Μήνας: Μάρτιος 2018

Coaching for Impact

Posted on by Βασίλης Καφίρης

Το βιβλίο εκδόθηκε στο τέλος του 2017 από την Routledge, τον κορυφαίο εκδοτικό οίκο παγκοσμίως στον τομέα του Business Psychology και αποτελεί ένα ολοκληρωμένο θεωρητικό, μεθοδολογικό και πρακτικό εγχειρίδιο για εσωτερικούς και εξωτερικούς leadership coach. Πρόκειται για ένα εργαλείο από ανθεκτικό αμάλγαμα, το οποίο δημιουργήθηκε εντός μιας ιδιαίτερης αλχημικής χύτρας, που είναι η 10ετής εμπειρία του «Diploma in Executive Coaching and Organisational Development (AADCT)», το πρώτο Coaching Training diploma παγκοσμίως που κατάφερε να λάβει πιστοποίηση από το «Association for Coaching».

Ο συγγραφέας καταπιάνεται στο πόνημά του με ένα τόσο επίκαιρο όσο και διαχρονικό ζήτημα για την Ηγεσία: από τη μια, την ικανότητα ή την αδυναμία του στελέχους να προσαρμόζεται στις συνθήκες της εποχής του και να τις αξιοποιεί προς όφελός του και από την άλλη, την ικανότητα του coach να ενθαρρύνει και να συντηρεί ένα σύστημα εντός του οποίου η επαγγελματική και η οργανωτική εξέλιξη των συνεργατών του να βρίσκει πρόσφορο έδαφος και να αποδίδει καρπούς. Μέσα στις 166 σελίδες του βιβλίου παρουσιάζονται, αναλύονται διεξοδικά και επεξηγούνται τα blueprints του σύγχρονου executive coaching, με βασικό άξονα έννοιες όπως η αυθεντικότητα, η μετασχηματιστική ηγεσία, η επιρροή, η ανθεκτικότητα και η καινοτόμος προσέγγιση «leading with PRAID», ενώ προτάσσονται οι βασικές δεξιότητες του ικανού ηγέτη, όπως η διατήρηση της ισορροπίας, η δημιουργική ακρόαση, η ορθή χρήση του feedback, η διαχείριση της (εσωτερικής και εξωτερικής) σύγκρουσης, η εμφύσηση κινήτρων στους άλλους και ο διαρκής μετασχηματισμός με αυτεπίγνωση, ταυτόχρονα με την κατάκτηση της αυτογνωσίας.

Η γλώσσα του βιβλίου ρέει με χαρακτηριστική άνεση στην αγγλική, μαρτυρώντας την πλούσια διεθνή εμπειρία του συγγραφέα, καθώς δεν είναι προϊόν μετάφρασης, ενώ αποφεύγοντας την υπερβολική και αυτάρεσκη jargon, καταφέρνει να είναι κατανοητή ακόμα κι όταν καταπιάνεται με σύνθετες και εξειδικευμένες έννοιες, από το πεδίο της ψυχανάλυσης και της ψυχολογίας.

Κυρίως, αυτό που καταφέρνει μέσα από το βιβλίο του ο Βασίλης Αντωνάς, είναι να διαχωρίζει σαφώς τη διαδικασία από το περιεχόμενο, μέσα από την παρουσίαση συγκεκριμένων παραδειγμάτων -case studies- που αντλούνται από την μακρά και επιτυχημένη σταδιοδρομία του στο executive coaching και στο organizational development. Ταυτόχρονα, ο πολυσχιδής συγγραφέας, έχοντας ενσωματώσει μέσα στις σελίδες του το απόσταγμα της φιλοσοφίας που διαπνέει την προσωπικότητά του, καθώς ο Βασίλης είναι μάστερ των πολεμικών τεχνών (Aikido), εξαιρετικός πιανίστας, λάτρης του μηχανοκίνητου αθλητισμού, ενθουσιώδης ταξιδευτής και μελετητής της στρατηγικής και της φιλοσοφίας, έχει δημιουργήσει ένα πρακτικό εγχειρίδιο Ηγεσίας, το οποίο θα φανεί απολύτως χρήσιμο σε κάθε στέλεχος επιχείρησης, ειδικά σε εκείνους που ενδέχεται να θεωρούν ότι δεν έχουν λόγο να το διαβάσουν.

Δεδομένης της ευρείας αποδοχής από το παγκόσμιο coaching community, το βιβλίο έχει καταλάβει μόνιμη θέση στο top 20 της Amazon στην κατηγορία «Occupational and Industrial Psychology», ενώ δεκάδες hard cover copies του βιβλίου βρίσκονται ήδη στις βιβλιοθήκες πολλών Πανεπιστημίων ανά τον κόσμο.

Motivating and keeping your Top performers

Posted on by Richard E. Boyatzis

This is a HUGE mistake. If you examine the competency research samples of which I have been a part since 1970 (hundreds with me directly involved, thousands with colleagues, students or subordinates doing them), the managers or professionals who deliver the vast majority of the contribution (i.e. performance) of you company, organization or unit are likely about 5% of all of your staff. Often, there are about 50% who are adding no value. Another 20-30% of the staff are adding a little value. Another 15% are adding some value and being good citizens. But it is that top group who are the outstanding performers and delivering their goods, services, innovation and profits.

Being human, we worry about people in trouble. This may be because we feel bad for them, a form of sympathy. Or it could be because we are perplexed by them, or merely annoyed. HR policies and practices do not allow us to simply fire them or make them disappear. We multiply the mistake and divert valuable resources when we create and implement HR practices and policies to try to remove them or avoid hiring them or managing them. We condemn everyone else to suffer with more rules and procedures because of a few individuals.

If the vast majority of your results (could be 80% or more) come from a select few people, which is likely the top 5%, simple mathematics would suggest you should spend most of your time and attention on them or more accurately with them. They are the ones that would cost you dearly if you lost them, or if they felt under-appreciated. The CEO of a high tech firm near Seattle, decided that fair pay meant everyone makes the same. He changed the salary scheme so that within a few broad categories of work, everyone was paid the same. He thought it would be fair and provide better distribution of wealth while diminishing the famous pay gap or even the gender gap in pay. His experiment lasted a few months and then he had to cancel it and return to their prior system. It turned out that his best performers felt like they were bearing the burden of others who performed less well, and even those who cared less and did not even try to do their jobs well. But the most serious issue, they felt undervalued for their performance and results. So they left and took jobs in other companies.

This happens in many firms, not in terms of money, but in terms of recognition and non-monetary rewards. In our effort to be fair, we reduce many things to the least common denominator. We become overly concerned with how everyone feels. This serves a spiritual purpose and may even feel more noble. But in the meantime, your top performers are the most marketable and the most likely to leave. In professional services, these people ARE your brand and source of market distinctiveness.

So back to the main message, think more about your top performers. Even if you cannot pay them more, there are many types of rewards and recognition. You can spend more time with them. Ask their opinion about strategy, decisions, and other issues facing the company. Most of all, when you want to find out how to motivate them, ASK THEM!

    >Στείλτε κι εσείς τη δική σας ερώτηση που επιθυμείτε να απευθύνετε στον R. Boyatzis στο [email protected]

Temporary Employment: Είναι μία win-win επιλογή;

Posted on by

Οι προσωρινά απασχολούμενοι αποτελούν αναπόσπαστο μέρος κάποιων επιχειρήσεων τόσο σε ελληνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο. Ενώ η οικονομική ύφεση και η προκύπτουσα οικονομική αβεβαιότητα ήταν οι λόγοι που αυξήθηκε η τάξη των προσωρινά απασχολουμένων, η έμφυτη ευελιξία τους τούς κρατάει στις λύσεις στελέχωσης.

«Στο εξωτερικό η χρήση της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα) και οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες. Η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με τον χρόνο και στη χώρα μας. Για παράδειγμα, ομάδες ανθρώπων με δεξιότητες σε συγκεκριμένους τομείς απασχολούνται αποκλειστικά στο αντικείμενο εργασίας τους π.χ. υποστήριξη τμήματος πωλήσεων, υποστήριξη τμήματος προμηθειών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, εισαγωγή δεδομένων. Η υπηρεσία έχει ποσοστό διείσδυσης στην αγορά 0,1%-0,2%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ευρώπη είναι 1,9%, διαφορά που εξηγείται λόγω θεσμικών, κοινωνικών παραγόντων και λόγω περιορισμών που έχουν τεθεί για την παροχή της υπηρεσίας και της ανελαστικότητας του εργασιακού πλαισίου στην Ελλάδα», εξηγεί ο Θεόδωρος Τόλλης, Εκτελεστικός Διευθυντής, ICAP Employment Solutions.

Οι προσωρινά απασχολούμενοι μπορεί να είναι άνθρωποι που εργάζονται με συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα, ως σύμβουλοι, ως εξωτερικοί συνεργάτες, ως άνθρωποι που απασχολούνται εποχικά ή κάνουν την πρακτική τους άσκηση.

ΟΦΕΛΗ
Ανεξαρτήτως του πώς ονομάζονται και οι ίδιοι οι προσωρινά απασχολούμενοι αποκομίζουν πολλά οφέλη από τη θέση που καταλαμβάνουν αλλά και οι επιχειρήσεις βρίσκουν σε αυτήν την επιλογή πολλά πλεονεκτήματα.

Ο Δημήτρης Μερσύνης, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions αναφέρει σχετικά: «Τα οφέλη είναι πολλαπλά και για τους εργαζόμενους. Πιο συγκεκριμένα, οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας αποκτούν την “πολύτιμη” εργασιακή εμπειρία και επεκτείνουν το επαγγελματικό τους δίκτυο που μπορεί να αξιοποιηθεί στο μέλλον. Φυσικά, και για τους μακροχρόνια άνεργους η προσωρινή απασχόληση αποτελεί διαβατήριο για την επανένταξή τους στον επαγγελματικό στίβο. Η ανάγκη των εργοδοτών για μείωση του λειτουργικού κόστους έχει οδηγήσει στη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών με τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης. Οι εργοδότες που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των ΕΠΑ επωφελούνται καθότι δεν επιβαρύνονται από το κόστος της αναζήτησης και αξιολόγησης προσωπικού, συνεργάζονται με αξιολογημένο και δοκιμασμένο προσωπικό για τις δεξιότητές τους και τέλος απαλλάσσονται από τις μισθολογικές και ασφαλιστικές υποχρεώσεις».

Οι προσωρινά εργαζόμενοι προσφέρουν μια ποικιλία πλεονεκτημάτων για τις επιχειρήσεις:

  • Ένας οικονομικά αποδοτικός τρόπος για να αντικατασταθούν οι εργαζόμενοι από άδεια μητρότητας, διακοπές, άδεια σπουδών κ.ά. Ανάλογα με τον τύπο εργασίας, οι προσωρινά απασχολούμενοι μπορούν να απαιτούν υψηλότερο ή χαμηλότερο μισθό. Ωστόσο, δεν λαμβάνουν συνήθως ασφάλιση υγείας που καταβάλλεται από την εταιρεία και άλλα οφέλη που προσφέρονται στους τακτικούς εργαζόμενους (ορισμένες εταιρείες που ασχολούνται με το temporary employment προσφέρουν τέτοια οφέλη στους εργαζόμενούς τους).
  • Η ευελιξία για τη διατήρηση του βέλτιστου επιπέδου των στελεχών καθώς αλλάζουν οι ανάγκες της επιχείρησης. Οι προσωρινά εργαζόμενοι συμβάλλουν στη μείωση του συνολικού κόστους του ανθρώπινου δυναμικού, επειδή η παρουσία τους μπορεί να διατηρήσει τους μόνιμους εργαζόμενους πλήρως παραγωγικούς, αλλά όχι υπερβολικά φορτωμένους με όγκο εργασίας.
  • Η δυνατότητα να δοκιμαστούν πιθανές μελλοντικές προσλήψεις. Ορισμένες εταιρείες προσλαμβάνουν εργαζόμενους για μια δοκιμαστική περίοδο για να μάθουν αν έχουν τις δεξιότητες και την προσωπικότητα που απαιτεί μια δουλειά. Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης ενδέχεται να χρεώνουν πρόσθετο τέλος όταν προσλαμβάνονται μόνιμα οι εργαζόμενοί τους. Παρόλα αυτά, ορισμένες εταιρείες προτιμούν αυτή τη μέθοδο αξιολόγησης από την τυπική διαδικασία πρόσληψης υποψήφιων για μια θέση εργασίας.
  • Η εμπειρία και η εξειδίκευση που μπορεί να μην διαθέτει μια εταιρεία. Σήμερα, οι εταιρείες προσλαμβάνουν εξειδικευμένα στελέχη σε υπολογιστές, δημιουργικούς ανθρώπους ακόμη και ανώτερα στελέχη σε προσωρινή βάση για να καλύψουν τις βραχυπρόθεσμες ανάγκες.
  • Καλά εκπαιδευμένοι και με προκαθορισμένες δυνατότητες εργαζόμενοι όταν η εταιρεία προσωρινής απασχόλησης τους εκπαιδεύει και τους προετοιμάζει.

