Ποια Πρότυπα να Ακολουθήσουν οι Ελληνικές Επιχειρήσεις;

Βλέπετε, υπήρξαν στο πρόσφατο παρελθόν και άλλα σκάνδαλα που αφορούσαν γερμανικές επιχειρήσεις. Χαρακτηριστική περίπτωση στην Ελλάδα το σκάνδαλο Siemens. Όμως άλλο μια εταιρεία με πωλήσεις σε άλλες επιχειρήσεις (business to business) και άλλο η εταιρεία που προμηθεύει αυτοκίνητα που απευθύνονται στον καθένα μας.

Άλλο ένα σκάνδαλο ενδεχόμενα «στιγμιαίο», όταν ένας αξιωματούχος καταφεύγει στη μίζα, για να κερδίσει ένα συμβόλαιο, και άλλο ένα έγκλημα «διαρκείας», όπου ένα πλήθος εργαζομένων απασχολήθηκε προκειμένου να κατασκευάσουν, ελέγξουν, εγκρίνουν, εγκαταστήσουν και αποκρύψουν ένα δόλιο λογισμικό. Επιπρόσθετα, είναι μεγάλη και η ηθική διάσταση του θέματος, όταν το software δημιουργούσε παραπλανητικές μετρήσεις των εκπομπών ρύπων, αγνοώντας τις επιπτώσεις στο περιβάλλον και στην ποιότητα ζωής των πολιτών, οδηγών – πελατών και μη. Πόσο εύκολα ξεχάστηκαν τόσες διακηρύξεις περί εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, με ένα σχέδιο μεγιστοποίησης του κέρδους! Ακόμη, διερωτάται ο αναγνώστης πού είχαν κρυφτεί τόσο καιρό (όσο διήρκεσε η κατασκευή και εφαρμογή του λογισμικού εξαπάτησης) οι εσωτερικοί ελεγκτές και οι υπεύθυνοι διαχείρισης ρίσκων της Volkswagen.

Ασφαλώς δεν μηδενίζουμε τις καλές εταιρικές πρακτικές. Καλούμαστε όμως να επανεξετάσουμε το μοντέλο προς μίμηση που συνήθισε να ακολουθεί η μέση ελληνική επιχείρηση. Με το φακό της ανεξάρτητης έρευνας παραθέτουμε μερικές κριτικές διαπιστώσεις και αντλούμε τα απαραίτητα διδάγματα. Ίσως έφτασε η ώρα να σταματήσουμε να εκστασιαζόμαστε μπροστά στα επιχειρησιακά θαύματα. Ένα επιχειρησιακό θαύμα είναι στην καλύτερη περίπτωση σύντομης διάρκειας, μέχρι ένας ανταγωνιστής να σε αντιγράψει ή και ξεπεράσει. Στη χειρότερη του έκφραση, είναι προϊόν μαξιμαλιστικών, ίσως και ανάρμοστων τακτικών.

Τα σκάνδαλα φωτίζουν ένα μοντέλο ισορροπημένης ανάπτυξης, σε διακριτή αντίθεση με την απόλυτη εστίαση στη μεγιστοποίηση πωλήσεων και κέρδους. Το νέο μοντέλο αναδεικνύει τον ανθρώπινο παράγοντα, με το αρμόζον ήθος, σε ίση, αν όχι ανώτερη σχέση με την τεχνολογική εξέλιξη. Οι εργαζόμενοι εφαρμόζουν διαφανείς διοικητικές πρακτικές, που επιτρέπουν το φρενάρισμα πριν από ύποπτα σχέδια για βρώμικα κέρδη. Στον τομέα αυτό μια οικογενειακή επιχείρηση δεν υστερεί έναντι του κολοσσού, αντίθετα, μπορεί να πλεονεκτεί, υπό τις προϋποθέσεις που ακολουθούν.

Οι ελληνικές επιχειρήσεις, στη συντριπτική πλειονότητα τους οικογενειακές, γεννήθηκαν μικρές, και επέτρεπαν στον ιδιοκτήτη να έχει ανάμειξη και επίβλεψη σε κάθε τι, αφού ο αριθμός των εργαζομένων ήταν πολύ μικρός και διαχειρίσιμος από τον ένα – ηγέτη. Σήμερα, στη δεύτερη ή και τρίτη γενιά ηγεσίας, και με αρκετούς εργαζόμενους διαμοιρασμένους σε τμήματα και ειδικότητες, είναι εξαιρετικά δύσκολο στην οικογένεια να ασκήσει την στενή, λεπτομερή καθοδήγηση που θα καθορίσει τον τρόπο λειτουργίας. Η επιχείρηση τώρα έχει ανάγκη συστήματα, διαδικασίες και προγράμματα, που διευκολύνουν τη ροή των εργασιών, αλλά και καλλιεργούν το ήθος και την αφοσίωση του προσωπικού.

Η ελληνική επιχείρηση καλείται να δώσει και πάλι τη δέουσα προσοχή στην ανάπτυξη και κινητοποίηση των εργαζομένων της. Είναι οι εργαζόμενοι, σε ομάδες έργου, που σηκώνουν το βάρος των επιδόσεων, και χρειάζονται εκπαίδευση σε σύγχρονες τεχνικές, που μπορούν να βελτιώσουν την αποτελεσματικότητα τους. Ένα καλά σχεδιασμένο πρόγραμμα training δεν είναι πολυτέλεια και δεν ανήκει σε εποχές που τα αποτελέσματα έρχονται από μόνα τους. Χρειάζεται τώρα, εν μέσω κρίσης. Η επιχείρηση που ενδιαφέρεται για τη μακροβιότητα της καλείται να εγκαταλείψει το καθιερωμένο μοντέλο μέτρησης επιδόσεων για σκοπούς μπόνους των στελεχών, όπου τα στελέχη αμείβονται για τα αποτελέσματα του τριμήνου, μετά το πέρας του τριμήνου. Αντ’ αυτού, ας γίνει ο υπολογισμός για να αποδοθεί το μπόνους με υστέρηση μερικών τριμήνων, έτσι που να μετρηθεί η σωρευτική επίδραση των ενεργειών σε επόμενα τρίμηνα, να αποθαρρυνθούν μάνατζερ ευάλωτοι στο γρήγορο κέρδος και να μειωθεί το ρίσκο από εφήμερες ενέργειες.

Το σκάνδαλο της Volkswagen αποκτά άλλη μια διάσταση, όταν αναλογιστεί κανείς το πείσμα με το οποίο δυο κατ’ εξοχήν εκφραστές του «γερμανικού θαύματος», οι Μέρκελ και Σόϊμπλε, τιμώρησαν το καλοκαίρι που μάς πέρασε την Ελλάδα, για τα σφάλματα της. Με πόση σκληρότητα επέβαλαν το δικό τους μοντέλο, ως οδό διάσωσης. Πόσο σίγουροι μπορούμε σήμερα να νοιώθουμε για την ορθότητα εκείνων των επιλογών του Eurogroup; Και μη μου πείτε πως δεν αισθάνεστε μια, έστω λεπτή, εκ των υστέρων, συμπάθεια για τον τότε Έλληνα υπουργό οικονομικών Γιάνη Βαρουφάκη!

Εργασιακό Καθεστώς Ανάδοχου Γονέα

Η γονική άδεια ανατροφής τέκνου είναι άνευ αποδοχών, χορηγείται εγγράφως για περίοδο τουλάχιστον 4 μηνών και αποτελεί αμεταβίβαστο ατομικό δικαίωμα κάθε γονέα. Είναι δυνατό να χορηγηθεί εφάπαξ ή τμηματικά με βάση σχετική αίτηση του εργαζομένου στην οποία θα αναφέρεται η έναρξη και η λήξη της.

Ο εργοδότης καλείται να χορηγήσει τη γονική άδεια ανατροφής με βάση τη σειρά προτεραιότητας των απασχολούμενων στην επιχείρηση για κάθε ημερολογιακό έτος. Να σημειωθεί ότι αιτήσεις χορήγησης γονικής άδειας γονέων παιδιών με αναπηρία, με μακροχρόνια ή αιφνίδια ασθένεια και μόνων γονέων λόγω θανάτου γονέα, ολικής αφαίρεσης της γονικής μέριμνας ή μη αναγνώρισης τέκνων, χορηγούνται με απόλυτη προτεραιότητα. Όσον αφορά το συγκεκριμένο θέμα, κρίσιμο είναι να διαχωριστούν οι έννοιες της αναδοχής, η οποία σηματοδοτείται με την περιέλευση του τέκνου στην οικογένεια και την έναρξη της φροντίδας του και της υιοθεσίας, με την ολοκλήρωση της οποίας ο θετός γονέας έχει όλα τα δικαιώματα και υποχρεώσεις του φυσικού γονέα. Επειδή η άδεια ανατροφής τέκνου και το δικαίωμα μειωμένου ωραρίου συνδέονται με το παιδί και τη φροντίδα του και όχι με τον (υποψήφιο) γονέα, για τη χρήση τους αρκεί οποιοδήποτε έγγραφο που αποδεικνύει ότι το παιδί έχει περιέλθει στη φροντίδα του ανάδοχου (άρθρ. 49 παρ. 1, Ν. 4075/2012). Σε περίπτωση που υιοθεσία δεν ευδοκιμήσει, απλά παύει το χρονικό διάστημα των δικαιωμάτων αυτών.

Περαιτέρω, θεσπίζεται το δικαίωμα χορήγησης ειδικών γονικών αδειών στο φυσικό, θετό ή ανάδοχο γονέα παιδιού ηλικίας έως 18 ετών συμπληρωμένων, το οποίο πάσχει από νόσημα που απαιτεί μεταγγίσεις αίματος και παραγώγων του ή αιμοκάθαρση, από νεοπλασματική ασθένεια, ή χρήζει μεταμόσχευσης. Η συγκεκριμένη γονική άδεια έχει διάρκεια δέκα εργάσιμων ημερών κατ’ έτος, με αποδοχές, και χορηγείται κατά απόλυτη προτεραιότητα. Επιπρόσθετα, χορηγείται στο φυσικό, θετό και ανάδοχο γονέα, σε περίπτωση νοσηλείας του παιδιού λόγω ασθένειας ή ατυχήματος που καθιστά αναγκαία την άμεση παρουσία του εργαζόμενου, γονική άδεια νοσηλείας, και μέχρι την ηλικία των 18 ετών αυτού συμπληρωμένων, χωρίς αποδοχές, εφόσον έχει εξαντλήσει τη γονική άδεια ανατροφής για όσο διάστημα διαρκεί η νοσηλεία και σε κάθε περίπτωση όχι πέραν των τριάντα εργάσιμων ημερών κατ’ έτος.

Σύμφωνα με τις ΕΓΣΣΕ/24.5.2004, ΕΓΣΣΕ/15.4.2002 και το Ν. 2639/98, οι θετοί γονείς παιδιού ηλικίας έως 6 ετών έχουν το δικαίωμα καθυστερημένης προσέλευσης ή πρόωρης αποχώρησης της μητέρας και εναλλακτικά του πατέρα για τη φροντίδα του παιδιού, όπως εκεί ορίζεται ειδικότερα. ων γονικών αδειών που έχουν αναφερθεί, ο εργαζόμενος γονέας δικαιούται να επιστρέψει στη θέση εργασίας του ή σε ισοδύναμη ή ανάλογη θέση, με όχι λιγότερο ευνοϊκούς επαγγελματικούς όρους και να επωφεληθεί από οποιαδήποτε βελτίωση των συνθηκών εργασίας, την οποία θα δικαιούνταν κατά την απουσία του. Ο χρόνος απουσίας του εργαζόμενου από την εργασία λόγω των ως άνω γονικών αδειών λογίζεται ως χρόνος πραγματικής υπηρεσίας για τον υπολογισμό των αποδοχών του, τη χορήγηση της ετήσιας κανονικής άδειας απουσίας και του επιδόματος αδείας, την επαγγελματική εξέλιξη, καθώς και για τον υπολογισμό της αποζημίωσης σε περίπτωση απόλυσής του. Επισημαίνεται ότι η καταγγελία της σύμβασης εργασίας που γίνεται εξαιτίας αίτησης ή λήψης των ως άνω αναφερόμενων γονικών αδειών είναι άκυρη και απαγορεύεται κάθε δυσμενής μεταχείριση εργαζόμενου που γίνεται λόγω αίτησης ή λήψης γονικής άδειας.

Ο εργαζόμενος γονέας, που λαμβάνει τις ως άνω αναφερόμενες γονικές άδειες έχει, κατά το χρονικό διάστημα της απουσίας του, πλήρη ασφαλιστική κάλυψη από τον ασφαλιστικό του φορέα, υποχρεούται όμως να καταβάλει ολόκληρη την ασφαλιστική εισφορά, εργατική και εργοδοτική που αντιστοιχεί σε αυτό το χρονικό διάστημα. Ο αναγνωριζόμενος χρόνος των γονικών αδειών ως ισχύουν κάθε φορά, λαμβάνεται υπόψη τόσο για τη θεμελίωση του ασφαλιστικού δικαιώματος όσο και για τον υπολογισμό του ποσού της σύνταξης.

Μυστικά Αποτελεσματικής Επικοινωνίας

Επειδή, λοιπόν, η επικοινωνία είναι ένας τόσο θεμελιώδης παράγοντας επιτυχίας σε κάθε επίπεδο, ακολουθούν μερικά μυστικά αποτελεσματικής επικοινωνίας, τα οποία μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιαδήποτε πλαίσιο, είτε επαγγελματικό είτε προσωπικό. Δυο είναι τα καίρια ζητήματα: Το ένα αφορά την ακρόαση και το άλλο την παρουσίαση του ατόμου απέναντι στον συνομιλητή του. Οπότε, ας αρχίσουμε.

