Απρίλιος 2018 - hrpro.gr

Οι αντιδράσεις των υποψήφιων στις σύγχρονες μεθόδους επιλογής προσωπικού

Posted on 27 Απριλίου 2018 by Ειρήνη Λαγού

Τα τμήματα της ΔΑΔ είναι αδύνατο να μην επηρεαστούν καθώς αξιοποιούν ολοένα και περισσότερο τα τεχνολογικά εργαλεία και το διαδίκτυο με σκοπό την αποδοτικότερη στελέχωση, την ενίσχυση της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης των ανθρώπων. Ιδιαίτερα στον τομέα της αναζήτησης και επιλογής του ανθρώπινου δυναμικού και των ταλέντων, η τεχνολογία προσφέρει νέα εργαλεία που συμβάλλουν σημαντικά στην αποτελεσματικότητα της διαδικασίας. Ενδεικτικά, ορισμένα απ’ αυτά αποτελούν τα βίντεο βιογραφικά, οι ψηφιακές και διαδικτυακές συνεντεύξεις, οι διαδικτυακές αιτήσεις, οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης, η παιχνιδοποίηση και τα διαδικτυακά τεστ. Ένα κοινό τους χαρακτηριστικό είναι ότι παρέχουν τη δυνατότητα να χρησιμοποιούν λιγότερους πόρους για την αξιολόγηση ενός μεγάλου αριθμού υποψηφίων σε σύντομο χρονικό διάστημα, επιτρέποντας στους συμμετέχοντες της διαδικασίας να βρίσκονται σε οποιαδήποτε τοποθεσία με μοναδική προϋπόθεση την πρόσβαση στο διαδίκτυο.

Ωστόσο, οι οργανισμοί οφείλουν να δείχνουν ενδιαφέρον και για τις αντιδράσεις των υποψηφίων για τη διαδικασία επιλογής. Τι εννοούμε όμως με τον όρο «αντιδράσεις»; Ο όρος αυτός αναφέρεται στις συμπεριφορές, τις εντυπώσεις ή τις αντιλήψεις ενός ατόμου για τη διαδικασία της πρόσληψης και η σημασία τους είναι καθοριστική για έναν οργανισμό.

Πρωτίστως, σχετίζονται με το βραχυπρόθεσμο και μακροπρόθεσμο κόστος που επηρεάζει τους οργανισμούς. Ένας υποψήφιος που έχει αρνητικές αντιδράσεις ενδέχεται να επηρεαστεί από αυτές και να αποχωρήσει από τη φάση της επιλογής ή να απορρίψει την προσφορά εργασίας, γεγονός που κοστίζει χρόνο και χρήμα στον οργανισμό. Επιπλέον, έρευνες έχουν δείξει ότι οι αντιδράσεις των υποψηφίων έχουν άμεση σχέση με την πρόθεσή τους να συστήσουν τον οργανισμό σε άλλους. Τα άτομα πολύ συχνά μοιράζονται τις αντιλήψεις και αντιδράσεις τους για τους οργανισμούς με τον κοινωνικό τους περίγυρο και επηρεάζουν τους άλλους στην εικόνα που θα διαμορφώσουν για τον εκάστοτε οργανισμό. Ακόμη, οι αντιδράσεις πριν την επιλογή, είναι πολύ πιθανό να επηρεάζουν τις στάσεις, τις επιδόσεις και τις συμπεριφορές κατά τη διάρκεια της εργασίας. Αρνητικές αντιδράσεις μπορούν να βλάψουν τόσο την μακροπρόθεσμη υγεία και παραμονή των εργαζομένων όσο και την εικόνα των οργανισμών που επιδιώκουν να είναι κοινωνικά υπεύθυνοι. Ένας εξίσου σημαντικός παράγοντας είναι ότι οι ακατάλληλες διαδικασίες επιλογής ενδέχεται να προκαλέσουν τη λήψη νομικών μέτρων. Όταν οι υποψήφιοι αξιολογούν τις μεθόδους επιλογής παρεμβατικές, ενδέχεται να καταφύγουν σε νομικές διεξόδους και καταγγελίες κατά των οργανισμών.

Οι σύγχρονες μέθοδοι επιλογής διαμορφώνουν ευέλικτες συνθήκες στους υποψήφιους αφού τους δίνεται η δυνατότητα να αξιολογούνται εξ αποστάσεως, γεγονός που μειώνει την αβεβαιότητα και αυξάνει την αντίληψη δικαιοσύνης και εγκυρότητας. Αρκετές από αυτές τις μεθόδους, όπως οι διαδικτυακές συνεντεύξεις, παρέχουν ευκαιρία συμμετοχής στη διαδικασία επιλογής, σε υποψήφιους οι οποίοι δεν δύναται να παρευρεθούν σε μια κατά πρόσωπο συνέντευξη, και διαμορφώνουν πιο θετικές αντιδράσεις.

Παρόλο που η τεχνολογία έχει επηρεάσει τις τάσεις της προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού, εντούτοις δεν αξιολογείται μεγάλος αριθμός υποψηφίων με αυτές τις μεθόδους στην Ελλάδα. Οι μέθοδοι που χρησιμοποιούνται περισσότερο είναι οι διαδικτυακές αιτήσεις και τα διαδικτυακά τεστ τις οποίες οι υποψήφιοι ως έγκυρες, δίκαιες και ως εκ τούτου είναι ευνοϊκά προσκείμενοι με τη χρήση τους. Εντούτοις, ιδιαίτερα στην περίπτωση των διαδικτυακών τεστ, αυξάνεται σημαντικά το ενδεχόμενο της πλαστοπροσωπίας και της εξαπάτησης από τους συμμετέχοντες, με μοναδικό τρόπο ελέγχου τη χρήση εποπτευόμενων μέσων όπως μια web κάμερα.

Η μέθοδος που αποτελεί για τους υποψήφιους την πιο ευνοϊκή και δίκαιη είναι αυτή των διαδικτυακών συνεντεύξεων. Όπως και οι προσωπικές συνεντεύξεις, επιτρέπουν την αμφίδρομη επικοινωνία και τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των υπεύθυνων επιλογής και των υποψηφίων. Σημαντικό ρόλο για τις αντιδράσεις έχουν οι παρεχόμενες πληροφορίες από τους υπεύθυνους επιλογής, γεγονός που επιτρέπεται εύκολα σε αυτού του τύπου τις συνεντεύξεις. Σε αντίθεση με τις διαδικτυακές συνεντεύξεις, οι ψηφιακές αντιμετωπίζονται λιγότερο ευνοϊκά από τους υποψήφιους. Ο περιορισμός της οπτικής ανατροφοδότησης και η αβεβαιότητα της επίδοσης σε συνδυασμό με την έλλειψη αμφίδρομης επικοινωνίας κάνουν μια ψηφιακή συνέντευξη να προκαλεί αρνητικές διαθέσεις.

Οι ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης όπως το Facebook, χρησιμοποιούνται αρκετά συχνά από τα στελέχη επιλογής προσωπικού, τόσο για να προσεγγίσουν τους υποψηφίους όσο και για να αξιολογήσουν ή να επιβεβαιώσουν κάποιες πληροφορίες. Όπως τεκμηριώνεται, τέτοιες ιστοσελίδες, στις οποίες παρέχονται προσωπικές πληροφορίες, αποτελούν ακατάλληλες μεθόδους καθώς διεγείρουν αρνητικές αντιδράσεις των υποψηφίων ως προς την ευνοϊκότητα, τη δικαιοσύνη και την εγκυρότητά τους ενώ αυξάνονται οι προθέσεις νομικών διεξόδων έναντι των οργανισμών που τα χρησιμοποιούν.

Στην ψηφιακή εποχή που διανύουμε, οι υποψήφιοι έρχονται σε επαφή με μια πληθώρα πληροφοριών από πολλαπλές πηγές αναφορικά με τους οργανισμούς, όπως ιστοσελίδες και μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Τέτοιες πληροφορίες αφορούν την κουλτούρα, τις αξίες, τις εργασιακές συνθήκες και τις κενές θέσεις εργασίας. Οι επιπτώσεις αυτής της ταχύτατης πληροφόρησης έχουν άμεση σχέση με την οργανωσιακή εικόνα και τις αντιδράσεις των υποψηφίων. Επομένως, μια ορθή πρακτική για τους οργανισμούς είναι να παρακολουθούν τις αντιδράσεις των υποψηφίων και να τις συνυπολογίζουν στις στρατηγικές τους αποφάσεις.

Ιδιαίτερα οι επιχειρήσεις που θέλουν να προβάλλουν την καινοτομία και την ευελιξία και που επιθυμούν να αντικαταστήσουν τις παραδοσιακές μεθόδους επιλογής με πιο σύγχρονες, μπορούν να εντάξουν στις διαδικασίες τους τις διαδικτυακές συνεντεύξεις, τα τεστ γνωστικών ικανοτήτων και προσωπικότητας, τα βιντεοσκοπημένα τεστ υποθετικών καταστάσεων και τις διαδικτυακές αιτήσεις. Όλες αυτές οι μέθοδοι προτιμώνται από τους υποψήφιους, λόγω ευελιξίας, αδέσμευτης πρόσβασης, δίκαιης και έγκυρης επιλογής. Προτείνεται επίσης στους οργανισμούς, να αποφεύγουν τις προσωπικές ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης και να χρησιμοποιούν μόνο τις επαγγελματικές ιστοσελίδες κοινωνικής δικτύωσης (LinkedIn), στις οποίες παρέχονται επαγγελματικές πληροφορίες και οι αντιδράσεις των υποψηφίων στη χρήση τους είναι σε μεγάλο βαθμό ευνοϊκές.

Συμπερασματικά, οι οργανισμοί, βρισκόμενοι σε ένα ακατάπαυστο πεδίο μάχης με στόχο να αυξάνουν την καινοτομία τους και να μένουν στο επίκεντρο των εξελίξεων, αναζητούν διαρκώς τρόπους και μεθόδους προκειμένου να εντοπίζουν και να εντάσσουν στο προσωπικό τους τα ταλέντα. Η σημασία των αντιδράσεων των υποψηφίων είναι καθοριστική καθώς αποκλειστικά με αυτό τον τρόπο εξακριβώνεται ότι οι μέθοδοι επιλογής που χρησιμοποιούν συμβάλλουν στην επιλογή των καλύτερων υποψηφίων. Εν κατακλείδι, οι οργανισμοί είναι ορθό να αντισταθμίζουν την αποτελεσματικότητα των μεθόδων και τις αντιδράσεις των υποψηφίων, ούτως ώστε να καταλήξουν σε έναν συνδυασμό παραδοσιακών και τεχνολογικών εργαλείων που ταιριάζουν καλύτερα στην κουλτούρα και τις αξίες τους.

Σεξουαλική παρενόχληση στον εργασιακό χώρο

Posted on 27 Απριλίου 2018 by Σοφία Καρακάση

Το παγκόσμιο κίνημα #MeToo και οι πολυάριθμες καταγγελίες για σεξουαλική παρενόχληση στη βιομηχανία του κινηματογράφου και στον αθλητισμό έφεραν δυναμικά στο προσκήνιο μία κοινωνική παθογένεια που όλοι γνωρίζουν και λίγοι συζητούσαν ανοιχτά ως σήμερα: τη σεξουαλική παρενόχληση στον εργασιακό χώρο.

Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο στο Harvard Business Review («Why sexual harassment persists and what organizations can do to stop it», C. Ammerman & B. Groysberg, Δεκέμβριος 2017), η σεξουαλική παρενόχληση δεν προσβάλει μόνο τα ίδια τα θύματα, αλλά και το εργασιακό περιβάλλον και την κουλτούρα της επιχείρησης. Δημιουργεί ένα αρνητικό κλίμα που περιορίζει την απόδοση, τη δημιουργικότητα και την παραγωγικότητα των γυναικών εργαζομένων, ενώ συχνά τις ωθεί σε παραίτηση, περιορίζοντας έτσι την ανέλιξή τους σε ανώτερους ρόλους. Η μειωμένη παρουσία γυναικών στην ηγετική ομάδα συντηρεί τις προκαταλήψεις και περιορίζει τις ευκαιρίες για αναγνώριση και αντιμετώπιση αυτών των συμπεριφορών. Πρόκειται λοιπόν για ένα φαύλο κύκλο που διαιωνίζει το πρόβλημα.

ΓΙΑΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ
Η σεξουαλική παρενόχληση δεν προκύπτει από αδυναμία διαχείρισης της σεξουαλικής επιθυμίας του θύτη, αλλά αποτελεί κατάχρηση εξουσίας και παγίωση ενός κακώς εννοούμενου ανδροκρατούμενου status quo. Πολλές έρευνες καταδεικνύουν ότι στην ουσία αποτελεί διάκριση λόγω φύλου με στόχο να «τοποθετηθούν στη θέση τους» οι γυναίκες, ιδίως εκείνες που επιδεικνύουν υψηλή απόδοση σε παραδοσιακά ανδροκρατούμενα αντικείμενα.

Σε αυτό το συμπέρασμα καταλήγει και το «Εγχειρίδιο Συμβουλευτικής Προς Εργαζόμενες, Εργοδοσία και Κοινωνικούς Φορείς» της Γενικής Γραμματείας Ισότητας των Φύλων, προσεγγίζοντας το ψυχοκοινωνικό υπόβαθρο της σεξουαλικής παρενόχλησης ως αποτέλεσμα της έλλειψης ισότητας. «Τα άτομα σε θέσεις ισχύος στην εργασία ελέγχουν βασικούς πόρους που έχει ανάγκη η εργαζόμενη, πρώτα απ’ όλα την ίδια την παραμονή στην εργασία ή την απόλυση, το ύψος μισθού, την προαγωγή ή την υποβάθμιση, την επαγγελματική εξέλιξη ή τη στασιμότητα. Οι θέσεις καθορίζουν επίσης την ατμόσφαιρα στο εργασιακό περιβάλλον, ενώ τα άτομα που βρίσκονται σε ανάλογες θέσεις μπορούν με την επιθετική συμπεριφορά τους να επιβάλουν ένα ανασφαλές, έως και εχθρικό, περιβάλλον στο οποίο οι γυναίκες δεν μπορούν να γνωρίζουν από που θα έρθει η επόμενη παρενόχληση. Ενδεχομένως, η αιτία να είναι ότι οι άνδρες βλέπουν ανταγωνιστικά τις γυναίκες, που κατά αυτούς έχουν εισχωρήσει στον χώρο τους αθέμιτα».

