Εργατικό ατύχημα & νομοθετικό πλαίσιο

Κατά την έννοια του άρθρου 1§1 του Ν. 551/1915 «περί ευθύνης» προς αποζημίωση των εξ ατυχημάτων εν τη εργασία παθόντων εργατών ή υπαλλήλων, όπως κωδικοποιήθηκε με το 8.Δ. της 24/25.8.1920, ως ατύχημα από βίαιο συμβάν που επήλθε κατά την εκτέλεση της εργασίας ή εξ αφορμής αυτής, σε εργάτη ή υπάλληλο των εργασιών ή των επιχειρήσεων, οι οποίες αναφέρονται στο άρθρο 2 του αυτού β.δ/τος, θεωρείται κάθε βλάβη που είναι αποτέλεσμα βίαιης και αιφνίδιας επενέργειας εξωτερικού αιτίου, άσχετου μεν με τη σύσταση του οργανισμού του παθόντος και τη βαθμιαία φθορά του από τις συνθήκες της εργασίας, αλλά συνδεόμενου οπωσδήποτε με αυτήν λόγω της εμφάνισής του κατά την εκτέλεσή της ή εξ αφορμής αυτής, δηλ. θα πρέπει το αίτιο, στο οποίο οφείλεται το εργατικό ατύχημα, να μην ανάγεται αποκλειστικά στην οργανική ή παθολογική προδιάθεση του παθόντος και το οποίο συνεπώς δεν θα συνέβαινε χωρίς την εργασία και τις περιστάσεις εκτέλεσής της (ΟλΑΠ 1287/1986, ΑΠ 19/2014).

Ενδεικτικά, ως εργατικά ατυχήματα έχουν χαρακτηριστεί:

  • Το ατύχημα που συμβαίνει κατά την επιστροφή του εργαζόμενου στην εργασία από εστιατόριο που βρίσκεται κοντά στον τόπο εργασίας του, στο οποίο είχε μεταβεί για να γευματίσει όταν ο εργοδότης του δεν του παρέχει τροφή (έγγραφο Ι.Κ.Α.37615/23-3-1965, Εγκ.45/24.6.2010).
  • Ο θάνατος ή η αναπηρία εργαζομένου που οφείλεται στην υπέρμετρη προσπάθεια που κατέβαλε σε δεδομένο χρόνο για να ανταποκριθεί σε ασυνήθιστους κατά το χρόνο αυτό όρους εργασίας ή στο γεγονός ότι υποχρεώθηκε να εργασθεί για ορισμένο χρόνο κάτω από εξαιρετικά δυσμενείς συνθήκες, ακόμη και αν ο ασφαλισμένος υπέφερε ήδη από νόσο που επιδεινώθηκε από την εργασία του λόγω της υπέρμετρης προσπάθειας που κατέβαλε για να ανταποκριθεί στις δυσμενείς αυτές συνθήκες. (ΣτΕ 1673/2003, 242/89).

Ο εργοδότης υποχρεούται εντός 24 ωρών να αναγγείλει το ατύχημα στην αρμόδια Επιθεώρηση Εργασίας, στις πλησιέστερες αστυνομικές αρχές και στις αρμόδιες υπηρεσίες του σχετικού ασφαλιστικού οργανισμού σύμφωνα με τα οριζόμενα στον Κώδικα Υγιεινής και Ασφάλειας των Εργαζομένων (άρθρο 43 Ν. 3850/2010).

Αναφορικά με την υποχρέωση του εργοδότη για καταβολή αποζημίωσης, το άρθρο 212 του Ν. 4512/2018 ορίζει ότι ο εργοδότης υποχρεούται να καταβάλλει στο μεν ασφαλιστικό οργανισμό το ποσό που ο τελευταίος κατέβαλε στον εργαζόμενο εξαιτίας του ατυχήματος, στο δε εργαζόμενο τη διαφορά μεταξύ των καταβληθεισών ασφαλιστικών παροχών και της κατά τον Αστικό Κώδικα, αποζημίωσης εφόσον με δικαστική απόφαση διαπιστώνεται ότι το ατύχημα, κατά την εκτέλεση της εργασίας ή εξ αφορμής αυτής, οφείλεται σε δόλο του εργοδότη ή του προστεθέντος από αυτόν προσώπου, είτε ως προς το αποτέλεσμα του ατυχήματος καθεαυτό είτε ως προς τη μη τήρηση διατάξεων νόμων, διαταγμάτων ή κανονισμών, που ορίζουν μέτρα προστασίας της ασφάλειας και της υγείας στην εργασία, εάν το ατύχημα συνδέεται αιτιωδώς με παραβάσεις των διατάξεων αυτών.

    Για περισσότερες πληροφορίες επί ζητημάτων σχετικών με εργασιακές σχέσεις επικοινωνήστε:
    E: [email protected]
    T: 210-6431387
    F: 210-6460313

Change Mangement: Τι κάνουμε λάθος

Ο βαθμός επιτυχίας των προσπαθειών εταιρικού μετασχηματισμού διεθνώς παραμένει απογοητευτικά χαμηλός. Οι έρευνες καταδεικνύουν ότι σταθερά 3 στις 4 προσπάθειες αλλαγής αποτυγχάνουν ή εγκαταλείπονται στην πορεία, παρόλο που τόσο η ακαδημαϊκή κοινότητα όσο και οι συμβουλευτικές εταιρείες έχουν αυξήσει σημαντικά τις γνώσεις μας για το πώς πρέπει να λειτουργούν σωστά.

Ο συνήθης ύποπτος για την αποτυχία του εγχειρήματος είναι η προβληματική υλοποίηση, για αυτό και οι περισσότερες επιχειρήσεις επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στη βελτίωσή της.

Ωστόσο, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας των καθηγητών του IMDN Anand και Jean-Louis Barsoux, που παρουσιάζονται σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review, η ελλιπής υλοποίηση αποτελεί μόνο ένα μέρος του προβλήματος. Πολύ συχνά, η αποτυχία οφείλεται στη λανθασμένη διάγνωση της απαιτούμενης αλλαγής. Ιδίως σε σύνθετες ή ταχύτατα μεταβαλλόμενες αγορές με υψηλό ανταγωνισμό, είναι σύνηθες οι αποφάσεις για αλλαγές να λαμβάνονται βεβιασμένα ή σε λανθασμένη βάση, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να κυνηγά στόχους που δεν συνεισφέρουν τελικά στην κερδοφορία της.

Με άλλα λόγια, πριν προβληματιστεί για το «πώς» πρέπει να αλλάξει, η διοίκηση της επιχείρησης πρέπει να σκεφτεί προσεκτικά «τι» πρέπει να αλλάξει και, κυρίως, τι πρέπει να αλλάξει «πρώτα». Αυτή ακριβώς την πρόκληση μελέτησαν οι συντάκτες του άρθρου εκπονώντας τετραετή έρευνα σε 62 περιπτώσεις εταιρικών μετασχηματισμών. Και διαπίστωσαν ότι όταν οι οργανισμοί δεν επιλέγουν σωστά το πεδίο της αλλαγής που πρέπει να συντελεστεί, τότε οι προσπάθειές τους φέρνουν τα αντίθετα αποτελέσματα, οδηγώντας σε μείωση της απόδοσης. Παραδείγματα όπως εκείνο της αμερικανικής αλυσίδας λιανικής J.C. Penney υπό την ηγεσία του πρώην CEO Ron Johnson, αποδεικνύουν ότι το κόστος της λανθασμένης επιλογής είναι πολλαπλό:

    α. τα υφιστάμενα προβλήματα παραμένουν και επιδεινώνονται, καθώς η επιχείρηση στρέφει αλλού την προσοχή της,
    β. νέα προβλήματα ανακύπτουν και
    γ. η εμπιστοσύνη και η συμμετοχή των εργαζομένων σε επόμενες πρωτοβουλίες αλλαγής μειώνονται σημαντικά, απαιτώντας πολύ μεγαλύτερη προσπάθεια από τη διοικητική ομάδα.

Πώς μπορούν συνεπώς οι ηγέτες να αποφασίσουν ποιες είναι οι απαιτούμενες αλλαγές που πρέπει να δρομολογήσει η επιχείρηση την παρούσα στιγμή και να τις προτεραιοποιήσουν κατάλληλα; Σύμφωνα με την έρευνα, υπάρχουν 3 παράγοντες που είναι εξαιρετικά κρίσιμοι για την μακροπρόθεσμη επιτυχία ενός εταιρικού μετασχηματισμού. Ας τους δούμε αναλυτικά.

    1. Ο καταλύτης της αλλαγής

Το έναυσμα για κάθε μετασχηματισμό είναι η δημιουργία αξίας για την επιχείρηση, η οποία μεταφράζεται ιδανικά σε βελτίωση της αποτελεσματικότητας (μέσα από εξορθολογισμό και περικοπές κόστους) και σε νέες επενδύσεις για περαιτέρω ανάπτυξη. Ωστόσο, πολλές προσπάθειες αλλαγής εκτροχιάζονται επειδή επικεντρώνονται αποκλειστικά στη μία ή στην άλλη παράμετρο.

Σε κάποιες περιπτώσεις, οι παρεμβάσεις εξορθολογισμού μέσα από outsourcing, εκποιήσεις ή ανασχηματισμό και περικοπές προσωπικού βελτιώνουν βραχυπρόθεσμα τα αποτελέσματα, αλλά ταυτόχρονα υπονομεύουν τη μελλοντική ανάπτυξη. Όταν οι τομές είναι πολύ βαθιές, αφήνουν τον οργανισμό με μειωμένο ηθικό, απώλεια πολύτιμων δεξιοτήτων και μηδενικό απόθεμα πόρων για νέα ανάπτυξη, καινοτομία και business development.

Σε άλλες περιπτώσεις, η έμφαση στις επενδύσεις για ανάπτυξη μπορεί εύκολα να βγει εκτός ελέγχου. Χαρακτηριστικό είναι το παράδειγμα της εταιρείας παιχνιδιών Lego, η οποία προέβη σε δύο μεγάλης κλίμακας απόπειρες μετασχηματισμού με στόχο την καινοτομία. Η πρώτη απόπειρα το 2000 εστίασε τόσο πολύ τις δυνάμεις της επιχείρησης στον πειραματισμό, ώστε οδηγήθηκε στο χείλος της πτώχευσης. Η δεύτερη απόπειρα ξεκίνησε το 2006, μόλις η εταιρεία είχε επανακτήσει οικονομική σταθερότητα, και κατάφερε να την απογειώσει στην πρώτη θέση της αγοράς παγκοσμίως, πάνω από τους δύο αμερικανικούς κολοσσούς της αγοράς, Hasbro και Mattel. Ποια ήταν η διαφορά ανάμεσα στις δύο αυτές προσπάθειες μετασχηματισμού; Η δεύτερη, επιτυχημένη προσπάθεια επικεντρώθηκε σε δύο παράλληλους στόχους: στην ανάπτυξη αλλά και στην πειθαρχία. Ο CEO δημιούργησε μία διατμηματική επιτροπή (Execution Innovation Governance Group), η οποία χρηματοδοτούσε, παρακολουθούσε και συντόνιζε στρατηγικά σε όλη την πορεία τις δράσεις καινοτομίας, διασφαλίζοντας έτσι ότι η εταιρεία θα επένδυε χρόνο και χρήμα σε ιδέες που ήταν μεν «outside the box», αλλά παρέμεναν «around the box», χωρίς να ξεστρατίζουν από τη στρατηγική πορεία της εταιρείας. Η περίπτωση της Lego δίνει ένα πολύτιμο μάθημα. Οι προσπάθειες ανάπτυξης απαιτούν και πειθαρχία -μέσα από διακυβέρνηση, metrics και γενικότερα μεθόδους ελέγχου- ώστε να μην εκτροχιάζονται.

Το ερώτημα που γεννάται βέβαια είναι το εξής: από τη στιγμή που οι ευκαιρίες ανάπτυξης ή η μείωση της απόδοσης της επιχείρησης κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου και επιβάλλουν την ανάγκη για αλλαγή, πώς μπορεί η ηγετική ομάδα να διαγνώσει με επιτυχία τι ακριβώς είναι αυτό που πρέπει να αλλάξει;


    2. Επιλογή κατεύθυνσης

Σύμφωνα με τους αναλυτές της έρευνας, οι περισσότερες προσπάθειες εταιρικού μετασχηματισμού αποτελούν είτε παράγωγα είτε συνδυασμό 5 βασικών στόχων που θέλει να πετύχει η επιχείρηση:

1. Διεθνής παρουσία: επέκταση της αγοράς και διεθνοποίηση της ηγεσίας, της πρόσβασης στην καινοτομία, στα ταλέντα, στις βέλτιστες πρακτικές κ.ά.
2. Πελατοκεντρικότητα: καλύτερη κατανόηση των πελατειακών αναγκών και παροχή βέλτιστης εμπειρίας πελάτη μέσα από εξατομικευμένες λύσεις.
3. Ευκινησία: επιτάχυνση των διαδικασιών ή απλούστευση του τρόπου εργασίας, ώστε η επιχείρηση να γίνει πιο γρήγορη και ευπροσάρμοστη στις αλλαγές σε στρατηγικό και λειτουργικό επίπεδο.
4. Καινοτομία: ενσωμάτωση ιδεών και προσεγγίσεων από νέες πηγές, εντός και εκτός του οργανισμού, ώστε να επεκτείνει τους ορίζοντές του αξιοποιώντας νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες.
5. Βιωσιμότητα: αύξηση της κοινωνικής και περιβαλλοντικής υπευθυνότητας του οργανισμού.

Καθένας από τους παραπάνω στόχους επιβάλλει διαφορετικές προτεραιότητες, ενισχύεται ή επιβραδύνεται από διαφορετικούς παράγοντες και απαιτεί από την επιχείρηση να προβεί σε αλλαγές σε ό,τι αφορά στο λειτουργικό της μοντέλο, στους πελάτες, στους συνεργάτες, στις εσωτερικές διαδικασίες ή στους ανθρώπινους πόρους. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, που στις μέρες μας αποτελεί συχνά συνώνυμο της έννοιας μετασχηματισμός, δεν αποτελεί αυτοσκοπό, αλλά το μέσο, το εργαλείο που μπορεί να υποστηρίξει την επίτευξη όλων των παραπάνω στόχων.

Η επιλογή του κατάλληλου στόχου δεν είναι απλή, καθώς όλοι έχουν αξία και θα μπορούσαν δυνητικά να μεταφραστούν σε κερδοφορία για την επιχείρηση. Θα πρέπει να επεκταθεί γεωγραφικά σε νέες αγορές; Να προσεγγίσει και να κατανοήσει καλύτερα τους πελάτες της; Να επενδύσει στην καινοτομία μέσα από νέες συνεργασίες; Να γίνει πιο ευκίνητη και προδραστική ή να επενδύσει στη βιώσιμη ανάπτυξή της; Η απάντηση «όλα τα παραπάνω» που δίνουν κάποιοι ηγέτες δεν είναι εφικτή. Ο στόχος, η πορεία που θα ακολουθήσει η επιχείρηση πρέπει να αποτελεί αδιάσειστη προτεραιότητα, ώστε να ευθυγραμμίσει τις ενέργειές της προς αυτή την κατεύθυνση. Ακριβώς όμως επειδή οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι πολλαπλές, συχνά η διοικητική ομάδα διαφωνεί για το ποια είναι η προτεραιότητα. Εξάλλου, διαφορετικοί τομείς της επιχείρησης (γεωγραφικές περιοχές, Διευθύνσεις ή επίπεδα στην ιεραρχία) αξιολογούν διαφορετικά τα προβλήματα και τις προτεραιότητες.

