Μήνας: Φεβρουάριος 2017

Η μάχη και ο πόλεμος

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Μία μάχη μπορεί να φέρει την ένδειξη του κατεπείγοντος και να μας παρασύρει στο να επιβληθούμε προσωρινά στο αντίπαλο στρατόπεδο, όμως κάτι τέτοιο δεν μας χρίζει και απόλυτους κυρίαρχους σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Αντιθέτως, μπορεί η επικέντρωσή μας σε μία άμεση μάχη να μας στερήσει πολύτιμες δυνάμεις και πόρους κρίσιμης σημασίας για την τελική έκβαση και επικράτηση.

Οι επιχειρήσεις τα τελευταία χρόνια αντιμετωπίζουν και συμμετέχουν ενεργά στον επονομαζόμενο πόλεμο των ταλέντων. Έναν πόλεμο που όπως αποκαλύπτουν όλες οι πρόσφατες έρευνες τείνει να κλιμακώνεται. Πόσο «σοφό» λοιπόν, είναι οι οργανισμοί να λειτουργούν πυροσβεστικά στις ανάγκες προσέλκυσης και ενσωμάτωσης όχι μόνο των ταλέντων αλλά και κάθε υποψήφιου στο εργασιακό τους περιβάλλον, αντί να διαθέτουν ολοκληρωμένη στρατηγική; Μία στρατηγική που θα εξυπηρετεί όχι απλά τις τρέχουσες αλλά και τις μελλοντικές ανάγκες. Που θα λαμβάνει υπόψη τις πλέον σύγχρονες τάσεις στον τομέα αυτό καθώς και τα διαθέσιμα εργαλεία από την παγκόσμια «σκηνή».

Την Τρίτη 7 Μαρτίου, το HR Professional διοργανώνει το “Recruitment Conference: Trends & Strategies” με στόχο να παρουσιάσει τις τελευταίες εξελίξεις σε μια σειρά από φλέγοντα θέματα όπως το social recruiting, το candidate experience, το ρόλο των employee referrals και της φήμης του εργοδότη κ.ά. Διεθνείς και έλληνες experts και practitioners θα αναφερθούν σε όλα όσα θα διαμορφώσουν την «επόμενη ημέρα» του recruiting προσφέροντας χρήσιμα insights και πρακτικά εργαλεία για τη δημιουργία μιας επιτυχημένης recruiting στρατηγικής.

Να είστε όλοι εκεί!

«Το δικαίωμα στην αποσύνδεση»

Posted on by admin

Πιο συγκεκριμένα, από τις αρχές του έτους, έχει τεθεί ήδη σε εφαρμογή στη Γαλλία το λεγόμενο «δικαίωμα στην αποσύνδεση».

Δικαιολογητικό λόγο πίσω από την γαλλική αυτή ρύθμιση αποτελεί τόσο η σωματική και ψυχική κόπωση των εργαζομένων με την συνεχή χρήση των κινητών τους τηλεφώνων και την έμμεση ετοιμότητα στην οποία αναγκάζονται να βρίσκονται, όσο και η αντιμετώπιση της συνεχούς (always-on) εργασίας, η οποία έχει οδηγήσει σε αύξηση των (συνήθως) απλήρωτων υπερωριών.

Και είναι πράγματι αληθές, αποτελώντας την κεντρική ιδέα των χρονικών ορίων εργασίας, ότι η προστασία της υγείας και της προσωπικότητας του εργαζομένου επιβάλλει την ύπαρξη ορισμένων ορίων στην άντληση της εργασιακής δύναμης από τον εργοδότη. Με την υπέρβαση των ορίων αυτών τίθεται σε κίνδυνο η σωματική και ψυχική υγεία του εργαζομένου και δεν εξασφαλίζεται σε αυτόν επαρκής ελεύθερος χρόνος, αναγκαίος για την ανάπαυσή του και τη συμμετοχή του σε άλλα πεδία ζωής.

Μπορεί, όμως, μια τέτοια ρύθμιση να τύχει εφαρμογής και στην Ελλάδα;

Η νομοθεσία στη χώρα μας σχετικά με τα χρονικά όρια της εργασίας, το νόμιμο ωράριο δηλαδή, είναι κατ’ αρχήν αρκετή σε επίπεδο προστασίας των δικαιωμάτων των εργαζομένων (κατ’ αρχήν Π.Δ της 27.6/4.7.32, ν.δ 1037/1971, Ε.Γ.Σ.Σ.Ε.26.2.75 αρθ. 6, ν. 2874/2000 αρθ. 4 όπως αντικαταστάθηκε από το ν. 3385/2005 άρθ. 1). Έτσι λοιπόν, διαμορφώνονται το ημερήσιο νόμιμο ωράριο κατ’ αρχήν στις 8 ώρες, ώστε ο εργαζόμενος να βρίσκει μια πρώτη προστασία.

Φυσικά όμως, από τον κανόνα των χρονικών ορίων εργασίας υπάρχουν και εξαιρέσεις. Ειδικότερα, οι ακόλουθες κατηγορίες εργαζομένων δεν υπόκεινται στις διατάξεις περί χρονικών ορίων εργασίας και υπερωριών:

  1. Οι άμεσοι γεωργικοί αγρότες,
  2. οι κατ’ οίκον εργαζόμενοι μισθωτοί σε δήμους του αρθ. 49 ν. 2698/1953,
  3. οι διευθύνοντες υπάλληλοι,
  4. οι οικόσιτοι οικιακοί υπάλληλοι, και
  5. οι μισθωτοί που τελούν σε απλή ετοιμότητα εργασίας.

Επομένως, δεν φαίνεται να δικαιολογείται η ένταξη στην ελληνική έννομη τάξη μιας ρύθμισης αντίστοιχης με την γαλλική.

Η νομοθετική αυτή πρωτοβουλία έρχεται σε συνέχεια της απόφασης του ΔΕΕ (C-266/14) που έκρινε ότι οι μετακινήσεις, τις οποίες πραγματοποιούν οι μη έχοντες σταθερό ή συνήθη τόπο εργασίας εργαζόμενοι από την κατοικία τους στον χώρο του πρώτου πελάτη, και από τον χώρο του τελευταίου πελάτη στην κατοικία τους, συνιστούν χρόνο εργασίας.

Αλλά και στο παρελθόν, το ΔΕΕ (τότε ΔΕΚ) είχε κρίνει ότι οι κατά την Οδηγία 93/104 έννοιες του «χρόνου εργασίας» και του «χρόνου ανάπαυσης» δεν πρέπει να ερμηνεύονται βάσει των επιταγών των διαφόρων νομοθετικών ρυθμίσεων των κρατών μελών, αλλά συνιστούν έννοιες κοινοτικού δικαίου που πρέπει να ορίζονται βάσει αντικειμενικών χαρακτηριστικών, σε συνάρτηση με το σύστημα και τον σκοπό της εν λόγω Οδηγίας, αντικείμενο της οποίας είναι η θέσπιση των ελάχιστων προδιαγραφών για τη βελτίωση των συνθηκών ζωής και εργασίας των εργαζομένων.

Υπό αυτά τα δεδομένα, δεν είναι καθόλου απίθανο -περισσότερο μάλλον σαν λογικό επακόλουθο μοιάζει- η Ευρωπαϊκή Ένωση να υιοθετήσει το «δικαίωμα στην αποσύνδεση», και ακολούθως αυτό να ενταχθεί και στην ημεδαπή έννομη τάξη.

Σε κάθε πάντως περίπτωση, ο εργοδότης τυγχάνει περισσότερης ασφάλειας και προστασίας μέσω της ορθής και εξειδικευμένης θέσπισης των όρων των ατομικών συμβάσεων εργασίας των εργαζομένων του.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Η σχέση πρακτικών ΔΑΔ & οργανωσιακής απόδοσης στην κρίση

Posted on by Αλεξάνδρας-Παρασκευής Χυτήρη

Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, καθώς και πλήθος εμπειρικών μελετών, φαίνεται να είναι ο ανθρώπινος παράγοντας εκείνος που προσδίδει στις επιχειρήσεις βιώσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ιδιαίτερα αν αξιοποιηθεί κατάλληλα μέσα από μια σειρά πολιτικών και πρακτικών. Είναι, όμως, η σχέση μεταξύ πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ) και Οργανωσιακής Απόδοσης το ίδιο ισχυρή σε όλες τις οικονομικές συνθήκες?

Κυκλική Θεώρηση της σχέσης αιτίας – αιτιατού
Τις τελευταίες δεκαετίες έχει δημιουργηθεί ένα ρεύμα στη διεθνή βιβλιογραφία γνωστό ως «Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού» και στόχο έχει την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο οι πρακτικές ΔΑΔ (όπως στελέχωση, εκπαίδευση και ανάπτυξη, πολιτική αμοιβών, αξιολόγηση, εργασιακές σχέσεις) προσδίδουν αξία σε μια επιχείρηση, καθώς και τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν τα εργασιακά αποτελέσματα (όπως πωλήσεις, κέρδη, παραγωγικότητα) (Paauwe et al., 2013). Παρά το πλήθος όμως ερευνών, μέχρι σήμερα δεν είχε καταστεί δυνατό να καθοριστεί η σχέση αιτίας-αιτιατού μεταξύ τους. Οι περισσότερες έρευνες υποθέτουν πως οι πρακτικές ΔΑΔ είναι αυτές που καθορίζουν το επίπεδο της οργανωσιακής απόδοσης (Guest, 2011). Αυτό έρχεται σε αντίθεση με τα όσα ισχυρίζονται και πράττουν οι διοικήσεις αρκετών επιχειρήσεων.

Συγκεκριμένα, φαίνεται να καθορίζουν την ποικιλία των πρακτικών ΔΑΔ που θα εφαρμόσουν, καθώς και το ύψος της επένδυσης σε αυτές, βασιζόμενες στα οικονομικά αποτελέσματα κάθε έτους. Επιπλέον, σε υψηλά επίπεδα κερδοφορίας ισχυρίζονται πως αυξάνουν την επένδυσή τους στις πρακτικές ΔΑΔ, ενώ σε περιόδους οικονομικής κρίσης η πλειοψηφία αυτών ισχυρίζεται πως είναι το πρώτο που μειώνουν. Στον αντίποδα αυτών των επιχειρήσεων, υπάρχουν εκείνες οι οποίες σε περιόδους κρίσης επενδύουν περισσότερο στις πρακτικές ΔΑΔ, με στόχο την επιβίωσή τους και τα ενισχυμένα οικονομικά αποτελέσματα. Στην πράξη (και διαχρονικά) έχει αποδειχθεί πως έχουν καταφέρει να επιβιώσουν και να ξεχωρίσουν στο χώρο τους. Συνεπώς, γεννιέται το ερώτημα, σε ποιο σημείο θα μπορούσε να οριστεί η απαρχή της σχέσης. Πληθώρα ερευνών μέχρι σήμερα καταδεικνύει απλά μια συσχέτιση μεταξύ πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης. Στην προσπάθεια μελέτης του «μαύρου κουτιού» της σχέσης αυτής, διαχρονική έρευνα σε βάθος 13ετών (2001-2013, που έγινε στην Ελλάδα, λαμβάνοντας υπόψη τα χρόνια πριν και κατά τη διάρκεια της κρίσης), αποδεικνύει πως η επίδραση της οργανωσιακής απόδοσης στις πρακτικές ΔΑΔ, είναι μεγαλύτερη σε ισχύ από ό,τι η επίδραση των πρακτικών ΔΑΔ στην οργανωσιακή απόδοση.

Η μελέτη αυτή επιβεβαιώνει την ύπαρξη και των δύο κατευθύνσεων στη σχέση. Ωστόσο, η ύπαρξη της λεγόμενης «ευθείας σχέσης» (πρακτικές ΔΑΔ που επηρεάζουν την οργανωσιακή απόδοση) δεν επιβεβαιώνεται, σε αντίθεση με προηγούμενες μη διαχρονικές έρευνες (τουλάχιστον στην Ελλάδα, Chytiri, 2015). Για το λόγο αυτό προτείνεται ως πλέον κατάλληλη μια κυκλική θεώρηση της σχέσης, όπου είναι δυνατή η ύπαρξη και των δύο κατευθύνσεων, οι οποίες λαμβάνουν χώρα διαδοχικά και συνεχώς. Από την ποσοτική και ποιοτική ανάλυση της παραπάνω έρευνας, ενισχύεται η άποψη πως οι πρακτικές ΔΑΔ αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινής λειτουργίας μιας επιχείρησης και ιδιαίτερα σημαντικό «όπλο» στον αγώνα για την επιτυχία και την επιβίωση των επιχειρήσεων.

Ποιοι παράγοντες επηρεάζουν τη σχέση;
Όπως σε κάθε σχέση, έτσι και σε αυτή των πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης, υπάρχουν παράγοντες που την επηρεάζουν. Παρόλα αυτά, οι μέχρι τώρα μελέτες έχουν δείξει πως οι παράγοντες αυτοί επηρεάζουν την ισχύ της σχέσης και όχι την ίδια την ύπαρξη της. Για παράδειγμα, φαίνεται πως η ύπαρξη ισχυρών σωματείων στο χώρο της επιχείρησης έχει αρνητική επίδραση στην ισχύ της «ευθείας σχέσης» (Katou, and Budhwar, 2007). Άλλοι παράγοντες όπως το μέγεθος της επιχείρησης, ο τομέας δραστηριότητας και η ιδιοκτησία (σε επίπεδο χώρας), φαίνεται επίσης να επηρεάζουν μόνο την ισχύ της σχέσης, με την ιδιοκτησία να έχει τη μικρότερη επίδραση (Chytiri, 2015).

Πόσο χρόνο χρειάζονται οι πρακτικές ΔΑΔ για να επιφέρουν αποτελέσματα;
Όπως είναι προφανές και με βάση τη βιβλιογραφία, οι πρακτικές ΔΑΔ χρειάζονται χρόνο για να επιφέρουν αποτελέσματα. Σύμφωνα δε με πρόσφατη έρευνα, φαίνεται πως οι περισσότερες από αυτές επιφέρουν περισσότερο θετικά αποτελέσματα στην οργανωσιακή απόδοση, ύστερα από δύο ή τρία χρόνια από την εφαρμογή τους σε σύγκριση με τον πρώτο χρόνο (Chytiri, 2015).

Η σχέση των πρακτικών ΔΑΔ και οργανωσιακής απόδοσης σε περιόδους κρίσης
Όπως αποδεικνύεται από έρευνες, το πιο συνηθισμένο πρώτο βήμα των επιχειρήσεων, για τη μείωση των εξόδων και την αντιμετώπιση της κρίσης, είναι η μείωση των πρακτικών ΔΑΔ (Chytiri, 2015; Philippakos, 2009; Sjoka, 2012). Το γεγονός αυτό έχει άμεσες επιπτώσεις στη σχέση των πρακτικών ΔΑΔ με την οργανωσιακή απόδοση, η οποία σχέση εξασθενεί ως αποτέλεσμα (Chytiri, 2015; Katou, 2014). Η σχέση σε περίοδο κρίσης, θα μπορούσε να απεικονιστεί ως ένα σπιράλ με κατεύθυνση από πάνω προς τα κάτω, που όσο κατεβαίνουμε, η ισχύς εξασθενεί (Shin & Konrad, 2014).

Ενδιαφέρον όμως παρουσιάζει το γεγονός, πως η επίδραση παραγόντων, όπως το μέγεθος του οργανισμού, ο τομέας δραστηριοποίησης και η ιδιοκτησία έχουν διαφορετική επίπτωση στην «ευθεία» και στην αντίστροφη σχέση στις περισσότερες των περιπτώσεων (στον Ελλαδικό χώρο τουλάχιστον). Το μέγεθος οδηγεί πάντα σε εξασθένιση της σχέσης και των δύο κατευθύνσεων, ενώ η ιδιοκτησία φαίνεται να μην έχει καμία απολύτως επίδραση. Ωστόσο, ο τομέας δραστηριοποίησης της επιχείρησης ενισχύει την «ευθεία» σχέση και εξασθενεί την αντίστροφη, σε περιόδους κρίσης.

Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το γεγονός πως οι επιχειρήσεις εκείνες που αυξάνουν την επένδυσή τους σε πρακτικές ΔΑΔ, φαίνεται να κατορθώνουν καλύτερα να επιβιώσουν και να σημειώσουν σημαντικά αποτελέσματα σε περιόδους κρίσης.

Συμπέρασμα
Οι πρακτικές ΔΑΔ και η οργανωσιακή απόδοση είναι και παραμένουν συνδεδεμένες ακόμα και σε περιόδους κρίσης. Η επιλογή και εφαρμογή κατάλληλων πρακτικών ΔΑΔ θα πρέπει να γίνεται ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της επιχείρησης και με στόχο κυρίως την ενίσχυση της «ευθείας» σχέσης (Πρακτικές ΔΑΔ-Οργανωσιακή Απόδοση).

Ομαδικές ασφαλίσεις: Ανταγωνιστικό πλεονέκτημα με κοινωνικό σκοπό

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Οι Ομαδικές Ασφαλίσεις είναι για την ελληνική ασφαλιστική αγορά ένας νέος σχετικά θεσμός, ο οποίος μετράει ουσιαστικά λίγες δεκαετίες ευρείας αποδοχής και ανάπτυξης και συνδέεται με την οικονομική ανάπτυξη που άρχισε να σημειώνεται στη χώρα μετά τη δύσκολη περίοδο της δεκαετίας του 1950. Διαδεδομένος ευρύτατα σε ανεπτυγμένες οικονομικά χώρες (κυρίως στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε πολλές χώρες της Ευρωπαϊκής Ένωσης), στη χώρα μας άρχισε να γίνεται γνωστός, ως θεσμός, παράλληλα με αυτόν της Ατομικής Ασφάλισης Ζωής. Οι Ομαδικές Ασφαλίσεις συνδέθηκαν άμεσα με την ανάπτυξη της ελληνικής οικονομίας, η οποία από τα μέσα περίπου της δεκαετίας του ‘60 άρχισε να κινείται σε μία εντυπωσιακή αναπτυξιακή τροχιά. Τα προγράμματα των Ομαδικών Ασφαλίσεων που από τότε τέθηκαν σε εφαρμογή σε διάφορες επιχειρήσεις που δρουν και αναπτύσσονται σε όλους τους κλάδους της ελληνικής οικονομίας, γρήγορα συνιστούν ένα ισχυρό αποτελεσματικό κίνητρο στη μάχη για τη βελτίωση της παραγωγικότητας και την προσέλκυση νέων δυναμικών στελεχών από τις επιχειρήσεις. Έρχονται δηλαδή οι Ομαδικές Ασφαλίσεις να προστεθούν ως άμεση παροχή, όπως την είχαν προβλέψει οι επιχειρηματίες που πίστευαν ότι μόνο με κίνητρα η ανθρώπινη δραστηριότητα γίνεται αποτελεσματικότερη.

Οι Ομαδικές Ασφαλίσεις σήμερα αναδεικνύονται σε αποφασιστικής σημασίας επιχειρηματικό «όπλο» για την προσέλκυση υποψηφίων αλλά και τη διατήρηση υψηλών επιπέδων ικανοποίησης και δέσμευσης του ανθρώπινου δυναμικού. Και αυτό γιατί διανύουμε μία ιδιαίτερα δύσκολη εποχή που έχει ως συνέπεια τη διαρκή υποβάθμιση των παροχών των κοινωνικών φορέων και την αδυναμία του συστήματος κοινωνικής ασφάλισης να ικανοποιήσει τις ανάγκες των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, τα επίπεδα ανασφάλειας των εργαζομένων αυξάνονται διαρκώς, μία ανασφάλεια που εντείνεται περαιτέρω και από την κακή εικόνα που έχουν οι περισσότεροι έλληνες πολίτες για τη δημόσια υγεία. Όπως σημειώνει, άλλωστε, πολύ εύγλωττα, ο Φίλης Αθηναίος, COO, Globassure Insurance Agents S.M.P.C.: «Η διαρκής επιδείνωση της ποιότητας των υπηρεσιών της δημόσιας υγείας παράλληλα με τη δυσμενή εξέλιξη της οικονομικής κατάστασης των συνταξιοδοτικών ταμείων οδηγούν ολοένα και περισσότερους καταναλωτές στις λύσεις που προσφέρει η ασφαλιστική αγορά. Καθώς η οικονομική στενότητα του κάθε νοικοκυριού καθιστά τις ατομικές/οικογενειακές ασφαλιστικές λύσεις δυσπρόσιτες, η ομαδική ασφάλιση καθίσταται ως η τελευταία εναλλακτική για την πρόσβαση σε ποιοτικές υπηρεσίες υγείας και σύνταξης».

