Social media και χαρακτηριστικά προσωπικότητας

Για αυτό τον λόγο, τα στελέχη επιλογής προσωπικού δεν δίνουν έμφαση μόνο στα στοιχεία που εξασφαλίζουν την καταλληλότητα των υποψηφίων για τη θέση εργασίας αλλά και στα χαρακτηριστικά προσωπικότητάς τους. Η προσωπικότητα επηρεάζει την εργασιακή απόδοση και κάποια στοιχεία της συνδέονται θετικά ή αρνητικά με συγκεκριμένες εργασιακές συμπεριφορές. Η αξιολόγηση της προσωπικότητας αποτελεί στόχο πολλών εργαλείων επιλογής προσωπικού, παραδοσιακών και μη, με πιο δημοφιλές και τυποποιημένο τα ψυχομετρικά τεστ προσωπικότητας. Ωστόσο, σε πολλές περιπτώσεις, καθίσταται εξαιρετικά χρονοβόρα και ταυτόχρονα μη αποδοτική οικονομικά, η αξιολόγηση μεγάλου αριθμού υποψηφίων μέσω της διαδικασίας των τεστ.

Τα τελευταία χρόνια, τα ερευνητικά δεδομένα είναι ενθαρρυντικά σε ό,τι αφορά στη δυνατότητα αξιολόγησης της προσωπικότητας των υποψηφίων και με άλλους τρόπους, βασισμένους στην τεχνολογία, όπως είναι οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης. Παρόλο που υπάρχουν σημαντικές διαφορές μεταξύ των διαφορετικών μέσων κοινωνικής δικτύωσης, όπως είναι το LinkedIn και το Facebook, εκτιμάται ότι ο όγκος των διαθέσιμων πληροφοριών που οι χρήστες των μέσων αυτών κοινοποιούν, αυξάνεται συνεχώς και αυτή η πληροφόρηση πλέον χρησιμοποιείται ποικιλοτρόπως από διάφορες πηγές, χωρίς πολλές φορές την αντίστοιχη συνειδητή πρόθεση των χρηστών.

ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ ΣΤΑ SOCIAL MEDIA
Μπορούν τα social media να αποτελέσουν έναν εναλλακτικό και αξιόπιστο τρόπο εξαγωγής συμπερασμάτων για την προσωπικότητα των υποψηφίων; Όπως καταδεικνύουν πολλοί ερευνητές, η απάντηση στο ερώτημα είναι θετική και μάλιστα τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας που μπορεί να προκύψουν, μπορούν να λειτουργήσουν ως δείκτες πρόβλεψης συμπεριφορικών τάσεων στο οργανωσιακό περιβάλλον. Σύμφωνα με τη θεωρία του Funder, RAM Theory (Realistic Accuracy Model Theory), εάν η διαθέσιμη πληροφορία είναι επαρκής τόσο ποσοτικά όσο και ποιοτικά, τότε μπορούμε να εξάγουμε συμπεράσματα σχετικά με χαρακτηριστικά προσωπικότητας και συμπεριφοριστικά μοτίβα. Δεδομένου ότι οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης παρέχουν μεγάλο όγκο πληροφοριών για τον κάθε υποψήφιο, μπορεί να υποτεθεί ότι αποτελούν ένα μέσο από το οποίο μπορούν να καταδειχτούν χαρακτηριστικά προσωπικότητας που είναι συνδεδεμένα με υψηλή ή χαμηλή εργασιακή απόδοση. Επίσης, σύμφωνα με έρευνες, έχει βρεθεί ότι οι κατάλληλα εκπαιδευμένοι αξιολογητές μπορούν να κάνουν αξιόπιστες εκτιμήσεις σχετικά με τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας των υποψηφίων από την αξιολόγηση των προφίλ τους στο Facebook.

Η συσχέτιση των πληροφοριών των ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης με χαρακτηριστικά προσωπικότητας αποτελεί ένα πρόσφορο πεδίο έρευνας, με τα ήδη διαθέσιμα ερευνητικά δεδομένα να καταδεικνύουν ότι άτομα με χαμηλά επίπεδα ευσυνειδησίας/συνέπειας, μπορεί να μην επιδεικνύουν προσοχή και αυτό-πειθαρχία στις διαδικτυακές τους συνομιλίες ή τις δημοσιεύσεις τους (postings) και άτομα με χαμηλά επίπεδα συναισθηματικής σταθερότητας, μπορεί να επιδεικνύουν μια «διαδικτυακή συμπεριφορά», η οποία να χαρακτηρίζεται από την κοινοποίηση προσωπικών εμπειριών μεγάλου συναισθηματικού εύρους. Η δεκτικότητα στην εμπειρία, ως χαρακτηριστικό προσωπικότητας, σχετίζεται με τη δημιουργικότητα και τη διανοητική περιέργεια, στοιχεία που μπορεί να συνδεθούν με δημοσιεύσεις προτεινόμενων βιβλίων ή αντίστοιχου υλικού που υποδηλώνει μια ενασχόληση με τέτοιου είδους διανοητικές ή δημιουργικές δραστηριότητες.

Η εξωστρέφεια έχει βρεθεί να αποτελεί το βασικό χαρακτηριστικό που μπορεί να εξαχθεί από την αξιολόγηση του προφίλ των υποψηφίων στο LinkedIn και συνδέεται με τη συχνή διαδικτυακή επαφή με άλλους χρήστες ή με τον αριθμό των φίλων που έχει ένας χρήστης στο προφίλ του. Επίσης, τα εξωστρεφή άτομα έχει βρεθεί ότι κοινοποιούν περισσότερες πληροφορίες στο προφίλ τους από ότι τα εσωστρεφή και οι φωτογραφίες τους είναι πιο αντισυμβατικές.

Σε ό,τι αφορά στην αρνητική πληροφόρηση και τα χαρακτηριστικά προσωπικότητας, τα ερευνητικά δεδομένα, παρόλο που είναι πιο περιορισμένα, δείχνουν μια σαφή σχέση μεταξύ των χαμηλών επιπέδων προσήνειας και της κοινοποίησης αρνητικών σχολίων για προηγούμενους εργοδότες, συναδέλφους ή/και πελάτες, ενώ τα εξωστρεφή άτομα είναι πιο πιθανό να κοινοποιήσουν πληροφορίες χρήσης αλκοόλ, ή να εμπλακούν σε αρνητικές για την εικόνα τους ενέργειες. Επίσης, σε άτομα με υψηλά επίπεδα συνέπειας συνήθως δεν βρίσκεται αντίστοιχο υλικό αρνητικής πληροφόρησης στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Το πρόβλημα ωστόσο σχετικά με όλα τα παραπάνω, το οποίο μπορεί να αμφισβητήσει την εγκυρότητα της αξιολόγησης των υποψηφίων μέσω των ιστοσελίδων κοινωνικής δικτύωσης, είναι ότι οι υποψήφιοι γνωρίζοντας πλέον τον ρόλο που διαδραματίζουν τα social media στην επιλογή προσωπικού, μπορεί να διαμορφώσουν ένα ελκυστικό και όχι τόσο ρεαλιστικό προφίλ, αποκρύπτοντας ενδεχομένως κάποιες αρνητικές πληροφορίες που θα καθιστούσαν αμφισβητήσιμη την επιλογή τους για μια θέση εργασίας. Αυτό εκτιμάται ότι συμβαίνει περισσότερο στην περίπτωση του LinkedIn και όχι τόσο στις ιστοσελίδες των οποίων η χρήση προορίζεται για κοινωνικούς-προσωπικούς σκοπούς, όπως το Facebook. Ειδικότερα για το Facebook, φαίνεται να υπάρχει μια «αφέλεια» από την πλευρά των χρηστών ως προς τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να χρησιμοποιηθούν οι πληροφορίες που κοινοποιούν.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Η ανάλυση των πληροφοριών που περιέχονται στις ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης μπορεί να οδηγήσει στο μέλλον σε ακόμα περισσότερα δεδομένα και γιατί όχι στη δημιουργία ενός πιο τυποποιημένου τρόπου αξιολόγησης του προφίλ των υποψηφίων, ο οποίος θα μπορέσει ενδεχομένως να παράγει αποτελέσματα ίδιας ή και μεγαλύτερης αξιοπιστίας με τα αντίστοιχα τεστ και με πολύ μεγάλη θετική διαφορά κόστους και χρόνου. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, τα στελέχη επιλογής προσωπικού θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τους τα ερευνητικά δεδομένα που σχετίζονται με την εγκυρότητα και την αξιοπιστία της χρήσης των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, πριν επιλέξουν τον τρόπο με τον οποίο θα τα χρησιμοποιήσουν στη διαδικασία επιλογής προσωπικού.

Εξελίξεις στο δίκαιο των ομαδικών απολύσεων μετά τον Ν.4472/2017

Η παρέμβαση της διοίκησης χαρακτήριζε το δίκαιο των ομαδικών απολύσεων μέχρι την πρόσφατη μεταρρύθμιση. Πλέον οι ομαδικές απολύσεις, μετά την αποτυχία των διαβουλεύσεων, πραγματοποιούνται χωρίς την έγκριση της διοίκησης, αφού ο Νομάρχης ή ο Υπουργός Εργασίας δεν έχει το δικαίωμα να παρατείνει τις διαβουλεύσεις ή να ασκήσει βέτο για το σύνολο ή μέρος των σχεδιαζόμενων απολύσεων, όπως επί 34 χρόνια όριζε το αρθρ. 5 παρ. 3 του Ν.1387/1983.

Μεταξύ των σημαντικότερων αλλαγών που εισάγει ο Ν.4472/2017 είναι και ο περιοριστικός χρόνος των 90 ημερών εντός των οποίων θα πρέπει να ολοκληρωθεί η διαδικασία των ομαδικών απολύσεων από την ημέρα που ο εργοδότης θα προσκαλέσει σε δημόσια διαβούλευση τους εργαζομένους, ενώ ο ίδιος έχει και την υποχρέωση να τηρήσει τα προβλεπόμενα από τη διαδικασία. Ο ρόλος του Ανώτατου Συμβουλίου Εργασίας (ΑΣΕ) περιορίζεται μόνο στον έλεγχο της διαδικασίας που αφορά τις υποχρεώσεις του εργοδότη καθώς και των διαβουλεύσεων με τους εκπροσώπους των εργαζομένων.

