Μήνας: Μάιος 2017

HR 101: Δημιουργώντας τις πρώτες διαδικασίες

Posted on by Ιγκόρ Μπόμπρικ

Όμως, από που θα έπρεπε μια μικρή εταιρεία να αρχίσει ώστε να δημιουργήσει διαδικασίες ΔΑΔ; Την απάντηση σε αυτό το ερώτημα θα προσπαθήσουμε να διερευνήσουμε, με στόχο την υποστήριξη των μικρότερων επιχειρήσεων στα πρώτα βήματα του αποτελεσματικού σχεδιασμού διαδικασιών και συστημάτων ΔΑΔ.

Το σημαντικότερο ίσως βήμα στο σχεδιασμό των διαδικασιών είναι ο προσδιορισμός του στόχου (τι θέλω να πετύχω και γιατί;). Σε αυτό βοηθάει ιδιαίτερα η στρατηγική της εταιρείας. Η στρατηγική της εταιρείας προσδιορίζει τους στόχους της αλλά και το πώς αυτοί μπορούν να υλοποιηθούν.

Έχοντας λοιπόν αυτό σαν κατευθυντήρια γραμμή, θα πρέπει να σχεδιάσουμε αναλόγως τις τέσσερις βασικότερες λειτουργίες της ΔΑΔ (προσέλκυση & επιλογή, ανάπτυξη & εκπαίδευση, αξιολόγηση απόδοσης, αμοιβές & παροχές). Θα πρέπει με άλλα λόγια, να ευθυγραμμίσουμε τις διαδικασίες ΔΑΔ με τη στρατηγική της εταιρείας, υπό την έννοια ότι οι πρακτικές θα συντελούν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων.

Για παράδειγμα, μια μικρή start-up εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο καινοτόμων digital υπηρεσιών και έχει σαν στρατηγική να προσφέρει τις πιο εξειδικευμένες και πρωτοποριακές υπηρεσίες της αγοράς, θα πρέπει να προσελκύει/προσλαμβάνει άτομα που είναι εξαιρετικά προσανατολισμένα στην απόκτηση καινούριων γνώσεων και ικανοτήτων, αλλά και άτομα που είναι σε θέση να «πουλήσουν» σε άλλες εταιρείες την εξειδίκευσή τους.

Τα παραπάνω χαρακτηριστικά του ατόμου πρέπει να ενισχύονται/αναπτύσσονται μέσω εκπαίδευσης και βάσει αυτών τα άτομα πρέπει να αξιολογούνται και ύστερα να αμείβονται. Έτσι, δημιουργείται μια πολύ σαφής εικόνα των επιθυμητών συμπεριφορών, αλλά και ένα περιβάλλον που τις ενισχύει θετικά.

Κουλτούρα και αποτελεσματικότητα
Το δεύτερο σημαντικότερο στοιχείο για την ύπαρξη αποτελεσματικού τμήματος ΔΑΔ είναι η δημιουργία κατάλληλης κουλτούρας και η κατανόηση του γεγονότος ότι η ΔΑΔ είναι ευθύνη όλων: εργαζομένων, στελεχών γραμμής και διοίκησης. Μια τέτοια αντίληψη είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις μικρότερες επιχειρήσεις, καθώς αυτές δεν μπορούν πάντα να έχουν ένα πλήρως στελεχωμένο τμήμα ΔΑΔ. Έτσι, με το να υπάρχει η σχετική ανάληψη ευθύνης για τις διαδικασίες ΔΑΔ, όλοι γίνονται συνυπεύθυνοι ως προς την εφαρμογή των συστημάτων, μειώνοντας την ανάγκη για εξειδικευμένο προσωπικό. Αυτό βέβαια δεν αναιρεί την αξία ενός εξειδικευμένου επαγγελματία ΔΑΔ, αλλά σίγουρα μπορεί να τον υποκαταστήσει μερικώς, ειδικά σε επιχειρήσεις που αδυνατούν να δημιουργήσουν σχετικές θέσεις εργασίας.

Βασική προϋπόθεση για την επίτευξη της παραπάνω συμπεριφοράς αποτελεί η εκπαίδευση των στελεχών γραμμής στις βασικές πρακτικές ΔΑΔ και διοίκησης ομάδας, όπως αυτή της αξιολόγησης. Μόνο έτσι τα στελέχη θα είναι ικανά να ασκήσουν αποτελεσματικά το ρόλο τους, αλλά και να ενσαρκώσουν βασικές αρχές ΔΑΔ. Η εκπαίδευση μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε από εξωτερικό φορέα, εφόσον υπάρχουν οι απαραίτητοι πόροι, είτε εσωτερικά από εργαζόμενο με σχετική εμπειρία. Φυσικά, για την επιτυχημένη άσκηση των καθηκόντων τους και για τη συνεχή βελτίωσή τους, τα στελέχη γραμμής πρέπει και να αξιολογούνται βάσει της πετυχημένης εφαρμογής των διαδικασιών ΔΑΔ, για τις οποίες φέρουν ευθύνη. Μόνο έτσι, θα δίνεται η πρέπουσα σημασία σε τέτοιες διαδικασίες και συνεπώς θα επιτυγχάνεται η αποτελεσματική εφαρμογή των ΔΑΔ συστημάτων ευρύτερα.

Σύνθεση πολιτικών
Αφού λοιπόν διασφαλίσουμε την ύπαρξη κατάλληλης νοοτροπίας και κουλτούρας, όσον αφορά τη ΔΑΔ, τότε μπορούμε να προχωρήσουμε στη δράση, που αφορά τη σύνθεση πολιτικών. Πρόκειται για γραπτά κείμενα που πλέον αποτυπώνουν απτά τη σύνδεση μεταξύ εταιρικής στρατηγικής και διαδικασιών ΔΑΔ, και ορίζουν τα κριτήρια με βάση τα οποία πραγματοποιούνται οι προσλήψεις, προαγωγές, εκπαιδεύσεις και αμοιβές εργαζομένων. Οι πολιτικές δεν χρειάζεται να είναι εξαιρετικά λεπτομερείς, καθώς ο σκοπός τους είναι να τεθούν σαφή κριτήρια, μειώνοντας έτσι την ανασφάλεια που ενδεχομένως να υπάρχει σε μια μικρομεσαία επιχείρηση, λόγω απουσίας αυστηρών διαδικασιών και δομών.

Παράλληλα, οι πολιτικές διασφαλίζουν τη δίκαιη αντιμετώπιση των ανθρώπων, καθώς όλοι λειτουργούν βάσει κοινών κανόνων. Δυο βασικοί παράγοντες για τη θετική επίδραση των πολιτικών είναι η γνωστοποίησή τους στο σύνολο των εργαζομένων (προσβασιμότητα ανά πάσα στιγμή μέσω κοινόχρηστου online φακέλου) και φυσικά η τήρησή τους. Τέλος, η σύνθεση πολιτικών επικοινωνεί και αναπόφευκτα ενισχύει τη δέσμευση της διοίκησης απέναντι στη συστηματικά δίκαιη διοίκηση των ανθρώπων, μειώνοντας παράλληλα την ασάφεια του εργασιακού περιβάλλοντος για τους εργαζόμενους.

Συστήματα ΔΑΔ & οικονομικά κέρδη
Καταλήγοντας, τα παραπάνω αναμφισβήτητα δεν καλύπτουν όλο το εύρος της ΔΑΔ, αποτελούν όμως μια καλή αρχή για μια μικρή επιχείρηση. Και η αρχή, όπως είναι γνωστό, είναι το ήμισυ του παντός. Η φράση αυτή δεν είναι καθόλου τυχαία και ταιριάζει εξαιρετικά στην περίπτωσή μας, καθώς έχοντας από την αρχή του σχεδιασμού το σωστό σκεπτικό αναφορικά με τις ΔΑΔ διαδικασίες, μια επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει πολύ καλύτερα τους διαθέσιμους πόρους της και να δημιουργήσει αισθητά μεγαλύτερη αξία μακροπρόθεσμα, όχι μόνο στο προσωπικό της, αλλά και στην ίδια, διότι, όπως έχει αποδειχτεί άλλωστε και ερευνητικά, οι εταιρείες με συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού σημειώνουν υψηλότερα οικονομικά κέρδη!

Πρακτικές για πιο αποτελεσματικό και «ανώδυνο» feedback

Posted on by Σοφία Καρακάση

Οι ηγέτες και οι άμεσοι προϊστάμενοι επηρεάζουν την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού περισσότερο από όσο μπορούν και οι ίδιοι να φανταστούν. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα σε 3.000 στελέχη, η συμπεριφορά και η προσωπικότητα των μάνατζερ έχουν επίδραση ακόμη και στην καρδιολογική κατάσταση των υφισταμένων τους (βλ. “When giving critical feedback, focus on your nonverbal cues”, Emma Seppala, Harvard Business Review, Ιανουάριος 2017). Δεν είναι τυχαίο, λοιπόν, ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων αξιολογούν ως σημαντικότερο ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον που τους κάνει ευτυχισμένους, από μια εργασία με υψηλότερες αμοιβές. Η ευτυχία στο εργασιακό περιβάλλον ορίζεται από τις θετικές, υποστηρικτικές ανθρώπινες σχέσεις κι από ένα κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας που ευνοεί τη μάθηση, την αυξημένη αποδοτικότητα και την καινοτομία.

Παρά την ανάγκη για αυτή τη θετική εργασιακή κουλτούρα, εξίσου επιτακτική είναι και η ανάγκη για την απόδοση εποικοδομητικής, καλόπιστης κριτικής. Το feedback, θετικό ή αρνητικό, αποτελεί απαραίτητο συστατικό της επιτυχημένης εξέλιξης ενός στελέχους. Μας επιτρέπει να εντοπίσουμε τα δυνατά μας σημεία, αλλά και τα στοιχεία που χρήζουν βελτίωσης στην απόδοση και τη συμπεριφορά μας. Ρίχνει φως σε «τυφλά σημεία» που μας σαμποτάρουν χωρίς να το αντιλαμβανόμαστε, ώστε να κατανοήσουμε καλύτερα τον εαυτό μας, τις σχέσεις μας με τους άλλους και την επίδραση των πράξεών μας στη δική τους συμπεριφορά και απόδοση.

Όσο επωφελές κι αν θεωρείται, ωστόσο, δεν παύει να αποτελεί πρόσκληση για τους μάνατζερ, πολύ περισσότερο δε για όσους ανέλαβαν πρόσφατα καθήκοντα και καλούνται να δώσουν feedback σε ανθρώπους που μέχρι πρόσφατα ήταν μέλη της ίδιας ομάδας. Η διατήρηση της λεπτής ισορροπίας ανάμεσα στην εγκαρδιότητα και το ζεστό κλίμα, και την ειλικρινή μετάδοση του μηνύματος, μπορεί να επιτευχθεί μέσα από επιτυχημένες πρακτικές.

Οι 3 βασικές αρχές του αποτελεσματικού feedback
Σύμφωνα με το Center for Creative Leadership, οι 3 βασικοί παράγοντες για αποτελεσματικό feedback είναι:

  • Nα είναι συγκεκριμένο και να βασίζεται σε γεγονότα. Στο βιβλίο του “Be the Boss Everyone Wants to Work for: a Guide for New Leaders”, ο William Gentry προτείνει ένα μοντέλο για μη επικριτικό feedback που βασίζεται σε 3 βήματα, το “SBI” – Situation, Behavior, Impact. Η λογική είναι ότι ξεκινάτε αναφέροντας τη συγκεκριμένη κατάσταση/συνθήκη στο πλαίσιο της οποίας εκδηλώθηκε η συμπεριφορά που θέλετε να συζητήσετε (π.χ. στο πρωινό meeting). Στη συνέχεια, περιγράφετε τη συγκεκριμένη θετική ή αρνητική συμπεριφορά, μένοντας μόνο στα γεγονότα, χωρίς ερμηνείες ή επίκριση. Τέλος, αναφέρετε τα αποτελέσματα που είχε αυτή η συμπεριφορά αλλά και πώς σας έκανε να αισθανθείτε, και πάλι χωρίς επικριτικά σχόλια.
  • Nα είναι προσανατολισμένο στη βελτίωση και την ανάπτυξη του εργαζόμενου. Είναι πολύ σημαντικό τόσο για το άτομο που δέχεται το αρνητικό feedback, όσο και για τον μάνατζερ που το δίνει (ώστε να μην αισθάνεται αμήχανα ή ενοχικά), να επικοινωνήσει ξεκάθαρα ότι στόχος αυτής της διαδικασίας είναι η πρόοδος του εργαζομένου. Ακριβώς επειδή έχετε υψηλές προσδοκίες από αυτόν και πιστεύετε ότι μπορεί να τις επιτύχει, ότι είναι ικανός να μάθει από τα λάθη του, θέλετε να τον βοηθήσετε να βελτιώσει αδύναμα σημεία στη συμπεριφορά ή την απόδοσή του.
  • Να είναι μια διαρκής διαδικασία και όχι ένα μεμονωμένο γεγονός. Για να έχει νόημα το feedback πρέπει να δίνεται έγκαιρα μετά από ένα γεγονός που χρήζει συζήτησης ή επιβράβευσης, καθώς και να είναι συνεχές. Έτσι, τα μέλη της ομάδας σας θα έχουν την ευκαιρία να το αφομοιώσουν, να προσαρμόσουν κατάλληλα τη συμπεριφορά τους και να διαπιστώσετε αν προοδεύουν σε αυτή την κατεύθυνση ή χρειάζονται περαιτέρω καθοδήγηση.

9 λάθη στη διαδικασία του feedback και πώς να τα αποφύγετε
Σύμφωνα με τον οδηγό “Feedback that works” του Center for Creative Leadership, υπάρχουν κάποια συχνά λάθη που πραγματοποιούμε όταν δίνουμε feedback, τα οποία καθιστούν τη διαδικασία δυσάρεστη και αναποτελεσματική. Αποφεύγοντάς τα, οι μάνατζερ μπορούν να περάσουν με επιτυχία το μήνυμα στον αποδέκτη και ταυτόχρονα να λειτουργήσουν ως πρότυπο για τη διάδοση της σωστής διαδικασίας απόδοσης feedback σε όλο τον οργανισμό.

  1. «Σάντουιτς» θετικών και αρνητικών σχολίων. Όταν θέλουν να δώσουν αρνητικό feedback, συχνά οι μάνατζερ ξεκινούν με ένα θετικό σχόλιο, συνεχίζουν με την αρνητική κριτική και καταλήγουν με ένα ακόμη θετικό σχόλιο. Αν και η τακτική αυτή γίνεται με ευγενείς προθέσεις, είναι αναποτελεσματική, γιατί δημιουργεί σύγχυση στον αποδέκτη και φαίνεται ανειλικρινής. Τα αρνητικά σχόλια πρέπει να γίνονται ξεχωριστά από τα θετικά. Σύμφωνα με το CCL, ο καλύτερος τρόπος είναι να εκφράζεται ξεκάθαρα το αρνητικό feedback και στη συνέχεια να δίνεται στον εργαζόμενο ο απαραίτητος χώρος και χρόνος για να το επεξεργαστεί και να το αποδεχθεί.
  2. Η κριτική αφορά το άτομο και όχι τις ενέργειές του. Το feedback δεν πρέπει να δίνεται με τη μορφή της επίκρισης ή της επίπληξης, με όρους «σωστού» και «λάθους». Σχόλια της λογικής «δεν είσαι καλός ομαδικός παίκτης» δημιουργούν αυτόματα άμυνες, με αποτέλεσμα το άτομο να αναλώνεται σε επιχειρήματα για να ανατρέψει την εικόνα για τον εαυτό του, αντί να ακούσει προσεκτικά και να γίνει συζήτηση.
  3. Η συζήτηση αναλώνεται σε γενικεύσεις. Η χρήση των λέξεων «πάντα» και «ποτέ» δυναμιτίζει τη συζήτηση, καθώς σίγουρα ο αποδέκτης θα μπορεί να ανατρέξει σε περιστατικά όπου λειτούργησε διαφορετικά.
  4. Το feedback είναι αόριστο. Είτε πρόκειται για θετικά είτε για αρνητικά σχόλια, οι αοριστίες (π.χ. «δεν επιδεικνύεις κοινή λογική») δεν έχουν κανένα αποτέλεσμα για την εξέλιξη του αποδέκτη, καθώς δεν ενθαρρύνουν ούτε αποτρέπουν κάποια συγκεκριμένη δράση ή συμπεριφορά.
  5. Ψυχαναλύονται τα κίνητρα πίσω από τη συμπεριφορά. Όταν το feedback δεν περιορίζεται στην περιγραφή της συμπεριφοράς, αλλά ερμηνεύει τα κίνητρα που την οδηγούν (π.χ. ζήλια για ένα συνάδελφο, burnout από τον όγκο δουλειάς, προσωπικά προβλήματα), τότε εύλογα αντιμετωπίζεται με δυσαρέσκεια ή θυμό και χάνει το νόημά του.
  6. Το feedback υποδηλώνει απειλή για το μέλλον του εργαζόμενου. Όταν η κριτική υπονοεί ότι διακυβεύεται η θέση του ατόμου, δεν ενθαρρύνει θετικές συμπεριφορές ούτε επισημαίνει αρνητικές. Δημιουργεί ένα μάλλον τοξικό μείγμα εχθρότητας και φόβου. Για αυτό και το ιδανικό είναι να μην εντάσσεται στο πλαίσιο συζητήσεων για αμοιβές/προαγωγές.
  7. Βασίζεται σε απόψεις τρίτων. Η αναφορά σε ισχυρισμούς τρίτων για τη συμπεριφορά του ατόμου (π.χ. «μου λένε ότι καταπιέζεις τα μέλη της ομάδας») δεν αποτελεί παραγωγικό feedback. Στην καλύτερη περίπτωση, ο αποδέκτης θα αναρωτηθεί γιατί αισθάνεται έτσι η ομάδα του ή ποιοι μιλάνε πίσω από την πλάτη του. Στη χειρότερη, θα αισθανθεί προδομένος που το μαθαίνει από τρίτον – ιδίως αν είναι ανώτερος- και θα θυμώσει με τους ανθρώπους του. Σε κάθε περίπτωση, δεν θα εστιάσει στην ουσία της παρατήρησης.
  8. Διαρκεί πολύ. Συχνά όταν δίνουμε feedback, δεν ξέρουμε πότε να σταματήσουμε. Δίνουμε συμβουλές, μοιραζόμαστε προσωπικές εμπειρίες και προτείνουμε λύσεις στο «πρόβλημα». Στην πραγματικότητα, ο αποδέκτης χρειάζεται προσωπικό χρόνο για να κατανοήσει και να αφομοιώσει με το δικό του ρυθμό την πληροφόρηση που μόλις έλαβε.
  9. Εκφράζεται λανθασμένα. Το feed-back πρέπει να είναι ξεκάθαρο και να εκφράζεται με θετικό τρόπο, στοχευμένο στο επιδιωκόμενο αποτέλεσμα. Κατά συνέπεια, όταν δίνεται με τη μορφή ερώτησης (π.χ. «θα μπορούσες να είσαι πιο προσεκτικός στην επόμενη συνάντησή μας») ή ως χιούμορ (π.χ. «καλό απόγευμα» σε κάποιον που καθυστέρησε 15’ στο πρωινό meeting) είναι υπερβολικά έμμεσο και δεν εξηγεί την επιθυμητή συμπεριφορά, ούτε τη σημασία της.

