--> 

Μήνας: Ιανουάριος 2017

Ο ήχος της σιωπής!

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Σύμφωνα πάντα με τον ίδιο η σιωπή που καλούμαστε να προστατέψουμε, δεν είναι απλά η απουσία των ήχων ή των θορύβων, αλλά η φωνή της φύσης, η οποία όχι μόνο είναι απαραίτητη για τα ζώα και την επιβίωσή τους αλλά είναι ουσιώδης και για τον άνθρωπο ώστε να διατηρεί τα επίπεδα του στρες σε χαμηλά επίπεδα, μιας και το σώμα μας δεν σταματά ποτέ να ακούει.

Αν και η σιωπή αποτελεί είδος προς εξαφάνιση στη φύση, η εμφάνισή της στο εσωτερικό μιας ομάδας εργασίας μπορεί να θεωρηθεί τουλάχιστον ύποπτη. Πόσες φορές άλλωστε δεν έχουμε βρεθεί σε κάποια συνάντηση κατά τη διάρκεια της οποίας ένα ή περισσότερα μέλη, επιλέγουν συνειδητά να παραμένουν αμέτοχοι; Με την εν λόγω συμπεριφορά να φανερώνει την απουσία ενδιαφέροντος ή δέσμευσης στο σκοπό της ομάδας, την ύπαρξη εχθρικού περιβάλλοντος ή ακόμη και θυμού, οι συγκεκριμένες συναντήσεις μπορούν να χαρακτηριστούν τουλάχιστον ως μη αποδοτικές. Πώς όμως είμαστε σε θέση να ενισχύσουμε την αποτελεσματικότητα των meetings βελτιώνοντας την ποιότητά τους και εξαλείφοντας την όποια απροθυμία για ενεργή συμμετοχή σε αυτές;

Το περιοδικό HR Professional υποδέχεται τη Δευτέρα 23 Ιανουαρίου τον Steve Turner από το Τhe Table Group UK, ο οποίος βασιζόμενος στο επαναστατικό μοντέλο του Patrick Lencioni θα μας δώσει άμεσα πρακτικά εργαλεία ώστε να αντιμετωπίσουμε ένα από τα συνηθέστερα και πιο υποτιμημένα προβλήματα του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος -τις αναποτελεσματικές συναντήσεις. Παράλληλα, θα μας παρουσιάσει τον τρόπο που τα στελέχη ευθύνης είναι σε θέση να καταστήσουν την επιχείρησή τους σε ένα μακροπρόθεσμα υγιή οργανισμό αλλά και πώς μπορούν να εξελίξουν τον εαυτό τους σε ideal team players.

Η αστική -και όχι μόνο- ευθύνη των μελών Δ.Σ. μιας Α.Ε.: «Αθώα» η ιδιότητα του μέλους Δ.Σ. ή ενέχει κινδύνους;

Posted on by Αθανασία Μερκούρη

Μοναδικές εξαιρέσεις εισάγονται από τον Κώδικα Φορολογίας Εισοδήματος Φυσικών και Νομικών Προσώπων (αρθρ. 115 του Ν. 2238/1994) σύμφωνα με τον οποίο τα πρόσωπα που είναι διευθυντές, διαχειριστές ή διευθύνοντες σύμβουλοι και εκκαθαριστές των ημεδαπών ανώνυμων εταιρειών ή συνεταιρισμών κατά το χρόνο της διάλυσης ή συγχώνευσής τους, ευθύνονται προσωπικώς και αλληλεγγύως τόσο για την πληρωμή του φόρου που οφείλεται υπό αυτά (ενν. τα νομικά πρόσωπα) όσο και του φόρου που παρακρατείται, ανεξάρτητα από το χρόνο βεβαίωσής τους. Επίσης, τα ως άνω πρόσωπα διατηρούν δικαίωμα αναγωγής κατά των προσώπων που διατέλεσαν σύμβουλοι, καθώς και απλά μέλη ή μέτοχοι του νομικού προσώπου κατά το χρόνο της διάλυσής του ως προς τους φόρους που αφορούν σε χρήσεις προγενέστερες από την έναρξη της εκκαθάρισης, ανεξάρτητα από το χρόνο βεβαίωσής τους. Το αυτό εφαρμοζόταν αναλογικά και για τις περιπτώσεις των υποχρεώσεων της Α.Ε. από Φ.Π.Α, Κ.Β.Σ και ασφαλιστικές εισφορές (άρθρο 22 παρ. 7 Ν.2648/1998 σε συνδυασμό με την περίπτωση β’ του άρθρου 45 του Ν.1642/1986 για Φ.Π.Α., άρθρο 9 παρ.4 Ν 2523/1997 σε συνδυασμό με το άρθρο 5 του ν 2523/97 αναλογικά για τα πρόστιμα Κ.Β.Σ., άρθρο 4 παρ. 4 του Ν. 2556/1997, αναφορικά με τις διατάξεις του άρθρου 115 του ΚΦΕ, όπως ισχύουν κάθε φορά, αναλογική εφαρμογή για την καταβολή των οφειλόμενων ασφαλιστικών εισφορών στο Ι.Κ.Α.).

Επιπλέον, κατ’ εξαίρεση σύμφωνα με το άρθρο 20 παρ. 1 α’ και 6 του Ν.2523/1997 για τη φοροδιαφυγή, ως αυτουργοί του αδικήματος της φοροδιαφυγής θεωρούνται τα μέλη των διοικητικών συμβουλίων των εταιρειών αυτών, εφόσον ασκούν πράγματι προσωρινά ή διαρκώς τουλάχιστον ένα από τα καθήκοντα που αναφέρονται στο νόμο αυτό, στην περίπτωση που στην εταιρεία αυτή ελλείπουν ο πρόεδρος Δ.Σ., οι διευθύνοντες ή εντεταλμένοι ή συμπράττοντες σύμβουλοι, οι διοικητές, οι γενικοί διευθυντές ή διευθυντές, ως και εν γένει κάθε πρόσωπο εντεταλμένο είτε άμεσα από το νόμο είτε από ιδιωτική βούληση είτε με δικαστική απόφαση στη διοίκηση ή διαχείριση αυτών. Ο νόμος για την επανεκκίνηση(;) –όπως τιτλοφορείται- της οικονομίας (Ν. 4321/2015), δεν θέτει νέα δεδομένα με το άρθρο 31 αναφορικά με την αλληλέγγυα ευθύνη. Πιο συγκεκριμένα, τα πρόσωπα που είναι νόμιμοι εκπρόσωποι, πρόεδροι, διαχειριστές, διευθύνοντες σύμβουλοι, εντεταλμένοι στη διοίκηση και εκκαθαριστές των νομικών προσώπων και νομικών οντοτήτων (όπως αυτές προσδιορίζονται στο άρθρο 3 του ν. 4174/2013, Κώδικας Φορολογικής Διαδικασίας) κατά το χρόνο της διάλυσης ή συγχώνευσής τους, ευθύνονται προσωπικά και αλληλέγγυα και εις ολόκληρον για την καταβολή των ασφαλιστικών εισφορών, πρόσθετων τελών, προσαυξήσεων και λοιπών επιβαρύνσεων που οφείλονται από αυτά τα νομικά πρόσωπα και τις νομικές οντότητες προς τους Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης ανεξάρτητα από το χρόνο βεβαίωσής τους.

Η προσωπική και αλληλέγγυα ευθύνη των προσώπων που έχουν τις παραπάνω ιδιότητες για την καταβολή των ασφαλιστικών εισφορών, πρόσθετων τελών, προσαυξήσεων και λοιπών επιβαρύνσεων που οφείλονται από τα νομικά πρόσωπα και τις νομικές οντότητες υπάρχει και κατά τη διάρκεια λειτουργίας του νομικού προσώπου ή της νομικής οντότητας που εκπροσωπούν. Κατ’ ακολουθία των ανωτέρω, τα ανωτέρω πρόσωπα που ευθύνονται προσωπικά και αλληλέγγυα για τις οφειλές νομικού προσώπου ή νομικής οντότητας προς Φ.Κ.Α., κατ’ εξαίρεση, είναι δυνατό να εξοφλήσουν ή να ρυθμίσουν αυτοτελώς κατά τις εκάστοτε ισχύουσες περί ρυθμίσεως οφειλών διατάξεις τις οφειλές του νομικού προσώπου προς τους Φορείς Κοινωνικής Ασφάλισης (Φ.Κ.Α.), που υπήρχαν κατά την ανάληψη των καθηκόντων τους, καθώς και αυτές που δημιουργήθηκαν κατά τη διάρκεια της θητείας τους, ανεξαρτήτως του χρόνου βεβαίωσής τους.

Τέλος, -αναφερόμενοι πάντοτε στα ισχύοντα για τις ανώνυμες εταιρείες – τα απλά μέλη του Δ.Σ. δεν έχουν μεν προσωπική ευθύνη για τις υποχρεώσεις της εταιρείας, είναι όμως δυνατό να ευθύνονται τα μέλη αυτά, προσωπικά από αδικοπραξία κατά το άρθρο 914 ΑΚ.

Συνεπώς, ένα απλό μέλος Διοικητικού Συμβουλίου ανώνυμης εταιρείας μπορεί να εξασφαλισθεί ως προς τυχόν ευθύνη του στις περιπτώσεις που: i) παραμείνει ως απλό μέλος του Δ.Σ. και ουδέποτε αποκτήσει μια εκ των ως άνω αναφερόμενων ιδιοτήτων που επισύρουν ευθύνες, ii) παρακολουθεί συστηματικά τα της εκπροσώπησης της εταιρείας, ήτοι τους νόμιμους εκπροσώπους της Α.Ε., τα οποία μάλιστα ασκούν πραγματικά πράξεις διαχείρισης και εκπροσώπησης αυτής, iii) αποφεύγει οποιαδήποτε πράξη θα είναι δυνατό να θεωρηθεί ότι συνιστά πραγματική άσκηση διαχείρισης των θεμάτων της εταιρείας, και iv) εφόσον δεν διαπράξει αδικοπραξία (914 ΑΚ).

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Executive Search: Find me if you can!

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Η ευθυγράμμιση της ομάδας ηγεσίας είναι ζωτικής σημασίας για τα κέρδη και την ανάπτυξη του οργανισμού. Αν το κέντρο βάρους των ηγετών τείνει προς την ίδια ροπή, τότε μπορούν να οδηγήσουν και τα υπόλοιπα μέλη των ομάδων προς την ίδια κατεύθυνση χωρίς να υπάρχει σύγχυση. Σαφώς κάτι τέτοιο είναι εύκολο να λέγεται αλλά πιο δύσκολο να λαμβάνει χώρα. Εξάλλου, παρατηρείται συχνά ότι η εμπειρία, η γνώση και η ποικιλομορφία εντός ενός οργανισμού μετατρέπονται στα μεγαλύτερα εμπόδια ως προς την ευθυγράμμιση και αρκετές φορές οδηγούν σε συγκρούσεις βάσει του «εγώ». Στη σημερινή πραγματικότητα, η ευθυγράμμιση πορείας της ομάδας ηγεσίας είναι μία από τις σημαντικότερες προκλήσεις που καλείται να αντιμετωπίσει ένας οργανισμός. Λαμβάνοντας υπόψη το «χάσμα της εκτέλεσης» (Execution Gap), δηλαδή την απόσταση μεταξύ της υλοποίησης και των αποτελεσμάτων που προκύπτουν, η σωστή ομάδα ηγεσίας θα μπορούσε να γεφυρώσει το χάσμα με την καθοδήγησή της.

Από τα παραπάνω, απορρέει η σημαντικότητα των συμβούλων επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην αναζήτηση και επιλογή του προσωπικού για τη στελέχωση των εταιρειών σε executive επίπεδο. Γνωστοί και ως executive headhunters, αναλαμβάνουν την εξεύρεση υψηλόβαθμων στελεχών και όσων ανήκουν στην C-suite. Μάλιστα, αρκετοί σύμβουλοι εξειδικεύονται σε συγκεκριμένους κλάδους και κατηγορίες θέσεων όπως χρηματοοικονομικά, φαρμακευτικά, gamification, high-tech κ.ά. «Τα οφέλη από μια ανάθεση σε εταιρεία Executive Search είναι πολλαπλά: Αφενός προσδίδει κύρος, αντικειμενικότητα και αξιοπιστία στη διαδικασία και αφετέρου βοηθά στο να ελαχιστοποιηθεί το ρίσκο της λανθασμένης επιλογής. Επιλέγει τους πιο κατάλληλους υποψηφίους μεταξύ όσων ενδιαφέρονται ενεργά (active) αλλά και μη ενεργά (passive) μέσω απευθείας προσέγγισης (headhunting). Γνωρίζει άριστα την αγορά και τον ανταγωνισμό αντιλαμβανόμενη τις ισορροπίες και τη δυναμική του κλάδου», όπως επισημαίνει ο Σεραφείμ Καραΐσκος, Head of ICAP Executive Search.

Στην ουσία, οι εταιρείες-σύµβουλοι επιλογής στελεχών παρέχουν ολοκληρωµένες λύσεις που αφορούν την επιλογή, αξιολόγηση και τοποθέτηση στελεχών, που ανταποκρίνονται αφενός στις ανάγκες της εταιρείας και αφετέρου συνάδουν με την κουλτούρα και τις αξίες της. Από την πλευρά τους, οι σύµβουλοι είναι ενήμεροι για το πώς κινείται η αγορά βάσει εταιρειών και επιπέδου στελεχών και πολλές φορές γνωρίζουν και διαχειρίζονται εν δυνάμει θέσεις εργασίας που δεν έχουν ανακοινωθεί. Το γεγονός ότι έχουν συνεχή και διακριτή επαφή με πληθώρα επιχειρήσεων στην αγορά αλλά και με το προφίλ των υψηλόβαθμων στελεχών καθιστά το ρόλο τους ακόμα πιο ουσιώδη σε συνδυασμό με την εχεμύθεια και τη διακριτικότητα που λειτουργούν.

Ευκαιρίες & απειλές
Ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός ότι ο πιο δημοφιλής τρόπος ανακάλυψης ταλέντων είναι οι δομημένες συνεντεύξεις, ακολουθούμενες από τη συνεργασία με headhunters και τη διαδικασία προσέλκυσης ταλέντου από τον ανταγωνισμό όπως προκύπτει από την έρευνα «Δείκτης Τάσεων Αγοράς Εργασίας» για το 2016 του ALBA Graduate Business School at The American College of Greece.

Σύμφωνα με το report “Small and Mid-Sized Business Recruiting Trends 2017” από το LinkedIn Talent Solutions, μεταξύ των πιο σημαντικών ευρημάτων είναι η αυξανόμενη επιρροή που φέρουν οι recruiters σε executive επίπεδο. Επιπρόσθετα, για το 2017 παρατηρείται, μεταξύ άλλων, η τάση, σε επίπεδο recruiting, εστίασης στα ποιοτικά χαρακτηριστικά του κάθε υποψήφιου, στο κατά πόσο ο αυτοματισμός και η τεχνολογία θα επηρεάσει το screening των υποψήφιων στο πλαίσιο της διαφορετικότητας στο εργασιακό περιβάλλον (diversity) και στο πού θα στρέψουν το ενδιαφέρον τους οι εταιρείες έτσι ώστε να προσελκύσουν διακεκριμένους υποψήφιους-στελέχη. Μάλιστα, πάνω από το μισό των μικρών (59%) και μικρομεσαίων (54%) επιχειρήσεων δήλωσαν ότι αναμένουν αύξηση στον όγκο προσλήψεων για το 2017 με αυτό να συνεπάγεται ότι οι recruiters θα πρέπει να σπεύσουν να φέρουν στην εταιρεία τους καλύτερους της αγοράς. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι οι HR και Talent Managers σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις έχουν πιο στενές σχέσεις με την επονομαζόμενη C-suite (84% για μεσαίες και 88% για μικρές) και περισσότερη εμπλοκή στη διαμόρφωση της μελλοντικής κατάστασης της εταιρείας. Τέλος, η έρευνα κατέδειξε ότι όταν μία εταιρεία στελεχώνει την ομάδα του Recruiting εστιάζει κατά κύριο λόγο στην εύρεση full life cycle Recruiters ή HR Generalists. Οι μικρές επιχειρήσεις δε, είναι πιθανότερο να προσλάβουν επαγγελματίες με γνώσεις employer branding, brand awareness και συναφή στοιχεία σε σχέση με τις μεσαίες σε μέγεθος επιχειρήσεις.

Παρατηρείται λοιπόν, ότι η μεγαλύτερη απειλή για τον κλάδο του executive search είναι το In-house recruiting, το οποίο έχει ως σύμμαχο την αυξανόμενη διείσδυση των social media στο χώρο της στελέχωσης και των πλατφορμών networking. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το HR αποκτά στρατηγικό ρόλο συμμετέχοντας στο board level των εταιρειών, γίνεται πιο έντονη η εύρεση ταλέντων από αυτά καθαυτά τα τμήματα της ΔΑΔ. Αναμφίβολα, όσοι δραστηριοποιούνται στο executive search είναι απαραίτητο να προσαρμοστούν στις δυνάμεις της αγοράς και όχι να τις «πολεμήσουν». Ο proactive και ολιστικός προσανατολισμός είναι παράγοντες επιτυχίας (Key success factors) σε συνδυασμό με την εταιρική στρατηγική.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι εταιρείες executive search καλούνται να φέρουν μία νέα διάσταση. Παρότι τα online εργαλεία εύρεσης ταλέντων και στελεχών μπορούν να συνδράμουν σε αυτό, είναι γεγονός πως τα καλύτερα στελέχη-ταλέντα είναι συχνά «κρυμμένα» και δυσεύρετα. Υπό αυτό το πρίσμα, οι σύμβουλοι ανώτερων θέσεων είναι εκείνοι που μέσω της εξειδίκευσής τους και της τεχνογνωσίας τους θα έχουν το προβάδισμα και μία πιο διαισθητική προσέγγιση στο να αναζητήσουν τα στελέχη σε λιγότερο εμφανή περιοχές, να διεισδύσουν πιο βαθιά σε τομείς που μπορεί να μην έχει σκεφτεί η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και να φέρουν το καλύτερο στέλεχος στην καλύτερη θέση.

Ταυτόχρονα, οι εταιρείες executive search μπορούν να εστιάσουν στο χτίσιμο εσωτερικών ομάδων γνώσης σε επιμέρους τομείς που θα βοηθούν τις εταιρείες-πελάτες πιο στοχευόμενα και στρατηγικά στο πλαίσιο “consulting-like” εργασίας με σκοπό να προσφέρουν βαθύτερη γνώση και ως εκ τούτου αξία στις προσφερόμενες υπηρεσίες τους.

