Workforce Planning & Succession: Σχεδιάστε την επιτυχία σας

Το workforce planning & succession προσφέρει μία σημαντική ευκαιρία στα senior HR στελέχη, στους HR Directors καθώς επίσης και στα μέλη της Διοίκησης να αξιοποιήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με τέτοιο τρόπο που να συνάδει με τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Σύμφωνα με πρόσφατο factsheet του CIPD (Μάιος, 2018), οι HR Practitioners φαίνεται ότι αναγνωρίζουν τη σπουδαιότητα του workforce planning στη θεωρία, υπάρχει όμως κενό ανάμεσα στο τι ξέρουν και πώς το εφαρμόζουν αναζητώντας καινοτόμους τρόπους για να αντιμετωπίσουν την πρόκληση που απορρέει.

Το workforce planning αφορά στην ύπαρξη του σωστού αριθμού ανθρώπων, με τις κατάλληλες δεξιότητες, στις σωστές θέσεις εργασίας την κατάλληλη στιγμή, με το αντίστοιχο κόστος και συμβόλαιο ανάμεσα στα συμβαλλόμενα μέρη με σκοπό να επιτευχθούν τόσο οι βραχυπρόθεσμοι όσοι και οι μακροπρόθεσμοι οργανωσιακοί στόχοι. Στο πλαίσιο αυτό, είναι απαραίτητη η ανάλυση του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού, η χαρτογράφηση των αναγκών του, ο προσδιορισμός του κενού ανάμεσα στις τωρινές απαιτήσεις και τις μελλοντικές έτσι ώστε να προσδιοριστεί το πώς ο οργανισμός θα επιτύχει την αποστολή του και τους στόχους του.

ΓΙΑΤΙ ΕΙΝΑΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ
Όπως σημειώνουν οι συντάκτες του factsheet, οι μεγαλύτεροι σε μέγεθος οργανισμοί μπορεί να έχουν ειδικές ομάδες, αφοσιωμένες στο εν λόγω ζήτημα. Από την άλλη, οι μικρομεσαίες εταιρείες παρατηρείται ότι εισέρχονται στη διαδικασία αυτή έπειτα από συγκεκριμένα γεγονότα, όπως μεταξύ άλλων, σε περιπτώσεις συγχώνευσης και εξαγοράς ή μετασχηματιστικής αλλαγής. Και στις δύο περιπτώσεις, το workforce planning αποτελεί μία συστηματική αλλά και προδραστική διαδικασία που ευθυγραμμίζει τον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας με το ανθρώπινο κεφάλαιο. Μερικά από τα οφέλη είναι:

  • Η μείωση του κόστους εργασίας υπέρ της ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού και της προσαρμοστικότητας.
  • Η διακράτηση του ταλέντου.
  • Η βελτιστοποίηση της ισορροπίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής μέσα από αντίστοιχες πρωτοβουλίες.
  • Η βελτίωση της παραγωγικότητας και των ποιοτικών αποτελεσμάτων.
  • Ο προσδιορισμός συναφών στρατηγικών για την ανάπτυξη των στελεχών.
  • Η καταγραφή των μη αποδοτικών ενεργειών και η επαναξιολόγησή τους.
  • Η ανάπτυξη σχεδίου δράσης και προτάσεων για τη διαχείριση του ταλέντου έτσι ώστε μέσα από αυτό να επιτυγχάνεται αξία.
  • Ο σχεδιασμός του προσωπικού πλάνου ανάπτυξης και επαγγελματικής σταδιοδρομίας του στελέχους στους κόλπους του οργανισμού.
  • Η υλοποίηση κατάλληλων προγραμμάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης.
  • Η επιλογή κατάλληλων μεθόδων ανταμοιβής και αναγνώρισης.

HARD Ή SOFT PLANNING;
Παρότι οι έννοιες του workforce planning και succession δεν είναι καινούριες στον χώρο της ΔΑΔ, οι εξελίξεις στο επιχειρείν και οι ραγδαίες αλλαγές επιτάσσουν προσαρμοστικότητα και άμεση αντίδραση εκ μέρους των εταιρειών. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, το workforce planning και succession να βρίσκεται στο προσκήνιο καθώς ο επιχειρηματικός κόσμος καλείται να είναι επαρκώς στελεχωμένος για να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις, τις ευκαιρίες αλλά και τις απειλές που προκύπτουν. Εξάλλου, καμία εταιρική στρατηγική δεν μπορεί να υλοποιηθεί με επιτυχία εάν δεν υπάρχει η κατάλληλη βάση, που δεν είναι άλλη από το ανθρώπινο κεφάλαιο.

Για αυτό τον λόγο, το CIPD διαχωρίζει την έννοια του workforce planning σε δύο κατηγορίες και πιο συγκεκριμένα:

1. «Hard» workforce planning: Τα τελευταία χρόνια, η ενσωμάτωση των data analytics στις λειτουργίες που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό είναι κρίσιμης σημασίας. Συμβάλλουν με τεκμηριωμένα αριθμητικά στοιχεία, με metrics, στην αξιολόγηση των στελεχών. Ιδιαίτερα σημαντική είναι η συμβολή τους και στη διαδικασία του succession planning για εργαζόμενους που αποχωρούν από την εταιρεία. Οι αριθμοί αυτοί, με πιο απλά λόγια, μπορούν να απαντήσουν σε ζητήματα που αναφέρονται στον βαθμό παραγωγικότητας/αποδοτικότητας των εργαζομένων αλλά και σε ερωτήματα όπως ποιοι πρέπει να προσληφθούν, ποιοι αμείβονται σωστά κ.ά.

2. «Soft/Strategic» workforce planning: Ο εκάστοτε οργανισμός καλείται να προσλάβει, να αναπτύξει και να διακρατήσει το ανθρώπινο κεφάλαιό του. Παράλληλα, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη οι δεξιότητες, η εμπειρία, η ικανότητα εξέλιξης και προσαρμοστικότητας που το κάθε στέλεχος διαθέτει και να συνδεθούν ως στοιχεία με τους επιχειρηματικούς στόχους. Σε αυτό το πλαίσιο, η ΔΑΔ διαδραματίζει καίριο ρόλο καθώς οφείλει να έχει στρατηγικό ρόλο ως προς τον σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού. Το workforce planning ως προσέγγιση εστιάζει σε αυτή την περίπτωση σε μακροπρόθεσμα ζητήματα που αφορούν στους ανθρώπους αλλά και στην ευθυγράμμιση των πόρων με τις μελλοντικές ανάγκες, τη δομή, τις αξίες και την εταιρική κουλτούρα.


ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΟΥ WORKFORCE PLANNING & SUCCESSION
Όποια μορφή και εάν λάβει η διαδικασία σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού, δεν πρέπει να είναι πολύπλοκη αλλά να εμπλέκει όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη από όλα τα τμήματα του οργανισμού, διασφαλίζοντας ότι είναι σε θέση να κατανοήσουν τα δεδομένα και τους στόχους συνολικά της εταιρείας, όπως υπογραμμίζουν οι συντάκτες του Factsheet οι οποίοι προτείνουν τα εξής στάδια/βήματα:

    1ο: Κατανοηση της επιχειρησης και του περιβαλλοντος λειτουργιας:

Ποια είναι η δομή της υφιστάμενης οργανωτικής δομής και πώς ενδέχεται να διαμορφωθεί στο μέλλον; Ποια είναι τα σχέδια για αύξηση της παραγωγικότητας και ποιος ο ρόλος της τεχνολογίας; Είναι σαφές και κοινώς αποδεκτό ότι οι άνθρωποι βρίσκονται στον πυρήνα της εταιρείας;

    2ο: Αναλυση του ανθρωπινου δυναμικου:

Παράμετροι όπως οι γνώσεις, οι δεξιότητες, οι ικανότητες που αφορούν στο προφίλ των εργαζομένων σε συνδυασμό με τα δημογραφικά στοιχεία είναι θεμιτό να προσδιοριστούν με σαφήνεια. Είναι επίσης σημαντικό να διερευνηθεί η άποψη των εργαζομένων για την εταιρεία που βρίσκονται, για θέματα όπως η υγεία και η ασφάλεια, η ικανοποίηση, η δέσμευση κ.ά. Η ομαδοποίηση βάσει δημογραφικών διαφορών ανάμεσα στα στελέχη αλλά και θέσεων εργασίας διαδραματίζει εξίσου σημαντικό ρόλο. Σε ένα περιβάλλον με έντονο ρυθμό εργασίας, η καινοτομία, η ευελιξία και η ανθεκτικότητα είναι ουσιαστικής σημασίας για τους οργανισμούς ώστε να διατηρήσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Η συλλογή και η ανάλυση δεδομένων των στελεχών μπορεί να παρέχει στην εταιρεία τις πληροφορίες που χρειάζεται για να αξιοποιήσει τους πόρους που έχει και να αναπτύξει το σύνολο ικανοτήτων τους στους τομείς που κρίνεται απαραίτητο.

