--> 

Workplace mobility: Από μακριά και… επιτυχημένοι!

Η αλλαγή από την εργασία με συγκεκριμένο ωράριο και σε ένα καθορισμένο επαγγελματικό περιβάλλον σε ένα μοντέλο όπου η φυσική παρουσία και οι εργασιακές ώρες δεν ήταν προαπαιτούμενα, τουλάχιστον σε μια πλήρους απασχόλησης εργασία, είναι κάτι που εξελίσσεται με γοργούς ρυθμούς. Η κινητικότητα ίσως έχει αλλάξει περισσότερο από οτιδήποτε άλλο τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται, δημιουργώντας μεγάλες ευκαιρίες αλλά και μεγάλες προκλήσεις. Ο πολλαπλασιασμός των κινητών εφαρμογών επιτρέπει στους «έξυπνους» εργαζόμενους να εκτελούν οποιαδήποτε εργασία, οποτεδήποτε και οπουδήποτε. Η κινητικότητα παίζει πρωτεύοντα ρόλο στην ψηφιοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών και έχει επεκταθεί από μία μόνο IT-κεντρική προσέγγιση στο να επηρεάσει κάθε ενιαία μονάδα εντός του οργανισμού. Οι πρωτοβουλίες του ψηφιακού χώρου εργασίας μετατοπίζονται ώστε να έχουν ακόμα πιο πολύ στο επίκεντρό τους «έξυπνους» εργαζόμενους. Η κινητικότητα διαδραματίζει βασικό ρόλο στη σχέση μεταξύ των εταιρειών και των πελατών τους αλλά και των οικοσυστημάτων τους, δημιουργώντας νέα επιχειρηματικά μοντέλα και περιβάλλοντα συνεργασίας.

Οι εργαζόμενοι αυξάνουν τη χρήση της δικής τους συσκευής και των εφαρμογών τους για την πρόσβαση σε εταιρικούς πόρους – γνωστούς ως Bring-Your-Own-Device/BYOD – ή το Bring-Your-Own-Applications (BYOA). Αυτό δημιουργεί περισσότερη πολυπλοκότητα γύρω από τη διαχείριση και τον καθορισμό των πολιτικών ασφαλείας για να διασφαλιστεί ότι δεν θίγονται οι ευαίσθητες πληροφορίες κατά την κλοπή ή την απώλεια τερματικών και να διασφαλιστεί η σωστή χρήση των εγκατεστημένων εφαρμογών. Υπάρχουν νέες συσκευές με νέα λειτουργικά συστήματα ή λειτουργικά συστήματα με διαφορετικές εκδόσεις που αυξάνουν την πολυπλοκότητα της διαχείρισης και της εξέλιξής τους: Smartphones, Tablets, 2 σε 1, Wearables.

Η χρήση αυτών των εφαρμογών μπορεί να αυξήσει την κατανάλωση δεδομένων σε όλες τις συσκευές και, συνεπώς, το κόστος τηλεπικοινωνιών. Αυτό δημιουργεί την ανάγκη για μεγαλύτερο έλεγχο της κατανάλωσης δεδομένων. Η κινητικότητα έχει καταστεί η θεμελιώδης παράμετρος για την αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. Η τεχνολογία αλλάζει πολύ γρήγορα και η συνεχής προσαρμογή είναι πρωταρχικής σημασίας. Αυτή η καινοτομία είναι το στοιχείο που θα συνεχίσει να κρατάει ζωντανές τις επιχειρήσεις σε έναν ψηφιακό κόσμο.

Όπως αναφέρθηκε, η κινητικότητα των επιχειρήσεων διαδραματίζει έναν εξαιρετικά σημαντικό ρόλο σε αυτή την κίνηση προς το ψηφιακό εργασιακό περιβάλλον. Το σχήμα 1 δείχνει μερικούς από τους κύριους στόχους για τις επιχειρήσεις όταν υιοθετούν την κινητικότητα και τις στρατηγικές ψηφιακού χώρου εργασίας.

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ
Καθώς αξιολογείτε τις τάσεις της κινητικότητας του ανθρώπινου δυναμικού και τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν την επιχείρησή σας, συνειδητοποιήστε ότι αντικατοπτρίζουν έναν όλο και πιο «κινητό» τρόπο ζωής. Περισσότεροι άνθρωποι από ποτέ διαθέτουν smartphones (82%). Επιπλέον, μεταξύ των νέων δημογραφικών, ο αριθμός αυτός είναι σχεδόν καθολικός (93%). Και είμαστε πιο εξαρτημένοι από ποτέ από τα τηλέφωνά μας καθώς τα ελέγχουμε κατά μέσο όρο 47 φορές την ημέρα.

Ωστόσο, οι επιχειρήσεις δεν έχουν ακόμη βρει έναν τρόπο για να συμβαδίζουν με αυτές τις αλλαγές. Ενώ το 98% των επιχειρήσεων επιβεβαίωσε ότι οι εργαζόμενοί τους χρησιμοποιούν προσωπικά smartphones για επιχειρηματικούς σκοπούς, μόνο το 20% των επιχειρήσεων τους παρέχει αυτά τα smartphones. Δυστυχώς, αυτό αφήνει την εταιρεία ευάλωτη σε κινδύνους ασφαλείας.

Λόγω της διάδοσης κινητών συσκευών στον χώρο εργασίας, υπάρχουν περισσότεροι εργαζόμενοι οι οποίοι είναι εφικτό να ενταχθούν σε ένα τέτοιο ανθρώπινο δυναμικό. Μέχρι το 2020, οι εκτιμήσεις δείχνουν ότι αυτό το δυναμικό θα είναι ισχυρό, περίπου 105,4 εκατομμύρια. Αυτό μεταφράζεται σε περίπου 72,3% του ανθρώπινου δυναμικού στις ΗΠΑ. Σε παγκόσμιο επίπεδο, ο αριθμός αυτός θα φθάσει τα 1,87 δισεκατομμύρια μέχρι το 2020 ή το 42,5% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Παρατίθενται μερικές από τις τάσεις στην κινητικότητα των εργαζομένων:

    #1 Περισσότερο BYOD, περισσότερες προσωπικές συσκευές στην εργασία.

Η BYOD (Φέρτε τη δική σας συσκευή) είναι μια τάση των εργαζομένων να χρησιμοποιούν τις προσωπικές κινητές συσκευές τους -συνήθως smartphones και tablets- για επαγγελματικούς σκοπούς. Καθώς οι άνθρωποι εξαρτώνται περισσότερο από τις συσκευές τους καθημερινά, θέλουν επίσης να τις χρησιμοποιούν στο γραφείο. Το BYOD ευνοεί την αυξανόμενη ευελιξία των εργαζομένων -επιτρέποντάς τους να εργάζονται από οπουδήποτε και ανά πάσα στιγμή- αυξάνοντας έτσι την παραγωγικότητα. Αλλά αυτό το κίνημα εισάγει στις επιχειρήσεις ένα σύνολο προκλήσεων, συμπεριλαμβανομένων του τρόπου υποστήριξης πολλαπλών λειτουργικών συστημάτων και μοντέλων συσκευών, νομικών ανησυχιών και εταιρικής ασφάλειας έναντι προσωπικής και ιδιωτικής ζωής.

    #2 Περισσότερη κινητικότητα στο ανθρώπινο δυναμικό, πιο απομακρυσμένοι εργαζόμενοι.

Η αυξανόμενη κινητικότητα επιτρέπει μεγαλύτερες προσπάθειες για την εφαρμογή απομακρυσμένων εργατικών δυνατοτήτων. Οι σύγχρονοι εργαζόμενοι αποφεύγουν τις μεγάλες μετακινήσεις και τα παραδοσιακά γραφεία έναντι ενός πιο ευέλικτου τρόπου εργασίας. Η απομακρυσμένη εργασία γίνεται επίσης πιο πρακτική καθώς οι εταιρείες επιτρέπουν σε περισσότερους εργαζόμενους να έχουν πρόσβαση στις επιχειρηματικές πληροφορίες και μεθόδους επικοινωνίας χρησιμοποιώντας προσωπικές συσκευές. Πρόσφατες έρευνες δείχνουν ότι το 84% των οργανισμών απασχολεί ήδη απομακρυσμένους εργαζόμενους.

    #3 Περισσότερες εφαρμογές και εργαλεία σε cloud σε σχέση με τις εγκαταστάσεις.

Με την κινητικότητα και την απομακρυσμένη εργασία να κερδίζουν την προτίμηση των ανθρώπων, οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο να μεταφέρουν παραδοσιακές εφαρμογές και εργαλεία εσωτερικού χώρου στο Cloud. Εκεί, οι εργαζόμενοι μπορούν να έχουν πρόσβαση στους πόρους της επιχείρησης σε μια πιο ευέλικτη βάση 24/7 και όχι μόνο όταν βρίσκονται στο γραφείο.


ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΤΑΣΕΩΝ
Αυτές οι τάσεις μεταδίδουν μια διάχυτη επιθυμία στους εργαζόμενους να ακολουθήσουν δρόμους μεγαλύτερης παραγωγικότητας. Περισσότεροι από τα δύο τρίτα (83%) των παγκόσμιων εργαζομένων πιστεύουν ότι η πρόοδος στην τεχνολογία και στην κινητικότητα τους έχει καταστήσει πιο παραγωγικούς. Αλλά συνολικά, οι εργαζόμενοι δεν πιστεύουν ότι πρέπει να εργαστούν σε ένα γραφείο για να είναι παραγωγικοί. Αυτή η αλλαγή στη νοοτροπία των εργαζομένων απαιτεί επίσης, μια αναθεώρηση των διαχειριστικών προτεραιοτήτων. Ορισμένες από τις επιπτώσεις που πρέπει οι οργανισμοί να αναμένουν περιλαμβάνουν:

    #1 Οι εργαζόμενοι θα έχουν επιλογή.

Στην τρέχουσα αγορά, οι εργαζόμενοι προτιμούν εταιρείες που επιτρέπουν εξ αποστάσεως επιλογές εργασίας σε σχέση με εκείνες που δεν το κάνουν. Καθώς περισσότερες εταιρείες υιοθετούν προγράμματα απομακρυσμένων εργαζομένων, θα είναι πιο δύσκολο για τους εργοδότες να διαφοροποιηθούν. Οι ευρείες ευκαιρίες εξ αποστάσεως εργασίας ενδέχεται να δυσκολέψουν τη διακράτηση των εργαζομένων.

    #2 Η ασφάλεια γίνεται η πιο άμεση ανησυχία.

Ένα σημαντικό μέλημα είναι το πώς η υποδοχή των απομακρυσμένων εργαζομένων μπορεί να αυξήσει την έκθεση της εταιρείας σε παραβιάσεις της ασφάλειας και στην απώλεια δεδομένων. Η διείσδυση προσωπικών συσκευών στον χώρο εργασίας αφήνει τα τμήματα πληροφορικής να εμπλακούν ώστε να παρέχουν στους εργαζόμενους τους πόρους τους, ενώ ταυτόχρονα ελέγχουν τη ροή των δεδομένων.

    #3 Η ευρύτερη χρήση της συσκευής και η υποδοχή των απομακρυσμένων εργαζομένων οδηγεί σε δύσκολες ερωτήσεις.

Αυτές οι τάσεις σας αναγκάζουν να αντιμετωπίζετε τα αυξανόμενα ζητήματα. Επιθυμεί η επιχείρησή σας να δεχθεί την ευρύτερη αποδοχή του BYOD, δεδομένων των προκλήσεων που αντιπροσωπεύει; Και αν εφαρμόσετε πρωτοβουλίες απομακρυσμένων εργαζομένων, πώς διαχειρίζεστε αποτελεσματικά τους απομακρυσμένους εργαζόμενους και πώς παρακολουθείτε την παραγωγικότητα τους; Ακόμη και έξω από το γραφείο, οι άνθρωποί σας χρειάζονται ηγεσία, αναγνώριση και να αισθάνονται μέρος ενός μεγαλύτερου οργανισμού. Η κουλτούρα και ο τρόπος διαχείρισης του εταιρικού σχήματος θα απασχολήσουν περισσότερο τους εργαζομένους. Ως αποτέλεσμα, οι διαχειριστές θα χρειαστούν πρόσθετα εργαλεία για την παρακολούθηση της ροής εργασίας και των μετρήσεων απόδοσης των εργαζομένων.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
Η κατανόηση αυτών των τάσεων δεν είναι ο τελικός στόχος. Αυτό που είναι πιο σημαντικό είναι να προσδιορίσετε τις ευκαιρίες που παρουσιάζουν και να αποφασίσετε πώς θα πρέπει να τις αξιοποιήσει ο οργανισμός σας. Ενδεικτικές λύσεις που βοηθούν στην εκτίμηση της κατάστασης:

    #1 Βρείτε την πολιτική του BYOD που λειτουργεί για εσάς.