Από την άλλη, το να βρεθεί ο κάλλιστος υποψήφιος-ταλέντο είναι μόνο η αρχή. Οι επαγγελματίες του χώρου απαιτείται πλέον να είναι οι πρωτοπόροι στην συνεχώς εξελισσόμενη γενιά των executive στελεχών. Η υφιστάμενη τάση είναι να επιλέξουν με βάση τη μελλοντική απόδοση των στελεχών σε σχέση με την έως τώρα επίδοσή τους. Όμως, οι εταιρείες αναζήτησης executive στελεχών καλούνται να αναπτύξουν τις μοναδικές δικές τους μεθόδους υιοθετώντας τη δυναμική των ψυχομετρικών εργαλείων και συνδυάζοντας το feedback από την πελατειακή βάση τους. Έτσι, είναι επιτακτική ανάγκη το πεδίο γνώσεων των headhunters να διευρυνθεί και το προφίλ τους να αγγίξει σε γνωστικό υπόβαθρο την επιστήμη του Management, της Ψυχολογίας αλλά και της Τέχνης σε ένα ευρύτερο πλαίσιο.

Επίσης, αναφορικά με τις πρόσφατες τάσεις στο executive search, παρατηρείται «η συνεχώς αυξανόμενη τάση για ψηφιακές δεξιότητες», όπως τονίζει ο Σ. Καραΐσκος και συμπληρώνει: «Αποτελούν το κλειδί όχι μόνο για την Ευρωπαϊκή αλλά για την Παγκόσμια ανταγωνιστικότητα, ανάπτυξη και απασχόληση. Το 2018 υπολογίζεται πως η ζήτηση για ταλαντούχο δυναμικό με ψηφιακές δεξιότητες στις Ηνωμένες Πολιτείες θα είναι κατά 50% με 60% υψηλότερη από την προβλεπόμενη προσφορά. Οι ψηφιακές δεξιότητες δεν αφορούν μόνο όσους ασχολούνται με το marketing ή την πληροφορική. Απαιτούνται από όλους που θέλουν να εξελιχθούν σε ένα σύγχρονο περιβάλλον εργασίας».

Όπως και να έχει, το digitization είναι πρόκληση τόσο για τα HR Departments όσο και για τις εταιρείες executive search και μπορεί να λειτουργήσει ως σύμμαχος και ως απειλή και για τις δύο πλευρές. Αναφορικά με το executive search, η πρόκληση αφορά το να κινηθούν με τέτοιο βηματισμό που θα προσφέρουν την προστιθεμένη αξία μέσα από την ανάπτυξη δικής τους τεχνολογίας που θα λειτουργήσει δίπλα στην κύρια λειτουργία των HR τμημάτων αλλά και όλης της εταιρείας. Έννοιες όπως “open-minded”, “transparent” και “accountable” είναι καλό να εντοπίζονται στη φιλοσοφία και τον τρόπο λειτουργίας τους.

Παράλληλα, «η συνεισφορά των social media είναι καταλυτική. Από την μία πλευρά βοηθούν τον σύμβουλο/recruiter να χαρτογραφήσει με μεγαλύτερη ευκολία αλλά και ακρίβεια την αγορά και τον ανταγωνισμό, ενώ από την άλλη έχει κάνει τα στελέχη πιο εύκολα και πιο άμεσα προσεγγίσιμα» σύμφωνα με τον Σ. Καραΐσκο. Αναντίρρητα, ο ρόλος του LinkedIn δεν μπορεί να αγνοηθεί. Όσο το LinkedIn εξελίσσεται τόσο οι εταιρείες executive search πρέπει να αναθεωρήσουν το πώς λειτουργούν και να εστιάσουν στο πώς θα προσφέρουν συνεχώς διαφοροποιημένη αξία και θα είναι ένα βήμα μπροστά. Ενδεικτικά, παράγοντες που μπορούν να ληφθούν υπόψη είναι το ότι παρατηρείται αυξητική τάση των ανωτάτων στελεχών ως προς την ενεργή χρήση του μέσου, τα εργαλεία του Linkedin ως προς την στελέχωση θα γίνουν «εξυπνότερα», «πιο γρήγορα» και πιο αποδοτικά για τις επιχειρήσεις να τα χειριστούν σε εσωτερικό επίπεδο και τέλος, η πλατφόρμα LinkedIn ProFinder, στην οποία γίνεται ταίριασμα μεταξύ εργοδότη και εργαζόμενου σηματοδοτεί την πρόοδο του μέσου και την προστιθέμενη αξία που επιθυμεί να προσφέρει με την πάροδο του χρόνου.

Headhunter VS Recruiter
Οι όροι “headhunter” και “recruiter” συνήθως χρησιμοποιούνται εναλλάξ, στην πραγματικότητα όμως πρόκειται για διαφορετικούς ρόλους και ευθύνες με θεμελιώδεις διαφορές στον τρόπο που λειτουργούν και στο αντικείμενό τους.

Οι headhunters μισθώνονται από τις εταιρείες με σκοπό να βρουν τους κατάλληλους υποψηφίους για μια συγκεκριμένη θέση που απαιτεί ένα συγκεκριμένο σύνολο δεξιοτήτων, το οποίο είναι αρκετά υψηλό και πιο δύσκολο να εντοπιστεί. Είναι στελέχη που δεν ανήκουν στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας, αλλά ανεξάρτητοι σύμβουλοι εργασίας που μπορεί να εργάζονται παράλληλα για πολλές εταιρείες, ενώ συχνά ειδικεύονται στον εντοπισμό των επαγγελματιών από ένα συγκεκριμένο τομέα ή κλάδο. Ως εξειδικευμένοι επαγγελματίες στο χώρο τους, οι Headhunters οφείλουν να έχουν ένα εκτεταμένο δίκτυο επαφών που μπορούν να τους βοηθήσουν να βρουν κατάλληλους υποψηφίους για τις θέσεις υψηλής εξειδίκευσης. Οι Recruiters, από την άλλη πλευρά, έχουν προσληφθεί από μια εταιρεία να καλύψουν πολλαπλές ανοικτές θέσεις εντός του εν λόγω οργανισμού. Μάλιστα, μπορεί να είναι στελέχη της εταιρείας ή εξωτερικοί συνεργάτες (third-party Recruiters). Εκ πρώτης όψεως, Headhunters και Recruiters έχουν ως αντικείμενο να ταιριάξουν την εκάστοτε θέση εργασίας με τον εκάστοτε υποψήφιο. Όμως, οι Recruiters είναι εκείνοι που συμμετέχουν σε όλη τη διαδικασία σε 360 επίπεδο: από την αγγελία εργασίας και την τοποθέτησή της στο κατάλληλο μέσο (job-board placement), προ-διαλογή των υποψηφίων και εσωτερική διαδικασία συνέντευξης. Αν και μπορεί να αναζητήσουν οι ίδιοι τους υποψηφίους-στελέχη, τις περισσότερες φορές χρησιμοποιούν θέσεις εργασίας ή συστήματα εφαρμογής της εταιρείας για να αναζητήσουν τους κατάλληλους ανθρώπους. Σε αντίθεση με τους Headhunters, είναι συνήθως επιφορτισμένοι με την κάλυψη πολλαπλών θέσεων εργασίας εντός ενός οργανισμού.

Χαρακτηριστικά ενός Headhunter:

  • Εκτεταμένο δίκτυο από συγκεκριμένες επαφές στο χώρο
  • Προηγούμενη εμπειρία στην κάλυψη executive θέσεων
  • Συμμετοχή σε όλη τη διαδικασία πρόσληψης: διεξαγωγή συνεντεύξεων και παρουσίασης των υποψηφίων στους πελάτες
  • Μακροχρόνιες σχέσεις με τους πελάτες και τους υποψηφίους.

Χαρακτηριστικά ενός Recruiter:

  • Ποικίλοι/Διάφοροι ρόλοι εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των καθηκόντων της ΔΑΔ παράλληλα με τη διαδικασία πρόσληψης
  • Οι υποψήφιοι φιλτράρονται ανάλογα με τις ανάγκες του κάθε οργανισμού.

Χαρακτηριστικά Third-party Recruiters:

  • Ανεξάρτητη επαφή μεταξύ των επιχειρήσεων – πελατών και των υποψηφίων για μια θέση
  • Ελάχιστη ή μηδενική εστίαση σε άλλα καθήκοντα HR.

Η προστιθέμενη αξία για τον υποψήφιο

  • Οι σύμβουλοι executive search είναι άριστοι στη διαπραγμάτευση. Εάν είναι ο εκπρόσωπός σας, μπορεί να διαπραγματευτεί εκ μέρους σας το πακέτο αποδοχών και αποζημίωσης. Γνωρίζει πολύ καλά και τα δύο ενδιαφερόμενα μέρη για να πετύχει την καλύτερη συμφωνία με επαγγελματισμό και χωρίς προστριβές.
  • Οι σύμβουλοι αυτοί έχουν συνεργασία μόνο με τις καλύτερες εταιρείες σε κάθε χώρο. Εάν, λοιπόν, «κυνηγάτε» την καριέρα σας και επιθυμείτε να έχετε το καλύτερο προφίλ, τότε η συνεργασία με τέτοιες εταιρείες είναι περισσότερο από αναγκαία. Αν μια εταιρεία έχει προσλάβει (executive) headhunter, τότε είναι διατεθειμένη να έχει τους καλύτερους της αγοράς και κατά κύριο λόγο να προσφέρει τις αντίστοιχες απολαβές. Ένας σύμβουλος θα σας κατευθύνει προς την επιθυμητή κατεύθυνση, θα σας πει ποιες είναι οι “hot” εταιρείες και ποιες αποτελούν μία αδύναμη επιλογή για να εργαστείτε.
  • Είναι σαφές και κατανοητό ότι εάν ανήκετε στην C-suite, τότε η θέση εργασίας που αναζητάτε δεν θα είναι διαθέσιμη στα διάφορα site αγγελιών κ.ά. Σε τέτοιες περιπτώσεις, οι εταιρείες τις κρατούν εκτός του ραντάρ και τις επικοινωνούν ιδιαίτερα επιλεκτικά. Μπορεί άλλωστε η εταιρεία να προχωρά σε διακριτές αλλαγές που δεν θέλει να τις γνωστοποιήσει στον ανταγωνισμό ή/και ο κατέχων την υπεύθυνη θέση να μην έχει ακόμα αποχωρήσει.

Η προστιθέμενη αξία για την επιχείρηση

  • Οι σύμβουλοι αναζητούν ανθρώπους για να στελεχώσουν συγκεκριμένες θέσεις εργασίας αντί να αναζητούν εργασία που ταιριάζει στο προφίλ του υποψηφίου.
  • Οι «Α» C-suite Executives δεν αναζητούν online εργασία. Αντιθέτως, χρησιμοποιούν πολύ σωστά το Networking τους. Αν αναζητάτε τέτοια στελέχη, μόνο ένας σύμβουλος executive search μπορεί να σας βοηθήσει με εχεμύθεια, διακριτικότητα και ποιότητα. Άλλωστε, είναι εκείνος που έχει την κατάλληλη πρόσβαση στην αγορά και θα κάνει τα «σωστά τηλεφωνήματα» στους κατάλληλους υποψήφιους.
  • Ο σύμβουλος μπορεί να σας αποτρέψει από τη σπατάλη χρόνου με στελέχη που ουσιαστικά δεν ανταποκρίνονται σε αυτό που αναζητάτε, να προστατέψει τον πολύτιμο χρόνο σας από τη διαλογή των κατάλληλων υποψήφιων και τελικά, να σας υποβάλλει μόνο στους δύο ή τρεις καλύτερους υποψηφίους.
  • Εκτός από την σπατάλη χρόνου, είναι άξιο αναφοράς ότι σε μακροπρόθεσμο επίπεδο είναι η πιο συμφέρουσα λύση καθώς η απόδοση φαίνεται στο ότι έχετε προσλάβει το σωστό πρόσωπο στη σωστή φορά και δεν έχετε αφιερώσει χρόνο σε επιλογή, εκπαίδευση, στελέχωση με λάθος άνθρωπο που τελικά κοστίζει περισσότερο.

12th People Management Executive Seminar: 1 Global Management Guru, 4 Θεματικές Ενότητες, 320 Στελέχη Επιχειρήσεων, 90 Εταιρείες

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Το πολυαναμενόμενο συνέδριο, που αποτελεί θεσμό τα τελευταία 12 χρόνια, έλαβε χώρα παρουσία 320 υψηλόβαθμων στελεχών από το χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, CEOs και Line Managers από ένα ευρύ φάσμα επιχειρήσεων. Ο διακεκριμένος Καθηγητής και μία από τις σημαντικότερες προσωπικότητες στον κόσμο για τον τομέα του Leadership, βρέθηκε στη σκηνή του 12th People Management Executive Seminar και με το δικό του μοναδικό τρόπο άλλαξε την έννοια της Ηγεσίας, γενικά, όπως την αντιλαμβανόμαστε μέχρι σήμερα.

Με την ενεργή συμμετοχή του κοινού καθ’ όλη τη διάρκεια του συνεδρίου καθώς και μέσα από τις ασκήσεις που πραγματοποιήθηκαν σε όλες τις ενότητες, δόθηκαν απαντήσεις σε καίρια ερωτήματα που αντιμετωπίζει ο σύγχρονος επιχειρηματικός κόσμος.

Ο Δρ. Σεραφείμ Βολιώτης, Assistant Professor of Strategy στο ALBA Graduate Business School at The American College of Greece ως συντονιστής της εκδήλωσης, εισήγαγε τους συμμετέχοντες στο «κλίμα» του συνεδρίου κάνοντας εκτενή αναφορά στο σημαντικό έργο του Richard Boyatzis και στα θέματα που ο Keynote speaker θα ανέλυε, ενώ σε όλη τη διάρκεια οι παρεμβάσεις του προήγαγαν το περιεχόμενο της εκδήλωσης.

1η ενότητα
Resonant Leadership: Inspiring Others through Emotional Intelligence and Renewal

«Οτιδήποτε συμβαίνει μέσα στους οργανισμούς οφείλεται στους ανθρώπους. Δεν οφείλεται ούτε στις πρακτικές, ούτε και στη στρατηγική, αλλά στο ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό» ανέφερε στην έναρξη της ομιλίας του ο R. Boyatzis. Σε αυτή την ενότητα, ο Καθηγητής ανέλυσε τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν έναν ηγέτη σπουδαίο και αποτελεσματικό, ενώ αναφέρθηκε και στο ρόλο του επονομαζόμενου resonant leadership, της συναισθηματικής νοημοσύνης, της ενσυνειδητότητας, της συμπόνιας και της ελπίδας. «Καλούμαστε να παροτρύνουμε τους ανθρώπους μας μέσα από πρακτικές που ενεργοποιούν το μέρος εκείνο του εγκεφάλου που είναι υπεύθυνο για τη θετική τους ανταπόκριση» δήλωσε ο ίδιος και συνέχισε ότι: «Οι ηγέτες θα πρέπει να αντιληφθούν τη δύναμη των συναισθημάτων και τον τρόπο που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων». Σύμφωνα με έρευνες 16 ετών στις οποίες έχει συμμετάσχει και ο ίδιος, η ψυχολογία και όχι η λογική είναι αυτή που ενεργοποιεί τα στελέχη. «Θα πρέπει κανείς να καταλάβει τον τρόπο που οι άνθρωποι αισθάνονται, αντιδρούν και ενεργοποιούνται. Οι άνθρωποι εργάζονται όχι γιατί κάποιος τους λέει τι να κάνουν αλλά γιατί θέλουν να κάνουν τη διαφορά. Η top down ηγεσία δεν έχει λειτουργήσει σε κανέναν πολιτισμό, σε κανέναν μεγάλο ή μικρό οργανισμό». Όπως ανέλυσε στη διάρκεια της 1ης ενότητας, τα χαρακτηριστικά που εμφανίζουν συνήθως οι σπουδαίοι ηγέτες είναι τα ακόλουθα:

  • Εμπνέουν τους ανθρώπους μέσα από το όραμα και την ελπίδα
  • Διαχέουν εσωτερικά το αίσθημα της συμπόνιας (compassion)
  • Διαθέτουν επίγνωση, εναρμονίζοντας το μυαλό, την καρδιά, το σώμα και το πνεύμα
  • Ενεργοποιούν τους ανθρώπους τους μέσα από τη δημιουργία και τη διατήρηση της απήχησης.

Παράλληλα, ο R. Boyatzis αναφέρθηκε και στον τρόπο κινητοποίησης και ευθυγράμμισης των ομάδων. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο: «Οι ηγέτες οφείλουν να υπενθυμίζουν στον οργανισμό ή στις ομάδες τους τον σκοπό τους και όχι απαραίτητα τη στρατηγική». Ο σκοπός είναι αυτός που διαμορφώνει ένα πιο ξεκάθαρο πλαίσιο αλλά εξασφαλίζει και μια πιο άμεση σύνδεση της προσωπικής προσπάθειας με το εταιρικό όραμα. Δύο από τις σημαντικότερες παραμέτρους για να επιτευχθεί αυτό είναι η εμπιστοσύνη και η συμπόνια που πρέπει να εντοπίζονται εσωτερικά σε κάθε ομάδα, διαφορετικά τα αποτελέσματα δεν θα είναι θετικά σε μακροπρόθεσμο τουλάχιστον ορίζοντα. Εξίσου σημαντικό για έναν ηγέτη είναι να διαχωρίσει τα οφέλη που μπορεί να του προσφέρει η ικανότητα πρόβλεψης και «χειρισμού» των καταστάσεων και η ικανότητα σύνδεσης και κατανόησης των στελεχών που συνεργάζονται. Σύμφωνα με τον ίδιο η σύνδεση με τους ανθρώπους και η γνώση των προσωπικών τους αναγκών είναι τα συστατικά εκείνα που θα του εξασφαλίσουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μέλλον, ενισχύοντας το engagement και την παραγωγικότητά τους. Ο R. Boyatzis αναφέρθηκε στην ανάγκη ανάπτυξης δεξιοτήτων και πρακτικών που θα συμβάλλουν στη διαχείριση του έντονου στρες που βιώνουν οι ηγέτες. «Θα πρέπει να δίνεται ιδιαίτερη έμφαση στο renewal μέσα από την ανάπτυξη συνηθειών -για το μυαλό, το σώμα και τη συμπεριφορά- που θα συμβάλλουν στην αντιμετώπιση των προκλήσεων». Τέλος, ο ίδιος αναφέρθηκε στο Sacrifice Syndrome που επηρεάζει την πλειοψηφία των ηγετών αλλά και στο cycle of renewal με την ενεργοποίηση του παρασυμπαθητικού νευρικού συστήματος να αποτελεί βασική προϋπόθεση.