Ο κοινωνικός ρόλος των Ομαδικών Ασφαλίσεων
Στο σημείο αυτό θα πρέπει να σημειωθεί ότι, πέρα από τα οφέλη που προσφέρουν σε επιχειρήσεις και εργαζόμενους και τα οποία θα αναλύσουμε παρακάτω, με δεδομένη τη σημερινή κοινωνικοοικονομική δομή, οι Ομαδικές Ασφαλίσεις μπορούν να διαδραματίσουν ένα διπλά κοινωνικό ρόλο.

Ο πρώτος από τους ρόλους αυτούς συνδέεται άμεσα με τους εργαζόμενους και έχει σχέση με την ασφάλεια που η κοινωνική ασφάλιση δεν είναι σε θέση να του προσφέρει. Στην περίοδο που διανύουμε, όπου η κρίση είναι εμφανής σε όλους τους τομείς της κοινωνικής και οικονομικής ζωής, κυρίαρχο στοιχείο στη ζωή του ίδιου του εργαζόμενου είναι η ανασφάλεια από την οποία διακατέχεται. Η ανασφάλεια αυτή, που οφείλεται είτε σε αίτια σχετικά με την εκτέλεση της εργασίας στους χώρους εργασίας (εργατικά ατυχήματα από μη επαρκή προφυλακτικά μέτρα) είτε σε αίτια άσχετα αλλά σχετικά με τον τρόπο ζωής στις σύγχρονες μεγαλουπόλεις (πολλαπλασιασμός των καρδιοπαθειών ή και άλλων ασθενειών εξαιτίας της ρύπανσης του περιβάλλοντος), έχει επηρεάσει άμεσα την ψυχολογία και την κοινωνική συμπεριφορά του εργαζόμενου. Και φυσικά εκείνο που ενισχύει αυτή την ανασφάλεια είναι ο κίνδυνος της ανεργίας, ο κίνδυνος δηλαδή να βρεθεί ο εργαζόμενος ανά πάσα στιγμή χωρίς εργασία, με όλες τις καταστρεπτικές συνέπειες για τον ίδιο και το περιβάλλον του. Για την εξάλειψη ή τον περιορισμό έστω του αισθήματος της ανασφάλειας των εργαζομένων, η κοινωνική ασφάλιση, τουλάχιστον με τον τρόπο που λειτουργεί μέχρι σήμερα, δεν έχει να προτείνει αποτελεσματικά μέτρα.

Ακριβώς ένας από τους ρόλους που καλούνται να διαδραματίσουν οι Ομαδικές Ασφαλίσεις είναι αυτός: να καλύψουν τα κενά που αφήνει η κοινωνική ασφάλιση στην περίθαλψη των εργαζομένων, να αποκαταστήσουν την αξιοπρέπεια τους και να ανυψώσουν το ηθικό τους, όταν αυτά πλήττονται από άστοχους χειρισμούς ή παραλείψεις της πολιτείας.

Για να συλλάβουμε τώρα την άλλη πτυχή του κοινωνικού ρόλου των Ομαδικών Ασφαλίσεων είναι ανάγκη πρώτα να κατανοήσουμε το αληθινό νόημα του ρόλου που οι επιχειρήσεις, με τη μορφή των οικονομικών μονάδων, διαδραματίζουν μέσα στον οικονομικό και κοινωνικό χώρο όπου αναπτύσσονται.

Συνεπώς, οι Ομαδικές Ασφαλίσεις, ενώ αποτελούν ένα από τα κίνητρα που μία εταιρεία εφαρμόζει με σκοπό τη μεγιστοποίηση των επιχειρηματικών αποτελεσμάτων, εξυπηρετούν ταυτόχρονα και άμεσα έναν κοινωνικό σκοπό, γιατί συνδέονται με τον σημαντικότερο συντελεστή επιτυχίας της επιχειρηματικής δράσης, τον άνθρωπο, τον εργαζόμενο και κατ’ επέκταση την κοινωνία.

Προγράμματα Ομαδικών Ασφαλίσεων
Οι Ομαδικές Ασφαλίσεις διαχωρίζονται και ταξινομούνται ανάλογα με το είδος της ασφαλιζόμενης ομάδας σε τρεις κατηγορίες:

  • Ομαδικές ασφαλίσεις εργαζομένων στον ίδιο εργοδότη
  • Ομαδικές ασφαλίσεις μελών Σωματείων, Ομάδων, Συλλόγων, Συνδικάτων κ.ά.
  • Ομαδικές ασφαλίσεις χρεωστών τραπεζών, δανειοληπτών πιστωτικών ιδρυμάτων μέσω καρτών κ.ά.

Σκοπός των ομαδικών ασφαλιστηρίων συμβολαίων είναι να καλύψουν ανάγκες οι οποίες δεν μπορούν να καλυφθούν από την κοινωνική ασφάλιση, καθώς επίσης και να βελτιώσουν το επίπεδο των υφιστάμενων παροχών.

Πολλά προγράμματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν γι’ αυτόν το σκοπό. Τα πιο σημαντικά είναι:

Ομαδική Ασφάλεια ζωής περιορισμένης διάρκειας: Η ασφάλεια ζωής αυτού του τύπου δίνει τη δυνατότητα στην οικογένεια του θανόντος, εφόσον αυτός πεθάνει στο περιορισμένο διάστημα του εργασιακού του βίου, ή σε άλλο περιορισμένο διάστημα που θα συμφωνηθεί, να λάβει ένα σημαντικό επίδομα έτσι ώστε να συνέλθει πιο γρήγορα από την τραγωδία. Είναι δεδομένο ότι το εισόδημα κάθε μέλους της οικογένειας δημιουργεί ένα επίπεδο ζωής το οποίο συνηθίζεται να θεωρείται μόνιμο και κεκτημένο. Οι συνέπειες της απώλειας του εισοδήματος αυτού μπορούν να αλλοιώσουν δραματικά το επίπεδο ζωής μιας οικογένειας και να αναστείλουν σημαντικά μελλοντικά σχέδια των εναπομεινάντων μελών, είτε αυτά αφορούν καταναλωτικές ανάγκες, είτε πάγια έξοδα, είτε ψυχαγωγία, είτε σπουδές των παιδιών ή ακόμα και οικονομική στήριξη τρίτων ατόμων. Το εισόδημα αυτό δεν μπορεί να αναπληρωθεί με κανένα άλλο μέσο εκτός από την ασφάλιση. Η ασφάλιση αυτού του τύπου μπορεί να δοθεί μόνη της σαν αυτοδύναμο πρόγραμμα ή σε συνδυασμό με άλλες καλύψεις υγείας.

Ομαδική ασφάλεια θανάτου και ανικανότητας από ατύχημα: Μπορεί να δοθεί μεμονωμένα ή σε συνδυασμό με την ασφάλιση ζωής περιορισμένης διάρκειας. Παρέχει το ασφαλισμένο κεφάλαιο που θα συμφωνηθεί σε περίπτωση θανάτου από ατύχημα εντός ή εκτός εργασιακού χώρου. Επίσης, προσφέρει πολύ σημαντικά κεφάλαια σε περίπτωση μόνιμης αναπηρίας από ατύχημα και μεγάλα επιδόματα σε περίπτωση που η ανικανότητα είναι μεν μόνιμη, αλλά δεν είναι απαγορευτική για την εξάσκηση κάποιου επαγγέλματος. Η φύση των κινδύνων που καλύπτονται από αυτό το ασφαλιστήριο έχουν τα χαρακτηριστικά της σπανιότητας αλλά και της μεγάλης δραματικότητας και του πόνου.

Μικτή ομαδική ασφάλιση ζωής και συνταξιοδότησης: Αυτού του είδους η ομαδική ασφάλεια καλύπτει τις πιο κεφαλαιώδεις ανάγκες του ανθρώπου: Την κάλυψη του θανάτου και την κάλυψη της συνταξιοδότησης. Προηγείται αναλογιστική μελέτη έτσι ώστε να διαπιστωθεί το ακριβές ποσό που θα απολεσθεί από το μισθό των εργαζομένων όταν αυτοί θα συνταξιοδοτηθούν. Το κοινωνικό σύστημα ασφάλισης θα καλύψει ένα ποσοστό επί των μισθών που λαμβάνονται στο σύνολο του εργασιακού βίου του κάθε μισθωτού. Το ποσό που θα λείπει θα σημαίνει αυτόματη πτώση του επιπέδου ζωής που έχει εξασφαλισθεί. Η ασφάλιση μέσω προγράμματος συνταξιοδότησης είναι η πιο δημοφιλής, η πιο σίγουρη και η πιο ασφαλής λύση παγκοσμίως.

Μικτή εθελοντική ομαδική ασφάλιση ζωής και συνταξιοδότησης με αναδοχή: Είναι η ίδια ασφάλιση με την προηγούμενη αλλά με κάποιες ουσιαστικές διαφορές: Την πληρωμή των ασφαλίστρων την αναλαμβάνουν εξ ολοκλήρου οι εργαζόμενοι και η συμμετοχή είναι εθελοντική. Η επιχείρηση έχει το ρόλο του αναδόχου, δηλαδή αποτελεί το κέλυφος και το σημείο αναφοράς που νομιμοποιεί την ύπαρξη ενός ομαδικού ασφαλιστηρίου.

Ομαδική ασφάλεια ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης: Αποτελεί την πιο διαδεδομένη μορφή ομαδικής ασφάλισης στην Ελλάδα. Οι ατέλειες του Εθνικού Συστήματος Υγείας και η ανάγκη για ελευθερία επιλογών και αναζήτηση ποιοτικότερων υπηρεσιών υγείας ωθούν τους εργοδότες στην επιλογή αυτών των ασφαλιστηρίων.

Ομαδική κάλυψη ανικανότητας: Υπάρχουν δύο ειδών κίνδυνοι ανικανότητας. Οι βραχυχρόνιοι και οι μακροχρόνιοι. Οι συνέπειες εφόσον συμβούν είναι από σοβαρές μέχρι καταστροφικές. Οι καλύψεις βραχυχρόνιας ανικανότητας καλύπτουν από ατύχημα ή ασθένεια τον εργαζόμενο μετά από ένα περιστατικό το οποίο κρίνεται ιάσιμο εντός των επομένων 2 ετών. Οι καλύψεις μακροχρόνιας ανικανότητας ενεργοποιούνται όταν ένα περιστατικό κριθεί μόνιμο και μη ιάσιμο. Μπορούν να προσφέρουν κάλυψη μέχρι την ηλικία της συνταξιοδότησης. Οι παροχές που δίνει αυτό το πρόγραμμα είναι είτε εφάπαξ είτε μηνιαίες.

Ομαδική κάλυψη περιουσιακών στοιχείων: Η ασφάλιση κατοικίας πρώτης, εξοχικής ή δευτερεύουσας και η ασφάλιση των οχημάτων της οικογένειας μπορούν να γίνουν αντικείμενο ομαδικής ασφάλισης των εργαζομένων μιας επιχείρησης, είτε σαν αυτόνομο ομαδικό είτε ενισχύοντας την βάση ενός ήδη υφιστάμενου συμβολαίου. Μπορούν να συμφωνηθούν σημαντικές καλύψεις με πολύ μειωμένο ή και καθόλου κόστος προς όφελος των εργαζομένων.

«Αν και υπάρχουν διάφορες καλύψεις και εναλλακτικές, ένα βασικό πρόγραμμα ομαδικής ασφάλισης πρέπει να περιλαμβάνει τουλάχιστον τα κάτωθι:

  • Ιατροφαρμακευτική Περίθαλψη: Η βασική κάλυψη στα ομαδικά συμβόλαια της αγοράς – το αυτονόητο, η δυνατότητα πρόσβασης σε ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας, εντός ή εκτός νοσοκομείου.
  • Προληπτικός Έλεγχος Υγείας (το γνωστό check-up): Η ύπαρξη της παροχής αυτή σε συνδυασμό με την Ιατροφαρμακευτική Περίθαλψη και με μία εσωτερική ενέργεια υπενθύμισης, προάγει στους υπαλλήλους την πρόληψη ως μέρος ενός υγιεινού τρόπου ζωής και διαχείρισης της υγείας.
  • Ανικανότητα / Απώλεια Εισοδήματος: Η ανικανότητα να εργαστείς είναι κρίσιμη για την οικονομική επιβίωση ενός νοικοκυριού. Ιδιαίτερα σημαντική κάλυψη σε ορισμένες επαγγελματικές ειδικότητες.

Φυσικά, βάσει του προϋπολογισμού της κάθε εταιρείας, μπορούν να προστεθούν διάφορες επιπλέον καλύψεις: Ασφάλεια Ζωής, Προσωπικό/Τροχαίο Ατύχημα, Σύνταξη κ.α.», εξηγεί ο Φ. Αθηναίος.

Οφέλη και πλεονεκτήματα
Τα οφέλη των προγραμμάτων ομαδικών ασφαλίσεων είναι πολλαπλά τόσο για την εταιρεία όσο και για τον εργαζόμενο. Η πράξη έχει δείξει ότι οι συνέπειες από την εφαρμογή των Προγραμμάτων των Ομαδικών Ασφαλίσεων επιδρούν θετικά στη ψυχολογική κατάσταση των εργαζομένων. Και ο λόγος είναι εμφανής.

Με την εφαρμογή και τη λειτουργία ενός προγράμματος Ομαδικής Ασφάλισης ο εργαζόμενος βλέπει ότι του δίνεται η δυνατότητα να νοσηλευτεί σε μια θέση νοσοκομείου ή κλινικής καλύτερη από εκείνη που του παρέχει η κοινωνική ασφάλιση ή να νοσηλευτεί σε νοσοκομείο ή κλινική της αρεσκείας του (όταν αυτά δεν είναι συμβεβλημένα με τους οργανισμούς της κοινωνικής ασφάλισης), να επισκεφτεί ή να καλέσει στο σπίτι του, σε περίπτωση ανάγκης, τον προσωπικό του γιατρό, να αγοράσει φάρμακα ή να υποβληθεί σε παρακλινικές εξετάσεις σε εργαστήρια ή ιατρεία της δικής του επιλογής. Επιπλέον, δεν θα μείνει χωρίς εισόδημα αν εξαιτίας κάποιας ασθένειας ή λόγω ατυχήματος, δεν είναι σε θέση να εργαστεί για ένα μεγάλο χρονικό διάστημα (πρόσκαιρη ανικανότητα για εργασία) ή, τέλος, ότι η οικογένεια του ή ο ίδιος θα εισπράξουν ένα σημαντικό ποσό μετά τον θάνατό του ή την μόνιμη ολική ανικανότητα του για εργασία (ισόβια αναπηρία).

Ασφαλώς μέσα σε ένα τέτοιο κλίμα ο εργαζόμενος αισθάνεται ασφαλέστερος, αποβάλει σε μεγάλο βαθμό το καθημερινό του άγχος, εργάζεται απρόσκοπτα, κεντρίζεται το φιλότιμο του, αρχίζει να βλέπει την επιχείρηση όχι με την οπτική και την ψυχολογία του εκμεταλλευομένου, όχι το χώρο όπου αναγκαστικά προσέρχεται για να εξασφαλίσει την επιβίωσή του. Αρχίζει να εξοικειώνεται με την ιδέα ότι η επιχείρηση είναι κομμάτι από το δικό του εαυτό. Και όπως είναι ευνόητο όλα αυτά σημαίνουν εργασία με μεγαλύτερη απόδοση, κάτι που είναι το ζητούμενο από τις σύγχρονες εταιρείες.

Όπως υπογραμμίζει ο Φ. Αθηναίος: «Τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης προσφέρουν:

Στον εργοδότη:

  • Προσέλκυση & διακράτηση ταλαντούχων υπαλλήλων, με την προσθήκη της παροχής της ασφάλισης στο «πακέτο» των παροχών.
  • Μείωση απουσιών & αύξηση παραγωγικότητας, με την πρόληψη αλλά και την άμεση αντιμετώπιση προβλημάτων υγείας.
  • Δημιουργία ενός παραγωγικού, φορολογικά αποδεκτού εξόδου έως €1.500 ανά εργαζόμενο.
  • Συνεισφορά στην θετική εικόνα της εταιρείας, σύμφωνη με τις βασικές αρχές της σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης.

Στον υπάλληλο:

  • Πρόσβαση σε ιδιωτικές υπηρεσίες υγείας, στις οποίες δεν θα είχε την οικονομική δυνατότητα να απευθυνθεί μεμονωμένα,
  • Κάλυψη προϋπαρχουσών ασθενειών του ιδίου ή μέλους της οικογένειας του, που δεν θα μπορούσε να καλύψει ατομικά.
  • Αίσθημα ασφάλειας & σιγουριάς, για τις πιθανές οικονομικές συνέπειες ενός προβλήματος υγείας στην οικογένειά του».

Ακριβώς λόγω των πολλαπλών πλεονεκτημάτων που προσφέρουν οι ομαδικές ασφαλίσεις, ο ίδιος εξηγεί ότι: «Τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης απευθύνονται σε όλες τις εταιρείες – όλοι οι υπάλληλοι έχουν την ανάγκη ποιοτικών υπηρεσιών υγείας. Τα κριτήρια που είναι πρωταρχικά στη σύναψη ενός ομαδικού συμβολαίου είναι:

  • Επαρκής Προϋπολογισμός: Κατ’ αρχάς, καθότι τα προγράμματα αυτά είναι μακροπρόθεσμα και οι υπάλληλοι υπολογίζουν στην κάλυψη που τους προσφέρει η εταιρεία, δεν είναι εύκολο να διακοπούν. Πρέπει το ετήσιο κόστος ασφάλισης να είναι μέσα στον οικονομικό σχεδιασμό της εταιρείας, ακόμη και σε μία πιθανή αρνητική πορεία των οικονομικών δεδομένων στο μέλλον.
  • Δομή Εταιρείας, Αριθμός & Ειδικότητες Προσωπικού: Μία εταιρεία με 10 άτομα προσωπικό έχει σαφώς λιγότερες εναλλακτικές και διαπραγματευτική ισχύ σε σχέση με μία εταιρεία με 100 άτομα προσωπικό. Παράλληλα, υπάλληλοι που απασχολούνται με χειρωνακτικές εργασίες ή σε ανθυγιεινό περιβάλλον έχουν προφανώς αυξημένες ανάγκες κάλυψης σε σχέση με έναν υπάλληλο γραφείου».

Ιστορική αναδρομή
Ανέκαθεν ο άνθρωπος αντιδρούσε -ενστικτωδώς έστω-, κατά των κινδύνων που απειλούσαν τη ζωή και τη σωματική του ακεραιότητα. Το ρόπαλο και το κοντάρι, η ασπίδα και η περικεφαλαία, ήταν τα πρώτα μέσα προστασίας της ζωής του ανθρώπου, έναντι των άγριων θηρίων αλλά και των συνανθρώπων του. Η ομαδική συμβίωση, άλλωστε, υπήρξε το πρώτο δείγμα ενωμένης δύναμης για την προστασία και διάσωση του ανθρώπινου γένους, καθώς και για τη διαφύλαξη των αγαθών της πρωτόγονης οικιακής οικονομίας.Η δια μέσου των αιώνων εξέλιξη του ανθρώπου και ιδιαίτερα από την επινόηση των πρώτων πλωτών μέσων και την μέσω αυτών ανάπτυξη του υπερπόντιου εμπορίου, εξέθεσε τη ζωή και την επιχειρηματική δραστηριότητα του ανθρώπου σε νέους κινδύνους, εξαιρετικά επαχθείς, εάν βέβαια ληφθούν υπόψη η δριμύτητα του υγρού στοιχείου και οι ατέλειες των τότε πλωτών μέσων. Ήδη έχουμε τα πρώτα δείγματα αποτίμησης πιθανού κινδύνου από το 2123 π.Χ στους Κώδικες του Βαβυλώνιου Βασιλιά Χαμουραμπί, βάσει των οποίων καταρτίζονταν διάφορες εμπορικές συμφωνίες που μπορούν να παρομοιαστούν με προδρόμους των ασφαλιστικών συμβάσεων. Ο Νόμος των Ροδίων καθιερώνει ήδη από το 916 π.Χ. τον όρο της «Γενικής Αβαρίας», για τους κινδύνους της θαλάσσιας επιχείρησης – ο οποίος μάλιστα αποτελεί θεμελιώδη όρο ακόμα και στα σύγχρονα ασφαλιστήρια της θαλάσσιας ασφάλισης.