Η σωστή ακρόαση
Η πρώτη και βασικότερη συμπεριφορά που οδηγεί στην αποτελεσματική επικοινωνία είναι η σωστή ακρόαση. Ακούγεται αυτονόητο, όμως είναι από τα σημαντικότερα λάθη που παρατηρούμε σε μια συζήτηση. Κάνουμε πως ακούμε, ενώ στην πραγματικότητα σκεφτόμαστε την επόμενη απάντησή μας ή το κενό στην επιχειρηματολογία του συνομιλητή μας. Έτσι, παρακάτω θα παραθέσω κάποιους βασικούς κανόνες ορθής ακρόασης, που προκύπτουν από τις πιο πρόσφατες έρευνες.
Ο αποτελεσματικός ακροατής δεν μένει απλά σιωπηλός, όταν το άλλο άτομο μιλάει, αντιθέτως θέτει περιοδικά ερωτήσεις, οι οποίες προάγουν την πολύ-επίπεδη ανάλυση και θεώρηση των πραγμάτων. Με άλλα λόγια, ο αποτελεσματικός ακροατής, έχει κατανοήσει -ή προσπαθεί τουλάχιστον να κατανοήσει- σε τέτοιο βαθμό αυτά που ακούει, που είναι σε θέση να ζητήσει παραπάνω πληροφορίες και να συνεχίσει τη συζήτηση σε ακόμα μεγαλύτερο βάθος.
Ένας καλός ακροατής δημιουργεί ένα ασφαλές περιβάλλον. Μόνο σε ένα ασφαλές και θετικό περιβάλλον μπορεί να λάβει χώρα ένας εποικοδομητικός διάλογος. Για αυτό το λόγο, δεν πρέπει να κρίνουμε ή να έχουμε μια αδιάφορη και παθητική στάση, αλλά να δείχνουμε γνήσιο ενδιαφέρον προκειμένου να καταφέρει να χαλαρώσει ο συνομιλητής μας, να ερμηνεύσει το περιβάλλον ως θετικό και ασφαλές και εν τέλει να «ανοιχτεί». Η ικανότητά μας να δημιουργήσουμε ένα τέτοιο πρόσφορο έδαφος για συζήτηση, κρίνει σε μεγάλο βαθμό την επικοινωνιακή μας δεινότητα.
Ανατροφοδότηση (feedback). Η αμοιβαία ανατροφοδότηση, όπως ίσως γνωρίζετε, είναι αναπόσπαστο μέρος της αποτελεσματικής επικοινωνίας, καθώς βοηθάει στην καλύτερη κατανόηση εννοιών και προλαμβάνει σημαντικές παρερμηνείες. Είναι, όμως, πολύ εύκολο και τα δυο μέλη της συζήτησης να αναπτύξουν αμυντική στάση, όταν γίνουν οι πρώτες ανταλλαγές feedback. Η λύση σε αυτό το πρόβλημα έγκειται στον τρόπο επικοινωνίας του feedback. Το feedback δηλαδή, πρέπει να δίνεται με στόχο την παροχή βοήθειας και τη διευκόλυνση της συζήτησης και όχι με απώτερο σκοπό την υπερτέρηση έναντι του συνομιλητή! Για αυτό οφείλουμε να προσέχουμε τον τόνο της φωνής μας, την έκφραση του προσώπου μας, αλλά και τις λέξεις που χρησιμοποιούμε. Σε αυτό το σημείο, επισημαίνεται και πάλι η προσπάθεια των αποτελεσματικών συνομιλητών να δημιουργήσουν ένα θετικό περιβάλλον, γιατί μόνο σε ένα τέτοιο κλίμα μπορεί να γίνει η ουσιαστική και επιτυχημένη ανταλλαγή feedback.
Ο καλός ακροατής προτείνει. Αυτό είναι το τελευταίο κομμάτι, διότι και χρονικά πρέπει να ακολουθεί των προηγούμενων. Δεν γίνεται στα πρώτα πέντε λεπτά της συζήτησης να προσπαθούμε να λύσουμε το πρόβλημα του συνομιλητή μας, προτείνοντας λύσεις. Μια τέτοια συμπεριφορά οδηγεί σε αντίθετα αποτελέσματα, αφού μπορεί να ερμηνευτεί ως υπεροπτική και αφελής, γιατί ισοπεδώνονται οι προβληματισμοί και σκέψεις του συνομιλητή αναφορικά με την κατάστασή του αν ξαφνικά του προτείνουμε λύσεις, χωρίς να έχει προηγηθεί η φάση της κατανόησης του προβλήματος. Ακόμα κι αν έχουμε έρθει αντιμέτωποι με παρόμοιο πρόβλημα στο παρελθόν, αυτό δεν λαμβάνεται υπόψη από την άλλη πλευρά. Για αυτό, πρώτα ακούμε και αναλύουμε την κατάσταση και μόλις χτιστεί το κατάλληλο περιβάλλον, που να δηλώνει τις θετικές μας προθέσεις, τότε μπορούμε να προχωρήσουμε σε προτάσεις και λύσεις. Βέβαια πρέπει να έχουμε υπόψη μας ότι ο συνομιλητής μας δεν έχει πάντα ανάγκη από συμβουλή και καθοδήγηση. Ορισμένες φορές, το καλύτερο που έχουμε να κάνουμε είναι απλά να ακούσουμε τον άνθρωπο που έχουμε απέναντί μας, προκειμένου αυτός να χαλαρώσει, μοιράζοντας με μας τους προβληματισμούς του. Σε αυτή την περίπτωση, μια καλή τακτική θα ήταν απλά να επισημάνουμε τα σημαντικότερα δεδομένα της κατάστασης, προκειμένου να διευκολύνουμε τον συνομιλητή μας στη λήψη απόφασης ή έστω στην πιο σωστή ερμηνεία των γεγονότων.

Γλώσσα του σώματος
Αφού αναπτύξαμε την αποτελεσματική ακρόαση, ας επικεντρωθούμε στη γλώσσα του σώματος, καθώς δεν γίνεται να μιλάμε για αποτελεσματική επικοινωνία, χωρίς να αναφερθούμε σε αυτό τον παράγοντα. Τα πιο στοιχειώδη πράγματα που πρέπει να προσέξουμε είναι:
Οπτική επαφή & στάση σώματος. Πάντα προσπαθούμε να κοιτάζουμε τον συνομιλητή μας στα μάτια, κάνοντας μικρά διαλείμματα. Παράλληλα γνέφουμε καταφατικά, καθώς έχει αποδειχθεί ότι έτσι ο συνομιλητής μιλάει ως και τρεις φορές περισσότερο. Αναμφισβήτητα, πρέπει να είμαστε εντελώς στραμμένοι προς τον συνομιλητή, χωρίς να έχουμε σταυρωμένα τα άκρα μας. Προτείνεται μια πιο ανοιχτή στάση σώματος που να μην υποδηλώνει αμυντικό ή επιθετικό χαρακτήρα, που θα αποτρέψει τον σχηματισμό λανθασμένων εντυπώσεων και θα ενισχύσει την δημιουργία ενός θετικού και ασφαλούς περιβάλλοντος.
Χειρονομίες. Είναι βασικό τα χέρια μας να είναι σε ορατό σημείο, με άλλα λόγια δεν τα κρύβουμε κάτω από το τραπέζι, αλλά ούτε και στις τσέπες μας. Είναι πρωτόγονο ένστικτο του ανθρώπου να ερμηνεύει την απουσία οπτικής επαφής με τα χέρια του άλλου, σαν μια επιθετική στάση που ενέχει κινδύνους. Άρα, όταν ο συνομιλητής σας δεν μπορεί να δει τα χέρια σας, ειδικά όταν δεν έχει προηγηθεί άλλη συνάντηση, αυτόματα σημαίνει το καμπανάκι του κινδύνου και χωρίς να το αντιλαμβάνεται, αναπτύσσει μια αμυντική στάση απέναντί σας. Ακόμη, όσον αφορά τις χειρονομίες, προσπαθούμε να υποστηρίζουμε τα λόγια μας με τα χέρια. Για παράδειγμα, όταν μιλάμε για αριθμούς (όπως τρεις παράγοντες, διπλασιάστηκαν οι πωλήσεις κ.ά.) σχηματίζουμε τον αντίστοιχο αριθμό χρησιμοποιώντας τα δάχτυλά μας. Άλλο παράδειγμα θα μπορούσε να είναι η ανοδική ή καθοδική πορεία κάποιας μεταβλητής. Και σε αυτή την περίπτωση, δείχνουμε προς τα πάνω ή προς τα κάτω. Με αυτόν τον τρόπο, τα μηνύματα αποτυπώνονται πιο εύκολα στη μνήμη του ακροατή μας.

Επίλογος
Κλείνοντας, αναμφισβήτητα η επικοινωνία είναι μια περίπλοκη διαδικασία, που οφείλεται κυρίως στον απρόβλεπτο ανθρώπινο παράγοντα. Αυτό όμως δεν πρέπει να αποθαρρύνει κανέναν από το να προσπαθεί να βελτιώνεται συνεχώς, στοχεύοντας στην αποστολή πιο ξεκάθαρων και αποτελεσματικών μηνυμάτων, διότι τα οφέλη είναι πολλαπλά και θα το αντιληφθείτε άμεσα, μόλις αρχίσετε να εφαρμόζετε τις παραπάνω συμπεριφορές στις προσωπικές ή επαγγελματικές σας συζητήσεις και επαφές.

Change Management: The power of change

Η οργανωσιακή κουλτούρα, δηλαδή το σύνολο των αξιών που μοιράζονται τα μέλη ενός οργανισμού, κρίνεται ιδιαίτερα σημαντική, καθώς παρατηρείται ότι σχετίζεται άμεσα με τα οικονομικά αποτελέσματα, αλλά και τη βιωσιμότητα των οργανισμών. Παράλληλα, κάθε οργανισμός αντιμετωπίζει μεταβολές στο εσωτερικό και εξωτερικό του περιβάλλον και καλείται να αναγνωρίσει εγκαίρως την ανάγκη για αλλαγή και να υιοθετήσει τα κατάλληλα πλάνα δράσης έτσι ώστε να διαθέτει προβάδισμα στην εξασφάλιση και διατήρηση συγκριτικού πλεονεκτήματος. Σε ένα συνεχώς ευμετάβλητο και ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις οφείλουν να προσαρμόζονται διαρκώς σε νέα δεδομένα προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές και βιώσιμες. Κατ’ επέκταση, ένα σύνολο δυνάμεων ωθεί τις επιχειρήσεις στην πραγματοποίηση αλλαγών.

Αναμφίβολα, η αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής μειώνει την προβαλλόμενη αντίσταση χτίζοντας δεσμούς εμπιστοσύνης και δίνοντας στους ανθρώπους το θάρρος να κάνουν το πρώτο τους βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση και μετέπειτα να προχωρήσουν με δύναμη και σθένος, όπως σημειώνει η εταιρεία Herman Miller. Το πιο σημαντικό, όμως, για τα στελέχη της ΔΑΔ είναι να χτίσουν μηχανισμούς υιοθέτησης των αλλαγών και να καλλιεργήσουν αντίστοιχες δεξιότητες έτσι ώστε η επόμενη αλλαγή να είναι ευκολότερη όταν συμβεί. Εξάλλου, κάθε οργανωσιακή αλλαγή επιφέρει και μια αλλαγή στην οργανωσιακή κουλτούρα.

Η έννοια της διαχείρισης της αλλαγής (change management) είναι οικεία στις περισσότερες επιχειρήσεις σήμερα. Παρόλα αυτά, ο τρόπος που κάθε οργανισμός διαχειρίζεται την αλλαγή και πόσο επιτυχημένα το κάνει διαφέρει καθώς εξαρτάται από τη φύση των δραστηριοτήτων του οργανισμού, το είδος της αλλαγής και τελικά, των ανθρώπων που εμπλέκονται. Η διαχείριση της αλλαγής είναι ουσιαστικά η εφαρμογή μίας δομημένης διαδικασίας και αντίστοιχων εργαλείων με σκοπό να δώσουν την ικανότητα στα άτομα ή στις ομάδες να μεταβούν από μία υπάρχουσα κατάσταση σε μία μελλοντική έτσι ώστε να κατορθώσουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Όταν η διαχείριση της αλλαγής πραγματοποιείται σωστά, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι νιώθουν δέσμευση απέναντι στην εταιρεία και την όλη διαδικασία και παρατηρείται ότι εργάζονται συλλογικά προς την επίτευξη ενός κοινού στόχου.

Κάποιοι από τους κυριότερους λόγους που μία εταιρεία καλείται να εφαρμόσει προγράμματα διαχείρισης της αλλαγής είναι:

  • Για να εφαρμόσει σημαντικές στρατηγικές πρωτοβουλίες προκειμένου να προσαρμοστεί στις αλλαγές της αγοράς, στις προτιμήσεις των πελατών, στην τεχνολογική εξέλιξη ή λόγω ανταγωνισμού
  • Για να ευθυγραμμιστεί και να εστιάσει στο κέντρο βάρους των δραστηριοτήτων της όταν βρίσκεται σε περίοδο κρίσης
  • Για να εφαρμόσει νέες διαδικασίες στον κορμό των δραστηριοτήτων της.

«Unfreeze, Change, Refreeze»
Ταυτόχρονα, όπως αποτυπώνεται από τη θεωρία του Kurt Lewis, αναγνωρισμένος ως ιδρυτής της κοινωνικής ψυχολογίας, σε μία επιχείρηση υπάρχει μία δυναμική εσωτερικών τάσεων που επηρεάζει τη λειτουργία της. Στο πλαίσιο της ανάλυσης της δυναμικής πεδίου, όπως καλείται, σε έναν οργανισμό υπάρχουν κάποιες δυνάμεις που οδηγούν σε υιοθέτηση των αλλαγών ή σε αντίσταση. Ειδικότερα, σε κάθε οργανισμό που σχεδιάζει να αλλάξει υπάρχουν εκείνες οι δυνάμεις που είναι υπέρ της αλλαγής και εκείνες που είναι εναντίον της. Πρακτικά, αυτό σημαίνει ότι όσοι έχουν στρατηγικό ρόλο στο σχεδιασμό και την υλοποίηση οποιαδήποτε αλλαγής, οφείλουν 1. να ενισχύσουν τις δυνάμεις υπέρ της αλλαγής και 2. να αποδυναμώσουν τις δυνάμεις που αντιστέκονται σε αυτήν.

Στην πρώτη περίπτωση, η δημιουργία θετικού κλίματος και το όραμα του ίδιου του ηγέτη (είτε του συνόλου της εταιρείας είτε της ομάδας) μπορούν να συμβάλουν θετικά στην πραγματοποίηση της αλλαγής. Αντίθετα, πολύπλοκες διαδικασίες, μη καθαρό μήνυμα και εσωστρέφεια σε συνδυασμό με έλλειψη δομών μπορεί να ενισχύσουν τις δυνάμεις αντίστασης αντί να της κάμψουν.

Σύμφωνα με το μοντέλο του Kurt Lewis, η οργανωσιακή αλλαγή είναι μία διαδικασία η οποία περνάει μέσα από 3 στάδια. Αρχικά, είναι το στάδιο του «ξεπαγώματος» (Unfreeze) στο οποίο διαταράσσεται η υπάρχουσα κατάσταση και γίνεται εμφανές το χάσμα που υπάρχει μεταξύ της υφιστάμενης κατάστασης και της επιθυμητής. Απόρροια είναι η αναθεώρηση του τι συμβαίνει έως τώρα και η κατανόηση της ανάγκης που προκύπτει για οποιουδήποτε τύπου αλλαγής.