Με τίτλο ομιλίας “Leading with executive charisma” ο John Stockdale, Managing Partner της Stockdale & Associates έκανε λόγο για τα διάφορα στυλ ηγεσίας και το ρόλο τους μέσα σε έναν οργανισμό. Ταυτόχρονα, αναφέρθηκε στην αδυναμία των τελευταίων 60 ετών που παρατηρείται ως προς τον ορισμό της ηγεσίας. Ο ίδιος εξήγησε ότι το περιεχόμενο του transformational leadership και του charismatic leadership δεν διαφέρει αρκετά καθώς και τα δύο στυλ περιλαμβάνουν ως βασικά χαρακτηριστικά την παρακίνηση των ανθρώπων και τη συναισθηματική τους δέσμευση. Πιο συγκεκριμένα, ο J. Stockdale αναφέρθηκε στο executive charisma, το σημείο εκείνο που συμπίπτουν η έμπνευση, η επιρροή και η βαρύτητα. H βαρύτητα αναφέρεται στο πόσο σοβαρά ο ηγέτης αναφέρει κάτι και το βάρος που διαθέτει ο λόγος του. Η έμπνευση αντίστοιχα σχετίζεται με τον τρόπο που αισθανόμαστε γι’ αυτό για το οποίο μιλάμε, ενώ η επιρροή περιλαμβάνει τις επικοινωνιακές δεξιότητες. Αφορά τον τρόπο που ένας ηγέτης επικοινωνεί κάποιες πληροφορίες και επηρεάζει τους ανθρώπους ώστε να σκεφτούν και να δράσουν με τον τρόπο που κρίνεται απαραίτητος για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Όπως χαρακτηριστικά ανέφερε ο ίδιος: «Υπάρχουν 3 παράμετροι που επηρεάζουν τη χαρισματική ηγεσία. Ο τρόπος που αισθανόμαστε, που σκεφτόμαστε και που “πουλάμε”». Ο τρόπος που αισθανόμαστε επηρεάζει τη συμπεριφορά μας και αυτή με τη σειρά της διαθέτει impact στο περιβάλλον και τους ανθρώπους γύρω μας. Αντίστοιχα, ο τρόπος σκέψης ενός ηγέτη και ο τρόπος που «πουλάει» μία ιδέα, ένα project, μία διαδικασία κ.ά. διαμορφώνουν ενεργά το περιεχόμενο του χαρισματικού ηγέτη.

2η Ενότητα
Η Μαρία Ξηροτύρη, Διευθύνουσα Σύμβουλος της EXECUTIVE OPTIONS, μίλησε για Personal Intelligence (IQ), Emotional Intelligence (EQ) και Cultural Intelligence (CQ) στο εργασιακό περιβάλλον. Ειδικότερα, η ίδια επικεντρώθηκε στη σπουδαιότητα του Cultural Intelligence σε έναν οργανισμό αναφέροντας πως εάν τα στελέχη κατέχουν ένα επιθυμητό επίπεδο, τότε θα συνδράμουν στη μελλοντική κερδοφορία του οργανισμού. Όπως υποδεικνύει και ο τίτλος ομιλίας της, «Instigating the glocal mindset», ένας οργανισμός καλείται να αναπτύξει μέσα από το ανθρώπινο δυναμικό του μία αντίληψη που θα συνδυάζει το global και το local καθότι βρισκόμαστε σε περιβάλλον παγκοσμιοποίησης. Σε αυτό το πλαίσιο, ένα cultural Intelligence σύστημα παίζει καταλυτικό ρόλο μέσα από την ανάπτυξη των εξής 3 παραμέτρων: cultural knowledge, cross-cultural skills και cultural mindfulness. Τέλος, η εφαρμογή και η υιοθέτηση ενός τέτοιου μοντέλου θα πρέπει να είναι αποτελεσματική (effective) αλλά και η κατάλληλη (appropriate) σε κάθε περίπτωση και περιβάλλον.

Developing Leadership, Emotional and Social Intelligence and Engaged Professionals: Coaching, Compassion and the Positive Emotional Attractor
Στη δεύτερη ενότητα του συνεδρίου ο R. Boyatzis εξήγησε πώς μπορούμε να αναπτύξουμε τη συναισθηματική νοημοσύνη, να καλλιεργήσουμε «resonant» διαπροσωπικές σχέσεις και να πετύχουμε προσωπική βελτίωση. Βασιζόμενος στην 30ετή έρευνά του αλλά και τις τελευταίες μελέτες του στη νευροεπιστήμη του coaching, ανέλυσε τη διαδικασία βιώσιμης ανάπτυξης και ενίσχυσης της συναισθηματικής νοημοσύνης. «Θα πρέπει να γνωρίζουμε ακριβώς πως νιώθουμε μέσα μας, ώστε να διαθέτουμε τον έλεγχο των συναισθημάτων μας και να μην μεταδίδουμε στον περίγυρό μας αρνητικά συναισθήματα» ανέφερε χαρακτηριστικά. Ο λόγος που η συναισθηματική νοημοσύνη έχει λάβει εξαιρετικές διαστάσεις τα τελευταία χρόνια είναι διότι είμαστε υπεύθυνοι για το impact που έχουμε στους γύρω μας.

«Τα συναισθήματα είναι μεταδοτικά, επομένως αναπτύσσοντας emotional intelligence είμαστε σε θέση να ορίζουμε τον τρόπο που επιθυμούμε να αισθάνονται και όσοι βρίσκονται γύρω μας» εξήγησε ο R. Boyatzis και συνέχισε: «Δεν είναι καλό να εμφανίζουμε μεγάλες διαφορές στην επαγγελματική και στην προσωπική μας ζωή. Να ενεργούμε και να αντιδρούμε με εντελώς διαφορετικό τρόπο, καθώς αυτό αποτελεί ένδειξη ότι σε μία από τις δύο περιπτώσεις το άτομο δεν είναι ειλικρινές και υπάρχει χαμένη “ψυχολογική ενέργεια”. Παράλληλα, μπορεί να υποδεικνύει ότι το περιβάλλον δεν επιτρέπει στο άτομο να είναι ο εαυτός του». Ωστόσο, ένα από τα βασικά ερωτήματα που τέθηκαν κατά τη διάρκεια της ενότητας ήταν «Πώς μπορούμε να βοηθήσουμε τους ανθρώπους να είναι ενθουσιασμένοι για την εργασίας τους και να παρουσιάζουν υψηλή αποδοτικότητα;». Τα στελέχη κινητοποιούνται όταν κάνουν αυτό που επιθυμούν και οι ίδιοι, όμως γίνονται περισσότερο αποδοτικοί όταν αναπτύξουν σχέσεις με την ηγεσία. Αρκετές έρευνες μάλιστα επιχειρηματολογούν πως οι άνθρωποι δεν εργάζονται για την εταιρεία τους αλλά για τους ίδιους τους εργοδότες τους.

Παράλληλα, ο R. Boyatzis αναφέρθηκε στην ανάγκη η ηγεσία των οργανισμών να αναλάβει την ευθύνη της κινητοποίησης και της δέσμευσης των ανθρώπων τους προς έναν κοινό σκοπό και στόχο. Σε προσωπικό επίπεδο, ωστόσο, ένα σημαντικό εργαλείο που διαθέτει ένας ηγέτης είναι η αυτοαξιολόγηση ενώ η λήψη feedback από τους συναδέλφους του αναφορικά με τη συμπεριφορά και τα χαρακτηριστικά του είναι σε θέση να προσφέρουν χρήσιμα insights στον ίδιο. Προσοχή θα πρέπει να δοθεί στο έντονο στρες που μπορεί να βιώνει ένας ηγέτης καθώς το πιο πιθανό είναι να το μεταδίδει και στα υπόλοιπα μέλη της ομάδας τους, ενώ επίσης κινδυνεύει να παρουσιάσει τα χαρακτηριστικά του dissonant leader τα οποία μπλοκάρουν την ανάπτυξη και την εξέλιξη της ομάδας. Στη συνέχεια, ο R. Boyatzis έκανε αναφορά στη θεωρία “intentional change” που ο ίδιος έχει αναπτύξει. Σύμφωνα με αυτήν, σε κάθε άνθρωπο υπάρχει ο ideal self και ο real self. Τα κοινά χαρακτηριστικά που εντοπίζονται αποτελούν τα ισχυρά μας στοιχεία, ενώ όσα είναι διαφορετικά διαμορφώνουν το gap. Βασικός στόχος των ανθρώπων πρέπει να είναι η εξάλειψη των κενών και η ενίσχυση των κοινών σημείων, με τις σχέσεις που βασίζονται στην εμπιστοσύνη να είναι και αυτές που διασφαλίζουν την επίτευξή τους. Κατόπιν, αναφέρθηκε στους positive emotional attractors (PEA) και αντίστοιχα στους negative (NEA), ενώ ανέλυσε τα οφέλη του coaching with compassion μέσα από την ενεργοποίηση των PEA και τα μειονεκτήματα του coaching προς συμμόρφωση μέσω των NEA. «Εάν στοχεύετε στην αλλαγή κάποιου, χρησιμοποιήστε το coaching για τα προσωπικά του όνειρα και όχι για τη συμπεριφορά του» εξήγησε ο ίδιος.

Σε μία εταιρεία χρειάζονται διαφορετικοί άνθρωποι τόσο συνολικά όσο και σε ομαδικό επίπεδο, ανέφερε η Κρύστα Τζελέπη, Professional Coach & Team Facilitator, Managing Partner της Treasure Lab Ltd, έτσι ώστε ο καθένας να αποδώσει τα μέγιστα και να υπάρξει το επιθυμητό αποτέλεσμα. Σύμφωνα με την ίδια, αυτό που χρειάζεται είναι μία κουλτούρα που να επιτρέπει στον καθένα να «μεγαλώσει» σύμφωνα με τις δικές του ανάγκες, δυνάμεις και δυνατότητες. Εξάλλου, όταν οι άνθρωποι λειτουργούν με βάση τα δυνατά τους σημεία, τότε αυξάνεται η δέσμευσή τους και κατά συνέπεια η παραγωγικότητά τους. Η μετάβαση, όμως, σε μία τέτοια κουλτούρα απαιτεί τα εξής στοιχεία: χρόνο, επένδυση και δέσμευση. Μάλιστα, το πιο σημαντικό είναι όλα να ξεκινούν από την ηγεσία, για αυτό είναι καταλυτικό να αλλάξουν συνήθειες πρωτίστως οι επικεφαλής των ομάδων. Εν τέλει, οι τρεις παράμετροι-κλειδιά προς αυτή την μετάβαση είναι 1. να υπάρχει ενσυναίσθηση, 2. να δίνεται feedback με αναλογία 5 (θετικό) προς 1 (διορθωτικό) και 3. το coaching μέσα από το οποίο οι managers θα εξασκηθούν να γίνουν καλύτεροι και μετέπειτα, θα το εντάξουν στην ίδια την ομάδα τους.

3η ενότητα
Με τίτλο ομιλίας «What makes a great Leader (in HR Software)?» ο Χρήστος Γιατράς, Sales Manager στην Epsilon HR, παρουσίασε τα χαρακτηριστικά εκείνα που καθιστούν την εταιρεία, ηγέτη σε HR software: ambition, customer, focus, execution, inspiration. Το στοιχείο της φιλοδοξίας, λοιπόν, έχει συμβάλλει στο να είναι ηγέτιδα στην αγορά της και ένα από τα Best Workplaces για το 2016. Ταυτόχρονα, η ικανοποίηση του πελάτη μέσα από την τεχνογνωσία που παρέχει αλλά και η εξειδίκευσή σε ό,τι κάνει προσφέροντες απόλυτες λύσεις HR συνδράμουν στο ηγετικό προφίλ της. Όμως, σημαντικό είναι και το χαρακτηριστικό της εκτέλεσης σε ό,τι έχει επενδύσει αλλά και της έμπνευσης τόσο προς τους εργαζόμενους όσο και προς τους πελάτες τους. Τέλος, όπως ανέφερε χαρακτηριστικά ο Χ. Γιατράς motto της εταιρείας είναι “Good Leaders Foster Cooperation…Not Competition”.

Motivating Change through Hope and Vision
Ο R. Boyatzis σε αυτή την ενότητα ανέλυσε λεπτομερώς τον τρόπο που μπορούμε να κινητοποιήσουμε τους ανθρώπους τόσο στη διαδικασία της μάθησης όσο και σε αυτή της αλλαγής. Με βάση πρόσφατες μελέτες περιπτώσεων ο ίδιος παρουσίασε τη σημαντικότητα του προσωπικού οράματος αλλά και την αξία της ανάπτυξης ενός κοινού οράματος στο εσωτερικό των οργανισμών και των ομάδων. «Η ελπίδα είναι στενά συνδεδεμένη με το ideal self σε κάθε πτυχή του ανθρώπου –στην οικογένεια, στην εργασία, στην κοινωνία κ.ά. Ταυτόχρονα, το όραμα δεν πρέπει να διαθέτει κοινά χαρακτηριστικά με την πρόβλεψη, είναι κάτι το οποίο καλείται να συνδεθεί με το όνειρο» ανέφερε χαρακτηριστικά ο R. Boyatzis. Σύμφωνα ωστόσο με τον ίδιο, ο εχθρός του ideal self είναι o λεγόμενος “ought self”, το περιεχόμενο του οποίου αποτελείται από τον ιδανικό εαυτό που το περιβάλλον μας επιβάλλει να παρουσιάζουμε (οι δάσκαλοι, οι γονείς, η ομάδα μας). «Όταν δραστηριοποιούμαστε σε ένα περιβάλλον που μας λέει πώς να λειτουργούμε και τι αναμένεται από εμάς χωρίς να λαμβάνονται υπόψη τα προσωπικά μας όνειρα και χαρακτηριστικά μας τότε απλά αναβάλλουμε την εκπλήρωση των προσωπικών μας ονείρων και αναγκών» εξήγησε ο Keynote speaker. Ποιος είναι όμως ο μεγαλύτερος εχθρός για τον άνθρωπο σε κάθε επίπεδο; «Να σταματήσει να ονειρεύεται και να στοχεύει στην εκπλήρωση του προσωπικού του οράματος. Ταυτόχρονα, το στρες είναι αυτό που σταδιακά μας απομακρύνει από όλα όσα μας κάνουν να ονειρευόμαστε και να έχουμε θετικά συναισθήματα» τόνισε ο ίδιος. Αντίστοιχα, στο εσωτερικό των ομάδων αλλά και των οργανισμών το όραμα και η αποδοχή του από το κάθε στέλεχος ξεχωριστά αποτελεί βασικό συστατικό της ευημερίας και της επιτυχίας τους. Ένα tip προς αυτή την κατεύθυνση είναι πριν την έναρξη μιας συνάντησης με την ομάδα να πραγματοποιείται αναφορά στο όραμα και όχι απαραίτητα το σκοπό της. Η δημιουργία άλλωστε ενός κοινού οράματος είναι εξαιρετικά δύσκολη, και απαιτεί τη συμμετοχή και την πλήρη αποδοχή από τον κάθε ένα σύμφωνα με τον Καθηγητή.

4η Ενότητα
Igniting Sustained, Desired Change in Teams, Organizations, Communities and Countries

Στην τελευταία ενότητα του συνεδρίου ο Keynote speaker μέσα από παραδείγματα έδωσε πρακτικά εργαλεία για τον τρόπο που η αλλαγή, το renewal, το κοινό όραμα και ο resonant leader μπορούν να δημιουργήσουν ουσιαστική προστιθέμενη αξία σε έναν οργανισμό. Αναφερόμενος στην Intentional Change Theory (ICT), υπογράμμισε ότι η διαδικασία της αλλαγής προκειμένου να είναι βιώσιμη είναι μία πολύπλευρη διαδικασία μέσα σε ένα πολύπλοκο σύστημα. Μάλιστα, ακολουθεί κυκλική πορεία και περνάει μέσα από τα εξής επίπεδα: 1. Ατομικό (Individual), 2. Δυαδικό (Dyad), 3. Ομαδικό, Οικογενειακό (Team, Family, Coalition), 4. Οργανισμός (Organization), 5. Κοινότητα (Community), 6. Χώρα, Πολιτισμός (Country, Culture) και 7. Παγκόσμιο (Globe). «Μεταξύ αυτών των επιπέδων υπάρχει αλληλεπίδραση η οποία παράγει την εκάστοτε συμπεριφορά, προσαρμοστική (adaptive) ή αναδυόμενη (emergent). Ο πρώτος βαθμός αλληλεπίδρασης συμβαίνει ανάμεσα στα επίπεδα Individual, Dyad, Team και Organization και είναι αυτό που καλείται Ηγεσία (Leadership) στη διαδικασία της βιώσιμης αλλαγής. Ο δεύτερος βαθμός αλληλεπίδρασης η οποία επιτρέπει την αλληλεπίδραση σε όλα τα επίπεδα είναι τα Social Identity Groups / Reference στα οποία όλοι ανήκουμε»

.

Ένα από τα πιο ενδιαφέροντα παραδείγματα που μοιράστηκε ο Καθηγητής ήταν η διαφορά μεταξύ δύο μουσικών «ομάδων», των Rolling Stones και των Beatles, επισημαίνοντας κατά αυτό τον τρόπο τη σπουδαιότητα ενός κοινού οράματος (shared vision) από την αρχή έως το τέλος. Οι Beatles είχαν -στην αρχή έστω -ως κοινό όραμα να είναι η πιο επιτυχής rock and roll μπάντα ενώ οι Rolling Stones ξεκίνησαν με διασκευές άλλων αγαπημένων μουσικών κομματιών και κανείς δεν περίμενε ότι θα μακροημερεύσουν. «Ζουν» 54 χρόνια μετά σε αντίθεση με τους Beatles που κράτησαν περίπου 10 χρόνια. Μάλιστα, τα 4-5 albums των Rolling stones ήταν διασκευές και το εναρκτήριο έναυσμα για τα δικά τους μουσικά κομμάτια ήταν όταν οι Beatles έγραψαν και τους έδωσαν το πρώτο μουσικό κομμάτι για εκείνους το 1963. Όμως, το 1966 οι Beatles αποφάσισαν να μην συνεχίσουν τις μουσικές τους περιοδείες και απομονώθηκαν στο studio τους που έγινε ο «ιερός χώρος» τους. Σταδιακά, το κέντρο βάρους μετατοπίστηκε στο ατομικό ideal self, δημιουργήθηκαν διαφορετικά ενδιαφέροντα για τα μέλη της ομάδας και έτσι προκλήθηκε αντίσταση σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο. Παράλληλα, ο John Lennon έφερε στο στούντιο την Yoko Ono και οι δύο τους επιδίωξαν να δώσουν άλλη μορφή στο συγκρότημα. Στο White Album που κυκλοφόρησε το 1968, κανένα από τα κομμάτια δεν ηχογραφήθηκε παρουσία όλων στο στούντιο. Ήταν μεμονωμένη ηχογράφηση και μετά έγινε η σύνθεση ενώ λέγεται ότι η Yoko Ono ανέλαβε το ρόλο του αρχηγού/ηγέτη. Έως το 1970, οι Beatles δεν ήταν πια μαζί. Από την άλλη, η μεγαλύτερη απειλή για τους Rolling Stones υπήρξε όταν ένα από τα μέλη της ομάδας προχώρησε σε solo καριέρα τοποθετώντας εξίσου το individual ideal self σε προτεραιότητα. Η υπόλοιπη ομάδα ένιωσε «προδομένη» καθώς το σημαντικότερο για εκείνους ήταν απλά να παίζουν μουσική μαζί και έτσι βίωσε αυτό που καλείται NEA (negative emotional attractors). Όμως, η διαφορά με το άλλο συγκρότημα ήταν ότι «οι Rolling Stones είχαν πιο σταθερό διαπροσωπικό περιβάλλον σε σχέση με τους Beatles. Δεν έχασαν τον emotionally intelligent leader τους». Συγκεκριμένα, o Brian Epstein ήταν ο business manager των Beatles και εκείνος που τους ένωνε συναισθηματικά. Όταν το 1967 πέθανε, το γκρουπ άρχισε να αποδυναμώνεται και να μην υπάρχει κοινή ροπή. Εν αντιθέσει, ο Andrew Oldham έμεινε ως manager των Rolling Stones για πολλά χρόνια και ο Ahmet Ertegun ως ο παραγωγός τους. Εν κατακλείδι, ο R. Boyatzis παρότρυνε το κοινό να θέσει δύο ερωτήματα στον εαυτό του βάσει της διαδικασίας intentional change. «Ποια είναι τα social identity groups που είναι σημαντικά για εσάς;» και «πώς μπορείτε να χρησιμοποιήσετε αυτά τα social identity groups έτσι ώστε να βελτιώσετε την αποδοτικότητα, τη δέσμευση, το κίνητρο και τη βιωσιμότητα στο εργασιακό περιβάλλον;».

