίσεις του, η διασφάλιση του απορρήτου και η ασφάλεια των προσωπικών δεδομένων, η προστασία από λάθη και πρόστιμα που αυτά συνεπάγονται και μπορούν να προκαλέσουν πλήγμα στην επιχείρηση, καθώς και η αδιάλειπτη και σωστή ενημέρωση σχετικά με τρέχουσες εξελίξεις και μεταβολές σε όλα τα επίπεδα της νομοθεσίας.

Η έγκυρη και έγκαιρη έκδοση της μισθοδοσίας αποτελεί βασικό παράγοντα ικανοποίησης των εργαζομένων. Για το λόγο αυτό η αξιοπιστία του εξωτερικού συνεργάτη, η φήμη του στην αγορά και το χαρτοφυλάκιο των πελατών του, η εμπειρία και το know how, η τεχνογνωσία και η ευελιξία του λογισμικού που διαθέτει, καθώς και το εύρος του συνόλου των παρεχόμενων υπηρεσιών αλλά και η ποιότητα των υπηρεσιών αυτών σε σχέση με την αμοιβή του είναι μερικά από τα βασικά κριτήρια επιλογής, που οφείλουν οι επιχειρήσεις και τα στελέχη του HR να αξιολογήσουν πριν την απόφασή τους.Στην Ελλάδα δραστηριοποιούνται πλέον πολλές εταιρείες στον τομέα αυτόν και με μεγάλο εύρος παρεχομένων υπηρεσιών. Έχοντας πολυετή προσωπική εμπειρία από τη συνεργασία μου με εξωτερικούς συνεργάτες στην έκδοση της μισθοδοσίας, μπορώ αποδεδειγμένα να πω ότι είναι μια υπηρεσία που τη θεωρώ πλέον αυτονόητη και αναπόσπαστο κομμάτι μιας επιχείρησης και ενός σύγχρονου τμήματος Ανθρωπίνου Δυναμικού, που δεν το καταργεί αλλά αντιθέτως συμβάλλει σημαντικά στην αναβάθμισή του.

Epsilon HR: Ο ηγέτης στα συστήματα Μισθοδοσίας και HR

O Βασίλης Πρασσάς, Εμπορικός Διευθυντής του ομίλου Epsilon Net και ο Άκης Πρωτοπαπάς, Διευθυντής Πωλήσεων της Εpsilon HR, μίλησαν στο HR PROFESSIONAL για τους παράγοντες που οδήγησαν στο μεγάλο αυτό εγχείρημα και πώς μέσα από αυτό προβάλλονται τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που προσφέρει στους επαγγελματίες του κλάδου.

HR Professional: Η Epsilon HR είναι το αποτέλεσμα της σύμπραξης δύο ηγετών στην αγορά λογισμικού και έργων πληροφορικής, της Epsilon Net και της SCAN. Σπάνια βλέπουμε τέτοιες συμπράξεις από δύο απόλυτα υγιείς επιχειρήσεις. Ποιοι είναι οι λόγοι που οδήγησαν σε μια τέτοια απόφαση;

Βασίλης Πρασσάς: Η αλήθεια είναι ότι η ίδια η αγορά μας υπαγόρευσε ότι έπρεπε να κινηθούμε προς μια τέτοια λύση. Αναλύσαμε σε βάθος όλα τα δεδομένα των providers και των πελατών, ώστε να μπορέσουμε να απαντήσουμε με συνέπεια σε όλες τις ανάγκες των επαγγελματιών HR. Ακολουθήσαμε τον παλμό της αγοράς, αλλά και διεθνείς αναπτυξιακές πρακτικές, οι οποίες δεν είναι διαδεδομένες στην Ελλάδα. Έχουμε, λοιπόν, τη γέννηση μιας απόλυτα υγιούς επιχείρησης, κάτω από τη αιγίδα του Ομίλου Epsilon Net, με ξεκάθαρο όραμα που προσφέρει την απόλυτη εξειδίκευση με λύσεις υψηλής τεχνογνωσίας και τεχνολογίας, πλαισιωμένες από άρτιες υπηρεσίες εξυπηρέτησης.