Κατόπιν, έρχεται η «μεταβολή» (change) η οποία κατ’ ουσίαν είναι εκείνη η μεταβατική περίοδος μέχρι να έρθει η αλλαγή. Πολλές φορές, σε αυτή τη φάση, αμφισβητείται ό,τι συμβαίνει έως εκείνη τη στιγμή. Οι εμπλεκόμενοι καλούνται να υιοθετήσουν νέους τρόπους συμπεριφοράς και κώδικες επικοινωνίας. Ταυτόχρονα, νέες δομές, συστήματα και διαδικασίες μπορεί να εγκαθιδρύονται. Όπως γίνεται αντιληπτό, όλα τα παραπάνω, «κουνούν» τα στελέχη από τη θέση τους και το επονομαζόμενο «comfort zone» και δύναται να δημιουργούνται εντάσεις και κλίμα αναστάτωσης.

Εν τέλει, λαμβάνει χώρα το «ξανά-πάγωμα» (refreeze), δηλαδή η επαναδέσμευση σε μία νέα τάξη πραγμάτων. Εδώ, έχει πάρει μορφή και έχει αρχίσει να καθιερώνεται η αλλαγή –μικρή ή μεγάλη- με αποτέλεσμα να επανέρχεται η ηρεμία και η ομαλή ροή στη λειτουργία της εταιρείας. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τρόπους όπως η επικοινωνία, η επιβράβευση των επιτυχιών, η δέσμευση της ηγεσίας αλλά και η κατάλληλη εκπαίδευση.

Εκείνο που είναι καίριας σημασίας για τους οργανισμούς, με βάση το μοντέλο του K. Lewis, είναι η ομοιόσταση (homeostasis), δηλαδή η τάση που φέρει ο οργανισμός όταν αντιμετωπίζει μία αλλαγή να επανέρχεται στο αρχικό σημείο ισορροπίας του, στην αρχική κατάσταση πραγμάτων. Για αυτό το λόγο προτείνει ότι αυτό το σημείο ισορροπίας πρέπει να μετακινηθεί κάπου άλλου (ξεπάγωμα-μεταβολή) και εν συνεχεία να σταθεροποιηθεί ισχυρά (μεταβολή-ξανά-πάγωμα) προκειμένου η οργανωσιακή αλλαγή να επιτύχει.


Αλλαγή & μετασχηματισμός
Η αλλαγή σημαίνει διεργασία από μία υπάρχουσα κατάσταση, το σημείο Α, σε μία μελλοντική κατάσταση, το σημείο Β, η οποία πλαισιώνεται από εξωτερικούς ή εσωτερικούς παράγοντες. Πολλές φορές, η έννοια της αλλαγής ταυτίζεται ή απλώς συνδέεται με τον όρο του μετασχηματισμού. Σύμφωνα με άρθρο στο Harvard Business Review, change management σημαίνει η εφαρμογή πεπερασμένων πρωτοβουλιών, οι οποίες μπορεί να αφορούν στο σύνολο του οργανισμού ή μέρους αυτού. Το κέντρο εστίασης μετατοπίζεται στην εκτέλεση των αλλαγών αυτών με ένα σαφώς καθορισμένο τρόπο.

Παραδείγματος χάριν, εάν μία – μεγάλη σε μέγεθος – τεχνολογική εταιρεία ενσωματώσει εξειδικευμένους μηχανικούς στις περιφερειακές ομάδες πωλήσεων της, τότε θα υπάρξουν αλλαγές σε ρόλους, στην κάλυψη του πελατολογίου, στη στοχοθεσία πωλήσεων αλλά και στην ομαδική εργασία. Αναπόφευκτα, ένα σύνολο ανθρώπων επηρεάζεται. Εδώ, εάν εφαρμοστούν οι αρχές διαχείρισης της αλλαγής και αντίστοιχα εργαλεία, όπως ενδεικτικά: το νέο πλαίσιο της εργασίας, η δημιουργία καλών σχέσεων μεταξύ των Managers, η εμπλοκή όλων των ενδιαφερόμενων μερών αλλά και η αξία της πειθαρχίας, τότε η νέα πωλησιακή προσέγγιση της εταιρείας θα είναι επιτυχής και κυρίως πρόκειται να παράγει βελτιωμένα σε οικονομικούς όρους αποτελέσματα.

Από την άλλη, όπως σημειώνεται στο ίδιο άρθρο, ο μετασχηματισμός έχει τελείως διαφορετική υπόσταση. Αντίθετα με τη διαχείριση της αλλαγής, ο μετασχηματισμός δεν επικεντρώνεται σε μερικές ιδιαίτερες, σαφώς ορισμένες μεταβολές, αλλά σε ένα πορτφόλιο πρωτοβουλιών οι οποίες είναι είτε αλληλοεξαρτώμενες είτε τεμνόμενες μεταξύ τους. Η πιο σημαντική (ειδοποιός) διαφορά αφορά στο ότι ο απώτερος στόχος ενός μετασχηματισμού δεν είναι η υλοποίηση μίας αλλαγής, αλλά να ανακαλύψει εκ νέου την ίδια την οργάνωση και να αναθεωρήσει το υπάρχουν μοντέλο λειτουργίας βάσει του οράματος για το μέλλον.

Πέρα από κάθε αμφιβολία, εμπεριέχει ως όρος πολύ μεγαλύτερο ρίσκο από ό,τιδήποτε άλλο καθώς είναι απρόβλεπτο το τι θα συμβεί ή ακόμα και πειραματικό. Μάλιστα, όπως υπογραμμίζεται, ακόμα και αν μία αλλαγή κριθεί επιτυχής στο πλαίσιο του συνολικού μετασχηματισμού, η ίδια η διαδικασία του μπορεί να αποτύχει.

Ανάλυση σε… εσωτερικούς όρους
Όπως και να έχει, όμως, προκειμένου μια οργανωσιακή αλλαγή ή/και μετασχηματισμός να σχεδιαστεί, να υλοποιηθεί και τελικά να εφαρμοστεί με επιτυχία, οι επιχειρήσεις πρέπει να ορίσουν με σαφήνεια τους στόχους που θέλουν να φτάσουν μέσα από την εφαρμογή της αλλαγής και να καθορίσουν λεπτομερώς τους τομείς στους οποίους επικεντρώνονται αυτοί οι στόχοι.

Με τον τρόπο που οι επιχειρήσεις πραγματοποιούν ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος τους προκειμένου να καθορίσουν τη στρατηγική πορεία τους και να θέσουν στόχους, εξίσου σημαντικό είναι να προχωρήσουν σε εσωτερική ανάλυση για να αποκαλύψουν τα δυνατά και αδύνατα σημεία τους εντός του οργανισμού. Στην περίπτωση μίας οργανωσιακής αλλαγής είναι ακόμα πιο απαραίτητο έτσι ώστε να αποσαφηνιστούν τα σημεία-δυνάμεις που θα συνδράμουν στους στόχους της οργανωσιακής αλλαγής αλλά κυρίως ό,τι πρόκειται να λειτουργήσει στην αντίθετη πορεία και να «ταράξει» το κλίμα. Σύμφωνα με το μοντέλο 7s της McKinsey, συναντώνται 7 τομείς που διαιρούνται οι στόχοι της οργανωσιακής αλλαγής και είναι οι εξής:

  1. Strategy – Στρατηγική,
  2. Structure – Δομή,
  3. Systems – Συστήματα,
  4. Style – Στυλ,
  5. Staff – Ανθρώπινο Δυναμικό
  6. Skills – Δεξιότητες και
  7. Shared Values – Κοινές Αξίες.

Ανάλυση των δυνατών και αδύνατων σημείων με βάση τα παραπάνω και προσδιορισμός των ευκαιριών και των απειλών που παρουσιάζονται μπορεί να δώσει την κατευθυντήρια γραμμή γύρω τόσο από τις αλλαγές που πρέπει να γίνουν όσο και του τρόπου που μπορούν να προσεγγιστούν και να υλοποιηθούν. Σε μία εποχή που, δίχως αμφιβολία, ο ρόλος του HR αποκτά στρατηγική σημασία είναι –ίσως- αναγκαίο τα στελέχη της ΔΑΔ να προχωρούν σε τέτοιες αναλύσεις πριν από οποιαδήποτε κίνηση –αλλαγή.

Παράλληλα, μία μεθοδολογία γύρω από τη διαχείριση αλλαγών αποτελεί στρατηγικό σημείο αναφοράς στην επιτυχή αλλαγή. Αφορά ένα δομημένο σετ βημάτων γύρω από το σχεδιασμό και την εφαρμογή της οργανωσιακής αλλαγής. Όπως συμβαίνει και με άλλες μεθοδολογίες, π.χ. του Project Management, το Change Management παρέχει ένα συνεπές πλαίσιο για το decision-making και οδηγεί τις ενέργειες των managers.

Το μοντέλο ADKAR
Μία ακόμη ενδεικτική μεθοδολογία για τη διαχείριση της αλλαγής αποτελεί το μοντέλο ADKAR. Το μοντέλο αυτό αναπτύχθηκε από τον ιδρυτή της Prosci, Jeff Hiatt, και υπογραμμίζει το επιτυχές ταξίδι σε ατομικό επίπεδο προς την αλλαγή. Το μοντέλο ADKAR περιγράφει 5 απαιτούμενα δομικά χαρακτηριστικά που συνδέονται με τη διαχείριση της αλλαγής και συγκεκριμένα: Awareness, Desire, Knowledge, Ability και Reinforcement. Στο πλαίσιο της οργανωσιακής αλλαγής, το παρόν μοντέλο επιτρέπει στους ηγέτες και τις ομάδες που είναι υπεύθυνες για τη διαχείριση της αλλαγής να στρέψουν τις δραστηριότητές τους σε ό,τι θα λειτουργήσει ως κινητήριος μοχλός πρωτίστως σε επίπεδο ατόμου και κατόπιν σε αποτελέσματα που αφορούν τον οργανισμό. Επιπρόσθετα, παρέχει ένα απλό, εύχρηστο πλαίσιο για κάθε στέλεχος ξεχωριστά για να σκεφτεί την αλλαγή. Εργαζόμενοι, Managers, Senior Leaders εξίσου μπορούν να χρησιμοποιούν το μοντέλο αυτό για να περιγράψουν και να συζητήσουν την εκάστοτε αλλαγή μαζί.
Ειδικότερα:

Awareness – Ενημερότητα αναφορικά με τους επιχειρησιακούς λόγους της αλλαγής. Η ενημερότητα ή ευαισθητοποίηση είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα της πρόωρης επικοινωνίας σχετικά με την οργανωσιακή αλλαγή
Desire – Επιθυμία για δέσμευση και συμμετοχή εκ μέρους των μελών της εταιρείας. Η επιθυμία είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα στη διαχείριση της αντίστασης της αλλαγής
Knowledge – Γνώση γύρω από το πώς θα γίνει η αλλαγή. Η γνώση είναι ο στόχος/το αποτέλεσμα της συνεχούς εκπαίδευσης και coaching
Ability – Ικανότητα να γίνει αντιληπτή ή/και να εφαρμοστεί η αλλαγή στο απαιτούμενο επίπεδο απόδοσης. Πρόκειται για το στόχο/το αποτέλεσμα επιπρόσθετου coaching, εξάσκησης και χρόνου
Reinforcement – Ενίσχυση για τη διασφάλιση πολλαπλών αλλαγών. Αναφέρεται στο στόχο/στο αποτέλεσμα της υιοθέτησης μέτρησης, διορθωτικών ενεργειών και βιώσιμης αλλαγής.

Οι στόχοι και τα αποτελέσματα που ορίζονται βάσει του μοντέλου ADKAR στην εκάστοτε περίπτωση είναι διαδοχικά και αθροιστικά, δηλαδή πρέπει να επιτευχθούν έτσι ώστε η αλλαγή να είναι αποτελεσματική και βιώσιμη.

Καταληκτικά, η αλλαγή είναι ένα κοινό νήμα που βρίσκεται σε όλη την επιχείρηση ανεξαρτήτου μεγέθους, χώρου δραστηριοποίησης και «ηλικίας». Ο κόσμος, εξάλλου, αλλάζει τόσο γρήγορα και ως εκ τούτου, το ίδιο οφείλουν να κάνουν κι οι οργανισμοί. Δίχως αμφιβολία, οι οργανισμοί που θα διαχειριστούν τις αλλαγές, θα ευημερήσουν και θα αναπτυχθούν ενώ οι υπόλοιποι θα αγωνίζονται για να επιβιώσουν.


“Tips” για επιτυχημένη αλλαγή!
Για μία επιτυχημένη αλλαγή μπορεί κανείς να εφαρμόσει τα ακόλουθα:

1. Θέστε την προσδοκία της Αλλαγής ως αναπόφευκτη
Αρκετές φορές μία αλλαγή καταλήγει άδοξα επειδή οι ίδιοι οι εργαζόμενοι φέρουν τις δικές τους σιωπηρές προσδοκίες. Εάν οι εργαζόμενοι της επιχείρησης έχουν πέσει στην παγίδα να υποθέτουν ότι πάντα το περιβάλλον που εργάζονται πρόκειται να είναι σταθερό και άνετο και στο οποίο θα έχουν σταθερές θέσεις χωροταξικά, δίπλα στους ίδιους συναδέλφους, δίνοντας αναφορά στον ίδιο Manager, τότε αυξάνεται η πιθανότητα να νιώσουν «τυφλοί» και εκτός πραγματικότητας όταν έστω συμβεί η μικρότερη δυνατή αλλαγή όπως η δομή αναφοράς.

Σαφώς δεν είναι εφικτό η εταιρεία να μπορεί να ελέγχει το πώς νιώθουν τα στελέχη τους ή/και τι ιστορίες μοιράζονται μεταξύ τους. Όμως μπορεί να επικοινωνείται σε συνεχή βάση το όραμα της εταιρείας ως ένας δυναμικός και μεταβαλλόμενος οργανισμός, στον οποίο η πρόοδος και η αλλαγή συμπλέουν αναπόφευκτα. Μάλιστα, εάν ο εκάστοτε εργαζόμενος λάβει αυτό το μήνυμα από την αρχή (τη διαδικασία πρόσληψης) και κατόπιν ενισχυθεί μέσα από τα meetings, τότε μπορεί να αποτρέπει τα μέλη της ομάδας να βρίσκονται σε θέση εφησυχασμού ή να υποθέτουν πως εργάζονται σε στατικό περιβάλλον. Έτσι, όταν συμβεί μία καίρια αλλαγή, είναι περισσότερο πιθανό να την υποδεχτούν θετικά και ομαλά. Ακόμα και η αλλαγή θέσεων χωροταξικά θα μπορούσε να είναι μία εισαγωγική αλλαγή με σκοπό την ενίσχυση της κουλτούρας προς αυτή την κατεύθυνση.