Employee Assistance Programs: Στήριξη στους Εργαζόμενους

Posted on by

Οι έρευνες έχουν δείξει ότι τα υψηλής ποιότητας ΕΑΡ έχουν ένα ισχυρό ROI μέσω της αποφυγής δυσάρεστων φαινομένων όπως αυτά που προαναφέρονται, συμβάλλοντας σε αυξημένη παραγωγικότητα, μείωση των αποχωρήσεων, μείωση απουσιών κ.ά. Ένα ισχυρό EAP επιτρέπει στις επιχειρήσεις να βελτιώσουν το ηθικό των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους στον οργανισμό περνώντας το σαφές μήνυμα ότι η εταιρεία δίνει σημασία στους ανθρώπους της και την ευημερία τους. Όσον αφορά τη συνολική επίπτωση στο bottom-line, τα υψηλής ποιότητας ΕΑΡ αποτελούν μία από τις πιο στρατηγικές επενδύσεις προστιθέμενης αξίας για τους οργανισμούς σήμερα.

Εισαγωγή στα προγράμματα
Οι εργοδότες βρίσκονται υπό πίεση για να είναι επιτυχείς σε ένα ολοένα και πιο ανταγωνιστικό και μεταβαλ- λόμενο κοινωνικό και οικονομικό τοπίο. Οι εργοδότες δεν πρέπει μόνο να προσπαθούν να παραδώσουν ένα προϊόν ή μια υπηρεσία που να έχει αξία στην αγορά ή να εκπληρώνουν την αποστολή του οργανισμού αλλά, επίσης, πρέπει να μεριμνήσουν το ανθρώπινο δυναμικό να είναι υγιές και παραγωγικό. Πολλοί εργαζόμενοι υποφέρουν από συναισθηματικά ζητήματα, συγκρούσεις στην οικογένεια και το σπίτι, ανησυχίες που σχετίζονται με την ψυχική υγεία, προβλήματα κατάχρησης ουσιών και άλλες διαταραχές της υγείας που μπορεί να παρεμποδίζουν το να ολοκληρώνουν την εργασία τους αποτελεσματικά. Η ίδια η φύση της εργασίας μερικές φορές μπορεί να συμβάλει σε προβλήματα απόδοσης των εργαζομένων. Επιπλέον, οι κοινωνικές αλλαγές και τα προβλήματα της κοινωνίας (όπως φυσικές καταστροφές, βία, οικονομική δυσπραγία κ.ά.) μπορούν να επηρεάσουν την υγεία και τη συμπεριφορά εργαζομένων. Ανεξάρτητα από το αν η πηγή του προβλήματος είναι από το ίδιο το άτομο, το χώρο εργασίας ή το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο, πολλοί εργοδότες έχουν στραφεί προς βοήθεια των εργαζομένων σε προγράμματα ώστε να τους υποστηρίξουν να ανταποκριθούν σε αυτές τις ανησυχίες. Όταν γίνεται σωστά, το Πρόγραμμα Στήριξης εργαζομένων μπορεί να προσφέρει μεγάλη αξία στον οργανισμό.

Η φύση των ΕΑΡ έχει αλλάξει δραματικά από τότε που εισήχθησαν για πρώτη φορά πριν από πολλές δεκαετίες. Σήμερα, τα ΕΑΡ είναι πολύπλοκα μοντέλα που συχνά συνδυάζουν εργασία και ιδιωτική ζωή και άλλες υπηρεσίες υγείας για να αντιμετωπίσουν μια σειρά από θέματα ψυχικής υγείας, θέματα κακοποίησης και προβλήματα απόδοσης στο χώρο εργασίας μεταξύ των εργαζομένων. Τα προγράμματα αυτά μπορεί να φτάσουν στους εργαζόμενους μέσω ενός συνδυασμού διαφορετικών καναλιών, συμπεριλαμβανομένων τις πρόσωπο με πρόσωπο συναντήσεις με τους συμβούλους, 24/7 τηλεφωνικές κλήσεις, τους πόρους του Διαδικτύου και επιτόπου εκδηλώσεις στο χώρο εργασίας.

«To EAP αποτελεί ένα ολιστικό και διαχρονικό σύστημα εξειδικευμένων υπηρεσιών στον εργασιακό χώρο που παρέχει στρατηγικές, εργαλεία και δεξιότητες για τη δημιουργία ενός υγιέστερου και αποδοτικότερου ανθρώπινου δυναμικού, έτσι ώστε να παράγεται επιχειρησιακό όφελος και να ενισχύεται η βιωσιμότητα και κερδοφορία των επιχειρήσεων. Κινείται ταυτόχρονα σε επίπεδο πρόληψης αλλά και έγκαιρης παρέμβασης και έχει ως βασικούς άξονες τα κάτωθι:

  • διαχείριση ατομικής και ομαδικής εργασιακής απόδοσης (Performance Management)
  • προαγωγή της ευεξίας (wellbeing) των εργαζομένων και του οργανισμού
  • αύξηση της ανθεκτικότητας, προσαρμοστικότητας και ευελιξίας σε στρεσογόνους παράγοντες
  • προετοιμασία και αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων και αιφνίδιων τραυματικών γεγονότων εντός και εκτός εργασιακού χώρου
  • πρόληψη και διαχείριση ψυχοκοινωνικών και συμπεριφοριστικών κινδύνων
  • ενίσχυση του ηθικού, αισιοδοξίας και της θετικής αντιμετώπισης των προκλήσεων της εργασιακής, προσωπικής και εργασιακής ζωής» σημειώνει η Χριστίνα Mαζουροπούλου, Ψυχολόγος, Senior Αccount Manager στην HELLAS EAP.

Αναφορικά με το τι περιλαμβάνει ένα πρόγραμμα ΕΑΡ, η Νέλλυ Γιαννακά, Ψυχολόγος και EAP Project Manager στην Ergonomia αναφέρει: «Δωρεάν τηλεφωνική γραμμή υποστήριξης (24/7/365), ψυχολογική στήριξη και διαχείριση τραυματικών γεγονότων και κρίσεων, συμβουλευτική υποστήριξη και καθοδήγηση διευθυντικών στελεχών, βιωματική ψυχοεκπαίδευση & ενημερωτικές εκδηλώσεις ευαισθητοποίησης, μελέτες εκτίμησης των ψυχοκοινωνικών κινδύνων και του άγχους, προγράμματα προαγωγής της υγείας και ευεξίας (διατροφή-άσκηση, διακοπή καπνίσματος, μυοσκελετικά), ‘έξυπνες’ εσωτερικές καμπάνιες προώθησης των προγραμμάτων, αποτελούν τις βασικές υπηρεσίες που έχει στην φαρέτρα του ένας εξωτερικός πάροχος EAP».

Πλεονεκτήματα
«Διαφαίνεται από τη διεθνή πρακτική ότι οι επιχειρήσεις, προκειμένου να διασφαλίσουν τη βιωσιμότητα, ανάπτυξη και ανταγωνιστικότητά τους, προσανατολίζονται στη δημιουργία μιας ανθρωποκεντρικής κουλτούρας που βασίζεται σε αξίες, θετικές εργασιακές σχέσεις (οριζόντια και κάθετα), αμοιβαία εμπιστοσύνη και ενίσχυση της ανθεκτικότητας, προσαρμοστικότητας και ευελιξίας στις εκάστοτε συνθήκες» εξηγεί η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόγος, Senior Account Manager, στην HELLAS EAP και συνεχίζει: «Το εργασιακό περιβάλλον στην αποτελεί ένα σύστημα δυναμικής αλληλεπίδρασης των ατόμων που εξελίσσεται συνεχώς καθώς αλλάζει το ατομικό, επιχειρησιακό και κοινωνικό πλαίσιο διαμορφώνοντας αναλόγως τις ανάγκες και τα χαρακτηριστικά της κάθε επιχείρησης και των ανθρώπων της. Οι επιχειρήσεις, στην προσπάθειά τους να διαχειριστούν την πληθώρα των προκλήσεων και επικινδυνοτήτων που συνδέονται με τον ανθρώπινο παράγοντα, στρέφονται σε διεθνώς αναγνωρισμένα και καινοτόμα προγράμματα με αποδεδειγμένη αξία και αποτελέσματα όπως είναι τα ΕΑΡ, για την πρόληψη, έγκαιρη αναγνώριση και διαχείρισή τους, πριν αποτελέσουν ρίσκο για τους εργαζόμενους, την παραγωγικότητα, την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού. Εφαρμόζοντας καλές πρακτικές στον τομέα προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας στο εργασιακό περιβάλλον, οι επιχειρήσεις δημιουργούν μια ‘ασπίδα προστασίας’ σε εξωγενείς και ενδογενείς επιβαρυντικούς παράγοντες και αποκτούν τεκμηριωμένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους».

«Τα προγράμματα EAP, κυρίως με γνώμονα την πρόληψη, είναι πάντα απαραίτητα, είτε αφορούν μικρομεσαία επιχείρηση είτε πολυεθνική, είτε βαριά βιομηχανία είτε εργασία γραφείου, είτε στελέχη είτε εργατοτεχνίτες. Η εστίαση στον ανθρώπινο παράγοντα πάνω από τις όποιες διαδικασίες ή πολιτικές ωφελεί πολύπλευρα. Βέβαια σε περιπτώσεις που οι δείκτες του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού ή οι εσωτερικές έρευνες διακρίνουν κάποια πεδία με ανησυχητικές τιμές, π.χ. απουσιασμός, ατυχήματα, κρίσεις μεταξύ των τμημάτων ή μετά από οργανωτικές αλλαγές/κοινωνικοοικονομικές δυσκολίες ή λόγω της δραστηριότητας (π.χ. επαφή με πελάτες, επικίνδυνη εργασία), το πρόγραμμα EAP αποτελεί το πιο ολοκληρωμένο εργαλείο στα χέρια της επιχείρησης» τονίζει η Ν. Γιαννακά.

Τα προγράμματα στήριξης των εργαζομένων είναι μια προσέγγιση κατά την οποία ένας εργαζόμενος μπορεί να ανταμειφθεί, κάτι που συνεπάγεται τη βοήθειά του σε προσωπικά προβλήματά του ή οποιοδήποτε πρόβλημα ο εργαζόμενος αντιμετωπίζει κατά την εργασία του, που μπορεί να περιλαμβάνουν την απόδοσή τους στην εργασία και γενικότερα την καλή κατάστασή του. Η ατζέντα πίσω από τα ΕΑΡ είναι η βελτίωση των συνθηκών της υγείας των εργαζομένων προς όφελος τόσο του ατόμου όσο και του οργανισμού. Βοηθά στη φροντίδα της προσωπικής ευθύνης που συνδέεται με τον εργαζόμενο και αυτά τα προγραμμάτα παρέχουν μια στήριξη για τον εργαζόμενο βοηθώντας να μειωθεί η πίεση που αισθάνεται και βοηθώντας τον να αναπτυχθεί περισσότερο.

Συγκεκριμένα, τα πλεονεκτήματα που απορρέουν για ένα Employee Assistance Program μπορεί να είναι:

1. Αύξηση παραγωγικότητας: Τα Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων βοηθούν τους εργαζόμενους, παρέχοντάς τους στήριξη τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά ώστε τελικά να αναδείξουν την καλύτερη απόδοση από τον καθένα. Το σύστημα αυτό βοηθά στην αύξηση της παραγωγικότητας από το άτομο καθώς όσο πιο ικανοποιημένος είναι τόσο πιο πολύ αφοσίωση θα βάλει στο έργο του. Αυτό θα βοηθήσει το άτομο να αναπτυχθεί και να παρέχει στον εργαζόμενο ένα μακροπρόθεσμο στόχο ασφάλειας.

2. Εστιασμένοι και αφοσιωμένοι εργαζόμενοι: Συχνά φαίνεται ότι τα προγράμματα που προορίζονταν για την ανάπτυξη των εργαζομένων, τους βοηθούν να αναπτυχθούν περισσότερο και να αναδείξουν την καλύτερη απόδοσή τους. Η δέσμευση των εργαζομένων είναι μια σημαντική πτυχή και αυτό συμβαίνει μόνο όταν ο εργαζόμενος είναι ελεύθερος και δεν έχει κανένα πρόβλημα που να τον εμποδίζει στο έργο του, ανεξάρτητα από το αν αυτό είναι προσωπικό ή επαγγελματικό. Ένας αφοσιωμένος εργαζόμενος είναι το πραγματικό αποτέλεσμα το οποίο τα προγράμματα αυτά έχουν ως στόχο να παρέχουν.

3. Υψηλό κίνητρο: Οι εργαζόμενοι επιδιώκουν να εκτελούν τα καθήκοντά τους με πλήρη αποφασιστικότητα κρατώντας στην άκρη το πρόβλημα με το οποίο ασχολούνται στην καθημερινή ζωή τους. Αυτό βοηθά τη διατήρηση των ατομικών κινήτρων και να επιτύχουν οποιοδήποτε στόχους έχουν θέσει για τον εαυτό τους. Αυτός είναι ο λόγος που ένα υψηλό κίνητρο των εργαζομένων ανταποκρίνεται στο να οικοδομηθεί ένα καλό και με κίνητρα εργασιακό περιβάλλον.

4. Μείωση του στρες: Όσο πιο χαλαρός αισθάνεται ο εργαζόμενος ή πιο ικανοποιημένος με αυτό που κάνει, τόσο λιγότερο άγχος θα αισθάνεται. Ένα αγχωμένο μυαλό δεν βοηθάει ποτέ στην παραγωγή καρποφόρου αποτελέσματος, αλλά από την άλλη πλευρά, αν υπάρχουν τέτοιες πολιτικές που βελτιώνουν την καθημερινή εργασία ενός εργαζομένου, είναι σίγουρα κάτι θετικό. Συχνά φαίνεται ότι με την ανάπτυξη μιας υγιούς σχέσης μεταξύ εργαζομένων που εργάζονται στην ίδια εταιρεία, μειώνονται τα επίπεδα του στρες. Με ένα υγιές μυαλό, τόσο το άτομο όσο και η ίδια η εταιρεία θα αναπτυχθούν.

5. Πιο ευτυχισμένοι εργαζόμενοι: Ένας ευτυχισμένος εργαζόμενος δεν είναι ένας μύθος και τα Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων έχουν βοηθήσει στο να αποδειχθεί αυτό. Ένας ευτυχισμένος εργαζόμενος είναι αυτός που στο χώρο εργασίας του δεν βλέπει καθόλου πόνο, ακόμα και αν εντοπίζει κάτι τέτοιο, επιδιώκει να απαλλαγεί από αυτόν και στο πλαίσιο ενός ΕΑΡ λαμβάνει κάθε δυνατή βοήθεια να αντιμετωπίσει το φαινόμενο. Ειδικά σε περίοδο ύφεσης, αυτά τα προγράμματα είναι εξόχως σημαντικά ώστε οι άνθρωποι να μην αισθάνονται δυσαρεστημένοι. Η πρωταρχική ανάγκη ή η ώθηση για την υλοποίηση των προγραμμάτων Υποστήριξης εργαζομένων είναι να καταστεί η εταιρεία οικονομικά σταθερή.

6. Διασφάλιση της εμπιστευτικότητας: H διασφάλιση των εργαζομένων ότι κανείς άλλος εκτός από αυτούς δεν μπορεί να έχει πρόσβαση σε στοιχεία που τους αφορούν αποτελεί ένα ακόμα πλεονέκτημα. Αυτό είναι σημαντικό, καθώς κάθε άτομο έχει κάποια προσωπικά ζήτημα που δεν θέλει να γνωρίζει ο οργανισμός και να αντιδράσει σε αυτά. Βοηθώντας τα άτομα να αναπτυχθούν πρέπει να αισθάνονται ασφαλείς και αυτός είναι ο βασικός σκοπός αυτής της πολιτικής.