Η πρόσληψη προσωρινών εργαζομένων δεν είναι θεραπεία και υπάρχουν φορές που η πρόσληψη μόνιμων εργαζομένων είναι η καλύτερη λύση. Οι «Temps» ενδέχεται να χρειαστούν περισσότερο χρόνο για να φτάσουν την ταχύτητα που απαιτούν οι διαδικασίες της εταιρείας και ίσως να μην έχουν το ίδιο επίπεδο αφοσίωσης με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό.

Οι προσωρινά απασχολούμενοι παρουσιάζουν και κάποιες νομικής φύσης ανησυχίες. Δεν μπορεί, για παράδειγμα, να υπάρχουν διακρίσεις σε οποιονδήποτε εργαζόμενο και κάθε εταιρεία πρέπει να παρέχει ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον για όλους τους εργαζομένους. Αλλά για έναν οργανισμό οι έκτακτοι εργαζόμενοι, την κατάλληλη στιγμή, μπορούν να επιλύσουν βραχυπρόθεσμες ανάγκες.

ΤΟ ΓΙΑΤΙ
«Σε μία χώρα όπου οι εταιρείες έρχονται αντιμέτωπες με δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και την ανάγκη εύρεσης ευέλικτων επιλογών ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν ακόμη και τη βιωσιμότητά τους, η αναζήτηση εναλλακτικών μορφών εργασίας αποτελεί μία πρακτική προς αυτή την κατεύθυνση διαμορφώνοντας με αυτό τον τρόπο τη νέα, σαφώς μειωμένη ζήτηση στην αγορά εργασίας» λέει ο Θ. Τόλλης και συνεχίζει: «Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι, υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση της προσφοράς στην αντίστοιχη αγορά, βρίσκονται αντιμέτωποι με τους δικούς τους περιοριστικούς παράγοντες βιώνοντας σε μεγάλο βαθμό την αδυναμία εύρεσης εργασίας, τουλάχιστον με τις συνθήκες τις οποίες οι ίδιοι είχαν συνηθίσει ή ευελπιστούσαν να βρουν. Και αυτοί, με τη σειρά τους, αντιμετωπίζοντας την έλλειψη θέσεων πλήρους απασχόλησης, στρέφονται πλέον σε άλλες ευέλικτες μορφές, μεταβάλλοντας με τη σειρά τους τα μέχρι τώρα πάγια χαρακτηριστικά των διαδεδομένων μορφών εργασίας. Δεν είναι τυχαίο εξάλλου, ότι με τις αλλαγές στα εργασιακά που υφίσταται η χώρα, η μεταβολή των μορφών εργασίας που συναντώνται πιο συχνά, να θεωρείται πλέον δεδομένη».

Οι προσωρινά εργαζόμενοι, οι συμβασιούχοι, οι σύμβουλοι, οι ελεύθεροι επαγγελματίες, οι εποχιακοί εργαζόμενοι και οι ασκούμενοι έχουν δύο κοινά πράγματα. Ένα, είναι προσωρινά εργαζόμενοι και δεν αποτελούν μέρος του μόνιμου ανθρώπινου δυναμικού μιας εταιρείας. Δύο, καθίστανται όλο και πιο σημαντικοί και εμφανείς στη σημερινή οικονομία.

Υπάρχουν τρεις βασικοί τύποι. Οι ασκούμενοι είναι συνήθως νεαρά άτομα που αναζητούν πραγματική εργασιακή εμπειρία για να συμπληρώσουν τις σπουδές τους. Οι συμβασιούχοι εργαζόμενοι-ανεξάρτητοι εργολάβοι, οι οποίοι θα μπορούσαν να είναι σύμβουλοι ή ελεύθεροι επαγγελματίες και δραστηριοποιούνται μόνοι τους. Και οι προσωρινά απασχολούμενοι που είναι απλώς αυτοί οι εργαζόμενοι της εταιρείας ή εργαζόμενοι μια εταιρείας temporary employment. Και οι τρεις εργαζόμενοι προσφέρουν προσωρινή βοήθεια, αλλά ο τρόπος διαχείρισής τους μερικές φορές διαφέρει.

  • Προσωρινά εργαζόμενοι

Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης είναι η κατάλληλη πηγή για την εξεύρεση προσωρινά εργαζόμενων οπότε είναι σημαντικό να βρεθεί η σωστή εταιρεία συνεργάτης. Αρκετές τέτοιες εταιρείες ειδικεύονται σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία ή τομέα εμπειρογνωμοσύνης, όπως στις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες ή την τεχνολογία. Πρέπει να εξετάζουν προσεκτικά τους υποψήφιους και να απαλλάσσουν τους οργανισμούς από τις διαδικασίες πρόσληψης.

Στην αναζήτηση της κατάλληλης εταιρείας-συνεργάτη ζητήστε αναφορές από εταιρείες που χρησιμοποιούν τα είδη των προσωρινά εργαζόμενων που χρειάζεστε. Βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός φέρει την ευθύνη και την ασφάλιση αποζημίωσης των εργαζομένων για να προστατεύσει την εταιρεία σας από τις όποιες νομικές αξιώσεις. Αν επιλέξετε να προσλάβετε έναν προσωρινό εργαζόμενο μόνοι σας, κατανοήστε ότι θα χρειαστεί για να αναζητήσετε τους υποψηφίους σας με ίδια μέσα. Το κόστος της εξεύρεσης και «ελέγχου» των εξειδικευμένων υποψηφίων μπορεί να εξαλείψει την εξοικονόμηση που επιδιώκετε. Αν τελικά προχωρήσετε με αυτή την επιλογή, οι προσωρινά εργαζόμενοι μπορούν να βρεθούν όπως και οι μόνιμοι: job sites, social media, εφημερίδες, ανάρτηση της αγγελίας στο website της εταιρείας κ.ά.

  • Συμβασιούχοι Εργαζόμενοι

Ενώ μπορείτε να προσλάβετε «temps» μέσω μιας υπηρεσίας, μπορείτε να προσλάβετε συμβασιούχους εργαζομένους μόνοι σας. Αξιολογήστε τους συμβασιούχους εργαζόμενους – έναν ελεύθερο επαγγελματία, έναν σύμβουλο ή άλλο άτομο – με τον ίδιο τρόπο που θα το κάνατε για οποιονδήποτε δυνητικό εργαζόμενο. Βρείτε τους, επίσης, με τον ίδιο τρόπο μέσα από online θέσεις εργασίας, κοινωνικά μέσα, συνεργάτες και συστάσεις.

  • Ασκούμενοι

Όλο και περισσότερο, τα κολέγια και τα πανεπιστήμια καθιστούν τα πρακτικά προγράμματα αναπόσπαστο μέρος της εκπαίδευσης των φοιτητών. Ωστόσο, αν και οι ασκούμενοι μπορεί να προσφέρουν πολύτιμη βοήθεια δεν διαθέτουν εμπειρία και βρίσκονται στις εταιρείες για να την αποκτήσουν και να μάθουν πράγματα.

Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ
Μόλις προσδιορίσετε τις προσωρινές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού σας και προσλάβετε τα άτομα που χρειάζεστε, πρέπει να τα διαχειριστείτε. Αυτό θα διαφέρει ανάλογα με το είδος εργαζόμενου: προσωρινός, ανάδοχος ή εσωτερικός.

  • Προσωρινοί εργαζόμενοι

Είτε προσλάβετε temps απευθείας ή με μίσθωση τους μέσω μια εταιρείας προσωρινής απασχόλησης, θα πρέπει να τους διαχειρίζεστε όπως κάνετε και με το υπόλοιπο ανθρώπινο δυναμικό σας. Οι νόμοι που διέπουν την παρενόχληση, τις διακρίσεις και την υγεία και την ασφάλεια στον χώρο εργασίας ισχύουν για όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων των προσωρινά απασχολούμενων.

Συνεργαστείτε με τους μόνιμους εργαζόμενους για να βεβαιωθείτε ότι συνδυάζονται με τους προσωρινούς συναδέλφους τους όπως θέλετε. Ελέγξτε για να βεβαιωθείτε ότι οι προσδοκίες σας και η περιγραφή των καθηκόντων σας για τους temps είναι γραπτές, εφικτές και συμφωνημένες εκατέρωθεν. Είτε με απευθείας πρόσληψη είτε μέσω πρακτορείου, γνωρίζετε ότι εξακολουθούν να ισχύουν οι νόμοι περί ελάχιστων μισθών και υπερωριών.

  • Συμβασιούχοι Εργαζόμενοι

Επίσης γνωστοί ως ανεξάρτητοι εργολάβοι, οι συμβασιούχοι εργάζονται για δική τους επιχείρηση. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να τους διαχειριστείτε. Βεβαιωθείτε ότι έχετε μια σαφή περιγραφή της εργασίας ή του σχεδίου. Μπορεί να χρειαστείτε βοήθεια ενός εργολάβου μέχρι να ολοκληρωθεί ένα έργο, για μια ποικιλία εργασιών ή για προκαθορισμένες ώρες την εβδομάδα.

Όποια και αν είναι η ανάγκη σας, θέστε την καθώς και τις προσδοκίες σας σε μια συμφωνία που υπογράφει ο ανάδοχος. Αυτή η σύμβαση πρέπει να περιλαμβάνει περιγραφή έργου ή εργασίας και προθεσμίες. Εξετάστε μια συμφωνία εργασίας-προς-μίσθωση, την οποία η εταιρεία σας μπορεί να τερματίσει με λίγες ή και χωρίς καθόλου προειδοποιήσεις. Μπορεί επίσης να ζητήσετε από τον ανάδοχο να φέρει τα ελάχιστα επίπεδα ευθύνης και την ασφάλιση αποζημίωσης των εργαζομένων. Τέλος, σκεφτείτε ότι όλοι οι εργολάβοι πρέπει να υπογράψουν συμφωνίες εμπιστευτικότητας και μη άσκησης ανταγωνισμού. Οι εταιρείες θα πρέπει να επιμείνουν στην πρώτη συμφωνία, αλλά να είναι δίκαιοι όταν ζητούν μια συμφωνία μη ανταγωνισμού από έναν εργολάβο που εργάζεται μόνο στον συγκεκριμένο κλάδο.