Σήμερα, μετά τις τροποποιήσεις, η διαδικασία των ομαδικών απολύσεων σε εθνικό επίπεδο διαμορφώνεται ως εξής:

    α. Από την ημέρα που ο εργοδότης θα προσκαλέσει σε διαβούλευση τους εργαζόμενους αρχίζει προθεσμία 30 ημερών, εντός της οποίας πρέπει να ολοκληρωθούν οι διαβουλεύσεις. Κατόπιν έχει την υποχρέωση να υποβάλλει τα πρακτικά της διαβούλευσης στο ΑΣΕ. Οι εργαζόμενοι από τη μεριά τους μπορούν να καταθέσουν και αυτοί υπόμνημα επί των διαβουλεύσεων.
    β. Σε περίπτωση συμφωνίας, οι ομαδικές απολύσεις πραγματοποιούνται μέσα σε 10 ημέρες από την ημερομηνία υποβολής του πρακτικού διαβούλευσης στο ΑΣΕ.
    γ. Αν δεν υπάρξει συμφωνία, το ΑΣΕ με αιτιολογημένη απόφαση που εκδίδει «εντός αποκλειστικής προθεσμίας 10 ημερών» από την ημέρα υποβολής του πρακτικού διαπιστώνει «αν τηρήθηκαν οι υποχρεώσεις του εργοδότη προς ενημέρωση και διαβούλευση με τους εκπροσώπους των εργαζομένων, καθώς και η υποχρέωση κοινοποίησης των σχετικών εγγράφων».

Αν το ΑΣΕ κρίνει πως όλες οι υποχρεώσεις του εργοδότη τηρήθηκαν, τότε οι απολύσεις ισχύουν 20 ημέρες από την έκδοση της απόφασής του. Σε κάθε περίπτωση, οι απολύσεις ισχύουν 60 ημέρες από την κοινοποίηση του πρακτικού διαβούλευσης. Εάν όμως αυτές προκληθούν από διακοπή της δραστηριότητας της επιχείρησης ή της εκμετάλλευσης κατόπιν δικαστικής απόφασης δεν εφαρμόζονται τα ως άνω σημεία β και γ.

Το νομοθετικό πλαίσιο ελέγχου των ομαδικών απολύσεων τροποποιήθηκε με σκοπό την εναρμόνισή του με το αντίστοιχο κοινοτικό. Η Οδηγία 98/59ΕΚ, σε αντίθεση με την προϊσχύουσα εθνική νομοθεσία, δεν προβλέπει το δικαίωμα της αρμόδιας Δημόσιας Αρχής να παρεμβαίνει στη λήψη των αποφάσεων για τις ομαδικές απολύσεις αλλά θεσπίζει πρωτίστως κανόνες διαδικασίας που στόχο έχουν την ενίσχυση της προστασίας των εργαζομένων σε περίπτωση ομαδικών απολύσεων.

Συγκεκριμένα ο εργοδότης έχει την υποχρέωση:

    α. να προβαίνει εγκαίρως σε διαβουλεύσεις με τους εκπροσώπους των εργαζομένων,
    β. να ενημερώνει τους εκπροσώπους των εργαζομένων για τις σχεδιαζόμενες ομαδικές απολύσεις και
    γ. να κοινοποιεί εγγράφως στην αρμόδια Δημόσια Αρχή κάθε σχεδιαζόμενη ομαδική απόλυση.

Επιδίωξη της κοινοτικής οδηγίας είναι να διασφαλιστεί ότι, πριν από κάθε σχεδιαζόμενη ομαδική απόλυση, ο εργοδότης θα ενημερώσει και θα διαβουλευτεί με τους εργαζομένους του, έτσι ώστε να βρεθούν ισοδύναμα μέτρα που θα είναι σε θέση να αποτρέψουν τις ομαδικές απολύσεις ή να μειώσουν τις συνέπειές τους.

Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
E: [email protected]
T: 210-6431387,
F: 210-6460313

Developing Leadership Skills: Build the leaders of today and tomorrow

Η επιχειρηματική επιτυχία εξαρτάται από μία ισχυρή κουλτούρα, η οποία με τη σειρά της θα πρέπει να καλλιεργείται από μία ισχυρή και σπουδαία ηγεσία. Ίσως για αυτό οι περισσότεροι επαγγελματίες του HR υποστηρίζουν ότι η αναγνώριση και η ανάπτυξη ισχυρών ηγετών εντός της εταιρείας αποτελεί μία βασική προτεραιότητα. Όπως δείχνει η μελέτη της Deloitte «Global Human Capital Trends», που δημοσιεύτηκε το 2016, το 89% των εταιρειών δηλώνει ότι η έλλειψη αποτελεσματικής ηγεσίας αποτελεί μία διαρκώς κλιμακούμενη ανησυχία. Το αποτέλεσμα είναι οι εταιρείες να δαπανούν δισεκατομμύρια σε προγράμματα ηγεσίας και ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων κάθε χρόνο. Παρόλα αυτά, διαπιστώνεται ότι αυτές οι επενδύσεις δεν αποδίδουν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα, αφού το 40% των εταιρειών υποστηρίζει ότι αυτά τα προγράμματα παρέχουν μικρή αξία, ενώ καμία αξία δεν διαπιστώνει το 24%.

Η πρακτική εμπειρία φαίνεται να συμφωνεί επίσης με τα ευρήματα των ερευνών. Οποιοσδήποτε έχει εργαστεί σε μία εταιρεία είναι λίγο πολύ εξοικειωμένος με τα leadership training προγράμματα. Οι περισσότεροι έχουν μία σχετική εμπειρία με κάποιο πρόγραμμα ή σεμινάριο όπου, για μία ή και περισσότερες μέρες, κάποιος ειδικός σε θέματα ηγεσίας κάνει μία παρουσίαση ή ακόμα τρέχει κάποιες ασκήσεις που έχουν σχεδιαστεί για να βελτιώσουν τις ηγετικές ικανότητες. Μόλις τελειώσει το πρόγραμμα, συνεχίζουν με την εργασία τους και, ως επί το πλείστον, ξεχνούν κάποια πράγματα που μπορεί να έχουν μάθει. Σε αυτό μπορεί να οφείλεται εν μέρη το γεγονός ότι παρά τις σχετικές επενδύσεις και την αυξανόμενη γνώση που αναπτύσσουν οι ειδικοί σε θέματα ηγεσίας, οι ηγέτες φαίνεται να αποτυγχάνουν και οι εταιρείες να παρατηρούν έλλειψη ηγετικού ταλέντου και ικανοτήτων. Σύμφωνα με τη μελέτη «Executive Integration: Equipping Transitioning Leaders for Success», που διεξήχθη από το Center for Creative Leadership, ένα ποσοστό μεταξύ 38% και 50% των στελεχών σε ηγετικές θέσεις δεν διαρκεί περισσότερο από 18 μήνες στους σχετικούς ρόλους. Από την άλλη, η εταιρεία επιχειρηματικών ερευνών McKinsey εκτιμά ότι μόνο στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, οι εταιρείες δαπανούν σχεδόν 14 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως σε προγράμματα σχετικά με την ανάπτυξη ηγεσίας.

Θα πρέπει να υπογραμμιστεί σε αυτό το σημείο ότι και προφανώς και δεν ευθύνονται για αυτό το κενό αποτελεσματικής ηγεσιας που αναφέρουν πολλές εταιρειες, αποκλειστικά τα προγράμματα ανάπτυξης ηγεσίας και οι σχετικές εκπαιδευτικές δράσεις των εταιρειών για την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων. Και αυτό γιατί, στο πολύπλοκο και διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον, όπου η μεταβλητότητα είναι η μόνη σταθερά, οι εταιρείες θα πρέπει να μην περιορίζονται σε μεμονωμένες εκπαιδεύσεις και να ακολουθήσουν μία περισσότερο ολιστική προσέγγιση για την ανάπτυξη των ηγετών και των απαιτούμενων ικανοτήτων.

ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ
Μέσα σε αυτό το πλαίσιο της ανάγκης για μία ολιστική προσέγγιση, είναι σημαντικό οι διευθύνσεις της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και οι εταιρείες να κατανοήσουν και να προσαρμόσουν αντίστοιχα τις ενέργειες για την ανάπτυξη της ηγεσίας και τα σχετικά προγράμματα ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων στην κουλτούρα της εταιρείας. Σύμφωνα με έρευνα του Brandon Hall Group, ενώ το 41% των εταιρειών αναγνωρίζουν τη σημασία του καθορισμού των απαιτήσεων και των προσδοκιών που υπάρχουν για τα στελέχη σε ηγετικούς ρόλους, μόλις το 8% δηλώνει ότι έχει προχωρήσει στο σαφή καθορισμό των προσδοκιών τους από τους ηγέτες τους. Πώς μπορούν λοιπόν να αναγνωριστούν τα skills που απαιτούνται αλλά και το πώς μπορούν να συμβάλλουν οι ηγέτες σε μία θετική κουλτούρα αν δεν είναι σαφές ποιες είναι οι συμπεριφορές και οι ικανότητες τις οποίες η εταιρεία χρειάζεται και σπουδαιολογεί; Με άλλα λόγια, όλες οι προσπάθειες για ανάπτυξη της ηγεσίας και των σχετικών ικανοτήτων θα πρέπει να ευθυγραμμίζονται με την κουλτούρα και να ανταποκρίνονται στις ιδιαίτερες ανάγκες της εταιρείας. Αν για παράδειγμα μία εταιρεία σπουδαιολογεί στοιχεία όπως η αισιοδοξία, η ανθρωπιά, το όραμα, η ανιδιοτέλεια και η καλή κρίση, με την ταυτόχρονη ανάπτυξη έμπιστων σχέσεων, θα πρέπει να αναζητήσει και να αναπτύξει τις σχετικές δεξιότητες.

Η ενσωμάτωση των προσδοκιών που έχει η εταιρεία από τους ηγέτες και των αντίστοιχων απαιτουμένων δεξιοτήτων στο επιχειρηματικό οικοσύστημα είναι επίσης κρίσιμης σημασίας. Δεν έχει μεγάλη αξία αν τα στοιχεία και οι δεξιότητες που σπουδαιολογεί η εταιρεία στους ηγέτες δεν είναι ενσωματωμένα σε ολόκληρο το επιχειρηματικό οικοσύστημα του οργανισμού. Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι η διασφάλιση ότι όλα τα leadership training προγράμματα της εταιρείας δίνουν έμφαση σε αυτές τις αξίες.

