Σε ένα παγκόσμιο περιβάλλον είναι πιθανό η εταιρεία να μην δραστηριοποιείται μόνο σε τοπικό επίπεδο ή/και να αναζητά στελέχη από διαφορετικές χώρες αλλά και διαφορετικά τμήματα και αγορές αντίστοιχα. Ένα από τα ζητούμενα, λοιπόν, που η ΔΑΔ καλείται να απαντήσει στο πλαίσιο του επικοινωνιακού της πλάνου και αναφορικά με την προσέλκυση ταλέντων και τη στελέχωση της εταιρείας, είναι σε ποιο κοινό απευθύνεται.
Σύμφωνα με την Γεωργία Κωνσταντινίδου, Advisor, Mana-gement Consulting, KPMG, «είναι γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια η αγορά εργασίας αντιμετωπίζει μεγάλες προκλήσεις επιβάλλοντας αλλαγές στη διαδικασία στελέχωσης του ανθρώπινου δυναμικού τόσο από την πλευρά του εργοδότη όσο και από την πλευρά των στελεχών. Η επιτυχία μίας πρόσληψης εξαρτάται από την εύρεση, αλλά και τη διατήρηση του κατάλληλου υποψηφίου που διαθέτει τις κατάλληλες δεξιότητες και τα κατάλληλα προσόντα και τα οποία θα συμβάλλουν θετικά στις αξίες και στους στόχους ενός οργανισμού. Η διαδικασία αυτή αποτελεί μεγάλη πρόκληση για τα στελέχη που εμπλέκονται σε αυτήν, ειδικότερα όταν έχουν να διαχειριστούν ένα διαφορετικό ανθρώπινο δυναμικό το οποίο είναι γεωγραφικά διασκορπισμένο και πλήρως εξοικειωμένο με τις ψηφιακές τεχνολογίες και τη χρήση κοινωνικών δικτύων. Μία ακόμα πρόκληση αποτελεί η ψηφιοποίηση της διαδικασίας της στελέχωσης, εντάσσοντας νέες διαδικασίες όσον αφορά στις συνεντεύξεις, με σκοπό ταυτόχρονα την εξοικονόμηση χρόνου, αλλά και τη διασφάλιση της συνοχής. Σε αυτή την περίπτωση όμως θα πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι η σύγχρονη αγορά εργασίας αποτελείται πλέον από διαφορετικές γενιές, καθιστώντας δύσκολη την ύπαρξη ενός ενιαίου μοντέλου διαχείρισης ταλέντων».
Από την πλευρά του, ο οργανισμός Universum, διεξήγαγε πρόσφατα έρευνα με τίτλο «Employer Branding now | 2018», σε 1.099 επαγγελματίες που ασχολούνται με το branding και ειδικότερα, marketing managers, HR managers, talent acquisition managers και recruitment and resourcing professionals, με στόχο να συλλέξει insights από όσους αναζητούν εργασία αναφορικά με τη φήμη των πιο ελκυστικών παγκοσμίως εργοδοτών (World’s Most Attractive Employers | WMAEs). Σύμφωνα με την έρευνα αυτή, το 2017 ο πρωταρχικός στόχος των WMAEs ήταν η συνέπεια του μηνύματός τους στα κοινά-στόχος, κάτι το οποίο υποχώρησε κάτω από το 1/3 κατά το 2018. Πού οφείλεται όμως αυτή η μεταβολή από το «global consistency» σε πιο customized προσέγγιση; Η απάντηση βρίσκεται ίσως στα δεδομένα που έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση. Όπως υπογραμμίζεται, όσο μεγαλύτερη πρόσβαση έχουν σε δεδομένα που αφορούν στο ταλέντο που επιθυμούν να προσλάβουν, τόσο πιο σαφώς ορισμένες αποφάσεις σχετικά με το πώς να προσελκύσουν το ταλέντο θα λάβουν οι οργανισμοί. Το συνεχώς αναπτυσσόμενο πεδίο των analytics επιτρέπει στους recruiters να προσαρμόσουν ανάλογα την επικοινωνιακή τους στρατηγική, τη δημιουργία tailor-made μηνυμάτων ανάλογα την περίπτωση και τελικά, με αυτόν τον τρόπο, να κερδίσουν τη δέσμευση διαφορετικών τμημάτων.
Σε ό,τι αφορά στην Ελλάδα, ο Μπάμπης Καζαντζίδης, General Sales Director, ManpowerGroup, αναφέρει ότι «σε περίοδο κρίσης και σε μία χώρα με ένα από τα υψηλότερα ποσοστά ανεργίας στην ευρωζώνη, θα ανέμενε κάποιος ο όρος “πρόσληψη” είτε να μην αναφέρεται καθόλου, είτε σε περίπτωση που η ανάγκη αυτή προκύψει να καλύπτεται άμεσα, και μάλιστα από στελέχη με εξαιρετικά προσόντα. Με το πρόβλημα της έλλειψης ταλέντου να διευρύνεται τόσο σε παγκόσμιο όσο και σε εγχώριο επίπεδο, οι εργοδότες οφείλουν να επικεντρωθούν σε άλλες στρατηγικές που θα τους βοηθήσουν να δημιουργήσουν και να αναπτύξουν τα ταλέντα που αναζητούν. Όταν στην Ελλάδα, 6 στους 10 εργοδότες δυσκολεύονται να βρουν το ταλέντο που θα προσδώσει αξία στην επιχείρησή τους, είναι φανερό πως οι εταιρείες που θα εγκαταλείψουν τις προγενέστερες πρακτικές προσέγγισης ταλέντων και χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα εργαλεία θα βοηθήσουν τους ανθρώπους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και να εξελιχθούν στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία μακροχρόνια, θα γίνουν πιο ανταγωνιστικές στο μέλλον. Παρόλο που οι προκλήσεις της έλλειψης ταλέντου είναι μεγάλες, οι επιχειρήσεις μπορούν να τις αντιμετωπίσουν. Με ένα οργανωμένο πλάνο στρατηγικών και δημιουργώντας μια κουλτούρα εργασιακής ευμάρειας, ώστε να εξοπλιστούν με τις κατάλληλες δεξιότητες οι εργαζόμενοι, οι εργοδότες θα λύσουν το πρόβλημα της έλλειψης ταλέντου και θα βελτιώσουν την απόδοση των οργανισμών τους». Ταυτόχρονα, ο ίδιος επισημαίνει ότι «μια επιπλέον πρόκληση για τη στελέχωση αποτελεί και η πιθανότητα μη ευθυγράμμισης της στρατηγικής στελέχωσης με την εταιρική στρατηγική. Η στρατηγική στελέχωσης οφείλει να προσαρμόζεται στους στόχους της επιχείρησης».