Το BYOD δεν ταιριάζει οπουδήποτε, οπότε εναπόκειται στις επιχειρήσεις να αποφασίσουν πώς θα αντιμετωπίσουν αυτό το φαινόμενο. Ορισμένοι οργανισμοί προχωρούν τόσο πολύ ώστε να απαγορεύσουν τις προσωπικές συσκευές στον χώρο εργασίας. Στο άλλο άκρο του φάσματος, ορισμένες επιχειρήσεις παρέχουν στους ανθρώπους τους συσκευές εξοπλισμένες με ομοιόμορφα λειτουργικά συστήματα και πρωτόκολλα ασφαλείας. Άλλοι αντιλαμβάνονται τη διαφορά και επιτρέπουν προσωπικές συσκευές, αλλά χρησιμοποιούν εργαλεία όπως big data για να παρέχουν υποστήριξη και ασφάλεια σε όλο το σύστημα. Η σωστή εφαρμογή big data και analytics μπορεί να παρέχει υποστήριξη που προσφέρει τις σωστές πληροφορίες στη συσκευή του σωστού εργαζόμενου.

    #2 Εφαρμογή ευέλικτων ωρών και πολιτικών τηλεργασίας.

Διερευνήστε τις στρατηγικές απομακρυσμένης εργασίας για να δείτε τι ταιριάζει καλύτερα σε εσάς και στους ανθρώπους σας. Αν δεν είστε έτοιμοι να μετακινήσετε το μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού σας εκτός του χώρου εργασίας, ξεκινήστε με μερικούς μόνο. Σε μια πρόσφατη έρευνα, διαπιστώθηκε ότι πολλοί millennial εργαζόμενοι εκτιμούν τις ευέλικτες ώρες εργασίας και τον προσωπικό χρόνο. Προτιμούν, επίσης, εταιρείες που προσφέρουν την ευκαιρία να εργάζονται από απόσταση και όχι να μετακινούνται.

    #3 Διερευνήστε τις διαθέσιμες επιλογές της τεχνολογίας.

Μην παγιδεύεστε όταν πρόκειται για την τεχνολογία. Αυτό δεν είναι εύκολο, ειδικά όταν αναδύονται συνεχώς νέες. Ακόμη και οι γνωστές τεχνολογίες υφίστανται δραστικές αλλαγές μέσα σε ελάχιστα χρόνια. Και καθώς προσαρμόζετε τη διαχείριση ενός πιο κινητικού ανθρώπινου δυναμικού, θα χρειαστεί να αξιολογήσετε τα εργαλεία επικοινωνίας που παρέχετε. Για να είστε ενημερωμένοι αναφορικά με τα τελευταία εργαλεία βελτίωσης της παραγωγικότητας, μπορείτε να επιλέξετε να το κάνετε μόνοι σας ή να το αναθέσετε σε κάποιον άλλο. Αυτό το καθήκον συχνά «πέφτει» στο τμήμα πληροφορικής, το οποίο επιλέγει την τελική σύσταση.

    #4 Εκπαιδεύστε ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής.

Ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής δεν είναι απλώς ένα τμήμα που σχεδιάζει λεπτομερώς πώς θα επιτύχει τους στόχους του. Πρόκειται για μια πρόσφατη βιομηχανική ονομασία για τα τμήματα πληροφορικής που αξιολογούν και υιοθετούν προοδευτικά τεχνολογίες που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων και την ανάπτυξη της εταιρείας. Ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής μπορεί να αξιολογήσει τις αναδυόμενες τεχνολογίες και να εισηγηθεί σχετικά με το αν είναι κατάλληλες για την επιχείρησή σας. Το αναδυόμενο εξ αποστάσεως ανθρώπινο δυναμικό παρουσιάζει πρωτοφανείς προκλήσεις για τις επιχειρήσεις. Από την άλλη όμως, αντιπροσωπεύει ευκαιρίες για την επίτευξη νέων επιπέδων παραγωγικότητας και ανάπτυξης.


Viewpoint
WORKPLACE MOBILITY Ή ΑΛΛΙΩΣ ΒΟΥΤΩΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΠΙΣΙΝΑ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

    Χριστίνα Ρότσου
    Human Resources Professional

Η γνώση και η εμπειρία που μπορεί να διαθέτει ένα άτομο, καθώς και οι ιδιότητες που τον κάνουν αυτό που είναι στο σύνολό του, είναι κάποιοι από τους παράγοντες που κάνουν έναν εργαζόμενο ιδανικό για μια εταιρεία. Οι ικανότητες και ο χαρακτήρας του κάθε ένα τον κάνουν μοναδικό. Σε αυτή τη μοναδικότητα χρειάζονται πρόσβαση οι επιχειρήσεις. Τα τελευταία χρόνια, η διαθεσιμότητα των εργαζομένων έχει τραβήξει την προσοχή πολλών επιχειρήσεων που επιθυμούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα, την επικοινωνία, τη συνεργασία, την αφοσίωση και την καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών, μεταξύ άλλων. Καθώς οι Baby Boomers αποσύρονται, οι θέσεις τους καλύπτονται από πιο «ψηφιακές» γενιές. Αυτό οδηγεί σε μια αναπόφευκτη μετατόπιση της δυναμικής μιας εταιρείας και την ανάγκη για αλλαγές στην κουλτούρα μιας επιχείρησης. Για να μπορέσουν οι επόμενες γενιές να «πάρουν το τιμόνι» έχουν ξεκινήσει ήδη να κάνουν μη αναστρέψιμες αλλαγές στον χώρο εργασίας, κάτι το οποίο θα συνεχιστεί. Έννοιες όπως «γραφείο», «επιχειρησιακές σχέσεις», «ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής», «μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης», έχουν ήδη αρχίσει να αλλάζουν, αν όχι ήδη αλλάξει σε κάποια επαγγέλματα και χώρες. Η άνευ προηγουμένου πρόσβαση σε πληροφορίες και οι ισχυρές νέες μέθοδοι επικοινωνίας έχουν δημιουργήσει μια δίοδο έτσι ώστε όλες οι επιχειρήσεις να έχουν πρόσβαση στην παγκόσμια δραστηριότητα. Καθώς η αγορά εργασίας έχει ανοίξει σε παγκόσμιο επίπεδο, η απομακρυσμένη εργασία γίνεται ολοένα και περισσότερο δυνατή, με αποτέλεσμα να γίνεται όλο και πιο δύσκολο να διατηρηθούν οι εργαζόμενοι από μια εταιρεία.

Βασιζόμενες σε αυτές τις εξελίξεις, πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν ήδη απομακρυσμένους εργαζομένους συστηματικά. Με τα παραπάνω ως δεδομένα, η ευελιξία των επιχειρήσεων ως προς τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τους εργαζομένους τους σε σχέση με την υποχρεωτική ή μη παρουσία τους στον χώρο εργασίας, καθίσταται απαραίτητη για να είναι δυνατή η διαχείριση ενός πολύ ανεξάρτητου και αυτό-παρακινούμενου ανθρώπινου δυναμικού. Ως εκ τούτου οι εταιρείες οι οποίες θα μπορέσουν να ανταποκριθούν στις αλλαγές που έρχονται, ή έχουν ήδη φτάσει, θα είναι αυτές που θα μπορέσουν να διατηρήσουν το δυναμικό τους και να έχουν στη διάθεσή τους περισσότερα κορυφαία ταλέντα.

Η εταιρική κουλτούρα παίζει έναν πολύ μεγάλο ρόλο για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο καθώς θα πρέπει η εταιρεία να καλλιεργήσει τη δημιουργία μιας κοινότητας, η οποία να μπορεί να αλληλεπιδρά εξ αποστάσεως. Οι εταιρείες θα χρειαστεί να αλλάξουν νοοτροπία και να αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων βάσει των αποτελεσμάτων που φέρνουν και βάσει των πραγματικών αναγκών της θέσης και της φυσικής παρουσίας τους στον χώρο εργασίας.

Παρόλα αυτά, πολλές εταιρείες μέχρι και σήμερα διστάζουν να εφαρμόσουν ένα τέτοιο μοντέλο λειτουργίας, καθώς θεωρούν τη φυσική παρουσία ως έναν τρόπο ελέγχου του εργαζομένου. Εάν όμως θα θέλουν να έχουν πρόσβαση στην παγκόσμια πισίνα ταλέντων, θα πρέπει να αποδεχτούν αυτή την αλλαγή.

Skill Shift: Πώς η αυτοματοποίηση αλλάζει το μέλλον της εργασίας

Η έρευνα εκτιμά τον χρόνο που αφιερώνεται σε 25 βασικές δεξιότητες στον χώρο εργασίας, σήμερα και στο μέλλον, στις Ηνωμένες Πολιτείες και σε πέντε ευρωπαϊκές χώρες, δίνοντας έμφαση σε πέντε τομείς της αγοράς: τραπεζικές και ασφαλιστικές υπηρεσίες, ενέργεια, υγεία και περίθαλψη, μεταποίηση και λιανεμπόριο.

ΑΥΞΗΣΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΣΕ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΕΣ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ
Η αυτοματοποίηση θα επιταχύνει τις αλλαγές στις απαιτούμενες δεξιότητες των εργαζομένων που έχουμε ήδη διαπιστώσει την τελευταία 15ετία. Η ισχυρότερη αύξηση της ζήτησης θα αφορά στις τεχνολογικές δεξιότητες, τη μικρότερη σήμερα κατηγορία, η οποία θα αυξηθεί κατά 55% και το 2030 θα αντιπροσωπεύει το 17% των ωρών εργασίας, από 11% το 2016. Αυτή η αύξηση θα επηρεάσει τη ζήτηση για βασικές ψηφιακές δεξιότητες, καθώς και για προηγμένες τεχνολογικές δεξιότητες, όπως ο προγραμματισμός. Η ζήτηση για κοινωνικές και συναισθηματικές δεξιότητες, όπως η ηγεσία και οι διοικητικές ικανότητες, θα αυξηθεί κατά 24%, στο 22% των ωρών εργασίας. Η ζήτηση για αναβαθμισμένες γνωστικές δεξιότητες θα σημειώσει μέτρια αύξηση, με εξαίρεση κάποιες δεξιότητες, η ζήτηση των οποίων θα αυξηθεί κατακόρυφα, όπως η δημιουργικότητα.

ΜΕΙΩΣΗ ΤΗΣ ΖΗΤΗΣΗΣ ΣΕ ΒΑΣΙΚΕΣ ΓΝΩΣΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΧΕΙΡΩΝΑΚΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ
Ορισμένες κατηγορίες δεξιοτήτων θα καταστούν λιγότερο σημαντικές. Η ζήτηση σε βασικές γνωστικές δεξιότητες, όπως η απλή εισαγωγή και επεξεργασία δεδομένων, θα μειωθεί κατά 15%, αντιστοιχώντας στο 14% των ωρών εργασίας, από 18%. Μείωση κατά 14% θα έχει και η ζήτηση σε χειρωνακτικές δεξιότητες, όπως π.χ. η λειτουργία γενικού εξοπλισμού, ωστόσο θα διατηρήσει την πρώτη θέση ως η μεγαλύτερη κατηγορία δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού το 2030 σε πολλές χώρες, αντιπροσωπεύοντας το 25% των συνολικών ωρών εργασίας. Σημαντικές θα είναι και οι διαφορές στη ζήτηση δεξιοτήτων μεταξύ των διαφορετικών κλάδων της αγοράς. Στον κλάδο της υγείας, για παράδειγμα, σε αντίθεση με τους άλλους κλάδους, αναμένεται αύξηση της ζήτησης χειρωνακτικών δεξιοτήτων.