Για τον σκοπό αυτό, οι ερευνητές σχεδίασαν ένα ερωτηματολόγιο που έχουν εφαρμόσει σε δεκάδες επιχειρήσεις και σε περισσότερα από 500 στελέχη, το οποίο διευκολύνει τη λήψη απόφασης από την ομάδα διοίκησης. Στην ουσία, το ερωτηματολόγιο αυτό («quest audit») διευκολύνει τη διάγνωση της τρέχουσας κατάστασης, τον εντοπισμό της αλλαγής εκείνης που θα έκανε τη μεγαλύτερη διαφορά για την επιχείρηση, καθώς και την στόχευση στους παράγοντες εκείνους που θα συμβάλουν περισσότερο στην επίτευξη του στόχου.

    3. Ανάπτυξη δεξιοτήτων των ηγετικών στελεχών

Εφόσον επιλεγεί η επιθυμητή στρατηγική κατεύθυνση του μετασχηματισμού, η επιχείρηση χρειάζεται να αναπτύξει και τις κατάλληλες δεξιότητες στους ηγέτες που θα κληθούν να τη φέρουν εις πέρας. Τα ανώτερα στελέχη και οι μάνατζερ κάθε βαθμίδας πρέπει να κατανοήσουν ποια είναι η νοοτροπία και οι ενδεδειγμένες συμπεριφορές που εξυπηρετούν τη νέα πορεία που θέλει να διαγράψει η επιχείρηση, ώστε να λειτουργήσουν και οι ίδιοι σαν πρότυπο για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού. Σε αντίθετη περίπτωση, όταν οι επιχειρήσεις παραμελούν την ανάπτυξη των ηγετών δημιουργώντας αναντιστοιχία με τους στόχους του μετασχηματισμού, οι πιθανότητες αποτυχίας αυξάνονται κατακόρυφα.

Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση των δύο ανταγωνιστικών ασιατικών εταιρειών τεχνολογίας, Acer και Lenovo. Το 2008, η Acer καταλάμβανε την 3η και η Lenovo την 4η θέση στην παγκόσμια αγορά, με μεγάλη απόσταση από τις HP και Dell. Επτά χρόνια αργότερα, το 2015, η Lenovoείχε κατακτήσει την κορυφή ενώ η Acer είχε κατεβεί στην 6η θέση διεθνώς. Οι δύο εταιρείες είχαν θέσει τον ίδιο στόχο μετασχηματισμού – την επέκταση της διεθνούς παρουσίας τους- μέσα από την εξαγορά ανταγωνιστικών εταιρειών του δυτικού κόσμου. Η ειδοποιός διαφορά μεταξύ τους ήταν ο τρόπος που η ηγεσία ενστερνίστηκε και διαχειρίστηκε τον στόχο αυτό.

Το Διοικητικό Συμβούλιο της Acer δυσκολευόταν να απεκδυθεί τον τοπικό χαρακτήρα του, απορρίπτοντας την πρόσληψη ταλέντων από τη διεθνή αγορά με εξειδίκευση στη mobile τεχνολογία. Το 2014, μόλις 3 από τα 23 ηγετικά στελέχη της εταιρείας προέρχονταν από χώρες πέραν της Ταϊβάν, αυξάνοντας έτσι την εσωστρέφεια των αποφάσεων του Δ.Σ.

Αντίθετα, η ηγεσία της Lenovo ήταν απόλυτα εναρμονισμένη με τον στόχο της διεθνοποίησης. Το 2012, τα 9 άτομα που αποτελούσαν την ηγετική ομάδα της εταιρείας προέρχονταν από 6 διαφορετικές χώρες. Ο CEO μετακόμισε στις Η.Π.Α., ενώ και τα υπόλοιπα μέλη της ομάδας μετακινούνταν στις διαφορετικές χώρες όπου η εταιρεία ήθελε να χτίσει ισχυρή παρουσία και συναντιόνταν όλοι μαζί μία εβδομάδα κάθε μήνα. Προκειμένου να ενισχύσει την επικοινωνία μεταξύ ανθρώπων από διαφορετικές εθνικότητες και κουλτούρες, ο CEO τους υποστήριξε με συστηματικό coaching. Επιπλέον, προκειμένου να προβάλλει τη σημασία της διαφορετικότητας ως ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος της Lenovo (τόσο ως προς την επιλογή προσωπικού όσο και ως προς τον τρόπο λειτουργίας), αναβάθμισε τον ρόλο του Culture Integration & Diversity VP σε επίπεδο C-Suite.

Σχηματικά, θα μπορούσαμε να απεικονίσουμε τον καταλύτη που καθορίζει την ανάγκη για αλλαγή και την ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων ως τους δύο τροχούς της άμαξας που υποστηρίζει τον εταιρικό μετασχηματισμό, με τον στρατηγικό στόχο να είναι το άλογο που δίνει την κατεύθυνση. Η ευθυγράμμιση αυτών των τριών παραγόντων είναι απαραίτητη προκειμένου η άμαξα να φτάσει στον προορισμό της.

Ο χορός της Ηγεσίας

Στη ρίζα της, λοιπόν, η πρωταρχική υποχρέωση της ηγεσίας, είναι η ανάπτυξη των συναισθημάτων και για αυτό τον λόγο η συναισθηματική νοημοσύνη έχει τόσο μεγάλη σημασία και συμβολή στην επιτυχημένη ηγεσία. Αυτό όμως που με κέντρισε να γράψω το συγκεκριμένο άρθρο είναι η γνωριμία μου με τον Γιώργο Πετράκη, κορυφαίο χοροδιδάσκαλο παραδοσιακών χορών της Κρήτης, περιοχής απ’ όπου κατάγομαι, και η ένταξή μου από τον Σεπτέμβριο σε ένα από τα τμήματα εκμάθησης παραδοσιακού χορού, στον Λαογραφικό Όμιλο Κρήτες, δημιούργημα του Γιώργου, ο οποίος εδρεύει στο Περιστέρι.

Τώρα θα μου πείτε τι σχέση έχει η ηγεσία με τον χορό και την αποτελεσματική διαχείριση των συναισθημάτων. Παρακάτω, θα αντιληφθείτε πόσο και ποια σχέση υπάρχει με το κεφάλαιο ηγεσία και τι θαυμάσιο παράδειγμα αποτελεί ο χορός, ως κορυφαία έκφραση συναισθημάτων, καθώς και η εκμάθηση του.

Δεν ήταν και δύσκολο να διακρίνει κάποιος το πάθος και την αγάπη του Γιώργου για αυτό που κάνει, για την παράδοση, για τον πολιτισμό και την βαριά ιστορία του τόπου του.

Το εκπληκτικό όμως ακολούθησε στη συνέχεια όταν μέσα από τα μαθήματα καταλάβαινα ότι εκτός των πιο διαδεδομένων χορών είχα την τύχη να αναγνωρίσω πτυχές αποτελεσματικής Ηγεσίας, όλες τις διαστάσεις της Συναισθηματικής Νοημοσύνης καθώς και τις περισσότερες δεξιότητές τους.

Στην πρώτη γνωριμία του Γιώργου με τους μαθητές, το πρώτο πράγμα για το οποίο μας ενημέρωσε ήταν το όραμα του Ομίλου. Στη συνέχεια, μας έθεσε το κανονιστικό πλαίσιο λειτουργίας της σχολής και ακολούθως περιέγραψε με μία χαρακτηριστική σιγουριά και αισιοδοξία το πώς θα κινηθούμε και που ακριβώς θα φτάσουμε στο τέλος της σχολικής χρονιάς. Θα λέγαμε ότι μας γνωστοποίησε τους στόχους τους δικούς μας αλλά και τον δικό του και της ομάδας του, των υπολοίπων δασκάλων της σχολής.

«Μπορώ και καταλαβαίνω τον χαρακτήρα και το τι αισθάνεται κάποιος όταν χορεύει χωρίς να τον γνωρίζω καν» ήταν μία ατάκα του Γιώργου που με κέντρισε και κατάλαβα πολύ σύντομα ότι θα ακολουθήσει η επαλήθευση της φράσης του.

Ξεκινώντας τη διδασκαλία, μας μίλησε σχετικά με την ομάδα που απαρτίζει τον χορό και την εκπαίδευσή μας στο να βγαίνουμε μπροστά, να γίνουμε δηλαδή πρωτοχορευτές. «Ο Πρωτοχορευτής χρειάζεται να έχει εκτός από τεχνική, εμπειρία και παιδεία ώστε να διαχειριστεί τον χρόνο, να σεβαστεί το κοινό και τους υπόλοιπους χορευτές. Δίνει στην υπόλοιπη ομάδα αυτοπεποίθηση. Μία ακέφαλη ομάδα δεν οδηγείται πουθενά».

Εξηγώντας μας τον ρόλο του κατά τη διάρκεια του μαθήματος αναφέρει χαρακτηριστικά: «Ένας δάσκαλος θα πρέπει να είναι διαρκώς σε εγρήγορση, να αναλύει συνεχώς τα δεδομένα και να αναπροσαρμόζει τη διδασκαλία του με γνώμονα τη διαφορετική σύνθεση των τμημάτων. Θα πρέπει να διαχειριστεί αφ’ ενός πολλά και διαφορετικά άτομα και αφ’ ετέρου σε στενό χρονικό πλαίσιο να φέρει το αποτέλεσμα, την επίτευξη του στόχου που έχει προδιαγράψει στην αρχή της χρονιάς». Συνέχισε κτίζοντας από την αρχή σχέση εμπιστοσύνης με τους μαθητές του, δουλεύοντας από την αρχή το θέμα της διαχείρισης του άγχους, κατάσταση στην οποία βρίσκεται ο αρχάριος κυρίως χορευτής, χορεύοντας ειδικά μπροστά σε κοινό και όταν σύρει εκείνος τον χορό (Πρωτοχορευτής).

Στην ερώτηση μου τι θεωρεί ως επιτυχία για τον ίδιο και τη σχολή του με εξέπληξε με την απάντηση του λέγοντας χαρακτηριστικά: «Η επικοινωνία με τον κόσμο». Για τον χοροδιδάσκαλο Γιώργο αυτό αποτελεί σκοπό, και για αυτό το πρώτο που διδάσκει στην αίθουσα είναι η διαχείριση του Εγωισμού, τόσο του ιδίου, της ομάδας του, των μαθητών, ώστε να επιτευχθεί ο στόχος, που δεν άλλος από την παράδοση – παραλαβή των ηθών και εθίμων, της ιστορίας και του πολιτισμού. «Ο χορευτής πρέπει να είναι ταπεινός όταν χορεύει δεν πρέπει να το ξεχνά αυτό και επίσης θα πρέπει να είναι αυθεντικός, να είναι ο εαυτός του». Και για αυτό τον λόγο εξηγεί τη μεγάλη σημασία στο κτίσιμο της ομάδας από ικανούς δασκάλους χορευτικά αλλά και άριστους χαρακτήρες οι οποίοι με τη σειρά τους θα επικοινωνήσουν το όραμα και την αποστολή της σχολής σε μικρά παιδιά αλλά και σε ενήλικες. Και φυσικά ο μπροστάρης έρχεται αντιμέτωπος με κρίσεις και δύσκολες καταστάσεις και εμπνέει τους άλλους να ακολουθήσουν. Χαρακτηριστικά αναφέρει: «Χορεύοντας, μαθαίνεις να διαχειρίζεσαι τις καταστάσεις σε υψηλούς ρυθμούς, να διατηρείς τον αυτοέλεγχό σου είτε σαν χορευτής αλλά είτε και σαν δάσκαλος». Ο δάσκαλος αλλά και ο πρωτοχορευτής εμπνέουν τους άλλους συγχορευτές αλλά και το κοινό γιατί ο χορός βγαίνει από μέσα σου, χωρίς σκέψη, μόνο αν το αισθάνεσαι. Και αν σου αρέσει πραγματικά, αυτό που κάνεις θα φανεί!» .


Επίσης, για ένα χορευτή είναι πολύ σημαντικό το θέμα της αυτοβελτίωσης και της συνεχούς εξέλιξης. Το ίδιο και για τον δάσκαλο και την ομάδα του, που με τη μέθοδο της ωρίμανσης, της παρόδου του χρόνου, ενδυναμώνεται τεχνικά αλλά και συναισθηματικά, ώστε να μπορεί αποτελεσματικά να επικοινωνεί σε μικρά παιδιά αλλά και σε ενήλικες το όραμα του Ομίλου, τον τρόπο σκέψης αλλά και ζωής μέσα από τον χορό. Να μπορεί να κρατά τους μαθητές ευδιάθετους και αισιόδοξους, επινοώντας νέες φιγούρες, με λίγα λόγια να δημιουργεί συνεχώς.

Πολύ σημαντικό για έναν δάσκαλο και για την ομάδα του είναι να είσαι ισορροπημένος, να διατηρείς τα δυνατά σου σημεία και να βελτιώνεις δουλεύοντας τα αδύναμα σου σημεία. Το ίδιο ισχύει και για τον μαθητή χορευτή. Μιλώντας για εξέλιξη αναφέρει χαρακτηριστικά: «Αυτό που κρατώ σταθερό είναι το ήθος, η τεχνική αλλάζει, εξελίσσεται, γιατί ο χορός προσαρμόζεται στα ατομικά χαρακτηριστικά με σεβασμό πάντα στην παράδοση».

Αναφερόμενος στην εικόνα που βγάζει προς τα έξω ο χορευτής, η ομάδα και συνολικά η σχολή αναφέρει: «προσέχω την εικόνα μου τόσο εντός του Ομίλου όσο και εκτός αυτού και το επικοινωνώ και στα μέλη μου, κρατώντας χαμηλά του τόνους, σεμνά και ταπεινά».

Ένας δάσκαλος θα πρέπει να είναι σε θέση να παίρνει ρίσκο, να είναι θετικός στις αλλαγές και στη διαχείριση αυτών, είτε μέσω rotation στην ομάδα των δασκάλων συνεργατών, είτε με αλλαγή ρόλων στη χορευτική ομάδα και το πρόγραμμα της ώστε να επιτύχει να έχει το μαθητή σε εγρήγορση, σωματικά και πνευματικά.

Φυσικά έχοντας να κάνεις με 40 διαφορετικά άτομα ανά τάξη θα πρέπει να έχεις αναπτύξει τη δεξιότητα της ενσυναίσθησης ώστε να είσαι σε θέση να γνωρίζεις ανά πάσα στιγμή το τι νιώθει ο μαθητής, μέσα από τις εκφράσεις του, τη γλώσσα του σώματος ανεξάρτητα την ηλικία του και τις ιδιαιτερότητές του.

Είναι αξιοθαύμαστη επίσης η εναλλαγή ρόλων δάσκαλου-μαθητή που διαπίστωσα κατά τη διάρκεια των μαθημάτων. «Μέσα από το χορό και την διδασκαλία του, έχω γίνει εγώ ο μαθητής, με αποτέλεσμα να γίνω καλύτερος ως άνθρωπος και ευχαριστώ τους πάντες για αυτό» αναφέρει μεταξύ άλλων.

Και φυσικά δεν λείπει το οικογενειακό κλίμα και το κοινωνικό δίκτυο στην όλη προσπάθεια, μιας και ο Όμιλος συμμετέχει σε πολλές δράσεις, εκτός σχολής. «Νιώθω τους συνεργάτες μου, τα μέλη της χορευτικής ομάδας, τους μαθητές της σχολής ως μέλη της οικογένειας μου. Μου αρέσει να ενώνω τον κόσμο μιας και πιστεύω στο Ισχύς εν τη ενώσει. Ο κόσμος έχει την ανάγκη να νιώθει ότι ανήκει κάπου».