  • Ασκούμενοι

Μπορεί να είναι νέοι και πρόθυμοι να μάθουν, αλλά οι ασκούμενοι είναι ένας ειδικός τύπος προσωρινού εργαζόμενου για άλλους λόγους – είναι νομικά εκεί για να μάθουν. Αν προσφέρετε πρακτική άσκηση, χρειάζεστε μια υποδομή για να ασχοληθείτε με τους ασκούμενους. Ένας συντονιστής και ένας υπεύθυνος τοποθεσίας – το ίδιο άτομο σε ορισμένες μικρές επιχειρήσεις – μπορούν να διευκολύνουν τη ζωή της εταιρείας σας και των ασκούμενων. Αυτό το άτομο μπορεί επίσης να διασφαλίσει ότι οι ασκούμενοι εκτελούν το έργο που περιμένουν από τα προγράμματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Σε αντίθεση με όσα πιστεύουν ορισμένοι, οι ασκούμενοι δεν είναι τα «παιδιά για όλα τα θελήματα», ούτε ένα δοχείο για όλα τα «ανούσια» καθήκοντα. Φυσικά, μπορούν να εκπληρώσουν αυτά τα καθήκοντα αν οι μόνιμοι εργαζόμενοι κάνουν το ίδιο, αλλά βρίσκονται στις επιχειρήσεις σας για να μάθουν και να μην κάνουν μόνο δευτερευούσης σημασίας εργασίες.

Βεβαιωθείτε ότι έχετε εφαρμόσει μια διαδικασία για να γνωστοποιήσετε με ακρίβεια την απόδοση των ασκούμενων σας στα εκπαιδευτικά ιδρύματα. Εργαστείτε για να εξασφαλίσετε ότι ταιριάζουν με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό σας. Αν το κάνετε σωστά, θα μπορούσατε να έχετε τον επόμενο μόνιμο εργαζόμενό σας μετά την αποφοίτησή του.

FACTS & FIGURES
Σύμφωνα με τα στοιχεία της Ελληνικής Στατιστικής Αρχής για το εργατικό δυναμικό, κατά το τρίτο τρίμηνο του 2017 παρά το γεγονός ότι το ποσοστό της ανεργίας εμφανίζεται μειωμένο στο 20,2%, έναντι 22,6% το αντίστοιχο τρίμηνο του 2016, ο αριθμός των ανέργων παραμένει υψηλός (970.062 άτομα).

Παράλληλα, η μερική απασχόληση και η προσωρινή εργασία ξεπερνούν το 18%. Το ποσοστό της μερικής απασχόλησης ανέρχεται στο 9,4%, ενώ το ποσοστό των ατόμων με προσωρινή εργασία φθάνει το 8,7%, σημαντικά αυξημένο (κατά 11%) σε σχέση με το αντίστοιχο τρίμηνο του 2016.

Η προσωρινή εργασία επανατροφοδοτεί σε μεγάλο ποσοστό την ανεργία, δεδομένου ότι οι βασικότεροι λόγοι διακοπής της απασχόλησης είναι είτε η απόλυση (28,5%) είτε η περιορισμένη διάρκεια της εργασίας (24,1%).

Η πλειονότητα των ανέργων (75,6%) αναζητά εργασία χωρίς αποτέλεσμα για ένα έτος ή και περισσότερο (σε κάποιες περιπτώσεις για χρονικό διάστημα μεγαλύτερο των τεσσάρων ετών).

Ο Θ. Τόλλης επισημαίνει σχετικά: «Ο κλάδος των εταιρειών παροχής υπηρεσιών Προσωρινής Απασχόλησης μπορεί να συνεισφέρει καθοριστικά στη βελτίωση των συνθηκών της αγοράς εργασίας. Στοιχεία σχετικά με τη συνεισφορά του κλάδου παγκοσμίως αποδεικνύουν πως καθημερινά χάρη στην υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης υποστηρίζονται εκατομμύρια άνθρωποι να βρουν την εργασία που τους ταιριάζει, εκατομμύρια νέοι να εισέλθουν στην αγορά εργασίας, εκατομμύρια εργαζόμενοι να ενισχύσουν τις ικανότητες και τις δεξιότητές τους. Ταυτόχρονα, η ίδια υπηρεσία δημιουργεί εκατομμύρια νέες θέσεις εργασίας και υποστηρίζει εκατομμύρια εταιρείες να αναπτυχθούν χάρη στο ικανότατο προσωπικό που τους προσφέρει.

Ο κατακερματισμός των αγορών εργασίας χαρακτηρίζεται συνήθως από χαμηλά επίπεδα συμμετοχής και μειωμένη γεωγραφική και επαγγελματική κινητικότητα. Η λειτουργία που παρέχουν οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης κατά τις μεταβατικές περιόδους του ενεργού πληθυσμού παίζει κρίσιμο ρόλο στη διατήρηση των αγορών εργασίας χωρίς αποκλεισμούς και με υψηλά επίπεδα συμμετοχής. Εντοπίζοντας τις ανάγκες απασχόλησης και αντιστοιχίζοντάς τις με την προσφορά εργασίας, οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης παρέχουν ένα μεταβατικό στάδιο που επιτρέπει στα άτομα να εισέρχονται από την εκπαίδευση στην αγορά εργασίας, από την ανεργία στην απασχόληση και από τη μία θέση εργασίας σε μία άλλη. Επιτρέπουν επίσης, στα άτομα να μεταπηδούν από τη μερική στην πλήρη απασχόληση (και αντίστροφα) και μεταξύ κλάδων ανάλογα με την οικονομική ζήτηση και τις ανάγκες της προσωπικής τους ζωής».

Viewpoint
ΠΡΟΣΩΡΙΝΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ: ΑΝΑΓΚΑΣΤΙΚΗ Ή ΣΥΝΕΙΔΗΤΗ ΕΠΙΛΟΓΗ;

    Ιωάννα Βλάσση
    Recruitment Partner, Cardpay

Το ερώτημα τίθεται και στις δυο πλευρές, εργαζόμενου και εργοδότη.

Μέσα από την εμπειρία και από την εργασιακή μου πορεία, τα τελευταία 10 χρόνια, αφενός στο συμβουλευτικό κομμάτι και αφετέρου ως HR, θα έλεγα ότι η επιλογή γίνεται από ανάγκη και των δύο πλευρών.

Από την πλευρά του εργοδότη, στον ιδιωτικό τομέα, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται η τάση των εταιρειών να «επενδύουν» στο ανθρώπινο δυναμικό τους, με στόχο την μακροπρόθεσμη απασχόλησή του για τη διασφάλιση της ομαλής λειτουργίας της επιχείρησης όχι μόνο σε θέσεις κλειδιά, αλλά και σε θέσεις που θεωρούνταν μέχρι πρότινος «junior». Οι γρήγοροι και απαιτητικοί ρυθμοί σε συνδυασμό με την απαραίτητη πλέον εφαρμογή της τεχνολογίας σε όλο το εργασιακό φάσμα απαιτούν συνεχή εξέλιξη, σκληρή δουλειά και αφοσίωση. Όλα αυτά δεν επιτυγχάνονται με την επιλογή του προσωρινού εργαζόμενου, γιατί απαιτείται χρόνος για την εκπαίδευση και την προσαρμογή στην εκάστοτε θέση. Και ως γνωστόν, η ρήση «ο χρόνος είναι χρήμα» ισχύει πιο έντονα στις μέρες μας.

Σε γενικές γραμμές δεν φαίνεται να προτιμάται η προσωρινή απασχόληση, παρά μόνο σαν λύση ανάγκης, όπως σε περιπτώσεις εργαζόμενων με μακροχρόνια ασθένεια, άδεια μητρότητας. Ακόμα και τότε ο εργοδότης είναι διστακτικός στην εφαρμογή αυτού του έκτακτου μέτρου έχοντας την ανησυχία αν θα συνεχιστεί η εύρυθμη λειτουργία του τμήματος και πολύ περισσότερο αν πρόκειται για «θέση κλειδί». Υπάρχουν φυσικά και οι περιπτώσεις εργασίας ρουτίνας. Κατά διαστήματα αυξάνεται ο όγκος υποχρεώσεων και τότε επιλέγονται άνεργοι ή φοιτητές για να διεκπεραιώσουν μια εργασία εύκολη αλλά και χρονοβόρα. Σε αυτές τις περιπτώσεις εργασίας ρουτίνας, η εκπαίδευση είναι γρήγορη και η επιλογή του προσωρινού εργαζομένου μια καλή και οικονομική λύση για τον εργοδότη.

Από την πλευρά του εργαζόμενου, παρατηρείται προτίμηση στην προσωρινή εργασία συνήθως όταν το άτομο είναι μακροχρόνια άνεργο και δεν έχει ευδοκιμήσει η έρευνά του για μόνιμη εργασία. Έτσι, καταλήγει να αποδεχθεί μια προσωρινή λύση εφόσον «το κάτι, είναι καλύτερο από το τίποτα». Επίσης, αυτός ο τρόπος εργασίας προτιμάται και από φοιτητές που δεν έχουν την ευκαιρία να εργαστούν σε μόνιμες θέσεις ή απλά θέλουν να αποκομίσουν εμπειρία. Παρόλα αυτά, και ενώ σε γενικές γραμμές η προσωρινή εργασία αποτελεί λύση ανάγκης για τον εργαζόμενο, έχει παρατηρηθεί αύξηση τα τελευταία χρόνια στην Ευρώπη από άτομα που ηθελημένα αποζητούν το λεγόμενο «project work» γιατί βρίσκουν καλύτερες προκλήσεις και δεν δεσμεύονται σε έναν μόνο εργοδότη. Αύτη η τάση είναι αμφιλεγόμενη και χρήζει συζήτησης.

Γενικά, η προσωρινή απασχόληση στον ιδιωτικό τομέα της Κύπρου για «white collar workers» τείνει να μειώνεται, εφόσον ούτε οι εργοδότες φαίνεται να επιθυμούν να εφαρμόσουν αυτή την τακτική αλλά ούτε και οι εργαζόμενοι την προτιμούν. Επιφυλασσόμαστε για να δούμε τι πρόκειται να γίνει στο μέλλον, αφού παρατηρούνται αλλαγές στις τάσεις της αγοράς εργασίας, χρόνο με τον χρόνο.

Η στασιμότητα μπορεί να καταστρέψει την επιχείρησή σας…

Posted on by John Tschohl

Το ακόλουθο στατιστικό στοιχείο αποτελεί ακόμη μία απόδειξη ότι η συνεχής κατάρτιση είναι απαραίτητη τόσο για την ανάπτυξη των στελεχών όσο και για την ανάπτυξη της εταιρείας. Με βάση ένα μακροπρόθεσμο ερευνητικό project για λογαριασμό του Middlesex University for Work Based Learning, σε δείγμα 4.300 εργαζομένων, το 74% των συμμετεχόντων δεν είχε φτάσει στο πλήρες επίπεδο της δυναμικής τους λόγω της έλλειψης ευκαιριών ανάπτυξης.

«Έχουμε μία έμφυτη επιθυμία να μαθαίνουμε διαρκώς, να μεγαλώνουμε και να αναπτυσσόμαστε. Θέλουμε να γίνουμε πολλά περισσότερα από ότι ήδη είμαστε. Από τη στιγμή που θα πετύχουμε σε αυτή την κλίση μας για συνεχή και ατελείωτη βελτίωση, οδηγούμε μία ζωή γεμάτη από ατελείωτα επιτεύγματα και ικανοποίηση», σύμφωνα με τον Chuck Gallozi, Founder and Leader of the Positive Thinkers Group, Toronto.

Το μάθημα που απορρέει από το παραπάνω είναι το εξής: επενδύστε στη διακράτηση και ανάπτυξη των υφιστάμενων στελεχών σας. Εξάλλου, το κόστος μίας τέτοιας επένδυσης είναι πολύ μικρότερο από το κόστος αντικατάστασής τους. Συμβάλλετε έτσι ώστε τα στελέχη σας να διευρύνουν τις γνώσεις τους προσφέροντας τους περισσότερες επιλογές εκπαίδευσης. Προσφέρετε στα στελέχη αυτά την ευκαιρία να ανελιχθούν επαγγελματική μέσα στην εταιρεία και να κερδίσουν καλύτερες μισθολογικές απολαβές.