Το δίκαιο της «Γενικής Αβαρίας» το συναντάμε ακόμα στους Πανδέκτες του Αυτοκράτορα Ιουστινιανού (527-565 μ.Χ.), οι οποίοι έχουν δανειστεί πολλές διατάξεις από το Νόμο των Ροδίων. Στους Πανδέκτες συναντάμε και το θεσμό της ισόβιας προσόδου, που είναι παραπλήσιος με αυτόν της σύγχρονης ασφάλισης ζωής. Αλλά και οι αρχαίοι Έλληνες, ως πρωτοπόροι του υπερπόντιου εμπορίου δεν έμειναν αδρανείς μπροστά στους κινδύνους της θάλασσας, γεγονός που αποδεικνύεται από το θεσμό του «ναυτοδανείου» που αναφέρει στους λόγους του ο Αθηναίος Ρήτορας Δημοσθένης – ένας θεσμός που με παραλλαγές επέζησε μέχρι τα μέσα του 19ου μ.Χ. αιώνα. Στην αρχαία Αίγυπτο και αργότερα στην αρχαία Ελλάδα, οι ιστορικοί συναντούν ένα σύστημα αντιμετώπισης των εξόδων κηδείας, που αναπτύχθηκε μέσα στο πλαίσιο διαφόρων θρησκευτικών οργανώσεων. Οι οργανώσεις αυτές συγκέντρωναν εισφορές από τα μέλη τους για να εξασφαλίσουν μία κηδεία με όλες τις προβλεπόμενες τελετουργικές διαδικασίες. Κατά την Ρωμαϊκή εποχή επιχειρείται μία εμπειρική εκτίμηση της προσόδου της ανθρώπινης ζωής, μάλλον για νομοθετικούς βέβαια σκοπούς παρά για ασφαλιστικούς. Την ίδια εποχή εμφανίζονται και τα πρώτα “burial clubs” (λέσχες ταφής). Οι λέσχες αυτές απευθύνονται στις ευρύτερες μάζες και μπορεί κάνεις να τις θεωρήσει τον πρόδρομο όχι μόνο της ασφάλισης εξόδων κηδείας και ενδεχομένως της ασφάλισης θανάτου, αλλά ακόμα και των “Friendly Societies” (Aλληλασφαλιστικών Ενώσεων), που άκμασαν για αρκετούς αιώνες και εξακολουθούν να υφίστανται ακόμα και σήμερα, ιδιαίτερα στο Ηνωμένο Βασίλειο και τις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής.

Βλέπουμε, λοιπόν, ότι ενώ κατά την αρχαιότητα η ασφαλιστική δραστηριότητα περιορίζεται στη θαλάσσια ασφάλεια -που αποτελεί και το αρχαιότερο ασφαλιστικό είδος-, παρόλα αυτά ο ιστορικός μελετητής μπορεί να ανιχνεύσει τα πρώτα σημάδια ασφάλισης πάνω στην ανθρώπινη ζωή.

Impact: 10 Χρόνια Diploma: Άλ(λη)-χημεία επιτυχίας

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Μια δεκαετία Diploma in Executive Coaching and Organisational Development λοιπόν. Σκέψεις, συναισθήματα;

Βασίλης Αντωνάς: Η πρώτη σκέψη είναι πως αυτό αποτελεί μάλλον το επίτευγμα για το οποίο είμαι πιο περήφανος από οποιοδήποτε άλλο. Το να διαβάζω τις επώνυμες καταθέσεις των 120 περίπου αποφοίτων μας, οι οποίες είναι στη διάθεση όλων στην ιστοσελίδα της Impact, με γεμίζει περηφάνια. Παρότι όσοι με ξέρουν θα επιβεβαιώσουν πως ούτε μετριόφρων είμαι αλλά ούτε και μετριοπαθής, ορισμένες φορές δυσκολεύομαι να πιστέψω τον αντίκτυπο που είχε το πρόγραμμα σε τόσες ζωές και τόσες καριέρες και όταν τελικά καταφέρνω να συνδεθώ με αυτή την πραγματικότητα, τότε νιώθω ιδιαζόντως τυχερός, σχεδόν ευλογημένος για την εμπιστοσύνη που μας έδειξαν, τα ρίσκα που πήραν και την πορεία που όλοι μαζί χαράξαμε. Μπορώ να σας διαβεβαιώσω πως τίποτα από αυτά, ασχέτως του τι θέλω πολλές φορές να παρουσιάζω προς τα έξω, δεν έχει υπάρξει εύκολο. Το Diploma είναι η ψυχή της Impact και θέλει εγρήγορση, αφοσίωση, φροντίδα και αγάπη για να συνεχίζει να εξελίσσεται.

HR P.: Πείτε μας λίγα περισσότερα για αυτή την εξέλιξη.

B. A.: Αν θες να ηγηθείς, η βασικότερη προϋπόθεση είναι να το κάνεις δια του παραδείγματος. Δεν μπορείς να ζητάς από τους συμμετέχοντες να εκτεθούν σε μια διαδικασία μετασχηματισμού (transformation) και εσύ να παρατάσσεις κάθε χρόνο την ίδια πρόταση εκ του ασφαλούς. Κατά τη διάρκεια αυτής της δεκαετίας, σε καμία περίπτωση δεν έχουν υπάρξει δύο προγράμματα που να είναι ίδια μεταξύ τους. Δε θα πάω μακριά συγκρίνοντάς την πρώτη χρονιά με τη φετινή δέκατη, θα ήταν παιχνιδάκι να παραθέσω τις διαφορές τους. Αντ’ αυτού θα σταθώ στις αλλαγές που έχουν επέλθει από πέρυσι μέχρι φέτος. Από τέσσερις εισηγητές φέτος έχουμε εφτά και αξίζει να σημειωθεί πως πλην εμού, κανένας δεν ήταν στην ομάδα της πρώτης χρονιάς. Από ένα τριήμερο εντατικό φέτος έχουμε τρία, αν μη τι άλλο μία ιδιαιτέρως τολμηρή κίνηση. Το ρίσκο που πήραμε φέρνοντας τη χαρισματική μεν, ιδιόμορφη δε ειδικό σε θέματα Διαχείρισης Διενέξεων, Ana Rhodes Castro, πέτυχε, και έτσι φέτος θα είναι μαζί μας για τρεις μέρες αντί για δύο. Από τους επτά εισηγητές, οι τέσσερις, για πρώτη φορά, είναι απόφοιτοι του προγράμματος. Επίσης, για πρώτη φορά παραδίδω λιγότερο από το μισό πρόγραμμα, με το μισό υλικό μου να είναι πολύ καινούργιο. Μπορώ να συνεχίσω, διατρέχοντας τον κίνδυνο να με χαρακτηρίσει κάποιος τρελό που αλλάζω τόσο πολύ μια συνταγή που δουλεύει και αρέσει. Δεν είμαι όμως. Και η τελευταία αλλαγή κρύβει μελέτη, σκοπιμότητα και διαρκή συλλογή ανατροφοδότησης από τους συμμετέχοντες, ο οποίοι κάθε χρόνο ενημερώνονται πως είναι συνυπεύθυνοι συνδημιουργοί για τη μαθησιακή και εξελικτική εμπειρία της επόμενης φουρνιάς. Και να σας πω κάτι; Δεν δυσανασχετεί κανείς με αυτή την ευθύνη. Τη δέχονται όχι μόνο στωικά αλλά και με ανακούφιση. Με αλχημική αρμονία κάθε χρόνο συνδυάζουμε μετασχηματισμό και εξέλιξη (Transformation and Evolution), που είναι και τα κυρίαρχα συστατικά.

HR P.: Από όσο γνωρίζω όμως, δεν περιορίζονται μόνο στα παραπάνω οι αλλαγές.

B. A.: Αυτό είναι αλήθεια. Η σημαντικότερη ίσως αλλαγή όλων είναι ο διαχωρισμός του Βρετανικού και του Ελληνικού Diploma το οποίο φυσικά συνεπάγεται και την αποχώρηση του Bernd Leygraf από τη Διεύθυνση του προγράμματος μας και τη δική μου από το Diploma του Λονδίνου. Όπως όλοι γνωρίζουν, o Bernd και εγώ στήσαμε το πρόγραμμα στο Λονδίνο το 2005.

Το 2007 επεκταθήκαμε στην Ελλάδα και έτσι τα προγράμματα έτρεχαν παράλληλα υπό τη συνδιεύθυνσή μας. Ήταν μια υπέροχη και αμοιβαία ωφέλιμη συνεργασία. Ταυτόχρονα, όσο ο όγκος εργασίας και οι υποχρεώσεις μεγάλωναν και για τους δύο μας, τα πράγματα δυσκόλευαν. Είναι πολύ απαιτητικό να διευθύνεις ένα τόσο υψηλών προδιαγραφών πρόγραμμα εξ ‘αποστάσεως, έστω και για ένα χρόνο, πόσο μάλλον για δέκα. Την εξέλιξη αυτή τη μεθοδεύουμε εδώ και δύο χρόνια με κοντινή συνεργασία και σεβασμό προς το Diploma και τους συμμετέχοντες του. Όσον αφορά το διδακτικό κομμάτι, τη σκυτάλη του ιδιαίτερα δημοφιλούς Gestalt module παραλαμβάνει ο Jaap Westerbos, κοντινός συνεργάτης του Bernd και εισηγητής του προγράμματός μας από το 2010, με εξαιρετική απήχηση. Με ασφάλεια λοιπόν μπορώ να πω “no disruption to normal service”, δηλαδή καμία διακοπή στις κανονικές υπηρεσίες. Τώρα, το να μην προσθέσω ως ψυχολόγος πως αυτή η εξέλιξη αποτελεί και μέρος της εξατομίκευσης (individuation) του Diploma, μια κάποια μορφή ενηλικίωσης, και μια ιεροτελεστία μετάβασης (rite of passage), θα ήταν από μέρους μου υποκριτικό.

HR P.: Μοιάζει να είναι κυρίαρχη θεματική αυτή η ιεροτελεστία μετάβασης στην παρούσα φάση.

B. A.: Ναι, είναι. Άλλωστε, μόλις πριν λίγους μήνες, τον Οκτώβριο του 2016 συμπλήρωσε και η Impact δέκα χρόνια από την ίδρυσή της και γιορτάσαμε αλλάζοντας την εταιρική μας ταυτότητα, την ιστοσελίδα μας και φυσικά το λογότυπό μας, το οποίο μετατράπηκε από τους κύκλους του νερού στο αλχημικό τρίγωνο της φωτιάς. Ταυτόχρονα, με τον ίδιο τρόπο που o Bernd πέρασε τη σκυτάλη σε εμένα, έτσι και εγώ θέλω να περάσω τη σκυτάλη στους απόφοιτους του προγράμματος και σταδιακά να περάσω σε έναν πιο παρασκηνιακό, περισσότερο ενορχηστρωτικό παρά εκτελεστικό ρόλο, όπως διαθέτω για παράδειγμα στο Association for Coaching, όπου πλέον έχω πιο διακριτική ανάμειξη, ως Accreditation Assessor. Άλλωστε, οι εισηγητές -απόφοιτοι του προγράμματος- είναι όλοι δοκιμασμένοι.

Ο Δρ. Γιώργος Διακονικολάου όχι μόνο διδάσκει το δικό του Systems Alignment στο Diploma από το 2011 αλλά αποτελεί και βασικό συνεργάτη της Impact. Η Αριάδνη Λαδά και ο Paul Kidner, επανέρχονται μετά από μια ιδιαίτερα πετυχημένη διαδρομή τη χρονιά 2015-16 για να μας πουν όλα όσα χρειαζόμαστε να γνωρίζουμε για το Systems Theory.

Τέλος, ο Γιώργος Μαύρος αποτελεί το μοναδικό εντελώς καινούργιο πρόσωπο, όταν όμως κατορθώνεις να εντρυφήσεις στη θεωρία του Carl Jung περί Anima και Animus, μεταφέροντας την σε συλλογικό επίπεδο, τότε αυτό είναι κάτι που αξίζει να μοιραστείς.

HR P.: Και όσον αφορά στο δικό σας υλικό, τι κρατάτε και τι αφήνετε πίσω;

B. A.: Λίγο πολύ, μέσα σε αυτή τη δεκαετία έχω παραδώσει όλο το υλικό. Σταδιακά όμως έπρεπε να αρχίσω να το διανέμω, λόγω του ότι η παραγωγή θεωρίας μέσα από την καθημερινή ενασχόληση με το coaching και το OD Consulting, οδήγησε αυτόματα στη δημιουργία νέων μοντέλων. Σε κάποια φάση είχα φτάσει να δείχνω μεθόδους θεωρητικών στις παρουσιάσεις και να μιλάω για το πιο πρόσφατο project που είχα ολοκληρώσει, ή ακόμα και για τις προσεγγίσεις που είχα συνδημιουργήσει με προηγούμενες χρονιές του Diploma. Αν και δεν ήταν τελείως ασύνδετο αυτό, το περιεχόμενο έπρεπε να συγκεντρωθεί και να τακτοποιηθεί. Έτσι, μετά το Transformational Leadership βασισμένο στις θεωρίες του Carl Jung, το οποίο εισήγαγα το 2012, πέρυσι ενσωμάτωσα το Coaching for Impact, μία πρακτική μέθοδο Executive Coaching και το PRAID, το οποίο είναι και το δικό μου μοντέλο ηγεσίας. Αυτές οι τρεις ενότητες θα παρουσιαστούν στο πλαίσιο ενός εντατικού τριημέρου. Ταυτόχρονα, κρατάω το τελευταίο διήμερο όπου γίνονται οι παρουσιάσεις της πρακτικής των συμμετεχόντων και το πρώτο εισαγωγικό διήμερο. Είναι το λιγότερο που έχω κάνει ποτέ, και ευελπιστώ με τον καιρό να κάνω ακόμα λιγότερο. Άλλωστε, όλο αυτό το υλικό, έχει συγκεντρωθεί σε ένα βιβλίο, βασισμένο στις ενότητες του Diploma, το οποίο ελπίζω να κυκλοφορήσει μέσα στο 2017. Μου αρέσει να μεταλαμπαδεύω και να αποχωρώ. Δεν είναι το δυνατό μου σημείο, γιατί έρχεται σε σύγκρουση με τη ελεγκτικότητα και την τελειομανία μου, αναγκάζω όμως τον εαυτό μου να πειθαρχήσει. Δεν μπορείς να είσαι παντού συνέχεια, χρειάζονται Απόστολοι. Το Diploma επιτελεί και αυτό τον σκοπό.

HR P.: Το οποίο μας φέρνει και στο ερώτημα που αφορά το Όραμα του Diploma. Δέκα χρόνια μετά ποιο είναι αυτό;

B. A.: Το όραμα ήταν και παραμένει το ίδιο: Η Εξέλιξη της Ηγεσίας (The Evolution of Leadership). Με τη διαφορά ότι τώρα το παρακολουθώ να πραγματώνεται. Συμμετέχοντες που υπάγονταν στη μεσαία βαθμίδα του management, τώρα είναι μέλη διοικητικού συμβουλίου. Στελέχη που συμμετείχαν στο πρόγραμμα τα τελευταία χρόνια ως Directors σε Ελληνικά subsidiaries, είναι τώρα επικεφαλής σε μεγάλες γεωγραφικές περιφέρειες στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη, στη Λατινική Αμερική, στη Ρωσία αλλά και στα HQ των εταιρειών τους. Πολλοί απόφοιτοι κάνουν καριέρα στο coaching και μερικοί έχουν ακόμη και δικά τους εκπαιδευτικά προγράμματα, ενώ επιχειρηματίες και startuppers έχουν οδηγήσει την προσπάθειά τους στο επόμενο στάδιο. Δεν μιλάμε για μια ομάδα ανθρώπων που απλά επιζεί την κρίση.

Μιλάμε για μια ομάδα ανθρώπων που αναλαμβάνουν με σκοπιμότητα και ανθεκτικότητα την τύχη τους και την τύχη των άλλων και με σταθερό εσωτερικό ρυθμό επηρεάζουν το περιβάλλον τους και τις εξελίξεις. Χωρίς δικαιολογίες και άλλοθι. Και όλα αυτά, χρησιμοποιώντας και τα εφόδια που πήραν από το Diploma. Λίγοι άνθρωποι έχουν την τύχη να δουν το Όραμά τους να εξελίσσεται μπροστά στα μάτια τους. Είμαι πολύ τυχερός.

HR P.: Θέλετε να μας πείτε λίγα πράγματα για τις πρακτικές πτυχές του Diploma;

B. A.: Όχι. Για περισσότερες πληροφορίες μπείτε στο www.impactpcs.com. Ξεκινήστε από τα testimonials και όχι από τα πρακτικά. Αν σας κάνει αυτό που διαβάζετε, προχωρήστε και στα πρακτικά και μετά επικοινωνήστε μαζί μας. Αν όχι, υπάρχουν πολλά προγράμματα εκεί έξω στα οποία και πιο εύκολα θα μπείτε και πιο εύκολα θα βγείτε. To Diploma δεν είναι για όλους.

Jeannette Marshall, Global Accreditation Manager, AC Honorary Life Fellow, Association for Coaching
Impact HR was the first Training Organisation in Greece to attain the Association for Coaching (AC) Advanced Accredited Diploma in Coach Training (AADCT) in 2015 and we are delighted to join them in celebrating the 10th Anniversary of their Diploma in Greece this year. Vassilis Antonas is a great supporter of the AC and his programme upholds the rigour and robustness of best practice within coach training.

Based around the AC Coaching Competency Framework, the programme adheres to the Global Code of Ethics for Coaches & Mentors and incorporates supervision of the coaching practise that participants undertake.

The participants are carefully selected and only those that demonstrate they meet the criteria are accepted for the programme. This programme appeals to a wide range of individuals from a whole spectrum of industry sectors. The eclectic mix of participants gives a depth and breadth to the shared learning activities that are undertaken within the programme.

Taking a blended approach to the learning and development of the participants ensures that not only do they learn the theoretical approaches to coaching, but experience using them within their coaching practice. A variety of CPD activities are required along with written elements such as a case study or reflective piece. A coaching placement, presentation to peers, and completion of a journal which records their development and reflections all support the programme.

The AC is proud to congratulate Impact HR on the achievement of this fantastic milestone!

Outplacement: Βήματα προς μια νέα αρχή

Posted on by

Ο βασικός στόχος της επανατοποθέτησης είναι η μείωση των αρνητικών επιπτώσεων. Όσον αφορά το γεγονός ότι οι απολύσεις εκλαμβάνονται αρνητικά όχι μόνο από την άποψη εκείνων που απομακρύνονται αλλά και από την άποψη των υπόλοιπων εργαζομένων και από το κοινό και δεδομένου ότι, κατά κύριο λόγο, προκαλούν μια κακή εικόνα της επιχείρησης, υπάρχουν αρκετοί λόγοι που οι υπηρεσίες outplacement επιλέγονται ως παροχή.

1. Εσωτερικοί λόγοι: απέναντι σε αυτούς που υποχωρούν

  • Πρόκειται για ένα σαφές και θετικό μήνυμα προς τους ανθρώπους που φεύγουν από την εταιρεία.

Η εταιρεία κάνει κάτι για αυτούς αναγνωρίζοντας τη συνεισφορά τους.

  • Αυξημένη πιθανότητα ενδεχόμενης ανανέωσης της απασχόλησης (σε περίπτωση που αλλάξουν οι συνθήκες σε έναν οργανισμό, με αποτέλεσμα τη διεύρυνση του αριθμού των εργαζομένων).
  • Διατήρηση των πελατών (οι εργαζόμενοι που απομακρύνονται γίνονται πελάτες, καθώς γνωρίζουν την ποιότητα των προϊόντων και υπηρεσιών του οργανισμού τους).
  • Διατήρηση θετικών επαφών σε περίπτωση που ένας εργαζόμενος βρεθεί σε μια διαφορετική εταιρεία.

2. Εσωτερικοί λόγοι: προς τους υπόλοιπους εργαζόμενους

  • Κίνητρα και σταθεροποίηση των υπολοίπων εργαζομένων καθώς συνήθως οι απολύσεις επηρεάζουν σημαντικά τις επιδόσεις και την εργασιακή ηθική. Συνεπώς, είναι απαραίτητο η εταιρεία να επικεντρωθεί στη σταθεροποίηση του εργασιακού κλίματος. Επίσης, είναι ένα σαφές μήνυμα για το πώς ο οργανισμός αντιμετωπίζει τους ανθρώπους του (δηλαδή, εκτιμά τους εργαζόμενους και δεν τους απομακρύνει απλά).
  • Μείωση του άγχους όσων ανθρώπων διαχειρίζονται τις απολύσεις. Είναι απαραίτητη στη διαδικασία επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, η προετοιμασία των διαχειριστών για ένα τέτοιο απαιτητικό έργο – πώς να χειριστούν την ενημέρωση των ανθρώπων αναφορικά με την αποχώρησή τους.

3. Εξωτερικοί λόγοι: προς όλους τους ενδιαφερόμενους

  • Διατήρηση των πελατών και προμηθευτών.
  • Μέρος των δημοσίων σχέσεων του οργανισμού.
  • Μέρος του κοινωνικού πυλώνα της εταιρικής υπευθυνότητας της επιχείρησης.

Όλοι οι παραπάνω λόγοι έχουν κάτι κοινό: το θετικό μέλλον ενός οργανισμού. Προκειμένου η εταιρεία να επικεντρωθεί σε όλες τις απαιτήσεις του outplacement, είναι απαραίτητο να εστιάσει σε αυτό συνολικά και να το αντιλαμβάνονται όλοι ως μια διαδικασία.

Για τα οφέλη αυτών των προγραμμάτων ως προς τις εταιρείες αλλά και ως προς τους εργαζόμενους, η Έλενα Κατσίνα, Group Business Leader, PfB Group, δήλωσε τα εξής:

«Σήμερα, όταν μιλάμε για outplacement, στην πραγματικότητα, μιλάμε για υποστήριξη του εργαζόμενου στη μετάβαση που βιώνει στην εργασιακή του ζωή, από το σημείο που βρίσκεται σήμερα σε ένα επόμενο, ενδεχομένως διαφορετικό στάδιο. Μία επιχείρηση επιλέγει ένα τέτοιο πρόγραμμα για να αποδείξει την υπευθυνότητά της, υποστηρίζοντας τους εργαζόμενους που αποχωρούν, αλλά και για να καθησυχάσει αυτούς που παραμένουν, κάνοντας τη διαχείριση της αλλαγής ευκολότερη. Πιο συγκεκριμένα:

  • Ενισχύεται η εικόνα της εταιρείας στα μάτια των εργαζομένων που αποχωρούν, καθώς τους αποδεικνύει έμπρακτα ότι ενδιαφέρεται για τη διατήρηση της προσωπικής και επαγγελματικής σταθερότητάς τους, κάνοντας τη διαχείριση της αλλαγής ευκολότερη.
  • Ενισχύεται η εικόνα της εταιρείας και ως προς την κοινωνία, καθώς επίσης και η φήμη της έναντι του ανταγωνισμού.
  • Διευκολύνει την επιχείρηση να εφαρμόσει και να ενσωματώσει πιο ομαλά αλλαγές που αφορούν το ανθρώπινο δυναμικό, μέσα από μια ανθρωποκεντρική προσέγγιση.
  • Μειώνεται το ρίσκο του να χαθούν «ταλέντα» και στελέχη που «μένουν πίσω» και βρίσκονται σε θέσεις «κλειδιά».

Ένα κατάλληλο πρόγραμμα δίνει στον εργαζόμενο την ευκαιρία να διαχειριστεί τις αλλαγές που συμβαίνουν στην επαγγελματική του πορεία, μέσα από μια στρατηγική προσέγγιση προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, παρέχοντας του τα κατάλληλα εργαλεία και τις τεχνικές, ώστε να πραγματοποιήσει με επιτυχία το επόμενό του βήμα.

Στόχος είναι κάθε συμμετέχων να επαναπροσδιορίσει το τι πραγματικά θέλει να κάνει στο επόμενο στάδιο της επαγγελματικής του ζωής και να τον εκπαιδεύσει στις σύγχρονες μεθόδους προσέγγισης της αγοράς εργασίας, ανάλογα με τις επιλογές του, ώστε να μπορεί να διαχειρίζεται πλέον ο ίδιος με επιτυχία την καριέρα του στο διηνεκές – να χειρίζεται αποτελεσματικά τόσο τις παρούσες όσο και τις μελλοντικές επαγγελματικές προκλήσεις».

Από την πλευρά της, η Αρετή Μυστηρούδη, Career Management Specialist, ManpowerGroup, αναφορικά με τα οφέλη του outplacement, τα συνοψίζει στα εξής:

  • Προστασία και υποστήριξη της θετικής εικόνας της εταιρείας ως Υπεύθυνου Εργοδότη, μέσα από ένα πρόγραμμα που προσεγγίζει κάθε συμμετέχοντα και τις ανάγκες του για διαχείριση της αλλαγής και επανατοποθέτησης ξεχωριστά.
  • Ελαχιστοποίηση του αντίκτυπου που επιφέρουν οι μειώσεις προσωπικού στο ηθικό, τη δέσμευση και την παραγωγικότητα των εργαζομένων της εταιρείας που θα παραμείνουν στον οργανισμό.
  • Υποστήριξη της ομάδας στελεχών Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας, καθώς και της Διοίκησης της εταιρείας στη διαχείριση οποιουδήποτε ζητήματος σχετικό με το πρόγραμμα επανατοποθέτησης, εσωτερικά και εκτός οργανισμού.

Επίσης, η ίδια αναφέρεται και στα οφέλη που αφορούν τους εργαζόμενους:
1. Επιτυχής διαχείριση της αλλαγής,
2. Εξοπλισμός με όλα τα απαραίτητα εργαλεία, γνώσεις και τεχνικές, προκειμένου να:

  • Διερευνήσει τις εναλλακτικές του μετά την αποδέσμευσή του από τον οργανισμό.
  • Σχεδιάσει το προσωπικό του πλάνο επανατοποθέτησης.
  • Να προσεγγίσει την αγορά αποτελεσματικά, βάσει του πλάνου που έχει σχεδιάσει και των δεξιοτήτων που έχει αποκτήσει.

Ορισμός της διαδικασίας
Η διαδικασία της επανατοποθέτησης εργαζομένων έχει οριστεί από διάφορους συγγραφείς, ενώ διαιρείται σε διαφορετικό αριθμό απαραίτητων βημάτων. Πιο συχνά, ως διαδικασία περιλαμβάνει από τέσσερα έως οκτώ βήματα, ενώ οι περισσότερες από τις διαδικασίες επανατοποθέτησης αφορούν μόνο τους εργαζόμενους που απομακρύνονται, το οποίο όμως δεν είναι επαρκές.Τα πιο συνηθισμένα τέσσερα βήματα έχουν ως εξής:

Βήμα 1: Δημιουργία του έργου της επανατοποθέτησης των ανθρώπων (ποιος το διαχειρίζεται; Τι μορφή θα έχει; Ποιες είναι οι προδιαγραφές της ποιότητας, της ταχύτητας και ποια τα επίπεδα των τιμών; Περιλαμβάνει σχέδιο διακράτησης; Προσδιορισμός των κριτηρίων επιλογής).

Βήμα 2: Δημιουργία επικοινωνιακού σχεδίου που αφορά στο outplacement (η διαδικασία και το περιεχόμενο τόσο της εσωτερικής όσο και της εξωτερικής επικοινωνίας, η προετοιμασία των διαχειριστών για την αλλαγή, δηλαδή η κατανόηση, η αποδοχή, η έγκριση).

Βήμα 3: Υλοποίηση της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας (πρόγραμμα για τα βασικά στελέχη, προγράμματα για ανθρώπους που απολύονται).

Βήμα 4: Αξιολόγηση του έργου της επανατοποθέτησης (το κόστος και η αποτελεσματικότητα του outplacement, οι προτάσεις, οι τροποποιήσεις και οι αλλαγές).

Στο πλαίσιο του πρώτου βήματος, είναι απαραίτητο να επικεντρωθεί ο οργανισμός στη δημιουργία του έργου της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, η οποία απαιτεί έναν σαφή ορισμό για το ποιος θα διαχειριστεί το έργο. Τα έργα συνήθως δεν διοικούνται από ένα άτομο. Μια ομάδα ατόμων συμμετέχει στη διαδικασία και επιλέγεται για το σκοπό αυτό. Επίσης, οι οργανισμοί είτε στρατολογούν τους δικούς τους εργαζόμενους είτε επιστρατεύουν εξωτερικές πηγές. Και οι δύο παραλλαγές έχουν τα θετικά και αρνητικά χαρακτηριστικά τους (Πίνακας 1).

Πίνακας 1. Θετικά και αρνητικά από την αξιοποίηση εσωτερικών και εξωτε ρικώνπόρων στη διαδικασία του outplacement
Εσωτερικοί εργαζόμενοι Εξωτερικοί συνεργάτες
Θετικά Γνωρίζουν την εταιρεία και τους εργαζόμενους, έχουν χαμηλότερο κόστος Διαθέτουν εξειδίκευση, εμπειρία και ποιοτικές βάσεις δεδομένων
Αρνητικά Απαιτητικό από πλευράς χρόνου και γνώσεων Υψηλότερο κόστος

Ενδεχομένως, η πιο πλεονεκτική παραλλαγή είναι ένας συνδυασμός των πηγών, όταν τα θετικά χαρακτηριστικά και των δύο δυνατότητων υλοποιούνται. Είναι επωφελές αν οι εργαζόμενοι ενός εξωτερικού συνεργάτη εκπαιδεύουν τους εσωτερικούς διαχειριστές για το πώς να διεξάγεται μια απομάκρυνση και τα εσωτερικά στελέχη στη συνέχεια, να θέτουν σε εφαρμογή όλες αυτές τις διαδικασίες.

«Ένα δομημένο πρόγραμμα outplacement οφείλει να μπορεί να προσαρμόζεται ταυτόχρονα και στις εξατομικευμένες ανάγκες κάθε συμμετέχοντα» εξηγεί η Ε. Κατσίνα. Στο πρώτο στάδιο δίνεται έμφαση στη διαχείριση των συναισθημάτων και στην υποστήριξη. Στη συνέχεια, με τη χρήση εξειδικευμένων εργαλείων, πραγματοποιείται εις βάθος ανάλυση της επαγγελματικής προσωπικότητας του συμμετέχοντα, ώστε να κεφαλοποιηθούν τα δυνατά του σημεία και να εντοπιστούν τα σημεία προς ανάπτυξη. Με αυτά ως οδηγό και ανάλογα με την επιλογή του συμμετέχοντα, τα επόμενα βήματα διαφοροποιούνται. Έτσι, μπορεί να δημιουργηθούν εξατομικευμένα εργαλεία προσωπικής προώθησης -marketing tools – όπως personal branding, social profiles, τεχνικές δικτύωσης, προσομοίωση συνεντεύξεων και να σχεδιαστεί μία ολοκληρωμένη στρατηγική προσέγγισης της αγοράς εργασίας. Όμως, καθώς στο πλαίσιο της εξατομίκευσης, προσφέρονται κι εναλλακτικές μορφές προσέγγισης της αγοράς – όπως η επιχειρηματικότητα και ιδιαίτερα για υψηλόβαθμα στελέχη – το επόμενο βήμα μπορεί να περιλαμβάνει μεθόδους ανάπτυξης και δοκιμής της επιχειρηματικής ιδέας, χρηματοοικονομικά μοντέλα, μεθόδους προώθησης της επιχειρηματικής ιδέας, προσέλκυσης επενδυτών και πολλά ακόμα».

H Λίλιαν Τσέρτου, Talent & Career Management Practice Leader, ManpowerGroup αναφέρει χαρακτηριστικά: «Μέσα από ένα πολυεπίπεδο πρόγραμμα υπηρεσιών outplacement, οι δεξιότητες των συμμετεχόντων ενισχύονται ενώ η βοήθεια που τους παρέχεται για το επόμενο επαγγελματικό τους βήμα είναι σημαντική. Ανάμεσα στις υπηρεσίες συμπεριλαμβάνονται:

Ομαδικά Workshops που καλύπτουν τις εξής θεματικές ενότητες:

  1. Πώς να ξεκινήσεις,
  2. Αξιολόγηση Καριέρας,
  3. Ανάπτυξη Βιογραφικού,
  4. Προσεγγίζοντας την Αγορά Εργασίας,
  5. Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης και ο Ρόλος τους στην Αναζήτηση Εργασίας,
  6. Συνεντεύξεις και Διαπραγματεύσεις.

Ατομικές συμβουλευτικές συνεδρίες μέσα από τις οποίες οι συμμετέχοντες με την υποστήριξη του έμπειρου προσωπικού τους συμβούλου, ενεργοποιούνται, ενισχύουν την αυτοεπίγνωσή τους και την αυτοπεποίθησή τους και τις διοχετεύουν στην προσπάθειά τους για το νέο επαγγελματικό τους βήμα. Διαδραστικές και δυναμικές πλατφόρμες (ηλεκτρονικά βοηθήματα) αποκλειστικά σχεδιασμένες για χρήση σε προγράμματα επανατοποθέτησης οι οποίες προσφέρουν στα άτομα την απαραίτητη γνώση, διασύνδεση και εργαλεία, έτσι ώστε να κάνουν με επιτυχία την επαγγελματική τους μετάβαση».

Πίνακας 2. Σύγκριση του επιπέδου κινήτρων των εργαζομένων και του επιπέδου των γνώσεών τους.
Δυνητική Παρακίνηση/Χρήση Γνώσης Χαμηλά δυνητική παρακίνηση Μέτρια δυνητική παρακίνηση Υψηλά δυνητική παρακίνηση
Θέση κλειδί Πρόγραμμα παράδοσης γνώσεων (3 μήνες έως 1 χρόνο) Διακράτηση Διακράτηση
Βασικές γνώσεις και εμπειρία Άμεση απομάκρυνση Πρόγραμμα κινήτρων (περίπου 1 χρόνο) Διακράτηση
Εργασία ρουτίνας, εύκολα προσαρμόσιμη γνώση και εμπειρία Άμεση απομάκρυνση Άμεση απομάκρυνση Πρόταση μεταφοράς σε άλλη θέση στους κόλπους του οργανισμού

Βήμα 1
Το πρώτο καθήκον των εργαζομένων που είναι υπεύθυνοι για τη διαχείριση της διαδικασίας επανατοποθέτησης είναι να καθορίσουν ποιες θέσεις ακυρώνονται και αντικαθίστανται και στη συνέχεια, να καθορίσουν ποιοι εργαζόμενοι πρέπει να απομακρυνθούν. Κάποιες θέσεις-κλειδιά που είναι καθοριστικές για την εταιρική στρατηγική ορίζονται πρώτες και ακολουθούν οι θέσεις που θα ακυρωθούν καθώς και οι αντίστοιχες δραστηριότητες και γνώσεις, που είναι απαραίτητο να μεταφερθούν σε άλλες θέσεις. Στη συνέχεια, αφού προσδιορίζονται με σαφήνεια ποιοι εργαζόμενοι θα επηρεαστούν από τις αλλαγές, είναι απαραίτητο να τεθούν κριτήρια για τους λόγους για τους οποίους οι εργαζόμενοι θα πρέπει να επιλεγούν. Με βάση τα κριτήρια αυτά, οι οργανισμοί θα πρέπει να είναι σε θέση να καθορίσουν με σαφήνεια τους εργαζόμενους που θέλουν να συμπεριλάβουν σε ένα πρόγραμμα διατήρησης, καθώς και τους εργαζόμενους που είναι υποχρεωμένοι να αποχωρήσουν. Σε περίπτωση που ένας οργανισμός έχει εργαζόμενους τους οποίους δεν είναι σε θέση να τοποθετήσει σαφώς σε ένα πρόγραμμα διατήρησης ή απομάκρυνσης, είναι δυνατή η παροχή ενός προσωρινού καθεστώτος παροχής κινήτρων ή ενός προγράμματος παροχής γνώσεων για τους ανθρώπους αυτούς. Είναι σκόπιμο σε αυτή τη σχέση η χρήση ενός πίνακα που συγκρίνει το επίπεδο των κινήτρων των εργαζομένων και των το επίπεδο των γνώσεών τους (Πίνακας 2).

Είναι επίσης απαραίτητο, κατά την πρώτη φάση της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, να καθοριστεί η μορφή, η οποία συνήθως εξαρτάται άμεσα από τον αριθμό των εργαζομένων που φεύγουν, τη θέση τους και τους οικονομικούς πόρους που προορίζονται για την επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας. Μια μορφή ομαδικής επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας εφαρμόζεται για τους εργαζόμενους σε χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα, ιδίως όταν ένας οργανισμός απομακρύνει έναν μεγαλύτερο αριθμό εργαζομένων και θα ήταν οικονομικά δυσβάσταχτο να εξασφαλίσει ατομικό outplacement στην αγορά εργασίας. Η ατομική επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας προορίζεται κυρίως για τα ανώτερα στελέχη.

Με βάση τα προαναφερθέντα, είναι επίσης αναγκαίο στο πρώτο βήμα να καθοριστεί ένα χρονικό διάστημα επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας, δηλαδή να οριστεί μια προθεσμία εντός της οποίας οι οργανισμοί θα παρέχουν αυτές τις υπηρεσίες. Τα βραχυπρόθεσμα προγράμματα, έως τριών μηνών, εφαρμόζονται συνήθως για κατώτερες ιεραρχικά θέσεις. Αυτό το διάστημα συνήθως παρατείνεται σε –μέγιστο- έξι μήνες για μεσαίες θέσεις, ενώ η μακροπρόθεσμη επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας παρέχεται κατά κύριο λόγο για εννέα ή και περισσότερους μήνες στις θέσεις που αφορούν υψηλόβαθμα στελέχη.

Τελευταίο αλλά όχι λιγότερο σημαντικό, είναι απαραίτητο κατά το πρώτο βήμα της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας να καθοριστούν οι εκπαιδευτικές μέθοδοι και το περιεχόμενό τους. Οι εκπαιδευτικές μέθοδοι που εφαρμόζονται πιο συχνά για το σκοπό αυτό περιλαμβάνουν προσωπική αξιολόγηση, διαλέξεις, παιχνίδια ρόλων και e-learning. Μια προσωπική ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) συχνά πραγματοποιείται καθώς και ένα σχέδιο ανάπτυξης στο πλαίσιο της προσωπικής αξιολόγησης. Το περιεχόμενο στις προαναφερθείσες μεθόδους συνήθως εστιάζεται στις δυνατότητες να βρουν τα στελέχη μια νέα θέση εργασίας, στις δυνατότητες επαναπροσδιορισμού στόχων, στις νομικές και κοινωνικές συμβουλές και στην υποστήριξη.

Με βάση τα παραπάνω, μπορούμε να πούμε ότι είναι αναγκαίο σαν πρώτο βήμα της διαδικασίας επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας να καθοριστούν τα ακόλουθα:

  • Ποιος θα διαχειριστεί και θα εκτελέσει το έργο επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας;
  • Ποιους εργαζόμενους θα αφορά (ποιοι θα αποχωρήσουν, ποιοι θα πρέπει να περιλαμβάνονται σε ένα πρόγραμμα διατήρησης, σε ένα σύστημα παροχής κινήτρων και ποιοι σε ένα πρόγραμμα παράδοσης γνώσεων);
  • Διάρκεια προγράμματος επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.
  • Μορφή επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.
  • Μέθοδοι επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας.

Είναι απαραίτητο όλες οι μεταβλητές να συγκεντρωθούν στο κοινώς λεγόμενο μαγικό τρίγωνο, ενώ η ποιότητα της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας είναι σημαντική και δεν πρέπει να είναι εις βάρος της τιμής ή του χρόνου. Η ποιότητα του outplacement στην αγορά εργασίας θα πρέπει πάντα να είναι στην πρώτη θέση. Η τελική τιμή αυτών των προγραμμάτων εξαρτάται σημαντικά από το ποιος θα το πραγματοποιήσει.

Βήμα 2
Στο δεύτερο βήμα, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί ένα επικοινωνιακό σχέδιο της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Τα κρίσιμα στοιχεία της επικοινωνίας στο πλαίσιο αυτών των προγραμμάτων περιλαμβάνουν τη διαφάνεια και την εγκυρότητά τους, δηλαδή να λέγεται η αλήθεια ανοιχτά και να μην αποκρύπτεται τίποτα εκτός αν είναι απαραίτητο για κάποιους στρατηγικούς λόγους. Είναι ο μόνος τρόπος για να αποτραπούν οι φήμες, οι μισές αλήθειες και η παραπληροφόρηση, τόσο εντός του οργανισμού όσο και εκτός. Η εσωτερική επικοινωνία, η οποία πρέπει να προηγηθεί της εξωτερικής, είναι πολύ σημαντική.

Απαιτεί έναν σαφή ορισμό των στρατηγικών στόχων ενός οργανισμού, την ανακοίνωση των απολύσεων ως ένα γεγονός, καθώς και μια παρουσίαση στους εργαζόμενους ότι οι απομακρύνσεις αυτές δεν θα απειλήσουν τους ίδιους και το μέλλον του οργανισμού. Επίσης, είναι απαραίτητο στο πλαίσιο της εσωτερικής επικοινωνίας να προετοιμαστούν οι διαχειριστές για την επικοινωνία με ανθρώπους που φεύγουν και με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, δεδομένου ότι πρέπει να παρακινήσουν αυτούς που παραμένουν να αντιμετωπίσουν την αβεβαιότητα και ενδεχομένως τη διαχείριση των νέων αρμοδιοτήτων και των καθηκόντων. Επιπλέον, η ατομική επικοινωνία και η προσέγγιση πρέπει να επικεντρωθεί σε βασικά στελέχη. Από την άλλη πλευρά, σε σχέση με τις εργαζομένους που απομακρύνονται, θα πρέπει να αντιμετωπιστούν οι αρνητικές αντιδράσεις μετά την ανακοίνωση των απολύσεων και να επικοινωνηθεί σωστά η προσφορά της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Η ανακοίνωση προς τα έξω, προς άλλα ενδιαφερόμενα μέρη είναι εξίσου σημαντική, διότι θα χρειαστεί να ενημερωθούν για να μπορέσουν να γνωρίσουν τη νέα οργανωσιακή στρατηγική και να μην αισθάνονται ότι απειλούνται με οποιαδήποτε τρόπο από τις ανακατατάξεις.

Βήμα 3
Το τρίτο στάδιο ενός προγράμματος outplacement είναι η φάση κατά την οποία οι οργανισμοί θα πρέπει να έχουν προετοιμάσει τα πάντα και θα μπορούν να ανακοινώσουν ότι ξεκινούν οι αλλαγές. Είναι σημαντικό να ανακοινωθεί ότι έχουν ξεκινήσει αλλαγές, ποιοι είναι οι στόχοι μιας τέτοιας αλλαγής και ότι περιλαμβάνουν επίσης και τις απολύσεις. Αυτό το βήμα χωρίζεται σε δύο βασικούς τομείς – την έναρξη τους προγράμματος για τους βασικούς εργαζόμενους και ένα πρόγραμμα για τους απολυθέντες εργαζόμενους.

Με τα παραπάνω δεδομένα, η επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας δεν θα πρέπει να επικεντρωθεί σε όλους τους εργαζόμενους ενός οργανισμού, ωστόσο, χρειάζεται να επικεντρωθεί σε δύο ομάδες που απειλούνται περισσότερο κατά τη διάρκεια των απολύσεων, οι οποίες είναι οι προαναφερθείσες.

Το πρόγραμμα για τα βασικά στελέχη διεξάγεται τυπικά και έχει κοινοποιηθεί εκ των προτέρων. Είναι σκόπιμο να παρουσιαστεί μια νέα οργανωτική δομή, τη θέση τους σε αυτή και τις νέες ευθύνες τους. Οι ιδανικές συνθήκες είναι όταν ένας οργανισμός μπορεί να εξασφαλίσει ότι περιλαμβάνονται στην εκπαίδευση, υπάρχει μια ξεκάθαρη πορεία ως προς το μέλλον τους στην εταιρεία και την εξέλιξή τους και περιλαμβάνονται στο σχέδιο διακράτησης. Το πρόγραμμα αυτό στοχεύει στην ελαχιστοποίηση του κινδύνου για τα βασικά στελέχη και την εξάλειψη της επιθυμίας να αποχωρήσουν από την εταιρεία, με βάση ότι η πιο συνηθισμένη αντίδραση στην αβεβαιότητα είναι η αναζήτηση μιας άλλης θέσης εργασίας. Η ανάγκη μιας εστιασμένης ατομικής προσέγγισης ξεχωρίζει σε αυτό το πρόγραμμα.

Ειδικότερα, περιλαμβάνει μια συνέντευξη απόλυσης, η οποία ορίζεται γενικά ως το πιο δύσκολο από συναισθηματικής άποψης, δεδομένου ότι συχνά αλλάζει σημαντικά τόσο την καριέρα όσο και την ιδιωτική ζωή των ανθρώπων. Η αντίδραση σε μια ανακοίνωση απόλυσης είναι πολύ παρόμοια, όσο ακραίο και αν ακούγεται αυτό, με την αντίδραση στην ανακοίνωση μιας απειλητικής για τη ζωή ασθένειας. Ο φόβος της απώλειας της θέσης εργασίας προκύπτει από το γεγονός ότι η εργασία διασφαλίζει την εκπλήρωση των ατομικών αναγκών, τη δομή της ημέρας, δημιουργεί δυνατότητες κοινωνικών επαφών, συμμετέχει στη δημιουργία της κατάστασης ενός ατόμου και επιτρέπει την αυτοπραγμάτωση. Η επιτυχής διεκπεραίωση μιας συνέντευξης απόλυσης μειώνει σημαντικά αρνητικές επιπτώσεις στον άνθρωπο που αποχωρεί αλλά και στο στέλεχος που τη διεξάγει. Εν τέλει, οι συνεντεύξεις απόλυσης περιλαμβάνουν την παροχή ολοκληρωμένων πληροφοριών για συγκεκριμένη βοήθεια που παρέχεται από έναν οργανισμό, δηλαδή των προγραμμάτων outplacement.

Βήμα 4
Το τελευταίο βήμα του outplacement πρέπει να είναι η αξιολόγηση του ίδιου του προγράμματος επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας. Όσον αφορά το γεγονός ότι ο κύριος στόχος της επανατοποθέτησης στην αγορά εργασίας είναι η επιστροφή των χρημάτων που δαπανώνται από έναν οργανισμό, η οικονομική επιστροφή του outplacement πρέπει να μετρηθεί. Αποδεικνύεται από το γεγονός ότι η εικόνα του οργανισμού δεν θα αμαυρωθεί και ότι η εικόνα ενός υπεύθυνου εργοδότη θα «χτιστεί». Σε εσωτερικό επίπεδο, η οικονομική απόδοση μετριέται σε σχέση με τους υπόλοιπους εργαζόμενους, δηλαδή ότι δεν διαταράσσονται οι σχέσεις σε οποιαδήποτε επίπεδο και ότι κυριαρχεί η άποψη μια δίκαιης προσέγγισης και αξιολόγησης. Αυτά τα δεδομένα μπορούν να μετρηθούν με διάφορες έρευνες που αφορούν το εργασιακό περιβάλλον.

Κριτήρια Επιλογής Συνεργάτη
«Δύο είναι τα κριτήρια επιλογής: ποιο είναι το περιεχόμενο -σημαντικό είναι να προσφέρονται εξατομικευμένες λύσεις, ανάλογα με το προφίλ των συμμετεχόντων και όχι μια λύση για όλους- και ποιος το υλοποιεί –ένα τέτοιο πρόγραμμα θα πρέπει να παρέχεται όχι απλά από εξειδικευμένους συμβούλους αλλά από συμβούλους που διαθέτουν την ανάλογη επαγγελματική εμπειρία» τονίζει η Ε. Κατσίνα και συνεχίζει: «Η πιστοποίηση σε αυτές τις περιπτώσεις δεν αποδεικνύει από μόνη της πολλά πράγματα αν δεν μπορεί να υποστηριχθεί από το κατάλληλο προφίλ συμβούλου. Και αυτό γιατί η επαγγελματική πορεία ενός σύγχρονου εργαζόμενου, που έχει παραπάνω από μία επιλογή και πολλές προκλήσεις να διαχειριστεί, είναι πολύ σημαντική υπόθεση για να αφήνεται στα χέρια οποιουδήποτε συμβούλου. Έτσι, είναι πραγματικά προτιμότερο, μια εταιρεία που δεν είναι διατεθειμένη να χειριστεί με την ανάλογη σοβαρότητα τους εργαζόμενους που αποχωρούν από τους κόλπους της, να μην επιλέξει καθόλου την παροχή ενός τέτοιου προγράμματος, γιατί όλα τα παραπάνω πλεονεκτήματα μπορούν εύκολα να γυρίσουν “μπούμερανγκ”». Η Λ. Τσέρτου, αναφέρει σχετικά:

  • Η εξειδίκευση των συμβούλων. Ο σύμβουλος παίζει καθοριστικό παράγοντα στην ενδυνάμωση του συμμετέχοντα τόσο ως προς την ενίσχυση των δεξιοτήτων που απαιτούνται όσο και ως προς την ενίσχυση της αυτοπεποίθησής του και τη συμβολή του στις δυνατότητες αξιοποίησης των προσόντων του.
  • Η δομή και μεθοδολογία του προγράμματος. Το πρόγραμμα επανατοποθέτησης είναι σημαντικό να εμπεριέχει όλους εκείνους τους παράγοντες που θα ισχυροποιήσουν τους συμμετέχοντες και να μην παραλείπεται κανένα κρίσιμο κριτήριο.
  • Τα διαθέσιμα εργαλεία ανάπτυξης χρήσιμων δεξιοτήτων. Όσα περισσότερα εργαλεία είναι διαθέσιμα στον συμμετέχοντα τόσο περισσότερο αυξάνεται η δράση και η μάθηση. Τα ηλεκτρονικά βοηθήματα όπως οι διάφορες πλατφόρμες και εργαλεία δίνουν την ευκαιρία ενός ευρέως φάσματος ανάπτυξης απαραίτητων δεξιοτήτων στον τόπο και στο χρόνο που θα επιλέξει ο κάθε συμμετέχοντας.

Webhelp: A vibrant workplace that advances customer experience

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Ποιες εξελίξεις επηρεάζουν και επιδρούν στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον;

Γιάννης Μπούζιος: Η ψηφιακή εποχή, η παγκοσμιοποίηση και η είσοδος των millennials στην αγορά εργασίας έχουν μεταβάλλει σημαντικά το ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον, που πλέον έρχεται αντιμέτωπο με ολοένα και μεγαλύτερες προκλήσεις. Κάθε εταιρεία καλείται να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απαιτήσεις της παγκόσμιας αγοράς, που μπορεί να περιλαμβάνει διαφορετικές κουλτούρες και γλώσσα επικοινωνίας ανά χώρα. Έτσι, η γνώση ξένων γλωσσών -εκτός της μητρικής των εργαζομένων μιας εταιρείας- δεν αποτελεί απλά ένα πλεονέκτημά της ή μια ειδοποιό διαφορά, αλλά θεωρείται βασική προϋπόθεση επιτυχίας για τον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο. Οι οργανισμοί, αποδεχόμενοι το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό, αναζητούν πλέον πρακτικές που θα υποστηρίξουν τη θέση ανταγωνιστικότητάς τους στην ευρύτερη αγορά. Άλλωστε, μια εταιρεία που διαθέτει τη δυνατότητα να επικοινωνεί με τους πελάτες της σε διαφορετικές γλώσσες, από ένα γεωγραφικό σημείο και μόνο, σίγουρα έχει ένα σπουδαίο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς συνεχίζει να μιλά τη γλώσσα της χώρας στην οποία δραστηριοποιείται, αλλά ταυτόχρονα ελέγχει τα λειτουργικά έξοδά της, τοποθετώντας παράλληλα το ανθρώπινο δυναμικό της σε ένα και μόνο σημείο του κόσμου.

HR: Πώς ανταποκρίνεται η Webhelp στις ανάγκες αυτές;

Γ. Μ.: Στην Webhelp σχεδιάζουμε και παρέχουμε εμπειρίες σε πελάτες των πιο αναδυόμενων αλλά και καθιερωμένων brands σε παγκόσμιο επίπεδο. Η πρότασή μας αφορά σε μεταρρυθμιστικό outsourcing, που οδηγεί τα λειτουργικά μοντέλα των συνεργατών μας σε βελτιώσεις που διαρκούν και τελικά προσφέρουν και τα ανάλογα οικονομικά πλεονεκτήματα. Η ικανότητά μας να παράγουμε αποτελέσματα βασίζεται σε μεγάλο βαθμό στην ανάλυση δεδομένων, εφαρμόζοντας μοντέλα και τεχνικές που συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων.

Το ζητούμενο σήμερα -και η αντίστοιχη πρόκληση για εμάς-, δεν είναι απλά να βελτιωθεί η εμπειρία του πελάτη, αλλά να πραγματοποιηθεί αυτό με ταυτόχρονη αύξηση των εσόδων, μείωση του κόστους και συνολική βελτίωση της απόδοσης.

Επενδύουμε συνεχώς στην έρευνα και στην τεχνολογία για να μπορέσουμε να μεταφέρουμε τα ωφέλη στους πελάτες μας, στο σωστό χρόνο ωρίμανσης και αφού έχουν πρώτα πιστοποιηθεί από εμάς.

Στην Webhelp λειτουργεί Global R&D τμήμα που εστιάζει στις νέες τάσεις και δυνατότητες της τεχνολογίας λανσάροντας καινοτόμα προϊόντα και υπηρεσίες. Ενδεικτικά αναφέρω τη λύση Chatbox όπου έχει αναπτυχθεί μια πλήρης πρόταση με χρήση τεχνητής νοημοσύνης, την Guided Sales όπου σε πραγματικό χρόνο βοηθά τον εκπρόσωπο να καταλάβει και να προτείνει στον πελάτη το καλύτερο προϊόν ή υπηρεσία βάσει της ανάγκης του, και τη λύση Video Support όπου ο πελάτης χρησιμοποιεί το smartphone του για να δείξει με εικόνες αυτό που με λόγια δεν μπορεί γιατί δεν είναι ειδικός.

Συνοψίζοντας, θα έλεγα ότι η προστιθέμενη αξία μας έγκειται στη δεξιότητα να χτίζουμε στα στρατηγικά πλάνα των πελατών μας, δίνοντάς τους νέες προοπτικές και όχι να τους ζητάμε να προσαρμοστούν στα δικά μας.

Μαρία Μουγκαράκη: Όλες οι εταιρείες υποστηρίζουν ότι οι άνθρωποι αποτελούν το σημαντικότερο κεφάλαιό τους. Η επένδυση, ωστόσο, στο ανθρώπινο δυναμικό παραμένει το μεγάλο «στοίχημα» για όλες τις εταιρείες που προσδοκούν να δημιουργήσουν ένα ελκυστικό και ανταγωνιστικό εργασιακό περιβάλλον, όπου οι άνθρωποι θα είναι χαρούμενοι να πηγαίνουν καθημερινά στην εργασία τους, και κυρίως θα νιώθουν την προσφορά που αυτή εμπεριέχει. Γι’ αυτό και οι περισσότεροι οργανισμοί, σήμερα περισσότερο από ποτέ, αναζητούν τις πρακτικές που θα προσφέρουν την ακριβή δυναμική στην καθημερινότητα.

HR: Πείτε μας λίγα λόγια για την Webhelp Greece. Πότε ξεκίνησε τη δραστηριότητα της και ποιος ο ρόλος των ανθρώπων σας;

Γ. Μ.: Η WEBHELP ήρθε στην Ελλάδα μόλις πριν από έξι μήνες. Από το ξεκίνημά μας θεωρήσαμε ως κινητήριο δύναμη της επιτυχίας μας, το ανθρώπινο δυναμικό. Στην WEBHELP Greece πιστεύουμε ότι οι εργαζόμενοι μας είναι η βασική μας προτεραιότητα σε ό,τι βήμα κάνουμε, σε όποια απόφαση πρέπει να ληφθεί, σε όποιο όραμα έχουμε. Όλες οι σύγχρονες αλλαγές σε παγκόσμιο επίπεδο αλλά και οι νέες ανάγκες των millennials, απαιτούν από τις επιχειρήσεις να δημιουργήσουν τη δομή τους όχι απλά καλύπτοντας θέσεις εργασίας αλλά αναζητώντας τα ταλέντα εκείνα που θα ενσωματώσουν στο εσωτερικό τους, θα τα διατηρήσουν και κυρίως θα τα αναπτύξουν με skills ώστε να υποστηρίξουν τις συνεχόμενες αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος.

Μ. Μ.: Στην Webhelp Greece πιστεύουμε ότι κάθε νέα πρόσληψη αποτελεί για εμάς ένα κεφάλαιο που οφείλουμε να επενδύσουμε, παρακολουθώντας κάθε εξέλιξη του στελέχους μας και αποτελεί την μεγαλύτερη επένδυση της εταιρείας μας. Όταν δεν αναπτύσσεις τους ανθρώπους σου, δεν προσβλέπεις στη δημιουργία αποτελεσματικών ομάδων που μπορούν να «γεννήσουν» καινούρια ταλέντα, να υποστηρίξουν την αύξηση των κερδών αλλά και τη θετική πορεία της εταιρείας. Δεν υπάρχει τίποτα πιο ανταγωνιστικό από το να επενδύεις, όχι μόνο στους ανθρώπους αλλά και στις φιλοδοξίες τους. Γι’ αυτό στην WEBHELP Greece, η ίδια η Διοίκηση έχει δεσμευθεί για την εφαρμογή ενός μοντέλου ανάπτυξης του κάθε στελέχους που ξεκινάει με one-to-one συναντήσεις τις πρώτες δυο εβδομάδες εργασίας, παρουσία μου και παρουσία του Γιάννη, μέχρι να μάθουμε τις φιλοδοξίες του για το μέλλον, και όχι απλά να υποστηρίξουμε την ένταξη του στο εργασιακό μας περιβάλλον.

HR: Πώς διαμορφώνετε το μοντέλο ανάπτυξης των στελεχών σας;

Μ. Μ.: Η αλήθεια είναι ότι η σημερινή εποχή απαιτεί από τις επιχειρήσεις να αντιλαμβάνονται κάθε στέλεχος ως ενιαίο σύνολο, προσωπικότητας και φιλοδοξιών. Μια εταιρεία δεν μπορεί να σκέφτεται με τον ίδιο τρόπο που «σκέφτεται» ένας επεξεργαστής κομπιούτερ, αλλά οφείλει να θέτει στο επίκεντρο τον κάθε εργαζόμενο ως σύνολο. Οι άνθρωποι διαθέτουν προσωπική ζωή, φιλοδοξίες, επιθυμίες, στοιχεία που εάν δεν γνωρίζεις, δεν μπορείς να εντοπίσεις το κατάλληλο μοντέλο ανάπτυξής τους. Επιλέξαμε με τον Γιάννη, τους δυο πρώτους μήνες εργασίας μας στην εταιρεία, να πραγματοποιούμε προσωπικές συναντήσεις με τον κάθε ένα ξεχωριστά για να τους γνωρίσουμε σαν σύνολο. Αποφασίσαμε δυο ημέρες τον μήνα να τις αφιερώνουμε σε συναντήσεις με τους ανθρώπους μας ώστε να μοιράζονται μαζί μας όλα όσα οι ίδιοι επιθυμούν. Το ονομάσαμε “WEBHELP OPEN DOORS” και είναι δύο ημέρες αποκλειστικά αφιερωμένες στα στελέχη μας.

HR: Τι διαστάσεις μπορεί να λάβει η επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό και σε ποιο μοντέλο βασίζεται τη διαδικασία αξιολόγησης της Webhelp;

Γ. Μ.: Η πραγματική μαγεία στην Webhelp βασίζεται στη διαφορετικότητα του ανθρώπινου δυναμικού: μόνο στην Αθήνα μιλάμε πάνω από 10 γλώσσες, είμαστε από 20 εθνότητες, έχουμε διαφορετικές θρησκείες, κουλτούρες και παραδόσεις. Επικοινωνούμε, όμως, και φέρνουμε αποτελέσματα γιατί αυτή η διαφορετικότητα είναι ο καταλύτης της δημιουργικότητας και της καινοτομίας. Προϋποθέτει βέβαια σεβασμό και αποδοχή από όλους. Προσωπικά μαθαίνω συνεχώς από τον τρόπο που σκέπτονται και ενεργούν οι συνάδελφοι στην εταιρεία μας.

Προφανώς, η λογική του Diversity & Inclusion καθοδηγεί και το μοντέλο της αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού. Η σημερινή εποχή ούτως ή άλλως θέτει ένα ερώτημα για το εάν τα παραδοσιακά συστήματα ετήσιων evaluation είναι ικανά να αξιολογήσουν τους εργαζόμενους, να τους κινητοποιήσουν και να τους αναπτύξουν. Ιδιαίτερα όταν αναφερόμαστε σε έναν οργανισμό με κουλτούρα διαφορετικότητας, όπως είναι η Webhelp σήμερα.

Η δική μας προσέγγιση εστιάζει στο να βρισκόμαστε δίπλα στους ανθρώπους μας από την πρώτη στιγμή και να τους δίνουμε συστηματικά δομημένη ανατροφοδότηση. Δεν περιμένουμε αυτό να γίνεται στη μέση και στο τέλος του χρόνου.

Μ. Μ.: Η Webhelp Greece ακολουθώντας την αρχή ίδρυσης της «προτεραιότητα μας είναι οι ίδιοι οι άνθρωποι μας» και στο κομμάτι της αξιολόγησης έχει δημιουργήσει ένα μοντέλο που βασίζεται στα βήματα του γραφήματος. Η ανάπτυξη ταλέντων μέσω ενός αποτελεσματικού τρόπου αξιολόγησης σε καμιά περίπτωση δεν μπορεί από μόνη της να υποστηρίξει την ανταγωνιστικότητα του ανθρώπινου δυναμικού σε μια εταιρεία που θέλει να κάνει τη διαφορά. Η συνεχής ένταξη ταλέντων -και όχι απλά καλών υποψηφίων- από όλο τον κόσμο μπορούν να εμπλουτίσουν την υπάρχουσα κουλτούρα και να υποστηρίξουν τη διαφορετικότητα που χρειάζεται σε μια multilingual εταιρεία υπηρεσιών.

Στην WEBHELP διαθέτουμε μια νοοτροπία σύμφωνα με την οποία δεν αξιολογούμε βάσει μόνο των τυπικών στοιχειών ενός βιογραφικού. Για αυτό το λόγο, έχουμε αναπτύξει κανάλια για την εύρεση ταλέντων και όχι υποψηφίων, σε τοπικό και εξωτερικό επίπεδο.

Με το πιο σημαντικό κανάλι να είναι αυτό του WEBHELP International Mobility department όπου ήδη αξιολογημένοι εργαζόμενοί μας έχουν τη δυνατότητα να μεταφερθούν για εργασία σε οποιοδήποτε γραφείο μας παγκοσμίως. Και δεδομένου του οράματός μας, να θέτουμε σε προτεραιότητα τους ανθρώπους μας, έχουμε το πλεονέκτημα μέσω του συγκεκριμένου τμήματος να εντάσσονται οι άνθρωποι άμεσα και να ανταποκρίνονται με επιτυχία στις ανάγκες του πελάτη μας.

Recruitment Conference: Trends & Strategies

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Οι έξυπνες εταιρείες ξέρουν πια ότι είναι τόσο καλές όσο οι καλύτεροι εργαζόμενοί τους και κατ’ επέκταση σπουδαιολογούν ιδιαίτερα την αναζήτηση των “best of the best” για τον οργανισμό τους.

Η διαδικασία αυτή, ωστόσο, καθίσταται ολοένα και πιο πολύπλοκη μέσα στο πλαίσιο των δραστικών αλλαγών που βιώνει το παγκόσμιο επιχειρείν και της ολοένα μεγαλύτερης πολυπλοκότητας σε συνδυασμό με τη διαρκώς συρρικνούμενη δεξαμενή ταλέντων.

Στόχος του Recruitment Conference είναι να αναδείξει τις τάσεις, τις στρατηγικές και τις βέλτιστες πρακτικές που επηρεάζουν το παρόν και το μέλλον του recruiting, και οι οποίες θα «κάνουν τη διαφορά» και θα χρίσουν τους νικητές στο σύγχρονο «πόλεμο του ταλέντου».

Πιο συγκεκριμένα, μέσα από παρουσιάσεις διεθνών και ελλήνων experts και practitioners, οι σύνεδροι θα έχουν τη δυνατότητα να ενημερωθούν για τις τελευταίες εξελίξεις και για πρακτικές και στρατηγικές άμεσα εφαρμόσιμες στον οργανισμό τους, σε μία σειρά από θέματα, όπως το social recruiting, το «ταξίδι» των υποψήφιων και η σημασία του candidate experience, ο ρόλος των employee referrals καθώς και της φήμης του εργοδότη.

Οι διεθνείς ομιλητές του συνεδρίου

Mervyn Dinnen, Talent Acquisition Analyst, Award Winning Blogger, Speaker
“The New Talent Journey”
Ο Mervyn Dinnen είναι Talent Acquisition Analyst και ειδικεύεται στην παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών στους τομείς του Recruitment και του HR σχετικά με τις αναδυόμενες τάσεις που επηρεάζουν την προσέλκυση, πρόσληψη και τη διακράτηση των εργαζομένων αλλά και το engagement. Είναι επίσης βραβευμένος blogger και συνεργάζεται με εταιρείες recruitment και τεχνολογίας πάνω σε θέματα content marketing στρατηγικών και στη δημιουργία thought leadership white papers.

Επίσης, το βιβλίο του “Exceptional Talent” θα εκδοθεί τον Μάιο.Διαθέτει περισσότερα από 20 χρόνια εμπειρίας ως recruiter σε μεγάλες εταιρείες του ιδιωτικού και δημοσίου τομέα, ενώ στο βιογραφικό του συγκαταλέγονται πολλές διακρίσεις. Το Glassdoor τον συγκαταλέγει στους “Top 50 HR & Recruiting Thought Leaders”, η Huffington Post τον έχει συμπεριλάβει στους Top 50 Social HR Experts ενώ το Recruiterstaff θεωρεί τον Mervyn έναν από τους “5 Influential Staffing Experts Changing our Beliefs”. Στο συνέδριο θα παρουσιάσει τις τάσεις και τις αλλαγές που επηρεάζουν το recruiting σήμερα και θα αναλύσει τα απαραίτητα συστατικά μίας επιτυχημένης recruitment & talent management στρατηγικής, τις νέες μεθόδους sourcing καθώς και τη σημασία των δικτύων, των σχέσεων και των employee referrals στην απόκτηση του ταλέντου.

Katrina Collier, Founder & Social Recruiting Expert, The Searchologist:
“Social Recruiting Is All About People”
Η Katrina Collier είναι διεθνώς αναγνωρισμένη ως social recruiting expert. Από το 2009 «διδάσκει» σε εταιρείες κάθε μεγέθους σε όλο τον κόσμο πώς να αξιοποιούν τα social media στη recruiting στρατηγική τους, «μετατρέποντας» στελέχη του HR και recruiters σε πιστοποιημένους Searchologist.

Έχοντας ως βάση της το Λονδίνο, η Katrina είναι διεθνής εκπαιδεύτρια και keynote speaker και μοιράζεται γνώσεις και τεχνικές αποδεδειγμένα αποτελεσματικές από τη δεκαετή και πλέον εμπειρία της σε όλο το φάσμα του recruitment και του social recruiting.

Η Katrina συγκαταλέγεται στους “The 100 Most Influential People in HR & Recruiting on Twitter” και οι απόψεις της για το social recruiting συμπεριλαμβάνονται στα HR Review, SHRM, The Staffing Stream και στο Strategies for Success του Cambridge University.

Αρθρογραφεί ενεργά στο The Searchologist Live, και έχει συμμετάσχει ως ομιλήτρια σε πολλά HR & Recruiting συνέδρια, όπως τα SourceCon, RecruitDC, SOSU Sourcing Summits σε Αυστραλία, Νέα Ζηλανδία, Ευρώπη και Ασία, και σε Social Recruiting Strategies Conferences, HR Innovation Summits κ.ά.

Σύμφωνα με την Katrina, το Social Recruiting έχει να κάνει αποκλειστικά με τους ανθρώπους, και όχι με τα κοινωνικά δίκτυα αυτά καθαυτά, ενώ πιστεύει ότι οι περισσότερες εταιρείες δεν αξιοποιούν ακόμα πλήρως τα social media στη recruiting στρατηγική τους. Μέσα στο πλαίσιο της παρουσίασής της στο συνέδριο, η Social Recruiting Expert, θα εξηγήσει:

  • Πώς η τεχνολογία άνοιξε την πόρτα στις εταιρείες μας και γιατί αυτό επηρεάζει τις προσλήψεις.
  • Πώς μπορούμε να κάνουμε απλές (και χωρίς κόστος) αλλαγές που άμεσα μπορούν να βελτιώσουν την απόδοση των εταιρειών.
  • Γιατί είναι κρίσιμης σημασίας η αξιοποίηση άλλων social media εκτός του LinkedIn.

Ακόμα, θα παρουσιάσει παραδείγματα εταιρειών που αξιοποιούν περιεχόμενο που παράγεται από τους εργαζόμενους και θα εξηγήσει πώς και γιατί αυτή η πρακτική είναι απαραίτητη σήμερα.

Ben Gledhill, Talent Acquisition Lead, Sofology:
“The importance of the Candidate Experience”
O Ben Gledhill διαθέτει μεγάλη εμπειρία στην ανάπτυξη και υλοποίηση στρατηγικών Talent Acquisition σε διάφορα εταιρικά περιβάλλοντα μεγάλων οργανισμών αλλά και μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων. Εστιάζει σε θέματα Employer Branding και Candidate Experience, μέσω των οποίων διασφαλίζεται ότι ο οργανισμός μπορεί να επιτύχει τους στόχους του μέσω της προσέλκυσης και απόκτησης των βέλτιστων ταλέντων. Από τη θέση του ως Επικεφαλής Τalent Acquisition στη Sofology -βρετανική εταιρεία επίπλων, με περισσότερους από 1000 εργαζόμενους- έχει διαχειριστεί μεγάλα προγράμματα προσέλκυσης ταλέντου καθώς και έργων όπως ο μετασχηματισμός του μοντέλου Talent Acquisition προκειμένου να υποστηριχτεί η μετάβαση της εταιρείας στο digital περιβάλλον του λιανεμπορίου. Αρθρογραφεί συχνά για θέματα recruiting και sourcing, ενώ έχει συμμετάσχει ως ομιλητής σε ανάλογα συνέδρια. Στην παρουσίασή του στο συνέδριο, ο Ben θα μιλήσει για τη σημασία της εμπειρίας του υποψηφίου ενώ θα μάθουμε:

  • Γιατί είναι τόσο σημαντική η εμπειρία του υποψηφίου
  • Τι μας λένε οι υποψήφιοι για τις εμπειρίες τους
  • Τις πραγματικές επιπτώσεις του κακού candidate experience για την επιχείρηση
  • Πώς να αναγνωρίζουμε την εμπειρία που παρέχουμε
  • Πώς να μετράμε το candidate expe-rience.

Οι ειδικοί του CIPD στο Recruitment Conference
H Claire McCartney, MA MSc Academic MCIPD, και η Dianah Worman, OBE Chartered FCIPD, θα δώσουν το «παρών» στο “Recruitment Conference 2017: Trends & Strategies”. Στην παρουσίασή τους, με τίτλο “Future proofing your approaches to recruitment and talent retention”, οι CIPD Associates θα αναλύσουν τις βασικές παγκόσμιες τάσεις γύρω από το recruitment και τη διακράτηση ταλέντου, και θα παρουσιάσουν τις τελευταίες σχετικές μελέτες του CIPD. Επίσης, θα εστιάσουν στο κρίσιμης σημασίας ζήτημα της διεύρυνσης της δεξαμενής ταλέντου και της ενσωμάτωσης μίας βιώσιμης προσέγγισης για τη διαφορετικότητα και την ένταξη στις διαδικασίες recruitment και διαχείρισης ταλέντου συνολικά στους οργανισμούς.

Η Claire McCartney εντάχθηκε στο CIPD το 2008, ως Σύμβουλος σε θέματα Resourcing και Talent Planning. Από τη θέση αυτή ηγήθηκε ερευνών σε θέματα όπως resourcing, talent management, εμπιστοσύνης, ηλικιακή ποικιλομορφία στο επιχειρείν, ενώ ήταν και επικεφαλής του Resourcing and Talent Forum του Ινστιτούτου και της έρευνας CIPD Employee Outlook. Ως ερευνήτρια έχει συνεργαστεί με σημαντικούς βρετανικούς οργανισμούς και εταιρείες σε διάφορους κλάδους, όπως οι IBM, PwC, Ford, DSTL Standard Chartered, BT, Gala Coral Group, NHS Tower Hamlets. Έχει ακόμα εργαστεί σε διεθνές επίπεδο, μέσα από τη συμμετοχή της στην έρευνα του CIPD “Next Generation Asia Research”, για την οποία συνεργάστηκε με την TAFEP (Tripartite Alliance for Fair & Progressive Employment Practices) και το Υπουργείο Εργασίας στη Σιγκαπούρη, ενώ έχει συμμετάσχει ως ομιλήτρια σε πολλά διεθνή συνέδρια. Είναι συγγραφέας πολλών ερευνών και άρθρων και τακτικός κριτής βραβείων για τα APSCo, REC, τα βραβεία People Management του CIPD, τα Recruiting Management Awards και τα Great British Entrepreneurs Awards.

Η Dianah Worman έχει εργαστεί στον τομέα του Diversity & Inclusion για πολλά χρόνια, διενεργώντας πρακτικές μελέτες και έρευνες οι οποίες επηρέασαν τη δημόσια πολιτική. Οι περιοχές στις οποίες εστιάζει περιλαμβάνουν πρωτοποριακή εργασία πάνω στις προκλήσεις της γήρανσης του εργατικού δυναμικού, την ενοποίηση της διαχείρισης ταλέντου και του diversity και στο μέλλον της εργασίας μέσω της ευέλικτης ανταπόκρισης στις πρακτικές εργασίας. Έχει συνεργαστεί με μία σειρά από δημόσιους φορείς, συμπεριλαμβανομένων της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, του Ευρωπαϊκού Οργανισμού για τα Ανθρώπινα Δικαιώματα, του TAFEP, του Βρετανικού Συμβουλίου κ.ά., ενώ συμμετέχει ως κριτής σε μία σειρά από βραβεία όπως τα People Management Awards του CIPD. Το 2006 της απονεμήθηκε το μετάλλιο ΟΒΕ (Order of The British Empire) για τη συνεισφορά της στην προώθηση του diversity.

Περισσότερες πληροφορίες:
www.recruitmentconference.gr

Workplace 2025: Το μέλλον της εργασίας και ο ρόλος του HR

Posted on by Σοφία Καρακάση

Το εργασιακό οικοσύστημα στις μέρες μας αναδιαμορφώνεται με ταχύτατους ρυθμούς και είναι πιο πολύπλευρο από ποτέ. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων, οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι ευκίνητες, με πιο ασαφή όρια, ενώ οι εργασιακές σχέσεις δεν περιορίζονται στο τυπικό καθημερινό 8ωρο και την παραδοσιακή μορφή πλήρους απασχόλησης των εργαζομένων: ήδη ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί απασχολούν μέρος του ανθρώπινου δυναμικού τους μέσα από εξωτερικές συνεργασίες, crowdsourcing και τηλεργασία, μία τάση που μόνο θα αυξάνεται στο μέλλον. Ο τρόπος με τον οποίο η εργασία οργανώνεται, δομείται και εκτελείται μεταβάλλεται εκ βάθρων και αντίστοιχα καλούνται οι επιχειρήσεις και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμοστούν στις εξελίξεις και να προετοιμαστούν κατάλληλα για το μέλλον.

Προκειμένου να κατανοήσουν αυτές τις αλλαγές και τις επιπτώσεις τους σε εργαζομένους και επιχειρήσεις, κορυφαία στελέχη HR και άλλοι ηγέτες από όλο τον κόσμο ένωσαν τις δυνάμεις τους εθελοντικά τον Σεπτέμβριο του 2013 σε μια προσπάθεια να πλοηγηθούν σε αυτό το νέο περιβάλλον και να οραματιστούν το ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει το HR σε αυτό. Έτσι, δημιούργησαν μία διεθνή κοινοπραξία, το CHREATE (Global Consortium to Reimagine HR, Employment Alternatives, Talent and the Enterprise) και μέσα από πλήθος συνεντεύξεων, focus groups, δημοσιευμένες έρευνες αλλά και τη δική τους επαγγελματική εμπειρία, κατέληξαν σε σημαντικά συμπεράσματα τόσο για τις κύριες προκλήσεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας και των επιχειρήσεων, όσο και για τις απαραίτητες οργανωσιακές ικανότητες και τους νέους ρόλους που θα κληθεί να αναλάβει το HR.

Αυτές οι αλλαγές δεν θα επηρεάσουν άμεσα όλες τις επιχειρήσεις με τον ίδιο τρόπο ή στον ίδιο βαθμό. Σταδιακά, όμως, θα μετασχηματίσουν το εργασιακό τοπίο, επιδρώντας σε κάθε οργανισμό.

Οι 5 κινητήριες δυνάμεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας
Σύμφωνα με τους ηγέτες του CHREATE, πέντε είναι οι βασικοί παράγοντες που οδηγούν τις αλλαγές και θα διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας:

1. Κοινωνικός και επιχειρηματικός μετασχηματισμός. Οι επιχειρήσεις θα χαρακτηρίζονται από μεγαλύτερη ευελιξία, περισσότερη διαφάνεια και αυξημένο εκδημοκρατισμό της εργασίας, με μετάβαση από την ιεραρχία σε μια πιο «οριζόντια» ηγεσία, με μεγαλύτερη εξισορρόπηση της εξουσίας στις εργασιακές σχέσεις και αύξηση της σημασίας των δικτύων επαφών και των κοινωνικών και εξωτερικών συνεργειών. Το καθεστώς εργασίας θα βασίζεται λιγότερο σε μόνιμη απασχόληση και περισσότερο στην ανάληψη ad-hoc έργων, ενώ το βασικό κίνητρο για την προσέλκυση ταλέντων θα είναι η ευθυγράμμιση της εταιρικής αποστολής με τους προσωπικούς τους στόχους, και όχι οι αμοιβές.

2. Παγκόσμια αγορά ταλέντων χωρίς διακρίσεις. Η αύξηση του προσδόκιμου ζωής θα επιμηκύνει την παραμονή των ταλέντων στον οργανισμό και θα επιτρέψει τη συνύπαρξη εργαζομένων πολλών διαφορετικών γενεών. Κατηγορίες εργαζομένων που θεωρούνταν «μειονότητες» (γυναίκες, εθνοτικές ομάδες) θα αποτελέσουν την πλειοψηφία στην παγκόσμια δεξαμενή ταλέντων. Νέοι κανονισμοί θα επιτρέψουν τη διεύρυνση του παραδοσιακού μοντέλου πλήρους απασχόλησης, αλλά και την αδιάλειπτη λειτουργία της επιχείρησης 24 ώρες το 24ωρο, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό θα είναι διασπαρμένο σε κάθε γωνιά του πλανήτη. Επιπλέον, η μεγαλύτερη κατάτμηση ρόλων και αντικειμένων εργασίας (προκειμένου να επιλεγούν τα ταλέντα που είναι τα πλέον κατάλληλα ανά έργο) θα οδηγήσει την επιχείρηση στην εφαρμογή ξεχωριστών πολιτικών, πρακτικών και συστημάτων αμοιβών και παροχών ανά περίπτωση.

3. Εκθετική ανάπτυξη της τεχνολογίας. Η ταχεία υιοθέτηση των ρομπότ, των αυτόνομων οχημάτων, της τεχνητής νοημοσύνης και του Internet of Things θα αναδιαμορφώσουν το οικοσύστημα της εργασίας. Προκειμένου να ανταποκριθούν στους ταχύτατους ρυθμούς αλλαγών στο business και την αυξημένη αβεβαιότητα, οι επιχειρήσεις θα δώσουν έμφαση στην ευέλικτη, γεωγραφικά διεσπαρμένη και προσωρινή απασχόληση. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να εξοικειωθούν με την αυτοματοποίηση της εργασίας και να προετοιμαστούν για συχνότερες αλλαγές εργοδότη και διαρκή ανανέωση των γνώσεων και των δεξιοτήτων τους, προκειμένου να παραμένουν επίκαιροι και ανταγωνιστικοί στην αγορά εργασίας.

4. Ένας πραγματικά συνδεδεμένος κόσμος. Οι φορητές έξυπνες συσκευές και τα νέα μέσα ενημέρωσης καθιστούν την εργασία διαθέσιμη οποτεδήποτε και από οπουδήποτε. Οι ομάδες σε μεγάλο βαθμό είναι virtual και η επικοινωνία γίνεται σε πραγματικό χρόνο χωρίς γεωγραφικούς περιορισμούς. Αυτή η συνεργασία και ανάπτυξη δικτύων μεταξύ ατόμων ανά την υφήλιο επιτρέπει την ταχύτερη ανταλλαγή τεχνογνωσίας και την ανάπτυξη δεξιοτήτων, και δίνει τεράστια ώθηση στις επαγγελματικές προοπτικές και τις ευκαιρίες μάθησης των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, δημιουργεί την ανάγκη για νέα συστήματα διαχείρισης ταλέντων που θα μπορούν να υποστηρίξουν αυτό το πολυσύνθετο ανθρώπινο δυναμικό και να προσελκύσουν νέα ταλέντα από πολλαπλές πηγές. Επιπλέον, επιταχύνεται ο κύκλος ανάπτυξης και λανσαρίσματος στην αγορά νέων προϊόντων και αυξάνονται οι δυνατότητες άμεσης ανάδρασης και σχολίων από τους πελάτες, ενώ οι πελατειακές σχέσεις – σε αντιστοιχία με τις εργασιακές- γίνονται περισσότερο διαφανείς, βασισμένες στην αμοιβαία εμπιστοσύνη.

5. Συνεργασία ανθρώπων και μηχανών. Οι αλγόριθμοι, τα big data, τα analytics και η ολοένα και μεγαλύτερη αυτοματοποίηση θα καταργήσουν θέσεις εργασίας που στο παρελθόν εκτελούνταν από ανθρώπους, ταυτόχρονα όμως θα δημιουργήσουν νέους εργασιακούς ρόλους για την επιτυχημένη διαχείριση της διεπαφής μεταξύ ανθρώπου και μηχανής. Επιχειρήσεις και εργαζόμενοι θα κληθούν να επανασχεδιάσουν τους ρόλους τους, προκειμένου να βελτιστοποιήσουν (κι όχι να αναχαιτίσουν) αυτή τη συνεργασία.

Οι νέοι ρόλοι του HR
Το διαφορετικό εργασιακό τοπίο που διαμορφώνεται από τις παραπάνω τάσεις θέτει πρωτόγνωρες προκλήσεις και προϋποθέτει νέες δεξιότητες τόσο για τις επιχειρήσεις όσο και για τους εργαζομένους. Σύμφωνα με το βραβευμένο Καθηγητή του USC Marshall School of Business και Διευθυντή του Center for Effective Organizations, John Boudreau, προκειμένου να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απαιτήσεις αυτού του νέου περιβάλλοντος, το HR θα πρέπει να αλλάξει.

Η ομάδα που ήταν παραδοσιακά επιφορτισμένη με την επιλογή, την πρόσληψη, την ανάπτυξη και το engagement του ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να εμπλουτιστεί με νέους παίκτες, εκτός HR. Κάτω από την ομπρέλα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού θα χρειαστεί πλέον να ενταχθούν ταλαντούχα στελέχη από διαφορετικά τμήματα του οργανισμού, αξιοποιώντας την τεχνογνωσία και την εμπειρία τους σε τομείς όπως τα οικονομικά, η μηχανική, η νευροεπιστήμη, το μάρκετινγκ, η λειτουργική στήριξη και η εφοδιαστική αλυσίδα.

Το CHREATE εντόπισε 4 νέους ρόλους που θα κληθεί να διαδραματίσει το τμήμα HR προκειμένου να καλύψεις τις μελλοντικές ανάγκες του εργασιακού περιβάλλοντος, και οι οποίοι ξεπερνούν τα όρια του παραδοσιακού HR:

  • Organizational Performance Engineer: Επικεντρώνεται στο συντονισμό, την ανάπτυξη ηγεσίας και την εκπαίδευση virtual ομάδων και δικτύων επαφών, καθώς και στη συνολική επιβράβευση, τη διαχείριση της απόδοσης και την επιχειρησιακή αναδιοργάνωση. Διαθέτει εξειδίκευση στη βελτιστοποίηση ταλέντων και θέσεων εργασίας, καθώς και στην επιτυχημένη διαχείριση των νέων, ευέλικτων εργασιακών σχέσεων.
  • Culture Architect and Community Activist. Ο ρόλος περιλαμβάνει αρμοδιότητες από το employer branding και την ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων μέχρι την εταιρική κοινωνική ευθύνη. Στόχος του είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων ως πρεσβευτών της επιχείρησης, η ευθυγράμμιση των προσωπικών τους στόχων με την εταιρική αποστολή, η διαμόρφωση πολιτικών και κωδικών δεοντολογίας που υποστηρίζουν ένα ενιαίο όραμα και σύστημα αξιών μέσα στην επιχείρηση. Η επιρροή του επεκτείνεται και εκτός του οργανισμού, συνεισφέροντας στη διαμόρφωση πολιτικών, κανονισμών και νομοθεσίας που υποστηρίζουν τη νέα εργασιακή πραγματικότητα.
  • Global Talent Scout, Convener and Coach. Ο ρόλος αυτός διαχειρίζεται με ευκολία τις βέλτιστες πλατφόρμες ανεύρεσης ταλέντων ανά περίπτωση (εξωτερικοί συνεργάτες, εργαζόμενοι πλήρους ή μερικής απασχόλησης κ.ά.), λειτουργώντας παράλληλα ως life/career coach. Οικοδομεί κοινότητες ταλέντων πέρα από γεωγραφικά ή κλαδικά σύνορα, χτίζει σχέσεις εμπιστοσύνης και λειτουργεί ως αξιόπιστος σύμβουλος-coach για ένα πολυσχιδές κοινό υποψηφίων και εργαζομένων.
  • Trend Forecaster & Technology Integrator. Εξειδικεύεται στην ανάλυση των big data και των αλγορίθμων, δίνοντας νόημα στους αριθμούς, ώστε να οδηγήσουν σε χρήσιμες αποφάσεις για την επιχείρηση και το ανθρώπινο δυναμικό. Ασχολείται με το σχεδιασμό της εργασίας συνδυάζοντας με βέλτιστο τρόπο την τεχνολογία, την αυτοματοποίηση και τον ανθρώπινο παράγοντα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το τμήμα workforce analytics της IBM, το οποίο παντρεύοντας δημογραφικά στοιχεία, οικονομικά αποτελέσματα και δείκτες απόδοσης, είναι σε θέση να προβλέψει από πολύ νωρίς ποιοι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να αποχωρήσουν από την επιχείρηση ή να διαπιστώσει (σε πραγματικό χρόνο) τι εμποδίζει κάποιους να αποδώσουν καλύτερα.

Είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις και τα τμήματα HR να λειτουργήσουν προδραστικά, χτίζοντας αυτές τις δεξιότητες μέσα στην επιχείρηση. Σε ό,τι αφορά το ίδιο το τμήμα HR, σύμφωνα με τον J. Boudreau δεν θα είναι σε θέση να υποστηρίξει τις προκλήσεις του νέου εργασιακού περιβάλλοντος αν δεν αναθεωρήσει θεμελιωδώς το ρόλο του και τη σύνθεση των ανθρώπων του, ενσωματώνοντας από νωρίς στον κορμό του στελέχη από διαφορετικούς τομείς και επιστημονικά αντικείμενα.

Πηγές:

  1. John Boudreau, “Work in the future will fall Into these 4 categories”, Harvard Business Review, 17 Μαρτίου 2016
  2. John Boudreau, “Why HR must evolve to address the ‘future of work’”, LinkedIN, 10 Αυγούστου 2016
  3. John Boudreau, “Workplace 2025: Five Forces, Six New Roles and a Challenge to HR”, 20 Αυγούστου 2015.

E-learning: Σύμμαχος αλλά και game-changer της εκπαίδευσης!

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

O σχεδιασμός και η παρακολούθηση e-learning προγραμμάτων είναι ένα πολύτιμο εργαλείο για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και κυρίως για τους Training and Development Managers, που συμβάλλει στο να οργανώσουν καλύτερα τη στρατηγική τους αναφορικά με την ανάπτυξη και υποστήριξη του πολυτιμότερου στοιχείου των οργανισμών, των ανθρώπων. Μάλιστα, ο κλάδος του e-learning, σε βάθος πενταετίας, πρόκειται να επηρεαστεί από την αναδυόμενη τεχνολογία, τις νέες τάσεις σε εκπαίδευση και τις επιχειρησιακές ανάγκες, σύμφωνα με το eLearning Market Trends and Forecast 2017-2021 report της εταιρείας Docebo.

Ποια είναι τα οφέλη που απορρέουν;
«Η εκπαίδευση μεγάλου αριθμού εργαζομένων που χρειάζεται να εκπαιδευτεί σε εύλογο χρονικό διάστημα, η μεγάλη διασπορά αυτών σε διάφορα γεωγραφικά σημεία, η εξασφάλιση της ομοιομορφίας στην εκπαίδευση και η εξοικονόμηση χρόνου και κόστους αποτελούν μερικές από τις ανάγκες που καλύπτει το e-learning» επισημαίνει ο Μιχάλης Τζωρτζάκης, Εμπορικός Διευθυντής, FlexLearn και συνεχίζει: «Τα σημαντικότερα οφέλη του e-learning είναι: ευελιξία, πρόσβαση στο περιεχόμενο από οποιοδήποτε χώρο και σε οποιοδήποτε χρόνο, μείωση λειτουργικού κόστους, εξοικονόμηση χρόνου εκπαίδευσης, ομοιόμορφη και on time εκπαίδευση και πιστοποίηση προσωπικού».Όπως αναφέρεται σε άρθρο του Forbes, σύμφωνα με το Global Workplace Analytics, οι εργαζόμενοι δεν βρίσκονται στο γραφείο τους περίπου 50 έως 60% της προγραμματισμένης τους εργασίας. Η ευέλικτη (flex-time) και εξ αποστάσεως (remote) εργασία τείνει να αυξάνεται καθώς οι νεότερες γενιές απαιτούν περισσότερη work-life ισορροπία.

Σε αυτό το πλαίσιο, για παράδειγμα, οι “on-the-go” εργαζόμενοι, όπως οι πωλητές σε φαρμακευτικές εταιρείες, δεν κερδίζουν από παραδοσιακά προγράμματα εκπαίδευσης. Από τη μία πλευρά, είναι δύσκολο για εκείνους να αποκοπούν από τη βαρύτητα του προγράμματος τους και να αφομοιώσουν το περιεχόμενο της εκπαίδευσης. Από την άλλη δε, η εταιρεία τελικά δεν λαμβάνει το μέγιστο δυνατό όφελος από τη γνώση που παρέχει και την εφαρμογή αυτής. Για αυτό είναι μείζονος σημασίας, η δημιουργία μαθησιακών εμπειριών που συμπληρώνουν το άτομο, κάνουν τη μάθηση προσιτή όπου και αν βρίσκεται κάποιος και ενισχύσουν τη δέσμευση εκ μέρους του στελέχους.

Το e-learning σημαίνει «όχι όρια». Οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να συμμετέχουν σε online courses από οπουδήποτε. Μοναδική προϋπόθεση είναι η σύνδεση στο διαδίκτυο. Με αυτό τον τρόπο, ελαχιστοποιείται η διάθεση ενέργειας και χρόνου που δαπανάται για το συντονισμό του «πού» και «πότε» το εκάστοτε course θα λάβει μέρος. Η συλλογή όλης της ομάδας σε ένα μέρος δεν είναι πάντα εφικτή, ενώ το e-learning δίνει σε όλους τους εμπλεκόμενους περισσότερη ευελιξία στο σχεδιασμό και την υλοποίηση προγραμμάτων δεδομένου ότι οι ανάγκες (επιχειρηματικές και μη) μεταβάλλονται δυναμικά.

Παράλληλα, οι άνθρωποι αναζητούν κάθε ευκαιρία για προσωπική ανάπτυξη και ταυτόχρονα, η επαγγελματική ανέλιξη είναι ζητούμενο για πολλά στελέχη. Η e-learning εκπαίδευση και κυρίως τα online προγράμματα επιτρέπουν στους εργαζόμενους να επιταχύνουν προς αυτή την πορεία και να αξιοποιήσουν με τον βέλτιστο τρόπο το χρόνο που έχουν στη διάθεσή τους. Ακόμα κι εάν η φύση της εργασίας τους απαιτεί πολλές ώρες εκτός γραφείου, η εκπαίδευση εξ αποστάσεως λειτουργεί επικουρικά καθώς μπορούν να μετέχουν στα μαθήματα όπου και αν βρίσκονται-συμπεριλαμβανομένου του σπιτιού τους, του εργασιακού χώρου ή όπου εκείνοι νιώθουν κατάλληλα. Έτσι, τόσο η απόδοσή τους όσο και η παραγωγικότητά τους βελτιώνονται βραχυπρόθεσμα αλλά και μακροπρόθεσμα. Πρόκειται, λοιπόν, για μία σχέση win-win μεταξύ όλων των συμβαλλόμενων μερών. Σαφώς κάθε εργαζόμενος έχει τον δικό του τρόπο μάθησης και ανταποκρίνεται διαφορετικά στα ερεθίσματα που λαμβάνει κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Ακόμα κι εάν το υλικό της μάθησης είναι συνεπές για όλους τους συμμετέχοντες, το e-learning επιτρέπει σε κάθε άτομο να «ελέγχει» το ρυθμό των μαθημάτων.

Λόγω της ευελιξίας που παρέχει η εξ αποστάσεως εκπαίδευση, οι χρήστες μπορούν να παρακολουθήσουν το εκάστοτε course σε ένα περιβάλλον πιο «κοντά» στο δικό τους στυλ μάθησης. Επιπρόσθετα, η εξ αποστάσεως εκπαίδευση δίνει στις εταιρείες τη δυνατότητα να δημιουργήσουν «διασκεδαστικό» περιεχόμενο-υλικό για τους εκπαιδευόμενους μέσα από τη χρήση video, interactive slides, ακόμα και παιχνιδιών που λειτουργούν ως κίνητρο για τα στελέχη και αυξάνουν τη δέσμευσή τους προς τα προγράμματα αλλά και την ίδια την εταιρεία. Επίσης, τέτοια προγράμματα οδηγούν σε καλύτερα αποτελέσματα και συμβάλλουν στο ότι οι εργαζόμενοι αφομοιώνουν περισσότερο ό,τι μαθαίνουν και διατηρούν τις πληροφορίες που λαμβάνουν για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα.

Τα οφέλη της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης είναι αρκετά και δεν μπορούν να αγνοηθούν. Οι ανάγκες που καλύπτει αφορούν «τη δραματική μείωση του κόστους εκπαίδευσης για τις εταιρείες και την παροχή πολλών εκπαιδεύσεων ταυτόχρονα και σε χιλιάδες χρήστες, προσφέρεται οπουδήποτε και αν βρίσκεται γεωγραφικά ο εκπαιδευόμενος, οποιαδήποτε στιγμή της ημέρας και μέσω οποιασδήποτε συσκευής, παρέχοντας στατιστικά και ιστορικό εκπαίδευσης», όπως αναφέρει ο Γιάννης Αράπογλου, Γενικός Διευθυντής της WIDE Services και υπογραμμίζει ότι: «το σημαντικότερο όλων είναι η εξέλιξη των ανθρώπων μιας εταιρείας».

Σχεδιάζοντας ένα επιτυχημένο e-learning πρόγραμμα
Το e-learning, λοιπόν, συνδράμει στο να δημιουργηθεί υψηλότερη ποιότητα, αποτελεσματικότερη εμπειρία κατάρτισης για τους εργαζόμενους, σε πιο προσιτό κόστος. Το σημείο που επιστά την προσοχή του οργανισμού είναι το bottom line. Αναμφίβολα, αν τα στελέχη είναι «ενθουσιασμένα» μέσα από αυτή τη διαδικασία, τότε η δέσμευσή τους μεταφέρεται σε όλα τα επίπεδα της εργασίας τους και εν τέλει, αποτυπώνεται στα μετρήσιμα αποτελέσματα με άμεσο και σαφή τρόπο. Σύμφωνα με το Training Journal, ο οργανισμός οφείλει να λάβει υπόψη τα εξής στο σχεδιασμό και την υλοποίηση των προγραμμάτων e-learning:

  • 1. Ευθυγράμμιση με τους επιχειρησιακούς στόχους

Το e-learning είναι αναγκαίο να υποστηρίζει την οργανωσιακή ατζέντα, καταδεικνύοντας μία σαφή στρατηγική σύνδεση μεταξύ των ενεργειών e-learning, των επιχειρησιακών στόχων και κοινών. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση των στόχων της επιχειρηματικής ανάπτυξης και της «καθετοποίησης» με τον προϊοντικό χάρτη καινοτομίας και στρατηγικού πλάνου. Όταν όλα τα παραπάνω καταστούν κατανοητά, τότε γίνονται ορατά τα κενά σε τρέχουσες και μελλοντικές δεξιότητες και πώς μπορούν να προβλεφθούν. Το επόμενο βήμα είναι τα e-learning προγράμματα να είναι customized στις ανάγκες του εσωτερικού πελάτη και να συνδεθούν με ατομικούς στόχους αλλά και μετρήσιμα αποτελέσματα στην απόδοση του στελέχους.

  • 2. Προβολή και επικοινωνία των e-learning προγραμμάτων

Σημείο κλειδί για την επιτυχία αυτών των προγραμμάτων αποτελεί το awareness στους εσωτερικούς πελάτες της επιχείρησης. Τα οφέλη που απορρέουν από το e-learning είναι σημαντικό να επικοινωνούνται στο top management, τους line managers και σαφώς… σε όλους τους εργαζόμενους, ανεξαρτήτως ρόλου και βαθμίδας. Αυτό συχνά σημαίνει τη λήψη εξατομικευμένης προσέγγισης προκειμένου να αποδοθούν τα οφέλη αυτής της μάθησης δημιουργώντας σημεία επαφής με τους εργαζομένους σε τακτική βάση, όπως η προώθηση τέτοιων ενεργειών μέσα από εσωτερικά newsletters ή/και εκδηλώσεις. Με αυτό τον τρόπο, το e-learning παραμένει στο προσκήνιο.