Αναφορικά με τις κυριότερες προκλήσεις στο πεδίο της στελέχωσης, ο Μάριος Καβουρίδης, CEO, KSM Human Resources, εξηγεί ότι «κάθε ειδικότητα και επίπεδο θέσης, έχει και διαφορετικές προκλήσεις. Γενικά, θα συμφωνήσουν και οι περισσότεροι, ότι είναι αρκετά δυσεύρετο το εξειδικευμένο προσωπικό σε ό,τι αφορά στα τεχνολογικά επαγγέλματα. Πολλοί εργαζόμενοι έχουν μεταναστεύσει στο εξωτερικό και άλλοι συνεργάζονται από απόσταση με εταιρείες του εξωτερικού. Πέρα από τη δυσκολία εξεύρεσης προσωπικού λόγω της μαζικής αυτής μετανάστευσης, αντιμετωπίζουμε και ορισμένες δυσκολίες στο να αντιστοιχίσουμε τις απαιτήσεις των εταιρειών με τις δεξιότητες των υποψηφίων, καθώς υπάρχουν σημαντικές ελλείψεις και στο επίπεδο αυτό. Τέλος, θα ήταν καλό να αναφερθούν και οι περιπτώσεις εταιρειών, που λόγω της κρίσης, οι απαιτήσεις τους πολλές φορές είναι αρκετά υψηλές και οι παροχές δεν είναι ανάλογες, με αποτέλεσμα να αποθαρρύνονται οι υποψήφιοι να εργαστούν σε αυτές. Προκειμένου να μειωθούν οι δυσκολίες, σημαντικός παράγοντας είναι η επένδυση, από μέρους των εταιρειών, στην εκπαίδευση του προσωπικού, στο οποίο θα δίνεται ο απαιτούμενος χρόνος για να προσαρμοστεί και αναπτυχθεί».
ΟΙ GAME-CHANGERS
«Πρωταρχικός στόχος στη διαδικασία αναζήτησης και επιλογής στελεχών είναι η αξιολόγηση ανάμεσα από ένα σύνολο υποψηφίων υψηλά καταρτισμένων, οι οποίοι διαθέτουν γνώσεις και προσόντα, αλλά και δεξιότητες, οι οποίες θα συμβάλλουν στη γρήγορη ένταξή τους σε μία νέα οργανωτική κουλτούρα. Κάτι τέτοιο απαιτεί εργαλεία που βελτιώνουν σημαντικά την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας» δηλώνει η Γ. Κωνσταντινίδου και συνεχίζει: «Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει η παρουσία του social και mobile recruiting. Αντίστοιχες μεθόδους όπως το video-interviewing και το gamification μπορούν να αποτελέσουν χρήσιμα εργαλεία για τη βελτίωση της διαδικασίας. Όσον αφορά στο gamification θα μπορούσε να αποτελέσει ένα γρήγορο μέσω αναγνώρισης στελεχών με τις απαιτούμενες δεξιότητες για ένα συγκεκριμένο ρόλο. Επίσης, καθοριστική είναι η στρατηγική χρήση του μέσου κοινωνικής δικτύωσης του LinkedIn, αφού πλέον αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα εργαλεία αναζήτησης στελεχών».
Μια άλλη πτυχή που η ΔΑΔ πρέπει να λάβει υπόψη είναι η τεχνητή νοημοσύνη και ο τρόπος που μπορεί τελικά να επηρεάσει το Recruitment & Resourcing. Εκ πρώτης, το ερώτημα που δημιουργείται είναι εάν αποτελεί ευκαιρία ή απειλή και κατόπιν, με ποια οπτική θα αντιμετωπιστεί η εν λόγω τεχνολογία. Οι WMAEs βλέπουν αισιόδοξα τη συγκεκριμένη τάση σε αντίθεση με τους υπόλοιπους οι οποίοι, πιθανότατα λόγω έλλειψης πληροφόρησης, την αντιμετωπίζουν επιφυλακτικά και ενίοτε αρνητικά. Η τεχνητή νοημοσύνη προσφέρει δυνητικά τη δυνατότητα πιο αποτελεσματικής εύρεσης υποψηφίων και μπορεί να βοηθήσει τους οργανισμούς να προσδιορίσουν καλύτερα εκείνα τα άυλα στοιχεία που αναζητούν έτσι ώστε το προφίλ του εν δυνάμει στελέχους να «ταιριάζει» με την εταιρική κουλτούρα. Εάν αξιοποιηθεί προς την σωστή κατεύθυνση και από ανθρώπους που διαθέτουν το ανάλογο υπόβαθρο, μπορεί να αποδειχθεί σύμμαχος τόσο στο χτίσιμο της φήμης του εργοδότη όσο και στην προσέλκυση και διατήρηση ανθρώπων που θα προσφέρουν υψηλή αξία στον οργανισμό σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα.
Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας μάλιστα, η τεχνολογία AI και τα people analytics κατέχουν υψηλή θέση στη λίστα των game-changers στη στελέχωση, ενώ κατηγορίες όπως η εικονική πραγματικότητα (VR) που το 2017 αποτέλεσε buzzword αλλά και τα chatbots έχουν βαθμολογηθεί πολύ χαμηλότερα. Παρότι οι τεχνολογίες αυτές θεωρούνταν, μόλις πριν από ένα χρόνο περίπου, η επόμενη πιο δυνατή τάση, τελικά παρατηρείται ότι οι οργανισμοί δεν έχουν καταφέρει να τις εφαρμόσουν με ένα πρακτικό και βιώσιμο για εκείνες τρόπο. Ίσως, τελικά, τα σενάρια που γίνονται με τη συνδρομή της εικονικής πραγματικότητας, να μην προσφέρουν αυτό που αναμενόταν: μία ρεαλιστική άποψη για την αντιστοιχία μεταξύ όσων (ανα)ζητούνται και όσων προσφέρονται για τις μελλοντικές θέσεις εργασίας. Ένα από τα αποτελέσματα που προκαλεί εντύπωση επίσης είναι ο περιορισμένος ενθουσιασμός για την Video interview τεχνολογία. Μόλις 1 στις 3 εταιρείες της λίστας WMAE την θεωρεί ως game-changer στο κομμάτι του Recruitment & Resourcing και αντίστοιχα, μόνο 1 στις 4 μικρομεσαίες επιχειρήσεις την παραθέτει ως σημαντική. Ωστόσο, αυτή η διαπίστωση δεν εγείρει προβληματισμό εάν ληφθεί υπόψη ότι η διεξαγωγή μίας συνέντευξης μέσω video είναι ήδη αποδεκτή σε ποιες περιπτώσεις έχει οφέλη για τον οργανισμό και τους recruiters που προσπαθούν να επιτύχουν βέλτιστα αποτελέσματα στη διαδικασία επιλογής υποψηφίων. Αντί για ένα εργαλείο που θα απασχολήσει στο επόμενο διάστημα, θεωρείται πλέον μία αποδοτική πρακτική και επομένως, δεν χαρακτηρίζεται ως game-changer.