Την ανάγκη για μία ολοκληρωμένη προσέγγιση σε ό,τι αφορά την ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων υπερθεματίζει και η Αρετή Μυστηρούδη, Talent & Career Senior Specialist, Right Management, η οποία εξηγεί ότι: «Οι εταιρείες μπορούν να αναπτύσσουν και ιδανικά να συνδυάζουν πολλαπλές μεθόδους ανάπτυξης ηγετικών ικανοτήτων. Οι δεξιότητες ηγεσίας αποκτώνται μέσω της εμπειρίας, της έκθεσης σε προκλήσεις, της δια βίου μάθησης, της τεχνικής κατάρτισης, καθώς και της καλλιέργειας και ενδυνάμωσης προσωπικών δεξιοτήτων μέσω Coaching και Mentoring», ενώ υπογραμμίζει ότι: «Βασικό στοιχείο για την διασφάλιση της επιτυχίας είναι η ευθυγράμμιση των πρακτικών πρόσληψης, διαχείρισης και ανάπτυξης των ανθρώπων με την αντίστοιχη κουλτούρα ηγεσίας. Είναι σημαντικό οι οργανισμοί να διασφαλίζουν πρώτα ότι ο κατάλληλος άνθρωπος βρίσκεται στην κατάλληλη θέση και στη συνέχεια να τον προετοιμάζουν για την πλοήγηση στις προκλήσεις, τους κινδύνους και τις ευκαιρίες που θα προκύψουν».

Φυσικά αποφασιστικό ρόλο στην επιτυχία διαδραματίζει και το ίδιο το πρόγραμμα καθώς και ο κατάλληλα εξειδικευμένος πάροχος αυτού. Η σωστή μεθοδολογία, το κατάλληλο σύστημα μέτρησης, η τεχνογνωσία και τα σωστά εργαλεία είναι επίσης καθοριστικής σημασίας παράγοντες. Όπως εξηγεί η Α. Μυστηρούδη: «Τα προγράμματα ανάπτυξης leadership skills περιλαμβάνουν μια αποτελεσματική μεθοδολογία εντοπισμού και ανάπτυξης των ηγετών καθώς και ένα σύστημα μέτρησης της επίδρασής τους στους υπαλλήλους και στον οργανισμό ως σύνολο. Οι εταιρείες παροχής αντίστοιχων προγραμμάτων διαθέτουν την τεχνογνωσία, την εξειδίκευση, την μεθοδολογία καθώς και τα κατάλληλα εργαλεία. Οι ωφελούμενοι αναπτύσσονται μέσα από δομημένους και εναλλασσόμενους κύκλους μάθησης, σε ένα περιβάλλον αμοιβαίας εμπιστοσύνης».


ΟΙ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΑΛΛΑΖΟΥΝ
Καθώς η ψηφιακή επανάσταση εξακολουθεί να σαρώνει κάθε κλάδο και κάθε εταιρεία, οι απαιτήσεις από τους ηγέτες αλλάζουν και κατά επέκταση και οι αντίστοιχες ηγετικές ικανότητες. Σήμερα, οι εταιρείες δεν χρειάζονται απλώς ισχυρούς ηγέτες, αλλά ένα τελείως διαφορετικό είδος ηγετών. Εν συντομία, οι εταιρείες για να ανταποκριθούν στις σύγχρονες απαιτήσεις χρειάζεται να αναπτύξουν μια νέα γενιά με νεότερους, περισσότερο ευέλικτους και περισσότερο «digital savvy» ηγέτες. Η ηγεσία σήμερα δεν έχει να κάνει τόσο με την «τέχνη» της καθοδήγησης ανθρώπων, αλλά περισσότερο με τη διαχείριση των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν τα στελέχη σε ηγετικές θέσεις.

Η ιδέα του «ηγέτη- ήρωα» φαίνεται ότι δεν αποδίδει πια. Οι πλέον επιτυχημένοι σύγχρονοι οργανισμοί, όπως η Google, ολοένα και περισσότερο αντιμετωπίζουν την ηγεσία ως μία ομαδική προσπάθεια και αναζητούν στελέχη με την ικανότητα να συνεργάζονται, να αλληλοσυμπληρώνονται και να λειτουργούν ως ομάδα.

Είναι προφανές ότι εφόσον τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα δεν αποδίδουν πια, οι ηγέτες χρειάζονται με τη σειρά τους νέες ικανότητες. Οι εταιρείες πλέον δεν μπορούν να εξακολουθήσουν να βασίζονται σε παλιότερα μοντέλα και καλούνται να βασίσουν την ανάπτυξή τους σε νέους στόχους, όπως είναι, για παράδειγμα, η ανάπτυξη καινοτομίας. Έρευνες δείχνουν ότι η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών ανασχεδιάζουν τους οργανισμούς τους με στόχο να γίνουν περισσότερο δυναμικοί, ομαδοκεντρικοί και συνδεδεμένοι. Αυτές οι αλλαγές δεν απαιτούν μόνο νέα λειτουργικά μοντέλα αλλά και νέα είδη ηγεσίας για να κινητοποιήσουν και να εκτελέσουν αυτά τα μοντέλα.

Ακριβώς εξαιτίας αυτών των μεταβολών, οι εταιρείες χρειάζονται ανθρώπους οι οποίοι μπορούν να ηγηθούν ομάδων αλλά και να συνεργαστούν με το ευρύτερο οικοσύστημα [Πίνακας 1]. Αυτό το νέο είδος ηγέτη θα πρέπει να ξέρει πώς να οικοδομεί και να ηγείται των ομάδων, να καλλιεργεί τη δέσμευση αλλά και τη συνεργατικότητα, καθώς και να δημιουργεί μία κουλτούρα καινοτομίας, μάθησης και διαρκούς βελτίωσης. Επιπλέον, θα πρέπει να είναι σε θέση να ηγηθούν ενός ανθρώπινου δυναμικού που ολοένα και περισσότερο περιλαμβάνει εξωτερικούς συνεργάτες και άλλου είδους σχέσεις εργασίας.

Όπως υποστηρίζει ο Γρηγόρης Λεμονής, MP Professional Manager: «Η εκτεταμένη αξιολόγηση ανώτερων και ανώτατων επαγγελματιών για την πλήρωση ηγετικών ρόλων έχει οδηγήσει την ομάδα της MP Professional στην αναγνώριση τριών βασικών δεξιοτήτων που διακρίνουν τους αποτελεσματικούς ηγέτες- ανθεκτικότητα, επιμονή, έμπνευση. Η σπουδαιότητά τους υπογραμμίζεται και στο “Ρ3” μοντέλο ανάπτυξης ηγεσίας της Right Management, το οποίο δίνει έμφαση στην προσαρμοστικότητα και την άνεση στη διαχείριση σύνθετων καταστάσεων, την αμείωτη επιθυμία για επιτυχία, την αντοχή και ανεκτικότητα καθώς και την αστείρευτη εσωτερική παρακίνηση για συνεχόμενη μάθηση. Η “πνευματική περιέργεια” και το εσωτερικό κίνητρο είναι ενδογενείς δεξιότητες και ενισχύουν την καλλιέργεια των άλλων δύο δεξιοτήτων».

Πινακας 1.
Ηγεσία: Παλιοί κανόνες Vs Νέοι κανόνες

Παλιοί κανόνες Νέοι κανόνες
Οι ηγέτες αναγνωρίζονται και αξιολογούνται με βάση την εμπειρία, την πορεία τους και την επιχειρηματική απόδοση. Οι ηγέτες αξιολογούνται νωρίς στην καριέρα τους για την ευελιξία, τη δημιουργικότητα και την ικανότητά τους να ηγούνται και να συνδέουν ομάδες.
Οι ηγέτες πρέπει να καταβάλουν προσπάθεια για να αναδειχτούν στην ιεραρχία της ηγεσίας. Οι ηγέτες αναγνωρίζονται νωρίς και τους δίνονται νωρίς μεγαλύτερες αρμοδιότητες και ευθύνες για να ελέγξουν και να αναπτύξουν τις ηγετικές τους ικανότητες.
Υπάρχει η προσδοκία οι ηγέτες να ξέρουν τι να κάνουν και να φέρνουν την άποψή τους και την εμπειρία τους στις νέες επιχειρηματικές προκλήσεις. Υπάρχει η προσδοκία οι ηγέτες να καινοτομούν, να συνεργάζονται και να αξιοποιούν εργαλεία όπως το crowdsourcing και τα hackathons για την ανεύρεση νέων λύσεων.
Η ανάπτυξη ηγεσίας εστιάζει στις αξιολογήσεις, την εκπαίδευση, το coaching και 360° leadership development προγράμματα. Η ανάπτυξη ηγεσίας εστιάζει στην κουλτούρα, το context, το διαμοιρασμό γνώσης, την ανάληψη ρίσκων.
Οι ηγέτες αξιολογούνται και αναπτύσσονται με βάση τη συμπεριφορά και το στιλ. Οι ηγέτες αξιολογούνται και αναπτύσσονται με βάση τα μοτίβα σκέψης και την ικανότητα επίλυσης προβλημάτων.
Οι ηγέτες αναπτύσσονται μέσω παραδοσιακής εκπαίδευσης και επαγγελματικών προγραμμάτων. Οι ηγέτες αναπτύσσονται εκπαιδευτικών προγραμμάτων προσομοίωσης, επίλυσης προβλημάτων και πραγματικών έργων.
Το diversity στην ηγεσία θεωρείται ένας στόχος και ένα σημαντικό benchmark. Οι ηγέτες εκπαιδεύονται ώστε να κατανοούν τις ασυνείδητες προκαταλήψεις, τη σημασία του inclusion και του diversity στον ρόλο τους.
Η ηγεσία θεωρείται ένας δύσκολος ρόλος και ιερός για την εταιρεία. Η ηγεσία θεωρείται ένας ρόλος που όλοι παίζουν και όλοι έχουν ευκαιρίες να γίνουν ηγέτες.
Οι ηγέτες ηγούνται εταιρειών και τμημάτων. Οι ηγέτες ηγούνται ομάδων, έργων και δικτύων ομάδων.


THE DIGITAL LEADERSHIP
Η πιο κρίσιμη ανάγκη για τις περισσότερες εταιρείες σήμερα είναι οι ηγέτες να αναπτύξουν digital ικανότητες. Σήμερα, μόνο το 5% των εταιρειών αισθάνονται ότι έχουν ικανούς digital ηγέτες, σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα της Deloitte «2017 Global Capital Trends». Θετικό στοιχείο αποτελεί ωστόσο το γεγονός ότι το 72% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα διαθέτουν ή ξεκινούν σχετικές προσπάθειες να αναπτύξουν νέα leadership προγράμματα τα οποία εστιάζουν στο ψηφιακό management.

Ο δρόμος αυτός βέβαια δεν είναι εύκολος. Σύμφωνα με μελέτες της Deloitte και του MIT φαίνεται ότι οι σύγχρονες ηγετικές ικανότητες αλλάζουν σε τρεις βασικές περιοχές: πώς οι ηγέτες θα πρέπει να σκέφτονται, πώς οι ηγέτες θα πρέπει να δρουν και πώς οι ηγέτες θα πρέπει να αντιδρούν.