Connected Leadership: Ο ρόλος του CHRO, το όραμα του CEO και η εταιρική επιτυχία

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Ιστορικά, στην αρχή, η σημαντικότητα του Chief Financial Officer (CFO) ή του Chief Marketing Officer (CMO) για την επιχείρηση αποτυπωνόταν σε πιο λειτουργικά καθήκοντα παρά σε ένα στρατηγικό ρόλο. Με τη σειρά του, ο ρόλος του Chief Human Resources Officer (CHRO) δεν διέφερε εν προκειμένω. Στο πέρασμα του χρόνου, όμως, και στην εποχή μας, η ύπαρξη τέτοιων θέσεων απέκτησε τη στρατηγική χροιά που απαιτεί ο συγκεκριμένος ρόλος. Οι CFOs ήταν εκείνοι που πρώτοι ένιωσαν αυτή την πίεση καθώς κλήθηκαν να λειτουργούν ως strategic partners, συμβάλλοντας στη βιωσιμότητα της επιχείρησης. Έτσι, από την κατάρτιση του ισολογισμού, την διαχείριση των λογιστικών βιβλίων και των οικονομικών report πέρασαν σε μία ραγδαία αλλαγή του ρόλου τους και πλέον, θεωρούνται ηγέτες σε έναν κρίσιμο και σύνθετο εκ φύσεως ρόλο εντός του οργανισμού, λαμβάνοντας ενεργό μέρος στο boardroom και κυρίως στην επιτυχία της εταιρείας όπως ακριβώς συμβαίνει με τους CEOs. Το ίδιο σταδιακά συνέβη και με τον CMO, CIO, COO.

Ο ρόλος του CHRO
Η διεθνή αρθρογραφία σπουδαιολογεί πλέον το ρόλο του Chief Human Resources Officer (CHRO) ενώ συχνά γίνεται λόγος για Connected Leadership μεταξύ των C-Suite στελεχών. Τι σημαίνει, όμως, ο συγκεκριμένος όρος και τι συνεπάγεται από την οπτική της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού; Το connected leadership αφορά ένα διαφορετικό μοντέλο διοίκησης και ηγεσίας το οποίο είναι δυναμικό και βασίζεται στην αποτελεσματική επικοινωνία και σύνδεση ολόκληρου του οργανισμού με βάση ένα συνεκτικό σύνολο πεποιθήσεων και συμπεριφορών. Σηματοδοτεί, κατά μία έννοια, μία έντονη μετατόπιση από το παραδοσιακό στυλ ιεραρχίας σε ένα μοτίβο καθοδήγησης μέσω του στοιχείου της επιρροής. Μακροπρόθεσμα, αφορά μία προκύπτουσα «ιδιοκτησία» για τον εκάστοτε οργανισμό που υποδηλώνει ότι λειτουργεί σε ισορροπία για όλα τα εμπλεκόμενα μέρη και όχι για κάποια μεμονωμένα. Απώτερος στόχος είναι η δημιουργία της ανάλογης κουλτούρας μέσα στον οργανισμό.

Το Harvard Business Review σκιαγραφεί το τοπίο αναφέροντας ότι έχει έρθει ο καιρός ώστε το HR να κάνει το άλμα, την υπέρβαση, όπως πριν μερικές δεκαετίες συνέβη και με την οικονομική διεύθυνση. Όπως ο CFO βοηθάει τον CEO να οδηγήσει με επιτυχία την εταιρεία μέσα από την αύξηση και τον καταμερισμό των χρηματοοικονομικών πόρων, αντίστοιχα ο CHRO καλείται να συμβάλει στον ίδιο σκοπό μέσα από το χτίσιμο της δεξαμενής ταλέντων που φέρει η εταιρεία αλλά και για τους τρόπους που θα «απελευθερώσει» τη δυναμική των στελεχών. Η διαχείριση του ανθρώπινου κεφαλαίου πρέπει να έχει την ίδια προτεραιότητα όπως συμβαίνει με τη διαχείριση του χρηματοοικονομικού κεφαλαίου.

Οι σημερινοί CHROs καλούνται να εξελιχθούν κατά τον ίδιο τρόπο και να είναι εκείνοι που κρατούν το σκήπτρο της ατζέντας του ανθρώπινου κεφαλαίου. Οι ίδιοι πρέπει να συμπεριφέρονται και να λειτουργούν σαν να είναι ο πρόεδρος μίας επιχειρηματικής μονάδας ο οποίος αναφέρεται για την πορεία της στον CEO, όπως αναφέρει το Korn Ferry Institute. Αυτή η διαπίστωση επιβεβαιώνει ότι τα ανώτατα στελέχη HR ολοένα και περισσότερο τείνουν να έχουν θέση στο διοικητικό συμβούλιο της εταιρείας και να συνεργάζονται άμεσα και στενά με τον εκάστοτε άνθρωπο που έχει το ρόλο του Διευθύνοντος Συμβούλου. Το εν λόγω ινστιτούτο υπογραμμίζει ότι ο Chief Human Resources Officer δεν εκτελεί διαδικασίες αλλά είναι εκείνος που οδηγεί και διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο των ταλέντων λαμβάνοντας αποφάσεις τόσο σε στρατηγικό όσο και σε τακτικό επίπεδο, πολλές φορές έναντι του CEO. Για αυτό τον λόγο, πρέπει και εκείνος αντίστοιχα να σκέφτεται στρατηγικά βλέποντας μακροπρόθεσμα καθώς ό,τι αφορά το ταλέντο οφείλει να είναι σε ευθυγράμμιση με την ανάπτυξη, την κερδοφορία και την απόδοση σε συνολικό επίπεδο της επιχείρησης.

Το γεγονός ότι τα στελέχη της ΔΑΔ κερδίζουν με αυξητικό ρυθμό τη θέση τους στο «τραπέζι» των board levels μεγάλων επιχειρήσεων επιβεβαιώνεται και μέσα από την έρευνα που διεξήγαγε η KPMG UK, όπως αναφέρεται σε άρθρο του HR Magazine. Ειδικότερα, η εν λόγω εταιρεία ανέλυσε το ρόλο του chief HR Officer στο δείκτη FTSE 100 εισηγμένων εταιρειών για μια περίοδο 5 ετών, το χρονικό διάστημα από το Σεπτέμβριο του 2011 έως το Σεπτέμβριο του 2016. Μεταξύ άλλων ευρημάτων, ενδιαφέρον παρουσιάζει ότι οι CHROs τείνουν να έχουν ως επαγγελματικό υπόβαθρο το HR, το οποίο ανέρχεται στο 80% το 2016 σε σχέση με το 69% που ήταν το 2011. Ταυτόχρονα, η έρευνα καταδεικνύει τη σημαντικότητα της επαγγελματικής πορείας σε πολλαπλούς ρόλους και θέσεις για τους CHROs. Το 2016, το 82% των CHROs εκτιμάται ότι διαθέτει εμπειρία σε πάνω από ένα τομέα σε σύγκριση με το 2011 που το αντίστοιχο ποσοστό άγγιζε το 70%. Η πλειοψηφία (56%) δε των CHROs το 2016 είχε προέλθει από εξωτερική ανάθεση έναντι εσωτερικής μετακίνησης αναφορικά με το 2011 (50% αντίστοιχα). Επί της εν λόγω έρευνας, ο Tim Payne, head of the UK people and change practice στην KPMG, υπογράμμισε ότι η τάση αυτή αναδεικνύει την αξία αυτού του ρόλου καθώς μπορεί να λειτουργήσει ως καταλύτης της αλλαγής στα επιχειρηματικά δρώμενα. Ενδεικτικά, ο ίδιος επισήμανε ότι η έρευνα αποκάλυψε πως οι CHROs βρίσκονται στην πρώτη γραμμή όλο και περισσότερο και ο ρόλος τους εκτείνεται από τη διαχείριση των σχέσεων με τους επενδυτές, την οργανωσιακή κουλτούρα έως το workforce management και τις αναδυόμενες HR τεχνολογίες σε ένα ευρύ αλλά και βαθύ πλαίσιο λειτουργίας.

Ο CHRO, η καινοτομία & η αλλαγή
Αναμφίβολα, μία από τις σημαντικότερες προκλήσεις στο επιχειρείν είναι η υιοθέτηση μίας επιχειρηματικής, ανταποδοτικής και risk-taking νοοτροπίας εκ μέρους όλων των εμπλεκόμενων ατόμων, είτε πρόκειται για δέκα είτε για εκατοντάδες στελέχη. Ωστόσο, αρκετά συχνά, παρατηρείται ότι θέματα γραφειοκρατίας ή/και η προσκόλληση σε υπάρχουσες μεθόδους και τρόπους πρακτικής μπαίνουν εμπόδιο στη δημιουργία μίας κουλτούρας καινοτομίας και προόδου όπου οι άνθρωποι νιώθουν αυτοπεποίθηση στο να πειραματιστούν εκτός του σύνηθες «κουτιού», χωρίς να έχουν το φόβο της αποτυχίας.

Σύμφωνα με το report “Leadership connections 2016: HR and the C-suite driving innovation”, που εκπονήθηκε από τις IPSOS Mori και Cirrus, με σκοπό να διερευνήσει την ατζέντα των C-suite στελεχών για το 2016 και το ρόλο που διαδραματίζει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στην επίτευξη των Key προτεραιοτήτων πρόεκυψε ότι ο ρόλος ενός στελέχους HR είναι ουσιώδης στο χτίσιμο ικανοτήτων που προάγουν την καινοτομία. Οι ομάδες HR οφείλουν να συνεισφέρουν μέσα από το έργο τους στην προσέλκυση και τη διατήρηση του σωστού ταλέντου, όπως επίσης να αναπτύξουν τον «κατάλληλο» ηγέτη και το αντίστοιχο σετ δεξιοτήτων για τους εργαζόμενους. Ταυτόχρονα, καλούνται να ενθαρρύνουν την κουλτούρα καινοτομίας στους κόλπους ενός οργανισμού.

Πώς, όμως, μπορεί να καλλιεργηθεί αυτή η κουλτούρα; Κατά κόρον η καινοτομία (σε όποια μορφή, για ό,τι αφορά) πηγάζει από την υιοθέτηση μίας κουλτούρας μάθησης μέσα από την οποία οι άνθρωποι μοιράζονται γνώση και ιδέες με φυσικό τρόπο και η αλληλεπίδραση αυτή οδηγεί στη δημιουργία νέων ιδεών και την εφαρμογή διαφορετικών πρακτικών. Ποιος ο ρόλος των HR στελεχών; Λαμβάνοντας υπόψη ότι τα στελέχη της ΔΑΔ έχουν ως επίκεντρο των ενεργειών τους την εξέλιξη του ανθρώπινου παράγοντα μέσα σε μία εταιρεία, γίνεται αντιληπτό πόσο καταλυτικά συμβάλλουν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος μάθησης και βελτίωσης σε όλος το μήκος του οργανισμού με απώτερο στόχο να υποστηριχθεί η ατζέντα που φέρουν τα C-Suite στελέχη για την κερδοφορία και βιωσιμότητα της επιχείρησης. Υπάρχει, λοιπόν, μία σαφής σύνδεση μεταξύ της καινοτομίας και της ευκινησίας/ευστροφίας (agility). Η ευκινησία έχει ως βασική προϋπόθεση ότι το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να συμβαδίσει με τις αλλαγές που συντελούνται, μικρές ή μεγάλες, να μοιράζεται ό,τι έχει μάθει με τους συναδέλφους και να λειτουργεί σε ένα περιβάλλον το οποίο υποστηρίζει τον πειραματισμό και ό,τι δεν αφορά ένα συγκεκριμένο πλαίσιο-κουτί. Εν συνεχεία, όλη αυτή η (μετα)κίνηση της γνώσης διευκολύνει τη δημιουργία κλίματος καινοτομίας και εξέλιξης, ενώ και τα ίδια τα στελέχη αναπτύσσονται τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά δίνοντας «τον καλύτερο» τους εαυτό στην εταιρεία.

Η δημιουργία ενός τέτοιου πλαισίου αναδεικνύει ακόμη περισσότερο το πόσο σημαντικό είναι να υπάρχει ο ρόλος του Chief Human Resources Officer. Ο CHRO απαιτείται να είναι ένας business άνθρωπος με το ίδιο όραμα, στόχους και αντίληψη για την επιχείρηση όπως ο CEO και ο CFO. Είναι εκείνο το πρόσωπο-κλειδί το οποίο θα φέρει «στο τραπέζι» τη σημαντικότητα σε στρατηγικό επίπεδο του ανθρώπινου δυναμικού με συνέπεια να υπάρξει ευθυγράμμιση με το όραμα τόσο του CEO όσο και του CFO της επιχείρησης.

Ειδάλλως, αν δηλαδή ο CHRO είναι απομακρυσμένος από τους εν λόγω δύο Key partners της εταιρείας ή ασκεί εκτελεστικά καθήκοντα, δεν θα υπάρχει ευθυγράμμιση με το όραμα και τον σκοπό της επιχείρησης. Επί της ουσίας, η νέα γενιά του HR καλεί την ύπαρξη ενός Chief Human Resources Officer που θα συμπορεύεται με τα C-Suite στελέχη και θα έχει τον κρίσιμο ρόλο του CEO στη ΔΑΔ. Για αυτό το λόγο, θα πρέπει να ενεργεί ανάλογα, λαμβάνοντας κρίσιμες αποφάσεις που επηρεάζουν το μέλλον της επιχείρησης.

Το ερώτημα είναι…
Ωστόσο, για τον επαναπροσδιορισμό του τμήματος HR και της στρατηγικής ανάδειξης του CHRO, ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να συνεννοηθεί με την ομάδα του και τα βασικά μέλη του διοικητικού συμβουλίου και να (ανα)ρωτηθούν τι ουσιαστικά αναμένουν από έναν ιδανικό CHRO. Με άλλα λόγια, πέρα από το χειρισμό των συνήθων αρμοδιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού – εποπτεία της ικανοποίησης των εργαζομένων, δέσμευση του εργατικού δυναμικού, προγράμματα παροχών και αποζημίωσης, προώθηση της διαφορετικότητας – τι πρέπει να κάνει ένας CHRO;

Ο ίδιος, λοιπόν, θα πρέπει να βλέπει από το ίδιο παράθυρο με τα υπόλοιπα C-Suite στελέχη και να μην περιορίζεται σε ένα «κλειστό» χώρο. Ένας από τους core στόχους του είναι να διαθέτει την πλήρη εικόνα για τη λειτουργία του οργανισμού ανά πάσα ώρα και στιγμή και να βρίσκεται συνολικά κοντά στο “business”. Παράλληλα, είναι σημαντικό να χρησιμοποιεί την ίδια ορολογία με τον CEO, τον CFO και όλους τους strategic partners καθώς επίσης και να είναι εξοικειωμένος με τα data & analytics ώστε να τα αξιοποιεί για τη διαμόρφωση πρακτικών και πολιτικών που εξυπηρετούν όχι τις τρέχουσες αλλά κυρίως τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού σε όρους ταλέντου, δεξιοτήτων κ.ά.

Ο John Boudreau στο 13th People Management Executive Seminar

Posted on by Σοφία Καρακάση

Στις 21 Νοεμβρίου 2017, η Ελληνική κοινότητα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού θα έχει την ευκαιρία να συνομιλήσει με τον άνθρωπο που γνωρίζει το μέλλον του HR function καλύτερα ίσως από τον καθένα: τον βραβευμένο Καθηγητή, συγγραφέα και ερευνητή στον τομέα του HR, John W. Boudreau.