Στην επιμονή του προβλήματος συνηγορεί, σύμφωνα με το άρθρο του HBR, και η λανθασμένη κουλτούρα «show-no-weakness» που επικρατεί σε πολλές επιχειρήσεις, στις οποίες ο εκφοβισμός ή η σεξουαλική παρενόχληση αποτελούν μία ακόμη μορφή επίδειξης εξουσίας και δύναμης των ανωτέρων στους υφισταμένους τους.

Η ΣΕΞΟΥΑΛΙΚΗ ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗ ΣΕ ΑΡΙΘΜΟΥΣ
Σύμφωνα με πανευρωπαϊκή έρευνα του FRA (European Union Agency for Fundamental Rights) σε 42.000 γυναίκες στα 28 κράτη-μέλη το 2014, μία στις δύο γυναίκες (55%) έχει δεχτεί σεξουαλική παρενόχληση. Μάλιστα, το φαινόμενο είναι πιο σύνηθες σε γυναίκες με υψηλότερη ακαδημαϊκή μόρφωση και σε εκείνες που καταλαμβάνουν θέσεις ευθύνης. Το 75% των γυναικών που εργάζονται σε θέσεις top management δήλωσε ότι έχει πέσει θύμα σεξουαλικής παρενόχλησης. Με βάση την ίδια έρευνα, στην Ελλάδα, 43% των γυναικών έχουν υποστεί κάποιους είδους σεξουαλική παρενόχληση από την ηλικία των 15 ετών και το 11% αυτών των περιπτώσεων σχετίζονται με το εργασιακό τους περιβάλλον.

Από τις γυναίκες στην Ευρώπη που έχουν υποστεί σεξουαλική παρενόχληση, το 35% αποσιώπησε εντελώς το περιστατικό και μόλις το 6% προχώρησε σε κάποιου είδους καταγγελία στην αστυνομία, στον προϊστάμενο/εργοδότη ή σε κάποιο αρμόδιο φορέα υποστήριξης. Η αμφιβολία για την πραγματική πρόθεση του θύτη, η ανησυχία μήπως η αντίδραση θεωρηθεί «υπερβολική» και, συνηθέστερα, ο φόβος της απόλυσης ή της δυσμενούς μεταχείρισης στη συνέχεια αποτελούν τις βασικές αιτίες για τη μη δήλωση του περιστατικού. Όπως αναφέρει και η έρευνα, στις γυναίκες που έχουν υποστεί σεξουαλική παρενόχληση κυριαρχούν τα συναισθήματα όχι μόνο της προσβολής και του θυμού, αλλά και της ντροπής και του φόβου. Δεν είναι τυχαίο ότι και στην Ελλάδα ο αριθμός των καταγγελιών στον Συνήγορο του Πολίτη και στις Επιθεωρήσεις Εργασίας είναι ακόμη μικρός.

ΤΙ ΟΡΙΖΕΙ Ο ΝΟΜΟΣ
Στις 8/12/2010 ψηφίστηκε ο Ν.3896/2010 (ΦΕΚ 207/Α) «Εφαρμογή της αρχής των ίσων ευκαιριών και της ίσης μεταχείρισης ανδρών και γυναικών σε θέματα εργασίας και απασχόλησης» και εναρμονίστηκε η νομοθεσία με την Οδηγία 2006/54/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 5ης Ιουλίου 2006 και άλλες συναφείς διατάξεις. Σύμφωνα με το άρθρο 2, ως σεξουαλική παρενόχληση ορίζεται η εκδήλωση οποιασδήποτε μορφής ανεπιθύμητης λεκτικής, μη λεκτικής ή σωματικής συμπεριφοράς σεξουαλικού χαρακτήρα, με σκοπό ή αποτέλεσμα την προσβολή της αξιοπρέπειας ενός προσώπου ιδίως με τη δημιουργία εκφοβιστικού, εχθρικού, εξευτελιστικού, ταπεινωτικού ή επιθετικού περιβάλλοντος.

Ειδικά στον χώρο εργασίας, η σεξουαλική παρενόχληση μπορεί να τελείται μεταξύ συναδέλφων, από τον εργοδότη προς τον εργαζόμενο και αντιστρόφως ή από προϊστάμενο προς υφιστάμενο και αντιστρόφως. Σεξουαλική παρενόχληση μπορεί να υπάρξει και πέρα από το πλαίσιο της υφιστάμενης εργασιακής σχέσης, κατά τη διαδικασία αναζήτησης εργασίας. Η σεξουαλική παρενόχληση εμπίπτει στο πεδίο ρύθμισης τόσο του αστικού, όσο και του ποινικού δικαίου. Σύμφωνα με το άρθρο 23 παρ.4, στο άρθρο 337 του Ποινικού Κώδικα (Προσβολή της Γενετήσιας Αξιοπρέπειας) προστέθηκε η παράγραφος 5, η οποία ορίζει: «Όποιος τελεί την πράξη της παραγράφου 1 του άρθρου αυτού, εκμεταλλευόμενος την εργασιακή θέση του παθόντος ή τη θέση προσώπου που έχει ενταχθεί σε διαδικασία αναζήτησης θέσης εργασίας, διώκεται κατ’ έγκληση και τιμωρείται με φυλάκιση από έξι (6) μήνες μέχρι τρία (3) έτη και με χρηματική ποινή τουλάχιστον χιλίων (1.000) ευρώ».

ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΚΑΝΕΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ
Οι νομοθετικές διατάξεις αποτελούν το πρώτο και πιο ουσιαστικό βήμα για την καταπολέμηση της σεξουαλικής παρενόχλησης στην εργασία, ωστόσο δεν επαρκούν. Σύμφωνα με ερευνητικά στοιχεία που αναφέρονται στο Εγχειρίδιο της Γενικής Γραμματείας Ισότητας των Φύλων, η σημαντικότερη παράμετρος για τη διατήρηση και την εξάπλωση του προβλήματος είναι η ανοχή που δείχνει το εργασιακό περιβάλλον. Και είναι ευθύνη της εργοδοσίας να δημιουργήσει ένα «ασφαλές» περιβάλλον για όλο το ανθρώπινο δυναμικό, στο οποίο ξεκάθαρα αυτές οι συμπεριφορές δεν θα καλύπτονται αλλά θα εντοπίζονται και θα τιμωρούνται, ανεξάρτητα από τη θέση του παραβάτη στην ιεραρχία της επιχείρησης.

Το Εγχειρίδιο προτείνει στις επιχειρήσεις την υιοθέτηση ενός μοντέλου πρόληψης και αντιμετώπισης «εντός των τειχών» σε τρία επίπεδα. Η πρωτογενής πρόληψη στοχεύει στην αποτροπή τέτοιων συμπεριφορών στον οργανισμό μέσα από γραπτή ενημέρωση (εγκύκλιοι, εγχειρίδια, ενημέρωση των εργαζομένων για τα δικαιώματά τους σε περίπτωση σεξουαλικής παρενόχλησης κ.ά.) ή εκπαιδευτικές ημερίδες στο ανθρώπινο δυναμικό. Η δευτερογενής πρόληψη στοχεύει στην πρόληψη των ζημιών, υποδεικνύοντας τις διαδικασίες που μπορεί να ακολουθήσει κάθε εργαζόμενος που θέλει να καταγγείλει σεξουαλική παρενόχληση σε βάρος του, καθώς και τις διαδικασίες για άμεση αντικειμενική διοικητική εξέταση εντός του οργανισμού και επιβολή κυρώσεων. Η τριτογενής πρόληψη στοχεύει στον περιορισμό των ζημιών στα πληγέντα άτομα μέσω συμβουλευτικής υποστήριξης και ανεύρεσης της καλύτερης δυνατής λύσης στο εργασιακό τους πρόβλημα. Σε κάθε περίπτωση, και ιδίως στους μεγάλους χώρους εργασίας, συστήνεται η σύναψη συγκεκριμένων συμφωνιών μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών για το πώς πρέπει να χειρίζονται τις υποθέσεις σεξουαλικής παρενόχλησης. Το βασικό μήνυμα είναι ότι η σεξουαλική παρενόχληση δεν αποτελεί πρόβλημα των γυναικών εργαζομένων, αλλά πρόβλημα και παθογένεια της ίδιας της επιχείρησης, και σαν τέτοιο πρέπει να το διαχειριστεί η ηγεσία.

Business Education: Στήριγμα και κινητήριος μοχλός του σύγχρονου επιχειρείν

Posted on 27 Απριλίου 2018 by Αγγελική Κορρέ

Οι ραγδαίες αλλαγές που βιώνει ο σύγχρονος επιχειρηματικός κόσμος και ο ακραίος ανταγωνισμός που επικρατεί δημιουργούν ολοένα και μεγαλύτερες ανάγκες για καταρτισμένα στελέχη. Οι επιχειρηματικές σπουδές είναι το ισχυρότερο μέσο επίτευξης αυτού του στόχου και για αυτό εργαζόμενοι και εργοδότες αναγνωρίζουν τη σημασία τους για την επιτυχία σε προσωπικό και εταιρικό επίπεδο. Η ίδια η επιβίωση των εταιρειών σήμερα και η μακροημέρευση εξαρτάται περισσότερο από ποτέ από την προστιθέμενη αξία που μόνο ένα σωστά εκπαιδευμένο ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να διαχειριστεί τις νέες προκλήσεις και να αξιοποιήσει τις αναδυόμενες ευκαιρίες μπορεί να προσδώσει αξία. Οι επιχειρηματικές σπουδές προσφέρουν γνώση και εξειδίκευση και αποτελούν ένα από τα πλέον κυρίαρχα μέσα -σε επίπεδο κυρίως μεταπτυχιακών προγραμμάτων- επικαιροποίησης και διαρκούς αναβάθμισης αυτής της γνώσης.

Τα οφέλη που προσφέρουν οι επιχειρηματικές σπουδές είναι αδιαμφισβήτητα. Όπως εξηγεί ο Δρ. Κυριάκος Κυριακόπουλος, Καθηγητής Στρατηγικής & Marketing, Αντιπρύτανης Μεταπτυχιακών Προγραμμάτων ALBA Graduate Business School, The American College of Greece: «Τα μεταπτυχιακά ενισχύουν την ικανότητα επίλυσης εταιρικών προβλημάτων και λήψης αποφάσεων, πράγμα που ενισχύει την προστιθέμενη αξία των υποψηφίων. Ένα μεταπτυχιακό πρόγραμμα εκθέτει τον υποψήφιο σε εμπειρίες και γνώσεις πέρα από τη συγκεκριμένη θέση και κλάδο και άρα τονώνει την ολιστική αντίληψη που με τη σειρά της αποτελεί κρίσιμο κριτήριο σε θέσεις ευθύνης, ενώ επιτρέπει στον υποψήφιο να οικοδομήσει νοοτροπία και ικανότητα συνεχούς μάθησης σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από απαξίωση πολλών επαγγελμάτων και δεξιοτήτων και ταυτόχρονα απαιτεί νέες δεξιότητες. Τέλος, επιτρέπει στους υποψήφιους να χτίσουν ένα διευρυμένο επαγγελματικό δίκτυο που δημιουργεί νέες ευκαιρίες για αλλαγή κλάδου ή τμήματος αλλά και θέσης».

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η ζήτηση για στελέχη με MBA και μεταπτυχιακούς τίτλους σπουδών σχετικών με τη διοίκηση και το επιχειρείν αυξάνεται κάθε χρόνο.

ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΖΗΤΟΥΝ ΟΙ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ
Σύμφωνα με τη μελέτη «2017 Corporate Recruiters Survey Report», η οποία διεξήχθη τον Μάρτιο του 2017 από την GMAC σε συνεργασία με την EFMD, το MBA Career Services και το Employer Alliance, στην οποία συμμετείχαν περισσότερες από 628 εταιρείες από 51 διαφορετικές χώρες σε όλο τον κόσμο και η οποία εξετάζει τη ζήτηση για κατόχους MBA και μεταπτυχιακών τίτλων σε επίπεδο master, μέσα στο 2017 σχεδόν εννιά στις δέκα εταιρείες (86%) δήλωσαν ότι περιελάμβαναν στα σχέδιά τους την πρόσληψη κατόχων MBA, υποδηλώνοντας μία σαφή αύξηση από την προηγούμενη χρονιά, καθώς οι εταιρείες που προχώρησαν σε προσλήψεις κατόχων MBA τίτλων το 2016 ανήλθαν στο ποσοστό του 79%. Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 59% των εργοδοτών τείνει να αναζητά κατόχους Master in Management, σε σχέση με το 50% της προηγούμενης χρονιάς. Αντίστοιχα, αυξημένα ποσοστά εργοδοτών σχεδιάζουν επίσης να προβούν σε προσλήψεις στελεχών με μεταπτυχιακούς τίτλους σπουδών στα χρηματοοικονομικά και τη λογιστική.

Εκτός από τα παραδοσιακά MBA, οι νέες απαιτήσεις που δημιουργεί η ψηφιακή εποχή αυξάνουν τη ζήτηση και σε σχετικούς με την πληροφορική κατόχους μεταπτυχιακών τίτλων. Πιο συγκεκριμένα, το 30% των εταιρειών έχει προχωρήσει ή σχεδιάζει να προχωρήσει σε προσλήψεις κατόχων μεταπτυχιακών τίτλων σε Data Analytics και πληροφοριακών συστημάτων. Το ποσοστό αυτό φαίνεται να αυξάνει στις μεγαλύτερες εταιρείες, αφού αγγίζει το 49% για τις εταιρείες της λίστας Fortune 100 και το 40% για αυτές στην Fortune 500.

