Μήνας: Απρίλιος 2017

Ο «δημιουργικός» τύπος

Posted on by Βασίλης Αντωνάς

Δεν έχει ιδιαίτερη σημασία το τμήμα που εργάζεται, παρότι δύσκολα θα τον βρεις στην Οικονομική Διεύθυνση, δεδομένου του ότι μια διήμερη παραμονή του εκεί, θα σήμαινε και το κλείσιμο της εταιρείας. Κατ’ ακρίβειαν, δύσκολα θα τον βρεις σε οποιαδήποτε διεύθυνση (ή κατεύθυνση). Καλά- καλά δεν μπορεί να αναλάβει την ευθύνη της δικής του ύπαρξης, πόσο μάλλον να ηγηθεί μίας ομάδας. Και αυτό είναι το πάγιο χαρακτηριστικό του: σπανίως έχει οποιαδήποτε ευθύνη για την οποία χρειάζεται να λογοδοτήσει, είτε για πρόσωπα είτε για πράγματα. Είναι ο Δημιουργικός Τύπος, ένα Αρχέτυπο εργαζόμενου που ζει και αναπνέει ανάμεσα μας. Και πληρώνεται, συμπληρώνω και συνήθως είναι και στο απυρόβλητο (ξανασυμπληρώνω).

Πώς καταφέρνει όμως και επιβιώνει, ειδικότερα εάν δεν έχει να επιδείξει την φανταστική ιδέα ή δημιουργία που υπερ-πενταπλασίασε τον τζίρο της εταιρείας, την εισήγαγε στο χρηματιστήριο, οδήγησε στο να ανοίξουν υποκαταστήματα σε Λονδίνο και Νέα Υόρκη και έλυσε το πρόβλημα της καράφλας, της φαγούρας και της ξηροδερμίας, με την ίδια κρέμα για πάντα με μία μόνο επάλειψη και αυτή ούτε καν πριν κοιμηθείς; Η συνεργασία μου με πολλές ελληνικές και πολυεθνικές εταιρείες τα τελευταία χρόνια, μου έχει επιτρέψει να ξεχωρίσω τα χαρακτηριστικά και τις συμπεριφορές του «δημιουργικού» τύπου και το περιβάλλον στο οποίο ευδοκιμεί αυτό το βλαστάρι. Με χαρά θα τα μοιραστώ μαζί σας.

1. Το Σύστημα: Ο καθένας κάνει ότι του επιτρέπεται να κάνει, αυτό είναι κανόνας. Μία εταιρεία η οποία πάσχει σε τομείς όπως η αξιολόγηση, η ιεραρχία και η οργάνωση (όλα αυτά είναι βρώμικες λέξεις στο λεξικό του «δημιουργικού»), αποτελεί ιδανικό περιβάλλον.

2. Η Διοίκηση: Οι ηγέτες οφείλουν να παίρνουν αποφάσεις για το καλό του συνόλου. Πολλές από αυτές μπορεί να είναι δυσάρεστες. Ένας αδύναμος ηγέτης με ανάγκη να παραμείνει δημοφιλής, θα αποφύγει να αντιμετωπίσει τον «δημιουργικό» τύπο, γιατί απλά δεν του είναι ευχάριστο.

3. Γοητεία: Είτε βασίζεται στην εξωτερική εμφάνιση είτε σε κάποιο άλλο χαρακτηριστικό, όπως η καλή αίσθηση του χιούμορ, ο «δημιουργικός» καταφέρνει να στρέψει την προσοχή μακρυά από το αποτέλεσμα της εργασίας του και να την κατευθύνει πάνω του και κυρίως στο πόσο ευχάριστα συναισθήματα μπορεί να προκαλέσει στους άλλους.

4. Επίκτητη Ανημπόρια (Learned Helplessness): Με προσοχή και μεθοδικότητα, ο «δημιουργικός» θα καταφέρει να πείσει τους γύρω του αλλά και τον εαυτό του πως το excel είναι πέρα από τις δυνατότητες του, το outlook δεν τον βοηθάει να οργανώσει την αλληλογραφία και το πρόγραμμα του, και κάποια μαθησιακή δυσκολία κάνει τις λέξεις να χοροπηδάνε όταν πρέπει να χρησιμοποιήσει το word για να γράψει κάποια αναφορά. Και πως κάθε δευτερόλεπτο της πολύτιμης ύπαρξής του, πρέπει να αφιερώνεται στο να γεννάει ιδιοφυείς ιδέες. Γενικότερα, οτιδήποτε συνεπάγεται να εργάζεται όπως όλοι οι άλλοι, του προκαλεί αλλεργία. Και ποιος θέλει τώρα να πάρει τη ζωή του ξεχωριστού αυτού παιδιού στο λαιμό του (γιατί όντως το αρχέτυπο του αιώνιου νέου -Puer Aeternus- εκμεταλλεύεται);

5. Μικρός Πρίγκιπας: Εννιά στις δέκα φορές το αγαπημένο του μυθιστόρημα είναι ο Μικρός Πρίγκηπας. Ένας εξωγήινος νέος, ο οποίος περιφέρεται, επί της ουσίας, ασκόπως και του οποίου το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι πως είναι αφελής και… χαριτωμένος. Είναι ένα ωραίο ανάγνωσμα. Αν είσαι εφτά ετών.

6. Το Ηθικό Πλεονέκτημα: Η σκοπιμότητα, η στρατηγική και η κερδοφορία είναι «του διαβόλου». Το παν είναι να είσαι αυθόρμητος και να εκμεταλλεύεσαι τη στιγμή. Ο «δημιουργικός» έχει τον τρόπο να κάνει τους υπόλοιπους να νιώθουν πρόβατα, ή γρανάζια σε μία στημένη μηχανή, κάτι σαν το σύστημα στο Matrix. Ενώ αυτός έχει αποδιασωληνωθεί και μπορεί πλέον να δει το νόημα της ζωής. Μέχρι να το βρουν και οι υπόλοιποι, είναι υποχρεωμένοι να διεκπεραιώσουν τη γραφειοκρατία ή τη σκληρή δουλειά, που η εξοχότητά του αρνείται.

7. Η Τρομοκρατία της Διαμαρτυρίας: Όσες φορές έχω προάγει πρακτικές που αναγκάζουν τον «δημιουργικό» να αποδώσει ή να τεκμηριώσει την απόδοσή του, τον έχω βρει στο γραφείο μου, να κλαψουρίζει και να διαμαρτύρεται για το πόσο πιεσμένος, παρεξηγημένος και δυστυχής νιώθει. Ο ψυχολογικός εκβιασμός είναι από τα δυνατότερα όπλα και επειδή συνήθως διαλέγουν με προσοχή τα συμβιωτικά συστήματα στα οποία εντάσσονται το κάνουν με επιτυχία.

Καλό και δημιουργικό υπόλοιπο!

Χρήση συστήματος βιντεοεπιτήρησης στον εργασιακό χώρο

Posted on by Ανδρέας Βαλανίδης

Σχετικώς, η Αρχή Προστασίας Δεδομένων Προσωπικού Χαρακτήρα (ΑΠΔΠΧ) έχει εκδώσει την Οδηγία 1/2011 που διέπει το πλαίσιο όσον αφορά τη χρήση καμερών σε εργασιακούς χώρους.

Εξέχουσα θέση στην εξέταση της νομιμότητας μιας εγκατάστασης μετάδοσης εικόνας και ήχου κατέχει η αρχή της αναλογικότητας (άρθ. 4 παρ. 1 στοιχ. Β’ ν. 2472/1997). Η εγκατάσταση καμερών θα πρέπει να είναι πρόσφορη και αναγκαία σε σχέση με τον επιδιωκόμενο σκοπό. Σε κάθε περίπτωση, απαιτείται ο επιδιωκόμενος σκοπός, συνήθως η προστασία προσώπων και αγαθών, να μην μπορεί να επιτευχθεί με ηπιότερα μέσα, όπως η εγκατάσταση συναγερμού ή καλύτερος φωτισμός.

Εξειδικεύοντας την αρχή της αναλογικότητας, απαγορεύεται η λήψη εικόνας από παράπλευρες οδούς και πεζοδρόμια εκτός αν πρόκειται για χώρο με αυξημένες ανάγκες ασφαλείας, όπως τραπεζικά καταστήματα.

Επίσης, απαγορεύεται η λήψη εικόνας από εισόδους ή εσωτερικό γειτονικών κατοικιών, κτηρίων ή άλλων χώρων. Υπό οποιεσδήποτε συνθήκες, δεν νοείται εγκατάσταση καμερών σε χώρους και προθαλάμους τουαλετών, όπως και σε αποδυτήρια και λουτρά προσωπικού ή πελατών. Ταυτόχρονα, κάμερες με δυνατότητα στρέψης και εστίασης επιτρέπονται εξαιρετικά μόνον σε περιπτώσεις που η παρακολούθηση λαμβάνει χώρα σε πραγματικό χρόνο για την αποτροπή συμβάντων, όπως η νυχτερινή φύλαξη μεγάλων χώρων. Ακόμη, η επεξεργασία δεδομένων ήχου, σύμφωνα με την Οδηγία, μπορεί να επιτραπεί μόνον όπου κρίνεται απολύτως απαραίτητη, όπως σε δωμάτιο νοσοκομείου, που φιλοξενούνται βρέφη.

Ειδικότερα, όσον αφορά το χώρο εργασίας, η αρχή της αναλογικότητας επιτάσσει οι κάμερες να μην χρησιμοποιούνται για τον έλεγχο των εργαζομένων την ώρα της εργασίας τους, συνεπώς επιτρέπεται να τοποθετηθούν μόνο σε χώρους εισόδου και εξόδου και όχι σε αίθουσες γραφείων και διαδρόμους. Κατ’ εξαίρεση, εφόσον οι συνθήκες και η φύση της εργασίας το δικαιολογούν, για λόγους ασφαλείας και υγείας των εργαζομένων ή προστασίας κρίσιμων χώρων εργασίας, επιτρέπεται η επιτήρηση στο χώρο της εργασίας. Τέτοιες εξαιρετικές περιπτώσεις συνιστούν η επιτήρηση ταμείων, χρηματοκιβωτίων ή χώρων μηχανημάτων υψηλής επικινδυνότητας. Εξάλλου, το προαναφερθέν υλικό δεν μπορεί να αποτελέσει αποκλειστική πηγή αξιολόγησης των εργαζομένων από τη μεριά του εργοδότη.

Ο υπεύθυνος επεξεργασίας υποχρεούται, καταρχάς, πριν την εγκατάσταση συστήματος βιντεοεπιτήρησης, να υποβάλει σχετική γνωστοποίηση στην ΑΠΔΠΧ, εκθέτοντας αναλυτικά και αιτιολογημένα τους σκοπούς αυτής, τα τεχνικά μέσα που θα μετέλθει και τα μέτρα που έχει προνοήσει να λάβει για την προστασία του απορρήτου και της ασφάλειας της επεξεργασίας.

Σε δεύτερη φάση, απαιτείται να γνωστοποιεί, με εμφανή και κατανοητό τρόπο, σε κάθε άτομο, πριν από την είσοδό του, ό,τι εισέρχεται σε χώρο που βιντεοσκοπείται.

Τέλος, το υποκείμενο των δεδομένων έχει δικαίωμα πρόσβασης στα δεδομένα εικόνας, που το απεικονίζουν με αίτησή του στον υπεύθυνο επεξεργασίας ο οποίος υποχρεούται εντός 15 ημερών να χορηγήσει αντίγραφο της εγγραφής που αφορά το υποκείμενο ή να απαντήσει εγγράφως ότι δεν απεικονίζεται ή το αιτηθέν τμήμα της εγγραφής έχει καταστραφεί.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Team Building: Η δύναμη της ομάδας!

Posted on by

Οι δραστηριότητες οικοδόμησης μιας ομάδας είναι ένας τρόπος για την παροχή εκπαίδευσης με αποτελέσματα, για την αύξηση των δεξιοτήτων και της επικοινωνίας των μελών αυτής, ενώ την ίδια ώρα βελτιώνεται το ηθικό και η παραγωγικότητα. Οι εργαζόμενοι επωφελούνται καθώς βιώνουν μια αίσθηση ολοκλήρωσης της εργασίας ως ομάδα για την επίτευξη ενός δύσκολου έργου και μαθαίνουν τρόπους που οξύνουν τις επικοινωνιακές τους δεξιότητες. Η ομαδική εργασία επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιστρέψουν στο γραφείο σαφώς αναζωογονημένοι και με ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων που τους βοηθούν στην επίλυση των προβλημάτων.

«Οι υπηρεσίες team building μπορούν να προσαρμοστούν με βάση τις ανάγκες της κάθε εταιρείας και να σχεδιαστούν, είτε εξ ολοκλήρου για ένα συγκεκριμένο σκοπό εκπαίδευσης είτε ως επιπρόσθετο περιεχόμενο για εμπλουτισμό συνεδρίων ή άλλων εταιρικών εκδηλώσεων» επισημαίνει η Κωνσταντίνα Σαρδίνη, Developer & Trainer, Visible LTD και ότι «οι υπηρεσίες Team Building είναι ιδανικές για:

  • Ενδυνάμωση μιας ομάδας
  • Δημιουργία οράματος και αποστολής
  • Καθορισμός ρόλων μεταξύ των μελών μιας ομάδας ή ενός τμήματος
  • Τη διαχείριση συγκρούσεων ή αλλαγών σε μία ομάδα ή ευρύτερα σε μία επιχείρηση
  • Τη διαχείριση πόρων μίας εταιρείας
  • Την ενίσχυση και το σεβασμό της εταιρικής κουλτούρας και των αξιών μίας επιχείρησης».

Παρακάτω αναφέρονται 11 οφέλη που οι εταιρείες μπορούν να αποκομίσουν από αυτά τα προγράμματα.

#1. Αυξημένο Ηθικό
Τίποτα δεν «διαταράζει» ευχάριστα τη μονοτονία της καθημερινής εργασίας πιο πολύ από μια ημέρα με δραστηριότητες team building. Κάτι τέτοιο δεν δίνει απλά τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να βγουν από το γραφείο αλλά αποτελεί και μια διασκέδαση για την οποία οι περισσότεροι άνθρωποι θα ανυπομονούν. Μετά τις σχετικές δραστηριότητες/εκδηλώσεις, το ανθρώπινο δυναμικό θα έχει αυξημένη διάθεση και το εργασιακό ηθικό θα λάβει μια πραγματική ώθηση.

#2. Βελτιωμένες Σχέσεις
Πρόκειται για σημαντικές παραμέτρους: η οικοδόμηση νέων σχέσεων και η ενίσχυση των ήδη υπαρχόντων. Οι δραστηριότητες team building που έχουν σχεδιαστεί με αυτό το πνεύμα μπορούν να οικοδομήσουν ισχυρές, σχέσεις σε όλη την εταιρεία. Οι καλύτερες σχέσεις οδηγούν σε αύξηση της ικανότητας συνεργασίας, καθιστώντας την καθημερινότητα πολύ πιο εύκολη και ομαλή.

#3. Ενοποίηση του οργανισμού
Με τη βελτίωση των σχέσεων, θα ανακαλύψετε επίσης ότι οι άνθρωποι που συνήθως δεν αλληλεπιδρούν στο γραφείο δουλεύουν αρμονικά στις δραστηριότητες οικοδόμησης της ομάδας. Αν και μπορεί σε μια πρώτη ανάγνωση αυτού να μην διακρίνονται οφέλη, ωστόσο η αυξημένη ενοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε καινοτόμο σκέψη και την επίλυση προβλημάτων, με τρόπους που πριν από το team building δεν θα ήταν εφικτοί.

#4. Μεγαλύτερη Παραγωγικότητα
Ως άμεσο αποτέλεσμα της ενίσχυσης του ηθικού, θα εμφανιστεί μια αύξηση της παραγωγικότητας, ωστόσο αυτό δεν αποτελεί μόνο ένα βραχυπρόθεσμο όφελος. Η ίδια η διαδικασία του team building θα βοηθήσει τους εργαζόμενους να αλληλεπιδρούν καλύτερα μεταξύ τους, που ως εκ τούτου προάγει την αποτελεσματικότητα κάθε ομάδας – ένα τεράστιο όφελος για κάθε επιχείρηση.

#5. Μεγαλύτερη απόδοση
Αναμφισβήτητα, μια προσθήκη στη βελτίωση της παραγωγικότητας, είναι η αποδοτικότητα που αυξάνεται. Με τις βελτιωμένες σχέσεις, τη σαφέστερη κατανόηση των ρόλων και τη βελτίωση των ικανοτήτων που αποκτώνται μέσω του team building, θα υπάρξει πολύ λιγότερη σπατάλη χρόνου και πόρων.

#6. Καλύτερο Περιβάλλον Εργασίας
Κανείς δεν θέλει να εργάζεται σε ένα θλιβερό και βαρετό εργασιακό περιβάλλον. Οι τακτικές δραστηριότητες team building, η ενθάρρυνση της ανοικτής επικοινωνίας και οι φιλικές σχέσεις ελαχιστοποιούν το αρνητικό κλίμα. Η διεξαγωγή τέτοιων δραστηριοτήτων δεν είναι απαραίτητο, ούτε φυσικά και εφικτό, να λαμβάνει χώρα σε μηνιαία βάση. Ωστόσο, καλό είναι να γίνονται τουλάχιστον μία ή δύο φορές το χρόνο.

#7. Ανάπτυξη και καθορισμός ρόλων
Πιστεύετε ότι μερικοί άνθρωποι δεν είναι σίγουροι για το ποιος ακριβώς είναι ο ρόλος τους στην ομάδα; Παλεύουν για να καταλάβουν ποια είναι η αξία που φέρνουν σε αυτήν; Οι δραστηριότητες team building ενθαρρύνoυν τους ανθρώπους να εφαρμόσουν οι ίδιοι με τον καλύτερο τρόπο όσα γνωρίζουν. Αυτό βοηθάει να βρουν το ρόλο τους μέσα στην ομάδα, βοηθώντας να αναδειχθούν τα διάφορα χαρακτηριστικά τους που μπορεί να αφορούν ηγετικές δεξιότητες αλλά και οργανωτικές ικανότητες.

#8. Αύξηση της αυτοπεποίθησης
Η αυτοπεποίθηση βρίσκει εφαρμογή σε κάθε εργασία που κάποιος αναλαμβάνει και με αυτήν παράγει σημαντικά κέρδη στα αποτελέσματα. Η συμμετοχή σε δραστηριότητες team building σε ένα άνετο, μη-απειλητικό περιβάλλον βοηθάει στην ενίσχυση της αυτοπεποίθησης, στην ανάπτυξη ικανοτήτων του κάθε ατόμου ξεχωριστά αλλά και στην εκτίμηση και εμπιστοσύνη που δείχνει ο ένας στον άλλον.

#9. Οικοδόμηση καλύτερων ομάδων
Με την ανάπτυξη και τον καθορισμό των ρόλων μεταξύ των εργαζομένων δημιουργείται μια πιο ισχυρή ομάδα, με την τοποθέτηση ατόμων με αντίθετες ή συμπληρωματικές δυνάμεις σε ομάδες. Ως εκ τούτου, αυτό θα δημιουργήσει πιο αποτελεσματική και «δεμένη» ομάδα που λειτουργεί καλά και παράγει εξαιρετικά αποτελέσματα.

#10. Καλύτερη Επικοινωνία
Η επικοινωνία είναι το κλειδί και η ανάπτυξη των σχέσεων μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στο να λειτουργούν τα πάντα αρκετά πιο ομαλά. Οι δραστηριότητες team building ωθούν το ανθρώπινο δυναμικό να επικοινωνεί με σαφήνεια και αποτελεσματικότητα, καλλιεργώντας ένα σετ δεξιοτήτων που μπορούν εύκολα να μεταφερθούν στο χώρο εργασίας και να παρέχουν ένα τεράστιο όφελος για τις καθημερινές εργασίες.