O Boudreau είναι διεθνώς αναγνωρισμένος για το επαναστατικό ερευνητικό του έργο με στόχο τη βέλτιστη σύνδεση ανθρώπινου κεφαλαίου, ταλέντου και βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τα πεδία στα οποία εστιάζει είναι το μέλλον του επαγγέλματος του HR παγκοσμίως, τα HR Metrics και HR Analytics στη νέα ψηφιακή εποχή, το decision-based HR, τα πληροφοριακά συστήματα HR, καθώς και οι μέθοδοι βέλτιστης στελέχωσης και η οργανωσιακή ανάπτυξη. Είναι Καθηγητής Management & Organization στο USC Marshall School of Business και Research Director του Center for Effective Organizations. Η ερευνητική και διδακτική συνεισφορά του στο χώρο του HR έχει διακριθεί με πλήθος βραβείων, όπως ενδεικτικά:

  • Society for Human Resource Management (SHRM)- “Micheal Losey award for excellence in research that has enhanced the HR profession”
  • Academy of Management- Organizational Behavior New Concept Award & Human Resource Scholarly Contribution Award
  • International Association for Human Resources Information Management (IHRIM)- Lifetime Achievement Award in human resource information management
  • Cornell University-General Mills Award for Teaching Innovation.

Παράλληλα, με το πλούσιο διδακτικό και ερευνητικό του έργο, παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη σε θέματα HR και Executive Development σε κυβερνήσεις, διεθνείς οργανισμούς, ΜΚΟ και εταιρείες όπως μεταξύ άλλων οι: Boeing, Bristol-Myers Squibb, Corning, Citigroup, Dell, Frito-Lay, GE, The Hartford, IBM, JPMorgan Chase, Mattel, Merck, Microsoft, Novartis, Royal Dutch Shell, Sun Microsystems, Unisys, στον Ο.Η.Ε. κ.ά. Ο Boudreau ήταν ο «αρχιτέκτονας» και ο πρώτος Επισκέπτης Καθηγητής στο μοναδικό Research & Development Laboratory for Human Capital της Sun Microsystems. Θερμός υποστηρικτής της διασύνδεσης μεταξύ ακαδημαϊκής κοινότητας και επιχειρήσεων, ήταν μεταξύ των ιδρυτών και έγινε διευθυντής στο σημαντικό think tank «Center for Advanced Human Resource Studies (CAHRS)» του Πανεπιστημίου Cornell, στο οποίο διετέλεσε Καθηγητής για 20 χρόνια.

Είναι συγγραφέας των βιβλίων “Lead the Work” (Wiley, 2015), “Retooling HR: Using Proven Business Tools to Make Better Decisions about Talent” (Harvard Business, 2010), “Beyond HR: The New Science of Human Capital” (Harvard Business, 2007), “Strategic Human Resources” (Cambridge University Press, 2012), “Transformative HR” (John Wiley and Sons, 2011), “Global Trends in Human Resource Management: A Twenty-Year Analysis”, (Stanford University Press, 2015), “Investing in People” (Pearson, 2011).

Έχει δημοσιεύσει περισσότερα από 200 άρθρα σε επιστημονικά περιοδικά (π.χ. Management Science, Journal of Applied Phycology, Academy of Management Executive κ.ά.), ενώ αρθρογραφεί τακτικά στο Harvard Business Review, το BusinessWeek, το Fortune, το Human Resource Management και τη Wall Street Journal.

Ο Boudreau θεωρείται ένας από τους πιο χαρισματικούς ομιλητές και διανοητές του HR και μιλάει κάθε χρόνο στα μεγαλύτερα διεθνή συνέδρια.

Workplace 2025: Οι νέοι ρόλοι του HR
Το μέλλον της εργασίας διαγράφεται πολύ διαφορετικό από το σημερινό, απαιτώντας από επιχειρήσεις, εργαζόμενους και τμήματα HR νέες δεξιότητες και ρόλους. ποιες είναι οι βασικές επερχόμενες αλλαγές και πώς μπορούν να προετοιμαστούν οι ηγέτες HR συμφώνα με τον J. Boudreau;

Το εργασιακό οικοσύστημα στις μέρες μας αναδιαμορφώνεται με ταχύτατους ρυθμούς και είναι πιο πολύπλευρο από ποτέ. Στην εποχή της παγκοσμιοποίησης και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων, οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι ευκίνητες, με πιο ασαφή όρια, ενώ οι εργασιακές σχέσεις δεν περιορίζονται στο τυπικό καθημερινό 8ωρο και την παραδοσιακή μορφή πλήρους απασχόλησης των εργαζομένων: ήδη ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί απασχολούν μέρος του ανθρώπινου δυναμικού τους μέσα από εξωτερικές συνεργασίες, crowdsourcing και τηλεργασία, μία τάση που μόνο θα αυξάνεται στο μέλλον. Ο τρόπος με τον οποίο η εργασία οργανώνεται, δομείται και εκτελείται μεταβάλλεται εκ βάθρων και αντίστοιχα καλούνται οι επιχειρήσεις και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμοστούν στις εξελίξεις και να προετοιμαστούν κατάλληλα για το μέλλον.

Προκειμένου να κατανοήσουν αυτές τις αλλαγές και τις επιπτώσεις τους σε εργαζομένους και επιχειρήσεις, κορυφαία στελέχη HR και άλλοι ηγέτες από όλο τον κόσμο ένωσαν τις δυνάμεις τους εθελοντικά το Σεπτέμβριο του 2013 σε μια προσπάθεια να πλοηγηθούν σε αυτό το νέο περιβάλλον και να οραματιστούν το ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει το HR σε αυτό. Έτσι, δημιούργησαν μία διεθνή κοινοπραξία, το CHREATE (Global Consortium to Reimagine HR, Employment Alternatives, Talent and the Enterprise) και μέσα από πλήθος συνεντεύξεων, focus groups, δημοσιευμένες έρευνες αλλά και τη δική τους επαγγελματική εμπειρία, κατέληξαν σε σημαντικά συμπεράσματα τόσο για τις κύριες προκλήσεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας και των επιχειρήσεων, όσο και για τις απαραίτητες οργανωσιακές ικανότητες και τους νέους ρόλους που θα κληθεί να αναλάβει το HR.

Οι νέοι ρόλοι του HR
Η ομάδα που ήταν παραδοσιακά επιφορτισμένη με την επιλογή, την πρόσληψη, την ανάπτυξη και το engagement του ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να εμπλουτιστεί με νέους παίκτες, εκτός HR. Κάτω από την ομπρέλα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού θα χρειαστεί πλέον να ενταχθούν ταλαντούχα στελέχη από διαφορετικά τμήματα του οργανισμού, αξιοποιώντας την τεχνογνωσία και την εμπειρία τους σε τομείς όπως τα οικονομικά, η μηχανική, η νευροεπιστήμη, το μάρκετινγκ, η λειτουργική στήριξη και η εφοδιαστική αλυσίδα. Το CHREATE εντόπισε 4 νέους ρόλους που θα κληθεί να διαδραματίσει το τμήμα HR προκειμένου να καλύψεις τις μελλοντικές ανάγκες του εργασιακού περιβάλλοντος, και οι οποίοι ξεπερνούν τα όρια του παραδοσιακού HR:

  • Organizational Performance Engineer: Επικεντρώνεται στο συντονισμό, την ανάπτυξη ηγεσίας και την εκπαίδευση virtual ομάδων και δικτύων επαφών, καθώς και στη συνολική επιβράβευση, τη διαχείριση της απόδοσης και την επιχειρησιακή αναδιοργάνωση. Διαθέτει εξειδίκευση στη βελτιστοποίηση ταλέντων και θέσεων εργασίας, καθώς και στην επιτυχημένη διαχείριση των νέων, ευέλικτων εργασιακών σχέσεων.
  • Culture Architect and Community Activist. Ο ρόλος περιλαμβάνει αρμοδιότητες από το employer branding και την ενίσχυση της δέσμευσης των εργαζομένων μέχρι την εταιρική κοινωνική ευθύνη. Στόχος του είναι η ενεργοποίηση των εργαζομένων ως πρεσβευτών της επιχείρησης, η ευθυγράμμιση των προσωπικών τους στόχων με την εταιρική αποστολή, η διαμόρφωση πολιτικών και κωδίκων δεοντολογίας που υποστηρίζουν ένα ενιαίο όραμα και σύστημα αξιών μέσα στην επιχείρηση. Η επιρροή του επεκτείνεται και εκτός του οργανισμού, συνεισφέροντας στη διαμόρφωση πολιτικών, κανονισμών και νομοθεσίας που υποστηρίζουν τη νέα εργασιακή πραγματικότητα.
  • Global Talent Scout, Convener and Coach. Ο ρόλος αυτός διαχειρίζεται με ευκολία τις βέλτιστες πλατφόρμες ανεύρεσης ταλέντων ανά περίπτωση (εξωτερικοί συνεργάτες, εργαζόμενοι πλήρους ή μερικής απασχόλησης κτλ), λειτουργώντας παράλληλα ως life/career coach. Οικοδομεί κοινότητες ταλέντων πέρα από γεωγραφικά ή κλαδικά σύνορα, χτίζει σχέσεις εμπιστοσύνης και λειτουργεί ως αξιόπιστος σύμβουλος-coach για ένα πολυσχιδές κοινό υποψηφίων και εργαζομένων.
  • Trend Forecaster & Technology Integrator. Εξειδικεύεται στην ανάλυση των big data και των αλγορίθμων, δίνοντας νόημα στους αριθμούς, ώστε να οδηγήσουν σε χρήσιμες αποφάσεις για την επιχείρηση και το ανθρώπινο δυναμικό. Ασχολείται με το σχεδιασμό της εργασίας συνδυάζοντας με βέλτιστο τρόπο την τεχνολογία, την αυτοματοποίηση και τον ανθρώπινο παράγοντα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το τμήμα workforce analytics της IBM, το οποίο παντρεύοντας δημογραφικά στοιχεία, οικονομικά αποτελέσματα και δείκτες απόδοσης, είναι σε θέση να προβλέψει από πολύ νωρίς ποιοι εργαζόμενοι είναι πιθανότερο να αποχωρήσουν από την επιχείρηση ή να διαπιστώσει (σε πραγματικό χρόνο) τι εμποδίζει κάποιους να αποδώσουν καλύτερα.

Είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις και τα τμήματα HR να λειτουργήσουν προδραστικά, χτίζοντας αυτές τις δεξιότητες μέσα στην επιχείρηση. Σε ό,τι αφορά το ίδιο το τμήμα HR, σύμφωνα με τον Boudreau δεν θα είναι σε θέση να υποστηρίξει τις προκλήσεις του νέου εργασιακού περιβάλλοντος αν δεν αναθεωρήσει θεμελιωδώς το ρόλο του και τη σύνθεση των ανθρώπων του, ενσωματώνοντας από νωρίς στον κορμό του στελέχη από διαφορετικούς τομείς και επιστημονικά αντικείμενα.

Social Recruiting: Ανοίξτε την πόρτα στους καλύτερους υποψηφίους

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Σήμερα, το 25% όσων αναζητούν εργασία αξιοποιεί τα social media ως βασικό μέσο για την αναζήτησή τους αυτή. Και κάθε χρόνο ένα νέο κύμα υπερσυνδεδεμένων “digital natives” εισέρχεται στην αγορά εργασίας. Τουλάχιστον εφτά στους δέκα εργαζόμενους ηλικίας 18-34 αναφέρουν ότι βρήκαν την τελευταία εργασία τους μέσα από τα κοινωνικά δίκτυα. Και σχεδόν το 50% όλων των employee referrals προέρχονται από τα social media.

Είναι λογικό, συνεπώς, τα στελέχη του HR και οι recruiters να στρέφονται εκεί που βρίσκονται οι υποψήφιοι. Όντως, σύμφωνα με έρευνες, εννέα στις δέκα εταιρείες χρησιμοποιούν με κάποιο τρόπο τα κοινωνικά δικτύα για να προσελκύσουν, να στρατολογήσουν και να κάνουν engage ταλαντούχους ανθρώπους.

Επιπλέον, περισσότεροι από τους μισούς recruiters βαθμολογούν τους υποψηφίους που αλιεύτηκαν από τα social media ως «υψηλότερης ποιότητας». Τα στοιχεία αυτά επιβεβαιώνονται και από την τελευταία έρευνα του Jobvite, “The Annual Social Recruiting Survey”, που δημοσιεύτηκε πρόσφατα. Σύμφωνα με τα ευρήματα της εν λόγω έρευνας, το 59% όσων αναζητούν εργασία χρησιμοποιεί τα social media για να διερευνήσει την εταιρική κουλτούρα της εταιρείας για την οποία ενδιαφέρεται, ενώ η συντριπτική πλειοψηφία των recruiters (87%) θεωρεί ότι το LinkedIn είναι η πλέον αποτελεσματική κοινωνική πλατφόρμα για να εξετάσουν τους υποψηφίους κατά τη διαδικασία πρόσληψης, ειδικά στις ηλικίες κάτω των 45 ετών (90%).

Το συμπέρασμα που προκύπτει είναι προφανές: Μία social media recruiting στρατηγική μπορεί να καθορίσει τα αποτελέσματα, είναι πια τόσο mainstream που καμία εταιρεία δεν έχει την πολυτέλεια να αγνοήσει, και τέλος, ήρθε για να μείνει. Με άλλα λόγια, ενώ το social recruiting ως όρος άρχισε να αναδύεται σχεδόν παράλληλα με τη διάδοση των social media, πλέον έχει εξελιχθεί σε ένα απαραίτητο εργαλείο για τις εταιρείες. Όπως εύγλωττα υποστηρίζει η ειδική σε θέματα social recruiting, Katrina Collier, «τα κοινωνικά δίκτυα είναι ένα μέρος μέσα στο οποίο οι εταιρείες μπορούν να ανοίξουν τις πόρτες τους και να παρέχουν μία ματιά στην εταιρική τους κουλτούρα και τους ανθρώπους τους και τελικά να προσελκύσουν νέους ανθρώπους -ειδικά εκείνους με σπάνιες δεξιότητες- στις θέσεις εργασίας που προσφέρουν».

Τα πέντε βήματα μιας social recruitment στρατηγικής
Όπως οι περισσότεροι διαπιστώνουν στην πράξη, αλλά αποδεικνύουν και οι έρευνες, τα social media δεν είναι πλέον μόνο πλατφόρμες για την κοινωνική διάδραση των συμμετεχόντων. Το Facebook, το Twitter, το LinkedIn και τα άλλα δίκτυα χρησιμοποιούνται από τους αναζητούντες εργασία τόσο για την επαγγελματική τους δικτύωση όσο και για το σχεδιασμό της επόμενης επαγγελματικής τους κίνησης.

Ταυτόχρονα, μέσω της διαφάνειας -η οποία είναι εγγενές χαρακτηριστικό των social media- οι εργοδότες έχουν πλέον στη διάθεσή τους πληροφορίες για τους υποψηφίους και δυνητικούς εργαζομένους τους που δεν είχαν στο παρελθόν. Σε αντίθεση με ένα απλό βιογραφικό σημείωμα, τα κοινωνικά δίκτυα μπορούν να προσφέρουν στις εταιρείες μία πιο ολοκληρωμένη εικόνα για τους ανθρώπους που προσλαμβάνουν.

Αυτό, ωστόσο, είναι χρήσιμο μόνο μέσα στο πλαίσιο μίας ολοκληρωμένης και ισχυρής στρατηγικής, την οποία η εταιρεία θα εκτελεί σε συνδυασμό και συμπληρωματικά με τις υπόλοιπες διαδικασίες γύρω από την προσέλκυση και στρατολόγηση εργαζομένων. Μία social recruiting στρατηγική περιλαμβάνει κινήσεις και ενέργειες όπως η ανάπτυξη μίας ομάδας που θα αναλάβει την προσπάθεια, η δημιουργία περιεχομένου, αποφάσεις σχετικά με το σε ποιες πλατφόρμες θα εστιάσουν οι προσπάθειες, το κοινό στόχο, καθώς και η απόδειξη της απόδοσης της σχετικής επένδυσης που απαιτείται (ROI). Παρακάτω παρατίθενται πέντε βήματα που μπορούν να συμβάλλουν στην ενίσχυση της αποτελεσματικότητας των social media recruitment προσπαθειών.

Βήμα 1ο: χτίστε την ομάδα σας
Πριν από οποιαδήποτε κίνηση, κάθε εταιρεία θα πρέπει να καθορίσει τη στρατηγική της, η οποία περιλαμβάνει διάφορες πτυχές, όπως το τι θα ανεβάζει (post) και σε ποιους θα στοχεύει. Ωστόσο, το πρώτο βήμα για οποιαδήποτε social media recruitment στρατηγική είναι η ανάπτυξη της ομάδας που θα εκτελέσει αυτή τη στρατηγική.

Ο ορισμός μίας συγκεκριμένης ομάδας, η οποία θα έχει καθορισμένους ρόλους αλλά και ένα συγκεκριμένο πρωτόκολλο που θα ακολουθεί, θα βοηθήσει σημαντικά στην ομαλή ροή της διαδικασίας. Τα κοινωνικά δίκτυα εξελίσσονται και κινούνται γρήγορα. Χωρίς ένα καθιερωμένο standard πρωτόκολλο ανταπόκρισης, οι μικρές φωτιές μπορεί γρήγορα να μετατραπούν σε μεγάλες πυρκαγιές. Ειδικά, όσο ολοένα και περισσότερα άτομα εμπλέκονται στα social media της εταιρείας, είναι ουσιώδης η ύπαρξη σαφών οδηγιών και κατευθύνσεων γύρω από τη σωστή χρήση των κοινωνικών δικτύων.