ΓΙΑΤΙ ΝΑ ΕΠΕΝΔΥΣΕΤΕ ΣΤΗ ΣΥΝΕΧΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ;
Κατά τη διάρκεια των 37 χρόνων εισηγήσεών μου αναφορικά με την Εξυπηρέτηση Πελατών, έχω διαπιστώσει ότι πολλοί οργανισμοί παραμελούν τη συνεχή εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού τους καθώς αισθάνονται ότι πρόκειται για μία δαπανηρή επένδυση κατά την οποία τα στελέχη χάνουν τον χρόνο τους. Εκείνο το οποίο αποτυγχάνουν να κατανοήσουν είναι τα οφέλη που προκύπτουν από τέτοιες πρακτικές και τον τρόπο με τον οποίο συνεισφέρουν στην επιχειρηματική λειτουργία στο σύνολό της. Τα οφέλη από τη διεξαγωγή αυτών των προγραμμάτων είναι πολύ πιο σπουδαία και μακροχρόνια. Πιο συγκεκριμένα:

  • Η συνεχής κατάρτιση μεριμνά για τους «αδύναμους κρίκους». Βοηθάει στην μείωση των αδύναμων κρίκων και διασφαλίζει ότι τα ίδια λάθη δεν θα επαναληφθούν.
  • Η συνεχής κατάρτιση αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση. Δείχνει με έμπρακτο τρόπο ότι τα στελέχη έχουν αξία. Συμβάλλει στο να ανέβουν στην καμπύλη της μάθησης και να εργάζονται πιο παραγωγικά. Θα γνωρίζουν ότι μέσα από τα εκπαιδευτικά προγράμματα που συμμετέχουν, μπορούν να εξελιχθούν επαγγελματικά σε νέες θέσεις εργασίας, με καλύτερες ευκαιρίες ανάπτυξης ή/και καλύτερο μισθό μέσα στον ίδιο οργανισμό.
  • Η συνεχής εκπαίδευση προάγει και ενισχύει την εργασιακή απόδοση. Ειδικότερα, ενδυναμώνει το ανθρώπινο δυναμικό, παρέχει αυτοπεποίθηση και ενημερώνει για τις νέες εξελίξεις. Η απορρέουσα αυτοπεποίθηση ωθεί τους εργαζόμενους να αποδώσουν καλύτερα και να σκεφτούν νέες ιδέες έτσι ώστε να αριστεύουν.
  • Η συνεχής εκπαίδευση πρέπει να πραγματοποιείται τη σωστή στιγμή. Επειδή τα στελέχη εκπαιδεύονται με βάση τον χρόνο σας, αντιλαμβάνονται ότι εκτιμώνται αρκετά προκειμένου να επενδύετε σε αυτούς.
  • Η συνεχής εκπαίδευση συνδράμει στο να προπορεύεστε του ανταγωνισμού. Βεβαιωθείτε ότι το προσωπικό σας εξελίσσεται συνεχώς και εσείς, ως εταιρεία, θα συνεχίσετε να είστε ανταγωνιστικοί στην αγορά. Η στασιμότητα μπορεί να καταστρέψει την επιχείρησή σας.

Προσωπικά, πάντα προτείνω στους οργανισμούς να εκπονούν ένα σχέδιο κατάρτισης και ανάπτυξης για όλα τα στελέχη τους. Η κατάρτιση και ανάπτυξη ορίζονται ευρέως ως εκείνες οι δραστηριότητες που στοχεύουν στην αύξηση των προτύπων των εργαζομένων και ως εκ τούτου, στην αναβάθμιση της ποιότητας της εμπειρίας των εργαζομένων και των πελατών. Ο στόχος είναι να δοθεί σε όλα τα στελέχη η δυνατότητα να εκπληρώνουν τον ρόλο τους στα υψηλότερα πρότυπα και να παρέχουν υπηρεσίες υψηλής ποιότητας στους πελάτες κάθε μέρα και σε κάθε περίπτωση.

Η ΔΑΠΑΝΗ ΧΡΗΜΑΤΩΝ ΣΕ ΚΑΤΙ ΠΟΥ ΑΠΟΠΛΗΡΩΝΕΤΑΙ ΣΕ ΚΕΡΔΟΣ ΔΕΝ ΘΑ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΕΙΝΑΙ ΕΝΑ ΣΗΜΕΙΟ ΠΟΥ ΠΡΟΣΚΟΛΛΑΤΑΙ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ!
Στα ταξίδια μου σε όλο τον κόσμο, έχω διαπιστώσει ότι όλο και περισσότερο, οι οργανισμοί υψηλής απόδοσης (High performing) αναγνωρίζουν σήμερα την ανάγκη χρήσης των βέλτιστων πρακτικών κατάρτισης και εκπαίδευσης για να ενισχύσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Ρίξτε μια ματιά σε εταιρείες όπως Amazon, Costco, Metro Bank UK κ.ά. Θεωρούν την ανάπτυξη και κατάρτιση ως ένα απαραίτητο εργαλείο για την επιχείρησή τους και επιλέγουν να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες των ανθρώπων τους και να τις αναπτύσσουν.

Οι μελέτες τις οποίες έχω εξετάσει, επισημαίνουν τη σύνδεση ανάμεσα σε ένα καλά σχεδιασμένο εκπαιδευτικό πρόγραμμα και το bottom line της επιχείρησης. Η εικόνας σας επηρεάζεται από την έκταση και την ποιότητα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού σας. Αυτό σημαίνει ότι θα πρέπει να είναι συνεχόμενη προκειμένου να επιτύχετε τους στόχους σας. Η τακτική κατάρτιση αξίζει την επένδυση από μεριάς σας καθώς η οικοδόμηση των δεξιοτήτων μέσα στην επιχείρηση θα βελτιώσει σημαντικά το bottom line σας.

ΛΙΓΑ ΛΟΓΙΑ ΓΙΑ ΤΟΝ JOHN TSCHOHL
Ο John Tschohl είναι διεθνώς αναγνωρισμένος Service Strategist και ομιλητής. Είναι ιδρυτής και Πρόεδρος του Service Quality Institute* στη Μινεάπολις της Μινεσότα. Χαρακτηρίζεται από τα περιοδικά Time και Entrepreneur ως γκουρού της Εξυπηρέτησης Πελατών, ενώ έχει γράψει πολλά βιβλία σχετικά με αυτόν τον τομέα, συμπεριλαμβανομένου του «Moving Up». Το Service Quality Institute έχει αναπτύξει περισσότερα από 26 προγράμματα κατάρτισης πελατών που έχουν διανεμηθεί και παρουσιαστεί σε όλο τον κόσμο.

    * Το Service Quality Institute αντιπροσωπεύεται στην Ελλάδα από τη STA- Σπύρος Τριβόλης και Συνεργάτες, licensee του SQI για τη Ν.Α Ευρώπη.

The Art of Executive search

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Σήμερα, όπου ένα από τα βασικότερα χαρακτηριστικά της αγοράς εργασίας είναι η έλλειψη του ταλέντου, η ανεύρεση και επιλογή των κατάλληλων στελεχών σε ό,τι αφορά ειδικά υψηλόβαθμους ρόλους αποτελεί μία δύσκολη, χρονοβόρα, απαιτητική και τελικά «ακριβή» διαδικασία. Μία διαδικασία, η κρισιμότητα της οποίας για την επιβίωση και ανάπτυξη των εταιρειών είναι μεγαλύτερη από ποτέ στο παρελθόν. Η επιλογή του μη κατάλληλου στελέχους, ειδικά όταν μιλάμε για ηγετικές θέσεις, μπορεί να αποβεί καταστροφική για την επιχείρηση: οι συμπληρωματικές δεξιότητες των άλλων μελών της ανώτερης διοίκησης, η υποστήριξη από το διοικητικό συμβούλιο ή η παροχή εκπαίδευσης, mentoring και coaching, δεν αρκούν για να καλύψουν τις αρνητικές συνέπειες. Παρά την κρισιμότητα της απόφασης, πολλές εταιρείες επιλέγουν κατ’ εξακολούθηση ακατάλληλα ηγετικά στελέχη για το τιμόνι του οργανισμού: για παράδειγμα, οι επιλογές CEO στην Hewlett Packard πριν την Meg Whitman, στην Apple πριν τη δεύτερη θητεία του Steve Jobs και στην Yahoo κατά την τελευταία δεκαετία, αποτελούν χαρακτηριστικές περιπτώσεις.

Και μπορεί τα παραπάνω παραδείγματα να φαντάζουν «ακραία», καθώς αφορούν μία καθοριστικής σημασίας επιλογή όπως αυτή του CEO, αυτό δεν σημαίνει ότι δεν υπάρχουν κρίσιμες συνέπειες από λανθασμένες κινήσεις στην επιλογή ενός οποιουδήποτε υψηλόβαθμου στελέχους. Άλλωστε, οι προκλήσεις και οι δυσκολίες στη στελέχωση των ανώτερων κλιμακίων μίας εταιρείας δεν εξαντλούνται στη σωστή επιλογή, αλλά επεκτείνονται τόσο στην ανεύρεση όσο και στην προσέλκυση των καλύτερων ταλέντων.

Σύμφωνα με το Society for Human Resources Management (SHRM), «η λειτουργία του recruiting έχει πλέον αρχίσει να απομακρύνεται από ένα μοντέλο λήψης αποφάσεων που βασίζεται σε παρελθούσες πρακτικές και τη διαίσθηση και εξελίσσεται ώστε να βασίζεται όλο και περισσότερο στην αξιοποίηση των δεδομένων και πληροφοριών για τις σχετικές αποφάσεις». Αλλά το πιο σημαντικό είναι ότι, ειδικά σε εκτελεστικό επίπεδο, οι προσλήψεις σήμερα επηρεάζονται περισσότερο από ποτέ από το brand μίας εταιρείας ως εργοδότη και το πώς οι άνθρωποι την βλέπουν και την αντιμετωπίζουν.

ΤΑ ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΤΙΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ
Με δεδομένες πλέον τις ραγδαίες αλλαγές και την αυξημένη πολυπλοκότητα σε ό,τι αφορά την ανεύρεση και προσέλκυση των πλέον ταλαντούχων και κατάλληλων για τον οργανισμό ανώτερων και ανώτατων στελεχών, απαιτείται μία άρτια σχεδιασμένη στρατηγική και διαδικασίες. Οι βέλτιστες πρακτικές για την επίτευξη αυτού του στόχου περιλαμβάνουν:

1 Ενοποίηση της τεχνολογίας και βελτιστοποίηση των διαδικασιών:
To recruiting ανώτερων στελεχών είναι περισσότερο «τέχνη» παρά «επιστήμη». Τόσο οι εταιρείες executive search όσο και οι οργανισμοί που κάνουν in-house τις αναζητήσεις αυτές, επενδύουν ακόμα περισσότερο σε τεχνολογίες που τους επιτρέπουν καλύτερη πρόσβαση στο ταλέντο καθώς και βελτιστοποίηση των διαδικασιών τους. Για παράδειγμα, εργαλεία workflow για τον προγραμματισμό των συναντήσεων και την αποστολή follow-up emails στους υποψηφίους αυτοματοποιούν κάποια διαχειριστικά καθήκοντα. Τέτοιου είδους βελτιώσεις μεγιστοποιούν την αποδοτικότητα και απελευθερώνουν χρόνο για το πιο σημαντικό κομμάτι του executive search, το οποίο δεν είναι άλλο από την ανεύρεση του κατάλληλου υποψηφίου για έναν ηγετικό ρόλο.

2 Αξιοποίηση εξωτερικού παρόχου που γνωρίζει καλά τον κλάδο δραστηριοποίησης της εταιρείας:
Οι οργανισμοί χρειάζονται έναν συνεργάτη executive search υπηρεσιών ο οποίος θα διαθέτει βαθιά γνώση του κλάδου στον οποίο επιχειρεί η εταιρεία. Και οι πάροχοι που εξειδικεύονται σε συγκεκριμένες αγορές είναι συνήθως σε θέση να παρέχουν τις καλύτερες υπηρεσίες και τα πλέον έμπειρα και κατάλληλα στελέχη στους πελάτες τους. Όταν ο κλάδος των υπηρεσιών executive search άρχισε να κάνει την εμφάνισή του τη δεκαετία του 1960, η πρακτική ήταν πολύ πιο γενική. Σήμερα, υποτομείς όπως η τεχνολογία, η διαφήμιση, η υγειονομική περίθαλψη κ.ά. μπορούν να στραφούν σε εταιρείες executive search οι οποίες έχουν εξειδίκευση στον συγκεκριμένο κλάδο, προκειμένου να βρουν και να προσλάβουν το καλύτερο για τις ανάγκες τους ταλέντο.