Αξιοσημείωτο είναι επίσης το γεγονός ότι σε παγκόσμιο επίπεδο οι εργοδότες εμφανίζονται διατεθειμένοι να αυξήσουν τις αμοιβές σε νεοεισερχόμενους εργαζόμενους κατόχους μεταπτυχιακών τίτλων στη διοίκηση επιχειρήσεων. Παράλληλα, τρεις στους πέντε εργοδότες (59%) προτίθενται να είναι ανοιχτοί στην προοπτική να προσλάβουν στελέχη από άλλες χώρες, γεγονός που είναι ενδεικτικό τόσο του πόσο σημαντικό θεωρούν οι επιχειρήσεις ένα business μεταπτυχιακό τίτλο, όσο και της περαιτέρω αύξησης του ανταγωνισμού στον πόλεμο των ταλέντων.

Στην Ελλάδα της παρατεταμένης οικονομικής ύφεσης τα πράγματα είναι ως ένα σημείο διαφορετικά. Οι εταιρείες προφανώς αναζητούν τους βέλτιστα καταρτισμένους εργαζόμενους, πόσο εύκολο είναι όμως να τους στηρίξουν; «Η κρίση επηρέασε αρνητικά τη δυνατότητα των επιχειρήσεων να υποστηρίξουν τις προσπάθειες των στελεχών τους για συνέχιση σπουδών», υποστηρίζει ο Δρ. Κ. Κυριακόπουλος, ο οποίος ωστόσο εμφανίζεται αισιόδοξος επισημαίνοντας ότι: «Οι αλλαγές στην αγορά εργασίας, όμως, που κυοφορούνται εδώ και χρόνια (ψηφιακός μετασχηματισμός, πελατοκεντρικότητα) αλλά επιταχύνονται δραματικά από την ανατροπή του οικονομικού και επιχειρηματικού μοντέλου στη χώρα μας (εξωστρέφεια, καινοτομία, δημιουργία ταλέντου) δημιουργούν νέες προϋποθέσεις επιτυχίας για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Σε αυτό το νέο περιβάλλον ανταγωνισμού χωρίς σύνορα, οι εταιρείες αρχίζουν και επενδύουν σε ενδοεπιχειρησιακά προγράμματα σπουδών αλλά και επιδότηση σπουδών σε ΜΒΑ και εξειδικευμένα Master. Το παράδοξο είναι ότι σε μια εποχή υψηλής ανεργίας, οι εταιρείες έχουν δυσκολία να εντοπίσουν άτομα με τις απαραίτητες δεξιότητες. Αυτή είναι η μεγαλύτερη πρόκληση και του εκπαιδευτικού συστήματος αλλά και των επιχειρήσεών μας!».

ΠΕΡΙ MBA ΚΑΙ SOFT SKILLS…
Είναι προφανές από τα ποσοστά ζήτησης ότι ο πιο δημοφιλής μεταπτυχιακός τίτλος στις επιχειρήσεις που αναζητούν στελέχη δεν είναι άλλος από αυτόν του MBA. Kαι αυτό γιατί ο κάτοχός του μπορεί να αξιοποιηθεί σε πολλά διαφορετικά τμήματα/function, καθώς και σε πολλούς διαφορετικούς ρόλους: από «strategic generalists» και «strategic specialists», οι οποίοι έχοντας γενικά ή εξειδικευμένα business skills μπορούν να συμβάλλουν στον σχεδιασμό της μελλοντικής κατεύθυνσης της εταιρείας μέχρι «tactical generalists» ή «specialist», οι οποίοι πάλι με βάση τις γενικές ή εξειδικευμένες ικανότητες και γνώσεις που διαθέτουν μπορούν να υλοποιήσουν τα στρατηγικά πλάνα της εταιρείας με αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα.

Είναι ωστόσο σημαντικό να σημειωθεί ότι, σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εταιρείες εμφανίζονται πρόθυμες να προσφέρουν μεγαλύτερες αμοιβές σε αποφοίτους εξειδικευμένων MBA προγραμμάτων. Τα εξειδικευμένα MBA καθίστανται ολοένα και περισσότερο δημοφιλή και παρέχουν στον εργαζόμενο βαθιά γνώση σε ό,τι αφορά στη διοίκηση επιχειρήσεων σε μία συγκεκριμένη αγορά ή κλάδο. Παραδείγματα τέτοιων εξειδικεύσεων αποτελούν τα MBA στη διαχείριση κινδύνων, την αεροπλοΐα, την ενέργεια, τη διαχείριση luxury brands κ.ά.

Σύμφωνα με την έρευνα της GMAC, οι ικανότητες στην επικοινωνία είναι αυτές που αξιολογούνται ως σημαντικότερες από τους εργοδότες. Πιο συγκεκριμένα, οι τέσσερις στις πέντε δεξιότητες που αναζητούν οι εργοδότες για νέες προσλήψεις περιλαμβάνουν ικανότητα στην προφορική και γραπτή επικοινωνία, listening ικανότητες καθώς και presentation skills. Παράλληλα, οι δεξιότητες που έχουν να κάνουν με την ομαδική εργασία, όπως η προσαρμοστικότητα, ο σεβασμός στις απόψεις των άλλων, η ικανότητα να ακολουθούν έναν ηγέτη καθώς και η διαπολιτισμική ευαισθησία συγκαταλέγονται επίσης ανάμεσα στις δέκα κορυφαίες δεξιότητες που οι εταιρείες αναζητούν στους αποφοίτους μεταπτυχιακών επιχειρηματικών σχολών. Τις ικανότητες στην επικοινωνία και την ομαδική εργασία ακολουθούν σε σπουδαιότητα οι ηγετικές και οι τεχνικές ικανότητες. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι ειδικά στις ευρωπαϊκές εταιρείες οι ικανότητες που συνδέονται με την ομαδική εργασία κρίνονται ως σημαντικότερες και ακολουθούν τα communications skills.

Στο ίδιο πλαίσιο φαίνεται ότι κινείται και η ελληνική αγορά, σύμφωνα με τον Δρ. Κ. Κυριακόπουλο, ο οποίος υπογραμμίζει τόσο τη σημασία των soft skills, όσο και τη σπουδαιότητα των εξειδικευμένων μεταπτυχιακών σπουδών. Πιο συγκεκριμένα, ο καθηγητής επισημαίνει ότι: «Οι προκλήσεις στις μεταπτυχιακές σπουδές στο μάνατζμεντ αντανακλούν τις αλλαγές στην αγορά εργασίας και το “επιχειρείν” στην Ελλάδα. Ο ανταγωνισμός σε παγκόσμιο επίπεδο απαιτεί οι ελληνικές επιχειρήσεις να διαχειριστούν το ανθρώπινο κεφάλαιο ως τον πιο σημαντικό κρίκο στη δημιουργία πλούτου. Δεν είναι τυχαίο ότι οι εταιρείες δίνουν όλο και λιγότερο έμφαση στα τυπικά προσόντα και πτυχία και επικεντρώνονται σε ένα σύνολο “soft” δεξιοτήτων που αφορούν στη συνεχή μάθηση, θετική ψυχολογία, δημιουργικότητα και στην ικανότητα συνεργασίας σε διαπολιτισμικά περιβάλλοντα. Αν αυτές οι προκλήσεις είναι “οριζόντιες” σε όλες τις πτυχές του επιχειρείν, η ζήτηση για προγράμματα με ειδίκευση σε κλάδους που η ελληνική οικονομία έχει εξωστρέφεια (ναυτιλία, τουρισμός) είναι ιδιαίτερα ισχυρή. Η πρόκληση της ψηφιακής οικονομίας επηρεάζει επίσης τη ζήτηση για προγράμματα σε Μarketing, Finance, Risk Management, HRM, Supply Chain Management, κάτι που αντανακλά την προτεραιότητα των επιχειρήσεων να δημιουργήσουν τις νέες δεξιότητες σε big data, analytics, digital marketing».

ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΖΗΤΟΥΝ ΣΠΟΥΔΑΣΤΕΣ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ
Η ετήσια μελέτη GMAC mba.com Prospective Students Survey, η οποία βασίζεται σε δεδομένα περισσότερων από 11.000 φοιτητών επιχειρηματικών σχολών, έδειξε ότι και ανάμεσα στους σπουδαστές τα προγράμματα MBA παραμένουν κυρίαρχα, ωστόσο φαίνεται ότι και η ζήτηση των non-MBA business master programs εξακολουθεί να αυξάνεται.

Πιο συγκεκριμένα, περισσότεροι από 3 στους 4 σπουδαστές που συμμετείχαν στην έρευνα (77%) αναφέρουν ότι θα επιδιώξουν ένα MBA ενώ μόλις οι μισοί (49%) δήλωσαν ότι σκέφτονται να επιλέξουν ένα non-MBA πρόγραμμα business master.

Το ποσοστό των φοιτητών που σκέφτονται να στραφούν αποκλειστικά σε non-MBA business master πτυχίο έχει αυξηθεί από το 15% που ήταν το 2009, στο 23% το 2016. Παράλληλα, οι υποψήφιοι που σκέφτονται να επιλέξουν αποκλειστικά και μόνο ένα MBA πρόγραμμα μειώθηκαν από το 52% το 2009, στο 49% το 2016.

Η αύξηση στη ζήτηση non MBA business master προγραμμάτων οφείλεται και στα νέα εξειδικευμένα προγράμματα μεταπτυχιακών επιχειρηματικών σπουδών, όπως είναι για παράδειγμα τα Master of Data Analytics και τα Master of Entrepreneurship.

Θα πρέπει να σημειωθεί σε αυτό το σημείο ότι τα non MBA business master προγράμματα δεν αποτελούν απαραίτητα ένα «υποκατάστατο» του MBA. Οι δύο αυτές κατηγορίες business μεταπτυχιακών σπουδών φαίνεται ότι προσελκύουν υποψηφίους από διαφορετικές δεξαμενές. Τα non-MBA business master προγράμματα φαίνεται ότι προσελκύουν περισσότερο νεότερους υποψηφίους με μικρή ή και καθόλου εργασιακή εμπειρία, οι οποίοι επιδιώκουν την απόκτηση τεχνικών ικανοτήτων. Οι υποψήφιοι των MBA προγραμμάτων από την άλλη, διαθέτουν συνήθως μεγαλύτερη εργασιακή εμπειρία και στόχος τους είναι η απόκτηση διοικητικών και ηγετικών ικανοτήτων.

Επιπλέον, για πολλούς, ένας non-MBA business master τίτλος δεν σηματοδοτεί και το τέλος στην επιχειρηματική εκπαίδευσή τους. Η έρευνα δείχνει άλλωστε ότι η πλειοψηφία των κατόχων μεταπτυχιακών τίτλων αυτού του είδους, εξετάζουν την πιθανότητα απόκτησης και MBA τίτλου.

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΠΟΥΔΩΝ
Με δεδομένη την ώθηση που μπορούν οι επιχειρηματικές και οι μεταπτυχιακές σπουδές να δώσουν στην επαγγελματική σταδιοδρομία ενός λιγότερο ή και περισσότερο έμπειρου εργαζόμενου, το βασικό ερώτημα που προκύπτει δεν είναι κατά πόσο κάποιος να επιλέξει ένα σχετικό πρόγραμμα αλλά το ποιο πρόγραμμα να επιλέξει.

Το περιεχόμενο του προγράμματος καθώς και το κύρος και η φήμη του ιδρύματος που το παρέχει, αλλά και η ευθυγράμμιση αυτού με τις σύγχρονες απαιτήσεις αποτελούν τα κρισιμότερα κριτήρια. Όπως χαρακτηριστικά εξηγεί ο καθηγητής Κ. Κυριακόπουλος: «Ο ενδιαφερόμενος θα πρέπει να υιοθετήσει κριτική ματιά στα έως τώρα προσόντα του και εμπειρίες και να χαράξει το όραμα της επαγγελματικής του εξέλιξης πριν επιλέξει την κατάλληλη σχολή και πρόγραμμα. Η ευκολία του προγράμματος, τα χαμηλά δίδακτρα ή η διαφήμιση είναι εν πολλοίς παραπλανητικά κριτήρια επιλογής. Αντίθετα, ο υποψήφιος πρέπει να δει την απόφασή του ως “επένδυση” στην προσωπική του ανάπτυξη και τις φιλοδοξίες για το τι καριέρα αλλά και ζωή θέλει να δημιουργήσει. Η ποιότητα των καθηγητών, η παιδαγωγική μέθοδος, οι προσωποποιημένες υπηρεσίες επαγγελματικής σταδιοδρομίας, η φήμη του προγράμματος στην επιχειρηματική κοινότητα πρέπει να αποτελούν τον γνώμονα αξιολόγησης των εναλλακτικών επιλογών».

Talent Management & Talent Acquisition: Εσείς… πόσα ταλέντα έχετε;

Posted on 27 Απριλίου 2018 by

Έχει προκύψει μια άμεση απαίτηση για τη διαχείριση των ταλαντούχων εργαζομένων ως αποτέλεσμα της οικονομικής ανάκαμψης, της παγκοσμιοποίησης και της δυνατότητας για εργασία σε διεθνές επίπεδο. Υπάρχουν κάποιες τάσεις που η εποχή προστάζει να προστεθούν σε μια ολοκληρωμένη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων.