Εντοπίζοντας τις διαστάσεις της Συναισθηματικής Νοημοσύνης (Αυτοδιαχείριση, Αυτοεπίγνωση, Κοινωνική Επίγνωση και Διαχείριση σχέσεων) όσο και τις βασικές δεξιότητες αυτών μέσα από μία έκφανση της ζωής που δεν είναι άλλη από τον Χορό και την εκμάθησή του, επανέρχεται στο μυαλό μου το αυτονόητο αλλά και ζητούμενο, ότι η Ηγεσία είναι μία δεξιότητα ζωής (Life skill) και θα πρέπει επιτέλους να διδάσκεται από την παιδική ηλικία όπως και ο χορός.

Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω για άλλη μία φορά τον Δάσκαλο, Γιώργο Πετράκη για τα μαθήματα χορού αλλά και ηγεσίας που ανταλλάξαμε και κυρίως για την αμέριστη βοήθεια που μου παρείχε για τη δημιουργία του συγκεκριμένου άρθρου.

Wellbeing in the workplace: Ζωτικής σημασίας στόχος

Τα τελευταία χρόνια, ολοένα και περισσότερες εταιρείες φαίνεται ότι θεωρούν περισσότερο σημαντικό το wellbeing των ανθρώπων τους. Τι εννοούμε όμως με τον όρο αυτό και τι περιλαμβάνει; Σύμφωνα με την Αναστασία P. Rush, PhD, CEO Hellas EAP, Πρόεδρος Ελληνικού Παραρτήματος του Διεθνούς Συλλόγου Employee Assistance Professionals Association (EAPA Int.), Πρόεδρος Ελληνικού Κέντρου Εργασιακής Διαμεσολάβησης (ΕλλΚΕΔ), «ο όρος “employee wellbeing” αναφέρεται σε παράγοντες που καθορίζονται σε μεγάλο βαθμό από την εργασία και που η λήψη ή έλλειψη μέτρων για την αποτελεσματική διαχείρισή τους σε επίπεδο οργανισμού, επηρεάζει θετικά ή αρνητικά το γενικότερο επίπεδο υγείας, ασφάλειας και ευεξίας του ανθρώπινου δυναμικού. Η έννοια του wellbeing δεν επικεντρώνεται αποκλειστικά στις συνθήκες εργασίας ή στη σωματική υγεία αλλά συνδέεται άμεσα με μια εταιρική κουλτούρα ανθεκτικότητας και συνεχούς εξέλιξης σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο, όπου το άτομο αναπτύσσει τις απαραίτητες work-life δεξιότητες, έτσι ώστε να αντιμετωπίζει αποτελεσματικά το στρες και τις καθημερινές προκλήσεις, να μπορεί να είναι αποδοτικό και δημιουργικό στην εργασία του, να συνεισφέρει στον κοινωνικό του περίγυρο και να έχει αυτό που ονομάζουμε ποιότητα προσωπικής και εργασιακής ζωής».

Η αναρρίχηση του wellbeing των εργαζομένων στις βασικές προτεραιότητες των εταιρειών είναι σήμερα αδιαμφισβήτητη. «Τα τελευταία χρόνια η συζήτηση αναφορικά με την υγεία και ευεξία (wellbeing) στον εργασιακό χώρο έχει ανέβει ψηλά στην ατζέντα της Διοίκησης των επιχειρήσεων σε παγκόσμιο επίπεδο. Το στοίχημα για τα στελέχη της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού παραμένει να βρεθούν αξιόπιστες και ολιστικές λύσεις οι οποίες θα συμβάλλουν στο να αισθάνονται οι εργαζόμενοι ασφαλείς, υγιείς, χαρούμενοι και να επιλέξουν τα κατάλληλα εργαλεία/συστήματα που θα έχουν ως αποτέλεσμα να αυξηθεί η παραγωγικότητα στο εργασιακό περιβάλλον», υποστηρίζει ο Γιώργος Λαμπρινός, CEO, GEP S.A. Ο ίδιος εξηγεί ότι «βασικός παράγοντας επιτυχίας, είναι η ηγεσία να αγκαλιάσει αυτή την κουλτούρα και να ενσωματώσει τις αρχές του “wellbeing” στην καθημερινή πρακτική διοίκησης των επιχειρήσεων και σε όλο τον οργανισμό και όχι μόνο να την χρηματοδοτεί. Τέλος, επειδή ο όρος “wellbeing” εμπεριέχει και το υποκειμενικό στοιχείο, κρίνεται απαραίτητο να γνωρίζουμε καλά τις ανάγκες των ανθρώπων μας και να παρέχουμε στοχευμένες υπηρεσίες που να έχουν νόημα και αξία για αυτούς, έτσι ώστε να κερδίσουν τη δέσμευσή τους και να γίνει η αλλαγή στον τρόπο σκέψης και στάση ζωής τους».

ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Έρευνες έχουν δείξει ότι ένα υγιές και αφοσιωμένο ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να μειώσει σημαντικά το κόστος ανά εργαζόμενο. Σε οποιαδήποτε εταιρεία αυτό ισοδυναμεί με εξοικονόμηση αρκετών χρημάτων, γεγονός που με τη σειρά του μεταφράζεται σε αυξημένη απόδοση των επενδύσεων.

Η βελτίωση του wellbeing των εργαζομένων έχει πολλά οφέλη:

  • Αυξάνει την παραγωγικότητα των εργαζομένων: Με τη βοήθεια των πρωτοβουλιών wellbeing, οι εργαζόμενοι αισθάνονται σημαντικά πιο υγιείς – τόσο σωματικά όσο και ψυχικά. Με τη μείωση του άγχους, αυξάνεται η ενεργητικότητα για καλύτερες επιδόσεις.
  • Ενισχύει τη συνοχή της ομάδας: Οι πρωτοβουλίες ευεξίας περιλαμβάνουν ομαδικές δραστηριότητες, οι οποίες φέρνουν την ομάδα κοντά. Δίνει σε ολόκληρο τον οργανισμό ένα κοινό σκοπό για τον οποίο εργάζονται.
  • Δημιουργεί ένα θετικό περιβάλλον εργασίας: Η πρακτική εφαρμογή της ενσυνειδητότητας (mindfulness) και του διαλογισμού είναι πτυχές της βελτίωσης της ευημερίας στον χώρο εργασίας. Αυτές οι δραστηριότητες μειώνουν τα επίπεδα άγχους των εργαζομένων και δημιουργούν ένα γενικό θετικό περιβάλλον εργασίας εντός της εταιρείας.

Όπως επισημαίνει η Α. P. Rush «η σωματική και ψυχική υγεία των εργαζομένων αποτελούν παράγοντες κλειδιά που καθορίζουν σημαντικούς δείκτες μιας επιχείρησης όπως παραγωγικότητα, απουσιασμός, παρουσιασμός, ηθικό, δέσμευση και κερδοφορία. Η διεθνής πρακτική όμως καταδεικνύει ότι οι εργοδότες οι οποίοι κινούνται πέρα από τα “τεχνικά” μέσα και εφαρμόζουν επιπρόσθετα διεθνώς αναγνωρισμένες καλές πρακτικές στον τομέα προαγωγής της ψυχοκοινωνικής υγείας και του wellbeing στο εργασιακό περιβάλλον όπως τα ΕΑΡ (Employee Assistance Programs), αποκτούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μέσα από τη βελτιστοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους. Διατηρούν υγιείς σωματικά και ψυχικά εργαζόμενους, που προσφέρουν υψηλής ποιότητας εργασία, κρατούν το ηθικό και τη δέσμευση σε υψηλό επίπεδο και ενισχύουν την ανταγωνιστικότητά τους. Από την άλλη πλευρά, ένα “ψυχολογικά” υγιές εργασιακό περιβάλλον, δίνει τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να αποκτήσουν ένα ισχυρό ανοσοποιητικό σύστημα, να μειώσουν τις πιθανότητες εμφάνισης ασθενειών και πρόκλησης ατυχημάτων και λαθών και να απολαμβάνουν ένα καλύτερο επίπεδο σωματικής, πνευματικής και ψυχικής υγείας. Άρα μιλάμε για καλύτερη ποιότητα ζωής».


ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ ΕΞΕΛΙΞΕΙΣ
Οι εταιρείες που θέλουν να διασφαλίσουν και να ενισχύσουν την υγεία και την ευεξία των εργαζομένων θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους κάποιες από τις σημαντικότερες τάσεις, προκειμένου οι σχετικές επενδύσεις και προγράμματα να ανταποκρίνονται στις σύγχρονες ανάγκες και απαιτήσεις των εργαζομένων και να αποκομίσουν τα προσδοκώμενα οφέλη. Και αυτό γιατί η ύπαρξη ενός ασφαλούς χώρου εργασίας και η οικονομική ασφάλεια δεν είναι πλέον αρκετά.

Αλλαγή της εστίασης των προγραμμάτων ευεξίας
Όταν οι εταιρείες άρχισαν να υλοποιούν wellbeing προγράμματα, η εστίαση ήταν κυρίως σε δράσεις για τη διακοπή του καπνίσματος ή την απώλεια βάρους. Πλέον τα προγράμματα ευεξίας έχουν εξελιχθεί σημαντικά, και δεν εστιάζουν μόνο στη σωματική υγεία. Οι εργοδότες σήμερα χρησιμοποιούν τα εταιρικά wellbeing προγράμματα για να ενισχύσουν το engagement των εργαζομένων και να βελτιώσουν τη φήμη τους ως εργοδότες. Ο στόχος αυτός επιτυγχάνεται μέσα από τον συνδυασμό των περισσότερο παραδοσιακών wellbeing προσπαθειών με τις προσπάθειες για την ανάπτυξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας των ανθρώπων.

Οι στόχοι για την ευεξία και την εξέλιξη της σταδιοδρομίας μπορούν να συνδυαστούν προκειμένου να δημιουργήσουν ένα πιο θετικό περιβάλλον εργασίας και επιτυχημένους εργαζόμενους. Αυτή η ιδέα του συλλογικού wellbeing δεν συμβάλλει μόνο στην υποστήριξη ενός υγιούς ανθρώπινου δυναμικού, αλλά μπορεί ακόμα να ενισχύσει τη φήμη μίας εταιρείας η οποία δείχνει έμπρακτα ότι φροντίζει τους ανθρώπους της. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι πρωτοβουλίες για την ευεξία και την ευημερία θα αρχίσουν ολοένα και περισσότερο να περιλαμβάνουν πτυχές όπως είναι το learning & development, η αναγνώριση των εργαζομένων και ο σχεδιασμός του χώρου εργασίας. Για τις εταιρείες που επιθυμούν να ενισχύσουν τις recruiting και retention προσπάθειες, η μετατόπιση της εστίασης στη συλλογική ευημερία μπορεί να αποτελέσει ένα πολύτιμο όπλο για την επίτευξη του στόχου της αυτού.

Περισσότερο προσωποποιημένες εμπειρίες
Οι εργαζόμενοι αναζητούν πλέον εξατομικευμένες εμπειρίες από τα εταιρικά προγράμματα wellbeing. Άλλωστε, σε ό,τι αφορά στην ευημερία και στην ευεξία δεν χωράνε λογικές και προσεγγίσεις τύπου «οne-size-fits-all». Οι πρωτοβουλίες ευεξίας που είναι σημαντικές για έναν εργαζόμενο μπορεί να μην είναι σημαντικές για κάποιον άλλο. Το ταξίδι κάθε εργαζόμενου σε έναν πιο υγιεινό τρόπο ζωής είναι μοναδικό και θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως τέτοιο. Η επίτευξη του στόχου παροχής περισσότερο προσωποποιημένων εμπειριών στους εργαζόμενους περνάει μέσα από τη διεύρυνση της χρήσης περισσότερων ψηφιακών πλατφορμών για τη φιλοξενία των προγραμμάτων ευεξίας.

Η χρήση τέτοιου είδους πλατφορμών θα βοηθήσει τους εργοδότες να καθορίσουν συγκεκριμένους στόχους και δραστηριότητες ευεξίας για κάθε εργαζόμενο, με βάση την τρέχουσα κατάσταση της υγείας τους, τα ενδιαφέροντα και τις προτιμήσεις του. Για παράδειγμα, τα σχετικά δεδομένα μπορούν εύκολα να συλλεχθούν μέσω της ενοποίησης των εργαλείων παρακολούθησης της φυσικής κατάστασης με ένα wellness portal. Αυτές οι τεχνολογίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη διασύνδεση εργαζομένων με παρόμοιους στόχους υγείας και ευεξίας, καθώς και για την υποστήριξη και ανταμοιβή της ατομικής προόδου. Οι εργοδότες μπορούν να αναμένουν υψηλότερα ποσοστά συμμετοχής όταν ακολουθούν μία περισσότερο εξατομικευμένη προσέγγιση για το wellbeing των εργαζομένων.

Έμφαση στην ψυχική υγεία
Τα προγράμματα διασφάλισης και ενίσχυσης της ψυχικής υγείας γίνονται περισσότερο δημοφιλή από ποτέ στο παρελθόν. Παρά το γεγονός ότι η ψυχική υγεία αποτελούσε -και σε κάποιο βαθμό εξακολουθεί να αποτελεί- ταμπού τόσο για την κοινωνία όσο και για τους χώρους εργασίας, σήμερα ολοένα και περισσότεροι εργοδότες στρέφονται στην εκπαίδευση γύρω από την ψυχική υγεία ως κομμάτι των wellbeing προγραμμάτων τους. Με το 84% των εργαζομένων να αντιμετωπίζουν σωματικά, ψυχολογικά ή συμπεριφορικά συμπτώματα κακής ψυχικής υγείας -όπως έδειξε μελέτη της Deloitte που δημοσιεύτηκε πέρυσι-, είναι παραπάνω από σημαντικό να απαλείψουμε το στίγμα της ψυχικής ασθένειας στον χώρο εργασίας.

Πολλές εταιρείες σήμερα δείχνουν τον δρόμο, δίνοντας έμφαση στη σημασία της ψυχικής υγείας στα προγράμματα wellbeing που υλοποιούν και συμπεριλαμβάνοντας στόχους που βοηθούν στην προαγωγή του ψυχικού wellbeing. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, το επόμενο διάστημα όλο και περισσότερες εταιρείες θα καθιερώσουν μέρες ψυχικής υγείας, θα παρέχουν βοήθεια ή θα καλύπτουν υπηρεσίες θεραπείας και συμβουλευτικής και θα ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να φροντίζουν τον εαυτό τους και σε αυτό το επίπεδο.

Keeping wellness simple
Στο επόμενο διάστημα ολοένα και περισσότερα workplace wellness προγράμματα θα μεταβούν σε μία περισσότερο «less is more» προσέγγιση. Ένας πιθανός λόγος που οι εργοδότες δεν βλέπουν τα επίπεδα συμμετοχής που θα ήθελαν στα σχετικά προγράμματα της εταιρείας, είναι επειδή αυτά είναι πολύ περίπλοκα. Οι εργαζόμενοι επιθυμούν απλές και απλοποιημένες δράσεις και στόχους ευεξίας – πιθανότητα γιατί έχουν ήδη αρκετά στις πλάτες τους. Το τελευταίο πράγμα που θα ήθελαν οι εταιρείες να κάνουν είναι να ενισχύσουν ακόμα περισσότερο το stress των ανθρώπων τους ζητώντας τους να ολοκληρώσουν πολύπλοκες δράσεις. Τα wellbeing προγράμματα στον χώρο εργασίας μπορούν να απλουστευθούν εστιάζοντας σε πέντε βασικούς παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία: προσβασιμότητα, επικοινωνία, εκτίμηση υγείας, screenings και εκπαίδευση γύρω από την υγεία. Η απλότητα και η εξάλειψη της πολυπλοκότητας μπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερα ποσοστά συμμετοχής και μικρότερη σύγχυση γύρω από τις πρωτοβουλίες για την ευεξία.