3 Επιλογή executive search συνεργάτη που προσφέρει διευρυμένες υπηρεσίες:
Κάθε πάροχος executive search υπηρεσιών είναι διαφορετικός, θα πρέπει όμως να διαθέτει την κατάλληλη ευελιξία ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται στις ανάγκες κάθε οργανισμού με τον οποίο συνεργάζεται, καθώς και να είναι σε θέση να προσφέρει μία ευρεία γκάμα υπηρεσιών – όπως consulting, executive coaching κ.ά.

4 Αξιοποίηση της ευρύτερης πρόσβασης σε προσοντούχους υποψηφίους:
Σήμερα, με την ύπαρξη δικτύων όπως το LinkedIn, οι εταιρείες και οι οργανισμοί έχουν πρόσβαση σε μία τεράστια δεξαμενή υποψηφίων οι οποίοι διαθέτουν τις επιθυμητές δεξιότητες. Παράλληλα, παρατηρείται η ανάδυση νέων τεχνολογικών πλατφόρμων, οι οποίες παρέχουν πρόσβαση και σε «παθητικούς» υποψηφίους και αξιοποιούν εργαλεία predictive analytics για να καθορίσουν ποιοι από αυτούς είναι «πιθανόν να εμπλακούν» με έναν οργανισμό κατά τη διάρκεια του executive search. Η δυνατότητα διασύνδεσης με τα κατάλληλα στελέχη που μπορεί να μην επιδιώκουν ενεργά την αλλαγή θέσης ή εταιρείας, μειώνει την ταχύτητα κάλυψης εκτελεστικών θέσεων σημαντικά.

5 Συνδυασμός executive coaching με υπηρεσίες executive search:
Το executive search είναι πολλά περισσότερα από την κάλυψη μίας θέσης, καθώς έχει να κάνει με την ανεύρεση των υποψηφίων εκείνων που είναι έτοιμοι και ικανοί να προάγουν τους στόχους μίας εταιρείας. Σύμφωνα με τη μελέτη «Real World Leadership», η ανάπτυξη ηγετών που θα μπορούν να οδηγήσουν σε στρατηγικές αλλαγές αποτελεί μία κορυφαία προτεραιότητα των εταιρειών, ωστόσο μόλις το 17% των συμμετεχόντων στην έρευνα δήλωσαν ότι νιώθουν σίγουροι ότι ο οργανισμός τους διαθέτει την απαιτούμενη ηγεσία στις κατάλληλες θέσεις ώστε να καθοδηγήσει τη στρατηγική αλλαγή. Η απάντηση σε αυτό το ζητούμενο δεν είναι άλλη από το executive coaching, μέσα από το οποίο μπορεί να διασφαλιστεί ένα καλό «ταίριασμα» θέσης-υποψηφίου, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τις ικανότητες, αλλά και στην ευθυγράμμιση με την κουλτούρα του οργανισμού. Πρόκειται για μία διαδικασία που θα πρέπει να συνεχίζεται και μετά την πρόσληψη, κατά τη διάρκεια της προσαρμογής του υποψηφίου.

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ EXECUTIVE SEARCH
Σε μια εποχή, λοιπόν, που όλα αλλάζουν ριζικά και το επιχειρείν συνολικά βιώνει μία φάση θεμελιώδους μετασχηματισμού, το executive search δεν θα μπορούσε να μείνει ανεπηρέαστο. Αντιθέτως, οι νέες συνθήκες και ανάγκες που δημιουργούνται επηρεάζουν τις διαδικασίες για την προσέλκυση και επιλογή ανώτερων και ανώτατων στελεχών, καθώς και την ίδια την αγορά του executive search.

«Η αγορά ζητά ευελιξία και γρήγορη ανταπόκριση σε συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες. Αυτός ο παράγοντας, κυρίως στον υπόλοιπο κόσμο και λιγότερο στην Ελλάδα, δίνει χώρο σε αναδυόμενες boutique εταιρείες επιλογής στελεχών, οι οποίες με πιο ευέλικτα σχήματα αναδεικνύονται ως σημαντικός ανταγωνιστής των μεγάλων και καθιερωμένων εταιρειών», επισημαίνει η Τέση Σμούντα, Senior Manager Executive Search, ICAP People Solutions. Παράλληλα, η σαρωτική επέλαση των ψηφιακών τεχνολογιών εντείνει τις προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι πάροχοι σχετικών υπηρεσιών, αφού όπως η ίδια εξηγεί: «Η διαρκώς αυξανόμενη τάση για ψηφιοποίηση επίσης, συνεχίζει να επηρεάζει το executive search, με τoν βαθμό ωστόσο να αλλάζει από χώρα σε χώρα. Οι εταιρείες Επιλογής Στελεχών γίνονται πιο digital και δεν αντιμετωπίζουν πια το LinkedIn και άλλα κοινωνικά δίκτυα ως απειλή. Επιπλέον, ο ανταγωνισμός από εσωτερικά τμήματα recruiters, τα οποία έχουν δομήσει πολλές πολυεθνικές εταιρείες τα τελευταία χρόνια για να καλύπτουν ανάγκες σε διεθνές επίπεδο, είναι μία τάση που αφορά την αγορά του executive search. Καθώς όμως διαφαίνονται περιορισμοί στην ανάπτυξή τους κυρίως λόγω περιορισμένης γνώσης των εκάστοτε τοπικών αγορών, καταδεικνύεται πια όχι ως απειλή αλλά σαν πρόκληση».

H ανάγκη για ανταπόκριση και διαχείριση των σύγχρονων επιχειρηματικών προκλήσεων αποτελούν πλέον αναπόσπαστο κομμάτι των υπηρεσιών executive search, σύμφωνα με τον Δημήτρη Κλεφτάκη, Partner, Executive Search, AIMS International Hellas: «Το Executive Search έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια, ακολουθώντας την μεταβολή των αναγκών των επιχειρήσεων, διεθνώς. Στη διαδικασία έρευνας, αξιολόγησης και επιλογής στελεχών έχουν προστεθεί μια σειρά συμπληρωματικών υπηρεσιών, οι οποίες δημιουργούν αξία στις επιχειρήσεις και αυξημένες απαιτήσεις στους Συμβούλους. Πλέον, το executive search είναι περισσότερο μια συμβουλευτική διαδικασία που στοχεύει στην προσέλκυση ταλέντου με βάση τις ανάγκες των επιχειρήσεων, αλλά και των προσκλήσεων που καλούνται να αντιμετωπίσουν στην εποχή της ψηφιακής οικονομίας, των ευέλικτων επιχειρηματικών μοντέλων και της νέας γενιάς στελεχών. Η αντιμετώπιση αυτών των προκλήσεων είναι πλέον βασικό μέρος μιας ολοκληρωμένης υπηρεσίας Executive Search».

Για τη σημαντική επίδραση που έχουν στις διαδικασίες και τις υπηρεσίες executive search οι πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης και η ψηφιοποίηση, καθώς και για τη μεγαλύτερη δύναμη που έχει πλέον ο υποψήφιος κάνει, επίσης, λόγο η Κατερίνα Κωνσταντινίδου, Senior Consultant, Manpower Professional, η οποία υπογραμμίζει ότι: «Τα social media και οι πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης έχουν αλλάξει τον τρόπο προσέγγισης των ταλέντων. Οι σύμβουλοι του Executive Search είναι απαραίτητο να παρακολουθούν τις παγκόσμιες τάσεις και να προσαρμόζονται στις δυνάμεις της αγοράς. Η εξειδίκευση και η τεχνογνωσία τούς διαφοροποιεί, προσφέροντας μοναδικές υπηρεσίες στους υποψηφίους και δρουν ως Trusted Talent Partners των συνεργαζόμενων εταιρειών. Αν κάτι σίγουρα αλλάζει ειδικά με τα νέα δεδομένα του digital revolution είναι ότι πλέον ο υποψήφιος έχει εξίσου και πολλές φορές μεγαλύτερη βαρύτητα, καθιστώντας τον πελάτη, ενώ οι οργανισμοί ως Business Partners, παραμένουν στον αγώνα για την εύρεση και διατήρηση ταλέντων».

ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ EXECUTIVE SEARCH
Η πολυπλοκότητα αλλά και η σπουδαιότητα της επιλογής των βέλτιστων ταλέντων για τη στελέχωση των ανώτερων κλιμακίων μίας επιχείρησης, οδηγεί πολλές εταιρείες στην επιλογή ενός εξειδικευμένου εξωτερικού παρόχου σχετικών υπηρεσιών. Τι σημαίνει όμως «υπηρεσίες executive search» και τι αυτές περιλαμβάνουν στην πράξη; Σύμφωνα με τον Δ. Κλεφτάκη: «Οι βασικές υπηρεσίες executive search περιλαμβάνουν την έρευνα, αξιολόγηση και επιλογή στελεχών για την κάλυψη θέσεων ευθύνης σε επιχειρήσεις και οργανισμούς. Επιπλέον, στο πλαίσιο της διαδικασίας, απαιτείται η παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης για την ορθή προδιαγραφή των θέσεων, την τοποθέτησή τους στο οργανόγραμμα, την εξασφάλιση των συνθηκών επιτυχίας της τοποθέτησης και την υποστήριξη των στελεχών μέχρι την ουσιαστική ανάληψη των καθηκόντων τους. Φυσικά ανάλογα με το σκοπό της έρευνας – διαδοχή, αντικατάσταση, κάλυψη κενής θέσης ή/και δημιουργία νέας θέσης – ο Σύμβουλος θα πρέπει να είναι σε θέση να καθοδηγήσει τη διοίκηση της επιχείρησης με βάση την κατάσταση της αγοράς, τις πραγματικές ανάγκες και τη συμβατότητα σε θέματα κουλτούρας και αξιών».

Παρομοίως, η Ροζαλία Φάμπρη, Executive Search, ICAP People Solutions εξηγεί ότι οι υπηρεσίες executive search: «Περιλαμβάνουν την εύρεση, την αξιολόγηση και την επιλογή ανωτέρων ή ανωτάτων στελεχών με εξειδικευμένες γνώσεις και δεξιότητες. Η μεθοδολογία βασίζεται στην χαρτογράφηση της αγοράς, την εξεύρεση των κατάλληλων υποψηφίων και την σε βάθος αξιολόγηση αυτών, μέσω διενέργειας δομημένων συνεντεύξεων, χρήσης ψυχομετρικών εργαλείων και έλεγχο συστάσεων. Κατά κανόνα οι υπηρεσίες αυτές εξυπηρετούν την ανάγκη μιας επιχείρησης για κάλυψη μιας ή περισσοτέρων θέσεων «υψηλών απαιτήσεων» και βαρύνουσας σημασίας για τον οργανισμό. Ο σύμβουλος έχοντας την πλήρη εικόνα της αγοράς και την εμπειρία διαχείρισης πολλών και διαφορετικών ρόλων, αποδεικνύεται στρατηγικός σύμμαχος της εταιρείας που επιθυμεί να κάνει την καλύτερη δυνατή επιλογή».