    3ο: Προσδιορισμος των μελλοντικων αναγκων σε επιπεδο ανθρωπινου δυναμικου:

Ένα σημαντικό εργαλείο για τη ΔΑΔ είναι τα επονομαζόμενα σενάρια (scenarios) μέσα από τα οποία μπορούν να προβλεφθούν οι μελλοντικές ανάγκες σε σχέση με τους ανθρώπινους πόρους και έτσι, να σχεδιαστεί το αντίστοιχο πλάνο δράσης. Κλειδί σε όλο αυτό, όμως, αποτελεί το χρονικό πλαίσιο που ορίζεται σε κάθε μελέτη περίπτωσης το οποίο οδηγεί στη διαμόρφωση σχεδίων «έκτακτης ανάγκης» και προσαρμογής των διαδικασιών για να αποφευχθούν οι κίνδυνοι που επηρεάσουν την επίτευξη των στόχων.

    4ο: Προσδιορισμος των κενων (gaps):

Η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας διεθνώς θέτει προκλήσεις που ίσως δεν έχουμε φανταστεί. Παράλληλα, η «gig economy» αναπτύσσεται διαρκώς, καθιστώντας πιο επίκαιρες τις σχέσεις μερικής απασχόλησης. Η τεχνητή νοημοσύνη επίσης δημιουργεί νέες προκλήσεις και δημιουργεί ανησυχία για τη φύση του εργασιακού περιβάλλοντος. Όλα αυτά τα δεδομένα επιβάλλουν κατά κάποιο τρόπο στους εργαζόμενους την ανάγκη συνεχούς απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων καθώς και την ανάγκη προσαρμογής στις συνεχόμενες εξελίξεις. Η δια βίου μάθηση κρίνεται πλέον απαραίτητη και οι επιχειρήσεις από την πλευρά τους οφείλουν να εντοπίσουν τα κενά που δημιουργούνται αναφορικά με τη στελέχωσή τους και να συμβάλλουν με ανάλογες ενέργειες στην κάλυψη αυτών.

    5ο: Αναπτυξη σχεδιου δρασης:

Οι ενέργειες και τα βήματα που θα πραγματοποιηθούν στη βάση του workforce planning καλούνται να έχουν πρακτικό χαρακτήρα, να μπορούν να μετρηθούν και να οπτικοποιηθούν σε αριθμούς και τέλος, να διακρίνονται από προσαρμοστικότητα και ευελιξία. Εξάλλου, ένα ευέλικτο ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να προσαρμοστεί στις αλλαγές θα συμβάλλει με τον πλέον βέλτιστο τρόπο σε έναν οργανισμό που δρα προληπτικά στις αλλαγές και προχωρά αντίστοιχα σε αναδιαρθρώσεις για να παραμείνει ανταγωνιστικός.

    6ο: Επιβλεψη και αξιολογηση του σχεδιου δρασης:

Όπως σε κάθε διαδικασία που υλοποιείται, είναι καλό να υπάρχει ένα σύνολο ενεργειών που θα ελέγχει πώς προχωρά το πλάνο δράσης σε όλα τα στάδιά του, έτσι ώστε να αξιολογούνται τα αποτελέσματα ή/και να γίνεται επαναπροσδιορισμός βάσει των αναγκών που αλλάζουν.

Νέες Διατάξεις για τις ενδοεταιρικές μεταθέσεις

Με τον νέο Ν. 4540/2018 διασαφηνίζεται η έννοια της ενδοεταιρικής μετάθεσης με την οποία νοείται η προσωρινή απόσπαση, που έχει ως σκοπό την εργασία ή την εκπαίδευση πολίτη τρίτης χώρας που, κατά τη στιγμή υποβολής της αίτησης για άδεια ενδοεταιρικής μετάθεσης, διαμένει εκτός του εδάφους των κρατών-μελών της Ε.Ε. και διενεργείται από επιχείρηση εγκατεστημένη εκτός του εδάφους κράτους-μέλους και έναντι της οποίας ο πολίτης τρίτης χώρας δεσμεύεται με σύμβαση εργασίας πριν από τη μετάθεση και κατά τη διάρκειά της, προς νομικό πρόσωπο που ανήκει στην ανωτέρω επιχείρηση ή στον ίδιο όμιλο επιχειρήσεων, η οποία είναι εγκατεστημένη στην Ελλάδα, και, κατά περίπτωση, η κινητικότητα μεταξύ των νομικών προσώπων που είναι εγκατεστημένες σε ένα ή περισσότερα δεύτερα κράτη-μέλη. Οι εργαζόμενοι τους οποίους αφορά η άδεια αυτή είναι τα διευθυντικά στελέχη, οι εξειδικευμένοι εργαζόμενοι και οι ασκούμενοι εργαζόμενοι. Κατά τη διάρκεια της ενδοεταιρικής μετάθεσης εφαρμόζονται στον υπήκοο τρίτης χώρας οι όροι και οι συνθήκες εργασίας, πλην της αμοιβής, που ισχύουν για τους εργαζόμενους σε παρόμοια κατάσταση στους αντίστοιχους επαγγελματικούς κλάδους και καθορίζονται από την ελληνική εργατική νομοθεσία, την Ε.Γ.Σ.Σ.Ε., καθώς και από τις ισχύουσες Σ.Σ.Ε. ή Δ.Α. που έχουν κηρυχθεί γενικώς υποχρεωτικές.

Όπως και με άλλες παρόμοιες ρυθμίσεις, η αμοιβή που παρέχεται στον εργαζόμενο κατά τη διάρκεια της ενδοεταιρικής μετάθεσης του δεν μπορεί να είναι λιγότερο ευνοϊκή από την αμοιβή που παρέχεται σε ημεδαπούς που απασχολούνται σε ανάλογες θέσεις, σύμφωνα με τους ισχύοντες νόμους και τις ισχύουσες Σ.Σ.Ε. ή Δ.Α.. Η μέγιστη διάρκεια της ενδοεταιρικής μετάθεσης δεν μπορεί να υπερβαίνει τα τρία (3) έτη για τα διευθυντικά στελέχη και τους ειδικευμένους εργαζόμενους και το ένα (1) έτος για τους ασκούμενους εργαζόμενους. Μετά την παρέλευση του ως άνω χρονικού διαστήματος, οι ενδοεταιρικώς μετατεθέντες υποχρεούνται να εγκαταλείψουν το έδαφος της Ελλάδας. Κατά παρέκκλιση των ανωτέρω, τα διευθυντικά στελέχη και οι εξειδικευμένοι εργαζόμενοι μπορούν να αιτηθούν τη χορήγηση «Μπλε Κάρτας της Ε.Ε.», εφόσον πληρούνται οι λοιπές προϋποθέσεις του Νόμου. Κατά τη διάρκεια ισχύος της άδειας ενδοεταιρικής μετάθεσης, ο κάτοχός της έχει δικαίωμα ελεύθερης πρόσβασης σε ολόκληρη την επικράτεια με τους περιορισμούς που τίθενται από τον νόμο καθώς και άσκησης της συγκεκριμένης δραστηριότητας απασχόλησης για την οποία έχει λάβει την άδεια, σε οποιοδήποτε νομικό πρόσωπο υποδοχής εγκαταστημένο στην Ελλάδα που ανήκει στην εργοδότρια επιχείρηση ή στον όμιλο επιχειρήσεων.