2. Κατανοήστε το «Πώς θα επηρεαστώ;»
Μία αλλαγή μπορεί να είναι τόσο θετική όσο και αρνητική όπως και τα αποτελέσματα που φέρει. Για παράδειγμα, μπορεί να αφορά τη μετακόμιση σε νέες κτιριακές εγκαταστάσεις λόγω ανάπτυξης συνολικά (θετική αλλαγή) ή μπορεί να αφορά σε μειώσεις προσωπικού για να ανταποκριθεί στις οικονομικές απαιτήσεις της (αρνητική αλλαγή). Είτε έτσι είτε αλλιώς, τα στελέχη της εταιρείας σχεδόν αυτόματα και υποσυνείδητα θα γεμίσουν με σκέψεις όπως ενδεικτικά: «Πώς θα με επηρεάσει αυτή η αλλαγή;», «Θα αλλάξουν τα καθήκοντά μου;», «Θα έχω νέους συνεργάτες;». «Θα μεταβληθεί ο μισθός μου;», «Τι θα αλλάξει στην καθημερινότητα μου στην εργασία από τον τρόπο μετακίνησης έως το dress code;».

Κάθε φορά που συμβαίνει μία σημαντική εξέλιξη στο εργασιακό περιβάλλον, μπορεί να παρατηρηθεί μία πτώση στην παραγωγικότητα των στελεχών σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο ως αντίδραση σε ένα νέο πρότυπο, περιβάλλον, οργανωτική δομή ή ακόμα και την ηγεσία της ομάδας. Το σημείο που θα κάνει τη διαφορά είναι το επικοινωνιακό μήνυμα εκ μέρους του οργανισμού. Η προσέγγιση «Αυτό που συμβαίνει εδώ είναι ‘αυτό’ και μπορείτε να κάνετε ‘εκείνο’» θα δημιουργήσει αντίσταση ή θα ενισχύσει την υπάρχουσα. Εν αντιθέσει, ο οργανισμός οφείλει να «φορέσει τα παπούτσια» των στελεχών του και να τους δώσει το χώρο και τον χρόνο για την όποια προσαρμογή. Μία καθολικά σωστή προσέγγιση είναι το μήνυμα να διαμορφωθεί ως εξής: «Υπάρχει κάποια αλλαγή και γνωρίζουμε ότι πρόκειται να έχετε ερωτήματα. Είμαστε εδώ για να τα συζητήσουμε και να μιλήσουμε για ό,τι σας απασχολεί».

3. Προσδιορίστε τους Key players
Καθώς οι άνθρωποι αντιδρούν διαφορετικά στις αλλαγές στον εργασιακό χώρο, ο Manager/Ηγέτης έχει ως καθήκον να προσδιορίσει εκείνα τα στελέχη που θα έχουν το ρόλο του πρεσβευτή καθώς και εκείνους που δύναται να σαμποτάρουν όποια προσπάθεια. Οι Key players, λοιπόν, είναι τα στελέχη εκείνα που θα ηγηθούν και θα κληθούν να διαχειριστούν τη διαδικασία της αλλαγής μέσα σε ένα ευρύτερο σύστημα ανθρώπων και δυναμικών σχέσεων. Είναι καταλυτικό οι Key players να «επιβιβαστούν» από την αρχή του ταξιδιού της αλλαγής και να έχουν προετοιμαστεί έτσι ώστε να «ταξιδέψουν» και να «φτάσουν στον τελικό προορισμό» κάτω από οποιαδήποτε συνθήκη συμπαρασύροντας και τα υπόλοιπα μέλη. Κάθε μέλος ενός οργανισμού, από οποιαδήποτε ιεραρχική βαθμίδα μπορεί να είναι Key Player ως ένα βαθμό.

4. Αγκαλιάστε την Πρόκληση/ Προσπεράστε το Status quo
Εν συνέχεια και με βάση την κουλτούρα της αλλαγής, είναι ουσιώδες ο Leader ή ο Manager μίας εταιρείας ή ομάδας να μοιράζεται ανοικτά με τα υπόλοιπα μέλη τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει ο οργανισμός. Έστω ότι μία πρόκληση δεν επικοινωνείται ανοιχτά και ο εκάστοτε Leader λανσάρει μία μεγάλη διοικητική αλλαγή, τότε μήπως αυξάνονται οι πιθανότητες οι εργαζόμενοι να σκεφτούν ότι ο ίδιος ο Leader ενεργεί ιδιότροπα ή απερίσκεπτα και να πυροδοτήσει μη θετικές αντιδράσεις; Από αυτή την οπτική γωνία, λοιπόν, πώς αλλιώς οι εργαζόμενοι θα ήταν ενήμεροι για τις προκλήσεις που υπάρχουν προκειμένου να ανταποκριθούν σε όποια αλλαγή εάν κάποιος δεν τις έχει μοιραστεί μαζί τους;

8 Βήματα για την Οργανωσιακή Αλλαγή

Μία από τις πιο ενδεδειγμένες θεωρίες στο χώρο της Οργανωσιακής Αλλαγής, η οποία είναι πιο επίκαιρη από ποτέ, είναι η θεωρία που ανέπτυξε ο J. P. Kotter. Βάση της εμπειρίας που απέκτησε ως σύμβουλος σε οργανισμούς που βρίσκονταν σε μεταβατική περίοδο, ο ίδιος κατέληξε στο συμπέρασμα ότι για να πραγματοποιηθεί όποια οργανωσιακή αλλαγή με επιτυχία, θα πρέπει να βασίζεται σε 8 βήματα.

1. Δημιουργία αίσθησης του επείγοντος

  • Εξετάστε ποια είναι η πραγματικότητα και ποιες οι δυνατότητες της εταιρείας
  • Προσδιορίστε με ακρίβεια και συζητήστε ανοιχτά την αναγκαιότητα και τη σπουδαιότητα της αλλαγής για την επιβίωση αλλά και την πρόοδο της εταιρείας

2. Δημιουργία ενός Δυναμικού Καθοδηγητικού Συνασπισμού

  • Συγκροτήστε μία ισχυρή ομάδα – με στελέχη από όλες τις βαθμίδες – η οποία θα ηγηθεί των αλλαγών και θα έχει το όραμα, τις ικανότητες αλλά και τη θέληση για αυτό
  • Ενθαρρύνετε την ομαδική συνεργασία μεταξύ αυτών των στελεχών

3. Δημιουργία ενός Οράματος

  • Δημιουργήστε ένα όραμα που θα δώσει την κατεύθυνση στην αλλαγή και θα ευθυγραμμίσει τις ενέργειες
  • Αναπτύξτε στρατηγικές ενέργειες με σκοπό να επιτύχουν το όραμα αυτό

4. Επικοινωνία του μηνύματος της Αλλαγής

  • Χρησιμοποιήστε κάθε δυνατό όχημα για να επικοινωνήσετε το νέο όραμα και την αντίστοιχη στρατηγική
  • Μέσα από την έννοια του «παραδείγματος», εκπαιδεύστε τους εργαζόμενους σε νέες συμπεριφορές και τρόπο σκέψης που θα φέρουν την αλλαγή

5. Ενδυνάμωση των εργαζομένων να δρουν με βάση το όραμα

  • Απαλλαχτείτε από ο,τιδήποτε θεωρείται εμπόδιο στην αλλαγή
  • Αλλάξτε όποιο σύστημα ή δομή που υπονομεύουν την προσπάθεια αλλαγών και μεταρρυθμίσεων
  • Ενθαρρύνεται τη συμμετοχή μέσα από τη δημιουργία ενός θετικού οργανωσιακού κλίματος όπου θα υποστηρίζονται οι νέες ιδέες, η ενεργοποίηση και η δράση

6. Σχεδιασμός και Δημιουργία βραχυπρόθεσμων επιτευγμάτων

  • Σχεδιάστε & υλοποιήστε βραχυπρόθεσμους επιτεύξιμους στόχους
  • Αναγνωρίστε και Επιβραβεύστε όλους όσοι έχουν εμπλοκή σε αυτούς τους στόχους δημιουργώντας θετικό κλίμα που θα συνεισφέρει στην ευρύτερη αλλαγή

7. Παγίωση όποιων αλλαγών/βελτιώσεων και Εκκίνηση Νέων

  • Αλλάξτε όποιο σύστημα, δομή και πολιτική που εξακολουθεί να μην ταιριάζει στο όραμα που έχετε ενεργοποιώντας τη διαδικασία της αλλαγής ακόμα περισσότερο
  • Αναπτύξτε, προάγετε ή προσλάβετε στελέχη που μπορούν να εφαρμόσουν το όραμα
  • Δώστε νέα πνοή στη διαδικασία της αλλαγής μέσα από νέα Projects, προγράμματα και δράσεις

8. Ενσωμάτωση & Καθιέρωση της Νέας Προσέγγισης

  • Δημιουργήστε συνδέσεις μεταξύ των νέων τρόπων συμπεριφοράς και της εταιρικής επιτυχίας
  • Αναπτύξτε τα μέσα έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η ανάπτυξη της ηγεσίας και η διαδοχή της

Viewpoint
Τατιάνα Τούντα, Βοηθός Γενική Διευθύντρια, Ανθρώπινο Δυναμικό & Οργανωσιακή Μάθηση Ομίλου, Όμιλος Τράπεζα Πειραιώς
Θάρρος και εμπιστοσύνη οι προϋποθέσεις της αλλαγής

Σε μια εποχή που το μόνο βέβαιο είναι η συνεχής αλλαγή, οι οργανισμοί καλούνται να ανταποκριθούν άμεσα και επιτυχώς σε ταχύτατα μεταβαλλόμενα εξωτερικά και εσωτερικά περιβάλλοντα. Ωστόσο, το ποσοστό των οργανισμών που καταφέρνουν να διαχειριστούν τις αλλαγές με επιτυχία, παραμένει χαμηλό.

Για να μπορέσουν οι τεχνικές διαχείρισης της αλλαγής να φέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα θα πρέπει αρχικά να κατανοήσουμε ότι απαιτείται αλλαγή στην νοοτροπία και όχι απλώς στις δράσεις. Το Change Management είναι τρόπος σκέψης και στάση ζωής. Καθορίζει την επαγγελματική λειτουργία και είναι η μεθοδολογία και λογική μέσα από την οποία οδηγούμαστε στην επιτακτική προσαρμογή σε νέα δεδομένα, με ταχύτητα και ευελιξία.

Ενώ ο σχεδιασμός και η υλοποίηση της όποιας αλλαγής απαιτεί «θάρρος» από την πλευρά του Management, η υιοθέτηση της αλλαγής απαιτεί εμπιστοσύνη από την πλευρά των εργαζομένων.

Οι ομάδες ηγεσίας που δεν θεωρούν σημαντικό τον ανθρώπινο παράγοντα – καθώς οι άνθρωποι είναι αυτοί οι οποίοι θα κληθούν να εργαστούν και να αποδώσουν στο νέο διαμορφούμενο περιβάλλον – βρίσκονται, με μαθηματική ακρίβεια, πάντα μπροστά στην αποτυχημένη εφαρμογή όποιας αλλαγής. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε ότι ακριβώς επειδή ο τρόπος διαχείρισης της αλλαγής ταυτίζεται με την κουλτούρα του οργανισμού, δεν υπάρχει μια κοινή μεθοδολογία για όλους τους οργανισμούς. Υπάρχουν ωστόσο μια σειρά από πρακτικές και εργαλεία που μπορούν να βοηθήσουν στη δημιουργία εκείνου του περιβάλλοντος που θα διευκολύνει τους ανθρώπους, ανάλογα με τις συνθήκες, να προσαρμόζονται γρήγορα. Η Change Management κουλτούρα διαμορφώνεται στον κάθε Οργανισμό από τη στάση της ηγετικής ομάδας, της οποίας η δέσμευση και η ευελιξία αποτελεί τον κρισιμότερο παράγοντα της επιτυχίας διαχείρισης της αλλαγής (Critical Success Factor).

Οι ηγέτες των οργανισμών οφείλουν στη νέα αυτή εποχή να είναι παράγοντες αλλαγής (Change Agents) και να μεταφέρουν τη φιλοσοφία του agility σε όλο τον οργανισμό.

Στην ιδιαίτερα δυναμική αυτή διαδικασία, ο σημαντικός ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού – ως στρατηγικός partner της Διοίκησης – είναι να διασφαλίσει την ύπαρξη των απαραίτητων δεξιοτήτων και επιδόσεων και να καθοδηγήσει μέσω του coaching όλο τον οργανισμό, δείχνοντας το δρόμο και αυξάνοντας το ποσοστό επιτυχούς εφαρμογής της διαχείρισης της αλλαγής.

Viewpoint
Αιμιλία Στελιάρου, Talent Acquisition & Development Team, Development Team Head, ΟΠΑΠ
Αρωγός του Change Management, η ψηφιακή εποχή

Η διαχείριση της αλλαγής αποτελεί ένα μεγάλο στοίχημα των εταιρειών που τις περισσότερες φορές ξεκινά με διθυραμβικούς τόνους και τυμπανοκρουσίες από τη διοίκηση και καταλήγει λιγότερες φορές σε μια πραγματική αλλαγή που αποφέρει αξιοποιήσιμα αποτελέσματα και ανάπτυξη. Είναι ευρέως γνωστό ότι το 70% των πρωτοβουλιών αλλαγής αποτυγχάνουν, κυρίως λόγω της αντίστασης των εργαζομένων και της έλλειψης υποστήριξης από τη διοίκηση.