Επιπρόσθετα, εντύπωση προκαλεί ότι ανάμεσα στις WMAE επιχειρήσεις, μόλις το 28% τείνει να χρησιμοποιεί τα People analytics για να υποστηρίξει τη στρατηγική recruitment marketing και talent acquisition – ένα σημαντικό αποτελέσματα λαμβάνοντας υπόψη τη δύναμη των δεδομένων στη λήψη αποφάσεων αναφορικά με το workforce planning, το recruiting και το retention. Σύμφωνα με μελέτη του LinkedIn, τα people analytics αξιολογούνται από το HR περισσότερο ως εργαλείο εκτίμησης των εσωτερικών κενών σε θέματα δεξιοτήτων και για να κατανοήσουν καλύτερα τι αναζητούν οι εν δυνάμει υποψήφιοι στον μελλοντικό εργοδότη τους προκειμένου να προσαρμόσουν το αντίστοιχο πακέτο παροχών.
Συνοψίζοντας, σύμφωνα με την Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια της Response, «στην εποχή μας, που χαρακτηρίζεται από αυξημένη χρήση της τεχνολογίας και πληθώρα δεδομένων (data-rich), οι επιχειρήσεις συνειδητοποιούν ότι απαιτείται να επανεκτιμήσουν και συνεχώς να εκτιμούν εκ νέου τις μεθόδους προσέλκυσης. Με την τεχνολογία -ειδικά σε θέματα HR- να εξελίσσεται εντυπωσιακά με αμείωτο ρυθμό, αξίζει να βεβαιώνουν ότι παραμένουν στην κορυφή της αγοράς από πλευράς αναζήτησης και προσέλκυσης ταλέντων και ότι δημιουργούν ένα ενδιαφέρον, συναρπαστικό, εναλλασσόμενο candidate journey. Συνεπώς, η αξιοποίηση της τεχνολογίας ως συνολική ενότητα, ICT Information Communication Technology, σε συνδυασμό με το digital marketing και τα ψυχομετρικά εργαλεία, φαίνεται ότι θα αποτελούν τις βασικές τάσεις που θα επηρεάσουν τη διαδικασία στελέχωσης.
ΤΑ SOCIAL MEDIA ΚΑΙ Η ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΤΟΥΣ
Τα στοιχεία του white paper με τίτλο «Using social media in the recruitment process» από την Robert Walters δείχνουν ότι, μεταξύ των ατόμων που αναζητούν εργασία, το 85% των ερωτηθέντων έχει προφίλ στο LinkedIn επιβεβαιώνοντας ότι, ως κανάλι, θεωρείται το πιο σημαντικό, ενώ αντίστοιχα ακολουθούν το Facebook (74%) και το Twitter (39%). Το 19% των ερωτηθέντων διαθέτει προφίλ στο Google+ και το 16% στο Instagram, ενώ μόνο 1 στους 20 δεν διατηρεί κάποιο «κοινωνικό» προφίλ. Αντίστοιχα, τα εν λόγω μέσα κοινωνικής δικτύωσης παρουσιάζουν δημοτικότητα από την πλευρά των εργοδοτών καθώς το 69% έχει εταιρικό προφίλ σε LinkedIn, το 43% σε Twitter και το 42% σε Facebook. Παράλληλα, το 9% των συμμετεχόντων εταιρειών διαθέτει προφίλ στο Google+ και μόλις το 3% σε Instagram. Η έρευνα δείχνει, ωστόσο, ότι ένας σημαντικός αριθμός εργοδοτών (πάνω από το 1/5) δεν έχει καμία «κοινωνική» παρουσία το οποίο εκ πρώτης αποτελεί αιτία ανησυχίας, περαιτέρω ανάλυση όμως κατέδειξε ότι η δημοτικότητα κάποιου social media δικτύου δεν αποτελεί το καλύτερο μέσο βάσει αποτελεσματικότητας στη διαδικασία της στελέχωσης.
Εκείνο που παρουσιάζει ενδιαφέρον με βάση το συγκεκριμένο whitepaper είναι η αντίληψη που έχουν και τα δύο κοινά-ομάδες (job seekers, employers) αναφορικά με το εάν το Facebook και το Twitter, ως μέσα, θα έπρεπε να αξιοποιούνται σε προσωπικό και όχι σε επαγγελματικό επίπεδο. Χαρακτηριστικά, η πλειοψηφία και των δύο ομάδων νιώθει ότι το Facebook και το Twitter δεν πρέπει να θεωρούνται ένας αποτελεσματικός δίαυλος επικοινωνίας σε επαγγελματικό επίπεδο, κάτι με το οποίο συμφωνεί το 70% των εργοδοτών και το 85% όσων αναζητούν εργασία. Από την άλλη πλευρά, για το LinkedIn πρωταρχικός στόχος είναι, με βάση την πλειοψηφία των ερωτηθέντων, να αξιοποιείται ως μέσο προβολής των επαγγελματικών επιτεύξεων και κατόπιν, ως εργαλείο στη διαδικασία στελέχωσης. Εκείνο που επισημαίνεται είναι ότι οι εταιρείες οφείλουν να είναι προσεκτικές στο πώς χειρίζονται τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και σε ποια θα έχουν παρουσία, ειδικά εάν προσανατολίζονται σε υποψήφιους με έντονο τεχνολογικό ενδιαφέρον και τεχνογνωσία.
Η Α. Μιχαηλίδου τονίζει από την πλευρά της ότι «οι νέες γενιές ζουν και επικοινωνούν μέσα από τα κοινωνικά δίκτυα με κύριο μέσο το κινητό τηλέφωνο. Σύμφωνα με έρευνα της Glassdoor, 1 στους 4 υποψηφίους δεν θα υποβάλουν υποψηφιότητα, αν το εταιρικό career site δεν προσαρμόζεται σε κινητά (mobile friendly). Αναδεικνύεται έτσι η ανάγκη το online περιβάλλον να είναι επικαιροποιημένο, μοντέρνο, ταχύ, να προσομοιάζει με κοινωνικό δίκτυο και να επιτρέπει στον υποψήφιο να έχει εμπειρία από το συνολικό ταξίδι (candidate journey), άμεση αντίληψη για όλα τα στάδια της διαδικασίας πρόσληψης, όχι μόνον για την αρχική υποβολή και πιθανόν τη συνέντευξη. Οι υποψήφιοι διαβάζουν αξιολογήσεις από “φίλους”, εκτιμούν και προδικάζουν την κουλτούρα της εταιρείας-εργοδότη, μέσα από την ηλεκτρονική εμπειρία πρόσληψης. Η Talent Board έχει αναδείξει ότι 49% των υποψήφιων σε έρευνα, δίνουν μόλις 1-3 στα 5 σαν συνολική εμπειρία online εφαρμογών προσλήψεων. Οι υποψήφιοι έχουν τη διάθεση να εμπλουτίσουν την εμπειρία τους με online αξιολογήσεις, στοχευμένα ψυχομετρικά εργαλεία, video interviews και γενικά να αξιοποιούν το κινητό στο εύρος αυτής της διαδικασίας, σαν μέρος της δική τους κοινωνικής δικτύωσης».
ΤΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
Το γεγονός ότι οι εταιρείες καλούνται να είναι προσεχτικές σε ό,τι αφορά στη χρήση και αξιοποίηση των προσωπικών δεδομένων επηρεάζει άμεσα το πώς (δια)χειρίζονται τα social media για να κερδίσουν insights για τα εν δυνάμει ταλέντα που αναζητούν κατά τη διαδικασία του screening. Σύμφωνα με το whitepaper, κάποιοι εργοδότες φαίνεται να είναι πρόθυμοι να «κοιτάξουν» το προφίλ υποψηφίων σε social media όταν πρόκειται να προβούν σε προσλήψεις. Παρότι το 39% των hiring managers, κατά κανόνα, δεν χρησιμοποιεί τα social media όταν αναζητεί νέα στελέχη, 64% δηλώνουν ότι έχουν αναζητήσει πληροφορίες για τον υποψήφιο στο επαγγελματικό «κοινωνικό» του προφίλ μέχρι ένα σημείο στη διαδικασία της πρόσληψης. Αντίστοιχα, είναι πιο σπάνια η χρήση των προσωπικών προφίλ σε ανάλογους λογαριασμούς καθώς μόλις 1 στους 10 προχωρούν σε κάτι τέτοιο. Παρόλα αυτά, οι μισές από τις εταιρείες που συμμετείχαν στην έρευνα παραδέχτηκαν ότι εάν πίστευαν πως είναι αποτελεσματικό, θα αναζητούσαν τους δυνητικούς υποψηφίους στα προσωπικά τους προφίλ προκειμένου να σκιαγραφήσουν το προφίλ τους. Όμως, είναι κοινώς αποδεκτό όπως προέκυψε, ότι κάτι τέτοιο, μέχρι στιγμής, δεν θεωρείται ένα αξιόπιστο εργαλείο σε θέματα στελέχωσης, ενώ το 63% των στελεχών τα χαρακτηρίζει ως μη κατάλληλα εξίσου.
Η επαγγελματική πορεία και τα χαρακτηριστικά του κάθε στελέχους δεν είναι ταυτόσημα με το πώς κινείται και (συμπερι)φέρεται ο αντίστοιχος εργαζόμενος στην προσωπική του ζωή. Κάποια χαρακτηριστικά μπορεί να είναι κοινά, αλλά να διαφέρουν στην έντασή τους, και κάποια μπορεί να μην υπάρχουν σε κάποιον από τους δύο τομείς. Άλλωστε, η ανθρώπινη ύπαρξη είναι πολυεπίπεδη και όχι μονοδιάστατη. Σε αυτό το πλαίσιο, η παρουσία ενός ατόμου στο Facebook, για παράδειγμα, μπορεί να μην δείχνει τα σωστά στοιχεία για την προσωπικότητά του, ενώ ενδέχεται ο υποψήφιος να έχει προσαρμόσει έτσι τις ρυθμίσεις του ώστε να προβάλλεται στους εικονικούς φίλους του ό,τι ο ίδιος επιθυμεί. Αναμφίβολα, τα κέντρα αξιολόγησης, τα ψυχομετρικά τεστ και άλλες συναφείς ασκήσεις αποτελούν τα πιο κατάλληλα και κυρίως αξιόπιστα εργαλεία που έχουν στη διάθεσή τους οι άνθρωποι της ΔΑΔ στο «ταξίδι» της στελέχωσης.
Ένα ιδιαίτερα ενδιαφέρον εύρημα, ωστόσο, αποτελεί ότι μεταξύ των εργοδοτών που χρησιμοποιούν τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης σε ζητήματα στελέχωσης, το 35% εξ αυτών είναι πιο πιθανό να το πράξουν στο application stage. Αυτό υποδεικνύει ότι οι υποψήφιοι εργαζόμενοι οφείλουν να έχουν ένα ενημερωμένο προφίλ που να παρέχει για εκείνους τις σωστές πληροφορίες αλλά επίσης, να μην παραβλέπουν τη σημαντικότητα ενός δυνατού βιογραφικού σημειώματος και ενός Cover Letter αντίστοιχα. Το 25% των εργοδοτών αναφέρει επίσης ότι αναζητούν πληροφορίες που δεν κατάφεραν να αποκτήσουν κατά τη διαδικασία της συνέντευξης στα social media για να συνθέσουν ένα πιο ολοκληρωμένο προφίλ για τον εκάστοτε υποψήφιο. Οι συντάκτες του whitepaper της Robert Walters σημειώνουν, σε αυτό το σημείο, ότι ένας έμπειρος σύμβουλος προσλήψεων μπορεί συχνά να παρέχει την κατεύθυνση για πιο αποτελεσματική χρήση των επαγγελματικών κοινωνικών μέσων.
Από την πλευρά της, η Α. Μιχαηλίδου σκιαγραφεί τη συμβολή εξωτερικών συνεργατών ως εξής: «Ας σκεφτούμε τον σημερινό υποψήφιο, όπως δρα και διαδρά μέσα από τις κινητές συσκευές: Όταν “στήνετε” τη διαδικασία πρόσληψης χρειάζεται να έχετε σε προτεραιότητα την εμπειρία που προσφέρετε μέσω αυτής στους υποψηφίους που θέλετε να προσελκύσετε. Είναι σκόπιμo να δημιουργηθεί ένα σύστημα – εφαρμογή που θα σας κερδίσει χρόνο, ενώ συγχρόνως θα προσφέρει πιθανόν customized περιβάλλον, ενσωματώνοντας ειδικά εργαλεία επιλογής, που δεν κατέχουν συνήθως οι εργοδότες. Προτείνονται test λογικής και κριτικής σκέψης, εργαλεία αποτύπωσης συναισθηματικής νοημοσύνης και εμφανούς συμπεριφοράς, όπως TEIQ, PPA κ.ά. Επιπλέον, ο εξωτερικός συνεργάτης μπορεί, ενεργώντας ως σημείο προσέλκυσης, να επικαλύψει αρχικά την ταυτότητα του εργοδότη, ώστε να προσελκύσει ένα μεγαλύτερο εύρος υποψήφιων, υπερπηδώντας στερεοτυπικές αντιλήψεις και πιθανές αμφίρροπες κριτικές. Ακόμα, το shortlist που θα δημιουργηθεί για να υποβληθεί στον εργοδότη θα έχει δημιουργηθεί με βάση τις εμπειρίες και την εξειδίκευση του εξωτερικού σύμβουλου. Τέλος, ένα πλήρες Applicant Tracking System (ATS) που διατίθεται από εξειδικευμένους συμβούλους δίνει στον υποψήφιο την πληρότητα και τη σιγουριά μιας έγκυρης διαδικασίας επιλογής».
ΜΕΘΟΔΟΙ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
Οι οργανωσιακές αξίες κατέχουν σημαντική θέση στα κριτήρια/στοιχεία προσέλκυσης των υποψηφίων, ενώ ακολουθούν από κοινού οι ευκαιρίες επαγγελματικής ανάπτυξης, οι αμοιβές και οι παροχές, όπως σημειώνεται στην έρευνα του CIPD «Resourcing and Talent Planning», που διεξήχθη το χρονικό διάστημα Φεβρουάριος-Μάρτιος 2017 και η οποία βασίστηκε σε απαντήσεις 1.068 επαγγελματιών. Παράλληλα, όπως χαρακτηριστικά σημειώνει η Δήμητρα Μορτόγια, Team Leader Permanent Placement, Manpower, «το προφίλ των millennials ή Generation Y καθώς και οι εργασιακές τους προτιμήσεις καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις στρατηγικές στελέχωσης ανθρώπινου δυναμικού και την εταιρική κουλτούρα των επιχειρήσεων. Οι millennials θέτουν προτεραιότητες όσον αφορά στην επαγγελματική τους σταδιοδρομία και ανάμεσα σε αυτές, στις πρώτες θέσεις εντοπίζονται η αναγνώριση από το εργασιακό τους περιβάλλον, η ασφάλεια, οι οικονομικές απολαβές και η ευελιξία όσον αφορά στο ωράριο εργασίας. Ως εκ τούτου είναι ιδιαίτερα αυστηροί, όταν πρόκειται να επιλέξουν το επόμενο επαγγελματικό τους βήμα και αποφεύγουν ή ακόμα και απορρίπτουν κλάδους και εταιρείες, των οποίων οι δομές είναι «ξύλινες» και δυσλειτουργικές. Σύμφωνα με έρευνες, τείνουν να αμφισβητούν κλάδους όπως ο τραπεζικός τομέας, ο τομέας αυτοκινητοβιομηχανίας, παραδοσιακού εμπορίου και να στρέφονται σε πρωτοποριακές start-ups εταιρείες, οι οποίες προσφέρουν καινούριες και καινοτόμες ιδέες σε συνδυασμό με μια νέα, δυναμική και ευέλικτη ομάδα. Εταιρείες e-commerce, digital marketing, τεχνολογίας, e-services και consulting προσελκύουν ιδιαίτερα τους millennials, οι οποίοι έχουν διαρκώς διάθεση για καινοτομία και δημιουργικότητα».
Στο ίδιο μήκος κύματος, η Γ. Κωνσταντινίδου αναφέρει ότι «η γενιά των “Millennials” μεγάλωσε στην εποχή των γρήγορων εξελίξεων και αλλαγών, συμβάλλοντας στη δημιουργία ενός μοναδικού συνόλου προτεραιοτήτων και προσδοκιών στην αγορά εργασίας, που διαφέρουν από αυτές των προηγούμενων γενιών. Η τάση της αγοράς δείχνει ότι τα νέα στελέχη φαίνεται να επενδύουν περισσότερο σε εταιρείες πληροφορικής και τεχνολογίας, στα χρηματοπιστωτικά ιδρύματα και σε συμβουλευτικές εταιρείες, καθώς και στους κλάδους των τηλεπικοινωνιών, της ενέργειας και του τουρισμού. Συνολικότερα αξίζει να σημειωθεί, ότι αυτή η γενιά φαίνεται ότι πλέον αξιολογεί με διαφορετικά κριτήρια το εργασιακό πλαίσιο, στο οποίο θα ενταχθεί, δίνοντας προτεραιότητα σε πιο ποιοτικά κριτήρια, όπως στην κουλτούρα της εταιρείας και στη συνολική εμπειρία και ποιότητα που προσφέρει ο εργοδότης στις συνθήκες εργασίας».
Επιπρόσθετα, η έρευνα του CIPD έδειξε ότι τα εταιρικά website (74%), τα επαγγελματικά δίκτυα (60%), τα job boards (58%) αλλά και οι σύμβουλοι στελέχωσης (52%) αποτελούν τις πιο αποτελεσματικές μεθόδους στελέχωσης. Προχωρώντας στη φάση της επιλογής, οι competency-based συνεντεύξεις αναδείχθηκαν ως η πιο δημοφιλής μέθοδος από τα 4/5 των ερωτώμενων, ενώ αύξηση παρουσίασαν οι εξ αποστάσεως συνεντεύξεις, για παράδειγμα μέσω τηλεφωνικής κλήσης (65%) και video/skype (52%). Παράλληλα, αναφορικά με τη στάση και συμπεριφορά των υποψηφίων, τα στοιχεία έδειξαν ότι η πλειοψηφία αυτών είναι συνεπής στις συνεντεύξεις που ορίζονται με την εν δυνάμει εταιρεία, είναι ειλικρινείς ως άνθρωποι και επίσης, προσφέρουν ένα ακριβές βιογραφικό σημείωμα. Ωστόσο, η επικοινωνία δια ζώσης με τους εργοδότες μπορεί να βελτιωθεί περισσότερο.
Μεταξύ άλλων δε, οι οργανισμοί είναι πιθανόν να αντιμετωπίσουν τις δυσκολίες κάλυψης των απαιτούμενων θέσεων μέσα από την αναβάθμιση των υφιστάμενων στελεχών για τις θέσεις που είναι πιο απαιτητικό να βρεθεί το κατάλληλο ταλέντο. Μάλιστα, επαγγελματίες με ηγετικά χαρακτηριστικά (58%), ψηφιακές (digital) και εμπορικές δεξιότητες (54% και 51% αντίστοιχα) είναι πιθανό να σημειώσουν περαιτέρω ζήτηση από τους οργανισμούς. Ταυτόχρονα, για την ίδια την ΔΑΔ, στελέχη HR με προσανατολισμό σε θέματα talent resourcing (46%) και learning and development (36%) θα είναι πιο απαραίτητα από ποτέ.
Το CIPD τονίζει επίσης ότι οι ίδιοι οι CEOs αξιολογούν τη διαχείριση του ταλέντου ως πρωτεύον ζήτημα για τον οργανισμό τους, αυξάνοντας το σχετικό budget. Το γεγονός αυτό αποδεικνύει στην πράξη πόσο σημαντική είναι η στελέχωση της εταιρείας η οποία οφείλει να διαθέτει στρατηγικό προσανατολισμό και οι τακτικές ενέργειες που γίνονται να μην επιβαρύνουν σε βάθος χρόνου τη λειτουργία και τα οικονομικά μεγέθη της επιχείρησης. Όσο πιο «σωστή» είναι η διαδικασία της στελέχωσης, τόσο περισσότερο μειώνεται το turnover που παρουσιάζει η εταιρεία, το οποίο επηρεάζει σαφώς το σύνολό της, την εικόνα της προς το εσωτερικό αλλά και εξωτερικό κοινό της και όπως γίνεται αντιληπτό, την οικονομικής της κατάσταση καθώς ως επένδυση δεν θεωρείται συμφέρουσα. Αναμφίβολα, η διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού άφορα και σε ενέργειες εκπαίδευσης και ανάπτυξης (57%) που προσφέρει η εταιρεία, όμως, σχετίζεται άμεσα και με το induction process στη φάση της στελέχωσης σε ποσοστό 56% αλλά και στις παροχές που δίνονται (50%).
Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, οι εξωτερικοί πάροχοι υπηρεσιών στελέχωσης είναι σημαντικοί σύμμαχοι στην προσπάθεια των οργανισμών να καλύψουν τις ανάγκες τους σε ανθρώπινο δυναμικό όπως σημειώνει ο Μ. Καβουρίδης ο οποίος αναφέρει ότι: «Τα κύρια χαρακτηριστικά που τοποθετούν έναν πάροχο ως στρατηγικό εταίρο των επιχειρήσεων είναι καταρχάς η εξειδίκευσή τους, η ολοκληρωμένη γνώση της αγοράς και η δικτύωση τους με επαγγελματίες όλων των χώρων. Ένας οργανισμός, επιλέγοντας την κατάλληλη εταιρεία στελέχωσης, εξοικονομεί χρόνο και μειώνει τα κόστη της διαδικασίας, ενώ ταυτόχρονα -και ίσως το πιο σημαντικό πλεονέκτημα- είναι η διασφάλιση ότι θα επιλεγεί ο κατάλληλος επαγγελματίας για τον ρόλο και την κουλτούρα της εταιρείας. Η τεχνογνωσία των εταιρειών στελέχωσης εξασφαλίζει στις επιχειρήσεις, επαγγελματίες υψηλού επιπέδου που μόνο “adding value” μπορούν να θεωρηθούν για την επιχείρηση».
ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΡΟΛΟΥ ΤΟΥ HR
Ένας από τους όρους που συναντάται όλο και πιο συχνά στον χώρο του HR, είναι αυτός του Recruitment Marketing ο οποίος, όπως υποδηλώνει το όνομά του, έχει αρχές (disciplines) που προέρχονται από τον χώρο του Marketing. Ως στρατηγική, δίνει στον εκάστοτε εργοδότη τη δυνατότητα να αξιοποιήσει τη φιλοσοφία και τις πρακτικές του marketing έτσι ώστε να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση και δέσμευση των καλύτερων υποψήφιων για τη στελέχωση του οργανισμού. Στην εποχή μας είναι κοινώς αποδεκτό ότι οι υποψήφιοι για μία θέση εργασίας αναζητούν και βρίσκουν τον μελλοντικό εργοδότη τους με τον ίδιο τρόπο -σχεδόν- που οι καταναλωτές βρίσκουν και επιλέγουν προϊόντα, ξενοδοχεία, εστιατόρια κ.ά.
Μέσα από online αναζήτηση, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και τα reviews στο διαδίκτυο, οι υποψήφιοι συλλέγουν πληροφορίες, διαμορφώνουν το προφίλ του εργοδότη και σκιαγραφούν τις ευκαιρίες σταδιοδρομίας τους. Ο,τι μαθαίνουν για την ταυτότητα, την αποστολή, την κουλτούρα της επιχείρησης, είναι όλα στοιχεία που μπορούν να επηρεάσουν την απόφασή τους να υποβάλουν ή/και να δεχθούν μία αντίστοιχη προσφορά αίτησης για μία θέση εργασίας αλλά επίσης και να σχηματίσουν αρνητική αντίληψη για τον οργανισμό.
Αλλωστε, όπως ο Μ. Καβουρίδης επισημαίνει, «τo employer branding είναι ένα σημαντικό εργαλείο για την προσέλκυση υποψηφίων υψηλών δυνατοτήτων και ίσως για αυτούς είναι ο Νο1 παράγοντας για την επιλογή μιας εταιρείας έναντι μιας άλλης. Για την ενίσχυση του employer brand η διαδικασία του recruitment πρέπει εξαρχής να αντανακλά την κουλτούρα της εταιρείας. Το HR οφείλει να φροντίσει όλη τη διαδικασία και να προσφέρει ξεκάθαρες περιγραφές θέσεων, απλουστευμένες διαδικασίες αίτησης, επικοινωνία καθόλη τη διάρκεια της διαδικασίας μέχρι και την τελική επιλογή και τοποθέτηση του υποψήφιου. Αντίστοιχα, και ένας εξωτερικός πάροχος οφείλει να ακολουθεί τις διαδικασίες που προτείνει η κάθε επιχείρηση και όπου εντοπίζει κενά και ελλείψεις να επεμβαίνει και να τα βελτιώνει. Βέβαια, το employer branding δεν αφορά μόνο στις ενέργειες του HR αλλά επιβάλλει τη συνεργασία και άλλων τμημάτων όπως το Marketing αλλά και της ίδιας της διοίκησης».
Λαμβάνοντας υπόψη τον παραλληλισμό μεταξύ της συμπεριφοράς καταναλωτή και υποψηφίου, ο χώρος του Recruitment Marketing και του Marketing τείνουν να παρουσιάζουν ομοιότητες για όσους ασχολούνται στον χώρο αυτό. Αρχικά, δεξιότητες που αφορούν στο branding, στη δημιουργία κατάλληλων μηνυμάτων, στη δημιουργία και ενίσχυση της δέσμευσης αλλά και οι γνώσεις σε metrics θεωρούνται σημαντικές. Ταυτόχρονα, αξιοποιούν και οι δύο κλάδοι κοινά κανάλια επικοινωνίας, όπως τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, το διαδίκτυο ως μηχανή αναζήτησης, οι mobile εφαρμογές, το βίντεο κ.ά. Τακτικές επίσης όπως Search engine optimization, διαχείριση και εξατομίκευση περιεχομένου και εργαλεία όπως CRM, AI και predictive analytics συναντώνται και στις δύο πλευρές. Οι Recruiter Marketers είναι εκείνοι που γνωρίζουν πώς να «πουν την ιστορία» της εταιρείας και να την παρουσιάσουν ως ένα εξαιρετικό περιβάλλον να εργάζεται κάποιος μέσα από την αξιοποίηση των κατάλληλων καναλιών επικοινωνίας έτσι ώστε να προσεγγίσουν το κοινό-στόχο τους και κατόπιν, να μετρήσουν την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής που ακολουθούν στο σύνολό της και να προχωρήσουν σε αντίστοιχες κινήσεις.
Σε αυτό το πλαίσιο, οι Recruiters καλούνται να μεριμνούν για θέματα που σχετίζονται με το brand awareness του οργανισμού, τη διαχείριση της φήμης, το social engagement, την online επικοινωνία αλλά και για όρους όπως το lead generation. Τις περισσότερες φορές, μάλιστα, ο ρόλος αυτών των στελεχών αντικατοπτρίζεται σε τίτλους που αναφέρονται στο Employer branding, στο Talent attraction και στο Candidate experience. Οι Recruitment marketers θα μπορούσε να ισχυριστεί κάποιος ότι βρίσκονται στο front-end της διαδικασίας στελέχωσης ή αλλιώς στο pre-applicant στάδιο έτσι ώστε να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά το EVP του οργανισμού. Το Hand-off μεταξύ του recruiting marketing και του recruitment συμβαίνει όταν το «lead» γίνεται εν δυνάμει υποψήφιος για μία θέση εργασίας, δηλαδή όταν ολοκληρωθεί μία αίτηση εργασίας.
Σε αυτό το πλαίσιο, η Πάνυ Αλαμάνου, Team Leader Temporary Placement, Manpower, υπογραμμίζει ότι «το σημαντικότερο ίσως εργαλείο προσέλκυσης ταλέντων που διαθέτει μια επιχείρηση είναι το Employer brand της και οι νέες τεχνολογίες μπορούν να συνεισφέρουν σημαντικά στην ενίσχυσή του, επικοινωνώντας με σύγχρονους και διαδραστικούς τρόπους γιατί οι υποψήφιοι αξίζει να εργαστούν στην εταιρεία. Παράλληλα, είναι μείζονος σημασίας οι εταιρείες να μετρούν το candidate experience, να αξιοποιούν τα αποτελέσματα που προκύπτουν και να προχωρούν σε ενέργειες βελτίωσης και αναθεώρησης των διαδικασιών. Οι άνθρωποι, όπως και οι υποψήφιοι είναι “on line” προσκαλώντας σε αλλαγές και τα τμήματα του ανθρώπινου δυναμικού. Επιπρόσθετα, τα social media έχουν προσφέρει “φωνή” στους ανθρώπους (μέσα από την ενεργή παρουσία σε αυτά) όπως αντίστοιχα έχουν δώσει πρόσβαση στις εταιρείες σε μεγαλύτερο pool υποψηφίων. Ένα πρώτο, βασικό βήμα είναι η σωστή διαμόρφωση του εταιρικού career site, καθώς μπορεί να αποτελέσει μια “ολοκληρωμένη” στάση για τους υποψηφίους, προκειμένου να μάθουν αναλυτικά στοιχεία για τις προσφερόμενες θέσεις εργασίας και τον τρόπο υποβολής, αλλά και να κατανοήσουν τις αξίες και την κουλτούρα της επιχείρησης, αξιολογώντας αν εναρμονίζεται με τις δικές τους προσδοκίες. Σήμερα το HR οφείλει να αποκτήσει περισσότερο marketing κουλτούρα, να γίνει περισσότερο προσβάσιμο στους υποψηφίους, να δημιουργήσει πιο προσωποποιημένη επικοινωνία μαζί τους και να αναζητήσει ενεργά το feedback της εμπειρίας τους μετά το πέρας μιας συνέντευξης».
Από τη δική της πλευρά, η Α. Μιχαηλίδου αναφέρει ότι «σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Allegis Group Services, που επικαλείται η Thomas International σε σχετικό άρθρο, 84% όσων αναζητούν εργασία, θα εξέταζαν την πιθανότητα να εγκαταλείψουν τον τρέχοντα εργοδότη τους για μια εταιρεία με εξαιρετική φήμη εργοδότη. Πλατφόρμες, βραβεύσεις, δημοσιεύσεις και εφαρμογές όπως Glassdoor, Best Places to Work, LinkedIn παρέχουν αποτελεσματικά εργαλεία για να δημιουργήσετε μια ισχυρή εικόνα εργοδότη στους υποψηφίους που σας ενδιαφέρουν. Ιδιαίτερα αποδοτικά μπορεί να αποδειχτούν για υποψηφίους, που πιθανόν ως τώρα αγνοούσαν την επιχείρηση σας. Έτσι λοιπόν, όταν συνδυάζονται με μια στοχευμένη social media στρατηγική εκ μέρους της εταιρείας σας, μπορεί να φτάσετε σε ένα ευρύτατο κύκλο ταλέντων, που προηγουμένως δεν είχατε την δυνατότητα να προσελκύσετε. Στη διαδικασία αυτή είναι σημαντική η δημιουργία εντυπώσεων αμερόληπτης επιλογής που αξιοποιεί τα τεχνικά χαρακτηριστικά του βιογραφικού, όσο και τις προσωπικές συμπεριφορές και προτιμήσεις του υποψήφιου. Τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν ιδεώδη τρόπο επιλογής των πιο καταλλήλων για την συγκεκριμένη εργασία, βοηθώντας να ξεχωρίσετε το ταλέντο για σας, από το πλήθος υποψήφιων».
ΣΤΟ ΤΕΛΟΣ ΤΗΣ ΗΜΕΡΑΣ…
«O δείκτης κινητικότητας και αντικατάστασης προσωπικού μιας επιχείρησης (turnover) αντικατοπτρίζει το “ισοζύγιο” που σχετίζεται με την προοπτική προσέλκυσης αξιόλογων στελεχών και την ευρύτερη αντιλαμβανόμενη φήμη της εργοδότριας επιχείρησης», όπως διευκρινίζει ο Σπύρος Τρύφωνας, HR Director, ManpowerGroup. Ο ίδιος εξηγεί ότι «εξαιρώντας το επιβεβλημένο πλαίσιο της οικονομικής κρίσης, ο υψηλός δείκτης που οφείλεται σε συστηματική αποδέσμευση ή παραίτηση του προσωπικού, τροφοδοτεί σε μια μικρή αγορά όπως είναι η Ελληνική, αντιλήψεις και στερεότυπα γύρω από την επιχείρηση που δυσχεραίνουν το εγχείρημά της για έγκαιρη και ουσιώδη προσέλκυση ταλέντων. Ωστόσο, όταν οι επιχειρήσεις προβαίνουν σε αποσπασματικές και εσπευσμένες τακτικές αναπλήρωσης του δυναμικού τους, προδικάζουν πρόωρα την πορεία του δείκτη turnover. Η στρατηγική εξεύρεσης στελεχών για κάλυψη προσωρινών ή μόνιμων επιχειρησιακών αναγκών είναι απαραίτητο να συνάδει με μια κουλτούρα επένδυσης στο ανθρώπινο δυναμικό. Κάθε πρόσληψη οφείλει να αποτελεί αναπόσπαστο τμήμα στοχευμένου στρατηγικού πλάνου αλλά και να αντιμετωπίζεται διαχρονικά ως δομικό στοιχείο διαμόρφωσης υγειούς δείκτη διακράτησης του προσωπικού engagement index».
Στο γεγονός ότι ο χρόνος παραμονής ενός εργαζομένου αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις την οποία καλούνται να διαχειριστούν οι εταιρείες σήμερα, καθώς και στο ότι ένα υψηλό turnover μπορεί να επηρεάσει συνολικότερα τα αποτελέσματα αλλά και τη φήμη ενός οργανισμού, συνηγορεί και η Γ. Κωνσταντινίδου η οποία υπογραμμίζει ότι «στοιχεία δείχνουν για παράδειγμα ότι η γενιά των Millennials παραμένει κατά μέσο όρο τρία χρόνια σε μια θέση, καθώς γρήγορα επιζητά την επόμενη επαγγελματική πρόκληση. Αντίστοιχα, μία εταιρεία δαπανά περίπου το ένα πέμπτο του μισθού ενός εργαζομένου σε κόστη που συνδέονται με το recruiting, στοιχείο που καθιστά ζωτικής σημασίας για τη λειτουργικότητα μιας εταιρείας την παραμονή των εργαζομένων της σε αυτήν. Ως συνέπεια αυτού φαίνεται ότι όλο και περισσότερες εταιρείες επενδύουν σε νέες στρατηγικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, όπως αυτής του employer branding, η οποία εφαρμόζεται από τη διαδικασία στελέχωσης. Χτίζοντας ένα ισχυρό εταιρικό brand μπορείς να προσελκύσεις ικανά στελέχη, αλλά παράλληλα να χτίσεις δεσμευμένους εργαζόμενους, καθώς η ελκυστικότητα μίας εταιρείας αποτελεί σημαντικό κριτήριο τόσο για την προσέλκυση νέων υποψηφίων, αλλά και για την παραμονή των εργαζομένων σε αυτήν».
Εν κατακλείδι, ενδιαφέρον παρουσιάζει η τοποθέτηση του Μ. Καβουρίδη ότι τα recruiting software συστήματα έχουν βελτιώσει σε πολλά επίπεδα τη διαδικασία recruitment και αποτελούν μερικά από τα πιο σημαντικά εργαλεία. Ο ίδιος υπογραμμίζει ότι «η τεχνολογία σε όλες τις εκφάνσεις της και φυσικά και στο επίπεδο προσβασιμότητας και δικτύωσης, βοηθά σημαντικά τους recruiters να εντοπίσουν τους πιο κατάλληλους υποψηφίους. Πέρα από τα εργαλεία όμως που μπορεί να προσφέρει η τεχνολογία, τα οποία είναι πολύτιμα, ο ίδιος ο recruiter, όντας σωστά εκπαιδευμένος, αποτελεί τον πιο σημαντικό παράγοντα στην όλη διαδικασία. Αν και η τάση είναι να μειωθεί στο ελάχιστο ο ανθρώπινος παράγοντας, ένας καλά εκπαιδευμένος επαγγελματίας, ο οποίος έχει καταφέρει να μειώσει στο ελάχιστο ανθρωπίνως δυνατόν τους στερεοτυπικούς περιορισμούς που όλοι κουβαλάμε, παραμένει ο σημαντικότερος συντελεστής στη διαδικασία. Είναι ο recruiter αυτός που θα χτίσει σχέσεις με τους υποψηφίους και θα φροντίσει να έχουν μια άριστη εμπειρία. Χρησιμοποιώντας συνεπώς, τα καλά της τεχνολογίας και του ανθρώπινου παράγοντα, έχουμε τον τέλειο συνδυασμό και το πιο ολοκληρωμένο εργαλείο recruitment».
