Paradigm Shift: Περιέργεια, Ευελιξία, Συνεργατικότητα

To φετινό διήμερο concept «Pa-radigm Shift: Περιέργεια, Ευελιξία, Συνεργατικότητα» ανέδειξε ότι στην εποχή των start ups, των ευέλικτων επιχειρηματικών μοντέλων και της ανατρεπτικής καινοτομίας (disruptive innovation), το βιομηχανικό πρότυπο ηγεσίας έχει ξεπερασθεί. Βρισκόμαστε σε μια πορεία αλλαγής υποδείγματος (pa-radigm shift). Στη διαδικτυακή οικονομία της πλατφόρμας (platform economy) των big data και της διαρκούς καινοτομίας των αλγορίθμων, οι επιχειρήσεις καλούνται να είναι ευέλικτες, προσαρμοστικές, καινοτόμες. Να ξε-μάθουν ό,τι ήδη γνωρίζουν και να ανοιχτούν στο καινούριο.

Τους συμμετέχοντες καλωσόρισε στο Συνέδριο ο Πρόεδρος της ΕΑΣΕ και Διευθύνων Σύμβουλος της Xerox, Βασίλης Ραμπάτ, ο οποίος ανέβηκε στη συνέχεια ξανά στη σκηνή μαζί με τον Σύμβουλο Διοίκησης της ΕΑΣΕ, Γιάννη Αναστασόπουλο, και τους διατελέσαντες Προέδρους της ΕΑΣΕ, Μιχάλη Παγίδα και Νικήτα Κωνσταντέλλο για να κόψουν όλοι μαζί την εορταστική τούρτα των 30ων γενεθλίων της διοργάνωσης.

Κατά τη διάρκεια της ομιλίας του ο B. Ραμπάτ μίλησε για την Περιέργεια, την Ευελιξία και τη Συνεργατικότητα που επιτάσσει το Σύγχρονο Management, αντανακλώντας τη φιλοσοφία της ίδιας της ΕΑΣΕ που είναι να μετασχηματίζεται σύμφωνα με τις τάσεις της κοινωνίας στην Ελλάδα και τις απαιτήσεις σε παγκόσμιο επίπεδο.

Το Συνέδριο ξεκίνησε με την ομιλία του διακεκριμένου καθηγητή του London Business School, Julian Birkinshaw, o οποίος μίλησε για τη μετάβαση στην εποχή της πληροφορίας και τον ψηφιακό μετασχηματισμό, καταδεικνύοντας την προσαρμοστικότητα και την ευελιξία ως απαραίτητα soft skills του σύγχρονου Management.

Ακολούθησε η ενότητα «Εμπειρίες Ηγεσίας: Ανατρεπτική Καινοτομία και η έξυπνη επιχείρηση» με τη συμμετοχή τριών ηγετικών στελεχών: της Lana Popovic, President, Central and Eastern Europe (CEE) Business Unit, The Coca-Cola Company, του Μιχάλη Τσαμάζ, Προέδρου & Διευθύνοντος Συμβούλου του Ομίλου ΟΤΕ και του Λευτέρη Παπαγεωργίου, Διευθύνοντος Συμβούλου της Entranet.

«ΠΩΣ ΤΑ ΑΔΥΝΑΤΑ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΔΥΝΑΤΑ»
Στην ενότητα «Πώς τα αδύνατα γίνονται δυνατά» ο καθηγητής Κωνσταντίνος Χριστοφίδης, πρώην πρύτανης του Πανεπιστημίου Κύπρου, μίλησε για την ανάπτυξη του Ιδρύματος παρά την οικονομική κρίση στην Κύπρο, ενώ οι μαθητές του 1ου ΕΠΑΛ Ασπρόπυργου κέρδισαν το χειροκρότημα με την παρουσίαση της μαθητικής εικονικής επιχείρησης «Ποντοπόρεια Hellenic Cargo Safety».

Η πρώτη μέρα του Συνεδρίου έκλεισε με τον Leonard Brody, ενός εκ των Top 30 Management Thinkers παγκοσμίως, ο οποίος παρουσίασε τα trends που θα κυριαρχήσουν στο μέλλον, καθώς επίσης και ένα εντυπωσιακό preview του βιβλίου του The Great Rewrite, το οποίο βασί- ζεται στην αλματώδη ανάπτυξη, τη ρευστότητα και τις εντυπωσιακές αλλαγές της εποχής μας.

«Η ΤΕΧΝΗ ΤΟΥ ΒΙΟΥ»
Η δεύτερη μέρα του συνεδρίου έχει, κατά παράδοση, βιωματικό χαρακτήρα. Το θέμα εφέτος ήταν «Η Τέχνη του Βίου» με στόχο να διερευνηθεί η προσέγγιση της ζωής ως ένα έργο τέχνης, αναδεικνύοντας πώς ο στοχαστικός ηγέτης φιλοτεχνεί τη ζωή του με τις επιλογές του.

Η ιστορικός Μαρία Ευθυμίου υπενθύμισε την πολυτιμότητα των διδαγμάτων που μας κληροδοτεί το παρελθόν, ο Δημήτρης Τζαχάνης, Υπεύθυνος του Gestalt Institute of San Francisco στην Ελλάδα μίλησε για την «τέχνη του να παραμένεις αρχάριος» ενώ ο διάσημος Έλληνας ζωγράφος Χρήστος Μποκόρος και ο καταξιωμένος ηθοποιός και σκηνοθέτης Δημήτρης Λιγνάδης παρουσίασαν μία δημιουργική οπτική της πραγματικότητας μέσα από το οπτικό πρίσμα της τέχνης τους.

Ο Γ. Αναστασόπουλος, Σύμβουλος Διοίκησης της ΕΑΣΕ, στην τοποθέτησή του στο τέλος των εργασιών του συνεδρίου επεσήμανε την ανάγκη για ευελιξία σε μία περίοδο μεγάλων αλλαγών, τονίζοντας χαρακτηριστικά: «Ηγέτης δεν είναι ο αρχηγός, αλλά ο στοχαστής της αλλαγής».

Το Συνέδριο Ηγεσίας της ΕΑΣΕ έκλεισαν με τον δικό τους ιδιαίτερο τρόπο ο Μάνος Βουλαρινός και ο Πέτρος Νικολάου που «διακτινίστηκαν» στη σκηνή μετά από μία επεισοδιακή σύνδεση με το στούντιο της ραδιοφωνικής τους εκπομπής.

«Ο δικός μου τρόπος είναι πιο σωστός και αποδοτικός»

Η τελειομανία (perfectionism), ως όρος, περιγράφει τους ανθρώπους που επιζητούν να είναι τέλειοι σε ό,τι κάνουν, σε κάθε τομέα -συνήθως- της ζωής τους, αποτελώντας ένα γνώρισμα της προσωπικότητας που χαρακτηρίζεται από το να θέτει κάποιος υψηλές προσδοκίες (standards). Όσοι διακρίνονται ως τελειομανείς, κρίνουν αυστηρά τον εαυτό τους και δίνουν πολλή σημασία στην εκτίμηση και γνώμη των άλλων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να βιώνουν αρκετή πίεση -είτε την αντιλαμβάνονται είτε όχι- προκειμένου να ανταποκριθούν τόσο στις δικές τους προσδοκίες όσο και των τρίτων μερών. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι η τελειομανία έχει άμεση συσχέτιση με τα επίπεδα άγχους που βιώνει το άτομο αλλά και την εργασιακή εξουθένωση. Οι υπερβολικά υψηλές προσδοκίες, οι οποίες ενίοτε είναι μη ρεαλιστικές, το μη περιθώριο για λάθη και η συνεχής αναζήτηση της τελειότητας, μπορεί να δυσχεράνουν την εργασιακή καθημερινότητα με ποικίλους τρόπους.