#11. Δημιουργία Εταιρικής Κουλτούρας
Θέλετε να υπάρχει ένας ζωντανός και δημιουργικός χώρος εργασίας; Οι ομαδικές δραστηριότητες μπορούν να βοηθήσουν να εισέλθει μια τέτοια κουλτούρα στο γραφείο, καθιστώντας το ένα πολύ καλύτερο μέρος εργασίας που προσελκύει τόσο μελλοντικούς εργαζόμενους όσο και δυνητικούς πελάτες.

Αναφορικά με τα πλεονεκτήματα του team building, η Κ. Σαρδίνη αναφέρει σχετικά: «Αυτό που διαφοροποιεί τις δράσεις team building από τις άλλες μορφές εκπαίδευσης είναι η βιωματική προσέγγιση. Στη βιωματική εκπαίδευση ο συμμετέχων «βιώνει», αισθάνεται, αφουγκράζεται τις έννοιες της ομαδικότητας και της καλής συνεργασίας και επικοινωνίας. Παράλληλα, μετά το τέλος της κάθε δράσης γίνεται η ανάλυση των συμπεριφορών των μελών της ομάδας, όπου οι εκπαιδευόμενοι καλούνται να συνειδητοποιήσουν και να πραγματοποιήσουν οι ίδιοι προβολή των δικών τους συμπεριφορών στην καθημερινότητά τους και στην εργασία τους. Οπότε, στη συνέχεια, η επιτυχία του κάθε προγράμματος κρίνεται στο κατά πόσο ενισχύει αυτή την προβολή, ώστε οι εκπαιδευόμενοι να μπορέσουν να επιλέξουν ποιες συμπεριφορές θα ενισχύσουν και ποιες θα αλλάξουν.

Μιλώντας με ιατρικούς όρους, μέσα από τα βιωματικά παιχνίδια, η κυκλοφορία του αίματος γίνεται ταχύτερη, ενδυναμώνεται το νευρικό σύστημα και οξυγονώνεται ο οργανισμός. Την ίδια στιγμή που συντελούνται όλα αυτά στο σώμα μας, αναπτύσσεται και η πνευματική λειτουργία μέσα από την αναπαράσταση, το συμβολισμό, τη μίμηση και τη φαντασία, όπου οι ασυνείδητες συμπεριφορές από πράξη-λόγος-σκέψη περνούν σε συνειδητό επίπεδο και γίνονται σκέψη-λόγος-πράξη. Τέλος, η συναισθηματική μας συμμετοχή στις βιωματικές δράσεις βοηθούν στην αναγνώριση και κατανόηση των συναισθημάτων, στην καταπολέμηση των αναστολών, στην αύξηση της αυτοπεποίθησης όπως και στη δυνατότητα εκτόνωσης και μείωσης του στρες».

Ερωτήσεις για σωστές αποφάσεις
Η «τέλεια» ομάδα δεν υπάρχει. Αλλά είναι σημαντικό να βρεθούν αυτά τα συστατικά, τα σωστά εργαλεία, που θα βοηθήσουν την ομάδα να «δεθεί». Παρακάτω υπάρχουν μερικές ερωτήσεις που θα οδηγήσουν στην ανεύρεση του κατάλληλου πλάνου για το «χτίσιμο» της ομάδας.

1. Πώς θα αξιολογούσατε τους στόχους του team building σε μια σχέση διασκέδαση vs ανάπτυξη;

Η οικοδόμηση της ομάδας μπορεί να σημαίνει διαφορετικά πράγματα σε διαφορετικούς ανθρώπους. Για κάποιους, η οικοδόμηση της ομάδας σημαίνει διασκέδαση, διαδραστικές δραστηριότητες. Για άλλους, το «χτίσιμο» της ομάδας υποδηλώνει μια διαδικασία κατά την οποία οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν τα ζητήματα που συνθέτουν ένα θετικό και παραγωγικό περιβάλλον εργασίας. Οι διασκεδαστικές team building δραστηριότητες ενισχύουν τη συντροφικότητα και ανεβάζουν το ηθικό. Οι αναπτυξιακές διαδικασίες team building ωθούν την ομάδα ώστε να καλλιεργήσει τη συνέργεια, την εστίαση, τη συνοχή και την αποτελεσματικότητα στο bottom-line. Θα πρέπει να καθοριστούν οι προσδοκίες από το team building ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι.

2. Σας ενδιαφέρει μια διαδικασία ή μια εκδήλωση;

Οι εκδηλώσεις μπορούν να σχεδιαστούν ώστε να περιλαμβάνουν δραστηριότητες για το «δέσιμο» ή τη γνωριμία της ομάδας ή για να αντιμετωπίσουν τα σχετικά ζητήματα. Οι διαδικασίες αποσκοπούν στην μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της ομάδας, κάτι το οποίο βοηθά να ενισχυθεί η γνώση που αποκόμισαν οι συμμετέχοντες. Οι διεργασίες αναγνωρίζουν ότι η οικοδόμηση της ομάδας είναι ένα ταξίδι, όχι ένας προορισμός. Οι εκδηλώσεις διαρκούν συνήθως μια μέρα ή και λιγότερο, ενώ οι διαδικασίες λαμβάνουν χώρα κατά τη διάρκεια αρκετών μηνών, με πολλαπλές συνεδρίες που καλύπτουν όλο αυτό το χρονικό πλαίσιο.

3. Ποιες είναι οι προσδοκίες από το team building;

Πριν από κάθε παρέμβαση σε επίπεδο team building, θα πρέπει να έχετε κατανοήσει με σαφήνεια τις προσδοκίες σας. Μπορεί να πρέπει να εξετάσετε αυτές τις συμπεριφορές που πιστεύετε ότι η ομάδα πρέπει να σταματήσει, να αρχίσει ή και να συνεχίσει. Ο σχεδιασμός του προγράμματος και των δραστηριοτήτων που επιλέγονται είναι σε θέση να βοηθήσουν στην αντιμετώπιση αυτών των βασικών συμπεριφορών, ενισχύοντας τα δυνατά σημεία και τονίζοντας βασικούς τομείς για την ανάπτυξη.

4. Αναζητάτε ένα «off-the-shelf» ή ένα customized πρόγραμμα;

Τα «off the shelf» προγράμματα είναι λιγότερο ακριβά, γιατί δεν περιλαμβάνουν το κόστος για το σχεδιασμό ενός νέου προγράμματος. Ένα πρόγραμμα προσαρμοσμένο στις ανάγκες της ομάδας σας είναι προσανατολισμένο σε συγκεκριμένους στόχους. Οι στόχοι σε off the shelf προϊόντα δεν ακολουθούν κάποιο πρότυπο και μπορεί να μην απαντούν σε συγκεκριμένες ανάγκες. Ωστόσο, ένας έμπειρος πάροχος υπηρεσιών team building θα είναι σε θέση να προσαρμόσει ένα πρόγραμμα χωρίς να υποστεί η εκάστοτε εταιρεία, σημαντικά έξοδα σχεδιασμού.

5. Πιστεύετε ότι τα προβλήματα που αντιμετωπίζει η ομάδα σας αφορούν τις δεξιότητες ή τη δυναμική της;

Οι άνθρωποι οφείλουν να διαθέτουν ορισμένες δεξιότητες για να αποτελούν ένα αποτελεσματικό μέλος της ομάδας. Οι δεξιότητες της επικοινωνίας, η ικανότητα για την οικοδόμηση της εμπιστοσύνης, η διαπροσωπική τεχνογνωσία για τη δημιουργία ισχυρών σχέσεων με τους άλλους και οι ικανότητες διαχείρισης συγκρούσεων είναι βασικές για όλα τα μέλη μιας ομάδας. Οι ικανότητες του κάθε ατόμου διαφέρουν ανάλογα με τις εμπειρίες του και το στυλ συμπεριφοράς του. Μερικές φορές τα ζητήματα που προκύπτουν στην ομάδα οφείλονται σε έλλειψη δεξιοτήτων. Άλλες φορές, τα μέλη της ομάδας μπορεί να έχουν αυτές τις ικανότητες, αλλά η ομάδα να παρουσιάζει προβλήματα σχετικά με το ηθικό, τη χαμηλή εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών, τις συγκρούσεις των προσωπικοτήτων ή τα κενά σε επίπεδο επικοινωνίας. Θα πρέπει να καθοριστεί αν η ομάδα δεν διαθέτει τις δεξιότητες ή αν η ομάδα έχει εγκλωβιστεί σε ένα περιβάλλον στο οποίο δεν συνεργάζεται καλά. Αυτό θα οδηγήσει στο είδος του team building που απαιτείται.

6. Πιστεύετε ότι το κάθε μέλος της ομάδας θα εντοπίσει τις ίδιες βασικές προκλήσεις στην ομάδα;

Ενώ όλα τα μέλη της ομάδας θα μπορούσαν να περιγράψουν τα θέματά της με διαφορετικό τρόπο, ο ηγέτης αυτής πρέπει να αναγνωρίσει ότι η προοπτική του για τη δυναμική της ομάδας δεν είναι η μόνη εξήγηση των προκλήσεων που αντιμετωπίζει. Θα πρέπει να διεξαχθεί μια έρευνα για την ομάδα ώστε να διασφαλιστεί ότι οι όποιες παρεμβάσεις team building θα στοχεύουν στις συνολικές ανάγκες της.

7. Υπάρχει κάποια προ-εργασία που απαιτείται πριν από το team building;

Εξαρτάται. Αν επιλέξετε μια διασκεδαστική δραστηριότητα για την οικοδόμηση της ομάδας που βασίζεται γύρω από διαδραστικές ασκήσεις, μπορείτε να δημιουργήσετε ένα «θόρυβο» γύρω από την εκδήλωση αποκαλύπτοντας στην ομάδα πολύ λίγα στοιχεία για την ομαδική περιπέτεια που πρόκειται να βιώσουν. Αν σχεδιάζετε να αντιμετωπίσετε απτά και ρεαλιστικά ζητήματα, θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι έχετε στοχεύσει σωστά. Μπορεί να χρειαστεί και μια έρευνα ώστε να αναγνωριστούν αυτά τα ζητήματα αλλά και οι γενεσιουργές αιτίες τους.

8. Είναι χρήσιμο να μιλήσετε με τον πάροχο του προγράμματος πριν από αυτό;

Μιλώντας με τον πάροχο πριν από το πρόγραμμα είναι ζωτικής σημασίας για την αποτελεσματικότητα του team building. Ο πάροχος μπορεί να ανακαλύψει γενικές πληροφορίες σχετικά με την ομάδα και να ενημερωθεί σχετικά με τους στόχους και τις προσδοκίες για το πρόγραμμα και την ομάδα. Αυτό θα εξασφαλίσει ότι το πρόγραμμα έχει σχεδιαστεί για να καλύψει τις ανάγκες της ομάδας.

9. Πώς μπορείτε να αποκτήσετε την υποστήριξη της ομάδας;

Να θυμάστε ότι οι άνθρωποι υποστηρίζουν αυτά στα οποία συνεισφέρουν δημιουργικά… Κατά επέκταση, είναι σημαντικό να δοθεί η δυνατότητα να δημιουργήσουν οι ίδιοι τη διαδικασία. Τα μέλη της ομάδας πρέπει να γνωρίζουν ότι η διαδικασία του team building θα βασίζεται στα συνολικά αποτελέσματα της έρευνας που έχει διεξαχθεί και στην οποία συμμετέχουν και τους αφορά.

10. Πού θα πρέπει να διεξάγεται το πρόγραμμα;

Η διεξαγωγή σε κάποιον χώρο εντός του οργανισμού εξοικονομεί χρήματα. Ωστόσο, υπάρχουν και κάποιες άλλες παράμετροι που πρέπει να ληφθούν υπόψη. Οι δραστηριότητες που πραγματοποιούνται εκτός εργασιακού περιβάλλοντος είναι αρκετά πιο αποτελεσματικές, επειδή οι συμμετέχοντες είναι πιο χαλαροί. Περαιτέρω, η ομάδα παραμένει μαζί κατά τη διάρκεια του γεύματος και των διαλλειμάτων, αντί τα μέλη της να επιστρέψουν πίσω στο γραφείο τους για να ελέγξουν την αλληλογραφία και να απαντήσουν σε e-mails. Η επένδυση στην ομάδα πρέπει να περιλαμβάνει μια επένδυση στην επιλογή της σωστής τοποθεσίας. Ο κατάλληλος πάροχος είναι σε θέση να προτείνει μια τοποθεσία που ανταποκρίνεται στις ανάγκες του οργανισμού.

11. Ποιο είναι το budget για το πρόγραμμα team building;

Ο προϋπολογισμός σας θα καθορίσει αν μπορείτε να διεξάγετε ένα μεμονωμένο event ή μια διαδικασία, ένα “off the shelf” πρόγραμμα ή μια προσαρμοσμένη στις δικές σας ανάγκες διαδικασία και θα καθοδηγήσει τους επικεφαλής αυτών των προγραμμάτων είτε πρόκειται για εξωτερικό πάροχο είτε για εσωτερικούς πόρους. Ο προϋπολογισμός θα βοηθήσει, επίσης, να καθοριστούν ρεαλιστικές προσδοκίες για την οικοδόμηση της ομάδας. Μπορεί από την αρχή να δοθεί ένα συγκεκριμένο budget στον πάροχο του team building, ώστε να σχεδιάσει μια τέτοια διαδικασία μέσα στα όρια κόστους έχουν τεθεί.

12. Πώς μπορείτε να μετρήσετε την επιτυχία του team building;

Με τη διεξαγωγή μιας έρευνας πριν και μίας μετά το team building, μπορείτε να μετρήσετε την πρόοδο. Η ομάδα θα είναι σε θέση να διαπιστώσει πώς αλληλεπιδρούσαν και εργάζονταν ως ομάδα πριν από την πρώτη τους συνεδρία/δραστηριότητα και στη συνέχεια, για παράδειγμα έξι μήνες αργότερα, πώς διαμορφώθηκαν οι σχέσεις μετά από την ολοκλήρωση των δραστηριοτήτων και πώς εφάρμοσαν τις νέες γνώσεις τους. Τα αποτελέσματα που είναι προφανή μετά το πρόγραμμα επιτρέπουν στην ομάδα να γιορτάσει τις επιτυχίες της θέτοντας στόχους για το επόμενο επίπεδο συνεργασίας.

«Όταν μια εταιρεία αποφασίζει να εκθέσει το ανθρώπινο δυναμικό της σε υπηρεσίες team building, καλό είναι να θέσει μετρήσιμα κριτήρια» τονίζει η Κ. Σαρδίνη και συνεχίζει «Τέτοια μπορεί να είναι:

  • Η εμπειρία της εταιρείας παρόχου, σε ανάλογες υπηρεσίες.
  • Τα χρόνια δραστηριοποίησης.
  • Οι συνεργασίες της εταιρείας (ποιες εταιρείες την έχουν εμπιστευτεί).
  • Η εμπειρία των συνεργατών της σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα και διεθνείς συνεργασίες που προσφέρει κ.ά.
  • Η καινοτομία, η ευελιξία προγραμμάτων και η δυνατότητα προσαρμογής τους στις ανάγκες της εταιρείας.

Σε κάθε περίπτωση, οι εταιρείες πρέπει να έχουν ένα στόχο και ένα όραμα που θέλουν να επικοινωνήσουν. Μόνο σε αυτή την περίπτωση κάνουμε λόγο για team building. Οι ερωτήσεις που πρέπει να αναρωτηθούν σε επίπεδο management είναι:

  • Τι θέλετε να πετύχετε στην ομάδα σας ή στην εταιρεία σας;
  • Ποια είναι η προστιθεμένη αξία που επιδιώκετε;

Όπως είπε και ο Henry Ford: «To να σχηματίσουμε μία ομάδα είναι μια αρχή, το να διατηρήσουμε μία ομάδα είναι πρόοδος, το να δουλεύουμε σαν ομάδα είναι επιτυχία» (”Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success”-Henry Ford)».

Talent Management & Talent Acquisition: Η αιχμή του δόρατος για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Οι εταιρείες γνωρίζουν ότι πρέπει να έχουν το καλύτερο ταλέντο προκειμένου να επιτύχουν στη σύγχρονη υπερ-ανταγωνιστική και ολοένα πιο περίπλοκη παγκόσμια οικονομία. Κατανοούν επίσης, ότι παράλληλα με την ανάγκη να προσλαμβάνουν, να εξελίσσουν και να διακρατούν στους κόλπους τους ταλαντούχους ανθρώπους, θα πρέπει να αντιμετωπίζουν το ταλέντο ως έναν κρίσιμο πόρο για την επίτευξη των βέλτιστων δυνατών αποτελεσμάτων και να το διαχειρίζονται ανάλογα. Με λίγα λόγια, είναι πλέον κοινώς αποδεκτό ότι η απόκτηση και διαχείριση του ταλέντου αποτελεί μία από τις σημαντικότερες και πλέον επείγουσες επιχειρηματικές προτεραιότητες, όχι μόνο για τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και για το σύνολο της εταιρείας.

Η ιδέα της διαχείρισης του ταλέντου δεν είναι καινούρια. Τέσσερις ή πέντε δεκαετίες πριν, ωστόσο, αντιμετωπίζονταν ως μία περιφερειακή αρμοδιότητα του τμήματος προσωπικού. Την τελευταία δεκαετία, όμως, αυτή η νοοτροπία έχει αλλάξει ριζικά, με τη διαχείριση του ταλέντου να αποτελεί πλέον ένα εταιρικό function, το οποίο σαφώς και αντιμετωπίζεται πολύ πιο σοβαρά.

Αυτή η έμφαση στη διαχείριση του ταλέντου είναι αναπόφευκτη αν αναλογιστούμε ότι κατά μέσο όρο οι εταιρείες σήμερα δαπανούν το ένα τρίτο των εσόδων τους σε αμοιβές και άλλες σχετικές με το ανθρώπινο δυναμικό δαπάνες. Άλλωστε, μία εταιρεία μπορεί να δημιουργήσει ένα νέο προϊόν, το οποίο όμως εύκολα και πολύ σύντομα πλέον μπορεί να αντιγραφεί. Μπορεί ακόμα να μειώσει τις τιμές της, αλλά το πιθανότερο είναι πολύ γρήγορα ο ανταγωνισμός να προβεί σε αντίστοιχες κινήσεις. Μπορεί ακόμα να επιδιώξει να δραστηριοποιηθεί σε μία νέα, ελκυστική αγορά, αλλά και πάλι πολύ σύντομα θα βρεθεί κάποιος να την ακολουθήσει, αξιοποιώντας μάλιστα τα διδάγματα της δικής της εμπειρίας. Αλλά να αντιγραφεί και να αναπαραχθεί ένα υψηλής ποιότητας, με υψηλά επίπεδα δέσμευσης ανθρώπινο δυναμικό είναι σχεδόν αδύνατο. Η ικανότητα για αποτελεσματική προσέλκυση, πρόσληψη, διακράτηση, ανάπτυξη και δέσμευση του ταλέντου -σε όλα τα επίπεδα- είναι πραγματικά, πλέον, το μοναδικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που μία εταιρεία μπορεί να διαθέτει.

Ορίζοντας το Talent Management
Υπάρχουν πάρα πολλοί ορισμοί για το «Talent Management», όλοι όμως συμφωνούν ότι πρόκειται για μια κρίσιμης σημασίας διαδικασία, μέσω της οποίας διασφαλίζεται ότι οι εταιρείες διαθέτουν την ποσότητα και την ποιότητα των ανθρώπων που χρειάζονται για να ανταποκριθούν στις τρέχουσες, αλλά και τις μελλοντικές, επιχειρηματικές προτεραιότητες. Η διαδικασία αυτή καλύπτει όλες τις βασικές πτυχές του «κύκλου ζωής» ενός εργαζομένου: από την επιλογή και την ανάπτυξη μέχρι τη διαδοχή και τη διαχείριση της απόδοσης.