Εστίαση στον ύπνο
Οι εργοδότες έχουν συνειδητοποιήσει τη σημασία του καλού και ομαλού βραδινού ύπνου, αφού ο ύπνος είναι εξίσου σημαντικός με τη διατροφή και την άσκηση για την υγεία του ανθρώπινου οργανισμού. Οι καλά ξεκούραστοι εργαζόμενοι αποδίδουν τελικά καλύτερα. Δυστυχώς, πολλοί εργαζόμενοι πλήρους απασχόλησης σήμερα στερούνται τον ύπνο, με αποτέλεσμα να επηρεάζεται η εργασία τους. Μελέτη που διεξήχθη από την RAND Corporation το 2016 δείχνει ότι η στέρηση του ύπνου των εργαζομένων κοστίζει στους εργοδότες στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής περίπου 411 δισεκατομμύρια δολάρια τον χρόνο. Η μελέτη διαπίστωσε επίσης ότι η έλλειψη ύπνου οδηγεί σε χαμηλότερα επίπεδα παραγωγικότητας, καθώς και υψηλότερο κίνδυνο θνησιμότητας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι ειδικοί εκτιμούν ότι στο άμεσο μέλλον θα βλέπουμε ολοένα και περισσότερους εργοδότες να εκπαιδεύουν τους εργαζομένους τους για τις βλαβερές συνέπειες της έλλειψης ύπνου και ακόμη να προσθέτουν σχετικές δράσεις στα προγράμματα ευεξίας. Ορισμένες από τις κορυφαίες εταιρείες έχουν ήδη προχωρήσει σε προσαρμογές προκειμένου να βοηθήσουν τους ανθρώπους τους να ξεκουράζονται περισσότερο, δημιουργώντας δωμάτια ανάπαυσης και ύπνου μέσα στις εγκαταστάσεις τους. Οι ευέλικτες ώρες εργασίας μπορούν επίσης να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να καλύψουν την έλλειψη ύπνου και ξεκούρασης.

Τεχνητή νοημοσύνη και ευεξία
Φαίνεται ότι οι τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης πλέον βρίσκουν τον δρόμο τους στην εταιρική ευεξία. Οι ειδικοί προβλέπουν ότι το λογισμικό τεχνητής νοημοσύνης αναμένεται να αποτελέσει εξέχον συστατικό του HR και του wellbeing, καθώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τον εντοπισμό των τάσεων και την ακριβή πρόβλεψη για το μέλλον. Οι εργοδότες μπορούν να αξιοποιήσουν αυτή την τεχνολογία για να συλλέγουν και να αναλύουν τεράστιους όγκους δεδομένων για τη βελτίωση των wellbeing πρωτοβουλιών. Το λογισμικό τεχνητής νοημοσύνης θα είναι σε θέση να παρέχει καλύτερη προσωποποίηση καθώς και να βελτιώσει την ταχύτητα ανταπόκρισης στις ανάγκες των εργαζομένων. Οι εικονικοί πάροχοι υγειονομικής περίθαλψης είναι μία άλλη προοπτική για τους εργαζόμενους που θα επενδύσουν σε λύσεις τεχνητής νοημοσύνης. Οι εργοδότες θα μπορούσαν δυνητικά να χρησιμοποιήσουν τα τροφοδοτούμενα από την τεχνητή νοημοσύνη chatbots για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους με προβληματισμούς και ερωτήματα σχετικά με τη διατροφή, τη διαχείριση ασθενειών και ευρύτερα τη διαχείριση ενός υγιούς τρόπου ζωής. Αυτά τα chatbots θα είναι διαθέσιμα 24 ώρες την ημέρα, εφτά ημέρες την εβδομάδα σε οποιαδήποτε φορητή συσκευή – καθιστώντας το wellness ακόμα πιο εύκολο για τους εργαζόμενους.

Υγιεινοί αυτόματοι πωλητές
Οι αυτόματοι πωλητές ενδέχεται να κάνουν δυναμική επιστροφή στους χώρους εργασίας στο άμεσο μέλλον. Ενώ οι παραδοσιακοί αυτόματοι πωλητές που παρείχαν αναψυκτικά, γλυκά και λιπαρά σνακ έχουν απομακρυνθεί από τις περισσότερες με συνείδηση για τη σημασία της υγείας εταιρείες, ένα νέου είδους μηχάνημα αυτόματης πώλησης έχει κάνει την εμφάνισή του. Οι «υγιεινοί» αυτόματοι πωλητές είναι εφοδιασμένοι με θρεπτικά σνακ, όπως ξηροί καρποί, αποξηραμένα φρούτα, φρέσκα λαχανικά και υγιεινά ροφήματα. Η επένδυση σε έναν υγιεινό αυτόματο πωλητή θα μπορούσε να είναι ένας πολύ καλός τρόπος για την ενίσχυση μίας κουλτούρας για την υγεία στον χώρο εργασίας. Οι εργαζόμενοι είναι πιο πιθανό να καταναλώνουν περισσότερο υγιεινές τροφές αν αυτές είναι εύκολα διαθέσιμες στην κουζίνα ή τους διαδρόμους της εταιρείας.

Η ΣΚΛΗΡΗ ΑΛΗΘΕΙΑ ΓΙΑ ΤΑ WELLBEING ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ
Οι εταιρείες δείχνουν πλέον να έχουν συνειδητοποιήσει την ανάγκη να συμβάλλουν στη διασφάλιση της υγείας και της ευεξίας των εργαζομένων τους και επενδύουν περισσότερο σε σχετικά προγράμματα. Για παράδειγμα, η μέση αμερικανική εταιρεία σήμερα προσφέρει γύρω στα 15 διαφορετικά προγράμματα για την υποστήριξη του σωματικού και ψυχικού wellbeing των εργαζομένων της. Ωστόσο, σύμφωνα με την Willis Towers Watson Global Benefits Attitudes Survey (GBAS), οι τρέχουσες προσεγγίσεις δεν είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικές: λιγότερο από το ένα τρίτο των εργαζομένων που συμμετείχε (32%), πιστεύει ότι τα προγράμματα wellbeing των εταιρειών τους τούς ενθαρρύνουν να διάγουν ένα υγιή τρόπο ζωής και λιγότεροι από τους μισούς (περίπου το 40%) λένε ότι τα προγράμματα αυτά ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους.

Παρά το αρνητικό feedback, οι εργαζόμενοι δεν υποστηρίζουν ότι αυτές οι πρωτοβουλίες είναι «κακές», απλώς ότι τους είναι αδιάφορες. Σύμφωνα με την έρευνα, ελάχιστοι εργαζόμενοι θα πρότειναν σε κάποιον άλλο τις πρωτοβουλίες του εργοδότη τους για την υγεία και την ευεξία. Την ίδια στιγμή, όμως, λίγοι εργαζόμενοι αντιστέκονται ενεργά σε αυτά τα προγράμματα. Στην πραγματικότητα, λιγότεροι από το ένα τρίτο των εργαζομένων υποστηρίζουν ότι τα wellbeing προγράμματα της εταιρείας τους δεν είναι αποτελεσματικά – η πλειοψηφία απλώς δεν «συγκινείται» από αυτά που βλέπει. Σημαίνει αυτό ότι οι σημαντικές προσπάθειες των Διοικήσεων Ανθρώπινου Δυναμικού και των εταιρειών να εισάγουν τέτοια προγράμματα είναι απλώς μία σπατάλη χρόνου και χρημάτων; Είναι ώρα οι εταιρείες να εγκαταλείψουν τις wellbeing προσπάθειές τους; Η απάντηση είναι φυσικά αρνητική.

Η υγεία και η ευεξία παραμένει μία σημαντική προτεραιότητα για τους εργαζομένους και επιθυμούν τη βοήθεια των εργοδοτών τους. Περίπου τα δύο τρίτα των εργαζομένων σε όλο τον κόσμο συμφωνούν ότι οι εργοδότες έχουν σημαντικό ρόλο να διαδραματίσουν σε ό,τι αφορά στην παροχή βοήθειας για τη διαχείριση της υγείας τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν και να καταλάβουν γιατί αυτά τα προγράμματα δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού τους και να αναζητήσουν τρόπους που θα τα καταστήσουν πιο αποτελεσματικά.

Τι μπορούν να κάνουν τα τμήματα Ανθρωπίνου Δυναμικού και οι εταιρείες προκειμένου να εξασφαλίσουν ότι τα wellbeing προγράμματά τους συνδέονται καλύτερα με τους εργαζόμενους;


Ακολουθήστε μία ολιστική προσέγγιση
Μέχρι σήμερα, τα wellbeing προγράμματα είθισται να εστιάζουν σε ένα συγκεκριμένο πρόβλημα κάθε φορά. Ωστόσο, οι εργαζόμενοι συχνά είναι αντιμέτωποι με μία σειρά από προβλήματα, συμπεριλαμβανομένης της σωματικής υγείας, της συναισθηματικής ευεξίας και οικονομικών ανησυχιών. Ας πάρουμε για παράδειγμα έναν εργαζόμενο που έχει παραπάνω κιλά, δυσκολίες στον ύπνο και ως συνέπεια κάποιων θεμάτων υγείας έχει και ανησυχίες προς τα οικονομικά του. Κάποιοι εργοδότες μπορεί να προσφέρουν πέντε διαφορετικά προγράμματα για να βοηθήσουν αυτό τον εργαζόμενο. Και ενώ αυτό είναι μία μεγάλη βοήθεια, ταυτόχρονα αποτελεί και πρόκληση. Θα μπορούσε να σημαίνει την εγγραφή σε πέντε διαφορετικά προγράμματα ή παρόχους προγραμμάτων, κάθε ένα από τα οποία παρέχει μία διαφορετική εμπειρία και προσφέρει ένα ποικίλο σύνολο υπηρεσιών, συμπεριλαμβανομένης της πρόσβασης σε διαφορετικούς coach υγείας ή online πλατφόρμες, τα οποία δεν είναι συνδεδεμένα μεταξύ τους. Είναι εμφανές ότι, για να διαπιστώσουν τα προσδοκώμενα οφέλη, οι εργοδότες θα πρέπει να βρουν τρόπους να παρέχουν ολοκληρωμένα προγράμματα τα οποία είναι προσαρμοσμένα στις μοναδικές ανάγκες και περιστάσεις κάθε εργαζόμενου.

Διαχειριστείτε προσεκτικά τις εξατομικευμένες επικοινωνίες
Τα τρέχοντα προγράμματα σχεδιάζονται συχνά με επίκεντρο τη μείωση του κόστους και την επισήμανση των προβλημάτων των εργαζομένων – προβλήματα που οι εργαζόμενοι συχνά γνωρίζουν ήδη πολύ καλά. Το να τους υπενθυμίζεται συνεχώς σχετικά με το τι είναι λάθος, είναι ένας γρήγορος τρόπος να απομακρυνθούν. Μόλις περίπου το ένα τρίτο των εργαζομένων επιθυμεί προσωποποιημένα μηνύματα από τους εργοδότες του σχετικά με την υγεία του και προτιμά να τα διαχειρίζεται εκείνο. Οι εργαζόμενοι επιθυμούν να έχουν μεγαλύτερο έλεγχο στον τρόπο με τον οποίο λαμβάνουν πληροφορίες και στον τρόπο με τον οποίο αντιμετωπίζουν το πρόβλημα.

Μην βασίζεστε μόνο στα οικονομικά κίνητρα
Πολλές εταιρείες μπορεί να προσφέρουν οικονομικά κίνητρα προκειμένου να ενισχύσουν τη συμμετοχή στα wellbeing προγράμματα. Πρόκειται για μία τακτική ιδιαίτερα διαδεδομένη στις αμερικανικές εταιρείες, η οποία όμως δεν περιορίζεται μόνο στις ΗΠΑ αλλά ακολουθείται και σε άλλες αγορές. Και ενώ αυτή η «καρότο και μαστίγιο» προσέγγιση μπορεί να επιδράσει θετικά στην αύξηση της συμμετοχής, η επίδραση αυτή είναι τις περισσότερες φορές βραχυπρόθεσμη. Αν καθιερωθούν, τα κίνητρα αυτά είναι δύσκολο να καταργηθούν μετά –και μπορεί πολλοί εργαζόμενοι να τα θεωρήσουν δικαίωμά τους στο τέλος. Στην πραγματικότητα, όπως έδειξε η Global Benefits Attitudes Survey, σχεδόν οι μισοί Αμερικανοί λένε ότι δεν θα συμμετείχαν σε ένα πρόγραμμα υγείας και ευεξίας χωρίς οικονομικό κίνητρο. Το αντίστοιχο ποσοστό στις υπόλοιπες χώρες που συμμετείχαν στην έρευνα, αν και μικρότερο, οδηγεί στο συμπέρασμα ότι οι εταιρείες θα πρέπει να αναζητήσουν άλλους τρόπους κινητοποίησης των εργαζομένων σε ό,τι αφορά στα wellbeing προγράμματα. Τα οικονομικά κίνητρα έχουν τον ρόλο τους, ωστόσο δεν παύει να αποτελούν ένα δαπανηρό τρόπο για την επίτευξη τελικά ελαφρώς υψηλότερων ποσοστών συμμετοχής. Η εστίαση σε άλλες επιλογές, όπως είναι η δημιουργία ενός υγιούς χώρου εργασίας επιφέρει πιο μόνιμα αποτελέσματα.

Εστιάστε στην τεχνολογία
Τα ευρήματα της Global Benefits Attitudes Survey δείχνουν ότι τρεις στους πέντε εργαζόμενους χρησιμοποιούν εφαρμογές και wearable συσκευές για να παρακολουθούν και να διαχειρίζονται την υγεία τους στην προσωπική τους ζωή. Αυτό δημιουργεί στις εταιρείες μία νέα ευκαιρία για την ενίσχυση της συμμετοχής και της δέσμευσης. Σήμερα, τα προγράμματα που αφορούν στην υγεία και στην ευεξία σπάνια είναι προσαρμοσμένα στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εργαζομένου. Η τεχνολογία, όμως, προσφέρει τη δυνατότητα στους εργοδότες να εξατομικεύσουν τα προγράμματα ώστε να καλύπτουν τις πολλαπλές πτυχές της ζωής ενός εργαζόμενου και να προσφέρουν το είδος της εμπειρίας που όλοι πλέον προσδοκούμε στην καθημερινότητά μας. Τα σωστά online εργαλεία, όπως οι εφαρμογές στα κινητά που παρακολουθούν μία κατάσταση υγείας, τα επίπεδα δραστηριότητας ή ενισχύουν την ανθεκτικότητα στο άγχος, βοηθούν τους εργαζόμενους να λαμβάνουν τεκμηριωμένες και σωστές αποφάσεις σχετικά με την ευημερία τους και την υγεία τους, βασιζόμενοι πάντα στις δικές τους ανάγκες και στις κατάλληλες στιγμές.