Ως το σωστό ταίριασμα των υποψηφίων με τους οργανισμούς ορίζει τις υπηρεσίες executive search, η Μαίρη Καλογεροπούλου, Senior Consultant Manpower Professional, επισημαίνοντας ότι: «Στην ουσία περιλαμβάνουν το ταίριασμα ταλαντούχων υποψηφίων με οργανισμούς πελάτες μας. Επικεντρωνόμαστε στην ανεύρεση στελεχών που διαθέτουν τα απαραίτητα skills αλλά και τις δεξιότητες που θα βοηθήσουν τους οργανισμούς στους οποίους εντάσσονται να ανταποκριθούν επιτυχημένα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον που δραστηριοποιούνται. Επιδιώκουμε τα στελέχη που προτείνουμε να ταιριάζουν στην κουλτούρα της εταιρείας/ πελάτη μας για να ενταχθούν ομαλά και να συμβάλλουν στο μπόλιασμα της με νέα στοιχεία που φέρουν από άλλα περιβάλλοντα. Στεκόμαστε δίπλα στα Στελέχη Ανθρώπινου Δυναμικού ως Partners: τους υποστηρίζουμε σταθερά και συνεχόμενα παρέχοντας συμβουλευτικές υπηρεσίες και εργαλεία που θα τους βοηθήσουν στην επιλογή niche ταλέντων, ενισχύοντας και υποστηρίζοντας το δικό τους Employer Branding».

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ EXECUTIVE SEARCH
H επιλογή ενός εξωτερικού συνεργάτη υπηρεσιών executive search αποτελεί συχνά την πλέον κατάλληλη λύση, καθώς τα πλεονεκτήματα και τα οφέλη που αποκομίζει μία εταιρεία από μία τέτοια κίνηση είναι πλέον κοινώς αποδεκτά. Πέρα από τα προφανή που συνδέονται με την εξοικονόμηση κόστους και χρόνου, η εμπειρία και η εξειδίκευση των εξωτερικών παρόχων τέτοιων υπηρεσιών, οι εξελιγμένες μέθοδοι που χρησιμοποιούν, η πρόσβαση σε σαφώς πιο διευρυμένες δεξαμενές υποψηφίων, καθώς και το ευρύ δίκτυο επαφών που διαθέτουν, μεταξύ άλλων, μπορεί να προσδώσει οφέλη και πλεονεκτήματα που δύσκολα μία εταιρεία μπορεί να επιτύχει αν μόνη της αναλάβει το δύσκολο έργο της αναζήτησης και επιλογής των βέλτιστων στελεχών. Όπως εξηγεί ο Δ. Κλεφτάκης: «Η αξιοποίηση των υπηρεσιών executive search έχει σημαντικά πλεονεκτήματα για τις εταιρείες, τα οποία προκύπτουν από την εξειδίκευση των Συμβούλων Executive Search στην αξιολόγηση των υψηλόβαθμων στελεχών και στην καθημερινή ενασχόληση με υποψηφίους από αυτό τον χώρο. Η πιθανότητα εντοπισμού και προσέκλυσης του κατάλληλου υποψηφίου από ένα Σύμβουλο Executive Search είναι σημαντικά μεγαλύτερη, ειδικά όταν γίνεται με επαγγελματικό τρόπο και με απόλυτη τήρηση των κανόνων δεοντολογίας και ηθικής».

Η βαθιά γνώση της αγοράς γενικά και της αγοράς εργασίας που διαθέτουν οι πάροχοι υπηρεσιών executive search, θεωρεί ότι αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα η Μ. Κανελοπούλου, υποστηρίζοντας ότι: ««Τα πλεονεκτήματα συνοψίζονται στη γνώση της ελληνικής αγοράς και της αγοράς εργασίας, στην πρόσβαση αξιολογημένων προφίλ υποψηφίων διαφόρων ειδικοτήτων από διαφορετικά industries, στην απευθείας προσέγγιση και προσέλκυση στελεχών και στην ενδυνάμωση του employer branding των πελατών μας». Σε αυτή την άποψη συνηγορεί και η Ρ. Φάμπρη, η οποία επισημαίνει ότι: «Οι εταιρείες μέσω της συνεργασίας με μια εταιρεία executive search μπορούν να εκμεταλλευτούν την μακροχρόνια εμπειρία της αλλά και τη βαθιά γνώση της αγοράς και του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιούνται ώστε να επιλέξουν γρήγορα και κυρίως με ασφάλεια το κατάλληλο στέλεχος».

Ωστόσο, θα πρέπει να τονιστεί σε αυτό το σημείο ότι για να διαπιστωθούν τα παραπάνω οφέλη, βασικές προϋποθέσεις αποτελούν εκτός από τη γνώση και την αξιοποίηση των βέλτιστων μεθοδολογιών, η σωστή επικοινωνία και κατανόηση των ιδιαίτερων αναγκών. «Οι εταιρείες executive search αξιολογούνται κατά κανόνα σε σχέση με την εμπειρία τους, τις συστάσεις και τη μεθοδολογία τους. Πέραν όμως αυτών, είναι σημαντικό να υπάρχει πολιτική ουσιαστικής και συστηματικής επικοινωνίας του συμβούλου με την εταιρεία. Αυτό διασφαλίζει από τη μία πως ο σύμβουλος έχει κατανοήσει πλήρως τις ανάγκες αλλά και την κουλτούρα του οργανισμού και από την άλλη πως η εταιρεία πελάτης λαμβάνει τα πολύτιμα μηνύματα της αγοράς και έχει ουσιαστική εικόνα και έλεγχο της διαδικασίας», τονίζει η Ρ. Φάμπρη. Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Δ. Κλεφτάκης εξηγεί ότι: «Η βαθιά γνώση της αγοράς, η αξιοποίηση δομημένων μεθοδολογιών, η εστίαση στις ανάγκες των πελατών και η δυνατότητα αξιοποίησης διεθνούς εμπειρίας είναι κάποια από τα βασικά κριτήρια που πρέπει να πληροί ένας πάροχος υπηρεσιών executive search. Τέλος, η εφαρμογή ορθών πρακτικών σε κάθε βήμα της διαδικασίας είναι αναγκαία συνθήκη για την επιτυχημένη παροχή των υπηρεσιών executive search».

Εκτός όμως των παραπάνω, όπως υπογραμμίζει η Μ. Καλογεροπούλου: «Βασικό κριτήριο είναι η ηθική και η ακεραιότητα των συμβούλων, η γενικότερη συμπεριφορά τους απέναντι στους υποψηφίους και στις εταιρείες/πελάτες. Αυτά συμβάλλουν στην ποιότητα των υπηρεσιών και ενισχύονται από στοιχεία όπως: η άδεια εργασίας που οφείλει να διαθέτει η εταιρεία συμβούλων, η επένδυση στην κατάρτιση των συμβούλων, η χρήση και αξιοποίηση εργαλείων ανάλυσης τάσεων της τοπικής και παγκόσμιας αγοράς, κ.ά».

ΙΔΙΑΙΤΕΡΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ
Εκτός από τις διεθνείς τάσεις και εξελίξεις που σαφώς σε μεγαλύτερο ή μικρότερο βαθμό επηρεάζουν τις ελληνικές εταιρείες, η οικονομική κρίση αλλά και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του ελληνικού επιχειρείν, αναπόφευκτα δημιουργούν επιπλέον προκλήσεις στην αναζήτηση και ανεύρεση ανώτερων και ανώτατων στελεχών, όσο και στην ίδια την αγορά executive search.

«H ελληνική αγορά executive search ταλαντεύεται και συγχρονίζεται ανάλογα με την οικονομία και την διαμορφούμενη ψυχολογία. Σήμερα, οι εταιρείες που έχουν περάσει “δια πυρός και σιδήρου” αλλά δεν στάθηκαν με τα χέρια σταυρωμένα, αναζητούν στελέχη-ταλέντα και εξειδίκευση κυρίως στους κλάδους της Ενέργειας, Ναυτιλίας, Μεταφορών και Τουρισμού. Aυτή η διαφαινόμενη θετική κινητικότητα, έχει ενεργοποιήσει τη διάθεση για αναζήτηση ευκαιριών και στα στελέχη. Ωστόσο, όχι επενδύσεις σημαίνει όχι ανάγκη για επιλογή Στελεχών Ανώτατης Διοίκησης. Το περιορισμένο μέγεθος της αγοράς στελεχών της χώρας αλλά και το brain drain που προηγήθηκε, καθιστούν το executive search πρόκληση στην Ελλάδα καθώς η έλλειψη δεξιοτήτων είναι από τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζει η αγορά εργασίας. Όλες αυτές οι συνθήκες δεν αφήνουν σημαντικό χώρο για νέους παίκτες στην αγορά των εταιρειών επιλογής στελεχών. Ο ανταγωνισμός μεταξύ των υφιστάμενων παικτών που παραμένουν ίδιοι επί σειρά ετών, επικεντρώνεται κυρίως στην αναζήτηση ΄νέων υλικών΄, πιο ευέλικτων προτάσεων-λύσεων προς τους πελάτες τους, είτε αφορά την μεθοδολογία είτε τις αμοιβές», υποστηρίζει η Τέση Σμούντα, Senior Manager Executive Search, ICAP People Solutions.

Το brain drain, αλλά και μία σειρά στερεοτυπικών αντιλήψεων συγκαταλέγονται ανάμεσα στις κυριότερες προκλήσεις της ελληνικής αγοράς σε ό,τι αφορά το executive search, σύμφωνα με την Κ. Κωνσταντινίδου: «Η αγορά εργασίας πέρασε μεγάλη κρίση που οδήγησε είτε σε μαζική έξοδο στελεχών από άγονους κλάδους είτε στην συστηματική μετακίνηση στελεχών στο εξωτερικό. Αποτέλεσμα αυτού είναι η ανάπτυξη στερεότυπων αντιλήψεων. Όπως ότι σπάνια οι εταιρείες ρισκάρουν την πρόσληψη στελεχών από άλλους κλάδους. Καθώς και την εμμονή στο να ανταγωνίζονται οι επιχειρήσεις για νεαρές ηλικίες, χωρίς πάντα τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ως σύμβουλοι επιχειρήσεων έχουμε χρέος να μιλάμε συχνά με τους Partner μας, τους πελάτες μας αλλά και με τους υποψηφίους. Μοιράζοντας έτσι τη γνώση αλλά και τους προβληματισμούς ως προς το μέλλον της αγοράς».

Τέλος, μία σημαντική ιδιαιτερότητα σύμφωνα με τον Δ. Κλεφτάκη, είναι το πολύ συνηθισμένο μοντέλο οικογενειακής επιχείρησης που συναντάμε στη χώρα μας: «Η βασική ιδιαιτερότητα της ελληνικής αγοράς είναι ότι το μεγαλύτερο ποσοστό των επιχειρήσεων είναι/ή λειτουργούν με ένα μοντέλο οικογενειακής επιχείρησης, με αποτέλεσμα να έχουν αρκετά αυξημένες ανάγκες σε επίπεδο συμβουλευτικής καθοδήγησης, κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας executive search. Σε αυτές τις περιπτώσεις, η αξία των υπηρεσιών executive search δεν αφορά μόνο το τελικό αποτέλεσμα αλλά και την υλοποίηση της ίδιας της διαδικασίας μέσα από την οποία οι επιχειρήσεις μπορούν να ωφεληθούν σημαντικά. Από την άλλη πλευρά, οι σύμβουλοι θα πρέπει να είναι έτοιμοι να παρέχουν ολοκληρωμένες υπηρεσίες δημιουργώντας τις κατάλληλες συνθήκες για μια επιτυχημένη τοποθέτηση και να έχουν ευρύτερο πεδίο γνώσεων και εμπειριών ώστε να μπορέσουν να βοηθήσουν πραγματικά τις επιχειρήσεις στην προσέλκυση ταλέντου».

Οι νέες τάσεις για το HR στην ψηφιακή εποχή

Posted on by Σοφία Καρακάση

Η σύγχρονη ψηφιακή εποχή ανατρέπει τους κανόνες λειτουργίας των επιχειρήσεων σε κάθε κλάδο της οικονομίας και επιβάλλει στα τμήματα HR να επαναπροσδιορίσουν σχεδόν το σύνολο των πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, από το talent management και την εκπαίδευση και ανάπτυξη, μέχρι τις εργασιακές σχέσεις και την ίδια την έννοια της εργασίας.