Όπως επισημαίνει ο Δρ. Σπύρος Τρύφωνας, Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού & Μάρκετινγκ της ManpowerGroup «το Talent Management στοχεύει σε: προσέλκυση και δέσμευση των εργαζομένων, ατομική και ομαδική ανάπτυξη, επιχειρηματική απόδοση και εργασιακή μετάβαση. Ένα πρόγραμμα περιλαμβάνει: κέντρα αξιολόγησης-ανάπτυξης δεξιοτήτων, προγράμματα σχεδιασμού διαδοχής. Το Talent acquisition περιλαμβάνει στάδια πριν την επιλογή του ταλέντου όπως είναι η χαρτογράφηση της αγοράς, η επιλογή των κατάλληλων μεθόδων αξιολόγησης και η πλήρης ενσωμάτωση με τους στόχους της επιχείρησης».

Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ταλέντο και γιατί σήμερα ολοένα και περισσότερο κάνουμε λόγο για τον… πόλεμο του ταλέντου; Όπως μας εξηγεί ο Δρ. Σπ. Τρύφωνας, «το Ταλέντο προσδιορίζεται μέσα από ένα πολυδιάστατο μείγμα βασικών δεξιοτήτων και συμπεριφορών -όπως επικοινωνία, στρατηγική σκέψη, συναισθηματική νοημοσύνη, τεχνολογική εξοικείωση – οι οποίες συνδράμουν στην ανταγωνιστικότητα των ατόμων. Η δυνατότητα προσαρμογής και εξέλιξης σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον, η συνεχής εκμάθηση και η ευκινησία αποτελούν τα πλέον επίκαιρα συστατικά του Ταλέντου. Ο όρος “war of talent” δημιουργεί μια νέα πραγματικότητα που καθρεφτίζει τη μάχη των επιχειρήσεων για προσέλκυση, απόκτηση και διακράτηση ταλέντου. Στο παρελθόν, οι επιχειρήσεις αναζητούσαν τη βασική πλήρωση θέσεων ενώ σήμερα, στην Εποχή του Ανθρώπου- (Human Age), οι επιχειρήσεις στοχεύουν στην επένδυση στο ανθρώπινο κεφάλαιο μέσα από τη συνεχή αναζήτηση ταλέντων».

Η διαχείριση του ταλέντου απαιτεί ολοκληρωμένη στρατηγική

Μία επιτυχημένη στρατηγική για τη διαχείριση του ταλέντου πρέπει να ακολουθεί μία ολοκληρωμένη προσέγγιση. Τα βασικά συστατικά μίας επιτυχημένης talent management και talent acquisition στρατηγικής περιλαμβάνουν:

  • μία σαφή κατανόηση των τρεχουσών και μελλοντικών επιχειρηματικών στρατηγικών της εταιρείας.
  • Αναγνώριση των βασικών ελλείψεων ανάμεσα στο ταλέντο που ήδη διαθέτει η εταιρεία και στο ταλέντο που απαιτείται για την επιχειρηματική επιτυχία.
  • Ένα συγκεκριμένο και ισχυρό σχέδιο talent management σχεδιασμένο να καλύψει αυτές τις ελλείψεις. Θα πρέπει επίσης αυτό το σχέδιο να είναι ευθυγραμμισμένο και ενσωματωμένο με τα υπόλοιπα στρατηγικά και επιχειρηματικά σχέδια της εταιρείας.
  • Ακρίβεια αποφάσεων σε ό,τι αφορά τις αποφάσεις για προσλήψεις και προαγωγές.
  • Σύνδεση των ατομικών και ομαδικών στόχων με τους εταιρικούς στόχους και ύπαρξη σαφών προσδοκιών και feedback για τη διαχείριση της απόδοσης.
  • Ανάπτυξη του ταλέντου για την ενίσχυση της απόδοσης στις υπάρχουσες θέσεις, καθώς και ετοιμότητα για τη μετάβαση στο επόμενο επίπεδο.
  • Μία εστίαση όχι μόνο στη στρατηγική για το ταλέντο, αλλά και στα στοιχεία που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση αυτής της στρατηγικής.
  • Μέτρηση της αποτελεσματικότητας στο ανθρώπινο δυναμικό και της επίδρασης της στρατηγικής στο επιχειρείν τόσο κατά τη διάρκεια όσο και μετά την υλοποίηση.

«Μια ολιστική στρατηγική αποτελεί την επιτυχημένη πορεία στη διαδικασία της προσέλκυσης και διακράτησης ταλέντου. Αυτή η στρατηγική πρέπει να λάβει υπόψη τα ακόλουθα:

  • Προσέλκυση της διαφορετικότητας μέσα από το φάσμα των επαγγελματικά ενεργών γενεών και διαχείριση των διαφορετικών δεξιοτήτων.
  • Σχεδιασμός και υλοποίηση ενός ανταγωνιστικού και ξεκάθαρου συστήματος ανάπτυξης καριέρας (career path) για τον εργαζόμενο.
  • Δημιουργία εκπαιδευτικής στρατηγικής σύμφωνη με τους επιχειρηματικούς στόχους και το μείγμα του δυναμικού.
  • Ευέλικτο σύστημα απολαβών και παροχών προσαρμοσμένων στις διαφορετικές ανάγκες των εργαζομένων.

Οι εργασιακές δομές που απελευθερώνουν τη γνώση και την καινοτομία, επιτρέπουν σε κάθε εργαζόμενο να συμβάλλει στην επίτευξη του κοινού οράματος», επισημαίνει χαρακτηριστικά ο Δρ. Σπ. Τρύφωνας. Ο ίδιος υπογραμμίζει και κάποια σημεία που σύμφωνα με την εμπειρία του συχνά υποβαθμίζονται ή δεν αντιμετωπίζονται σωστά. Πιο συγκεκριμένα, υποστηρίζει ότι: «Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, ως business partner, έχει την ευθύνη προσέλκυσης, επικοινωνίας και ευθυγράμμισης των ταλέντων με τους επιχειρηματικούς στόχους.
Σημεία προς βελτίωση:

  • Διάθεση ερεθισμάτων και ανατροφοδότησης: Τα ταλέντα αναζητούν ευελιξία και ευκαιρίες για συνεχή ευμάθεια. Οι επιχειρήσεις οι οποίες δεν είναι πρόθυμες να διαμορφώνουν στρατηγικές σχετικά με το τι θα προσφέρουν από τη δική τους πλευρά στο Ταλέντο, αυξάνουν τον κίνδυνο της διαμόρφωσης “job hoppers”.
  • Ποιότητα της διαδικασίας πρόσληψης: Η αναγνώριση των δυνατοτήτων και της δυναμικής του υποψηφίου για την κάλυψη θέσης πρέπει να έχει ένα σαφή ορίζοντα. Αφενός, να κρατά το ενδιαφέρον του Ταλέντου και αφετέρου ο Υπεύθυνος να μπορεί να αντιλαμβάνεται ποια είναι η προστιθέμενη αξία και το όφελος που προκύπτει από την πρόσληψη».

Η έλλειψη ταλέντου
Ανάμεσα στα πολλαπλά καθήκοντα των τμημάτων HR, η απόκτηση και η διαχείριση του ταλέντου αποτελεί ένα από τα δυσκολότερα -αν όχι το δυσκολότερο. Μάλιστα, παλιότερη έρευνα του Society for Human Resource Management, η οποία δημοσιεύτηκε το 2012, αναφέρει ότι μέχρι το 2022, το talent management θα αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση για το HR. Η, σε παγκόσμιο επίπεδο, έλλειψη ταλέντου είναι ίσως ο σημαντικότερος λόγος αυτής της εξέλιξης.

Πρόκειται για ένα παγκόσμιο φαινόμενο και οι αριθμοί το αποδεικνύουν. Μάλιστα, στην Ελλάδα της κρίσης και των ιδιαίτερα υψηλών ποσοστών ανεργίας, έξι στους δέκα εργοδότες δυσκολεύονται να καλύψουν θέσεις εργασίας, όπως αναδεικνύεται από τα ευρήματα της Ετήσιας Διεθνούς Έρευνας Έλλειψης Ταλέντου της ManpowerGroup για το 2016. Το ποσοστό αυτό (59%) παραμένει σταθερό για δεύτερη συνεχή χρονιά και είναι το υψηλότερο που καταγράφεται στην Ελλάδα τα τελευταία εννέα χρόνια διεξαγωγής της έρευνας, σε μια περίοδο που η φυγή νέων επιστημόνων στο εξωτερικό βρίσκεται στο αποκορύφωμά της. Η έλλειψη τεχνικών δεξιοτήτων (29%), απαιτούμενης εμπειρίας (27%), προσωπικών δεξιοτήτων (12%), η αναζήτηση υψηλότερης αμοιβής σε σχέση με την προσφερόμενη (11%) και η έλλειψη διαθέσιμων υποψηφίων ή η απουσία υποψήφιων (11%) καταγράφονται ως οι κύριοι λόγοι δυσκολίας κάλυψης θέσεων εργασίας.

Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 40% των εργοδοτών αντιμετωπίζει δυσκολία στην εύρεση εργαζομένων με τα απαιτούμενα προσόντα, ποσοστό, αφενός, αυξημένο κατά 2 ποσοστιαίες μονάδες συγκριτικά με το 2015, αφετέρου, το μεγαλύτερο που έχει καταγραφεί παγκοσμίως από το 2007, γεγονός που επιβεβαιώνει ότι η έλλειψη ταλέντων δεν εμφανίζει σημάδια υποχώρησης. Οι εργοδότες στην Ιαπωνία εξακολουθούν να καταγράφουν τη μεγαλύτερη δυσκολία, ενώ τη λίστα συμπληρώνουν οι ακόλουθες χώρες: Ταϊβάν (73%), Ρουμανία (65%), Χονγκ Κονγκ (69%) και Τουρκία (66%). Η Ελλάδα, με ποσοστό 59%, καταλαμβάνει την 8η θέση στην παγκόσμια κατάταξη, μετακίνηση κατά μία θέση συγκριτικά με την 7η θέση που κατείχε το 2015. Αντιθέτως, ευρωπαϊκές χώρες, όπως η Νορβηγία (16%), η Ολλανδία (17%), το Ηνωμένο Βασίλειο (18%) και η Ιρλανδία (20%), δεν φαίνεται να αντιμετωπίζουν ιδιαίτερα προβλήματα προσέλκυσης ταλέντων.

Πώς μπορεί να αντιμετωπιστεί αυτή η πρόκληση; Σύμφωνα με το 70% των εργοδοτών στην Ελλάδα, η σημαντικότερη στρατηγική αντιμετώπισης της έλλειψης ταλέντου είναι η παροχή προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης στο υπάρχον προσωπικό. Αυτή η προσέγγιση εμφανίζεται πρώτη στη σειρά των στρατηγικών και σε παγκόσμιο επίπεδο, καθώς το 53% των εργοδοτών αναζητά τρόπους ανάπτυξης των δεξιοτήτων του υπάρχοντος εργατικού δυναμικού. Δεύτερη στρατηγική για το 47% των ελλήνων εργοδοτών αποτελεί η αναζήτηση ταλέντων εκτός της «παραδοσιακής δεξαμενής», ενώ τρίτη σε σειρά με ποσοστό 42% είναι η υιοθέτηση εναλλακτικών στρατηγικών πρόσληψης.

…και το νέο προφίλ εργαζομένων
Μία ακόμα πρόκληση που έρχεται να δυσκολέψει ακόμα περισσότερο την απόκτηση και διαχείριση ταλέντου και την οποία οι διευθύνσεις ανθρώπινου δυναμικού καλούνται να διαχειριστούν έχει να κάνει με τα ολοένα και περισσότερο αυξημένα ποσοστά turnover. Είναι γεγονός ότι τα στελέχη του HR παλεύουν πλέον διαρκώς απέναντι στα υψηλά ποσοστά turnover -έρευνες δείχνουν ότι ο χρόνος παραμονής ενός εργαζομένου στον ίδιο εργοδότη μειώνεται διαρκώς, κυρίως ανάμεσα στις νεότερες γενιές, όπως οι millennials.

Σύμφωνα με το Center of American Progress, κατά μέσο όρο, μία εταιρεία δαπανά κατά προσέγγιση το ένα πέμπτο του μισθού ενός εργαζομένου σε κόστη που συνδέονται με το recruiting για την ανεύρεση του κατάλληλου αντικαταστάτη της θέσης. Το κόστος αυτό είναι συνήθως πολύ υψηλότερο για θέσεις εργασίας που απαιτούν υψηλά επίπεδα μόρφωσης ή εξειδικευμένη εκπαίδευση. Είναι προφανές ότι κάτι τέτοιο σημαίνει ότι η διακράτηση των εργαζομένων είναι εξαιρετικά σημαντική για τη συνολική επιτυχία της εταιρείας. Ένα υψηλό turnover μπορεί να επηρεάσει μία κατά τα άλλα υγιή και κερδοφόρα εταιρεία.

Τέλος, θα πρέπει να αναφέρουμε και τις μεταβολές στις απαιτήσεις και τα ζητούμενα των εργαζομένων – μεταβολές που συχνά απαιτούν ή οδηγούν στο μετασχηματισμό του τρόπου εργασίας. Για παράδειγμα, οι νεότεροι εργαζόμενοι, και οι ειδικά οι millennials, προσδοκούν ένα διαφορετικό περιβάλλον εργασίας σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές.

Οι εκπρόσωποι αυτής της γενιάς, αλλά και της επόμενης που ήδη έχει αρχίσει να κάνει σιγά σιγά την είσοδό της στην αγορά εργασίας, δεν είναι ευχαριστημένοι με το να κάθονται σε ένα γραφείο, να εκπληρούν τα εργασιακά τους καθήκοντα και να γυρνούν σπίτι στο τέλος της ημέρας. Αντιθέτως, αναζητούν εργασίες που προσφέρουν απολαβές όπως μία ανοιχτή, χαλαρή επικοινωνιακή πολιτική, ευέλικτα ωράρια, εργασιακά καθήκοντα που έχουν νόημα και ξεκάθαρους στόχους. Οι εταιρείες που δεν ανταποκρίνονται τουλάχιστον σε κάποια από τα καινούρια ζητούμενα, σίγουρα θα αντιμετωπίσουν προβλήματα σε ό,τι αφορά την προσέλκυση και διακράτηση των καλύτερων ταλέντων.

Employee Experience: The experience is louder than words

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Το περιβάλλον εργασίας μετασχηματίζεται και οι αλλαγές που συντελούνται επηρεάζουν το σύνολο της λειτουργίας ενός οργανισμού. Στο ίδιο μήκος κύματος, οι HR Professionals καλούνται να επανεξετάσουν το ρόλο τους και τη φύση των δραστηριοτήτων τους. Αποτυπώνοντας τις μεταβολές που έχουν συμβεί στο επιχειρηματικό τοπίο, κατά τη βιομηχανική εποχή, η εργασία ήταν task-oriented και ο κύριος όγκος δραστηριοποίησης, η παραγωγή, προερχόταν από το εργατικό δυναμικό. Μετέπειτα, στην εποχή της πληροφορίας, η γνώση είναι το σήμα κατατεθέν. Η ίδια ενσωματώθηκε στη φύση κάθε εργασίας, διαπότισε τον τρόπο λειτουργίας των στελεχών και μάλιστα, έγινε το κύριο συστατικό στοιχείο της οικονομίας. Στις μέρες μας, όμως, παρατηρείται ότι διανύουμε μία γνωστική εποχή (cognitive era), διαφορετική από όσες προηγήθηκαν.

Η συζήτηση γύρω από το artificial intelligence εντείνεται και αποκτά βαρύτητα καθώς εγείρει και προβληματισμούς. Η δημιουργία ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι μηχανές είναι σε θέση να μάθουν και να αλληλεπιδράσουν με το ανθρώπινο στοιχείο αλλάζει τα όρια μεταξύ των δύο και το πλαίσιο λειτουργίας αναδιαμορφώνεται δυναμικά. Ίσως να δημιουργείται η αίσθηση ότι η αξία των ανθρώπων αποδυναμώνεται. Είναι όμως έτσι; Η συνύπαρξη ανθρώπων και μηχανών δημιουργεί εξίσου και ευκαιρίες που δεν μπορούν να μην αξιοποιηθούν. Αυτή η εποχή σπουδαιολογεί εξ ορισμού τον ανθρώπινο παράγοντα καθώς τα στελέχη βρίσκονται στην πρώτη γραμμή εργασίας και καλούνται να αξιοποιήσουν στο έπακρο τα οφέλη που απορρέουν από την τεχνολογία, να αντιμετωπίσουν τις προκλήσεις που αναδύονται και διαμορφώνουν το μέλλον για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη. Σε αυτό το περιβάλλον, η εξέλιξη που συντελείται και η ίδια η φύση της εργασίας καλεί τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν τα χαρακτηριστικά και τις δεξιότητες που αναζητούν στο ανθρώπινο δυναμικό τους. Παράλληλα, οφείλουν να επανεξετάσουν τη στρατηγική τους σε επίπεδο στελέχωσης και διακράτησης του ταλέντου. Η παρούσα εποχή επιτάσσει τη δημιουργία ενός χώρου εργασίας που «βγαίνει» από τα στενά γεωγραφικά ή/και χωροταξικά όρια και αγγίζει το σύνολο των όσων νιώθει ή βιώνει κάποιος στην εργασία του. Σήμερα, λοιπόν, πιο έντονα από ποτέ, γίνεται λόγος για το επονομαζόμενο employee experience.

Η δύναμη της εμπειρίας
Σύμφωνα με το Global Human Capital Trends 2017 της Deloitte, το employee experience καταδεικνύεται ως μία από τις διεθνείς τάσεις για τα στελέχη του HR. Πιο συγκεκριμένα, οι οργανισμοί τείνουν να αναπτύσσουν μία ολοκληρωμένη προσέγγιση βιωματικής εμπειρίας για τα στελέχη, η οποία οφείλει να είναι σε εναρμόνιση με τις αξίες και την κουλτούρα του οργανισμού. Η «μάχη» που δίνεται αφορά πλέον «την καρδιά» των εργαζομένων και διαδραματίζεται καθημερινά στο χώρο εργασίας, φυσικό ή εικονικό.

Κάθε επιχείρηση γνωρίζει τη σημασία της δέσμευσης και της παρακίνησης των ανθρώπων της. Από την πλευρά τους, οι εργαζόμενοι επιθυμούν να δεσμευτούν στην εργασία όπου αισθάνονται ότι μπορούν να συμβάλλουν θετικά σε κάτι μεγαλύτερο από αυτούς, σε ένα περιβάλλον που θα τους αναπτύξει και θα συνδράμει στην ποιότητα της ζωής τους. Η γνώση των παραγόντων που οδηγούν στην αύξηση της δέσμευσης είναι ένα καίριο βήμα. Αρκεί, όμως; Συχνά γίνεται λόγος για τη σωστή ηγεσία, τις (σωστές) διαδικασίες feedback, τα συστήματα διοίκησης της απόδοσης και ευκαιρίες για ανέλιξη.

Πολλοί οργανισμοί προσεγγίζουν έτσι τους εργαζόμενους, μη λαμβάνοντας υπόψη την έννοια της εμπειρίας. Σε αυτό το οικοσύστημα, που ξεκινά από την «παραδοσιακή» τεχνική της πρόσληψης και της διακράτησης του ταλέντου και φτάνει έως την εργασιακή δέσμευση και την ανάπτυξη, το employee journey παίζει καθοριστικό ρόλο. Αφενός ενισχύει την ίδια την εμπειρία δίνοντας στα στελέχη τη δυνατότητα να «βιώσουν» την εργασία τους. Αφετέρου, δημιουργεί brand advocates και virality, μέσω του word of mouth και των social media και ενισχύει την ίδια την ενέργεια, δημιουργώντας 360o εμπειρίες στα στελέχη.