Χρησιμοποιείστε το εργασιακό περιβάλλον για την προώθηση υγιούς συμπεριφοράς
Ένα από τα βασικότερα ευρήματα της έρευνας είναι ότι η ύπαρξη υπηρεσιών υγείας και ευεξίας εντός ή κοντά στον χώρο εργασίας είναι μία σημαντική ώθηση στο engagement των εργαζομένων αναφορικά με την υγεία και την ευεξία. Αυτές οι υπηρεσίες σπουδαιολογούνται από τους εργαζόμενους τόσο πολύ ώστε διπλασιάζονται οι πιθανότητες να αξιολογήσουν θετικά τις ευρύτερες προσπάθειες της εταιρείας για το wellbeing. Ωστόσο, το θέμα δεν είναι μόνο η παροχή βολικών εργαλείων και υπηρεσιών. Η επιτυχία σε αυτό το θέμα έγκειται στη δημιουργία και παροχή ενός περιβάλλοντος το οποίο θα ενθαρρύνει τις υγιείς συμπεριφορές, όπου οι managers θα είναι υποστηρικτικοί και όπου η ενθάρρυνση και οι κοινωνικοί κανόνες χρησιμοποιούνται ώστε να καταστεί η συμμετοχή στα wellbeing προγράμματα κομμάτι της εταιρικής κουλτούρας.


WELLBEING ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Οι ελληνικές επιχειρήσεις φαίνεται ότι δεν αποτελούν εξαίρεση και ακολουθούν τις διεθνείς τάσεις που θέλουν τις εταιρείες να εστιάζουν στην ενίσχυση της υγείας και της ευεξίας των εργαζομένων. Σύμφωνα με τον Γ. Λαμπρινό, «η τάση ενίσχυσης του “wellbeing” γίνεται ολοένα και πιο δημοφιλής, τόσο στις ελληνικές όσο και στις πολυεθνικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας. Στην περίπτωση των πολυεθνικών θα μπορούσαμε να πούμε ότι οι διαδικασίες είναι περισσότερο συντονισμένες λόγω και του ότι συχνά δίνονται κατευθυντήριες γραμμές και χρηματοδότηση από το εξωτερικό στο πλαίσιο μιας διεθνούς καμπάνιας με συγκεκριμένους άξονες δράσεις και στόχους σε επιλεγμένους τομείς ενίσχυσης της υγείας και ευεξίας. Αλλά και σημαντικό μέρος των επιχειρήσεων της χώρας μας φαίνεται πως ακολουθεί τα παραδείγματα και τις καλές πρακτικές αυτές, αναπτύσσοντας όλο και περισσότερο δράσεις που έχουν να κάνουν με την Υγεία, την Ασφάλεια και την ευεξία στον χώρο εργασίας. Ένα επίσης θετικό γεγονός που παρατηρούμε, είναι ότι ολοένα και περισσότερο γίνεται αντιληπτή από τη διοίκηση και τα στελέχη των επιχειρήσεων, η ολιστικότητα του όρου wellbeing που καλύπτει όλες τις πτυχές και ανάγκες του ανθρώπινου παράγοντα και επιφέρει μόνο θετικά αποτελέσματα σε επίπεδο ατόμου, επιχείρησης και κοινωνικού συνόλου ευρύτερα».

CASE STUDY

    ΕΥWIND, ΤΟ ΔΙΚΟ ΜΑΣ «ΕΥ-ΖΗΝ»
    Για όλους εμάς στη WIND, η Κοινωνική Υπευθυνότητα είναι κομμάτι του DNA μας

Ο αθλητισμός, ο εθελοντισμός και η φροντίδα των εργαζομένων μας δεν λείπουν ποτέ από το πλάνο εσωτερικών δράσεων της εταιρείας με αποτέλεσμα η δημιουργία ενός τέτοιου προγράμματος δραστηριοτήτων υγείας και ευεξίας να μην αποτελεί έκπληξη!

Ο λόγος για το «ευWIND», που «γεννήθηκε» από τους ίδιους τους εργαζόμενους, μέσα από δικές τους ιδέες και προτάσεις, μέσα από τις δικές τους ιδιαίτερες δεξιότητες που θέλουν να αξιοποιήσουν και να προσφέρουν προς όφελος όσων άλλων συναδέλφων ενδιαφέρονται. Το ευWIND σήμερα φιλοξενεί πρωταθλήματα ποδοσφαίρου και μπάσκετ, μαθήματα yoga και αυτοάμυνας, πεζοπορίες στη φύση, την ευWIND band, εργαστήρια φωτογραφίας, ακαδημία γονέων, ομάδες διακοπής καπνίσματος. Δραστηριότητες με συμμετοχές που πλησιάζουν τον συνολικό αριθμό των συναδέλφων μας.

Τι κερδίσαμε δύο χρόνια μετά;

  • Καλύτερη υγεία και ισορροπία
  • Συνεχή μάθηση και εξέλιξη
  • Ανάπτυξη της δημιουργικότητάς μας
  • Καλλιέργεια του εθελοντισμού
  • Ακόμα ισχυρότερο πνεύμα ομαδικότητας και συνεργασίας
  • Περιβάλλον εργασίας ανοιχτό στις δραστηριότητες που αγαπάμε

Όπως, χαρακτηριστικά περιγράφει η Αγγελική από το λογιστήριο, «ακόμα κι αν στην αρχή ένιωθα αμηχανία που βρέθηκα με συναδέλφους που πριν δεν γνώριζα, πλέον τους θεωρώ κομμάτι της καθημερινότητάς μου!».

«Οι αίθουσες των συναντήσεων δεν είναι πια ίδιες, μεταμορφώνονται δίνοντάς μας την ευκαιρία να αδειάσουμε το μυαλό μας» συμπληρώνει ο Πέτρος από την ομάδα του Βusiness Mobile Marketing.

Η Γεωργία από την ομάδα Business CRM, πάντα ήθελε να ασχοληθεί με τη φωτογραφία και με χαρά συμμετέχει στα μαθήματα και στις φωτογραφικές εξορμήσεις, ενώ ο Γιώργος που εργάζεται στην ίδια ομάδα και παράλληλα είναι κιθαρίστας της «ευWIND Band» περιμένει πως και πως την επόμενη πρόβα, είναι η ευχάριστη πινελιά μέσα στη ρουτίνα της εβδομάδας.

Ο Μιχάλης από την ομάδα Postpaid Marketing, περιμένει τόσο τις Πέμπτες που πραγματοποιείται το πρωτάθλημα μπάσκετ όσο και την επόμενη μέρα που οι «μπασκετικές» συζητήσεις συνεχίζονται και εκτός γηπέδου.

Έτσι, η θετική ενέργεια επιστρέφει στο γραφείο γιατί όπως εξηγεί η Ελίνα από το Customer Contact Center «οι σχέσεις και η συνεργασία μου με ανθρώπους που πλέον γνωρίζω, σε τμήματα με τα οποία προηγουμένως είχα επαφή μόνο μέσω email, έχουν βελτιωθεί εντυπωσιακά».

Και αυτά είναι μόνο η αρχή για τον Κωνσταντίνο, graduate trainee και μέλος της ποδοσφαιρικής ομάδας WINDelona, καθώς «η παρακίνηση που νιώθουμε να προτείνουμε, να συμμετέχουμε και να ανακαλύπτουμε νέες δραστηριότητες μας κάνει περισσότερο δημιουργικούς».

Κι αν αναρωτιέστε ποια θα είναι η επόμενη νέα δραστηριότητα ευWIND, η Ελίνα προτείνει τη δημιουργία θεατρικής ομάδας που βοηθάει την εκτόνωση συναισθημάτων και στην περαιτέρω σύσφιξη των σχέσεων.

The Alba Executive MBA: Ένας ισχυρός σύμμαχος στη διαχείριση ταλέντου και στον σχεδιασμό εσωτερικής διαδοχής της επιχείρησης

Ο Δρ. Κυριάκος Κυριακόπουλος, Ακαδημαϊκός Διευθυντής του προγράμματος, αναλύει στο HR Professional ποια είναι τα χαρακτηριστικά του προγράμματος που το κάνουν να ξεχωρίζει και για ποιο λόγο καθίσταται απαραίτητο για την προσωπική και επαγγελματική ανανέωση των συμμετεχόντων.

    HR Professional: Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από οικονομική δυσπραγία και όπου η επένδυση στην προσωπική ανάπτυξη θεωρείται πολυτέλεια, τι είναι εκείνο που σας ώθησε στη δημιουργία ενός Executive MBA;

Δρ. Κυριάκος Κυριακόπουλος: Το Alba Graduate Business School, με 25ετή εμπειρία στη μεταπτυχιακή εκπαίδευση στελεχών στην Ελλάδα σε προγράμματα Διοίκησης Επιχειρήσεων, μπορούσε πάντα να διακρίνει ποιες είναι οι εκπαιδευτικές ανάγκες των εργαζομένων στα διάφορα επίπεδα ευθύνης μιας επιχείρησης και με ποιο τρόπο μπορεί να ανταποκριθεί σε αυτές. Παράλληλα, η στενή σχέση που διατηρεί με τις επιχειρήσεις από την ίδρυσή του, λόγω της θεσμικής σχέσης του με τον ΣΕΒ, βοήθησε στο να αφουγκράζεται τις ανάγκες των εργοδοτών και να χτίζει μαζί τους τον στρατηγικό ρόλο της εκπαίδευσης στην αύξηση της απόδοσης των στελεχών και στην επίτευξη θετικότερων αποτελεσμάτων στις εταιρείες τους.

Για τους λόγους αυτούς εντόπισε αρχικά τον προβληματισμό ανωτάτων διευθυντικών στελεχών, ειδικά μέσα στην περίοδο της κρίσης, να αναζητήσουν τρόπους ανανέωσης της σκέψης τους και εξεύρεσης καινοτόμων και διαφορετικών λύσεων που θα οδηγούσαν τις επιχειρήσεις τους σε μία πορεία αφενός ανθεκτικότητας και αφετέρου ανάπτυξης και προόδου, εντός ή και εκτός Ελλάδος. Από εκεί και πέρα, ο σχεδιασμός ενός μεταπτυχιακού προγράμματος που να απαντά σε αυτόν τον προβληματισμό ήταν μονόδρομος και η χρονική στιγμή της παρουσίασής του, παρά την οικονομική δυσχέρεια, πιο επίκαιρη από ποτέ.

    HR P.: Ποια είναι η διαφορά ενός Executive MBA από το «κλασικό» MBA;

Δρ. Κ. Κ.: Καταρχάς, οφείλω να διευκρινίσω ότι πρόκειται για δύο διαφορετικά πτυχία και όχι για το ίδιο πτυχίο με ελαφρώς διαφοροποιημένη ονομασία. Το «κλασικό» ΜΒΑ απευθύνεται σε μεσαία και ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων, με κατά μέσο όρο οκτώ χρόνια προϋπηρεσία, τα οποία έχουν ξεχωρίσει στις επιχειρήσεις τους για τις ικανότητές τους και είτε προορίζονται να αναλάβουν είτε έχουν μόλις αναλάβει υψηλότερες θέσεις ευθύνης. Σε κάθε περίπτωση, χρειάζονται ένα μεταπτυχιακό στη Διοίκηση Επιχειρήσεων, το οποίο λειτουργεί τόσο ως ένα εργαλείο γνώσης για τους διάφορους τομείς του μάνατζμεντ και άσκησης της κριτικής σκέψης, όσο και ένα μέσο για την ανάπτυξη των ονομαζόμενων soft skills, που είναι εξίσου απαραίτητα στη διοίκηση ομάδων, στη δημιουργία κινήτρων και στη διαχείριση κρίσεων.

Το Executive MBA από την άλλη πλευρά, απευθύνεται σε ανώτατα διευθυντικά στελέχη (τα επονομαζόμενα C-Level ή C-Suite, π.χ. CEOs) ή και στελέχη σε πολύ υψηλά επίπεδα ευθύνης μέσα στις επιχειρήσεις τους (π.χ. Διευθυντές Τμημάτων, Senior Managers κ.ά.). Υπό αυτή την έννοια, το κοινό του είναι μοναδικό και πιο απαιτητικό, γιατί τα στελέχη αυτά έχουν ήδη επιτύχει επαγγελματικά, βρίσκονται ήδη ιεραρχικά στις υψηλότερες βαθμίδες και όμως είναι επιλογή τους να παρακολουθήσουν ένα τέτοιο πρόγραμμα. Εκείνο που αναζητούν είναι τον τρόπο που θα τους οδηγήσει στο επόμενο επίπεδο και που θα τους καταστήσει ικανούς να δημιουργήσουν εξαιρετικά πράγματα για τους ίδιους και τις εταιρείες τους. Το Executive MBA, λοιπόν, έχει ως σκοπό να βοηθήσει αυτά τα ανώτατα στελέχη να ηγηθούν των διαφόρων λειτουργικών τομέων της επιχείρησης και να κατανοήσουν την έννοια του «Business» και του μάνατζμεντ σε ένα πολύ βαθύτερο επίπεδο σε σχέση με ένα παραδοσιακό MBA.

    HR P.: Τι διακρίνει το Executive MBA του Alba από τα λοιπά Executive MBAs στην Ελλάδα και στο εξωτερικό;

Δρ. Κ. Κ.: Το Executive MBA του Alba ξεχωρίζει σε σχέση με τα λοιπά της αγοράς, επειδή πραγματικά αποτελεί το μοναδικό Senior Executive MBA στην Ελλάδα. Οι συμμετέχοντες απαιτείται να έχουν τουλάχιστον δέκα χρόνια προϋπηρεσία, εκ των οποίων τα πέντε τελευταία σε κάποια διευθυντική θέση. Μάλιστα, οι φοιτητές της παρούσας τάξης έχουν κατά μέσο όρο δεκαεννέα χρόνια προϋπηρεσία και οκτώ χρόνια σε διευθυντική θέση. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με άλλα MBA προγράμματα της αγοράς, τα οποία υποστηρίζουν ότι είναι Executive MBAs, αλλά στην πραγματικότητα το κοινό τους είναι πολύ πιο νεανικό και με περιορισμένη προϋπηρεσία. Επίσης, κάτι άλλο που διακρίνει το Executive MBA του Alba είναι ότι τα μαθήματα διεξάγονται αποκλειστικά στην αγγλική γλώσσα.


Σε ό,τι αφορά στο εξωτερικό, η πρωτοπορία του Alba Executive MBA είναι ότι τα μαθήματα στο μεγαλύτερο μέρος του προγράμματος διδάσκονται από επισκέπτες καθηγητές και μάλιστα από τα καλύτερα Business Schools του εξωτερικού, σύμφωνα με την έγκριτη λίστα των Financial Times. Έτσι, οι σπουδαστές του EMBA, όπως αποκαλούμε στο Alba το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό, έχουν την ευκαιρία να διδαχτούν από καθηγητές του Wharton, του Harvard, του LBS, του INSEAD, του IMD κ.ά., χωρίς να χρειαστεί να σπουδάσουν σε καθένα από αυτά τα πανεπιστήμια για να έχουν τη δυνατότητα να εκτεθούν στον διαφορετικό τρόπο διδασκαλίας, αλλά και σε διεθνείς ιδέες και πρωτοποριακή γνώση από το εξωτερικό. Στα λοιπά Executive MBAs του εξωτερικού, με εξαίρεση ορισμένα Global Executive MBAs που είναι προϊόντα συνεργασίας πανεπιστημίων, οι καθηγητές που διδάσκουν είναι ως επί το πλείστον οι μόνιμοι καθηγητές του συγκεκριμένου πανεπιστημίου. Τέλος, τα στελέχη που παρακολουθούν το Executive MBA του Alba δεν χρειάζεται να απουσιάζουν από την εργασία και την οικογένειά τους για τις σπουδές τους, καθώς αυτές πραγματοποιούνται στη χώρα τους και μάλιστα κατά τα Σαββατοκύριακα. Ωστόσο, το πρόγραμμα ολοκληρώνεται με ένα ολιγοήμερο ταξίδι στο εξωτερικό, σε συνεργασία με κορυφαίο ευρωπαϊκό Business School, δίνοντας έτσι τη δυνατότητα επισκέψεων σε επιτυχημένες εταιρείες εκεί και τη δημιουργία ενός ευρύτερου networking.