«Ο όρος «talent acquisition» αφορά στη διαδικασία εύρεσης και απόκτησης εξειδικευμένης εργασίας για την κάλυψη των εταιρικών αναγκών, σημερινών ή και μελλοντικών, και αποτελεί μια συνεχή στρατηγική για την προσέλκυση και εύρεση ταλέντου. Περιλαμβάνει τη διαμόρφωση μιας ισχυρής κουλτούρας και ενός δυνατού brand για την προσέλκυση ταλέντου και τη δημιουργία ενός diverse pool ταλέντων για την κάλυψη των τωρινών και μελλοντικών αναγκών. Στην πραγματικότητα, η διαδικασία αυτή αποτελεί το πρώτο βήμα μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής διαχείρισης ταλέντου που αφορά επιπλέον στην ανάπτυξη και στη διακράτηση ταλέντων», επισημαίνει η Παναγιώτα Θεοδώρου, Talent, Rewards, Performance Leader Greece & Cyprus, Aon Hewitt Greece.

Τα τελευταία 30 χρόνια, η έννοια της φράσης «Διοίκηση Ταλέντων» έχει εξελιχθεί και εξακολουθεί να μεταλλάσσεται με ταχείς ρυθμούς. Σήμερα, το talent management είναι ένα από τα βασικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται από τους επαγγελματίες του HR ή της Οργανωτικής Ανάπτυξης για να εξασφαλίσουν ότι η εταιρεία διαθέτει το σωστό ταλέντο για να ανταποκριθεί στις αναδυόμενες απαιτήσεις του οργανισμού.

«Σκοπός μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής είναι η επιτάχυνση της εταιρικής και οικονομικής ανάπτυξης και καινοτομίας έτσι ώστε οι εταιρείες να ανταπεξέλθουν στις νέες προκλήσεις» εξηγεί η Π. Θεοδώρου και συνεχίζει: «Οι συνεχόμενες αλλαγές απαιτούν αποτελεσματικούς ηγέτες που κατανοούν τις τάσεις της αγοράς και του business και οραματίζονται για το μέλλον, με γρήγορους ρυθμούς και ευελιξία. Μια ολιστική στρατηγική χρειάζεται να διασφαλίζει ότι όλα τα HR συστήματα είναι σχεδιασμένα για τη σωστή διαχείριση ταλέντου και η εταιρεία να επενδύει στο ταλέντο μέσω διαφορετικών προγραμμάτων, τα οποία θα πρέπει να είναι συνδεδεμένα με τα εταιρικά αποτελέσματα και τη στρατηγική της εταιρείας. Στόχος αυτών των προγραμμάτων είναι η ενίσχυση του ηθικού και η κινητοποίηση του ταλέντου, έτσι ώστε να αναδείξουν τον «καλύτερό τους» εαυτό».

Οι ημέρες όπου η διαχείριση ταλέντων συνίστατο μόνο στο πρόγραμμα διαδοχής για το 2% του οργανισμού ή μόνο για κρίσιμους ρόλους έχουν περάσει ανεπιστρεπτί. Σήμερα, χρησιμοποιείται για την πλειονότητα των ρόλων καθώς οι οργανισμοί πρέπει να μπορούν να κινούνται γρήγορα ώστε να διασφαλίσουν τη συνέχεια των υπηρεσιών λόγω της υψηλής κινητικότητας του εργατικού δυναμικού. Συνοπτικά, η έλευση της ευρείας χρήσης συστημάτων talent management και το ποσοστό υιοθέτησής τους είναι από μόνη της μια σημαντική τάση.

«Η διαχείριση των προσωπικών δεδομένων (GDPR) αποτελεί πλέον τη βασική πρόκληση των εταιρειών. Η μεγάλη εισροή των Millennials, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και των social media με τον αυξανόμενο αριθμό «δημοσιευμένων» προσωπικών δεδομένων και ο «πόλεμος για τα ταλέντα», διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα, στην οποία ο εντοπισμός του ταλέντου αποτελεί τον μοναδικό παράγοντα διαφοροποίησης και μεγιστοποίησης της απόδοσης των εταιρειών» σύμφωνα με την Π. Θεοδώρου. Η ίδια ισχυρίζεται ότι: «Οι εταιρείες χρειάζεται να λάβουν υπόψη τους τόσο τις διαφορετικές αξίες της νέας γενιάς όπως εμπιστοσύνη, mobility, agility αλλά και διαφάνεια στις ανταμοιβές, όσο και τις κανονιστικές ρυθμίσεις και να προσαρμόσουν τις μεθόδους αξιολόγησης στη στρατηγική και στις αξίες της εταιρείας, και να αξιολογείται η αποτελεσματικότητά τους (ROI) με βάση τα metrics του business».

ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Η «δεξαμενή» ταλέντων είναι άλλη μια σημαντική τάση και έχει γίνει εφικτή με την έλευση του λογισμικού για την παροχή αυτής της λειτουργικότητας. Με τη δημιουργία Talent Pools, μπορείτε να:

1. Κάνετε αναζήτηση στη δεξαμενή ταλέντων για να καλύψετε τις ανοιχτές θέσεις. Για παράδειγμα, εάν διαθέτετε μια ομάδα ταλέντων για πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων, τότε μπορείτε να κάνετε αναζήτηση στο Talent Pool για να βρείτε τον καλύτερο υποψήφιο για μια θέση βάσει οποιωνδήποτε κριτηρίων επιλογής ή παραγόντων για τους οποίους έχετε συλλέξει δεδομένα. Μάλιστα, χωρίς τεχνολογία ήταν σχεδόν αδύνατο να παρασχεθεί αυτό το είδος το λειτουργικότητας και επομένως οι διαδικασίες ήταν συχνά χρονοβόρες, δύσκολες ή ανύπαρκτες.

2. Διαχειριστείτε το Talent Pool. Χρησιμοποιώντας το ίδιο παράδειγμα, αν διαθέτετε ένα Talent Pool πιθανών διαχειριστών καταστημάτων, μπορείτε να εφαρμόσετε δραστηριότητες εκπαίδευσης έτσι ώστε να τους προετοιμάσετε να αναλάβουν ρόλο ως διαχειριστής καταστημάτων. Για παράδειγμα, θα μπορούσατε να τους εγγράψετε σε εκπαίδευση για την Ηγεσία ή να τους αναθέσετε έναν διευθυντή καταστήματος ως Mentor.

3. Αξιολογήσετε τις δυνάμεις. Μόλις δημιουργήσετε τη δεξαμενή ταλέντων, μπορείτε στη συνέχεια να αξιολογήσετε τη σχετική ισχύ αυτής με την πάροδο του χρόνου. Για παράδειγμα, έχετε περισσότερους ή λιγότερους πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων αυτό το έτος σε σχέση με το προηγούμενο; Η απλή ύπαρξη μιας δεξαμενής ταλέντων σημαίνει ότι μπορείτε να καθορίσετε πολιτικές, δραστηριότητες εκπαίδευσης και ανάπτυξης καθώς και αξιολόγησης των διαθέσιμων ανθρώπων.

Καθώς οι οργανισμοί αναπτύσσουν νέες διαδικασίες διαχείρισης ταλέντων, έχει παρατηρηθεί μια μεταστροφή από τη σιωπή σε μια πολιτική ορατών και ξεκάθαρων δράσεων όπου οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος μιας συγκεκριμένης ομάδας ταλέντων. Έχοντας μια διαφανή πολιτική σημαίνει ότι το ανθρώπινο δυναμικό γνωρίζει ότι η εταιρεία έχει σοβαρό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των ταλέντων και την εξέλιξη των εργαζομένων. Αυτό συνεπάγεται ότι διαθέτουν καλύτερες προοπτικές σταδιοδρομίας και συνεπώς θα αυξηθεί η δέσμευσή τους απέναντι στον οργανισμό.

Ο παραδοσιακός σχεδιασμός διαδοχής είχε μια πολύ συγκεκριμένη δομή. Κάθε υψηλόβαθμη θέση απαιτούσε να υπάρχουν ένας ή δύο επαρκώς προετοιμασμένοι διάδοχοι. Αυτή η διαδικασία εξακολουθεί να υφίσταται, αλλά επίσης συμπληρώθηκε με την προσέγγιση της δεξαμενής ταλέντων. Η διαφορά όμως είναι ότι η συγκεκριμένη προσέγγιση δεν απευθύνεται μόνο στους 20 κορυφαίους ρόλους, αλλά και σε κρίσιμους ρόλους σε άλλα μέρη του οργανισμού.

Η σαφής τάση εδώ είναι ότι οι δεξαμενές ταλέντων είναι προετοιμασμένες για τους ρόλους τους οποίους η εταιρεία αναζητά και όχι απλά ρόλους που βασίζονται στην ιεραρχική αρχαιότητα.

Στα παλαιότερα συστήματα ταλέντων το πλάνο διαδοχής ήταν ένα μυστικό έγγραφο το οποίο «φυλαγόταν» για μια μελλοντική χρήση όταν παρουσιαζόταν η ανάγκη. Στα σημερινά συστήματα διαχείρισης ταλέντων, οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος του Talent Pool, μπορούν να αντιμετωπίσουν την ανάπτυξη ως μέρος αυτής της ομάδας και δεν έχουν καμιά άλλη διασφάλιση πέρα του ότι η εταιρεία θα τους βοηθήσει στο να είναι έτοιμοι, όμως τα υπόλοιπα εξαρτώνται από αυτούς. Αυτή η τάση του ανοικτού διαλόγου φαίνεται να είναι αποτελεσματική και οι εργαζόμενοι που αποτελούν μέρος αυτών των διαδικασιών φαίνεται ότι αισθάνονται καλύτερα για τους εργοδότες τους καθώς μπορούν να δουν κάτι που βελτιώνει τις πιθανότητες της καριέρας τους και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους σε αντιδιαστολή με ένα μυστικό σχέδιο που ζει σε ένα ντουλάπι αρχειοθέτησης.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΜΕΤΡΗΣΕΩΝ
Και επειδή μια στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν είναι από μόνη της αρκετή, υπάρχουν κάποιες μετρήσεις τις οποίες τα αρμόδια στελέχη θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους:

1. Κινητικότητα ταλέντων: Η κινητικότητα των ταλέντων είναι μια μέτρηση που παρακολουθεί την κινητικότητα των εργαζομένων. Η κινητικότητα μπορεί να είναι εσωτερική αλλά και εξωτερική. Η εσωτερική κινητικότητα είναι επιθυμητή για να αποτρέψει την εξωτερική κινητικότητα.

Τα τελευταία χρόνια, οι περίοδοι πρακτικής άσκησης έχουν γίνει πολύ δημοφιλείς. Ένα βασικό στοιχείο της είναι ότι οι πολύ μορφωμένοι νέοι επαγγελματίες μπορούν να δοκιμάσουν διαφορετικούς ρόλους σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Οι πιθανότητες εσωτερικής κινητικότητας αποτελούν συχνά προϋπόθεση για τη διατήρηση των ατόμων που αναζητούν συνεχώς νέες προκλήσεις. Ο καλύτερος τρόπος μέτρησης της κινητικότητας των ταλέντων είναι η μέση διάρκεια ανάθεσης.

2. Turnover ταλέντων: Το turnover στην ομάδα του ταλέντου σας είναι σαφώς ανεπιθύμητο. Τα ταλέντα είναι οι άνθρωποι που έχουν μεγάλες μελλοντικές δυνατότητες. Αυτοί είναι οι άνθρωποι τους οποίους οι εταιρείες θέλουν να εκπαιδεύσουν και να επενδύσουν, ώστε να είναι ακόμα πιο πολύτιμοι στο μέλλον. Ως εκ τούτου, το turnover είναι κάτι που χρήζει παρακολούθησης. Μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας το ποσοστό turnover ή τις ποσοστιαίες μεταβολές με την πάροδο του χρόνου.

3. Κατανομή ταλέντων: Η κατανομή των ταλέντων είναι μια άλλη ιδέα. Αυτό μπορεί να είναι πολύ απλό, χρησιμοποιώντας δημογραφικές μεταβλητές όπως ηλικία, εθνικότητα, φύλο και ούτω καθεξής. Η ύπαρξη μιας επισκόπησης της διανομής ταλέντων βοηθά στο να σχεδιαστούν καλύτερες στρατηγικές ταλέντων. Για παράδειγμα, αν η μέση ηλικία του ταλέντου αυξάνεται, πρέπει η προσπάθεια να εστιαστεί στο recruitment.

4. Ταλέντο υψηλού δυναμικού: Ένα άλλο σημαντικό παράδειγμα μέτρησης διαχείρισης ταλέντων είναι να γνωρίζουμε ποιο ποσοστό του εργατικού δυναμικού χαρακτηρίζεται ως ταλέντο. Ορισμένες εταιρείες καλύπτουν το ποσοστό του ταλέντου σε σταθερό αριθμό. Αυτό μπορεί να έχει νόημα, καθώς αναγκάζει τον οργανισμό να επιλέξει μόνο τους κορυφαίους εργαζόμενους ως ταλέντα υψηλού δυναμικού.

5. Κόστος ανά πρόσληψη: Οι πιο παραδοσιακές μετρήσεις προσλήψεων μπορούν εύκολα να εφαρμοστούν στην ομάδα ταλέντου. Το κόστος της πρόσληψης είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μετράει το συνολικό κόστος της πρόσληψης ενός ατόμου, συμπεριλαμβανομένης της προβολής της αγγελίας, του κόστους προμήθειας, του χρόνου που έχει επενδυθεί από τον διαχειριστή και τον υπεύθυνο προσλήψεων κ.ά. Σε περίπτωση που αρκετοί άνθρωποι περάσουν από τη διαδικασία της συνέντευξης αλλά μόνο ένας από αυτούς προσληφθεί, πρέπει να συμπεριληφθεί και το συνολικό κόστος τους σε αυτήν τη μέτρηση.