Το όραμα, η στρατηγική, οι αξίες, η οργανωτική δομή, οι στόχοι, οι πολιτικές και διαδικασίες μπορεί να βρίσκονται εκεί, να είναι σε πλήρη εφαρμογή και δεξιοτεχνικά επικοινωνημένες, αλλά αυτό δεν είναι αρκετό. Είναι απλά αυτονόητο, ότι θα πρέπει να έχουν ήδη ορισθεί τα παραπάνω ώστε να ξεκινήσει το κύριο έργο της διαχείρισης της αλλαγής. Δυστυχώς όμως, όταν μια εταιρεία έχει φθάσει στο στάδιο αυτό, θεωρεί ότι το μεγαλύτερο μέρος της δουλειάς που έπρεπε να γίνει ώστε να εφαρμοστεί μια αλλαγή, έχει επιτευχθεί. Η ουσία ωστόσο είναι η συνέχεια. Βρίσκεται στον τρόπο με τον οποίο η εταιρεία αντιμετωπίζει το κάτω μέρος του τεράστιου αυτού παγόβουνου που ονομάζεται διαχείριση της αλλαγής. Ποιες είναι οι δράσεις της για τα πιστεύω & τις πεποιθήσεις των εργαζομένων, για τις αξίες που διέπουν τη δική τους καθημερινή δράση, για τις παραδόσεις που κρατούν δέσμιες συμπεριφορές και λειτουργίες, για τους άγραφους νόμους που πολλές φορές είναι δυνατότεροι από οποιαδήποτε επιχειρηματική αξία. Και ακόμα πιο βαθιά, πως αντιμετωπίζει τα αναμέτρητα συναισθήματα που ξεπηδούν κατά τη διάρκεια της διαχείρισης της αλλαγής για τον εκάστοτε εργαζόμενο. Μπορεί τα πασίγνωστα πέντε στάδια του πένθους του Kübler-Ross να πρωτοεμφανίστηκαν το 1969 αλλά βρίσκουν ακόμα και σήμερα εφαρμογή στην αντιμετώπιση οποιασδήποτε αλλαγής και αποτελούν ατομική πραγματικότητα για τον καθένα.

Αρωγός στην προσπάθεια διαχείρισης της αλλαγής μπορεί να είναι η ψηφιακή εποχή που διανύουμε. Παρόλο που οι εταιρείες χρησιμοποιούν ευρέως πια ψηφιακά εργαλεία για την προσέλκυση πελατών, την αντιμετώπιση παραπόνων, την προώθηση προϊόντων κ.ά., η χρήση τους στη διαχείριση της αλλαγής φαίνεται ότι είναι ακόμα αρκετά περιορισμένη. Εάν οραματιστούμε όμως μια εταιρεία που χρησιμοποιεί ψηφιακά εργαλεία για να κάνει την εμπειρία της διαχείρισης της αλλαγής πιο προσωπική δείχνοντας ατομικά ποια είναι η συνεισφορά του εργαζόμενου στην πραγματοποίησή της, εάν χρησιμοποιήσει εργαλεία gamification, δημιουργώντας online forums και διαγωνισμούς για να ενισχύσει την ενσυναίσθηση και την έννοια της κοινότητας, εάν εφαρμόσει ψηφιακά εργαλεία που θα δείχνουν την συνολική πρόοδο της αλλαγής ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να δουν τι συμβαίνει σε πραγματικό χρόνο κι όχι σε κάποια τριμηνιαία αναφορά, τότε ίσως η διαχείριση της αλλαγής μπορεί να επιτευχθεί πιο ανώδυνα και οι εργαζόμενοι να μετατραπούν από απλούς παρατηρητές σε πρεσβευτές της αλλαγής. Λειτουργώντας πλέον σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον, το οποίο επηρεάζεται από ασταμάτητες κοινωνικοοικονομικές και πολιτικές αλλαγές, ο επιχειρηματικός κόσμος καλείται να αλλάξει νοοτροπία και στάση απέναντι στην αλλαγή. Ο ψηφιακός κόσμος μπορεί να μετατραπεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαχείρισης της αλλαγής.


Viewpoint
Μαριάννα Δεμίρη, Organizational Development & Talent Manager, Imerys
Η αλλαγή είναι εδώ για να μείνει!

Ζούμε σε καιρούς που χαρακτηρίζονται από μεγάλη ρευστότητα. Τα πάντα μεταβάλλονται συνεχώς, με ολοένα και μεγαλύτερους ρυθμούς. Η αλλαγή είναι εδώ για να μείνει. Είναι όμως αυτό απαραίτητα κακό; Άραγε η αλλαγή δεν είναι αναπόσπαστο κομμάτι της ζωής μας; Δεν υπάρχει τίποτα στατικό σε αυτό τον κόσμο. Αλλαγή = ζωή. Από τη στιγμή που δημιουργούμαστε μέχρι τη στιγμή που πεθαίνουμε, μεταμορφωνόμαστε διαρκώς.

Όταν επέρχεται στασιμότητα, επέρχεται ο θάνατος. Έτσι και οι οργανισμοί, ένα σύστημα ανθρώπων, σχέσεων και αλληλεπιδράσεων, είναι ζωντανοί. Ως τέτοιοι συνεπώς αλλάζουν.

Ώρα με την ώρα. Αυτό από μόνο του αποτελεί μια τεράστια πρόκληση. Γιατί η αλλαγή επιφέρει (ή προσφέρει, αναλόγως πώς το βλέπει κανείς) «προβλήματα». Προβλήματα που ένας «έξυπνος οργανισμός» οφείλει να τα δει ως ευκαιρίες για βελτίωση. Ακόμα και η συνειδητή απόφαση να μην παρθεί καμία δράση, είναι μια απόφαση. Που και αυτή θα δημιουργήσει μια νέα συνθήκη.

Σε αυτόν τον αέναο κύκλο ζωής κάθε οργανισμού, οι αρχές που διέπουν την επιτυχημένη διαχείριση της αλλαγής είναι ίσως εξαιρετικά απλές, αλλά τόσο θεμελιώδεις:

  • αποδοχή της αλλαγής σε ένα υποστηρικτικό πλαίσιο που αντιλαμβάνεται την ενστικτώδη αντίσταση στην αλλαγή
  • λήψη ποιοτικών αποφάσεων από τις κατάλληλες ομάδες
  • έγκαιρη υλοποίηση των αποφάσεων, όντας μπροστά από τα γεγονότα και όχι μετά από αυτά
  • συντονισμένη επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα που ξεκαθαρίζει το «γιατί» της απόφασης και δίνει το όραμα της νέας κατάστασης μετά την αλλαγή.

Ο ρόλος των στελεχών της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού σαφώς και είναι σημαντικός. Είναι άλλωστε τόσα πολλά τα καπέλα που καλούμαστε να φορέσουμε, που είναι αδύνατον να μην επηρεάσουμε και να μην επηρεαστούμε από την αλλαγή. Φορώντας το καπέλο του συντονιστή, του μέντορα, του διεκπεραιωτή, του διαμεσολαβητή, του ηγέτη ομάδας, καλούμαστε να υποστηρίξουμε τον οργανισμό στο να μετατρέψει το όραμα της αλλαγής σε ξεκάθαρα βήματα, διασφαλίζοντας -στο βαθμό που μπορούμε- πως οι κινήσεις γίνονται στο σωστό χρόνο, με τον κατάλληλο ρυθμό, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις δυναμικές του οργανωσιακού συστήματος. Έτσι, όπως ο αλχημιστής προσπαθούσε να μετατρέψει τα μέταλλα σε χρυσό, μετατρεπόμαστε και εμείς οι ίδιοι και αλλάζουμε, όπως άλλαζαν και τα δοχεία-περιέκτες της αλλαγής του κάθε αλχημιστή. Και η ζωή συνεχίζεται…

Viewpoint
Αθηνά Σταύρου, HR Professional, APIVITA SA
αλλαγή ‹ αρχ. αλλαγή ‹ αλλάσσω: αντικατάσταση, ανανέωση

Έρευνα που πραγματοποιήθηκε από τον Αμερικάνικο Οργανισμό Διοίκησης (American Management Association), έδειξε ότι στο 84% των Αμερικανικών επιχειρήσεων εξελίσσεται τουλάχιστον μια μεγάλη Οργανωσιακή αλλαγή, ενώ στο 46% πραγματοποιούνται 3 ή και περισσότερες (Weber, 2001).

Τι είναι, όμως, η αλλαγή στους οργανισμούς; Γιατί συμβαίνει και πού οδηγεί;

Αποτολμώντας να δώσουμε έναν αρκετά γενικό ορισμό θα μπορούσαμε να πούμε ότι η Οργανωσιακή αλλαγή είναι η μετάβαση από μια κατάσταση πραγμάτων σε μία άλλη ή διαφορετικά η μετάβαση από ένα δεδομένο σύνολο συνθηκών σε ένα διαφορετικό (Χυτήρης, 2001). Ο Elliott (1990) ορίζει την αλλαγή ως ένα σύνθετο ψυχολογικό γεγονός.

Εδώ και μισό αιώνα, έχουν δημοσιευθεί πολλές έρευνες κι άρθρα που προσπαθούν να εντοπίσουν τους παράγοντες εκείνους που συμβάλλουν στην επιτυχία ή αποτυχία των Οργανωσιακών αλλαγών. Οι τρεις αλήθειες για την Οργανωσιακή αλλαγή είναι:

Αλήθεια #1: Οι οργανισμοί δεν μπορούν να αλλάξουν ταχύτερα από όσο αλλάζουν τα άτομα που τους συναποτελούν.

Αλήθεια #2: Επιτυγχάνει ή αποτυγχάνει ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν στον οργανισμό.

Αλήθεια #3: Για να επιτευχθεί η αλλαγή στον οργανισμό, χρειάζεται πρώτα να αλλάξει η κουλτούρα του.

Πώς, όμως, επηρεάζεται η κουλτούρα ενός οργανισμού από μία μικρή ή/και μεγάλη αλλαγή;

Κάθε οργανισμός έχει και διαθέτει αναμφίβολα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που του εξασφαλίζουν μια ξεχωριστή θέση έναντι των άλλων και συνθέτουν την κουλτούρα του. Αλλαγή ενός οργανισμού σημαίνει αλλαγή της κουλτούρας του, και αντίστροφα, αλλαγή της κουλτούρας του έχει ως αποτέλεσμα και την αλλαγή του ίδιου του συστήματος. Η οργανωτική κουλτούρα είναι δύσκολο να αλλάξει αλλά όχι αδύνατο. Όταν μιλάμε για αλλαγή στην οργάνωση ή στην κουλτούρα εννοούμε πραγματικές αλλαγές στη συμπεριφορά των ανθρώπων σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Ο Peter Senge υποστηρίζει ότι για να δημιουργηθεί αλλά και να διατηρηθεί μια βαθιά αλλαγή είναι ζωτικής σημασίας να αναστείλουμε προσωρινά τους βασικούς τρόπους σκέψης μας (mental models and patterns) και ενδεχομένως να τους αλλάξουμε.

Πώς, όμως, πραγματικά θα πρέπει να χειριστεί ένας οργανισμός την προσπάθεια αλλαγής; Χρειάζεται αρκετός χρόνος, κόπος, πόροι και συνεχής προσπάθεια για να μεταβληθεί μία κατάσταση σε έναν οργανισμό. Δεν υπάρχουν, λοιπόν, συνταγές και μυστικά. Οποιαδήποτε αλλαγή απαιτεί την εμπλοκή των Ανθρώπων. Οι οργανισμοί οφείλουν να συνειδητοποιήσουν ότι η αλλαγή μπορεί να φτάσει τόσο μακριά όσο ο μέσος εργαζόμενος μπορεί να την εφαρμόσει στη δουλειά του. Χρειάζεται να ληφθεί υπόψη το κάθε άτομο κι όχι μόνο οι δομές και τα συστήματα.

Owiwi: Επανάσταση στα Ψυχομετρικά Εργαλεία

Τα Ψυχομετρικά Εργαλεία στην Ψηφιακή Εποχή

Το τοπίο έρχεται να συμπληρώσει η είσοδος των millennials στο χώρο εργασίας!

Το 65% των υποψηφιων που ανήκουν στη γενιά των Μillennials, αφότου πάνε σε μια εταιρεία για συνέντευξη θα επισκεφτούν τα social media τόσο της εταιρείας όσο και τα δικά τους και θα γράψουν κάτι για αυτήν σύμφωνα με την πιο πρόσφατη έρευνα της Gartner. Με βάση την ακριβώς ίδια έρευνα το 68% των υποψηφίων που θα έχουν κάποια δυσάρεστη εμπειρία κατά τη διάρκεια του recruitment, όχι μόνο θα γράψουν αρνητικά σχόλια για την εταιρεία αυτή στα social media αλλά περαιτέρω θα φτάσουν στο σημείο να κάνουν μποϋκοτάζ στα προϊόντα και τις υπηρεσίες της.

Είναι γεγονός πως η είσοδος των Millennials στην αγορά εργασίας αλλάζει το τοπίο μια για πάντα. Έννοιες όπως το e-recruitment, το employer branding και η έννοια του employer of choice αποκτούν όλο και μεγαλύτερο νόημα. Όλα τα παραπάνω δείχνουν πως υπάρχει πολύς χώρος τόσο για καινοτομία όσο και για disruption σε πολλά τμήματα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού και όχι μόνο σε αυτό της διαχείρισης βιογραφικών, ελέγχου της μισθοδοσία ή της διακράτησης των αδειών κτλ. Λαμβάνοντας υπ’όψιν όλη την παραπάνω κατάσταση η Owiwi είναι μια start-up εταιρεία που μπαίνει πολύ δυναμικά στο χώρο του HR και αναμένεται να αλλάξει τη μορφή του recruitment αλλά και της αξιολόγησης στο σύνολο της μια για πάντα!

Τι είναι η Owiwi
H Owiwi είναι μια Ελληνική Start-up εταιρεία η οποία προσφέρει ένα ψυχομετρικό εργαλείο που μιλά την τελευταία λέξη της τεχνολογίας και έχει τη μορφή ηλεκτρονικού παιχνιδιού και εν προκειμένω έχει βάλει τον φιλόδοξο στόχο να «εκδημοκρατίσει» το σύστημα επιλογής και αξιολόγησης προσωπικού, βοηθώντας τα στελέχη των τμημάτων HR να κάνουν καλύτερα, αποδοτικότερα και πιο σύγχρονα τη δουλειά τους. Ιδρύθηκε το 2014 απο τους Αθηνά Πολίνα Ντόβα(COO), Ηλία Βαρθολομαίο(CEO) και Χριστόφορο Λουτζάκη(CTO) ενώ ενισχύθηκε σημαντικά το 2016 με την είσοδο του Δρ.Ιωάννη Νικολάου στη θέση του CSO και του Δρ.Θωμά Παπανικολάου στη θέση του Advisor to the Executive Team. Στο σύνολο της η ομάδα αποτελείται από 12 άτομα σε διαφορετικά σημεία σε Ευρώπη και Αμερική.