    HR P.: Ποια είναι τα βασικά χαρακτηριστικά του Alba Executive MBA;

Δρ. Κ. Κ.: Η πρωτοπορία του προγράμματος έγκειται στα εξής χαρακτηριστικά:

  • Στη δομή του. Το περιεχόμενο του προγράμματος ξεδιπλώνεται μέσα από τέσσερις στρατηγικές θεματικές ενότητες, τις «Προκλήσεις του Διεθνούς Περιβάλλοντος», τις «Θεμελιώδεις Αρχές της Επιχείρησης», την «Ανάπτυξη Προσωπικών και Οργανωσιακών Ικανοτήτων» και την «Ανανέωση της Επιχείρησης».
  • Στην έμφαση σε μαθήματα Ηγεσίας και Καινοτομίας. Εξειδικευμένοι καθηγητές του Alba παρακολουθούν καθ’ όλη τη διάρκεια του προγράμματος τους συμμετέχοντες και την εξέλιξή τους, μέσω της διαδικασίας του coaching.
  • Στη δημιουργία ενός δικτύου επαγγελματικών επαφών. Οι συμμετέχοντες επιλέγονται ύστερα από αυστηρή διαδικασία αξιολόγησης και με ουσιαστικό κριτήριο την επαγγελματική τους πορεία και καταξίωση.
    HR P.: Αν είχατε απέναντί σας ένα έμπειρο στέλεχος, με υψηλή θέση ευθύνης, τι θα του απαντούσατε αν σας ρωτούσε τους λόγους για τους οποίους κρίνετε εξαιρετικά ωφέλιμη την παρακολούθηση ενός EMBA;

Δρ. Κ. Κ.: Στελέχη σε τέτοιες θέσεις που επιθυμούν να μπουν ξανά στη διαδικασία της μάθησης και να δεσμευτούν για δύο χρόνια, δεν μπορεί παρά να έχουν συγκεκριμένες απαιτήσεις από το πρόγραμμα που θα παρακολουθήσουν. Θα έλεγα, λοιπόν, ότι το δικό μας Executive MBA προσφέρει αφενός σύγχρονη και νέα γνώση μέσω των καθηγητών, μονίμων και επισκεπτών, που διδάσκουν στο πρόγραμμα και που έχουν κορυφαίες δημοσιεύσεις στα καλύτερα ακαδημαϊκά περιοδικά του τομέα τους. Παράλληλα, η διδασκαλία γίνεται με έναν εντελώς διαδραστικό τρόπο που ευνοεί την ανταλλαγή απόψεων και το σχολιασμό των προβληματισμών, με αποτέλεσμα η μαθησιακή διαδικασία να συντελείται με διάφορους τρόπους, πέραν αυτού της θεωρητικής παρουσίασης. Και όχι μόνο αυτό, αλλά οι φοιτητές του EMBA, προκειμένου να αξιολογηθούν, παρουσιάζουν ατομικές εργασίες σε κάθε μάθημα επάνω σε ζητήματα που αντιμετωπίζουν στις εταιρείες τους και σχετίζονται με το αντικείμενο του μαθήματος. Έτσι, επιστρέφουν στην εταιρεία τους με ανανεωμένο τρόπο σκέψης αλλά και με πρακτικές λύσεις επάνω σε θέματα που τους απασχολούν.

Ταυτόχρονα, ο ψηφιακός μετασχηματισμός φέρνει αναμφίβολα αλλαγές στη δομή των επιχειρήσεων και συνεπώς τα ανώτατα στελέχη οφείλουν να βρεθούν μπροστά από τις εξελίξεις και να εκπαιδευτούν σε θέματα ψηφιακής στρατηγικής, προσέγγισης της αγοράς, Fintech, νέων προϊόντων και design thinking, που θα αυξήσουν τις πωλήσεις και το μέγεθος των επιχειρήσεων από άκρη σε άκρη. Επίσης, δεν θα πρέπει να παραγνωρίζεται η αξία της επαγγελματικής δικτύωσης. Στο EMBA ακολουθούμε μία πολύ αυστηρή διαδικασία επιλογής των συμμετεχόντων, ώστε ο κάθε φοιτητής να μπορεί να κερδίσει από το υψηλό επίπεδο της τάξης και από την εμπειρία των συμφοιτητών του. Μάλιστα, μέσα από τις λίγες αλλά ουσιαστικές ομαδικές εργασίες που έχει το πρόγραμμα, κυρίως σε μαθήματα που αποτελούν capstone courses, όπως το Creating Blue Ocean, όπου παρουσιάζεται μία νέα επιχειρηματική ιδέα, έχουν προκύψει γνήσιες επαγγελματικές συνεργασίες, αλλά και φιλίες ζωής μεταξύ των φοιτητών.

Συνεπώς, το υψηλόβαθμο στέλεχος που επιθυμεί να οδηγήσει την εταιρεία του σε μία νέα εποχή και να καλλιεργήσει ηγετικές ικανότητες που να ανθίστανται στην κρίση, να ευνοούν τη στρατηγική σκέψη και να προωθούν την καινοτομία, θα βρει την απάντηση παρακολουθώντας το Alba Executive MBA.


Είναι αρκετά τα στελέχη που ενώ αντιλαμβάνονται την αξία της εκπαίδευσης, ακόμα και σε ένα τέτοιο υψηλό επαγγελματικό στάδιο, διστάζουν να προχωρήσουν στην παρακολούθηση ενός μεταπτυχιακού προγράμματος επιπέδου Executive MBA. Στο πλαίσιο αυτό, ρωτήσαμε την Αντωνίνα Καλκαβούρα, Διευθύντρια του Alba Executive MBA, να μας πει την άποψή της σχετικά με το πώς σκέφτονται οι υποψήφιοι.

    HR P.: Ποιος είναι ο προβληματισμός των υποψηφίων αναφορικά με την παρακολούθηση ενός EMBA;

Αντωνίνα Καλκαβούρα: Οι υποψήφιοι του EMBA, ακόμα και αν αναγνωρίζουν ότι είναι αναγκαίο να παρακολουθήσουν ένα μεταπτυχιακό τη δεδομένη χρονική στιγμή διστάζουν, γιατί προβληματίζονται για δύο κυρίως λόγους: ο ένας είναι η έλλειψη χρόνου. Τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη έχουν αυξημένες ευθύνες, πολλές φορές ταξίδια στην Ελλάδα και το εξωτερικό, ενώ τον ελάχιστο χρόνο που απομένει τον αφιερώνουν στην οικογένεια και σε λοιπές υποχρεώσεις. Πώς θα μπορέσει να χωρέσει στη ζωή τους ένα μεταπτυχιακό; Το Alba Executive MBA έχει τη λύση χάρη στον ευέλικτο σχεδιασμό του. Η διεξαγωγή των μαθημάτων γίνεται δύο σαββατοκύριακα ανά μήνα, με συνολική διάρκεια τους 20 μήνες και έναρξη κάθε δεύτερο Σεπτέμβριο, ενώ υπάρχουν μεγάλα διαστήματα ανάπαυλας τις περιόδους των Χριστουγέννων και του Πάσχα, καθώς και τους μήνες Ιούλιο και Αύγουστο. Παράλληλα, η αξιολόγηση των σπουδαστών δεν γίνεται με γραπτές εξετάσεις, που θα απαιτούσαν ακόμα μεγαλύτερο χρόνο παραμονής στο σχολείο, αλλά με ατομικές εργασίες που οι φοιτητές προετοιμάζουν σύμφωνα με τον δικό τους ελεύθερο χρόνο, πάντα μέσα στο πλαίσιο συγκεκριμένης προθεσμίας. Ακόμα και στην περίπτωση που ο σπουδαστής χάσει κάποιο μάθημα, υπάρχει πρόβλεψη παρακολούθησης παρεμφερούς μαθήματος στο κλασικό MBA, με εξατομικευμένη εργασία, ώστε να μην υπάρξει καθυστέρηση στην ολοκλήρωση των σπουδών. Ο δεύτερος, εξίσου σοβαρός προβληματισμός των υποψηφίων, είναι η λεγόμενη απόδοση της επένδυσης (Return on Investment). Κατά πόσο δηλαδή το μεταπτυχιακό που θα παρακολουθήσουν θα είναι σχετικό με τις εκπαιδευτικές ανάγκες που έρχονται να καλύψουν και αν θα υπάρχει θετική σχέση ποιότητας-τιμής. Στο σημείο αυτό, η ποιότητα των μεταπτυχιακών προγραμμάτων του Alba, για την οποία διακρίνεται εδώ και εικοσιπέντε χρόνια, αποτελεί και την εγγύηση παρακολούθησης του ΕΜΒΑ. Οι εξέχοντες καθηγητές, τα επίκαιρα μαθήματα με έμφαση στην Ηγεσία και την Καινοτομία, η δομή του προγράμματος που προχωρά από τις διεθνείς προκλήσεις και τις θεμελιώδεις αρχές της επιχείρησης, στην ανάπτυξη προσωπικών ικανοτήτων και την ανανέωση της επιχείρησης και ο ευέλικτος τρόπος διεξαγωγής των μαθημάτων, διασφαλίζουν ότι τα ανώτατα διευθυντικά στελέχη θα αξιοποιήσουν στο έπακρο τον χρόνο που θα διαθέσουν, αποκτώντας γόνιμη και εφαρμόσιμη γνώση και θα βιώσουν την αλλαγή στον εαυτό τους από την πρώτη κιόλας ημέρα παρακολούθησης. Το πρόγραμμα φέρει την πιστοποίηση του ΑΜΒΑ (Association of MBAs) και του NEASC, ενώ η τάξη είναι ολιγομελής και αποτελείται από 15 έως 20 άτομα.

Τέλος, δεν θα πρέπει να παραγνωρίζουμε εδώ τις προσωποποιημένες υπηρεσίες που παρέχονται στους φοιτητές του EMBA. Το διοικητικό προσωπικό του προγράμματος είναι στο πλευρό του κάθε φοιτητή για να εγκύψει στις ανάγκες του, να μειώσει τις αγωνίες του και να βρει λύσεις που να ταιριάζουν σε κάθε περίπτωση. Ειδικότερα, η Στέλλα Παπαλάμπρου, Program Manager, ασχολείται αποκλειστικά με το εξειδικευμένο αυτό κοινό παρέχοντας λειτουργική υποστήριξη και βοήθεια στην εξισορρόπηση των επαγγελματικών απαιτήσεων και των εκπαιδευτικών τους υποχρεώσεων. Σκοπός όλων μας στο Alba είναι να μετατρέψουμε τις σπουδές στο ΕΜΒΑ σε μία ανεπανάληπτη εκπαιδευτική και μεταμορφωτική εμπειρία.

    HR P.: Έχετε παραδείγματα σπουδαστών σας που ωφελήθηκαν από το ΕΜΒΑ;

Α. Κ.: Φυσικά! Υπάρχουν φοιτητές οι οποίοι μετακινήθηκαν σε υψηλότερες θέσεις στην Ελλάδα και στο εξωτερικό, άλλοι οι οποίοι ανέλαβαν τη Γενική Διεύθυνση μικρότερων επιχειρήσεων και άλλοι πάλι που επέκτειναν την οικογενειακή επιχείρηση σε νέες αγορές. Όλοι όμως ομολογούν ότι το Executive MBA τους μεταμόρφωσε προσωπικά. Αξίζει να διαβάσει κάποιος τι λένε οι ίδιοι οι σπουδαστές:

    HR P.: Πώς θα μπορούσε το ΕΜΒΑ να αποτελέσει εργαλείο στη διαχείριση ταλέντων μιας επιχείρησης; Τι θα συμβουλεύατε τα στελέχη Διευθύνσεων Ανθρώπινου Δυναμικού;

Α. Κ.: Το Executive MBA πρέπει να αντιμετωπίζεται ως ένα σοβαρό εργαλείο στα πλάνα διαδοχής και στη διαχείριση ταλέντων, κυρίως των επονομαζόμενων senior talents μιας επιχείρησης. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να εντάξει την εκπαίδευση αυτού του είδους στην προετοιμασία για μία διάδοχη κατάσταση και στα σχήματα επιβράβευσης για διευθυντές που ξεχωρίζουν με την απόδοσή τους. Με τον τρόπο αυτό θα έχει συμβάλει ουσιαστικά στην προσωπική ανανέωση και εξέλιξη των ανωτάτων στελεχών και κατά συνέπεια στην ανάπτυξη της επιχείρησης.

HR Technology: The Future is here!

Η τεχνολογία του HR δεν αποτελούσε ποτέ το πιο «σέξι» κομμάτι του χαρτοφυλακίου τεχνολογίας μίας εταιρείας – πρέπει να το παραδεχτούμε. Για πολύ καιρό ήταν τα… «υδραυλικά» που επέτρεπαν στο κομμάτι της διαχείρισης των ανθρώπων της επιχείρησης να λειτουργεί. Κανένας δεν την πρόσεχε όσο οι κενές θέσεις εργασίας καλύπτονταν, η μισθοδοσία καταβαλλόταν εγκαίρως και σωστά και οι εργατοώρες καταγράφονταν χωρίς πρόβλημα.

Τα τελευταία χρόνια αυτό έχει αλλάξει και η χρονιά που διανύουμε δεν αποτελεί εξαίρεση. Οι εταιρείες έχουν αρχίσει να σκέφτονται περισσότερο στρατηγικά σχετικά με το τι χρειάζονται και επιθυμούν το ανθρώπινο δυναμικό τους να κάνει και να είναι, καθώς και πώς αυτό μπορεί να επιτευχθεί με δεδομένη την έλλειψη ταλέντου που παρατηρείται στις περισσότερες οικονομίες. Σήμερα, οι εταιρείες προσπαθούν να ενισχύσουν την αυτοματοποίηση και ταυτόχρονα να αξιοποιήσουν τις δυνατότητες των νέων τεχνολογιών – από τους ευέλικτους τρόπους εργασίας μέχρι την τεχνητή νοημοσύνη. Επιπλέον όλων αυτών, οι εργοδότες στη χώρα μας καλούνται να διαχειριστούν και τις συνεχείς αλλαγές στο φορολογικό και ασφαλιστικό σύστημα.

Και σαν να μην ήταν όλα αυτά αρκετά, κατά τους τελευταίους μήνες, «χτύπησε» σε διεθνές επίπεδο το κουδούνι της αφύπνισης για το γεγονός ότι η σεξουαλική παρενόχληση, οι διακρίσεις, η άνιση μεταχείριση και άλλες παράνομες ή ανήθικες πράξεις λαμβάνουν χώρα σε μεγάλο ποσοστό στο εργασιακό περιβάλλον. Μόνο το 2017 στις Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, από το 71% των φερόμενων παρενοχλήσεων που καταγγέλθηκαν, συνέβησαν στον χώρο εργασίας, ωστόσο μόλις το 25,7% εξ αυτών φαίνεται ότι αναφέρθηκε στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτή η απόκλιση σε συνδυασμό με τους διάχυτους ισχυρισμούς ότι η αναφορά περιστατικών παρενόχλησης (όχι μόνο σεξουαλικής) στο τμήμα HR δεν έφερε κανένα αποτέλεσμα ή έκανε τα πράγματα χειρότερα, αναδεικνύουν την ανάγκη για καλύτερες πρακτικές. Και οι HR τεχνολογίες μπορούν να βοηθήσουν και σε αυτό τον τομέα.