ΕΠΙΤΑΚΤΙΚΗ Η ΑΝΑΓΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΩΝ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Ταυτόχρονα με τη διαχείριση των παραπάνω αλλαγών στις αναγκαίες εργασιακές δεξιότητες, οι επιχειρήσεις θα χρειαστεί να προχωρήσουν σε σημαντικές διαρθρωτικές και οργανωσιακές αλλαγές, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές. Πρόσφατη έρευνα σε περισσότερους από 3.000 επιχειρηματικούς ηγέτες σε επτά χώρες, υπογραμμίζει τη νέα έμφαση που πρέπει να δώσουν οι εταιρείες στη συνεχή μάθηση των εργαζομένων, καθώς και την ανάγκη για περισσότερη διατμηματική και ομαδική εργασία. Καθώς αλλάζουν τα καθήκοντα, οι θέσεις εργασίας θα πρέπει να επαναπροσδιοριστούν και οι εταιρείες θα πρέπει να γίνουν πιο ευέλικτες. Το πιθανότερο είναι ότι θα δούμε αύξηση στην ανεξάρτητη εργασία, με σημαντικό μερίδιο του ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης να εργάζεται ως freelancer ή με προσωρινή απασχόληση- 61% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσαν ότι σκοπεύουν να αυξήσουν τον αριθμό των προσωρινά απασχολούμενων εργαζομένων τους. Η ηγεσία και τα τμήματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει επίσης να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα: σχεδόν 20% των εταιρειών αναγνωρίζουν ότι η εκτελεστική τους ομάδα δεν διαθέτει επαρκείς γνώσεις για να ηγηθεί της προσπάθειας αυτοματοποίησης και της υιοθέτησης της τεχνητής νοημοσύνης. Σχεδόν μία στις τρεις επιχειρήσεις ανησυχεί ότι η έλλειψη των δεξιοτήτων που χρειάζονται για την υιοθέτηση της αυτοματοποίησης θα πλήξει τις μελλοντικές οικονομικές της επιδόσεις.

Επιπλέον, διαπιστώνουμε διαφοροποίηση μεταξύ Ευρώπης και Η.Π.Α. σε ό,τι αφορά στην προσέγγιση του HR για την απόκτηση των απαιτούμενων νέων δεξιοτήτων. Σχεδόν οι μισές εταιρείες από την Ευρώπη που συμμετείχαν στην έρευνα θα εστιάσουν στην επανεκπαίδευση του υφιστάμενου δυναμικού τους, ενώ στις ΗΠΑ επιλέγουν ως κύριο ή και αποκλειστικό μέσο τις νέες προσλήψεις.

ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΥΨΗΛΗΣ ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΕ ΠΡΩΤΗ ΖΗΤΗΣΗ
Ο ανταγωνισμός για εργαζόμενους με υψηλή ειδίκευση αναμένεται να αυξηθεί. Παράλληλα, η τάση απομάκρυνσης των εργαζομένων χαμηλής εξειδίκευσης θα συνεχιστεί αμείωτη, επιδεινώνοντας έτσι ακόμη περισσότερο την ανισότητα των εισοδημάτων και μειώνοντας τις θέσεις εργασίας μεσαίων απολαβών. Οι επιχειρήσεις δηλώνουν την πρόθεσή τους να προσλάβουν, να επανεκπαιδεύσουν και να αυξήσουν τις αμοιβές των εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης στο μέλλον. Οι εταιρείες που βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της αυτοματοποίησης εκφράζουν την αισιοδοξία ότι θα μπορέσουν να προσελκύσουν το ταλέντο που χρειάζονται, ενώ εκείνες που δεν υιοθετούν με την ίδια ταχύτητα τις αλλαγές φοβούνται ότι οι επιλογές τους σε ικανό ανθρώπινο δυναμικό θα είναι πιο περιορισμένες.

ΑΝΑΓΚΑΙΑ Η ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΟΛΩΝ ΤΩΝ STAKEHOLDERS
Σχεδόν οι μισές εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα υποστήριξαν ότι σκοπεύουν να αναλάβουν ηγετικό ρόλο στην οικοδόμηση του εργατικού δυναμικού του μέλλοντος. Για τη διαχείριση αυτής της μεγάλης κλίμακας επανεκπαίδευσης του προσωπικού και των πρόσθετων προκλήσεων θα απαιτηθεί συνεργασία όλων των ενδιαφερομένων μερών. Οι επιχειρήσεις μπορούν να συνεργαστούν με τους εκπαιδευτικούς για να αναμορφώσουν τα προγράμματα σπουδών του σχολείου και του πανεπιστημίου. Οι βιομηχανικές και επαγγελματικές ενώσεις μπορούν να βοηθήσουν στη δημιουργία δεξαμενών διοχέτευσης ταλέντων στην αγορά, ενώ οι συνδικαλιστικές οργανώσεις μπορούν να συνεισφέρουν στη διατμηματική κινητικότητα των εργαζομένων. Οι κυβερνήσεις από την πλευρά τους θα πρέπει να διασφαλίσουν τα δικαιώματα των μετακινούμενων εργαζομένων και να ενθαρρύνουν την κινητικότητα σε νέα καθήκοντα και σε θέσεις που ανταποκρίνονται στις πραγματικές ανάγκες της αγοράς στη νέα εποχή.

    Πηγή: McKinsey Global Institute, “Skill shift: Automation and the future of the workforce”, Jacques Bughin, Eric Hazan, Susan Lund, Peter Dahlström, Anna Wiesinger, and Amresh Subramaniam, Μάιος 2018

Shifting from Performance Management to Engagement

People want what they do to be meaningful and toward some purpose, albeit a noble purpose. We seek development, growth and novelty. Focusing our effort merely to achieve some goal set by management is, at best, coping. Then, in frustration leaders and managers who are somewhat out of touch decide to impose more goals, enhance the dashboard, and use this to “motivate” people. It backfires. Except for sales people who often are motivated by Need for Achievement in David McClelland’s terms, enjoy pursuing and striving toward specific goals. The down side here is that they love the game and do not typically really care what it is for, like clients. And we wonder why engagement scores for people with full time jobs in Europe in 2016 were reported as 83% were NOT engaged in their work!

Not too long ago, a survey of 1.800 European MBAs with jobs 18 months after graduating showed that salary and bonuses were the seventh reason they took the job and stayed in it. The first six reasons had to do with development, opportunities for new and innovative activities, novelty and so forth.

In a recently published study of engineers at a major international manufacturing company, we found that the perception that their peers in the project team had a shared vision (i.e., sense of purpose) accounted for 27% of the variations in the engineer’s engagement in their work. That is HUGE! Most scholars drool over a 3-5% unique variance. We know that Millennials in many countries including throughout Europe believe that it is essential that they are working toward a purpose and mostly a noble purpose.

The difficulty is that when executives emphasize numeric targets and financials, they create the impression that making money is the purpose of the organization. Everyone knows that is ridiculous. The purpose is to serve customers, innovate and contribute. Making money is the measure of how well you are doing—not the purpose. Our brains have two major neural networks, the Task Positive Network (TPN) and the Default Mode Network (DMN). The TPN enables us to solve problems, make decisions, do analysis and focus our attention. The DMN enables us to be open to a new idea, be open to other people and engage in moral concerns (i.e., is it fair and just). The dilemma is that these two networks are both necessary for management but suppress each other. So when you over emphasize financials and specific measures, you suppress people’s ability to be open to new ideas, adapt, learn and innovate as well as being open to others. The appeal here is to do BOTH. The research suggests cycling back and forth in thousandths of a second is the most effective process. But when the leadership in an organization only talks about numbers, it is difficult to change focus. Focus on the customers and their needs and you will activate the DMN!

We need to pay attention to performance management AND engagement. They need different brain networks. So we need to manage them differently. We need to have performance to coordinated targets. But we also want the whole person to show up at work, not just their unengaged body!

    Στείλτε κι εσείς τη δική σας ερώτηση που επιθυμείτε να απευθύνετε στον R. Boyatzis στο [email protected]

KPMG: Εσείς «συνδεθήκατε» με τις αλλαγές της αγοράς;

Έχουν καταρριφθεί από καιρό μύθοι όπως «ουδείς αναντικατάστατος», «κοιτάω και θα βρω μόνος μου τον καταλληλότερο, τόσοι είναι στην αγορά», «μπορώ να βρω καλύτερο και φθηνότερο» και πολλές άλλες παρόμοιες σκέψεις.

Σύμφωνα με πρόσφατη διεθνή έρευνα της KPMG, το 45% των ερωτηθέντων ανέφεραν ότι δεν είχαν εκτιμήσει σωστά πόσο σημαντική είναι η εξεύρεση και διατήρηση των ταλέντων στον οργανισμό, πόσο σημαντική είναι η ιστορία και εμπειρία που χτίζεις μέσα σε αυτόν και πόσο αποδυναμώνεται ο οργανισμός χάνοντάς την. Αυτή η συνθήκη παίρνει μεγαλύτερη διάσταση τα τελευταία χρόνια όπου οι οργανισμοί έχουν μείνει με τους απολύτως απαραίτητους εργαζόμενους, δεν υπάρχει η πολυτέλεια του χρόνου εκπαίδευσης στην περίοδο προσαρμογής και βέβαια το κόστος μίας νέας επιλογής για αντικατάσταση είναι εξαιρετικά υψηλό, η έρευνα μας δείχνει ότι μπορεί να φτάσει και το 200% του ετήσιου μισθού του, και βέβαια εξαιρετικά χρονοβόρο. Αξίζει να σημειωθεί πως την τελευταία τριετία έχει διπλασιαστεί ο χρόνος αναζήτησης ενός στελέχους.

Στην ίδια έρευνα της KPMG ενδιαφέρον έχουν και τα παρακάτω ευρήματα:

  • το 51% των εργαζομένων αναζητούν αλλαγή εταιρείας,
  • το 47% των εταιρειών χρειάστηκε να αντικαταστήσουν από αποχωρήσεις το 20% των εργαζομένων, τους τελευταίους 12 μήνες,
  • οι εργαζόμενοι που νοιώθουν δέσμευση απέναντι στην εταιρεία τους έχουν 59% λιγότερες πιθανότητες να αναζητήσουν εργασία σε άλλον οργανισμό τους επόμενους 12 μήνες,
  • το 45% των ερωτηθέντων Διευθυντών Ανθρώπινου Δυναμικού θεωρεί πως η διατήρηση των στελεχών και ταλέντων στον οργανισμό είναι η μεγαλύτερη τους πρόκληση σήμερα.

Με τα αποτελέσματα των ερευνών αλλά και της καθημερινής μας εμπειρίας ως recruiters αυτό που θα προτείναμε είναι η ενδυνάμωση των εταιρειών σε δύο περιοχές. Ή μία αφορά στη χάραξη ενός «Recruitment Marketing plan» και η άλλη στον σχεδιασμό της διατήρησης των ταλέντων που τελικά επιλέγονται. Η δεύτερη περιοχή σίγουρα προϋποθέτει καλό σχεδιασμό της πρώτης ώστε να εξασφαλίσεις πως έχεις στον οργανισμό σου το δυναμικό που χρειάζεσαι.

Αναλύοντας την πρώτη περιοχή, αυτή του «Recruitment Marketing plan», πρέπει καταρχήν να σκεφτούμε, για την εταιρεία του ο καθένας, παραμέτρους όπως:

  • τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται,
  • τη συνολική στρατηγική και το DNA της εταιρείας,
  • τους διαθέσιμους πόρους,
  • τους στόχους βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα,
  • τις αλλαγές που προβλέπονται στην αγορά συνολικά.

Η ανάλυση των παραπάνω παραμέτρων, αλλά και άλλων ακόμη θα βοηθήσει στον σχεδιασμό ενός πλάνου προσέλκυσης στελεχών προσαρμοσμένο σε συγκεκριμένες ανάγκες για σήμερα και το μέλλον.

Το επόμενο στάδιο του «Recruitment Marketing plan» είναι ο σχεδιασμός και η υλοποίηση μίας σειράς ενεργειών και εργαλείων που είναι απαραίτητα για να ακολουθούμε τις συνεχώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της προσέλκυσης των στελεχών και ταλέντων.