6. Χρόνος για πρόσληψη: Ο χρόνος για την πρόσληψη είναι ένα άλλο παράδειγμα μέτρησης. Συνήθως μετριέται ως ο αριθμός των ημερών από τη στιγμή που η κενή θέση ανοίχθηκε μέχρι την υπογραφή της σύμβασης από τον νέο εργαζόμενο. Μια κοινή αιτία για μεγάλο χρονικό διάστημα που διαρκεί αυτή η διαδικασία είναι μια καθυστέρηση στην έγκριση από τον manager. Πολλές φορές ο manager πρέπει να απαριθμεί τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, να εγκρίνει επιλεγμένα βιογραφικά και να προγραμματίζει συνεντεύξεις. Οι καθυστερήσεις σε αυτή τη διαδικασία μερικές φορές διπλασιάζουν τον χρόνο της πρόσληψης.

7. Χρόνος μέχρι την πλήρη παραγωγικότητα: Μια τρίτη μέτρηση πρόσληψης είναι ο χρόνος για την πλήρη παραγωγικότητα. Κάθε νέος εργαζόμενος χρειάζεται λίγους μήνες για να γίνει πλήρως παραγωγικός. Κατά τη διάρκεια αυτών των μηνών, οι νέοι εργαζόμενοι μαθαίνουν την εταιρεία, γνωρίζουν τους συναδέλφους τους και αναπτύσσουν ένα δίκτυο υψηλής ποιότητας που τους δίνει τη δυνατότητα να κάνουν καλή δουλειά. Ανάλογα με την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του οργανισμού, αυτός ο χρόνος μπορεί να επιμηκυνθεί ή να μειωθεί.

8. Έξοδα κατάρτισης: Ο χρόνος και τα χρήματα που δαπανώνται για εκπαιδευτικές δραστηριότητες είναι σημαντικές μετρήσεις διαχείρισης ταλέντων. Τα ταλέντα είναι άτομα με υψηλό δυναμικό ανάπτυξης. Η ενεργοποίηση αυτής της ανάπτυξης μέσω δραστηριοτήτων μάθησης και ανάπτυξης αποτελεί προϋπόθεση για κάθε αποτελεσματική talent management στρατηγική. Οι δαπάνες κατάρτισης μπορούν να οριστούν ως ο αριθμός των ημερών στην κατάρτιση ή το ποσό των χρημάτων που επενδύονται σε αυτήν. Αυτές οι μετρήσεις μπορούν να είναι δύσκολες επειδή το κόστος εσωτερικής κατάρτισης δεν μετριέται πάντοτε με συνέπεια, ενώ το κόστος εξωτερικής κατάρτισης είναι συνήθως πολύ υψηλότερο.

9. Συνεντεύξεις αποχωρήσεων: Μια τελευταία μέτρηση που πρέπει να παρακολουθήσετε είναι οι συνεντεύξεις εξόδου. Θα θελήσετε να μάθετε γιατί το ταλέντο, αποχωρεί. Η γνώση των κοινών αιτιών αποχώρησης των εργαζομένων συμβάλλει στην αποτροπή περαιτέρω ζημιών. Οι τυποποιημένες συνεντεύξεις εξόδου είναι, ωστόσο, αρκετά σπάνιες. Αυτές οι συνεντεύξεις παρέχουν συχνά ποιοτικές πληροφορίες που δίνουν πολύτιμες πληροφορίες – αλλά τεχνικά δεν είναι μετρήσεις. Προκειμένου να τυποποιηθεί αυτό, μπορείτε να εργαστείτε με ερωτηματολόγια ή τυποποιημένες συνεντεύξεις. Ένα επιπλέον πλεονέκτημα είναι ότι με αυτόν τον τρόπο θα παρέχονται πιο αξιόπιστα δεδομένα.

Σημαντική βοήθεια σε όλα τα παραπάνω μπορεί να παρέχει ένας εξωτερικός συνεργάτης. Η Π. Θεοδώρου αναφέρει σχετικά: «Μια ολοκληρωμένη στρατηγική περιλαμβάνει τον εντοπισμό ταλέντων, την αρχική προσαρμογή, τη δημιουργία μονοπατιών καριέρας, κάθετα, οριζόντια και διαγώνια, την κινητοποίηση και την ενίσχυση του ηθικού καθώς, και την ανάπτυξη και καθοδήγηση των ταλέντων. Η ανταμοιβή που συνδέεται με την απόδοση, χρηματική ή μη, βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη, ακόμη και μέχρι τη συνταξιοδότηση, αποτελεί σημαντικό παράγοντα μιας τέτοιας στρατηγικής η οποία απαιτεί υψηλή τεχνογνωσία, εμπειρία και συνεργασία «ειδικών». Επειδή λοιπόν «ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη», είναι σημαντικό ο συνεργάτης να είναι στρατηγικός σύμβουλος, ώστε να γνωρίζει τις προκλήσεις της εταιρείας τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον και κυρίως να αντιλαμβάνεται την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να προτείνει λύσεις προσαρμοσμένες στις ανάγκες της εταιρείας».

FACTS & FIGURES
Σε έρευνα που πραγματοποίησε το CIPD σε συνεργασία με την Hays με τίτλο «Resourcing and talent planning» την περασμένη χρονιά, φαίνεται να δίνεται έμφαση από τους οργανισμούς για τη διαχείριση ταλέντων, με περισσότεροι από τους μισούς Διευθύνοντες Σύμβουλους να δίνουν προτεραιότητα και να αυξάνουν τους προϋπολογισμούς διαχείρισης ταλέντων. Ο μέσος όρος του μισθοδοτικού κόστους αυξήθηκε και πάλι από την τελευταία έρευνα και διαμορφώνεται στο 16,5%. Παρά τη συγκεκριμένη αύξηση, πάνω από το μισό των οργανισμών δεν υπολογίζει το κόστος του εργασιακού turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των οργανισμών αντιμετώπισαν την πρόκληση για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργαζομένων το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη. Ωστόσο, μόλις τα 2/5 των εταιρειών πήραν συγκεκριμένες πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού το 2016.

Πάνω από τους μισούς οργανισμούς αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων είναι προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους (54%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια μικρή αύξηση από το ποσοστό του 2015 (50%). Οργανισμοί του ιδιωτικού τομέα είναι πιο πιθανό να αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων αποτελεί προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους. Αυτά τα ευρήματα, σε συνδυασμό με την αύξηση για τον προϋπολογισμό διαχείρισης ταλέντων, υποδεικνύουν μια νέα έμφαση για τη διαχείριση ταλέντων από τις εταιρείες. Το μέσο ποσοστό turnover συνέχισε να αυξάνεται περαιτέρω το 2016 από το 2014, μετά από σταθερό ρυθμό μείωσης μεταξύ του 2005 και του 2013. Παρόλα αυτά, τα μέσα μεγέθη δημιουργούν σημαντικές διαφορές μεταξύ των οργανισμών. Όπως και τα προηγούμενα χρόνια, η πλειοψηφία του turnover οφείλεται σε εργαζομένους που εγκαταλείπουν οικειοθελώς.

Ακριβώς πάνω από το ένα τέταρτο υπολογίζει το κόστος του turnover των εργαζομένων (28%), με πάνω από τους μισούς οργανισμούς να δηλώνουν ότι δεν το κάνουν (56%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια αύξηση σε σχέση με τα προηγούμενα έτη (το 2015 υπολόγιζε το κόστος στο 15% και το 72% δεν έκανε τέτοιου είδους υπολογισμούς). Οι επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα είναι περισσότερο πιθανό να υπολογίζουν το κόστος από τους κρατικούς και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Επίσης, οι μεγαλύτερες εταιρείες είναι πιθανό να υπολογίσουν το κόστος turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των εταιρειών αντιμετώπισαν προκλήσεις για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργασίας το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη (2016: 84%, 2014: 77%, 2012: 78%, 2011: 66%, 2010: 58%, 2009: 55%, 2008: 69%).

CASE STUDY
ΟΜΙΛΟΣ ΟΠΑΠ: ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΜΑΣ

Κατερίνα Χαρμαντζή

Με δυναμική παρουσία στην ελληνική οικονομία και κοινωνία για 60 χρόνια, ο Όμιλος ΟΠΑΠ συνεχίζει να αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς. Ο δυναμικός τρόπος λειτουργίας δημιουργεί διαρκώς νέες ανάγκες για την κάλυψη εξειδικευμένων θέσεων εργασίας, καθώς και την υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών για την προσέλκυση και διακράτηση του ταλέντου μέσα στον Όμιλο. Οι Άνθρωποί μας βρίσκονται στο επίκεντρο όλων των ενεργειών μας και η ανάπτυξή τους αποτελεί μια από τις στρατηγικές μας προτεραιότητες.

Σε αυτό το δυναμικό για τον ΟΠΑΠ ταξίδι με διαρκείς προκλήσεις, η Ομάδα Talent Acquisition υλοποιεί ένα δυναμικό πλάνο στελέχωσης και φροντίζει να προσελκύει τους καταλληλότερους υποψηφίους. Ταυτόχρονα, στηρίζει την επαγγελματική εξέλιξη των Ανθρώπων του Ομίλου μέσω της εσωτερικής στελέχωσης, εφαρμόζοντας μια ολοκληρωμένη και διαφανή διαδικασία δημοσίευσης αγγελιών στο intranet της εταιρείας. Οι Άνθρωποί μας έχουν, κατά προτεραιότητα, τη δυνατότητα κάλυψης νέων θέσεων εργασίας ή ανάληψης νέων εργασιακών ρόλων στον Όμιλο, αξιοποιώντας τις δεξιότητές τους και αποκτώντας ταυτόχρονα νέες γνώσεις και επαγγελματικές ικανότητες.

Παράλληλα, η Ομάδα Talent Acquisition εφαρμόζει και αναπτύσσει το μοντέλο του Business Partner, εμπλεκόμενη ενεργά στην ανάλυση αναγκών και στην υποστήριξη των επιχειρησιακών ομάδων του Ομίλου, ώστε να ενδυναμώνει την Ομάδα μας με εξειδικευμένα στελέχη της αγοράς που ταιριάζουν στα κριτήρια της θέσης αλλά και στην εταιρική κουλτούρα και τις βασικές μας αξίες.

Μέσω του «OPAP Internship Program / Get in the Game!», το Πρόγραμμα Πρακτικής Άσκησης του Ομίλου ΟΠΑΠ, συνεχίζουμε από το 2017 να δίνουμε την ευκαιρία σε φοιτητές και αποφοίτους από εκπαιδευτικά ιδρύματα της Ελλάδας να κάνουν τα πρώτα επαγγελματικά τους βήματα σε έναν κορυφαίο και αξιόπιστο Όμιλο με μοναδικές ευκαιρίες εκμάθησης και ανάπτυξης και να συνεργαστούν με έμπειρους επαγγελματίες της εταιρείας μας σε ενδιαφέροντα projects. Μέχρι σήμερα, περισσότεροι από 70 φοιτητές και απόφοιτοι έχουν ενταχθεί στην οικογένεια του ΟΠΑΠ, ενώ 9 από αυτούς έχουν ήδη μια θέση εργασίας στον Όμιλο.

Επιπρόσθετα, συνεχίζουμε να έχουμε δυναμική παρουσία στα μεγαλύτερα Career Fairs της χώρας, ώστε να προσελκύσουμε απόφοιτους και επαγγελματίες που επιθυμούν να εργαστούν σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον με συνεχείς προκλήσεις.

Ο ΟΠΑΠ συνεχίζει και το 2018 να ενδυναμώνει την Ομάδα του και να αναπτύσσει τους Ανθρώπους του, στοχεύοντας παράλληλα στην εδραίωση μίας ενιαίας εταιρικής κουλτούρας προσανατολισμένης στην υψηλή απόδοση και στην εργασιακή ικανοποίηση με οδηγό τις αξίες μας, Διασκέδαση, Δυναμισμός, Πάθος και Ακεραιότητα.

VIEWPOINT
ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT MANAGEMENT & TALENT ACQUISITION

Αθανασία Ελένη Ζελενίτσα

Το Talent Management & Acquisition έχει αναδειχθεί τα τελευταία χρόνια, σε μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τα στελέχη HR των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται παγκοσμίως, αλλά και στην Ελλάδα. Προτείνεται να σχεδιαστούν και να εφαρμοστούν, με την παράλληλη αξιοποίηση ενός πλαισίου πολιτικών αλλά και των εργαλείων που προσφέρουν, τα ολοκληρωμένα Συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως αναφέρονται στη συνέχεια:

10.

CASE STUDY
PUBLIC: «EXPLORING, EXPERIMENTING & LEARNING WITH PURPOSE»

Δημήτρης Σταυρόπουλος

Το 2018 η παγκόσμια αγορά ενισχύει τη λειτουργική και στρατηγική έμφαση σε Business Analytics, Candidate & Employee Experience, στην απαίτηση των Millennials για άμεσο και σε πραγματικό χρόνο Feedback Εξέλιξης, Graduates Employer Branding, εστίαση στην προσέγγιση των Passive Candidates μέσω Social Media, Gamification ως λύση ανάπτυξης ταλέντου και Remote Workplace. Το ερώτημα που τίθεται είναι διαρκές και μεγαλόπνοο: μπορεί η ελληνική πραγματικότητα να αφουγκραστεί ικανά τα διεθνή προστάγματα και να ακολουθήσει τις πλέον σύγχρονες πρακτικές, πετυχαίνοντας να ενισχύσει το Κίνητρο και τη διάθεση Εξέλιξης του Ανθρώπινου Δυναμικού; Η απάντηση μένει να δοθεί από κάθε οργανισμό ξεχωριστά, βάσει της δυνατότητάς του να ευθυγραμμιστεί με τα χαρακτηριστικά των Millennials ως πλειοψηφικής γενιάς μεταξύ του ενεργού εργασιακά πληθυσμού και με τις ανάγκες μετασχηματισμού των επιχειρήσεων βάσει των συνεχώς μεταβαλλόμενων αναγκών του τελικού καταναλωτή αλλά και των μέσων εξυπηρέτησής τους.