Όλα τα παραπάνω, σε συνδυασμό με τις ραγδαίες εξελίξεις των νέων τεχνολογιών σηματοδοτούν μία εξαιρετικά ενδιαφέρουσα περίοδο για την τεχνολογία που οι εταιρείες αξιοποιούν για τη διαχείριση του ταλέντου τους.

ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ, ΝΕΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ
Νέες τεχνολογίες λανσάρονται σήμερα τόσο γρήγορα ενώ αρκετές από αυτές είναι μάλλον υπερτιμημένες, με αποτέλεσμα να γίνεται δύσκολο να αποφασίσουμε που πρέπει να στραφούμε. Είναι όλα αυτά που υποστηρίζουν οι αναλυτές και αναφέρουν οι δημοσιογράφοι αλήθεια; Τι συνέβη με όλες αυτές τις τεχνολογίες που επρόκειτο να αλλάξουν τον κόσμο μας από πέρυσι; Και πότε θα δούμε τελικά αυτό το ιπτάμενο αυτοκίνητο που αποτελεί μία υπόσχεση για το προσεχές μέλλον δεκάδες χρόνια τώρα; Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η προοπτική να αγνοήσει κάποιος τα πάντα και να συνεχίσει να επιμένει σε όσα έχει συνηθίσει, φαντάζει ίσως δελεαστική. Και δεν είναι λίγες οι εταιρείες και οι άνθρωποι που υποκύπτουν σε αυτό τον πειρασμό. Και για να είμαστε ειλικρινείς, το να είναι κάποιος λίγο συντηρητικός δεν είναι απαραίτητα κακό. Ωστόσο, με δεδομένες τις ραγδαίες εξελίξεις που συντελούνται, μία τέτοια στάση θα αποτελούσε απλώς στρουθοκαμηλισμό με μόνο αποτέλεσμα η εταιρεία να βλέπει τον ανταγωνισμό να προσπερνάει και να κάνει πολύ περισσότερα με λιγότερα χρήματα.

Κατ’ επέκταση, οι εταιρείες και οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού καλούνται να εξετάσουν όλες τις τελευταίες τάσεις και τεχνολογίες και κατόπιν να αποφασίσουν τι είναι αυτό που τους ταιριάζει. Θα πρέπει να σημειωθεί, ωστόσο, ότι κάποιες από αυτές θεωρούνται πλέον, ή τουλάχιστον τείνουν να θεωρηθούν, απολύτως απαραίτητες. Όπως επισημαίνει ο Άκης Πρωτοπαπάς, Sales Manager, Epsilon HR, «οι τεχνολογίες cloud & mobile είναι απαραίτητες, ώστε να επιτρέπουν ελευθερία κινήσεων στον σύγχρονο HR manager και πρόσβαση στα δεδομένα του, οποτεδήποτε, οπουδήποτε. Η αλλαγή που επέφερε η εφαρμογή του GDPR απαιτεί την ύπαρξη “ενοποιημένων” πληροφοριακών HR συστημάτων (unified solutions) και όχι απλά μεμονωμένων λύσεων, ώστε να παρέχεται μεγαλύτερο επίπεδο ασφαλείας των δεδομένων. Επιπλέον, η εφαρμογή των People Analytics μπορεί να αλλάξει ριζικά τη λειτουργία του τμήματος HR σε μια πληθώρα διαδικασιών. Μία παραγωγική Employee Experience αναδεικνύεται ως η νέα σύμβαση μεταξύ εργοδότη-εργαζομένου και αποτελεί παγκόσμια τάση, την οποία ενστερνίζονται ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί. Προωθείται ένα Continuous 360o feedback για συνεχή επικοινωνία των τμημάτων, αλλά και συστήματα αυτοεξυπηρέτησης εργαζομένων που επιτρέπουν στη ΔΑΔ να μετρά σε πολλαπλά επίπεδα την απόδοση εργαζομένων, αλλά και τον βαθμό ένταξής τους στην κουλτούρα του οργανισμού».

ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Οι νέες τεχνολογίες προσφέρουν νέες δυνατότητες και κατ’ επέκταση πολλαπλά οφέλη που εκτείνονται από τη μείωση του κόστους και την απελευθέρωση χρόνου μέχρι τη βελτίωση της αποδοτικότητας και του employee experience. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Χρήστος Γιατράς, Sales Manager, Epsilon HR, «οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο της επιτυχίας κάθε εταιρείας και για αυτό βλέπουμε τα στελέχη HR να ηγούνται πρωτοβουλιών μετάβασης σε νέες τεχνολογίες. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών μπορεί να αλλάξει άρδην τη λειτουργία του τμήματος HR. Η αυτοματοποίηση των διαδικασιών έχει αποδεσμεύσει χρόνο που μπορεί πλέον να επενδυθεί σε ευρύτερες στρατηγικές. Επιπλέον, εξάγονται πλέον πολύτιμα reports προς αξιοποίηση από την εταιρεία, ενώ βελτιώνεται σημαντικά η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων. Οι τεχνολογίες cloud και mobile διευκολύνουν την καθημερινότητα των στελεχών HR, ενώ και στους εργαζόμενους προωθείται μια νέα εργασιακή κουλτούρα που ευνοεί τη δια βίου μάθηση, την καινοτομία, την επικοινωνία και την ανάληψη πρωτοβουλιών. Έρευνες ικανοποίησης εργαζομένων καταδεικνύουν ότι εργαζόμενοι στους οποίους παρέχονται σύγχρονα εργαλεία για να διαχειρίζονται καθημερινά ζητήματα, όπως η διαχείριση αδειών, εξοδολογίων, αξιολόγησης κ.ά. είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και διαθέτουν υψηλότερα επίπεδα παρακίνησης».


ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ
Όσο συναρπαστικές και να ακούγονται οι νέες τεχνολογίες και οι δυνατότητες που αυτές προσφέρουν, η αξιοποίησή τους προφανώς και δεν έρχεται χωρίς δυσκολίες ή προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπιστούν. Για να είναι επιτυχημένη οποιαδήποτε επένδυση ή υλοποίηση σύμφωνα με τον Α. Πρωτοπαπά, «σημαντικότερη προϋπόθεση είναι η λύση να αποτελεί μια Integrated Platform, ώστε να υπάρχει η ευελιξία – agility και ο χρήστης να μπορεί να ορίζει νέα KPI, dashboards, reports και άλλα στοιχεία χωρίς την παρέμβαση του παρόχου. Ο χρήστης θα πρέπει να μπορεί μόνος του να διαχειριστεί τις αναγκαίες παραμετροποιήσεις ή να υποστηρίζεται γρήγορα και αποτελεσματικά από τον πάροχο. Το mobility της εφαρμογής είναι καθοριστικής σημασίας, όπως και η ασφάλεια των δεδομένων. Το κόστος απόκτησης και λειτουργίας είναι πάντα σημαντικό και πρέπει να αντανακλάται πλήρως στα προσφερόμενα χαρακτηριστικά. Τέλος, ο πάροχος θα πρέπει να ενσωματώσει τις συνεχείς νομοθετικές αλλαγές στα συστήματα HRM, αλλά και να φέρει τον ρόλο του συμβούλου». Σε συνάντηση του HR Leadership Board, μερικοί από τους κορυφαίους ηγέτες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του κόσμου εξέθεσαν μία λίστα με τις κορυφαίες προκλήσεις τις οποίες αντιμετωπίζουν σε ό,τι αφορά στην τεχνολογία του HR. Κοινή συνισταμένη της ομάδας αυτής αποτέλεσε το γεγονός ότι εάν τα ζητήματα αυτά ελεγχθούν ή αρθούν, τότε οι νέες ψηφιακές τεχνολογίες θα μπορούσαν να βοηθήσουν τις Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού να αναπτυχθούν και να καινοτομούν μέσα σε ευημερούσες εταιρείες που είναι έτοιμες να εξελιχθούν σύμφωνα με την εποχή.

    1. Η επιλογή των κατάλληλων συστημάτων και των τεχνολογιών

Με τόσα πολλά συστήματα μπορεί να φαίνεται ελκυστικό να προτιμήσει κάποιος κάτι που ήδη άλλοι χρησιμοποιούν και να μην εξετάσει τι είναι καλύτερο για την εταιρεία.

Πολλές εταιρείες έχουν αρχίσει να προσπαθούν να υλοποιήσουν λύσεις για χάρη της τεχνολογίας καθ’ αυτής και όχι για να ωφελήσουν τους εργαζόμενους.

    2. Κουλτούρα

Με το διαρκώς μεταβαλλόμενο ανθρώπινο δυναμικό είναι απαραίτητο να συνυπολογίζονται όλες οι διαφορετικές γενιές εργαζομένων και το πώς θα αντιδράσουν σε νέες τεχνολογίες και προσεγγίσεις.

Οι εταιρείες επίσης, θα πρέπει να δημιουργήσουν μία κουλτούρα η οποία θα αγκαλιάζει την τεχνολογία και την καινοτομία.

    3. Timing

Απαιτείται μία σταθερή, σταδιακή προσέγγιση απέναντι στις νέες τεχνολογίες και όχι προσπάθεια υλοποίησης όλων ταυτόχρονα.

Πολλές εταιρείες μπαίνουν σε αυτά τα project χωρίς να έχουν καθορίσει ένα χρονοδιάγραμμα μέσα στο οποίο θα εργαστούν προς την επιθυμητή κατεύθυνση.

    4. Έλλειψη επικοινωνίας

Παράλληλα με τις επενδύσεις σε νέες τεχνολογίες, είναι απαραίτητες και οι αντίστοιχες επενδύσεις για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη των ανθρώπων προκειμένου να χρησιμοποιούν σωστά και να αξιοποιούν αποτελεσματικά τις νέες λύσεις.

Πολλές εταιρείες έχουν έρθει αντιμέτωπες με το πρόβλημα τα ανώτερα στελέχη να μην εξηγούν την ανάγκη για νέες προσεγγίσεις και το πώς αυτές θα είναι επωφελείς.

    5. Δεδομένα

Με τόσες πολλές διαθέσιμες πληροφορίες, θα πρέπει να καταβληθεί μία συνεπής προσπάθεια για την εκκαθάριση και την οργάνωση των υπαρχόντων δεδομένων. Επίσης, οι εταιρείες θα πρέπει να αποφασίσουν ποια δεδομένα θα πρέπει να αξιοποιούν και για ποιους λόγους θα χρησιμοποιούνται.

    6. Τρέχουσες διαδικασίες και ανάπτυξη

Είναι απαραίτητη μία λεπτομερής μελέτη του τρόπου με τον οποίο οι νέες τεχνολογίες θα επιδράσουν στις υπάρχουσες στρατηγικές και διαδικασίες και τι πρέπει να γίνει για να μην υπάρξει διακοπή ή ζημιά.

Παρομοίως, θα πρέπει προσεκτικά να εξεταστεί πώς οι νέες τεχνολογίες θα επηρεάσουν την εξέλιξη των εργαζομένων και πώς θα το εισπράξουν αυτό οι άνθρωποι.

    7. Με το βλέμμα στο μέλλον

Θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι η τεχνολογία εξελίσσεται και ότι απλώς η υιοθέτηση ενός νέου συστήματος δεν πρόκειται να διορθώσει όλα τα δεινά ή να καλύψει όλες τις ανάγκες.

ΟΙ HR ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ ΣΤΙΣ ΕΛΛΗΝΙΚΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Παρά τις ιδιαιτερότητες της ελληνικής οικονομίας και της κρίσης των τελευταίων ετών που επιβάλλουν μείωση των επενδύσεων και περικοπή των δαπανών, φαίνεται ότι οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού των ελληνικών εταιρειών αντιλαμβάνονται τη σημασία των νέων τεχνολογιών. Όπως υποστηρίζει ο Χρ. Γιατράς, «ακολουθώντας τις διεθνείς τάσεις, η εφαρμογή νέων τεχνολογιών HR αποτελεί μείζον θέμα του HR κλάδου στην Ελλάδα. Το μεγαλύτερο ποσοστό των επαγγελματιών HR θεωρεί κεφαλαιώδη την ενσωμάτωση τεχνολογιών που θα μετασχηματίσουν τον τρόπο λειτουργίας των τμημάτων τους». Σε ό,τι αφορά στις περιοχές στις οποίες επενδύουν σε τεχνολογία HR οι ελληνικές εταιρείες, ο ίδιος επισημαίνει ότι οι «σημαντικότεροι τομείς είναι: Self Service Platforms, Strategic Mangement, Performance Mangement, Talent Management, Time & Attendance, Training & Development, Recruitment & Onboarding, Maintaining Compliance. Πέραν των τεχνολογιών που αφορούν στην υποστήριξη εργαζομένων και στη διευκόλυνση της εργασίας τους, μεγάλο ενδιαφέρον υπάρχει για τεχνολογίες που καθιστούν τον οργανισμό σύννομο με τις ραγδαίες αλλαγές στα εργατικά θέματα, όπως η παρακολούθηση και ενημέρ ωση των μεταβολών ωραρίου, των χρόνων υπερεργασίας και υπερωριών και άμεση γνωστοποίηση των φορέων κ.ά. Όπως επίσης, τεχνολογίες που παρέχουν χρήσιμη ενημέρωση στη διοίκηση, ώστε να λαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις (π.χ. προϋπολογισμός εργατικού κόστους και κοστολόγηση έργων)».


Βασικές τάσεις που επηρεάζουν τις HR τεχνολογίες σήμερα και τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού

    Blockchain

Το blockchain είναι μία από τις πιο επαναστατικές τεχνολογίες των τελευταίων ετών. Αρχικά αναπτύχθηκαν ως μία χρηματοοικονομική μέθοδος για τα ψηφιακά νομίσματα ή κρυπτονομίσματα όπως έχουν καθιερωθεί να λέγονται. Πλέον, τα blockchains έχουν αρχίσει να εμφανίζονται σε μία σειρά από εμπορικές εφαρμογές. Επί του παρόντος, η τεχνολογία αυτή χρησιμοποιείται κυρίως για την επαλήθευση των συναλλαγών στα ψηφιακά νομίσματα παρόλο που δίνει τη δυνατότητα ψηφιοποίησης, κωδικοποίησης και εισαγωγής στο blockchain πρακτικά οποιουδήποτε εγγράφου. Σε ό,τι αφορά ειδικά στο HR, η τεχνολογία blockchain μπορεί να χρησιμοποιηθεί στη διαχείριση της μισθοδοσίας των εργαζομένων, στην αποκέντρωση του documentation, στην επιτάχυνση της επεξεργασίας των δεδομένων, στην παροχή νομικών βοηθητικών εγγράφων και πολλά άλλα. Για το HR, οι πλέον ελκυστικές δυνατότητες είναι ίσως η ευκαιρία που έχουν οι πολυεθνικές να διανέμουν τις διαδικασίες μισθοδοσίας και αποζημιώσεων ώστε η διαχείρισή τους να είναι πιο γρήγορη και λιγότερο δαπανηρή – και μάλιστα χωρίς συμβιβασμούς στην ιδιωτικότητα και επιτυγχάνοντας μεγαλύτερη διαφάνεια. Για του λόγου το αληθές, μία εταιρεία με έδρα το San Francisco, η Bitwage, χρησιμοποιεί ήδη ένα σύστημα μισθοδοσίας με βάση το blockchain προκειμένου να διευκολύνει τις διασυνοριακές πληρωμές της με τη χρήση του Bitcoin. Η Bitwage επιτρέπει σε εργαζόμενους και συνεργάτες σε όλο τον κόσμο να πληρώνονται στο προτιμώμενο νόμισμα, χειριζόμενη τη μετατροπή του Bitcoin σε τοπικό συνάλλαγμα. Οι εργαζόμενοι μπορούν να λάβουν το μισθό τους σε 25 διαφορετικά νομίσματα και η Bitwage υπόσχεται ότι θα τους πληρώσει εντός 48 ωρών ανεξάρτητα από το που βρίσκονται.