Μερικές από τις προτεραιότητες που θα έβαζα εγώ, συζητώντας αντίστοιχα προγράμματα με πελάτες μας αλλά και βλέποντας την υλοποίηση τους κατόπιν, είναι οι ακόλουθες:

Να μπορέσεις να μάθεις ως οργανισμός από τη χρήση των analytics, τάσεις που αφορούν στους δικούς σου υποψηφίους και εργαζόμενους, να παρακολουθήσεις το ταξίδι των αλλαγών και αποφάσεων τους για εσωτερική ή εξωτερική μετακίνηση, να μετρήσεις την αποτελεσματικότητα των επιμέρους μεθόδων και εργαλείων που χρησιμοποιείς για τη διαδικασία της προσέλκυσης. Η σύνδεση του οργανισμού με τα νούμερα και τους δείκτες είναι απαραίτητη (και) για τη λειτουργία της εταιρείας.


Να επαναξιολογήσεις όλη τη διαδικασία επικοινωνίας και προσέλκυσης στην αγορά υποψηφίων, τα μέσα που χρησιμοποιεί ο οργανισμός καθώς και τους recruiters που εμπιστεύεται για μία τέτοια διαδικασία. Η στρατηγική επικοινωνίας με την αγορά των πιθανών σημερινών και μελλοντικών υποψηφίων είναι εξαιρετικά σημαντική και απαιτεί συνεχή σύνδεση με τον έξω κόσμο, με διαφορετικούς και ευρηματικούς τρόπους, αλλά με μία συνέπεια και ταυτότητα. Οι τρόποι επικοινωνίας σήμερα είναι εξαιρετικά διευρυμένοι, από την ιστοσελίδα της εταιρείας που θέλει συνεχώς ανανέωση και ευρηματικότητα στις προσεγγίσεις μέχρι τη χρήση εφαρμογών στο κινητό τηλέφωνο που πλέον έχει γίνει η συσκευή καθημερινής αναζήτησης από τους νέους εργαζόμενους. Δεδομένου των πολλών μέσων που έχουμε, πιστεύω πως η δυσκολία είναι η επιλογή των καταλληλότερων για τον οργανισμό μας και η σωστή συντήρησή τους ώστε να προβάλλουν με τον σωστό τρόπο τα μηνύματά μας και να ενισχύουν τη σύνδεση με τον έξω κόσμο με αμεσότητα. Η συνεχής και αποτελεσματική σύνδεση του οργανισμού μας με τον έξω κόσμο δεν αρκεί, την ίδια σύνδεση θέλουμε και με τον κόσμο μας μέσα στην εταιρεία. Όλοι οι εργαζόμενοι της εταιρείας πρέπει να είναι κοινωνοί του τρόπου που δημιουργούμε εξωστρέφεια προς την αγορά εργασίας, μπορούμε να ζητάμε τη γνώμη τους και να αντλούμε ιδέες από αυτούς που είναι ήδη κοντά μας.

Να αξιολογήσεις και εκσυγχρονίσεις, εφόσον απαιτείται, την εμπειρία των υποψηφίων από τη στιγμή που θα ενδιαφερθεί για την εταιρεία και θα απαντήσει σε μία αγγελία ή ένα μήνυμα στο κινητό, μέχρι τη διαδικασία αξιολόγησης και τελικά πρόσληψης ή απόρριψης. Αυτό το ταξίδι του υποψηφίου με την εταιρεία πρέπει να δημιουργεί μία θετική εμπειρία και σύνδεση με τον οργανισμό ανεξάρτητα από το αποτέλεσμα.

Αυτή τη θετική εμπειρία και σύνδεση των υποψηφίων με τον οργανισμό πρέπει να την προάγει και η εταιρεία συμβούλων recruiters που θα επιλέξει κάθε εταιρεία να συνεργαστεί. Εφόσον σχεδιαστούν σωστά και υλοποιηθούν με συνέπεια τα παραπάνω, ο οργανισμός έχει να κερδίσει πολύπλευρα. Μερικά άμεσα οφέλη είναι:

  • Η μείωση του κόστους στη διαδικασία επιλογής.
  • Η ελαχιστοποίηση μίας λάθος επιλογής.
  • Η καλύτερη ποιότητα υποψηφίων που προσελκύει ο οργανισμός.
  • Η ικανοποίηση του hiring manager για το αποτέλεσμα.
  • Η ενδυνάμωση του προφίλ της εταιρείας στο εξωτερικό περιβάλλον.
  • Η ενδυνάμωση της εικόνας της εταιρείας στο εσωτερικό περιβάλλον.
  • Η χρήση μοντέρνων μέσων επικοινωνίας και προσέλκυσης που προσδίδει στον οργανισμό έναν αέρα ανανέωσης.
  • Η δημιουργία μίας τάσης εγρήγορσης και συνεχούς αναζήτησης.

Τέλος, είναι απαραίτητο να αναφέρουμε ότι η δημιουργία ενός πετυχημένου «Recruitment Marketing plan» προϋποθέτει τη συμμετοχή εργαζομένων από διαφορετικά τμήματα της εταιρείας με τον συντονισμό και την καθοδήγηση της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναμικού. Αυτή είναι μία εργασία που πρέπει αφού οριστικοποιηθεί και «ευλογηθεί» από την ηγεσία της εταιρείας, να έχει ambassadors από όλα τα επίπεδα ιεραρχίας και όλες τις επιμέρους διευθύνσεις.

Η ομάδα της διοίκησης πρέπει να είναι απολύτως συνδεδεμένη με αυτή τη στρατηγική και εμπράκτως να την υποστηρίζει. Άλλωστε από τις σωστές επιλογές στελεχών και ταλέντων όλοι που ηγούνται των εταιρειών είναι κερδισμένοι. Ας αναρωτηθούμε όλοι πόσο «συνδεδεμένοι» είμαστε συνεχώς με τις αλλαγές που μας κατακλύζουν και πόσο γρήγορα αντιδρούμε σε αυτές, ώστε να μπορέσουμε να βοηθήσουμε τους συνεργάτες μας, τους οργανισμούς μας αλλά και εμάς τους ίδιους να ανταποκριθούμε σε κάθε νέα ενδιαφέρουσα πρόκληση!

Recruitment & Resourcing: Σε επιλέγω, με επιλέγεις;

Σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον είναι πιθανό η εταιρεία να μην δραστηριοποιείται μόνο σε τοπικό επίπεδο ή/και να αναζητά στελέχη από διαφορετικές χώρες αλλά και διαφορετικά τμήματα και αγορές αντίστοιχα. Ένα από τα ζητούμενα, λοιπόν, που η ΔΑΔ καλείται να απαντήσει στο πλαίσιο του επικοινωνιακού της πλάνου και αναφορικά με την προσέλκυση ταλέντων και τη στελέχωση της εταιρείας, είναι σε ποιο κοινό απευθύνεται.

Σύμφωνα με την Γεωργία Κωνσταντινίδου, Advisor, Mana-gement Consulting, KPMG, «είναι γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια η αγορά εργασίας αντιμετωπίζει μεγάλες προκλήσεις επιβάλλοντας αλλαγές στη διαδικασία στελέχωσης του ανθρώπινου δυναμικού τόσο από την πλευρά του εργοδότη όσο και από την πλευρά των στελεχών. Η επιτυχία μίας πρόσληψης εξαρτάται από την εύρεση, αλλά και τη διατήρηση του κατάλληλου υποψηφίου που διαθέτει τις κατάλληλες δεξιότητες και τα κατάλληλα προσόντα και τα οποία θα συμβάλλουν θετικά στις αξίες και στους στόχους ενός οργανισμού. Η διαδικασία αυτή αποτελεί μεγάλη πρόκληση για τα στελέχη που εμπλέκονται σε αυτήν, ειδικότερα όταν έχουν να διαχειριστούν ένα διαφορετικό ανθρώπινο δυναμικό το οποίο είναι γεωγραφικά διασκορπισμένο και πλήρως εξοικειωμένο με τις ψηφιακές τεχνολογίες και τη χρήση κοινωνικών δικτύων. Μία ακόμα πρόκληση αποτελεί η ψηφιοποίηση της διαδικασίας της στελέχωσης, εντάσσοντας νέες διαδικασίες όσον αφορά στις συνεντεύξεις, με σκοπό ταυτόχρονα την εξοικονόμηση χρόνου, αλλά και τη διασφάλιση της συνοχής. Σε αυτή την περίπτωση όμως θα πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι η σύγχρονη αγορά εργασίας αποτελείται πλέον από διαφορετικές γενιές, καθιστώντας δύσκολη την ύπαρξη ενός ενιαίου μοντέλου διαχείρισης ταλέντων».

Από την πλευρά του, ο οργανισμός Universum, διεξήγαγε πρόσφατα έρευνα με τίτλο «Employer Branding now | 2018», σε 1.099 επαγγελματίες που ασχολούνται με το branding και ειδικότερα, marketing managers, HR managers, talent acquisition managers και recruitment and resourcing professionals, με στόχο να συλλέξει insights από όσους αναζητούν εργασία αναφορικά με τη φήμη των πιο ελκυστικών παγκοσμίως εργοδοτών (World’s Most Attractive Employers | WMAEs). Σύμφωνα με την έρευνα αυτή, το 2017 ο πρωταρχικός στόχος των WMAEs ήταν η συνέπεια του μηνύματός τους στα κοινά-στόχος, κάτι το οποίο υποχώρησε κάτω από το 1/3 κατά το 2018. Πού οφείλεται όμως αυτή η μεταβολή από το «global consistency» σε πιο customized προσέγγιση; Η απάντηση βρίσκεται ίσως στα δεδομένα που έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση. Όπως υπογραμμίζεται, όσο μεγαλύτερη πρόσβαση έχουν σε δεδομένα που αφορούν στο ταλέντο που επιθυμούν να προσλάβουν, τόσο πιο σαφώς ορισμένες αποφάσεις σχετικά με το πώς να προσελκύσουν το ταλέντο θα λάβουν οι οργανισμοί. Το συνεχώς αναπτυσσόμενο πεδίο των analytics επιτρέπει στους recruiters να προσαρμόσουν ανάλογα την επικοινωνιακή τους στρατηγική, τη δημιουργία tailor-made μηνυμάτων ανάλογα την περίπτωση και τελικά, με αυτόν τον τρόπο, να κερδίσουν τη δέσμευση διαφορετικών τμημάτων.

Σε ό,τι αφορά στην Ελλάδα, ο Μπάμπης Καζαντζίδης, General Sales Director, ManpowerGroup, αναφέρει ότι «σε περίοδο κρίσης και σε μία χώρα με ένα από τα υψηλότερα ποσοστά ανεργίας στην ευρωζώνη, θα ανέμενε κάποιος ο όρος “πρόσληψη” είτε να μην αναφέρεται καθόλου, είτε σε περίπτωση που η ανάγκη αυτή προκύψει να καλύπτεται άμεσα, και μάλιστα από στελέχη με εξαιρετικά προσόντα. Με το πρόβλημα της έλλειψης ταλέντου να διευρύνεται τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εγχώριο επίπεδο, οι εργοδότες οφείλουν να επικεντρωθούν σε άλλες στρατηγικές που θα τους βοηθήσουν να δημιουργήσουν και να αναπτύξουν τα ταλέντα που αναζητούν. Όταν στην Ελλάδα, 6 στους 10 εργοδότες δυσκολεύονται να βρουν το ταλέντο που θα προσδώσει αξία στην επιχείρησή τους, είναι φανερό πως οι εταιρείες που θα εγκαταλείψουν τις προγενέστερες πρακτικές προσέγγισης ταλέντων και χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία θα βοηθήσουν τους ανθρώπους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και να εξελιχθούν στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία μακροχρόνια, θα γίνουν πιο ανταγωνιστικές στο μέλλον. Παρόλο που οι προκλήσεις της έλλειψης ταλέντου είναι μεγάλες, οι επιχειρήσεις μπορούν να τις αντιμετωπίσουν. Με ένα οργανωμένο πλάνο στρατηγικών και δημιουργώντας μια κουλτούρα εργασιακής ευμάρειας, ώστε να εξοπλιστούν με τις κατάλληλες δεξιότητες οι εργαζόμενοι, οι εργοδότες θα λύσουν το πρόβλημα της έλλειψης ταλέντου και θα βελτιώσουν την απόδοση των οργανισμών τους». Ταυτόχρονα, ο ίδιος επισημαίνει ότι «μια επιπλέον πρόκληση για τη στελέχωση αποτελεί και η πιθανότητα μη ευθυγράμμισης της στρατηγικής στελέχωσης με την εταιρική στρατηγική. Η στρατηγική στελέχωσης οφείλει να προσαρμόζεται στους στόχους της επιχείρησης».