Και αυτό γιατί η ηγεσία είναι κρίσιμος παράγοντας -αν όχι ο πιο σημαντικός- στην προσπάθεια των εταιρειών για την ψηφιοποίηση. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο απαιτούνται νέες δεξιότητες και ικανότητες, στις οποίες με τη σειρά τους τα leadership training προγράμματα θα πρέπει να εστιάσουν. Οι σημερινοί ηγέτες εντός μίας εταιρείας, ανεξαρτήτως της ιεραρχικής βαθμίδας στην οποία βρίσκεται ο ρόλος τους, θα πρέπει να αναπτύξουν ικανότητες που σχετίζονται με την αναγνώριση και κατανόηση των συχνά ασαφών εξωτερικών τάσεων και πώς αυτές επηρεάζουν τόσο την εταιρεία όσο και το ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον. Άλλη μία πολύ σημαντική ικανότητα είναι η επιλογή των κατάλληλων επενδύσεων, καθώς και η διασφάλιση της σωστής ισορροπίας ανάμεσα στο υπάρχον επιχειρηματικό μοντέλο και τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Καθώς όλα όσα συμβαίνουν είναι καινούρια, οι εταιρείες καλούνται να εντοπίσουν και να ενισχύσουν με τις απαιτούμενες δεξιότητες τους ηγέτες, οι οποίοι θα είναι σε θέση να συνεχίσουν τις λειτουργίες της εταιρείας ενώ ταυτόχρονα προωθούν την ψηφιακή ατζέντα.

ΤΑ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΑ SOFT SKILLS
Η μεταβλητότητα της εποχής μας και οι νέες απαιτήσεις σε ό,τι αφορά την ηγεσία και τις ηγετικές ικανότητες, καθιστούν τα λεγόμενα soft skills ακόμα πιο σημαντικά. Και σήμερα είναι περισσότερο αποδεκτό από ποτέ ότι ακόμα και δεξιότητες όπως η δημιουργικότητα, η δέσμευση και η ευελιξία μπορούν σε μεγάλο βαθμό να διδαχτούν και να αναπτυχθούν μέσα από τα κατάλληλα προγράμματα. Ανάμεσα στις σημαντικότερες δεξιότητες που καθιστούν έναν ηγέτη ισχυρό μέσα στον χώρο εργασίας και οι οποίες μπορούν να αναπτυχθούν μέσα από τα κατάλληλα leadership training προγράμματα, είναι:

  • Επικοινωνία – ένας ηγέτης πρέπει να είναι σε θέση να επικοινωνεί και να εξηγεί με σαφήνεια τα πάντα, από τους εταιρικούς στόχους μέχρι συγκεκριμένα καθήκοντα. Οι ηγέτες θα πρέπει να διδαχτούν όλες τις μορφές επικοινωνίας, συμπεριλαμβανομένων των συνομιλιών one-to-one, αυτών με ένα τμήμα ή και με το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και σε όλα τα μέσα -τηλέφωνο, ηλεκτρονικό ταχυδρομεί και social media.
  • Κινητοποίηση – οι ηγέτες πρέπει να εμπνέουν τους εργαζόμενους να κάνουν το «κάτι παραπάνω» και συνήθως απλώς η καταβολή του μισθού δεν προσφέρει αρκετή έμπνευση.
  • Delegating – η επιτυχία ενός ηγέτη κρίνεται και από την ικανότητά του να αναθέτει τα ανάλογα καθήκοντα στους σωστούς ανθρώπους. Για να συμβεί αυτό, θα πρέπει να έχει την ικανότητα να αναγνωρίζει τις ιδιαίτερες δεξιότητες κάθε εργαζόμενου ή μέλους της ομάδας και να αναθέτει αρμοδιότητες με βάση αυτές τις δεξιότητες.
  • Δημιουργικότητα – ένα μεγάλο κομμάτι της «δουλειάς» του ηγέτη είναι η λήψη μίας σειράς αποφάσεων που συχνά δεν έχουν μία ξεκάθαρη απάντηση. Κατά επέκταση η δυνατότητα να σκέφτεται κάποιος «out of the box», είναι μία βασική ηγετική ικανότητα που πρέπει να αναπτύσσεται και να ενισχύεται.
  • Ανατροφοδότηση (feedback) – άλλη μία βασική αρμοδιότητα ενός ηγέτη είναι η παροχή feedback στα μέλη της ομάδας του για την απόδοσή τους. Υπάρχουν σωστοί τρόποι με τους οποίους η ανατροφοδότηση πρέπει να παρέχεται προκειμένου να είναι αποδοτική και να μην δρα ανασταλτικά για τους εργαζόμενους ή να μην καταλήγει σε micromanagement συνήθειες από τον ηγέτη.

ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΟΦΕΛΗ
Η επένδυση στην ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων θεωρείται σήμερα από πολλούς μονόδρομος, αφού η ικανή ηγεσία είναι εκ των ουκ άνευ όχι μόνο για την επιτυχία, αλλά και για την ίδια την επιβίωση μίας εταιρείας. Ιδιαίτερα σε εποχές σαν αυτή που διανύουμε, που χαρακτηρίζεται από δραστικές αλλαγές και υψηλά επίπεδα ανταγωνισμού, η ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων έχει σημαντική επίδραση στη συνολική απόδοση μίας εταιρείας. Έρευνες έχουν δείξει ότι στις εταιρείες όπου η ανάπτυξη της ηγεσίας και των ηγετικών ικανοτήτων αποτελεί προτεραιότητα, παρατηρείται βελτίωση σε όλα τα επίπεδα -από τις πωλήσεις και τα έσοδα, μέχρι την ανάπτυξη καινοτομίας και την κερδοφορία. Μία εταιρεία με υψηλές ηγετικές ικανότητες δεν μπορεί παρά να επιτύχει ταχύτερη λήψη αποφάσεων, μείωση του time-to-market για νέα προϊόντα και υπηρεσίες, υψηλότερα επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών, και φυσικά ικανοποιημένους και δεσμευμένους εργαζόμενους και πολλά άλλα. Όπως εξηγεί η Βάσω Τσούνη, Marketing & PR Manager, ManpowerGroup: «Μόνο μέσω αυτής της προσπάθειας, επιτυγχάνεται η επιτυχημένη εταιρική πορεία σε βάθος χρόνου. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιφέρουν υψηλό δείκτη προσέλκυσης και διακράτησης ταλέντου, επιτυχημένα προγράμματα διαδοχής και κινητικότητα καριέρας καθώς και σημαντική μείωση κόστους και αύξηση της κερδοφορίας. Μέσω των σαφών εταιρικών προσδοκιών που επιφέρουν, κάθε εργασιακός ρόλος συνδέεται με τους στόχους και το όραμα της εταιρείας, και έτσι οι εργαζόμενοι νιώθουν σημαντικοί. Οικοδομείται και διατηρείται εμπιστοσύνη, παρακίνηση και δέσμευση μέσα στην εταιρική ομάδα, απελευθερώνεται και μετεξελίσσεται το ταλέντο των εργαζομένων».

Οργανωσιακή κουλτούρα στην ψηφιακή εποχή

Σύμφωνα με πρόσφατη διεθνή έρευνα της McKinsey, η οργανωσιακή κουλτούρα αποτελεί το πρωταρχικό εμπόδιο για την επιτυχημένη πορεία των επιχειρήσεων στην ψηφιακή εποχή. Συγκεκριμένα, τρία χαρακτηριστικά της κουλτούρας είναι αυτά που δημιουργούν τα περισσότερα προβλήματα: τα σιλό σε επίπεδο διευθύνσεων και τμημάτων, ο φόβος ανάληψης ρίσκου και η δυσκολία διαμόρφωσης μίας ενιαίας πελατοκεντρικής προσέγγισης μέσα στον οργανισμό.

Και τα τρία παραπάνω χαρακτηριστικά καταδυναστεύουν τις επιχειρήσεις εδώ και χρόνια, στη σημερινή εποχή όμως αποδεικνύονται πιο ζημιογόνα από ποτέ. Η σταθερή αποφυγή του ρίσκου οδηγεί σε αργή ανταπόκριση στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των πελατών και στις αλλαγές στην αγορά, καθώς και σε αδυναμία αξιοποίησης ευκαιριών στρατηγικής σημασίας. Η αδυναμία κατανόησης των αναγκών και των προσδοκιών των πελατών σε όλο το εύρος του οργανισμού δεν επιτρέπει στους εργαζομένους να προσφέρουν μία ενιαία, συνεπή εμπειρία στον πελάτη σε όλη την πορεία του customer journey και σε όλα τα σημεία επαφής του με τον οργανισμό. Τέλος, η λογική των σιλό μέσα στον οργανισμό επιδεινώνει το πρόβλημα, καθώς η πληροφόρηση για κρίσιμα θέματα που αφορούν τους πελάτες μπορεί να χαθεί ή να μην φτάσει ποτέ στο τμήμα που θα μπορούσε να κάνει κάτι για την επίλυσή τους.

Η μελέτη της McKinsey διαπιστώνει ότι οι επιχειρήσεις δεν έχουν την πολυτέλεια να περιμένουν να λυθούν αυτά τα προβλήματα με τον χρόνο, με τη βοήθεια μίας νέας στρατηγικής ή βελτιωμένων διαδικασιών. Καθώς ο ανταγωνισμός εντείνεται και το disruption στους περισσότερους κλάδους στις ημέρες μας συμβαίνει ταχύτερα από ποτέ, η ηγεσία είναι υποχρεωμένη να κινηθεί δραστικά για την αντιμετώπιση αυτών των χρόνιων αδυναμιών. Η έρευνα καταδεικνύει άμεση συσχέτιση των τριών παθογενειών με την αρνητική οικονομική απόδοση των επιχειρήσεων.

Δεν είναι τυχαίο ότι μεγάλοι οργανισμοί, όπως οι BBVA, GE και Nordstrom έχουν κινηθεί δυναμικά ενισχύοντας την ψηφιακή στρατηγική και τις τεχνολογικές επενδύσεις τους με στοχευμένες ενέργειες αλλαγής κουλτούρας, με στόχο την καλύτερη κατανόηση των πελατών, την ανάληψη κινδύνων και την αποτελεσματικότερη διατμηματική επικοινωνία.

Είναι σημαντικό, λοιπόν, η ηγεσία της επιχείρησης να λειτουργήσει προδραστικά για την επιθυμητή αλλαγή κουλτούρας που απαιτείται στη σύγχρονη εποχή, έχοντας ως οδηγό τους 3 παραπάνω κρίσιμους τομείς και να προβεί σε άμεσες παρεμβάσεις σε επίπεδο οργάνωσης ή πολιτικών.