Οι εμπειρίες αποκτούν όλο και μεγαλύτερη σημασία στη στρατηγική των τμημάτων HR καθώς προσφέρουν τη δυνατότητα στον οργανισμό να επικοινωνεί με το εσωτερικό κοινό του, το ανθρώπινο δυναμικό, με άμεσο και προσωπικό τρόπο. Εξ ορισμού, οι εμπειρίες έχουν τη δύναμη να χτίσουν σχέσεις, να αυξήσουν το engagement και την παραγωγικότητα. Ως εκ τούτου, αναδεικνύονται σε προτεραιότητα «επένδυσης» για τα τμήματα HR για να δημιουργήσουν, να καλλιεργήσουν και να εδραιώσουν σχέσεις ουσίας με τα στελέχη τους, δυνητικά και μη. Η εμπειρία που βιώνουν τα στελέχη συνδράμει άμεσα ή έμμεσα στη βελτίωση της παραγωγικότητας, την ενίσχυση της απόδοσης και λειτουργεί ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Η «μαγεία» της πρώτης εντύπωσης
Η «πρώτη εντύπωση» είναι που μετράει, εκείνη που δημιουργεί όλη τη «μαγεία». Για αυτό το λόγο, η εμπειρία ενός στελέχους αρχίζει από εκείνο το πρώτο «στοιχείο επαφής». Άλλοτε μπορεί να αφορά τον τρόπο που επικοινωνείται μία αγγελία εργασίας, ή ακόμα και τον τρόπο που κάποιος καλείται για συνέντευξη και το feedback που λαμβάνει ο δυνητικός υποψήφιος/εργαζόμενος.

Όπως και να έχει, όμως, οι άνθρωποι τείνουν να επηρεάζονται από την πρώτη εικόνα που αποκτούν και είναι ιδιαίτερα δύσκολη η αλλαγή αυτής της αντίληψης. Παρόμοια με την εμπειρία του πελάτη, η εμπειρία των εργαζομένων είναι αυτό που συμβαίνει όταν ένα στέλεχος αλληλεπιδρά με τον οργανισμό. Αρχίζει με το πώς ο δυνητικός υποψήφιος έχει βρει και υποβάλλει αίτηση για μια θέση εργασίας στην εταιρεία και καταλήγει στον τρόπο που αποχωρεί, περιλαμβάνοντας διάφορα στάδια στην ενδιάμεση διαδρομή.

Στην ουσία, πρόκειται για μία ongoing και κυκλική διαδικασία που πλαισιώνει και δίνει υπόσταση στις έννοιες attention, attraction, acquisition, οnboarding, development και retention.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα μπορεί να θεωρηθεί η εταιρεία τηλεπικοινωνιών T-Mobile στο Ηνωμένο Βασίλειο. Όπως περιγράφεται σε άρθρο του Forbes, στην εν λόγω εταιρεία παρέχουν insight προς τους δυνητικούς υποψήφιους σε κάθε αίτηση που αφορά θέση εργασίας, όπως ενδεικτικά για ποιο χρονικό διάστημα είναι διαθέσιμη η συγκεκριμένη θέση και πόσες αιτήσεις έχουν λάβει έως τη δεδομένη χρονική στιγμή που κάποιος έρθει σε επαφή με την εκάστοτε αγγελία. Αυτό συμβαίνει με σκοπό να δημιουργήσουν μία άτυπη σύνδεση με όσους αναζητούν εργασία και να αρχίσουν να καλλιεργούν τη σχέση που μπορεί να αναπτυχθεί ανάμεσα σε εκείνους και την εταιρεία. Ταυτόχρονα, μέσα από την αναθεώρηση των τακτικών κινήσεων τους σε επίπεδο recruiting, αρκετά job descriptions «ξανά-γράφτηκαν» σε πιο απλή γλώσσα, πιο προσιτή σε όλους. Ποιος ο λόγος των παραπάνω ενεργειών; Η βελτίωση της εμπειρίας των υποψήφιων από την αρχή, πριν καν «χτυπήσουν» την πόρτα της εταιρείας και περάσουν το κατώφλι.

Το «ταξίδι»
Λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες αλλαγές που πραγματοποιούνται στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι, την τεχνολογία και το δημογραφικό πλαίσιο, οι εταιρείες επανεξετάζουν τα εργαλεία και τις μεθόδους που χρησιμοποιούν εντός του εργασιακού περιβάλλοντος από την οπτική του εργαζόμενου, όπως σημειώνει ανάλυση της Bersin by Deloitte.

Η έννοια του Talent Management δίνει δειλά-δειλά τη θέση της στην εποχή του Employee Experience, στο πώς η δημιουργία superior εμπειριών επηρεάζει συνολικά τον κύκλο ζωής του εργαζόμενου, από την αντίληψη που φέρει ως υποψήφιος, το talent acquisition, τη διακράτησή του ως στέλεχος αλλά ακόμα και καθεαυτό το employement brand, υποστηρίζει η Anna Tavis, Ph.D, Sr. Editor of HR People & Strategy στην εταιρεία CareerArc.

Εάν μία εταιρεία ενδιαφέρεται για τη βελτίωση του employee experience, το σημείο εκκίνησης στο σχεδιασμό της διαδικασίας αποτελεί η κατανόηση και η υιοθέτηση της οπτικής που φέρει ο ίδιος ο εργαζόμενος. Σε αυτή την κατεύθυνση, η αξιοποίηση data και analytics ως προς τη χαρτογράφηση των αναγκών μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα ουσιώδη. Η κατανόηση των key milestones κατά τη διάρκεια του employee journey μπορεί να καθορίσει τα περαιτέρω insights στις περιοχές εκείνες που υπολείπονται εμπειρίας και να προσφέρουν το πλαίσιο των ενεργειών που θα υλοποιηθούν. Η εφαρμογή μίας ολιστικής προσέγγισης στο σχεδιασμό των αλλαγών που θα γίνουν πρόκειται να συμβάλλει στο πώς το ανθρώπινο δυναμικό θα αντιληφθεί τις σχετικές με την εργασία του αλλαγές και θα επαναπροσδιορίσει τις εμπειρίες του.

Ποια είναι, όμως, η διαδρομή για την εργασιακή εμπειρία; Ο Jacob Morgan υποστηρίζει ότι από τα γεύματα που προσφέρονται σε εργαζόμενους έως το χώρο εργασίας πρακτικά, όλα είναι στοιχεία που συνθέτουν το πάζλ του employee experience. Αν όμως, ρωτήσουμε διαφορετικούς οργανισμούς για το πώς αντιλαμβάνονται και ορίζουν την εμπειρία στο περιβάλλον εργασίας, υπάρχει αυξημένη πιθανότητα να προκύψουν διαφορετικές απαντήσεις. Με άλλα λόγια, δεν υπάρχει μία κοινή προσέγγιση για κάθε εταιρεία. Ό,τι ισχύει στη Google, δε συνεπάγεται ότι μπορεί να εφαρμοστεί αποτελεσματικά σε άλλη εταιρεία, και το αντίστροφο.

Όπως και να έχει, ως διαδρομή απλώνεται σε όλα τα στάδια της HR στρατηγικής: από την αναζήτηση και την πρόσληψη, το pre-boarding αλλά και το onboarding (orientation and initial training), την αποζημίωση και τα οφέλη παροχών, την ongoing μάθηση και ανάπτυξη, εργασιακή δέσμευση, την επικοινωνία, τις ανταμοιβές και αναγνώριση έως την απόδοση, την ανατροφοδότηση και τελικά, την αποχώρηση/παραίτηση, τη λήξη οποιαδήποτε μορφής συνεργασίας. Παράλληλα, δεν είναι λίγοι εκείνοι που υποστηρίζουν ότι ως διαδικασία ακολουθεί το μοτίβο της στρατηγικής για την εμπειρία πελάτη. Αυτό σημαίνει ότι το employee experience αρχίζει με τη χαρτογράφηση των αναγκών και την αντίστοιχη τμηματοποίηση της «αγοράς», των εργαζομένων σε ομάδες.

Μια τέτοια τμηματοποίηση μπορεί να αφορά τη δημιουργία βασικών ομάδων με βάση τον τίτλο εργασίας, το επίπεδο, το τμήμα ή το business unit, ακόμα και το γεωγραφικό μέρος δραστηριοποίησης της εταιρείας. Παρόλα αυτά, όπως το customer experience απαιτεί μία πιο βαθιά κατανόηση και λεπτομερή καταγραφή των πελατών από ότι τα δημογραφικά στοιχεία ή το economic value, υπό το ίδιο πρίσμα το employee experience οφείλει να σχεδιάζεται με βάση τους κινητήριους παράγοντες και επιθυμίες των εργαζομένων.

Εν τέλει, οι υποψήφιοι επιλέγουν τον οργανισμό που επιθυμούν να εργασθούν βάσει των αξιών του, της εμπειρίας που θα τους προσφέρει τόσο στην επαγγελματική πορεία τους όσο και στην προσωπική τους ανάπτυξη και ψάχνουν εκείνο το περιβάλλον που μπορεί να υποστηρίξει τις εσωτερικές τους ανάγκες. Ειδικά αν πρόκειται για τη γενιά των millennials, είναι ουσιώδες το χτίσιμο αυθεντικών σχέσεις μαζί με τον εκάστοτε οργανισμό που εν τέλει αποτυπώνεται στην οικονομική κερδοφορία για το σύνολο της εταιρείας.

Η σύνδεση με το Customer experience
Όπως αναφέρεται σε άρθρο του Harvard Business Review (“Design Your Employee Experience as Thoughtfully as You Design Your Customer Experience”), υπάρχει συσχέτιση μεταξύ της εργασιακής δέσμευσης και της επιτυχίας στην εμπειρία του πελάτη. Σύμφωνα με την 2016 Employee Engagement Benchmark Study που διεξήγαγε το Temkin Group, η εταιρεία κατέδειξε ότι οι οργανισμοί που υπερέχουν στην εμπειρία πελατών έχουν 1,5 φορές περισσότερες φορές δεσμευμένους εργαζόμενους. Σημείο κλειδί αποτελεί το ότι η δημιουργία εμπειρίας αρχίζει από τη στιγμή που ο εργαζόμενος είναι δυνητικός υποψήφιος για την εταιρεία.

Ακόμα και αν δεν προχωρήσει σε συνεργασία (οποιαδήποτε μορφής) μαζί με τον οργανισμό, τα συναισθήματα και οι πρώτες εντυπώσεις μπορούν να καθορίσουν τη μετέπειτα στάση και συμπεριφορά του, η οποία με τη σειρά της θα επηρεάσει την εικόνα της εταιρείας. Σύμφωνα με έρευνα της CareerArc που πραγματοποιήθηκε σε 826 αναζητούντες εργασία και 374 HR Professionals σχετικά με τη στάση τους στο θέμα του candidate experience σε κάθε στάδιο (application, notification), το 60% των υποψήφιων δήλωσε ότι είχε μία «φτωχή» εμπειρία ως υποψήφιος την προηγούμενη χρονιά.

Εκείνο που αξίζει προσοχής είναι ότι το 72% εξ αυτών ανέφεραν ότι έχουν μοιραστεί αυτή την εμπειρία τους είτε απευθείας, σε προσωπικό επίπεδο, είτε online. Πηγαίνοντας ένα βήμα παραπέρα, το 9% θα προχωρούσε σε δυσφήμηση της εταιρείας ή των προϊόντων της παροτρύνοντας το περιβάλλον του να μην προβεί σε αγορά. Ταυτόχρονα, στο πλαίσιο της εμπειρίας, το 85% των αναζητούντων εργασία τείνει να αμφισβητεί την ύπαρξη ανθρώπινου παράγοντα στο reviewing των αιτήσεων εργασίας όταν δεν έχει λάβει feedback από τον εκάστοτε εργοδότη. Χαρακτηριστικά, το 60% των υποψήφιων δήλωσε ότι το πιο θετικό για εκείνο θα ήταν οι εργοδότες να δώσουν έμφαση στην επικοινωνία μαζί του τόσο πριν όσο και μετά την αίτηση εργασίας. Ανάμεσα στην εμπειρία των εργαζόμενων και των πελατών υπάρχει μία σαφής και με υπόσταση σχέση.

Μάλιστα, η εργασιακή εμπειρία προηγείται εκείνης του πελάτη αν σκεφτεί κάποιος ότι οι άνθρωποι αγοράζουν από ανθρώπους. Τι σημαίνει αυτό; Εάν ένας εργαζόμενος δεν νιώθει ικανοποίηση και δέσμευση προς το εργασιακό περιβάλλον του, τότε είναι ιδιαίτερα δύσκολο να επικοινωνήσει θετικά τα προϊόντα, τις υπηρεσίες ή και την εικόνα μίας εταιρείας. Με άλλα λόγια, οι άνθρωποι τείνουν να επηρεάζουν το περιβάλλον τους μέσα από τα συναισθήματα που βιώνουν. Για αυτό το λόγο, ο οργανισμός οφείλει να δώσει την πρέπουσα προσοχή στην εμπειρία των στελεχών του εκ παραλλήλου με το πόσο εστιάζει στην αξία της μετοχής του, στο bottom line κ.ά.

Ο επίλογος
Τα στελέχη HR είναι σημαντικό να γνωρίσουν τα «μυστικά» των στελεχών τους, ενός από τα πιο ευαίσθητα target groups ενός οργανισμού. Οι σημερινοί εργαζόμενοι αποτελούν δυναμικό κοινό και η επικοινωνία μαζί τους πρέπει να προσαρμόζεται στις ανάγκες, τις επιθυμίες και τις ανησυχίες τους.

Προκειμένου να δημιουργήσουν εμπειρίες για τo κοινό τους έχουν πλέον στη διάθεσή τους ποικίλα μέσα και νέες τεχνολογικές καινοτομίες που ενισχύουν τις εμπειρίες και δημιουργούν πιο βιωματικό περιβάλλον εργασίας.

Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι η virtual reality τεχνολογία αλλά και το gamification που μπορούν να αφορούν τόσο τους εν δυνάμει υποψήφιους όσο και τους αντίστοιχους εργαζόμενους. Ταυτόχρονα, δε μπορεί να αγνοηθεί η συνδρομή των social media στη δημιουργία, ενίσχυση και διάχυση των εμπειριών, εκείνων που «αξίζουν να μοιραστούν» και να δημιουργήσουν με τη σειρά τους buzz για την εταιρεία, αναδεικνύοντας το ρόλο της δημιουργικότητας και του context όπως διαμορφώνεται μέσω εμπειριών.

Επηρεάζει το employee experience την απόδοση και την παραγωγικότητα των στελεχών;

Γιώργος Λαμπρινός, CEO, GEP
Οτιδήποτε συμβάλλει στην απόκτηση εμπειρίας για τον εργαζόμενο, όπως μια εκπαίδευση αυτοβελτίωσης, η τακτική επιβράβευση, οι ενέργειες αναγνώρισης της καλής απόδοσης, οι Team Building ενέργειες κ.α., αποτελεί ένα «μπράβο», ένα «χτύπημα στην πλάτη» που του δίνει ώθηση να συνεχίσει την καλή δουλειά γνωρίζοντας ότι αυτό εκτιμάται από την εταιρεία. Επιπλέον, οι παραπάνω εμπειρίες ενδυναμώνουν την αυτοπεποίθησή του και του δίνουν τα εφόδια να ανταπεξέλθει καλύτερα στις καθημερινές προκλήσεις. Συνειδητοποιώντας, λοιπόν, ο εργαζόμενος ότι η εταιρεία επενδύει στη δημιουργία εμπειρίας αισθάνεται ασφαλής και μέλος μιας ομάδας που απολαμβάνει διαρκή φροντίδα και εκπαίδευση.

Φανή Μελέτη, HR Director, Goldair Handling S.A.
Αναμφισβήτητα, η κουλτούρα μιας εταιρείας επηρεάζει την απόδοση και την παραγωγικότητα των ανθρώπων της. Όσο πιο κοντά είσαι στους ανθρώπους σου, όσο υπάρχει αμφίδρομη επικοινωνία, όσο τους επαινείς, αναγνωρίζεις τις προσπάθειές τους, έχεις αξιοκρατικό και διαφανές σύστημα προαγωγών, τόσο περισσότερο οι άνθρωποί σου αισθάνονται την εταιρεία ως οικογένειά τους και επενδύουν πάνω της.

Πως το όραμα και οι αξίες της εταιρείας αντικατοπτρίζονται στο χτίσιμο του employee experience;

Φανή Μελέτη, HR Director, Goldair Handling S.A.
Είναι πολύ σημαντικό η εμπειρία των ανθρώπων μιας εταιρείας να συμβαδίζει με τις αξίες και το όραμά της. Εάν η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι μακριά από τις πρακτικές της, θα χάσει τη δέσμευση του κόσμου της. Για αυτό καλό είναι να επιλέγονται συνεργάτες οι οποίοι ενστερνίζονται τις ίδιες αξίες, να υπάρχει συστηματική και αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και των ανθρώπων της για να ενισχύεται και να εξελίσσεται η εταιρική κουλτούρα, να αναπτύσσονται και να προωθούνται οι άνθρωποι της εταιρείας σε πιο υπεύθυνες θέσεις καθώς και να βραβεύονται για αυτές τις αξίες και συμπεριφορές που αντικατοπτρίζουν και το όραμά της.

Γιώργος Λαμπρινός, CEO, GEP
Είναι σημαντικό οι εργαζόμενοι να πιστεύουν στις αξίες της εταιρείας ώστε να μπορούν να τις υλοποιούν καθημερινά και να τις μεταδίδουν. Ακόμη καλύτερα όμως αποδίδουν οι ενέργειες που αποτελούν ιδέες των ίδιων των εργαζομένων και υλοποιούνται με τη συμμετοχή τους καθώς αυτό τους δίνει το αίσθημα της συμμετοχής στις αποφάσεις της εταιρείας, που στην προκειμένη περίπτωση είναι και μια πραγματικότητα. Με αυτό τον τρόπο, ενισχύεται η αφοσίωσή τους απέναντι στην εταιρεία.

Συνδέεται το employee experience με το customer experience;

Φανή Μελέτη, HR Director, Goldair Handling S.A.
Οι άνθρωποι είναι που αντικατοπτρίζουν την εταιρεία και εάν τους φροντίσεις και τους δώσεις τα εργαλεία και το πεδίο να αναπτυχθούν, θα επενδύσουν και οι ίδιοι στην ανάπτυξη του εαυτού τους και αντίστοιχα ο πελάτης θα λάβει την επιπρόσθετη αξία στην ποιότητα εξυπηρέτησης. Ειδικά σε εταιρείες παροχής υπηρεσιών, η εμπειρία των ανθρώπων μιας εταιρείας καθρεφτίζεται άμεσα και στην εμπειρία που θα λάβουν οι πελάτες της.

Γιώργος Λαμπρινός, CEO, GEP
Αναμφίβολα, ο ευχαριστημένος εργαζόμενος και κυρίως ο ενθουσιασμένος εργαζόμενος μεταδίδει την ενέργεια αυτή και στον πελάτη. «Εκπέμπει» τη θετικότητα και τη διάθεσή του να εξυπηρετήσει και να δώσει ουσιαστική λύση στο οποιοδήποτε πρόβλημα ή να ανταποκριθεί επαρκώς στις απαιτήσεις του πελάτη.