Αναφορικά με τις κυριότερες προκλήσεις στο πεδίο της στελέχωσης, ο Μάριος Καβουρίδης, CEO, KSM Human Resources, εξηγεί ότι «κάθε ειδικότητα και επίπεδο θέσης, έχει και διαφορετικές προκλήσεις. Γενικά, θα συμφωνήσουν και οι περισσότεροι, ότι είναι αρκετά δυσεύρετο το εξειδικευμένο προσωπικό σε ό,τι αφορά στα τεχνολογικά επαγγέλματα. Πολλοί εργαζόμενοι έχουν μεταναστεύσει στο εξωτερικό και άλλοι συνεργάζονται από απόσταση με εταιρείες του εξωτερικού. Πέρα από τη δυσκολία εξεύρεσης προσωπικού λόγω της μαζικής αυτής μετανάστευσης, αντιμετωπίζουμε και ορισμένες δυσκολίες στο να αντιστοιχίσουμε τις απαιτήσεις των εταιρειών με τις δεξιότητες των υποψηφίων, καθώς υπάρχουν σημαντικές ελλείψεις και στο επίπεδο αυτό. Τέλος, θα ήταν καλό να αναφερθούν και οι περιπτώσεις εταιρειών, που λόγω της κρίσης, οι απαιτήσεις τους πολλές φορές είναι αρκετά υψηλές και οι παροχές δεν είναι ανάλογες, με αποτέλεσμα να αποθαρρύνονται οι υποψήφιοι να εργαστούν σε αυτές. Προκειμένου να μειωθούν οι δυσκολίες, σημαντικός παράγοντας είναι η επένδυση, από μέρους των εταιρειών, στην εκπαίδευση του προσωπικού, στο οποίο θα δίνεται ο απαιτούμενος χρόνος για να προσαρμοστεί και αναπτυχθεί».


ΟΙ GAME-CHANGERS
«Πρωταρχικός στόχος στη διαδικασία αναζήτησης και επιλογής στελεχών είναι η αξιολόγηση ανάμεσα από ένα σύνολο υποψηφίων υψηλά καταρτισμένων, οι οποίοι διαθέτουν γνώσεις και προσόντα, αλλά και δεξιότητες, οι οποίες θα συμβάλλουν στη γρήγορη ένταξή τους σε μία νέα οργανωτική κουλτούρα. Κάτι τέτοιο απαιτεί εργαλεία που βελτιώνουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας» δηλώνει η Γ. Κωνσταντινίδου και συνεχίζει: «Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η παρουσία του social και mobile recruiting. Αντίστοιχες μεθόδους όπως το video-interviewing και το gamification μπορούν να αποτελέσουν χρήσιμα εργαλεία για τη βελτίωση της διαδικασίας. Όσον αφορά στο gamification θα μπορούσε να αποτελέσει ένα γρήγορο μέσω αναγνώρισης στελεχών με τις απαιτούμενες δεξιότητες για ένα συγκεκριμένο ρόλο. Επίσης, καθοριστική είναι η στρατηγική χρήση του μέσου κοινωνικής δικτύωσης του LinkedIn, αφού πλέον αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία αναζήτησης στελεχών».

Μια άλλη πτυχή που η ΔΑΔ πρέπει να λάβει υπόψη είναι η τεχνητή νοημοσύνη και ο τρόπος που μπορεί τελικά να επηρεάσει το Recruitment & Resourcing. Εκ πρώτης, το ερώτημα που δημιουργείται είναι εάν αποτελεί ευκαιρία ή απειλή και κατόπιν, με ποια οπτική θα αντιμετωπιστεί η εν λόγω τεχνολογία. Οι WMAEs βλέπουν αισιόδοξα τη συγκεκριμένη τάση σε αντίθεση με τους υπόλοιπους οι οποίοι, πιθανότατα λόγω έλλειψης πληροφόρησης, την αντιμετωπίζουν επιφυλακτικά και ενίοτε αρνητικά. Η τεχνητή νοημοσύνη προσφέρει δυνητικά τη δυνατότητα πιο αποτελεσματικής εύρεσης υποψηφίων και μπορεί να βοηθήσει τους οργανισμούς να προσδιορίσουν καλύτερα εκείνα τα άυλα στοιχεία που αναζητούν έτσι ώστε το προφίλ του εν δυνάμει στελέχους να «ταιριάζει» με την εταιρική κουλτούρα. Εάν αξιοποιηθεί προς την σωστή κατεύθυνση και από ανθρώπους που διαθέτουν το ανάλογο υπόβαθρο, μπορεί να αποδειχθεί σύμμαχος τόσο στο χτίσιμο της φήμης του εργοδότη όσο και στην προσέλκυση και διατήρηση ανθρώπων που θα προσφέρουν υψηλή αξία στον οργανισμό σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα.

Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας μάλιστα, η τεχνολογία AI και τα people analytics κατέχουν υψηλή θέση στη λίστα των game-changers στη στελέχωση, ενώ κατηγορίες όπως η εικονική πραγματικότητα (VR) που το 2017 αποτέλεσε buzzword αλλά και τα chatbots έχουν βαθμολογηθεί πολύ χαμηλότερα. Παρότι οι τεχνολογίες αυτές θεωρούνταν, μόλις πριν από ένα χρόνο περίπου, η επόμενη πιο δυνατή τάση, τελικά παρατηρείται ότι οι οργανισμοί δεν έχουν καταφέρει να τις εφαρμόσουν με ένα πρακτικό και βιώσιμο για εκείνες τρόπο. Ίσως, τελικά, τα σενάρια που γίνονται με τη συνδρομή της εικονικής πραγματικότητας, να μην προσφέρουν αυτό που αναμενόταν: μία ρεαλιστική άποψη για την αντιστοιχία μεταξύ όσων (ανα)ζητούνται και όσων προσφέρονται για τις μελλοντικές θέσεις εργασίας. Ένα από τα αποτελέσματα που προκαλεί εντύπωση επίσης είναι ο περιορισμένος ενθουσιασμός για την Video interview τεχνολογία. Μόλις 1 στις 3 εταιρείες της λίστας WMAE την θεωρεί ως game-changer στο κομμάτι του Recruitment & Resourcing και αντίστοιχα, μόνο 1 στις 4 μικρομεσαίες επιχειρήσεις την παραθέτει ως σημαντική. Ωστόσο, αυτή η διαπίστωση δεν εγείρει προβληματισμό εάν ληφθεί υπόψη ότι η διεξαγωγή μίας συνέντευξης μέσω video είναι ήδη αποδεκτή σε ποιες περιπτώσεις έχει οφέλη για τον οργανισμό και τους recruiters που προσπαθούν να επιτύχουν βέλτιστα αποτελέσματα στη διαδικασία επιλογής υποψηφίων. Αντί για ένα εργαλείο που θα απασχολήσει στο επόμενο διάστημα, θεωρείται πλέον μία αποδοτική πρακτική και επομένως, δεν χαρακτηρίζεται ως game-changer.

Επιπρόσθετα, εντύπωση προκαλεί ότι ανάμεσα στις WMAE επιχειρήσεις, μόλις το 28% τείνει να χρησιμοποιεί τα People analytics για να υποστηρίξει τη στρατηγική recruitment marketing και talent acquisition – ένα σημαντικό αποτελέσματα λαμβάνοντας υπόψη τη δύναμη των δεδομένων στη λήψη αποφάσεων αναφορικά με το workforce planning, το recruiting και το retention. Σύμφωνα με μελέτη του LinkedIn, τα people analytics αξιολογούνται από το HR περισσότερο ως εργαλείο εκτίμησης των εσωτερικών κενών σε θέματα δεξιοτήτων και για να κατανοήσουν καλύτερα τι αναζητούν οι εν δυνάμει υποψήφιοι στον μελλοντικό εργοδότη τους προκειμένου να προσαρμόσουν το αντίστοιχο πακέτο παροχών.

Συνοψίζοντας, σύμφωνα με την Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια της Response, «στην εποχή μας, που χαρακτηρίζεται από αυξημένη χρήση της τεχνολογίας και πληθώρα δεδομένων (data-rich), οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν ότι απαιτείται να επανεκτιμήσουν και συνεχώς να εκτιμούν εκ νέου τις μεθόδους προσέλκυσης. Με την τεχνολογία -ειδικά σε θέματα HR- να εξελίσσεται εντυπωσιακά με αμείωτο ρυθμό, αξίζει να βεβαιώνουν ότι παραμένουν στην κορυφή της αγοράς από πλευράς αναζήτησης και προσέλκυσης ταλέντων και ότι δημιουργούν ένα ενδιαφέρον, συναρπαστικό, εναλλασσόμενο candidate journey. Συνεπώς, η αξιοποίηση της τεχνολογίας ως συνολική ενότητα, ICT Information Communication Technology, σε συνδυασμό με το digital marketing και τα ψυχομετρικά εργαλεία, φαίνεται ότι θα αποτελούν τις βασικές τάσεις που θα επηρεάσουν τη διαδικασία στελέχωσης.


ΤΑ SOCIAL MEDIA ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥΣ
Τα στοιχεία του white paper με τίτλο «Using social media in the recruitment process» από την Robert Walters δείχνουν ότι, μεταξύ των ατόμων που αναζητούν εργασία, το 85% των ερωτηθέντων έχει προφίλ στο LinkedIn επιβεβαιώνοντας ότι, ως κανάλι, θεωρείται το πιο σημαντικό, ενώ αντίστοιχα ακολουθούν το Facebook (74%) και το Twitter (39%). Το 19% των ερωτηθέντων διαθέτει προφίλ στο Google+ και το 16% στο Instagram, ενώ μόνο 1 στους 20 δεν διατηρεί κάποιο «κοινωνικό» προφίλ. Αντίστοιχα, τα εν λόγω μέσα κοινωνικής δικτύωσης παρουσιάζουν δημοτικότητα από την πλευρά των εργοδοτών καθώς το 69% έχει εταιρικό προφίλ σε LinkedIn, το 43% σε Twitter και το 42% σε Facebook. Παράλληλα, το 9% των συμμετεχόντων εταιρειών διαθέτει προφίλ στο Google+ και μόλις το 3% σε Instagram. Η έρευνα δείχνει, ωστόσο, ότι ένας σημαντικός αριθμός εργοδοτών (πάνω από το 1/5) δεν έχει καμία «κοινωνική» παρουσία το οποίο εκ πρώτης αποτελεί αιτία ανησυχίας, περαιτέρω ανάλυση όμως κατέδειξε ότι η δημοτικότητα κάποιου social media δικτύου δεν αποτελεί το καλύτερο μέσο βάσει αποτελεσματικότητας στη διαδικασία της στελέχωσης.

Εκείνο που παρουσιάζει ενδιαφέρον με βάση το συγκεκριμένο whitepaper είναι η αντίληψη που έχουν και τα δύο κοινά-ομάδες (job seekers, employers) αναφορικά με το εάν το Facebook και το Twitter, ως μέσα, θα έπρεπε να αξιοποιούνται σε προσωπικό και όχι σε επαγγελματικό επίπεδο. Χαρακτηριστικά, η πλειοψηφία και των δύο ομάδων νιώθει ότι το Facebook και το Twitter δεν πρέπει να θεωρούνται ένας αποτελεσματικός δίαυλος επικοινωνίας σε επαγγελματικό επίπεδο, κάτι με το οποίο συμφωνεί το 70% των εργοδοτών και το 85% όσων αναζητούν εργασία. Από την άλλη πλευρά, για το LinkedIn πρωταρχικός στόχος είναι, με βάση την πλειοψηφία των ερωτηθέντων, να αξιοποιείται ως μέσο προβολής των επαγγελματικών επιτεύξεων και κατόπιν, ως εργαλείο στη διαδικασία στελέχωσης. Εκείνο που επισημαίνεται είναι ότι οι εταιρείες οφείλουν να είναι προσεκτικές στο πώς χειρίζονται τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και σε ποια θα έχουν παρουσία, ειδικά εάν προσανατολίζονται σε υποψήφιους με έντονο τεχνολογικό ενδιαφέρον και τεχνογνωσία.