Η Ρίτσα Οικονόμου, Οικονομολόγος, Οperations & HR Head στην HELLAS EAP, επισημαίνει: «Στην Ελλάδα, όπως και σε παγκόσμιο επίπεδο, αυξάνεται ο αριθμός των εργοδοτών που αντιλαμβάνονται την άμεση σύνδεση μεταξύ ενίσχυσης του “wellbeing” των εργαζομένων και της αποδοτικότητας στον εργασιακό χώρο και το πώς αυτό αποτελεί τη λύση-κλειδί για ανάκαμψη σε περιόδους ύφεσης. Τα ΕΑΡ αποτελούν εξ’ ορισμού ένα εργαλείο πρόληψης και έγκαιρης παρέμβασης στον εργασιακό χώρο, καταγράφοντας διαχρονικά μετρήσιμα ποιοτικά και ποσοτικά αποτελέσματα σε επίπεδο αύξησης του ηθικού, δέσμευσης, ικανοποίησης από την εργασία, αποτελεσματικότητας, ποιότητας εξυπηρέτησης πελατών και κατά επέκταση κερδοφορίας των επιχειρήσεων. Τα τελευταία 20 χρόνια έχουν αποδειχθεί τα πολλαπλά οφέλη των ΕΑΡ σε σχέση με το κόστος υλοποίησής τους. Για τις επιχειρήσεις που υλοποιούν Core EAP πρόγραμμα (24/7/365 Support and Wellbeing Line, Πρόσωπο με Πρόσωπο Συμβουλευτική, Management Consultation και Διαχείριση Κρίσεων), η Απόδοση της Επένδυσης (ROI) φτάνει στην επιστροφή 3 έως και 10 ευρώ για κάθε ένα ευρώ που επενδύουν οι επιχειρήσεις σε ΕΑΡ. Ενδεικτικά, αναφέρεται ότι σε εργαζομένους που χρησιμοποίησαν τα ΕΑΡ, σημειώθηκε ενίσχυση της ευεξίας τους κατά 87%, βελτίωση του ηθικού και της κινητοποίησης κατά 51%, μείωση του απουσιασμού κατά 32% και αύξηση της παραγωγικότητας στον εργασιακό χώρο πάνω από 25%. Πρόσφατες έρευνες επίσης έδειξαν, ότι μια επιχείρηση κερδίζει $10,187.99 ετησίως για κάθε ένα εργαζόμενο που χρησιμοποιεί τα ΕΑΡ από τη βελτίωση στην παραγωγικότητά του και επίσης ότι το 5% των εργαζομένων που χρησιμοποιούν τα ΕΑΡ μειώνουν τα έξοδα μισθοδοσίας κατά 3,45% μέσω αύξησης της ατομικής παραγωγικότητας».

Μειονεκτήματα
Από την πλευρά του, ένα Employee Assistance Program μπορεί να παρουσιάζει τα εξής μειονεκτήματα:

1. Περιορισμός στο όριο: Οι υπηρεσίες αυτές συχνά υποτίθεται ότι τεχνικά δεν λειτουργούν και μπορεί να σταματήσουν οποιαδήποτε στιγμή. Ενώ οι περισσότερες από αυτές τις υπηρεσίες βρίσκονται εκτός του χώρου εργασίας, υπάρχουν και κάποιες που βρίσκονται στο διαδίκτυο και συχνά δημιουργούνται κάποια προβλήματα. Αντίστοιχα, η επαγγελματική ή φιλική συμπεριφορά ή η εποπτεία συχνά τείνουν να κάνουν δυστυχισμένο τον εργαζόμενο. Το ανθρώπινο δυναμικό έχει την τάση να θέλει περισσότερο προσωπικό χώρο και λιγότερο την ανάμειξη εξωγενών παραγόντων.

2. Κατανόηση του σκοπού: Υπάρχουν πολλοί εργαζόμενοι που αισθάνονται συχνά ότι οι υπηρεσίες που τους παρέχονται δεν έχουν καμία συγκεκριμένη χρήση και αισθάνονται ότι οριοθετούνται σε κάποιου είδους δύναμη που τους οδηγεί στο να γίνουν κάτι που δεν θέλουν να γίνουν. Μπορεί να μην έχουν επίγνωση του προβλήματος που αντιμετωπίζουν και τελικά θα είναι απογοητευμένοι με ό,τι συμβαίνει.

3. Υποχρεωτικές πολιτικές: Η υποχρεωτική εφαρμογή συχνά δημιουργεί πρόβλημα με τα άτομα καθώς μπορεί να μην είναι ευτυχή αν κάτι γίνεται υποχρεωτικά και χωρίς την άδειά τους και τους κρατάει απασχολημένους, ακόμη και αν έχουν να κάνουν με κάτι σημαντικό.

4. Οι Managers βρίσκονται σε δύσκολη θέση: Οι υψηλά ιστάμενοι συχνά δεν συμπεριλαμβάνονται στα ΕΑΡ και δεν έχουν κανένα πλεονέκτημα από αυτά. Αυτή είναι η έλλειψη παιδείας σχετικά με το είδος και τη διαθεσιμότητα της σχετικής πολιτικής μεταξύ των διαφόρων φόρουμ των εργαζομένων στον οργανισμό. Άλλοι άνθρωποι μπορεί να μην έχουν επίγνωση των υφιστάμενων πολιτικών. Όταν κάποιος δεν εμπλέκεται σε κάποια Πρόγραμμα Υποστήριξης Εργαζομένων μπορεί να ζητήσει βοήθεια από άλλους, αλλά αυτό δεν είναι πάντοτε εφικτό λόγω των εσωτερικών προβλημάτων μεταξύ των εργαζομένων.

5. Έλλειψη πληροφόρησης: Το πιο κοινό πρόβλημα που εντοπίζεται είναι η έλλειψη πληροφοριών σχετικά με την πολιτική που εφαρμόζεται. Αυτό συμβαίνει μόνο όταν οι εργαζόμενοι τείνουν να λάβουν υπόψη τις πολιτικές με τις οποίες δεν θέλουν να συνδέονται. Αν ο εργαζόμενος εξακολουθεί να τις αγνοεί για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα, αυτό μπορεί να αντανακλάται στα αποτελέσματά τους και έτσι, θα πρέπει να αποφεύγεται καθώς μπορεί να δημιουργήσει πρόβλημα στους οργανισμούς.

6. Αντίσταση: Αν υπάρχουν άνθρωποι σε έναν οργανισμό που δεν ανταποκρίνονται στο ρόλο της εργασίας τους, τότε αυτό θα μπορούσε να δημιουργήσει πρόβλημα. Δεν θα αποδέχονται εύκολα τις αλλαγές ούτε θα συμβάλλουν σε οτιδήποτε. Το να υπάρχουν εκπαιδευμένοι και σωστά τοποθετημένοι στο πλαίσιο του οργανισμού εργαζόμενοι είναι σημαντικό και θα πρέπει να έχει επιτευχθεί στο παρελθόν για χάρη του κέρδους της εταιρείας.

7. Παραπλάνηση: Αυτή συχνά προκύπτει λόγω διαφόρων πολιτικών που εφαρμόζονται πάνω σε ένα άτομο ταυτόχρονα με τον αποπροσανατολισμό και την άγνωστη έκβαση. Ένα άτομο θα πρέπει να αποφεύγεται να καθοδηγείται λανθασμένα, αλλά συχνά οι πολιτικές στοχεύουν στην παροχή μόνο για τους ανθρώπους που σχετίζονται με τη χάραξη πολιτικής. Αυτό δεν θα πρέπει να συμβαίνει ώστε να γίνεται πλήρη χρήση της πολιτικής από κάθε εργαζόμενο. Όσο περισσότερη παραπλάνηση υπάρχει τόσο λιγότερη εμπιστοσύνη δημιουργείται. Η παραπλάνηση δεν είναι πλεονέκτημα και σίγουρα δεν είναι καθόλου δελεαστική ώστε οι άνθρωποι να εμπλακούν σε κάποιο πρόγραμμα.

8. Κόστος: Το κόστος που συνδέεται με διάφορα EAP πρόγραμμα δεν προσφέρεται δωρεάν και είναι συχνά πολύ ακριβά για αυτό καθίσταται δύσκολο για ένα εργαζόμενο να απολαμβάνουν πλήρως τις υπηρεσίες της πραγματικά χωρίς καμία εξωτερική συναίνεση των άλλων εργαζομένων.

9. Προσιτά σε παγκόσμιο επίπεδο: Αυτό είναι ένα πράγμα το οποίο όποιος χαράζει τη σχετική πολιτική θα πρέπει να έχει κατά νου, δηλαδή τα Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων που αφορούν μια ομάδα ατόμων ή κάποιους οργανισμούς και όχι το σύνολο.

Κριτήρια επιλογής συνεργάτη
«Τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα τα ΕΑΡ αναπτύσσονται και εδραιώνονται με σταθερό ρυθμό αλλά με υστέρηση σε σχέση με τα διεθνή πρότυπα. Σε μεγάλο ποσοστό αυτό οφείλεται σε ελλιπή ενημέρωση και σύγχυση σχετικά με το ρόλο και την επιχειρησιακή αξία των ΕΑΡ, στο γεγονός ότι δεν έχουν θεσμοθετηθεί, καθώς και στην εσωστρέφεια και προσκόλληση σε παραδοσιακές και συντηρητικές νοοτροπίες που δεν μπορούν να ανταποκριθούν στις σύγχρονες συνθήκες και ανάγκες. Ενίοτε, συγχέονται τα ΕΑΡ με τον τομέα Υγείας και Ασφάλειας παρά το δεδομένο ότι αφορούν σε διαφορετικό αντικείμενο και το γεγονός ότι το ΕΑΡ επάγγελμα αποτελεί έναν ανεξάρτητο και αυτόνομο κλάδο στον τομέα προαγωγής της Ψυχοκοινωνικής Υγείας στο εργασιακό περιβάλλον. Εξ’ ορισμού τα EAP είναι άμεσα συνδεδεμένα με τους όρους «Διοίκηση της Απόδοσης» και «Παραγωγικότητα» και για περισσότερα από 45 χρόνια διεθνώς αποτελούν ένα αναγνωρισμένο εργαλείο που βρίσκεται στην κορυφή της ατζέντας των CEO’s. Οι ΕΑΡ Παροχείς λειτουργούν ως εξειδικευμένοι Σύμβουλοι Επιχειρήσεων σε ζητήματα διοίκησης και ανάπτυξης του ανθρώπινου παράγοντα για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων στο πλαίσιο της μακροχρόνιας στρατηγικής ανάπτυξής τους» εξηγεί η Ρόζα Αλχανάτη, Organizational Psychologist στην HELLAS EAP.

Διάφορα είδη και λειτουργικά μοντέλα είναι διαθέσιμα για ΕΑΡ – μερικά που αφορούν κυρίως το ανθρώπινο δυναμικό που εργάζεται για τον ίδιο οργανισμό για τον οποίο παρέχουν EAP υπηρεσιών, ορισμένα προγράμματα που βασίζονται σε εξωτερικούς συμβούλους που εργάζονται για μια διαφορετική εταιρεία (προμηθευτή των υπηρεσιών EAP) ή συχνότερα κάποιος συνδυασμός εσωτερικών και εξωτερικών πόρων. Έτσι, η επιλογή ενός σωστού παρόχου EAP και η αποτελεσματική εφαρμογή του προγράμματος μπορεί να αποδειχθεί δύσκολο εγχείρημα και πρέπει να λαμβάνονται υπόψη όλοι οι παράγοντες και παράμετροι. «Ένας πάροχος EAP με μακρά εμπειρία στην πρόληψη του επαγγελματικού κινδύνου, που έχει καθιερωθεί στην Ελλάδα και στο εξωτερικό για την ποιότητα, συνέπεια και την καινοτομία των υπηρεσιών του, με ‘δυνατή’ διεπιστημονική ομάδα συμβούλων, εκπαιδευμένων στον κώδικα δεοντολογίας του Διεθνούς Συλλόγου EAPA, σε πανελλήνια κλίμακα, με προσέγγιση υπό το πρίσμα της υγείας και της ασφάλειας στην εργασία, με πιστοποιημένο σύστημα διασφάλισης ποιότητας σύμφωνα με το πρότυπο ISO 9001:2008 και βέβαια άδεια λειτουργίας αρχείου με ευαίσθητα δεδομένα σύμφωνα με το άρθρο 7 του Ν. 2472/1997, είναι πιο αξιόπιστος συνεργάτης EAP» εξηγεί η Ν. Γιαννακά. Αναφορικά με τα εμπόδια υλοποίησης η ίδια επισημαίνει: «Στην πραγματικότητα δεν υπάρχουν εμπόδια στην υλοποίηση των προγραμμάτων EAP, όταν εφαρμόζονται κατά τις ανάγκες των επιχειρήσεων και όταν έχουμε κοινό όραμα με την κορυφή της επιχείρησης και την διευθυντική ομάδα, στην προσπάθειά μας να αναπτύξουμε τις ικανότητες των ανθρώπων και κατά συνέπεια και όλου του οργανισμού».

Είδη υπηρεσιών
1. ΑτομικΕς υπηρεσιες

  • Αξιολόγηση του προβλήματος ή της ανάγκης για Προγράμματα Υποστήριξης Εργαζομένων, χρήση βραχυπρόθεσμης επίλυσης προβλημάτων και σύντομος σχεδιασμός συμβουλευτικής θεραπείας για ατομικά κλινικά θέματα.
  • Παραπομπή σε κοινότητα ή παρόχους για κλινική ψυχική υγεία ή εξειδικευμένες υπηρεσίες.
  • Παραπομπή σε νομική και οικονομική βοήθεια υπηρεσιών, παραπομπή σε πόρους εργασίας-ζωής.
  • Παραπομπή σε άλλα προγράμματα για την υγεία / Υπηρεσίες παρακολούθησης με όσους έχουν κάνει χρήση των ΕΑΡ.
  • Συνεργασία με εγκαταστάσεις θεραπείας, οργανισμούς περίθαλψης, managers, υπεύθυνους HR αλλά και άλλους σχετικά με τον σχεδιασμό της υπόθεσης και τα αποτελέσματα.
  • Εκπαίδευση και ενημέρωση για τους πόρους αυτό-βοήθειας.

2. Διοικητικες / Εποπτικες Υπηρεσιες

  • Κατάρτιση και εκπαίδευση του υπευθύνου για το πρόγραμμα.
  • Βοήθεια στο πώς να παραπέμψει τους εργαζόμενους στα προγράμματα EAP.
  • Καθοδήγηση σχετικά με την κατάλληλη υποστήριξη των εργαζομένων με θέματα τόσο προσωπικά όσο και εργασιακά.
  • Βοήθεια με τους εργαζομένους με την επιστροφή στην εργασία και τις ανάγκες στέγασης της εργασίας (όπως αναπηρία, αποζημίωση των εργαζομένων).
  • Καθοδήγηση σχετικά με την επανεξέταση της απόδοσης στην εργασία των εργαζομένων, πειθαρχικά θέματα.
  • Παροχή συμβουλών διαχείρισης και των δεξιοτήτων ανάπτυξης Εκπαίδευσης και ενημέρωση για τους πόρους αυτοβοήθειας.
  • Η ενασχόληση με την ομάδα εργασίας και τη δυναμική της ομάδας.

3. Oργανωτικες Υπηρεσιες

  • Την πρόληψη και την αντιμετώπιση της βίας.
  • Ετοιμότητα διαχείρισης κρίσης. Υπηρεσίες τραυματικών και κρίσιμων περιστατικών.
  • Ομάδα παρέμβασης και ομάδες υποστήριξης προσανατολισμού των εργαζομένων.
  • Εκπαιδευτικές υπηρεσίες και προγράμματα, παρουσιάσεις για την υγεία και την ευεξία.
  • Οργανωτική διαχείριση της αλλαγής (όπως απολύσεις, αναδιοργάνωση, μείωση του προσωπικού, συγχωνεύσεις).
  • Οργανωτική ανάπτυξη (όπως ηγεσία, εργασιακή κουλτούρα, δέσμευση των εργαζομένων, συγκρούσεις ομάδων).
  • Εξειδικευμένες και βοηθητικές υπηρεσίες (όπως ισορροπία εργασίας-προσωπικής ζωής, ελεύθερος από φάρμακα χώρος εργασίας, υπηρεσίες outplacement, διαχείρισης της αναπηρίας, διαχείριση της νόσου κ.ά.).

4. Θεματα διαχειρισης

  • Δομή και σχεδιασμός του προγράμματος (όπως προϋπολογισμός, συμβουλευτικές επιτροπές, ηγεσία).
  • Ανάπτυξη και τήρηση των οργανωτικών πολιτικών των διαδικασιών και των κανονισμών.
  • Το μάρκετινγκ και τη δημοσιότητα των ΕΑΡ, την αξιολόγηση, την υποβολή εκθέσεων, καθώς και τη βελτίωση της ποιότητας ιστοσελίδας ανάπτυξης και στελέχωσης.
  • Aνάπτυξη πόρων και συντήρηση.
  • Συμμετοχή με άλλες επιτροπές, ομάδες και διοικητικές ομάδες εντός του οργανισμού.

HRMS: Η τεχνολογία στην agenda του HR

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Το 2015, σχεδόν 2,4 δισεκατομμύρια δολάρια επενδύθηκαν σε παρόχους HR συστημάτων – σημειώνοντας αύξηση της τάξης του 60% σε σχέση με το 2014, γεγονός που σηματοδοτεί μία μαζική διάσπαση στον κλάδο. Αυτή η ξαφνική αύξηση του ενδιαφέροντος για HR τεχνολογίες μπορεί να κάνει πολλούς να αναλογιστούν που οφείλεται αυτό. Ο κλάδος των HR τεχνολογιών βρίσκεται στο κατώφλι μίας…επανίδρυσης. Οι παράγοντες που οδηγούν σε αυτές τις αλλαγές είναι οι νέες τεχνολογίες που μετασχηματίζουν τον τρόπο που αντιλαμβανόμαστε και βιώνουμε το πώς λειτουργεί το HR και την επίδραση που αυτό έχει. Αυτές οι αλλαγές περιλαμβάνουν:

  • μία μετάβαση από το cloud στο mobile
  • την ανάπτυξη των learning analytics και της τεχνητής νοημοσύνης
  • την ταχύτατη εξέλιξη των video, των social συστημάτων και των behavioral economics, καθώς και της wearable τεχνολογίας σε δημοφιλή HR εργαλεία.

Ο μετασχηματισμός αυτός οφείλεται εν μέρει, και στη διαρκή κινητικότητα που χαρακτηρίζει πλέον το HR. Τα τμήματα HR πρέπει να προσλαμβάνουν, να εκπαιδεύουν, να πληρώνουν και να διαχειρίζονται εργαζομένους κάθε μέρα, όλο το χρόνο. Οι αποφάσεις γύρω από αυτές τις ενέργειες είναι κρίσιμες, πολύπλοκες και πρέπει να λαμβάνονται με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα. Τα συστήματα και τα εργαλεία HR μπορούν να κάνουν αυτές τις αποφάσεις ευκολότερες και απλούστερες, ή ακόμα και να διενεργήσουν κάποιες από αυτές τις διαδικασίες, απελευθερώνοντας τα τμήματα HR από αυτά τα καθήκοντα.

Την παγκόσμια αυτή τάση φαίνεται ότι ακολουθούν και οι ελληνικές επιχειρήσεις, αφού σύμφωνα με την Ζωή Δουζένη, Executive Vice President & HR Director στην Data Communication: «Στην ελληνική αγορά, μέσα σε ένα φανερά αντίξοο και ευμετάβλητο επιχειρηματικό περιβάλλον, οι λύσεις HRMS αποτελούν πλέον κύριο εργαλείο των επιχειρήσεων, καθώς προσφέρουν ολοκληρωμένες λύσεις στα θέματα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού». Και αυτό γιατί, όπως εξηγεί η ίδια: «Σε αυτό το πλαίσιο, οι ελληνικές επιχειρήσεις προσβλέπουν, μέσω του κατάλληλου HR συστήματος, στη στρατηγική ανάπτυξή τους.
Πιο συγκεκριμένα, στόχος τους είναι η:

  • Μείωση του λειτουργικού κόστους μέσω της αυτοματοποίησης των λειτουργιών
  • Ταχύτητα στην επεξεργασία των δεδομένων
  • Αυτοεξυπηρέτηση των εργαζομένων
  • Ενοποίηση όλων των λειτουργιών του τμήματος HR
  • Δυνατότητα δημιουργίας και αξιολόγησης σεναρίων προϋπολογισμών
  • Ανάλυση και ταυτόχρονη αξιολόγηση μεγάλου όγκου δεδομένων για γρήγορη λήψη αποφάσεων.