Ανεξάρτητα από το δίκαιο που διέπει τη σχέση εργασίας, οι ενδοεταιρικώς μετατιθέμενοι στην Ελλάδα απολαμβάνουν τουλάχιστον ίσης μεταχείρισης με τους αποσπασμένους εργαζόμενους που υπάγονται στο πεδίο εφαρμογής του π.δ. 219/2000 σχετικά με τους όρους και τις συνθήκες απασχόλησης ενώ απολαμβάνουν ίσης μεταχείρισης με τους ημεδαπούς όσον αφορά στην ελευθερία του συνεταιρίζεσθαι, της προσχώρησης και της συμμετοχής σε οργάνωση εργαζομένων ή εργοδοτών ή οποιαδήποτε επαγγελματική οργάνωση (συμπεριλαμβανομένων των δικαιωμάτων όπως ανάληψης συνδικαλιστικής δράσης και συμμετοχής σε απεργία, διαπραγμάτευσης και σύναψης συλλογικών συμβάσεων), την αναγνώριση των διπλωμάτων, πιστοποιητικών και άλλων επαγγελματικών προσόντων, σύμφωνα με τις σχετικές εθνικές διαδικασίες, την κοινωνική ασφάλιση, υπό συγκεκριμένες προϋποθέσεις, την καταβολή των εκ του νόμου συντάξεων γήρατος, αναπηρίας και θανάτου βάσει της προϋπηρεσίας του εργαζομένου, την πρόσβαση σε αγαθά και υπηρεσίες και την προμήθεια αγαθών και υπηρεσιών που προσφέρονται στο κοινό, με εξαίρεση τις διαδικασίες για την απόκτηση στέγης και τις υπηρεσίες που παρέχουν οι δημόσιες υπηρεσίες απασχόλησης.

Με τον τρόπο αυτό επιτυγχάνεται η προσαρμογή του εθνικού δικαίου στην ως άνω Οδηγία και κατοχυρώνονται τα δικαιώματα για ειδικές κατηγορίες εργαζομένων. Ωστόσο, σε κάθε περίπτωση και λόγω της τυπικότητας της διαδικασίας και του πλήθους των δικαιολογητικών πρέπει να καθορίζονται με μεγάλη προσοχή τα βήματα που μία επιχείρηση πρέπει να ακολουθήσει για την επιτυχή ενδοεταιρική μετάθεση εργαζομένων της στην Ελλάδα.

    Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
    E: [email protected]
    T: 210-6431387
    F: 210-6460313

Psychometric Tools: Measuring what really matters!

Η έννοια των ψυχομετρικών τεστ δεν είναι καινούρια. Το πρώτο εργαστήριο αφιερωμένο στο θέμα δημιουργήθηκε τη δεκαετία του 1880, στο πανεπιστήμιο του Cambridge από τον αμερικανό καθηγητή James McKeen Cattell, ο οποίος επεδίωκε να μετρήσει ικανότητες κυρίως σε σχέση με τον χρόνο αντίδρασης, τη μνήμη και την προσοχή. Η πρώτη εφαρμοσμένη ψυχομετρική δοκιμασία ήταν η «κλίμακα νοημοσύνης των Binte και Simon» (1905), που χρησιμοποιήθηκε σε μία προσπάθεια έγκαιρης αναγνώρισης των παιδιών με νοητική υστέρηση στο εκπαιδευτικό σύστημα της Γαλλίας. Αποτελείτο από 30 θέματα ποικίλης δυσκολίας, από το να αγγίξει τη μύτη ή το αυτί του μετά από αντίστοιχη εντολή μέχρι την ικανότητα να σχεδιάζει σκίτσα από μνήμης και να ορίζει αφηρημένες έννοιες. Με βάση την κλίμακα αυτή και σε συνάρτηση με την ηλικία τους, τα παιδιά ταξινομούνταν σε κατηγορίες ανάλογα με το επίπεδο της νοημοσύνης τους.

Η αξιοποίηση των ψυχομετρικών εργαλείων ή εκτιμήσεων στο εργασιακό περιβάλλον ήρθε στο προσκήνιο κατά τη διάρκεια του Πρώτου Παγκοσμίου Πολέμου, όταν ο αμερικανικός στρατός χρησιμοποίησε ποικίλα αριθμητικά, προφορικά και άλλα τεστ ώστε να μετρήσει και να αξιολογήσει την ικανότητα ενός ατόμου να ακολουθεί οδηγίες, με στόχο να απορρίψει τους λιγότερο ικανούς υποψηφίους, καθώς και να αναγνωρίσει δυνητικές ηγετικές ικανότητες ανάμεσα στα μέλη του στρατεύματος.

Τις τελευταίες δεκαετίες η έννοια των ψυχομετρικών εργαλείων έχει επεκταθεί από την έννοια της ψυχικής ικανότητας και περιλαμβάνει μετρήσεις προσωπικότητας, κρίσης, κινήτρων και ικανοτήτων σε σχέση με συγκεκριμένο ρόλο. Σε γενικές γραμμές τα ψυχομετρικά εργαλεία εμπίπτουν σε δύο κατηγορίες: τα «αυτο-αναφερόμενα», όπως είναι τα τεστ προσωπικότητας, και τα τεστ επιδόσεων, τα οποία μετρούν τη νοητική δυναμική ενός ανθρώπου.

Πλέον, η χρήση των ψυχομετρικών τεστ έχει εξελιχθεί ώστε σήμερα το 75% των εταιρειών της λίστας Fortune 500 να αξιοποιεί τα ψυχομετρικά εργαλεία ως ένα μέσο που υποστηρίζει την ανάπτυξη του ταλέντου. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, και με δεδομένες τις σύγχρονες τεχνολογικές εξελίξεις και αλλαγές στο επιχειρείν, η χρήση τους αναμένεται να σημειώσει περαιτέρω άνοδο.

Ειδικά σε ό,τι αφορά στην εξέλιξη των ψυχομετρικών εργαλείων στη σύγχρονη εποχή και στη χρήση αυτών από το επιχειρείν, σύμφωνα με τον Ηλία Βαρθολομαίο, CEO & Co-founder της Owiwi, «τα ψυχομετρικά εργαλεία προκειμένου να προσαρμοστούν στις επιταγές της εποχής έχουν γίνει online με μεγάλο βαθμό αυτοματοποίησης. Έχουν mobile και tablet εκδόσεις, ενώ τα πλέον προηγμένα διαθέτουν αλγορίθμους επεξεργασίας δεδομένων, πράγμα το οποίο υποστηρίζει το κομμάτι του people analytics. Σε επίπεδο εμπειρίας του υποψηφίου και Employer Branding έχουν εμφανισθεί gamified assessment tools, των οποίων τα οφέλη είναι πολλαπλά για τον υποψήφιο αλλά και για τον οργανισμό. Επίσης, υπάρχει μια μεγάλη στροφή στα Soft Skills Assessments έναντι των Personality Tests από πλευράς εξέλιξης των ψυχομετρικών. Ίσως να προκαλεί απορία το γεγονός πως δεν αναφέρουμε το AI και το Machine Learning. Ο λόγος για αυτό είναι πως, μπορεί να οδεύουν προς τα εκεί τα πράγματα και το μέλλον των αξιολογήσεων να κινείται σε αυτές τις τεχνολογίες, όμως ακόμα δεν υπάρχουν στον τομέα των ψυχομετρικών ενδείξεις που να επιβεβαιώνουν τη χρήση αυτών των τεχνολογιών. Τέλος, μια τομή στα ψυχομετρικά έρχεται να δημιουργήσει ο νέος Κανονισμός Προστασίας Προσωπικών Δεδομένων, στον οποίο υπάρχει ρητή αναφορά για δεδομένα που προέρχονται από ψυχομετρικά εργαλεία. Αυτό από μόνο του δημιουργεί ένα πιο αυστηρό πλαίσιο λειτουργίας για τους δημιουργούς και παρόχους των εργαλείων αυτών».

ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΤΑΣΕΙΣ…
Τα ίδια τα ψυχομετρικά εργαλεία έχουν επίσης εξελιχθεί και ενσωματώνουν πλέον τις νέες τεχνολογίες, όπως είναι το gamification, οι κινητές συσκευές, οι online πλατφόρμες και διάφορα λογισμικά ενοποίησης συστημάτων. Σήμερα, οι κυριότερες τάσεις γύρω από τις αξιολογήσεις με βάση τα ψυχομετρικά εργαλεία περιλαμβάνουν τα παρακάτω.