Το παιχνίδι το οποίο έχει αναπτύξει η Owiwi εντάσσεται στην ευρύτερη κατηγορία των «σοβαρών παιχνιδιών» (serious games), που είναι σχεδιασμένα έτσι ώστε να αξιοποιούν τη χρήση των τεχνολογιών ηλεκτρονικών παιχνιδιών και μεθοδολογιών για την αντιμετώπιση προβλημάτων στον πραγματικό κόσμο. Εν προκειμένω, η μεθοδολογία είναι τo Situational Judgement Tests ενώ ο στόχος του παιχνιδιού είναι να «αξιολογήσει» τον υποψήφιο, βάσει των επιλογών και του τρόπου παιχνιδιού, όσον αφορά στα αποκαλούμενα «soft skills» του και συγκεκριμένα τα Flexibility, Adaptability, Resilience & Decision Making προς το παρόν.

Πως χρησιμοποιείται
Ο τρόπος χρήσης του εργαλείου είναι εξαιρετικά απλός καθώς η όλη φιλοσοφία και δομή της πλατφόρμας είναι τέτοια ώστε να είναι «Self Service». Αυτό σημαίνει πως ο εκάστοτε recruiter -πελάτης αγοράζει πακέτα αξιολογήσεων online και δημιουργεί το σχετικό εταιρικό προφίλ στην πλατφόρμα της Owiwi. Μετά από αυτό, έχει τον πλήρη έλεγχο για τη ροή των αξιολογήσεων, το πόσοι υποψήφιοι έχουν ολοκληρώσει τη διαδικασία, λεπτομέρειες και παρατηρήσεις, στατιστικά, πόσοι απομένουν, τα αποτελέσματα του καθενός, αλλά υπάρχουν και άλλες δυνατότητες όπως για παράδειγμα να μπορεί να κάνει προσωπική αξιολόγηση για τους επικρατέστερους, κατά την άποψη του, υποψήφιους, να κάνει λίστες και να προσθέτει σημειώσεις επάνω στα αποτελέσματα των υποψηφίων. Τέλος, προσφέρεται και ενσωμάτωση με το LinkedIn. Με την ολοκλήρωση του παιχνιδιού τόσο ο πελάτης όσο και ο υποψήφιος λαμβάνουν ένα αναλυτικό report με πληροφορίες σχετικά με τις δεξιότητες του χρήστη. Βασικός πυλώνας της πλατφόρμας είναι το γεγονός ότι πάντα δίδεται στον υποψήφιο feedback, συγκεκριμένα του δίδεται το report του με επεξηγήσεις για το τι σημαίνουν τα αναφερόμενα χαρακτηριστικά του, πως επηρεάζουν την εργασιακή του συμπεριφορά και τι μπορεί να κάνει προκειμένου να τα βελτιώσει.

Πορεία και Σχέδια για το Μέλλον
Οι υπηρεσίες της Owiwi πέρυσι τέθηκαν στη διάθεση του Graduate Trainee Program της L’oreal για το 2015 με επιτυχία, καθώς και του accelerator Metavallon προκειμένου να αξιολογήσει τις υποψήφιες ομάδες στις οποίες θα επένδυε. Η MediaMarkt το έχει ενσωματώσει στο Recruitment της με πολύ ενθαρρυντικά σχόλια, το Mediterranean College εξασφάλισε πρόσβαση για το σύνολο των σπουδαστών του για την ανάδειξη των δεξιοτήτων τους ενώ το πελατολόγιο της εταιρείας φαίνεται να αυξάνεται με γοργούς ρυθμούς!

Την πετυχημένη πορεία της εταιρείας, ήρθε να επισφραγίσει η χρηματοδότηση ύψους 220.000 ευρώ που κατάφερε να εξασφαλίσει απο Έλληνες και ξένους επενδυτές φέτος το καλοκαίρι!

Τα σχέδια της Owiwi για το 2017 περιλαμβάνουν τη μετάφραση του παιχνιδιού στα Ελληνικά μιας και προς το παρόν είναι μόνο στα Αγγλικά καθώς και σε ακόμα μια γλώσσα (πιθανότερο είναι τα Ισπανικά), ενώ ετοιμάζεται και η επόμενη έκδοση του παιχνιδιού που θα αξιολογεί επιπλέον δυο με τρεις δεξιότητες, δηλαδή 6-7 στο σύνολο. Πέραν αυτού η Owiwi επιζητεί να αναπτύξει συνέργειες στους τομείς εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού σαν προέκταση της χρήσης του εργαλείου προκειμένου να καλύψει όλο το φάσμα αναγκών των πελατών της.

Developing Leadership Skills: Αναπτύσσοντας το ταλέντο της ηγεσίας

H αλλαγή θεωρείται σήμερα μία από τις κορυφαίες επιχειρηματικές προκλήσεις για τους οργανισμούς – διακυμάνσεις στην αγορά, νέες τεχνολογίες, μεταβαλλόμενα νομοθετικά πλαίσια, νέες πελατειακές απαιτήσεις δημιουργούν νέες ανάγκες και αλλάζουν διαρκώς τα δεδομένα. Οι σύγχρονοι ηγέτες καλούνται να διαθέτουν βαθιά κατανόηση αυτών των ζητημάτων και των καταστάσεων που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί τους, καθώς και των τρόπων με τους οποίους μπορούν να ανταποκριθούν αποτελεσματικά. Ταυτόχρονα, είτε πρόκειται για έναν μεσαίου επιπέδου manager, είτε για έναν project leader, είτε για τον CEO της εταιρείας, όλοι οι ηγέτες απαιτείται να διαθέτουν ένα σύνολο soft skills που θα τους βοηθήσει να αλληλεπιδρούν αποτελεσματικά με τα μέλη της ομάδας τους – όποια και αν είναι αυτή η ομάδα. Αυτές οι δεξιότητες περιλαμβάνουν ικανότητες και ποιότητες όπως η επικοινωνία, η παρακίνηση (motivation), η ικανότητα να διαμοιράζουν καθήκοντα και αρμοδιότητες (delegation), η θετική στάση, η αξιοπιστία, η δημιουργικότητα, η ανατροφοδότηση, η υπευθυνότητα, η δέσμευση και η ευελιξία. Τα χαρακτηριστικά αυτά καθιστούν σαφές ότι η ηγεσία πλέον, εντός μίας εταιρείας, δεν περιορίζεται στους επικεφαλής ή τους ρόλους ευθύνης, αλλά αποτελεί μία ικανότητα, ή ένα ταλέντο που απαιτείται να υπάρχει τόσο κάθετα όσο και οριζόντια στο σύνολο του οργανισμού.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης αποκτά ολοένα και μεγαλύτερη σημασία τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις εταιρείες. Και αυτό γιατί ενώ τα στελέχη μπορεί να είναι γενικώς εξαιρετικά αποδοτικά στην εργασία τους, ωστόσο συχνά δεν διαθέτουν την απαραίτητη «τεχνογνωσία» ώστε να ηγηθούν αποτελεσματικά. Πολύ συχνά, εργαζόμενοι που προάγονται σε θέσεις ευθύνης δεν έχουν περάσει από την απαιτούμενη εκπαίδευση που προσφέρει την αναγκαία κατάρτιση σχετικά με τις τεχνικές ηγεσίας και διοίκησης.

Μία στρατηγική ισχυρού και σύγχρονου leadership skills training μπορεί να καλύψει αυτά τα κενά και να δημιουργήσει περισσότερο αποτελεσματικά στελέχη και managers για την εταιρεία. Ταυτόχρονα, προσφέρει μία μεγάλη γκάμα πλεονεκτημάτων στον εργαζόμενο – τόσο σε προσωπικό όσο και επαγγελματικό επίπεδο- όπως είναι:

  • ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης
  • μεγαλύτερο σεβασμό προς ανωτέρους και ομότιμους
  • αυξημένη αυτοπεποίθηση
  • ικανότητα να καθοδηγήσει και να εμπνεύσει άλλους ανθρώπους
  • αυξημένα communications skills.

Έρευνες, ωστόσο, δείχνουν ότι λίγοι οργανισμοί διαθέτουν αρκετούς ταλαντούχους ηγέτες. Πιο συγκεκριμένα, η έρευνα “High-Impact Leadership: The New Leadership Development Model”, που δημοσιεύτηκε πρόσφατα από την Bersin By Deloitte και στην οποία συμμετείχαν περισσότεροι από 2000 HR και business leaders από όλο τον κόσμο, αναδεικνύει την ανάγκη οι σύγχρονοι οργανισμοί να αναθεωρήσουν πλήρως τον τρόπο που αναπτύσσουν τους ηγέτες τους. Σύμφωνα με την έρευνα, μόλις το 25% των εταιρειών που συμμετείχαν αξιοποιούν το οργανωσιακό τους πλαίσιο για την ενίσχυση της ηγεσίας και των leadership skills.

The leadership gap
Φαίνεται ότι παρά τις σημαντικές προσπάθειες που καταβάλουν οι εταιρείες, οι διευθύνσεις HR και τα τμήματα Learning & Development, την πολλών εκατομμυρίων αγορά leadership development και τα περισσότερα από 70 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας για θέματα ηγεσίας, η συνολική επιτυχία των εταιρειών στην ανάπτυξη ηγετών παραμένει μικρή. Το κενό ικανότητας για την ανάπτυξη ηγετών διευρύνεται -όπως φαίνεται και στην μελέτη “Global Human Capital Trends 2016: The new organization Different by design” της Deloitte- και οι ηγετικές δεξιότητες εμφανίζονται αδύναμες σε όλο το φάσμα των κλάδων. Το γεγονός αυτό επιβεβαιώνεται και από την έρευνα της Bersin, η οποία δείχνει ότι το «ικανό ηγετικό ταλέντο» είναι σπάνιο. Πιο συγκεκριμένα, μόλις το 60% των ηγετών στις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα επιδεικνύει εμπορικό δαιμόνιο και επιχειρηματική κρίση, το 48% θεωρούνται φορείς αλλαγής και καινοτομίας και μόλις το 44% αναπτύσσει το ταλέντο για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Διάγραμμα 1).

Είναι προφανές ότι το ζήτημα που πολλοί HR και επιχειρηματικοί ηγέτες καλούνται να επιλύσουν είναι να αναγνωρίσουν που έκαναν λάθος στις προσπάθειές τους για ανάπτυξη ικανών ηγετών καθώς και πώς μπορούν να αλλάξουν το γεγονός αυτό.


Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, ο βασικότερος λόγος για την έλλειψη ηγετικού ταλέντου εντός των εταιρειών είναι η τάση των οργανισμών να βασίζονται αποκλειστικά στα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας. Αντιθέτως, οι πλέον αποτελεσματικοί οργανισμοί σε αυτό τον τομέα τείνουν να βασίζουν την ανάπτυξη ηγεσίας στο DNA τους – κάτι που σημαίνει ότι εφαρμόζουν συστήματα, διαδικασίες, κουλτούρα και πρακτικές που υποστηρίζουν την ανάπτυξη των ηγετών σε καθημερινή βάση. Οι εταιρείες αυτές αποκτούν σαφές προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού, αφού:

  • έχουν 37% περισσότερα έσοδα ανά εργαζόμενο
  • είναι πέντε φορές πιο πιθανό να αναμένουν και να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά στην αλλαγή
  • είναι 10 φορές πιο πιθανό να είναι αποτελεσματικές στην αναγνώριση και την ανάπτυξη ηγετών
  • είναι 11 φορές πιο πιθανό να διαθέτουν μεγάλο αριθμό ηγετών που αναπτύσσουν το ταλέντο της εταιρείας.

Τάσεις
Σύμφωνα με το American Management Association Enterprise, που αποτελεί τμήμα του American Management Association, οι βασικότερες τάσεις που σήμερα επηρεάζουν -ή θα έπρεπε να επηρεάζουν- τον σχεδιασμό της εκπαίδευσης και ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων -και κατ’ επέκταση ηγετών- των εταιρειών είναι:

  • Η διεύρυνση του όρου «ηγέτης»: Οι οργανισμοί διακρίνουν σήμερα τα άτομα που είναι ηγέτες με βάση την επίδρασή τους και όχι την εξουσία τους ή τον επαγγελματικό τους τίτλο. Ολοένα και περισσότερο, ηγέτης θεωρείται «οποιοσδήποτε», είτε διαχειρίζεται ανθρώπους είτε όχι, ο οποίος είναι top performer στον συγκεκριμένο ρόλο του.
  • Επανεστίαση στις βασικές ικανότητες: Τα προγράμματα που εστιάζουν στα βασικά skills μπορεί να περιορίστηκαν στη διάρκεια της παγκόσμιας οικονομικής κρίσης, ωστόσο φαίνεται ότι πλέον έχει αρχίσει να διαφαίνεται μία ολοένα και μεγαλύτερη ζήτηση για ανάπτυξη των επικοινωνιακών δεξιοτήτων, της συνεργασίας και της δημιουργικότητας – στοιχεία που στοχεύουν στη βελτίωση της παραγωγικότητας και της δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού.
  • Οι κορυφαίες δεξιότητες για την ανάπτυξη ηγεσίας είναι: διαχείριση αλλαγής, ικανότητα ανάπτυξης εμπιστοσύνης και επιρροής καθώς και ομάδων, επίλυση προβλημάτων και κριτική σκέψη.
  • Ολοένα και περισσότεροι εργαζόμενοι επιζητούν τη συμμετοχή σε προγράμματα ηγεσίας: Οι εταιρείες διαπιστώνουν ότι όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιθυμούν και διεκδικούν να συμπεριληφθούν σε αντίστοιχα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης και καλούνται να βρουν τρόπους να ανταποκριθούν αλλά και να αξιοποιήσουν την αυξανόμενη αυτή ζήτηση.
  • Multi-modular εκπαίδευση: Στο σύγχρονο κόσμο του διάσπαρτου εργατικού δυναμικού, είναι σημαντικό οι εταιρείες να διασφαλίσουν ότι τα εκπαιδευτικά προγράμματα που επιλέγουν μπορούν να επεκταθούν με λύσεις e-learning, virtual learning και mobile learning.
  • Οι περισσότερες εταιρείες αποφεύγουν τον όρο “high potential”: Διαπιστώνεται μία ολοένα και μεγαλύτερη απροθυμία ο χαρακτηρισμός υποψηφίων για τα διάφορα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης ηγεσίας ως “high potential” (υψηλών προοπτικών). Και αυτό γιατί ο όρος υπονοεί ότι κάποιοι άλλοι εργαζόμενοι δεν έχουν σημαντικές προοπτικές – κάτι που δεν αποτελεί ούτε υγιές ούτε επιθυμητό μήνυμα για να μεταφέρεται στους εργαζόμενους, στο σύνολο της εταιρείας ή ακόμα και στην αγορά.
  • Η επιλογή για τα σχετικά προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης ηγεσίας καθίσταται περισσότερο αμερόληπτη: Οι εταιρείες σήμερα επιδιώκουν να κάνουν τη διαδικασία αιτήσεων για τέτοια προγράμματα περισσότερο συστημική και αμερόληπτη. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να αναμένουμε μεγαλύτερη διαφάνεια στα κριτήρια απόδοσης, αλλαγές στην οργανωσιακή στρατηγική και περισσότερο ευέλικτες ευκαιρίες καριέρας.
  • Αυξανόμενη εστίαση στην ανάπτυξη ατομικής συνεισφοράς: Περισσότεροι από ένας στους τρεις οργανισμούς σήμερα ενισχύουν τις προσπάθειές τους για την ανάπτυξη των επιμέρους συνεισφέροντων. Οι λεγόμενοι “high potential” εργαζόμενοι συγκεντρώνουν συχνά όλη την προσοχή και την εκπαίδευση, ενώ οι μεμονωμένοι συνεισφέροντες δύσκολα συμπεριλαμβάνονται στα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας. Ωστόσο, πρόκειται για ανθρώπους κλειδιά σε κάθε οργανισμό – βασικούς «παίκτες» που υλοποιούν πράγματα παρόλο που δεν έχουν κάποιο διοικητικό ρόλο ή εξουσία. Είναι ηγέτες χωρίς τον τίτλο.