Με μία λέξη, ή ακόμη καλύτερα, με ένα κλικ, άμεσα, εύκολα, γρήγορα και με ασφάλεια, να έχει το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού και Μισθοδοσίας τη συνολική εικόνα για τον πολυτιμότερο πόρο της επιχείρησης, τον άνθρωπο».

Τάσεις
Βρισκόμενοι στην αυγή του 2017, ίσως είναι η κατάλληλη στιγμή να εξετάσουμε τις βασικότερες τάσεις που επηρεάζουν σήμερα τις τεχνολογίες και το λογισμικό διαχείρισης του HR, όπως αυτές παρουσιάζονται στη μελέτη “HR Technology Disruptions for 2017: Nine Trends Reinventing the HR Software Market”, της Bersin by Deloitte που δημοσιεύτηκε πρόσφατα.

#engagement & feedback εργαλεία
Σύμφωνα με τη μελέτη, εργαλεία για το engagement, έρευνες γνώμης, feedback και αξιολόγηση της κουλτούρας θεωρούνται από τις πλέον “hot” τάσεις.

Και αυτό γιατί αυτά τα εργαλεία δεν καθίστανται απλώς κρίσιμης σημασίας για την προσπάθεια μίας εταιρείας να κατανοήσει τις ανάγκες των εργαζομένων, αλλά ολοένα και περισσότερο ενοποιούνται με τις διαδικασίες performance management, leadership assessment, change management και, πρακτικά, με κάθε άλλη επιχειρηματική πρακτική που αφορά στο ανθρώπινο δυναμικό. Σύμφωνα με τη μελέτη, αυτή η κατηγορία λογισμικού θεωρείται πλέον «υποχρεωτική» για το HR.

Αυτή η τάση αποτυπώνεται και στους παρόχους, οι μεγαλύτεροι εκ των οποίων διαθέτουν ήδη, ή είναι έτοιμοι να λανσάρουν, αντίστοιχα εργαλεία, τα οποία μάλιστα είναι ιδιαίτερα εξελιγμένα.

#performance_management
Μία άλλη σημαντική τάση που διαπιστώνεται είναι η μετασχηματιστική φάση που διάγουν τα εργαλεία performance management.

Τα τελευταία πέντε χρόνια πολλές εταιρείες εγκαταλείπουν τις παραδοσιακές προσεγγίσεις βαθμολόγησης και έχουν αρχίσει να προσθέτουν check-ins, αναπτύσσοντας συστήματα ευέλικτων στόχων (agile goal systems) και κάνοντας τη διαχείριση της απόδοσης περισσότερο data-driven και σίγουρα πιο εστιασμένη στην ομάδα.

Ωστόσο, σύμφωνα με την μελέτη της Bersin by Deloitte, αυτή τη στιγμή δεν υπάρχουν εργαλεία που μπορούν να συμβάλουν στην αυτοματοποίηση αυτών των διαδικασιών – αν και ολοένα και περισσότερο κάποιοι τεχνολογικοί πάροχοι λανσάρουν ομαδο-κεντρικά performance management συστήματα τα οποία συνδέονται με τα HRMS ή τα ΕRP συστήματα της εταιρείας.

#people_analytics
Η αξιοποίηση των people analytics είναι επίσης μία τάση που κερδίζει συνεχώς έδαφος, καθώς ολοένα και περισσότερο τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού συνειδητοποιούν ότι το μέλλον τους εξαρτάται από την ικανότητά τους να αξιοποιήσουν τα δεδομένα των ανθρώπων και να χτίσουν μοντέλα predictive analytics.

Οι τεράστιες επενδύσεις που παρατηρούνται σε αυτό τον τομέα από τους HR παρόχους αποδεικνύουν του λόγου το αληθές. Σήμερα αρκετές εταιρείες επενδύουν σημαντικά κεφάλαια για την ολοκλήρωση των HR πλατφορμών απλώς και μόνο για να επιτύχουν καλύτερη κατανόηση των δεδομένων των ανθρώπων.

#mobile_apps
Η χρήση των mobile πλατφορμών έχει πραγματικά πλέον εκτιναχτεί, με πολλούς ειδικούς να υποστηρίζουν ότι στο όχι και τόσο μακρινό μέλλον το HR λογισμικό θα αναπτύσσεται εξολοκλήρου σε mobile αρχιτεκτονικές, με την τεχνολογία cloud να αποτελεί έναν αόρατο σύμμαχο πίσω από την κεντρική σκηνή. Ας πάρουμε για παράδειγμα το Pokemon GO, που πραγματικά έκανε θραύση τη χρονιά που πέρασε. Πρόκειται για ένα καινοτόμο παιχνίδι, mobile αρχιτεκτονικής, το οποίο μόλις σε τρεις εβδομάδες κατάφερε να προσελκύσει περισσότερους από 30 εκατομμύρια χρήστες. Είναι προφανές ότι οι εφαρμογές που επαναπροσδιορίζουν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν, μπορούν πολύ γρήγορα να αξιοποιήσουν τις συμπεριφορές των ανθρώπων με έναν εντελώς καινούργιο τρόπο.

Μία mobile εφαρμογή δεν είναι απλώς η μεταφορά μίας cloud εφαρμογής στις φορητές συσκευές. Πρόκειται για μία εντελώς διαφορετική εμπειρία, η οποία είναι σχεδιασμένη με διαφορετικό τρόπο. Η εμπειρία της χρήσης mobile messaging, εφαρμογών ενημέρωσης, παιχνιδιών και εργαλείων είναι προφανώς αρκετά διαφορετική από τις αντίστοιχες λειτουργίες του ηλεκτρονικού υπολογιστή.

Σύρουμε ή «χτυπάμε» το δάχτυλό μας στην οθόνη και προσδοκούμε να έχουμε τη δυνατότητα να χρησιμοποιούμε αισθητήρες εντοπισμού τοποθεσίας, εγγύτητας, επιτάχυνσης ακόμα και θερμοκρασίας. Πολλές mobile εφαρμογές μπορούν πλέον να ακούν τη φωνή μας, να καταλαβαίνουν το λόγο μας ακόμα και να «διαισθάνονται» τη διάθεσή μας. Οι mobile εφαρμογές έχουν καταστεί ένα πολύ πιο προσωπικό και οικείο κομμάτι της ζωής μας από ότι έγινε ποτέ οτιδήποτε εφευρέθηκε για τον ηλεκτρονικό υπολογιστή.

Η αγορά του HR υπήρξε μέχρι πρόσφατα μάλλον αργή στην υιοθέτηση της mobile τεχνολογίας – παρόλο που οι περισσότεροι πάροχοι διαθέτουν πλέον mobile εκδοχές για τα περισσότερα προϊόντα τους. Ωστόσο, αυτό είναι κάτι που έχει αρχίσει να αλλάζει. Σύμφωνα με στοιχεία του 2015, οι αμερικανοί εργαζόμενοι τσεκάρουν το κινητό τους περίπου 8 δισεκατομμύρια φορές την ημέρα – με άλλα λόγια εκεί δαπανούν οι εργαζόμενοι το χρόνο τους. Αυτές οι νέες εφαρμογές είναι πάντα «ανοιχτές», γνωρίζουν την ακριβή τοποθεσία και μπορούν να αξιοποιήσουν wearables, φωτογραφία και video με τρόπους που τις κάνουν πιο χρήσιμες, πιο ενδιαφέρουσες και πιο διασκεδαστικές.

Είναι προφανές ότι η στροφή των ΗR διευθύνσεων και των παρόχων τους στις mobile εφαρμογές αποτελεί μονόδρομο.

Ο τρόπος διαχείρισης των ανθρώπων αλλάζει
Οι παραπάνω τεχνολογικές αλλαγές είναι αδιαμφισβήτητες. Ωστόσο, η σημαντικότερη αλλαγή που συντελείται -και η οποία καθορίζει και τις επενδύσεις των εταιρειών σε HR συστήματα- είναι μία σημαντική επιχειρηματική μετάβαση στον τρόπο που οι εταιρείες διαχειρίζονται το ανθρώπινο δυναμικό. Σήμερα, οι εταιρείες και κυρίως τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού εστιάζουν πολύ λιγότερο στην αυτοματοποίηση και την ενοποίηση των HR πρακτικών. Αντιθέτως, ανησυχούν περισσότερο για τη δέσμευση των εργαζομένων, την ομαδική δουλειά, την καινοτομία και τη συνεργατικότητα. Και για αυτό αναζητούν τεχνολογικές λύσεις οι οποίες είναι engaging, χρήσιμες και προσανατολισμένες στην παραγωγικότητα. Η ενοποίηση της διαχείρισης των ανθρώπων και των ταλέντων παραμένει σημαντική, αλλά η πραγματική εστίαση αφορά στον επαναπροσδιορισμό του τρόπου με τον οποίο οι άνθρωποι εργάζονται, στη δημιουργία εργαλείων με βάση τις ομάδες για την ευθυγράμμιση των στόχων και το coaching, μέσα από την αξιοποίηση συστημάτων που παρέχουν feedback και μετρούν τη δέσμευση. Παράλληλα, οι εταιρείες αναθεωρούν τους τρόπους που μετρούν την απόδοση, διαχειρίζονται τις καριέρες και διευκολύνουν την εκπαίδευση των ανθρώπων τους.

Ένα από τα πλέον σημαντικότερα κομμάτια αυτής της αλλαγής είναι ο επαναπροσδιορισμός της διαχείρισης της απόδοσης, καθώς και η κατανόηση της σημασίας του feedback και της μέτρησης της δέσμευσης για την επιχειρηματική επιτυχία. Πολλά από τα παραδοσιακά HR συστήματα δεν πρόσφεραν λειτουργίες ανατροφοδότησης – γεγονός που πλέον έχει αλλάξει. Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν αυτά τα εργαλεία δηλώνουν ότι είναι σε θέση να αναγνωρίσουν αποτελεσματικότερα πιθανά προβλήματα στη διοίκηση και τη διαχείριση, κενά ηγεσίας ακόμα και ζητήματα ασφάλειας και κανονιστικής συμμόρφωσης. Μία ακόμα σημαντική αλλαγή έχει να κάνει με την επανάσταση που σημειώνεται σε ό,τι αφορά την εταιρική εκπαίδευση και τη μεταστροφή σε εκπαιδευτικές προσεγγίσεις για την ενδυνάμωση του εργαζομένου.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι εταιρείες αναζητούν ολοκληρωμένες και σύγχρονες λύσεις HRMS ώστε να ανταποκριθούν στις σύγχρονες απαιτήσεις και ανάγκες. Όπως εξηγεί η Ζ. Δουζένη: «Η σύγχρονη επιχείρηση αναζητά ένα ενιαίο και εύχρηστο εργαλείο HRMS που ανταποκρίνεται στις συνεχώς μεταβαλλόμενες απαιτήσεις και ανάγκες της αγοράς και συνδυάζει ολιστική προσέγγιση, σύγχρονες και καινοτόμες μεθόδους, καθώς και τη χρήση τεχνολογιών αιχμής.

Με στόχο την εύρυθμη και συνεχώς αναβαθμισμένη λειτουργία του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και Μισθοδοσίας, οι εταιρείες σήμερα αναζητούν τις εξής λειτουργικότητες σε ένα HR Management σύστημα:

  • Ολοκληρωμένη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού
  • Δυνατότητα απόλυτης προσαρμογής στις εξειδικευμένες ανάγκες κάθε επιχείρησης
  • Πλήρης αυτοματοποίηση εσωτερικών διαδικασιών
  • Employee Self Service Portal, όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να έχουν πρόσβαση στις πληροφορίες που τους αφορούν, μέσω του Internet, όποτε θελήσουν (24/7)
  • Δυνατότητα εύκολης δημιουργίας στατιστικών αναλύσεων, αναφορών και γραφικών απεικονίσεων
  • Ταχύτατη και ασφαλής διαχείριση μεγάλου όγκου πληροφοριών
  • Πλήρης αξιοποίηση των τεχνολογικών εξελίξεων και του Internet».

Εμπόδια και σημεία που χρήζουν προσοχής
Όπως είναι προφανές, οι εξελίξεις στον τομέα της HR τεχνολογίας είναι ραγδαίες και καμία εταιρεία δεν έχει την πολυτέλεια να χάσει το τρένο της εξέλιξης. Ωστόσο, η αναμόρφωση της επιχειρηματικής τεχνολογίας δεν ήταν ποτέ απλή υπόθεση -πόσο μάλλον στην εποχή μας όπου η μεταβλητότητα και η πολυπλοκότητα είναι ίσως οι μόνες σταθερές-, και είναι πολλά αυτά που τροχοπεδούν τις εταιρείες και εμποδίζουν τα τμήματα HR να κάνουν το απαραίτητο «τεχνολογικό άλμα». Ένα σημαντικό εμπόδιο είναι συχνά η ανησυχία των στελεχών του HR σχετικά με την πολυπλοκότητα της τεχνολογίας. Για αυτό το λόγο, πριν οποιαδήποτε απόφαση, είναι σημαντική η διασφάλιση ότι τα συστήματα είναι φιλικά προς το χρήστη, και κατά συνέπεια δεν θα τρομοκρατήσουν τους εργαζομένους. Επίσης, οι εταιρείες θα πρέπει να αποφύγουν τη συνηθισμένη παγίδα που παρατηρείται συχνά και αφορά στην απλή πρόσθεση περισσότερων τεχνολογικών εργαλείων και λειτουργιών πάνω στα υπάρχοντα συστήματα – μία τακτική που οδηγεί σε επενδύσεις που τελικά ποτέ δεν αξιοποιούνται στην πράξη.

Για αυτό και είναι σημαντικό κατά την επιλογή νέου HR λογισμικού να ληφθούν υπόψη τα είδη της τεχνολογίας που οι εργαζόμενοι είναι ήδη συνηθισμένοι να χρησιμοποιούν, όπως είναι οι φιλικές προς το χρήστη, καλοσχεδιασμένες εφαρμογές των φορητών συσκευών. Κατά πάσα πιθανότητα οι εργαζόμενοι ήδη χρησιμοποιούν εφαρμογές όπως το WhatsApp, το Facebook Messenger ή το Google Drive στην προσωπική τους ζωή. Η επιλογή τεχνολογιών που λειτουργούν εξίσου απλά και απρόσκοπτα ανεβάζει κατακόρυφα τις πιθανότητες υιοθέτησης από τους χρήστες και κατά επέκταση την διαπίστωση των πλεονεκτημάτων και των ωφελειών που αυτές υπόσχονται.

Ένα ακόμα σημαντικό εμπόδιο είναι η χρηματοδότηση, ή μάλλον η έλλειψη αυτής. Μπορεί να φαίνεται προφανές, αλλά είναι απαραίτητος ο καθορισμός ενός ρεαλιστικού προϋπολογισμού, καθώς η ανάπτυξη νέας τεχνολογίας σαφώς και δεν είναι μία μικρού κόστους διαδικασία και χρειάζεται η κατάλληλη χρηματοδότηση. Σύμφωνα με κάποιους ειδικούς του κλάδου, το HR είναι συνήθως ένα τμήμα μέσα στις εταιρείες που υπολείπεται των άλλων τεχνολογικά και ο λόγος για αυτό είναι η έλλειψη χρηματοδότησης. Η συνήθης τακτική που υπαγορεύει ότι «αν κάτι δεν έχει χαλάσει, δεν το αντικαθιστούμε», καθυστερεί ή και τροχοπεδεί την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών – σε μία εποχή που αυτή η υιοθέτηση αποτελεί κρίσιμο παράγοντα επιτυχίας ή αποτυχίας.

Η συνέπεια τέτοιων νοοτροπιών είναι μία συνεχώς αυξανόμενη απόσταση ανάμεσα στις εταιρείες που υιοθετούν και αξιοποιούν νέα HR συστήματα και εργαλεία για τις διαδικασίες διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού σε σχέση με τις εταιρείες που εξακολουθούν να βασίζονται σε παρωχημένες προσεγγίσεις και τεχνολογίες.

Σε περιόδους οικονομικής στενότητας όπως η σημερινή εξασφάλιση της χρηματοδότησης δεν είναι εύκολη υπόθεση για κανένα τμήμα σε μία εταιρεία και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν αποτελεί φυσικά εξαίρεση. Το σίγουρο είναι ότι ποτέ κανείς δεν κέρδισε ο,τιδήποτε χωρίς να προσπαθήσει. Είναι σημαντικό, λοιπόν, τα στελέχη του ΗR να επικοινωνήσουν στους κατάλληλους ανθρώπους τα οφέλη των HR συστημάτων και πώς αυτά μπορούν να κάνουν ολόκληρη την εταιρεία πιο αποδοτική και περισσότερο παραγωγική. Αυτό σημαίνει, σύμφωνα με κάποιου ειδικούς, ότι το ΗR μπορεί να χρειαστεί να κάνει την υπέρβαση, να βγει από το comfort zone του και να προσπαθήσει να εξελιχθεί σε ένα περισσότερο ευέλικτο τμήμα το οποίο είναι ανοιχτό στην ιδέα του πειραματισμού. Μέσα από τον πειραματισμό μπορεί να μάθει και τότε η ανάπτυξη νέων τεχνολογιών να γίνει πιο γρήγορα.

Επιλέγοντας τη βέλτιστη λύση
Πώς η Διεύθυνση HR και τα υπόλοιπα εμπλεκόμενα στην επιλογή στελέχη μπορούν να διασφαλίσουν ότι διάλεξαν την καλύτερη δυνατή λύση που θα ανταποκριθεί όχι μόνο στις τρέχουσες ανάγκες αλλά και τις μελλοντικές; Τα παρακάτω είναι μερικά από τα βασικά ερωτήματα που πρέπει να τεθούν κατά τη διαδικασία της επιλογής, η απάντηση στα οποία θα καθορίσει και την τελική απόφαση.