Η σύσταση της ομάδας εξαρτάται από τη δομή και τους πόρους της εταιρείας. Οι ειδικοί θεωρούν ότι αν υπάρχουν οι προϋποθέσεις, η βέλτιστη προσέγγιση είναι στην ομάδα αυτή να συμμετέχουν τόσο στελέχη από το HR όσο και από το τμήμα marketing. Ωστόσο, αν η εταιρεία δεν διαθέτει το απαραίτητο ταλέντο για τη δημιουργία και εκτέλεση μία αποτελεσματικής στρατηγικής στα social media για το recruitment και το employer’s branding, ίσως η καλύτερη λύση είναι να στραφούν σε έναν εξειδικευμένο εξωτερικό πάροχο.

Βήμα 2ο: δημιουργείστε και μοιραστείτε το περιεχόμενο σας
Το περιεχόμενο που αποδεικνύεται αποτελεσματικό για ένα εμπορικό brand, για παράδειγμα, δεν είναι απαραίτητα αποτελεσματικό και για το recruitment. Και αυτό γιατί το συγκεκριμένο περιεχόμενο θα πρέπει να «πουλάει» θέσεις εργασίας και όχι προϊόντα. Τι είδους, όμως, περιεχόμενο μπορεί να ανεβάζει στα κοινωνικά δίκτυα μία εταιρεία προκειμένου να προσελκύσει δυνητικούς υποψηφίους;

Εμπειρίες εργαζομένων: Διεξάγετε συνεντεύξεις με τους εργαζόμενους σας και αφήστε τους να μιλήσουν ειλικρινά για την εργασιακή τους εμπειρία στην εταιρεία. Όσο περισσότερο μπορείτε να προβάλλετε πραγματικές ιστορίες από πραγματικούς εργαζόμενους, τόσο μεγαλύτερη η εικόνα διαφάνειας της εταιρείας που θα δημιουργείται στους δυνητικούς εργαζομένους. Θα πρέπει να υπογραμμιστεί σε αυτό το σημείο, ότι οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας είναι οι καλύτεροι εκπρόσωποι και διαφημιστές της φήμης της ως εργοδότης.

Ο “wow” παράγοντας: Μη διστάσετε να επικοινωνήσετε το γιατί η εταιρεία σας είναι εξαιρετική, αλλά μην το παρακάνετε. Προφανώς και μπορείτε να μιλήσετε για το ότι η εταιρεία, για παράδειγμα, έχει συμπεριληφθεί στα καλύτερα εργασιακά περιβάλλοντα τα τελευταία χρόνια και να προβάλλετε σχετικές διακρίσεις και επιτεύγματα, πάντα όμως σε συνδυασμό με τις εμπειρίες των εργαζομένων.

Προβολή εταιρικών αξιών: Οι υποψήφιοι θέλουν να μάθουν και να γνωρίσουν τι αντιπροσωπεύει η εταιρεία σας. Θέλουν να δουν ότι έχετε ένα σαφές όραμα και, το πιο σημαντικό, θέλουν να δουν πώς αυτό υλοποιείται ή εκφράζεται στην καθημερινότητα. Παραδείγματος χάριν, αν το mission statement της εταιρείας προάγει την υπηρεσία προς τους άλλους, διασφαλίστε ότι το περιεχόμενο που μοιράζεστε στα social media υπογραμμίζει τις φιλανθρωπικές προσπάθειες στις οποίες συμμετέχετε.

Θα πρέπει σε αυτό το σημείο να σημειωθεί ότι το εκάστοτε περιεχόμενο θα πρέπει να είναι προσαρμοσμένο ανάλογα με το μέσο το οποίο χρησιμοποιείται κάθε φορά, όπως αναλύεται παρακάτω. Για παράδειγμα, το Instagram απαιτεί πλούσιο φωτογραφικό περιεχόμενο, το Facebook χρειάζεται μία πιο “fun” νότα, ενώ το LinkedIn προσφέρεται για περισσότερη πληροφορία. Ακόμα, είναι κρίσιμης σημασίας να διασφαλίζεται μία σταθερή ροή περιεχομένου, καθώς αυτό αποτελεί αποφασιστικό παράγοντα για το χτίσιμο του απαραίτητου -και άκρως επιθυμητού- engagement από το κοινό στο οποίο στοχεύει η εταιρεία. Ένα ημερολόγιο περιεχομένου, το οποίο θα χρησιμοποιείται για τον προγραμματισμό των posts στα διάφορα κανάλια κοινωνικών δικτύων μπορεί να αποδειχτεί ιδιαίτερα χρήσιμο. Μία καλή ιδέα είναι να αναπτύχθεί και μία «βιβλιοθήκη περιεχομένου», πριν ακόμα ξεκινήσουν οι γύρω από το recruitment και το employer’s branding προσπάθειες στα social media.

Βήμα 3ο: βρείτε το κοινό σας (ή πως να αποφασίσετε σε ποια κοινωνική πλατφόρμα πρέπει να συμμετέχετε)
Κάθε μέσο κοινωνικής δικτύωσης έχει το δικό του κυρίαρχο δημογραφικό κοινό. Ενδεικτικά, σύμφωνα με πρόσφατα στοιχεία, το Facebook χρησιμοποιούν οι γυναίκες σε ποσοστό 83%, ενώ το ποσοστό των αντρών φτάνει το 75%. Η κυρίαρχη ηλικιακή ομάδα είναι η 18-29, με ποσοστό 88% και ακολουθούν οι άνθρωποι ηλικίας 30-49 ετών, σε ποσοστό 84%, ενώ το 79% των ανθρώπων πανεπιστημιακής μόρφωσης είναι χρήστες του Facebook. Το Instagram, από την άλλη, έχει πλέον ξεπεράσει τα 600 εκατομμύρια ενεργούς χρήστες, που ανήκουν κυρίως σε νεαρότερες γενιές – το 59% των ανθρώπων 18-29 ετών χρησιμοποιεί το συγκεκριμένο κοινωνικό δίκτυο.

To LinkedIn είναι γνωστό ως το μεγαλύτερο κοινωνικό δίκτυο για τους επαγγελματίες, με περισσότερους από 467 εκατομμύρια χρήστες σε όλο τον κόσμο, σύμφωνα με στοιχεία του 2016. Το 31% των ανδρών και το 27% των γυναικών που έχουν πρόσβαση στο Internet είναι μέλη του, καθώς επίσης και το 50% των ενηλίκων με πανεπιστημιακή μόρφωση. Ένα ακόμα χρήσιμο στοιχείο είναι η συχνότητα χρήσης των δικτύων, καθώς το να έχει κάποιος λογαριασμό σε κάποια πλατφόρμα δεν σημαίνει ότι συνδέεται σε αυτή καθημερινά. Και για αυτό, τα νούμερα σε ό,τι αφορά την καθημερινή χρήση διαφοροποιούνται. Χαρακτηριστικά αναφέρεται ότι το 79% των ενηλίκων χρησιμοποιούν καθημερινά το Facebook, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό για το Instagram φτάνει το 51%. Σε ποσοστό 42% και 18% χρησιμοποιούν οι ενήλικες καθημερινά το Twitter και το LinkedIn, αντίστοιχα.

Γιατί όλα αυτά είναι σημαντικά; Σε έναν ιδανικό κόσμο, μία εταιρεία θα ήθελε να έχει παρουσία σε κάθε μία από τις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, ωστόσο στην πράξη κάτι τέτοιο δεν είναι εφικτό. Επιπλέον, το να γνωρίζει μία εταιρεία σε ποιο δίκτυο βρίσκεται το κοινό στο οποίο στοχεύει, διασφαλίζει ότι τα posts της θα φτάσουν στο πιο σχετικό με τον στόχο της κομμάτι του πληθυσμού.

Για τις εταιρείες που ξεκινούν τις προσπάθειές τους, μία προσέγγιση είναι να αξιοποιήσουν τα βασικά μεγαλύτερα δίκτυα, ήτοι Facebook, Twitter, LinkedIn και Instagram – τα οποία είναι και τα πλέον δημοφιλή στην Ελλάδα.

Εκτός από την επιλογή πλατφόρμας κοινωνικής δικτύωσης με βάση τα δημογραφικά στοιχεία, ένας άλλος παράγοντας που θα πρέπει να συνυπολογιστεί είναι και το είδος του περιεχομένου που η εταιρεία θέλει να ανεβάζει.

Αν, λόγου χάριν, σκοπεύετε να ποστάρετε κυρίως περιεχόμενο που βασίζεται σε μεγάλα κείμενα, όπως άρθρα ή white papers, το LinkedIn είναι η καλύτερη επιλογή. Το Instagram, όπως ήδη αναφέρθηκε, βασίζεται αποκλειστικά στην εικόνα, ενώ το Facebook συνδυάζει κείμενο, φωτογραφίες και βίντεο.

Κάποια ερωτήματα που θα πρέπει να εξεταστούν πριν δραστηριοποιηθεί μία εταιρεία σε οποιοδήποτε κοινωνικό δίκτυο, περιλαμβάνουν θέματα όπως τα παρακάτω:

  • Αν επιλεχθεί μία πλατφόρμα κοινωνικής δικτύωσης με νεαρότερο κοινό, όπως το SnapChat και το Instagram, πώς θα μπορέσει η εταιρεία να εμφανίζεται ως “νέα” και “μοδάτη”, αλλά ταυτόχρονα να προβάλλει και να επικοινωνεί το κατάλληλο branding;
  • Θα έχει το μήνυμά απήχηση στους followers; Με δεδομένο ότι ο στόχος είναι αφενός η προσέλκυση της προσοχής και αφετέρου το engagement, με ποιο τρόπο το περιεχόμενο της εταιρείας μπορεί να προκαλέσει αντιδράσεις, όπως άνοιγμα ενός url, likes, retweets ή/και σχόλια;

Το να εδραιώσει μία επιχείρηση την παρουσία της στις σχετικές πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης με βάση τα δημογραφικά στοιχεία και το περιεχόμενο είναι το επόμενο βήμα για τη δημιουργία μίας επιτυχημένης social recruitment στρατηγικής.

Βήμα 4ο: στοχεύστε στο κοινό σας
Εφόσον έχετε προσδιορίσει ποιο είναι το κοινό που στοχεύετε, θα πρέπει και να το βρείτε. Το Search Engine Marketing (SEM) είναι μία μορφή διαδικτυακού marketing που μπορεί να σας βοηθήσει να στοχεύσετε σε συγκεκριμένους χρήστες μέσω της βελτιστοποίησης και της διαφήμισης. Τόσο το Facebook όσο και τα Twitter και LinkedIn παρέχουν ευκαιρίες για πληρωμένη προώθηση και στόχευση. Η απόφαση για τη στόχευση των διαφόρων posts εξαρτάται από μία σειρά από παράγοντες, περιλαμβανομένων των παρακάτω:

  • ο στόχος κάθε post – όπως η αύξηση των clicks στις αγγελίες με τις ανοιχτές θέσεις εργασίας της εταιρείας
  • τα δημογραφικά στοιχεία σε σχέση με τον στόχο – όπως άνδρες 25-30 που ζουν στην Πάτρα
  • Συμπεριφορές σε σχέση με τον στόχο – όπως για παράδειγμα χρήστες κινητών συσκευών ή μέλη φιλανθρωπικών οργανώσεων.

Θα πρέπει να υπογραμμιστεί, ωστόσο, ότι δεν θα πρέπει να υποτιμάται η δύναμη του post. Σε γενικές γραμμές, το κείμενο προβολής θα πρέπει να είναι προσαρμοσμένο στα ενδιαφέροντα και τις προθέσεις των χρηστών, γιατί αλλιώς δεν πρόκειται να επέλθει τα επιθυμητό engagement. Το περιεχόμενο θα πρέπει, επίσης, να είναι συναρπαστικό και ελκυστικό και να εξηγεί τα οφέλη αυτού που προσπαθείτε να μεταφέρετε. Και τέλος, θα πρέπει να υπάρχει σαφής ώθηση για δράση.

Βήμα 5ο: αποδείξτε το ROI
Τα shares, τα likes και τα retweets είναι σημαντικό δείγμα του engagement, αλλά στην πράξη οδηγούν σε clicks, αιτήσεις και τελικά προσλήψεις; Με άλλα λόγια, ποια είναι η απόδοση της επένδυσης στα social media;

H απόδειξη του ROI των social media μπορεί να είναι δύσκολη. Και αυτό γιατί για τις περισσότερες εταιρείες σε ό,τι αφορά την απόκτηση ταλέντου, η χρήση των μέσων κοινωνική δικτύωσης είναι κυρίως ή και αποκλειστικά συμπληρωματική. Καμία εταιρεία δεν χρησιμοποιεί τα social media ως το κυρίαρχο marketing κανάλι. Οι αγγελίες, τα job boards και το SEO εξακολουθούν να είναι τα κυρίαρχα κανάλια, με τα social media να λειτουργούν υποστηρικτικά προς αυτά. Με άλλα λόγια, τα social media είναι καλύτερα για τη διάχυση της ενημέρωσης και του ενδιαφέροντος, και όχι για το… «κλείσιμο της συμφωνίας».

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, ένας καλύτερος τρόπος να αντιληφθείτε την επιτυχία των προσπαθειών σας στα social media είναι να εξετάσετε κατά πόσο ή πόσο καλά οδηγεί τους ανθρώπους ένα βήμα πιο κοντά σε αυτό που οι marketeers ονομάζουν μετατροπή (conversion) – δηλαδή στον στόχο που έχει θέσει η εταιρεία, ο οποίος στην προκειμένη περίπτωση δεν είναι άλλος από την υποβολή αίτησης για κάποια θέση εργασίας. Και ενώ ο τελικός στόχος είναι η υποβολή της αίτησης για τη θέση, οι «μικρο-μετατροπές» (micro-conversions) δημιουργούν awareness για την εταιρεία σας. Και για αυτόν ακριβώς το λόγο, τα micro-conversions, όπως για παράδειγμα ένας χρήστης να εγγραφεί στο αντίστοιχο newsletter, ή να επισκεφτεί τη σελίδα καριέρας, περιεχομένου και θέσεων εργασίας της εταιρείας, είναι εξαιρετικά πολύτιμα. Άλλωστε, όσοι κατανοούν πώς τα social media λειτουργούν, ενθουσιάζονται με το engagement, όπως τα clicks, τα likes, τα shares, τα retweets κ.ά., ακριβώς γιατί γνωρίζουν ότι το θέμα δεν είναι τόσο πόσοι άνθρωποι βλέπουν ένα post αλλά κυρίως πόσο πολύτιμο ήταν αυτό το post για αυτούς που τελικά το είδαν.

Κοινωνική Ασφάλιση αποσπασμένων εργαζομένων

Posted on by Νίκη Κουμαδωράκη

Με τον όρο αυτό εννοούνται οι εργαζόμενοι, μισθωτοί και αυτοαπασχολούμενοι, οι οποίοι αποστέλλονται προσωρινά από τον εργοδότη τους για την εκτέλεση εργασίας σε κάποιο άλλο κράτος-μέλος της Ε.Ε..

Οι αποσπασμένοι εργαζόμενοι διαφέρουν από τους εργαζόμενους που μετακινούνται οριστικά σε άλλο κράτος-μέλος της Ε.Ε., στους οποίους εφαρμόζεται η αρχή της ελεύθερης κυκλοφορίας εργαζομένων, αφού μόνον οι τελευταίοι εντάσσονται στο εργατικό δυναμικό του κράτους-μέλους υποδοχής και κατά συνέπεια δικαιούνται ίσους όρους εργασίας με τους ημεδαπούς του κράτους υποδοχής. Οι αποσπασμένοι εργαζόμενοι εξακολουθούν να έχουν τον εργοδότη τους στο αποστέλλον κράτος-μέλος και κατά συνέπεια κατ’ αρχάς υπόκεινται στα ίδια δικαιώματα και υποχρεώσεις με τους εργαζομένους του κράτους-μέλους καταγωγής.

Η κατάσταση αυτή προκαλούσε εκμετάλλευση «φθηνού εργατικού δυναμικού» ιδίως προερχόμενου από χώρες της ανατολικής Ευρώπης που τόσο οι αμοιβές, όσο και οι περαιτέρω εργασιακές και ασφαλιστικές διατάξεις εξασφαλίζουν πολύ χαμηλότερα στάνταρντ για τους εργαζόμενους σε σχέση με χώρες όπως η Γερμανία και η Γαλλία.

Τυπικό είναι και το φαινόμενο, το οποίο συνίσταται στη σύσταση των καλούμενων εικονικών εταιρειών που εγκαθίστανται στη χώρα αποστολής αποκλειστικά και μόνο προς αποφυγή των κείμενων διατάξεων για την κοινωνική ασφάλιση και το εργατικό δίκαιο της χώρας υποδοχής, γεγονός το οποίο την περίοδο αυτή προβάλλει ιδίως η Γαλλία στον ευρωπαϊκό διάλογο που εξελίσσεται ως προς τις ρυθμίσεις που προτείνει η Ε.Ε.