Viewpoint
Βίκυ Θεοφανόγιαννη, Head of HR, Mylan Greece:
Ο ηγέτης γεννιέται ή γίνεται;

Το ερώτημα αυτό έχει απασχολήσει και συνεχίζει να απασχολεί όχι μόνο επαγγελματίες στο χώρο του HR και γενικότερα των επιχειρήσεων, αφού πρόκειται για ένα ερώτημα το οποίο αφορά το σύνολο της κοινωνίας μας, καθώς συχνά έχουμε ανάγκη από ανθρώπους οι οποίοι να είναι ικανοί να ηγηθούν ομάδων, οργανισμών ή ακόμη και εθνών.
Αλλά ποιος θεωρείται ηγέτης;

Ηγέτης είναι εκείνος που δύναται με το όραμά του και την στάση του να εμπνέει τους άλλους. Είναι εκείνος που μπορεί επιτυχημένα να δημιουργήσει εκείνες τις συνθήκες και να επιστρατεύσει εκείνους τους πόρους, στη σωστή αναλογία, που θα του επιτρέψουν με την κατάλληλη στρατηγική να επιτύχει τους στόχους του, όποιοι κι αν είναι αυτοί.
Ηγέτης μπορεί να είναι ο καθένας μας.

Σύμφωνα με τις προσδοκίες ηγεσίας – leadership expectations της Mylan, κάθε εργαζόμενος, σε οποιονδήποτε ρόλο μπορεί να είναι ηγέτης, εάν διαθέτει τα εξής χαρακτηριστικά:

  • Κυριότητα, αναλαμβάνει δράση και είναι επίμονος στο να επιτύχει, έχει συναίσθηση των ευθυνών του
  • Καθοδήγηση, δείχνει το δρόμο και τον τρόπο στην ομάδα του ή στους συναδέλφους του, παρακινώντας και ενθαρρύνοντας θετικές συμπεριφορές
  • Αξιοπιστία και Ακεραιότητα, κάνει το σωστό, όχι το εύκολο, καλύπτει επιτυχώς τις προσδοκίες
  • Πάθος, είναι ασυμβίβαστος, προκαλεί συνέχεια το status quo, ξεπερνά τα εμπόδια προτείνοντας λύσεις.
  • Διάθεση για συνεχή μάθηση, δεν επαναπαύεται στις δάφνες του, βελτιώνει συνέχεια τον εαυτό του και τις δυνατότητές του.

Πώς δημιουργείς, λοιπόν, τέτοιους ανθρώπους; Ή μήπως δεν δημιουργείς αλλά πρέπει απλά να τους εντοπίσεις; Θεωρώ ότι η αλήθεια είναι κάπου στην μέση. Σίγουρα η διαδικασία επιλογής των κατάλληλων προφίλ, που θα μπορούν στη συνέχεια να μαθαίνουν και να εξελίσσονται είναι σημαντική. Εξίσου σημαντικό, όμως, είναι και το περιβάλλον, μέσα στο οποίο θα κληθούν να λειτουργήσουν και να επιτύχουν.

Η διαδικασία ανάπτυξης ηγετικών συμπεριφορών δεν μπορεί να είναι ανεξάρτητη από εργασιακές προκλήσεις και νέα projects που θα επιτρέψουν στον εργαζόμενο να τολμήσει, να συνεργαστεί, να καινοτομήσει και να προτείνει λύσεις σε νέα προβλήματα, που θα τον πάνε ένα βήμα πιο μπροστά. Η συνειδητή έκθεση σε καταστάσεις που θα ενισχύσουν το self-awareness και θα φωτίσουν δυνατά και αδύνατα σημεία, το coaching ή το mentoring από έμπειρους συνεργάτες, διαδικασίες στοχοθέτησης- αξιολόγησης μέσω feedback – ετήσιου πλάνου ανάπτυξης και εργαλείων που θα ενθαρρύνουν την εξέλιξη και την μάθηση, είναι μόνο κάποια από τα μέσα τα οποία χρησιμοποιούμε για την προώθηση ηγετικών συμπεριφορών, που θα κάνουν την διαφορά.

Στο πλαίσιο αυτό, το νέο online σύστημα εκπαίδευσης της Mylan – MyUniversity, επιτρέπει σε κάθε εργαζόμενο, με την στήριξη του προϊσταμένου του, να έχει πρόσβαση σε έναν μεγάλο αριθμό εκπαιδευτικών πόρων παγκοσμίως, σε χρόνο που εκείνος επιλέξει.

Ο ηγέτης, λοιπόν, γίνεται, όχι επειδή θα διαθέτει εκείνα τα πρωτότυπα χαρακτηριστικά που θα τον ξεχωρίζουν, αλλά επειδή και οι εκάστοτε συνθήκες, ο οργανισμός και το περιβάλλον θα του επιτρέψουν να ενδυναμώσει τα χαρακτηριστικά αυτά για να τα μετατρέψει σε όχημα δημιουργίας Αξίας.

Case Study
Κλειώ Σταυρίδου, Head of Learning and Development, AXA Insurance:
Ανάπτυξη Ηγετικών Δεξιοτήτων από την ΑΧΑ Ασφαλιστική

Η ΑΧΑ, μέσω ενός ολοκληρωμένου στρατηγικού σχεδίου Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης, προσφέρει συνεχώς στους ανθρώπους της τα απαραίτητα εφόδια και εργαλεία που θα τους δώσουν τη δυνατότητα για επαγγελματική και προσωπική εξέλιξη. Ο σχεδιασμός της στρατηγικής ανταποκρίνεται διαρκώς στις πραγματικές ανάγκες και προτεραιότητες, τόσο της Εταιρείας όσο και του ανθρώπινου δυναμικού της, δημιουργώντας έτσι μια κοινή και παράλληλη πορεία ανάπτυξης και διαρκούς βελτίωσης.

Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων και την ενίσχυση συναισθηματικής νοημοσύνης. Στην ΑΧΑ πιστεύουμε πως η εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού και η επίτευξη των στόχων υλοποιούνται αποτελεσματικά, όταν τα άτομα που έχουν ομάδα διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να μεταφέρουν το όραμα και τη στρατηγική της Εταιρείας στις ομάδες τους και βέβαια όταν έχουν στη διάθεσή τους και τα κατάλληλα εργαλεία για τη σωστή διαχείριση αυτών. Σε αυτή την κατεύθυνση, η Εταιρεία έχει δημιουργήσει το πρόγραμμα [email protected] το οποίο έχει 3 ενότητες και αφορά τόσο το διοικητικό προσωπικό όσο και το δίκτυο πωλήσεων της Εταιρείας.

Mini [email protected]: Εκπαίδευση σε δεξιότητες ηγεσίας σε άτομα που έχουν άτυπη ομάδα – διάρκεια 1 έτος
[email protected]: Εκπαίδευση σε δεξιότητες ηγεσίας σε Managers της εταιρείας – διάρκεια 3 έτη
[email protected] Diploma: Εκπαίδευση σε Managers της εταιρείας στις αρχές του coaching και της συναισθηματικής νοημοσύνης – διάρκεια 1 έτος.

Σύμφωνα με την Στέλλα Κουτσοπούλου, Supervisor of Health Individual Policy Management, η οποία είχε την ευκαιρία να συμμετάσχει και στις 3 ενότητες του προγράμματος: «H συμμετοχή μου στα συγκεκριμένα προγράμματα, σαν νέα supervisor αλλά και σαν υπεύθυνη διαχείρισης ομάδων έργων, αποτέλεσαν μεγάλη βοήθεια για εμένα. Η διαχείριση ανθρώπων είναι ένα μεγάλο κεφάλαιο και η εκπαίδευση σε αυτό δεν τελειώνει ποτέ. Τα σεμινάρια [email protected] σε βοηθούν, με συγκεκριμένα παραδείγματα, να κατανοήσεις πως πρέπει να λειτουργείς σε διάφορες περιστάσεις. Επιπλέον, κατά τη διάρκεια αυτών, έχεις την ευκαιρία να ακούσεις τις εμπειρίες συναδέλφων και πώς αυτές αντιμετωπίστηκαν ή θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν με όσο το δυνατόν καλύτερο τρόπο, έτσι ώστε το αποτέλεσμα να είναι αναγνωρίσιμο τόσο από τον manager όσο και από τον εργαζόμενο».

Από την πλευρά της, η Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της ΑΧΑ, Άννα Μανιάτη, αναφέρει: «Οι άνθρωποί μας, είναι για εμάς το σημαντικότερο κεφάλαιο. Σε ό,τι αφορά στην ανάπτυξή τους, η εφαρμογή ατομικών επαγγελματικών πλάνων ανάπτυξης που στηρίζονται στις προσωπικές ανάγκες, και τον επαγγελματικό προσανατολισμό του κάθε μέλους του οργανισμού μας, αποτελεί θεμελιώδη αρχή προς τη συνεχή εξέλιξη».

Συνοψίζοντας, η στρατηγική της Εταιρείας μας στην Εκπαίδευση και Ανάπτυξη των ανθρώπων της προωθεί την επαγγελματική αριστεία και την προσέλκυση νέων ταλέντων επιβεβαιώνοντας τη διάκριση της ΑΧΑ ως το #1 Best Workplace*!

*#1 Best Workplace 2016, στην κατηγορία εταιρειών με περισσότερους από 250 εργαζομένους

Το φαινόμενο της πεταλούδας

Σύμφωνα με το φαινόμενο της πεταλούδας -που αποτελεί το σύνηθες παράδειγμα που χρησιμοποιείται για τη θεωρία του Χάους- κάτι τέτοιο είναι εφικτό και μάλιστα αναμενόμενο. Για την ακρίβεια, μια απειροελάχιστη και φαινομενικά ασήμαντη μεταβολή στη ροή των γεγονότων είναι σε θέση να οδηγήσει, μετά την πάροδο αρκετού χρόνου, σε μια εξέλιξη δραματικά διαφορετική από εκείνη που θα λάμβανε χώρα αν δεν είχε συμβεί η συγκεκριμένη αλλαγή.

Πρώτος λοιπόν, ο αμερικανός μαθηματικός και μετεωρολόγος Edward Norton Lorenz, εντόπισε την ευαίσθητη εξάρτηση ενός συστήματος λόγω ασήμαντων μεταβολών που πραγματοποιούνται στις αρχικές συνθήκες. Σύμφωνα μάλιστα με τον ίδιο, η συμπεριφορά αυτή την οποία προσδιόρισε με τη λέξη χάος παρατηρείται «Όταν το παρόν καθορίζει το μέλλον, αλλά η προσέγγιση του παρόντος δεν προσδιορίζει κατά προσέγγιση το μέλλον». Με άλλα λόγια, ελάχιστα διαφοροποιημένα αρχικά δεδομένα ή στοιχεία είναι σε θέση να οδηγήσουν σε εντελώς διαφορετικά ή ακόμη και άκρως αντίθετα αποτελέσματα.

Ο επιχειρηματικός κόσμος τα τελευταία χρόνια βιώνει συνεχείς αλλαγές, ενώ καλείται να προσαρμόζεται στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό του περιβάλλον. Σε κάθε περίπτωση οφείλει να ανταποκρίνεται στα μηνύματα που λαμβάνει, μετουσιώνοντας τα καινούργια δεδομένα σε δράσεις προσαρμογής αλλά και εξέλιξης.

Πώς όμως μπορεί να εξασφαλίσει την ασφάλειά του από το φαινόμενο της πεταλούδας ώστε να μην βρεθεί αντιμέτωπος με μη αναστρέψιμες συνθήκες; Ποιος είναι ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού εάν όχι ο θεματοφύλακας της διαδικασίας μιας αλλαγής τουλάχιστον σε εσωτερικό επίπεδο; Μία ενδεικτική μεθοδολογία για τη διαχείριση της αλλαγής αποτελεί το μοντέλο ADKAR όπως θα διαβάσετε και σε επόμενες σελίδες, με το Change Management να μπορεί να οδηγήσει στην επόμενη μέρα εάν ακολουθηθούν συγκεκριμένα βήματα.

Health & Safety Awards 2016: Η Υγεία και η Ασφάλεια στου χώρους εργασίας, στο βάθρο των διακρίσεων

Η διοργάνωση των Health & Safety Awards επιβραβεύει και αναδεικνύει τις καλύτερες πρακτικές στη διαχείριση Υγείας & Ασφάλειας στους εργασιακούς χώρους από επιχειρήσεις, οργανισμούς, φορείς και παρόχους υπηρεσιών. Στην τελετή απονομής παρευρέθηκαν πάνω από 200 υψηλόβαθμα στελέχη των βραβευθέντων επιχειρήσεων, εκπρόσωποι υπουργείων, φορέων και επαγγελματικών συνδέσμων, καθώς και decision makers της αγοράς.

Ο πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής Αντώνης Χριστοδούλου, ανοίγοντας την τελετή απονομής, τόνισε ότι στην Ελλάδα υπάρχουν μεγάλα περιθώρια εξέλιξης και ανάπτυξης των θεμάτων ΥΑΕ και πολλαπλές αναδυόμενες προκλήσεις και ευκαιρίες. Η κρίση είναι πάντα και πρόκληση προς αυτή την κατεύθυνση. Υπάρχει δε ανάγκη για ενημέρωση και ενίσχυση της επικοινωνίας της ΥΑΕ και είναι πολύ σημαντικό να υπάρχουν πρωτοβουλίες που εστιάζουν σε δραστηριότητες ενημέρωσης, προβολής και επιβράβευσης σχετικών προσπαθειών. Η διοργάνωση των Health & Safety Awards, τόνισε ο Αντώνης Χριστοδούλου, συμβάλλει καθοριστικά προς αυτή την κατεύθυνση.