Από τη θεωρία… στην εμπειρία

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Πιο συγκεκριμένα, η θεωρητική έρευνα ασχολείται με την ανάπτυξη, εξερεύνηση και την εξέλιξη θεωριών ή ιδεών τις οποίες χρησιμοποιούμε για την καλύτερη κατανόηση κάποιου φαινομένου. Η εμπειρική έρευνα, αντίστοιχα, βασίζεται αποκλειστικά σε παρατηρήσεις και μετρήσεις, δηλαδή σε «απτά» και πρακτικά δεδομένα. Κι ενώ σε επίπεδο έρευνας ή και μελέτης η επιλογή της προσέγγισης εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από το αποτέλεσμα που επιθυμούμε να εκμαιεύσουμε σε σχέση με την εγκυρότητα που μας εξασφαλίζει η εκάστοτε πρακτική, στη ζωή τα πράγματα τείνουν να συμβαίνουν λίγο διαφορετικά.

Η θεωρία σε ορισμένες περιπτώσεις αποτελεί βασική προϋπόθεση για να προχωρήσουμε στην πράξη ή στην εφαρμογή, αρκετοί όμως είναι εκείνοι που υποστηρίζουν ότι μόνο η εμπειρία δημιουργεί πραγματική αξία. «Η σωστή κρίση είναι προϊόν εμπειρίας και η εμπειρία είναι προϊόν λανθασμένης κρίσης» υποστήριξε ο Walton Wriston. Αντίστοιχα, ο Paulo Coelho έχει δηλώσει ότι δεν υπάρχει κανένα υποκατάστατο για την εμπειρία, ενώ ο Lord Salisbury ποσοτικοποίησε τη σχέση μεταξύ θεωρίας και εμπειρίας, δηλώνοντας ότι «A gram of experience is worth a ton of theory».

Μπορεί ο πόλεμος μεταξύ θεωρητικών και εμπειρικών υποστηρικτών να συνεχίζεται, η λέξη ωστόσο experience χρησιμοποιείται συχνά στις επιχειρήσεις και το management, με την εμπειρία του πελάτη να αποτελεί την πιο γνωστή και ίσως τετριμμένη του χρήση. Πέρα όμως από αυτήν, το employee experience είναι η πλέον πρόσφατη τάση με τους επαγγελματίες του HR αλλά και τους CEOs να το θέτουν υψηλά στην ατζέντα τους. Πλήθος μάλιστα ερευνών το αναδεικνύουν σε βασική παράμετρο που καθορίζει και επηρεάζει σημαντικά την προσέλκυση και διατήρηση υποψηφίων και ταλέντων όπως θα διαβάσετε και σε επόμενες σελίδες.

Εργασία: Δικαίωμα για όλους;

Posted on by Χριστίνα Παλαιοκρασσά

Όπως είναι φυσικό, οι μειονότητες και οι ιδιαίτερες κοινωνικές ομάδες είναι εκείνες που βιώνουν πιο έντονα τις συνέπειες των αλλαγών αυτών, μιας και εξ αρχής η ένταξή τους στο εργατικό δυναμικό αποτελεί στόχο ανεκπλήρωτο στις περισσότερες των περιπτώσεων. Μια τέτοια κοινωνική ομάδα είναι αυτή των ΑμεΑ (Άτομα με Αναπηρία).

Τι σημαίνει ΑμεΑ
Σύμφωνα με την Παγκόσμια Οργάνωση Υγείας (Π.Ο.Υ), ως Αναπηρία ορίζεται το αποτέλεσμα οργανικών ή περιβαλλοντικών αιτίων, που δημιουργούν ένα σύνολο εμποδίων σε σημαντικές περιοχές της ζωής, όπως η αυτοεξυπηρέτηση, η απασχόληση, η εκπαίδευση, η ψυχαγωγία και η γενικότερη κοινωνική συμμετοχή. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τον ΟΗΕ, τα ΑμεΑ αποτελούν την μεγαλύτερη μειονότητα παγκοσμίως, συνιστώντας το 10% του παγκοσμίου πληθυσμού. Έρευνα της Ευρωπαϊκής Επιτροπής δείχνει ότι στην Ένωση των 28 κρατών-μελών, περίπου 44,6 εκατομμύρια άτομα ηλικίας 16 έως 64 ετών θεωρούν ότι έχουν ένα μακροχρόνιο πρόβλημα υγείας ή αναπηρίας. Ο αριθμός αυτός αντιστοιχεί στο 16% του συνολικού ενεργού πληθυσμού της.

Κατοχύρωση δικαιωμάτων
Το άρθρο 27 της Σύμβασης του Οργανισμού Ηνωμένων Εθνών για τα Δικαιώματα των Ατόμων με Αναπηρίες, αναγνωρίζει το δικαίωμα των ΑμεΑ στην εργασία, σε ίση βάση με τους άλλους, και συγκεκριμένα «στη δυνατότητα να ζήσουν από την εργασία που έχουν επιλέξει με ελεύθερη βούληση ή για την οποία έχουν γίνει αποδεκτά στην αγορά εργασίας και σε περιβάλλον απασχόλησης που είναι ανοικτό, έχει τις προδιαγραφές για ένταξη και είναι προσβάσιμο στα ΑμεΑ». Επίσης, η Συνθήκη της Λισσαβόνας προβλέπει την καταπολέμηση των διακρίσεων και όχι απλώς την απαγόρευσή τους.

Ελληνική Πραγματικότητα
Παρόλη τη σαφή θεσμοθέτηση του δικαιώματος στην εργασία, τα ΑμεΑ δεν έχουν ενσωματωθεί πλήρως στον τομέα της αγοράς εργασίας. Τα περισσότερα από αυτά παραμένουν άνεργα ή εμποδίζονται από την ενεργή αναζήτηση εργασίας. Μεταξύ των ΑμεΑ που εργάζονται, κάποια υποαπασχολούνται ή αμείβονται με μισθό χαμηλότερο του βασικού ή παρέχουν έργο κατώτερο από τις δυνατότητές τους. Ειδικότερα, στην Ελλάδα μια επιχείρηση που απασχολεί ΑμεΑ χαίρει ευνοϊκότερης φορολογίας ενώ προκειμένου να συντελεστούν οι όποιες αλλαγές χρειάζονται στο χώρο εργασίας, το Ινστιτούτο Ενδοκοινωνιακής Αποκατάστασης είναι στη διάθεση των επιχειρήσεων για να τους βοηθήσει δωρεάν να κάνουν τις απαραίτητες προσαρμογές και διευκολύνσεις. Τι είναι, όμως, αυτό που κάνει τους εργοδότες να μην συμπεριλαμβάνουν ΑμεΑ στην επιχείρηση τους; Οι επιχειρήσεις συνήθως διστάζουν στην πρόληψη των ΑμεΑ, ή απλά απορρίπτουν τις αιτήσεις τους καθώς πιστεύουν πως αυτά τα άτομα δε θα καταφέρουν να ανταποκριθούν στα καθήκοντά τους, φοβούμενοι συγχρόνως το κόστος των προσαρμογών. Η άποψη ότι οι υπόλοιποι εργαζόμενοι ίσως νιώσουν άβολα όταν ένα ΑμεΑ εργάζεται στον ίδιο χώρο οπότε και ενδεχομένως ίσως γίνουν λιγότερο παραγωγικοί, ενισχύει ακόμη περισσότερο τα ήδη υπάρχοντα στερεότυπα, σχετικά με την απασχόληση ΑμεΑ.

Τι πραγματικά ισχύει;
Οι άνθρωποι με αναπηρία, είτε εκ γενετής είτε επίκτητη, επειδή ακριβώς κατανοούν ότι ίσως υστερούν σε ένα τομέα, συγκριτικά με τους υπολοίπους ανθρώπους, αναπτύσσουν ιδιαίτερα χαρίσματα, αξίες και δεξιότητες που προάγουν την ανάπτυξη και την ευημερία μιας επιχείρησης. Για παράδειγμα, κάποιος που μπορεί να αντιμετωπίζει μια δυσκολία στην κίνηση των κάτω ακρών, μπορεί να έχει αναπτύξει ιδιαίτερες ικανότητες στις κινήσεις των χεριών και των δάχτυλων, άρα και να αποτελεί χαρισματικό υπάλληλο σε κλάδους που απαιτούν ιδιαίτερα καλή λεπτή κινητικότητα. Επιπρόσθετα, οι άνθρωποι αυτοί επιδεικνύοντας υπομονή, επίμονη και προσήλωση στο στόχο τους, χαρακτηριστικά που ενισχύονται όταν βρισκόμαστε αντιμέτωποι με ιδιαίτερες συνθήκες, γίνονται πρότυπα ζωής για τους συναδέλφους και όχι μόνο δεν τους φέρνουν σε δύσκολη θέση αλλά αποτελούν και πηγή έμπνευσης, διαμορφώνοντας μια νέα στάση ζωής.

Όταν το ανθρώπινο δυναμικό βλέπει ότι η επιχείρηση που ανήκει ενδιαφέρεται πραγματικά για τον κάθε άνθρωπο και τις ανάγκες του, όσο ιδιαίτερες και αν είναι αυτές, δύσκολα αποφασίζει να αποχωρήσει μιας και ενισχύεται η πίστη και η αφοσίωσή του στις άξιες της εταιρείας. Οι άνθρωποι με αναπηρία εκτός από το ποσοστό που κατέχουν από μόνοι τούς αφορούν και μια άλλη μερίδα της κοινωνίας, που περικλείει τους κοντινούς τους ανθρώπους είτε στο οικογενειακό είτε στο άμεσο κοινωνικό περιβάλλον. Μια εταιρεία, λοιπόν, η οποία υποστηρίζει έμπρακτα τα άτομα με αναπηρία, γίνεται δημοφιλής και προσφιλής σε ένα αρκετά σοβαρό μέρος του καταναλωτικού κοινού, κάτι που μπορεί να τη βοηθήσει στο να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της ενδυναμώνοντας ταυτόχρονα την εικόνα της ως εταιρεία με έντονο το αίσθημα της κοινωνικής ευθύνης. Μερικές φορές, η ιδιαιτερότητα ενός ανθρώπου όταν αυτή συνδυαστεί με τη φύση της εργασίας μπορεί να οδηγήσει σε καταστάσεις διπλού οφέλους. Για παράδειγμα, σε θέσεις που ο έντονος ήχος αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα εργασίας για την πλειοψηφία των ανθρώπων, άτομα με προβλήματα ακοής θα μπορούσαν να απασχοληθούν χωρίς να ενοχλούνται.

Γεφυρώνοντας τις «αποστάσεις»
Οι ανησυχίες των εταιρειών σχετικά με την απασχόληση ΑμεΑ οφείλονται κυρίως στην ελλιπή ενημέρωση τόσο για τις ιδιαίτερες ικανότητες και δεξιότητες που μπορεί να έχουν κάποια ΑμεΑ όσο και για το θετικό αντίκτυπο στο προσωπικό που έχει η ένταξη τέτοιων ατόμων στο ανθρώπινο δυναμικό τους.

Ο υπεύθυνος προσωπικού είναι εκείνος που μπορεί με συγκεκριμένες ενέργειες να ανατρέψει τα στερεότυπα, προάγοντας την ποικιλομορφία στο εργασιακό περιβάλλον. Με στοχευόμενες δράσεις όπως η διοργάνωση ημερών καριέρας στο χώρο της επιχείρησης με τη συμμετοχή και ΑμεΑ τόσο ο εργοδότης όσο και οι εργαζόμενοι θα μπορέσουν να δημιουργήσουν σαφή εικόνα που ανταποκρίνεται στην αλήθεια σχετικά με το τι σημαίνει συνεργασία και διάδραση με άτομα με αναπηρία και έτσι να αναιρέσουν τις όποιες δεύτερες σκέψεις έχουν σχετικά μα τη συνεργασία με ΑμεΑ. Με τη διοργάνωση διαφόρων ημερίδων σχετικά με θέματα εργασίας που αφορούν τα ΑμεΑ, στις οποίες καλό θα ήταν να συμπεριληφθούν προγράμματα εκπαίδευσης και γνώσης του εαυτού, ως αφετηρία για τη γνωριμία με το διαφορετικό συνάδελφο, υπάλληλο, εργοδότη αλλά και με προτροπή για συμμετοχή σε εθελοντικές δράσεις των εργαζομένων, όπως επισκέψεις σε σωματεία ΑμεΑ, ή σε ΜΚΟ που ασχολούνται με τη διαφύλαξη των δικαιωμάτων των ΑμεΑ, θα υπάρξει εξοικείωση με την ιδιαίτερη αυτή κοινωνική ομάδα και καλύτερη κατανόηση τόσο των δυνατοτήτων όσο και των αναγκών τους. Ευρύτερα βέβαια, αξίζει να σημειωθεί και από ψυχαναλυτικής σκοπιάς, ότι η συνάντηση με το διαφορετικό άλλο, είτε πρόκειται για ΑμεΑ είτε για οποιονδήποτε άνθρωπο, που δεν ανταποκρίνεται στα στερεότυπα του «φυσιολογικού» και κοινωνικά αποδεκτού προσκρούει στην κουλτούρα της κοινωνίας και τις εσωτερικές μας επιταγές και για αυτό απαιτεί σωστή ενημέρωση και συνεχή επαφή προκειμένου να υπάρξει εξοικείωση, αποδοχή και λειτουργική συνύπαρξη σε όλους τους τομείς.

«Η Χριστίνα Παλαιοκρασσά είναι φοιτήτριά στο
πρόγραμμα MSc in Strategic HRM του ΑLBA.»

Recruitment Conference 2017: Trends & Strategies

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Αρχικά, η Αντωνία Κατσουλιέρη, Αρχισυντάκτρια του HR Professional καλωσόρισε τους συμμετέχοντες του συνεδρίου ενώ η Αγγελική Κορρέ, Senior Editor της BOUSSIAS συντόνιζε τις ενέργειες του Recruitment Conference 2017.

Ο Θεόδωρος Τόλλης, ως Πρόεδρος της Ένωσης Ιδιωτικών Εταιρειών Απασχόλησης (ΕΝΙΔΕΑ), κατά την εισαγωγική ομιλία του, μίλησε για τον World Employment Confideration και τις υπηρεσίες που προσφέρουν οι εταιρείες-μέλη του στον τομέα της απασχόλησης με εξέχοντα ρόλο την υπηρεσία του Placement. Αναφερόμενος σε facts & figures, η παγκόσμια βιομηχανία της απασχόλησης (employement industry) αγγίζει τα 133 δις. ευρώ με το υψηλότερο penetration rate να συναντάται σε Μεγάλη Βρετανία και Ολλανδία ενώ το χαμηλότερο (0,1% – 0,2%) στην Ελλάδα.

Οι σημαντικότερες κατηγορίες υπηρεσιών αφορούν τους νέους, που επιδιώκουν να μπουν στην αγορά εργασίας, μέσα από συμβάσεις ορισμένου χρόνου ή προγράμματα «μαθητείας» αλλά και τους ανθρώπους άνω των 45 ετών που αναζητούν εναλλακτικές μορφές εργασίας.

Session 1: Recruiting Trends
Στην πρώτη ενότητα του συνεδρίου παρουσιάστηκαν οι κυριότερες τάσεις και εξελίξεις σε ο,τι αφορά την προσέλκυση και στρατολόγηση του ανθρωπινου δυναμικού και πως αυτές επηρεάζουν τις στρατηγικές recruiting.

Οι Claire McCartney, MA MSc Academic MCIPD και Dianah Worman, OBE Chartered FCIPD ανέλυσαν τις βασικές παγκόσμιες τάσεις γύρω από το recruitment και τη διακράτηση ταλέντου και ταυτόχρονα, παρουσίασαν τις τελευταίες σχετικές μελέτες του CIPD. Employer branding, technology innovations, metrics, candidate experience & retention και diversity & inclusion αποτελούν τα megatrends που σκιαγραφούν το συνεχώς μεταβαλλόμενο τοπίο. Οι HR Professionals και Recruiters οφείλουν να συντονιστούν και να είναι alert για τις συνέπειες στους οργανισμούς. Ειδικότερα, 86% των ηγετών σε Ηνωμένο Βασίλειο έχουν κάνει προσπάθειες βελτίωσης του Brand τους τα τελευταία 2 χρόνια, 65% έχουν δικό τους εταιρικό website, 46% έχουν βελτιώσει την εμπειρία των υποψηφίων, 40% έχουν λάβει μέρος σε career events κ.ά.

Ταυτόχρονα, αν και περίπου το 70% του προϋπολογισμού για recruiting δαπανάται σε job boards, εργαλεία recruiting, γραφεία στελέχωσης προσωπικού, οι talent leaders προσδιορίζουν το employer branding ως την πρωτεύουσα περιοχή όπου επιθυμούν κατά κύριο λόγο να επενδύσουν. Η αυξανόμενη χρήση της τεχνολογίας και των μέσων κοινωνικής δικτύωσης είναι αδιαμφισβήτητη καθώς επίσης και το Mobile job seeking. Παρόλα αυτά, οι εταιρείες οφείλουν να είναι προσεκτικές ως προς το ποσοστό της ελαχιστοποίησης του ανθρώπινου παράγοντα κατά την πρόσληψη και διακράτηση των ταλέντων. Το candidate experience και η εργασιακή δέσμευση δεν μπορούν να στηριχτούν στην τεχνολογία ενώ παρατηρείται η τάση για εξατομίκευση. Σε αυτό το πλαίσιο, οι εταιρείες καλούνται να χρησιμοποιούν τα δεδομένα και την τεχνολογία για να πραγματοποιούν εξατομικευμένες προσεγγίσεις και περιεχόμενο για άτομα που αναζητούν εργασία. Μάλιστα, μια «κακή» εμπειρία υποψηφίων μπορεί να μεταφραστεί σε απώλεια εν δυνάμει πελατών, με αντίκτυπο στις πωλήσεις. Τέλος, οι C. McCartney και D. Worman σπουδαιολόγησαν την ενσωμάτωση μίας βιώσιμης προσέγγισης για τη διαφορετικότητα και την ένταξη στις διαδικασίες recruitment και διαχείρισης ταλέντου συνολικά στους οργανισμούς.

«Ποια είναι η σπουδαιότητα του candidate experience;». Σύμφωνα με τον Ben Gledhill, Talent Acquisition Lead στη Sofology, η εμπειρία του υποψηφίου είναι το θεμέλιο για το employee journey και ένα από τα κυριότερα στοιχεία για το χτίσιμο της φήμης του εργοδότη. Ο ίδιος επισήμανε ότι η φήμη της κάθε εταιρείας μπορεί να βρίσκεται παντού λαμβάνοντας υπόψη τη ψηφιακή εποχή που διανύουμε. Μάλιστα, βάσει έρευνας, σχεδόν το 60% των υποψηφίων είχαν «κακή» εργασιακή εμπειρία τον τελευταίο χρόνο, το 72% εξ αυτών μοιράστηκαν αυτή την εμπειρία τους είτε απευθείας με κάποιον άλλο είτε online, ενώ το 9% υποστήριξε ότι θα προχωρούσε ένα βήμα παραπέρα, ενημερώνοντας το περιβάλλον του να μην αγοράσει προϊόντα/υπηρεσίες από την εκάστοτε εταιρεία. Η εμπειρία ενός υποψήφιου αντικατοπτρίζεται μέσα από το word of mouth, τη φήμη του εργοδότη, το awareness που δημιουργείται στα social media καθώς επίσης και από το career site, τα κέντρα αξιολόγησης, το video screening κ.ά.

Παράλληλα, είναι μείζονος σημασίας οι εταιρείες να μετρούν το candidate experience, να αξιοποιούν τα αποτελέσματα που προκύπτουν και να προχωρούν σε ενέργειες βελτίωσης και αναθεώρησης των διαδικασιών. Για παράδειγμα, στη Sofology, μέσα από δομημένο ερωτηματολόγιο, παρατήρησαν ότι οι υποψήφιοι ήταν δυσαρεστημένοι ως προς την ανατροφοδότηση της συνέντευξης. Έκτοτε, όλοι οι υποψήφιοι που περνούν το στάδιο της αξιολόγησης, λαμβάνουν πλήρες προφορικό και γραπτό feedback, με τη δυνατότητα πρόσθετων σχολίων εάν ζητηθεί. Μεταξύ άλλων, στο μέλλον, αναδείχθηκε ως τάση το Personalisation/Persona based journey και η ταχύτερη και αμεσότερη διαδικασία κατάθεσης βιογραφικών, η οποία έχει κοινά στοιχεία με τον τρόπο λειτουργίας του e-commerce.