    Augmented computing & Virtual reality

Δεν θα το αρνηθούμε, το augmented computing είναι ιδιαίτερα υπερτιμημένη τεχνολογία. Και η αλήθεια είναι ότι αυτό συμβαίνει με τις περισσότερες τεχνολογίες. Την ίδια στιγμή όμως οι προοπτικές και οι δυνατότητες που προσφέρει είναι σημαντικές. Φανταστείτε πόσο χρήσιμο θα ήταν αν τη στιγμή που κάποιος θα έμπαινε στο γραφείο σας, το πληροφοριακό σύστημα να αντλεί αυτόματα δεδομένα τα οποία μπορεί να είναι χρήσιμα κατά τη διάρκεια της συνάντησης. Αντίστοιχα, θα προκύψουν τεράστια οφέλη και από τη δυνατότητα να μην είναι απαραίτητο να πηγαίνει κάποιος στον υπολογιστή του κάθε φορά που χρειάζεται κάποιο στοιχείο ή νούμερο για έναν άνθρωπο ή μία εταιρεία. Η εικονική πραγματικότητα επίσης έχει τεράστια πλεονεκτήματα. Για παράδειγμα, φανταστείτε το όφελος του να διενεργείται ο πρώτος γύρος συνεντεύξεων για μία θέση online αντί να πρέπει όλοι οι υποψήφιοι να προσέλθουν στις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Κάτι τέτοιο θα επιτάχυνε δραματικά τον χρόνο εξεύρεσης αντικαταστάτη, ενώ θα διευκόλυνε ακόμα περισσότερο τους ανθρώπους από άλλες πόλεις ή χώρες που μπορεί να ενδιαφέρονται για τη θέση. Ναι, σίγουρα το Skype εξυπηρετεί ήδη αυτή τη λειτουργία, αλλά δεν είναι ακριβώς το ίδιο. Μία άλλη σπουδαία λειτουργία που αυτές οι τεχνολογίες μπορούν να επιτελέσουν είναι ότι μπορούν να καταστήσουν ευκολότερο για τους ανθρώπους να μάθουν και να αναπτύξουν νέες δεξιότητες. Αμφότερες μπορούν να λειτουργήσουν online ενώ ταυτόχρονα ενισχύουν την εμπειρία – κάτι που μέχρι τώρα ήταν μάλλον οξύμωρο.

    Internet of things

Η δυνατότητα παρακολούθησης κεντρικά και εύκολα του πότε οι εργαζόμενοι προσέρχονται και πότε αποχωρούν θα μπορούσε να αποδειχτεί πολύ χρήσιμη. Παρομοίως, θα ήταν υπέροχο αν μπορούσαν να έχουν πρόσβαση σε διαδικασίες όπως οι αναρρωτικές άδειες ή τα αιτήματα έγκρισης αδειών από το κινητό τους. Το Internet of Things προσφέρει τέτοιες δυνατότητες και πολλές περισσότερες, με τη διασύνδεση των συσκευών και την ανταλλαγή πληροφοριών με ταχύτητα και αποτελεσματικότητα, ώστε η πληροφορία που χρειαζόμαστε να φτάνει εκεί που είμαστε. Με αυτό τον τρόπο μπορούμε να εξαλείψουμε την πιθανότητα ότι θα χάσουμε κάτι. Και φυσικά δεν περιορίζεται στα παραπάνω. Συσκευές drones μπορούν να παραλάβουν και να παραδώσουν πακέτα. Υπάρχει η δυνατότητα να παρέχεται στους εργαζόμενους πρόσβαση στα δεδομένα που σχετίζονται με την απόδοσή τους ώστε να ξέρουν πότε υπερέχουν και πότε υπολείπονται. Αυτό με τη σειρά του μπορεί να οδηγήσει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας και κατ’ επέκταση του engagement. Μπορεί ακόμα να παρακολουθείται η ψυχική και φυσική τους υγεία ώστε να αποφεύγεται μία πιθανή υπερκόπωση ή τραυματισμός.

    Big data

Μαζί με το Internet of Things και όλα τα υπόλοιπα έρχονται και τα big data. Βασικά, πλέον συλλέγουμε τεράστιους όγκους δεδομένων γύρω από το πώς, πότε και πού οι άνθρωποι εργάζονται στο μέγιστο και το ελάχιστο των δυνατοτήτων τους. Το μόνο που χρειάζεται να κάνουμε είναι να καταλάβουμε πώς μπορούμε να αναλύσουμε σωστά αυτά τα δεδομένα. Από εκεί, θα μπορέσουμε να προσφέρουμε συμβουλές και στρατηγικές που θα βοηθήσουν τους ανθρώπους να αντεπεξέλθουν στο φόρτο εργασίας τους, να αξιοποιήσουν στο έπακρο την εργάσιμη μέρα τους και ακόμη να ενισχύσουν τη ζωή τους και την ικανοποίηση από την εργασία τους. Όλα αυτά είναι μέσα στο πλαίσιο των δυνατοτήτων αρκεί να έχουμε τους σωστούς ανθρώπους για να καταλάβουμε πώς μπορούμε να αντλήσουμε πληροφορίες από τα δεδομένα που συλλέγουμε.

    Τεχνητή Νοημοσύνη

Σαφώς και θα μπορούσαμε να χρησιμοποιήσουμε την τεχνητή νοημοσύνη για να κάνουμε την παραπάνω ανάλυση. Η τεχνητή νοημοσύνη χρησιμοποιεί αλγόριθμους, αλλά δεν είναι αυτό. Αντιθέτως, έχει να κάνει με την προσπάθεια να κάνουμε τους υπολογιστές να ενεργούν με ευφυΐα και να είναι σε θέση να λειτουργούν αυτόνομα. Αυτό σημαίνει ότι η τεχνητή νοημοσύνη είναι πολλά περισσότερα από απλούς αλγόριθμους που εργάζονται στο παρασκήνιο. Αντιθέτως, κάνει χρήση της βαθιάς μάθησης, της προόδου σε επίπεδο hardware και του κώδικα για να γράψει τον δικό της κώδικα. Στην πραγματικότητα, η τεχνητή νοημοσύνη είναι λίγο τρομακτική, καθώς υπάρχουν αρκετά προγράμματα εκεί έξω τα οποία είναι τόσο πολύπλοκα που πλέον δεν καταλαβαίνουμε τι κάνουν. Το MIT δημοσίευσε πρόσφατα άρθρο σχετικά με το σκοτεινό αυτό μυστικό. Το Facebook πρόσφατα απενεργοποίησε αρκετούς χρήστες του ΑΙ chatbots επειδή είχαν αναπτύξει τη δική τους γλώσσα και δεν εξυπηρετούσαν πλέον τον στόχο της ανάπτυξης σχέσεων με τους χρήστες του δικτύου. Όντως, όλα αυτά είναι λίγο τρομακτικά. Την ίδια στιγμή, όμως, φανταστείτε τις τεχνολογικές δυνατότητες. Αυτά τα προγράμματα μπορούν να ανακαλύψουν τις απαντήσεις σε ερωτήματα που δεν έχουμε καν αντιληφθεί ότι έπρεπε να θέσουμε. Και είναι προφανές ότι το HR θα μπορούσε να αξιοποιήσει αυτή τη δυνατότητα. Υπάρχουν πολλά ερωτήματα για τα οποία είμαστε πολύ overworked για να τα θέσουμε. Αν αφήσουμε το AI να ασχοληθεί με αυτά, μπορεί να μας δώσει λύσεις που δεν μπορούμε να βρούμε γιατί έχουμε πάρα πολύ άγχος. Αυτό προφανώς ισχύει αν συμπεριλάβουμε και τα big data. Γιατί τότε υπάρχει η ευκαιρία αυτά τα bots να μάθουν από την πραγματική μας συμπεριφορά.

Η Μελίσσα Κίκιζας στη λίστα «Change the World»

Πρόκειται για τη λίστα «Change the World» που αναδεικνύει επιχειρήσεις για το μοντέλο βιώσιμης ανάπτυξης που ακολουθούν στην οποία περιλαμβάνεται και η εταιρεία Μέλισσα Κίκιζας. Η εταιρεία αναγνωρίζεται έτσι για την υπεύθυνη επιχειρηματική της δράση εδώ και 70 χρόνια, δεσμευόμενη απέναντι στην κοινωνία, στους εργαζομένους, στο περιβάλλον και στους καταναλωτές. Το 2017, η εταιρεία ανακαίνισε 30 αίθουσες δημοτικών σχολείων, φρόντισε το περιβάλλον και πιο συγκεκριμένα το Πάρκο Τρίτση με 800 εθελοντικές ώρες εργασίας από τους εργαζομένους της και προσέφερε πάνω από 50 τόνους ζυμαρικών αλλά και 36 μονάδες αίματος από την αιμοδοσία των εργαζομένων της. Σημείο αναφοράς αποτελεί επίσης η Ακαδημία Σίτου που έχει ιδρύσει, στηρίζοντας την εκπαίδευση των αγροτών σε σύγχρονες μεθόδους καλλιέργειας. Μέχρι σήμερα, έχουν αποφοιτήσει 120 αγρότες. Επιπλέον, στο πρόγραμμα συμβολαιακής γεωργίας που υλοποιεί, συμμετέχουν πάνω από 400 αγρότες.

Γ. Καντώρος: «Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να δημιουργήσουν ενα περιβάλλον που θα απελευθερώνει τις δυνατότητες των εργαζομένων»

Στο πλαίσιο αυτό και από την πλευρά του, ο Γιάννης Καντώρος, Διευθύνων Σύμβουλος του ομίλου INTERAMERICAN ανέφερε πως οι νέοι παρουσιάζονται αρκετά μορφωμένοι μεν, αλλά έχουν εκπαιδευτεί να σκέφτονται με στερεότυπα, στα οποία είναι εγκλωβισμένοι. Επιπρόσθετα, ο ίδιος υπογράμμισε ότι οι επιχειρήσεις, χάριν της βιώσιμης ανάπτυξης και της επανεκκίνησης της ελληνικής οικονομίας, επιβάλλεται να προχωρήσουν σε διαφορετική αντιμετώπιση των νέων και να ανασυνθέσουν το εργασιακό περιβάλλον, τους τρόπους εργασίας και την εταιρική κουλτούρα, απελευθερώνοντας τις δυνατότητες του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Παρατήρησε ότι αυτή η μεταβολή θέλει χρόνο και έχει δυσκολίες εφαρμογής, ιδιαίτερα για μεγάλες και λιγότερο ευέλικτες επιχειρήσεις, εφ’ όσον κάθε προσπάθεια προσκρούει σε παγιωμένες αντιλήψεις και οργανωτικά/διοικητικά σιλό. Παράλληλα, ο Γ. Καντώρος συμπλήρωσε: «Μια εταιρεία που θέλει να αλλάξει επίπεδο και να δημιουργήσει προοπτική σε μια περίοδο μεγάλων, διαρκώς επιταχυνόμενων αλλαγών, που ακολουθούν τις επιταγές της τέταρτης βιομηχανικής επανάστασης, πρέπει να επιδιώξει στρατηγικά αυτή την προσαρμογή».

Σημειώνεται ότι το Forum πραγματοποιήθηκε στις 3 Ιουλίου, αποτελεί πρωτοβουλία της Public Affairs & Networks και τέθηκε υπό την αιγίδα του Υπουργείου Οικονομίας και Ανάπτυξης, ενώ υποστηρίχθηκε από την Αντιπροσωπεία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής στην Ελλάδα, τον Σύνδεσμο Βιομηχανιών Βορείου Ελλάδος, το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών και το International Chamber of Commerce (ICC Hellas).

Συνέδριο για το Online Φαρμακείο από την eSkills Center

Το συνέδριο, το οποίο διοργανώνει η eSkills Center της Convert Group, είχε θέμα «Η Επόμενη Μέρα του Online Φαρμακείου: Στρατηγική, Κερδοφορία, Εξωστρέφεια, Βέλτιστες Πρακτικές» και στόχο τη δημιουργία ενός action plan που θα επιτρέπει στα online φαρμακεία να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά και πρακτικά τις προκλήσεις αλλά κυρίως να αξιοποιήσουν τις αξιόλογες επιχειρηματικές ευκαιρίες που δημιουργούνται. Δεκαεννέα εισηγητές από την Ελλάδα και την Ευρώπη μοιράστηκαν με το κοινό την πλούσια εγχώρια και διεθνή επαγγελματική γνώση που διαθέτουν.

Οι συμμετέχοντες, εκτός του εμπλουτισμού των γνώσεων τους, είχαν την ευκαιρία να δικτυωθούν και να ανταλλάξουν επαγγελματικές κάρτες, ιδέες και χαμόγελα με συναδέλφους και συνεργάτες τους. Το Εκπαιδευτικό Συνέδριο για το Online Φαρμακείο τέλεσε υπό την Αιγίδα του ΠΣΒΑΚ (Πανελλήνιος Σύνδεσμος Βιομηχάνων & Αντιπροσώπων Καλλυντικών & Αρωμάτων) και του GR.EC.A. (Ελληνικός Σύνδεσμος Ηλεκτρονικού Εμπορίου).

Novartis Hellas: Επιστρέφει στην κοινωνία 35% του κύκλου εργασιών της

Ένα σημαντικό στοιχείο είναι ότι κατά τη διετία 2016-2017, η Novartis Hellas επέστρεψε στην ελληνική κοινωνία και οικονομία το 35% του κύκλου εργασιών της. Η εταιρεία προχώρησε σε συνολικές επενδύσεις που ξεπερνούν τα 290 εκατ. ευρώ, μέσω δημοσιονομικής συνεισφοράς, μισθοδοσίας, έρευνας και ανάπτυξης, κοινωνικών προγραμμάτων κ.ά. «Για τη Novartis, η Εταιρική Υπευθυνότητα σχετίζεται πρωτίστως με την κάλυψη και διαχείριση των αναγκών και προσδοκιών των ασθενών και των φροντιστών τους, των ενώσεων ασθενών, των επαγγελματιών υγείας, της ακαδημαϊκής και επιστημονικής κοινότητας, των εργαζομένων, των συνεργατών, προμηθευτών και άλλων συμμετόχων, στο πλαίσιο της βιωσιμότητας.

Ο συνδυασμός αξιοποίησης επιστημονικών εξελίξεων και υπεύθυνης στάσης βοηθά στην οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης με τα ενδιαφερόμενα μέρη και στη δημιουργία αξίας για την εταιρεία, τους ασθενείς και την ευρύτερη κοινωνία. Αυτές οι σχέσεις εμπιστοσύνης είναι για όλους εμάς στη Novartis ύψιστης προτεραιότητας», ανέφερε η Φωτεινή Μπαμπανάρα, Eπικεφαλής Επικοινωνίας του ομίλου Novartis.