Στην PUBLIC θεωρούμε ότι «Exploring, Experimenting & Learning with Purpose» είναι το motto παρακίνησης της σύγχρονης γενιάς εργασίας, ανεξαρτήτως ηλικιακών, εθνικών, επαγγελματικών, εκπαιδευτικών ή άλλων χαρακτηριστικών. Συγκεκριμένα:

Exploring: Η ανάγκη αποτίναξης περιχαρακώσεων τυποποιημένων περιγραφών εργασίας, φορμών αξιολόγησης κλειστού τύπου, γραφειοκρατικών και τυπικών διαδικασιών, χωρίς καμία διάθεση προσωποποίησης βάσει των μοναδικών χαρακτηριστικών κάθε ταλέντου, αποτελεί προϋπόθεση προκειμένου τα ταλέντα του σήμερα να αξιοποιήσουν τα μοναδικά τους χαρακτηριστικά πετυχαίνοντας εξίσου μοναδικά αποτελέσματα για τους οργανισμούς τους.
Experimenting & Learning: Το εργασιακό περιβάλλονv εντός του οποίου ο εργαζόμενος μπορεί να δοκιμάσει την αλλαγή και την καινοτομία σε πνεύμα εμπνευσμένης συν-δημιουργίας με ασφάλεια και προσωπική έκφραση, μπορεί να συστήσει τη σύγχρονη έκφραση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων.
Purpose: Διαχρονικά αποδεικνύεται ότι το «αίσθημα του σκοπού» ενισχύει την απόδοση, την ομαδικότητα και ισχυροποιεί τον σύνδεσμο με τη διοικητική δομή του οργανισμού.

Οι πλέον εμπεριστατωμένες έρευνες σήμερα αλλά και οι πιο πετυχημένες εταιρικές πρακτικές επιβεβαιώνουν ότι Growth Mindset και Inspirational Leadership είναι οι ακρογωνιαίοι λίθοι διακράτησης των καλύτερων ταλέντων, ακόμα και έναντι του πακέτου αμοιβών, γεγονός που αλλάζει άρδην την Talent Management στρατηγική κάθε οργανισμού, πόσο μάλλον εντός εργασιακού περιβάλλοντος που υπερθεματίζει δια στόματος Alvin Toffler ότι: «Οι αμόρφωτοι του 21ου αιώνα, δεν είναι αυτοί που δεν ξέρουν να γράφουν και να διαβάζουν, αλλά αυτοί που δεν μπορούν να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν!».

Ιωάννα Τσίτουρα, WIND | Οι εμπειρίες των ανθρώπων μας, κλειδί για την πρόοδο

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

Ιωάννα Τσίτουρα: Βασική μας προτεραιότητα ως προς τη ΔΑΔ είναι να καταφέρουμε να σταματήσουμε να ανησυχούμε για τη «διαχείριση». Η στρατηγική της εταιρείας μας απαιτεί τη διαμόρφωση ενός εξαιρετικού χώρου εργασίας με βασικά χαρακτηριστικά την περηφάνια και το πάθος για την επίτευξη εξαιρετικών αποτελεσμάτων. Αυτό απαιτεί με τη σειρά του την καλλιέργεια ιδιαίτερων προϋποθέσεων: το κοινό όραμα, την εξωστρέφεια, το πάθος για πρόοδο, την εμπιστοσύνη στην ομάδα, τον ρεαλισμό, την τόλμη, πέραν του ταλέντου και των επαγγελματικών δεξιοτήτων των ανθρώπων μας.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

Ι.Τ.: Στόχος μας στη WIND δεν είναι να προσαρμοζόμαστε, αλλά και να κατευθύνουμε τις αλλαγές. Αυτή η ευθύνη δίνει ταυτόχρονα ένα νέο νόημα στην εργασία όλων των μελών της μεγάλης ομάδας μας. Αισθανόμαστε περήφανοι να εργαζόμαστε για να επηρεάζουμε θετικά την καθημερινότητα και τις εξελίξεις της κοινωνίας στο σύνολο. Κύριος στόχος της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού είναι να αποτελούμε μοχλό, να απελευθερώνουμε δυνάμεις, να ενδυναμώνουμε ανθρώπους, να δημιουργούμε το περιβάλλον που οδηγά τον μετασχηματισμό της εταιρείας και του κλάδου μας. Σήμερα στο κέντρο του μετασχηματισμού βρίσκονται:
α. Η Εμπειρία του Πελάτη και
β. Ο Ψηφιακός Μετασχηματισμός.

Στο πλαίσιο αυτό, από την πλευρά της ΔΑΔ δίνουμε προτεραιότητα:
• στην εξέλιξη της Εμπειρίας των εργαζομένων (και των δυνητικών υποψηφίων εργαζομένων) και στη δυνατότητά τους να εξελίξουν την Εμπειρία των πελατών μας,
• στην εδραίωση ικανών ψηφιακών δεξιοτήτων, αλλά και στην ανάπτυξη των ψηφιακών μέσων που είναι διαθέσιμα και μεταμορφώνουν στην καθημερινότητα τον τρόπο εργασίας μας.
Παράλληλα, προτεραιότητα αποτελεί η καλλιέργεια μιας διευρυμένης κουλτούρας ηγεσίας που ενδυναμώνει και αξιοποιεί στο μέγιστο βαθμό το ταλέντο όλων των μελών της ομάδας.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

Ι.Τ.: Κύριες δράσεις για το 2018 είναι:
Η Εμπειρία του Πελάτη
• Customer Experience (CX) Transformation program: Πέρα από στόχους, στρατηγικές, ΚΡΙs, projects σε όλο το εύρος της εταιρείας, περιλαμβάνει εσωτερική επικοινωνιακή καμπάνια και Customer Experience Workshops για όλα τα στελέχη που δίνουν τη δυνατότητα σε μικρές ομάδες εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα και επίπεδα να μοιραστούν εμπειρίες και οπτικές γωνίες, να εξελίξουν τον τρόπο σκέψης τους, να αποκτήσουν νέα εργαλεία για την επίτευξη εξαιρετικής εμπειρίας πελάτη, εσωτερικού και εξωτερικού και να εμπεδώσουν τις CX αξίες της WIND.

Ψηφιακός Μετασχηματισμός
• Πέραν των οργανωτικών αλλαγών και της ένταξης νέων στελεχών με στόχο την εδραίωση ικανών ψηφιακών δεξιοτήτων στη λειτουργία μας, συνεχίζουμε να εξελίσσουμε το Digital Workspace των εργαζομένων μας, μέσα από την παροχή νέων digital εργαλείων και από ένα πρόγραμμα επικοινωνίας, ενημέρωσης, εκπαίδευσης, για όλους τους εργαζομένους, που θα συμβάλλει στην αξιοποίησή τους και την αλλαγή του τρόπου εργασίας μας. Αλλαγή που συμβάλλει σε μεγαλύτερη αμεσότητα, δημιουργικότητα, ομαδικότητα, που οδηγεί σε ακόμα καλύτερη εμπειρία, αποτελέσματα και επιτυχίες για την εταιρεία μας.

Η συνεχής ανάπτυξη της Ηγεσίας
Δύο είναι οι στρατηγικές προτεραιότητες σε αυτόν τον τομέα, οι οποίες μάλιστα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους:
• Η επιλογή και ανάπτυξη ταλέντου, που πέρα από τις συνεχώς εξελισσόμενες πρακτικές talent acquisition και learning, υποστηρίζεται και από το Graduate Trainee Program της WIND «YOUNG TALENTS»,
• Η διακράτηση ταλέντου, μέσα από τη συνεπή καλλιέργεια της φιλικής και δυναμικής κουλτούρας της εταιρείας μας, την αναγνώριση και επιβράβευση, την παροχή ευκαιριών ανάπτυξης και εξέλιξης και την ενθάρρυνση της προσωπικής ηγεσίας σε όλα τα επίπεδα.

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

Ι.Τ.: Επηρεαζόμαστε από πολλές και σημαντικές εξελίξεις, τόσο στην Ελλάδα όσο και παγκοσμίως, τόσο στην αγορά εργασίας όσο και στον κλάδο μας.
Οι σημαντικότερες για το HR ευρύτερα είναι:
• Οι εξελίξεις της ψηφιακής τεχνολογίας και οι απαιτήσεις και προσδοκίες που δημιουργούν στην αλληλεπίδραση με το εσωτερικό και εξωτερικό κοινό μας.
• Οι προκλήσεις που δημιουργούν οι οικονομικές συνθήκες και οι εξελίξεις στην αγορά εργασίας σε σχέση με την επιλογή και διακράτηση ταλέντου.
• Η ένταξη νέων γενεών στην αγορά εργασίας.

Το κείμενο υπογράφει η Ιωάννα Τσίτουρα, Γενική Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, WIND, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.

Αγγέλικα Τζέμου, Bayer | Passion to Innovate, Power to Change

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

A.T.: Η αποστολή της Bayer, Science for a Better Life, είναι να συμβάλλει στην επίλυση ορισμένων από τις μεγαλύτερες παγκόσμιες προκλήσεις στον τομέα της υγείας και της διατροφής. Η επιτυχημένη πορεία της εταιρείας τα τελευταία 150 χρόνια στηρίζεται κυρίως στη δέσμευση των ανθρώπων της στο όραμα αυτό καθώς και στις γνώσεις και δεξιότητες του ανθρώπινου κεφαλαίου της. Επιπλέον, η Bayer στηριζόμενη στις LIFE αξίες της -Leadership, Integrity, Flexibility, Efficiency- επιδιώκει όλοι οι εργαζόμενοί της να έχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν στον καλύτερό τους εαυτό. Είναι λοιπόν στρατηγική δέσμευση της εταιρείας η φροντίδα και η ενίσχυση της επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης των ανθρώπων της που με τη σειρά τους εξασφαλίζουν τις υψηλές επιδόσεις της Bayer παγκοσμίως.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

A.T.: Το τμήμα HR της Bayer Hellas εδώ και πολλά χρόνια προσφέρει την αμέριστη στήριξή του στον εργαζόμενο. Παρατηρούμε όμως πως το HR διεθνώς αλλάζει, βρίσκεται πλέον πιο κοντά στο business και αναλαμβάνει τον ρόλο του στρατηγικού εταίρου. Ως εκ τούτου, στόχος μας για το 2018 είναι η αναβάθμιση των δεξιοτήτων του τμήματος για να διατελέσει σημαντικότερο ρόλο στην στήριξη της οργάνωσης, ευθυγραμμίζοντας διαδικασίες και ανθρώπινο δυναμικό με την στρατηγική της εταιρείας και με τις διαρκώς εξελισσόμενες ανάγκες της αγοράς δίνοντας στην Bayer Hellas ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και βοηθώντας την να ανταποκριθεί με μεγαλύτερη επιτυχία σε τρέχουσες και μελλοντικές προκλήσεις.

Ακόμα μια επιδίωξή μας φέτος είναι να αξιοποιήσουμε περισσότερο το δυνατό employer brand της εταιρείας, να το ενδυναμώσουμε και να θεμελιώσουμε τη φήμη της ως εξαιρετικού εργοδότη, προσελκύοντας έτσι και κρατώντας κοντά μας τους πιο ταλαντούχους επαγγελματίες, εργαζόμενους πολυδιάστατων γνώσεων και δεξιοτήτων. Με το μότο Passion to Innovate, Power to Change ενστερνιζόμαστε την αλλαγή -την κουλτούρα διαρκούς βελτίωσης και επαναδημιουργίας- ως σημαντικό μοχλό προόδου. Το «Πάθος για Καινοτομία και η Δύναμη Για Αλλαγή» εκπροσωπούν όσα η Bayer περιμένει από τους εργαζόμενούς της και βέβαια όσα η Bayer έχει να προσφέρει σε εκείνους.

Έτσι στόχος μας είναι να φροντίζουμε οι άνθρωποί μας να διαθέτουν τις γνώσεις και τα εργαλεία που θα τους βοηθήσουν να επιδείξουν εγρήγορση και προσαρμοστικότητα στις αλλαγές του περιβάλλοντος μετατρέποντας πρωτοπόρες ιδέες σε δυναμικές λύσεις. Και ασφαλώς είναι πάντα στην ατζέντα μας η συνεχής βελτίωση του εργασιακού μας περιβάλλοντος στο οποίο οι εργαζόμενοι της Bayer μπορούν να καινοτομήσουν, να αναπτυχθούν, να απολαμβάνουν μια ισορροπημένη καθημερινότητα και να επιδεικνύουν τις καλύτερές τους επιδόσεις.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

A.T.: Η ενίσχυση ενός employer brand αρχίζει πάντα από μέσα. Το 2018 θα δοθεί μεγάλη έμφαση στην ενδυνάμωση και ολιστική φροντίδα του ανθρώπινου δυναμικού με πρωτοποριακά προγράμματα όχι μόνο επαγγελματικής αλλά και προσωπικής ανάπτυξης. Έτσι θα διασφαλίσουμε την ευεξία των εργαζομένων της Bayer, τη συνεχή εξέλιξή τους και την ενίσχυση του ανταγωνιστικού τους πλεονεκτήματος. Παραδείγματος χάρη, το 2017 ξεκινήσαμε πιλοτικά ένα πρόγραμμα προαγωγής της υγείας και ευζωίας των εργαζόμενων το οποίο είχε πολύ θετική ανταπόκριση.

