Μισθωτοί και «μπλοκάκια»

Από την ανωτέρω διατύπωση καθίσταται, κατ’ αρχάς, «προβληματικός» από νομική σκοπιά, ο διαχωρισμός μεταξύ διαρκούς και ευκαιριακής απασχόλησης, αφού, από τα ανωτέρω κείμενα, δεν καθορίζεται κανένα απολύτως ασφαλές κριτήριο στον εργαζόμενο με ΔΠΥ (αλλά ούτε και στον ΕΦΚΑ που θα κληθεί να «επικυρώσει» τον χαρακτήρα της απασχόλησης), ώστε να προβεί στην ορθή υπαγωγή των δεδομένων της εργασίας του. Δευτερευόντως, η ανωτέρω ρύθμιση αναμένεται να προκαλέσει κλίμα διχόνοιας, διότι θα πρέπει εκ των προτέρων να «πειστεί» ο «αντισυμβαλλόμενος» του εργαζόμενου με μπλοκάκι να αναλάβει το μέρος της εισφοράς που του αναλογεί, προσθέτοντας στην Αναλυτική Περιοδική Δήλωση (ΑΠΔ), που θα πρέπει να υποβάλλει κάθε μήνα στον ΕΦΚΑ, τη σχέση εργασίας με τον εργαζόμενο με μπλοκάκι.

Εάν ο εργοδότης, για οποιονδήποτε λόγο, αρνηθεί να προβεί στη σχετική καταχώρηση στην ΑΠΔ (είτε επειδή διαφωνεί με το «διαρκή» χαρακτήρα της σχέσης είτε επειδή το κόστος των ασφαλιστικών εισφορών είναι ασύμφορο), ο εργαζόμενος θα πρέπει να καταγγείλει τη συγκεκριμένη άρνηση στον ΕΦΚΑ. Έως ότου, όμως, τα αρμόδια όργανα του ΕΦΚΑ αποφανθούν οριστικά για τη σχέση εργασίας, ο ασφαλισμένος θα επιβαρύνεται με το σύνολο της ασφαλιστικής εισφοράς, ως μη μισθωτός, δηλαδή θα καλείται να πληρώσει το 20% του εισοδήματός του. Μοναδική περίπτωση, όπου ο εργοδότης δεσμεύεται να καταβάλλει το μέρος της εισφοράς που του αναλογεί, είναι εάν απασχολεί κάποιον εργαζόμενο ως μισθωτό και του χορηγεί πρόσθετη αμοιβή, για την οποία ο εργαζόμενος χρησιμοποιεί μπλοκάκι.

Βάσει των ανωτέρω, είναι ξεκάθαρο ότι πολλές επιχειρήσεις που απασχολούν εργαζόμενους αποκλειστικώς με μπλοκάκι ή τους ασφαλίζουν ως μισθωτούς και ταυτοχρόνως τους χορηγούν επιπρόσθετη αμοιβή με ΔΠΥ έρχονται αντιμέτωπες με τα ακόλουθα ζητήματα:

  1. Μπροστά στο ενδεχόμενο να δρομολογηθούν χρονοβόρες διοικητικές διαδικασίες και δικαστικές διαμάχες, απαιτείται, κατά τη γνώμη μας, να υπάρξει, το συντομότερο δυνατόν ένας ουσιαστικός διάλογος μεταξύ «αντισυμβαλλομένων» και εργαζομένων, με σκοπό την ορθολογική αποτίμηση του νέου πλαισίου εισφορών και των οικονομικών του επιπτώσεων στην επιχείρηση, με τη λήψη κάθε κατάλληλου και πρόσφορου μέτρου από την πλευρά της επιχείρησης ώστε να διασωθούν όλες οι θέσεις απασχόλησης.
  2. Στην περίπτωση των μισθωτών μιας επιχείρησης που διαθέτουν παράλληλα και μπλοκάκι (εισπράττοντας επιπρόσθετη αμοιβή), δέον είναι η επιχείρηση να σκεφθεί σοβαρά να επωμισθεί το βάρος των εισφορών για λογαριασμό τους.
  3. Στην περίπτωση των εργαζομένων με μπλοκάκι, πρέπει η επιχείρηση να εξαντλήσει, σε πρώτη φάση, κάθε δυνατότητα επιμερισμού των εισφορών (13,33%) με τους εργαζόμενους (6,67%), αυστηρώς σε εκείνους που πράγματι εμφανίζουν το ζητούμενο στοιχείο της «διάρκειας».
  4. «Καταχρηστική άσκηση δικαιώματος» θα πρέπει να θεωρηθεί, η απαίτηση του εργαζομένου με μπλοκάκι για επιμερισμό των εισφορών, αν αυτός εμφανώς διατηρεί «χαλαρή» σχέση με τον εργοδότη ως προς τις υπηρεσίες που παρέχει.
  5. Εάν η απασχόληση κάποιων εργαζομένων με μπλοκάκι «κινείται» στο όριο μεταξύ «διαρκούς» και «ευκαιριακής», εκτιμούμε ότι η προσφυγή στα αρμόδια όργανα του ΕΦΚΑ για την επίλυση της διαφοράς είναι μονόδρομος.
  6. Η πρακτική της μετακύλισης εκ μέρους του εργοδότη του κόστους των εισφορών στις αποδοχές του εργαζομένου (μείωση μισθού έως και 22%), προκειμένου να αποφύγει το βάρος των εισφορών (13,33%) σε περίπτωση αποδεδειγμένης μισθωτής εργασίας, είναι κατακριτέα, αλλά και νομικά ελεγκτέα, ως μονομερής ενέργεια.

Σε κάθε περίπτωση, ο ρόλος του νομικού συμβούλου στο να «φωτίσει» τις «γκρίζες ζώνες» μεταξύ εξαρτημένης εργασίας και παροχής ανεξάρτητων υπηρεσιών εμφανίζεται πιο επιτακτικός από ποτέ.

Προσωρινή Απασχόληση: Ευελιξία και ευκαιρίες καριέρας

Αρχικά, από την πλευρά των εργαζομένων, η προσωρινή απασχόληση είναι το τέλειο όχημα για ένα άτομο που θέλει να «φορέσει διαφορετικά καπέλα», να δοκιμάσει το ρόλο του σε ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών επιχειρήσεων και ενδεχομένως, ακόμη και να καλλιεργήσει νέες δεξιότητες και εμπειρίες.

Τύποι προσωρινά εργαζομένων
Η προσωρινή απασχόληση μπορεί να είναι μια πολύτιμη εμπειρία για πληθώρα υποψηφίων, για διάφορους λόγους. Αν κάποιος αναζητά εργασία, η διαδρομή της προσωρινής απασχόλησης μπορεί να είναι ένας τρόπος για να εμπλουτίσει το βιογραφικό του και να αποκτήσει μια βάση στην αγορά εργασίας. Μπορεί να αποδειχθεί χρήσιμη προσφέροντας μια εικόνα για διαφορετικούς οργανισμούς και εξαιρετικά ωφέλιμη αν κάποιος είναι προβληματισμένος/αναποφάσιστος σχετικά με την επιλογή της σταδιοδρομίας του. Μπορεί, επίσης, να είναι ιδιαίτερα ευεργετική διαδικασία αν κάποιος επιστρέφει στον εργασιακό στίβο μετά από απουσία για προσωπικούς λόγους ή αν έχει μια δέσμευση στον ορίζοντα που θα ερχόταν σε αντίθεση με κάποια μόνιμη θέση. Η προσωρινή απασχόληση είναι ένας χρήσιμος τρόπος για να αναπτύξουν οι υποψήφιοι-εργαζόμενοι νέες δεξιότητες και να έχουν την ευκαιρία να δοκιμαστούν σε κάποια θέση που ο εργοδότης είναι πρόθυμος να τους δώσει καθώς πρόκειται για ρίσκο που αφορά μικρό χρονικό διάστημα. Υπάρχουν πολλοί διαφορετικοί λόγοι για να αναζητήσει κάποιος την προσωρινή απασχόληση, και τα άτομα που την επιλέγουν σε γενικές γραμμές κατατάσσονται στις εξής τέσσερις διαφορετικές κατηγορίες:

1. Εκείνος που αναζητά εργασία
Οι προσωρινές θέσεις εργασίας είναι σημαντικές για τα άτομα που σήμερα ψάχνουν για μια μόνιμη θέση εργασίας. Αυτή η εργασία προσφέρει μεγάλη εμπειρία και είναι μια εξαιρετική προσθήκη σε ένα βιογραφικό σημείωμα – δείχνει ότι ο εργαζόμενος διαθέτει ένα ευρύ σύνολο ικανοτήτων και μπορεί εύκολα να προσαρμοστεί σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Επιπλέον, η ευελιξία της προσωρινής εργασίας επιτρέπει την αναζήτηση μιας μόνιμης θέσης . Ο υποψήφιος μπορεί να λαμβάνει μέρος σε συνεντεύξεις αλλά ταυτόχρονα, να κερδίζει χρήματα και εμπειρία.

2. Εκείνος που αναζητά να ανελιχθεί επαγγελματικά
Οι προσωρινά απασχολούμενοι που έχουν ως στόχο να κάνουν καριέρα, ελπίζουν ότι θα προωθήσουν τη σταδιοδρομία τους μέσω της προσωρινής απασχόλησης. Αυτοί οι άνθρωποι μπορούν να αναζητήσουν προσωρινές θέσεις εργασίας, προκειμένου να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους, να μάθουν για τα νέα πεδία στον κλάδο τους και να αποκτήσουν εμπειρία που μπορεί να τους βοηθήσει σε μια μελλοντική δουλειά. Η προσωρινή απασχόληση δεν προσφέρει απλά νέες εμπειρίες, επιτρέπει ταυτόχρονα την εξερεύνηση διαφορετικών σταδιοδρομιών και τη δυνατότητα να εξερευνήσει το άτομο τι είδους εργασιακή πορεία θέλει να ακολουθήσει.

3. Εκείνος που ελπίζει σε μια μόνιμη θέση εργασίας
Αυτός ο τύπος εργαζόμενου ελπίζει ότι αλλάζοντας προσωρινές θέσεις κάποια στιγμή θα καταλήξει στην επιθυμητή μόνιμη. Μια θέση προσωρινής απασχόλησης μπορεί να σημαίνει ότι υπάρχει μια ευκαιρία να αναδειχθεί σε κάτι μόνιμο αν ο εργαζόμενος κάνει σωστά τη δουλειά και ταιριάζει στην κουλτούρα της εταιρείας. Από την άλλη μεριά, είναι ένας τρόπος για μια εταιρεία να ελέγξει αν ο εργαζόμενος ταιριάζει στη θέση εργασίας, τι μπορεί να προσφέρει, πώς αλληλεπιδρά με το περιβάλλον και αν προσαρμόζεται στην εταιρική κουλτούρα. Αν ο προσωρινά απασχολούμενος δημιουργήσει μια καλή εντύπωση σε έναν εργοδότη, ο εργοδότης μπορεί να τον έχει υπόψη του για μελλοντικές θέσεις εργασίας ή ακόμα και να δημιουργήσει μια νέα θέση προκειμένου να τον κρατήσει στο ανθρώπινο δυναμικό του.

4. Ο μόνιμα… προσωρινά απασχολούμενος
Αν και η προσωρινή εργασία δεν «ακούγεται» ως πλήρους απασχόλησης ή μόνιμη, μπορεί στην πραγματικότητα να είναι και τα δύο. Η προσωρινή εργασία δεν αφορά μόνο άτομα που ψάχνουν για μια θέση εργασίας ή που επιθυμούν να αποκτήσουν εμπειρία, μπορεί και να μην είναι κάτι μεταβατικό. Μερικοί άνθρωποι επιλέγουν να κάνουν μια καριέρα που δεν περιλαμβάνει την απασχόληση σε έναν μόνο εργοδότη. Από ανάθεση day to day καθηκόντων μέχρι ειδικών projects αλλά και αναθέσεις που διαρκούν ακόμα και ένα – δύο χρόνια, η προσωρινή εργασία παρέχει στα άτομα που την επιλέγουν, την ευκαιρία να αποκτήσουν εργασιακή εμπειρία σε διαφορετικές συνθήκες. Η προσωρινή εργασία είναι κατάλληλη για άτομα που αγαπούν τις εναλλαγές και θέλουν να έρχονται σε επαφή με νέες συνθήκες/καταστάσεις/ανθρώπους.

«Tο προφίλ ενός εργαζόμενου σε θέση προσωρινής απασχόλησης είναι κάθε εργαζόμενος που είναι διαθέσιμος να εργαστεί τώρα. Εργαζόμενοι σε προσωρινή απασχόληση μπορεί να είναι επαγγελματίες υψηλού επιπέδου ή εξειδικευμένοι εργαζόμενοι σε διάφορους τομείς όπως η λογιστική, η διοίκηση, το marketing, η τεχνική υποστήριξη, ειδικότητες στον κλάδο υγείας, στην τεχνολογία και την πληροφορική, καθώς και εργαζόμενοι entry level και υπάλληλοι γραφείου» επισημαίνει η Άρτεμις Θεοδώρου, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions.

Είναι σαφές ότι δεν υπάρχει μόνο ένα είδος ατόμου που αποφασίζει να απασχοληθεί σε προσωρινή βάση. Μικρή σημασία φέρει ποιο είναι το επαγγελματικό του στάτους. Δίχως αμφιβολία, οι προσωρινές θέσεις εργασίας επιτρέπουν μεγαλύτερη ευελιξία από τις περισσότερες μόνιμες θέσεις.


Υπέρ και κατά
Στην προσωρινή απασχόληση υπάρχουν οι δύο όψεις του νομίσματος. Σε κάθε περίπτωση υπάρχουν θετικά και αρνητικά που συνοψίζονται στα παρακάτω:

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

Επιτρέπει στην επιχείρηση να προσαρμοστεί πιο εύκολα και γρήγορα στη διακύμανση του φόρτου εργασίας. Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης μπορούν να τροφοδοτήσουν σε σύντομο χρονικό διάστημα μια επιχείρηση με εξειδικευμένο προσωπικό. Κάποιοι βασικοί λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις καταφεύγουν σε μια τέτοια πρόσληψη είναι:

  1. Οι απουσίες των μόνιμα εργαζομένων: ασθένεια, διακοπές, άδεια μητρότητας ή αναπηρίας, ξαφνική αποχώρηση.
  2. Απροσδόκητη ή προσωρινή αύξηση απαιτήσεων: ειδικά έργα, εποχιακή εργασία, περίοδος αιχμής, ελλείψεις σε ανθρώπινο δυναμικό.
  • Διατηρείται η ευελιξία της στελέχωσης

Με τη δημοτικότητα των ευέλικτων ρυθμίσεων εργασίας, οι εργοδότες πρέπει να παραμείνουν ενημερωμένοι αναφορικά με τις ανάγκες του σύγχρονου εργατικού δυναμικού. Η προσωρινή εργασία είναι μόνο ένας από τους τρόπους που οι επιχειρήσεις μπορούν να προσφέρουν ευελιξία και ταυτόχρονα την καλύτερη κάλυψη των δικών τους αναγκών. Οι τάσεις που επικρατούν στην αγορά εργασίας δείχνουν ότι οι επιχειρήσεις τείνουν να διαθέτουν ένα μείγμα προσωρινής και πλήρους απασχόλησης. Το αποτέλεσμα είναι ένας πιο αποτελεσματικός χώρος εργασίας, μια πιο ευέλικτη αγορά εργασίας, καθώς και περισσότερες ευκαιρίες τόσο για τους εργοδότες όσο και τους εργαζόμενους. Επιπλέον, η βελτίωση της παραγωγικότητας ενισχύει το bottom line των οργανισμών και την ασφάλεια των θέσεων εργασίας των εργαζομένων.

  • Αξιολόγηση εργαζομένων

Με βάση την αξιολόγηση ή τις προτιμήσεις ενός οργανισμού, μπορεί να απασχολεί έναν εργαζόμενο για μια καθορισμένη βραχυπρόθεσμη περίοδο ή αν θέλει μπορεί να προσφέρει μια θέση πλήρους απασχόλησης σε έναν εργαζόμενο που ταιριάζει στην επιχείρηση. Ορισμένες επιχειρήσεις απασχολούν προσωρινά εργαζόμενους ως έναν αποτελεσματικό και οικονομικά αποδοτικό τρόπο για να δοκιμάσουν τις ικανότητες των νέων εργαζομένων πριν προχωρήσουν στην υπογραφή μιας σύμβασης για πλήρη απασχόληση. Άλλες εταιρείες επανειλημμένα χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες ενός προσωρινά εργαζόμενου, ο οποίος έχει αποδείξει ότι συνδράμει αποτελεσματικά.

Η αξιοποίηση ενός προσωρινά εργαζόμενου μπορεί επίσης να είναι ένας καλός τρόπος για να συνεχίσουν οι οργανισμοί να καλύπτουν τις τρέχουσες ανάγκες τους, ενώ παράλληλα κάνουν αναζήτηση για τον τέλειο υποψήφιο για μια συγκεκριμένη εργασία. Αν μία εταιρεία δεν είναι ευχαριστημένη με την απόδοση ενός προσωρινά εργαζόμενου, το μόνο που χρειάζεται να κάνει είναι να επικοινωνήσει με το γραφείο προσωρινής απασχόλησης και ο πάροχος θα αναλάβει ό,τι χρειάζεται.

  • Εξοικονόμηση χρόνου και χρήματος

Το κόστος της «ενοικίασης» εργαζομένων είναι συχνά φθηνότερα από ότι το κόστος της πρόσληψης μόνιμου ανθρώπινου δυναμικού. Σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο, είναι γενικά πιο αποδοτικό από πλευράς κόστους να προσλάβει κάποιος έναν άνθρωπο σε προσωρινή βάση. Ωστόσο, για τις θέσεις εργασίας που αναμένεται να διαρκέσουν περισσότερους από έξι μήνες μπορεί να είναι συμφέρον να προσληφθεί κάποιος με σύμβαση αορίστου χρόνο.

Μια εταιρεία που παρέχει υπηρεσίες προσωρινής απασχόληση είναι ο εργοδότης των εργαζομένων και όχι ο οργανισμός που αξιοποιεί τους προσωρινά απασχολούμενους. Έτσι, αυτή η εταιρεία φέρει το βάρος της πρόσληψης, της αξιολόγησης, της μισθοδοσίας, της όποιας γραφειοκρατίας, της ασφάλισης κ.ά. Μάλιστα, ορισμένοι, τέτοιου είδους, πάροχοι προσφέρουν και εκπαίδευση.