Βραβεία και τιμητικές διακρίσεις
Ιδιαίτερα σημαντική στιγμή της βραδιάς υπήρξε η απονομή των Τιμητικών Βραβείων προς τους Δημήτρη Πολίτη και Αλέξανδρο Σκιαδά, για την καθοριστική συμβολή τους στη δημιουργία του ΕΛ.ΙΝ.ΥΑ.Ε. Στα βραβεία συμμετείχαν επιχειρήσεις από ένα ευρύ επιχειρηματικό φάσμα. Στην πρώτη Ενότητα, που απευθυνόταν σε εταιρείες, φορείς και οργανισμούς, αναδείχθηκαν σε Winners στον κλάδο τους οι: ΑΚΤΩΡ, VODAFONE – PANAFON, Coral, ΛΑΡΣΙΝΟΣ, Αλουμίνιον της Ελλάδος, Thrace Plastics Pack, Specifar και ΟΛΥΜΠΙΑ ΟΔΟΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ.

Στη δεύτερη ενότητα που βραβεύθηκαν Δραστηριότητες, στις διαφορετικές κατηγορίες βράβευσης, Gold βραβείο απέσπασαν οι εταιρείες: OTE, SCHNEIDER ELECTRIC, Αλουμίνιον της Ελλάδος, ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΧΡΥΣΟΣ, KLEEMANN HELLAS, 3M HELLAS, CORAL GAS, Johnson & Johnson, ΑΚΤΩΡ – Εργοστάσιο εμπλουτισμού σκουριές Χαλκιδικής, ΔΕΗ.

Σημειώνεται ότι στον πίνακα που ακολουθεί στην Β’ ενότητα έχουν συμπεριληφθεί οι νικητές των Gold βραβείων.

Χορηγός των βραβείων ήταν η εταιρεία GEP και Υποστηρικτές η Ergonomia και η ΔΕΠΑ.

Αναλυτικά οι εταιρείες που βραβεύθηκαν, καθώς και φωτογραφικό υλικό από την τελετή απονομής, θα βρείτε στο site των βραβείων www.hsawards.gr.

People and Organisation Consulting: Λύσεις ανθρωπίνου δυναμικού, από το σχεδιασμό στρατηγικής μέχρι και την υλοποίηση

Ταυτόχρονα, το επιχειρηματικό περιβάλλον μεταβάλλεται διαρκώς παγκοσμίως. Οι σημερινοί ηγέτες έχουν να αντιμετωπίσουν το δυναμισμό των ταλέντων μιας ανήσυχης γενιάς, την πρόκληση για παγκόσμια ανάπτυξη μέσα από το συγκερασμό δεξιοτήτων σε ένα χώρο που η εντατική χρήση της τεχνολογίας, η διαρκής συμμόρφωση και η διαχείριση του ρίσκου είναι επιβεβλημένες.

Μετά από μια παρατεταμένη περίοδο ύφεσης, περιορισμών στους προϋπολογισμούς και μειωμένων επενδύσεων, οι διευθύνσεις των οργανισμών καλούνται να αντιμετωπίσουν την πρόκληση κινητοποίησης των ταλέντων που θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις τους να αναπτυχθούν. Το 75% των CEOs επανεξετάζουν τη στρατηγική τους αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό, προσδοκώντας στην επίτευξη αποτελεσματικότητας και για να προσαρμοσθούν στις ανάγκες μιας digital εποχής.

Στην PwC Ελλάδας αναπτύσσουμε εξειδικευμένες λύσεις για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, ώστε να βοηθήσουμε τους πελάτες μας να επιτύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους. Η ομάδα People and Organisation Consulting της εταιρείας μας, συγκεντρώνει τη δυναμική 100 περίπου ανθρώπων με ένα ευρύ φάσμα δεξιοτήτων και παρέχει ολοκληρωμένες λύσεις που καλύπτουν συνολικά τις ανάγκες ενός οργανισμού – από το σχεδιασμό στρατηγικής μέχρι και την υλοποίηση λύσεων.

Για να επιτύχει ο οργανισμός βιώσιμη αξία με διαφοροποίηση από τον ανταγωνισμό, βοηθάμε τους πελάτες μας να σχεδιάσουν καινοτόμες στρατηγικές προσέλκυσης, έμπνευσης και ανταμοιβής των ταλέντων τους, να αναπτύξουν και να διαχειριστούν το ανθρώπινο δυναμικό τους και να εκμεταλλευτούν τα οφέλη της τεχνολογίας και της ανάλυσης δεδομένων. Συνδυάζουμε την εξειδικευμένη μας γνώση σε θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με την πολυετή κλαδική μας γνώση στην ελληνική αγορά και συνεργαζόμαστε με το παγκόσμιο δίκτυό μας για να σχεδιάζουμε μοναδικές λύσεις που προετοιμάζουν τις επιχειρήσεις για την επόμενη μέρα.

Δίνοντας απαντήσεις σε προκλήσεις

  • Στην αναζήτηση ενός κρίσιμου αριθμού ταλέντων που θα ικανοποιήσει ένα απαιτητικό πλάνο ανάπτυξης
  • Στην αντιμετώπιση μιας περιόδου ή μιας συναλλαγής που επέφερε επιπτώσεις στο ανθρώπινο δυναμικό
  • Στη διαχείριση ενός προγράμματος αναδιοργάνωσης που θα οδηγήσει στα κατάλληλα στελέχη για το μέλλον
  • Στην εντατική χρήση τεχνολογίας
  • Στην αποτελεσματική διαχείριση των αμοιβών και παροχών προσωπικού
  • Στην επαρκή τεχνική καθοδήγηση του ανθρώπινου δυναμικού μέσω ενός πλαισίου εκπαίδευσης που συνδέεται με την καθημερινή απόδοση του εργαζομένου

Payroll and Benefits Solutions
Διευρύνουμε και εξελίσσουμε τις υπηρεσίες μας για να ανταποκριθούμε άμεσα στις ανάγκες σας

Η διαχείριση της μισθοδοσίας μπορεί να αποτελούσε παλαιότερα μία απλή διαχειριστική λειτουργία για εσάς και, κατά συνέπεια, τα διευθυντικά στελέχη των οργανισμών σπάνια αφιέρωναν ουσιαστικό χρόνο και προσοχή σε αυτήν. Σήμερα όμως, σε μια εποχή παρατεταμένων νομοθετικών αλλαγών, το ρίσκο που απορρέει από τη μη ορθή διαχείριση των αμοιβών είναι μεγάλο.

Πέραν της ορθής διαχείρισης αμοιβών και της συμμόρφωσης, οι επιχειρήσεις σήμερα έχουν να αντιμετωπίσουν και νέες προκλήσεις, όπως τις επιπτώσεις της κινητικότητας του προσωπικού, τη συνεχή τεχνολογική εξέλιξη για την ανάλυση δεδομένων και την εξεύρεση αξιοκρατικών μορφών αμοιβών με σκοπό το υψηλό επίπεδο ικανοποίησης των εργαζομένων.

Είναι πλέον απαραίτητη για την ελληνική αγορά, η ενεργοποίηση μίας ομάδας εξειδικευμένων στελεχών που συγκεντρώνουν εμπειρία σε μισθολογικά, φορολογικά και εργασιακά θέματα, και που διαχειρίζονται συστήματα και πλατφόρμες που μειώνουν τους χρόνους ώστε να εξασφαλίσουν την έγκαιρη παράδοση χρηστικών διοικητικών αναφορών. Ένα σύνολο ικανοτήτων που δύσκολα συνδυάζει ένα μόνο στέλεχος ή ακόμα και ένα μικρό τμήμα μισθοδοσίας.

Στην PwC Ελλάδας παρακολουθούμε εδώ και 15 χρόνια την εξέλιξη της διαχείρισης των αμοιβών και παροχών, και διευρύνουμε συνεχώς τις λύσεις μας για να προσδίδουμε πραγματική αξία στις επιχειρήσεις – λύσεις που ενσωματώνουν καινοτομία και οδηγούν σε άμεση μείωση κόστους, σε σχέση με τη λειτουργία των εσωτερικών τμημάτων μισθοδοσίας. Η ομάδα μας απαρτίζεται από περίπου 70 στελέχη που συνδυάζουν εργατική, ασφαλιστική και φορολογική εξειδίκευση, με απόλυτη εμπιστευτικότητα, αυστηρά πρότυπα, πιστοποιημένες διαδικασίες και συνεργασία με περισσότερα από 1.600 στελέχη λύσεων μισθοδοσίας από το παγκόσμιο δίκτυο της PwC.


People Advisory Services
Δίπλα σας στις προκλήσεις και προτεραιότητες της επόμενης μέρας

Μαρία Γονίδη, Senior Manager, PwC: Προσελκύοντας, επιλέγοντας και αναπτύσσοντας τα ταλέντα του αύριο
Η επιλογή, ανάπτυξη και αξιολόγηση κάθε εργαζόμενου είναι μια σύνθετη διαδικασία εξαιρετικής σημασίας. Σε μία εποχή που οι απαιτούμενες δεξιότητες μεταβάλλονται διαρκώς, οι επιχειρήσεις αναζητούν στελέχη ικανά να προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες συνθήκες και ανάγκες του σήμερα και του αύριο. Η χρήση ευέλικτων εργαλείων όπως τα κέντρα αξιολόγησης και ανάπτυξης, ο στοχευμένος εντοπισμός των εκπαιδευτικών αναγκών και η υλοποίηση εξειδικευμένων προγραμμάτων εκπαίδευσης, αναδεικνύουν τα ταλέντα και ενισχύουν τις απαιτούμενες ηγετικές δεξιότητες.

Ξανθή Γαλάρη, Manager, PwC: Χτίζοντας έναν ευέλικτο οργανισμό που υποστηρίζει την επιχειρησιακή σας στρατηγική
Οι σύγχρονοι οργανισμοί λειτουργούν σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο παγκοσμιοποιημένο περιβάλλον, το οποίο χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα και αστάθεια. Οι προκλήσεις είναι πολλαπλές και οι τάσεις της αγοράς απαιτούν πλέον ευέλικτα, λειτουργικά μοντέλα και οργανωτικές δομές. Για να είναι αποτελεσματικός ο οργανωτικός σχεδιασμός και να προσφέρει πραγματική αξία, θα πρέπει να συνδέεται με ένα συνολικό μοντέλο οργάνωσης που να ευθυγραμμίζεται με τη στρατηγική, να εντοπίζει τις ανάγκες σε ανθρώπινο κεφάλαιο, να αξιοποιεί τα ταλέντα και να ενισχύει την προσαρμοστικότητα. Το μέλλον του οργανωτικού σχεδιασμού απομακρύνεται από την απλή διασύνδεση γραμμών αναφοράς και οργανωτικών μονάδων και εστιάζει στον τρόπο συνεργασίας σε πραγματικό χρόνο με τους εσωτερικούς και εξωτερικούς συνεργάτες και πελάτες, στην αποτελεσματική διαχείριση της αλλαγής και στον επαναπροσδιορισμό της εταιρικής κουλτούρας.

Χριστίνα Μινώτου, Manager, PwC: Βελτιώνοντας την επιχειρησιακή απόδοση μέσω εργαλείων και συστημάτων ανθρώπινου δυναμικού
Οι διαδικασίες και πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού αναπτύσσονται με βάση τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και τις ανάγκες κάθε εταιρείας. Στόχος είναι να απλοποιούν την καθημερινότητα και να βελτιώνουν την αποτελεσματικότητα της λειτουργίας του οργανισμού, σύμφωνα πάντα με τις στρατηγικές κατευθύνσεις. Απαίτηση της νέας εποχής είναι η κατάλληλη αξιοποίηση της τεχνολογίας και των εργαλείων συλλογής και ανάλυσης δεδομένων με στόχο την ταχύτητα των αποφάσεων, τη δέσμευση των εργαζομένων και τη συνολική αύξηση της απόδοσης.

PwC’s Academy
Μοιραζόμαστε τη γνώση μας με τα στελέχη της αγοράς

Ικανότητα παρουσίασης, ευχέρεια στη συγγραφή απόψεων, δυνατότητα αναζήτησης πηγών και αντίληψη της γνώσης συγκεκριμένων κλάδων, αποτελούν μερικές από τις δεξιότητες που χαρακτηρίζουν τα ταλέντα της επόμενης ημέρας.

Η δίψα των στελεχών σας για γνώση και ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων, τους προσφέρει τη δυνατότητα να εξελιχθούν και να αποδώσουν καλύτερα σε ένα σύνθετο, πολύπλοκο και μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον. Ειδικότερα, όταν η εκπαίδευση παρέχεται από εξειδικευμένα ενεργά στελέχη της αγοράς, τα οποία κατέχουν ολοκληρωμένη τεχνική γνώση, ένα συνδυασμό ικανοτήτων και την απαραίτητη εμπειρία.

Η εκπαίδευση όμως πρέπει να είναι διαρκής. Στην PwC Ελλάδας, δημιουργούμε ένα ισχυρό δίκτυο μεταξύ των εκπαιδευόμενων και της ομάδας μας. Εξασφαλίζουμε συνεχή ενημέρωση, ειδικά όσον αφορά νομοθετικές αλλαγές, και τη δυνατότητα άμεσης επικοινωνίας για την αντιμετώπιση της πολυπλοκότητας που αντιμετωπίζει καθημερινά το σύγχρονο στέλεχος – είτε είναι Οικονομικός Διευθυντής, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Λογιστής, Εκκαθαριστής Μισθοδοσίας, Financial Controller, Νομικός Σύμβουλος ή και κάθε άλλο στέλεχος της οργανωτικής δομής της σημερινής επιχείρησης.

Η προσωπική εξέλιξη του κάθε στελέχους θα πρέπει ωστόσο να συντονίζεται και με την εταιρική προοπτική. Σχεδιάζουμε μαζί με τους πελάτες μας ένα πρόγραμμα κατάρτισης με κριτήρια και στόχους που αξιολογούν την αποτελεσματικότητα του εκπαιδευόμενου και αποτελούν την υποδομή για την εξέλιξη ταλέντων που θα υποστηρίξουν τη βιώσιμη ανάπτυξη της επιχείρησης.