    Ολιστικές εκτιμήσεις (holistic assessments)

Όλο και περισσότεροι οργανισμοί χρησιμοποιούν μία ευρεία γκάμα αξιολογήσεων προκειμένου να μετρήσουν ένα εξίσου ευρύ φάσμα χαρακτηριστικών του μοναδικού προφίλ κάθε εργαζομένου. Αυτό περιλαμβάνει το assessment της προσωπικότητας, της συναισθηματικής νοημοσύνης, των γνωστικών ικανοτήτων, των κινήτρων, των ενδιαφερόντων κ.ά. Επιπλέον, οι εταιρείες ολοένα και περισσότερο έχουν αρχίσει να ενσωματώνουν στα ψυχομετρικά τεστ διάφορα άλλα διαγνωστικά εργαλεία, όπως ερωτηματολόγια που εκτιμούν τη δέσμευση και την αφοσίωση, ερωτηματολόγια coaching κ.ά., με στόχο να ενισχύσουν τη δυνατότητά τους να αναγνωρίζουν και να αναπτύσσουν το κορυφαίο ταλέντο του οργανισμού.

    Mobile assessments

Η χρήση των online αξιολογήσεων αποτελεί πλέον μία κυρίαρχη τάση στον κόσμο της εργασίας. Με την αύξηση στη χρήση των έξυπνων φορητών συσκευών, τα ψυχομετρικά τεστ περνάνε ολοένα και περισσότερο σε αυτές τις συσκευές προκειμένου αφενός να ανταποκριθούν στις ανάγκες των σύγχρονων εργαζομένων και υποψηφίων, αφετέρου να καταστήσουν δυνατή την mobile διαχείριση, την υποβολή αναφορών και τη χρήση analytics.


    Predictive analytics

Παγκόσμια μελέτη της εταιρείας Cut-e γύρω από τα ψυχομετρικά εργαλεία δείχνει ότι οι επαγγελματίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού ολοένα και περισσότερο ενοποιούν αυτές τις αξιολογήσεις με τα υπάρχοντα recruitment ή άλλα πληροφοριακά συστήματα προκειμένου να παρέχουν δεδομένα που μπορούν να αναλυθούν, ερμηνευθούν και αξιοποιηθούν με τους νέους τρόπους που παρέχει η τεχνολογία. Οι εργοδότες αρχίζουν πλέον να συνδέουν τα δεδομένα που έχουν να κάνουν με την επιλογή προσωπικού με αυτά που αφορούν στην απόδοση ή ευρύτερα στο ταλέντο, προκειμένου να αναπτύξουν προγνωστικά μοντέλα που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να ανταποκριθεί σε μελλοντικές ανάγκες και προκλήσεις. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, είναι πλέον σημαντικό αυτού του είδους τα τεστ και τα αποτελέσματά τους να αξιοποιούνται σε συνδυασμό με πρωτοβουλίες και στρατηγικές που αφορούν στο Learning & Development καθώς και τη διαχείριση της απόδοσης για να μπορέσουν οι εταιρείες να εντοπίζουν πιθανά κενά σε δεξιότητες και να αναγνωρίζουν τις ανάγκες τους για εκπαίδευση και κατάρτιση, τους κινδύνους που σχετίζονται με τη διαδοχή κ.ά.

    Εξειδικευμένες λύσεις ψυχομετρικών εργαλείων

Ολοένα και περισσότερες εταιρείες αναζητούν ψυχομετρικά τεστ που είναι προσαρμοσμένα στις ανάγκες του κλάδου δραστηριοποίησής τους, στον εκάστοτε ρόλο ή ακόμα και στην ίδια την εταιρεία προκειμένου να αξιολογήσουν κάθε πτυχή που είναι μοναδική για τον οργανισμό και την επιτυχία του.

    Μείωση της αφοσίωσης σε συγκεκριμένα προϊόντα

Καθώς η γνώση για τα διαφορετικά προϊόντα, εργαλεία και εφαρμογές αυξάνεται, τα στελέχη του HR θα γίνονται ολοένα και πιο συγκεκριμένα σε ό,τι αφορά στην επιλογή τεστ για συγκεκριμένες θέσεις εργασίας ή επίπεδα ρόλων. Παραδοσιακά, οι εταιρείες συνήθως αξιοποιούσαν το ίδιο χαρτοφυλάκιο εργαλείων -πολλές φορές ενός μόνο παρόχου- για χρόνια, χωρίς να εξετάζουν άλλα εργαλεία και προϊόντα που μπορεί να ήταν τελικά πιο κατάλληλα για τον εκάστοτε σκοπό.

… ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ
Στις παραπάνω τάσεις συνηγορεί ο Κώστας Ζούλιας, Director, ICAP Human Capital Consulting, ο οποίος έρχεται να προσθέσει, μεταξύ άλλων, την αυτοματοποίηση, την αυτοαξιολόγηση και την αυξανόμενη χρήση τέτοιων εργαλείων στην ελληνική αγορά. Όπως χαρακτηριστικά ο ίδιος εξηγεί, «οι τάσεις που έχουν εμφανιστεί τα τελευταία χρόνια, ειδικά στις μεγαλύτερες χώρες είναι οι ακόλουθες:

  • Συντομότερα, εξατομικευμένα τεστ, νωρίτερα στη διαδικασία επιλογής. Οι εργοδότες θέλουν να προ-επιλέγουν τους υποψήφιους όσο το δυνατόν ταχύτερα, με εργαλεία σχεδιασμένα ειδικά για την επιχείρηση και τις θέσεις εργασίας που διαθέτει.
  • Αυτοματοποίηση της διαδικασίας επιλογής μέχρι τη φάση της συνέντευξης. Για να γίνει αυτό χρειάζεται ενσωμάτωση των εργαλείων επιλογής, όπως τα ψυχομετρικά εργαλεία στις πλατφόρμες επιλογής των μεγάλων εταιρειών.
  • Αξιολόγηση μέσω φορητών συσκευών, π.χ. κινητού και tablet. Οι πάροχοι ψυχομετρικών προσαρμόζονται στις συνήθειες των εργαζόμενων.
  • Πακέτα εργαλείων. Πολλές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν συνδυασμούς εργαλείων για να έχουν σφαιρική αντίληψη για τους υποψήφιους. Εργαλεία δυνατοτήτων, προσωπικότητας, ικανοτήτων και αξιών συνεργάζονται για μια ολοκληρωμένη αξιολόγηση.
  • Αυτοαξιολόγηση για προσωπική ανάπτυξη. Όλο και περισσότερο οι αξιολογήσεις χρησιμοποιούνται ως εργαλείο αυτογνωσίας για τη δημιουργία πλάνων προσωπικής ανάπτυξης.
  • Gamification. Η παροχή ψυχομετρικών με τη μορφή παιχνιδιού συνεχίζει να αναπτύσσεται γιατί βελτιώνει την εμπειρία των συμμετεχόντων. Όμως, καθώς κάθε εταιρεία θέλει να έχει τις δικές της ασκήσεις, το πρόβλημα του κόστους παραμένει εμπόδιο για την εξάπλωση της τάσης αυτής.

Στην Ελλάδα, η τάση χρήσης ψυχομετρικών για επιλογή ή ανάπτυξη συνεχίζει να ενισχύεται σταθερά καθώς εφοδιάζει τους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού με τεκμήρια που υποστηρίζουν τις αποφάσεις επιλογής και τα πλάνα ανάπτυξης, πέρα από την προσωπική κρίση».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Η. Βαρθολομαίος αναφέρει ότι η αγορά των ψυχομετρικών εργαλείων σαφώς και επηρεάζεται από τις εξελίξεις, ενώ κάνει και ιδιαίτερη μνεία στα νέα skills που αναζητούν οι εργοδότες, όπως η ακεραιότητα και η ηθική και τα οποία μόνο η ψυχομετρία μπορεί να εντοπίσει. Πιο συγκεκριμένα, ο ίδιος αναφέρει ότι «αρχικά έχει πολύ μεγάλη σημασία να αναφερθεί ότι τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν μια μεγάλη αγορά, η οποία σύμφωνα με όλες τις πρόσφατες έρευνες που έχουν δημοσιευθεί, κάθε χρόνο αναπτύσσεται ακόμα περισσότερο και έχει σιγά σιγά την τάση να αυτονομείται από την ευρύτερη αγορά του Recruitment. Φυσικά δεν θα μπορούσε να μείνει όμως ανεπηρέαστη από τις τάσεις της εποχής. Αξιολογήσεις μέσω smartphone και tablet και αυτοματοποίηση των διαδικασιών είναι στην κορυφή των τάσεων στα ψυχομετρικά, μαζί με την ενσωμάτωση τους πλέον στην όλη διαδικασία του Employer Branding. Οι υποψήφιοι είναι πλέον κάτι παραπάνω από δυνητικοί πελάτες, είναι brand ambassadors της εταιρείας στο σύνολό της. Το pre-application assessment είναι επίσης μια τάση που ήρθε αδιαμφισβήτητα για να μείνει με τους εργοδότες να δίνουν έμφαση στα Τεστ που περιλαμβάνουν Σενάρια Αξιολόγησης Υποθετικών Καταστάσεων, την ίδια στιγμή που το κομμάτι των Data-People Analytics είναι ένα μεγάλο κεφάλαιο με βάση το οποίο οι εταιρείες θα παίρνουν αποφάσεις στα επόμενα χρόνια. Τέλος, έχουν αλλάξει πολύ οι δεξιότητες απασχολησιμότητας τα τελευταία χρόνια με πολλούς εργοδότες να δίνουν πολύ μεγάλη έμφαση σε παράγοντες όπως το Ethics και το Integrity, στοιχεία στα οποία τα ψυχομετρικά είναι σχεδόν απαραίτητα για τη διάγνωσή τους».


ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ
Τα ψυχομετρικά εργαλεία σήμερα χρησιμοποιούνται από τις Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού για πάρα πολλούς λόγους, οι οποίοι εκτείνονται από το recruitment και την ατομική ανάπτυξη και εκπαίδευση, μέχρι την ενίσχυση της ομαδικότητας και την ανάπτυξης της επιχειρηματικότητας και της καινοτομίας.

Όπως χαρακτηριστικά εξηγεί ο Κ. Ζούλιας, «υπάρχει ένα εύρος χρήσεων που καλύπτει δύο βασικές περιοχές που αφορούν στον ανθρώπινο παράγοντα. Την επιλογή και την ανάπτυξη. Παραδείγματα χρήσης σε σχέση με την επιλογή είναι η προ-επιλογή, δηλαδή η επιλογή long-list υποψηφίων από ένα μεγάλο αριθμό αιτήσεων, η δημιουργία short-list, η τελική επιλογή και η ένταξη του επιλεγμένου στην επιχείρηση. Παραδείγματα σε σχέση με την ανάπτυξη αφορούν στον εντοπισμό δυνατοτήτων και περιοχών προς βελτίωση για δημιουργία πλάνων ανάπτυξης, υποστήριξη παρεμβάσεων coaching και mentoring, διαχείριση καριέρας, ανάλυση ομάδων, ενίσχυση ηγετικών χαρακτηριστικών, εντοπισμός καινοτομίας και επιχειρηματικότητας κ.ά.».

Για τις πολλαπλές χρήσεις των ψυχομετρικών τεστ κάνει λόγο και ο Η. Βαρθολομαίος, αναφέροντας ότι «τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν με επιτυχία σε διάφορα στάδια ανάλογα με τον σκοπό για τον οποίο τα χρησιμοποιεί η κάθε εταιρεία. Μπορούν να εισαχθούν στη διαδικασία επιλογής προσωπικού, στην αξιολόγηση του υφιστάμενου εργατικού δυναμικού αλλά και στην εκπαίδευση και ανάπτυξή του. Επίσης, έχουν μεγάλη επιτυχία σε Graduate Trainee προγράμματα».

ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Η αντικειμενικότητα που προσφέρουν στην εξαγωγή συμπερασμάτων για το ανθρώπινο δυναμικό είναι το σημαντικότερο πλεονέκτημα των ψυχομετρικών εργαλείων. Ένα ψυχομετρικό τεστ αν χρησιμοποιηθεί σωστά, παρέχει μία τυποποιημένη μέτρηση όλων των υποψηφίων με έναν άκρως αμερόληπτο τρόπο. Δεν είναι όμως το μόνο. Το δεύτερο μεγάλο πλεονέκτημα των ψυχομετρικών αξιολογήσεων είναι η δυνατότητα να ανακαλύψουν σημαντικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων, στα οποία διαφορετικά δεν θα είχαν πρόσβαση. Οι επιστημονικά έγκυρες και αξιόπιστες αξιολογήσεις μπορούν να καθορίσουν με ακρίβεια τις πτυχές της προσωπικότητας ανθρώπου, τη συναισθηματική νοημοσύνη, τα ενδιαφέροντα, τις γνωστικές του ικανότητες και ούτω καθεξής. Όλα αυτά είναι εξαιρετικά δύσκολο να αξιολογηθούν και να μετρηθούν στη διάρκεια μίας συνέντευξης, για παράδειγμα, έτσι τα ψυχομετρικά τεστ είναι από τις λίγες μεθόδους που μπορούν να αξιολογήσουν και μάλιστα με ταχύτητα τέτοιου είδους ιδιότητες.

Τα ψυχομετρικά τεστ μπορούν να εξοικονομήσουν πολύτιμο χρόνο. Είναι εύκολα σε ό,τι αφορά στη διαχείρισή τους (κυρίως online) και πολλοί άνθρωποι μπορούν να ολοκληρώσουν ταυτόχρονα ένα τεστ. Επιπλέον, τα αποτελέσματα συνήθως βγαίνουν γρήγορα και είναι αξιόπιστα. Επομένως, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αποτελέσουν μία αποτελεσματική μέθοδο αναφορικά με το φιλτράρισμα των υποψηφίων. Κατ’ επέκταση τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να μειώσουν δραστικά το φόρτο εργασίας των στελεχών του HR, ειδικά όσων ασχολούνται με το recruitment, την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων. Ένα ακόμα πλεονέκτημα των ψυχομετρικών εργαλείων αποτελεί το γεγονός ότι τα σχετικά τεστ μπορούν να ολοκληρωθούν οπουδήποτε, γεγονός που συμβάλλει στη διεύρυνση της δεξαμενής υποψηφίων.

Επιπλέον, παρόλο που τα ψυχομετρικά τεστ προϋποθέτουν μία επένδυση από πλευράς της εταιρείας, μπορούν ωστόσο να συμβάλουν στη μείωση του κόστους. Και αυτό είναι εύκολα κατανοητό αν σκεφτούμε για παράδειγμα ότι το κόστος αντικατάστασης ενός μεσαίου επιπέδου εργαζόμενου μπορεί να ανέλθει εύκολα σε αντίστοιχα επίπεδα με αυτά του κόστους μισθοδοσίας 6-12 μηνών. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, υπό τις κατάλληλες προϋποθέσεις, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν ακόμα να συμβάλλουν στη μείωση του turnover και την αύξηση του retention.

Όπως υπογραμμίζει και ο Η. Βαρθολομαίος, «από πλευράς εταιρείας δημιουργούν προστιθέμενη αξία καθώς οι αποφάσεις συνοδεύονται από μετρήσιμα και όχι εμπειρικά δεδομένα που επιβεβαιώνουν τα σενάρια και τις υποθέσεις που έχουν προηγηθεί. Μειώνουν το κόστος που θα δημιουργούσε μια λανθασμένη πρόσληψη σε όλα τα επίπεδα για τον οργανισμό ενώ μέσα από την αυτοματοποίηση των διαδικασιών, όλα γίνονται πιο εύκολα, γρήγορα και αποτελεσματικά, πράγμα το οποίο κερδίζει χρόνο και χρήμα στον Υπεύθυνο Προσωπικού».

Ειδικότερα σε ό,τι αφορά στον εργαζόμενο, ο ίδιος επισημαίνει ότι «για τον υποψήφιο από την άλλη, η χρήση των ψυχομετρικών είναι πολύ σημαντική καθώς του επιτρέπουν να χαρτογραφήσει τις δεξιότητές του, τα δυνατά του σημεία αλλά και τα σημεία προς βελτίωση προκειμένου να έχει μια πιο ολοκληρωμένη αντίληψη του προφίλ του, πράγμα που μπορεί να τον βοηθήσει στην προσωπική ανάπτυξη και βελτίωση, στο πώς λαμβάνει αλλά και δίνει feedback, στη διεκδίκηση μιας θέσης εργασίας, στην ανέλιξη στον οποιονδήποτε οργανισμό καθώς και στην αποδοτικότερη εργασία».

ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΠΙΤΥΧΟΥΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ
Όταν τα ψυχομετρικά εργαλεία αξιοποιούνται σωστά, τα πλεονεκτήματα που αποκομίζει η εταιρεία και το HR είναι, όπως αναφέρεται παραπάνω, πολλαπλά -από την άμβλυνση της μεροληψίας και το φιλτράρισμα των υποψηφίων, μέχρι την ενίσχυση της αυτογνωσίας των managers. Σύμφωνα με έρευνα της Cut-e, το 81% των εταιρειών που χρησιμοποιεί ψυχομετρικά τεστ, λαμβάνει περισσότερο αξιόπιστες και λιγότερο επικίνδυνες αποφάσεις, ενώ το 57% εκτιμά ότι η ψυχομετρία θα μπορούσε ακόμα και να συμβάλλει στην πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης. Όταν όμως η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων δεν γίνεται σωστά, οι επιπτώσεις μπορεί να είναι καταστροφικές, τόσο για την εταιρεία όσο και για τον εργαζόμενο. Και αυτό γιατί τα αποτελέσματα της ψυχομετρίας είναι «τόσο καλά όσο είναι το εργαλείο καθώς και το “χέρι” που το χρησιμοποιεί». Οι εταιρείες, λοιπόν, και οι διοικήσεις του Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να είναι ιδιαίτερα προσεκτικές.


Σύμφωνα με τον Κ. Ζούλια, «καταρχήν χρειάζεται να οριστεί το ζητούμενο από τα εργαλεία. Δηλαδή τι ενδείξεις θέλουμε να μας δώσουν και για ποιο λόγο. Αν π.χ. θα χρησιμοποιηθούν σε διαδικασία επιλογής, η θέση που πρόκειται να καλυφθεί πρέπει να έχει αναλυθεί επαρκώς και να έχει δοθεί προτεραιότητα σε ένα μικρό αριθμό αναγκαίων δεξιοτήτων. Όσο ανοίγουμε τη βεντάλια των δεξιοτήτων τόσο χάνουμε σε σαφήνεια ενδείξεων από τα εργαλεία. Έπειτα χρειάζεται να γίνει μεθοδολογικά σωστή χαρτογράφηση του ψυχομετρικού εργαλείου με τις δεξιότητες που θέλουμε να βαθμολογήσουμε. Η δημιουργία ενός σχετικού excel βοηθάει ιδιαίτερα. Ο εξειδικευμένος σύμβουλος μπορεί να βοηθήσει στα παραπάνω όπως και στην ανάγνωση των αποτελεσμάτων. Π.χ. ποιος βαθμός είναι αποδεκτός σε ένα τεστ ικανοτήτων; Σε ποιο βαθμό μπορούμε να δεχτούμε ένα χαρακτηριστικό προσωπικότητας που δεν συνάδει με μια θέση εργασίας; Τέλος, τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται πρέπει να είναι επιστημονικά τεκμηριωμένα και ο πάροχος πρέπει να διαθέτει εύρος εργαλείων που να υποστηρίζουν τις διάφορες χρήσεις. Π.χ διαφορετικές εκθέσεις, διαφορετικές νόρμες κ.ά. Η ύπαρξη τοπικής νόρμας και χρήση στην τοπική γλώσσα είναι απολύτως απαραίτητα».

Τη σημασία του σωστού σχεδιασμού καθώς και του παρόχου αναφέρει ο Η. Βαρθολομαίος ως δύο βασικούς παράγοντες για την επιτυχή αξιοποίηση των ψυχομετρικών εργαλείων: «Προκειμένου τα ψυχομετρικά εργαλεία να έχουν νόημα και πραγματικά να προσδίδουν προστιθέμενη αξία στον οργανισμό και τους υποψηφίους θα πρέπει να ελέγχεται από ποιον σχεδιάζονται. Συγκεκριμένα, η κατασκευή τους θα πρέπει να πραγματοποιείται από επιστήμονες-ψυχολόγους, εξειδικευμένους στην ψυχομετρία. Πλέον, έχει καταδειχτεί ότι είναι αναγκαίο, κατά τη διαδικασία της επιλογής, να γίνεται κάποιος συνδυασμός των αποτελεσμάτων αυτών των μεθόδων και να αποφεύγεται η εφαρμογή μίας και μόνο από αυτές. Ένας τέτοιος συνδυασμός είναι η χρήση της συνέντευξης και των ψυχομετρικών τεστ. Προκειμένου, επίσης, να χρησιμοποιηθούν τα ψυχομετρικά τεστ, τα στελέχη Διοίκησης ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να έχουν προσδιορίσει τι αρμοδιότητες περιλαμβάνει η θέση που θα καλυφθεί και ποιες είναι οι δεξιότητες και οι πτυχές της προσωπικότητας που είναι απαραίτητες, για να ανταποκριθεί κάποιος με επιτυχία στις απαιτήσεις του επαγγελματικού του ρόλου. Τέλος, τα αποτελέσματά τους πρέπει να αξιολογούνται συμπληρωματικά με τις υπόλοιπες μεθόδους και να μην τους δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα από αυτή που τους αναλογεί καθώς επίσης να ερμηνεύονται από άτομα καταρτισμένα/εκπαιδευμένα προκειμένου να διασφαλίζεται η ορθή αποκωδικοποίηση των αποτελεσμάτων. Οι εξωτερικοί πάροχοι μπορούν να βοηθήσουν σε αυτό καθώς συνήθως διαθέτουν όλες τις απαραίτητες πληροφορίες αναφορικά με την κατασκευή και εγκυρότητα των εργαλείων και βρίσκονται δίπλα στον πελάτη σε όλα τα στάδια, από την επιλογή του εργαλείου και των δεξιοτήτων που θα μετρά έως και την αποκωδικοποίηση και ανάλυση των αποτελεσμάτων».

Η ΔΙΕΙΣΔΥΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
Τις διεθνείς τάσεις που δείχνουν διαρκή αύξηση στη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων φαίνεται ότι ακολουθεί και η ελληνική αγορά. Οι παλαιότερες προκαταλήψεις και η έλλειψη εξοικείωσης με τα ψυχομετρικά εργαλεία ολοένα και λιγότερο αποτελούν πλέον εμπόδιο. Το πρόβλημα ωστόσο του μεγέθους των ελληνικών επιχειρήσεων καθώς και των μειωμένων προϋπολογισμών εξακολουθεί να αποτελεί τροχοπέδη, καθώς σύμφωνα με τον Κ. Ζούλια «οι επιχειρήσεις στην Ελλάδα ενημερώνονται συνέχεια και υιοθετούν λύσεις που τις βοηθούν στη λήψη αποφάσεων που αφορούν στον ανθρώπινο παράγοντα. Η νέα γενιά επαγγελματιών ανθρώπινου δυναμικού είναι πολύ θετική στη χρήση των ψυχομετρικών και οι επιχειρήσεις που τα χρησιμοποιούν αυξάνονται συνέχεια. Δύο εμπόδια που βλέπουμε είναι το μικρό μέγεθος των επιχειρήσεων και η έλλειψη σχετικών budget από το ανθρώπινο δυναμικό». Ο ίδιος σημειώνει ότι «οι πάροχοι των εργαλείων πρέπει να βοηθούν τους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού στο να δημιουργούν το ROI της χρήσης ψυχομετρικών έτσι ώστε να διατίθεται το ανάλογο budget από τη διοίκηση. Σε τελική ανάλυση η χρήση τους εξοικονομεί πολλές ανθρωπο-ώρες, και μειώνει αισθητά τα λάθη επιλογής, ενώ ταυτόχρονα βελτιώνει την ποιότητα της διοίκησης του ανθρώπινου παράγοντα».

Την στροφή και των ελληνικών επιχειρήσεων στην αξιοποίηση των ψυχομετρικών εργαλείων διαπιστώνει και ο Η. Βαρθολομαίος, ο οποίος ωστόσο εντοπίζει και μία επιφυλακτικότητα η οποία εξακολουθεί να υπάρχει: «Τα ψυχομετρικά εργαλεία συγκριτικά με άλλες χώρες και άλλες αγορές δεν έχουν ενταχθεί ακόμα πλήρως στην ελληνική εργασιακή πραγματικότητα, φαίνεται να κερδίζουν όμως συνεχώς έδαφος τα τελευταία τρία χρόνια. Το φαινόμενο του Brain Drain είναι πιο εμφανές από ποτέ και το Talent Management φαίνεται να αντιμετωπίζει τόσες προκλήσεις που τα εργαλεία είναι πλέον αναγκαιότητα. Οι αποφάσεις συνδέονται με δείκτες και οι δείκτες συνδέονται με τους γενικότερους επιχειρηματικούς στόχους των εταιρειών. Οι επιχειρήσεις εμφανίζονται επιφυλακτικές απέναντι στη χρήση τους, πράγμα το οποίο συνήθως απορρέει από το γεγονός πως δεν γνωρίζουν πλήρως το πως αυτά πρέπει να χρησιμοποιούνται και τι να περιμένουν, όμως δεν είναι αρνητικές απέναντι στην ενημέρωση πάνω στο ζήτημα. Όσες επιχειρήσεις τα εντάσσουν στις λειτουργίες τους σταθερά και με περιοδικότητα και ανατροφοδότηση των αποτελεσμάτων είναι σίγουρο ότι συνδέουν αυτή την απόφαση με μια ευρύτερη στρατηγική επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού».