Η Rebecca Knight, lecturer, Wesleyan University και αρθρογράφος στο Harvard Business Review, αναφέρει ότι η τελειομανία είναι «δίκοπο μαχαίρι». Από τη μια πλευρά, μπορεί να παρακινήσει κάποιον να επιδιώκει το μέγιστο δυνατό αποτέλεσμα με προϋπόθεση το έργο του να είναι υψηλής ποιότητας. Από την άλλη, όμως, μπορεί να προκαλέσει περιττό άγχος και τελικά, να υπονομεύσει την ποιότητα της εργασίας σε βάθος χρόνου και να επιβραδύνει τους ρυθμούς εξέλιξης. Το ζητούμενο, λοιπόν, είναι το εξής: Πώς μπορεί κάποιος να εκμεταλλευτεί τη θετική διάσταση της τελειομανίας και να μετριάσει την αρνητική; Ποια μέτρα ή τακτικές μπορούν να συμβάλουν στον έλεγχο μίας τέτοιας κατάστασης; Πώς οι άλλοι μπορούν να βοηθήσουν;

ΟΙ ΔΙΑΣΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΤΕΛΕΙΟΜΑΝΙΑΣ
Σύμφωνα με έρευνες, η τελειομανία έχει δύο διακριτές και ξεχωριστές υποδιαστάσεις, οι οποίες μπορεί να συνυπάρχουν σε ένα άτομο. Η πρώτη αφορά στην επιδίωξη της αριστείας (excellence-seeking perfectionism) και περιλαμβάνει την τάση αναζήτησης του τέλειου, την εσωτερικά οριζόμενη τελειομανία και τα υψηλά προσωπικά κριτήρια, τα οποία μπορεί να είναι υπερβολικά σε κάποιες περιπτώσεις. Όσοι επιδιώκουν την αριστεία, δεν αξιολογούν αυστηρά μόνο τη δική τους απόδοση, αλλά διατηρούν εξίσου υψηλές προσδοκίες για τους άλλους ανθρώπους στο περιβάλλον τους. Η δεύτερη διάσταση αναφέρεται στην ανησυχία που διαμορφώνεται για να είναι όλα τέλεια και τον φόβο της αποτυχίας (failure-avoiding perfectionism) και συνεπάγεται μία συνεχή ανησυχία και αποστροφή για ό,τι μπορεί να χαρακτηριστεί ως αποτυχία και να οδηγήσει σε χαμηλή επίδοση. Αυτή η ομάδα κοινού επίσης ανησυχεί συνεχώς ότι το έργο της δεν είναι αρκετά καλό και πιστεύει ότι θα χάσει τον σεβασμό από τους άλλους αν δεν επιτύχει την τελειότητα.

Εκείνο που αξίζει προσοχής σχετικά με τις δύο αυτές διαστάσεις, είναι τα διαφορετικά αποτελέσματα που παράγουν. Πιο συγκεκριμένα, η επιδίωξη της αριστείας περιλαμβάνει πιο υγιείς και ευεργετικές επιδράσεις, το άτομο είναι πιο ευπροσάρμοστο, ενώ σχετίζεται με θετικά χαρακτηριστικά, διαδικασίες και αποτελέσματα με βάση το ερευνητικό τοπίο. Αντίθετα, η τελειομανία που πηγάζει από τον φόβο της αποτυχίας αποτελείται από όψεις δυσπροσάρμοστες, όπως η ανησυχία για λάθη και αμφιβολίες για ενέργειες, αισθήματα ασυμφωνίας ανάμεσα στην προσδοκία και στο παραγόμενο αποτέλεσμα.

Η ΑΠΟΔΟΣΗ ΚΑΙ ΤΟ «ΚΥΝΗΓΙ» ΤΗΣ ΤΕΛΕΙΟΤΗΤΑΣ
Ενδιαφέρον προκαλεί η σχέση μεταξύ της απόδοσης και της τελειομανίας στον εργασιακό χώρο. Το Harvard Business Review επισημαίνει ότι αυτοί οι δύο όροι δεν έχουν άμεση συσχέτιση μεταξύ τους. Οι άνθρωποι που διακρίνονται για την τελειομανία τους δεν σημαίνει ότι είναι καλύτεροι από τους άλλους. Ακόμα και όσοι επιδιώκουν την αριστεία, δεν συνεπάγεται ότι θα είναι high performers σε έναν οργανισμό. Η πιθανότητα οι τελειομανείς να αφιερώνουν υπερβολικό χρόνο στην υλοποίηση συγκεκριμένων εργασιών μπορεί να οδηγεί στο να παραμελούν άλλα καθήκοντα ή έργα, εξίσου σημαντικά. Επιπρόσθετα, αν και υπάρχει θετική συσχέτιση ανάμεσα στη μεταβλητή της τελειομανίας και εκείνης των κινήτρων στο εργασιακό περιβάλλον, αυτή η σχέση δεν οδηγεί με ασφάλεια σε υψηλή απόδοση. Μάλιστα, η τελειομανία μπορεί μην είναι εποικοδομητική στην εργασία σε αρκετές περιπτώσεις. Αυτή η διαπίστωση, σε συνδυασμό με τις αρνητικές επιπτώσεις μίας τέτοιες κατάστασης όπως η εξουθένωση και η μη ευεξία και ευημερία, μπορεί να έχει αρνητική επιρροή σε εργαζόμενους και οργανισμούς συνολικά. Με άλλα λόγια, εάν η τελειομανία αναμένεται να επηρεάσει την απόδοση των εργαζομένων με αυξημένη εμπλοκή και κίνητρο, τότε αυτός ο αντίκτυπος αντισταθμίζεται από αντίθετες δυνάμεις, όπως η υψηλότερη κατάθλιψη και το άγχος, οι οποίες έχουν σοβαρές συνέπειες και πέρα από τον εργασιακό χώρο.

Αναφορικά με τα στελέχη της ΔΑΔ αλλά και όλων όσοι ηγούνται ομάδας, αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να υποβαθμίσουν ή να μην επιλέξουν υποψηφίους-εργαζόμενους που παρουσιάζουν τέτοια γνωρίσματα. Αντιθέτως, πρέπει να επιδιώξουν να επωφεληθούν το μέγιστο από μία τέτοια κατάσταση, αναγνωρίζοντας και μετριάζοντας τις πιθανές συνέπειες. Για παράδειγμα, αντί να υπενθυμίζουν συνεχώς σε αυτούς τους ανθρώπους τους στόχους απόδοσης (που είναι πιθανόν περιττοί, καθώς οι τελειομανείς συνήθως κρατούν τα υψηλότερα δυνατά πρότυπα), θα μπορούσαν να επικεντρωθούν στην ενθάρρυνση αυτής της ομάδας κοινού να θέσει στόχους για δραστηριότητες αναζωογόνησης, μετριασμού του άγχους και της εξάντλησης.

Η ΑΠΟΦΥΓΗ ΤΗΣ ΠΑΓΙΔΑΣ
Το ερώτημα που τίθεται, λοιπόν, είναι πώς μπορούμε να βοηθήσουμε όσους ξεχωρίζουν για την τελειομανία τους έτσι ώστε να αγκαλιάσουν υγιείς εργασιακές συνήθειες και να αποφύγουν τις παγίδες; Μερικές πρακτικές είναι οι εξής:

  • Αναγνωρίστε το ίδιο το άτομο, όχι μόνο την απόδοσή του: Η τελειομανία βασίζεται στην ανάγκη για αποδοχή και επιβεβαίωση. Η αναγνώριση του ίδιου του ατόμου και της συνεισφοράς του στο εκάστοτε έργο, και όχι μόνο της τελικής του απόδοσης, συμβάλει στο να υπάρχει μία υγιής συμπεριφορά. Ένας εύκολος τρόπος είναι να αρχίσετε να συζητάτε με το ανθρώπινο δυναμικό. Συνεργαστείτε με τους ανθρώπους που εργάζονται για εσάς. Ρωτήστε τους και προσπαθήσετε να μάθετε -εντός επαγγελματικών ορίων- για το ποιοι είναι ως άνθρωποι και για τη ζωή τους. Με αυτό τον τρόπο, δείχνετε ότι τους εκτιμάτε και τους υπολογίζετε ως ανθρώπους που συμβάλλουν στην υγιή πορεία της επιχείρησης, και όχι μόνο για τα αποτελέσματα που φέρουν.
  • Να είστε επιεικείς: Σίγουρα αν είναι κάποιος τελειομανής (ή αν είστε εσείς), δεν είναι κάτι που αντιστρέφεται. Μπορεί όμως να εξομαλυνθεί εάν υιοθετηθούν οι κατάλληλες συνθήκες, όπως η εκδήλωση ενδιαφέροντος για τον τρόπο που εργάζεται κάποιος. Η επιείκεια σε μία τέτοια κατάσταση και η προσπάθεια, μέσα από ερωτήσεις, να αναζητήσετε τρόπους για την ενδυνάμωση του ανθρώπινου δυναμικού, είναι ιδιαίτερα σημαντική. Ο καθένας επιλέγει πώς θα λειτουργεί, μπορεί όμως να αποδειχθεί καταλυτική η συνεισφορά κάποιου στη θέσπιση ρεαλιστικών στόχων που θα αξιοποιήσουν τη θετική πλευρά της τελειομανίας.
  • Ενθαρρύνετε τη δημιουργία λίστας ελέγχου: Η επιδίωξη της αριστείας μπορεί να αποδειχθεί ένα ατέρμονο ταξίδι. Όποιος βρίσκεται σε αυτό, δεν θα σταματήσει να προχωράει, αλλά σπάνια θα είναι ικανοποιημένος από τον τελικό προορισμό. Στη βάση αυτή, η δημιουργία μίας λίστας ελέγχου για κάθε έργο και η θέσπιση μικρών στόχων προς επίτευξη μπορεί να είναι ιδιαίτερα χρήσιμη. Όταν σε όλα τα σημεία αυτής της λίστας, «μπει ένα τικ», τότε ο στόχος έχει επιτευχθεί και το άτομο δεν χρειάζεται να δαπανήσει περισσότερο χρόνο και ενέργεια.

ΣΗΜΑΔΙΑ ΤΕΛΕΙΟΜΑΝΙΑΣ ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:

  • Πολύ υψηλά πρότυπα (και η πεποίθηση ότι πρέπει να επιτευχθούν)
  • Εξαιρετικά αυστηρή αυτοκριτική
  • Φόβος αποτυχίας και λάθη
  • Εστίαση σε μικρές λεπτομέρειες
  • Δυσκολία στην ολοκλήρωση μιας εργασίας ή ενός έργου
  • Έντονη αγωνία για την επίτευξη υψηλής απόδοσης και αποτελεσμάτων

ΕΑΝ ΕΙΣΤΕ ΤΕΛΕΙΟΜΑΝΕΙΣ…

DO

  • Μάθετε να αναγνωρίζετε το σημείο της φθίνουσας απόδοσης όταν επιδιώκετε να ολοκληρώσετε τέλεια μια εργασία. Μερικές φορές το μόνο που αξίζει, είναι να θέσετε έναν αξιόλογο στόχο.
  • Συλλογιστείτε την πρόοδό σας. Προσδιορίστε με παραδείγματα για το πότε μετριάσατε με επιτυχία την τάση σας να είστε τελειομανείς.
  • Βαθμολογήστε τα πρότυπά σας. Συχνά αυτό που γράφετε ή λέτε δεν χρειάζεται να είναι «η τελευταία λέξη σας». Απλώς, σιγουρευτείτε για τη χρησιμότητά του.

DON’t

  • Είναι λάθος να «αναμασάτε» την επίλυση του προβλήματος που προέκυψε. Όταν η σκέψη σας είναι συνεχώς γύρω από το ίδιο θέμα, αναζητήστε περισπασμούς για να σπάσετε τον κύκλο.
  • Δημιουργήστε άμορφους στόχους για την τελειότητα. Μια λίστα ελέγχου που σας εξασφαλίζει την παρακολούθηση μιας διαδικασίας με μετρήσιμους στόχους θα ήταν βοηθητική.
  • Ρωτήστε τους άλλους – έναν αξιόπιστο συνάδελφο, φίλο ή μέντορα – για να σας δώσει μία νέα προοπτική αλλά και υποστήριξη.

Τα λάθη της σύγχρονης διαδικασίας προσλήψεων

Η προσέλκυση ταλέντων παραμένει η Νο1 ανησυχία των CEOs, σύμφωνα με την πιο πρόσφατη ετήσια έρευνα του Conference Board, καθώς εντοπίζουν στην έλλειψη ταλέντων και δεξιοτήτων τη βασικότερη απειλή για το μέλλον της επιχείρησής τους. Κι όμως, αφιερώνουν τεράστια ποσά στην αναζήτηση και επιλογή ταλέντων (το μεγαλύτερο μέρος των $20 δις που πληρώνουν οι επιχειρήσεις στις ΗΠΑ στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού δαπανώνται στη διαδικασία προσλήψεων). Τι γίνεται

λάθος;

Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ ΣΗΜΕΡΑ: ΝΕΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ, ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΔΙΚΤΥΑ ΚΑΙ «ΠΑΘΗΤΙΚΟΙ» ΥΠΟΨΗΦΙΟΙ
Τις προηγούμενες δεκαετίες, οι μεγάλες επιχειρήσεις διεθνώς υιοθετούσαν την ακόλουθη διαδικασία για την επιλογή προσωπικού. Τα στελέχη HR ετοίμαζαν λεπτομερή ανάλυση για κάθε θέση εργασίας (job analysis) ανάλογα με τα καθήκοντα που απαιτούσε και τις αντίστοιχες δεξιότητες που έπρεπε να διαθέτει ο υποψήφιος. Στη συνέχεια, γινόταν η αξιολόγηση της θέσης εργασίας (job evaluation) για να καθοριστεί η θέση του συγκεκριμένου ρόλου στο εταιρικό οργανόγραμμα και το ύψος του ενδεδειγμένου μισθού σε σχέση με τις υπόλοιπες θέσεις εργασίας στον οργανισμό. Ακολουθούσε η δημοσίευση αγγελιών και η υποβολή αιτήσεων/βιογραφικών από τους ενδιαφερόμενους και τότε ξεκινούσε η διαδικασία της επιλογής: αυτή περιλάμβανε συνήθως τεστ ικανοτήτων, ενίοτε τεστ ευφυίας και προσωπικότητας, έλεγχο των συστάσεων του υποψηφίου και κύκλο συνεντεύξεων. Η διαδικασία επιλογής του κατάλληλου υποψηφίου διαρκούσε κατά μέσο όρο 1 εβδομάδα και κατά κύριο λόγο αφορούσε entry-level θέσεις, καθώς η πλειοψηφία των υψηλότερων θέσεων καλύπτονταν με εσωτερικές αναβαθμίσεις.

Η διαδικασία προσλήψεων στη σημερινή εποχή είναι εντελώς διαφορετική, όπως εξηγεί ο Καθηγητής Peter Cappelli στο πρόσφατο άρθρο του «Your Approach to Hiring is All Wrong» στο Harvard Business Review (τεύχος Μαΐου- Ιουνίου 2019). Η πλειοψηφία των εργαζομένων που βρήκαν νέα δουλειά την προηγούμενη χρονιά ήταν «παθητικοί υποψήφιοι»: δεν αναζητούσαν νέα εργασία, απλά κάποιος τους προσέγγισε, τους πρόσφερε υψηλότερες απολαβές και αποφάσισαν να μετακινηθούν. Επιπλέον, συχνά οι εργοδότες δημοσιεύουν αγγελίες που δεν ανταποκρίνονται σε υπαρκτές ανοιχτές θέσεις εργασίας, με στόχο να μαζέψουν βιογραφικά από υποψήφιους που θα τους φανούν χρήσιμοι στο μέλλον ή που θα μπορούσαν να απασχολήσουν σε διαφορετικά πόστα.

Η διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού έχει σε μεγάλο βαθμό κατακερματιστεί. Πολλές επιχειρήσεις στις ΗΠΑ (~40% σύμφωνα με έρευνα της Korn Ferry) έχουν αναθέσει σε εξωτερικούς συνεργάτες μεγάλο μέρος ή και ολόκληρη τη διαδικασία προσλήψεων. Εκείνοι με τη σειρά τους συχνά συνεργάζονται με υπεργολάβους, οι οποίοι αναλαμβάνουν την αναζήτηση κατάλληλων υποψηφίων μέσα από το LinkedIn και τα κοινωνικά δίκτυα- ενίοτε επικοινωνούν κατευθείαν μαζί τους για να διερευνήσουν αν θα ενδιαφέρονταν για την εν λόγω θέση, καθώς και με ποιο μισθό.

Οι επιχειρήσεις που διατηρούν εσωτερικά την εξεύρεση και επιλογή ανθρώπινου δυναμικού, συγκεντρώνουν τις -ηλεκτρονικές πάντα- αιτήσεις και αξιοποιούν εξειδικευμένο software (επιλέγοντας ανάμεσα σε πληθώρα εργαλείων που έχουν κατακλύσει την αγορά), το οποίο εντοπίζει λέξεις-κλειδιά που ενδιαφέρουν τους υπεύθυνους μάνατζερ. Τα νέα εργαλεία υπόσχονται ότι μπορούν να προβλέψουν τους καταλληλότερους υποψήφιους για τη θέση, αξιοποιώντας αναγνώριση φωνής, γλώσσα σώματος, στοιχεία από τα social media του υποψηφίου και κυρίως αλγόριθμους machine learning.

Το μεγάλο πρόβλημα με αυτές τις πολλά υποσχόμενες νέες πρακτικές είναι ότι δεν γνωρίζουμε αν όντως οδηγούν σε επιτυχημένες προσλήψεις. Και ο λόγος που συμβαίνει αυτό είναι επειδή, στις ΗΠΑ τουλάχιστον, μόλις 1 στις 3 επιχειρήσεις παρακολουθεί κατά πόσο οι πρακτικές προσλήψεων που εφαρμόζει οδηγούν σε αποδοτικούς εργαζομένους. Πολύ μικρό ποσοστό από αυτό το 1/3 το κάνει με προσοχή και συστηματικότητα και ελάχιστες είναι αυτές που συνυπολογίζουν στην εξίσωση το κόστος ανά πρόσληψη και τον χρόνο ανά πρόσληψη.

RETENTION: Η ΟΥΣΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ
Σε όλες σχεδόν τις έρευνες, οι εργοδότες επισημαίνουν τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν για να στελεχώσουν την επιχείρησή τους με τους κατάλληλους ανθρώπους. Ωστόσο, ο ρυθμός με τον οποίο προσλαμβάνουν σήμερα, σύμφωνα με τον Cappelli, είναι ο εντατικότερος στη σύγχρονη ιστορία.

Αυτό συμβαίνει για δύο κυρίως λόγους. Πρώτον, οι κενές θέσεις καλύπτονται πλέον στην πλειοψηφία τους από νέες προσλήψεις και όχι από την αναβάθμιση υφιστάμενων στελεχών, καθώς οι εταιρείες προτιμούν να βρουν έτοιμη την εμπειρία και τα προσόντα που απαιτεί η θέση αντί να εκπαιδεύσουν και να αναπτύξουν τους ανθρώπους τους εσωτερικά. Λιγότερες εσωτερικές προαγωγές σημαίνουν ότι οι νέες προσλήψεις δεν επικεντρώνονται σε juniors και απόφοιτους, αλλά στοχεύουν σε κάθε ιεραρχική βαθμίδα. Σε ανθρώπους που εργάζονται ήδη, διαθέτουν την αναγκαία εμπειρία, ωστόσο είναι δυσκολότερο να βρεθούν.

Δεύτερον, καθώς αναζητούν άτομα με εμπειρία, οι περισσότερες επιχειρήσεις προσλαμβάνουν στελέχη από τους ανταγωνιστές τους και αντίστροφα, άρα καλούνται να τους αντικαταστήσουν όταν αποχωρήσουν. Το 98% των προσλήψεων αφορά υπάρχουσες θέσεις εργασίας που εκκενώθηκαν – στην πλειοψηφία τους λόγω εθελοντικών αποχωρήσεων (Bureau of Labor Statistics). Σύμφωνα με στοιχεία του LinkedIn, η επαγγελματική εξέλιξη είναι βασικός λόγος για τον οποίο οι εργαζόμενοι θα σκέφτονταν να φύγουν από την επιχείρησή τους, κι αυτό σίγουρα συνδέεται με την παραγκώνιση των υφιστάμενων εργαζομένων για την κάλυψη ανώτερων θέσεων.


Με άλλα λόγια, ο λόγος για τον οποίο έχουν αυξηθεί τόσο οι προσλήψεις είναι η αδυναμία των επιχειρήσεων να κρατήσουν τα στελέχη τους. Ο Cappelli προτείνει 3 τρόπους με τους οποίους οι εργοδότες μπορούν να βελτιώσουν αυτή την κατάσταση:

    1. Να καταγράφουν το ποσοστό των ανοιχτών θέσεων που στελεχώνονται εσωτερικά.

Όσο και αν φαίνεται περίεργο, δεν είναι πολλές οι επιχειρήσεις που το παρακολουθούν και εντυπωσιάζονται όταν διαπιστώσουν πόσο λίγες θέσεις έχουν καλυφθεί χωρίς να απαιτείται νέα πρόσληψη. Είναι όμως τόσο σίγουρες ότι οι εργαζόμενοί τους δεν έχουν την ικανότητα να ανταπεξέλθουν σε διαφορετικούς ή πιο υπεύθυνους ρόλους;

    2. Να ανακοινώνουν τις νέες θέσεις ενδοεταιρικά.

Τα εταιρικά job boards δημιουργήθηκαν με στόχο τη μείωση του turnover, καθιστώντας πιο εύκολο στους εργαζομένους να βρουν νέες θέσεις εντός του οργανισμού. Επιπλέον, σύμφωνα με τον Καθηγητή του Cornell University, JR Keller, η στελέχωση μίας νέας θέσης από όλο το εύρος του οργανισμού έχει αποδειχθεί πιο επιτυχημένη από την απευθείας ανάθεση από τον προϊστάμενο σε άτομο που γνώριζε και πρότεινε ο ίδιος.

    3. Να υπολογίσουν το πραγματικό κόστος των νέων προσλήψεων.

Δεν είναι μόνο ο χρόνος και η προσπάθεια της διαδικασίας προσλήψεων. Σύμφωνα με τον Καθηγητή του Wharton, Matthew Bidwell, για την ίδια θέση εργασίας μία εξωτερική πρόσληψη χρειάζεται 3 χρόνια για να φτάσει στο ίδιο επίπεδο απόδοσης με έναν ήδη υφιστάμενο εργαζόμενο. Ο τελευταίος, όμως, θα χρειαστεί γύρω στα 7 χρόνια για να λάβει τις ίδιες αποδοχές με την εξωτερική πρόσληψη. Πέρα από αυτό, οι διαρκείς προσλήψεις από την αγορά βλάπτουν την κουλτούρα και πλήττουν το ηθικό του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού, ωθώντας το να αναζητήσει ευκαιρίες εξέλιξης εκτός του οργανισμού. Αυτό δεν σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις δεν πρέπει να προσλαμβάνουν απέξω. Ωστόσο, έχει νόημα να μην το κάνουν αποκλειστικά, να ελέγχουν δηλαδή το μίγμα εσωτερικών και εξωτερικών προσλήψεων.

ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΕΡΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ
Σε ό,τι αφορά στην ίδια τη διαδικασία προσλήψεων, ο Cappelli υποστηρίζει ότι οι επιχειρήσεις βλέπουν το δέντρο και όχι το δάσος. Εστιάζουν υπέρ του δέοντος στις νέες τεχνολογίες και τη μείωση κόστους, παρακάμπτοντας σε μεγάλο βαθμό τον πραγματικό στόχο: να κάνουν τις καλύτερες δυνατές επιλογές προσωπικού. Και προτείνει 8 τρόπους με τους οποίους οι εργοδότες μπορούν να αναμορφώσουν τη διαδικασία.

    1 Μην δημοσιεύετε αγγελίες «φαντάσματα».

Καθώς η ανάρτηση θέσεων εργασίας σε ένα εταιρικό site δεν κοστίζει τίποτα, αρκετές επιχειρήσεις αναρτούν ψεύτικες αγγελίες με στόχο να «ψαρέψουν» ταλέντα και, αν εντοπίσουν κάποιον ξεχωριστό, να του δημιουργήσουν την κατάλληλη θέση εργασίας. Οι αγγελίες αυτές αναδημοσιεύονται από online εταιρείες και εργαλεία και προωθούνται σε δεξαμενές υποψηφίων, ενίοτε σε όλο τον κόσμο. Άλλοτε, οι επιχειρήσεις δεν κατεβάζουν αγγελίες για θέσεις που έχουν ήδη καλυφθεί, είτε από αμέλεια είτε με στόχο να συλλέξουν κι άλλα βιογραφικά για μελλοντική χρήση.

    2 Διαμορφώστε θέσεις εργασίας με ρεαλιστικές απαιτήσεις.

Η περιγραφή και ο καθορισμός των απαιτήσεων για μια θέση εργασίας σήμερα αποτελεί μεγαλύτερη πρόκληση από ό,τι στο παρελθόν, γιατί πολλές επιχειρήσεις έχουν μειώσει τα στελέχη HR που ασχολούνται με recruitment. Εκείνα ήταν όμως που έβαζαν φρένο και έθεταν σε πιο ρεαλιστική βάση τις υπερβολικές αξιώσεις των μάνατζερ για εμπειρία ή δεξιότητες σε θέσεις που δεν το απαιτούσαν και δεν μπορούσαν να το υποστηρίξουν με τον προσφερόμενο μισθό. Όπως τονίζει ο Cappelli, η μείωση των internal recruiters και η ανάθεση της διαδικασίας στους υπεύθυνους μάνατζερ για εξοικονόμηση κόστους καθιστά τις επιχειρήσεις ακριβές στα πίτουρα και φτηνές στο αλεύρι.

    3 Μην επικεντρώνεστε σε «παθητικούς» υποψηφίους.

Οι επιχειρήσεις δαπανούν δυσανάλογο μέρος του budget τους σε συμβούλους που προσπαθούν να εντοπίσουν «παθητικούς» υποψηφίους, οι οποίοι ήδη εργάζονται και δεν ψάχνουν για δουλειά. Το βασικό δέλεαρ προσέλκυσης σε αυτές τις περιπτώσεις είναι οι αμοιβές. Σε αντίθεση, ο Cappelli, βασιζόμενος στην έρευνα του LinkedIn, επισημαίνει ότι το κύριο κίνητρο για τους «ενεργούς» υποψηφίους, εκείνους που αναζητούν νέα εργασία, είναι το αντικείμενο και οι βελτιωμένες προοπτικές εξέλιξης. Συνεπώς, τους παρακινεί η φιλοδοξία και όχι οι άμεσες απολαβές: είναι πιο οικονομικοί και πουθενά δεν τεκμηριώνεται ότι η απόδοσή τους είναι χειρότερη από εκείνη των παθητικών υποψηφίων.

    4 Μετρήστε τα αποτελέσματα.

Λίγες επιχειρήσεις γνωρίζουν από ποια κανάλια προσέλκυσης προκύπτουν οι πιο επιτυχημένες προσλήψεις. Αυτή η πρακτική πρέπει να αλλάξει άμεσα. Εφόσον οι περισσότερες επιχειρήσεις αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων τους και έχουν στη διάθεσή τους συμπληρωματικά στοιχεία που σχετίζονται με την απόδοση (οικειοθελείς αποχωρήσεις, απουσίες κ.ά.) είναι σε θέση να μετρήσουν ποιοι εργαζόμενοι αποτελούν τις καλύτερες προσλήψεις, καθώς και από ποια κανάλια τους προσέλκυσαν.

    5 Αναγνωρίστε τα όρια των συστάσεων από εργαζομένους.

Οι συστάσεις για νέες προσλήψεις από τους εργαζομένους αποτελούν το πιο δημοφιλές κανάλι (48% σύμφωνα με το LinkedIn). Καθώς όμως, όπως ήδη αναφέρθηκε, οι επιχειρήσεις δεν παρακολουθούν την απόδοση κάθε καναλιού σε σχέση με την ποιότητα της πρόσληψης, κανείς δεν γνωρίζει αν όντως αποτελούν την πιο αποτελεσματική μέθοδο. Αυτό που όντως έχει αποδειχθεί (από τον Καθηγητή του MIT Sloan School of Management. Emilio Castilla), είναι ότι οι συστάσεις αποτελούν εχέγγυο απόδοσης του νέου εργαζομένου όταν ο συνάδελφος που τον πρότεινε αναλάβει να τον καθοδηγήσει.

    6 Μην αποσκοπείτε στην ποσότητα αλλά στην ποιότητα των υποψηφίων.

Η πιο ευρέως διαδεδομένη πρακτική για βελτίωση της διαδικασίας προσλήψεων είναι η διεύρυνση του funnel των υποψηφίων. Ο Cappelli διαφωνεί επιχειρηματολογώντας ότι κάθε υποψήφιος κοστίζει, οπότε η δημιουργία μίας μικρότερης αλλά πιο σχετικής με την εταιρεία και τη θέση εργασίας δεξαμενής αποδίδει περισσότερο. Προκειμένου να γίνει ένα πρώτο «σορτάρισμα» πριν την αρχική εκδήλωση ενδιαφέροντος, κάποιες επιχειρήσεις έχουν δημιουργήσει online pre-employment tests, ώστε οι ενδιαφερόμενοι να δουν πώς βαθμολογούνται σε σχέση με αυτά που ζητά η εταιρεία πριν καν υποβάλλουν την αίτηση. Άλλες εταιρείες, όπως η Google ή η αλυσίδα ξενοδοχείων Marriott, επιτρέπουν στους ενδιαφερόμενους να τεστάρουν κατά πόσο η θέση κι η κουλτούρα της εταιρείας τους ταιριάζει μέσα από το gamification.

    7 Πραγματοποιήστε τεστ για να ελέγξετε τις ικανότητές τους.

Η εμπειρία έχει δείξει ότι ένα καλό πτυχίο ή η καλή επίδοση σε σειρά συνεντεύξεων δεν είναι αρκετά. Η προηγούμενη απόδοση και εμπειρία αποτελούν την καλύτερη πηγή πληροφόρησης για τις ικανότητες του εργαζομένου αλλά δεν είναι εύκολο να την γνωρίζετε. Για αυτό, τα τεστ ικανοτήτων αποτελούν έναν καθιερωμένο και πιο αντικειμενικό τρόπο αξιολόγησης των υποψηφίων, που όμως οι επιχειρήσεις στην πλειοψηφία τους (60%) έχουν εγκαταλείψει.

    8 Ανανεώστε τη διαδικασία της συνέντευξης.

Η συνέντευξη σύμφωνα με τον Cappelli αποτελεί την πιο δύσκολη μέθοδο αξιολόγησης των υποψηφίων, καθώς μπορεί πολύ εύκολα να λοξοδρομήσει και να οδηγήσει σε λανθασμένα συμπεράσματα, ενώ ενέχει (περισσότερο από κάθε άλλη) το στοιχείο της υποκειμενικότητας. Ένας πιο ασφαλής τρόπος για συνεπέστερα αποτελέσματα είναι να επικεντρώνονται οι ερωτήσεις σε θέματα που πραγματικά συνεισφέρουν σε μια καλή πρόσληψη (π.χ. προηγούμενη απόδοση σε σχετικό με τη θέση αντικείμενο) και οι ίδιες αυτές ερωτήσεις να τίθενται σε όλους τους υποψηφίους.

Psychometric tools: Χαρτογραφώντας ταλέντα, συμπεριφορές και δεξιότητες

Μετρώντας πλέον μία ιστορία μεγαλύτερη των εκατό χρόνων, τα ψυχομετρικά εργαλεία, έχοντας εξελιχθεί και επεκταθεί από την έννοια της ψυχικής ικανότητας σε μετρήσεις προσωπικότητας, κρίσης, κινήτρων και ικανοτήτων σε σχέση με συγκεκριμένο ρόλο, αναδεικνύονται σήμερα σε ένα πολύτιμο σύμμαχο των σύγχρονων εταιρειών και του HR στην προσπάθειά τους για βελτιστοποίηση της διαχείρισης και της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού.

Με αφετηρία τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο όπου τα ψυχομετρικά εργαλεία αξιοποιήθηκαν πρώτη φορά έξω από το αμιγώς επιστημονικό και ακαδημαϊκό περιβάλλον, προκειμένου να συμβάλλουν στην επιλογή των ικανότερων υποψηφίων από τον αμερικανικό στρατό, οι σχετικές λύσεις πλέον αξιοποιούνται από το μεγαλύτερο ποσοστό των σημαντικότερων εταιρειών ως ένα μέσο για τον εντοπισμό και την ανάπτυξη του ταλέντου με στόχο τη βελτίωση της αποδοτικότητας αλλά και την ενίσχυση της καινοτομίας.

Τα ψυχομετρικά εργαλεία είναι, με απλά λόγια, τεστ, ερωτηματολόγια που στόχο έχουν τη χαρτογράφηση του προφίλ ενός εργαζομένου, την αξιολόγηση των κινήτρων του, των συμπεριφορών του, την αναγνώριση των κινήτρων του κ.ά. Πιο συγκεκριμένα, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να μετρήσουν τα ενδιαφέροντα, την προσωπικότητα και τις ικανότητες -ανάλογα με το είδος τους. Σήμερα, έχουμε στη διάθεσή μας μία σειρά από εργαλεία όπως:

  • τα τεστ ενδιαφερόντων, που μπορούν να μετρήσουν τα κίνητρα, τις αξίες και τις απόψεις των ανθρώπων σε σχέση με τα ενδιαφέροντά τους,
  • τα τεστ δεξιοτήτων που μπορούν να αναγνωρίσουν και να μετρήσουν τις ικανότητες των ανθρώπων σε σχέση με διάφορους ρόλους ή αρμοδιότητες,
  • τα τεστ προσωπικότητας που στόχο έχουν να αναδείξουν το στιλ ή τους τρόπους με τους οποίους οι άνθρωποι αντιδρούν, ανταποκρίνονται σε διάφορες καταστάσεις και αλληλοεπιδρούν με τους γύρω τους.

ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ
Η ολοένα και πιο διευρυμένη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων σήμερα από τις Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και τις εταιρείες δείχνει ότι υπό τις κατάλληλες προϋποθέσεις οι λύσεις αυτές μπορούν να δώσουν απαντήσεις σε διάφορα επιχειρηματικά ζητούμενα -από το recruitment και την ατομική ανάπτυξη και εκπαίδευση, μέχρι την ενίσχυση της αποδοτικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας. Όπως επισημαίνει η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια, Partner Response, «τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για πάρα πολλούς λόγους μέσα σε ένα εταιρικό πλαίσιο, αλλά πρέπει να ανταποκρίνονται στις δεδομένες ανάγκες με ένα γρήγορο, άμεσο και έγκυρο τρόπο. Καίρια είναι η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων στην ανάπτυξη των ταλέντων διότι παρέχει μια πρώτη ενδοσκοπική ματιά στις φυσικές τάσεις της προσωπικότητας των ανθρώπων. Ωστόσο, αποδεικνύεται εξίσου η σπουδαιότητα χρήσης τους και σε άλλους τομείς, όπως η πρόσληψη, η καθοδήγηση των ταλέντων, η ανάπτυξη της ομαδικότητας και η αξιολόγηση. Το κατάλληλο ψυχομετρικό εργαλείο παράγει έναν “χάρτη” για την προσωπικότητα του ατόμου, τα κίνητρα που το ωθούν σε μεγαλύτερη απόδοση και μας καθοδηγεί να “δούμε” τον συγκεκριμένο άνθρωπο, σε σχέση με πιθανούς μελλοντικούς ρόλους που θέλουμε να αναλάβει».

Τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αποτελέσουν έναν πολύτιμο σύμμαχο ώστε το HR να ανταποκριθεί στις σύγχρονες απαιτήσεις. Όπως εξηγεί ο Ιωάννης Λαγουδάκης, MSc, Senior Consultant, HRP, «η ψηφιακή αλλαγή (digital transformation) στο HR είναι πρωταρχικό θέμα συζήτησης καθώς τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών εμπλέκονται άμεσα στον σχεδιασμό και στην υλοποίηση αλλαγών. Οι μεγάλες βάσεις δεδομένων και οι πολλές διαφορετικές νόρμες που έχουμε πλέον στη διάθεσή μας προσφέρουν πολλές δυνατότητες. Για μια εταιρεία η ανάλυση αποτελεσμάτων ενός group report σε ομαδικό ή εταιρικό επίπεδο μπορεί να δώσει απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: ‘‘Ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων που έλκουμε;’’ ‘‘Ποια είναι τα σημεία σύγκλισης σε σχέση με την κουλτούρα που πρεσβεύουμε;’’ ‘‘Πώς διαφέρουμε σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό;’’ ‘‘Ποια είναι τα τυφλά σημεία των διαδικασιών μας όσον αφορά στην επιλογή, στην ανάπτυξη και στην πρώιμη αναγνώριση ταλέντου;’’ ‘‘Σε ποιο βαθμό οι διαδικασίες που προτείνονται από τον κεντρικό σχεδιασμό λαμβάνουν υπόψιν τους εθνικά χαρακτηριστικά;’’. Ελάτε στη θέση ενός HR Director ή Γενικού Διευθυντή μιας εταιρείας με παρουσία στη Μέση Ανατολή και στην Κίνα για να δείτε τι ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα».

Τον ρόλο των ψυχομετρικών εργαλείων στην ευρύτερη διαδικασία της διαχείρισης του ταλέντου επισημαίνει η Νατάσσα Παύλου, Head of Products Greece & SEE Region, Korn Ferry, υποστηρίζοντας ότι «τα ψυχομετρικά εργαλεία χρησιμοποιούνται σε όλο το φάσμα επιλογής, ανάπτυξης και διαχείρισης ταλέντου και συνήθως είναι μέρος μιας ευρύτερης διαδικασίας αξιολόγησης. Οι εταιρείες μέσα από αντικειμενικές και διαφανείς διαδικασίες αξιολόγησης αυξάνουν τη δέσμευση των εργαζομένων τους.

Η χρήση ψυχομετρικών εργαλείων προσφέρει εις βάθος κατανόηση των χαρακτηριστικών, των ικανοτήτων, της προσωπικότητας και των κινήτρων του ατόμου σε σχέση με τον εκάστοτε ρόλο. Η εγκυρότητά τους είναι ιδιαιτέρως υψηλή, προβλέποντας με ακρίβεια τωρινές αλλά και μελλοντικές ικανότητες και συμπεριφορές. Η χρήση τους ελαχιστοποιεί το όποιο ρίσκο και το κόστος που συνεπάγεται μια λάθος πρόσληψη ή προαγωγή. Ο εργαζόμενος ή ο υποψήφιος, του οποίου τα χαρακτηριστικά και η προσωπικότητα ταιριάζουν στις απαιτήσεις ενός ρόλου, έχει 13 φορές περισσότερες πιθανότητες να επιτύχει στον ρόλο αυτό. Μέσω των ψυχομετρικών εργαλείων οι εταιρείες, με αποτελεσματικό και συνεπή τρόπο, εντοπίζουν τα τωρινά και μελλοντικά ταλέντα τους, την προοπτική εξέλιξης καθώς και ανάπτυξης των ικανοτήτων τους σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο καθώς και τους επόμενους πιθανούς ηγέτες τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η υψηλή επίδοση ενός εργαζομένου δεν συνδέεται αναγκαστικά με την επιτυχία του σε μελλοντικό ηγετικό ρόλο. Μόνο το 29% των εργαζομένων υψηλής επίδοσης είναι και πολλά υποσχόμενοι, ενώ το 93% των πολλά υποσχόμενων είναι εργαζόμενοι υψηλής επίδοσης».


ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ
Τα οφέλη από τα ψυχομετρικά εργαλεία δεν περιορίζονται στην αντικειμενική γνώση που προσφέρουν στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού σχετικά με τις ικανότητες -και όχι μόνο του ανθρώπινου δυναμικού. Αντίστοιχα σημαντική είναι η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων και για τον ίδιο τον εργαζόμενο καθώς του επιτρέπουν να χαρτογραφήσει τις δεξιότητές του, τα δυνατά του σημεία αλλά και τα σημεία προς βελτίωση, κάτι που θα τον βοηθήσει στην προσωπική ανάπτυξη και βελτίωση, στην ενίσχυση της αποδοτικότητάς του και κατ’ επέκταση στην ανάπτυξη της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας. «Οι εργαζόμενοι, μέσα από την ανατροφοδότηση ενός ψυχομετρικού εργαλείου, αναπτύσσουν την αυτογνωσία τους και σχεδιάζουν το προσωπικό τους πλάνο ανάπτυξής», εξηγεί η Ν. Παύλου.

Σε αυτή την άποψη συνηγορεί και ο Ι. Λαγουδάκης, λέγοντας ότι: «Για τον συμμετέχοντα το όφελος από τη συμπλήρωση ενός ερωτηματολογίου προσωπικότητας έγκειται στην απόκτηση επίγνωσης όσον αφορά θέματα δυναμικού (potential) και συμπεριφορισιακών μοτίβων. Η χρησιμότητα ενός ατομικού report δεν έγκειται στη στατική αποτύπωση ‘‘δυνατών και αδύναμων σημείων’’. Η φράση αυτή που χρησιμοποιείται τόσο συχνά από επαγγελματίες στον χώρο του T&D είναι προβληματική. ‘‘Δυνατά σημεία ως προς τι;’’ ‘‘Σε ποιες περιπτώσεις το δυνατό σημείο γίνεται αδυναμία;’’ Τα ερωτήματα αυτά αποτελούν ζητούμενο από κοινού εξέτασης με έναν έμπειρο σύμβουλο και μπορούν να θέσουν το πλαίσιο για το αναπτυξιακό πλάνο του συμμετέχοντα. Είναι σημαντικό επομένως κατά τη διαδικασία του feedback ο σύμβουλος να είναι σε θέση να διερευνήσει την πραγματικότητα του συμμετέχοντα και να αναλύσει τα αποτελέσματα υπό το πρίσμα συγκεκριμένων καταστάσεων με στόχο να συνδέσει τα αποτελέσματα με συγκεκριμένες καταστάσεις».

ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΣΤΗ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ
Παρά τα πολλά οφέλη και πλεονεκτήματα που μπορεί να προσδώσει η αξιοποίηση των ψυχομετρικών εργαλείων στις εταιρείες σήμερα, απαιτείται να δοθεί η δέουσα προσοχή τόσο στον σχεδιασμό και στην επιλογή της λύσης όσο και στην υλοποίησή τους. Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει ο Δημήτρης Ρήνας, Senior Consultant Response, «η επιλογή των ψυχομετρικών εργαλείων είναι σημαντικό να γίνεται βάσει αυστηρών κριτηρίων προκειμένου η χρήση τους να προσδώσει αξία στην επιχείρηση και στα στελέχη της. Τα εργαλεία που θα επιλέξουμε θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από υψηλή αξιοπιστία και εγκυρότητα. Τα στοιχεία αυτά είναι που χαρακτηρίζουν ένα επιστημονικό εργαλείο από ένα απλό ερωτηματολόγιο που μπορεί να μας οδηγήσει σε επισφαλή συμπεράσματα. Ένα πολύ καλό στοιχείο επίσης, είναι η φήμη του Οίκου από τον οποίο προέρχεται το συγκεκριμένο ψυχομετρικό εργαλείο. Επιπλέον, πρέπει να έχουμε κατά νου ότι τα ψυχομετρικά εργαλεία δεν θα πρέπει να χρησιμοποιούνται ως πανάκεια και ως καταλυτικό εργαλείο για κάθε εφαρμογή αλλά να λειτουργούν αποτελεσματικά όταν χρησιμοποιούνται συνδυαστικά συμπληρώνοντας την κάθε διαδικασία. Σε αυτό το σημείο, η επιλογή ενός αντικειμενικού παρόχου που συνεργάζεται με αναγνωρισμένης αξίας ψυχομετρικό οίκο και που διαθέτει πιστοποιημένα στελέχη στη χρήση των εργαλείων αυτών είναι ιδιαίτερα σημαντική προκειμένου ο οργανισμός να πάρει το 100% της αξίας του Εργαλείου και να κερδίσει απόλυτα από τη χρήση του».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Παύλου, συμπληρώνει ότι: «Η αποτελεσματικότητα και η αξιοπιστία ενός ψυχομετρικού εργαλείου βασίζεται στην επιστημονική έρευνα που το υποστηρίζει, στην προτυποποίησή του, σε μελέτες επικύρωσης καθώς και στην τακτική ανανέωση της βάσης σύγκρισής του. Ένας εξωτερικός πάροχος διασφαλίζει την ακεραιότητα, τη διαφάνεια και την εμπιστευτικότητα των στοιχείων προς επεξεργασία καθώς και τους ελεγκτικούς μηχανισμούς που τέτοια εργαλεία απαιτείται να έχουν, ώστε οι υποψήφιοι να μην μπορούν να παραποιήσουν το αποτέλεσμα».

Ιδιαίτερη έμφαση κατά την επιλογή της λύσης θα πρέπει να δίνεται στις επιχειρηματικές ανάγκες και τους στόχους, μεταξύ άλλων, σύμφωνα με τον Ι. Λαγουδάκη. Ο ίδιος αναφέρει ότι «υπάρχουν ψυχομετρικά εργαλεία που προσφέρονται περισσότερο για ανάπτυξη και άλλα για αποφάσεις που αφορούν επιλογή. Ένα πρώτο ζητούμενο, επομένως, είναι να γνωρίζουμε τι θέλουμε να μετρήσουμε και γιατί. Επιπλέον, για την επιλογή του κατάλληλου εργαλείου πρέπει κανείς να λάβει υπόψη του την αξιοπιστία του εργαλείου, που είναι συνάρτηση της ιστορικότητάς του και αναθεωρημένων εκδόσεων. Τρίτον, ενημέρωση του συμμετέχοντα σχετικά με τον σκοπό της διαδικασίας και τις βέλτιστες συνθήκες για τη συμπλήρωσή του. Είναι σημαντικό ο συμμετέχων να έχει διασφαλίσει τον απαιτούμενο χρόνο ώστε να απαντά αυθόρμητα και χωρίς να αισθάνεται ότι βιάζεται. Τέλος, προτείνουμε τη χρήση των συγκεκριμένων εργαλείων στο πλαίσιο μιας ολιστικής προσέγγισης. Ο συνδυασμός των αποτελεσμάτων με πληροφορίες από μια δομημένη συνέντευξη, ασκήσεις προσομοίωσης και έρευνες 360ο μπορούν να βοηθήσουν τον συμμετέχοντα να αποκτήσει επίγνωση όσον αφορά ασυνείδητες προθέσεις, συμπεριφορές ή την εικόνα που δίνει προς τα έξω. Σε κάθε περίπτωση, τα αποτελέσματα ενός ψυχομετρικού που συμπληρώνεται στο πλαίσιο μιας αναπτυξιακής διαδικασίας θα πρέπει να επαληθεύονται μέσω συνέντευξης. Στη συνέχεια είναι σημαντικό να δίνεται feedback στον συμμετέχοντα με τη μορφή που περιγράψαμε. Με τον τρόπο αυτό ο συμμετέχων καλείται να δει τα “τυφλά του σημεία” και να εμπλακεί άμεσα στη διαδικασία ανάπτυξής του. Για όλα τα παραπάνω επιλέξτε έναν πιστοποιημένο πάροχο που να διαθέτει τεχνογνωσία και εξειδίκευση. Ο σύμβουλος που θα δώσει το feedback πρέπει να έχει την εμπειρία αλλά και την ευελιξία να διαχειριστεί απαιτητικές συζητήσεις».


TΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός που διαπνέει το σύνολο πλέον του επιχειρείν δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστα τα ψυχομετρικά εργαλεία. Άλλωστε όπως εύλογα αναφέρει ο Ι. Λαγουδάκης, «τα ψυχομετρικά είναι από τα πρώτα ψηφιακά εργαλεία του HR. Για την ακρίβεια, λίγα ψυχομετρικά εργαλεία πλέον διατίθενται σε μορφή paper-and-pencil. Η ηλεκτρονική τους μορφή αξιοποιεί τα πλεονεκτήματα της ψηφιακής επανάστασης: χρόνος, ασφάλεια, ελαχιστοποίηση αποστάσεων, ιστορικότητα, χρηστικότητα, δημιουργία βάσης δεδομένων (HR Analytics). Τα ψυχομετρικά εργαλεία προσαρμόζονται πλέον ψηφιακά προσφέροντας προσβασιμότητα από διαφορετικά σημεία, ευελιξία και ευκολία χρήσης με πλήθος format όπως games και storytelling. Τέλος, εξυπηρετείται άψογα η προστασία χρήσης προσωπικών δεδομένων καθώς εξασφαλίζεται αυτοματοποιημένα η διαδικασία με την οποία λαμβάνεται η συναίνεση των συμμετεχόντων και η ασφαλής διαχείριση και φύλαξη των αποτελεσμάτων τους».

Επιπλέον, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να συμβάλλουν στην ανάδειξη των νέων δεξιοτήτων που απαιτεί η ψηφιακή εποχή. Όπως εξηγεί η Ν. Παύλου, «η ψηφιακή εποχή οριοθετεί την ανάγκη επίδειξης διαφορετικών συμπεριφορών από τους ηγέτες των εταιρειών. Η ηγεσία στην ψηφιακή εποχή καλείται να επιτύχει σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο, πολύπλοκο και αβέβαιο περιβάλλον. Αυτό απαιτεί χαρακτηριστικά όπως: περιέργεια, διάθεση ανάληψης ρίσκου και προσαρμοστικότητα καθώς και ικανότητες όπως: διαχείριση συνεχώς μεταβαλλόμενων καταστάσεων, καλλιέργεια περιβάλλοντος δημιουργικότητας, επίτευξη αποτελεσμάτων, κ.ά. Τα τελευταία χρόνια, παρατηρείται η ανάπτυξη εργαλείων με τεχνικές πολυμέσων, βίντεο, κινούμενων σχεδίων, καθώς ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού (gamification). Η θετική εμπειρία των υποψηφίων είναι πλέον αρκετά σημαντική για τους οργανισμούς και την εικόνα τους ως εργοδότες επιλογής».

Για τα πλεονεκτήματα των ψυχομετρικών εργαλείων από την προσαρμογή τους στην ψηφιακή πραγματικότητα κάνει λόγο η Α. Μιχαηλίδου, επισημαίνοντας ότι «η προσαρμογή και εξέλιξη των ψυχομετρικών εργαλείων στην ψηφιακή εποχή έχει πολλά πλεονεκτήματα, το κυριότερο όμως είναι ότι μπορούν να απαντηθούν σε χώρο και χρόνο που βολεύει τον αξιολογούμενο. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας και η χρήση των εργαλείων μέσω e-platforms έχει βοηθήσει ώστε:

  • να αποφεύγονται φαινόμενα παραποίησης,
  • να είναι πιο γρήγορη και εύκολη η πρόσβαση και η συμπλήρωση των ερωτήσεων,
  • να γίνεται αυτόματη βαθμολόγηση, γεγονός που εξαλείφει το ανθρώπινο λάθος,
  • να παρέχεται στον πελάτη/υποψήφιο άμεση ανατροφοδότηση της αξιολόγησης.

Τα σύγχρονα ψυχομετρικά εργαλεία είναι μεταφρασμένα και προσαρμοσμένα σε πολλές γλώσσες, οπότε ο αξιολογούμενος μπορεί να επιλέξει να απαντήσει στη μητρική του γλώσσα».

ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
Διεθνώς παρατηρείται η τάση αύξησης της χρήσης των ψυχομετρικών εργαλείων, καθώς εταιρείες και εργαζόμενοι έχουν ξεπεράσει τις αγκυλώσεις του παρελθόντος και τέτοιου είδους λύσεις δεν αποτελούν πια ένα αμφιλεγόμενο ζήτημα όπως παλιότερα. Την τάση αυτή φαίνεται να ακολουθεί και η ελληνική αγορά καθώς όπως υποστηρίζει η Ν. Παύλου, «η χρήση ψυχομετρικών εργαλείων στην Ελλάδα παρουσιάζει αυξητικές τάσεις. Πολλά και διαφορετικά εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρέως στην ελληνική αγορά ενώ είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι οι ελληνικές εταιρείες, ολοένα και περισσότερο, τα χρησιμοποιούν όχι μόνο ως μέσα ταχύτερης και αποτελεσματικότερης διαδικασίας εύρεσης νέων εργαζομένων αλλά ως μέσα ανάπτυξης του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα».