Session 2: Talent Strategies & Best Practices
Στην ενότητα αυτή παρουσιάστηκαν στρατηγικές και βέλτιστες πρακτικές για την προσέλκυση, επιλογή και διακράτηση τον καλυτερων ταλέντων.

Η εξέλιξη στον τρόπο αναζήτησης της εργασίας αλλά και η ίδια η εργασία, η διαφάνεια, ο αυτοματισμός και ο συγκερασμός των διαφόρων γενεών είναι μόνο κάποιες από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα HR στελέχη. O Mervyn Dinnen, Talent Acquisition Analyst, Award Winning Blogger και Speaker έκανε λόγο για τις ανάγκες που απορρέουν από τα παραπάνω όπως ενδεικτικά είναι η πρακτική εκπαίδευση των hiring managers στην αγορά εργασίας, η κατανόηση των skills που χρειάζονται αλλά και ο επανασχεδιασμός του ρόλου τους. Ο ίδιος παρότρυνε να αναζητάται το “exceptional” ταλέντο λαμβάνοντας υπόψη στοιχεία όπως η περιέργεια, το θάρρος, το ανήσυχο πνεύμα και οι όποιες ενέργειες να διαθέτουν προσανατολισμό προς εκείνους τους ανθρώπους που είναι κατάλληλοι τόσο για το ρόλο όσο και για το σύνολο της επιχείρησης, ανεξάρτητα από το υπόβαθρό τους.

Η μετατόπιση από μία ακολουθία γεγονότων σε ένα δυναμικό, ongoing ταξίδι, με αλληλεπίδραση είναι καταλυτικής σημασίας και αφορά όλα τα στάδια: attention, attraction, acquisition, onboarding, development, retention. «Ας δημιουργήσουμε talent experiences που αναπαράγουν customer experiences». Ο M. Dinnen σπουδαιολόγησε το employee experience αλλά και το χτίσιμο κουλτούρας καινοτομίας (Innovation culture) για να αντιμετωπιστούν μελλοντικές προκλήσεις. Πώς, μπορεί να επιτευχθεί αυτή η κουλτούρα; Ενδεικτικά, μέσα από τη δημιουργική σκέψη και την επιβράβευση του πειραματισμού, την ενθάρρυνση της συνεργασίας, την καλλιέργεια αναπτυξιακού τρόπου σκέψης και την υιοθέτηση υποστηρικτικής και μη ενοχοποιητικής κουλτούρας.

«The power of objective assessment» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Stephen Mulvenna, EMEA Talent Acquisition Director, The Coca-Cola Company ο οποίος αναφέρθηκε στα βήματα ενσωμάτωσης ενός υποψηφίου που διαθέτουν στον οργανισμό τους καθώς επίσης και στις παραμέτρους που οδήγησαν στη χρήση συγκεκριμένων εργαλείων και πρακτικών. «Κάθε μήνα δεχόμαστε 1 εκατομμύριο επισκέψεις στο εταιρικό μας site, ενώ βασικό χαρακτηριστικό της φιλοσοφίας μας είναι να αντιμετωπίζουμε τους υποψηφίους ως πιθανούς καταναλωτές» εξήγησε ο ίδιος. Παράλληλα, το επονομαζόμενο candidate experience είναι κάτι στο οποίο δίνεται ιδιαίτερη προσοχή, με τη χρήση των data κατά τη διαδικασία προσλήψεων να εξασφαλίζει σε μεγάλο βαθμό την αντικειμενικότητα αλλά και τη διαφάνεια, στοιχεία απαραίτητα για έναν παγκόσμιο οργανισμό όπως η Coca-Cola.

Στη συνέχεια, ο ίδιος έκανε λόγο για τα 5 βήματα που ακολουθούν κατά τη διαδικασία προσλήψεων. «Σε πρώτο χρόνο γίνεται χρήση ψυχομετρικών τεστ και δίνεται ένα report στον υποψήφιο και ένα στον υπεύθυνο manager για την κάλυψη της θέσης εργασίας. Έπειτα πραγματοποιούνται online interviews ώστε να αξιολογηθούν τα αποτελέσματα που προέκυψαν. Σε επόμενο στάδιο προσκαλούνται τα στελέχη στα γραφεία της εταιρείας και αξιολογούνται τα χαρακτηριστικά που είναι επιθυμητά για τη θέση προς κάλυψη μέσα από εικονικές περιπτώσεις διαχείρισης καταστάσεων. Για τη λήψη, ωστόσο, της τελικής απόφασης εξετάζονται όλα τα στοιχεία που έχουν προκύψει από τα προηγούμενα βήματα και λαμβάνονται οι βέλτιστες αποφάσεις. «Το employee experience μπορεί να επηρεάσει σημαντικά όχι μόνο τη φήμη μιας εταιρείας και τη δυνατότητα διακράτησης ταλέντου αλλά ταυτόχρονα και την ποιότητα των προϊόντων/υπηρεσιών που προσφέρει ο οργανισμός» ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος.

Session 3: Social Recruiting

Στην ενότητα αυτή, η Katrina Collier, Founder & Social Recruiting Expert, The Searchologist ανέλυσε το ρόλο των social media στο recruitment παρουσιάζοντας βέλτιστες πρακτικές αξιοποίησής τους μέσα στο πλαίσιο μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής στελεχών. «Social Recruiting is All About People» υποστήριξε η ίδια τονίζοντας τους τρόπους που η τεχνολογία έχει μεταβάλει τη ζωή μας μέχρι σήμερα. «Εκτός από τα τεχνολογικά επιτεύγματα και οι νέες γενιές (millennials, internet generation) που εισέρχονται στον εργασιακό χώρο αποτελούν μία ακόμη παράμετρο που συνέβαλε σημαντικά στις αλλαγές που βιώνει το recruiting» εξήγησε η K. Collier και συνέχισε «η αναζήτηση εργασίας που κάποτε πραγματοποιούνταν κυρίως μέσα από εφημερίδες και αγγελίες έχει αντικατασταθεί από την πιο άμεση αναζήτηση στο internet και στα εταιρικά sites».

Οι άνθρωποι, όπως και οι υποψήφιοι, είναι “οnline” προσκαλώντας σε αλλαγές και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού. Επιπρόσθετα, τα social media έχουν προσφέρει «φωνή» στους ανθρώπους (μέσα από την ενεργή παρουσία τους σε αυτά) όπως αντίστοιχα έχουν δώσει πρόσβαση στις εταιρείες σε μεγαλύτερο pool υποψηφίων. Αρκεί να αναλογιστεί κανείς ότι ενδεικτικά οι χρήστες του Facebook είναι περίπου 1,8 δισεκατομμύρια και ότι το τηλέφωνο/ smartphone που διαθέτουμε αποτελούν τη μεγαλύτερη δύναμη που έχουμε σήμερα ως επαγγελματίες σύμφωνα με την ίδια. «Σήμερα το HR οφείλει να γίνει περισσότερο προσβάσιμο στους υποψηφίους, να δημιουργήσει πιο προσωποποιημένη επικοινωνία μαζί τους -αποφεύγοντας τις αυτοματοποιημένες απαντήσεις όταν κάποιος αποστέλλει το βιογραφικό του στην εταιρεία- και να αναζητήσει ενεργά το feedback της εμπειρίας τους μετά το πέρας μιας συνέντευξης». Ιδιαίτερη αναφορά πραγματοποίησε στο Glassdoor και το LinkedIn, δύο σημαντικά εργαλεία που βρίσκονται στη διάθεση των HR professionals. Τέλος, η ίδια παρότρυνε τους συμμετέχοντες μέσα από μικρές ενέργειες (όπως δημιουργία ιστοσελίδας στο Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram κ.ά.) να προσφέρουν τη δυνατότητα τόσο στα ήδη υπάρχοντα στελέχη όσο και στα εν δυνάμει να αλληλεπιδράσουν με την εταιρεία και να γνωρίσουν το εργασιακό της περιβάλλον μέσα από posts και φωτογραφίες που αποτυπώνουν το κλίμα, τις αξίες και την κουλτούρα του οργανισμού.

Session 4: Experts’ view in recruiting
Στην τελευταία ενότητα του συνεδρίου, Έλληνες experts σε θέματα recruitment μοιράστηκαν τις απόψεις τους και κατέθεσαν την εμπειρία τους στους συμμετέχοντες δίνοντας το στίγμα τις εγχώριας αγοράς.

Με τίτλο παρουσίασης «New Trends in Recruitment – Research evidence from Greece», ο Ιωάννης Νικολάου, Διευθυντής του Μεταπτυχιακού Προγράμματος στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών αναφέρθηκε στα τρία στοιχεία που προσδιορίζουν το ταλέντο:

  1. Rewarding to deal with, περιγράφοντας τους ανθρώπους με τους οποίους θέλουμε να συνεργαστούμε,
  2. Able, δηλαδή φέρουν την ικανότητα, τις γνώσεις, την εμπειρία και
  3. Willing, το οποίο σχετίζεται με το κίνητρο.

Ο ίδιος υποστήριξε ότι οι εταιρείες οφείλουν να στρέψουν τις ενέργειές τους σε μεθόδους όπως work samples, situational judgment tests, situational interviews και να «σταματήσουν την παραδοσιακή συνέντευξη», η οποία, ωστόσο, κρατάει τα ηνία. Από την άλλη πλευρά, οι υποψήφιοι εκτιμούν ιδιαίτερα το informativeness, δηλαδή να τους παρέχονται πληροφορίες για τη θέση εργασίας και την εταιρεία κατά τη διάρκεια της συνέντευξης και αυτός που διαθέτει το ρόλο του Recruiter να είναι φιλικοί και προσβάσιμοι. Ταυτόχρονα, ο Ι. Νικολάου έκανε λόγο για τη σημασία των video-recorded structured interviews, text analytics & Voice mining, της αξίας του web scrapping στη διαδικασία πρόσληψης και στην ταχέα αναπτυσσόμενη μέθοδο του gamification υποστηρίζοντας ότι στο μέλλον θα οδηγηθούμε σε ένα “pull” μοντέλο, κατά το οποίο «οι υποψήφιοι θα αναρτούν τα ενδιαφέροντα και τις ικανότητές τους και οι εταιρείες θα τους προσελκύουν».

Από την πλευρά του, ο Πέτρος Μίχος, Human Capital Consulting Leader της Deloitte Business Solutions, μέσα από την προσωπική του εμπειρία ως Recruiter, επισήμανε ότι το «παιχνίδι» στο χώρο αυτό έχει γίνει πολύπλοκο σε σχέση με το παρελθόν και ότι το «Recruitment συνεχίζει να αντιμετωπίζεται με μια ‘παλιά’ μεθοδολογία ενώ ο πλούτος των δεδομένων γύρω μας είναι τεράστιος. Είναι γεγονός ότι οι υποψήφιοι ζητούν personal engagement με την εταιρεία αλλά αντίστοιχα ο όγκος έχει μεγαλώσει» όπως ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος.

Σύμφωνα με την έρευνα 2017 Deloitte Global Human Capital Trends, είναι ιδιαίτερα χαμηλό το ποσοστό που η recruitment στρατηγική σχεδιάζει τις μελλοντικές ενέργειες ενώ παρατηρείται ότι, στην Ελλάδα, οι εταιρείες επενδύουν στην επιλογή προσωπικού. Αναφορικά με τα social media, το awareness τείνει να είναι ασήμαντο τόσο από το μέρος της εταιρείας (59%) όσο και για τους υποψήφιους (64%). Όπως υπογράμμισε ο ίδιος, ο τρόπος προσέγγισης των στελεχών είναι data-driven και αντικαθίσταται από τις μηχανές. Όμως, υπάρχουν skills τα οποία δεν αντιγράφονται όπως είναι το empathy και αφορούν εν γένει ανθρώπινα χαρακτηριστικά στα οποία οι recruiters οφείλουν να μετατοπίσουν το κέντρο βάρους τους.

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Γεωργία Αλεξοπούλου, Recruitment Manager στην Adecco HR αναφέρθηκε στη δυναμική του artificial intelligence και ανέλυσε τη σπουδαιότητα που φέρουν τα soft skills στο σημερινό γίγνεσθαι των επιχειρήσεων. «Η εικονική πραγματικότητα, η ψηφιακή πρόσβαση σε δεδομένα και η διείσδυση των αλγορίθμων έχουν αλλάξει ριζικά τον τρόπο που εργαζόμαστε» και «η μετάβαση από τη γνώση στην αυτογνωσία είναι πλέον γεγονός». Αναμφίβολα, η αυτοματοποίηση επηρεάζει το σύνολο των δεξιοτήτων και των υφιστάμενων θέσεων εργασίας, όμως οι ανθρώπινες ιδιότητες και χαρακτηριστικά είναι ιδιαίτερα σημαντικά.

Το πραγματικό ανθρώπινο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι της τεχνητής νοημοσύνης είναι η ικανότητα που διαθέτουν οι άνθρωποι να κατανοήσουν άλλους ανθρώπους, να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση, να επικοινωνήσουν με πειθώ και να αναζητούν ένα κοινό σχέδιο δράσης. Μεταξύ των soft skills που οι εταιρείες αναζητούν βάσει έρευνας της Adecco για την απασχολησιμότητα για το 2016 είναι ενδεικτικά: Team Work, Work Ethics, Flexibility/Adaptability, Taking Initiative, Creativity και Entrepreneurial thinking. Εν τέλει, «τα κέντρα αξιολόγησης είναι ο πιο αξιόπιστος τρόπος αξιολόγησης προσωπικού ο οποίος συνδυάζει διάφορα εργαλεία και μεθόδους» υποστήριξε η Γ. Αλεξοπούλου.

Εκ μέρους της Randstad Hellas, η Ιωάννα Κουνούπη, Commercial Manager ανέφερε ότι οι δύο βασικοί πυλώνες της ψηφιακής μεταμόρφωσης είναι η τεχνητή νοημοσύνη και το mobile. Η τεχνολογία σε συνδυασμό με την παγκοσμιοποίηση ευνοεί την είσοδο των εταιρειών σε niche αγορές και η δύναμη της πληροφόρησης είναι αξιοσημείωτη. Αναφορικά με το recruitment, η γνώση που έχουμε για τους υποψηφίους σε συνδυασμό με το πόσο ενεργοί είναι οι ίδιοι είναι δύο παράμετροι που μπορούν να συμβάλλουν στην προσαρμογή της στρατηγικής προσέλκυσης.

Σήμερα, οι recruiters καλούνται να στρέψουν το βλέμμα τους σε 4 στοιχεία: speed, intelligence, efficiency και sources. Μάλιστα, όταν κάποιος αναζητά εργασία, απευθύνεται πρωτίστως στη μηχανή αναζήτησης Google (56%) και κατόπιν σε σύσταση από το περιβάλλον του, στην ίδια την εταιρεία κ.ά. Καθότι βρισκόμαστε στη μέση μίας επανάστασης, οι recruiters οφείλουν, μεταξύ άλλων, να γίνουν πιο marketing-oriented, αποκτώντας την αντίστοιχη τεχνογνωσία και εφαρμόζοντας ανάλογες πρακτικές, να έχουν υπόψη ότι προσελκύουν tech savvy talents, να δημιουργήσουν ένα ελκυστικό και λειτουργικό εταιρικό website αλλά και να διεξάγουν digital marketing campaigns για να προσελκύσουν τους ιδανικούς υποψήφιους.

«Executive Search: Art or Science?» ήταν ο τίτλος ομιλίας του Σεραφείμ Καραΐσκου, Director, Executive Search & Selection της ΙCAP κάνοντας λόγο για μία διαδικασία που απαιτεί πειθαρχία, σωστή μεθοδολογία αλλά και εξάσκηση εκ μέρους των συμβούλων. Αν και πολλές φορές αντιμετωπίζεται ως απλή διαδικασία, δεν αφορά μόνο τη συγκέντρωση και διαλογή των βιογραφικών. Είναι σημαντικό να είναι σαφώς ορισμένος ο ρόλος του συμβούλου ο οποίος οφείλει να κατανοήσει σωστά το brief του πελάτη, την κουλτούρα της εταιρείας, το οργανωσιακό και ομαδικό κλίμα καθώς και το χαρακτήρα του εκάστοτε προϊσταμένου.

Κατόπιν, είναι μείζονος σημασίας ο σύμβουλος να έχει στη διάθεσή του τη σωστή βάση βιογραφικών, το κατάλληλο Networking και να είναι σε θέση να χαρτογραφήσει την αγορά δραστηριοποίησης και τη δυναμική ιδιαιτερότητα του κλάδου κ.ά. Εκείνο που χρήζει προσοχής είναι ο πελάτης να ενημερώνεται καθόλη τη διάρκεια της διαδικασίας και όχι μόνο στο πέρας των ενεργειών ενώ αφού ολοκληρωθεί στο σύνολό της, να μεταφέρει και στις δύο πλευρές (εταιρεία και υποψήφιος) την αξία που έχουν αποκομίσει. Καταλήγοντας, σύμφωνα με τον ίδιο, «το ανθρώπινο στοιχείο κατέχει εξέχουσα θέση κυρίως σε μεσαία και υψηλά επίπεδα». Απαντώντας λοιπόν στο ερώτημα του τίτλου της ομιλίας του, πρόκειται για συνδυασμό τέχνης και επιστήμης μέσα από το χτίσιμο σχέσεων, τη χαρτογράφηση της αγοράς, την αξιολόγηση soft και hard skills, υλικών και άυλων στοιχείων.

Η Ρεβέκκα Πιτσίκα, Πρόεδρος & CEO, PfB Group αναφέρθηκε σε έρευνα του global entrepreuneurhip organization (Μάρτιος-Απρίλιος 2016), σε 50 χώρες, ανάμεσα σε 12.000 επιχειρηματίες βάσει της οποίας το 55% αυτών προχώρησαν σε προσλήψεις κυρίως μόνιμης εργασίας καταδεικνύοντας μία στροφή από την ευέλικτη μορφή εργασίας σε μόνιμη απασχόληση. Μάλιστα, η έρευνα έδειξε την πρόθεση των εταιρειών να απορροφούν/εξαγοράζουν εταιρείες start-ups, θεωρώντας το enterpreuneurship ως βασική δεξιότητα στους εργαζόμενους που αναζητούν. Με αυτό τον τρόπο, «επιτυγχάνουν μείωση αρχικού κόστους επένδυσης και φέρνουν ανθρώπους με drive, passion, και επιχειρηματικό πνεύμα» εντός της επιχείρησης.

Παράλληλα, η Ρ. Πιτσίκα μίλησε για όσους είναι άνω των 45 ετών και αναζητούν εργασία παροτρύνοντάς τους να σκεφτούν «out of the box». Μία εναλλακτική επιλογή είναι η επιχειρηματικότητα, η επένδυση σε ανθρώπους, στο πάθος τους και η καινοτομία. Η άλλη αφορά αυτή του «πολιτικού στελέχους» που υποδηλώνει εκείνον που είναι τεχνοκράτης και έχει εργαστεί στον ιδιωτικό τομέα αναπτύσσοντας διάφορες δεξιότητες. Μπορεί, όμως, να τις μεταφέρει για ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα στο δημόσιο τομέα και να προσφέρει τη γνώση του αλλά και να αναπτύξει νέα skills. Ίσως, ως επιολογή, να μην θεωρείται προσοδοφόρα οικονομικά, όμως είναι μία σύνδεση με την αγορά εργασίας και μπορεί να οδηγήσει το εκάστοτε άτομο σε μονοπάτια που δεν είχε σκεφτεί.

Data & Analytics in HR: People analytics put a spell on HR!