Η Α. Μιχαηλίδου τονίζει από την πλευρά της ότι «οι νέες γενιές ζουν και επικοινωνούν μέσα από τα κοινωνικά δίκτυα με κύριο μέσο το κινητό τηλέφωνο. Σύμφωνα με έρευνα της Glassdoor, 1 στους 4 υποψηφίους δεν θα υποβάλουν υποψηφιότητα, αν το εταιρικό career site δεν προσαρμόζεται σε κινητά (mobile friendly). Αναδεικνύεται έτσι η ανάγκη το online περιβάλλον να είναι επικαιροποιημένο, μοντέρνο, ταχύ, να προσομοιάζει με κοινωνικό δίκτυο και να επιτρέπει στον υποψήφιο να έχει εμπειρία από το συνολικό ταξίδι (candidate journey), άμεση αντίληψη για όλα τα στάδια της διαδικασίας πρόσληψης, όχι μόνον για την αρχική υποβολή και πιθανόν τη συνέντευξη. Οι υποψήφιοι διαβάζουν αξιολογήσεις από “φίλους”, εκτιμούν και προδικάζουν την κουλτούρα της εταιρείας-εργοδότη, μέσα από την ηλεκτρονική εμπειρία πρόσληψης. Η Talent Board έχει αναδείξει ότι 49% των υποψήφιων σε έρευνα, δίνουν μόλις 1-3 στα 5 σαν συνολική εμπειρία online εφαρμογών προσλήψεων. Οι υποψήφιοι έχουν τη διάθεση να εμπλουτίσουν την εμπειρία τους με online αξιολογήσεις, στοχευμένα ψυχομετρικά εργαλεία, video interviews και γενικά να αξιοποιούν το κινητό στο εύρος αυτής της διαδικασίας, σαν μέρος της δική τους κοινωνικής δικτύωσης».

ΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
Το γεγονός ότι οι εταιρείες καλούνται να είναι προσεχτικές σε ό,τι αφορά στη χρήση και αξιοποίηση των προσωπικών δεδομένων επηρεάζει άμεσα το πώς (δια)χειρίζονται τα social media για να κερδίσουν insights για τα εν δυνάμει ταλέντα που αναζητούν κατά τη διαδικασία του screening. Σύμφωνα με το whitepaper, κάποιοι εργοδότες φαίνεται να είναι πρόθυμοι να «κοιτάξουν» το προφίλ υποψηφίων σε social media όταν πρόκειται να προβούν σε προσλήψεις. Παρότι το 39% των hiring managers, κατά κανόνα, δεν χρησιμοποιεί τα social media όταν αναζητεί νέα στελέχη, 64% δηλώνουν ότι έχουν αναζητήσει πληροφορίες για τον υποψήφιο στο επαγγελματικό «κοινωνικό» του προφίλ μέχρι ένα σημείο στη διαδικασία της πρόσληψης. Αντίστοιχα, είναι πιο σπάνια η χρήση των προσωπικών προφίλ σε ανάλογους λογαριασμούς καθώς μόλις 1 στους 10 προχωρούν σε κάτι τέτοιο. Παρόλα αυτά, οι μισές από τις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα παραδέχτηκαν ότι εάν πίστευαν πως είναι αποτελεσματικό, θα αναζητούσαν τους δυνητικούς υποψηφίους στα προσωπικά τους προφίλ προκειμένου να σκιαγραφήσουν το προφίλ τους. Όμως, είναι κοινώς αποδεκτό όπως προέκυψε, ότι κάτι τέτοιο, μέχρι στιγμής, δεν θεωρείται ένα αξιόπιστο εργαλείο σε θέματα στελέχωσης, ενώ το 63% των στελεχών τα χαρακτηρίζει ως μη κατάλληλα εξίσου.

Η επαγγελματική πορεία και τα χαρακτηριστικά του κάθε στελέχους δεν είναι ταυτόσημα με το πώς κινείται και (συμπερι)φέρεται ο αντίστοιχος εργαζόμενος στην προσωπική του ζωή. Κάποια χαρακτηριστικά μπορεί να είναι κοινά, αλλά να διαφέρουν στην έντασή τους, και κάποια μπορεί να μην υπάρχουν σε κάποιον από τους δύο τομείς. Άλλωστε, η ανθρώπινη ύπαρξη είναι πολυεπίπεδη και όχι μονοδιάστατη. Σε αυτό το πλαίσιο, η παρουσία ενός ατόμου στο Facebook, για παράδειγμα, μπορεί να μην δείχνει τα σωστά στοιχεία για την προσωπικότητά του, ενώ ενδέχεται ο υποψήφιος να έχει προσαρμόσει έτσι τις ρυθμίσεις του ώστε να προβάλλεται στους εικονικούς φίλους του ό,τι ο ίδιος επιθυμεί. Αναμφίβολα, τα κέντρα αξιολόγησης, τα ψυχομετρικά τεστ και άλλες συναφείς ασκήσεις αποτελούν τα πιο κατάλληλα και κυρίως αξιόπιστα εργαλεία που έχουν στη διάθεσή τους οι άνθρωποι της ΔΑΔ στο «ταξίδι» της στελέχωσης.


Ένα ιδιαίτερα ενδιαφέρον εύρημα, ωστόσο, αποτελεί ότι μεταξύ των εργοδοτών που χρησιμοποιούν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης σε ζητήματα στελέχωσης, το 35% εξ αυτών είναι πιο πιθανό να το πράξουν στο application stage. Αυτό υποδεικνύει ότι οι υποψήφιοι εργαζόμενοι οφείλουν να έχουν ένα ενημερωμένο προφίλ που να παρέχει για εκείνους τις σωστές πληροφορίες αλλά επίσης, να μην παραβλέπουν τη σημαντικότητα ενός δυνατού βιογραφικού σημειώματος και ενός Cover Letter αντίστοιχα. Το 25% των εργοδοτών αναφέρει επίσης ότι αναζητούν πληροφορίες που δεν κατάφεραν να αποκτήσουν κατά τη διαδικασία της συνέντευξης στα social media για να συνθέσουν ένα πιο ολοκληρωμένο προφίλ για τον εκάστοτε υποψήφιο. Οι συντάκτες του whitepaper της Robert Walters σημειώνουν, σε αυτό το σημείο, ότι ένας έμπειρος σύμβουλος προσλήψεων μπορεί συχνά να παρέχει την κατεύθυνση για πιο αποτελεσματική χρήση των επαγγελματικών κοινωνικών μέσων.

Από την πλευρά της, η Α. Μιχαηλίδου σκιαγραφεί τη συμβολή εξωτερικών συνεργατών ως εξής: «Ας σκεφτούμε τον σημερινό υποψήφιο, όπως δρα και διαδρά μέσα από τις κινητές συσκευές: Όταν “στήνετε” τη διαδικασία πρόσληψης χρειάζεται να έχετε σε προτεραιότητα την εμπειρία που προσφέρετε μέσω αυτής στους υποψηφίους που θέλετε να προσελκύσετε. Είναι σκόπιμo να δημιουργηθεί ένα σύστημα – εφαρμογή που θα σας κερδίσει χρόνο, ενώ συγχρόνως θα προσφέρει πιθανόν customized περιβάλλον, ενσωματώνοντας ειδικά εργαλεία επιλογής, που δεν κατέχουν συνήθως οι εργοδότες. Προτείνονται test λογικής και κριτικής σκέψης, εργαλεία αποτύπωσης συναισθηματικής νοημοσύνης και εμφανούς συμπεριφοράς, όπως TEIQ, PPA κ.ά. Επιπλέον, ο εξωτερικός συνεργάτης μπορεί, ενεργώντας ως σημείο προσέλκυσης, να επικαλύψει αρχικά την ταυτότητα του εργοδότη, ώστε να προσελκύσει ένα μεγαλύτερο εύρος υποψήφιων, υπερπηδώντας στερεοτυπικές αντιλήψεις και πιθανές αμφίρροπες κριτικές. Ακόμα, το shortlist που θα δημιουργηθεί για να υποβληθεί στον εργοδότη θα έχει δημιουργηθεί με βάση τις εμπειρίες και την εξειδίκευση του εξωτερικού σύμβουλου. Τέλος, ένα πλήρες Applicant Tracking System (ATS) που διατίθεται από εξειδικευμένους συμβούλους δίνει στον υποψήφιο την πληρότητα και τη σιγουριά μιας έγκυρης διαδικασίας επιλογής».

ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
Οι οργανωσιακές αξίες κατέχουν σημαντική θέση στα κριτήρια/στοιχεία προσέλκυσης των υποψηφίων, ενώ ακολουθούν από κοινού οι ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης, οι αμοιβές και οι παροχές, όπως σημειώνεται στην έρευνα του CIPD «Resourcing and Talent Planning», που διεξήχθη το χρονικό διάστημα Φεβρουάριος-Μάρτιος 2017 και η οποία βασίστηκε σε απαντήσεις 1.068 επαγγελματιών. Παράλληλα, όπως χαρακτηριστικά σημειώνει η Δήμητρα Μορτόγια, Team Leader Permanent Placement, Manpower, «το προφίλ των millennials ή Generation Y καθώς και οι εργασιακές τους προτιμήσεις καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις στρατηγικές στελέχωσης ανθρώπινου δυναμικού και την εταιρική κουλτούρα των επιχειρήσεων. Οι millennials θέτουν προτεραιότητες όσον αφορά στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία και ανάμεσα σε αυτές, στις πρώτες θέσεις εντοπίζονται η αναγνώριση από το εργασιακό τους περιβάλλον, η ασφάλεια, οι οικονομικές απολαβές και η ευελιξία όσον αφορά στο ωράριο εργασίας. Ως εκ τούτου είναι ιδιαίτερα αυστηροί, όταν πρόκειται να επιλέξουν το επόμενο επαγγελματικό τους βήμα και αποφεύγουν ή ακόμα και απορρίπτουν κλάδους και εταιρείες, των οποίων οι δομές είναι «ξύλινες» και δυσλειτουργικές. Σύμφωνα με έρευνες, τείνουν να αμφισβητούν κλάδους όπως ο τραπεζικός τομέας, ο τομέας αυτοκινητοβιομηχανίας, παραδοσιακού εμπορίου και να στρέφονται σε πρωτοποριακές start-ups εταιρείες, οι οποίες προσφέρουν καινούριες και καινοτόμες ιδέες σε συνδυασμό με μια νέα, δυναμική και ευέλικτη ομάδα. Εταιρείες e-commerce, digital marketing, τεχνολογίας, e-services και consulting προσελκύουν ιδιαίτερα τους millennials, οι οποίοι έχουν διαρκώς διάθεση για καινοτομία και δημιουργικότητα».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Γ. Κωνσταντινίδου αναφέρει ότι «η γενιά των “Millennials” μεγάλωσε στην εποχή των γρήγορων εξελίξεων και αλλαγών, συμβάλλοντας στη δημιουργία ενός μοναδικού συνόλου προτεραιοτήτων και προσδοκιών στην αγορά εργασίας, που διαφέρουν από αυτές των προηγούμενων γενιών. Η τάση της αγοράς δείχνει ότι τα νέα στελέχη φαίνεται να επενδύουν περισσότερο σε εταιρείες πληροφορικής και τεχνολογίας, στα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα και σε συμβουλευτικές εταιρείες, καθώς και στους κλάδους των τηλεπικοινωνιών, της ενέργειας και του τουρισμού. Συνολικότερα αξίζει να σημειωθεί, ότι αυτή η γενιά φαίνεται ότι πλέον αξιολογεί με διαφορετικά κριτήρια το εργασιακό πλαίσιο, στο οποίο θα ενταχθεί, δίνοντας προτεραιότητα σε πιο ποιοτικά κριτήρια, όπως στην κουλτούρα της εταιρείας και στη συνολική εμπειρία και ποιότητα που προσφέρει ο εργοδότης στις συνθήκες εργασίας».

Επιπρόσθετα, η έρευνα του CIPD έδειξε ότι τα εταιρικά website (74%), τα επαγγελματικά δίκτυα (60%), τα job boards (58%) αλλά και οι σύμβουλοι στελέχωσης (52%) αποτελούν τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους στελέχωσης. Προχωρώντας στη φάση της επιλογής, οι competency-based συνεντεύξεις αναδείχθηκαν ως η πιο δημοφιλής μέθοδος από τα 4/5 των ερωτώμενων, ενώ αύξηση παρουσίασαν οι εξ αποστάσεως συνεντεύξεις, για παράδειγμα μέσω τηλεφωνικής κλήσης (65%) και video/skype (52%). Παράλληλα, αναφορικά με τη στάση και συμπεριφορά των υποψηφίων, τα στοιχεία έδειξαν ότι η πλειοψηφία αυτών είναι συνεπής στις συνεντεύξεις που ορίζονται με την εν δυνάμει εταιρεία, είναι ειλικρινείς ως άνθρωποι και επίσης, προσφέρουν ένα ακριβές βιογραφικό σημείωμα. Ωστόσο, η επικοινωνία δια ζώσης με τους εργοδότες μπορεί να βελτιωθεί περισσότερο.