Προς αντιμετώπιση των καταχρήσεων αυτών εισήχθη η Οδηγία 96/71/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου (μεταφορά στο ελληνικό δίκαιο με το Π.Δ. 219/2000), με την οποία θεσπίστηκε ο κανόνας ότι και οι αποσπασμένοι εργαζόμενοι θα υπόκεινται σε έναν πυρήνα διατάξεων εργατικού δικαίου που ισχύουν στο κράτος-μέλος υποδοχής (βασικός μισθός, χρονικά όρια εργασίας και άδεια, απασχόληση από εταιρείες προσωρινής απασχόλησης, συνθήκες υγιεινής και ασφάλειας, κ.ά.). Προς επίρρωση της πρώτης, η Ε.Ε. εισήγαγε την Οδηγία 2014/67/ΕΕ (μεταφορά στο ελληνικό δίκαιο με το Π.Δ. 101/2016), με στόχο την ενίσχυση της ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ των κρατών-μελών και της διεξαγωγής ελέγχων καθώς και την αποφυγή καταστρατηγήσεων της αρχικής Οδηγίας. Παρόλα αυτά, εξακολουθεί να ισχύει για τους αποσπασμένους εργαζόμενους το άρθρο 12.1 του Κανονισμού 883/2004 «για τον συντονισμό των συστημάτων κοινωνικής ασφάλειας», σύμφωνα με το οποίο, ως προς την κοινωνική τους ασφάλιση, οι αποσπασμένοι εργαζόμενοι εξακολουθούν να υπάγονται στις διατάξεις του κράτους-μέλους καταγωγής, με τον όρο ότι η εργασία στο κράτος όπου είναι αποσπασμένοι δεν υπερβαίνει τους 24 μήνες. Και μόνη όμως η πληρωμή των ασφαλιστικών εισφορών από τους εργοδότες στο κράτος υποδοχής, δύναται να μειώνει το εργατικό κόστος και να αυξάνει την ωφέλεια των επιχειρήσεων.

Χώρες όπως η Γαλλία, η Γερμανία, αλλά χώρες της ανατολικής Ευρώπης, προβάλλουν παράπονα ως προς το φαινόμενο αυτό, το οποίο θεωρούν ως μορφή κοινωνικού ντάμπινγκ. Καταγγέλλουν ότι η εκμετάλλευση των διαφορών μεταξύ των ευρωπαϊκών κοινωνικοασφαλιστικών συστημάτων δημιουργεί αθέμιτο ανταγωνισμό μεταξύ των εργαζομένων της Ε.Ε.. Παρόλα αυτά, τόσο ύστερα από μια πρόταση της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τους αποσπασμένους εργαζόμενους, πριν από ένα χρόνο, όσο και μετά από μια Έκθεση του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου το Σεπτέμβριο του 2016 για το κοινωνικό ντάμπινγκ εργαζομένων, δεν έχει προταθεί η εναρμόνιση των ασφαλιστικών εισφορών εντός της Ε.Ε.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387
F: 210-6460313

Το HR είναι αλλαγή ή θέλει αλλαγή;

Posted on by Άννα Μαμαλάκη

Έτσι, οι περιπτώσεις restructuring είναι συνήθως υπόθεση του ΗR, παρότι αρκετές φορές μπορεί να μην είναι τίποτα περισσότερο από μείωση προσωπικού, χωρίς να υπάρχει μια πραγματική αναδιάρθρωση της δομής και του τρόπου λειτουργίας.

Άλλοτε βέβαια μπορεί και να υπάρχουν περιπτώσεις προγραμμάτων αλλαγής διαδικασιών και τεχνολογίας, που λαμβάνουν χώρα στις επιχειρήσεις χωρίς καν να εμπλέκουν το HR, αψηφώντας ίσως τη συνεισφορά του ανθρώπινου παράγοντα στην επιτυχία του εγχειρήματος και ακολουθώντας το αποδεδειγμένα αποτυχημένο σκεπτικό: “θα κάνουν ότι τους πούμε”. Στα προγράμματα αλλαγών, το HR είναι αυτό που συνήθως λειτουργεί ως εσωτερικός σύμβουλος της επιχείρησης, αναζητά τις καλύτερες λύσεις για την κάθε ανάγκη αλλαγής, και συνήθως είναι εκείνο που συντάσσει το πλάνο και διερευνά πιθανούς εξωτερικούς παρόχους υπηρεσιών και προϊόντων για να επιτευχθεί η επιδιωκόμενη αλλαγή.

Ρόλος εκπαίδευσης
Το HR είναι συνυφασμένο με την αλλαγή μέσα στις επιχειρήσεις και ο ρόλος του είναι σημαντικός ακόμη και όταν διασφαλίζει την παροχή εξειδικευμένων γνώσεων και εμπειρογνωμοσύνης, ώστε να βοηθήσει τους εργαζομένους να κατανοήσουν περισσότερα σχετικά με τη δομή και τη διαδικασία επιτυχούς διαχείρισης της αλλαγής που συμβαίνει μέσα στην επιχείρηση.

Ιδιαιτέρως σήμερα, αυτός ο ρόλος εκπαίδευσης ικανοτήτων αποκτά μεγαλύτερη σημασία, τώρα που η τεχνολογία αλλάζει το εργασιακό περιβάλλον, προσφέροντας πρόσβαση όλων των εργαζομένων σε περισσότερη πληροφόρηση για τον εαυτό τους και τους άλλους, και χτίζει διαφορετικές σχέσεις μεταξύ του manager και της ομάδας του.

Σύμφωνα με την Lynda Gratton, Professor of Management Practice στο London Business School, στο άρθρο της Rethinking the Manager’s Role, η τεχνολογία και η αμεσότητα πρόσβασης στην πληροφορία δεν φαίνεται ότι τελικά θα καταστήσει τους managers είδος προς εξαφάνιση, παρότι βλέπουμε ήδη τέτοια φαινόμενα ισοπέδωσης της ιεραρχίας σε επιχειρήσεις (π.χ. η περίπτωση της Zappos). Ωστόσο, η L. Gratton μας επιβεβαιώνει, ότι αυτό το νέο περιβάλλον εργασίας δημιουργεί την ανάγκη για περισσότερες δεξιότητες σε σχέση με το παρελθόν, επισημαίνοντας την ανάγκη ανάπτυξης συγκεκριμένων ικανοτήτων όπως για παράδειγμα αυτής της διοίκησης και έμπνευσης ομάδας, πολύ περισσότερο πια από μακριά (virtually) σε μια καθημερινότητά που θα έχει λιγότερη επαφή πρόσωπο με πρόσωπο.

Νέα εποχή
Εισερχόμαστε σε μια νέα εποχή που όλες οι επιχειρήσεις θα είναι ουσιαστικά επιχειρήσεις τεχνολογίας, είτε πρόκειται για εταιρείες που βρίσκονται στο χώρο της τεχνολογίας είτε όχι, αυτό θα αφορά ακόμη και χώρους που παραδοσιακά δεν βρίσκονται στην αιχμή της τεχνολογίας, όπως για παράδειγμα η βαριά βιομηχανία. Έτσι, ο τρόπος με τον οποίο η κάθε επιχείρηση αντιμετωπίζει τον τρόπο λειτουργίας της θα αναδιαμορφωθεί. Το σημείο πραγματικής διαφοροποίησης της κάθε επιχείρησης δεν θα είναι πλέον η τεχνολογία που θα είναι προσβάσιμη από όλους, αλλά οι άνθρωποί της. Και τι σημαίνει αυτό για ένα τμήμα HR;

Μήπως τελικά είναι το ίδιο που πρέπει πρώτα να αλλάξει για να μπορεί να επιτύχει την όποια αλλαγή μέσα στην επιχείρηση; Η λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι πιο ευέλικτη και πιο καινοτόμος και τα στελέχη του HR οφείλουν να γίνουν ηγέτες σε θέματα τεχνολογίας και στρατηγικοί σχεδιαστές στην αξιοποίηση του ταλέντου της επιχείρησης. Σημειώστε ότι με τον όρο ταλέντο εννοώ όλους όσους θα συνεισφέρουν στην επιτυχία της επιχείρησης.

Πρότυπο της ιδέας
Το HR είναι πολλά περισσότερα από τη συνήθη δημιουργία συστημάτων βελτιστοποίησης της κατάρτισης, των αμοιβών και παροχών, των προσλήψεων ή του συστήματος διαχείρισης απόδοσης.

Τώρα, πιο πολύ από ποτέ, το σημερινό στέλεχος του HR πρέπει να υποστηρίξει και να καταδείξει τη σημασία της συνειδητής καθοδήγησης της αλλαγής.

Ένα στέλεχος ανθρώπινου δυναμικού για να είναι ο ίδιος ένας συνειδητοποιημένος παράγοντας αλλαγής, πρέπει να είναι πολλά περισσότερα από ένας αξιόπιστος σύμβουλος. Αυτό σημαίνει να μπορεί να εργάζεται πέρα από οποιαδήποτε όρια και σύνορα, να αγκαλιάζει νέες ιδέες και εμπειρίες, να είναι καινοτόμο, οπωσδήποτε αυθεντικό, συμπονετικό και να έχει προσαρμοστικότητα και ψυχική αντοχή. Το πιο σημαντικό είναι το στέλεχος HR να αποτελεί το ίδιο πρότυπο της ιδέας, πως μια επιτυχημένη επιχειρηματική μεταλλαγή/αλλαγή είναι εφικτή μόνο μέσα από την προσωπική αλλαγή του καθενός, ακολούθως και των ηγετικών στελεχών. H αρχή γίνεται με τον καθένα από εμάς.

Η συνέχεια διασφαλίζεται μέσα από το coaching που το στέλεχος ανθρώπινου δυναμικού θα προσφέρει στους managers, ώστε εκείνοι να μεταφέρουν με επιτυχημένo τρόπο το όραμα τους στην ομάδα τους, να εμπνεύσουν τους ανθρώπους τους απελευθερώνοντάς από μέσα τους τον καλύτερό τους εαυτό και έτσι να δημιουργήσουν ένα ευχάριστο εργασιακό κλίμα γύρω τους. Έτσι, το HR γίνεται πράκτορας ουσιαστικής αλλαγής και όχι μόνο μέσα από τα συστήματα, τα οποία διασφαλίζουν τη βάση, αλλά συνεχίζουν να αναζητούν την ουσία της πραγμάτωσής τους. Αυτή είναι η απαιτούμενη αντιμετώπιση μιας νέας πραγματικότητας, μια πραγματικότητα στην οποία οι σημερινοί άνθρωποι που βρίσκονται μέσα στις επιχειρήσεις, έχουν συνεχή on line πρόσβαση στην πληροφορία, είναι πάντα ενημερωμένοι και δίνουν πολύ μεγαλύτερη έμφαση στην εμπειρία και τα αισθήματα που δημιουργεί η εργασία τους. Έχουν οξυμένους αισθητήρες στην αυθεντικότητα και απεμπολούν τις ιεραρχικού τύπου σχέσεις συνεργασίας. Επιδιώκουν να έχουν ουσιαστικές και ανθρώπινες σχέσεις. Όσο η εργασία, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, γίνεται αναπόσπαστο κομμάτι της ζωής και εισέρχεται σε κάθε στιγμή της καθημερινότητας των ανθρώπων, τόσο πιο πολύ επηρεάζεται από την ίδια την ζωή του ατόμου, τις προσωπικές του αρχές, αξίες και ανθρώπινες σχέσεις.

Employee experience
Παράλληλα, το περιβάλλον της αγοράς γίνεται ολοένα πιο ανταγωνιστικό και οι επιχειρήσεις αναζητούν τη διαφορά που θα μπορούν να κάνουν οι άνθρωποί τους για λογαριασμό της επιχείρησης. Έτσι, οδηγούνται από το τι χρειάζονται οι εργαζόμενοι στο τι πραγματικά θέλουν. Αν παρακολουθήσει κάποιος τις τάσεις στο Google Trends data (https://trends.google.com/trends/) θα διαπιστώσει ότι ο όρος «εμπειρία εργαζομένου» είναι ολοένα περισσότερο το ζητούμενο στο Google και έχει εκτοξευτεί στο 140% των αναζητήσεων τα τελευταία 5 χρόνια, επιβεβαιώνοντας ότι αυτό θα αποτελεί μια από τις μεγάλες τάσεις για το 2017. Αυτό θα επηρεάσει όχι μόνο τον τρόπο με τον οποίο το HR και η διαχείριση ταλέντου διεξάγουν τη λειτουργία τους, αλλά πιθανά να οδηγήσει και στην ανάγκη ενός νέου τομέα εργασίας που θα εστιάζει στη δημιουργία καινοτόμων λύσεων ως προς την εμπειρία των εργαζομένων στις επιχειρήσεις.

Το επιτυχημένο, λοιπόν, στέλεχος HR σήμερα είναι εκείνο που αποτελεί όχι απλά τον καταλύτη αλλαγής, αλλά αυτό που διασφαλίζει ότι η ίδια η εμπειρία των εργαζομένων θα είναι η ιδανική, ώστε η επιχείρηση να επιτύχει τους στόχους της. Για να το καταφέρει αυτό πρέπει να ξεκινήσει όλη τη διαδικασία αλλαγής πρώτα από τον ίδιο του τον εαυτό. Μόνο μέσα από τη δική του αυθεντικότητα και έμφαση στις ανθρώπινες σχέσεις και καινοτόμες εμπειρίες θα επιτύχει τον επαναπροσδιορισμό αυτής της λειτουργίας, ώστε αυτή να ανταποκρίνεται στις σύγχρονες και μελλοντικές προσδοκίες. Μιας λειτουργίας που επιτέλους πρέπει να αλλάξει και το όνομα της, θέμα που είναι βέβαια λιγότερο σημαντικό, αλλά ενδεικτικά εκτός εποχής. Δεν μπορούμε να μιλάμε για πόρους ή δυναμικό όταν μιλάμε για ανθρώπους, αισθήματα και εμπειρία της εργασίας. Δεν είμαστε στελέχη ανθρωπίνου δυναμικού ή ακόμη χειρότερα ανθρωπίνων πόρων (όπως είναι και η ακριβής μετάφραση του HR). Οι άνθρωποι δεν είναι πόροι ή δυναμικό. Είναι αισθήματα, σκέψεις, δημιουργία και σχέσεις. Είμαστε λοιπόν, στελέχη διοίκησης και ανάπτυξης της εργασιακής εμπειρίας. Έτσι λοιπόν, με έναυσμα την εξέλιξη της τεχνολογίας, ένα ωραίο ταξίδι μιας νέας ταυτότητας έχει ήδη ξεκινήσει, πρώτιστα για εμάς τους ιδίους, ώστε να γίνουμε οργανικό μέρος μια νέας επιχειρηματικής πραγματικότητας, ουσίας και ανθρωπιάς. Ας αφεθούμε στη γοητεία αυτής της αναζήτησης!

Business Education: Απαραίτητη επένδυση αξίας

Posted on by

Σήμερα, οι προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τόσο οι επιχειρήσεις όσο και οι εργαζόμενοι είναι μεγαλύτερες και πιο πολύπλοκες από ποτέ. Αν σε αυτό προστεθεί και η εντατικοποίηση του παγκόσμιου ανταγωνισμού, η γνώση, η όσο το δυνατόν πιο ολοκληρωμένη κατάρτιση και η εξειδίκευση των εργαζομένων, αναδεικνύεται σε κρίσιμης σημασίας τόσο για την επαγγελματική επιβίωση και ανάπτυξη των ίδιων όσο και για την επιβίωση και ευημερία των εταιρειών.

Οι εποχές όπου οι άνθρωποι ολοκλήρωναν σε νεαρή ηλικία τις σπουδές τους ή την όποια κατάρτισή τους και έμπαιναν στον εργασιακό στίβο, βασιζόμενοι από εκεί και πέρα αποκλειστικά στις αποκτηθείσες γνώσεις και στην εμπειρία έχουν περάσει ανεπιστρεπτί – αν τελικά υπήρξαν πραγματικά ποτέ. Σήμερα, οι εργαζόμενοι ολοένα και περισσότερο αναζητούν ευκαιρίες για διεύρυνση των γνώσεών τους ή και για την απόκτηση νέων και επιδιώκουν την περαιτέρω εκπαίδευσή τους, είτε με τη μορφή απόκτησης ενός μεταπτυχιακού τίτλου σπουδών είτε μέσα από την παρακολούθηση σχετικών σεμιναρίων και εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Την ίδια στιγμή, οι εταιρείες επιδιώκουν και επιλέγουν όχι απλώς να εντάσσουν στο δυναμικό τους τέτοιους εργαζόμενους, αλλά και ενθαρρύνουν και βοηθούν το προσωπικό τους στην απόκτηση νέων γνώσεων, προκειμένου να μπορούν να ανταποκριθούν στις προκλήσεις των καιρών αλλά και να αξιοποιήσουν τις νέες ευκαιρίες που αναδύονται. Και αυτό γιατί οι επιχειρηματικές σπουδές αλλά και κάθε είδους επιχειρηματική κατάρτιση είναι ο δρόμος όχι μόνο για απόκτηση γνώσης και εξειδίκευσης, αλλά και για την επίτευξη της ευθυγράμμισης των εργαζομένων και κατά συνέπεια των εταιρειών με τις ραγδαίες εξελίξεις σε διάφορους τομείς, όπως για παράδειγμα αυτούς της διοίκησης και της τεχνολογίας.