Στο συμπέρασμα αυτό, στο οποίο καταλήγουν όλες οι μελέτες παγκοσμίως, έρχεται να δώσει μία νέα πτυχή η ετήσια διεθνής έρευνα Ανθρώπινου Κεφαλαίου της Deloitte (2017). Με τον τίτλο «Rewriting the rules for the digital age», η έρευνα που εκπόνησε η εταιρεία σε περισσότερα από 10.000 ηγετικά στελέχη σε 140 χώρες, ρίχνει φως στο νέο τοπίο και στις κοινωνικές, οικονομικές, πολιτικές, τεχνολογικές και πολιτιστικές δυνάμεις που το διαμορφώνουν: ξεχωρίζει τις κυριότερες τάσεις που απασχολούν το HR παγκοσμίως και επισημαίνει τους νέους κανόνες που απαιτούνται για την αποτελεσματική ηγεσία, οργάνωση, παρακίνηση και διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού του 21ου αιώνα.

Γιατί είναι τόσο σημαντική η άμεση κινητοποίηση του HR και της ανώτατης διοίκησης; Γιατί ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων δεν αποτελεί απλά θέμα ανταγωνιστικότητας, αλλά επιβίωσης. Από μία πολύ ενδιαφέρουσα μελέτη της Standard & Poor’s φαίνεται ότι ο μέσος χρόνος ζωής των επιχειρήσεων μειώνεται συστηματικά τα τελευταία 50-60 χρόνια. Το 1958 ήταν 61 χρόνια, το 1980 ήταν 25 χρόνια και το 2011 μόλις 18 χρόνια.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ HR ΣΤΟΝ ΝΕΟ ΚΟΣΜΟ
Το Διάγραμμα απεικονίζει τον ραγδαίο ρυθμό των αλλαγών σε επίπεδο τεχνολογίας, ανθρώπινου δυναμικού, επιχειρηματικών πρακτικών και δημόσιων πολιτικών στην πάροδο των χρόνων.

Όπως είναι αναμενόμενο, στην καμπύλη 1 οι τεχνολογικές εξελίξεις αυξάνονται με ραγδαίο ρυθμό: η επίδραση των κινητών συσκευών, της τεχνητής νοημοσύνης και της ρομποτικής στη ζωή μας συντελείται ταχύτατα και πιο δραστικά από ποτέ. Στην καμπύλη 2, παρατηρούμε ότι και οι άνθρωποι προσαρμόζονται αρκετά γρήγορα σε αυτές τις αλλαγές και δεν καθυστερούν να υιοθετήσουν τις τεχνολογικές καινοτομίες. Ενδεικτικά, σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, οι πολίτες των ΗΠΑ ελέγχουν το κινητό τους τηλέφωνο 8 δισεκατομμύρια φορές την ημέρα, υποχρεώνοντας έτσι τα ΜΜΕ, το λιανεμπόριο, τις μεταφορές, ακόμη και τις επιχειρήσεις εστίασης, να χτίσουν ψηφιακές υπηρεσίες και προϊόντα για να κεντρίσουν το ενδιαφέρον των καταναλωτών. Σε αντίθεση με τους ανθρώπους, στην καμπύλη 3 βλέπουμε ότι οι επιχειρήσεις δεν καταφέρνουν να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα με την ίδια ταχύτητα. Οι βασικές αρχές πάνω στις οποίες οικοδομούνται η οργανωσιακή δομή, η στοχοθεσία, ο σχεδιασμός θέσεων εργασίας και το μάνατζμεντ ανήκουν σε μεγάλο βαθμό στην εποχή της πρώτης βιομηχανικής επανάστασης, άρα απαιτούν άμεση επικαιροποίηση. Τα κενά μεταξύ των καμπυλών 1, 2 και 3 καταδεικνύουν ότι οι επιχειρήσεις χρειάζεται να προσπαθήσουν πολύ προκειμένου να ανταποκριθούν στις αλλαγές στην τεχνολογία και τον τρόπο ζωής των πελατών τους. Τέλος, η καμπύλη 4 αντιπροσωπεύει τις δημόσιες πολιτικές σε ό,τι αφορά την ανεργία, τη μισθολογική ανισότητα, τη μετανάστευση, την εκπαίδευση κ.ά. και επηρεάζει άμεσα τον επιχειρηματικό κόσμο μέσα από νομοθετικές και φορολογικές ρυθμίσεις. Είναι σαφές ότι ο ρυθμός προσαρμογής των πολιτικών αυτών στα νέα δεδομένα είναι εξαιρετικά πιο αργός, δημιουργώντας πρόσθετες προκλήσεις στις επιχειρήσεις και το HR.

Η Deloitte επισημαίνει ότι οι παραπάνω προκλήσεις θέτουν μία μοναδική ευκαιρία στο HR: να βοηθήσει ηγέτες και επιχειρήσεις να προσαρμοστούν στις τεχνολογικές εξελίξεις, να υποστηρίξει το ανθρώπινο δυναμικό να προσαρμοστεί στα νέα μοντέλα εργασίας και καριέρας και τέλος να ενθαρρύνει τις αλλαγές σε επίπεδο κοινωνίας, ρυθμιστικού πλαισίου και δημόσιας πολιτικής.

Το HR καλείται να διαχειριστεί ένα πολύ διαφορετικό ανθρώπινο δυναμικό: παγκόσμιο, γεωγραφικά διασκορπισμένο, εξοικειωμένο με την αυτοματοποίηση, τις ψηφιακές τεχνολογίες και τη χρήση των κοινωνικών δικτύων. Την ίδια στιγμή, οι ανάγκες και οι απαιτήσεις στις οποίες πρέπει να ανταποκριθούν οι επιχειρήσεις σήμερα εξελίσσονται ταχύτερα από ποτέ. Σε αυτό το δυναμικό περιβάλλον, τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να αναπτύξουν νέες πλατφόρμες, διαδικασίες και εργαλεία ώστε να προσφέρουν αξία στην επιχείρηση σε βάθος χρόνου. Κυρίως, καλούνται να επανεφεύρουν τον ρόλο τους ώστε να ηγηθούν της σημαντικότερης ίσως αλλαγής στο εργατικό δυναμικό που έχουμε ζήσει έως σήμερα παγκοσμίως.

ΟΙ 10 ΚΟΡΥΦΑΙΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟ HR ΣΗΜΕΡΑ
Οι 10 κορυφαίες τάσεις, όπως τις αξιολογούν οι χιλιάδες συμμετέχοντες στην έρευνα της Deloitte, αντιπροσωπεύουν και τις περιοχές όπου το HR μπορεί να συνεισφέρει, μειώνοντας το χάσμα μεταξύ του ρυθμού της αλλαγής και των προκλήσεων στην εργασία και το talent management.

    Τάση 1. Η επιχείρηση του μέλλοντος, σήμερα

Η ανάγκη για την οικοδόμηση της επιχείρησης του μέλλοντος βρέθηκε πρώτη στη λίστα των ηγετικών στελεχών της έρευνας, με ποσοστό 88%. Ωστόσο, μόλις 11% δηλώνουν ότι κατανοούν τι πρέπει να κάνουν για να το πετύχουν. Η ευκινησία (agility) βρίσκεται στο επίκεντρο των επιχειρήσεων, καθώς βιάζονται να αντικαταστήσουν τις ιεραρχικές δομές τους με οικοσυστήματα και δίκτυα ομάδων που θα έχουν την εξουσία λήψης αποφάσεων. Το ερώτημα πλέον δεν είναι «για ποιον δουλεύεις» αλλά «με ποιον δουλεύεις».

    Τάση 2. Καριέρα και εκπαίδευση: real time, all the time

Όπως επισημαίνει ο ΣΕΒ (Εβδομαδιαίο Δελτίο για την Ελληνική Οικονομία, Τεύχος 126, 1 Φεβρουαρίου 2018), σήμερα στην Ελλάδα, το 38% των εργαζομένων παρουσιάζει τις ίδιες ή χαμηλότερες επιδόσεις από τους ηλεκτρονικούς υπολογιστές στις βασικού επιπέδου γραμματικές και μαθηματικές δεξιότητες, καθώς και στις δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων με τη χρήση υπολογιστών. Σε μία δεκαετία, όμως, το ποσοστό αυτό θα έχει μεγαλώσει στο 59% εάν δεν κινηθούμε άμεσα για να αναβαθμιστούν οι βασικές δεξιότητες του πληθυσμού. Μάλιστα, συμπληρώνει ότι η οδυνηρή πραγματικότητα είναι ότι σήμερα μόνο το 6% των ενηλίκων 25-34 ετών, που σε 10-20 χρόνια θα βρίσκονται στο απόγειο της εργασιακής εμπειρίας τους, διαθέτουν αυτές τις βασικές δεξιότητες σε υψηλό επίπεδο.

Η κατάρτιση σε ψηφιακές δεξιότητες και η δια βίου μάθηση (always-on learning and development) βρίσκονται στον πυρήνα κάθε συζήτησης για τη νέα εργασιακή πραγματικότητα διεθνώς, καταλαμβάνοντας τη δεύτερη θέση από πλευράς σπουδαιότητας -με ποσοστό 83%- στην έρευνα της Deloitte. Η έννοια της σταθερής καριέρας ανήκει στο παρελθόν και η διάρκεια ζωής των δεξιοτήτων περιορίζεται σημαντικά, ανοίγοντας δρόμους για νέα εκπαιδευτικά μοντέλα στην εργασία.

    Τάση 3. Απόκτηση ταλέντων: η εποχή του cognitive recruiter

Οι επιχειρήσεις καλούνται να ανταποκριθούν στην πρόκληση της έλλειψης δεξιοτήτων μέσα από μία νέα προσέγγιση στην προσέλκυση ταλέντων, η οποία δεν θα αποτελεί αποκλειστική αρμοδιότητα του HR, αλλά ευθύνη όλων των τμημάτων της επιχείρησης. Οι κορυφαίες εταιρείες αξιοποιούν τα κοινωνικά δίκτυα, τα analytics, την τεχνητή νοημοσύνη καθώς και γνωστικά εργαλεία (cognitive tools), προκειμένου να εντοπίσουν ταλέντα με νέους τρόπους, να τα προσελκύσουν μέσα από ένα ισχυρό διεθνές brand και να διαγνώσουν ποιος ταιριάζει καλύτερα σε ποια ομάδα ή θέση. Η νέα γενιά γνωστικών τεχνολογιών μεταμορφώνει με επαναστατικό τρόπο τη διαδικασία προσλήψεων.

    Τάση 4. Εμπειρία εργαζομένου: κουλτούρα και engagement

Μετά την εμπειρία πελάτη και τα customer journeys, οι επιχειρήσεις πλέον δίνουν αντίστοιχα βαρύτητα στην παροχή βέλτιστης εμπειρίας και ολοκληρωμένων journeys για τους εργαζομένους τους. Η επιρροή των millennials και η αυξημένη διαφάνεια της σύγχρονης ψηφιακής εποχής δημιουργούν νέα, υψηλότερα στάνταρ στους εργαζομένους από τον εργοδότη τους. Αντί να δίνουν έμφαση μόνο στην κουλτούρα ή στο engagement, οι κορυφαίες επιχειρήσεις υιοθετούν μία ολιστική προσέγγιση και εξετάζουν τη συνολική εμπειρία που προσφέρουν στους εργαζομένους τους, λαμβάνοντας υπόψη όλες τις εργασιακές, HR και μάνατζμεντ πρακτικές που επηρεάζουν τους ανθρώπους στην εργασία τους. Οι νέες τεχνολογίες (feedback tools, wellness & fitness apps, employee self-service tools), καθώς και νέες προσεγγίσεις όπως το design thinking και τα employee journey maps επιτρέπουν στα τμήματα HR να κατανοήσουν καλύτερα την εμπειρία που παρέχουν στους εργαζομένους τους και να τη βελτιώσουν.