Μεταξύ άλλων δε, οι οργανισμοί είναι πιθανόν να αντιμετωπίσουν τις δυσκολίες κάλυψης των απαιτούμενων θέσεων μέσα από την αναβάθμιση των υφιστάμενων στελεχών για τις θέσεις που είναι πιο απαιτητικό να βρεθεί το κατάλληλο ταλέντο. Μάλιστα, επαγγελματίες με ηγετικά χαρακτηριστικά (58%), ψηφιακές (digital) και εμπορικές δεξιότητες (54% και 51% αντίστοιχα) είναι πιθανό να σημειώσουν περαιτέρω ζήτηση από τους οργανισμούς. Ταυτόχρονα, για την ίδια την ΔΑΔ, στελέχη HR με προσανατολισμό σε θέματα talent resourcing (46%) και learning and development (36%) θα είναι πιο απαραίτητα από ποτέ.

Το CIPD τονίζει επίσης ότι οι ίδιοι οι CEOs αξιολογούν τη διαχείριση του ταλέντου ως πρωτεύον ζήτημα για τον οργανισμό τους, αυξάνοντας το σχετικό budget. Το γεγονός αυτό αποδεικνύει στην πράξη πόσο σημαντική είναι η στελέχωση της εταιρείας η οποία οφείλει να διαθέτει στρατηγικό προσανατολισμό και οι τακτικές ενέργειες που γίνονται να μην επιβαρύνουν σε βάθος χρόνου τη λειτουργία και τα οικονομικά μεγέθη της επιχείρησης. Όσο πιο «σωστή» είναι η διαδικασία της στελέχωσης, τόσο περισσότερο μειώνεται το turnover που παρουσιάζει η εταιρεία, το οποίο επηρεάζει σαφώς το σύνολό της, την εικόνα της προς το εσωτερικό αλλά και εξωτερικό κοινό της και όπως γίνεται αντιληπτό, την οικονομικής της κατάσταση καθώς ως επένδυση δεν θεωρείται συμφέρουσα. Αναμφίβολα, η διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού άφορα και σε ενέργειες εκπαίδευσης και ανάπτυξης (57%) που προσφέρει η εταιρεία, όμως, σχετίζεται άμεσα και με το induction process στη φάση της στελέχωσης σε ποσοστό 56% αλλά και στις παροχές που δίνονται (50%).

Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, οι εξωτερικοί πάροχοι υπηρεσιών στελέχωσης είναι σημαντικοί σύμμαχοι στην προσπάθεια των οργανισμών να καλύψουν τις ανάγκες τους σε ανθρώπινο δυναμικό όπως σημειώνει ο Μ. Καβουρίδης ο οποίος αναφέρει ότι: «Τα κύρια χαρακτηριστικά που τοποθετούν έναν πάροχο ως στρατηγικό εταίρο των επιχειρήσεων είναι καταρχάς η εξειδίκευσή τους, η ολοκληρωμένη γνώση της αγοράς και η δικτύωση τους με επαγγελματίες όλων των χώρων. Ένας οργανισμός, επιλέγοντας την κατάλληλη εταιρεία στελέχωσης, εξοικονομεί χρόνο και μειώνει τα κόστη της διαδικασίας, ενώ ταυτόχρονα -και ίσως το πιο σημαντικό πλεονέκτημα- είναι η διασφάλιση ότι θα επιλεγεί ο κατάλληλος επαγγελματίας για τον ρόλο και την κουλτούρα της εταιρείας. Η τεχνογνωσία των εταιρειών στελέχωσης εξασφαλίζει στις επιχειρήσεις, επαγγελματίες υψηλού επιπέδου που μόνο “adding value” μπορούν να θεωρηθούν για την επιχείρηση».

ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΡΟΛΟΥ ΤΟΥ HR
Ένας από τους όρους που συναντάται όλο και πιο συχνά στον χώρο του HR, είναι αυτός του Recruitment Marketing ο οποίος, όπως υποδηλώνει το όνομά του, έχει αρχές (disciplines) που προέρχονται από τον χώρο του Marketing. Ως στρατηγική, δίνει στον εκάστοτε εργοδότη τη δυνατότητα να αξιοποιήσει τη φιλοσοφία και τις πρακτικές του marketing έτσι ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση και δέσμευση των καλύτερων υποψήφιων για τη στελέχωση του οργανισμού. Στην εποχή μας είναι κοινώς αποδεκτό ότι οι υποψήφιοι για μία θέση εργασίας αναζητούν και βρίσκουν τον μελλοντικό εργοδότη τους με τον ίδιο τρόπο -σχεδόν- που οι καταναλωτές βρίσκουν και επιλέγουν προϊόντα, ξενοδοχεία, εστιατόρια κ.ά.

Μέσα από online αναζήτηση, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τα reviews στο διαδίκτυο, οι υποψήφιοι συλλέγουν πληροφορίες, διαμορφώνουν το προφίλ του εργοδότη και σκιαγραφούν τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας τους. Ο,τι μαθαίνουν για την ταυτότητα, την αποστολή, την κουλτούρα της επιχείρησης, είναι όλα στοιχεία που μπορούν να επηρεάσουν την απόφασή τους να υποβάλουν ή/και να δεχθούν μία αντίστοιχη προσφορά αίτησης για μία θέση εργασίας αλλά επίσης και να σχηματίσουν αρνητική αντίληψη για τον οργανισμό.

Αλλωστε, όπως ο Μ. Καβουρίδης επισημαίνει, «τo employer branding είναι ένα σημαντικό εργαλείο για την προσέλκυση υποψηφίων υψηλών δυνατοτήτων και ίσως για αυτούς είναι ο Νο1 παράγοντας για την επιλογή μιας εταιρείας έναντι μιας άλλης. Για την ενίσχυση του employer brand η διαδικασία του recruitment πρέπει εξαρχής να αντανακλά την κουλτούρα της εταιρείας. Το HR οφείλει να φροντίσει όλη τη διαδικασία και να προσφέρει ξεκάθαρες περιγραφές θέσεων, απλουστευμένες διαδικασίες αίτησης, επικοινωνία καθόλη τη διάρκεια της διαδικασίας μέχρι και την τελική επιλογή και τοποθέτηση του υποψήφιου. Αντίστοιχα, και ένας εξωτερικός πάροχος οφείλει να ακολουθεί τις διαδικασίες που προτείνει η κάθε επιχείρηση και όπου εντοπίζει κενά και ελλείψεις να επεμβαίνει και να τα βελτιώνει. Βέβαια, το employer branding δεν αφορά μόνο στις ενέργειες του HR αλλά επιβάλλει τη συνεργασία και άλλων τμημάτων όπως το Marketing αλλά και της ίδιας της διοίκησης».

Λαμβάνοντας υπόψη τον παραλληλισμό μεταξύ της συμπεριφοράς καταναλωτή και υποψηφίου, ο χώρος του Recruitment Marketing και του Marketing τείνουν να παρουσιάζουν ομοιότητες για όσους ασχολούνται στον χώρο αυτό. Αρχικά, δεξιότητες που αφορούν στο branding, στη δημιουργία κατάλληλων μηνυμάτων, στη δημιουργία και ενίσχυση της δέσμευσης αλλά και οι γνώσεις σε metrics θεωρούνται σημαντικές. Ταυτόχρονα, αξιοποιούν και οι δύο κλάδοι κοινά κανάλια επικοινωνίας, όπως τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, το διαδίκτυο ως μηχανή αναζήτησης, οι mobile εφαρμογές, το βίντεο κ.ά. Τακτικές επίσης όπως Search engine optimization, διαχείριση και εξατομίκευση περιεχομένου και εργαλεία όπως CRM, AI και predictive analytics συναντώνται και στις δύο πλευρές. Οι Recruiter Marketers είναι εκείνοι που γνωρίζουν πώς να «πουν την ιστορία» της εταιρείας και να την παρουσιάσουν ως ένα εξαιρετικό περιβάλλον να εργάζεται κάποιος μέσα από την αξιοποίηση των κατάλληλων καναλιών επικοινωνίας έτσι ώστε να προσεγγίσουν το κοινό-στόχο τους και κατόπιν, να μετρήσουν την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής που ακολουθούν στο σύνολό της και να προχωρήσουν σε αντίστοιχες κινήσεις.

Σε αυτό το πλαίσιο, οι Recruiters καλούνται να μεριμνούν για θέματα που σχετίζονται με το brand awareness του οργανισμού, τη διαχείριση της φήμης, το social engagement, την online επικοινωνία αλλά και για όρους όπως το lead generation. Τις περισσότερες φορές, μάλιστα, ο ρόλος αυτών των στελεχών αντικατοπτρίζεται σε τίτλους που αναφέρονται στο Employer branding, στο Talent attraction και στο Candidate experience. Οι Recruitment marketers θα μπορούσε να ισχυριστεί κάποιος ότι βρίσκονται στο front-end της διαδικασίας στελέχωσης ή αλλιώς στο pre-applicant στάδιο έτσι ώστε να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά το EVP του οργανισμού. Το Hand-off μεταξύ του recruiting marketing και του recruitment συμβαίνει όταν το «lead» γίνεται εν δυνάμει υποψήφιος για μία θέση εργασίας, δηλαδή όταν ολοκληρωθεί μία αίτηση εργασίας.


Σε αυτό το πλαίσιο, η Πάνυ Αλαμάνου, Team Leader Temporary Placement, Manpower, υπογραμμίζει ότι «το σημαντικότερο ίσως εργαλείο προσέλκυσης ταλέντων που διαθέτει μια επιχείρηση είναι το Employer brand της και οι νέες τεχνολογίες μπορούν να συνεισφέρουν σημαντικά στην ενίσχυσή του, επικοινωνώντας με σύγχρονους και διαδραστικούς τρόπους γιατί οι υποψήφιοι αξίζει να εργαστούν στην εταιρεία. Παράλληλα, είναι μείζονος σημασίας οι εταιρείες να μετρούν το candidate experience, να αξιοποιούν τα αποτελέσματα που προκύπτουν και να προχωρούν σε ενέργειες βελτίωσης και αναθεώρησης των διαδικασιών. Οι άνθρωποι, όπως και οι υποψήφιοι είναι “on line” προσκαλώντας σε αλλαγές και τα τμήματα του ανθρώπινου δυναμικού. Επιπρόσθετα, τα social media έχουν προσφέρει “φωνή” στους ανθρώπους (μέσα από την ενεργή παρουσία σε αυτά) όπως αντίστοιχα έχουν δώσει πρόσβαση στις εταιρείες σε μεγαλύτερο pool υποψηφίων. Ένα πρώτο, βασικό βήμα είναι η σωστή διαμόρφωση του εταιρικού career site, καθώς μπορεί να αποτελέσει μια “ολοκληρωμένη” στάση για τους υποψηφίους, προκειμένου να μάθουν αναλυτικά στοιχεία για τις προσφερόμενες θέσεις εργασίας και τον τρόπο υποβολής, αλλά και να κατανοήσουν τις αξίες και την κουλτούρα της επιχείρησης, αξιολογώντας αν εναρμονίζεται με τις δικές τους προσδοκίες. Σήμερα το HR οφείλει να αποκτήσει περισσότερο marketing κουλτούρα, να γίνει περισσότερο προσβάσιμο στους υποψηφίους, να δημιουργήσει πιο προσωποποιημένη επικοινωνία μαζί τους και να αναζητήσει ενεργά το feedback της εμπειρίας τους μετά το πέρας μιας συνέντευξης».