  • Ποιος είναι ο βαθμός ευελιξίας και επεκτασιμότητας που παρέχει ένα σύστημα HR Management; Με άλλα λόγια, υπάρχει η δυνατότητα εισαγωγής δεδομένων από πολλαπλές πηγές και σε ποιο επίπεδο μπορεί το σύστημα να διαλειτουργεί με άλλα συστήματα και δεδομένα; Το λογισμικό θα πρέπει να είναι σε θέση να δέχεται και να φιλτράρει πληροφορίες από πολλαπλές πηγές. Και ιδανικά αυτή η διαδικασία θα πρέπει να είναι αυτοματοποιημένη.
  • Υπάρχει η δυνατότητα το λογισμικό να αναπτύσσεται και να κλιμακώνεται παράλληλα με τον οργανισμό; Το HR θα πρέπει να αξιολογήσει τη δυνατότητα του συστήματος να αναπτύσσεται καθώς η εταιρεία προσλαμβάνει νέους εργαζόμενους, αποκτά νέα γραφεία ή προβαίνει σε αλλαγές των benefits και των κανόνων.
  • Έχει το σύστημα τη δυνατότητα να ενοποιείται με άλλα συστήματα;
  • Ποιος είναι υπεύθυνος για την ανάπτυξη της λύσης; Τι επίπεδα εκπαίδευσης απαιτεί; Η Διεύθυνση HR καλείται να κατανοήσει απόλυτα το επίπεδο της εκπαίδευσης και των τεχνικών γνώσεων που απαιτούνται.
  • Ποιος θα είναι ο ιδιοκτήτης των δεδομένων; Η απάντηση σε αυτό το ερώτημα είναι η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, ακόμα και αν μιλάμε για λύσεις Cloud ή Software-as-a-Service.
  • Τι είδους συντήρηση και αναβάθμιση απαιτείται;
  • Ποια είναι τα μέτρα ασφάλειας που ενσωματώνονται στο σύστημα; Ειδικά σε περιπτώσεις Software-as-a-Service, ο πάροχος θα πρέπει να προσφέρει καθημερινά backups και τα απαιτούμενα από την εταιρεία επίπεδα ασφάλειας.
  • Παρέχει το σύστημα στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού την «εξουσία» να αποφασίζει ποιος επιτρέπεται να έχει πρόσβαση και σε ποιο βαθμό;
  • Τι είδους δυνατότητες reporting προσφέρει το HRMS;
  • Διαθέτει το λογισμικό ειδικά χαρακτηριστικά που επιτρέπουν στο HR να εξοικονομεί χρόνο;
  • Διαθέτει το λογισμικό συγκεκριμένα χαρακτηριστικά που βοηθούν το HR να επικοινωνεί περισσότερο αποτελεσματικά με τους εργαζόμενους;
  • Ποιο είναι το κόστος του συστήματος και μήπως υπερβαίνει τα προσδοκώμενα οφέλη; Το HR θα πρέπει να υπολογίσει το συνολικό κόστος του HRMS, συμπεριλαμβανομένων των ετήσιων, μηνιαίων και μεμονωμένων χρεώσεων σε σχέση με τα παρεχόμενα οφέλη.

Το σίγουρο είναι ότι η ανάγκη για ΗR συστήματα πληροφορικής διαρκώς μεγαλώνει. Η τεράστια γκάμα συστημάτων HRM που είναι σήμερα διαθέσιμη καθιστά ολοένα και πιο σημαντικό να αναλυθούν και να συνυπολογιστούν όλες οι διαθέσιμες επιλογές. Η επιλογή ενός HRMS θα πρέπει να αντιμετωπιστεί ως μία σημαντική επένδυση η οποία θα αναπτύσσεται παράλληλα με τις ανάγκες του τμήματος HR και της εταιρείας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, εκτός από τη λύση αυτή καθαυτή, προσοχή πρέπει να δοθεί και στην επιλογή του παρόχου. Όπως επισημαίνει η Ζ. Δουζένη: «Είναι ιδιαίτερα σημαντικό για μία επιχείρηση να γνωρίζει ξεκάθαρα τις ανάγκες και τους στόχους της, προτού επιλέξει τον κατάλληλο για αυτήν πάροχο και φυσικά την εφαρμογή διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Με αυτόν τον τρόπο, αποφεύγεται η αγορά εφαρμογής που εμπεριέχει μεν πολλές λειτουργικότητες, ωστόσο, δεν μπορεί να ανταποκριθεί στις ειδικές απαιτήσεις του πελάτη. Απαραίτητα κριτήρια επιλογής παρόχου αποτελούν η πολυετής εμπειρία, η τεχνογνωσία και, ιδιαίτερα, η εξειδικευμένη και ποιοτική εξυπηρέτηση του πελάτη, τόσο σε επίπεδο sales όσο και after sales υποστήριξη, σε οποιοδήποτε σημείο της Ελλάδας και αν βρίσκεται η επιχείρηση, η εκπαίδευση και συνεχής ενημέρωση των χρηστών, καθώς και η άμεση εναρμόνιση της εφαρμογής προς το διαρκώς μεταβαλλόμενο νομοθετικό πλαίσιο λειτουργίας των ελληνικών επιχειρήσεων».

Ο John Stuart Miller… HR Manager

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Ο John Stuart Mill γεννήθηκε το 1806 στο Pentoville του Λονδίνου. Γιος του φιλοσόφου James Mill εκπαιδεύτηκε από τον πατέρα του, με τις συμβουλές και τη βοήθεια των Jeremy Bentham και Francis Place. Από την ηλικία των 3 ετών επιδόθηκε στη μελέτη των αρχαίων ελληνικών, ενώ στα 8 του χρόνια ξεκίνησε την εκμάθηση των λατινικών και της άλγεβρας. Λίγο αργότερα ήρθε σε επαφή και με την πολιτική οικονομία μελετώντας τους Άνταμ Σμιθ και Ντέιβιντ Ρικάρντο, θέτοντας με αυτό τον τρόπο τους θεμέλιους λίθους της μετέπειτα οικονομικής του σκέψης. Ένα από τα πλέον γνωστά του βιβλία υπήρξε το “On Liberty” στο οποίο πραγματεύθηκε τη φύση και τα όρια της εξουσίας που μπορεί νόμιμα να ασκηθεί από την κοινωνία στο άτομο. Σε αυτό, ο J. S. Mills ανέπτυξε και την «αρχή της βλάβης», υποστηρίζοντας ότι οι άνθρωποι είναι ελεύθεροι να υιοθετήσουν οποιαδήποτε συμπεριφορά επιθυμούν αρκεί να μην βλάπτουν τους άλλους.

Παράλληλα, στο εν λόγω βιβλίο, εκτενής αναφορά πραγματοποιήθηκε και για την ελευθερία του λόγου. Όπως υποστήριξε και ο ίδιος, η ελεύθερη συζήτηση αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την πνευματική και κοινωνική πρόοδο. Μάλιστα, το να επιτρέπεται στα άτομα να εκφράζουν ακόμη και εσφαλμένες απόψεις είναι εξίσου παραγωγικό για δύο λόγους: α) Τα άτομα εμπλεκόμενα σε ανοιχτή ανταλλαγή ιδεών θα εγκαταλείψουν τις εσφαλμένες απόψεις τους και β) μέσα από τη διαδικασία διαλόγου, επανεξετάζονται και επανεπιβεβαιώνονται οι πεποιθήσεις που δεν είναι λανθασμένες, ξεφεύγοντας από το ενδεχόμενο να αποτελούν απλά δογματικές απόψεις.

Ένα ακόμη από τα γνωστά του βιβλία υπήρξε και το “The Subjection of Women” που τον κατέταξε ανάμεσα στους πρώτους υπέρμαχους των γυναικείων δικαιωμάτων. Στο συγκεκριμένο δοκίμιο, ο ίδιος επιχειρηματολογεί υπέρ της ισότητας των δύο φύλων και κάνει λόγο για το ρόλο της γυναίκας μέσα στο γάμο και την ανάγκη αυτός να αλλάξει. Ο J. S. Mills αναφέρει χαρακτηριστικά ότι το παρωχημένο κοινωνικό στερεότυπο της γυναίκας «νοικοκυράς» και του άνδρα «κουβαλητή και προστάτη» έχει τις καταβολές του στην αρχαιότητα και είναι εγγεγραμμένο στον τρόπο σκέψης μας, όμως λειτουργεί περιοριστικά ως προς την πλήρη αξιοποίηση των δυνατοτήτων του γυναικείου φύλου.

Με ένα τόσο πλούσιο βιογραφικό αλλά και μια πολύπλευρη προσωπικότητα, πώς θα μπορούσε ο ίδιος να ενσωματωθεί σε ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού και ποια θα ήταν η μεγαλύτερή του συνεισφορά; Σίγουρα η προώθηση του Diversity & Inclusion θα βρίσκονταν πολύ υψηλά στην προσωπική του ατζέντα και ιδιαίτερα οι πρακτικές προώθησης των γυναικών στο οργανόγραμμα μιας επιχείρησης. Παράλληλα, η πολιτική ανοιχτής πόρτας και οι συνεχείς συναντήσεις ώστε να εκφράζονται ανοιχτά τα προβλήματα και οι θέσεις όλων των ανθρώπων θα κυριαρχούσαν στις προτάσεις του, ενώ η ανάπτυξη των στελεχών δεν θα μπορούσε να απουσιάζει από τις προτεραιότητές του.

Vodafone: We’re at our best… when you’re @ yours

Posted on by Φραγκίσκη Μελίσσα

Φραγκίσκη Μελίσσα, Human Resources Director, Vodafone:
“Προτεραιότητά μας η διατήρηση ενός ελκυστικού περιβάλλοντος εργασίας, όπου οι άνθρωποι αντιμετωπίζονται με σεβασμό και παρέχονται ίσες ευκαιρίες σε όλους”

Μαζί καταφέρνουμε περισσότερα με τη δύναμη της τεχνολογίας, με στόχο την ανάπτυξη και εξέλιξή μας, σε ένα περιβάλλον αποδοχής και ίσων ευκαιριών.

Digital
Με την σαρωτική επίδραση του digitization σε όλο το φάσμα του επιχειρείν ουσιαστικά επαναπροσδιορίζουμε το ρόλο του ΗR.

Inclusiveness
Προσδοκία μας είναι να δημιουργήσουμε ένα περιβάλλον αποδοχής, όπου κάθε εργαζόμενος μπορεί να εκφράζεται ελεύθερα.

Personal Development
Μέσα από τα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης που εφαρμόζουμε, επιδιώκουμε την εξέλιξη των ανθρώπων μας ώστε να μένουν ανταγωνιστικοί.

Digital
“Αξιοποιούμε τη δύναμη της τεχνολογίας για να ενδυναμώνουμε τους ανθρώπους μας”

Νέες τάσεις της εποχής, όπως σύγκλιση τεχνολογιών, digital, IoT, έχουν ως αποτέλεσμα όχι μόνο να επαναπροσδιορίσουν την έννοια του πελάτη αλλά και το πως ένας μεγάλος οργανισμός πρέπει να κάνει restart προκειμένου να ακολουθήσει αλλά και να ξεπεράσει τις τάσεις τις εποχής και να οδηγήσει την αγορά. Με την σαρωτική επίδραση του digitization σε όλο το φάσμα του επιχειρείν ουσιαστικά μιλάμε για επαναπροσδιορισμό του ρόλου του ΗR.

  • 1. Agile Working

Η ανάγκη για γρήγορη ανταπόκριση στην αγορά επηρεάζει την παραδοσιακή ιεραρχική κουλτούρα

  • 2. Digital Capabilities

Η ανάγκη απόκτησης digital δεξιοτήτων είναι βασικό συστατικό της αλλαγής

  • 3. Our Way of Working

Για εμάς εργασία στη Vodafone σημαίνει δυνατότητα δραστηριοποίησης σε ένα ευέλικτο, σύγχρονο και πολυεθνικό περιβάλλον

  • 4. Flexible Working

Oι εργαζόμενοι στη Vodafone έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται από παντού και οποιαδήποτε ώρα

1. Agile Working
Η ανάγκη για γρήγορη ανταπόκριση στην αγορά επηρεάζει την παραδοσιακή ιεραρχική κουλτούρα και μας οδηγεί σε ανασχεδιασμό των οργανωτικών δομών και των τρόπων εργασίας. Απαιτείται συμμετοχή από όλα τα εμπλεκόμενα μέρη του οργανισμού και οδηγεί σε διοίκηση matrix δομών μέσω cross functional και παράλληλων ομάδων έργου (agile teams), αλλά και σε διαφορετικό μοντέλο συμμετοχικής λήψης αποφάσεων (π.χ. crowd sourcing).

Η κουλτούρα επηρεάζεται περαιτέρω από την ανάγκη ανάπτυξης «try and error» κουλτούρας. Η κλασική συγκεντρωτική οργάνωση δεν μπορεί να ανταποκριθεί σε τέτοια μοντέλα, γι’ αυτό στηρίζουμε τη δημιουργία αποκεντρωμένων ομάδων που έχουν τη δύναμη να φτάνουν σε αποφάσεις.

2. Digital Capabilities
Η ανάγκη απόκτησης digital δεξιοτήτων είναι βασικό συστατικό του μετασχηματισμού και αυτό με τη σειρά του δημιουργεί την ανάγκη για εκπαίδευση και εξοικείωση των ανθρώπων μας με τις τάσεις της ψηφιακής εποχής. Για το λόγο αυτό εφαρμόζουμε το reverse mentoring, αξιοποιώντας τη γνώση των digital natives συναδέλφων μας. Η ομάδα των δικών μας «Digital Ninjas», αποτελείται από νέους σε ηλικία συναδέλφους, οι οποίοι έχουν ως στόχο να εκπαιδεύσουν τους leaders μας και να τους βοηθήσουν να αποκτήσουν digital δεξιότητες.

Παράλληλα, έχουμε σχεδιάσει εκπαιδεύσεις σε digital marketing, big data, analytics, cloud technology κ.ά. και ενσωματώνουμε στα εκπαιδευτικά μας προγράμματα τις δυνατότητες που μας παρέχει η χρήση της τεχνολογίας. Επενδύουμε στην ανάπτυξη των τεχνικών δεξιοτήτων των εργαζομένων μας, δημιουργώντας Online Ακαδημίες. Αυτές περιλαμβάνουν elearnings, webinars, case studies videos, άρθρα, πρακτικούς οδηγούς, εργαλεία ανάπτυξης κ.ά., η επιλογή των οποίων γίνεται ανάλογα με τον τομέα ενδιαφέροντος και τη φύση της εργασίας. Το υλικό τους ανανεώνεται και εμπλουτίζεται τακτικά, ενώ αποτελούν σημαντική πηγή ενημέρωσης για όλα τα θέματα και τις εξελίξεις στον τομέα που δραστηριοποιείται κάθε εργαζόμενος. Αυτή την στιγμή είναι διαθέσιμες 8 Ακαδημίες: Technology, Marketing, Enterprise Sales, Retail, Finance, Supply Chain, Human Resources, Legal & External Affairs.

3. Our Way of Working
Για εμάς εργασία στη Vodafone σημαίνει δυνατότητα δραστηριοποίησης σε ένα ευέλικτο, σύγχρονο και πολυεθνικό περιβάλλον που παρέχει εργαλεία και καινοτόμες εφαρμογές, ενδυναμώνοντας τους ανθρώπους μας ώστε να λειτουργούν όσον το δυνατόν πιο απλά, γρήγορα και χωρίς τοπικούς ή χρονικούς περιορισμούς.

Έχουμε ψηφιοποιήσει μεγάλο μέρος των διαδικασιών μας, τις οποίες πλέον εφαρμόζουμε μέσα από το κινητό μας, υιοθετώντας τις σύγχρονες τάσεις της ψηφιακής εποχής. Ο τρόπος που επικοινωνούμε έχει πλέον αλλάξει, η επικοινωνία και η ανταλλαγή απόψεων είναι άμεση μέσω της χρήσης των ψηφιακών καναλιών επικοινωνίας όπως yammer, Skype for Business, Vodafone Tube κ.ά. Με αυτό τον τρόπο η συνεργασία μεταξύ των διευθύνσεων γίνεται ακόμη πιο αποδοτική και ευέλικτη συμβάλλοντας στην καινοτομία καθώς υπάρχει αμεσότητα και ταχύτητα στην διάδοση πληροφοριών και ιδεών.

4. Flexible Working
Δίνουμε τη δυνατότητα της ευέλικτης εργασίας μέσω του Home Office. Πρακτικά, οι εργαζόμενοι στη Vodafone έχουν τη δυνατότητα να εργάζονται από παντού και οποιαδήποτε ώρα, χωρίς να απαιτείται η φυσική παρουσία τους στο γραφείο, ενώ η επικοινωνία με συναδέλφους και συνεργάτες ανά τον κόσμο γίνεται ακόμη πιο εύκολη.

Inclusiveness
“Πιστεύουμε ότι η διαφορετικότητα είναι καθοριστική για την επιτυχία μας”

Για τη Vodafone η προώθηση της διαφορετικότητας και της ενσωμάτωσης αποτελεί τη δέσμευσή μας για τη δημιουργία κουλτούρας που σέβεται, αξιοποιεί και τιμά τη διαφορετικότητα των ανθρώπων της, αντανακλώντας με αυτόν τον τρόπο τα διαφορετικά χαρακτηριστικά των πελατών της και της κοινωνίας. Επιδιώκουμε την ισότητα των ευκαιριών και την ενσωμάτωση όλων των εργαζομένων μέσα από τις πολιτικές και πρακτικές απασχόλησης και ανάπτυξης που εφαρμόζουμε.

Η στρατηγική μας έχει αναπτυχθεί γύρω από τέσσερις πυλώνες εστιάζοντας στο φύλο, την ηλικία, την αναπηρία αλλά και τον σεξουαλικό προσανατολισμό. Η δέσμευση ως προς αυτή ξεκινά από τα μέλη της διοίκησης με το δικό τους executive sponsorship.

Σύμφωνα με την προαναφερόμενη στρατηγική μας, έχουμε προχωρήσει στις εξής ενέργειες:

Διοργανώσαμε τον Ιούνιο του 2016 μια ειδική μέρα για τους εργαζομένους, τη Vodafone Diversity Day, με στόχο να αναδείξουμε τη σημασία της διατήρησης ενός εργασιακού περιβάλλοντος, όπου κάθε εργαζόμενος μπορεί να εκφράζεται ελεύθερα.

Εκπαιδευόμαστε κλιμακωτά όλοι οι εργαζόμενοι σε θέματα Unconscious Bias. Έχετε αναρωτηθεί πόσο εύκολα οι υποσυνείδητες προκαταλήψεις τρυπώνουν όταν προσλαμβάνουμε, αξιολογούμε ή επιλέγουμε τα μέλη της ομάδας μας;

Ενδυναμώνουμε τη γυναίκα και υποστηρίζουμε την καμπάνια του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών HeForShe για την προώθηση της ισότητας των φύλων. Έως τώρα έχουμε ήδη συγκεντρώσει 1.848 υπογραφές στην Ελλάδα! (http://www.heforshe.org/vodafone)

Είμαστε περήφανοι για το πρόγραμμα Vodafone ReConnect, που απευθύνεται σε γυναίκες που άφησαν την καριέρα τους λόγω οικογενειακών ή άλλων υποχρεώσεων και θέλουν να επιστρέψουν στην αγορά εργασίας. Τους προσφέρουμε αυτή την ευκαιρία, ενώ παράλληλα υποστηρίζουμε την ομαλή και γρήγορη «επαν-ένταξή» τους στο εταιρικό περιβάλλον μέσα από σειρά αναπτυξιακών δραστηριοτήτων, όπως σεμινάρια, mentoring, community sharing κ.ά.