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Ο παγκόσμιος ανταγωνισμός για το ταλέντο, το outsourcing των εργασιών, το κανονιστικό πλαίσιο, οι απομακρυσμένοι εργαζόμενοι, η γήρανση του πληθυσμού είναι μερικές μόνο από τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν σήμερα οι Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού.

Ωστόσο, οι συνηθισμένες μετρήσεις και μετρικές που χρησιμοποιούνται για το ανθρώπινο δυναμικό μέχρι σήμερα δεν επαρκούν ώστε να προσφέρουν μία ολοκληρωμένη και πραγματική εικόνα για τα θέματα αυτά. Η εξέλιξη της τεχνολογίας και η πρόοδος που έχει συντελεστεί στη διαχείριση των δεδομένων και την ανάλυση αυτών -big data και analytics- προσφέρει σήμερα στις εταιρείες και τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού προηγμένα εργαλεία που μπορούν να συμβάλλουν στην ανταπόκριση και την αντιμετώπιση των σύγχρονων πολλαπλών προκλήσεων. Ο λόγος για τα people analytics.Ο όρος people analytics ή αλλιώς HR analytics χρησιμοποιείται για να περιγράψει τις εφαρμογές εξόρυξης σημαντικών δεδομένων (data mining) και τις τεχνικές επιχειρηματικής ανάλυσης που αφορούν στα δεδομένα του ανθρώπινου δυναμικού και του ταλέντου. Πρόκειται, ουσιαστικά, για εργαλεία ανάλυσης που μετρούν την απόδοση και τις επιδόσεις που έχουν σημασία για τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

Ο στόχος των human resources analytics είναι να προσφέρει στην εταιρεία και τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού τα απαραίτητα insights για την αποτελεσματική διαχείριση των ανθρώπων τους ώστε να επιτευχθούν οι επιχειρηματικοί στόχοι ταχύτερα αλλά και με μεγαλύτερη αποδοτικότητα. Τα HR analytics δεν αφορούν μόνο στη συγκέντρωση δεδομένων σε ό,τι αφορά την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων. Αντιθέτως, επιδιώκουν να παρέχουν insights για κάθε διαδικασία συγκεντρώνοντας δεδομένα και στη συνέχεια αξιοποιώντας τα για τη λήψη βέλτιστων και σχετικών αποφάσεων για το πώς μπορούν να βελτιωθούν -ή και ακόμα να βελτιστοποιηθούν- οι διαδικασίες αυτές.

Τα παραδείγματα χρήσης των people analytics περιλαμβάνουν σχεδόν τα πάντα – από το χρόνο που απαιτείται για την κάλυψη μίας κενής θέσης, τον αριθμό των ανθρώπων που εκπαιδεύονται και τα αποτελέσματα αυτής της εκπαίδευσης, τα στελέχη με συγκεκριμένες ικανότητες, το turnover της προηγούμενης χρονιάς αλλά και εκτίμηση για το turnover της επόμενης χρονιάς μέχρι το ποιες πηγές παρέχουν τους καλύτερους για την εταιρεία υποψηφίους, τις αναφορές για την κανονιστική συμμόρφωση, το diversity και πολλά άλλα.

Η πρόκληση για τα hr analytics είναι να αναγνωρίσουν ποια δεδομένα θα πρέπει να συλλέγονται αλλά και πώς θα πρέπει να χρησιμοποιούνται προκειμένου να διαμορφώσουν και να προβλέψουν τις δυνατότητες της εταιρείας έτσι ώστε ο οργανισμός να επιτυγχάνει τη βέλτιστη απόδοση κάθε επένδυσης που αφορά στο ανθρώπινο κεφάλαιο.

Οι επενδύσεις σε people analytics αυξάνονται διαρκώς
Περισσότερες εταιρείες και τμήματα HR από ποτέ, σε σχέση με το παρελθόν, αξιοποιούν σε κάποιο βαθμό τα people analytics και επενδύουν τόσο σε ανθρώπους όσο και σε τεχνολογία με στόχο την περαιτέρω ανάπτυξη σε αυτό τον τομέα. Πρόσφατη μελέτη από το Talent Management Network έδειξε ότι η συντριπτική πλειονότητα των εταιρειών (85%) αξιοποιούν σε κάποιο βαθμό τα HR analytics ως κομμάτι της επιχειρηματικής τους στρατηγικής. Από τις εταιρείες που διεξάγουν προσπάθειες γύρω από τα people analytics, περισσότερες από τις μισές (53%) διαθέτουν μία αφιερωμένη σε αυτή την προσπάθεια ομάδα. Το ποσοστό αυτό δείχνει μία αύξηση στις ομάδες people analytics της τάξης του 34% σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά. Τέλος, από τις εταιρείες που δηλώνουν ότι δεν αξιοποιούν αυτή τη στιγμή καμίας μορφής people analytics, το 69% σκοπεύει να ξεκινήσει κάποιο σχετικό έργο μέσα στο 2017. Αυτό σημαίνει ότι μέσα στη χρονιά που διανύουμε, περισσότερο από το 95% των εταιρειών θα αξιοποιούν σε κάποιο βαθμό τα people analytics.

Είναι σημαντικό να σημειωθεί ότι τα people analytics εμφανίζονται σταθερά μέσα στις 10 πιο σημαντικές τάσεις στην έρευνα Global Human Capital Trends, αλλά και σε άλλες σχετικές έρευνες, τουλάχιστον τα τρία τελευταία χρόνια. Με άλλα λόγια, είναι γεγονός ότι οι εταιρείες και τα στελέχη του HR αναγνωρίζουν ότι πρόκειται για ένα σημαντικό ζήτημα το οποίο είναι κρίσιμο για το πώς οι οργανισμοί λειτουργούν σήμερα.

Η υπόσχεση και η πραγματικότητα
Πολλοί υποστηρίζουν ότι βρισκόμαστε μπροστά σε μία επανάσταση σε ό,τι αφορά το HR, η οποία εμπνέεται από την υπόσχεση για αξιοποιήσιμα insights μέσω των data analytics. Αναμφισβήτητα, τα analytics αποτελούν το καινούργιο, λαμπερό παιχνίδι του επιχειρείν γενικά. Πολλές εταιρείες και εν προκειμένω τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού «παίζουν» με αυτό, ωθούμενα κυρίως από την πεποίθηση ότι τα analytics θα αποκαλύψουν επιτέλους την πραγματική αξία του HR. Είναι, όμως, έτσι; Σύμφωνα με την έρευνα “The State of HR Analytics 2016”, της New Talent Management Network, αυτή η ελπίδα φαίνεται ότι δεν έχει ακόμα επιβεβαιωθεί. Ενώ οι εταιρείες ενεργά εξετάζουν τα people analytics, η εν λόγω έρευνα δείχνει ότι υπάρχει μία σημαντική απόσταση ανάμεσα στις υποσχέσεις των HR analytics και την τρέχουσα κατάσταση – αντίστοιχη είναι άλλωστε η κατάσταση και στους περισσότερους τομείς στους οποίους τα analytics έχουν αρχίσει να αξιοποιούνται.

Γιατί συμβαίνει αυτό; Ένας λόγος είναι το γεγονός ότι παρόλο που η συζήτηση για τα people analytics καλά κρατεί, έχουν γίνει πολύ λίγα ουσιαστικά βήματα. Τα ευρήματα της έρευνας δείχνουν ότι στην πραγματικότητα, οι περισσότερες εταιρείες εξακολουθούν να χρησιμοποιούν τα ίδια εργαλεία που υπάρχουν εδώ και χρόνια για να παράξουν τις ίδιες αναλύσεις που οι εταιρείες πάντα εξήγαγαν. Το excel παραμένει το κυρίαρχο αναλυτικό εργαλείο και η turnover ανάλυση εξακολουθεί να είναι η κυρίαρχη στατιστική. Και ενώ η εξέλιξη της τεχνολογίας υπόσχεται πολύ καλύτερα -ή και σπουδαιότερα- αποτελέσματα, «οι εταιρείες σήμερα φαίνεται ότι δεν διαθέτουν την απαιτούμενη αυτοπεποίθηση γύρω από την ικανότητά τους να παράξουν ο,τιδήποτε πέρα από τα βασικά insights», όπως χαρακτηριστικά αναφέρεται στη μελέτη. Σύμφωνα με την έρευνα “Global Human Capital Trends 2016”, της Deloitte, το 32% των εταιρειών δηλώνουν ότι «αισθάνονται έτοιμες» ή «σχετικά έτοιμες» για τα people analytics -ποσοστό αυξημένο κατά 8% σε σχέση με την αντίστοιχη έρευνα του 2015. Ακόμα, το 77% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα εκτιμούν ότι τα people analytics είναι «σημαντικά» ή «πολύ σημαντικά». Και ενώ η αύξηση του ποσοστού στην πρώτη περίπτωση μπορεί να φαίνεται ελπιδοφόρα, η διαφορά ανάμεσα στο ποσοστό των οργανισμών που πιστεύουν ότι τα human resources analytics είναι σημαντικά και στο ποσοστό των εταιρειών που αισθάνονται έτοιμες να τα εφαρμόσουν είναι αξιοσημείωτη.

Πέρα από την ετοιμότητα των εταιρειών σε ό,τι αφορά τα analytics, ένας επιπρόσθετος λόγος που οι υποσχέσεις ακόμα δεν διαπιστώνονται είναι η ποιότητα των διαθέσιμων δεδομένων. Τα δεδομένα στα οποία οι εταιρείες βασίζονταν για την εξαγωγή γνώσης και insights γύρω από το ταλέντο και το ανθρώπινο δυναμικό τους, παρατηρείται ότι αυτή τη στιγμή λειτουργούν περισσότερο σαν τροχοπέδη. Αποδεικνύεται ότι τα υπάρχοντα δεδομένα πολλές φορές δεν είναι τα κατάλληλα, είναι ασυνεπή, διάσπαρτα σε διάφορες πηγές, αναξιόπιστα και μερικές φορές ανακριβή. Ακριβώς αυτή η έλλειψη «καθαρών» δεδομένων δυσχεραίνει ή και αναχαιτεί την όποια προσπάθεια για επιτυχημένη αξιοποίηση των HR analytics. Στην πραγματικότητα, σχεδόν τα τρία πέμπτα των συμμετεχόντων στην έρευνα της New Talent Management Network, αναγνωρίζουν ότι τα δεδομένα είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο για την επιτυχία, επισημαίνοντας την ποιότητα των HR δεδομένων (65%) και την ποσότητα και την ποικιλία (59%) ως τις μεγαλύτερες προκλήσεις σε αυτό το θέμα. Και ενώ πολλές εταιρείες υποστηρίζουν ότι το βασικό πρόβλημα είναι η έλλειψη του κατάλληλου λογισμικού, γεγονός παραμένει ότι χωρίς τα κατάλληλα δεδομένα ακόμα και το καλύτερο εργαλείο δεν μπορεί να προσφέρει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα.

Το ζήτημα των δεδομένων πιθανότητα θα συνεχίσει να αποτελεί μία πρόκληση για τους οργανισμούς, είναι ωστόσο ένα ζήτημα που μπορεί να αντιμετωπιστεί. Οι περισσότερες εταιρείες δεν έχουν μία σαφή στρατηγική για τα δεδομένα – ευθυγραμμισμένη με μία τυποποιημένη προσέγγιση για το πώς τα δεδομένα θα πρέπει να συλλέγονται και να αποθηκεύονται σε όλες τις πλατφόρμες προκειμένου να επιτρέπεται σε λειτουργίες όπως τα people analytics να έχουν πρόσβαση σε αυτά. Αναντίρρητα, πρόκειται για ένα από τα μεγαλύτερα πλήγματα για τα analytics, τουλάχιστον στην αρχή της προσπάθειας, το οποίο όμως μπορεί να ξεπεραστεί.

Τα οφέλη των HR analytics
Η σημασία των HR analytics για τους σύγχρονους οργανισμούς και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι σήμερα αδιαμφισβήτητη, και αυτό γιατί τα πολλαπλά οφέλη που προσφέρουν εφόσον αξιοποιηθούν σωστά, μπορούν πραγματικά να προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς αποτελούν το απόλυτο εργαλείο για τη μετατροπή των δεδομένων σε γνώση για τη λήψη βέλτιστων αποφάσεων για το παρόν και το μέλλον.

Άλλωστε, η υπόσχεση και ο στόχος των analytics είναι οι όσο το δυνατόν περισσότερο ακριβείς προβλέψεις. Όπως είχε πει κάποτε ο συγγραφέας επιστημονικής φαντασίας, Arthur C. Clarke, «οποιαδήποτε επαρκώς προηγμένη τεχνολογία δεν διακρίνεται από τη μαγεία». Δεν έχουμε βέβαια εξελιχθεί σε αυτό το επίπεδο – όχι ακόμα τουλάχιστον. Αλλά καθώς η εποχή των big data δίνει τη θέση της στην εποχή των προηγμένων analytics, μπαίνουμε σε μία εποχή όπου η ικανότητα να αναλύουμε τα δεδομένα θα μας προσδώσει μία ικανότητα πρόβλεψης η οποία θα μοιάζει σχεδόν μαγική.

Ας εξετάσουμε, πιο συγκεκριμένα, μερικά από τα οφέλη που μπορούν να επιφέρουν τα HR analytics.

Πιο έξυπνες αποφάσεις: Τα HR analytics παίρνουν τα ασύνδετα δεδομένα και τα συνδυάζουν προκειμένου να δημιουργήσουν μία ενιαία εικόνα. Το αποτέλεσμα είναι να ελαχιστοποιούνται οι αντικρουόμενες αντιλήψεις οι οποίες βασίζονται σε υποκειμενικές απόψεις. Το βασικό πλεονέκτημα εδώ είναι ότι όλοι μπορούν πλέον να εργάζονται έχοντας το ίδιο σημείο εκκίνησης σε ό,τι αφορά την κατανόηση του εκάστοτε ζητήματος. Αυτή η ενιαία και ενοποιημένη θεώρηση προσθέτει ένα πιο διευρυμένο στοιχείο στις προτεραιότητες και δράσεις οι οποίες απαιτούνται για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.

Ενδυνάμωση των σχέσεων στο σύνολο του οργανισμού: Η ενιαία κατανόηση του οργανισμού και των πόρων του επιτρέπει στα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να διεξάγουν εποικοδομητικές συζητήσεις, να χτίζουν συνεργατικές σχέσεις με τους ηγέτες και τα στελέχη άλλων τμημάτων και να αναπτύσσουν μία περισσότερο ολιστική άποψη. Αυτό αποτελεί έναν πολύ αποτελεσματικό τρόπο για τους ηγέτες της ΔΑΔ έτσι ώστε να ισχυροποιήσουν τη φωνή και τις σχέσεις τους.

Βελτιωμένες αποφάσεις σχετικά με τις προσλήψεις: Τα HR analytics καθιστούν την προβλεπτική ανάλυση ευκολότερη και βοηθάει το HR να προβεί σε καλύτερες επιλογές, με βάση ιστορικά δεδομένα. Ένα πραγματικά καλό αναλυτικό εργαλείο μπορεί να κάνει τη διαφορά καθιστώντας το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ικανό να εντοπίσει και να επιλέξει τον καλύτερο υποψήφιο. Για παράδειγμα, αν μία εταιρεία προσέλαβε 20 υποψηφίους και οι 10 εξ αυτών που διαθέτουν παρόμοιο υπόβαθρο αποδείχτηκαν λανθασμένη επιλογή, τότε ίσως η εταιρεία δεν θα πρέπει να προσλάβει ξανά στο μέλλον κάποιον με αντίστοιχο υπόβαθρο. Με άλλα λόγια, τα HR analytics μπορούν να αποτρέψουν τα λάθη. Επιπλέον, επιτρέπουν στον recruiter να μαθαίνει περισσότερα για τους υποψηφίους μέσω διαδικτυακών βάσεων βιογραφικών, εφαρμογών, των προφίλ στα social media κ.ά.

Καλύτερη εκπαίδευση: Η εκπαίδευση των εργαζομένων είναι εξέχουσας σημασίας για κάθε οργανισμό. Πιθανά κενά στη διαδικασία της εκπαίδευσης μπορούν να οδηγήσουν σε πολλά μεγάλα προβλήματα και μπορούν να αυξήσουν το κόστος για την εταιρεία. Τα διάφορα προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης που προσφέρουν οι εταιρείες, αν δεν αντιμετωπιστούν σωστά, μπορεί να καταλήξουν να απορροφούν ένα μεγάλο κομμάτι του προϋπολογισμού, χωρίς ωστόσο να προσφέρουν τα αντίστοιχα οφέλη. Είναι κρίσιμης σημασίας για τις εταιρείες να επενδύσουν στην εκπαίδευση και σε ό,τι αφορά τη συλλογή των δεδομένων και την άντληση διδαγμάτων από τα μοτίβα που προκύπτουν από αυτά τα data. Τα HR analytics μπορούν να παρέχουν την πλήρη εικόνα και εξέλιξη ενός εκπαιδευτικού προγράμματος. Και αυτό γιατί μπορούν να βοηθήσουν τα στελέχη του HR και την εταιρεία να αναγνωρίσει αν οι εργαζόμενοι αξιοποιούν πλήρως τις ευκαιρίες και κατά πόσο αξιοποιούν στην πράξη τις γνώσεις και τις ικανότητες που αποκτούν κατά τη διάρκεια μίας εκπαίδευσης.

Καλύτερα insights: Τα HR analytics βοηθούν την εταιρεία να εξετάσει την επαγγελματική ζωή ενός εργαζόμενου εντοπίζοντας, παρακολουθώντας και αναλύοντας τα σχετικά με την απόδοση δεδομένα. Για αυτό και οι εταιρείες παρακολουθούν και καταγράφουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων με τους πελάτες, τους συναδέλφους, καθώς και πώς δαπανούν το χρόνο τους. Επιπλέον, τα δεδομένα που αφορούν στην απόδοση των εργαζομένων θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν και από τους hiring managers για την αναγνώριση των καλύτερων ταλέντων. Αυτά τα δεδομένα δεν παρέχουν μόνο περισσότερα insights σχετικά με τους εργαζόμενους, αλλά επίσης διαμορφώνουν και τις στρατηγικές που ενισχύουν το ηθικό των εργαζομένων, τη διακράτηση και τη δέσμευση.

Σταθερό retention: Τα HR analytics αποτελούν ένα σημαντικό εργαλείο για την αναγνώριση των retention ποσοστών των εργαζομένων, πηγαίνοντας ένα βήμα παραπέρα και αποκαλύπτοντας στην εταιρεία το λόγο που οι εργαζόμενοι αποχωρούν και το λόγο που παραμένουν. Ο λόγος μπορεί να είναι οποιοσδήποτε, είτε φεύγουν εξαιτίας των χαμηλών επιδόσεων, είτε για την αμοιβή, ή εξαιτίας έλλειψης ικανοτήτων κ.ά. Εν τέλει, τα ΗR analytics μπορούν εν τέλει, να συμβάλλουν στον εντοπισμό των ελλείψεων σε ό,τι αφορά τις ικανότητες και των περιοχών στις οποίες οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται.

HR Analytics vs HR Metrics
Τα στελέχη του HR αξιοποιούν εδώ και πολλά χρόνια HR μετρικές, όπως για παράδειγμα ο χρόνος που απαιτείται για την κάλυψη μία θέσης ή το ποσοστό του turnover. Είναι ωστόσο σημαντικό να υπογραμμιστεί ότι αυτές οι μετρικές δεν είναι το ίδιο με τα analytics. Για παράδειγμα, ο χρόνος κάλυψης μίας θέσης δεν είναι ανάλυση, είναι ένα νούμερο. Η διαφορά ανάμεσα σε μία μετρική και μία ανάλυση είναι αντίστοιχη με αυτή που έχει ένας απλός κύβος με τον κύβο του Rubic. Πιο συγκεκριμένα, μία μετρική μπορεί να αποκαλύψει ή να περιγράψει ένα γεγονός, δεν μπορεί όμως να δώσει απαντήσεις σχετικά με το γιατί αυτό το γεγονός συνέβη, και ακόμα περισσότερο δεν μπορεί να «εκτιμήσει» τι θα συμβεί στο μέλλον – κάτι που είναι και ο απώτερος στόχος των analytics.