    1. Λελογισμένο ρίσκο

Οι γκουρού του μάνατζμεντ τονίζουν πόσο σημαντικό είναι τα ανώτερα στελέχη να ενθαρρύνουν τον πειραματισμό και να μην τιμωρούν την αποτυχία, δημιουργώντας ένα ασφαλές περιβάλλον στους εργαζομένους για καινοτομία. Το οποίο πράγματι ισχύει, ωστόσο στην πράξη δεν είναι εύκολο να εφαρμοστεί, ιδίως με τα σημερινά δεδομένα. Από τη μία πλευρά, η διάθεση για πειραματισμό, η ταχύτητα προσαρμογής και η επένδυση σε νέους, δυνητικά ριψοκίνδυνους τομείς, αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι των επιτυχημένων επιχειρήσεων. Από την άλλη πλευρά όμως, η ανάληψη ρίσκου με τους σημερινούς όρους φαντάζει πιο τρομακτική, καθώς υπάρχει μεγαλύτερη διαφάνεια, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διαρκεί λιγότερο και το κόστος της αποτυχίας είναι υψηλότερο.

Προκειμένου να επιτύχουν την ιδανική ισορροπία μεταξύ αυτών των δύο δυνάμεων, οι ηγέτες πρέπει να εστιάσουν τις προσπάθειές τους σε δύο τομείς, άμεσα συνδεδεμένους μεταξύ τους. Πρώτον, να ενσωματώσουν τη φιλοσοφία ανάληψης ρίσκου σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού. Και δεύτερον, να λειτουργήσουν οι ίδιοι με τόλμη για να στηρίξουν τις αποφάσεις τους, μεταδίδοντας σε σημαντικά στελέχη ή το Δ.Σ. μία venture capitalist νοοτροπία.

Σε ό,τι αφορά τον πρώτο τομέα, η διάδοση κουλτούρας φιλικής στο ρίσκο και την πιθανότητα αποτυχίας ξεκινά από την κορυφή: από τη συμπεριφορά των ανώτερων στελεχών. Χρειάζεται να ανατρέψουν οι ίδιοι την λογική της ιεραρχίας στη λήψη αποφάσεων, δίνοντας δυνατότητα πρωτοβουλιών στους ανθρώπους της πρώτης γραμμής. Να δώσουν στην πράξη προτεραιότητα στην καινοτομία και όχι στη βελτιστοποίηση της υφιστάμενης κατάστασης και να δείξουν εμπιστοσύνη στους ανθρώπους. Η ανάθεση της ευθύνης για τη λήψη αποφάσεων προς τα κάτω, βέβαια, μπορεί να λειτουργήσει μόνο αν οι εργαζόμενοι διαθέτουν τα προσόντα, τον τρόπο αντίληψης και την πρόσβαση στην απαραίτητη πληροφόρηση που θα τους επιτρέψουν να αξιοποιήσουν αυτή τη νέα δυνατότητα. Μια τακτική προς αυτή την κατεύθυνση είναι η ένταξη στο ανθρώπινο δυναμικό στελεχών από start-ups ή από σημαντικούς παίκτες της ψηφιακής αγοράς, ώστε να μεταδώσουν τον επιθυμητό τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς στην υπόλοιπη ομάδα. Σε ό,τι αφορά την πρόσβαση στην πληροφορία, βλέπουμε ότι πολλές επιχειρήσεις δίνουν στο προσωπικό πρώτης γραμμής, π.χ. στους εργαζομένους στα call-centers ή στους υπαλλήλους σε καταστήματα λιανικής, πρόσβαση σε πραγματικό χρόνο σε περισσότερα δεδομένα για τους πελάτες (προφίλ πελάτη, ιστορικό χρήσης κ.ά.), ώστε να μπορούν να λάβουν επιτόπου αποφάσεις περιορισμένου ρίσκου για εξατομικευμένες προσφορές ή διαχείριση παραπόνων. Με τον τρόπο αυτό, ενισχύουν την ποιότητα της εξυπηρέτησης και την ικανοποίηση του πελάτη.


Σε ό,τι αφορά τον δεύτερο τομέα, η ηγεσία πρέπει να προβεί σε γενναίες κινήσεις σε επίπεδο επενδύσεων ή οργανωσιακών αλλαγών και να τις υπερασπιστεί. Για παράδειγμα, προκειμένου να είναι ανταγωνιστική σε ένα τομέα με εντονότατο disruption όπως ο χρηματοοικονομικός, η ιρλανδική τράπεζα AIB αποφάσισε να δώσει στους πελάτες της τη δυνατότητα να ανοίγουν ένα νέο λογαριασμό σε λιγότερο από 10 λεπτά. Η επένδυση για να το επιτύχει ήταν μεγάλη αλλά απέδωσε, καθώς σημείωσε αύξηση 25% σε νέους λογαριασμούς και μείωση 20% στο λειτουργικό κόστος. Η GE προχώρησε επίσης σε κινήσεις λελογισμένου ρίσκου για να θεμελιώσει το μέλλον της: κατήργησε κάποια από τα παραδοσιακά business units της και λάνσαρε για πρώτη φορά μετά από 75 χρόνια νέο business unit, το GE Digital, επενδύοντας πάνω από 1 δις δολάρια το 2016.

    2. Εστίαση στον πελάτη

Η πελατοκεντρική προσέγγιση δεν αποτελεί νέα τάση: στη σημερινή εποχή, όμως, είναι πλέον θέμα επιβίωσης, καθώς τεχνολογικοί κολοσσοί όπως η Apple και η Amazon έχουν ανεβάσει τον πήχη στον τομέα του User Experience, online και off-line, με αποτέλεσμα οι πελάτες να αναμένουν την ίδια ποιότητα εμπειρίας και την ίδια ταχύτητα εξατομικευμένης εξυπηρέτησης και πληροφόρησης από όλους.

Τα καλά νέα είναι ότι σήμερα οι επιχειρήσεις έχουν στη διάθεσή τους, με τη βοήθεια της τεχνολογίας, περισσότερα μέσα για να έρθουν κοντά στους πελάτες τους και να κατανοήσουν τις ανάγκες τους. Για παράδειγμα, στο πεδίο σχεδιασμού ενός νέου προϊόντος ή υπηρεσίας, και πριν το λανσάρισμα στην αγορά, οι επιχειρήσεις μπορούν να έχουν άμεση πληροφόρηση/feedback από τους πελάτες τους και να κάνουν αναπροσαρμογές σε πραγματικό χρόνο. Αυτή η τακτική υιοθετείται ευρέως πλέον για κάθε κατηγορία προϊόντος (από lego ως μηχανές αεροσκαφών), περιορίζοντας σημαντικά το ρίσκο του πειραματισμού για την επιχείρηση και ενδυναμώνοντας ακόμη περισσότερο τη σχέση εμπιστοσύνης με τους πελάτες.

Επιπλέον, με τον πλούτο των δεδομένων που μπορούν να συγκεντρώσουν για τους πελάτες τους (προφίλ, προτιμήσεις, αγοραστική συμπεριφορά κ.ά.), είναι πολύ πιο εύκολο σήμερα οι οργανισμοί να κατανοήσουν τις ανάγκες τους. Βασικό συστατικό της επιτυχίας της Amazon είναι η ικανότητά της να αξιοποιεί τις προηγούμενες αγορές των πελατών για να τους προτείνει νέα προϊόντα. Το μυστικό για κάθε επιχείρηση βρίσκεται στη σωστή σύνδεση των στοιχείων των πελατών με τις επόμενες ενέργειες, καθώς και στο να φροντίσει ώστε η γνώση και βαθύτερη κατανόηση των πελατών να γίνει κτήμα όλου του οργανισμού, οδηγώντας τις αποφάσεις του. Στόχος είναι η πελατοκεντρική προσέγγιση να μην αφορά μόνο το μάρκετινγκ ή την ανάπτυξη προϊόντων, αλλά να διέπει όλες τις σημαντικές αποφάσεις του οργανισμού: με άλλα λόγια, ο στόχος είναι η πελατοκεντρική λειτουργία της επιχείρησης.

    3. «Κατάργηση» των σιλό

Το πρόβλημα των απομονωμένων σιλό -παράλληλα τμήματα στο οργανόγραμμα που δεν συνδέονται μεταξύ τους- δεν είναι απλά ζήτημα οργανωτικής δομής. Η έλλειψη συνεργασίας και κοινοποίησης πληροφοριών μεταξύ διευθύνσεων και τμημάτων αποτελεί διαβρωτικό χαρακτηριστικό της κουλτούρας. Μάλιστα, σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey, αυτός ο τρόπος αντίληψης και εργασιακής συμπεριφοράς αποτελεί το Νο 1 εμπόδιο για μια υγιή ψηφιακή κουλτούρα.

Οι δύο πιο αντιπροσωπευτικές ενδείξεις ότι η λογική των σιλό έχει μολύνει μία επιχείρηση είναι: α. η ανεπαρκής πληροφόρηση και β. η έλλειψη ξεκάθαρων αρμοδιοτήτων, απόδοσης ευθύνης και συντονισμού για δράσεις που επεκτείνονται στο σύνολο του οργανισμού.

Στην πρώτη περίπτωση, η απουσία ολοκληρωμένης εικόνας και συνολικής πληροφόρησης για την πορεία και τους στόχους του οργανισμού σε μία διεύθυνση δεν επιτρέπει στους εργαζομένους της να εντοπίσουν ευκαιρίες ή απειλές και να ενημερώσουν το αρμόδιο τμήμα/διεύθυνση του οργανισμού. Ταυτόχρονα, λειτουργώντας απομονωμένα, κάθε σιλό καταλήγει στα δικά του συμπεράσματα για τις ψηφιακές προτεραιότητες της επιχείρησης και οδηγεί σε ασυνέπεια, την οποία οι πελάτες αντιλαμβάνονται άμεσα. Καθώς δεν υπάρχει το χρονικό περιθώριο για να φτάσουν όλες οι διευθύνσεις του οργανισμού, με το δικό τους ρυθμό η καθεμία, σε κοινά συμπεράσματα, η ηγεσία της επιχείρησης χρειάζεται να επιταχύνει τη διαδικασία με κατάλληλo data management και στοχευμένο rotation των μάνατζερ.