Καθιερώνουμε τα Lean In Circles, τα οποία αφορούν σε μικρές ομάδες γυναικών που συναντώνται τακτικά με συγκεκριμένη θεματολογία όπως personal branding, λήψη αποφάσεων, δικτύωση, για να μάθουν και να αναπτυχθούν μαζί.

Το ποσοστό συμμετοχής των γυναικών σε διοικητικούς ρόλους της εταιρείας ξεπερνά το 30%!

Γυναίκες 33%
Υποστηρίζουμε την εργαζόμενη μητέρα και προσφέρουμε 16 εβδομάδες πλήρους αμειβόμενης αδείας στις νέες μητέρες, επιπλέον της άδειας λοχείας και της χρήσης μειωμένου ωραρίου που προβλέπεται από την ελληνική νομοθεσία.

Έχουμε δημιουργήσει το «LGBT Network & Friends», με σκοπό να υποστηρίξουμε τους ανθρώπους της κοινότητας και ταυτόχρονα να προωθήσουμε την σημασία της διαφορετικότητας και ενσωμάτωσης στους εργαζομένους και την κοινωνία. Για το σκοπό αυτό, είμαστε σε συνεχή επικοινωνία και συνεργαζόμαστε με φορείς και εθελοντικές ομάδες.

Παρέχουμε τη δυνατότητα στους συναδέλφους που έχουν υπογράψει σύμφωνο συμβίωσης να εντάξουν τον ή την σύντροφό τους στα προγράμματα ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης που προσφέρει η εταιρεία και έχουμε, επίσης, επεκτείνει την άδεια γάμου.

Υποστηρίξαμε ενεργά τη συμμετοχή συναδέλφων στο gay pride 2016 σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη.

Personal Development
“Πιστεύουμε ότι ο καθένας μας έχει ταλέντο και όλοι μαζί καταφέρνουμε περισσότερα!”

Θέλουμε οι εργαζόμενοί μας να επιδιώκουν διαρκώς την ανάπτυξή τους, να εκπαιδεύονται και να εξελίσσονται για να μένουν ανταγωνιστικοί. Θέλουμε να νιώθουν ότι στη Vodafone τους ανοίγεται ένας κόσμος γνώσης, τόσο μέσα από τις εμπειρίες που αποκομίζουν, όσο και μέσα από τα προγράμματα εκπαίδευσης και ανάπτυξης που εφαρμόζουμε. Για να το πετύχουμε αυτό τους παρέχουμε όλα τα απαραίτητα εργαλεία που τους ενθαρρύνουν να διευρύνουν ή να εξειδικεύσουν τις γνώσεις τους.

Πιστεύουμε ότι ο καθένας μας έχει ταλέντο και στοχεύουμε στην ανάπτυξη δυνατών experts, δημιουργώντας ευκαιρίες καριέρας για όσους θέλουν να εμβαθύνουν ή να διευρύνουν την εμπειρία τους. Ενδυναμώνουμε τους μελλοντικούς ηγέτες μας εσωτερικά και εντοπίζουμε τα άτομα που έχουν τη δυνατότητα να οδηγήσουν την εταιρία μπροστά επενδύοντας στην αξιοποίηση των δυνατοτήτων τους. Αξίζει να αναφέρουμε ότι τo 70% των τοποθετήσεων στην εταιρεία γίνονται από εσωτερικές μετακινήσεις.

Προσφέρουμε ένα μεγάλο εύρος ευκαιριών καριέρας καθώς μπορούμε να καταφέρουμε περισσότερα όταν γνωρίζουμε ποιες είναι οι επιλογές μας. Σε αυτή την κατεύθυνση, έχουμε σχεδιάσει μονοπάτια (career paths) σε κάθε μια από τις διευθύνσεις και για κάθε ένα μονοπάτι έχουμε προσδιορίσει τις τεχνικές και επαγγελματικές δεξιότητες, αλλά και τις εμπειρίες που απαιτούνται προκειμένου να είμαστε έτοιμοι για το επόμενο βήμα. Επιπλέον, μέσω του career portal που είναι διαθέσιμο σε όλους τους εργαζόμενους, ο καθένας μπορεί να προσδιορίσει τις περιοχές που πρέπει να εστιάσει για να ακολουθήσει το μονοπάτι που έχει επιλέξει.

Παράλληλα, μέσω των Online Ακαδημιών που παρέχουν πλούσιο υλικό αλλά και με τα υπόλοιπα εργαλεία ανάπτυξης που παρέχουμε όπως mentoring, coaching, rotations κ.ά. οι άνθρωποί μας μπορούν να αναπτύξουν τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους προκειμένου να φτάσουν στο μέγιστο των δυνατοτήτων τους.

Σε αυτή την κατεύθυνση σχεδιάζουμε και υλοποιούμε μια σειρά από προγράμματα που υποστηρίζουν τους ανθρώπους μας να φτάσουν στον στόχο τους.

Discover Graduate Πρόγραμμα
Υλοποιούμε διετές πρόγραμμα που απευθύνεται σε απόφοιτους ή τελειόφοιτους μεταπτυχιακών σπουδών, προσφέροντάς τους τη δυνατότητα να γνωρίσουν διαφορετικά τμήματα της εταιρείας τον πρώτο χρόνο, πριν τοποθετηθούν σε συγκεκριμένο πλέον ρόλο σε μια από τις διευθύνσεις της εταιρείας. Η επιλογή των συμμετεχόντων γίνεται με digital interviews, tests και μια σειρά άλλων διαδραστικών ασκήσεων και συναντήσεων με στελέχη μας.

Global αναπτυξιακά προγράμματα
Απευθύνονται σε high potential στελέχη και οργανώνονται σε συνεργασία με διακεκριμένα Πανεπιστήμια του εξωτερικού.

International assignments
Ευκαιρίες εργασίας σε εταιρείες του Ομίλου στο εξωτερικό, σε Ευρώπη, Αφρική και Ασία, είτε για τρίμηνο (short term) στοχεύοντας κυρίως στην ανταλλαγή τεχνικών γνώσεων και διεύρυνση εμπειριών, είτε για μεγαλύτερο διάστημα στοχεύοντας στην ανάπτυξη των στελεχών μας και στην εξέλιξη της καριέρας τους.

Συγκεκριμένα, το Πρόγραμμα Columbus απευθύνεται σε απόφοιτους του Discover και αφορά σε ανάληψη ενός σημαντικά διευρυμένου ρόλου σε άλλη θυγατρική εταιρεία του Ομίλου για δυο χρόνια με στόχο την fast-track εξέλιξή τους σε διευθυντικό ρόλο.

Η ανισότητα των φύλων στερεί τρισεκατομμύρια από την παγκόσμια οικονομία

Posted on by Σοφία Καρακάση

Παρόλο που όλοι αναγνωρίζουν την αξία της ισότητας των δύο φύλων και των ίσων ευκαιριών στο χώρο εργασίας (μάλιστα το 75% των CEOs την περιλαμβάνουν στο top10 των προτεραιοτήτων τους), οι γυναίκες εξακολουθούν να υπο-εκπροσωπούνται σημαντικά σε όλα τα στάδια της ιεραρχίας και να απολαμβάνουν λιγότερες ευκαιρίες εξέλιξης, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα (“Women in the Workplace 2016”, McKinsey & LeanIn.Org). Κι αυτό ισχύει ακόμη και στις ισχυρότερες οικονομίες, όπως οι Η.Π.Α.

Τα βασικά ευρήματα της έρευνας, στην οποία συμμετείχαν 34.000 εργαζόμενοι σε περισσότερες από 130 επιχειρήσεις, καταδεικνύουν ότι, παρά τα βήματα προόδου των τελευταίων ετών, οι γυναίκες ακόμη δεν έχουν καταφέρει να απολαμβάνουν ίσες ευκαιρίες και αντίστοιχη πρόσβαση σε θέσεις ευθύνης με τους άνδρες (Σχεδιάγραμμα).

Στις Η.Π.Α., το ποσοστό προαγωγής των ανδρών στα πρώτα στάδια της καριέρας τους είναι 30% υψηλότερο από εκείνο των γυναικών, ενώ οι γυναίκες έχουν πολύ μεγαλύτερες πιθανότητες να παραμείνουν στάσιμες στην ίδια θέση για πάνω από 5 χρόνια. Επιπλέον, ενώ οι γυναίκες διαπραγματεύονται εξίσου με τους άνδρες συναδέλφους τους προαγωγές και μισθολογικές αυξήσεις, λαμβάνουν σημαντικά λιγότερες θετικές απαντήσεις. Είναι επίσης ενδιαφέρον ότι οι άνδρες λαμβάνουν συχνότερα ανεπίσημο feedback από τους προϊσταμένους τους –παρόλο που το επιζητούν κι εκείνες- και έχουν λιγότερη υποστήριξη από το ανώτερο μάνατζμεντ. Μετά από όλα αυτά, δεν προκαλεί έκπληξη ότι ο αριθμός των γυναικών που θεωρούν ότι το φύλο δυσχεραίνει τις προοπτικές τους για επαγγελματική ανέλιξη είναι τριπλάσιος από εκείνον των ανδρών.

Συνεπώς, η «δέσμευση» της ανώτατης διοίκησης για ίσες ευκαιρίες δεν έχει καταφέρει να μεταφραστεί σε ένα ισότιμο εργασιακό περιβάλλον και για τα δύο φύλα. Παρόλο που πάνω από το 70% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δηλώνουν ότι υποστηρίζουν ενεργά τη διαφορετικότητα, κάτω από το 1/3 των εργαζομένων αναφέρει ότι τα ανώτατα στελέχη λογοδοτούν για τις ενέργειες που κάνουν για να ενισχύουν την ίση μεταχείριση των δύο φύλων στην εργασία. Στην πραγματικότητα, ανεξάρτητα από τις δηλώσεις της ηγεσίας, οι εργαζόμενοι δεν βλέπουν ένα συγκεκριμένο πλάνο δράσεων για να υπάρξει πρόοδος σε αυτό τον τομέα και δεν αισθάνονται σιγουριά για να καταγγείλουν φυλετικές προκαταλήψεις που πιθανώς διαπιστώνουν στο εργασιακό περιβάλλον τους.

Γιατί η ισότητα είναι η πιο «έξυπνη» επιλογή
Πρόσφατη έρευνα του McKinsey Global Institute υποστηρίζει ότι η μείωση των φυλετικών διακρίσεων μπορεί να ενισχύσει το παγκόσμιο ΑΕΠ κατά αρκετά τρισεκατομμύρια δολάρια έως το 2025. Συγκεκριμένα, η παγκόσμια οικονομία θα ενισχυθεί με 12 τρις έως το 2025 αν κάθε χώρα φτάσει στα ίδια επίπεδα προόδου με την πιο προηγμένη γειτονική της χώρα την τελευταία δεκαετία σε τρεις τομείς: πρώτον, στη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας, δεύτερον στο μεγαλύτερο ποσοστό συμμετοχής των γυναικών σε θέσεις πλήρους απασχόλησης (ενδεικτικά στις Η.Π.Α., οι γυναίκες καταλαμβάνουν το 42% των θέσεων πλήρους απασχόλησης και το 64% των part-time ρόλων) και τρίτον, στο μίγμα των τομέων της αγοράς που απασχολούν γυναίκες (οι γυναίκες υπο-εκπροσωπούνται σε τομείς υψηλής παραγωγικότητας, όπως ο κατασκευαστικός κλάδος και τα business services).

Είναι σαφές, λοιπόν, ότι είναι προς το συμφέρον των CEOs να μη μείνουν στα λόγια, αλλά να κινηθούν οργανωμένα και αποτελεσματικά για να ανατρέψουν αυτή την ανισορροπία προς όφελος όλων.

Γιατί είναι τόσο δύσκολο να επιτευχθεί
Γιατί, όμως, είναι τόσο δύσκολο να αντιμετωπιστεί η ανισότητα των φύλων στην εργασία και την κοινωνία, μετά από τόσα χρόνια και με τόσες αποδείξεις για τις αρνητικές της επιπτώσεις σε κάθε επίπεδο; Σύμφωνα με το άρθρο “A CEO’s guide to gender equality” στο McKinsey Quarterly (Νοέμβριος 2015), οι λόγοι είναι πολλοί, με κυριότερο τις υποσυνείδητες προκαταλήψεις. Και σε αυτό έχουν παίξει σημαντικό ρόλο τα ΜΜΕ, με τη μακροχρόνια μονόπλευρη αντιπροσώπευση του ανδρικού φίλου στον κινηματογράφο και την τηλεόραση. Όπως διαπιστώνει το Institute on Gender in Media, ακόμη και στις οικογενειακές ταινίες, η αναλογία ανδρών προς γυναίκες είναι 3:1, ποσοστό που παραμένει ίδιο από το 1946! Οι δε χαρακτήρες που εργάζονται είναι, σε ποσοστό 81%, άνδρες.

Η διαφορά της αντίληψης για την ύπαρξη της φυλετικής ανισότητας αποτελεί επίσης εμπόδιο. Οι έρευνες της McKinsey για τη διαφορετικότητα αποδεικνύουν ότι οι απόψεις ανδρών και γυναικών στον τομέα αυτό διαφέρουν. Για παράδειγμα, στην ερώτηση «αν ακόμη και με τα ίδια ακριβώς προσόντα και εμπειρία, οι γυναίκες αντιμετωπίζουν μεγαλύτερες δυσκολίες στην ανάληψη ηγετικών θέσεων», οι γυναίκες συμφωνούν σε ποσοστό 93%, έναντι 58% των ανδρών.

Ταυτόχρονα, οι ίδιες οι γυναίκες λαμβάνουν διττά μηνύματα σε όλη την πορεία της καριέρας τους. Όπως εξηγεί η Chief Operating Officer του Facebook, Sheryl Sandberg, η καριέρα είναι σαν τον μαραθώνιο: μία μεγάλη σε διάρκεια και εξαντλητική διαδικασία, η οποία όμως τελικά σε ανταμείβει. Τα μηνύματα που είθισται να λαμβάνει ένας άντρας, ήδη μετά την αποφοίτησή του, είναι εξαιρετικά ενθαρρυντικά: «Μπορείς να τα καταφέρεις, συνέχισε, έχεις μπροστά σου μια λαμπρή πορεία». Τι μηνύματα λαμβάνουν όμως, αντίστοιχα, οι γυναίκες; «Είσαι σίγουρη ότι θέλεις να τρέξεις; Είναι πολύ πιθανό να μην έχεις τόση θέληση ώστε να τερματίσεις. Δεν θέλεις να κάνεις παιδιά μια μέρα;». Κι αργότερα, «είσαι σίγουρη ότι θέλεις να συνεχίσεις να τρέχεις όταν τα παιδιά σου σε χρειάζονται σπίτι;».

Τι μπορεί να γίνει
Βασική προϋπόθεση αποτελεί σίγουρα η στρατηγική απόφαση της διοίκησης να πραγματοποιήσει πρόοδο στον τομέα της διαφορετικότητας εντός της επιχείρησης, μέσα από role-modeling αλλά, κυρίως, ενεργοποιώντας παρεμβάσεις σε κάθε τομέα:

  • στη διαφάνεια κατά τη διαδικασία της επιλογής και της αξιολόγησης της απόδοσης
  • στην ευελιξία στον τρόπο εργασίας και το σύστημα αδειών, που θα ξεκλειδώσει τη δυνατότητά τους για ανάληψη διευθυντικών θέσεων
  • στη δημιουργία ισχυρών networks για τις γυναίκες
  • στην αναδιαμόρφωση των κριτηρίων για εσωτερική αναβάθμιση, ώστε να περιλαμβάνουν διαφορετικά στυλ ηγεσίας.

Οι παρεμβάσεις αυτές θα πρέπει να στοχεύσουν στην υποστήριξη των γυναικών, ώστε να γίνουν καλύτεροι ηγέτες και στη δημιουργία των συνθηκών αυτών που θα τους επιτρέψουν να γίνουν καλύτεροι ηγέτες. Σημαντικό ρόλο σε αυτή την κατεύθυνση παίζει η απόφαση της επιχείρησης να άρει τις αρνητικές συνέπειες της άδειας μητρότητας στην καριέρα και την επαγγελματική και μισθολογική αναβάθμιση των γυναικών. To 2007, η Google αύξησε τη διάρκεια της άδειας μητρότητας από 12 σε 18 εβδομάδες και με τον τρόπο αυτό μείωσε κατά 50% το ποσοστό οικειοθελών αποχωρήσεων από νέες μητέρες.

Οι επιχειρήσεις που θέλουν να σημειώσουν πρόοδο στον τομέα της διαφορετικότητας θα πρέπει να φέρουν με θάρρος το θέμα στο τραπέζι των συναντήσεων των executive teams και να μη διστάσουν να απαντήσουν στις ακόλουθες πέντε ερωτήσεις:

  1. Ποιες θέσεις αναλαμβάνουν οι γυναίκες στην αλυσίδα ταλέντων του οργανισμού;
  2. Ποιες δεξιότητες/ικανότητές τους αναπτύσσουμε;
  3. Τους παρέχουμε μέντορες/άνωθεν υποστήριξη;
  4. Τι κάνουμε για να πατάξουμε τις θεμελιωμένες προκαταλήψεις μέσα στην επιχείρηση;
  5. Πόσο συνεισφέρουν οι πολιτικές μας στη μείωση της ανισότητας;

Οι ειλικρινείς απαντήσεις, και οι ενέργειες που θα συμφωνηθούν στη συνέχεια με βάση αυτές τις απαντήσεις με την υποστήριξη του CEO, μπορούν να αποτελέσουν μια ουσιαστική, υγιή βάση για τη σταδιακή βελτίωση της ανισότητας των δύο φύλων στην επιχείρηση.

Workshop από το CSR Hellas και το ΕΣΕΔ

Posted on by HR Professional Editor

Το workshop παρακολούθησαν περισσότερα από 60 άτομα, CFOs και στελέχη επιχειρήσεων των τμημάτων Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης και Οικονομικών & Νομικών Υπηρεσιών. Σκοπός του workshop ήταν η διερεύνηση των επιπτώσεων του Νόμου στην εφαρμογή πολιτικών Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης σε σχέση με τις λογιστικές και φοροτεχνικές απαιτήσεις μέσω ενός γόνιμου διαλόγου μεταξύ κρατικών αρχών, επιχειρήσεων και φορέων.