Μεταπτυχιακά προγράμματα
Ολοένα και περισσότεροι άνθρωποι επιλέγουν να συνεχίζουν τις σπουδές τους σε μεταπτυχιακό επίπεδο, με τους ήδη εργαζόμενους να δείχνουν σαφή προτίμηση σε επιχειρηματικές σπουδές. Διάφορες έρευνες επιβεβαιώνουν αυτό που οι περισσότεροι διαπιστώνουν και στην πράξη: η ζήτηση για εργαζόμενους κατόχους μεταπτυχιακού τίτλου σχετικού με τη διοίκηση επιχειρήσεων είναι μεγαλύτερη, ενώ μεγαλύτερες είναι και οι απολαβές τους. Ενδεικτικά αναφέρεται η περυσινή έρευνα της GMAC (Graduate Management Admission Counsil), σύμφωνα με την οποία οι εταιρείες δείχνουν σαφή προτίμηση αλλά και αναζητούν υποψήφιους οι οποίοι κατέχουν μεταπτυχιακό τίτλο σχετικό με την ειδικότητά τους. Τα MBA και γενικότερα τα Masters in Administration φαίνεται ότι κατέχουν την πρωτιά τόσο σε ό,τι αφορά τις προτιμήσεις των εργαζομένων όσο και στη ζήτηση από πλευράς των εταιρειών. Ανοδικές τάσεις, σύμφωνα με τις έρευνες, δείχνουν να έχουν και προγράμματα σπουδών που εστιάζουν στις τεχνολογικές εξελίξεις, όπως για παράδειγμα τα Data Analytics, και σε άλλους τομείς στους οποίους οι απαιτήσεις είναι ολοένα και μεγαλύτερες εξαιτίας των εξελίξεων στην αγορά, όπως για παράδειγμα το marketing αλλά και η λογιστική.

Τις διεθνείς τάσεις φαίνεται ότι ακολουθεί και η χώρα μας, παρά τις επιπλέον δυσκολίες που δημιουργεί η συνεχιζόμενη οικονομική κρίση. Όπως επισημαίνει ο Δρ. Παύλος Βλάχος, Επίκουρος Καθηγητής Μάρκετινγκ και Ακαδημαϊκός Διευθυντής του προγράμματος The ALBA MBA στο ALBA Graduate Business School at Τhe American College of Greece: «Η ζήτηση μεταπτυχιακών προγραμμάτων στην Ελλάδα επιδεικνύει μικρή αυξητική τάση. Αυτή θα διευκολυνθεί σημαντικά από περισσότερη σταθερότητα στο πολιτικό περιβάλλον. Περιμένουμε να δούμε πώς το Brexit θα επηρεάσει την ζήτηση. Γενικά, μετά από 8 χρόνια ύφεσης και αναμονής, οι υποψήφιοι αρχίζουν να αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να προετοιμαστούν για ένα οικονομικό περιβάλλον που θα αρχίσει να αναπτύσσεται. Επίσης, η αγορά εργασίας αν και δεν είναι δυναμική, προσφέρει ευκαιρίες για εξειδικευμένα στελέχη με καλή εκπαίδευση». Ταυτόχρονα, φαίνεται ότι η οικονομική συγκυρία οδηγεί αρκετούς εργαζομένους στην αναζήτηση νέων επαγγελματικών δρόμων μέσω της απόκτησης ενός μεταπτυχιακού τίτλου, διαφορετικού αντικειμένου από το πτυχίο τους.

«Πολλοί πλέον υποψήφιοι ζητούν να κάνουν μεταπτυχιακό προκειμένου να κάνουν στροφή στην καριέρα τους, κάτι που δεν είναι συνηθισμένο στην ελληνική αγορά. Προβλέπω μεγαλύτερη ζήτηση στο μέλλον να δημιουργείται από αυτήν την ανάγκη», εξηγεί ο Δρ. Π. Βλάχος. Σε ό,τι αφορά τα είδη των μεταπτυχιακών προγραμμάτων που φαίνεται ότι προτιμούν οι Έλληνες, αλλά και τη μορφή που αυτά έχουν, ο ίδιος υποστηρίζει ότι: «Το ΜΒΑ εξακολουθεί να είναι το περισσότερο δημοφιλές μεταπτυχιακό. Τα executive MBAs (αφορούν σε εργαζόμενους/στελέχη με περισσότερα από 10+ χρόνια εργασιακής εμπειρίας) παρουσιάζουν οριακή αύξηση. Η μειούμενη τάση για σπουδές πλήρους φοίτησης επιμηκύνεται. Συνεχίζει η αυξητική τάση / ζήτηση για εξειδικευμένα μεταπτυχιακά σε τομείς σημαντικούς για την Ελλάδα, όπως ο Τουρισμός και η Ναυτιλία».

Για την υψηλή προτίμηση των Ελλήνων στα MBA κάνει λόγο και ο Κώστας Στάμκος, Business Development Director του City Unity College, ο οποίος επίσης επισημαίνει ότι το τελευταίο διάστημα παρατηρείται μία διεύρυνση των σχετικών με το επιχειρείν μεταπτυχιακών προγραμμάτων που προσφέρονται και επιλέγονται: «Τα τελευταία χρόνια, η γκάμα των μεταπτυχιακών προγραμμάτων στην Ελλάδα έχει διευρυνθεί αρκετά, με σχεδόν τα περισσότερα ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα και τα κολέγια να προσφέρουν πολλές εξειδικεύσεις. Το ΜΒΑ παραμένει η ελίτ των μεταπτυχιακών προγραμμάτων και πρώτο στην επιλογή των υποψηφίων, καθότι συνδυάζει εξειδικευμένες γνώσεις με ανάπτυξη δεξιοτήτων που είναι πλέον πολύτιμες στην σύγχρονη αγορά εργασίας. Αμέσως μετά, τα δημοφιλέστερα μεταπτυχιακά σε επίπεδο ζήτησης αφορούν την ψυχολογία, τον τουρισμό, καθώς και τις τεχνολογίες αιχμής όπως είναι η πληροφορική».

Άλλες μορφές επιχειρηματικής εκπαίδευσης
Ένα μεταπτυχιακό πρόγραμμα είναι ένας δρόμος εμπλουτισμού των γνώσεων ή απόκτησης νέων, ωστόσο προφανώς και δεν είναι ο μοναδικός, ενώ δεν ενδείκνυται και για όλες τις περιπτώσεις και στόχους.

Τα εκπαιδευτικά σεμινάρια είναι μία ακόμη πολύ δημοφιλής, παγκοσμίως, μέθοδος μέσα από την οποία ένα στέλεχος μπορεί να αποκτήσει νέες γνώσεις και δεξιότητες που θα συμβάλλουν τόσο στη βελτίωση της αποδοτικότητάς του όσο και στην προαγωγή της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας συνολικά. Πολύ συχνά δε, τα επιχειρηματικά εκπαιδευτικά σεμινάρια προσφέρουν πρόσβαση στο είδος της γνώσης που δεν μπορεί, εκ φύσεως, να παράσχει ένα ακαδημαϊκό περιβάλλον, όπως για παράδειγμα πιο πρακτικά γνωστικά πεδία ή soft skills. Σε ό,τι αφορά αυτό που αποκαλείται επιχειρηματικές σπουδές, με την ευρεία έννοια την οποία άλλωστε επιτάσσει η εποχή μας, δεν τίθεται κανενός είδους δίλημμα ανάμεσα στα ακαδημαϊκά προγράμματα και τις άλλες μορφές κατάρτισης όπως είναι τα εκπαιδευτικά σεμινάρια. Με άλλα λόγια, δεν τίθεται θέμα επιλογής ανάμεσα στα δύο, καθώς και οι δυο επιλογές αποτελούν σημαντικές ευκαιρίες μόρφωσης και εκπαίδευσης και, ειδικά για τους εργαζόμενους και τις εταιρείες, σε διαφορετικούς τομείς και με διαφορετικούς τρόπους.

Πιο συγκεκριμένα, τα εκπαιδευτικά σεμινάρια αποτελούν ίσως την καλύτερη επιλογή για την ανάπτυξη πολύ συγκεκριμένων δεξιοτήτων ή την απόκτηση περισσότερο εξειδικευμένων ικανοτήτων. Για αυτό άλλωστε, σε διεθνές επίπεδο φαίνεται ότι πολλές εταιρείες επιλέγουν να χρηματοδοτήσουν οι ίδιες τη συμμετοχή των στελεχών τους σε εκπαιδευτικά σεμινάρια, και μάλιστα στοχευμένα ανάλογα με τις τρέχουσες ανάγκες τους αλλά και τις ανάγκες του εκάστοτε εργαζόμενου. Σε ό,τι αφορά την χώρα μας, ενώ εργοδότες και εργαζόμενοι συνειδητοποιούν την αξία και τα πολλαπλά οφέλη που μπορεί να προσφέρει ένα εξειδικευμένο στον επιχειρηματικό κλάδο εκπαιδευτικό σεμινάριο, φαίνεται ότι η οικονομική κρίση, καθώς και οι συνεπαγόμενες αυτής πολιτικές επιλογές, έχουν επιφέρει σημαντικές επιπτώσεις.

Σύμφωνα με τον Σπύρο Τριβόλη, Managing Partner της STA: «Η ζήτηση των εκπαιδευτικών σεμιναρίων τη στιγμή αυτή είναι στο πιο χαμηλό της σημείο από το 2008. Λόγοι για αυτό είναι η πιστωτική και ταμειακή ασφυξία των περισσότερων επιχειρήσεων και ιδίως των μικρομεσαίων και η μείωση της επιδότησης του ΛΑΕΚ από 48% σε 24%, καθώς και η καθυστέρηση της απόδοσης στις επιχειρήσεις των οφειλομένων από τον ΛΑΕΚ. Μεσοπρόθεσμα προστίθεται στα παραπάνω η όλο και μεγαλύτερη προσβασιμότητα των θυγατρικών ξένων εταιρειών σε εσωτερικά εκπαιδευτικά προγράμματα e-learning». Παρόλο, όμως, τις όποιες αντικειμενικές δυσκολίες και τη μείωση της ζήτησης, τα εκπαιδευτικά σεμινάρια βρίσκονται πάντα στο ραντάρ εταιρειών και εργαζομένων με στόχο την ενίσχυση συγκεκριμένων ικανοτήτων που καλύπτουν ανάγκες όπως είναι η επικοινωνία, οι πωλήσεις κ.ά. Όπως επισημαίνει ο Σπ. Τριβόλης: «Πιο δημοφιλή προγράμματα αυτή τη στιγμή σύμφωνα με τα δικά μας στοιχεία είναι προγράμματα Τεχνικών Παρουσίασης, Διαχείρισης Χρόνου, Feedback καθώς και προγράμματα Πωλήσεων και Τεχνικών Διαπραγμάτευσης».

Οφέλη και πλεονεκτήματα
Κανείς ποτέ δεν έχασε επενδύοντας στη γνώση και αυτό αποτελεί μία αυταπόδεικτη αλήθεια που πιθανότητα δεν χρειάζεται περαιτέρω επιχειρηματολογία. Πολλαπλές έρευνες έρχονται να επιβεβαιώσουν αυτό που διαπιστώνεται καθημερινά και στην πράξη: οι μορφωμένοι, καταρτισμένοι και εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι έχουν πάντα περισσότερες επαγγελματικές ευκαιρίες και δυνατότητες εξέλιξης τόσο σε οικονομικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο σταδιοδρομίας, καθώς κρίνονται ως περισσότερο αποδοτικοί και αποτελεσματικοί. Η διεύρυνση των γνώσεων, άλλωστε, ενός στελέχους είναι πάντα απαραίτητη, καθώς οι εξελίξεις στα σχετικά με το επιχειρείν γνωστικά αντικείμενα είναι διαρκείς, ενώ και οι απαιτήσεις για εξειδικευμένη κατάρτιση ή ενίσχυση των λεγόμενων soft skills επίσης αυξάνονται με γεωμετρική πρόοδο.

Τα οφέλη των επιχειρηματικών σπουδών -είτε μιλάμε για μεταπτυχιακούς τίτλους είτε για άλλες μορφές κατάρτισης, όπως οι γνώσεις και οι δεξιότητες που προσφέρουν τα εκπαιδευτικά σεμινάρια- είναι πολλαπλά και ξεκινούν από την προώθηση της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των στελεχών και τις καλύτερες οικονομικές απολαβές και φτάνουν μέχρι την αλλαγή επαγγελματικής κατεύθυνσης και τη δυνατότητα πρόσβασης στην αγορά, καθώς και πολύτιμων επαφών.

Ειδικότερα, σε ό,τι αφορά τα business μεταπτυχιακά προγράμματα, ο Κ. Στάμκος εξηγεί ότι: «Τα πλεονεκτήματα που θα αποκομίσει ο απόφοιτος ενός μεταπτυχιακού στην Διοίκηση Επιχειρήσεων είναι σημαντικά τόσο για τον ίδιο όσο και για την εταιρεία στην οποία εργάζεται, η οποία και θα επωφεληθεί από τις γνώσεις που έχει αποκτήσει ο εργαζόμενος. Τα μεταπτυχιακά στη Διοίκηση Επιχειρήσεων παρέχουν ένα ευρύ φάσμα γνώσεων, ενισχύουν το ομαδικό πνεύμα και συντελούν στην ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων, οργάνωσης και επικοινωνίας. Παράλληλα, ανάλογα με την εξειδίκευση που επιλέγει ο φοιτητής λαμβάνει ειδικές γνώσεις πάνω σε συγκεκριμένους τομείς που στη συνέχεια θα αποτελέσουν το συγκριτικό πλεονέκτημά του στον εργασιακό στίβο».

Το ζήτημα της ενίσχυσης της αυτοπεποίθησης των εργαζομένων επισημαίνει από την πλευρά του ο Δρ. Π. Βλάχος, εξηγώντας ότι: «Τα μεταπτυχιακά αυξάνουν θεμελιωδώς την αυτοπεποίθηση των υποψηφίων. Ίσως να είναι και το πιο σημαντικό όφελος που παρέχουν». Ο ίδιος προσθέτει ότι: «Ένα μεταπτυχιακό αποτελεί τον πιο αποδοτικό τρόπο για αλλαγή πορείας καριέρας, ενώ επίσης επιτρέπει την ευκολότερη μετάβαση σε θέσεις ευθύνης. Παράλληλα, συντελεί σημαντικά στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας του υποψηφίου αλλά και της επιχείρησης στην οποία θα απασχοληθεί. Ακόμα, επιτρέπει στους υποψηφίους να αναπτύξουν σημαντικό επαγγελματικό δίκτυο».

Αναφορικά με τα οφέλη που προσφέρουν τα εκπαιδευτικά σεμινάρια σε στελέχη και επιχειρήσεις, ο Σπ. Τριβόλης διευκρινίζει ότι: «Η ανάπτυξη δεξιοτήτων και η γνωριμία γνωστικών αντικειμένων που δεν προσφέρονται in-house και η συνεπακόλουθη ενίσχυση των προοπτικών εξέλιξής τους είναι το κύριο όφελος για τα στελέχη. Για τις επιχειρήσεις το κύριο όφελος είναι ότι μπορούν με αυτό τον τρόπο να αναβαθμίσουν τις δεξιότητες των στελεχών τους σε περιοχές που δεν είναι εφικτή η δημιουργία in-house εκπαιδευτών ή αντίστοιχων εκπαιδευτικών προγραμμάτων».

Κριτήρια επιλογής
Αν η απόφαση για επένδυση στην περαιτέρω ενίσχυση γνώσεων και δεξιοτήτων μέσω ακαδημαϊκών ή άλλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων είναι το πρώτο βήμα, η επιλογή του είδους του προγράμματος, του περιεχομένου αυτού καθώς και του φορέα παροχής τους είναι το επόμενο, και ίσως το πιο αποφασιστικό και καθοριστικό.

Αν και τα κριτήρια επιλογής ποικίλουν ανάλογα με τον υποψήφιο, τις ανάγκες τους και τις επιδιώξεις του αλλά και τις ανάγκες και τα ζητούμενα της εταιρείας -ειδικά σε ό,τι αφορά τα εκπαιδευτικά σεμινάρια-, υπάρχουν και κάποιοι αντικειμενικοί και καθολικοί παράγοντες που πρέπει να ληφθούν υπόψη – όπως είναι η ευθυγράμμιση του εκπαιδευτικού περιεχομένου με τις ανάγκες της αγοράς αλλά και η επιστημονική επάρκεια και αναγνωρισιμότητα του φορέα παροχής.

Αν πρόκειται για εκπαιδευτικά σεμινάρια, στα οποία συνήθως τον πρώτο λόγο έχει η ίδια η εταιρεία, η επιλογή καθορίζεται κυρίως από τις τρέχουσες ανάγκες της σε συνδυασμό με την ευρύτερη στρατηγική. Όπως υπογραμμίζει ο Σπ. Τριβόλης: «Κριτήρια είναι οι ανάγκες που προκύπτουν από τις ετήσιες και άλλες εσωτερικές αξιολογήσεις σε συνδυασμό με τους στόχους/ στρατηγική των εταιρειών, η ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και στην περίπτωση των θυγατρικών πολυεθνικών οι κεντρικές συμφωνίες μεταξύ της μητρικής και του εκπαιδευτικού φορέα». Ο ίδιος επισημαίνει επίσης και τον παράγοντα του κόστους του προγράμματος, υποστηρίζοντας χαρακτηριστικά ότι: «Το κριτήριο του κόστους μετράει όλο και πιο πολύ τα τελευταία χρόνια λόγω της μείωσης των εκπαιδευτικών προϋπολογισμών των περισσότερων εταιρειών».