HR P.: Kατά την ανάλυση των δεδομένων της αγοράς που διεξήγατε, ποια θεωρείτε είναι το κύρια χαρακτηριστικά των συνθηκών των providers που διαπιστώσατε;

Άκης Πρωτοπαπάς: Η εξέλιξη της τεχνολογίας έχει δημιουργήσει μια νέα διάσταση στην παραγωγή λογισμικών HRM και Payroll και εξοπλίζει πλέον τους developers με εργαλεία που συνεχώς αναβαθμίζουν την ποιότητα των εφαρμογών αυτών. Παρατηρείται, ωστόσο, έντονα το φαινόμενο οι πάροχοι να αδυνατούν να ενσωματώσουν στα προϊόντα τους χαρακτηριστικά και υπηρεσίες που θα τα καθιστούν ως «συνολικές λύσεις». Αναφέρομαι σε λύσεις, οι οποίες θα παρέχουν το ευρύτερο δυνατό φάσμα απαντήσεων σε όλες τις ανάγκες των επαγγελματιών χωρίς να απαιτείται πληθώρα ανεξάρτητων συστημάτων και καναλιών. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα των αδυναμιών που μπορώ να αναφέρω, είναι η έλλειψη άμεσης ανταπόκρισης στις αλλαγές της νομοθεσίας που προκύπτουν συχνότερα από ποτέ τα τελευταία χρόνια. Επιπλέον, και σε συνδυασμό με την έλλειψη εξειδικευμένου επιστημονικού προσωπικού που έχει την ικανότητα να φιλτράρει άμεσα τις πληροφορίες και να τις μετουσιώνει σε τεχνογνωσία, οι εφαρμογές παραμένουν συμβατικές και μη δυναμικές.

Ο κύριος λόγος πίσω από την αδυναμία παρακολούθησης των εξελίξεων και των νέων απαιτήσεων της αγοράς είναι, βέβαια, η απουσία επένδυσης μεγάλης κλίμακας σε νέες τεχνολογίες από ελληνικές εταιρείες. Η εγχώρια οικονομική κρίση, καθώς επίσης και οι ελλείψεις κεφαλαίων και στρατηγικού οράματος, επέφεραν σημαντική επιβράδυνση στη δημιουργία τεχνολογιών που να συμβαδίζουν με τις εξελίξεις. Συνεπακόλουθα, δόθηκε έμφαση από τους παρόχους στην τεχνική προσέγγιση των προϊόντων και στην παροχή τεχνικών λύσεων χωρίς να προσδίδεται η προστιθέμενη αξία των υπηρεσιών. Οι υπηρεσίες αυτές όμως, αποτελούν ένα δαπανηρό, αλλά αναπόσπαστο κομμάτι του παζλ της συνολικής λύσης.

HR P.: Στο δεύτερο πυλώνα της προσέγγισής σας στην ανάλυση αγοράς βρίσκονται οι τελικοί πελάτες των προϊόντων λογισμικού. Θα είχε ενδιαφέρον να μας ενημερώσετε για το τι διαπιστώσατε ότι αναζητούν και τι τελικά βρίσκουν στην αγορά.

Α. Π.: Οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού είναι ένας σημαντικός πυρήνας καθοριστικής σημασίας για τις επιχειρήσεις που στελεχώνονται από άτομα με όρεξη και καινοτόμες ιδέες, αλλά με ελάχιστο χρόνο, περιορισμένα κεφάλαια και ελλιπή αναγνώριση της ποιότητας της δουλειάς τους.

Είναι πασιφανές ότι, η σημερινή πραγματικότητα και οι δυσμενείς οικονομικές συνθήκες που επικρατούν, αναγκάζουν τους πελάτες να αναζητούν «value for money» λύσεις λογισμικού από τις οποίες αναμένουν τη μέγιστη αξία που μπορούν να αποκομίσουν δεδομένου του κόστους επένδυσης. Πολλές από τις υφιστάμενες λύσεις της αγοράς δεν διαθέτουν την απαραίτητη αυτονομία και δεν καλύπτουν το σύνολο των απαιτήσεων, με αποτέλεσμα οι χρήστες να συντηρούν δύο ή και περισσότερα συστήματα, τα οποία είναι απαραίτητα για να αλληλοσυμπληρώνουν τα κενά και τις αδυναμίες τους.

Οδηγηθήκαμε, συνεπώς, στην έκδηλη δυσπιστία των επαγγελματιών του HR σχετικά με τις υποσχέσεις της τεχνολογίας και πως αυτή μπορεί να αλλάξει ριζικά τον καθημερινό τρόπο εργασίας τους. Τα excel δεν αποτελούν παρελθόν και οι προσδοκίες για λύσεις «με το πάτημα ενός κουμπιού» αποδείχτηκαν αβάσιμες. Η επικρατούσα συνθήκη υπαγορεύει τη μισθοδοσία ως core λειτουργία και παραγκωνίζει το HR σε «nice to have» καθεστώς. Σημαντικές λειτουργίες, όπως η αξιολόγηση προσωπικού και βιογραφικών ή το self service εργαζομένων, δεν αξιοποιούνται πλήρως, καθιστώντας αδύνατη την ουσιαστική εξυπηρέτηση του HR αλλά και τη μείωση της γραφειοκρατίας.