Με τη χρήση ψυχομετρικών εργαλείων εξασφαλίζουμε:

  • Αντικειμενικότητα στην εξαγωγή συμπερασμάτων για το ανθρώπινο δυναμικό.
  • Δυνατότητα ανακάλυψης σημαντικών χαρακτηριστικών των στελεχών (όπως συναισθηματική νοημοσύνη, γνωστικές ικανότητες, ενδιαφέροντα κ.ά.).
  • Εξοικονόμηση πολύτιμου χρόνου για τα στελέχη του HR.
  • Διεύρυνση της δεξαμενής υποψηφίων (τα σχετικά τεστ μπορούν να ολοκληρωθούν από οπουδήποτε).
  • Μείωση του turnover και αύξηση του retention.
  • Πιο αξιόπιστες και λιγότερο επικίνδυνες αποφάσεις.

Stewart Friedman: Total Leadership | Be a better leader, have a richer life

Οι τεχνολογικές εξελίξεις και οι συνέπειες της οικονομικής κρίσης και του αυξημένου ανταγωνισμού στην αγορά εργασίας, επιτάσσουν ένα εξαιρετικά απαιτητικό και «υπεράνθρωπο» εργασιακό μοντέλο για ηγέτες και στελέχη: η εποχή δοξάζει τον ακούραστο επιχειρηματία και ηγέτη, καθώς και την always-on εργασιακή κουλτούρα. Ωστόσο, αυτό το «μονόπλευρο» μοντέλο δεν είναι βιώσιμο μακροπρόθεσμα, αλλά και βραχυπρόθεσμα έχει αποδειχθεί ότι δεν μεταφράζεται σε αύξηση της παραγωγικότητας και της απόδοσης της επιχείρησης και του ανθρώπινου δυναμικού. Παράλληλα, πολλά ταλαντούχα στελέχη αναγκάζονται να συμβιβαστούν και εγκαταλείπουν το όνειρο της καριέρας, προκειμένου να μη χάσουν άλλα σημαντικά πράγματα που δίνουν νόημα στη ζωή τους.

Κι όμως, αυτός ο συμβιβασμός δεν είναι αναγκαίος. Το HR Professional υποδέχεται τον άνθρωπο που με περισσότερα από 30 χρόνια ακαδημαϊκής έρευνας, διδασκαλίας, συμβουλευτικής εμπειρίας και ηγετικής θητείας σε κορυφαίους οργανισμούς, έχει καταδείξει πώς επιχειρήσεις, ηγέτες και στελέχη μπορούν πρακτικά να πετύχουν το «ακατόρθωτο», το λεγόμενο «Total Leadership»: να ενσωματώσουν αρμονικά, χωρίς θυσίες, ζωή και καριέρα, επιτυγχάνοντας εκπλήρωση σε όλους τους τομείς της ζωής τους: εργασία, οικογένεια και προσωπική ζωή, εσωτερικές πνευματικές ανάγκες, κοινωνική συμμετοχή.

Γνωρίστε τον «πατέρα» του Total Leadership, Stewart Friedman

  • Ο Stew Friedman είναι βραβευμένος Καθηγητής Μάνατζμεντ στο Wharton School, University of Pennsylvania, ιδρυτής του Wharton Leadership Program, καθώς και ιδρυτής και διευθυντής του Wharton Work/Life Integration Project. Είναι ο πρώτος Practice Professor στον τομέα του Μάνατζμεντ που ορίστηκε στο Wharton School, αναγνωρίζοντας την ικανότητά του να εφαρμόζει τη θεωρία και την έρευνα στην πραγματική ζωή, απαντώντας στις πρακτικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις και οι ηγέτες τους.
  • Βρίσκεται σταθερά από το 2011 έως σήμερα στη λίστα των 50 κορυφαίων management thinkers του κόσμου (Thinkers50) και το 2015 τιμήθηκε από τον ίδιο οργανισμό με το ανώτερο βραβείο παγκοσμίως στον τομέα του Talent Management (Thinkers50’s Distinguished Achievement Award for Talent). Το HR magazine τον κατατάσσει κάθε χρόνο στη λίστα «HR’s Most Influential International Thinkers», ενώ έχει λάβει πληθώρα βραβείων για το διδακτικό του έργο και την απήχησή του στους φοιτητές (απήχηση που θυμίζει ροκ σταρ, σύμφωνα με τους New York Times).
  • Θεωρείται η Νο 1 αυθεντία στον τομέα της ηγεσίας που παρέχει προστιθέμενη αξία σε όλους τους τομείς της ζωής του ανθρώπου και είναι ο δημιουργός της έννοιας του Total Leadership, μία επαναστατική προσέγγιση στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού που εφαρμόζεται εδώ και σχεδόν 20 χρόνια από ηγέτες, επιχειρήσεις και οργανισμούς σε όλο τον κόσμο (δείτε περισσότερα στο www.totalleadership.org).
  • Ο Friedman δημιούργησε το Total Leadership Program το 2000, όταν ανέλαβε διευθυντής του Leadership Development Center (LDC) στην Ford Motor Company, όπου σε συνεργασία με τον CEO κλήθηκε να αναδιαμορφώσει την κουλτούρα της Ford, με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης και της ικανοποίησης των στελεχών. Με τη συμμετοχή περισσότερων από 2.500 στελέχη ετησίως, το LDC αναγνωρίστηκε ως διεθνές benchmark στον τομέα των προγραμμάτων ανάπτυξης ηγεσίας. Ήταν τέτοια η επιτυχία του προγράμματος που εκτίναξε τον Friedman στην κορυφή, ως τον Νο1 expert διεθνώς για τη δημιουργία υγιούς εταιρικής κουλτούρας, με δεκάδες επιχειρήσεις του Fortune 500 να τον συμβουλεύονται για να εφαρμόσουν αντίστοιχα προγράμματα με εκείνο που μεταμόρφωσε τον αμερικανικό κολοσσό.
  • Έχει προσφέρει συμβουλευτικές υπηρεσίες σε πλήθος οργανισμών του ιδιωτικού και δημοσίου τομέα, μεταξύ των οποίων το Υπουργείο Εργασίας των ΗΠΑ, ο Ο.Η.Ε. και δύο διοικήσεις του Λευκού Οίκου. Διετέλεσε σύμβουλος του πρώην Αντιπροέδρου των Η.Π.Α. Al Gore καθώς και του τ. CEO της GE, Jack Welch.
  • Είναι συγγραφέας, μεταξύ άλλων, των Wall Street Journal Best-sellers «Total Leadership: Be a better leader, have a richer life» και «Leading the Life You Want: Skills for Integrating Work and Life» που έχουν μεταφραστεί σε πολλές γλώσσες. Έχει γράψει περισσότερα από 50 άρθρα στο Harvard Business Review (κάποια έχουν βραβευτεί ως «Harvard Business Review’s Ideas that Shaped Management») και από το 2015 παρουσιάζει τη ραδιοφωνική εκπομπή Work & Life.
  • Ηγείται του δημοσίου διαλόγου στις ΗΠΑ για την επίτευξη μεταρρυθμίσεων στις κοινωνικές και εταιρικές πολιτικές που θα επιφέρουν μεγαλύτερη αρμονία στην εργασιακή και προσωπική ζωή και έχει βραβευτεί για τη συμβολή του από το «Families and Work Institute» στις ΗΠΑ.
  • Χαρισματικός και ανατρεπτικός ομιλητής, ο Friedman είναι keynote speaker στα σημαντικότερα συνέδρια ηγεσίας και στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στον κόσμο.