Στον τομέα των ακαδημαϊκών επιχειρηματικών σπουδών, τα κριτήρια διαφοροποιούνται ελαφρώς, καθώς πρόκειται για πιο μακροχρόνια προγράμματα, το βάρος της επιλογής των οποίων καθώς και το κόστος πέφτει, κατά κύριο λόγο, στον εργαζόμενο, αφού είναι πρωτίστως -αν όχι αποκλειστικά- δική του η απόφαση. Φυσικά το κύρος του ιδρύματος διαδραματίζει συνήθως το βασικότερο ρόλο, χωρίς ωστόσο να υπολείπονται σε βαρύτητα άλλοι παράγοντες όπως είναι το περιεχόμενο της διδασκαλίας, η ευθυγράμμιση του με τις ανάγκες της αγοράς, η μέθοδος φοίτησης και φυσικά το κόστος.

«Οι απόφοιτοι είναι ιδιαίτερα απαιτητικοί στην επιλογή τους» επισημαίνει ο Δρ. Π. Βλάχος και εξηγεί ότι: «Το κύρος του ιδρύματος είναι ο πλέον σημαντικός παράγοντας. Ένας άλλος παράγοντας είναι οι πιστοποιήσεις ποιότητας από διεθνείς οργανισμούς. Βεβαίως, το πλέον σημαντικό είναι η παροχή οικονομικής βοήθειας, η προσωπική ανάπτυξη (π.χ. Ικανότητες) και η βοήθεια στην ανεύρεση εργασίας (career fairs, career coaching). Παρατηρείται επίσης να αναβαίνει συστηματικά η απαίτηση των υποψηφίων για καινοτομία στο περιεχόμενο της διδασκαλίας, η οποία πηγάζει κυρίως από το κατά πόσο το ίδρυμα είναι προσανατολισμένο σε βασική έρευνα».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Κ. Στάμκος, επισημαίνει ότι: «Βασικά κριτήρια των υποψηφίων σπουδαστών αποτελούν η μέθοδος φοίτησης με τα περισσότερα στελέχη να προτιμούν την part time, ώστε να προλαβαίνουν να αντεπεξέλθουν και στα εργασιακά τους καθήκοντα, η αμεσότητα και η ποιότητα ανταπόκρισης της σχολής στις ιδιαίτερες ανάγκες και τα αιτήματα των εργαζομένων/σπουδαστών, η χρήση σύγχρονων ηλεκτρονικών βιβλιοθηκών και αντίστοιχων μεθόδων επικοινωνίας με τη σχολή, καθώς και η κατάρτιση και εμπειρία των διδασκόντων». Ο ίδιος υπογραμμίζει και τον παράγοντα κόστους, εξηγώντας ότι: «Απόρροια της περιόδου που διανύουμε είναι πως εκτός από τα ακαδημαϊκά χαρακτηριστικά ενός προγράμματος, το οικονομικό σκέλος, οι δυνατότητες εκπτώσεων και οι διευκολύνσεις που παρέχονται αποτελούν επίσης σημαντικά κριτήρια επιλογής».

Επαγγελματικές σπουδές και εκπαίδευση στην Ελλάδα της κρίσης
Η παρατεταμένη ύφεση της ελληνικής οικονομίας δεν έχει αφήσει κανέναν τομέα ανεπηρέαστο, με την επαγγελματική εκπαίδευση να μην αποτελεί εξαίρεση. Και βέβαια στα προβλήματα της ελληνικής οικονομίας θα πρέπει να συνυπολογιστεί και η παγκόσμια οικονομική αστάθεια αλλά και η ένταση του παγκόσμιου ανταγωνισμού.

Τα ερωτήματα που προκύπτουν είναι πολλά. Καταρχήν πόσο έχει επηρεαστεί η ζήτηση από εργαζόμενους αλλά και εταιρείες για επαγγελματική εκπαίδευση και κατάρτιση εξαιτίας της περιόδου των ισχνών αγελάδων που διανύουμε. Από την άλλη, ποιος ο ρόλος της εκπαίδευσης -της ακαδημαϊκής και όχι μόνο- στην προσπάθεια για αντιμετώπιση των τρεχουσών δυσκολιών και ανταπόκρισης στις προκλήσεις που αναδύονται; Με άλλα λόγια, μήπως είναι η επαγγελματική εκπαίδευση ένα από τα όπλα που έχουν εργαζόμενοι και εταιρείες στη φαρέτρα τους για να υπερπηδήσουν τα προβλήματα, να βρουν λύσεις και να λειτουργήσουν ακόμα πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά;

Στο πρώτο ερώτημα, δηλαδή στο κατά πόσο έχει επηρεάσει η οικονομική κρίση την αγορά μεταπτυχιακών και άλλων επαγγελματικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων στη χώρα μας, η απάντηση είναι ότι σαφώς και έχει επηρεαστεί, ωστόσο παρατηρούνται και πολύ θετικές διαστάσεις στο θέμα. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Δρ. Π. Βλάχος: «Η κρίση επέδρασε σημαντικά στις μεταπτυχιακές σπουδές, αλλά παρατηρούμε ότι πλέον βρισκόμαστε προς το τέλος αυτής της αρνητικής επίδρασης».

Αντίστοιχη είναι και η επίδραση της οικονομικής κρίσης στα εκπαιδευτικά σεμινάρια που απευθύνονται σε στελέχη και εταιρείες, αφού όπως υποστηρίζει ο Σπ. Τριβόλης, «το παγκόσμιο φαινόμενο της οικονομικής κρίσης επέδρασε καταλυτικά με την περιστολή των δαπανών για εκπαίδευση, μειώνοντας τη ζήτηση για εξωτερικούς παρόχους και ευνοώντας την ανάπτυξη εσωτερικών προγραμμάτων και κυρίως webinars και e-learning». Ο ίδιος εξηγεί ότι: «Η αρνητική πλευρά του φαινομένου αυτού είναι η συνήθως χαμηλή ποιότητα και αμφίβολη αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων αυτών λόγω, ενδεικτικά, προβλημάτων διάδρασης, νοοτροπίας και γλώσσας. Η θετική πλευρά είναι ο εξορθολογισμός της λειτουργίας των εκπαιδευτικών φορέων και των προσφερομένων εκπαιδευτικών υπηρεσιών όπου τα τελευταία χρόνια πριν την κρίση είχε δημιουργηθεί μια τεχνητά φουσκωμένη ζήτηση και αντίστοιχη προσφορά χαμηλού επιπέδου υπηρεσιών».

Φαίνεται, ωστόσο, ότι η οικονομική κρίση έχει και μία θετική επίδραση, αφού συνέβαλε ακόμα περισσότερο στη συνειδητοποίηση της αξίας της εκπαίδευσης και ειδικά των μεταπτυχιακών τίτλων σπουδών για την αγορά εργασίας.

«Η ύφεση και τα επακόλουθα αυτής (όπως μείωση των διαθέσιμων θέσεων εργασίας και υπερπροσφορά υποψηφίων στελεχών) καθιστούν απαραίτητη πλέον την ύπαρξη ενός μεταπτυχιακού, το οποίο ενισχύει ένα βιογραφικό σημείωμα και αυξάνει τις πιθανότητες πρόσληψης ή ιεραρχικής και μισθολογικής εξέλιξης, ενώ τα -όλο και λιγότερα σε ποσοστό- ενεργά στελέχη που δεν διαθέτουν κάποιο μεταπτυχιακό βλέπουν πως δυσκολεύονται να διεκδικήσουν τις όποιες ευκαιρίες που παρουσιάζονται είτε εντός της επιχείρησης στην οποία εργάζονται είτε στην αγορά γενικότερα», υποστηρίζει ο Κ. Στάμκος.

Στην άποψη αυτή συνηγορεί και ο Δρ. Π. Βλάχος, επισημαίνοντας ότι: «Οι υποψήφιοι αναγνωρίζουν τα σημαντικά οφέλη από ένα μεταπτυχιακό και προσπαθούν να βελτιώσουν το βιογραφικό τους μέσα από αυτό. Το να είσαι κάτοχος μεταπτυχιακού είναι πλέον σημείο ομοιότητας (point-of-parity) και όχι σημείο διαφοροποίησης (point-of-differentiation). Για το λόγο αυτό οι υποψήφιοι θα πρέπει να επιλέγουν μεταπτυχιακά προγράμματα τα οποία είναι υψηλού κύρους και τα οποία δεν προσφέρουν εκπαιδευτική “κονσέρβα”. Τα προγράμματα αυτά είναι πιο ακριβά φαινομενικά, αλλά όπως λέει και ο λαός μας: “το φθηνό το πληρώνεις δύο φορές”».

Workloud is expanding it’s footprint in Greece today

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Πείτε μας λίγα λόγια για την Workloud Greece.

Greg Flessas: Η Workloud Greece είναι θυγατρική εταιρεία της ScheduleSoft που εδρεύει στο Madison της Αμερικής με περισσότερα από 20 χρόνια παρουσίας στη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Η Workloud διαθέτει εμπειρία και λειτουργεί με values, business ethics, processes και aspiration ενός μεγάλου πολυεθνικού οργανισμού. Τα τελευταία χρόνια, παρουσιάζει αλματώδη ανάπτυξη και ποιοτικά μεγάλο πελατολόγιο σε πολλές κάθετες αγορές, ενώ απευθύνεται σε όλες τις επιχειρήσεις που επιθυμούν να έχουν ακρίβεια στη διαχείριση και λειτουργία του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Οι εφαρμογές μας είναι σχεδιασμένες με την πιο σύγχρονη τεχνολογία και έχουν αναπτυχθεί σε ένα αμιγώς cloud περιβάλλον τελευταίας γενιάς. Είναι διαθέσιμες για εγκατάσταση και λειτουργία και παρέχονται ως υπηρεσία SaaS (Software as a Service).

Η Workloud Greece έχει στελεχωθεί από άτομα υψηλής κατάρτισης με μακροχρόνια εμπειρία στην ανάπτυξη εφαρμογών. Tο τελευταίο διάστημα, έχουμε επενδύσει σημαντικά στην Ελλάδα και στόχος μας είναι να δυναμώσουμε την παρουσία μας στη χώρα, δημιουργώντας κέντρο ανάπτυξης νέων τεχνολογιών και εφαρμογών. Το R&D τμήμα που διαθέτουμε αναπτύσσει νέες εφαρμογές και τεχνολογίες, ώστε οι πελάτες μας να έχουν το υψηλότερο δυνατό επίπεδο υπηρεσιών και υποστήριξης. Παράλληλα, επενδύουμε στη δημιουργία κέντρου υποστήριξης 24x7x365 σε όλο το φάσμα των εφαρμογών μας για όλες τις εγκαταστάσεις της εταιρείας σε Αμερική και Ευρώπη.

HR P.: Ποιοι ήταν οι λόγοι για την απόφαση δημιουργίας στην Ελλάδα κέντρου ανάπτυξης και υποστήριξης;

G. F.: Η Ελλάδα είναι μια χώρα με πολλούς ανεκμετάλλευτους πόρους. Το συγκριτικό της πλεονέκτημα σε σχέση με την παγκόσμια οικονομία είναι το ανθρώπινο δυναμικό με υψηλό μορφωτικό επίπεδο ιδιαίτερα στους καινοτόμους τομείς των νέων τεχνολογιών. Καθώς η εταιρεία μας μεγαλώνει, βλέπουμε την Ελλάδα ως βάση για την υποστήριξη και δημιουργία δικτύου πωλήσεων και συνεργατών στις περιοχές της Ευρώπης, Μέσης Ανατολής και Αφρικής. Άμεσος στόχος μας είναι να δημιουργήσουμε ένα οικοσύστημα Workloud που θα συνδέσει την ελληνική αγορά με τις διεθνείς και θα συμβάλλει στην αντιστροφή του brain drain που πλήττει τη χώρα μας, δημιουργώντας θέσεις εργασίας υψηλών δεξιοτήτων και κρατώντας παράλληλα το πυρήνα της ανάπτυξής μας στην Ελλάδα.

HR P.: Ποιες είναι οι λύσεις που προσφέρει στις σύγχρονες επιχειρήσεις η πλατφόρμα Workloud και σε ποιες τεχνολογίες βασίζεται;

Γιώργος Βακάρος: Πάνω από το 70% των εξόδων μιας επιχείρησης βασίζεται στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού. Η Workloud συμβάλλει ώστε οι εταιρείες να μειώσουν το κόστος λειτουργείας τους χωρίς όμως να μειώσουν την παραγωγικότητά τους. Οι υπηρεσίες που παρέχουμε βοηθούν τους οργανισμούς να χρησιμοποιούν το αναγκαίο ανθρώπινο δυναμικό όπου το χρειάζονται. Με αυτό τον τρόπο, μπορούν να επωφεληθούν από την εργασία των ανθρώπων τους όταν είναι πιο παραγωγικοί.

Πρόκειται για μία πλατφόρμα εφαρμογών που λειτουργεί σε περιβάλλον cloud χρησιμοποιώντας τις υπηρεσίες data center της Amazon, το οποίο επιλέγουν οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις στον κόσμο. Οι εφαρμογές που περιλαμβάνονται στην πλατφόρμα Workloud είναι:

  • Scheduling & Planning
  • Time & Attendance
  • Absence management
  • Mobile manager & employee access

Το μεγάλο πλεονέκτημα ωστόσο, είναι ότι μπορεί να χρησιμοποιηθεί πολύ εύκολα χωρίς να χρειάζονται γνώσεις προγραμματισμού. Δεν απαιτείται καμία εγκατάσταση, παρά μόνο ένας browser και σύνδεση στο διαδίκτυο.

HR P.: Ποιες εταιρικές ανάγκες εξυπηρετεί και ποια πλεονεκτήματα δημιουργεί;

Γ. Β.: Οι end-to-end εφαρμογές Workforce Management που διαθέτει η Workloud απευθύνονται σε μεγάλο εύρος επιχειρήσεων. Οι πελάτες μας είναι εταιρείες που απασχολούν από 20 έως 20.000 υπαλλήλους και όλοι χρησιμοποιούν την ίδια πλατφόρμα Workloud. Η κάθε εταιρεία έχει τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσει τη λειτουργικότητα που προσφέρεται και να δημιουργήσει μέσα από ένα εύχρηστο περιβάλλον τη λύση που εξυπηρετεί τις δικές της ανάγκες. Ο υψηλός βαθμός παραμετροποίησης των εφαρμογών δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να προσαρμόζονται σε οποιαδήποτε αλλαγή υπάρξει στη λειτουργία της επιχείρησης και μάλιστα, σε πραγματικό χρόνο.

Το δυνατό σημείο της τεχνολογίας Workloud αποτελεί το γεγονός ότι μπορεί να είναι λειτουργική άμεσα χωρίς μεγάλες επενδύσεις σε εφαρμογές επιχειρηματικού λογισμικού.

Η Workloud εφαρμόζει αυτά που υπόσχεται. Προσφέρει μόνο τις υπηρεσίες που η κάθε εταιρεία ξεχωριστά χρειάζεται και όταν τις χρειάζεται, με εγγυημένη ασφάλεια και διαθεσιμότητα.

Όλες αυτές οι υπηρεσίες προσφέρονται με χαμηλό κόστος, ενώ η χρέωση γίνεται με βάση τον αριθμό των χρηστών σε μηνιαία βάση. Αξίζει να σημειωθεί ότι η Workloud διαθέτει στους πελάτες της όλες τις αναβαθμίσεις του λογισμικού χωρίς επιπλέον χρεώσεις.

HR P.: Ποια είναι τα οφέλη για τον ίδιο τον εργαζόμενο και πώς διαμορφώνεται μία win-win σχέση με τον εργοδότη και το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού;

Γ. Β.: Η Workloud επενδύει σε μεγάλο βαθμό στο Employer Branding και στο Employee Value Proposition. Η λειτουργία των εφαρμογών Workloud σε μία επιχείρηση αναβαθμίζει το περιβάλλον εργασίας τόσο για το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και για τον εργαζόμενο, μέσω των εφαρμογών του Absence Management και Mobile employee.

Η αποτελεσματική συνεργασία και διαχείριση οδηγεί αναμφισβήτητα σε μείωση του λειτουργικού κόστους, ενώ παράλληλα δημιουργείται εναρμόνιση με τις βέλτιστες πρακτικές της επιχείρηση σε συνάρτηση με το employee engagement.

Πιο συγκεκριμένα, μέσω των mobile εφαρμογών, οι εργαζόμενοι μπορούν να επικοινωνούν με τον εργοδότη τους με αποτέλεσμα τη βελτίωση της μεταξύ τους σχέση. Ο εργαζόμενος μπορεί να διαχειριστεί αποτελεσματικά τον προσωπικό του χρόνο αλλά και το χρόνο εργασίας του. Τέλος, ο καλύτερος καταμερισμός των αδειών και ο εξορθολογισμός των βαρδιών οδηγεί σε ικανοποιημένους εργαζόμενους.

HR P.: Ποια είναι τα μελλοντικά σχέδιά σας ως προς τις επενδύσεις και τις περιοχές δραστηριοποίησής σας;

G. F.: Στόχος της εταιρείας είναι να επεκταθεί στις αγορές του εξωτερικού, είτε με δική της παρουσία είτε μέσω συνεργασιών. Η αγορά cloud έχει μεγάλες προοπτικές και υπολογίζεται ότι θα φτάσει τουλάχιστον τα 500 δις ευρώ παγκοσμίως.