Η δεύτερη ένδειξη ύπαρξης κουλτούρας σιλό στην επιχείρηση είναι η τάση των εργαζομένων να αποδίδουν την ευθύνη για προβλήματα σε άλλες διευθύνσεις. Προκειμένου να διαχειριστούν αυτή την τάση, οι εταιρείες πρέπει να αναπτύξουν μηχανισμούς ή μοντέλα εργασίας που ξεπερνούν τα στενά όρια κάθε λειτουργίας της επιχείρησης. Ενδεικτικά, το Spotify έχει αναπτύξει ένα νέο μοντέλο διατμηματικών ομάδων, αποτελούμενων από μίγμα εργαζομένων διαφορετικών διευθύνσεων, όπως στελέχη μάρκετινγκ, μηχανικούς, ΙΤ, στελέχη ανάπτυξης προϊόντων και πωλήσεων. Τα μέλη των ομάδων είναι από κοινού υπεύθυνα για το αποτέλεσμα των έργων (end-to-end), ώστε να μην μπορούν πλέον να ισχυριστούν ότι «αυτό δεν είναι δική μου δουλειά».

Είναι βέβαιο ότι οι αλλαγές στην κουλτούρα μίας επιχείρησης είναι σύνθετες και πιο χρονοβόρες από ό,τι οι τεχνολογικές αλλαγές που τις επιβάλλουν. Ακριβώς για αυτό το λόγο, τα ανώτερα στελέχη θα πρέπει να κινηθούν ταχύτατα και στοχευμένα, ώστε να αντιμετωπίσουν τις 3 παθογένειες που δυναμιτίζουν ήδη, ή θα δυναμιτίσουν στο άμεσο μέλλον, την επιτυχημένη πορεία τους στο νέο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Change Management: Κινήστε τα νήματα!

Σε κοινωνικό επίπεδο, είτε συνειδητά είτε ασυνείδητα ή υποσυνείδητα, οι άνθρωποι είναι σε συνεχή αλληλεπίδραση μεταξύ τους και οι σχέσεις που αναπτύσσονται βρίσκονται σε μόχλευση. Σαφώς το ίδιο συμβαίνει και στο επαγγελματικό περιβάλλον στο οποίο, μάλιστα, δεν επιλέγουμε με ποιους ανθρώπους θα συνεργαστούμε αλλά καλούμαστε να αναπτύξουμε επαγγελματικές σχέσεις οι οποίες στηρίζονται σε διαφορετικό εθνικό, πολιτισμικό, γνωστικό κ.ά. υπόβαθρο. Ο καθένας από εμάς είναι μοναδικός με διαφορετικό σύνολο αξιών, ηθών και πεποιθήσεων. Αυτή η πολυπλοκότητα και η ποικιλία αντικατοπτρίζεται στην καθημερινή εργασιακή ζωή και πορεία.

Η εικόνα και η συμπεριφορά ενός οργανισμού αντανακλά την κοινωνική δομή των εργαζομένων που βρίσκονται στους κόλπους του. Οι άνθρωποι αποτελούν τα πιο σημαντικά στοιχεία για το ενεργητικό μίας επιχείρησης καθώς είναι εκείνοι που σχεδιάζουν, υλοποιούν, διατηρούν άλλα και θέτουν σε τέλμα τη ζωή ενός οργανισμού. Οι δυνάμεις που επηρεάζουν τη λειτουργία των επιχειρήσεων, σαφώς ασκούν επίδραση και στο πώς διαμορφώνονται οι εργασιακές σχέσεις. Αυτές οι δυνάμεις μπορεί να αφορούν τον εθνικό και διεθνή ανταγωνισμό, την εξέλιξη της τεχνολογίας, την ανεργία, την έλλειψη δεξιοτήτων, την στροφή σε διαφορετικό μοντέλο εργασίας, την κινητικότητα των ίδιων των εργαζομένων κ.ά οι οποίες με τη σειρά τους κινούν τα νήματα μίας μικρής ή μεγάλης αλλαγής που πρόκειται να συμβεί. Είναι αξιοσημείωτο ότι ο Dave Ulrich θεωρεί πως οι λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού είναι συνδεδεμένες με την επιχειρηματική στρατηγική, τη διαδικασία οργάνωσης και αναδιοργάνωσης και επίσης, σχετίζονται ως προς τους εργαζομένους με τη διαχείριση της αλλαγής.

Η «ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΗΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Υποστηρίζεται ότι αρκετοί οργανισμοί αποτυγχάνουν να αλλάξουν καθώς δεν λαμβάνουν υπόψη ποιες είναι οι ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους και πώς κατά επέκταση οι ανάγκες αυτές συνδέονται με τους στόχους της αλλαγής. Το να δοθούν σαφείς απαντήσεις σε ερωτήματα όπως:

  • Ποια είναι τα γνωρίσματα των μελών της ομάδας;
  • Ποιο είναι το προφίλ της ομάδας βάσει ποιοτικών και ποσοτικών κριτηρίων;
  • Τι χρειάζεται προκειμένου η εκάστοτε ομάδα να ανταποκριθεί θετικά στην αλλαγή;
  • Με ποιον τρόπο ο Leader της ομάδας θα συμβάλλει σε αυτή την κατεύθυνση;

μπορούν να συνδράμουν καθοριστικά στην επιτυχή έκβαση της αλλαγής. Το πιο ουσιώδες, ωστόσο, είναι ότι η διαχείριση της αλλαγής χρειάζεται σαφή καθορισμό στόχων και αποτελεσμάτων, κατάλληλες ενέργειες και παρακολούθηση σε όλη τη διάρκεια. Σε καμία περίπτωση δεν απαιτείται έλεγχος, με τη στενή έννοια του όρου, καθώς τότε θα υπάρξουν μη παραγωγικές συνέπειες. Ακόμα και αν οριστεί υπεύθυνος για την επίβλεψη των αλλαγών, Change Agent όπως συχνά καλείται, σκοπός του είναι να διαχειρίζεται τη σταδιακή υλοποίηση του προγράμματος αλλαγής μέσα στην εταιρεία, σε προκαθορισμένα χρονικά διαστήματα, και όχι να ασκεί έλεγχο για την πορεία της διαδικασίας. Στο πλαίσιο αυτό, καταλυτικός είναι ο ρόλος προγραμμάτων επιμόρφωσης με βιωματική εκπαίδευση αλλά και μελέτες περιπτώσεων, τα οποία σχεδιάζονται βάσει των αναγκών που έχουν καταγραφεί.

Σε θεωρητικό υπόβαθρο, το change management φέρνει τους ανθρώπους μαζί έτσι ώστε να ευθυγραμμιστούν προς την επίτευξη της αλλαγής. Πρακτικά, όμως, η διαχείριση της αλλαγής εμπλέκει στο τελικό στάδιο τα συμβαλλόμενα μέρη τα οποία μπορεί μην συμφωνούν με τις αποφάσεις που έχουν οδηγήσει στην αλλαγή και έτσι, μεγιστοποιείται η πιθανότητα αντίστασης και ο βαθμός αποτυχίας. Από αυτό πηγάζει ένας καίριος προβληματισμός βάσει του οποίου το κυριότερο εμπόδιο/πρόκληση δεν είναι η διαχείριση αυτή καθεαυτή της αλλαγής αλλά η ευθυγράμμιση γύρω από τους στόχους, τη στρατηγική, τα εργαλεία και τις μεθόδους. Η προσέγγιση για όλο αυτό αναφέρεται ως διακυβέρνηση/διοίκηση (governance) και ενθαρρύνει την ουσιαστική δέσμευση όλων των εμπλεκόμενων μερών.

Η διαχείριση από την πλευρά της επικεντρώνεται στο «ποιος» και στο «πώς», η διακυβέρνηση αντίστοιχα προσθέτει το «τι» και το «γιατί». Η διακυβέρνηση προηγείται της διαχείρισης καθώς ακουμπά περισσότερα στρατηγικά ερωτήματα, εξετάζει όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου αλλαγής και «φοράει επιχειρηματικό καπέλο». Για αυτό τον λόγο, δεν είναι ένα on-off γεγονός. Χρειάζεται συνεχή πειθαρχία που οδηγεί σε καλύτερες αποφάσεις, ευθυγράμμιση με τις προτεραιότητες των επιχειρήσεων και πιο βαθιά εμπλοκή από τα μέρη. Το change governance καλείται να απαντήσει σε ερωτήματα όπως:

  • Τι προσπαθούμε να επιτύχουμε;
  • Ποια είναι η καλύτερη στρατηγική;
  • Ποια είναι τα εμφανή και αντίστοιχα τα μη εμφανή αποτελέσματα της αλλαγής στις διάφορες ομάδες και στο υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό αλλά και διαδικασίες;
  • Ποια είναι η «σωστή» ισορροπία μεταξύ της συγκέντρωσης και της τυποποίησης έναντι του τυπικού ελέγχου;
  • Με ποιο τρόπο η αλλαγή θα αποβεί ως «νίκη» τόσο για τους ανθρώπους που θα επηρεαστούν όσο και για τον οργανισμό;
  • Τι θα μπορούσε να πάει στραβά και πώς μπορούμε να το προβλέψουμε και κυρίως να το αποφύγουμε;
  • Πώς θα διαχειριστούμε την εφαρμογή της αλλαγής αλλά και τη συνεχή λειτουργία και εξέλιξη;
  • Πώς η συγκεκριμένη πρωτοβουλία συνδέεται με άλλες πρωτοβουλίες κατά μήκος του οργανισμού;
  • Πώς πρόκειται να αξιολογήσουμε την επιτυχία;

ΕΚ ΤΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ
Οι μεθοδολογίες που αφορούν τη διαχείριση αλλαγών ενσωματώνονται σε πολλές διαδικασίες, όπως η διαχείριση έργων, οι διαδικασίες διασφάλισης ποιότητας ή διαχείρισης στόχων. Ένα αποτέλεσμα συνέργειας ως αποτέλεσμα αυτής της ενσωμάτωσης αναμένεται να μειώσει το επίπεδο γραφειοκρατίας στην πορεία λήψης αποφάσεων των αλλαγών στις εισροές.

Παράλληλα, μεγάλη αξία φέρει το γεγονός όσοι είναι υπεύθυνοι για την εφαρμογή των αλλαγών, να είναι σε θέση να κατευθύνουν όλη τη διαδικασία μετάβασης ή να αποδυναμώσουν τυπικές προκλήσεις που προέρχονται από οργανωτικές δομές ή ανθρώπους που εμπλέκονται στις πεπραγμένες ή μελλοντικές αλλαγές.


ΑΛΛΑΓΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Καταλυτικός είναι ο ρόλος της οργανωσιακής κουλτούρας στην ευημερία των εταιρειών. Ως οργανωσιακή κουλτούρα ορίζεται το σύνολο των κοινών πιστεύω και αξιών, το οποίο συνδράμει στο κοινωνικό, ψυχολογικό αλλά και επιχειρησιακό περιβάλλον ενός οργανισμού και συνδράμει έτσι ώστε κάθε άτομο να κατανοήσει τον τρόπο λειτουργίας ενός οργανισμού και να αποκτήσει αντίστοιχες νόρμες συμπεριφοράς μέσα στην επιχείρηση. Σχετίζεται, κατά επέκταση, με την παραδοχή ότι τα μέλη αποδίδουν σύμφωνα με τον τρόπο λειτουργίας του οργανισμού. Για αυτό, άλλωστε, όπως αναφέρει ο Josh Bersin, «μπορεί να ‘’αισθανόμαστε’’ την κουλτούρα όταν επισκεπτόμαστε μια εταιρεία, επειδή είναι συχνά εμφανής στη συμπεριφορά των ανθρώπων, τον ενθουσιασμό και τον ίδιο τον χώρο». Παρόλα αυτά, μέσα σε έναν οργανισμό μπορεί να συνυπάρχουν διαφορετικές υποκουλτούρες. Με τον όρο της υποκουλτούρας εννοούνται οι αξίες και οι νόρμες που ενστερνίζεται μέρος μόνο των μελών ενός οργανισμού. Στη συγκεκριμένη περίπτωση απαιτείται αλλαγή της οργανωσιακής κουλτούρας προκείμενου να μικρύνει το χάσμα που ενδεχομένους δημιουργείται από την εν λόγω συνύπαρξη.

ΥΠΟΚΟΥΛΤΟΥΡΕΣ
Για ποιο λόγο, όμως, μπορεί να δημιουργηθεί ένα τέτοιο περιβάλλον; Οι υποκουλτούρες μπορεί να δημιουργηθούν λόγω των διαφορετικών χαρακτηριστικών των στελεχών, είτε λόγω των υποτμημάτων που λειτουργούν σε μία εταιρεία ή βάσει κάποιας δραστικής μεταβολής που έχει προκύψει στην εταιρεία όπως συμβαίνει σε μία συγχώνευση/εξαγορά. Στην τελευταία περίπτωση, οι εργαζόμενοι έρχονται αντιμέτωποι με νέο τρόπο εργασίας, νέες ιδέες, νέους στόχους και καλούνται να εργαστούν υπό το πρίσμα μίας διαφορετικής φιλοσοφίας, την οποία ενδεχομένως να μην αποδέχονται, με συνέπεια να επηρεάζεται η αποδοτικότητά τους. Για αυτό τον λόγο, η διοίκηση της εταιρείας και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να συνεργαστούν πιο επιτακτικά και εποικοδομητικά έτσι ώστε να δημιουργηθεί μία νέα κουλτούρα που θα συμβιβάσει όλα τα μέρη και θα συμβάλλει στην ευημερία και ανάπτυξη του οργανισμού.

ΟΦΕΛΗ
Η ανάπτυξη ισχυρών δεσμών οργανωσιακής κουλτούρας μπορεί να παρέχει σημαντικά οφέλη για μία επιχείρηση όπως υψηλό κίνητρο και αφοσίωση των εργαζομένων, αυξημένη συνεκτικότητα ανάμεσα στα διάφορα τμήματα της εταιρείας και κυρίως καλύτερη ταύτιση της κουλτούρας της εταιρείας και των στελεχών της προς την επίτευξη του οράματος, της αποστολής και των στόχων. Παράλληλα, συμμετέχει στη συμμόρφωση της συμπεριφοράς του ανθρώπινου δυναμικού στην εργασία βάσει των εταιρικών policies που έχουν στοχοθετεί από την επιχείρηση.

ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ
Όπως αναφέρθηκε, σε έναν οργανισμό μπορεί να συνυπάρχουν διάφοροι τύποι κουλτούρας. Εκείνο που χρήζει προσοχής είναι οι οργανισμοί να φέρουν στοιχεία προσαρμοστικότητας και ανάλογη κουλτούρα η οποία μακροπρόθεσμα μπορεί να μεταφραστεί σε οργανωτική επιτυχία. Πιο συγκεκριμένα, η εταιρεία που έχει «προσαρμοστική» κουλτούρα χαρακτηρίζεται από ηγεσία που δίνει προσοχή σε όλα τα τμήματα και μέρη της εταιρείας, όπως και στους πελάτες. Σε αυτό το πλαίσιο, τα στελέχη δύναται να καλλιεργήσουν δεξιότητες και συμπεριφορές που τα καθιστά πρόθυμα ως προς την αλλαγή όταν απαιτείται, αναλαμβάνοντας ταυτόχρονα και τη διαχείριση κινδύνων που επιφέρουν οι αλλαγές αυτές. Αντιθέτως, μία μη «προσαρμοστική» κουλτούρα μπορεί να μειώσει αισθητά την αποτελεσματικότητα του οργανισμού, εμποδίζοντας την επιδίωξη και επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων.


VIEWPOINT
CHANGE MANAGEMENT: Η ΕΠΙΤΑΚΤΙΚΗ ΑΤΡΑΠΟΣ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Αγγελική Βεζάση,
HR Recruitment Specialist, Coffee Island

Ο όρος «Change Management» φαίνεται να απασχολεί περισσότερο από ποτέ τα ηγετικά στελέχη των οργανισμών. Ο ανταγωνισμός, η αναγνώριση εσωτερικών προβλημάτων και οι νέες τάσεις, όπως ο ψηφιακός μετασχηματισμός, αποτελούν μερικά μόνο κίνητρα για αποτελεσματική διαχείριση αλλαγής.

Το Change Management θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως αναπόσπαστο μέρος της οργανωσιακής πραγματικότητας καθώς η διοίκηση αποτελεί εξ ορισμού διαχείριση της αλλαγής και οι δύο έννοιες είναι άρρηκτα συνδεδεμένες μεταξύ τους.

Είναι εφικτό, ωστόσο, να θεωρείται αυτή η παραδοχή θέσφατο για το σύνολο των ανθρώπων ενός οργανισμού; Η προσδοκία της ομοιόμορφης αφομοίωσης των αλλαγών από τους millennials και τους baby boomers δεν φαίνεται ρεαλιστική, με σαφές προβάδισμα των πρώτων στην ικανότητα προσαρμογής.

Οι κύριοι παράγοντες που μετατρέπουν την υλοποίηση της αλλαγής σε διελκυστίνδα μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων είναι η έμφυτη τάση για αντίσταση σε κάθε αλλαγή που απομακρύνει τον εργαζόμενο από το «comfort zone», η ανεπαρκής πληροφόρηση για το προσδοκώμενο όφελος της αλλαγής και ο προβληματισμός για ενδεχόμενη υποβάθμιση του ρόλου του.

Ποιες προϋποθέσεις διασφαλίζουν την επιτυχή διαχείριση αλλαγής;

  • Η ακριβής απεικόνιση της πραγματικότητας μέσα από την αναλυτική καταγραφή των συστημάτων, διαδικασιών και δομών του οργανισμού είναι το πρώτο βήμα προκειμένου να προσδιοριστεί η απόκλιση από τον επιθυμητό στόχο.
  • Η συνειδητοποίηση των κινδύνων που ελλοχεύουν και του απαιτούμενου χρόνου για τη διαχείριση της αλλαγής είναι αναγκαία προϋπόθεση για τη δέσμευση και την αφοσίωση της διοίκησης.
  • Η σαφής στοχοθεσία και ο αναλυτικός σχεδιασμός βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων πλάνων δράσης με στοχευμένη ανάθεση αρμοδιοτήτων, ακριβή χρονοδιαγράμματα και εύρεση εναλλακτικών σχεδίων δράσης θα υποστηρίξουν τη διαδικασία μετάβασης από το τώρα στο επιθυμητό αύριο.
  • Employee on boarding. Η δέσμευση των εργαζομένων είναι ο παράγοντας κλειδί και αναμένεται να είναι μεγαλύτερη και μακροβιότερη, όταν η ανάμειξή τους επιδιώκεται από το αρχικό στάδιο του οράματος της αλλαγής και της πρόσθετης αξίας που θα επιφέρει στον οργανισμό. Επιπλέον, η εδραίωση των εργαζομένων που αγκαλιάζουν την αλλαγή ως decision makers και team leaders τους καθιστά ιδανικούς πρεσβευτές της αλλαγής.
  • Η ανάμειξη των εργαζομένων και στην επιτυχία αυτή καθεαυτή, δίνοντας τους συνεχώς τη μεγάλη εικόνα, επιβραβεύοντας και ενθαρρύνοντας κάθε σχετική ενέργεια, δρα ως επιταχυντής του εγχειρήματος.
  • Ο ρόλος του digitization είναι επίσης καταλυτικός. Η παραδοσιακή επικοινωνία μπορεί να εμπλουτιστεί με employee και mobile apps που δίνουν τη δυνατότητα άμεσης και αμφίδρομης επικοινωνίας, διευκολύνοντας τη διαδικασία αλλαγής.

Τέλος, η συμμετοχή των τμημάτων HR οφείλει να είναι καταλυτική δίνοντας έμφαση στα data. Eφαρμόζοντας διαδικασίες συλλογής και ανάλυσης δεδομένων (people analytics) για την ανταπόκριση των ατόμων στην αλλαγή, μπορούν να αναπτυχθούν αυτοματοποιημένα μοντέλα διαχείρισης μελλοντικών αλλαγών, στη βάση της φιλοσοφίας ότι για να αλλάξουν οι οργανισμοί, πρέπει να αλλάξουν οι άνθρωποι, μετατρέποντας τη μεμονωμένη προσπάθεια για αλλαγή στη διαρκή επιδίωξή της.

Viewpoint
CHANGE MANAGEMENT: AΠΕΙΛΗ, ΕΥΚΑΙΡΙΑ Ή ΕΛΠΙΔΑ;
Βίκυ Φωτεινοπούλου,
HR Business Partner APIVITA SA

Τα τελευταία χρόνια όλο και πιο συχνά ακούμε για τη Διαχείριση της Αλλαγής και τη σημασία της στην κοινωνία, στις επιχειρήσεις, στη ζωή μας γενικότερα, μέσα από άρθρα, βιβλία, συνέδρια, απόψεις και καλούμαστε να αναλογιστούμε τι είναι τελικά η αλλαγή: απειλή, ευκαιρία ή ελπίδα;

Πολλές φορές η αλλαγή δεν είναι ένα περιστασιακό γεγονός, που χρειάζεται διαχείριση ή ειδική αντιμετώπιση, αλλά μέρος της καθημερινότητάς μας, είναι η εξέλιξη που συνήθως συμβαίνει έξω από τη ζώνη ασφαλείας και άνεσης. Οι επιχειρήσεις ως ζωντανός οργανισμός μιμούνται τη φύση και καλούνται να προσαρμοστούν στις αλλαγές του περιβάλλοντος για να επιβιώσουν. Αντίστοιχα, οι εργαζόμενοι καλούνται πολύ συχνά να προσαρμοστούν για να μπορούν να ανταπεξέλθουν στις νέες συνθήκες και απαιτήσεις. Η προσαρμογή δεν αφορά μόνο επικαιροποίηση των δεξιοτήτων τους. Αφορά σε μεγάλο βαθμό την αισιοδοξία, τη θετική σκέψη και στάση ζωής, την ενίσχυση της προσωπικής ανθεκτικότητας (resilience) και την αμφίδρομη ειλικρινή επικοινωνία.