Κωτσόβολος: 1.400 εθελοντές στην «Ημέρα Καλής Πράξης 2018»

Οι 1.400 εθελοντές της εταιρείας από τα καταστήματα, τα κεντρικά γραφεία, τις αποθήκες και το κέντρο διανομής επισκευών της εταιρείας, την Κυριακή 3 Ιουνίου, μοιράστηκαν σε 67 ομάδες και συμμετείχαν σε πολλαπλές δράσεις με επίκεντρο τα παιδιά, τις ευπαθείς κοινωνικές ομάδες, την 3η ηλικία ή το περιβάλλον. Ενδεικτικά, η ομάδα των Κεντρικών Γραφείων της Κωτσόβολος ανέλαβε την αναβάθμιση του Ιδρύματος Χατζηκώνστα στο Χαλάνδρι, που φιλοξενεί 55 παιδιά, ορφανά, άπορα ή απομακρυσμένα από το οικογενειακό περιβάλλον με εισαγγελική παρέμβαση, και στηρίζει 170 οικογένειες, που αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα επιβίωσης. Η εταιρεία προσέφερε 180 συσκευές από το πρόγραμμα «Δεύτερο Σπίτι για τη συσκευή που δεν χρειάζεσαι», καθώς επίσης και πρόσβαση στους νέους άνω των 15 ετών στο KODE Project ως εφαλτήριο στα πρώτα βήματα να γράφουν Κώδικα.

Green Angels: Παράδοση 5 αναπηρικών αμαξιδίων

Η δράση προέκυψε από τα ίδια τα Μέλη της Κοινότητας, ταυτίζοντας έτσι τον σημαντικό περιβαλλοντικό στόχο της ανακύκλωσης με μια σπουδαία κοινωνική πράξη. Έχοντας συγκεντρώσει, μέσα από αυτή την προσπάθεια, πέντε τόνους πλαστικών καπακιών, εξασφάλισε τα πρώτα πέντε αναπηρικά αμαξίδια τα οποία και διέθεσε στους εξής Φορείς-Οργανισμούς: στο Κέντρο Ατόμων με Ειδικές Ανάγκες «Αρωγή» του Δήμου Αχαρνών, στο κέντρο επιχειρήσεων του οργανισμού «Το Χαμόγελο του Παιδιού» στο Μαρούσι, στην Εταιρεία Προστασίας Σπαστικών «Πόρτα Ανοιχτή», στην Κοινωνική Υπηρεσία του Δήμου Λυκόβρυσης-Πεύκης και στον πολύπαθο Δήμο της Μάνδρας-Ειδυλλίας. Σημειώνεται ότι η Green Angels, αποτελεί μια πρωτοβουλία της ICAP Group και της GREENiT Environmental.

Όμιλος Επιχειρήσεων Θεοχαράκης Εκπαίδευση προσωπικού στις Α΄ Βοήθειες

Περισσότεροι από 80 εργαζόμενοι εκπαιδεύτηκαν και πιστοποιήθηκαν στην παροχή ΚΑΑ/ΚΑΡΠΑ με ή χωρίς ΑΕΑ (Αυτόματο Εξωτερικό Απινιδωτή). Ο Όμιλος Επιχειρήσεων Θεοχαράκη, αφού εφοδιάστηκε με ΑΕΑ, πραγματοποίησε εκπαίδευση μεγάλου αριθμού μελών του προσωπικού του στην παροχή υπηρεσιών πρώτου ανταποκρινόμενου σε περιστατικά που χρήζουν καρδιοαναπνευστικής αναζωογόνησης.

Το έργο ανέλαβε η Κ.ΕΠ.Ε. ΚοινΣΕπ., η επιλογή της οποίας είχε και χαρακτήρα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης για τον Όμιλο, αφού τα έσοδα της διατίθενται για την πραγματοποίηση δωρεάν παρουσιάσεων ευαισθητοποίησης του γενικού πληθυσμού γύρω από θέματα: Α’ Βοηθειών/Ατυχημάτων – Αυτοάμυνας/Αυτοπροστασίας – Αντιμετώπισης Καταστροφών/ Αυτάρκειας. Σημειώνεται ότι χάρη στα έσοδα από δράσεις εκπαίδευσης προσωπικού και από τον σχετικό εξοπλισμό γίνεται εφικτή η πραγματοποίηση πάνω από 50 δωρεάν δράσεων ενημέρωσης ετησίως.

O όμιλος ΟΠΑΠ κοντα στα παιδιά των εργαζομένων

Με πηγή έμπνευσης τις βασικές αξίες του Ομίλου, και με διάθεση διασκέδασης, φιλοξενήθηκαν στα κεντρικά γραφεία της εταιρείας νέοι ηλικίας 13 έως 17 ετών, με στόχο να γνωρίσουν το δυναμικό περιβάλλον εργασίας του ΟΠΑΠ, την εργασιακή καθημερινότητα των γονιών τους και παράλληλα να εμπνευστούν από την κουλτούρα της εταιρείας μέσα από μια σειρά δραστηριοτήτων υπό την καθοδήγηση εξειδικευμένης ομάδας. Τους νέους καλωσόρισαν με σύντομες ομιλίες ο Διευθύνων Σύμβουλος του ΟΠΑΠ, Damian Cope και η Chief People Officer, Isabelle Moser, σηματοδοτώντας την έναρξη της ημερίδας. Ξενάγηση στους χώρους των γραφείων, διαδραστικά εργαστήρια, ερωτηματολόγιο αξιολόγησης ικανοτήτων και επαγγελματικού προσανατολισμού, σύντομες παρουσιάσεις από όλες τις ομάδες, και άλλες δραστηριότητες, περίμεναν τους νέους, οι οποίοι αγκάλιασαν με ενθουσιασμό αυτή την ενέργεια συμμετέχοντας ενεργά στο πρόγραμμα. Στην επιτυχία της εκδήλωσης συνέβαλλε και η ομάδα εθελοντών των εργαζομένων του ΟΠΑΠ που στήριξε τη δράση αυτή και μοιράστηκε με τους νέους την καθημερινή εργασιακή τους εμπειρία στον Όμιλο.

Το ίδρυμα Vodafone συμπληρώνει 16 χρόνια στην Ελλάδα

Σε συνεργασία με περισσότερους από 84 φορείς και οργανισμούς σε όλη τη χώρα, το Ίδρυμα Vodafone συμβάλλει καθημερινά στη βελτίωση της ζωής ευαίσθητων κοινωνικών ομάδων. Μόνο κατά τη διάρκεια του περασμένου χρόνου, περισσότερα από 754.000 άτομα επωφελήθηκαν από τα προγράμματα του Ιδρύματος γύρω από τους άξονες της Υγείας, της Εκπαίδευσης και της Κοινωνικής Ενσωμάτωσης. Μεταξύ άλλων, έχει συστήσει Κύκλο Πρεσβευτών που δρα συμβουλευτικά γύρω από τα προγράμματα του Ιδρύματος για την προαγωγή της Υγείας, της Εκπαίδευσης και της Κοινωνικής Ενσωμάτωσης στην Ελλάδα, μέσω της Τεχνολογίας των Τηλεπικοινωνιών.

SHL: Εμπειρία 40 ετών και νέο όραμα

Πρόκειται για τον παγκόσμιο ηγέτη στην καινοτομία αξιολόγησης ταλέντου που βοηθά τις εταιρείες να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους μέσω βαθύτερης γνώσης των ανθρώπων τους. Η SHL επαναπροσδιορίζεται με νέο όραμα, αξίες και λογότυπο, σχεδιασμένο, ώστε να μεταδώσει πιο δυναμικά την κληρονομιά της εταιρείας και τον ηγετικό της ρόλο στην αξιολόγηση και τη διαχείριση ταλέντων. «Μέσα από τα κορυφαία εργαλεία και τεχνολογίες αξιολόγησης, παρέχουμε βαθιά γνώση του δυναμικού και των δυνατοτήτων, για να βοηθήσουμε τις εταιρείες να πάρουν αποφάσεις βασισμένες σε δεδομένα, σε ό,τι αφορά στην πρόσληψη, στη διαχείριση και στην ανάπτυξη ταλέντων» δήλωσε ο Διευθύνων Σύμβουλος, Andy Bradshaw. Με 40 χρόνια εμπειρίας στην αξιολόγηση ταλέντων, η SHL συνεργάζεται με περισσότερες από 10.000 εταιρείες παγκοσμίως, όλων των μεγεθών, σε κάθε κλάδο, σε περισσότερες από 150 χώρες, συμπεριλαμβανομένου του 50% του Fortune Global 500 και του 80% του FTSE 100. Σημειώνεται ότι η SHL εκπροσωπείται από το 1991 σε Ελλάδα και Κύπρο από την Evalion.