Δυστυχώς, το κλίμα δυσπιστίας έχει επεκταθεί προς τις ίδιες τις εταιρείες έργων πληροφορικής. Εκτεταμένες παραμετροποιήσεις, χρονοβόρα εκμάθηση της λειτουργίας λογισμικού, καθώς και έλλειψη αποτελεσματικής υποστήριξης παγιώνουν την άποψη των επαγγελματιών ότι το ζητούμενο της «συνολικής λύσης» δεν είναι πλέον εφικτό.


HR P.: Μας αναλύσατε εμπεριστατωμένα όλες τις συνθήκες που επικρατούν στην αγορά. Θα ήθελα να μας ενημερώσετε για το νέο εγχείρημα της Epsilon HR. Πώς απαντά σε όλα αυτά τα ερωτήματα και ποια είναι τα πλεονεκτήματα που θεωρείτε ότι τη διαφοροποιούν από τον ανταγωνισμό;

Β. Π.: Με ιδιαίτερη υπερηφάνεια σας ανακοινώνω ότι η απάντηση σε όλες τις ανάγκες των επαγγελματιών HR είναι εδώ, είναι ξεκάθαρη και ονομάζεται Epsilon HR. Η σύμπραξη των leaders, Epsilon Net και SCAN, με σύνθεση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων τους, με ξεκάθαρη στόχευση και όραμα αποτελεί ορόσημο για τον κλάδο παραγωγής πληροφοριακών συστημάτων, θέτει ακόμα πιο ψηλά τον πήχη και δημιουργεί ακλόνητες προοπτικές για το μέλλον.

Η Epsilon HR φέρει όλα τα χαρακτηριστικά που την αναδεικνύουν πλέον ως την αδιάσειστη ηγέτιδα στον κλάδο με απόλυτη εξειδίκευση και αναμφισβήτητο DNA τεχνολογίας. Προέρχεται από δύο εταιρείες με μακρά πείρα, οι οποίες ήδη είχαν διαφοροποιηθεί σημαντικά από τον ανταγωνισμό. Είναι η συσσώρευση μιας μακράς τεχνογνωσίας από ισχυρά brand names, υψηλά μερίδια αγοράς, τεράστια εξέλιξη και χρηματοοικονομική υγεία. Η ένωση, λοιπόν, απογειώνει πραγματικά την ποιότητα των προϊόντων και αυτό αντανακλάται στην εμπειρία που απολαμβάνει ο χρήστης και στο πως αυτή βελτιώνει την εργασιακή του καθημερινότητα.

Αποδεικνύουμε έμπρακτα την υπεροχή με ακλόνητα επιχειρήματα ξεκινώντας, φυσικά, από τις συνεχείς επενδύσεις όλα τα τελευταία χρόνια σε νέα προϊόντα, όπως η πλατφόρμα PYLON, η οποία έχει αλλάξει ριζικά τα δεδομένα στην αγορά. Η συγκεκριμένη εφαρμογή συνεχίζει ακάθεκτη την ανοδική της πορεία, σαρώνει διακρίσεις και βραβεία (π.χ. βραβεύσεις σε 4 συνεχόμενα έτη στα Bite Awards) και διαθέτει ένα πλήθος κάθετων λύσεων για την πλειοψηφία των επιχειρήσεων, το οποίο συνεχώς εμπλουτίζεται. Προχωρήσαμε σε επιπλέον επενδύσεις σε τεχνολογίες αιχμής, όπως το cloud και το mobile πάνω στις οποίες βασίζεται και η νέα γενιά προϊόντων που σχεδιάζει η Epsilon HR με σκοπό να είναι πάντα μπροστά από τις τεχνολογικές εξελίξεις. Η συμβουλευτική καθοδήγηση της εξειδικευμένης επιστημονικής ομάδας προσθέτει ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς ανταποκρίνεται άμεσα σε όλες τις αλλαγές της νομοθεσίας διοχετεύοντας την πληροφορία αυτόματα, ώστε το λογισμικό των πελατών μας να είναι ενημερωμένο ανά πάσα στιγμή. Ειδοποιός διαφοροποίηση σε σχέση με τον ανταγωνισμό αποτελεί το γεγονός ότι το εξειδικευμένο προσωπικό συμπληρώνεται από έγκριτους εργατολόγους, οι οποίοι απαντούν σε όλα τα ερωτήματα και έχουν έμπρακτα σταθεί στο πλευρό των πελατών μας, καθώς έχουμε, μεταξύ άλλων, αποτρέψει και την επιβολή προστίμων με σωστή και τεκμηριωμένη καθοδήγηση.