Για το 2018 έχουμε σχεδιάσει μια ολοκληρωμένη στρατηγική για το [email protected], η οποία θα περιλαμβάνει το employee assistance program για τους εργαζόμενους και τις οικογένειές τους, έναν αριθμό σεμιναρίων που θα καλύπτουν ένα ευρύ φάσμα θεμάτων από τη διατροφή, τη σωματική ευεξία μέχρι τη θετική ψυχολογία, την ανθεκτικότητα και τη διαχείριση άγχους και γενικότερα την ανάπτυξη πρακτικών καλής ψυχικής υγείας. Επίσης, στοχεύουμε στη δημιουργία ενός νέου δυναμικού εργασιακού περιβάλλοντος στο οποίο ο εργαζόμενος της Bayer θα έχει τη δυνατότητα ευέλικτης εργασίας και περισσότερων ημερών αδείας μέσα στο έτος ώστε να μπορεί να ζει μια ισορροπημένη οικογενειακή και προσωπική ζωή και παράλληλα να αποδίδει καλύτερα στην εργασία του.

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

A.T.: Υπάρχει πλέον ένας τεράστιος όγκος πληροφοριών διαθέσιμος εντός και εκτός των εταιρειών που μπορεί να δώσει εξαιρετικά σημαντική πληροφορία για τη χάραξη στρατηγικής του ανθρώπινου κεφαλαίου ενός οργανισμού. Το HR πρέπει πλέον να διαθέτει τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται ώστε να συλλέγει και να αναλύει τα δεδομένα, εξάγοντας συμπεράσματα πάνω στις σημερινές επιδόσεις του ανθρώπινου δυναμικού και κτίζοντας προβλέψεις για το μέλλον. Η πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics θα προσφέρει στις εταιρείες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσω καλύτερων και ταχύτερων επιχειρηματικών αποφάσεων.

Το κείμενο υπογράφει η Αγγέλικα Τζέμου, HR Head, Bayer, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.

Λάρα Κάλφα, Media Markt Hellas | Ψηφιακός μετασχηματισμός και employee experience

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

Λάρα Κάλφα: Η μακροπρόθεσμη στρατηγική της εταιρείας μας έχει σαν στόχο τον ψηφιακό μετασχηματισμό (digital transformation). Ο ψηφιακός μετασχηματισμός φέρνει σημαντικές αλλαγές σε όλα. Αλλάζει το business model της εταιρείας, προωθεί νέα προϊόντα, υπηρεσίες και λύσεις, επαναπροσδιορίζει την εμπειρία πελάτη και επηρεάζει τις εσωτερικές διαδικασίες. Η εμπειρία πελάτη επηρεάζεται καταρχήν από τη δέσμευση των υπαλλήλων και την ταύτισή τους με την εταιρεία.

Ο τρόπος σύνδεσης είναι απλός: η δέσμευση με την εταιρεία προέρχεται από το να νιώθεις καλά ως εργαζόμενος, να έχεις πάθος για την εταιρεία, η εργασία να είναι κάτι παραπάνω από μία δουλειά και να νιώθεις ότι το περιβάλλον σε εκφράζει. Εφόσον όλα αυτά ισχύουν, τότε και το «πρόσωπο» των ανθρώπων μας προς τον πελάτη θα αντικατοπτρίζει το πώς νιώθουν ως εργαζόμενοι.
Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού είναι λοιπόν το κλειδί που θα μπορέσει να ενώσει την εμπειρία πελάτη με την εμπειρία των εργαζομένων (employee experience). Αυτό πραγματοποιείται μέσα από την αμφίδρομη εσωτερική επικοινωνία, την εκπαίδευση, τα προγράμματα ενσωμάτωσης των νέων υπαλλήλων, τη διαχείριση της απόδοσης, τις προσλήψεις κ.ά. Για εμάς η πελατοκεντρικότητα σημαίνει και ανθρωποκεντρικότητα.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

Λ. Κ.: Στα πρώτα στάδια του ψηφιακού μετασχηματισμού στα οποία βρισκόμαστε, οι πυλώνες που εργαζόμαστε σαν τμήμα ανθρώπινου δυναμικού είναι:
1. Βοηθούμε στην εφαρμογή της στρατηγικής της «πελατοκεντρικότητας».
2. Εργαζόμαστε στην αλλαγή της Κουλτούρας, ώστε να υποστηρίζει την εσωτερική συνεργασία με στόχο την εμπειρία πελάτη, συνήθως με cross functional teams.
3. Αναπτύσσουμε ταλέντα – ώστε να αποκτήσει η οργάνωση τις απαραίτητες γνώσεις στα digital skills είτε με προσλήψεις «νέων» profiles είτε με ανάπτυξη τέτοιων στελεχών.
4. Αλλάζουμε το προφίλ της ηγεσίας ώστε να αντικατοπτρίζει τις νέες δεξιότητες που θεωρούνται απαραίτητες για τον νέο αυτό «κόσμο» του ψηφιακού μετασχηματισμού.
Όλα τα παραπάνω σημαίνουν ότι εργαζόμαστε σε όλο το φάσμα των διαδικασιών του ανθρώπινου δυναμικού ώστε να δράσουμε σαν καταλύτης της αλλαγής. Σε κάθε περίπτωση η αλλαγή στην κουλτούρα είναι ζωτικής σημασίας για όλα τα υπόλοιπα.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

Λ. Κ.: Η εταιρεία μας θα συνεχίσει να επενδύει στο ανθρώπινο δυναμικό της μέσα από προγράμματα εκπαίδευσης. Την τελευταία πενταετία η επένδυση στην εκπαίδευση είναι σταθερή παρόλες τις δυσμενείς συνθήκες στην αγορά. Το portfolio των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων φυσικά και αλλάζει και ανανεώνεται στην πάροδο του χρόνου. Τα digital skills είναι απαραίτητα για όλους πια. Επενδύουμε επίσης σε εργαλεία digital. Την προηγούμενη χρονιά ήδη δημιουργήσαμε το Media Markt employee application για το οποίο λάβαμε και διακρίσεις. Στην παρούσα χρονική στιγμή εξελίσσουμε, πάντα με στόχο τη δέσμευση των υπαλλήλων, την αμφίδρομη επικοινωνία και την just in time/just enough εκπαίδευση. Τέλος, επαναπροσδιορίζουμε σαν όμιλος και τα απαραίτητα για αυτή τη νέα εποχή leadership skills. Η ιδανική ηγεσία αυτής της εποχής είναι τελείως διαφορετική από το αντίστοιχο προφίλ πριν πέντε χρόνια και αυτό μας δίνει χώρο να εργαστούμε και σε αυτόν τον τομέα της αλλαγής.

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

Λ. Κ.: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός φέρνει σημαντικές αλλαγές σε όλα – και φυσικά στο HR. Oι δυσκολίες εφαρμογής μίας τέτοιας στρατηγικής είναι μεγάλες. Έχει μετρηθεί ότι το 63% των στελεχών νιώθει ότι δυσκολεύεται στο να επιφέρει αλλαγές στην κουλτούρα της εταιρείας. Επίσης, το 39% ανακαλύπτει ότι υπάρχει σημαντική αντίδραση στην υιοθέτηση νέων τρόπων εργασίας. Ακόμη, ένας στους πέντε πιστεύει ότι τα digital projects είναι χάσιμο χρόνου – παρόλο που ανάμεσα σε όλα αυτά που αποτελούν κίνητρα για τον ψηφιακό μετασχηματισμό, η εμπειρία πελάτη έχει και τη μεγαλύτερη δυναμική και άρα τη μεγαλύτερη επιρροή στα αποτελέσματα της εταιρείας. Στην αντίπερα όχθη, από τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού μόνο το 2% βλέπει τον ρόλο του σαν σημαντικό και απαραίτητο στις στρατηγικές αποφάσεις που αφορούν στον ψηφιακό μετασχηματισμό. Υπάρχει, λοιπόν, ένα μεγάλο κενό που το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού δεν έχει καταφέρει ακόμα να καλύψει σύμφωνα με τις μετρήσεις. Πιστεύω ότι αυτός ο τομέας θα είναι καθοριστικός για το μέλλον του τμήματος HR και τον ρόλο του.

Το κείμενο υπογράφει η Λάρα Κάλφα, Head of HR, Media Markt Hellas, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.

Κωνσταντίνος Καλλίγας, Χρυσός Οδηγός | Digi workplace με το HR πάντα σε εγρήγορση

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

Κωνσταντίνος Καλλίγας: Ο Χρυσός οδηγός, ύστερα από μια μεταβατική περίοδο έντονων αλλαγών (αλλαγή ιδιοκτησιακού καθεστώτος, μετάβαση του business από το print στο digital), έχει την τελευταία πενταετία καλλιεργήσει μια κουλτούρα που δίνει χώρο στην ανάπτυξη των ανθρώπων του και ευνοεί την καινοτομία και την ανοιχτή επικοινωνία, όπως άλλωστε προστάζει και η νέα ψηφιακή νοοτροπία.

Σε αυτό το πλαίσιο λοιπόν, αναφορικά με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού, έχουμε διατηρήσει και αναπτύξει όλες τις καλές πρακτικές όπως είναι, μεταξύ άλλων, η ετήσια αξιολόγηση με αναπτυξιακή προσέγγιση, η online ανώνυμη έρευνα ικανοποίησης των εργαζομένων μας, τα συνέδρια και οι παιδικές εορτές, η ενεργή συμμετοχή μας σε δράσεις που υποστηρίζουν τις προσπάθειες ευαίσθητων κοινωνικά ομάδων, η τράπεζα αίματος του Χρυσού Οδηγού, καθώς και η συμμετοχή σημαντικού ποσοστού εργαζομένων κάθε χρόνο σε εκπαιδευτικά προγράμματα αλλά και ομαδικά παιχνίδια που ευνοούν τη διατμηματική συνεργασία.

Η στρατηγική μας λοιπόν, ως προς τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού εστιάζει στην περαιτέρω ισχυροποίηση του δεσίματος ανάμεσα στις Διευθύνσεις, στην ανάπτυξη των ανθρώπων μας, καθώς και στη διακράτηση των στελεχών μας που λόγω της μεταβίβασης που συνέβη είναι σε ποσοστό 60% προσωπικό που έχει προσληφθεί την τελευταία επταετία, έχει ενστερνιστεί το όραμά μας, εκπαιδεύτηκε και σταδιακά ανέλαβε core θέσεις στην εταιρεία.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

Κ.Κ.: Προτεραιότητά μας για φέτος είναι να αναπτύξουμε ακόμα πιο έντονα την υπάρχουσα συνεργασία μας με εκπαιδευτικούς φορείς και πανεπιστημιακά ιδρύματα για πρακτική στην εταιρεία μας, ώστε σε νέα openings της εταιρείας, τα άτομα που διαθέτουν το προφίλ που θέλουμε, σε συνδυασμό με ένα ισχυρό ακαδημαϊκό υπόβαθρο, φρέσκια ματιά, αλλά και την εξειδίκευση από εμάς, να καλύψουν άμεσα τις νέες θέσεις. Επίσης, μέσα στο 2018 θέλουμε ο Χρυσός Οδηγός να είναι η πρώτη επιλογή όχι μόνο στη συνείδηση του επαγγελματία για τη διαφημιστική του δαπάνη ως το μεγαλύτερο αυτή τη στιγμή ελληνικό digital media agency στην Ελλάδα με αποκλειστικές συνεργασίες (Baidu και Yantex) αλλά και στη συνείδηση των υποψήφιων συνεργατών, που είναι σε αναζήτηση νέας επαγγελματικής στέγης.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

Κ.Κ.: Στη σημερινή ψηφιακή εποχή που τα social media επηρεάζουν σημαντικά τις όποιες αποφάσεις μας, σκοπεύουμε ως HR να ισχυροποιήσουμε περισσότερο την παρουσία μας εκεί, ενημερώνοντας για τις δράσεις μας, δείχνοντας την μοντέρνα οπτική μας αλλά και την ευελιξία μας. Άλλωστε:
α) διαθέτουμε ένα modern workplace (η Microsoft Hellas πρόσφατα μας έχει χρησιμοποιήσει ως ένα πολύ καλό case study μοντέρνου εργασιακού περιβάλλοντος στα συνέδριά της),
β) έχουμε μια δύναμη πωλήσεων (μια από τις μεγαλύτερες αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα), που είναι αξιόλογα καταρτισμένη και google certified,
γ) Η πλειοψηφία των εργαζομένων μας σε ποσοστό μεγαλύτερο από 70% είναι πτυχιούχοι ανώτατων σχολών. Γιατί λοιπόν να μην επικοινωνήσουμε τα παραπάνω στους millennials μέσω αυτού του είδους employer branding;

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

Κ.Κ.: Έχω ήδη αναφέρει τους millennials που έρχονται με φόρα και διεκδικούν τη δική τους θέση στις επιχειρήσεις. Θεωρώ λοιπόν, ότι αυτό το νέο προφίλ υποψηφίων είναι που θα επηρεάσει άμεσα τις δικές μας κινήσεις. Όλοι οι συνάδελφοι σίγουρα θα έχουν παρατηρήσει ότι στην αναμονή τους για τη συνέντευξη, αυτοί οι υποψήφιοι δεν ζητούν νερό, αλλά το free wi-fi της εταιρείας. Για τους millennials η αυτονομία είναι προτεραιότητα και η δουλειά έχει αξία όταν στοχεύει κάπου αφού μόνο αν κάτι έχει νόημα θα έχει αποτέλεσμα.

Συνεπώς, κάποιοι από εμάς στο HR θα πρέπει να αναθεωρήσουμε λογικές των τελευταίων χρόνων ότι η ανεργία κάνει την προφορά μεγαλύτερη άρα και οικονομικότερη την επιλογή. Αυτή η λογική άλλωστε, οδήγησε στο brain drain και κατά συνέπεια στην έλλειψη ταλέντων. Η ενισχυμένη αυτοπεποίθηση του υποψηφίου θα πρέπει να συμβαδίσει όχι μόνο ένα όραμα με αποδεκτές αξίες και κουλτούρα, αλλά και διαφανείς διαδικασίες λειτουργίας, ανταμοιβής και εξέλιξης. Όλοι μας στο HR θα πρέπει να είμαστε σε εγρήγορση και για την generation z, μια γενιά που είδε τους γονείς της να μένουν άνεργοι άρα θα είναι ακόμα πιο επιφυλακτικοί αναφορικά με το μέλλον τους αλλά και πιο επινοητικοί.