Για την επικοινωνία, έχουμε μεγάλο μερίδιο ευθύνης. Ειδικά σε σημαντικές επιχειρησιακές αναδιαρθρώσεις π.χ. αλλαγές στο μοντέλο διοίκησης, είναι πολύ σημαντικό να απαντηθεί το τρίπτυχο «ποιος, πότε, γιατί» – δηλαδή μια προσεγμένη ανάλυση, με ποιον θέλουμε να επικοινωνήσουμε, σε ποια χρονική περίοδο και για ποιο σκοπό. Είναι, άλλωστε, δεδομένο ότι το ερώτημα που εγείρεται για όλους –ανεξαρτήτως επιπέδου ή εμπειρίας- είναι «τι σημαίνει για μένα αυτή η αλλαγή» και αν υπάρχουν συγκεκριμένοι στόχοι, όραμα και βασικές διαδικασίες, που όμως θα επιτρέπουν και θα ενισχύουν την ευελιξία και την καινοτομία. Σημαντική βοήθεια προσφέρει και ο ψηφιακός μετασχηματισμός, καθώς εκτός από τα εργαλεία για πιο αποτελεσματική και ταχύτερη επίδοση όσον αφορά τις βασικές λειτουργίες του HR, δίνει σε όλους εμάς περισσότερο χρόνο να ασχοληθούμε με στρατηγικά επιχειρησιακά θέματα, αλλά και να παρακολουθούμε από κοντά την υλοποίηση του πλάνου της αλλαγής, να κάνουμε έγκαιρη πρόβλεψη ή διάγνωση των προβλημάτων, ώστε να συμβάλλουμε ενεργητικά προς μια θετική έκβαση.

Η ανθρώπινη συμπεριφορά όμως είναι πολύ πιο πολύπλοκη και ενδιαφέρουσα από ότι τα «μοντέλα επιτυχίας» μιας αλλαγής θα επιθυμούσαν. Αποτελεί συνεπώς πρόκληση να αντιληφθούμε τις ανάγκες των ανθρώπων που καλούνται να υλοποιήσουν την αλλαγή, καθώς και το ευρύτερο σύστημα σχέσεων, ρόλων και ισορροπιών που θα διαμορφωθούν στην πορεία του οργανισμού, τη συγκεκριμένη περίοδο.

Εμπιστοσύνη, αξιοπιστία, δέσμευση είναι πολύτιμες αξίες που δεν θα επιτρέψουν στην αλλαγή να αποτελέσει απειλή για την ανάπτυξη της επιχείρησης, αλλά θα αναδείξουν τις ευκαιρίες και θα αποτελέσουν οδηγό αισιοδοξίας για το μέλλον της επιχείρησης.

Νέος CEO στην LMG Leadership Management Group

Ο Δρ Εμμανουήλ Αλεξανδράκης διετέλεσε ανώτατος στέλεχος της πολυεθνικής φαρμακευτικής MSD, αλλά διαθέτει σε δημόσιες και επιστημονικές θέσεις υψηλής ευθύνης. Παράλληλα με τα καθήκοντά του στην LMG είναι ενεργό μέλος της ερευνητικής ομάδας του Κέντρου InnKnow του Εργαστηρίου Διοικητικής Επιστήμης του ΟΠΑ, καθώς και του Εργαστηρίου Οικονομικών & Διοίκησης της Υγείας του Πανεπιστημίου Πειραιά. Με την ανάληψη των καθηκόντων του, η LMG προχώρησε στη δημιουργία της Health & Wellness Alliance – μία συμμαχία όπου συμμετέχουν σημαντικοί επιστημονικοί φορείς του δημόσιου και ιδιωτικού τομέα – που αξιοποιεί τη διεθνή και ελληνική της μακροχρόνια εμπειρία στην υποστήριξη των εταιρειών του κλάδου.

Βράβευση για τη WIN

Η τελετή βράβευσης πραγματοποιήθηκε στο Divani Apollon Palace & Thalasso την Παρασκευή 1 Δεκεμβρίου 2017. Στόχος ήταν να αναδειχθούν οι κορυφαίες εξαγωγικές επιχειρήσεις της χώρας, οι οποίες σε αντίξοοες συνθήκες έχουν καταφέρει να διακρίνονται και να καινοτομούν, να κατακτούν νέες αγορές και να διαπρέπουν σε παγκόσμιο επίπεδο. Η WIN ΣΥΜΒΟΥΛΟΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ βραβεύτηκε ως «Top Export Consultant» (Κορυφαίος Σύμβουλος Εξαγωγών).

Το βραβείο συνιστά επιβράβευση της εταιρείας η οποία τα τελευταία χρόνια εξασφαλίζει χρηματοδότηση και συμβουλεύει κορυφαίες ελληνικές και ξένες εταιρείες, ιδίως του κλάδου τροφίμων και ποτών, στην ενίσχυση των εξαγωγών τους και στο άνοιγμα νέων αγορών σε παγκόσμια κλίμακα. Η WIN με τους άρτια καταρτισμένους συνεργάτες της έχει υλοποιήσει έργα συνολικού προϋπολογισμού άνω των 10 εκ. ευρώ σε ένα δίκτυο χωρών που ξεπερνά τις είκοσι, με έμφαση στις αγορές των ΗΠΑ, του Καναδά, της Μέσης Ανατολής, της Κεντρικής και Νοτιοανατολικής Ασίας και της Αυστραλίας.

Νεα λειτουργία job analyzer από την SAP

H εταιρεία ανακοίνωσε επίσης ότι η Boehringer Ingelheim επέλεξε τις λύσεις SuccessFactors®, με στόχο να προωθήσει τον ψηφιακό μετασχηματισμό στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού και να βελτιώσει την εργασιακή εμπειρία του παγκοσμίως. Τέλος, η SAP έχει ανακοινώσει το λανσάρισμα της νέας λειτουργίας job analyzer, η οποία θα ενσωματώνεται στη λύση SAP® SuccessFactors® Recruiting Management, ώστε να βοηθήσει οργανισμούς να δημιουργήσουν αποτελεσματικές και ανταγωνιστικές περιγραφές θέσεων εργασίας και να εξαλείψουν την υποσυνείδητη προκατάληψη κατά την διαδικασία της πρόσληψης.

«Ο ψηφιακός μετασχηματισμός ξεκινάει με τη συμμετοχή των ανθρώπων σας» δήλωσε ο Greg Tomb, Πρόεδρος, SAP SuccessFactors και συνεχίζει μεταξύ άλλων: «Οι κορυφαίες επιχειρήσεις σήμερα αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να επενδύσουν σε τεχνολογίες και στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού για να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τους ανθρώπους που μπορούν να πάνε την επιχείρησή τους μπροστά. Η σημερινή επιχειρηματική δραστηριότητα διευρύνεται ολοένα και περισσότερο σε παγκόσμιο επίπεδο και οι άνθρωποι απαιτούν από την εργασία τους, τεχνολογία που να προσομοιάζει με την εμπειρία των εφαρμογών και των εργαλείων που οι ίδιοι χρησιμοποιούν παραγωγικά και εκτός του χώρου εργασίας τους».

ICAP True Leaders για 7η συνεχή χρονιά

Ο Θεσμός «True Leaders» λαμβάνει φέτος χώρα για 7η συναπτή χρονιά, τελεί υπό την Αιγίδα του Υπουργείου Οικονομίας και Ανάπτυξης και του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (ΣΕΒ), βραβεύει όλες τις εταιρείες και Ομίλους που πληρούν ταυτόχρονα συγκεκριμένα αντικειμενικά και μετρήσιμα κριτήρια (σε πλήθος 15.000 ισολογισμών για το 2016). Συγκεκριμένα: 1) Συμπεριλαμβάνονται στις 500 πιο κερδοφόρες εταιρείες ή στους 200 πιο κερδοφόρους Ομίλους για το 2016, 2) Συγκαταλέγονται στις 500 εταιρείες ή 150 Ομίλους με το μεγαλύτερο αριθμό προσωπικού και έχουν αυξήσει το ανθρώπινο δυναμικό τους από το 2015 στο 2016, 3) Βρίσκονται στις κορυφαίες θέσεις του Κλάδου τους με βάση τον Κύκλο Εργασιών και 4) Έχουν υψηλό ICAP Credit Score (Διαβάθμιση Πιστοληπτικής Ικανότητας).

14ος Απολογισμός Βιώσιμης Ανάπτυξης από τη Vodafone

Για το έτος αναφοράς του Απολογισμού, Απρίλιος 2015-Μάρτιος 2016, το κοινωνικό-οικονομικό αποτύπωμα της Vodafone στη χώρα ξεπερνά τα 620 εκατ. ευρώ, τόσο μέσα από τις δραστηριότητες, όσο και από τις επενδύσεις της εταιρείας σε ανθρώπους, επιχειρήσεις και φορείς. Την ίδια χρονική περίοδο, η εταιρεία αναπροσάρμοσε τη στρατηγική της για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη, για να ενισχύσει ακόμα περισσότερο την οικονομική και κοινωνική συμβολή που μπορεί να επιτύχει μέσω των προϊόντων, των υπηρεσιών και των τεχνολογιών που προάγει.

«Στη Vodafone συμβάλουμε στους Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης του ΟΗΕ, αξιοποιώντας τις τεχνολογίες μας για τη δημιουργία ενός καλύτερου μέλλοντος για όλους μας. Οδηγούμε την αγορά μπροστά με επενδύσεις και όραμα για μια κοινωνία των gigabit, συμβάλλοντας στη χώρα με τις υποδομές μας και προσδοκώντας να είμαστε ένας ε ργοδότης που ξεχωρίζει», δήλωσε η Νικόλ Ιωαννίδη, Διευθύντρια Εταιρικών Σχέσεων της Vodafone Ελλάδας. Παράλληλα, ο Απολογισμός αναφέρεται και στα προγράμματα που υλοποιούνται για τη στήριξη της ελληνικής κοινωνίας με τη χρηματοδότηση του Ιδρύματος Vodafone.