Παρέχουμε καθημερινή και εξειδικευμένη πληροφόρηση για τον HR Manager, μέσω του αναγνωρισμένου portal e-forologia.gr, της υπηρεσίας Komvos Advanced και βρισκόμαστε 24/7 δίπλα τους με το πολυβραβευμένο τμήμα υποστήριξης. Η μισθοδοσία (Payroll), η Αυτοεξυπηρέτηση Εργαζομένων (Employee Self Service), η προσέλκυση, ανάπτυξη και διαχείριση προσωπικού (HRM), η Ωρομέτρηση (Time & Attendance) και όλες οι υπόλοιπες απαραίτητες ενέργειες είναι συγκεντρωμένες, αλληλένδετες και πλαισιώνονται από απαράμιλλες υπηρεσίες δημιουργώντας ένα μοναδικό κράμα βραβευμένων προϊόντων με απεριόριστες δυνατότητες, αλλά και ευκολία στη χρήση. Μεταλαμπαδεύουμε και στην Epsilon HR την ουσιαστική, πελατοκεντρική αντίληψη προσφέροντας ευρεία γκάμα cost-effective επιλογών και ευελιξία στην κάλυψη αναγκών μέσω εκτενών παραμετροποιήσεων.

HR P.: Η Epsilon HR πέρα από τη σύμπραξη δύο μεγάλων εταιρειών είναι και το νέο μέλος ενός διακεκριμένου ομίλου εταιρειών, της Epsilon Net. Πώς αυτό μπορεί στην πράξη να αποτελέσει πλεονέκτημα για τον τελικό καταναλωτή;

Β. Π.: Θεωρώ ότι αυτό είναι και το μεγαλύτερό μας πλεονέκτημα από το οποίο επωφελείται ο τελικός πελάτης. Η Epsilon HR αγκαλιάζεται από έναν ισχυρό και διακεκριμένο όμιλο εταιρειών με εμμονή στην επιμόρφωση -η Epsilon Net Training αποτελεί, άλλωστε, ένα ολόκληρο unit του ομίλου-, στην επιστημονικότητα και στις συνεργατικές σχέσεις, τις οποίες βασίζουμε στο σεβασμό του ανθρώπινου παράγοντα και περιλαμβάνουν τα στελέχη μας, τους συνεργάτες μας και εκτείνονται έως τους ανθρώπους που μισθοδοτούνται από τα συστήματά μας και διαχειρίζονται τις λύσεις μας. Η ιστορία του ομίλου αποτελεί την επιπλέον εγγύηση για την ασφάλεια και την εμπιστοσύνη που νιώθει ο πελάτης/τελικός χρήστης. Αξίζει να σημειωθεί ότι, η Epsilon Net απάντησε στη κρίση με στρατηγική επενδύσεων που μεταφράστηκε σε ιδιαίτερα υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης με αποκορύφωμα τα έτη 2014 και 2015, κατά τα οποία σημειώθηκε αύξηση κύκλου εργασιών της τάξης του 26% και 12%, αντίστοιχα. Σε ακόμη μεγαλύτερους ρυθμούς κινήθηκε και η αύξηση του προσωπικού της εταιρείας που, σε επίπεδο ομίλου, πλέον ξεπερνά τα 350 στελέχη, παραμένοντας όμως ένα συμπαγές οικοδόμημα με κοινό όραμα. Φιλτράρουμε τη δραστηριότητα ενός ολόκληρου ομίλου μέσα από την εξειδίκευση της Epsilon HR, ώστε να προσφέρουμε στους συνεργάτες μας ένα σύνολο αλληλένδετων χαρακτηριστικών σε όλα τα προϊόντα που επιβεβαιώνουν με αυτόν τον τρόπο τον χαρακτηρισμό της μίας, ξεκάθαρης, «συνολικής λύσης». Σε μια αγορά, λοιπόν, που αλλάζει δραματικά παρέχουμε την ασφάλεια και τη σιγουριά μιας εταιρείας που κατέχει περίπου το 65% της αγοράς και εξασφαλίζει την άρτια λειτουργία των τμημάτων μισθοδοσίας και HR των εταιρειών.