Το κείμενο υπογράφει ο Κωνσταντίνος Καλλίγας, HR Manager, Χρυσός Οδηγός, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.

Νικολέττα Καβαθούλη, Mercedes-Benz Hellas | Let’s Shape our Future Together!

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

Νικολέττα Καβαθούλη: Στρατηγικός Πυλώνας της εταιρείας μας είναι η επένδυση στο Ανθρώπινο Δυναμικό της. Η εκπαίδευση του, η εσωτερική επικοινωνία, η ισορροπία μεταξύ εργασίας και προσωπικής ζωής, η ενίσχυση της διαφορετικότητας και η δικαιοσύνη είναι οι βασικοί μας στόχοι.

HRf.: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

N.K.: Ακολουθώντας τη στρατηγική της μητρικής εταιρείας, Daimler AG και την πρωτοβουλία «Leadership 2020», έχουμε ως προτεραιότητα και κύριο στόχο, να μετασχηματίσουμε την εταιρική μας κουλτούρα και να αναπτύξουμε ένα νέο τρόπο διοίκησης μέσα από οκτώ νέες αρχές ηγεσίας. Μέσα από ένα καθορισμένο πλάνο δράσεων (ενημερωτικές καμπάνιες, αλλαγές σε πολιτικές και διαδικασίες), αλλά και εμπλέκοντας το σύνολο των εργαζομένων, στόχος της εταιρείας μας είναι να αφομοιώσει τις νέες δομές, να κάμψει τις όποιες αντιστάσεις στην αλλαγή και τελικά να ενσωματωθεί στη νέα εποχή του Ομίλου.

HRf.: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

N.K.: Το 2018 είναι μία χ ρονιά που έρχεται να αναπροσαρμόσει τους ήδη υπάρχοντες στόχους του HR, αλλά και να εστιάσει σε νέους τομείς, έτσι όπως αυτοί προκύπτουν από την πρωτοβουλία του «Leadership 2020».
• Digital transformation & Internal Communication. Αναγνωρίζοντας ότι ο κόσμος μας αλλάζει και η ψηφιακή επανάσταση είναι πλέον πραγματικότητα, αποφασίσαμε να αξιοποιήσουμε άμεσα τις δυνατότητες της νέας εποχής, εισάγοντας νέα εργαλεία που θα μας βοηθήσουν στην καθημερινή εργασία μας, αυτοματοποιώντας διαδικασίες, αλλά και εισάγοντας νέους digital τρόπους επικοινωνίας και διάδρασης μεταξύ μας.
• Recruitment & Employer Branding. Με σκοπό να διατηρήσουμε αλλά και να προσελκύουμε υψηλής κατάρτισης στελέχη, στόχος μας είναι να ενισχύσουμε την εικόνα μας ως «εργοδότη πρώτης επιλογής», παρέχοντας τις καλύτερες δυνατές συνθήκες εργασίας και επαγγελματικής εξέλιξης, μέσα από ένα ευνοϊκό και σταθερό εργασιακό περιβάλλον. Το εγχείρημα για το 2018 γίνεται πιο απαιτητικό, καθώς πρέπει να ενσωματωθούν στα ελληνικά δεδομένα τα νέα πρότυπα της μητρικής μας εταιρείας. Η τοποθέτηση του «κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση» συνεχίζει να βρίσκεται στο επίκεντρο και ενδυναμώνεται με διαδικασίες όπως global job postings και panel interviews.
• Employee development. Η εταιρεία το 2018 εκτός από την υλοποίηση εσωτερικών εκπαιδευτικών προγραμμάτων, θα αξιοποιήσει το Assessment Center και τα προσφερόμενα σεμινάρια από την Ακαδημία του Ομίλου που εδρεύει στην Γερμανία. Επιπλέον, θα υλοποιήσει job rotations και transfers, προγράμματα εσωτερικής πρακτικής κατάρτισης (Job Shadowing), και cross divisional projects, ενώ θα δημιουργήσει συγκεκριμένα προγράμματα διαδοχής και career paths για τα ταλέντα της.
• People Non-monetary initiatives. Το 2018 ερχόμαστε να αναθεωρήσουμε και να επανακαθορίσουμε τις μη οικονομικές παροχές προς τους εργαζομένους μας και να εισάγουμε νέες, προσαρμοσμένες στις ανάγκες τους και στις απαιτήσεις της νέας εποχής, ενισχύοντας με αυτό τον τρόπο την «εμπειρία» να είναι κάποιος εργαζόμενός μας.

HRf.: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

N.K.: Τα αρχικά C.A.S.E. αντιπροσωπεύουν 4 πεδία που στοχεύουν στο μέλλον της αυτοκίνησης: συνδεσιμότητα (Connected), αυτόνομη οδήγηση (Autonomous), ευέλικτη χρήση (Shared & Services) και ηλεκτροκίνηση (Electric), με τη Mercedes-Benz να σημειώνει ήδη μεγάλη πρόοδο σε όλους αυτούς τους τομείς. Αν και φαινομενικά παράδοξο, οι παραπάνω 4 τομείς αντανακλούν το μέλλον του HR.

Καθώς οι παραδοσιακές δομές απασχόλησης και οι εργασιακές σχέσεις αλλάζουν, το νέο περιβάλλον απαιτεί τόσο να εξασφαλίσουμε στους ανθρώπους μας όλα εκείνα τα εργαλεία που θα τους βοηθήσουν να παραμείνουν «συνδεδεμένοι» με την εταιρεία, όσο και να καλλιεργήσουμε μια κουλτούρα εμπιστοσύνης, παρέχοντάς τους την απαιτούμενη ευελιξία που θα τους επιτρέπει να δρουν αυτόνομα.

Οι εργαζόμενοι επιλέγουν να «μοιράσουν» τη γνώση τους μεταξύ τμημάτων, συμμετέχοντας σε swarms και cross divisional working groups, δομές που θα αποτελέσουν τις νέες μορφές οργάνωσης και λειτουργίας των επιχειρήσεων, ενώ έρχονται να «επανα-τροφοδοτήσουν τους ηλεκτροκινητήρες» των εταιρειών «εκκολάπτοντας» νέες και καινοτόμες ιδέες. Ο κάθε εργαζόμενος μπαίνει πλέον στη θέση του οδηγού αποφασίζοντας και κατευθύνοντας την προσωπική του ανάπτυξη, καθώς και τις εξελίξεις της επιχείρησης.

Το κείμενο υπογράφει η Νικολέττα Καβαθούλη, HR Senior Manager, Mercedes-Benz Hellas, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.

Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Printec | Empowering our Leaders & Engaging our People

Posted on 26 Απριλίου 2018 by HR Pro Online Team

HRforward: Ποια είναι η στρατηγική της εταιρείας σας ως προς τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού;

Αλεξάνδρα Ελευθερίου: Στην Printec, η στρατηγική διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού είναι άρρηκτα συνδεδεμένη και υποστηρίζει τη μακροχρόνια στρατηγική ανάπτυξης της εταιρείας. Επιπλέον, από την αρχή της λειτουργίας του Ομίλου πριν από 30 χρόνια και μέχρι σήμερα, οι άνθρωποι είναι πραγματικά στην καρδιά της στρατηγικής της εταιρείας. Πιο συγκεκριμένα, για τη διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται σε τρεις πυλώνες: τη δέσμευση εργαζομένων, την καινοτομία και την τεχνογνωσία. Η καθημερινή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού γίνεται για εμάς λοιπόν όλο και περισσότερο ευθύνη των ηγετών σε όλα τα επίπεδα, με το τμήμα HR υπεύθυνο για τη δημιουργία των προϋποθέσεων ώστε να συμβεί αυτό, μέσω των εργαλείων που αναπτύσσει -όπως ανάλυση των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την υλοποίηση της στρατηγικής της εταιρείας, ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικών προσέλκυσης, επιβράβευσης, κ.ά.- τον σχεδιασμό των εταιρικών δομών και του σχεδιασμού και υλοποίησης προγραμμάτων ανάπτυξης δεξιοτήτων.

HR F: Ποιες είναι οι προτεραιότητές σας για το 2018;

Α. Ε.: Το 2018, μετά από τέσσερα συνεχόμενα χρόνια οικονομικής ανάπτυξης του Ομίλου, δίνουμε έμφαση στην κερδοφορία και τη βιωσιμότητα. Εστιάζουμε στη βελτίωση της παραγωγικότητας, την ενίσχυση της καινοτομίας, και τη βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομένων. Παράλληλα, πιστεύουμε ότι τη διαφορά στην εμπειρία και δέσμευση του εργαζόμενου και στην κουλτούρα της εταιρείας την κάνουν οι ηγέτες σε όλα τα επίπεδα της εταιρείας. Φέτος, λοιπόν, οι προτεραιότητες μας στο HR είναι η ολοκλήρωση, η επικοινωνία, και η εφαρμογή σε όλες τις χώρες του Ομίλου των συστημάτων, προγραμμάτων και εργαλείων HR που έχουμε ήδη εισαγάγει τα τελευταία δύο χρόνια και η ανάπτυξη των ηγετών, σε όλα τα επίπεδα και όλες τις χώρες. Για το τελευταίο σχεδιάζουμε, μέσω της συνεργασίας της ομάδας HR του Ομίλου και των HR Managers στις χώρες, ένα μεγάλο, εσωτερικό, διετές πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας που θα δώσει έμφαση στο επιχειρηματικό πνεύμα και την εσωτερική αριστεία- συνεχίζοντας τη δουλειά που ξεκινήσαμε με το EFQM πέρυσι- την καινοτομία και την ανθρωποκεντρική διοίκηση.

HR F: Μέσα από ποιες επενδύσεις/δράσεις σχεδιάζετε να τις επιτύχετε;

Α. Ε.: Με στόχο να βελτιώσουμε την εμπειρία του εργαζόμενου και να δημιουργήσουμε μία κουλτούρα υψηλής απόδοσης και καινοτομίας, έχουμε ήδη απλοποιήσει, εκμοντερνίσει ή σχεδιάσει από την αρχή όλα τα συστήματα HR -από την προσέλκυση και επιλογή εργαζομένων, τη διαδικασία ενσωμάτωσης νέων εργαζομένων στον οργανισμό, τη διαχείριση της απόδοσης, τη φιλοσοφία και πρακτικές αμοιβών και παροχών, τη διαχείριση ταλέντου, και την εκπαίδευση και ανάπτυξη. Το 2017 μετρήσαμε για πρώτη φορά τα επίπεδα δέσμευσης εργαζομένων στην οργανισμό και λανσάραμε ή είμαστε στη διαδικασία εφαρμογής μίας σειράς προγραμμάτων και εργαλείων βελτίωσης της δέσμευσης των εργαζομένων όπως το πρόγραμμα «Printec For You!», Flex Work, καινούρια πλατφόρμα εσωτερικής επικοινωνίας, νέα πλατφόρμα HRMS, κ.ά.

Το 2018 επενδύουμε στην τεχνολογική αναβάθμιση των συστημάτων μας ώστε να καλύπτουμε τις ανάγκες εφαρμογής του GDPR και στα πλάνα δράσεων για τη βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομένων. Παράλληλα σχεδιάζουμε, εκτός από το πρόγραμμα ανάπτυξης ηγεσίας, προγράμματα βελτίωσης δεξιοτήτων επικοινωνίας για το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών, την ευρύτερη εφαρμογή της διαδικασίας διαχείρισης ταλέντου, την εφαρμογή του FlexWork και του Printec For You! σε όλες τις χώρες του Ομίλου, την επικοινωνία του νέου Career Framework και της φιλοσοφίας αμοιβών και παροχών της εταιρείας, και την αναβάθμιση των people analytics μας.

HR F: Ποιες τάσεις και εξελίξεις πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν άμεσα το HR;

Α. Ε.: Είμαστε εταιρεία τεχνολογίας και οι εξελίξεις στον χώρο αυτό μας επηρεάζουν ίσως νωρίτερα από άλλους κλάδους, σε πολλά επίπεδα, όπως αλλαγές στις υπηρεσίες και τα προϊόντα που προσφέρουμε και νέες δεξιότητες που πρέπει να αναπτύξουμε ή να ενσωματώσουμε στην εταιρεία. Στον χώρο μας ο «πόλεμος για το ταλέντο» είναι υπαρκτός και στις 16 χώρες που δραστηριοποιείται η εταιρεία και ως εκ τούτου οι ενέργειές μας για την προσέλκυση, διακράτηση και την ανάπτυξη ταλέντου καθώς και η ανάπτυξη νέων δομών και τρόπων εργασίας, όπως διακρατικές ομάδες συνεργασίας, γίνονται απαραίτητες.
Επίσης φέτος, η εφαρμογή του GDPR θα επηρεάσει σημαντικά τον τρόπο λειτουργίας μας. Συνεχίζουμε να βλέπουμε την επίδραση της αυξανόμενης ψηφιοποίησης σε όλες τις λειτουργίες του HR, όπως επίσης και την αυξανόμενη ανάγκη για people analytics. Τέλος, η παρουσία τεσσάρων γενιών στον χώρο εργασίας απαιτεί από το HR τη βέλτιστη αξιοποίηση των διαθέσιμων εργαλείων εσωτερικής επικοινωνίας και ενθάρρυνσης της συνεργασίας, καθώς και δεξιότητες στο marketing και την επικοινωνία.

Το κείμενο υπογράφει η Αλεξάνδρα Ελευθερίου, Chief People Officer της Printec, Πρόεδρος της ΔΕ του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΕΔΕ, για τις ανάγκες της ειδικής έκδοσης HRforward 2018.