Από τη δική της πλευρά, η Α. Μιχαηλίδου αναφέρει ότι «σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Allegis Group Services, που επικαλείται η Thomas International σε σχετικό άρθρο, 84% όσων αναζητούν εργασία, θα εξέταζαν την πιθανότητα να εγκαταλείψουν τον τρέχοντα εργοδότη τους για μια εταιρεία με εξαιρετική φήμη εργοδότη. Πλατφόρμες, βραβεύσεις, δημοσιεύσεις και εφαρμογές όπως Glassdoor, Best Places to Work, LinkedIn παρέχουν αποτελεσματικά εργαλεία για να δημιουργήσετε μια ισχυρή εικόνα εργοδότη στους υποψηφίους που σας ενδιαφέρουν. Ιδιαίτερα αποδοτικά μπορεί να αποδειχτούν για υποψηφίους, που πιθανόν ως τώρα αγνοούσαν την επιχείρηση σας. Έτσι λοιπόν, όταν συνδυάζονται με μια στοχευμένη social media στρατηγική εκ μέρους της εταιρείας σας, μπορεί να φτάσετε σε ένα ευρύτατο κύκλο ταλέντων, που προηγουμένως δεν είχατε την δυνατότητα να προσελκύσετε. Στη διαδικασία αυτή είναι σημαντική η δημιουργία εντυπώσεων αμερόληπτης επιλογής που αξιοποιεί τα τεχνικά χαρακτηριστικά του βιογραφικού, όσο και τις προσωπικές συμπεριφορές και προτιμήσεις του υποψήφιου. Τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν ιδεώδη τρόπο επιλογής των πιο καταλλήλων για την συγκεκριμένη εργασία, βοηθώντας να ξεχωρίσετε το ταλέντο για σας, από το πλήθος υποψήφιων».

ΣΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΗΣ ΗΜΕΡΑΣ…
«O δείκτης κινητικότητας και αντικατάστασης προσωπικού μιας επιχείρησης (turnover) αντικατοπτρίζει το “ισοζύγιο” που σχετίζεται με την προοπτική προσέλκυσης αξιόλογων στελεχών και την ευρύτερη αντιλαμβανόμενη φήμη της εργοδότριας επιχείρησης», όπως διευκρινίζει ο Σπύρος Τρύφωνας, HR Director, ManpowerGroup. Ο ίδιος εξηγεί ότι «εξαιρώντας το επιβεβλημένο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, ο υψηλός δείκτης που οφείλεται σε συστηματική αποδέσμευση ή παραίτηση του προσωπικού, τροφοδοτεί σε μια μικρή αγορά όπως είναι η Ελληνική, αντιλήψεις και στερεότυπα γύρω από την επιχείρηση που δυσχεραίνουν το εγχείρημά της για έγκαιρη και ουσιώδη προσέλκυση ταλέντων. Ωστόσο, όταν οι επιχειρήσεις προβαίνουν σε αποσπασματικές και εσπευσμένες τακτικές αναπλήρωσης του δυναμικού τους, προδικάζουν πρόωρα την πορεία του δείκτη turnover. Η στρατηγική εξεύρεσης στελεχών για κάλυψη προσωρινών ή μόνιμων επιχειρησιακών αναγκών είναι απαραίτητο να συνάδει με μια κουλτούρα επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό. Κάθε πρόσληψη οφείλει να αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα στοχευμένου στρατηγικού πλάνου αλλά και να αντιμετωπίζεται διαχρονικά ως δομικό στοιχείο διαμόρφωσης υγειούς δείκτη διακράτησης του προσωπικού engagement index».

Στο γεγονός ότι ο χρόνος παραμονής ενός εργαζομένου αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις την οποία καλούνται να διαχειριστούν οι εταιρείες σήμερα, καθώς και στο ότι ένα υψηλό turnover μπορεί να επηρεάσει συνολικότερα τα αποτελέσματα αλλά και τη φήμη ενός οργανισμού, συνηγορεί και η Γ. Κωνσταντινίδου η οποία υπογραμμίζει ότι «στοιχεία δείχνουν για παράδειγμα ότι η γενιά των Millennials παραμένει κατά μέσο όρο τρία χρόνια σε μια θέση, καθώς γρήγορα επιζητά την επόμενη επαγγελματική πρόκληση. Αντίστοιχα, μία εταιρεία δαπανά περίπου το ένα πέμπτο του μισθού ενός εργαζομένου σε κόστη που συνδέονται με το recruiting, στοιχείο που καθιστά ζωτικής σημασίας για τη λειτουργικότητα μιας εταιρείας την παραμονή των εργαζομένων της σε αυτήν. Ως συνέπεια αυτού φαίνεται ότι όλο και περισσότερες εταιρείες επενδύουν σε νέες στρατηγικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, όπως αυτής του employer branding, η οποία εφαρμόζεται από τη διαδικασία στελέχωσης. Χτίζοντας ένα ισχυρό εταιρικό brand μπορείς να προσελκύσεις ικανά στελέχη, αλλά παράλληλα να χτίσεις δεσμευμένους εργαζόμενους, καθώς η ελκυστικότητα μίας εταιρείας αποτελεί σημαντικό κριτήριο τόσο για την προσέλκυση νέων υποψηφίων, αλλά και για την παραμονή των εργαζομένων σε αυτήν».

Εν κατακλείδι, ενδιαφέρον παρουσιάζει η τοποθέτηση του Μ. Καβουρίδη ότι τα recruiting software συστήματα έχουν βελτιώσει σε πολλά επίπεδα τη διαδικασία recruitment και αποτελούν μερικά από τα πιο σημαντικά εργαλεία. Ο ίδιος υπογραμμίζει ότι «η τεχνολογία σε όλες τις εκφάνσεις της και φυσικά και στο επίπεδο προσβασιμότητας και δικτύωσης, βοηθά σημαντικά τους recruiters να εντοπίσουν τους πιο κατάλληλους υποψηφίους. Πέρα από τα εργαλεία όμως που μπορεί να προσφέρει η τεχνολογία, τα οποία είναι πολύτιμα, ο ίδιος ο recruiter, όντας σωστά εκπαιδευμένος, αποτελεί τον πιο σημαντικό παράγοντα στην όλη διαδικασία. Αν και η τάση είναι να μειωθεί στο ελάχιστο ο ανθρώπινος παράγοντας, ένας καλά εκπαιδευμένος επαγγελματίας, ο οποίος έχει καταφέρει να μειώσει στο ελάχιστο ανθρωπίνως δυνατόν τους στερεοτυπικούς περιορισμούς που όλοι κουβαλάμε, παραμένει ο σημαντικότερος συντελεστής στη διαδικασία. Είναι ο recruiter αυτός που θα χτίσει σχέσεις με τους υποψηφίους και θα φροντίσει να έχουν μια άριστη εμπειρία. Χρησιμοποιώντας συνεπώς, τα καλά της τεχνολογίας και του ανθρώπινου παράγοντα, έχουμε τον τέλειο συνδυασμό και το πιο ολοκληρωμένο εργαλείο recruitment».

Πρόγραμμα Υποτροφιών Cosmote 2018

Συγκεκριμένα, το πρόγραμμα περιλαμβάνει 35 υποτροφίες ύψους 15.000 ευρώ η καθεμία για συγκεκριμένες σχολές Ανώτατων Εκπαιδευτικών Ιδρυμάτων και την υποτροφία «Ζαχαρίας Πιπερίδης» ύψους 20.000 ευρώ για πρωτοετείς φοιτητές στα τμήματα Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Υπολογιστών Πολυτεχνικών Σχολών της Ελλάδας, στη μνήμη του διακεκριμένου στελέχους του Ομίλου ΟΤΕ. Σημειώνεται ότι από την έναρξή του το 2002 έχουν δοθεί 622 υποτροφίες, η αξία των οποίων υπερβαίνει τα 5 εκατ. ευρώ.

Δράσεις τεχνολογίας και εκπαίδευσης από το Found.ation στη ΔΕΘ

Σε συνεργασία με την πρεσβεία των ΗΠΑ στην Ελλάδα, δημιουργήθηκε το Innov.ation Hub, όπου καθημερινά γίνονταν μαθήματα ψηφιακών δεξιοτήτων και ομιλίες, με ελεύθερη είσοδο. Παράλληλα, το Found.ation διοργάνωσε το Tech Olympus Summit, μια ημερίδα στα πρότυπα των συνεδρίων TED, με θέμα την καινοτομία. Tο πρόγραμμα του Innov.ation Hub περιλάμβανε συνολικά 40 εκδηλώσεις, 21 από τις οποίες αφορούσαν την ανάπτυξη ψηφιακών δεξιοτήτων, 12 την ενίσχυση της επιχειρηματικότητας και 7 ήταν επικεντρωμένες σε συγκεκριμένες επαγγελματικές ανάγκες. Περισσότεροι από 2.000 συμμετέχοντες της έκθεσης παρακολούθησαν κάποια από τις εκδηλώσεις του Innov. ation Hub. Το Found.ation επέλεξε το μεγαλύτερο μέρος των ομιλητών να προέρχονται από την τοπική σκηνή, ενώ στην προσπάθειά του συνέβαλλαν τοπικοί φορείς.

Η Ashoka Greece καλεί τους νέους να γίνουν «Changemakers»

Ειδικότερα, στην εκδήλωση που θα πραγματοποιηθεί την Πέμπτη 27 Σεπτεμβρίου στις 18:30-21:00 στο Impact Hub Athens, το πρόγραμμα «ChangemakerXchange» έρχεται για πρώτη φορά στην Ελλάδα για να καλωσορίσει και να παρουσιάσει 25 νέους κοινωνικούς επιχειρηματίες από την Ευρώπη και την Ασία. Όσοι παρευρεθούν σε αυτή τη βραδιά, θα έχουν τη δυνατότητα να γνωρίσουν τους Changemakers-νέους επιχειρηματίες του προγράμματος, να εμπνευστούν από τις ιστορίες τους και να ακούσουν τις πρωτοβουλίες τους στο χρονικό διάστημα των 90 δευτερολέπτων που θα έχει ο καθένας στη διάθεσή του.

Στην Αθήνα η Γενική Συνέλευση της FEBIS

Η κύρια θεματική του διήμερου συνεδρίου που διεξάγεται παράλληλα με τη Γενική Συνέλευση, αφορά στον ρόλο της Mηχανικής Mάθησης (Μachine Learning- ML) και της Tεχνητής Nοημοσύνης (Artificial Intelligence- AI) στην εκτίμηση του Επιχειρηματικού Ρίσκου. Ο Όμιλος Εταιρειών ICAP, είναι από τα αρχαιότερα μέλη της FEBIS και υποστηρίζει τον Σύνδεσμο ενεργά στην ανάπτυξή του, για πολλές δεκαετίες. Ο Νικήτας Κωνσταντέλλος, δήλωσε μεταξύ άλλων: «Η Τεχνητή Νοημοσύνη και η Μηχανική Μάθηση έχουν ήδη σημαντική επίδραση στη διαχείριση του πιστωτικού κινδύνου, του λειτουργικού κινδύνου, του κινδύνου αγοράς, καθώς και στην Κανονιστική Συμμόρφωση κάθε επιχείρησης στο θεσμικό και ευρύτερο πλαίσιο δραστηριοποίησής της. Ωστόσο, οι εταιρείες πρέπει να επενδύουν συστηματικά και δυναμικά σε υποδομές, στην ψηφιοποίηση, στην κατάρτιση του προσωπικού καθώς και στη βελτιστοποίηση της ‘‘λογικής’’ και των ‘‘κανόνων’’ της τεχνολογίας που αξιοποιούν, προκειμένου να μετριάζουν το ρίσκο έκδοσης λανθασμένων συμπερασμάτων. Ο μετασχηματισμός των ρόλων AI και ML στην αξιολόγηση του κινδύνου και της διαχείρισης δεδομένων συμβαίνει ήδη, φέρνοντας το μέλλον στο Σήμερα».

4h Εβδομάδα Εθελοντισμού απο την Μύλοι Λούλη

Από τις 17 έως τις 21 Σεπτεμβρίου 2018, η εταιρεία πραγματοποίησε ανθρωπιστικές και περιβαλλοντικές δράσεις στον Δήμο Κερατσινίου – Δραπετσώνας και στον Δήμο Αλμυρού στις οποίες συμμετείχαν 120 εθελοντές εργαζόμενοί της εταιρείας. Μεταξύ άλλων, πραγματοποιήθηκε εθελοντική δράση στο Μουσείο για παιδιά του Δήμου Κερατσινίου – Δραπετσώνας με ειδικές ικανότητες, εθελοντική δράση στον Παιδικό Σταθμό του Δήμου Αλμυρού για τον καλλωπισμό προαύλιου χώρου, βάψιμο, φύτεμα δέντρων & τοποθέτηση οργάνων παιδικής χαράς καθώς επίσης και δράσεις αιμοδοσίας.