  • Μπορεί να οδηγήσει σε μια μακροπρόθεσμη θετική σχέση με το γραφείο στελέχωσης

Οι προσωρινά εργαζόμενοι μπορούν να παρέχουν εξειδικευμένες δεξιότητες σε όλους τους εργασιακούς τομείς και σήμερα απασχολούνται σε όλους τους κλάδους. Παραδοσιακά, οι εταιρείες αναζητούσαν προσωρινούς εργαζόμενους για θέσεις με χαμηλό επίπεδο ειδίκευσης. Σήμερα, οι προσωρινά απασχολούμενοι περιλαμβάνουν όλο και πιο υψηλής ειδίκευσης άτομα με ένα ευρύ φάσμα εκπαιδευτικών προελεύσεων και εργασιακής εμπειρίας. Αυτά τα άτομα μπορούν να αντιμετωπίσουν κρίσιμα έργα που περιορίζονται σε χρόνο και σε πεδίο εφαρμογής. Είναι σημαντική η συνεργασία με ένα γραφείο προσωρινής απασχόλησης που παρέχει έγκαιρη και ποιοτική εξυπηρέτηση. Μια καλή σχέση με έναν τέτοιο πάροχο βοηθάει σε μεγάλο βαθμό την ικανοποίηση των αναγκών μιας επιχείρησης.

ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ

  • Ανάγκες εκπαίδευσης

Κάθε φορά που ένας προσωρινά απασχολούμενος ξεκινά μια νέα ανάθεση έργου – δεν έχει σημασία πόσο ειδικευμένος ή ανειδίκευτος είναι – μια κάποιου είδους εκπαίδευση είναι απαραίτητη για να μπορέσει να εκτελέσει τα καθήκοντά του και να ανταποκριθεί στις ειδικές ανάγκες της εν λόγω εταιρείας. Φυσικά, αν ο ίδιος εργαζόμενος ξαναζητηθεί από την εταιρεία, τότε αυτό απαιτείται να έχει συμβεί.

  • Θέματα ηθικής τάξης

Το ηθικό και κάποια προβλήματα στις σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να προκύψουν όταν οι προσωρινά απασχολούμενοι εργάζονται μαζί με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό για μήνες, κάνουν την ίδια εργασία και αφιερώνουν τις ίδιες ώρες, αλλά δεν απολαμβάνουν τα ίδια οφέλη που προσφέρει η μόνιμη εργασία.

  • Ζητήματα ασφαλείας

Ορισμένοι τύποι θέσεων εργασίας είναι εγγενώς επικίνδυνοι και απαιτούν προσεκτική κατάρτιση σε θέματα ασφαλείας. Οι μελέτες δείχνουν ότι τα ποσοστά και η συχνότητα των τραυματισμών εν ώρα εργασίας είναι σημαντικά υψηλότερα για τους προσωρινά απασχολούμενους. Δεν έχει σημασία η εμπειρία ενός τέτοιου ανθρώπου.

Είναι απαραίτητο να ληφθεί μέριμνα ώστε τα επικίνδυνα καθήκοντα να εκτελούνται με τους δέοντες κανόνες ασφαλείας. Σε καμιά περίπτωση δεν θα πρέπει να θεωρηθεί δεδομένο ότι οι προσωρινά απασχολούμενοι είναι πλήρως προετοιμασμένοι να εργαστούν χωρίς επίβλεψη μέχρι να τους αφιερωθεί ο απαιτούμενος χρόνος και να διασφαλιστεί ότι έχουν κατανοήσει και συμμορφώνονται πλήρως με τα μέτρα ασφαλείας.

  • Το ζήτημα της αξιοπιστίας

Οι απόψεις αλλά και τα ευρήματα ως προς την αξιοπιστία φαίνονται διχασμένα. Ορισμένες έρευνες δείχνουν ότι οι προσωρινά εργαζόμενοι είναι λιγότερο αξιόπιστοι ενώ δεν λείπουν και αυτές που καταδεικνύουν ότι αυτή η κατηγορία εργαζομένων έχει καλύτερες αποδόσεις αναφορικά με στόχους και τελικά αποτελέσματα. Το ρίσκο της αξιοπιστίας μπορεί να περιοριστεί με τη σωστή επιλογή συνεργάτη παροχής τέτοιων υπηρεσιών. «Τα οφέλη είναι πολλαπλά και για τους εργαζόμενους» τονίζει ο Δημήτρης Μερσύνης, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions και συνεχίζει: «Πιο συγκεκριμένα, οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας αποκτούν την ‘’πολύτιμη’’ εργασιακή εμπειρία και επεκτείνουν το επαγγελματικό τους δίκτυο που μπορεί να αξιοποιηθεί στο μέλλον. Φυσικά, και για τους μακροχρόνια άνεργους η προσωρινή απασχόληση αποτελεί διαβατήριο για την επανένταξή τους στον επαγγελματικό στίβο. Η ανάγκη των εργοδοτών για μείωση του λειτουργικού κόστους έχει οδηγήσει στη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών με τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης. Οι εργοδότες που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των ΕΠΑ επωφελούνται καθότι δεν επιβαρύνονται από το κόστος της αναζήτησης και αξιολόγησης προσωπικού, συνεργάζονται με αξιολογημένο και δοκιμασμένο προσωπικό για τις δεξιότητες τους και τέλος, απαλλάσσονται από τις μισθολογικές και ασφαλιστικές υποχρεώσεις».


Έρευνα
Ο Θεόδωρος Τόλλης, Εκτελεστικός Διευθυντής, ICAP Employment Solutions, εξηγεί: «Στο εξωτερικό, η χρήση της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα) και οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες. Η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με το χρόνο και στη χώρα μας. Για παράδειγμα, ομάδες ανθρώπων με δεξιότητες σε συγκεκριμένους τομείς απασχολούνται αποκλειστικά στο αντικείμενο εργασίας τους π.χ. υποστήριξη τμήματος πωλήσεων, υποστήριξη τμήματος προμηθειών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, εισαγωγή δεδομένων. Η υπηρεσία έχει ποσοστό διείσδυσης στην αγορά 0,1%-0,2%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ευρώπη είναι 1,8%, διαφορά που εξηγείται λόγω θεσμικών, κοινωνικών παραγόντων και λόγω περιορισμών που έχουν τεθεί για την παροχή της υπηρεσίας και της ανελαστικότητας του εργασιακού πλαισίου στην Ελλάδα». Αναφορικά με τους κλάδους που επιλέγουν την Προσωρινή Απασχόληση ο Θ. Τόλλης αναφέρει: «Όλο και συχνότερα εταιρείες από όλους τους κλάδους, ανεξαρτήτως αντικειμένου δραστηριοποίησης, επιλέγουν την προσωρινή απασχόληση λόγω της ευελιξίας που προσφέρει ως υπηρεσία. Οι κλάδοι στους οποίους η διάθεση προσωπικού αποτελεί σταθερή ανάγκη είναι ο χρηματοοικονομικός, οι τηλεπικοινωνίες, η πληροφορική, οι υπηρεσίες υγείας, η βιομηχανία και ο τουρισμός».

Σύμφωνα με την έρευνα “Report on temporary employment agencies and temporary agency work” που δημοσιεύτηκε από το International Labour Office το 2016, ο διαχωρισμός των δεδομένων της προσωρινής εργασίας ανάλογα με την ηλικία, το επάγγελμα και το επίπεδο των δεξιοτήτων δείχνει ότι δεν αφορά όλες τις κατηγορίες του ανθρώπινου δυναμικού. Οι νεότεροι σε ηλικία και όσοι έχουν λιγότερες δεξιότητες είναι πιο πιθανό να βρεθούν σε θέσεις προσωρινής απασχόλησης σε σχέση με τους πιο μεγάλους σε ηλικία και με περισσότερες δεξιότητες.

Το 2012, οι νέοι εργαζόμενοι (2,9%), στο ηλικιακό γκρουπ 15-24, είχαν ποσοστό προσωρινής απασχόλησης διπλάσιο από τους μεγαλύτερους (1,3%), στην ηλικιακή κατηγορία 25-54. Το ποσοστό προσωρινής απασχόλησης κυριάρχησε στις εργασίες μικρότερης εξειδίκευσης με 3,3 συγκριτικά με το 0,4 που σημείωσαν οι εργαζόμενοι σε εξειδικευμένες εργασίες. Αντίστοιχα ευρήματα αφορούν και το εκπαιδευτικό υπόβαθρο: σε ποσοστό 1,8% εργαζόμενοι με λιγότερες γνώσεις απασχολήθηκαν προσωρινά, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για αυτούς που είχαν ακαδημαϊκές γνώσεις ήταν 0,8%.

Αλλαγές: Ο οργανισμός αλλάζει τους εργαζομένους ή οι εργαζόμενοι τον οργανισμό;

Γιατί όμως ένα νέο πληροφοριακό σύστημα ή μία νέα δομή να προκαλούν τόσες δυσκολίες ενώ υπόσχονται μία καλύτερη εργασιακή πραγματικότητα; Γιατί προγράμματα αλλαγής αποτυγχάνουν ενώ οι οργανισμοί επενδύουν γενναιόδωρα ποσά σε προγράμματα επικοινωνίας και εκπαίδευσης; Πολλές φορές στην προσπάθεια τους να στηρίξουν τους εργαζομένους στη διαδικασία υλοποίησης μίας αλλαγής οι οργανισμοί παραβλέπουν μία σημαντική λεπτομέρεια. Οι εργαζόμενοι είναι δρώντα υποκείμενα που ενεργά συμμετέχουν και αντιδρούν σε αυτό που συμβαίνει στο περιβάλλον τους. Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, όταν οι εργαζόμενοι έρχονται αντιμέτωποι με μία αλλαγή, αναπτύσσουν ανησυχίες ποικίλων εντάσεων ή λαμβάνουν αποφάσεις αναφορικά με την υιοθέτηση της αλλαγής από την γνωστοποίηση της και πριν ακόμα ξεκινήσει η υλοποίηση της.

Επίσης, τα άτομα κάνουν υποθέσεις και αξιολογήσεις για τις διαδικασίες της αλλαγής, τις νοηματοδοτούν και αναπτύσσουν συναισθήματα προς αυτές. Έτσι, διαμορφώνουν στάσεις και γνωστικά σχήματα στο νου τους, δηλαδή αναπαραστάσεις για την αλλαγή τα οποία με τη σειρά τους τους οδηγούν σε αντιδράσεις. Η αβεβαιότητα που ενέχει η έννοια της αλλαγής, ο φόβος των επιπτώσεων, η άγνοια για τις πιθανές επιπτώσεις της υλοποίησης, η σημασία της αλλαγής για τον οργανισμό αλλά και για τον ίδιο τον εργαζόμενο, το αίσθημα ελέγχου που νιώθει ότι μπορεί να ασκήσει ο εργαζόμενος στην αλλαγή είναι μερικές από τις σκέψεις που μπορεί να απασχολήσουν τους εργαζόμενους καθόλα τα στάδια υλοποίησης μίας αλλαγής.

Όλο αυτό το αίσθημα αβεβαιότητας και ο φόβος πιθανών συνεπειών που προκύπτουν από τις παραπάνω ανησυχίες καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό το πώς τελικά ο εργαζόμενος θα αντιδράσει στην αλλαγή που προτείνεται και αν θα επιλέξει να αντιδράσει σε αυτή, να προσαρμοστεί ή ακόμα και να λειτουργήσει αμφίθυμα χωρίς να έχει μία συμπεριφορά συνεπή στο χρόνο.

Τι μπορεί να κάνει ένας οργανισμός για αυτό; Πώς μπορεί να στηρίξει τους εργαζόμενους του μειώνοντας την αβεβαιότητα και την ασάφεια που συνήθως συνοδεύουν τα προγράμματα αλλαγής;

Επικοινωνία, επικοινωνία, επικοινωνία…
Είναι κοινώς αποδεκτό ότι η επικοινωνία συμβάλλει στην ομαλότερη προσαρμογή στην οργανωσιακή αλλαγή. Ωστόσο, πρέπει να γίνει σαφές ότι προκειμένου να επιτύχει η επικοινωνία θα πρέπει να πληροί κάποιες πολύ συγκεκριμένες προϋποθέσεις: Αρχικά, η επικοινωνία μπορεί να συμβάλει στη μείωση της αβεβαιότητας των εργαζομένων με δύο τρόπους: Εκ μέρους της διοίκησης, μπορεί να βοηθήσει τους εργαζόμενους να πάρουν περισσότερες πληροφορίες σχετικά με την αλλαγή και να αισθανθούν πιο προετοιμασμένοι και ικανοί να την αντιμετωπίσουν.

Δεύτερον, η συμμετοχική φύση της επικοινωνίας δίνει στους εργαζομένους την δυνατότητα να συμμετέχουν στην λήψη αποφάσεων αυξάνοντας έτσι τις γνώσεις και βελτιώνοντας την κατανόηση των γεγονότων που αφορούν στην αλλαγή προσδίδοντας ένα αίσθημα ελέγχου στα αποτελέσματα της αλλαγής.

Σε κάθε περίπτωση βέβαια, οι οργανισμοί θα πρέπει να εστιάζουν στην ποιότητα της επικοινωνίας, καθώς τα αντίστοιχα προγράμματα θα πρέπει να ξεκινούν εγκαίρως και να είναι αξιόπιστα μεταφέροντας ακριβείς πληροφορίες που θα βοηθούν τους εργαζομένους να αξιολογήσουν το περιβάλλον τους και να βελτιώσουν την κατανόησή τους για την αλλαγή και για πιθανές συνέπειες της και παράλληλα να εξασφαλίζουν τη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων είτε υποχρεωτικά είτε εθελοντικά, είτε επίσημα είτε ανεπίσημα, είτε άμεσα (ατομική συμμετοχή) είτε έμμεσα (εκπροσώπευση) περιορίζοντας έτσι την αβεβαιότητα.

Εκπαίδευση
Η σημασία της εκπαίδευσης είναι σαφώς προσδιορισμένη στα προγράμματα αλλαγής. Ωστόσο, είναι ιδιαίτερα σημαντικό να δίνεται έμφαση στην εξατομικευμένη εκπαίδευση. Η εκπαίδευση μπορεί να αποτελέσει ένα ακόμα εργαλείο που να συμβάλει στην πιο ολοκληρωμένη προετοιμασία και λήψη κατάλληλων πληροφοριών αναφορικά με την αλλαγή. Η έρευνα έχει εξετάσει αρκετές προσεγγίσεις που μπορούν να συμβάλουν στην προσαρμογή των εργαζομένων στην οργανωσιακή αλλαγή. Για παράδειγμα, μπορούν να πραγματοποιηθούν προγράμματα που να αφορούν στον βαθμό στον οποίο οι εκπαιδευόμενοι μπορούν να προσαρμοστούν στη νέα γνώση ή ικανότητες που απαιτεί η αλλαγή ή στις επιπτώσεις και στη διαχείριση λαθών, ενός σημαντικού αγχογόνου στοιχείου κατά τη διαχείριση νέων δεδομένων που απαιτεί η αλλαγή.

Χαρτογράφηση Αναγκών
Η εστίαση στις ατομικές ανάγκες των εργαζομένων είναι επιτακτική για την επιτυχία ενός προγράμματος αλλαγής. Επομένως, η χρήση ερωτηματολογίων για την καλύτερη κατανόηση του πως οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται τον εαυτό τους μέσα στον οργανισμό, κατά τη διάρκεια της αλλαγής και μετά την ολοκλήρωση αυτής, μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον εντοπισμό των αναγκών τους.

Έτσι, αναγνωρίζοντας τις προσωπικές ανάγκες των εργαζομένων στο νέο στρεσογόνο περιβάλλον που προκύπτει από την αλλαγή, ο οργανισμός μπορεί να αντιδράσει εντοπίζοντας τις ικανότητες και τις γνώσεις που είναι σημαντικό να υπάρχουν προκειμένου οι εργαζόμενοι να προσαρμοστούν καλύτερα στην αλλαγή καθώς και να αξιολογήσει τον βαθμό στον οποίο κατέχουν αυτές τις ικανότητες.

Η απόκτηση αυτής της γνώσης μπορεί να αξιοποιηθεί επίσης μέσα από την ένταξη της στη διαδικασία της αξιολόγησης καθώς και στη σύσταση των προσωπικών πλάνων ανάπτυξης προκειμένου να εξασφαλισθεί η στήριξη των εργαζομένων μέσω της εκπαίδευσης βάσει των αναγκών τους.

Μόνο όταν η ηγεσία αντιλαμβάνεται τις ανάγκες των εργαζομένων και είναι σε θέση να τους στηρίξει καθ’ όλη τη διαδικασία της αξιολόγησης των πληροφοριών που λαμβάνουν, η αλλαγή μπορεί να υλοποιηθεί επιτυχημένα. Είναι ιδιαίτερα σημαντικό λοιπόν να καταστεί σαφές ότι η αντίσταση των εργαζομένων και τα προγράμματα αλλαγής δεν έχουν σχέση νατουραλιστική. Τα άτομα αναζητούν πληροφορίες για να βγάλουν συμπεράσματα και να αντιδράσουν. Όταν οι πληροφορίες είναι σαφείς, ακριβείς και έγκυρες, τότε η προσαρμογή στα νέα δεδομένα θα είναι πολύ πιο εύκολη.

Πώς θα βγείτε νικητές στις «ανεπίσημες» διαπραγματεύσεις

Στη ζωή ενός στελέχους προκύπτουν τακτικά ευκαιρίες για «ανεπίσημες» διαπραγματεύσεις: για συζητήσεις με τη διοίκηση ή με συνεργάτες, οι οποίες ξεκινούν με δική του πρωτοβουλία για θέματα που τον αφορούν άμεσα, όπως μια υψηλότερη θέση, βελτιωμένες συνθήκες εργασίας, αλλαγές στα χαρακτηριστικά του ρόλου του ή στον τρόπο διατμηματικής συνεργασίας, δικαιότερες απολαβές μετά την ανάληψη πρόσθετων καθηκόντων κ.ά. Ωστόσο, λίγα στελέχη μπορούν να αναγνωρίσουν αυτές τις ευκαιρίες κι ακόμη λιγότερα τολμούν να τις αδράξουν, διεκδικώντας αυτό που πιστεύουν ότι τους αξίζει. Η αιτία είναι ότι είθισται να διαπραγματευόμαστε εκ μέρους της επιχείρησης. Δεν έχουμε συνηθίσει να διεκδικούμε για τον εαυτό μας, εκτός εάν αυτό προβλέπεται στο πλαίσιο θεσμοθετημένων διαδικασιών, όπως η συνέντευξη πρόσληψης ή η αξιολόγηση της απόδοσης. Οι ανεπίσημες διαπραγματεύσεις δεν αποτελούν απλά ταμπού. Είναι και πιο δύσκολες γιατί ενέχουν συναισθηματική εμπλοκή: η ενδεχόμενη αποτυχία έχει προσωπικό κόστος. Σε ορισμένες επιχειρήσεις, μάλιστα, θεωρείται ότι αντιβαίνουν στην κουλτούρα του «ομαδικού πνεύματος», ή το περιεχόμενό τους μπορεί να απαιτεί μεταβολές στον καθιερωμένο τρόπο εργασίας. Κοινώς, υπάρχουν πολλοί λόγοι που αποτρέπουν τα στελέχη από το να προσπαθήσουν και έτσι χάνουν σημαντικές ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης, που θα μπορούσαν να πυροδοτήσουν και θετικές οργανωσιακές αλλαγές.