Η οικονομική δυνατότητα που διαθέτει της επιτρέπει να δημιουργήσει νέες εφαρμογές και υπηρεσίες ταυτόχρονα με την απόκτηση και διατήρηση των καλύτερων εργαζομένων.

Είμαστε πεπεισμένοι ότι σε σύντομο χρονικό διάστημα θα έχουμε υλοποιήσει τα σχέδιά μας στην Ελληνική αγορά.

Best Workplaces 2017: Εργασιακό περιβάλλον με ανθρωποκεντρικό χαρακτήρα

Posted on by Αντωνία Κατσουλιέρη

HR Professional: Για 15η συνεχόμενη χρονιά η έρευνα Best Workplaces ανέδειξε τις εταιρείες με βέλτιστο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα. Πείτε μας λίγα λόγια για τις εταιρείες που συμμετείχαν στο διαγωνισμό.

Δημήτρης Γκανούδης: Παρά το γεγονός ότι βρισκόμαστε σε μια παρατεταμένη ύφεση, στη φετινή μας έρευνα Best Workplaces για το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, είχαμε ικανοποιητική συμμετοχή εταιρειών. Συνολικά συμμετείχαν 64 εταιρείες, διαφόρων μεγεθών και από ένα ευρύ φάσμα δραστηριοτήτων, οι οποίες απασχολούν πάνω από 33.000 άτομα.

Η μεγαλύτερη εταιρεία που συμμετείχε φέτος απασχολεί πάνω από 6.500 εργαζόμενους, ενώ η μικρότερη απασχολεί μόλις 20.

Ένα άλλο χαρακτηριστικό που είναι ιδιαίτερα σημαντικό και αισιόδοξο κατά την άποψή μου, είναι ότι φέτος η συμμετοχή των ελληνικών εταιρειών ξεπέρασε αυτή των πολυεθνικών. Από τις 64 εταιρείες που συμμετείχαν οι 35 είναι αμιγώς Ελληνικές.

Μπορεί ακόμα η αναλογία των βραβευμένων ελληνικών εταιρειών να υπολείπεται αυτής των πολυεθνικών, αλλά στο σύνολο των 25 βραβευμένων εταιρειών έχουμε φέτος 9 ελληνικές, οι 4 από αυτές μάλιστα ανήκουν στη μεγάλη κατηγορία, με περισσότερους από 250 εργαζόμενους.

Το γεγονός αυτό είναι αισιόδοξο γιατί αποδεικνύει τη συνειδητοποίηση και ευαισθητοποίηση των ελληνικών εταιρειών απέναντι στο μεγαλύτερο ατού τους, που δεν είναι άλλο από το ανθρώπινο κεφάλαιό τους. Επίσης, εκτός του γεγονότος ότι δημιουργεί άμιλλα μεταξύ των εταιρειών, έχω την αίσθηση ότι φέρνει πιο κοντά και κάνει ποιο οικεία, γνωστά και συγκεκριμένα τα χαρακτηριστικά του καλού εργασιακού περιβάλλοντος. Η δημιουργία ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος δεν είναι μια θεωρητική έννοια που ανήκει αποκλειστικά σε κάποια elite εταιρειών, αλλά μια πραγματικότητα που πολλές εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν αν χτίσουν πάνω στο σεβασμό και τηρήσουν με συνέπεια κάποιες παραμέτρους.

Ένα άλλο χαρακτηριστικό είναι, επίσης, το γεγονός ότι μικρές επιχειρήσεις με λιγότερους από 50 εργαζόμενους έδειξαν φέτος μεγαλύτερο ενδιαφέρον για αξιολόγηση και συμμετοχή στην ερευνητική διαδικασία.

HR P.: Υπάρχουν διαφορετικές ενέργειες που προτείνετε στις εταιρείες που διακρίνονται σε σχέση με αυτές που συμμετέχουν στην έρευνα σας και δεν διακρίνονται;

Δ. Γ.: Σίγουρα μια εταιρεία που διακρίνεται δικαιούται να το γιορτάσει. Αυτό εξάλλου είναι ένα από τα χαρακτηριστικά των καλών εταιρειών, ότι γνωρίζουν πως να γιορτάζουν τις επιτυχίες τους. Η διάκριση μιας εταιρείας αυξάνει την υπερηφάνεια και τη δέσμευση των εργαζομένων και επιπλέον επιφέρει επικοινωνιακά οφέλη στις επιχειρήσεις.

Σε κάθε περίπτωση όμως, αυτό που εμείς προτείνουμε, είναι να επικοινωνηθούν και να συζητηθούν τα αποτελέσματα με τους εργαζόμενους. Η διεξαγωγή μιας έρευνας αξιολόγησης του εργασιακού περιβάλλοντος αποτελεί την έναρξη ενός διαλόγου με τους εργαζόμενους. Η εταιρεία ζητά την άποψή τους και οφείλει να συνεχίσει το διάλογο παρουσιάζοντας και συζητώντας αυτά που ειπώθηκαν. Συνεπώς, προτείνουμε σε όλες τις εταιρείες ανεξάρτητα εάν διακρίθηκαν ή όχι, να μοιρασθούν τα αποτελέσματα με τους εργαζόμενούς τους και να αναζητήσουν τις δικές τους προτάσεις βελτίωσης.

Ακόμα και οι καλύτερες εταιρείες έχουν πολλά πράγματα που πρέπει να βελτιώσουν και δεν πρέπει μια διάκριση να παραμερίσει την αναγκαιότητα διόρθωσης κάποιων παραμέτρων. Το να γιορτάσει κανείς τη διάκριση χωρίς να συζητήσει για τα αποτελέσματα και τις περιοχές βελτίωσης δεν προάγει την επικοινωνία και την εμπιστοσύνη.

HR P.: Υπάρχουν κάποια ιδιαίτερα συμπεράσματα από τη φετινή διεξαγωγή της έρευνας και την επεξεργασία των αποτελεσμάτων που πραγματοποιήθηκε;

Δ. Γ.: Μια εταιρεία η οποία συμμετέχει επανειλημμένα στην έρευνα μας, έχει κάθε φορά δύο benchmarks για σύγκριση. Το πρώτο αφορά όλες τις υπόλοιπες εταιρείες που συμμετέχουν στην έρευνα τη συγκεκριμένη χρονιά και κατά συνέπεια καθορίζουν και την τελική της κατάταξη στη λίστα. Το δεύτερο benchmark αφορά τον ίδιο της τον εαυτό! Πώς έχει εξελιχθεί η εταιρεία μέσα στο χρόνο, πόσο βελτίωσε κάποιες παραμέτρους, τι άλλαξε από τη μια χρονιά ή τη μια μέτρηση στην άλλη, ποιες παράμετροι έχουν τροποποιηθεί, πόσο απέδωσαν οι ενέργειες που είχε δρομολογήσει; (εάν βέβαια είχε δρομολογήσει κάποιες ενέργειες…).

Στη φετινή έρευνα τα συνολικά αποτελέσματα ήταν αρκετά πιο «ανεβασμένα» σε σχέση με τις προηγούμενες χρονιές και αυτό είχε σαν αποτέλεσμα κάποιες εταιρείες να μη διακριθούν ή να πέσουν βαθμολογικά στη λίστα έστω και εάν τα αποτελέσματά τους ήταν ίδια με άλλες χρονιές που διακρίθηκαν. Οπότε σε αυτή την περίπτωση μας ενδιαφέρει περισσότερο η σύγκριση σε σχέση με το benchmark των δικών της προηγούμενων αποτελεσμάτων.

Πάντως ένα από τα χαρακτηριστικά της αξιολόγησης των τελευταίων ετών, που το είδαμε και φέτος και κυρίως μέσα από τις ανοικτές ερωτήσεις των ερωτηματολογίων μας, είναι η θετική αναφορά των εργαζομένων στη συνέπεια της εταιρείας τους αναφορικά με κάποιες τυπικές της υποχρεώσεις, όπως η έγκαιρη καταβολή μισθών, επιδομάτων, bonuses κ.λπ.

Δυστυχώς, η κρίση είναι παντού γύρω μας και οι εργαζόμενοι έχοντας φίλους και συγγενείς που υφίστανται καθημερινά καθυστερήσεις, ή αθετήσεις εταιρικών υποχρεώσεων, αισθάνονται την ανάγκη να αναφέρουν τη συνέπεια της δικής τους εταιρείας. Βέβαια είναι σαφές ότι από μόνο του αυτό δεν αρκεί για να χαρακτηρισθεί μια εταιρεία καλό εργασιακό περιβάλλον.

HR P.: Ποιος είναι ο επόμενος «σταθμός» των εταιρειών που διακρίθηκαν στην Ελλάδα;

Δ. Γ.: Το επόμενο στάδιο είναι η Ευρωπαϊκή διάκριση. Οι εταιρείες οι οποίες διακρίνονται σε εθνικό επίπεδο αυτόματα μπαίνουν υποψήφιες στη λίστα των καλύτερων Ευρωπαϊκών εταιρειών. Η ευρωπαϊκή λίστα περιλαμβάνει 25 πολυεθνικές, όπου μια εταιρεία πρέπει να έχει διακριθεί σε 3 τουλάχιστον διαφορετικές Ευρωπαϊκές χώρες για να είναι υποψήφια για αυτήν τη λίστα, 30 μεγάλες εθνικές εταιρείες με περισσότερους από 500 εργαζόμενους, 50 εθνικές εταιρείες με 50 – 500 εργαζόμενους και για πρώτη φορά φέτος και μια νέα κατηγορία με 20 μικρές εθνικές εταιρείες με 20 – 49 εργαζόμενους.

Η ανακοίνωση της λίστας και η βράβευση των εταιρειών θα γίνει φέτος στο Παρίσι στις 8 Ιουνίου. Δεν μπορώ να πω τίποτα περισσότερο αυτήν τη στιγμή, παρά μόνο ότι θα έχουμε φέτος στην Ευρωπαϊκή λίστα πολλές εταιρείες που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας.

HR P.: Τα τελευταία 2 περίπου χρόνια το Great Practices Forum συνεχίζει να επισκέπτεται εταιρείες που έχουν ξεχωρίσει για το εργασιακό τους περιβάλλον. Ποια δυνατότητα δίνεται στους συμμετέχοντες;

Δ. Γ.: Το Great Practices FORUM είναι μια πρωτοβουλία που προέκυψε αυτονόητα πριν από δύο χρόνια σαν μια φυσική προέκταση των δραστηριοτήτων μας. Κάθε χρόνο αξιολογούμε δεκάδες εταιρειών, ανακαλύπτουμε πρακτικές, πολιτικές και αξιοσημείωτες εταιρικές ενέργειες σαν αποτέλεσμα της προσπάθειας των τμημάτων HR να ανταποκριθούν στις ανάγκες των ανθρώπων τους και να απαντήσουν δημιουργικά πάνω σε αυτές.

Θεωρούμε ότι αποτελεί μέρος της αποστολής μας να βοηθήσουμε τέτοιες πρακτικές να γίνουν ευρύτερα γνωστές και να μπορέσουν να ωφεληθούν από αυτές περισσότερες εταιρείες και κατά συνέπεια περισσότεροι εργαζόμενοι. Είναι κρίμα τέτοιες εξαιρετικές προσπάθειες να μην γίνονται κτήμα περισσότερων επαγγελματιών του HR στο βαθμό που κάτι τέτοιο δεν εμπεριέχει κάποιους περιορισμούς.

Επιπλέον, η επίσκεψη ενός διαφορετικού εργασιακού περιβάλλοντος αποτελεί συχνά πηγή έμπνευσης για όποιον «έχει μάτια να δεί» και όρεξη να μάθει. Έτσι λοιπόν, δημιουργήθηκε το Great Practices FORUM.

Έχουμε πραγματοποιήσει τα τελευταία δύο χρόνια 18 επισκέψεις σε ισάριθμες εταιρείες και έχουμε πληροφορηθεί από πρώτο χέρι, από τους δημιουργούς τους δηλαδή, την ιστορία, την αναγκαιότητα, τις δυσκολίες αλλά και τα οφέλη αυτών των πρακτικών.

Όσοι ενδιαφέρονται μπορούν να ανατρέξουν στο site μας για περισσότερες πληροφορίες και να δηλώσουν συμμετοχή σε κάποια από τις επόμενες συναντήσεις μας. Επόμενη προγραμματισμένη συνάντηση είναι στις 15 Ιουνίου στις εγκαταστάσεις της Pfizer.

Τελετή Απονομής Βραβείων
Την Τετάρτη 26 Απριλίου 2017, απονεμήθηκαν τα βραβεία «Best Workplaces» στις επιχειρήσεις με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον στην Ελλάδα για το 2017.

Την εκδήλωση, την οποία διοργάνωσε το Great Place to Work® Hellas, με τη συμμετοχή 500 περίπου προσκεκλημένων, τίμησαν με την παρουσία τους διακεκριμένοι εκπρόσωποι Πολιτικών, Οικονομικών και Επιχειρηματικών Φορέων. Στην έναρξη της εκδήλωσης, ο Πρόεδρος του Great Place to Work® Hellas, Δημήτρης Γ. Μαύρος, δήλωσε: «Με τη σημερινή απονομή των διακρίσεων σε 25 εταιρείες, ο θεσμός του Great Place to Work® συμπληρώνει 15 χρόνια παρουσίας στην Ελλάδα και βραβεύει τις εταιρείες με το καλύτερο εργασιακό περιβάλλον. Οι διοικήσεις των βραβευόμενων επιχειρήσεων αξίζουν τον σεβασμό και τον θαυμασμό της κοινωνίας γιατί κρατούν ζωντανή την ελπίδα και αντιμετωπίζουν με αισιοδοξία το μέλλον.

Η πρωτοφανής οικονομική κρίση και οι κακές πολιτικές επιλογές δεν πτόησαν τις επιχειρήσεις που βραβεύονται σήμερα, οι οποίες επιμένουν και κρατούν το έμψυχο δυναμικό τους αφοσιωμένο, εμπνευσμένο και προσηλωμένο στις αξίες και τους στόχους της εταιρείας τους. Τους αξίζουν τα θερμά μας συγχαρητήρια και ένα μεγάλο Μπράβο!».

Μεταξύ άλλων, βραβεία απένειμαν οι: Κωστής Χατζηδάκης, Αντιπρόεδρος Νέας Δημοκρατίας, τέως Υπουργός Ανάπτυξης, Γεώργιος Καββαθάς, Πρόεδρος ΓΣΕΒΕΕ, Κωνσταντίνος Ευριπίδης, Πρόεδρος Λέσχης Επιχειρηματικότητας, Σωτήρης Σταματίου, Πρόεδρος ΣΔΑΔΕ, Νάνσυ Παπαλεξανδρή, Ομότιμη Καθηγήτρια Διοίκησης Ανθρωπίνου Δυναμικού Τμήματος Μάρκετινγκ & Επικοινωνίας, ΟΠΑ.

Οι 25 εταιρείες, που βραβεύτηκαν για το 2017, χωρίζονται σε τρεις κατηγορίες ανάλογα με τον αριθμό των εργαζομένων τους και αναφέρονται στον πίνακα.

Best Workplaces 2017
251+ εργαζόμενοι 50-250 εργαζόμενοι 20-49 εργαζόμενοι
1 Pfizer Hellas 1 AbbVie Φαρμακευτική 1 S.C. Johnson Hellas
2 Epsilon Net 2 Beiersdorf Hellas 2 PCS
3 DHL Express (Ελλάς) 3 3M Hellas 3 SAS Institute
4 MSD Greece 4 Xerox Hellas 4 Sleed
5 Διαμαντής Μασούτης Α.Ε. 5 MARS Greece 5 Goodyear Dunlop Ελλάς
6 Teleperformance Greece 6 Japan Tobacco International
7 Παπαστράτος 7 British American Tobacco Hellas
8 ICTS Hellas Security Solutions 8 Εμμ. Κουβίδης ΑΒΕΕ
9 Πλαίσιο Computers 9 Aenorasis
10 Online Sales 10 Μέλισσα Κίκιζας ABEE Τροφίμων

Σημειώνεται ότι η αξιολόγηση και βράβευση των εταιρειών έγινε για 15η συνεχή χρονιά, βασισμένη στα αποτελέσματα της έρευνας Best Workplaces, της μεγαλύτερης έρευνας αξιολόγησης του εργασιακού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων στην Ελλάδα, η οποία διεξάγεται σε ετήσια βάση από το Great Place to Work® Hellas με την ακαδημαϊκή υποστήριξη του ALBA Graduate Business School at The American College of Greece. Στην έρευνα συμμετείχαν εταιρείες από διάφορους κλάδους της αγοράς, οι οποίες στο σύνολό τους απασχολούν 33.480 εργαζόμενους, ενώ οι εταιρείες που βραβεύθηκαν στην εκδήλωση είναι υποψήφιες για να μπουν στη λίστα των καλύτερων εταιρειών στην Ευρώπη οι οποίες θα βραβευθούν τον προσεχή Ιούνιο στο Παρίσι.

Χορηγοί της φετινής εκδήλωσης ήταν οι εταιρείες Genesis Pharma (Χρυσός Χορηγός), PepsiCo, Ελληνικό Μουσείο Αυτοκινήτου. Χορηγός Επικοινωνίας ήταν η εφημερίδα Η ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, Χορηγοί Κλαδικής Επικοινωνίας τα περιοδικά HR Professional και MarketingWeek, Υποστηρικτής Digital Services η Converge ICT Solutions & Services, Υποστηρικτής On-line Επικοινωνίας η Global Sustain και Υποστηρικτής της Εκδήλωσης η ICAP.