Πιο συγκεκριμένα,

  • Οι μετρικές παρέχουν ένα standard σύστημα μέτρησης, ενώ τα analytics παρέχουν μία συστηματική υπολογιστική ανάλυση των δεδομένων ή των στατιστικών.
  • Οι μετρικές μετρούν συγκεκριμένα data points, ενώ τα analytics συνδέουν μεταξύ τους πολλαπλά data points.
  • Οι μετρικές παρέχουν πληροφορία, τα analytics παρέχουν insights.
  • Οι μετρικές καθοδηγούν τις τακτικές και τις λειτουργίες, τα analytics οδηγούν την εταιρική στρατηγική.
  • Οι μετρικές αποτυπώνουν το παρελθόν και το παρόν, ενώ τα analytics αποτυπώνουν το παρελθόν και το παρόν και προβλέπουν το μέλλον.
  • Οι μετρικές παρέχουν πίνακες αποτελεσμάτων και ποσοστών, ενώ τα analytics οπτικοποιούν τα μοτίβα και τις τάσεις.

RDC Informatics: Στην αιχμή των τεχνολογικών εξελίξεων

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

Τον Ιανουάριο του 2017 συμπληρώσαμε 20 χρόνια επιχειρηματικής δραστηριότητας στην Αγορά Τεχνολογιών Πληροφορικής & Επικοινωνιών. Σε αυτό το χρονικό διάστημα οι έντονες διακυμάνσεις του κοινωνικο-οικονομικού περιβάλλοντος επηρέασαν καταλυτικά την πορεία κάθε μικρομεσαίας επιχείρησης και φυσικά και τη δική μας. Τέσσερα σημαντικά χαρακτηριστικά στη λειτουργία της RDC Informatics αποτέλεσαν τους παράγοντες σταθερότητας, ανάπτυξης και τελικά επιτυχίας της δράσης μας.

Προσαρμοστικότητα
Διαρκής αναπροσαρμογή του αντικειμένου επιχειρηματικής δράσης μας, ώστε να παραμένει επίκαιρο και στην αιχμή των εξελίξεων των ΤΠΕ. Ο δυναμικός επιχειρησιακός σχεδιασμός με την ταυτόχρονη εξέλιξη του στελεχιακού δυναμικού μας εξασφάλισε τη διαχρονική παροχή λύσεων Πληροφορικής με προστιθέμενη αξία για τους πελάτες και τους συνεργάτες μας.

Καινοτομία
Έρευνα, σχεδιασμός & ανάπτυξη καινοτόμων προϊόντων λογισμικού και λύσεων πληροφορικής για κάθετες αγορές. Συνδυάζοντας το “state-of-the-art” της ακαδημαϊκής έρευνας, με τις “real-life” επιχειρησιακές ανάγκες επιχειρήσεων και οργανισμών από διάφορους επαγγελματικούς χώρους δημιουργήσαμε καινοτόμα πληροφορικά συστήματα με μεγάλη «αξία» για τους αποδέκτες τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η RDC Informatics διατηρεί έντονους δεσμούς συνεργασίας με Κέντρα & Επιτροπές Ερευνών των μεγαλύτερων ΑΕΙ της χώρας μεταξύ των οποίων το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών (ΟΠΑ), το Αριστοτέλειο Πανεπιστήμιο Θεσσαλονίκης (ΑΠΘ), το Ιόνιο Πανεπιστήμιο, το Πανεπιστήμιο Αιγαίου και το Πανεπιστήμιο Πειραιά.

Εξωστρέφεια
Με δεδομένες τις δυσκολίες της Ελληνικής Αγοράς, η ανάπτυξη της εξωστρέφειάς μας και η διεθνοποίηση των προϊόντων μας αποτέλεσε σημαντική προτεραιότητα για την RDC Informatics. Το 2013, εγκαινιάσαμε το γραφείο του Ην. Βασιλείου στο Λονδίνο όπου αποτελεί μέχρι και σήμερα τη βάση για τη διεθνή μας ανάπτυξη. Ήδη, προϊόντα λογισμικού της εταιρείας μας διατίθενται με αγγλικό & πανευρωπαϊκό trademark στη διεθνή αγορά, με εγκατεστημένη βάση πελατών σε Αμερική, Ηνωμένο Βασίλειο, Ιαπωνία, Ρωσία, Βουλγαρία, Ρουμανία & Κύπρο.

Ποιότητα
Καθώς ο κύκλος εργασιών, το εύρος των συνεργατών μας αλλά και το μέγεθος των εγκαταστάσεων των πληροφοριακών μας συστημάτων αυξάνεται, η εφαρμογή διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας σε όλα τα τμήματα λειτουργίας της επιχείρησης ήταν απολύτως επιβεβλημένη. Σήμερα, εφαρμόζουμε στην πράξη τις αρχές των συστημάτων διασφάλισης ποιότητας ISO 9001 και ISO 27001 για την ασφάλεια πληροφοριών, ενώ ταυτόχρονα επενδύουμε στρατηγικά σε διαδικασίες μέτρησης ικανοποίησης των πελατών & συνεργατών μας ώστε η ανάπτυξή μας να βασίζεται σε ισχυρή εγκατεστημένη πελατειακή βάση.

Οι τέσσερις αυτοί παράγοντες δεν αποτέλεσαν μόνο τους λειτουργικούς πυλώνες της μέχρι σήμερα επιτυχημένης επιχειρηματικής δράσης της RDC Informatics αλλά συνεχίζουν να σηματοδοτούν τις αρχές επάνω στις οποίες βασίζονται και τα πλάνα για την μελλοντική μας ανάπτυξη.

Στρατηγική επένδυση στην Έρευνα & Ανάπτυξη
Ο Διονύσης Κουτσαντώνης, Διευθυντής Επιχειρηματικής Ανάπτυξης της RDC Informatics και υποψήφιος διδάκτορας στο Πανεπιστήμιο Πειραιά με θέμα το σχεδιασμό Συστημάτων Προσαρμοστικής Μάθησης (Adaptive e-learning systems) αναφέρθηκε στην έντονη παρουσία που διαθέτει η εταιρεία στην αγορά της εκπαίδευσης, ενώ μίλησε και για την καινοτόμα πλατφόρμα MELO®.

HR Professional: Με έντονη παρουσία στην αγορά της εκπαίδευσης, ποιο είναι το όραμα της RDC Informatics σε αυτό τον τομέα;

Διονύσης Κουτσαντώνης: Είμαστε «παθιασμένοι» με τις εφαρμογές και τις τεχνολογίες ΤΠΕ στην εκπαίδευση! Πρόκειται για το χώρο στον οποίο επενδύουμε στρατηγικά σημαντικά κεφάλαια Έρευνας & Ανάπτυξης, έχοντας εισαγάγει μια παγκοσμίως καινοτόμα προσέγγιση αναφορικά με το σχεδιασμό και τη διαχείριση «ολοκληρωμένων ψηφιακών οικοσυστημάτων εκπαίδευσης». Η πολυετής μας εμπειρία από την παροχή μηχανογραφικών λύσεων σε εκπαιδευτικούς οργανισμούς κατέδειξε την πληθώρα διαφόρων πληροφοριακών συστημάτων για την Εκπαίδευση, καθένα από τα οποία εξυπηρετεί ένα μέρος μόνο των πληροφοριακών αναγκών κάθε οργανισμού.

Η προσέγγισή μας αντιμετωπίζει ολιστικά το θέμα της ψηφιοποίησης κάθε οικοσυστήματος εκπαίδευσης έχοντας:

1. Στο κέντρο λειτουργίας του τον «Άνθρωπο» με όποιο ρόλο κι εάν αυτός κατέχει στο σύστημα (σπουδαστής, καθηγητής, διοίκηση οργανισμού, διοικητικό προσωπικό, IT managers, γονείς ή HR managers, διαχειριστές περιεχομένου και γενικά οποιοδήποτε διακριτό ρόλο συναντούμε σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον εκπαίδευσης).

2. Τεχνολογικό σχεδιασμό με βάση τις αρχές cloud-first, mobile first

Ας φανταστούμε λοιπόν ένα και ενιαίο προσαρμοστικό πληροφοριακό σύστημα το οποίο παρέχει στους χειριστές του (ανάλογα με το ρόλο του καθενός) ένα web/mobile interface για να διεκπεραιώσει το σύνολο των καθημερινών του ενεργειών που μπορούν να υλοποιηθούν ψηφιακά στο οικοσύστημα εκπαίδευσης. Η παροχή ενός τέτοιου πληροφοριακού συστήματος στην Αγορά της Εκπαίδευσης αποτελεί το βασικό εργαλείο του ψηφιακού μετασχηματισμού της και για εμάς στην RDC Informatics το όραμα που εμπνέει τη δράση μας στην Αγορά αυτή.

HR P.: Πόσο κοντά είστε στην υλοποίηση του οράματος αυτού;

Δ. Κ.: Το όραμα αυτό είναι σήμερα μια πραγματικότητα για την RDC Informatics και επιτυγχάνεται μέσα από την ανάπτυξη και διάθεση της πλατφόρμας λογισμικού MELO®. Πρόκειται για μια καινοτόμα πλατφόρμα λογισμικού που υλοποιεί την προσέγγιση των ολοκληρωμένων ψηφιακών οικοσυστημάτων εκπαίδευσης μετά από έρευνα και ανάπτυξη 13 ετών (έως σήμερα). Η πλατφόρμα MELO® φέρει αρθρωτή (modular) αρχιτεκτονική, ικανή να καλύψει από την πιο απλή μέχρι την πιο σύνθετη πληροφοριακή απαίτηση ενός εκπαιδευτικού περιβάλλοντος.

Στην καρδιά του συστήματος υπάρχει ένα πανίσχυρο LMS (Learning Management System) το module Digital School (www.rdc.gr/el/static/digital-school), το οποίο ενσωματώνει κάθε τεχνολογική καινοτομία στο χώρο της ψηφιακής μάθησης. Εκτός από τα «παραδοσιακά» εργαλεία σύγχρονης και ασύγχρονης τηλεκπαίδευσης στην πλατφόρμα ενσωματώνονται λειτουργίες που εξυπηρετούν ανάγκες:

  • Learning On Demand: Ζωντανή εκπαιδευτική στήριξη κατ’ απαίτηση.
  • Social Learning: Ανάπτυξη «κοινωνικών» εκπαιδευτικών συζητήσεων ανά τμήμα & εκπαιδευτικό αντικείμενο ανάμεσα σε μαθητές & εκπαιδευτικούς.
  • Gamification: Υποστήριξη πολλαπλών μοντέλων επιβράβευσης μαθητών & καθηγητών.
  • Collaboration & Communication Tools: Πλήθος εργαλείων για την αυτοματοποίηση διαδικασιών & επικοινωνίας μεταξύ όλων των εμπλεκομένων χρηστών στο οικοσύστημα του εκπαιδευτικού οργανισμού.
  • Adaptive Learning: Υποστήριξη μοντέλων προσαρμοστικής μάθησης όπου το εκπαιδευτικό υλικό των μαθημάτων προσαρμόζεται στο γνωσιολογικό προφίλ του χρήστη & στο χρόνο που έχει στη διάθεσή του για μελέτη.

Εκτός των εργαλείων υποστήριξης ψηφιακής μάθησης, η πλατφόρμα φέρει τρία επιπλέον πανίσχυρα modules που της προσδίδουν μοναδικά χαρακτηριστικά:

  • Assessment Manager: Σύστημα διεξαγωγής ηλεκτρονικών εξετάσεων & πιστοποίησης γνώσεων. Δείτε περισσότερα: www.rdc.gr/el/static/assesment-manager.
  • School Dashboard: Ψηφιακή ενημέρωση μαθητών, καθηγητών, γονέων ή HR Managers. Εργαλεία συνεργασίας και επικοινωνίας για αύξηση της παραγωγικότητας και ταχύτερη εκτέλεση χρονοβόρων διαδικασιών σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα της Εκπαίδευσης. Δείτε περισσότερα: www.rdc.gr/el/static/school_dashboard.
  • Content Optimizer: Ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης περιεχομένου για την ανάπτυξη ολοκληρωμένων δικτυακών τόπων (web sites) με ενθυλάκωση του συστήματος ψηφιακής μάθησης. Δυνατότητα προσθήκης και λειτουργιών e-shop που επιτρέπει την άμεση διάθεση υπηρεσιών ψηφιακής εκπαίδευσης με άμεση ενεργοποίησή τους στο σύστημα ψηφιακής μάθησης. Δείτε περισσότερα: www.rdc.gr/el/static/content-optimizer.

Όλα τα παραπάνω συστήματα λειτουργούν είτε μεμονωμένα είτε σε συνδυασμό και μπορούν να δώσουν ολοκληρωμένους διαδικτυακούς τόπους με μοναδικά και πρωτότυπα web & mobile user interfaces. Η πλατφόρμα MELO® χρησιμοποιείται σήμερα από περισσότερους από 500 εκπαιδευτικούς οργανισμούς και επιχειρήσεις στην Ελλάδα και το Εξωτερικό, έχοντας συμβάλει τα μέγιστα στο ψηφιακό μετασχηματισμό τους καθώς σήμερα αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της λειτουργίας τους. Η πλατφόρμα διατίθεται σε δύο διαφορετικές εκδόσεις προκειμένου να καλύψει τις διαφορετικές ανάγκες σε ακαδημαϊκά περιβάλλοντα και στο χώρο των επιχειρήσεων (τμήματα HR).

Ο άνθρωπος ως innovative multi-stakeholder
Για τη χρήση και την αξιοποίηση της πλατφόρμας MELO® αναφορικά με την στρατηγική ανάπτυξη του ανθρώπινου κεφαλαίου σε επιχειρήσεις και οργανισμούς μας μίλησε ο Άρης Κωτσάκης, Σύμβουλος Στρατηγικής Ανάπτυξης της RDC Informatics, και υποψήφιος διδάκτορας στο Πανεπιστήμιο Πειραιά με θέμα τη Στρατηγική Διακυβέρνηση (Strategic Governance).

HR Professional: Τι θα χαρακτηρίζατε ως «όραμα» και ως «λόγο ύπαρξης» της πλατφόρμας MELO® μέσα από τη προσέγγιση Strategic Collaboration Concept στην Εκπαίδευση σε επιχειρησιακά περιβάλλοντα;

Άρης Κωτσάκης: Ο Άνθρωπος ως “innovative multi-stakeholder” ήταν και παραμένει στο κέντρο της έρευνας, ανάπτυξης και της υλοποίησης εφαρμογών ψηφιακής μάθησης της RDC Informatics, και μάλιστα μέσα από πολλούς, ετερόκλητους ρόλους «συν-δέσμευσής» του στην όλη διεργασία της μάθησης.

Ο λόγος ύπαρξης, δηλαδή η αποστολή της πλατφόρμας MELO® μέσα από τη προσέγγιση Strategic Collaboration Concept δεν είναι άλλος από την υλοποίηση του moto που συχνά χρησιμοποιούν οι senior consultants της RDC Informatics “No EDU without U”.

Τοποθετούμε τον Άνθρωπο (για κάθε ρόλο ξεχωριστά) στο κέντρο κάθε ψηφιακής εμπειρίας, ενώ τα εργαλεία ενημέρωσης, μάθησης, συνεργασίας, αξιολόγησης και αλληλεπίδρασης συνεισφέρουν αθροιστικά στην ενδυνάμωση της προσωπικής του ανάπτυξης, εντός του πλαισίου των στρατηγικών στόχων του οργανισμού που απασχολείται.

HR P.: Πείτε μας λίγα λόγια για να καταλάβουμε την αποστολή αυτή.

A. K.: Η αποστολή της πλατφόρμας MELO® μέσα από τη προσέγγιση Strategic Collaboration Concept είναι η τεκμηριωμένη και αμοιβαία επωφελής συν-δέσμευση των εταίρων που συνεργάζονται στην αρένα της ψηφιακής μάθησης, ώστε να προχωρήσει σταδιακά η διαδικασία του στρατηγικού μετασχηματισμού της βιομηχανίας υπηρεσιών e-TRAINER σε υπηρεσίες e-ENABLER για το Ανθρώπινο Κεφάλαιο. Και αυτό, προς μέγιστο ταυτόχρονο όφελος όλων των εταίρων που «βλέπουν» τη διαδικασία e-LEARNING μέσα από διαφορετικές οπτικές γωνίες, έχοντας μάλιστα -κατά κανόνα- και διαφορετικά συμφέροντα (Human Centric Multistakeholder Engagement by Learning Outcomes). Ο ανθρωποκεντρικός μετασχηματισμός, δηλαδή, της Ψηφιακής Μάθησης, ώστε αυτή καθημερινά να «προσθέτει πραγματική αξία» προς όφελος του Ανθρώπινου Κεφαλαίου που μετέχει σε αυτήν, με τέσσερα κύρια ζητούμενα που αποτελούν και την 4-διάστατη στρατηγική του στοχοθεσία.

HR P.: Ποιοι είναι οι στρατηγικοί στόχοι αυτού του ανθρωποκεντρικού μετασχηματισμού της ψηφιακής μάθησης;

A. K.: Οι στρατηγικοί στόχοι είναι:
α. Η ελάφρυνση του ψηφιακού φορτίου που δέχεται ο καθημερινός χρήστης (Agile Learning Processes) μέσω υλοποίησης πρακτικών Lean User Experience (UX).
β. Η διαρκής πρόσθεση «λειτουργικής αξίας» στον άνθρωπο, θέτοντας το 100% της συστημικής καινοτοτομίας στην υπηρεσία των πολλαπλών ρόλων συμμετοχής του Ανθρώπινου Κεφαλαίου, μέσα από επιβράβευση του χρήστη με προσεγμένες «καλές λειτουργικές εκπλήξεις» στην καθημερινότητα του (Gamification & Augmented Reality Services).
γ. Η καθημερινή ενδυνάμωση, κινητοποίηση, διευκόλυνση του Ανθρώπινου κεφαλαίου στην πορεία του προς την Αναγνώριση και Πιστοποίηση των Μαθησιακών Αποτελεσμάτων μέσα από διεθνώς αποδεκτά συστήματα αξιολόγησης και πιστοποίησης Προσώπων και Διεργασιών (Able People).
δ. Η επιχειρησιακή και λειτουργική διευκόλυνση του «στρατηγικού μετασχηματισμού» της επιχειρησιακής εκπαίδευσης μεταφέροντας το λειτουργικό κέντρο βάρους από τη “Διαδικασία e-Learning“ στο «Μαθησιακό Αποτέλεσμα» (για τους αποδέκτες της υπηρεσίας), και συνάμα στην επίτευξη «Επιχειρησιακής Αριστείας» για την επιχείρηση-οργανισμό μέσα από μετρήσιμους δείκτες (HR performance KPIs).

HR P.: Ποιο είναι κατά την άποψή σας το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της προσέγγισης αυτής;

A. K.: Η ανθρωποκεντρική οπτική γωνία θεώρησης του πεδίου της Ψηφιακής Μάθησης είναι σε θέση να προσθέσει ιδιαίτερη αξία και ανταγωνιστικότητα στο Ανθρώπινο Κεφάλαιο. Η πλατφόρμα MELO® μέσα από τη προσέγγιση Strategic Collaboration Concept παρέχει τη μεθοδολογία και όλα τα απαραίτητα ψηφιακά εργαλεία στον κάθε «ρόλο» του ψηφιακού οικοσυστήματος για την εξέλιξη του Ανθρώπινου Κεφαλαίου σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό.