Το χειρότερα, ίσως, φυλαγμένο μυστικό των εταιρειών αποτελεί εδώ και καιρό το γεγονός ότι η ετήσια διαδικασία αξιολόγησης (και μερικές φορές η βαθμολόγηση και κατάταξη) των επιδόσεων των εργαζομένων συνοψίζει εμφατικά όλους τους παραλογισμούς της εταιρικής ζωής. Αμφότεροι managers και ανθρώπινο δυναμικό συχνά θεωρούν ότι το performance management είναι χρονοβόρο, εξαιρετικά υποκειμενικό, αποθαρρυντικό και τελικά καθόλου χρήσιμο. Σε αυτές τις περιπτώσεις είναι προφανές ότι ελάχιστα συμβάλει στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Αντιθέτως, μπορεί ακόμα και να υπονομεύσει την απόδοσή του, καθώς παλεύουν με τις βαθμολογίες, ανησυχούν για την αμοιβή τους και προσπαθούν να κατανοήσουν το feedback που λαμβάνουν.
Προφανώς και τα παραπάνω δεν είναι καινούρια ζητήματα, ωστόσο έχουν καταστεί πιο επιτακτικά, καθώς ο τρόπος εργασίας έχει αλλάξει τα τελευταία χρόνια, και συνεχίζει να αλλάζει. Όλο και περισσότερες θέσεις εργασίας απαιτούν εργαζόμενους με βαθιά γνώση, πιο ανεξάρτητη κρίση και καλύτερες δεξιότητες στην επίλυση προβλημάτων. Οι εργαζόμενοι αναλαμβάνουν όλο και μεγαλύτερες αρμοδιότητες στην επαφή τους με πελάτες και επιχειρηματικούς συνεργάτες και δημιουργούν αξία με τρόπους που τα συστήματα performance management της βιομηχανικής εποχής παλεύουν να αναγνωρίσουν – αν τελικά το καταφέρνουν. Κάποιες εταιρείες έχουν αρχίσει να εγκαταλείπουν αυτό τη διαδικασία που τα περισσότερα στελέχη δηλώνουν ότι αντιπαθούν, ενώ οι ειδικοί υποστηρίζουν ότι σε λίγο θα είναι τόσο ξεπερασμένο που θα μοιάζει με προσπάθεια να διεξαχθούν οι σύγχρονες επικοινωνίες με ταχυδρομικά περιστέρια.
Βέβαια, θα πρέπει να παραδεχτούμε ότι οι περισσότερες εταιρείες σε όλα τα μήκη και τα πλάτη του κόσμου εξακολουθούν να προβαίνουν σε ετήσια βαθμολόγηση της απόδοσης και να την αξιοποιούν στις αποφάσεις τους για τις αμοιβές. Το πρόβλημα που εμποδίζει την πραγματική αλλαγή της διαδικασίας αυτής, παρά τη δυσαρέσκεια και αναποτελεσματικότητά της, είναι η αβεβαιότητα για το πώς το καινούριο σύστημα διαχείρισης της απόδοσης θα πρέπει να είναι. Εάν δεν προβαίνουμε σε αξιολογήσεις στο τέλος του χρόνου, τότε τι; Θα επαναπαυθούν οι εργαζόμενοι; Μήπως η απόδοσή τους πέσει; Και πώς θα ανταμείβονται οι άνθρωποι;
Οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα έχουν αρχίσει να έρχονται. Εταιρείες όπως η General Electric και η Microsoft -οι οποίες εδώ και χρόνια αποτελούσαν την επιτομή του παραδοσιακού performance management- έχουν πια εγκαταλείψει τα ετήσια συστήματα για βαθμολόγηση και αξιολόγηση των εργαζομένων τους και δοκιμάζουν νέες ιδέες που τους προσφέρουν συνεχή ανατροφοδότηση και coaching. Το Netflix δεν αξιολογεί πλέον τους ανθρώπους του σε σχέση με ετήσιες επιδιώξεις, και αυτό γιατί οι στόχοι έχουν γίνει πια πιο «ρευστοί» και μπορεί να αλλάζουν πολύ γρήγορα. Η Google έχει μετασχηματίσει τον τρόπο που ανταμείβει τους εργαζόμενους με υψηλή απόδοση σε κάθε επίπεδο. Κάποιες τεχνολογικές εταιρείες, όπως η Atlassian, έχουν αυτοματοποιήσει ενέργειες αξιολόγησης που άλλες εταιρείες εξακολουθούν να διεξάγουν χειρωνακτικά.
Οι αλλαγές στις οποίες προχωρούν κάποιες εταιρείες είναι νέες, ποικίλες και, σε κάποιες περιπτώσεις, πειραματικές. Ωστόσο, έχουν ήδη αρχίσει να διαφαίνονται κάποια μοτίβα.
- Κάποιες εταιρείες επαναπροσδιορίζουν το τι τελικά συνιστά αποδοτικότητα, εστιάζοντας ειδικά σε εργαζόμενους που είναι ένα βήμα μακριά από το μέσο όρο -είτε μιλάμε για υψηλή απόδοση είτε για χαμηλή-, αντί να προσπαθούν να διαφοροποιήσουν το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων που βρίσκεται στο μέσο όρο.
- Πολλές εταιρείες, επίσης, συλλέγουν περισσότερο αντικειμενικά δεδομένα απόδοσης μέσω συστημάτων που αυτοματοποιούν τις αναλύσεις και μάλιστα σε πραγματικό χρόνο.
- Τα δεδομένα γύρω από την απόδοση χρησιμοποιούνται ολοένα και λιγότερο ως εργαλείο για τον καθορισμό των ανταμοιβών. Πράγματι, ορισμένες εταιρείες αποσυνδέουν το θέμα της ανταμοιβής από την αξιολόγηση, τουλάχιστον για το μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού τους.
- Τα βελτιωμένα δεδομένα υποστηρίζουν τη μετατόπιση της έμφασης από τις αναδρομικές αξιολογήσεις σε συζητήσεις για την απόδοση και την ανάπτυξη που βασίζονται σε πραγματικά γεγονότα, και οι οποίες είναι τόσο συχνές όσο κρίνεται ότι χρειάζεται και όχι ετήσιες.
Η εξέλιξη αυτών των μοτίβων διαφέρει, φυσικά, από εταιρεία σε εταιρεία. Το ίδιο και ο ρυθμός των αλλαγών αυτών. Κάποιες εταιρείες μπορεί να χρησιμοποιούν πολλαπλές προσεγγίσεις για το performance management, επιμένοντας σε συγκεκριμένους στόχους για τις ομάδες πωλήσεων, για παράδειγμα, ενώ ακολουθούν νέες προσεγγίσεις για άλλα business units. Το μόνο σίγουρο είναι ότι η αλλαγή στις προσεγγίσεις για το performance management έχει ξεκινήσει δυναμικά, ενώ τα επόμενα χρόνια όλο και περισσότερες εταιρείες θα υιοθετούν νέα μοντέλα.
Επαναπροσδιορίζοντας την απόδοση
Τα περισσότερα εταιρικά συστήματα διαχείρισης της απόδοσης δεν λειτουργούν σήμερα γιατί έχουν τις ρίζες τους σε μοντέλα που βασίζονταν στην εξειδίκευση και την επιδίωξη της συνεχούς βελτιστοποίησης συγκεκριμένων και διακριτών εργασιών. Αυτά τα μοντέλα χρονολογούνται έναν αιώνα πίσω, στον Frederick W. Taylor.
Τα επόμενα 100 χρόνια, τα συστήματα performance management εξελίχθηκαν μεν, αλλά δεν άλλαξαν ριζικά. Μία μέτρηση όπως ο αριθμός των καρφιτσών που παράγονται σε μία μέρα μπορεί να εξελίχθηκε σε ένα balanced scorecard βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) που συνδέονται με τους ευρύτερους στόχους της εταιρείας, η λογική ωστόσο παραμένει η ίδια. Αυτό που ξεκίνησε σαν μία απλή μηχανιστική αρχή, απέκτησε στην πορεία των δεκαετιών πολλαπλά στρώματα πολυπλοκότητας, καθώς οι εταιρείες προσπαθούσαν να προσαρμόσουν συστήματα απόδοσης της βιομηχανικής εποχής σε όλο και μεγαλύτερους οργανισμούς και πιο πολύπλοκες εργασίες.
Αυτά που μετρούνταν και σταθμίζονταν γίνονταν ολοένα και μικρότερα. Πολλές εταιρείες αγωνίζονταν και μόνο για να παρακολουθήσουν και να μετρήσουν τον πολλαπλασιασμό των μεμονωμένων KPIs των εργαζομένων. Αυτή η εξέλιξη δημιούργησε δύο είδη προκλήσεων. Πρώτον, η συλλογή ακριβών δεδομένων για 15 έως 20 μεμονωμένους δείκτες μπορεί να είναι εξαιρετικά δύσκολη, ενώ συχνά οδηγεί και σε λανθασμένη πληροφόρηση. Δεύτερον, ο πολλαπλασιασμός των δεικτών, παράγει άυλα KPIs και απομακρύνει την εστίαση από τον εργαζόμενο. Παρόλα αυτά, οι managers προσπαθούν να αξιολογήσουν τους εργαζόμενους όσο καλύτερα μπορούν, αξιοποιώντας συστήματα και προσεγγίσεις οι οποίες είναι πολύπλοκες, ενώ τα αποτελέσματά τους δεν είναι τα βέλτιστα δυνατά.
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, εταιρείες όπως η GE, η Gap και η Adobe Systems, έχουν αρχίσει να εγκαταλείπουν τις βαθμολογήσεις, τις κατατάξεις και τα ετήσια reviews – πρακτικές που η GE, για παράδειγμα, εξέλιξε σε ανώτατο επίπεδο τις προηγούμενες δεκαετίες. Αυτό που τώρα επιδιώκουν να χτίσουν αυτές οι εταιρείες είναι επιδιώξεις περισσότερο ρευστές και ευέλικτες σε σχέση με τους ετήσιους στόχους, συχνές συζητήσεις ανατροφοδότησης αντί για ετήσιες ή εξαμηνιαίες, προνοητικό coaching για την επίτευξη της ανάπτυξης του εργαζόμενου αντί της μέχρι πρόσφατα εκ των υστέρων βαθμολόγησης και κατάταξης και μεγαλύτερη έμφαση στις ομάδες αντί για τους μεμονωμένους εργαζόμενους. Με λίγα λόγια επιδιώκουν το ακριβώς αντίθετο από αυτό που έκαναν μέχρι πρόσφατα.
Μία ακόμα παράμετρος είναι ότι αυτές οι εταιρείες θεωρούν ότι δεν έχει νόημα να εντοπίζουν και να ποσοτικοποιούν τις ελάχιστες διαφοροποιήσεις στην απόδοση της πλειοψηφίας των εργαζομένων, η οποία αν και ικανοποιητική, δεν τους κατατάσσει στους κορυφαίους performers. Ο εντοπισμός και η αναγνώριση των εργαζομένων που ξεχωρίζουν για τις επιδόσεις τους και εκείνων με την πλέον χαμηλή απόδοση είναι μεν σημαντικά ζητήματα, αλλά η διενέργεια ετήσιων διαδικασιών βαθμολόγησης με βάση αμέτρητα KPIs δεν αναπτύσσει τελικά συνολικά το ανθρώπινο δυναμικό. Αντιθέτως, απαλλασσόμενες από τις ετήσιες γραφειοκρατικές διαδικασίες, και τις συμπεριφορές που αυτές συνεπάγονται, οι εταιρείες μπορούν να εστιάσουν στη βελτίωση της απόδοσης περισσότερων εργαζομένων.
Δεδομένα που έχουν σημασία
Τα «καλά» δεδομένα είναι κρίσιμα για τις νέες αυτές διαδικασίες, κυρίως επειδή πολλοί εργαζόμενοι πιστεύουν ότι οι τρέχουσες διαδικασίες είναι ιδιαίτερα υποκειμενικές. Οι εταιρείες πλέον μπορούν να έχουν καλύτερη πληροφόρηση, χρησιμοποιώντας συστήματα που συγκεντρώνουν και συλλέγουν δεδομένα από πολλαπλές πηγές για την απόδοση των ατόμων και των ομάδων. Συνεχώς τα στοιχεία γύρω από την απόδοση που προέρχονται από πλήθος χρηστών (crowd-sourcing performance data) καθ’ όλη τη διάρκεια του χρόνου οδηγούν σε ολοένα και καλύτερα insights.
Για παράδειγμα, η Zalando, μία μεγάλη ευρωπαϊκή εταιρεία ηλεκτρονικού λιανεμπορίου, αξιοποιεί πλέον ένα real-time εργαλείο το οποίο κάνει crowd-source δομημένων και αδόμητων δεδομένων ανατροφοδότησης από συσκέψεις, συναντήσεις για επίλυση προβλημάτων, ολοκληρωμένα έργα και άλλες πηγές μέσω μίας online εφαρμογής που επιτρέπει στους ανθρώπους να παρέχουν θετικά αλλά και κρίσιμα σχόλια ο ένας για τη δουλειά του άλλου, και μάλιστα με έναν «παιχνιδιάρικο» και δεσμευτικό τρόπο. Στη συνέχεια, το σύστημα “ζυγίζει” τις απαντήσεις με βάση το πόση έκθεση έχει ο πάροχός τους στον αιτούντα. Για κάθε είδους συμπεριφορά που οι εργαζόμενοι αναζητούν ή παρέχουν ανατροφοδότηση, το σύστημα -με ένα δομημένο και εύχρηστο εργαλείο- προωθεί μία λίστα ερωτήσεων που μπορούν να απαντηθούν διαισθητικά, με ένα άγγιγμα στην οθόνη αφής μιας φορητής συσκευής. Τα δεδομένα αυτά συλλέγονται σε πραγματικό χρόνο και κατά συνέπεια είναι πιο ακριβή σε σχέση με τα ετήσια reviews.
Οι εργαζόμενοι στην GE χρησιμοποιούν πλέον ένα παρόμοιο εργαλείο, το οποίο βοηθάει τόσο τους ίδιους όσο και τους προϊσταμένους να παρακολουθούν τους στόχους απόδοσης της εταιρείας, ακόμα και όταν αυτοί αλλάζουν ή μετατοπίζονται μέσα στο χρόνο. Το εν λόγω εργαλείο διευκολύνει σημαντικά τα αιτήματα για παροχή feedback, ενώ διατηρεί και αρχείο αυτών. Να σημειωθεί ότι το ζητούμενο εδώ δεν είναι η κριτική αλλά η παροχή ανατροφοδότησης που θα συμβάλλει στην ανάπτυξη και την εξέλιξη του εργαζομένου, και κατά συνέπεια της εταιρείας. Οι εργαζόμενοι της GE λαμβάνουν τόσο ποσοτικές όσο και ποιοτικές πληροφορίες σχετικά με τις επιδόσεις τους και έτσι έχουν τη δυνατότητα να προσαρμόζονται αντίστοιχα σε όλη τη διάρκεια του χρόνου.
Θα πρέπει να υπογραμμιστεί σε αυτό το σημείο ότι η τεχνολογία αυτή σε καμία περίπτωση δεν αντικαθιστά τις συνομιλίες για την απόδοση ανάμεσα στους managers και τους εργαζόμενους. Αντιθέτως, αυτές οι συνομιλίες επικεντρώνονται στις παρατηρήσεις που έχουν συλλεχθεί στο σύστημα με στόχο να εντοπιστεί τι συνέβη και τροχοπεδήθηκε η επίτευξη των στόχων.
Με άλλα λόγια, τα εργαλεία μπορούν να αυτοματοποιήσουν τις σχετικές δραστηριότητες και να απαλείψουν το χρόνο που managers και εργαζόμενοι δαπανούν, και μάλιστα αναποτελεσματικά, για να συγκεντρώσουν πληροφορίες για την απόδοση. Ταυτόχρονα, και ίσως και το πιο σημαντικό, μετασχηματίζουν τον ίδιο τον σκοπό της ανατροφοδότησης. Η ποιότητα των δεδομένων βελτιώνεται, επίσης. Καθώς τα δεδομένα συλλέγονται στον ίδιο χρόνο που συμβαίνουν τα γεγονότα, οι εργαζόμενοι θεωρούν τις πληροφορίες αυτές πιο αξιόπιστες, ενώ και η αξιοποίησή τους είναι πιο άμεση και άρα περισσότερο αποτελεσματική. Καθώς οι εταιρείες αυτοματοποιούν τέτοιου είδους δραστηριότητες και όσο στην πορεία θα αρχίσουν να προστίθενται τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης, η ποιότητα των δεδομένων θα βελτιώνεται εκθετικά, ενώ και η συλλογή τους θα είναι σημαντικά πιο αποτελεσματική.
Αποσυνδέοντας τις ανταμοιβές από την απόδοση
To επόμενο βήμα που μπορούν να κάνουν οι εταιρείες για να μεταφέρουν το performance management από τη βιομηχανική εποχή στη σύγχρονη ψηφιακή εποχή είναι να αποσυνδέσουν το θέμα των αμοιβών και των ανταμοιβών από την αποδοτικότητα. Αλλά μία τέτοια κίνηση απαιτεί από τις εταιρείες να προβούν σε κάποιες δύσκολες αποφάσεις.
Η συμβατική σοφία συνδέει την αξιολόγηση και την βαθμολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων με την αμοιβή τους. Και αυτό μοιάζει να είναι λογικό: οι περισσότεροι πιστεύουν ότι όσο υψηλότερη η απόδοση ενός εργαζομένου τόσο υψηλότερη πρέπει να είναι η αμοιβή του και το αντίστροφο. Και φυσικά, τα επίπεδα των επιδόσεων θα είναι συνδεδεμένα με το μέσο όρο της αγοράς. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι αμοιβές για τους εργαζόμενους με υψηλή απόδοση θα υπερβαίνουν τη μέση αμοιβή της αγοράς, και έτσι η εταιρεία μπορεί να προσελκύει και να διακρατεί τα κορυφαία ταλέντα.
Αντίστοιχα, η χαμηλή βαθμολογία φέρνει τους εργαζόμενους κάτω από το μέσο όρο, ώστε να αποθαρρύνει την υπο-απόδοση. Αυτή η λογική είναι ελκυστική και συνεπής, τουλάχιστον σύμφωνα με την Γκαουσιανή άποψη. Στην πραγματικότητα, ο οδηγός κατανομής, ο οποίος περιέχει τα ποσοστά του στόχου σε σχέση με τις διαφορετικές βαθμολογίες, προσφέρει στις εταιρείες ένα απλό template για τον υπολογισμό των διαφοροποιημένων αμοιβών, ενώ ταυτόχρονα τις βοηθάει να τηρούν τον μισθολογικό προϋπολογισμό τους. Αναμφισβήτητα, αυτός είναι ένας από τους λόγους για την επικράτηση της Γκαουσιανής άποψης (δηλαδή της κανονικής κατανομής). Αυτή η προσέγγιση, ωστόσο, έχει πολλά προβλήματα. Το πιο σημαντικό είναι ότι συχνά ακολουθείται η αντίστροφη διαδικασία, ώστε να δικαιολογηθούν ήδη αποφασισμένες αμοιβές. Με αυτό τον τρόπο όμως το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης αποδυναμώνεται, ενώ ενισχύεται και η ανταγωνιστικότητα των εργαζομένων σε βάρος της συνεργατικότητας.
Ταυτόχρονα, η σύνδεση της αξιολόγησης της απόδοσης με την αμοιβή κατά αυτόν τον τρόπο αγνοεί τα πρόσφατα ευρήματα των γνωσιακών επιστημών και των behavioral economics. Η έρευνα του βραβευμένου με Νόμπελ Daniel Kahneman και άλλων δείχνει ότι οι εργαζόμενοι ανησυχούν υπερβολικά για τις συνέπειες στην αμοιβή τους ακόμα και των μικρών διαφορών στις αξιολογήσεις, έτσι ώστε ο φόβος των πιθανών απωλειών, όσο μικρές και αν είναι αυτές, επηρεάζει αρνητικά τη συμπεριφορά τους σε διπλάσιο ποσοστό από ότι τα πιθανά κέρδη. Παρόλο που η ιδέα αυτή μπορεί να φαίνεται αντίθετη στην κοινή λογική, η σύνδεση της απόδοσης με την αμοιβή μπορεί να αποθαρρύνει τους εργαζόμενους, ακόμα και αν αυτή η σύνδεση επιφέρει μόνο μικρές διακυμάνσεις στις αμοιβές. Δεδομένου ότι ελάχιστοι εργαζόμενοι ξεχωρίζουν πραγματικά με τις επιδόσεις τους, ίσως τελικά δεν έχει νόημα μία εταιρεία να διακινδυνεύει να αποθαρρύνει τη μεγάλη πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού, συνδέοντας τις ανταμοιβές με την απόδοση.
Viewpoint
Κατερίνα Κανατούλα
HR & Payroll Manager, Συνεταιρισμός ΘΕΣγάλα
Performance Management: Από τις σημαντικότερες ενέργειες της διαχείρισης ανθρωπινού δυναμικού
Η διαχείριση/αξιολόγηση της απόδοσης της εργασίας είναι ένα σύστημα μέτρησης της εργασιακής απόδοσης του προσωπικού κάθε εταιρείας, με σκοπό να ορισθεί ο ποιοτικός, ποσοτικός και βάσει δεξιοτήτων/ ικανοτήτων βαθμός εκτέλεσης της εργασίας του.
Γιατί αξιολογούμε όμως… για να ενισχύσουμε την προσπάθεια του προσωπικού να προσφέρει καλύτερα αποτελέσματα (continuous improvement), δημιουργώντας κίνητρα. Αξιολογούμε την εργασία του ανθρώπινου δυναμικού λαμβάνοντας υπόψη το περιβάλλον στο πλαίσιο του οποίου εκτελείται η εργασία καθώς και τα στοιχεία συμπεριφοράς του.
Η αξιολόγηση για να θεωρείται επιτυχημένη θα πρέπει να γίνεται με τρόπο διαφανή και αποδεκτό από το προσωπικό, χρησιμοποιώντας αντικειμενικά κριτήρια. Θα πρέπει να διενεργείται προσωπική συνέντευξη με τον υφιστάμενο, έχοντας ληφθεί υπόψη η αυτό-αξιολόγησή του και στο τέλος να θέτονται στόχοι από κοινού καθώς και τρόποι βελτίωσης ή/ και διατήρησης καλών πρακτικών. Οι στόχοι πρέπει απαραιτήτως να είναι διατυπωμένοι σύμφωνα με τη μεθοδολογία SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, Time-bound). Η αξιολόγηση θα πρέπει να γίνεται σε σαφώς ορισμένα χρονικά διαστήματα, συνήθως ετήσια, χωρίς μεροληψία, υπερβολική αυστηρότητα ή επιείκεια και με ξεκάθαρη κρίση του αξιολογητή χωρίς να παρασύρεται από πρόσφατα αρνητικά ή θετικά γεγονότα.
Μέσω της αξιολόγησης της απόδοσης
α. ο αξιολογούμενος λαμβάνει πληροφόρηση για την αποτελεσματικότητά του, τις προοπτικές εξέλιξής του αλλά και τον τρόπο μεγιστοποίησης των δυνατοτήτων του,
β. ο αξιολογητής ενδυναμώνει τις σχέσεις του με το προσωπικό του και του παρέχεται μία συνεχόμενη ανατροφοδότηση πληροφοριών με στόχο τη συνεχή βελτίωση αμφότερα,
γ. η εταιρεία διασφαλίζει σε μεγάλο βαθμό την από κοινού με το προσωπικό υλοποίηση των επιχειρησιακών στόχων, εντοπίζει ταλέντα που θα αποτελέσουν τη βάση στο πλάνο διαδοχής καθώς και «ελλείψεις» τις οποίες διορθώνει ή απομακρύνει προς όφελος του συνόλου.
Αξίζει να αναφερθεί ότι συχνά παρουσιάζονται μεγάλες αποκλίσεις στα τελικά ποσοστά/ βαθμολογία της αξιολόγησης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού, κυρίως στα δύο άκρα της εκάστοτε κλίμακας. Αυτό δεν θεωρείται αποδεκτό και συνήθως ερμηνεύεται ως εσωτερικό πρόβλημα, το οποίο συχνά δημιουργείται ή από τη λάθος αντίληψη/τρόπο διοίκησης του αξιολογητή είτε, πιο σπάνια, από γενικότερα λανθασμένη στρατηγική διαχείρισης προσωπικού και δημιουργίας κακού κλίματος εργασίας από την κεντρική διοίκηση της κάθε εταιρείας.
Καταληκτικά, το σύστημα διαχείρισης/ αξιολόγησης της απόδοσης της εργασίας είναι από τα σημαντικότερα συστήματα στο χώρο της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και θα πρέπει να εφαμόζεται από κάθε εταιρεία ανεξαρτήτου μεγέθους, σε μόνιμη βάση με στόχο την ανάπτυξη και βελτίωση τόσο του προσωπικού αλλά και της ίδιας της κεντρικής διοίκησης.
Viewpoint
Μαρία Φραντζικινάκη
Ηuman Resources Manager, AMANZOE
Η διαχείριση απόδοσης εξελίσσεται και αλλάζει
Με την είσοδο των millennials στην αγορά εργασίας τα τελευταία χρόνια, οι οργανισμοί τείνουν να αλλάζουν την προσέγγισή τους στο θέμα της διαχείρισης απόδοσης των ανθρώπων τους.
Από τα παραδοσιακά συστήματα, περνάμε σε νέες πιο ευέλικτες και αποτελεσματικές μορφές διαχείρισης απόδοσης, οι οποίες καλλιεργούν κυρίως τη δέσμευση των εργαζομένων. Η δέσμευση ανέκαθεν αποτελούσε ζητούμενο από την πλευρά των οργανισμών, ώστε να διασφαλίσουν ότι οι άνθρωποί τους θα προσφέρουν τον καλύτερό τους εαυτό για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου. Παρόλο που η αξιολόγηση απόδοσης θεωρείται η «καρδιά» ενός ολοκληρωμένου συστήματος διαχείρισης απόδοσης, ο ορισμός των κριτηρίων αξιολόγησης και προσωπικών, ομαδικών στόχων καθώς και η επιβράβευση αποτελούν επίσης μέρος αυτού. Με τον όρο διαχείριση απόδοσης εννοούμε, λοιπόν, όλες εκείνες τις ενέργειες που θα κάνουν το ανθρώπινο δυναμικό πιο αποτελεσματικό και παράλληλα θα φέρουν τον οργανισμό, αλλά και τους εργαζόμενους, πιο κοντά στους στόχους τους. Οι βασικές εξελίξεις στα συστήματα διαχείρισης απόδοσης είναι οι εξής:
- Προσέγγιση: Οι αξιολογητές δεν επικεντρώνονται τόσο στην αξιολόγηση της απόδοσης ως διαδικασία, αλλά μέσα από μια ανοιχτή επικοινωνία με ενεργή συμμετοχή των μερών, θέτουν στόχους για τη συνεχή ανάπτυξη και βελτίωση των ανθρώπων τους. Η υποστήριξη της εξέλιξης των εργαζομένων εντός της εταιρείας και η βοήθεια που μπορεί να τους παρασχεθεί μέσω coaching sessions για την κατεύθυνση που μπορεί να λάβει η καριέρα τους, αποτελεί έναν άμεσο τρόπο ώστε να δεσμευτεί, ηθικά κυρίως, ο εργαζόμενος.
- Αμεσότητα: Έχουμε δει μέσα από διάφορες έρευνες ότι η ανάγκη των εργαζομένων για feedback και coaching σε πραγματικό χρόνο είναι συνεχής. Σχετικές έρευνες της νευροεπιστήμης έχουν δείξει ότι οι παραδοσιακές ετήσιες συναντήσεις για την αξιολόγηση απόδοσης μπορούν λόγω αυξημένου στρες να προκαλέσουν στον άνθρωπο εγκεφαλικές διεργασίες αντίστοιχες με εκείνες που συμβαίνουν όταν η ζωή μας εκτίθεται σε πολύ μεγάλο κίνδυνο. Αντίθετα, όταν ο εργαζόμενος λαμβάνει feedback για την απόδοση του με μεγαλύτερη συχνότητα, έχει καλύτερη εικόνα για την πρόοδο των στόχων του και νοιώθει ότι ο ρόλος του είναι σημαντικός. Επίσης, όφελος υπάρχει και για τον οργανισμό, αφού το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον μέσα στο οποίο κινούνται οι επιχειρήσεις απαιτεί ταχύτητα και προσαρμοστικότητα, άρα και άμεση πρόσβαση σε επικαιροποιημένα δεδομένα και για τη λήψη αποφάσεων.
- Εργαλεία: Ένας από τους παράγοντες που συντέλεσαν στις παραπάνω εξελίξεις είναι η αλλαγή στον τρόπο που άνθρωποι και εταιρείες χρησιμοποιούν την τεχνολογία την τελευταία πενταετία. Σύμφωνα με έρευνες, οι παραδοσιακές διαδικασίες διαχείρισης απόδοσης χαρακτηρίζονται από τους Managers αρκετά χρονοβόρες και μη αποτελεσματικές. Η τεχνολογία θα πρέπει να αποτελεί πλέον αναπόσπαστο κομμάτι αυτών των συστημάτων, αφού προσφέρουν αμεσότητα, ευελιξία, εξοικονόμηση χρόνου και καλύτερη επεξεργασία δεδομένων.