Στο άρθρο της “Be Your Own Best Advocate” στο Harvard Business Review (Νοέμβριος 2015), η καθηγήτρια Ηγεσίας Deborah M.Kolb παραθέτει τη στρατηγική που μπορούν να υιοθετήσουν τα στελέχη για αποτελεσματικές καθημερινές διαπραγματεύσεις.

Στρατηγικά βήματα για επιτυχία στις ανεπίσημες διαπραγματεύσεις

Εντοπίστε τις ευκαιρίες για διαπραγμάτευση.
Αυτό δεν είναι αυτονόητο, ιδίως για στελέχη που δεν έχουν ποτέ στο παρελθόν ζητήσει κάτι. Ωστόσο, υπάρχουν περιπτώσεις που «φωνάζουν»: αν για παράδειγμα ο όγκος της δουλειάς είναι υπερβολικός και ξεπερνά κατά πολύ το ωράριο, είναι ευκαιρία να διαπραγματευτείτε για περισσότερους πόρους ή να ζητήσετε αναδιαμόρφωση του ρόλου σας. Αν αναγκαστείτε να αναλάβετε ένα έργο εκτός του ρόλου σας για να υποστηρίξετε ένα άλλο τμήμα της επιχείρησης, μπορείτε να διαπραγματευτείτε κάποιο αντάλλαγμα. Ή αν σας ανατεθεί μια νέα, εξαιρετικά απαιτητική αποστολή, μπορείτε να ζητήσετε επιπλέον άτομα στην ομάδα σας. Σε κάθε περίπτωση, επιλέγετε τις μάχες σας. Το αντικείμενο της διαπραγμάτευσης θα πρέπει να είναι σημαντικό για εσάς, θα πρέπει όμως ταυτόχρονα να μεταφράζεται και σε οφέλη για την επιχείρηση: μέσω αυξημένης παραγωγικότητας και commitment, ή μέσω της εισαγωγής μιας νέας διαδικασίας που θα μπορεί να υιοθετηθεί και από τους άλλους εργαζόμενους. Σε κάθε περίπτωση, πριν ξεκινήσετε πρέπει να σκέφτεστε ότι ο στόχος είναι μια αμοιβαία αποδεκτή και επωφελής συμφωνία.

Προετοιμαστείτε σωστά.
Η σωστή προετοιμασία είναι απαραίτητη σε κάθε διαπραγμάτευση. Τι γίνεται, όμως, στην περίπτωση των ανεπίσημων διαπραγματεύσεων, τις οποίες η άλλη πλευρά δεν περιμένει;

Tο πρώτο μυστικό είναι η σωστή πληροφόρηση. Είναι απαραίτητο να γνωρίζετε αν έχουν ανακύψει στο παρελθόν ανάλογα αιτήματα στην επιχείρηση και πώς έχουν αντιμετωπιστεί ή αν αυτό που ζητάτε είναι πρωτόγνωρο για την κουλτούρα του οργανισμού και «απειλεί» το status quo. Επιπλέον, χρειάζεστε ενημέρωση για τα άτομα με τα οποία θα διαπραγματευτείτε και για τον τρόπο με τον οποίο προτιμούν να λαμβάνουν αιτήματα και να παίρνουν αποφάσεις. Θέλουν αρκετό χρόνο για να είναι προετοιμασμένοι; Προτιμούν να ακούσουν από εσάς μια έτοιμη λύση ή λειτουργούν καλύτερα αν την σχεδιάσετε μαζί;

Το δεύτερο είναι η ψύχραιμη εκτίμηση της διαπραγματευτικής σας ισχύος. Η αλληλεξάρτηση που εκ των πραγμάτων υπάρχει μεταξύ των μάνατζερ ενός οργανισμού τους καθιστά σημαντικούς. Εκτιμήστε ποια είναι η δική σας προστιθέμενη αξία, πώς η δουλειά σας διευκολύνει το έργο και συνεισφέρει στην επιτυχία της άλλης πλευράς στο τραπέζι της διαπραγμάτευσης. Ένας συμπληρωματικός τρόπος για να εκτιμήσετε τη διαπραγματευτική σας αξία, τον οποίο ανέπτυξαν στο βιβλίο τους “Getting to Yes” (Houghton Mifflin Harcourt, 1992), οι Roger Fisher και William Ury από το Πρόγραμμα Διαπραγματεύσεων του Χάρβαρντ, είναι να αξιολογήσετε ποιος έχει την καλύτερη εναλλακτική σε περίπτωση που δεν προκύψει συμφωνία (BATNA-“Best alternative to a negotiated agreement”).

Το τρίτο μυστικό είναι να δώσετε επιλογές. Η διαπραγμάτευση απαιτεί δημιουργικότητα. Όταν παρουσιάζετε πολλές επιλογές, ενθαρρύνετε τα άλλα μέρη της διαπραγμάτευσης να συμμετέχουν ενεργά. Αντί να προσκολλάστε σε μια μοναδική λύση που εξυπηρετεί εσάς, αναλογιστείτε και τα δικά τους συμφέροντα και αναπτύξτε αμοιβαία ικανοποιητικές προτάσεις. Για να το πετύχετε αυτό, σκεφτείτε τις αιτίες για τις οποίες θα απέρριπταν το αίτημά σας και κάντε προτάσεις που θα τις διαχειρίζονται αποτελεσματικά.


Κάντε την αρχή.
Το ξεκίνημα των ανεπισήμων διαπραγματεύσεων είναι πολύ πιο αμήχανο και δύσκολο από τις επίσημες, γιατί μόνο η μία πλευρά γνωρίζει το πρόβλημα ή την ευκαιρία. Η άλλη πλευρά πιθανότατα δεν έχει ιδέα και συνεχίζει στη λογική business as usual. Ο τρόπος προσέγγισης, συνεπώς, αποτελεί πρόκληση, ώστε η συζήτηση να οδηγήσει σε συμφωνία αντί για διαμάχη.

Μια καλή μέθοδος είναι, αντί να μπείτε απευθείας στο θέμα, να ξεκινήσετε συζητώντας ένα εργασιακό ζήτημα που φανερώνει την αξία και τη συνεισφορά σας (π.χ. τα θετικά αποτελέσματα που φέρατε σε ένα έργο που σας ανατέθηκε στο προηγούμενο meeting) και στη συνέχεια να αναφερθείτε στο θέμα που σας απασχολεί και τις ιδέες σας για την επίλυσή του. Ένας εναλλακτικός τρόπος είναι να κατονομάσετε εκ των προτέρων τις πιθανές αντιρρήσεις του συνομιλητή σας, αποδεικνύοντας έτσι ότι έχετε μπει στη διαδικασία να σκεφτείτε τη δική του οπτική. Με τον τρόπο αυτό, κι αφού αναγνωρίσει ότι πράγματι αυτές είναι οι ανησυχίες του, ανοίγετε το δρόμο για εκτενέστερη και πιο ειλικρινή συζήτηση. Σε περίπτωση που αντιλαμβάνεστε ότι δεν υπάρχει διάθεση διαπραγμάτευσης, μπορείτε να αναζητήσετε συμμάχους εντός του οργανισμού που θα σας υποστηρίξουν και θα ενθαρρύνουν την άλλη πλευρά να συζητήσει μαζί σας.

Τέλος, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε σαν όπλο και το BATNA σας, την εναλλακτική σας κίνηση δηλαδή σε περίπτωση που δεν δεχθεί να συζητήσει μαζί σας, θα πρέπει όμως να προσέξετε ώστε να μην εκληφθεί ως απειλή.

Συζητήστε με ανοιχτό μυαλό.
Από τη στιγμή που κατορθώσατε να άρετε τις πρώτες αντιρρήσεις και να θέσετε το αίτημά σας προς συζήτηση, θα πρέπει να διατηρήσετε ανοιχτόμυαλη στάση. Οι προτάσεις σας αποτελούν απλά σημεία εκκίνησης και όχι αδιάλλακτες θέσεις που πρέπει να υιοθετηθούν αυτούσιες. Μην «ερωτεύεστε» τις ιδέες σας, ακούστε προσεκτικά τις διαφορετικές απόψεις και τις εναλλακτικές που έχει να προσφέρει η άλλη πλευρά. Αν δείξετε γνήσιο ενδιαφέρον για τη δική τους οπτική, αν δείξετε ότι τη λαμβάνετε πραγματικά υπόψη σας, δίνετε περισσότερα κίνητρα να συνεργαστούν μαζί σας για μια κοινή λύση, παρά να σταθούν απέναντί σας.

Μια μέθοδος που βοηθά και τις δύο πλευρές να αναπτύξουν ένα πλάνο που δουλεύει για όλους, είναι οι κατάλληλες ερωτήσεις: υποθετικές ερωτήσεις («τι θα γίνει αν») για να τεστάρετε όλα τα προτεινόμενα σενάρια, αλλά και για να ελέγξετε τις συνέπειες του να μείνουν τα πράγματα ως έχουν. Ερωτήσεις που εντάσσουν το στοιχείο της διαπραγμάτευσης μέσα στη συζήτηση («αν συμφωνήσω να κάνω το Χ, τότε ποια θα είναι τα οφέλη για τη θέση μου στην επιχείρηση;»). Και βέβαια, ερωτήσεις που παρέχουν πληροφόρηση, ώστε οι δύο πλευρές να συζητούν επί της σωστής βάσης, σε κλίμα συνεργασίας («τι είναι αυτό που σε ανησυχεί και πώς μπορώ να βοηθήσω σε αυτό», «ποια είναι τα κριτήρια επιτυχίας για αυτή τη θέση ώστε να δω αν όντως τα διαθέτω» κ.ά.).

Αναγνωρίστε και ξεφύγετε από την «πεπατημένη» μέθοδό σας.
Σύμφωνα με το πρόσφατο άρθρο της D.M. Kolb στο HBR “How to negotiate for yourself when people don’t expect you to” (Ιούνιος 2016), όλοι έχουμε μια καθιερωμένη μέθοδο με την οποία διαπραγματευόμαστε, ένα pattern συμπεριφοράς που αποδυναμώνει τη διαπραγματευτική μας ισχύ. Και τόσο οι προϊστάμενοι, όσο και οι συνάδελφοί σας, το γνωρίζουν ήδη, άρα μπορούν να προβλέψουν τις αντιδράσεις, τα δυνατά και αδύναμα σημεία σας στη διαπραγμάτευση και να τα χειριστούν προς όφελός τους. Ποιο είναι αυτό το pattern συμπεριφοράς; Ενδεικτικά, κάποιοι υιοθετούν ανεπίσημα το ρόλο του «παραγωγικού»: είναι γνωστό σε όλους ότι είναι διατεθειμένοι να αναλάβουν πρόσθετο όγκο δουλειάς, ακόμη και αν δεν εμπίπτει στη δική τους αρμοδιότητα. Κάποιοι άλλοι έχουν τη φήμη του «επιλυτή», του ανθρώπου που διορθώνει τα προβλήματα και δίνει λύσεις χωρίς να κερδίζει κάτι από αυτό. Άλλοι πάλι είναι γνωστοί “team players” και θα κάνουν τα πάντα για το καλό της ομάδας, χωρίς να επιδιώξουν επιβράβευση. Όπως εξηγεί η D.M. Kolb, είναι σημαντικό για την επιτυχή πορεία της διαπραγμάτευσης να συνειδητοποιήσετε ποιο είναι το δικό σας pattern συμπεριφοράς που όλοι αναμένουν και να τους αιφνιδιάσετε, ανατρέποντάς το.

Τέλος, ανεξάρτητα από τη σωστή στρατηγική που θα ακολουθήσετε, υπάρχουν φορές που δεν πρόκειται να έχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα για διάφορους λόγους, π.χ. επειδή η άλλη πλευρά δεν θεωρεί ότι αυτό είναι το κατάλληλο timing. Είναι σημαντικό, όμως, να φροντίσετε ώστε ο διάλογος να διατηρηθεί. Αντί να επιμένετε σε άμεση συμφωνία, δώστε στην άλλη πλευρά το χρόνο που χρειάζεται για να διαχειριστεί τα δεδομένα, να λάβει πιθανώς περισσότερη πληροφόρηση ή να ξανασκεφτεί τις ιδέες σας, ώστε να νιώθει σιγουριά για την τελική απόφαση. Κρατήστε όμως το θέμα ανοιχτό και προωθήστε το, παράλληλα, εσωτερικά ώστε να κερδίσετε υποστηρικτές εντός της επιχείρησης.

Coaching & Mentoring: Δύο διαφορετικοί δρόμοι ανάπτυξης των ανθρώπων

Στον τομέα της ανάπτυξης των εργαζομένων, δημιουργείται μεγάλη σύγχυση αναφορικά με τις διαφορές μεταξύ του coaching και του mentoring. Αυτή η σύγχυση οδηγεί συχνά τις εταιρείες να επιλέξουν ανάμεσα σε αυτά τα δύο, χωρίς την κατανόηση ότι εξυπηρετούν διαφορετικούς σκοπούς και ακολουθούν διαφορετικές διαδρομές για την ανάπτυξη των εργαζομένων. Η αποτυχία στην κατανόηση αυτών των διαφορών συχνά οδηγεί σε απογοητευτικά αποτελέσματα και οι κατηγορίες στρέφονται στο σύστημα, αντί να συνειδητοποιήσει η εταιρεία ότι έκανε λάθος επιλογή.

Αναφορικά με το πώς λειτουργούν τα συστήματα coaching & mentoring, o Βασίλης Αντωνάς, Managing Director της Impact εξηγεί: «Ο εκάστοτε HR Director, CEO ή Line Manager, εντοπίζει τα στελέχη τα οποία έχουν ταλέντο, ή ακόμα και μια συγκεκριμένη ομάδα που επιθυμεί να ενισχύσει (για παράδειγμα το διοικητικό συμβούλιο). Κατόπιν τούτου, εντοπίζει έναν coach με γνώσεις, πορεία και εμπειρία που να ταιριάζουν στις απαιτήσεις του οργανισμού. Επικοινωνεί και κανονίζουν μία αρχική συνάντηση. Ο coach που γνωρίζει τι του γίνεται, θα καθορίσει και τις προϋποθέσεις αυτής, όπως το ποιοι πρέπει να παρευρίσκονται εκεί, τι πληροφορίες χρειάζονται κ.ά. Κυριότερες προϋποθέσεις επιτυχίας της συνεργασίας είναι το να τεθούν με σαφήνεια και διαφάνεια οι προσδοκίες, οι στόχοι και οι ενδείξεις αξιολόγησης επιτυχίας και να είναι εθελοντική η συμμετοχή των coachees. Στη συνέχεια, είναι δουλειά του coach να μάθει περισσότερα για την κουλτούρα και την στρατηγική της εταιρείας και να εναρμονίσει την επίδοση και τη συμπεριφορά των στελεχών με αυτήν ενώ ταυτόχρονα ενισχύει και τις ατομικές τους δεξιότητες».

Ορισμοί και διαφορές Τα συστήματα mentoring έχουν στόχο την προώθηση της επαγγελματικής ανάπτυξης, συνδέοντας έναν εργαζόμενο με ένα μέντορα, ο οποίος θα επικεντρωθεί στη συνολική ανάπτυξη του ατόμου. Πρόκειται για συστήματα που μεταμορφώνουν και περιλαμβάνουν πολύ περισσότερα από την απλή απόκτηση ενός σετ δεξιοτήτων ή γνώσεων. Το mentoring αφορά τη σχέση και περιλαμβάνει τόσο την επαγγελματική όσο και την προσωπική. Με πολλούς τρόπους, το mentoring προσομοιάζει στην παροχή συμβουλών. Τα συστήματα coaching έχουν σχεδιαστεί για να συνδέουν έναν εργαζόμενο με κάποιον επαγγελματία coach, ο οποίος πρέπει να διασφαλίσει ότι ο coachee μαθαίνει μια συγκεκριμένη δεξιότητα ή αποκτά κάποιες συγκεκριμένες γνώσεις. Το coaching αφορά την απόκτηση δεξιότητων και γνώσεων. Αν και μπορεί να περιλαμβάνει και την προσωπική ανάπτυξη, ο πρωταρχικός στόχος του είναι η επαγγελματική. Με αρκετούς τρόπους, το coaching προσομοιάζει στη διδασκαλία. «Στην Ελλάδα, στην προσπάθεια να πουλήσουμε όσο περισσότερα κιλά consulting γίνεται, τα χρησιμοποιούμε το coaching και το mentoring ως συνώνυμα» σχολιάζει ο Β. Αντωνάς και συνεχίζει: Θα αρκεστώ μόνο στο να πω πως, αν μια εταιρεία πρέπει να προσλάβει εξωτερικό συνεργάτη για mentoring junior στελεχών, θα πρέπει να ανησυχεί πολύ για την ποιότητα των C-level executives».

Ορισμένες από τις διαφορές αυτών των δύο συστημάτων έχουν ως εξής:

#1
Το coaching είναι προσανατολισμένο στο έργο. Επιδιώκει να φέρει τον coachee σε ένα διαφορετικό επίπεδο ικανότητας όσον αφορά την εκμάθηση νέων δεξιοτήτων ή γνώσεων. Η εστίαση είναι σε συγκεκριμένα θέματα, όπως η αποτελεσματική διαχείριση, η μεγαλύτερη ευγλωττία ή η ανάπτυξη της στρατηγικής σκέψης. Αυτό απαιτεί έναν coach, ο οποίος να είναι ικανός να διδάξει τον coachee πώς να αναπτύξει αυτές τις δεξιότητες. Για το σκοπό αυτό είναι απαραίτητο ο coach να διαθέτει αξιοπιστία και να είναι σε θέση να επικοινωνεί αποτελεσματικά με τον coachee. Η ανάπτυξη μιας προσωπικής σχέσης δεν αποτελεί έναν κρίσιμο παράγοντα για την επιτυχία.

Το mentoring είναι προσανατολισμένο στη σχέση. Επιδιώκει να παρέχει ένα ασφαλές περιβάλλον όπου ο mentoree μπορεί να μοιραστεί τα κρίσιμα ζητήματα που επηρεάζουν την επαγγελματική και προσωπική του επιτυχία. Αν και συγκεκριμένοι στόχοι μάθησης ή η απόκτηση κάποιων ικανοτήτων μπορεί να χρησιμοποιηθούν ως βάση για τη δημιουργία της σχέσης, η εστίαση του mentoring εκτείνεται πέρα από τις περιοχές αυτές και περιλαμβάνει ζητήματα όπως η ισορροπία εργασίας / ζωής, η αυτοπεποίθηση, η αυτο-αντίληψη και πώς τα προσωπικά χαρακτηριστικά επηρεάζουν την επαγγελματική ζωή. Η εμπειρογνωμοσύνη σε κάποιο συγκεκριμένο πεδίο δεν είναι τόσο κρίσιμο στοιχείο για τον μέντορα αφού ο ίδιος διαδραματίζει ένα ρόλο υποστήριξης και όχι εκπαίδευσης.

#2
Το coaching είναι βραχυπρόθεσμο. Ένας coach μπορεί επιτυχώς να εμπλέκεται με έναν coachee για ένα μικρό χρονικό διάστημα. Το coaching διαρκεί για όσο χρονικό διάστημα απαιτείται ανάλογα με το σκοπό του.

Το mentoring είναι πάντα μακροπρόθεσμο. Προκειμένου να είναι επιτυχημένο, απαιτεί χρόνο, στη διάρκεια του οποίου οι δύο εταίροι μπορούν να μάθουν ο ένας για τον άλλο και να οικοδομήσουν ένα κλίμα εμπιστοσύνης που δημιουργεί ένα περιβάλλον στο οποίο ο mentoree μπορεί να αισθάνεται ασφαλής ώστε να μοιραστεί τα πραγματικά ζητήματα που επηρεάζουν την επιτυχία του. Στην αρχή μιας σχέσης mentoring, οι εμπλεκόμενοι είναι πιθανότερο να συζητήσουν πιο γενικά θέματα και όχι τα πιο στοχευμένα και ουσιαστικά μέχρι να φτάσουν σε κάποιο ορισμένο επίπεδο εμπιστοσύνης. Μόλις επιτευχθεί όμως η εμπιστοσύνη, το mentoring αρχίζει να λειτουργεί. Προκειμένου ένα τέτοιο πρόγραμμα να είναι επιτυχημένο πρέπει να έχει διάρκεια αρκετών μηνών.

#3
Το coaching είναι βασισμένο στις επιδόσεις. Ο σκοπός του coaching είναι να βελτιώσει τις επιδόσεις του ατόμου που αφορούν την εργασία του.

Αυτό περιλαμβάνει είτε την ενίσχυση των δεξιοτήτων που ήδη κατέχει ή την απόκτηση νέων. Μόλις οι δεξιότητες αποκτηθούν με επιτυχία, το coaching δεν είναι πλέον απαραίτητο.

Το mentoring είναι βασισμένο στην ανάπτυξη. Σκοπός του είναι να αναπτύξει το άτομο όχι μόνο σε ό,τι αφορά την τρέχουσα εργασία αλλά και για μελλοντικές δραστηριότητες. Η διάκριση αυτή συμβάλλει στη διαφοροποίηση του ρόλου που έχει ένας άμεσα προϊστάμενος και ένας μέντορας. Επίσης, μειώνει την πιθανότητα δημιουργίας συγκρούσεων ανάμεσα στον προϊστάμενο του εργαζόμενου και τον μέντορά του.

#4
Το coaching δεν απαιτεί σχεδιασμό. Το coaching μπορεί να διεξαχθεί σχεδόν αμέσως και να αφορά σε οποιοδήποτε θέμα. Αν η εταιρεία επιδιώκει να παρέχει καθοδήγηση σε μια μεγάλη ομάδα ατόμων, τότε σίγουρα κάποιο είδους πλάνο coaching είναι απαραίτητο ώστε να καθοριστούν ποια στοιχεία χρειάζεται η ομάδα και τα εργαλεία που θα χρησιμοποιηθούν. Ωστόσο, αυτό συνήθως δεν απαιτεί πολύ χρόνο για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή του.

Το mentoring απαιτεί μια φάση σχεδιασμού. Η φάση αυτή βοηθά στο να καθοριστεί ο στρατηγικός σκοπός του προγράμματος mentoring, οι τομείς της εστίασης, το μοντέλο καθοδήγησης και τα ειδικά στοιχεία που θα καθοδηγήσουν τη σχέση, ιδιαιτέρως η διαδικασία για το αν οι mentor και mentoree ταιριάζουν.


#5
Ο άμεσα προϊστάμενος του coachee είναι ένας κρίσιμος εταίρος στο coaching. Ο προϊστάμενος συχνά παρέχει στον coach ανατροφοδότηση σχετικά με τους τομείς στους οποίους ο εργαζόμενος έχει ανάγκη από καθοδήγηση. Ο coach χρησιμοποιεί αυτές τις πληροφορίες για να καθορίσει μια προσέγγιση και τους τομείς αρμοδιότητας στους οποίους πρέπει να επικεντρωθεί. Ο προϊστάμενος και ο coach είναι εταίροι στη διαδικασία.

Στο mentoring, ο άμεσος προϊστάμενος συμμετέχει έμμεσα. Ενώ ο manager μπορεί να προσφέρει προτάσεις στον εργαζόμενο για το πώς να αξιοποιήσετε καλύτερα την εμπειρία της καθοδήγησης, ωστόσο δεν έχει καμία σχέση με το μέντορα και δεν επικοινωνούν καθόλου κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Αυτό γίνεται κατά βάση για τη διατήρηση της ακεραιότητας της σχέσης που αναπτύσσεται μεταξύ mentor και mentoree.

#6
Το coaching είναι πιο εύκολο να αξιολογηθεί ως απόδοση της επένδυσης (ROI). Όταν o coachee έχει αποκτήσει περισσότερες δεξιότητες / γνώσεις, ο προϊστάμενος του εργαζομένου (καθώς και άλλοι ενδιαφερόμενοι) θα διαπιστώσουν τα αποτελέσματα με τη μορφή βελτιωμένης απόδοσης (π.χ. αύξηση της παραγωγής, την ολοκλήρωση των καθηκόντων ταχύτερη και πιο αποτελεσματικά, τη διαχείριση περισσότερων πελατών κ.ά.).

Το mentoring είναι πιο δύσκολο να ποσοτικοποιηθεί. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, το mentoring αφορά τις σχέσεις. Παρά το γεγονός ότι οι στόχοι είναι το επίκεντρο, κάποιοι στόχοι είναι προσωπικοί και δεν μπορούν να μετρηθούν. Ακόμη όμως και όταν οι στόχοι μπορεί να μετρηθούν, είναι συχνά δύσκολο να ληφθούν αντικειμενικά δεδομένα με βάση τον περιορισμένο ρόλο που έχει ο άμεσος προϊστάμενος και το γεγονός ότι το mentoring τείνει να επικεντρωθεί περισσότερο σε soft skills (π.χ. ηγεσία, κριτική σκέψη, ενεργητική ακρόαση, κ.ά). Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν μπορεί να υπάρξει καμία μέτρηση. Πάντως, σε κάθε περίπτωση, αξίζει να σημειωθεί ότι οι αξιολογήσεις που διεξάγονται στο τέλος των επίσημων προγραμμάτων coaching, είναι πολύ πιο εύκολο να καταγράψουν αποτελέσματα σε σχέση με την καταγραφή αποτελεσμάτων του mentoring.

#7
Το coaching, για να είναι αποτελεσματικό, βασίζεται σε συστήματα διαχείρισης της απόδοσης, όπως τα 360. Αυτού του τύπου οι πληροφορίες παρέχονται στον coach και τον βοηθούν να επικεντρωθεί σε τομείς που έχει ανάγκη ο coachee.

Το mentoring, για να είναι αποτελεσματικό, δεν πρέπει να χρησιμοποιεί τέτοια συστήματα διαχείρισης της απόδοσης. Τα συστήματα αυτά θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν μόνο για να καθορίσουν κάποιους τομείς ανάπτυξης για το πρόγραμμα καθοδήγησης και να καθορίσουν τι χρειάζεται ένας mentoree. Αν και οι τομείς ανάπτυξης είναι ένα σημαντικό συστατικό για το mentoring, δεν αποτελούν πρωταρχικό στόχο.

#8
Ο coach παρέχει ανατροφοδότηση στον manager του coachee του. Από τη στιγμή που το coaching στηρίζεται στα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης αυτό είναι ένα λογικό και απαραίτητο συστατικό. Αν ο στόχος είναι η ανάπτυξη των γνώσεων και ικανοτήτων του coachee του, τότε αυτή η ενημέρωση στον προϊστάμενο είναι απαραίτητη.

Το mentoring απαγορεύει την άμεση ανατροφοδότηση στον manager. Οι περισσότεροι εργαζόμενοι διστάζουν να πουν στον άμεσο προϊστάμενό του κάποιες επαγγελματικές και προσωπικές προκλήσεις που τους εμποδίζει από το να είναι όσο επιτυχημένοι θα ήθελαν. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι ο προϊστάμενος διαχειρίζεται το εργασιακό του status που αφορά την αξιολόγηση, τις προαγωγές, τους μισθούς κ.ά. Το mentoring επιδιώκει τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος μέσα στο οποίο ο mentoree νιώθει ασφαλής για να μοιραστεί τα πραγματικά ζητήματα που τον τροχοπεδούν. Στην περίπτωση απευθείας σύνδεσης του προϊσταμένου με τον mentor κάτι τέτοιο δεν μπορεί να επιτευχθεί.

#9
Οι coaches πληρώνονται για τις υπηρεσίες τους. Ο coach πληρώνεται από την εταιρεία για την παροχή αυτής της υπηρεσίας. Ο ίδιος έχει έννομο συμφέρον να διασφαλίσει ότι ο coachee έχει επιτυχία αφού αυτή συνδέεται άμεσα με τη δική του (και άρα με την αμοιβή του). Αυτή η πραγματικότητα έχει επιπτώσεις ως προς το πώς γίνεται το coaching. Η επιτυχία ενός coach κρίνεται με βάση το πόσο βοηθάει ώστε οι coachees να έχουν περισσότερες επαγγελματικές επιτυχίες.

Οι mentors ποτέ δεν λαμβάνουν αποζημίωση για τις υπηρεσίες τους. Παρέχουν την υπηρεσία αυτή ορμόμενοι από ένα πνεύμα γενναιοδωρίας. Ο πιο συνηθισμένος λόγος για να αποφασίσουν να το κάνουν είναι επειδή θέλουν να προσφέρουν κάτι σε κάποιον αλλά και στην ίδια την εταιρεία. Και φυσικά με δεδομένο ότι δεν αποζημιώνονται για το mentoring, οι επιδόσεις τους δεν συνδέονται με αυτές του mentoree. Αυτό φέρνει μια κάποια αντικειμενικότητα που λείπει από το coaching.

#10
Στο coaching, ένας coachee δεν είναι απαραίτητο να εκπαιδευτεί για την κατανόηση της σχέσης του coaching. Εξυπακούεται ότι θα πρέπει να ενημερώνεται σχετικά με το σκοπό και το πώς το πρόγραμμα θα λειτουργήσει, αλλά δεν υπάρχει εκπαίδευση για την κατανόηση της δυναμικής του coaching.

To mentoring απαιτεί εκπαίδευση τόσο για τον μέντορα όσο και τον mentoree, έτσι ώστε να γίνει κατανοητή η δυναμική της επιχειρηματικής καθοδήγησης. Υπάρχουν πολλοί μύθοι και παρανοήσεις σχετικά με το mentoring. Μια αποτυχία στο να εξηγηθεί με σαφήνεια η έννοια της καθοδήγησης και η έλλειψη εκπαίδευσης των συμμετεχόντων σχετικά με τις τεχνικές του mentoring θα οδηγήσουν σε αποτυχημένες σχέσεις. Για να είναι η καθοδήγηση επιτυχής, οι δύο εταίροι πρέπει να κατανοήσουν τι είναι mentoring αλλά και τι δεν είναι.

#11
Οι coaches αποχωρούν από τον οργανισμό όταν η εργασία ολοκληρωθεί. Αν η εταιρεία χρειάζεται και πάλι την εμπειρία τους θα αναζητήσει ξανά τις υπηρεσίες τους.

Οι μέντορες βρίσκονται εντός του οργανισμού και είναι μέρος της συγκέντρωσης ταλέντων στην εταιρεία. Οι μέντορες μπορεί να συνεχίζουν να παίζουν αυτόν το ρόλο για χρόνια και να μεταδίδουν τη σοφία και τη γνώση τους.

#12
Οι coaches είναι ως επί το πλείστον εξωτερικοί συνεργάτες. Προσφέρουν τεχνογνωσία σε μια συγκεκριμένη περιοχή περιεχομένου. Και συνήθως δεν προσφέρουν τεχνογνωσία για συγκεκριμένη εταιρεία και την κουλτούρα αυτής. «Πέρα από τη χημεία (και με αυτό δεν εννοώ τις ανούσιες αβρότητες), ο πελάτης θα πρέπει να επιλέξει πρωτίστως βάσει της ιστορικής πορείας και του πελατολογίου του κάθε coach και δευτερευόντως έχοντας εντοπίσει πως ο σύμβουλος μπορεί να λάβει υπόψη την πορεία και την στρατηγική της εταιρείας και τις ιδιαιτερότητες του στελέχους» αναφέρει ο Β. Αντωνάς σχετικά με το κριτήρια επιλογής του εξωτερικού συνεργάτη και προσθέτει: «Έχουμε περάσει σε μια εποχή που το ‘’αρκετά καλά’’ δεν φτάνει. Η επιστροφή από την επένδυση στο coaching θα πρέπει να δίνει την πρέπουσα υπεραξία, με σεβασμό στο opportunity cost όλων. Χρειάζεται γενικότερα μια σοβαρότητα, μια μεθοδικότητα, εστίαση και αίσθηση κατεύθυνσης. Στην Ελλάδα δεν είναι δύσκολη η επιλογή coach».

Οι μέντορες είναι εσωτερικοί εμπειρογνώμονες. Αποτελούν μέρος της επιχείρησης και κατανοούν την εσωτερική λειτουργία της, την κουλτούρα και την ιστορία της. Οι mentorees επωφελούνται στο μέγιστο βαθμό λόγω αυτής της εμπειρίας.

#13
Το coaching αφορά στην αλλαγή της συμπεριφοράς. Με άλλα λόγια, το coaching εστιάζει στο να κάνει κάποιον να κάνει κάτι καλύτερο και να αποκτήσει νέες γνώσεις. Αν η ίδια η συμπεριφορά μεταφράζεται στο να αλλάξει και η εσωτερική προσωπική δυναμική του coachee δεν αποτελεί πρωταρχικό μέλημα. Το mentoring αφορά την προσωπική μεταμόρφωση. Αυτό μπορεί ή μπορεί και να μην συνδεθεί με μια συγκεκριμένη επιχειρηματική ικανότητα ή τομέα εμπειρογνωμοσύνης.

Το mentoring ασχολείται με παροχή βοήθειας σε ένα mentoree ώστε να διατηρήσει την αυθεντικότητα και τη γνήσια ταυτότητά του ως μέλος του οργανισμού. «Ένα από τα κυριότερα οφέλη είναι η αμοιβαία ανάληψη ευθυνών και από τις δύο πλευρές: η εταιρεία επενδύει στον άνθρωπο, του δίνει το μήνυμα πως πιστεύει σε αυτόν, την εξέλιξή του και τη δυνατότητά του να την επιταχύνει. Από την πλευρά του, το στέλεχος ενδυναμώνεται και συνειδητοποιεί πως είναι στο χέρι του να γίνει ο ίδιος η αλλαγή που θέλει να δει και να προοδεύσει πέρα από δικαιολογίες και διαμαρτυρίες. Περί Accountability λοιπόν, ο λόγος. Τα υπόλοιπα περί αύξησης επίδοσης κ.ά τα έχουμε πει.

Αυτή τη στιγμή πρέπει να ξεχωρίσουν οι ηγέτες. To coaching μπορεί να το πετύχει αυτό, το βλέπω καθημερινά» εξηγεί ο Β. Αντωνάς.

H σύμβαση μαθητείας και τα ειδικότερα χαρακτηριστικά της

Ουκ ολίγες φορές τα όρια μεταξύ της σύμβασης μαθητείας και της σχέσης εξαρτημένης εργασίας μπορούν να καταστούν «ιδιαιτέρως δυσδιάκριτα», κυρίως στις περιπτώσεις όπου το στοιχείο της παρεχόμενης εργασίας αρχίζει να αποκτά, κατά τη διάρκεια της μαθητείας, μεγαλύτερη ένταση και βαρύτητα, ώστε να υποχωρεί αντιστοίχως ο ρόλος της εκπαίδευσης. Για αυτό το λόγο, αξίζει να γίνει η κατωτέρω αυστηρή οριοθέτηση των δυο εννοιών, ώστε να μην ανακύπτουν αμφισβητήσεις.

Ειδικότερα, μορφές της σύμβασης μαθητείας είναι η γνήσια σύμβαση μαθητείας και σύμβαση εξαρτημένης εργασίας μαθητευόμενου. Οι διατάξεις του εργατικού δικαίου και οι συλλογικές συμβάσεις εργασίας εφαρμόζονται στη σύμβαση εξαρτημένης εργασίας μαθητευόμενου. Δεν εφαρμόζονται στη γνήσια σύμβαση μαθητείας που αποτελεί σχέση διδασκαλίας και όχι εργασίας, καθόσον ο μαθητευόμενος δεν απασχολείται για τους παραγωγικούς σκοπούς της επιχείρησης, αλλά για τη δική του τεχνική και επαγγελματική μόρφωση και κατάρτιση.

Στο πλαίσιο αυτό, οποιαδήποτε παροχή εργασίας εκ μέρους του μαθητευόμενου γίνεται προς τον σκοπό της καλύτερης κατανόησης του αντικειμένου της τέχνης ή του επαγγέλματος (ΑΠ 2052/1990). Ως εκ τούτου, επί της γνήσιας σύμβασης μαθητείας εφαρμόζονται μόνο αναλογικά οι διατάξεις εργασίας του ΑΚ, εφόσον συμβιβάζονται με τη φύση και το σκοπό της σύμβασης αυτής, ενώ δεν έχουν εφαρμογή οι διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας (όπως για τα χρονικά όρια εργασίας, τις νόμιμες αποδοχές, δώρα εορτών, αποδοχές και επίδομα αδείας, καταγγελία της σύμβασης εργασίας κ.λπ.).

Αντιθέτως, επί συμβάσεως εξαρτημένης εργασίας μαθητευομένου, η οποία υφίσταται όταν ο μαθητευόμενος μισθωτός παρέχει εργασία σε επιχείρηση ή εκμετάλλευση, επιδιώκοντας παραλλήλως την απόκτηση γνώσεων ή ικανότητας σε ορισμένη ειδικότητα ή επάγγελμα, η εκμάθηση τέχνης επέρχεται ως αυτόματη συνέπεια της εφαρμογής της συμβάσεως και εντός των πλαισίων της συνήθους λειτουργίας αυτής και δεν αποτελεί αντικείμενο ιδιαίτερης υποχρέωσης του εργοδότη και, συνεπώς, επί της σύμβασης αυτής (εξαρτημένης εργασίας μαθητευομένου) εφαρμόζονται τόσο οι γενικές, όσο και οι ειδικές διατάξεις της εργατικής νομοθεσίας, εφόσον προέχων σκοπός της είναι η παροχή εκ μέρους του μαθητευομένου εργασίας έναντι αμοιβής και παρεπόμενος σκοπός, η εκμάθηση τέχνης ή επαγγέλματος από τον μαθητευόμενο, σύμφωνα με τις οδηγίες και κατευθύνσεις του εργοδότη.

Συνδυάζοντας τη μάθηση με την εργασία, οι θέσεις μαθητείας επιτρέπουν στους νέους να αποκτούν εργασιακή εμπειρία και, παράλληλα, πρακτικές δεξιότητες που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των εργοδοτών. Η εγγενής αυτή συνάφεια με την αγορά εργασίας καθιστά τις θέσεις μαθητείας επωφελείς τόσο για τους νέους όσο και για τις επιχειρήσεις: οι μαθητευόμενοι συχνά παραμένουν στην επιχείρηση όπου ολοκληρώνουν την κατάρτισή τους ή βελτιώνουν τις πιθανότητες εξεύρεσης μιας θέσης εργασίας που θα ανταποκρίνεται στα προσόντα τους σε σχέση με τους συμμαθητές τους στη γενική εκπαίδευση ή στην ΕΕΚ που παρέχεται από το εκπαιδευτικό σύστημα. Εξάλλου, οι μικρομεσαίοι εργοδότες εξασφαλίζουν ειδικευμένους εργαζόμενους. Η κατάρτιση των μαθητευομένων επιτρέπει στην επιχείρηση να διαμορφώσει τις εργασιακές τους συνήθειες και να απασχολεί, μακροπρόθεσμα, εργαζόμενους με προσόντα και επαγγελματικό ζήλο.

Στο σημείο αυτό, αξίζει να γίνει αναφορά στην «ειδική σύμβαση μαθητείας», με διάρκεια μέχρι ενός έτους, η οποία συνάπτεται με πρόσωπα 15-18 ετών, οι οποίοι λαμβάνουν το 70% του κατώτατου ημερομισθίου ή μισθού της ΕΓΣΕΕ (άρθρο 74 παρ. 9 Ν. 3863/2010, όπως ισχύει). Οι εν λόγω μαθητευόμενοι, ορίζεται ρητά, ότι δεν υπόκεινται στις διατάξεις εργατικού δικαίου, με εξαίρεση τις διατάξεις για την υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων. Επιπλέον, με ειδικές νομοθετικές διατάξεις και με υπουργικές αποφάσεις καθορίζονται τα θέματα αποζημίωσης, συνθηκών απασχόλησης και εν γένει αντιμετώπισης ειδικότερων κατηγοριών «μαθητευόμενων/εκπαιδευόμενων», όπως, για παράδειγμα, των πρακτικά ασκούμενων σπουδαστών ΤΕΙ, ΣΕΛΕΤΕ, ΑΕΙ, μαθητών ΕΠΑ.Σ Μαθητείας ΟΑΕΔ, εκπαιδευόμενων ΙΕΚ, κ.λπ. Τέλος, θα πρέπει να διευκρινιστεί ότι ανάλογα με την κατηγορία στην οποία εντάσσεται ο «μαθητευόμενος» και, συνακόλουθα, από τις διατάξεις/υπουργικές αποφάσεις κ.ά που εφαρμόζονται κάθε φορά, καθορίζονται και οι εκάστοτε εργοδοτικές υποχρεώσεις αναφορικά με την απασχόληση μαθητευόμενων, πρακτικά ασκούμενων φοιτητών, σπουδαστών ή μαθητών κ.ά.

Ωστόσο, είναι γεγονός ότι η κατάρτιση μαθητευομένων απαιτεί από τις επιχειρήσεις να προβούν σε επενδύσεις (χρηματοοικονομικές, οργανωτικές ή σχετικές με το ανθρώπινο δυναμικό), οι οποίες δεν καταλήγουν πάντα στα αναμενόμενα οφέλη. Η αβεβαιότητα που περιβάλλει την απόδοση των εν λόγω επενδύσεων πιθανόν να μετριάζει το ζήλο των επιχειρήσεων, ιδίως των μικρότερων, να απασχολήσουν μαθητευόμενους, πολλώ δε μάλλον όταν αυτό συμβαίνει σε δυσμενείς οικονομικές συνθήκες.

Είναι χαρακτηριστικό ότι οι δαπάνες για την υλοποίηση προγραμμάτων μαθητείας κατά κανόνα κατανέμονται μεταξύ επιχειρήσεων, μαθητευόμενων, κράτους (εθνικές ή περιφερειακές δημόσιες αρχές) και κοινωνικών εταίρων. Αποφασίζουν τι ποσοστό του προγράμματος αποτελείται από μάθηση στον τόπο εργασίας, συγκεντρώνουν χρηματοδοτικούς πόρους μέσω γενικής φορολογίας (κράτος) και εισφορών (κράτος και κοινωνικοί εταίροι) και τους κατανέμουν στα προγράμματα μαθητείας, ώστε να περιορίζονται οι δαπάνες των ίδιων των επιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις, κατά κανόνα, καταβάλλουν την αμοιβή των μαθητευόμενων και καλύπτουν τις δαπάνες κατάρτισης στον χώρο εργασίας, ενώ το κράτος καλύπτει το κόστος της κατάρτισης που πραγματοποιείται σε εκπαιδευτικά ιδρύματα. Οι μαθητευόμενοι αναλαμβάνουν μέρος της δαπάνης, αποδεχόμενοι αμοιβή ή άλλη αποζημίωση μικρότερη από τον μισθό που θα λάμβαναν ως εργαζόμενοι.

Σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, παρέχονται φορολογικά κίνητρα, είτε ως εκπτώσεις φόρου για κάθε απασχολούμενο με σύμβαση μαθητείας, είτε με ως μείωση εργοδοτικών εισφορών κοινωνικής ασφάλισης. Στις μικρότερες επιχειρήσεις παρέχονται ειδικά κίνητρα, τα οποία συμβάλλουν αρκετά στο να αυξήσουν την επένδυσή τους στην κατάρτιση.

Ανακεφαλαιώνοντας, οι όροι που πρέπει να διέπουν την εργασία και τη μάθηση των μαθητευομένων θα πρέπει να είναι οι ακόλουθοι:

  • Η νομοθεσία θα πρέπει να κατοχυρώνει τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις των μαθητευόμενων, τόσο στο πλαίσιο της εργασίας τους όσο και στο πλαίσιο της κατάρτισης.
  • Θα πρέπει να υφίσταται σημείο αναφοράς (αρμόδιος φορέας) που να ενημερώνει τους μαθητευόμενους για τα δικαιώματα και τις υποχρεώσεις όλων των μερών και τους παρέχει υποστήριξη για την αντιμετώπιση προβλημάτων.
  • Οι μαθητευόμενοι που συνδέονται με σύμβαση εργασίας με την επιχείρηση θα πρέπει να απολαμβάνουν όλα τα δικαιώματα και οφέλη των εργαζομένων και να υπόκεινται στο σύνολο των συναφών υποχρεώσεων.
  • Οι μαθητευόμενοι θα πρέπει να προστατεύονται σε περίπτωση αδυναμίας της επιχείρησης (π.χ. λόγω πτώχευσης) να παράσχει κατάρτιση.
  • Οι μαθητευόμενοι θα πρέπει να έχουν πρόσβαση σε υπηρεσίες καθοδήγησης και συμβουλευτικής.

Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να σημειωθεί ότι καθοριστικό συμβουλευτικό ρόλο έναντι των επιχειρήσεων ως προς τη διαμόρφωση/διάπλαση μιας σχέσης (ως σύμβασης έργου, μαθητείας ή εξαρτημένης ή ανεξάρτητης εργασίας ορισμένου ή αορίστου χρόνου) μπορεί να αποκτήσει αποδεδειγμένως ο νομικός, ο οποίος κατέχει τα απαραίτητα νομικά εργαλεία για να προβεί στις σχετικές αξιολογήσεις και υπαγωγές, αναλόγως των ιδιαιτεροτήτων της κάθε επιχείρησης.

The evolution of Generation Z: Are you ready to involve them?

Γνωστή και ως post-millennials ή iGens, ένα ποσοστό της εν λόγω γενιάς τείνει να ενηλικιώνεται και να εισέρχεται στη σκηνή του εργασιακού περιβάλλοντος. Γεννημένη στα μέσα της δεκαετίας του ’90 βρίσκεται στο κατώφλι της εισόδου στο εργασιακό περιβάλλον και διεθνείς έρευνες που έχουν γίνει καταδεικνύουν ότι διαφέρει σημαντικά από τους προκατόχους της. Μάλιστα, η ομάδα αυτή αποτελεί ήδη ένα σημαντικό ποσοστό (26%) στις ΗΠΑ και χαρακτηρίζεται ως η πιο ποικιλόμορφη γενιά έως σήμερα η οποία έχει το χαμηλότερο attention span (8 δευτερόλεπτα) ενώ είναι η πρώτη αυθεντικά digital native γενιά. Καθώς φέρουν το δικό τους σύνολο αξιών, συμπεριφορών και προσδοκιών, παρατηρείται ότι σε βάθος πενταετίας αναμένεται ως γενιά να επηρεάσει δραστικά το σκηνικό.

Όπως επισημαίνεται στο LinkedIn Pulse, η γενιά των Millennials μεγάλωσε σε μία μεταβατική περίοδο αναφορικά με την έλευση του διαδικτύου και από την εποχή της Πληροφορίας βρέθηκε στην εποχή της Καινοτομίας. Αντίστοιχα, η iGen γενιά γεννήθηκε έχοντας ως δεδομένο την ύπαρξη του Διαδικτύου. Οι Millennialls μπορεί να οδηγούν την εποχή της καινοτομίας αλλά στο zenith της θα φτάσει από τους διαδόχους τους.

Η γενιά αυτή μεγάλωσε κατά τη διάρκεια αλλαγών που αφορούν το web, τα smartphones, τα laptops και τα tablets καθώς και πληθώρα άλλων ψηφιακών μέσων. Είναι digital-centric και η τεχνολογία είναι η κοινωνική ταυτότητά της. Η ειδοποιός διαφορά με τις προηγούμενες γενιές είναι η εξ ορισμού άρρηκτη σύνδεση που φέρει με τον ηλεκτρονικό και ψηφιακό κόσμο. Για αυτό άλλωστε, αναφέρεται ενίοτε ως Generation I, Gen Tech, Digital natives, Gen Wii κ.ά.

Οι προκλήσεις
Η πρόκληση για τους οργανισμούς είναι τόσο να εξυπηρετήσουν τις γενιές X και Y όσο και να προβλέψουν τις εργασιακές ανάγκες που θα αναδυθούν από τη γενιά Z στο μέλλον. Ίσως να μην είναι μία άμεση ανάγκη, όμως καλούνται οι εταιρείες -έστω και δειλά- να στρέψουν το ενδιαφέρον τους προς τη γενιά αυτή και να μελετήσουν πώς θα διαμορφωθεί το εργασιακό περιβάλλον και θα λειτουργήσει αποτελεσματικά από το συγκερασμό των γενεών. Είναι σαφές ότι ενώ οι εταιρείες προσπαθούν να αποκωδικοποιήσουν και να αντιληφθούν τις ανάγκες των Millennials, μία νέα γενιά τους «κλείνει το μάτι».

«Πώς η γενιά X, οι Millennials και οι iGen θα συνυπάρξουν στο ίδιο γραφείο ή οργανισμό;». Αυτή η ερώτηση (κρίσεως) αποτελεί μία από τις κυριότερες προκλήσεις για τους οργανισμούς στο απώτερο μέλλον. Το mindset και το στυλ εργασίας των X και Y είναι ιδιαίτερα αντίθετο όπως είναι ήδη αποδεδειγμένο στο παγκόσμιο εργασιακό περιβάλλον. Αντίστοιχα, το ίδιο φαίνεται να συμβαίνει μεταξύ Millennials και iGen καθώς και εδώ το χάσμα γενεών είναι ευρύ.

Δευτερευόντως, οι Z παρατηρείται ότι είναι ιδιαίτερα ανεξάρτητοι σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές και οι παράγοντες που οδηγούν τη συμπεριφορά και τις πράξεις τους προέρχονται από εγγενή κίνητρα τα οποία, αυτόματα, είναι πιο δύσκολο να αποκωδικοποιηθούν και να αναλυθούν. Η όποια προσπάθεια να παρακινηθούν από εξωτερικές ενέργειες μπορεί να προβεί ανώφελη και μη γόνιμη.

Άραγε, όμως, η εργασία θα είναι η προτεραιότητα αυτής της γενιάς και αν ναι, υπό ποιο πρίσμα; Λαμβάνοντας υπόψη το κοινωνικό πλαίσιο στο οποίο μεγάλωσε η εν λόγω γενιά, ο ρόλος της εργασίας στη ζωή τους μπορεί απλώς να λειτουργεί ως γρανάζι στη διαδικασία της απόκτησης γνώσεων, στην προσωπική τους ενδυνάμωση και αυτό-πραγμάτωση. Αυτό συνεπάγεται ότι θα ορίζουν τη ζωή τους σαν ένα «πανεπιστήμιο» δια βίου μάθησης από το οποίο δεν θα αποφοιτήσουν ποτέ και στη δική τους οπτική, όποιος οργανισμός τους «πληρώνει» για την προσφορά τους θα αποτελεί ένα ακόμη στάδιο προς την επιδίωξη της μάθησης και ανάπτυξης η οποία, ως εκ τούτου, θα είναι πιο σημαντική από τις οικονομικές απολαβές. Μάλιστα, εκείνο που έχουν να μας διδάξουν τα στελέχη iGen είναι ότι, σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο, η αξία της επένδυσης απεικονίζεται στο ότι «μπορώ να κερδίσω χρήματα με πολλούς τρόπους, σε διάφορα μέρη. Όμως η ουσία βρίσκεται στη διαρκή μάθηση και ανάπτυξη η οποία συμβάλλει στη συνεχή εξέλιξη τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο». Σε αυτό το πλαίσιο, δε μοιάζει καθόλου παράλογος ο προσανατολισμός της γενιάς αυτής προς τη δημιουργία δικών τους περιβαλλόντων εργασίας και όχι στην ενσωμάτωσή τους σε κάποια εταιρεία.

Από τα παραπάνω, απορρέει μία διαφορετική πρόκληση που ίσως κληθούν να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες και αφορά την έννοια της «διακράτησης». Από τη στιγμή που ο Z εργαζόμενος νιώσει ότι έχει κερδίσει αρκετά σε γνώση και έχει προσφέρει στο μέγιστο σε έναν οργανισμό, τότε ως φυσική ώθηση θα ακολουθήσει η μετακίνησή του κάπου αλλού όπου θα μπορεί να αποκτήσει ή να δημιουργήσει εκ νέου. Παράλληλα, όπως σημειώνεται σε άρθρο στο LinkedIn Pulse, εάν ο οργανισμός δεν κατορθώσει να συναντήσει τις φιλοδοξίες ενός iGen στελέχους, τότε εκείνος θα αποχωρήσει από το τμήμα ή ακόμα και την εταιρεία δίχως δισταγμό. Πιθανολογείται μάλιστα, ότι το κέντρο βάρους των Z δεν θα είναι στο coaching που μπορεί να τους προσφέρει η εταιρεία, αλλά στην ακόρεστη δίψα τους για γνώση και μάθηση. Το motto τους θα μπορούσε να είναι «Εάν δεν μπορώ να μάθω ό,τι χρειάζομαι, προκύπτει ένα εμπόδιο για το μέλλον μου, και για αυτό το λόγο δεν θα σπαταλήσω το χρόνο μου με το να βρίσκομαι στο παρόν περιβάλλον». Ενδεικτικά, σύμφωνα με την έρευνα της Adecco USA (2015), το επονομαζόμενο job hopping είναι μία βάσιμη ανησυχία για τη γενιά Z (83%) η οποία πιστεύει ότι το πιο κατάλληλο χρονικό διάστημα παραμονής στην πρώτη δουλειά κάποιου είναι έως τρία έτη με το 27% να δηλώνει το ένα έτος ως μέγιστο χρονικό διάστημα. Διαφαίνεται (αχνά ίσως) ότι η έννοια του μόνιμου iGen εργαζόμενου δεν θα υπάρξει και η διακράτηση των ταλέντων, όπως την γνωρίζουμε σήμερα, θα περάσει στην ιστορία. Οι εταιρείες θα πρέπει να αντιμετωπίσουν τη γενιά αυτή ως… niche «αγοραστικό» κοινό εάν το θέσουμε σε όρους marketing.


Οι κοινωνικές καταβολές
Παράλληλα, όμως, η γενιά Z μεγάλωσε σε ένα κόσμο που διαποτίζεται με ειδήσεις τρομοκρατίας, πολέμου και οικονομικών αναταραχών. Αυτό τους έχει οδηγήσει (έστω και υποσυνείδητα) να είναι target-oriented, να σχεδιάζουν πιο στοχευόμενα το πλάνο καριέρας τους και να επιδιώκουν εργασιακή ασφάλεια σε σχέση με τις προηγούμενες ομάδες. Ενδιαφέρον παρουσιάζει να εξετάσει κάποιος όχι τόσο τις συμπεριφορές των γενεών αλλά τι υπάρχει πίσω από αυτές τις συμπεριφορές (drivers) όπως σημειώνεται σε άρθρο του Forbes με τίτλο “Get Ready For Generation Z”. Χαρακτηριστικά, η ενηλικίωση των millennials πραγματώθηκε σε ένα περιβάλλον σχετικά ειρηνικό και με ευημερία κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ‘90 με τις προσδοκίες τους να κλονίζονται από την επίθεση της 11ης Σεπτεμβρίου και τα οικονομικά κραχ του 2000 και 2008. Εν αντιθέσει, η γενιά Z δεν έχει «απολαύσει» τόσο ανέμελες ημέρες, απαλλαγμένες από απειλές, και έμμεσα έστω έχουν μάθει από την αρχή να «βλέπουν» τον κόσμο μέσα από γυαλιά ασφαλείας (guarded lens). Μάλιστα, όπως σημειώνεται στο ίδιο άρθρο, ο Neil Howe, ειδικός συμπεριφοριστής, έχει προτείνει η γενιά αυτή να ονομάζεται “Homeland Generation” και υπογραμμίζει ότι η κοσμοθεωρία της γενιάς Z έχει, επί της ουσίας, διαμορφωθεί από γονείς της X γενιάς, οι οποίοι προέρχονται από την post-Watergate και Βιετνάμ εποχή. Δηλαδή ανάμεσα σε μία περίοδο οικονομικής και παγκόσμιας αβεβαιότητας που τους έχει αφήσει με την «εμμονή» να χτίσουν ένα ασφαλέστερο κόσμο για τα παιδιά τους.

Η παγκόσμια σκηνή
Η γενιά Z φαίνεται ότι έχει διαφορετικές απαιτήσεις συγκριτικά με τις προηγούμενες γενιές. Είναι μείζονος σημασίας για τον εκάστοτε οργανισμό να ανακαλύψει τι είναι σημαντικό για τα στελέχη της γενιάς αυτής εκ των προτέρων. Με αυτό τον τρόπο, ο οργανισμός θα είναι σε θέση να ωθήσει την ελκυστικότητα του εντός και εκτός του κλάδου δραστηριοποίησης και κυρίως να καθιερώσει μία τέτοια εταιρική κουλτούρα η οποία θα δώσει το διακριτικό πλεονέκτημα στο κυνήγι ταλέντων iGen στελεχών. Με τη σειρά τους, τα post-millennials στελέχη θα στηρίξουν την οργανωσιακή ανάπτυξη και θα συμβάλλουν στη διατήρηση ενός υγιούς οργανισμού.

Σύμφωνα με την έρευνα 2015 Way To Work της Adecco USA, όπως δημοσιεύεται σε άρθρο στο Fortune, οι κινητήριοι παράγοντες της γενιάς Z διαφέρουν από ό,τι γνωρίζουμε έως τώρα για τους millennials για τους οποίους είναι σημαντική η οικονομική σταθερότητα. Εν αντίθεση, η γενιά Z επικεντρώνεται στην εργασία των ονείρων της. Στην πραγματικότητα, η πλειοψηφία (32%) της Gen Z που ερωτήθηκαν, δήλωσαν ότι η μεγαλύτερη φιλοδοξία τους είναι να βρίσκονται στην εργασία των ονείρων τους μέσα σε 10 χρόνια από τώρα. Παράλληλα, η ευκαιρία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας (36%) αξιολογείται ως η πιο σπουδαία πτυχή της πρώτης εργασίας και ακολουθούν η εκπλήρωση εργασιών (19%) και η σταθερότητα (19%). Είναι αξιοσημείωτο ότι φιλικά εργασιακά περιβάλλοντα (10%), ευέλικτα ωράρια εργασίας (7%) και υψηλότερος μισθός (6%) κατατάσσονται χαμηλότερα. Από τα παραπάνω απορρέει ότι για να προσελκύσει ένας οργανισμός το «Ζ ταλέντο», θα πρέπει να (από)δείξει πώς μπορεί να βοηθήσει την συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων να φτάσει τους σημαντικότερους στόχους της σταδιοδρομίας της.

Παράλληλα, σε όλους τους κλάδους, οι εταιρείες αγωνίζονται να συμβαδίσουν με την ψηφιακή καινοτομία και οι νεότεροι εργαζόμενοι είναι συχνά σε καλύτερη θέση να καλύψουν αυτή την ανάγκη. Η 18th PwC Global CEO survey αποκάλυψε ότι οι CEOs εστιάζουν κυρίως στην εύρεση κορυφαίων «ψηφιακών» ταλέντων σε τομείς όπως mobile technology, data mining & analysis και cyber security. Κατά την επόμενη δεκαετία, η γενιά Z θα μεταπηδήσει σε τέτοιους κρίσιμους ρόλους, εν μέρει επειδή λειτουργούν τόσο διαφορετικά από τους εργαζόμενους των άλλων γενεών. Όπως ένας φοιτητής Gen Z εξηγεί, σε άρθρο στους New York Times με τίτλο “Move Over, Millennials, Here Comes Generation Z”, «Είμαστε οι αληθινά πρώτοι digital natives. Μπορώ σχεδόν ταυτόχρονα να δημιουργήσω ένα έγγραφο, να το επεξεργαστώ, να ποστάρω μια φωτογραφία στο Instagram και να μιλήσω στο τηλέφωνο, και όλα αυτά από το user-friendly interface του iPhone μου». Για τις εταιρείες που επιδιώκουν να ανταγωνιστούν με βάση την ψηφιακή καινοτομία, η προετοιμασία recruiting και branding προς τη Generation Z είναι περισσότερο από επιτακτική!

Σε μελέτη που διεξήχθη από τον Παγκόσμιο οργανισμό Universum, “Understand the next cohort of employees: Gen Z”, σε περίπου 50.000 ερωτηθέντες από 46 χώρες οι οποίοι έχουν γεννηθεί μεταξύ των ετών 1996 και 2000, προέκυψε ότι αρκετοί πιστεύουν πως θα εισέλθουν στον εργασιακό χώρο αμέσως μετά το λύκειο, ως βαθμίδα εκπαίδευσης. Ενώ μόλις το 15% θα καλωσόριζε την ιδέα αυτή, το 47% θα τη λάμβανε υπόψη ως προοπτική και το 60% θα ήταν ανοικτό σε εργοδότες που προσφέρουν εκπαίδευση στον τομέα τους αντί ενός πανεπιστημιακού τίτλου σπουδών. Από τα ευρήματα απορρέει ότι η γενιά Z είναι εντελώς διαφορετική από τη γενιά X αλλά και τους millennials, για τους οποίους η πανεπιστημιακή εκπαίδευση θεωρείται μία προδιαγεγραμμένη πορεία.

Συνολικά, η γενιά Z είναι αισιόδοξη για τα χρόνια που θα έρθουν, αλλά ταυτόχρονα και ρεαλιστές για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Σύμφωνα με τη μελέτη του Universum, το 65% των συμμετεχόντων τείνει να κινείται μεταξύ “somewhat hopeful” και “very hopeful” για το μέλλον. Παρόλα αυτά, σε σύγκριση με τη γενιά Y, η οπτική τους είναι λιγότερο αισιόδοξη για το εάν η ποιότητα της ζωής τους θα ξεπεράσει αυτή των γονιών τους, κατά κύριο λόγο όσων προέρχονται από τις Ηνωμένες Πολιτείες και Δυτική Ευρώπη. Τι είναι ακριβώς εκείνο που δημιουργεί φόβο σχετικά με την καριέρα τους; Όπως προκύπτει από τη μελέτη, πάνω από το 1/3 των συμμετεχόντων δηλώνει ότι φοβάται πως δεν θα βρει μία εργασία που θα ταιριάζει στην προσωπικότητά του ή θα αναλάβουν εργασιακό ρόλο ο οποίος δεν θα τους επιτρέψει να έχουν ευκαιρίες ανάπτυξης. Ακολουθεί ο φόβος της υπο-απόδοσης και της μη εκπλήρωσης των επαγγελματικών στόχων. Είναι σημαντικό να σημειωθεί, ωστόσο, ότι τα ευρήματα της μελέτης διαφέρουν σημαντικά σε κάθε χώρα. Επί παραδείγματι, ο φόβος “not finding a job that matches my personality”, συναντάται κυρίως σε Ιαπωνία και Hong Kong, σε ποσοστό που ξεπερνά το 50%.

Χ › Υ › Ζ
Αναντίρρητα, η γενιά Z έχει υψηλές φιλοδοξίες για το μέλλον της. Το να γνωρίζουν οι ίδιοι τις ευκαιρίες ανάπτυξης και προσωπικής εξέλιξης που δύναται να έχουν είναι κριτικής σημασίας για την επιτυχία τους και θα συμβάλλει στο τι βαρύτητα θα δώσουν στις εταιρείες που θα εργαστούν. Από την πλευρά τους, οι οργανισμοί που θα επενδύσουν στην «επιθυμία» των εν δυνάμει iGen στελεχών να μάθουν και να αναπτυχθούν, θα δημιουργήσουν συγκριτικό πλεονέκτημα ως προς την προσέλκυση και κυρίως τη διακράτηση των ταλέντων που θα προέλθουν από αυτή τη γενιά. Όπως και να έχει όμως, οι Millennials και οι iGen είναι εκείνοι που αντιπροσωπεύουν την έννοια του «ταλέντου», ενώ οι baby boomers αντιπροσωπεύουν την «ικανότητα».

Μια νεότερη ομάδα μπορεί να φέρει φρέσκιες ιδέες, αλλά οι «γηραιότεροι» συνάδελφοι έχουν την πείρα να πραγματώσουν αυτές τις ιδέες. Εξάλλου, τα οφέλη που απορρέουν από ένα multi-generational εργασιακό περιβάλλον μπορούν να γίνουν αντιληπτά μόνο όταν η μία γενιά μπορεί να εκτιμήσει στην άλλη αυτό που έχει να «φέρει στο τραπέζι». Κατανοώντας τα χαρακτηριστικά και τις προτιμήσεις της γενιάς αυτής, οι Recruiters θα είναι σε θέση να προσελκύσουν και να συνδεθούν με τα άτομα τα οποία, σε βάθος χρόνου, θα είναι οι μελλοντικοί ηγέτες της εταιρείας παραλαμβάνοντας τη σκυτάλη από τους Millennials.


viewpoint
Δήμητρα Καρακώστα, HR Specialist, IKEA Greece, Bulgaria & Cyprus:

Γενιά Ζ, Gen Z, ή iGen. Ποιοι είναι και πώς θα τους υποδεχθούμε;
Για όλους εμάς που εργαζόμαστε στον κλάδο του HR, η αποκρυπτογράφηση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών, γνωρισμάτων, πτυχών και καταβολών των εκάστοτε γενεών πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο των αναζητήσεών μας, καθώς αυτό θα μας βοηθήσει να αντιληφθούμε τα ενδιαφέροντα, τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις των ανθρώπων που προσελκύουμε και απασχολούμε και που αποτελούν την κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των σημερινών επιχειρήσεων.

Πολλά έχουν γραφτεί και ειπωθεί για τις προηγούμενες γενιές με τις μεγαλύτερες αναφορές να έχουν γίνει για την γενιά Υ ή Millennials όπως είναι ευρέως γνωστή. Η γενιά Ζ είναι η γενιά που ακολουθεί τους Millennials (έτος γέννησης 1996 και ύστερα).

Αν και τα χαρακτηριστικά αυτής της γενιάς είναι ακόμη υπό διαμόρφωση, καθώς αναφερόμαστε σε ηλικίες από 6 έως 20 περίπου ετών, είναι αρκετοί οι παράγοντες που προμηνύουν το πώς θα εξελιχθούν.

Ο πιο καθοριστικός ίσως παράγοντας που διαμόρφωσε και διαμορφώνει τα χαρακτηριστικά της γενιάς Ζ είναι η οικονομική κρίση, παγκόσμια και εθνική. Τα παιδιά της γενιάς Ζ μεγάλωσαν σε ένα ασταθές και ρευστό, οικογενειακό και εξωτερικό περιβάλλον, με μεγάλα επίπεδα άγχους και ανασφάλειας. Άνεργοι, ανασφάλιστοι, άνθρωποι με δάνεια και υψηλά χρέη ήταν και είναι οι γονείς της γενιάς αυτής. Είναι το σύνδρομο της «πρόωρης χαμένης αθωότητας» που τους χαρακτηρίζει, καθώς οι καταστάσεις τους έκαναν να ωριμάσουν πολύ πιο γρήγορα και να επωμιστούν προβλήματα που δε θα έπρεπε υπό φυσιολογικές συνθήκες να απασχολούν ένα παιδί. Ως λογικό επακόλουθο λοιπόν, τα άτομα της γενιάς Ζ έχουν γαλουχηθεί να είναι πιο πρακτικά, προσεκτικά και προσγειωμένα, εν αντιθέσει με την προηγούμενη γενιά Υ.

Παράλληλα βέβαια και ακριβώς λόγω των δυσκολιών, έχουν αναπτύξει χαρακτηριστικά όπως η ενσυναίσθηση, η συμπόνια και η πρόθεση να αλλάξουν τον κόσμο προς το καλύτερο. Για το λόγο αυτό ο ιδανικός εργοδότης θα πρέπει να ενδιαφέρεται για το κοινό καλό και να προσφέρει ευκαιρίες και στους ίδιους για εθελοντικές δράσεις κοινωνικής υπευθυνότητας με νόημα.

Φυσικά μεγάλη επιρροή στη γενιά Ζ έχει ασκήσει και η τεχνολογία. Πρόκειται ουσιαστικά για μια γενιά που θυμάται πάντοτε να είναι συνδεδεμένη στο internet (εξού και iGen) και έχει μάθει από πολύ νωρίς να επικοινωνεί, να εκπαιδεύεται, να αναπτύσσει φιλίες και δεσμούς μέσω ενός κινητού. Συνεπώς για τους εργοδότες αυτής της γενιάς θα είναι αν όχι άτοπο, αν μη τι άλλο μη ρεαλιστικό εφόσον αποσκοπούν στην προσέλκυση και δέσμευσή τους, να μην τους παρέχουν και ενδοεπιχειρησιακά τις δυνατότητες εργασίας αλλά και εκπαίδευσης με σύγχρονες τεχνολογικές και διαδικτυακές μεθόδους, ανεξαρτήτως της φύσης του επαγγέλματός τους.

Στην ΙΚΕΑ και στον Όμιλο FOURLIS, αντιλαμβανόμενοι την ανάγκη αυτή, έχουμε υιοθετήσει μεταξύ άλλων και ένα εσωτερικό εταιρικό κοινωνικό δίκτυο, το yammer, μέσω του οποίου όλοι οι εργαζόμενοί μας μπορούν εύκολα μέσα από το κινητό τους να επικοινωνούν, να μαθαίνουν νέα, best practices και άλλα πολλά ενδιαφέροντα για τη δουλειά τους.

Case Study
Millennial:
Δημήτρης Σταυρόπουλος, Talent Acquisition & Development Manager, Public
GenZ:
Γεωργία Ελευθεριάδου, HR Trainee, Public

Public: «Ελληνικό Retail Best Practice»
«Αν στα είκοσι δεν μάθεις, στα τριάντα δεν κάνεις, στα σαράντα δεν έχεις, τότε στα πενήντα ούτε θα μάθεις, ούτε θα κάνεις, ούτε θα έχεις» λέγεται πως είπε ο Μάρκος Αυρήλιος. Οι εξελίξεις σε οικονομικό & κοινωνικό επίπεδο, αναφορικά με τη διεθνή αγορά, συναρτήσει της παγκόσμιας ύφεσης, αλλά και αναφορικά με την ελληνική αγορά, ελέω κλιμακούμενης κρίσης και αβεβαιότητας, δείχνουν να ανατρέπουν τα όσα το ρητό εύστοχα αποτυπώνει μέχρι και δύο χιλιάδες χρόνια μετά.

Για εμάς στην Public, «oι άνθρωποι μας είναι η Έμπνευσή μας, η Κινητήριος Δύναμή μας να Δημιουργούμε, να Καινοτομούμε και να Απογειώνουμε τα χαμόγελά τους!». Σε αυτό το πλαίσιο ο οργανισμός μας με 51 καταστήματα και 2 κεντρικές Διευθύνσεις σε Ελλάδα και Κύπρο, πρωτοπορώντας στην αγορά του ελληνικού Retail, έχει ξεκάθαρη στρατηγική προσέγγισης και δημιουργίας ευκαιριών, και για τη GenΖ , πόσο μάλλον για την άρχουσα γενιά των Millennials.

Συγκεκριμένα, εστιάζουμε στα παρακάτω:

  • “People Managers & Talents Coaching”, συμβάλλοντας στη σωστή διαχείριση του ταλέντου στον οργανισμό,
  • “Sharing Strategy”, υιοθετώντας πρωτοβουλίες συνεχούς ανανέωσης του εργασιακού κλίματος, επιτυγχάνοντας τους εταιρικούς στόχους,
  • “Young Talents Sourcing”, διευρύνοντας την επαφή με την ακαδημαϊκή κοινότητα, παρέχοντας πλήθος ευκαιριών Πρακτικής Άσκησης σε φοιτητές, με στόχο την απορρόφηση αυτών και σε μόνιμες θέσεις, αναδεικνύοντας νέα στελέχη,
  • “Reinventing Talent Management”, σε συνάρτηση με τις παγκόσμιες τάσεις στην αγορά του Retail, στοχεύοντας στην ανάδειξη των High Performers και στην υποστήριξη των συναδέλφων με περιθώριο βελτίωσης,
  • “Recognition”, είτε μέσω των παραδοσιακών μεθόδων και της επένδυσης στην εκπαίδευση, είτε μέσω out of the box πρωτοβουλιών,
  • “Family Care & Positive Work Environment Culture”, με εστίαση στην ισορροπημένη διαχείριση του εργασιακού χρόνου και του εργασιακού stress,
  • “Social Media Employer Branding Campaigns”, προσελκύοντας για την κάλυψη θέσεων, τόσο ταλέντα του οργανισμού, όσο και της αγοράς, μιλώντας στη γλώσσα GenΖ & Millennials,
  • “Corporate Social Responsibility”, χτίζοντας μαζί με τους ανθρώπους μας την ΕΛΠΙΔΑ μέσα από την προσφορά στην κοινωνία.

Η Public αποτελεί το «Eλληνικό Retail Best Practice», με το ανθρωποκεντρικό και εμπορικό της προφίλ να αφουγκράζεται τις προσδοκίες κάθε γενιάς, με συμμάχους τους Ανθρώπους μας και τη Διοίκηση της εταιρείας μας!

Study Smart: Πιστοποιώντας τους ηγέτες του αύριο

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για τη StudySmart®.

Κωνσταντίνος Κυρίτσης: Η ομάδα της StudySmart® αποτελείται από τους ανθρώπους που ουσιαστικά έστησαν τους επαγγελματικούς τίτλους στην Ελλάδα από τα τέλη της δεκαετίας του ‘90. Ειδικεύεται στην προετοιμασία στελεχών που επιθυμούν να δώσουν εξετάσεις επαγγελματικής πιστοποίησης διεθνών οργανισμών όπως για παράδειγμα το ACCA, DipIFR και το CFA στους τομείς της Λογιστικής, Χρηματοοικονομικών, το SHRM στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού, τις πιστοποιήσεις του ICA στον τομέα της Συμμόρφωσης, του CIMA στον τομέα της Διοικητικής Λογιστικής, τα προγράμματα του AHLEI στον τομέα του Τουρισμού, του PMP στη διαχείριση έργου, του CIA στον Εσωτερικό Έλεγχο, του ADIT στη διεθνή φορολογία κ.ά. Η ανάλυση των προγραμμάτων υπάρχει στο website μας, www.studysmart.gr. Φυσικά, σε όλους τους παραπάνω τομείς προσφέρουμε και tailor made προγράμματα για εταιρείες όπως για παράδειγμα στον τομέα των διεθνών λογιστικών προτύπων ή επιχειρηματικού πλάνου, χρηματοοικονομικά για μη χρηματοοικονομικά στελέχη κ.ά, ενώ πρόσφατα ξεκινήσαμε και προγράμματα Business English για πολυεθνικούς οργανισμούς προφέροντας τα προγράμματα του LCCI και Soft Skills training.

HR P.: Είστε ο πρώτος που εισήγαγε τους επαγγελματικούς τίτλους σπουδών. Ιστορικά, αλλά και σήμερα, ποια θα λέγατε ότι είναι η απήχηση των προγραμμάτων αυτών;

Κ. Κ.: Πράγματι, συμμετείχα ενεργά στην εισαγωγή των επαγγελματικών τίτλων στην Ελλάδα αλλά και στην προώθησή τους από τα τέλη της δεκαετίας του ‘90 με διαφορετικό -τότε- εταιρικό σχήμα. Ήταν πολύ δύσκολο την εποχή εκείνη να πείσεις ένα στέλεχος να επιλέξει έναν επαγγελματικό τίτλο αφού η αγορά γενικότερα δεν γνώριζε την αξία τους, ενώ τα τμήματα HR δεν διέθεταν την εμπειρία αλλά και τα στοιχεία εκείνα που θα επέτρεπαν να επενδύσουν στην επιλογή πιστοποιημένων στελεχών. Ακόμη και ο όρος «πιστοποίηση» είναι παρεξηγημένος στην Ελλάδα και για το λόγο αυτό χρησιμοποιούμε περισσότερο τον όρο «επαγγελματικό τίτλο» ή σε κάποιες περιπτώσεις «μεταπτυχιακός επαγγελματικός τίτλος».

Αρχικά, οι πρώτοι επαγγελματικοί τίτλοι που προσφέρθηκαν στην Ελλάδα ήταν στον τομέα της Λογιστικής και Χρηματοοικονομικών και στηρίχτηκαν από τις μεγάλες ελεγκτικές εταιρείες καθώς οι συνέταιροι ήταν πιστοποιημένα στελέχη ACA του ICAEW και του ACCA. Οι εταιρείες PwC, EY και Deloitte πρωτοστάτησαν στην εισαγωγή τους στην Ελλάδα, ενώ μερικά χρόνια αργότερα και η Grant Thornton τα στήριξε ενεργά. Στις αρχές του 2000, ξεκινήσαμε και το CFA που εστιάζει στον τομέα του Finance με μεγάλη επιτυχία και αργότερα του CIA στον εσωτερικό έλεγχο. Από το 2010-11, η StudySmart διαφοροποιήθηκε στρατηγικά προσφέροντας τον σημαντικότερο ίσως τίτλο στον τομέα του HR στον κόσμο, το SHRM-CP/ SCP του Society for Human Resource Management των ΗΠΑ και το πρόγραμμα πιστοποίησης (Diploma) του International Compliance Association (ICA) στον τομέα του Governance Risk & Compliance. Στις αρχές του χρόνου, ξεκινήσαμε και τη συνεργασία με το American Hotel and Lodging Educational Institute (AHLEI), το μεγαλύτερο σώμα στο χώρο του Hospitality παγκοσμίως καθώς και του ADIT (Advanced Diploma in International Tax) που πραγματικά μας έχει εντυπωσιάσει με την απήχηση που έχει στην αγορά.

Θυμάμαι παλαιότερα, είχα προβλέψει ότι τα πανεπιστήμια θα προσπαθούν να προσελκύουν σπουδαστές λέγοντας ότι βασίζουν το πρόγραμμά τους ή την ύλη τους στην ύλη ενός επαγγελματικού σώματος ή μιας συγκεκριμένης πιστοποίησης (CFA, SHRM, ACCA, ADIT κ.ά.). Αυτό γίνεται τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό.

HR P.: Με ποιον τρόπο καθοδηγείτε τα στελέχη που απευθύνονται σε εσάς; Μέσα από ποια διαδικασία τα συμβουλεύετε;

Δημήτρης Κυρίτσης: Το σημαντικό στον τομέα του επαγγελματικού τίτλου είναι να καταφέρει να «παντρέψει» ο σύμβουλος τους επαγγελματικούς στόχους και τις φιλοδοξίες του στελέχους, την προσωπικότητα, την επαγγελματική και οικογενειακή κατάσταση, τις επιλογές και άλλα πολλά με το κατάλληλο πρόγραμμα όσον αφορά όχι μόνο τον κλάδο, αλλά και τη μεθοδολογία πιστοποίησης. Δεν είναι κάτι απλό και δεν είναι όλα τα προγράμματα για όλους. Ο καλύτερος τρόπος για να πραγματοποιηθεί είναι να μιλήσει ο ενδιαφερόμενος με κάποιο ειδικευμένο και έμπειρο στέλεχος που γνωρίζει και την ύλη. Ο αδελφός μου, Κωνσταντίνος, και εγώ προσωπικά αφιερώνουμε σημαντικό χρόνο με το κάθε στέλεχος ξεχωριστά και σε πολλές περιπτώσεις αποτρέπουμε κάποιους από το να πραγματοποιήσουν την εγγραφή, όσο και αν αυτό ακούγεται περίεργο, είτε γιατί χρειάζονται περισσότερη γνώση είτε περισσότερη εμπειρία για να τα καταφέρουν. Με αυτό τον τρόπο, χτίζεις εμπιστοσύνη! Παράλληλα, η ειλικρίνεια, η αφιέρωση πραγματικού χρόνου με τον ενδιαφερόμενο και η στήριξη σε προσωπικό επίπεδο, είναι μερικά ακόμη από τα ανταγωνιστικά μας πλεονεκτήματα.


HR P.: Λαμβάνοντας υπόψη τον παγκόσμιο χαρακτήρα της StudySmart®, ποιο είναι το προφίλ της ομάδας που έχετε δημιουργήσει;

Κ. Κ.: Είμαι πολύ περήφανος για την ομάδα που έχει δημιουργηθεί αφού εκτός από την πραγματική αφοσίωσή τους στο όραμα της εταιρείας -που στοχεύει στη χαρτογράφηση των πραγματικών αναγκών στελεχών και εταιρειών- είναι πραγματικά top notch σε διεθνές επίπεδο.

Αυτό διαφαίνεται και από τις συνεχόμενες αξιολογήσεις και τα αποτελέσματα των συμμετεχόντων στις εξετάσεις. Ο Δρ. Δημήτρης Κυρίτσης, ο Δημήτρης Χατζηαποστόλου, ο Χρήστος Ραγκαβάς, ο Δρ. Αντώνης Μιχαήλ, ο Βασίλης Δαμιανός, ο Colin Garvie, ο Mike Belicic, ο Ανδρέας Κυριάκου, ο Χρήστος Θεοφίλου και άλλοι, δίνουν μία πιο πρακτική προσέγγιση στα στελέχη. Η ομάδα είναι πραγματικά διεθνής -καλύπτουμε περισσότερες από 20 χώρες- και αποτελείται από μάχιμα στελέχη με πολυετή εμπειρία. Δεν είναι απλοί full time καθηγητές καθώς στον τομέα των επαγγελματικών τίτλων σπουδών είναι προτιμότερο οι εισηγητές να έχουν πρακτική πείρα παρά θεωρητική.

HR P.: Σε ποιες στρατηγικές συνεργασίες έχετε προχωρήσει;

Κ. Κ.: Η StudySmart έχει αναπτύξει στρατηγικές συνεργασίες με πολυεθνικούς οργανισμούς στην παροχή συγκεκριμένων προγραμμάτων όπως με την Deloitte, την EY και την ICAP στην Ελλάδα, αλλά και την PwC και άλλους οργανισμούς στο εξωτερικό και υλοποιεί εταιρικά προγράμματα που οδηγούν σε πιστοποίηση αλλά και τη δημιουργία curriculums. Προσωπικά, λειτουργώ και ως σύμβουλος (International Curriculum Development Expert) και εισηγητής για την PwC σε συγκεκριμένες χώρες στην Ευρώπη και στη Μέση Ανατολή τα τελευταία 8 χρόνια, βοηθώντας το δίκτυο Ακαδημιών της με διάφορους τρόπους συμπεριλαμβανομένων την εισήγηση, τη δημιουργία προγραμμάτων (όπως το Mini MBA ή σεμινάρια εταιρικής διακυβέρνησης), την παροχή συμβουλών κ.ά.

HR P.: Τα τελευταία χρόνια έχετε φιλοξενηθεί και ως keynote speaker σε παγκόσμια συνέδρια. Μάλιστα, τον ερχόμενο Μάιο θα συμμετάσχετε στο ATD 2017 International Conference που θα πραγματοποιηθεί στην Ατλάντα των ΗΠΑ. Σε ποιους τομείς εστιάζουν οι ομιλίες σας;

Κ. Κ.: Είναι κάτι για το οποίο είμαι ιδιαίτερα ενθουσιασμένος αφού το συγκεκριμένο συνέδριο της Ατλάντας είναι το μεγαλύτερο του είδους του παγκοσμίως και όταν με επέλεξαν ένιωσα πολύ μεγάλη χαρά αλλά και ευθύνη να αντιπροσωπεύσω την Ελλάδα. Στο συγκεκριμένο συνέδριο ο τίτλος της παρουσίασης μου είναι “From Degreefication to Certification” μιλώντας για τις δυνατότητες των επαγγελματικών τίτλων αλλά και την τάση που βλέπουμε στην παγκόσμια αγορά.

Στα περισσότερα συνέδρια διεθνώς οι ομιλίες μου εστιάζουν στην καινοτομία, στο creative thinking και σε επιμέρους θεματολογίες της διοίκησης επιχειρήσεων, όπως η στρατηγική, η εταιρική κουλτούρα αλλά και σχετικών θεμάτων του HR όπως training και development & change, ενώ η εν λόγω δραστηριότητά μου με έχει ταξιδέψει μέχρι το Macau στην Ασία.

Diversity & Inclusion: Τα προαπαιτούμενα της επιβίωσης και της επιτυχίας

Περισσότερο από μισό αιώνα πριν, ο συγγραφέας Sloan Wilson, στο δημοφιλές μυθιστόρημά του “The Man in the Gray Flannel Suit” -το οποίο μεταφέρθηκε στον κινηματογράφο το 1956, με πρωταγωνιστή τον Gregory Peck-, περιέγραψε έναν κόσμο εταιρικής συμμόρφωσης, αποτελούμενο από “yes-men”, όπου είχαν όλοι παρόμοιο υπόβαθρο και νοοτροπία, με αποτέλεσμα να δημιουργείται μία θλιβερή κουλτούρα ομοιότητας, η οποία σχεδόν οδήγησε τη διοικητική ομάδα της εταιρείας σε μία καταστροφική απόφαση.

Αυτός ο κόσμος σχεδόν δεν υπάρχει πια. Σήμερα, όπως τα εθνικά σύνορα σιγά σιγά εξαλείφονται στο «παγκόσμιο χωριό» μας, έτσι και τα πολιτισμικά και φυλετικά όρια ολοένα και περισσότερο εξασθενούν στο παγκόσμιο ανθρώπινο δυναμικό. Η έννοια της πολυμορφίας παγκοσμίως δεν είναι πια μία αφηρημένη έννοια, αλλά κομμάτι της καθημερινότητας, σε πολλές χώρες στον αναπτυγμένο, κυρίως, κόσμο.

Μέσα στο ίδιο πλαίσιο, και οδηγημένες από την ανάγκη να αντιμετωπίσουν την έλλειψη ταλέντου -αλλά και να είναι ανταγωνιστικές σε μία ολοένα και περισσότερο diverse αγορά-, οι εταιρείες διευρύνουν τις προσπάθειές τους σε ό,τι αφορά την στρατολόγηση αλλά και την προώθησή τους σε ομάδες πληθυσμού που παραδοσιακά είτε υπό-εκπροσωπούνταν είτε δεν εκπροσωπούνταν καθόλου.

Ωστόσο, με πολλούς τρόπους, το ταξίδι αυτό μοιάζει σαν μόλις να ξεκίνησε. Ακόμα και σε χώρες με ποικιλόμορφο εργασιακό περιβάλλον, τα μέλη των κυρίαρχων δημογραφικά ομάδων τείνουν να έχουν μεγαλύτερη επιρροή και να αντιμετωπίζουν λιγότερα εμπόδια σε ό,τι αφορά την πρόσληψή τους και την επαγγελματική τους σταδιοδρομία. Υπάρχουν ακόμα χώρες στις οποίες η ιδέα του workforce diversity έχει πολύ δρόμο, είτε εξαιτίας πολιτισμικών εμποδίων είτε λόγω έλλειψης μίας κρίσιμης μάζας εκπροσώπων άλλων ομάδων. Οι περισσότερες εταιρείες έχουν πια συνειδητοποιήσει ότι οι διαφορετικές δημογραφικές ομάδες σκέφτονται και επικοινωνούν διαφορετικά και ότι αυτές οι διαφορές θα πρέπει να γίνουν κατανοητές από όλους, πριν ακόμα άνθρωποι με ποικίλα υπόβαθρα μπορέσουν πραγματικά να ενσωματωθούν και να συμπεριληφθούν στο ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας.

Η έννοια του diversity και του inclusion
Η έννοια του diversity στο εργασιακό περιβάλλον δεν σημαίνει τίποτα περισσότερο και τίποτα λιγότερο από την κατανόηση, την αποδοχή αλλά και την αναγνώριση της αξίας των διαφορών ανάμεσα στους ανθρώπους.

Σήμερα, η έννοια του diversity συμπεριλαμβάνει πολλά περισσότερα από τη φυλή και το φύλο. Ολοένα και περισσότερο δίνεται βαρύτητα στη δημιουργία περιβαλλόντων όπου η ποικιλία των διαφορετικών φωνών ενθαρρύνεται αλλά και εισακούγεται. Αυτές οι φωνές μπορεί να προέρχονται από ανθρώπους που μπορεί να είναι ή να μην είναι του ίδιου φύλου, φυλής ή εθνικότητας. Η διαφορετικότητα στην εργασία σήμερα μπορεί να περιλαμβάνει τα ακόλουθα:

  • φυλή
  • εθνικότητα
  • φύλο
  • σεξουαλικός προσανατολισμός
  • θρήσκευμα
  • ηλικία
  • αναπηρία
  • τύπος προσωπικότητας
  • στιλ σκέψης

Η έννοια του inclusion προχωράει ένα βήμα παραπέρα για να καθορίσει ένα συνεργατικό, υποστηρικτικό, γεμάτο σεβασμό περιβάλλον, το οποίο ενισχύει και αυξάνει τη συμμετοχή και τη συνεισφορά όλων των εργαζομένων.

Το diversity & inclusion είναι η αποστολή, οι στρατηγικές και οι πρακτικές μίας εταιρείας για να υποστηρίξει ένα diverse περιβάλλον εργασίας και να αξιοποιήσει τα πλεονεκτήματα της πολυμορφίας προκειμένου να δημιουργήσει ένα επιχειρηματικό, ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Ο νέος τρόπος προσέγγισης του diversity & inclusion εστιάζει στην ανταπόκριση των αναγκών του ατόμου και όχι τόσο σε μία HR-centered πρωτοβουλία. Σήμερα, το ζητούμενο δεν είναι απλώς η ύπαρξη πολυμορφίας στην εταιρεία, αλλά η αξιοποίηση αυτής της πολυμορφίας για τη δημιουργία και παραγωγή καλύτερων προϊόντων και υπηρεσιών.

H σημασία του diversity & inclusion
Το diversity & inclusion αποτελεί κεντρικό θέμα όχι μόνο της επιχειρηματικής ατζέντας, αλλά και της δημόσιας σφαίρας. Το γεγονός αυτό αποδεικνύεται και από τα ολοένα και περισσότερα άρθρα που δημοσιεύονται γύρω από την ποικιλομορφία, το inclusion, τη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις, καθώς και την ανάγκη να «ανοίξουν τα μυαλά» και να ξεπεραστούν θρησκευτικές προκαταλήψεις και να γίνουν σεβαστές οι πολιτισμικές διαφορές.

Η δημόσια συζήτηση γύρω από αυτό το θέμα έχει πια ανοίξει, και οι εταιρείες συμμετέχουν σε αυτή, όχι μόνο γιατί είναι το ηθικά σωστό αλλά και γιατί ολοένα και περισσότερο πλέον καθίσταται σαφής η αξία της πολυμορφίας στο ανθρώπινο δυναμικό και με αμιγώς επιχειρηματικούς όρους. Μία σειρά από έρευνες και μελέτες αποδεικνύουν ότι οι εταιρείες με μεγάλη πολυμορφία ξεπερνούν κατά πολύ σε επιδόσεις τους ανταγωνιστές τους. Η έρευνα της McKinsey “Diversity Matters”, δείχνει ότι οι gender-diverse εταιρείες έχουν 15% περισσότερες πιθανότητες να ξεπεράσουν τον ανταγωνισμό, ενώ η εθνοτική πολυμορφία δίνει 35% περισσότερες πιθανότητες να επιτευχθεί ο ίδιος στόχος.

Οι εταιρείες του Fortune 500 οι οποίες έχουν μεγαλύτερη εκπροσώπηση γυναικών στο διοικητικό συμβούλιο επιτυγχάνουν σημαντικά υψηλότερα οικονομικά αποτελέσματα, κατά μέσο όσο, σε σχέση με εκείνες με μικρότερη εκπροσώπηση των γυναικών σε επίπεδο διευθυντικών στελεχών, σύμφωνα με την τελευταία έρευνα της Catalyst, “The Bottom Line: Corporate Performance and Women’s Representation on Boards”. Επιπλέον, η εν λόγω μελέτη επισημαίνει μία σημαντικά ισχυρότερη απόδοση κατά μέσο όρο, στις επιχειρήσεις με τρεις ή περισσότερες γυναίκες στο διοικητικό συμβούλιο.

Ακόμα, έρευνα της Deloitte Αυστραλίας δείχνει ότι οι inclusive ομάδες έχουν κατά 80% υψηλότερη απόδοση, ενώ σύμφωνα με τη μελέτη “High-Impact Talent Management” της Deloitte by Bersin, η οποία εξέτασε περισσότερες από 128 διαφορετικές πρακτικές σχετικά με το ταλέντο, οι πρακτικές με τη μεγαλύτερη επίδραση στην απόδοση της εταιρείας είναι αυτές που εστιάζουν στην ανάπτυξη ενός talent inclusion συστήματος.


Βασική προτεραιότητα η πολυμορφία και η ένταξη
Είναι προφανές, ότι ακόμα και με καθαρά επιχειρηματικούς όρους, οι σύγχρονες εταιρείες δεν έχουν την… πολυτέλεια να μην ενισχύσουν τις προσπάθειές τους για τη δημιουργία ενός πολύμορφου και χωρίς αποκλεισμούς περιβάλλοντος εργασίας, το οποίο θα τους επιτρέψει να αποκομίσουν τα πολλαπλά οφέλη που προσφέρει ένα τέτοιο περιβάλλον. Φαίνεται ότι ολοένα και περισσότερες εταιρείες πλέον έχουν συνειδητοποιήσει αυτή την ανάγκη, με τις περισσότερες να εστιάζουν τα diversity & inclusion προγράμματά τους στην προσέλκυση και πρόσληψη εργαζομένων που εκπροσωπούν διαφορετικές δημογραφικές ομάδες.

Σύμφωνα με μελέτη του Forbes Insights, η οποία δημοσιεύτηκε το 2016, και όπου συμμετείχαν 300 ανώτερα στελέχη: (το 32% εξ αυτών από το HR και Talent Management), οι προτεραιότητες των εταιρειών σε ό,τι αφορά το diversity & inclusion περιλαμβάνουν:

  • την προσέλκυση και πρόσληψη διαφορετικών εργαζομένων (65%),
  • τη διακράτηση των διαφορετικών ταλέντων (44%),
  • η διασφάλιση της πολυμορφίας στο εργασιακό περιβάλλον (35%),
  • η ανάπτυξη των διαφορετικών ταλέντων (29%),
  • η διαχείριση ζητημάτων που σχετίζονται με τις διαφορετικές γενιές του ανθρώπινου δυναμικού (28%).

Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, το 65% των ανώτερων στελεχών των εταιρειών πιστεύουν ότι η ευθύνη για την εφαρμογή προγραμμάτων diversity & inclusion επίπτει στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, ενώ το 45% δηλώνει ότι την ευθύνη αυτή έχουν, ή θα έπρεπε να έχουν, οι ηγέτες των τμημάτων και των business units. Το 56% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα συμφωνεί απόλυτα ότι η πολυμορφία εκτός των άλλων πλεονεκτημάτων που προσφέρει, συμβάλλει αποφασιστικά στην ανάπτυξη της καινοτομίας, η οποία αποτελεί πλέον εκ των βασικότερων επιδιώξεων των επιχειρήσεων.

Οι καιροί που διανύουμε απαιτούν μία ολοκληρωμένη στρατηγική για την ενίσχυση του diversity & inclusion, η οποία δεν μπορεί να περιορίζεται σε επιμέρους και μεμονωμένα προγράμματα. Μόνο μία από πάνω προς τα κάτω επιχειρηματική στρατηγική γύρω από την πολυμορφία και την ένταξη μπορεί να εγγυηθεί την επιτυχία και τη διαπίστωση των πολλαπλών επιχειρηματικών αποτελεσμάτων. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο απαιτείται:

  • η δέσμευση της διοίκησης
  • η εμπλοκή των ανώτατων στελεχών και η ανάληψη από πλευράς τους της ευθύνης να ηγηθούν και να υποστηρίξουν τα σχετικά προγράμματα
  • η δημιουργία συγκεκριμένων προτύπων συμπεριφοράς
  • η εκπαίδευση των ανθρώπων όλων των βαθμίδων σε θέματα σχετικά με τις ασυνείδητες προκαταλήψεις
  • η ενοποίηση των στρατηγικών diversity & inclusion στο recruitment, τη διαχείριση της απόδοσης, στην αξιολόγηση της ηγεσίας και το training
  • η δημιουργία μετρικών για την καταγραφή της προόδου και της επιτυχίας.

Οφέλη
Τα επιχειρηματικά οφέλη της πολυμορφίας στο εργασιακό περιβάλλον έχουν επιβεβαιωθεί και επαναβεβαιωθεί επανειλημμένα τόσο μέσα από έρευνες όσο και μέσα από την πρακτική εμπειρία. Παρόλα αυτά, αρκετοί εργοδότες εξακολουθούν να αγνοούν τα πραγματικά και μόνιμα οφέλη που προσδίδει ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό – γεγονός που αποδεικνύεται και από τα μεγάλα χάσματα που εξακολουθούν να υπάρχουν, ειδικά σε θέσεις ευθύνης. Μερικά από τα βασικότερα οφέλη είναι:

Ανάπτυξη καινοτομίας: Πρόκειται ίσως για το πιο σημαντικό, καθώς πλέον η καινοτομία είναι ένας πολύ σημαντικός διαφοροποιητικός παράγοντας για πολλές εταιρείες, αφού επιτρέπει τη δημιουργία νέων προϊόντων και υπηρεσιών και τη βελτίωση των τρόπων λειτουργίας τους. Μελέτη του Forbes έδειξε ότι το 85% των εταιρειών πιστεύει ότι η πολυμορφία είναι κρίσιμης σημασίας για την ανάπτυξη καινοτομίας από το ανθρώπινο δυναμικό τους. Ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να δώσει σε μία εταιρεία τεράστιες προοπτικές σε ό,τι αφορά τη δημιουργικότητα καθώς οι εμπειρίες του καθένα επηρεάζουν πάρα πολύ τον τρόπο που βλέπει ένα πρόβλημα και τη λύση που θα προτείνει. Είναι γεγονός ότι όσο πιο διαφορετική είναι μία ομάδα, τόσο περισσότερες ιδέες θα προκύψουν και κατά συνέπεια θα αυξηθεί η πιθανότητα να επέλθει το βέλτιστο δυνατό αποτέλεσμα. Αυτό δεν μπορεί να συμβεί σε ένα περιβάλλον που εργοδοτεί μόνο τον ίδιο τύπο εργαζομένου. Ένα ομοιόμορφο ανθρώπινο δυναμικό οδηγεί στις ίδιες ή παρόμοιες στάσεις και λύσεις απέναντι στα προβλήματα, μειώνοντας σημαντικά τις πιθανότητες για ανάπτυξη καινοτομίας.

Βελτιωμένη προσέλκυση και διακράτηση ταλέντου: Μία εταιρεία έχει περισσότερες πιθανότητες να εντοπίσει τις ικανότητες και την εμπειρία που αναζητά αν είναι ανοιχτή σε μία ευρύτερη δεξαμενή υποψηφίων. Άλλωστε, μία από τις κυριότερες προκλήσεις σήμερα είναι η διαρκώς αυξανόμενη ευθυγράμμιση ανάμεσα στις ικανότητες που χρειάζονται οι εργοδότες και σε αυτές που είναι διαθέσιμες. Μία προφανής λύση σε αυτή την έλλειψη ταλέντου και ικανοτήτων είναι η αξιοποίηση των δυνατοτήτων και της ευελιξίας που προσφέρει μία diverse δεξαμενή ταλέντων.

Επίσης, ένα diverse ανθρώπινο δυναμικό στέλνει ένα ισχυρό μήνυμα σε μελλοντικούς υποψηφίους ότι ο οργανισμός προσφέρει ένα πραγματικά inclusive περιβάλλον και ενισχύει τη φήμη της εταιρείας ως εργοδότη. Αυτό μπορεί να αποδειχτεί σε ένα ιδιαίτερα αποφασιστικό πλεονέκτημα για την προσέλκυση των κρίσιμης σημασίας ταλέντων.

Και φυσικά, όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι μπορούν να είναι ο πραγματικός εαυτός τους στην εργασία τους, ενισχύεται η δέσμευσή τους προς αυτή και αυξάνονται οι πιθανότητες παραμονής τους.

Βελτιωμένη οικονομική απόδοση: Η ποικιλομορφία είναι ζωτικής σημασίας στο εργασιακό περιβάλλον καθώς βελτιώνει την παραγωγικότητα και κατά συνέπεια την κερδοφορία. Η πρόσληψη εργαζομένων από ποικίλες δημογραφικές ομάδες μπορεί να βελτιώσει την οικονομική απόδοση της εταιρείας. Μελέτες που έχουν δημοσιευτεί τα τελευταία χρόνια, πολλές από τις οποίες εστιάζουν στη βελτίωση της εκπροσώπησης των γυναικών, υποστηρίζουν την παραπάνω άποψη. Για παράδειγμα, μελέτη της McKinsey που δημοσιεύτηκε το 2015, υποστηρίζει ότι «η βελτίωση της ισότητας ανάμεσα στα δύο φύλα, μπορεί να αυξήσει το παγκόσμιο Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν μέχρι και 12 τρισεκατομμύρια δολάρια μέχρι το 2025». Επίσης, έρευνα της Quantopian έδειξε ότι οι εταιρείες του Fortune 1000 με γυναίκες επικεφαλής έχουν τρεις φορές καλύτερα αποτελέσματα από τις S&P 500 εταιρείες, στις οποίες ηγούνται κυρίως άντρες.

Αξιοκρατική κουλτούρα: Η πολυμορφία δημιουργεί επίσης ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι, με δεδομένο ότι μπορούν να εκφράσουν τον αυθεντικό τους εαυτό, είναι περισσότερο πιθανό να επιδείξουν την πλήρη αξία τους, αφού ενθαρρύνονται να είναι το καλύτερο που μπορούν ανεξαρτήτως φύλου, ηλικίας, αναπηρίας ή εθνικότητας. Μία τέτοια αξιοκρατική αντίληψη οδηγεί σε μία κουλτούρα υψηλής απόδοσης αφού προσφέρονται σε όλους ίσες ευκαιρίες για πρόοδο και όλοι αμείβονται και επιβραβεύονται με βάση την απόδοσή τους και μόνο. Σε ένα ιδανικό περιβάλλον το οποίο λειτουργεί με πραγματική αξιοκρατία, οι καλύτεροι εργαζόμενοι προάγονται και οι βέλτιστες ιδέες υλοποιούνται.


Οι Millennials oρίζουν το diversity και inclusion διαφορετικά

Η πολυμορφία στο εργασιακό περιβάλλον δεν είναι απλώς buzzword και οι Millennials πιστεύουν ότι είναι παραπάνω από απαραίτητη για την επιτυχία μίας επιχείρησης. Σε ό,τι αφορά τον ορισμό των εννοιών του diversity και του inclusion στην εργασία, φαίνεται ότι το χάσμα ανάμεσα στους baby-boomers, στη γενιά X και στους Millennials αυξάνει διαρκώς, όπως δείχνει και έρευνα της Deloitte και του Billie Jean King Leadership Initiative, που δημοσιεύτηκε το 2015.

Σύμφωνα με αυτήν, οι Millennials αντιλαμβάνονται τους δύο αυτούς όρους τελείως διαφορετικά. Στην έρευνα συμμετείχαν περισσότερα από 3.700 άτομα με διαφορετικό υπόβαθρο και με μεγάλη ποικιλία σε ό,τι αφορά το φύλο, τη φυλή/ εθνικότητα, την ηλικία, τον σεξουαλικό προσανατολισμό, την αναπηρία κ.ά.

Τα ευρήματα της μελέτης καταδεικνύουν ότι οι Millennials αντιλαμβάνονται την ποικιλομορφία ως αποτέλεσμα της ανάμειξης διαφορετικών υποβάθρων, εμπειριών και προοπτικών μέσα σε μία ομάδα, η οποία είναι γνωστή ως congitive (γνωστική) diversity. Οι εκπρόσωποι της γενιάς των Millennials χρησιμοποιούν τη λέξη diversity για να περιγράψουν το συνδυασμό αυτών των μοναδικών χαρακτηριστικών με στόχο την αντιμετώπιση προκλήσεων και την επίτευξη επιχειρηματικών στόχων. Η εν λόγω γενιά θεωρεί το congitive diversion ως ένα απαραίτητο συστατικό για την ανάπτυξη της καινοτομίας και είναι κατά 71% πιο πιθανό να εστιάσει στην ομαδική εργασία.

Για τους Millennials, inclusion σημαίνει την παροχή υποστήριξης για ένα συνεργατικό περιβάλλον που σπουδαιολογεί την ανοιχτή συμμετοχή των ατόμων με διαφορετικές ιδέες και αντιλήψεις, το οποίο έχει θετική επίδραση στο επιχειρείν. Η ηγεσία σε έναν τέτοιο οργανισμό είναι διάφανη, επικοινωνιακή και δεσμευτική.

Οι δύο προηγούμενες γενιές (baby boom και Χ) αντιλαμβάνονται το diversity ως δείγμα δικαιοσύνης και προστασίας για όλους, ανεξαρτήτως ηλικίας, φυλής, θρησκείας, εθνικότητας ή σεξουαλικού προσανατολισμού. Για τους εκπροσώπους αυτής της γενιάς, inclusion σημαίνει το επιχειρηματικό περιβάλλον αυτό που ενσωματώνει εργαζόμενους όλων των παραπάνω δημογραφικών ομάδων στο χώρο εργασίας. Είναι ένα ηθικό και νομικό απαιτούμενο – ή με άλλα λόγια το σωστό πράγμα να γίνεται προκειμένου να επιτευχθεί η συμμόρφωση και η ισότητα, ανεξάρτητα από το αν ωφελεί την επιχείρηση.

Αυτή η απόσταση ανάμεσα τους παραδοσιακούς ορισμούς των εννοιών του diversity και inclusion και στους ορισμούς των Millennials ήδη προκαλεί προβλήματα στις επιχειρήσεις, τα οποία έχουν να κάνουν με συγκρούσεις ανάμεσα στους διευθυντές και τα ανώτερου επιπέδου στελέχη, που δεν επιτρέπουν στους Millennials να εκφραστούν ελεύθερα. Οι Millennials λαχταρούν οι σκέψεις τους και οι απόψεις τους να «ακούγονται», αλλά σε σύγκριση με τις άλλες γενιές αισθάνονται ότι δεν θα πρέπει να υποβαθμίζουν τις διαφορές τους προκειμένου να προοδεύσουν επαγγελματικά. Και αυτό γιατί πιστεύουν ακράδαντα ότι αυτές οι διαφορές είναι που προσδίδουν αξία στην επιχείρηση και επιδρούν στα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Χαρακτιριστικό παράδειγνα είναι το γεγονός ότι, σύμφωνα με την έρευνα, το 71% των Millennials δεν ακολουθούν πάντα τις πολιτικές της εταιρείες σε ό,τι αφορά τα social media. Οι συνέπειες όμως του χάσματος εκτείνονται πέρα από ένα ή δύο μη εγκεκριμένα ποσταρίσματα ή τιτιβίσματα. Οι συγγραφείς της μελέτης υποστηρίζουν ότι οι οργανισμοί που αγνοούν την άποψη των Millennials διατρέχουν σημαντικό κίνδυνο.

Η έλλειψη congitive diversity και inclusion έχει σημαντικές επιπτώσεις στη δέσμευση, την αφοσίωση και την ενδυνάμωση των εργαζομένων, καθώς και στην ικανότητά τους να παραμένουν «αληθινοί και πιστοί στον εαυτό τους».

Μέχρι στιγμής, άλλες μελέτες δείχνουν ότι τα ιδανικά των Millennials σε ό,τι αφορά την πολυμορφία και την ένταξη δεν έχουν υλοποιηθεί πλήρως στους χώρους εργασίας. Ενδεικτικό είναι ότι ενώ το 86% των Millennials αισθάνονται ότι οι διαφορές στις απόψεις και τις αντιλήψεις επιτρέπουν στις ομάδες να υπερέχουν και να αποδίδουν καλύτερα, μόλις το 59% πιστεύει ότι οι ηγέτες των εταιρειών συμμερίζονται αυτή την άποψη.

Lean In Circles: Νέο πρόγραμμα ανάπτυξης εργαζομένων από τη Vodafone

Συγκεκριμένα, το πρόγραμμα απευθύνεται σε γυναίκες που εργάζονται στην εταιρεία και σκοπό έχει την ενδυνάμωση και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους, για την περαιτέρω επίτευξη των επαγγελματικών τους στόχων. Τα Lean In Circles, θα πραγματοποιηθούν από τον Φεβρουάριο έως τον Ιούλιο του 2017, με την δημιουργία ολιγομελών ομάδων, οι οποίες θα συναντώνται τακτικά για να ανταλλάσσουν γνώση, εμπειρίες αλλά και ιδέες. Οι ομάδες θα απαρτίζονται από γυναίκες, οι οποίες μέσα από τη διαδικασία αυτή μεταφέρουν την τεχνογνωσία τους και λειτουργούν ως «μέντορες» η μια στην άλλη.

Το συντονισμό του προγράμματος έχει αναλάβει η Όλγα Σταυροπούλου, Chief Visionary Officer και Ιδρυτικό Μέλος της Κοινωνικής Επιχείρησης «Knowl». Σημειώνεται ότι το πρόγραμμα έχει αναπτυχθεί με βάση την παγκόσμια πρωτοβουλία «lean in – leanin.org», που συμμετέχει η Vodafone Ελλάδας και η οποία ενθαρρύνει τις γυναίκες να επιδιώξουν τις φιλοδοξίες τους.