Αναμφίβολα, το e-learning, όπως και κάθε μορφή εκπαίδευσης και ανάπτυξης, πρέπει να είναι υψηλά στην ατζέντα του top management. Οι senior decision makers πρέπει να επικοινωνήσουν σε όλους την αξία του και να τη συμπεριλάβουν στον ετήσιο επιχειρηματικό σχεδιασμό. Κατόπιν, αυτή η προτεραιότητα πρέπει να «ρολάρει» προς τα κάτω έτσι ώστε όλοι να κινητοποιηθούν βάσει του πλάνου της εταιρείας.

  • 3. Αντιλαμβανόμενη χρησιμότητα (Perceived Usefulness) και ευκολία χρήσης

Το e-learning θα πρέπει να είναι “people-centred” αντί για “learning-centred” και είναι καταλυτικό τα στελέχη να κατανοούν τα οφέλη που θα κερδίσουν εάν εμπλακούν σε αυτό τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Σε αυτή την κατεύθυνση, μπορεί να βοηθήσει η υλοποίηση εσωτερικής έρευνας -πιθανόν με χρήση ερωτηματολογίου- προκειμένου να διερευνηθούν και να καταγραφούν συμπεριφορικές στάσεις αλλά και συνήθειες με σκοπό να συμβάλλουν στο σχεδιασμό και τη διαμόρφωση μίας κουλτούρας μάθησης.

Ποιες είναι οι τάσεις;
Trend#1: Gamification
Το gamification ήρθε για να μείνει! Ουσιαστικά, αποτελεί τη «χρήση τεχνικών παιχνιδιού στην εκπαιδευτική διαδικασία για επίτευξη motivation και engagement των χρηστών» εξηγεί ο Γ. Αράπογλου. Για ισχυρή τάση στο e-learning κάνει λόγο και ο Μ. Τζωρτζάκης αναφέροντας ότι η αξιοποίηση του στην εκπαιδευτική διαδικασία έχει ως σκοπό την αύξηση της συμμετοχής του χρήστη και την καλύτερη αφομοίωση του περιεχομένου. Πρόκειται για μία τάση που θα συνεχίσει να εξελίσσεται και να μεγαλώνει το 2017, προχωρώντας πέρα από τη διαδικασία στελέχωσης και επηρεάζοντας περισσότερες λειτουργίες του HR. Λαμβάνοντας υπόψη ότι το gamification συνδυάζει τις αρχές των κινήτρων και του συνεχούς feedback και παράλληλα φέρει το στοιχείο της αναγνώρισης και της επιβράβευσης, γίνεται εμφανές ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο μάθησης, εμπνέοντας τους χρήστες. Όσο πιο ανταγωνιστικά (competitive) στοιχεία υπάρχουν στα «παιχνίδια», τόσο οι εκπαιδευόμενοι κινητοποιούνται.

Trend#2: Mobile Learning
«Ο σχεδιασμός και η εκτέλεση εκπαιδεύσεων αποκλειστικά μέσα από mobile εφαρμογές/συσκευές» αποτελεί μία από τις τάσεις στο e-learning, όπως αναφέρει ο Γ. Αράπογλου. Αφενός ολοένα και περισσότερες εταιρείες υιοθετούν την πολιτική Bring Your Own Device (BYOD) και αφετέρου η αυξανόμενη χρήση των κινητών συσκευών καταδεικνύουν ότι η χρήση του mobile learning είναι πιο επίκαιρη από ποτέ. Ο Μ. Τζωρτζάκης τονίζει ότι: «Μία ακόμα τάση είναι η δημιουργία mobile apps για εκπαιδευτικούς σκοπούς, τάση η οποία προσφέρει υψηλό βαθμό ευελιξίας και εμπλέκει τον χρήστη στην εκπαιδευτική διαδικασία» και συμπληρώνει: «Σαφώς παραμένει και ενισχύεται η τάση του mobile learning και κρίνεται απαραίτητη η προσαρμογή του περιεχομένου στις φορητές συσκευές». Μάλιστα, αυτό προσφέρει στους Training and Development Managers τη δυνατότητα να δημιουργήσουν και να παρέχουν σύντομες, περιεκτικές και “crispy” ενότητες μάθησης, ακριβώς όταν υπάρχει ανάγκη. Σύμφωνα με τη διεθνή αρθρογραφία, το 2017 «κλείνει το μάτι» πιο έντονα από ποτέ σε courses που θα είναι mobile-friendly.

Trend#3: Personalized Learning
Η αξιολόγηση και η σωστή χρήση των big data, σε ένα ψηφιακό περιβάλλον, συνδράμει στο να ανιχνευτεί τι μαθαίνουν οι άνθρωποι, με ποιο τρόπο και ποιες είναι οι προτιμήσεις τους. Η αξιολόγησή τους λειτουργεί επικουρικά στους managers στο να κατανοήσουν πιο ολιστικά αλλά και βαθιά ποια είναι η διαδικασία μάθησης και προόδου των στελεχών τους. Με αυτό τον τρόπο, θα είναι σε θέση να σχεδιάσουν courses βάσει των αναγκών και κυρίως, να εξατομικεύσουν ό,τι προσφέρουν. Είναι καταλυτικό η εκπαίδευση που παρέχεται, κυρίως όταν πρόκειται για προγράμματα e-learning, να είναι προσωποποιημένη και όχι γενικής κατεύθυνσης. Η συλλογή δεδομένων σχετικά με την αλληλεπίδραση που έχουν τα στελέχη με courses που παρακολουθούν συμβάλλει στο να παρέχονται προγράμματα που μπορούν να συγκεραστούν με τις προτιμήσεις/ανάγκες του εργαζόμενου και των επιχειρησιακών αναγκών. Για αυτό είναι ουσιώδες να δοθεί έμφαση στην εξατομικευμένη μάθηση. Τα Learner/Data Analytics, δηλαδή η παροχή εξειδικευμένων στατιστικών και αναλύσεων, που δείχνουν την πρόοδο του εκπαιδευομένου είναι μία δυναμική τάση όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Γ. Αράπογλου.

Trend#4: Microlearning
Η ρυθμοί της εργασιακής καθημερινότητας είναι πιο έντονοι από ποτέ και τα στελέχη καλούνται να «νικήσουν» το χρόνο είτε αφορά την πραγμάτωση των καθημερινών tasks είτε αφορά τη λήψη αποφάσεων. Καθότι όλοι και όλα είναι συνεχώς on-the-go, το e-learning δε θα μπορούσε να λειτουργήσει σε άλλη διάσταση δίνοντας σύντομες «δόσεις» πληροφόρησης ανά πάσα στιγμή και οπουδήποτε. Το κέντρο βάρους, πλέον, μετατοπίζεται σε αυτό που ονομάζεται microlearning σε συνδυασμό με το προσωποποιημένο περιεχόμενο μάθησης κάθε φορά. Από την πλευρά του, ο Γ. Αράπογλου τονίζει τη χάραξη εκπαιδευτικών «μονοπατιών» (learning paths), προσαρμοσμένων στην εκπαιδευτική πορεία του εκπαιδευομένου. Εν τέλει, το microlearning είναι ιδιαίτερα κατάλληλο για όσους σημειώνουν low attention spans και μπορεί να λειτουργήσει υποστηρικτικά στην απόδοση των εργαζομένων.

Trend#5: Immersive Learning
Τεχνολογίες όπως Augmented Reality και Virtual Reality επηρεάζουν τον τρόπο που οι άνθρωποι μαθαίνουν και μπορούν να προσφέρουν στη διαδικασία της μάθησης ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα: την εμπειρία. Για παράδειγμα, εάν πρόκειται για εκπαίδευση που αφορά σε στελέχη παραγωγής, μπορούν να εκπαιδευτούν πώς να αποδίδουν σε «επικίνδυνες καταστάσεις» μέσα από ένα εικονικό περιβάλλον. Το πιο σημαντικό όμως είναι ένα τέτοιο πρόγραμμα να αφήνει το αποτύπωμά του στον εκπαιδευόμενο ο οποίος, στην ουσία, «βιώνει» την κατάσταση στην οποία εκπαιδεύεται. Η εμπειρία που αποκομίζει λειτουργικά ιδιαίτερα δυναμικά ως προς την εκμάθηση αλλά κυρίως ως προς την μνήμη. Παράλληλα, ο Γ. Αράπογλου αναφέρεται στην τάση του Interactive Content, που σημαίνει την ενεργό συμμετοχή των εκπαιδευόμενων στη μελέτη εκπαιδευτικού περιεχομένου στα οποία αλληλεπιδρούν συνεχώς και όχι απλή ανάγνωση αρχείων .pdf.

Blended e-learning
Ακόμη ένας τρόπος μάθησης και εκπαίδευσης αποτελεί το blended e-learning, το οποίο ενσωματώνει τα οφέλη της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης. Επί της ουσίας, το blended e-learning

είναι μια μορφή εκπαίδευσης που συνδυάζει την παραδοσιακή διδασκαλία στην αίθουσα με την ηλεκτρονική μάθηση, ενώ αναγνωρίζει τα ποικίλα στυλ μάθησης και ανταποκρίνεται στις ανάγκες των εκπαιδευομένων όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Μ. Τζωρτζάκης. Ο ίδιος υπογραμμίζει ότι το blended e-learning: «Εξασφαλίζει καλύτερη διαπροσωπική επικοινωνία, παρέχει περισσότερες ευκαιρίες για ποιοτικό feedback και καλύτερη διαχείριση του υλικού, ενθαρρύνει και προσφέρει κίνητρα στους εκπαιδευομένους, οι οποίοι ανταποκρίνονται στις σύνθετες υποχρεώσεις της καθημερινότητάς τους και παράλληλα εξοικονομούν χρόνο στην προσπάθεια που καταβάλλουν για την επαγγελματική τους ανάπτυξη». Με τη σειρά του, ο Γ. Αράπογλου σημειώνει ότι η σύμμειξη της παραδοσιακής face-to-face διδασκαλίας με την εξ αποστάσεως μάθηση είναι ιδανικός τρόπος εκπαίδευσης αναφορικά με την ανάπτυξη, όπως, soft skills ή team building εκπαιδεύσεων. Ένα ενδεικτικό παράδειγμα θα ήταν, όπως αναφέρει ο ίδιος, οι εκπαιδευόμενοι πωλητές μιας εταιρείας, να μελετούν μόνοι τους για κάποιο χρονικό διάστημα τα προγράμματα ή τις υπηρεσίες της και, όταν νιώσουν έτοιμοι, να σταθούν δίπλα σε ένα έμπειρο στέλεχος, που θα τους διδάξει τεχνικές πώλησης.

Viewpoint
Μαρία Δήμα, South East Europe Human Resources VP, Schneider Electric:
e-learning: Σημαντικός ο ρόλος του μέσα από στοχευμένες ενέργειες

H δυνατότητα απόκτησης νέων γνώσεων μέσω e-learning χρησιμοποιείται εδώ και αρκετά χρόνια από τις επιχειρήσεις. Από την εμπειρία μου, θα έλεγα πως τα e-learnings μπορούν να έχουν έναν πολύ σημαντικό και αποτελεσματικό ρόλο στο συνολικό πρόγραμμα εκπαίδευσης μιας επιχείρησης, εφόσον χρησιμοποιούνται για συγκεκριμένους σκοπούς και συνοδεύονται από στοχευμένες ενέργειες προώθησής τους και παρακολούθησης της ολοκλήρωσής τους.

Παραδείγματος χάριν, τα e-learnings μπορούν να χρησιμοποιηθούν πολύ εύστοχα για:

  • Τη μετάδοση πληροφορίας ή τεχνικών γνώσεων που δεν απαιτούν κάποια εξάσκηση για να εμπεδωθούν, όπως τεχνικές προδιαγραφές προϊόντων ή ενημέρωση ενός εργαζόμενου κατά την ένταξή του στην εταιρεία προκειμένου να γνωρίσει την ιστορία της, τις αξίες, τον κωδικά επιχειρηματικών αρχών, τις πολιτικές κ.ά.
  • Ως προετοιμασία για κάποιο πρόγραμμα εκπαίδευσης που θα πραγματοποιηθεί σε αίθουσα. Με αυτό τον τρόπο μπορεί να μεταδοθεί η θεωρία μέσω του e-learning και η εκπαίδευση στην αίθουσα να στοχεύει στην εξάσκηση και εμπέδωσή της.

Σταδιακά λόγω της εξέλιξης της τεχνολογίας παρατηρούμε όλο και πιο εξελιγμένες μορφές e-learning με πολλά στοιχεία διάδρασης που κάνουν τη μάθηση να μοιάζει με παιχνίδι (gamification) ή παρατηρούμε τη συμμετοχή live εισηγητών. Με τον τρόπο αυτό, το e-learning μπορεί να διευρύνει τις χρήσεις του και να χρησιμοποιηθεί επιτυχώς για περισσότερους σκοπούς.

Τα οφέλη του e-learning για μια επιχείρηση εντοπίζονται στο ότι μπορεί να διαδώσει με συνέπεια την ίδια γνώση σε ένα μεγάλο αριθμό εργαζομένων και σε ένα πολύ ανταγωνιστικό κόστος. Ενώ, αντίστοιχα, για τους εργαζόμενους τα e-learning δίνουν ευελιξία ως προς το χρόνο παρακολούθησής τους καθώς και τη δυνατότητα να ανατρέξουν σε αυτά ξανά εάν και όποτε το επιθυμήσουν. Σε μια πιο εξελιγμένη μορφή όπου μια εταιρεία, όπως κάνουμε και εμείς, επιθυμεί να δημιουργήσει μια κουλτούρα δια βίου μάθησης και συνεχούς εξέλιξης του προσωπικού της, μια πλούσια και ελεύθερα προσβάσιμη πλατφόρμα e-learning αποτελεί ένα βασικό εργαλείο επιτυχίας. Μια τέτοια βάση παρέχει στους εργαζόμενους τη δυνατότητα να διαχειριστούν οι ίδιοι την ανάπτυξή τους και να αποκτούν συνεχώς νέες γνώσεις και ιδέες σε διάφορους τομείς καθώς τους παρέχει απεριόριστη πρόσβαση στα e-learning προγράμματα που τους ενδιαφέρουν. Αυτό μπορεί να παίξει καθοριστικό ρόλο στην εξέλιξή τους καθώς τους δίνει τη δυνατότητα απόκτησης γνώσεων σε πολλά διαφορετικά γνωστικά αντικείμενα. Ωστόσο, παρ’ όλα τα πλεονεκτήματά τους, οι εργαζόμενοι συχνά αντιδρούν για τη χρήση τους και ο βαθμός υιοθέτησής τους είναι πολλές φορές χαμηλός. Αυτό συνήθως οφείλεται είτε γιατί αυτά δε θεωρούνται αρκετά διαδραστικά όσο μια εκπαίδευση σε αίθουσα είτε γιατί οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να αφιερώσουν χρόνο για την υλοποίησή τους δεδομένου ότι απαιτεί από αυτούς τους ίδιους μια πειθαρχία ως προς την παρακολούθησή τους.

Επομένως, για να είναι επιτυχημένη η μάθηση μέσω e-learning, είναι σημαντικό να χρησιμοποιούνται οι πιο διαδραστικές μορφές τους καθώς και να υπάρχει τόσο προώθηση των προγραμμάτων αυτών όσο και παρακολούθηση της ολοκλήρωσής τους. Καλές πρακτικές, επίσης, είναι η βράβευση/δημόσια αναγνώριση για την ολοκλήρωση των προγραμμάτων, η στοχοθέτηση όσον αφορά στην ολοκλήρωσή τους, η υποστήριξη από τον προϊστάμενο για διάθεση συγκεκριμένης ώρας για την παρακολούθηση e-learning και η δημιουργία ομάδων που παρακολουθούν ταυτόχρονα την ίδια εκπαίδευση.

Case Study
Εύη Κατσάρα, HR Solutions Coordinator, Mondelez Europe Services GmbH – Greek Branch:
Mondlez International University: Ένα virtual «πανεπιστήμιο» με 4 «Σχολές»

Όλα ξεκίνησαν από ένα όραμα: να προάγουμε τη δια βίου μάθηση, αναπτύσσοντας όλους τους συναδέλφους μας παγκοσμίως, με στοχευμένα προγράμματα που θα μπορούν να αναπροσαρμόζονται εύκολα, σε ένα περιβάλλον που μεταβάλλεται συχνά και γρήγορα, ούτως ώστε να επιτύχουμε και να διασφαλίσουμε υψηλά επίπεδα απόδοσης σε όλο τον οργανισμό.

Οραματιστήκαμε, λοιπόν, έναν «τόπο» όπου οι συνάδελφοί μας θα ανατρέχουν για όλες τις εκπαιδευτικές τους ανάγκες, καθ’ όλη τη διάρκεια της καριέρας τους, θα έχουν την ευελιξία να έρχονται σε επαφή με τη γνώση οποιαδήποτε ώρα, από οπουδήποτε, με το δικό τους ρυθμό, επικοινωνώντας με συναδέλφους από όλο τον κόσμο. Επιθυμία μας ήταν να γίνουν οι ίδιοι κύριοι της ανάπτυξής τους και εμείς, αρωγοί σε αυτήν την προσπάθεια, να τους παρέχουμε όλα εκείνα τα κατάλληλα εργαλεία για να βελτιώνουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους, για να εξελίσσονται σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο.

Κάπως έτσι, λοιπόν, το 2014 γεννήθηκε η ιδέα του Mondelz International University (MIU). Μέσα σε 18 μόλις μήνες «χτίσαμε» το δικό μας παγκόσμιο, virtual «πανεπιστήμιο», σχεδιάσαμε και υλοποιήσαμε ένα ευχάριστο περιβάλλον, φιλικό προς το χρήστη, με ξεκάθαρη δομή, για εύκολη πλοήγηση. Στο διάστημα αυτό, επανασχεδιάσαμε παγκόσμιες διαδικασίες και συνδέσαμε το Learning Management System με υφιστάμενα συστήματα διοίκησης απόδοσης όπως Mid-Year Review, Year-End Review και το Development Plan, επιτυγχάνοντας με τον τρόπο αυτό πρόσβαση από ένα σημείο. Το βασικό εργαλείο του MIU για την πλοήγηση στη γνώση είναι το “Learning Catalogue”. Μέσω αυτού, oι συνάδελφοί μας έχουν πλέον τη δυνατότητα να ενημερώνονται για όλα τα προσφερόμενα προγράμματα, να προσθέτουν προγράμματα στο πλάνο εκπαίδευσής τους, να τα προτείνουν σε συναδέλφους ή, ως προϊστάμενοι ομάδων, να τα προσθέτουν στο πλάνο ανάπτυξης των μελών της ομάδας τους. Επιπλέον, ο κάθε συνάδελφος μπορεί ανά πάσα στιγμή να ανατρέξει στο “Learning History”, το ιστορικό με την εκπαίδευσή του – το ίδιο δε, μπορούν να πράξουν και οι προϊστάμενοι για τα μέλη των ομάδων τους.

Το MIU με τις 4 «Σχολές» του – Leadership & Management, Business@Mondelez, Functional Expertise και Fundamental Skills- παρέχει πρόσβαση σε περισσότερα από 1000 εκπαιδευτικά προγράμματα, e-learnings, virtual instructor led classrooms, webinars κ.ά., με την ευελιξία και στους χρόνους που ο καθένας επιθυμεί, μέσα σε ένα πολυπολιτισμικό περιβάλλον που προάγει τη δια βίου μάθηση. Το MIU είναι για εμάς το επίκεντρο της εκπαίδευσης και μάθησης – η ύπαρξή του και η συνεχής βελτίωσή του, βασισμένη στις εκάστοτε επιχειρηματικές ανάγκες, υποστηρίζει τον στρατηγικό στόχο της εταιρείας να συνεχίζει να πρωταγωνιστεί στην παγκόσμια αγορά του snacking.