    Τάση 5. Performance Management: νέες μέθοδοι

Την τελευταία πενταετία, ο τρόπος με τον οποίο οι επιχειρήσεις μετρούν, αξιολογούν και επιβραβεύουν την απόδοση των εργαζομένων τους έχει αλλάξει ριζικά. Μετά την πιλοτική εφαρμογή νέων μεθόδων performance management που βασίζονται σε agile στοχοθεσία, συνεχές feedback και coaching, σήμερα πλέον πολλές επιχειρήσεις τις εφαρμόζουν ευρέως, καθώς αποδείχθηκε ότι δουλεύουν και συνεισφέρουν στην αύξηση της παραγωγικότητας και τους engagement. Και συνεχίζουν, δοκιμάζοντας και νέα μοντέλα αξιολόγησης απόδοσης. Με άλλα λόγια, η ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης ανήκει πια στο παρελθόν.

    Τάση 6. Ηγεσία νέων απαιτήσεων

Η ανάπτυξη ηγεσίας εξακολουθεί να απασχολεί τις επιχειρήσεις ανά τον κόσμο, καθώς η μετάβαση στη νέα ψηφιακή επιχείρηση δημιουργεί ακόμη μεγαλύτερα κενά ηγεσίας. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες σήμερα χρειάζονται διαφορετικές δεξιότητες και εμπειρία από ό,τι οι προκάτοχοί τους. Ωστόσο, οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν έχουν κινητοποιηθεί ώστε να αναπτύξουν digital leaders, καθώς και να προωθήσουν νεότερους ηγέτες που αντιλαμβάνονται και μπορούν να λειτουργήσουν αποτελεσματικά στον νέο ψηφιακό κόσμο.

    Τάση 7. Digital HR: πλατφόρμες, άνθρωποι και εργασία

Ο ρόλος του HR στην ψηφιακή επιχείρηση είναι κομβικός, καθώς καλείται να ηγηθεί της προσπάθειας ψηφιακού μετασχηματισμού σε ό,τι αφορά το κρισιμότερο κομμάτι της: το ανθρώπινο κεφάλαιο. Ο στόχος δεν είναι «do digital», αλλά «be digital».

Πέρα από το να ψηφιοποιήσει τα δικά του εργαλεία, το HR χρειάζεται να αναπτύξει το ψηφιακό DNA, τη νέα κουλτούρα της επιχείρησης που θα προσαρμόζεται στα νέα δεδομένα και απαιτήσεις. Ταυτόχρονα, καλείται να σχεδιάσει ένα περιβάλλον εργασίας που θα εξυπηρετεί ένα διευρυμένο και πολυσχιδές ανθρώπινο δυναμικό και θα ευνοεί τη συνεργασία, την ομαδικότητα, την παραγωγικότητα και την καινοτομία. Ευτυχώς, ο δρόμος για το digital HR γίνεται όλο και πιο ξεκάθαρος τα τελευταία χρόνια, με νέες πλατφόρμες, πολλές επιλογές και εργαλεία.

    Τάση 8. Καλύτερη αξιοποίηση των People Analytics

Η χρήση των people analytics έχει πλέον διαχυθεί σε όλη την επιχείρηση, υποστηρίζοντας το σύνολο των λειτουργιών της: από τα operations και το μάνατζμεντ μέχρι την απόκτηση ταλέντων και την οικονομική διαχείριση. Παρά τον όγκο των δεδομένων που εξάγονται όμως, η αποτελεσματική αξιοποίησή τους παραμένει πρόκληση και στόχος που πρέπει να κατακτηθεί. Παρόλο που το 71% των επιχειρήσεων θεωρεί τα people analytics ως προτεραιότητα, με τον τομέα των προσλήψεων να αποτελεί το Νο1 πεδίο εφαρμογής τους, το ποσοστό των επιχειρήσεων που συνδέει τα στοιχεία HR με τα αποτελέσματα τις επιχείρησης και κάνει προβλέψεις σύμφωνα με αυτά παραμένει στάσιμο.

    Τάση 9. Διαφορετικότητα και ενσωμάτωση: πέρα από τα τυπικά

Η διαφορετικότητα και η ενσωμάτωση με ίσους όρους ατόμων που θεωρούνται «μειονότητες» αποτελεί μέρος της ατζέντας όλων των CEOs. Η σύγχρονη ψηφιακή επιχείρηση, η οποία λειτουργεί ως ένα δίκτυο ομάδων, ενθαρρύνει την ενδυνάμωση, τον ανοιχτό διάλογο και τα ευέλικτα εργασιακά σχήματα. Οι κορυφαίες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν τη διαφορετικότητα ως αναπόσπαστο κομμάτι της στρατηγικής ταλέντων τους, ωστόσο σε μεγάλο βαθμό αυτή μένει στη συμμόρφωση σε τυπικές υποχρεώσεις και δεν επεκτείνεται ουσιαστικά σε όλο το εύρος του οργανισμού. Η έρευνα επισημαίνει ότι ήρθε η στιγμή το HR να αναλάβει δραστικό ρόλο σε αυτή την κατεύθυνση, ώστε τα ηγετικά στελέχη στο σύνολο του οργανισμού να έχουν ευθύνη για τη μείωση του χάσματος ανάμεσα στα λόγια και τις πράξεις.

    Τάση 10. Το μέλλον της εργασίας: αυξημένο και σύνθετο ανθρώπινο δυναμικό

Η ρομποτική, η τεχνητή νοημοσύνη και η γνωσιακή υπολογιστική (cognitive computing) είναι πλέον κομμάτι της καθημερινότητας. Δεν είναι τυχαίο ότι 41% των συμμετεχόντων στην έρευνα έχουν εντάξει στις δραστηριότητές τους τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης, ενώ το 35% τις υλοποιεί πιλοτικά. Το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων δεν περιορίζεται πλέον στη λίστα εργαζομένων πλήρους απασχόλησης, αλλά έχει διανθιστεί με εξωτερικούς συνεργάτες, freelancers, crowds και μηχανές. Η νέα αυτή πραγματικότητα επιτάσσει τον επαναπροσδιορισμό σχεδόν κάθε θέσης εργασίας, καθώς και ένα νέο τρόπο σκέψης για το σχεδιασμό και τη φύση της εργασίας.

Επετειακό ετήσιο συνέδριο του Sales Promotion Center

Posted on by HR Pro Online Team

Κατά την πρώτη μέρα του συνεδρίου, πραγματοποιήθηκε αναδρομή στα 40 χρόνια πορείας της εταιρείας από το 1978, και βραβεύτηκε για τη συνολική συνεισφορά του, πορείας 30 χρόνων, ο Διευθυντής Β. Ελλάδος, Βαγγέλης Τριανταφύλλου. Στη συνέχεια έγινε η ανασκόπηση του 2017, ενώ απονεμήθηκαν διακρίσεις στα σημαντικότερα projects και στα στελέχη με τα καλύτερα αποτελέσματα του προηγούμενου έτους. Τέλος, παρουσιάστηκε η στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας για την επόμενη 3ετία, σε 4 πυλώνες και αναλύθηκαν οι στόχοι για το 2018. Το συνέδριο πλαισιώθηκε με διάφορα ψυχαγωγικά δρώμενα, αλλά και εξειδικευμένα, interactive team building sessions με στόχο τη συνεχή εκπαίδευση όλων των στελεχών.

Νέοι συνεργατικοί χώροι εργασίας δημιουργούνται στην Αθήνα

Posted on by HR Pro Online Team

Στο πλαίσιο αυτό, η εταιρεία δημιούργησε ένα σύγχρονο χώρο εργασίας στην οδό Ερμού 56 στην Αθήνα. Μάλιστα, ο χώρος ανακαινίστηκε εξ ολοκλήρου, με βάση τις προδιαγραφές της Spaces και με στόχο τη συνεργασία, το networking και την καινοτομία στο οποίο μπορεί κάποιος να συγκεντρωθεί στο αντικείμενό του. Πρόκειται για ένα κτίριο με 270 θέσεις εργασίας και 85 co-working desks, ενώ όλο το κέντρο εκτείνεται σε 1.309 τ.μ. Ο Martijn Roordink, συνιδρυτής της Spaces, δήλωσε ενδεικτικά: «Η Spaces επαναπροσδιορίζει τον τρόπο που γίνεται η εργασία, παρέχοντας ένα σύγχρονο και εμπνευσμένο περιβάλλον με πραγματική έμφαση στη συνεργασία και στη δικτύωση».

9th Leadership Forum 2018

Posted on by HR Pro Online Team

«Η ανθρωποκεντρική προσέγγιση της Mercedes-Benz Ελλάς είναι δεδομένη, το ίδιο και η… “αδυναμία” της στη νεολαία, την οποία πάντα υποστηρίζει με ενέργειες mentoring, job pairing, πρακτικής άσκησης κ.ά. Άλλωστε και το 1ο Συνέδριο Ηγεσίας το 2014 είχε διενεργηθεί στην εταιρεία μας και είχε σημειώσει μεγάλη επιτυχία, οπότε όταν συζητήθηκε το θέμα της διοργάνωσης του 9ου Leadership Forum στην Επιτροπή Ηγεσίας του Ελληνο-αμερικανικού Εμπορικού Επιμελητηρίου δεν υπήρξε δεύτερη σκέψη: Το Συνέδριο αυτό θα το φιλοξενούσαμε εμείς, στις εγκαταστάσεις μας!» δήλωσε ο Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της Mercedes-Benz Ελλάς, Ι. Καλλίγερος. Στην πρόσκληση ανταποκρίθηκαν περισσότεροι από 230 νέοι άνθρωποι με τη συντριπτική πλειοψηφία τους να μην υπερβαίνει την ηλικία των 25 ετών. Προέρχονταν από διάφορα εκπαιδευτικά ιδρύματα της δευτεροβάθμιας και τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, γεγονός που αποδεικνύει το πάθος των νέων ανθρώπων για γνώση, εμπειρίες και προσωπική εξέλιξη.

Δημιουργία εκπαιδευτικού κέντρου από την Daikin Hellas

Posted on by HR Pro Online Team

Μέρος στα εκπαιδευτικά προγράμματα της Daikin Academy έχουν πάρει ήδη περισσότεροι από 300 επαγγελματίες από τον περασμένο Οκτώβριο μέχρι σήμερα. Οι διδάσκοντες είναι καταρτισμένα στελέχη που πληρούν τα αυστηρά κριτήρια που θέτει η Daikin κατά την αναζήτηση εξειδικευμένου προσωπικού. Οι συμμετέχοντες στα προγράμματα εντρυφούν στη φιλοσοφία και το όραμα της Daikin, μαθαίνουν τις τελευταίες τάσεις στον χώρο του κλιματισμού, θέρμανσης και της επαγγελματικής ψύξης και έχουν στη διάθεσή τους πρωτοποριακά προϊόντα του κλάδου για hands on εμπειρίες και εξάσκηση.

Με το πέρας των μαθημάτων, οι συμμετέχοντες αποκτούν γνώση τόσο σε επίπεδο προϊόντων όσο και υπηρεσιών ώστε να ανταποκριθούν αποτελεσματικότερα στις αυξανόμενες ανάγκες των πελατών τους. «Μέσω του εκπαιδευτικού μας κέντρου, που ονομάσαμε Daikin Academy φιλοδοξούμε να εμφυτεύσουμε την παρακαταθήκη του ονόματος της Daikin σε απαιτητικούς επαγγελματίες, οι οποίοι αναζητούν τους πλέον ειδικούς. Η Daikin Academy ενισχύει την εμπιστοσύνη των συνεργατών μας προς την εταιρεία, διοχετεύοντας τον αέρα του αύριο. Μάλιστα σύντομα θα εγκαινιάσουμε ανάλογες εγκαταστάσεις και στη Θεσσαλονίκη» δήλωσε ο Βασίλη Κοκκίνης, Υπεύθυνος του Daikin Academy.