Πολλές ελληνικές εταιρείες χρησιμοποιούν σήμερα σχετικές λύσεις και σύμφωνα με τον Ι. Λαγουδάκη. Όπως ο ίδιος αναφέρει, «τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να προσφέρουν πληροφορίες σε τομείς όπου δεν έχουμε προηγούμενες σχετικές ενδείξεις για τις δυνατότητες του συμμετέχοντα. Έτσι, αρκετές ελληνικές εταιρείες χρησιμοποιούν ψυχομετρικά εργαλεία για το screening βιογραφικών εξωτερικών υποψηφίων. Σε μικρότερο βαθμό πλέον υπάρχει η προσδοκία για τη χρήση ερωτηματολογίων προσωπικότητας στο πλαίσιο ενός εκπαιδευτικού προγράμματος, ενώ λίγες εταιρείες γνωρίζω που να τα χρησιμοποιούν συστηματικά στη μέτρηση δυναμικού (potential). Για αυτό τα ερωτήματα που θέτω σε κάθε επαγγελματία του χώρου όταν συζητάμε θέματα μέτρησης είναι

  • ‘‘Ποιος είναι ο στόχος μας;’’
  • ‘‘Τι θέλουμε να μετρήσουμε;’’
  • ‘‘Γιατί είναι σημαντικό;’’
  • ‘‘Ποια άλλα μέσα έχουμε στη διάθεσή μας;’’»

Άλλωστε, καθώς τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν αποδεδειγμένα ένα πολύτιμο εργαλείο, οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν το περιθώριο να τα αγνοούν. «Η ουσιαστική ανάπτυξη των δεξιοτήτων των στελεχών, είτε on the job είτε off the job, πολλαπλασιάζεται όταν γίνεται στοχευμένα και σε αρμονία με τις εγγενείς ικανότητες και προτιμήσεις των ανθρώπων. Τα ψυχομετρικά εργαλεία, με μακρά ιστορία και διαφορετικές εφαρμογές έχουν εισέλθει στον χώρο των επιχειρήσεων εδώ και 6 περίπου δεκαετίες. Η χρήση, η εφαρμογή και η βέλτιστη αξιοποίησή τους, παραμένει στα ‘‘χέρια’’ όσων τα κατέχουν και τα χρησιμοποιούν με στόχο την αποτύπωση ‘‘μη εμφανών’’ συμπεριφορών με αντικειμενικά κριτήρια», υπογραμμίζει με έμφαση η Α. Μιχαηλίδου.

Ετήσια έκεση ΕΚΕ από την Goodyear

Η έκθεση συνοψίζει τις δράσεις της εταιρείας το 2018 μέσω τεσσάρων νέων στρατηγικών τομέων στους οποίους επικεντρώνεται, που αποδεικνύουν τη δέσμευση της Goodyear σε ηθικές και βιώσιμες πρακτικές για την προστασία του πλανήτη, την υποστήριξη των κοινωνίας, την παροχή ενός ασφαλούς, ανεκτικού στη διαφορετικότητα και υγιεινού χώρου εργασίας και τη δέσμευση των εργαζομένων σε αυτές τις προσπάθειες.

«Το να δεσμεύουμε και να δίνουμε τη δυνατότητα στους συνεργάτες μας να αξιοποιήσουν το πλήρες δυναμικό τους, είναι ένας από τους βασικούς τομείς του στρατηγικού Οδικού Χάρτη της Goodyear. Κατά τη διάρκεια του προηγούμενου έτους, η εταιρεία συνέχισε να υποστηρίζει τους τωρινούς και μελλοντικούς συνεργάτες της. Από το 2016, το Ινστιτούτο Κατασκευών βραβεύει τους εταίρους της Goodyear με βραβεία STEP Ahead, κάθε χρόνο. Αυτή η υψηλού κύρους τιμή απευθύνεται στις γυναίκες του κλάδο των κατασκευών, που έχουν επιδείξει ηγετικές ικανότητες και αριστεία τόσο στην καριέρα τους όσο και στην κοινωνία», αναφέρει η εταιρεία σε σχετική ανακοίνωση.

Περιβαλλοντική δράση για τους εργαζόμενους της Pernod Ricard Hellas

Η φετινή δράση πραγματοποιήθηκε στο πλαίσιο της παγκόσμιας δέσμευσης του Ομίλου να ολοκληρώσει ως το 2030 το πρόγραμμα Βιωσιμότητας και Υπευθυνότητας «Good Times from a Good Place». Οι τέσσερις άξονες του προγράμματος αυτού αφορούν στην Υπεύθυνη Καλλιέργεια, την Εκτίμηση προς τους Ανθρώπους, την Κυκλική Οικονομία και φυσικά την Υπεύθυνη Κατανάλωση.

Στη φετινή Responsib’ALL Day, στις εγκαταστάσεις της Οργάνωσης Γη, όλο το προσωπικό της Pernod Ricard Hellas δραστηριοποιήθηκε σε περιβαλλοντικές δράσεις όπως εργασίες σποράς και καλλιέργειας γης, κομποστοποίηση, καθαρισμό βοτανόκηπων καθώς και δημιουργία υποδομών εκεί από την ανακύκλωση ξυλίας. Παράλληλα, δράσεις, σε συνεργασία με τοπικές ΜΚΟ πραγματοτοποιήθηκαν στις εγκαταστάσεις της εταιρείας στη Λέσβο και sτη Θεσσαλονίκη.

Πρωτοβουλία της ICAP για την παγκόσμια ημέρα Περιβάλλοντος

Ευαισθητοποιημένη απέναντι στην προστασία του περιβάλλοντος και στην αρχή της αειφόρου ανάπτυξης, η ICAP, στο πλαίσιο του δομημένου προγράμματος Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης που έχει αναπτύξει, επιδεικνύει ιδιαίτερο ενδιαφέρον στην ανάδειξη πρωτοβουλιών που έχουν ως στόχο την ενίσχυση της περιβαλλοντικής συνείδησης των εργαζομένων και των οικογενειών τους.

Κάθε χρόνο το προσωπικό συμμετέχει τον Ιούνιο σε εργάσιμη ημέρα σε μία εξόρμηση περιβαλλοντικού χαρακτήρα όχι μόνο στην περιοχή της Αθήνας αλλά σε όλη την Ελλάδα μέσω των γραφείων της σε 4 μεγάλες πόλεις Θεσσαλονίκη, Λάρισα, Πάτρα και Ηράκλειο Κρήτης, δείχνοντας εμπράκτως ότι η περιβαλλοντική της ευαισθησία δεν εξαντλείται στην πρωτεύουσα.

H Eurobank δημιουργεί Digital Academy for Business

Μέσω του Eurobank Digital Academy for Business, που θα εξελίσσεται διαρκώς αναπτύσσοντας νέους πυλώνες, η Τράπεζα στηρίζει μικρές και μεγάλες επιχειρήσεις, χωρίς κανένα κόστος, ώστε αυτές να εξοικειωθούν με τη νέα ψηφιακή πραγματικότητα και να εξελίξουν τις δυνατότητες και τις δεξιότητές τους αξιοποιώντας, για τη δική τους ανάπτυξη, τη γνώση, τις πληροφορίες, τα εργαλεία και το συνολικό ψηφιακό οικοσύστημα της Τράπεζας, με αρωγό ένα δομημένο δίκτυο στρατηγικών συνεργατών της, όπως η Google, η Microsoft, το Found.ation, η Accenture, η Isobar και η Growth, αλλά και με ειδικούς συνεργάτες και εταιρείες από τον κάθε χώρο του ψηφιακού μετασχηματισμού. Όπως δήλωσε ο Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος της Τράπεζας, Κωνσταντίνος Βασιλείου, «η νέα πρωτοβουλία υπηρετεί απολύτως τη στρατηγική μετάβαση της Eurobank από “financing enabler” σε “Trusted Advisor”».

L’Oréal Hellas: Ημέρα εθελοντικής προσφοράς από 180 εργαζόμενους της

Φέτος είναι η 10η συνεχόμενη χρονιά που η L’Oréal Hellas διοργανώνει αυτή τη δράση, όπου περισσότεροι από 180 εργαζόμενοι της εταιρείας υποστήριξαν το Make-A-Wish (Κάνε-Μια-Ευχή-Ελλάδος) στο Citizen Day 2019 προετοιμάζοντας το ενημερωτικό υλικό του οργανισμού προς αποστολή στα σχολεία σε όλη την Ελλάδα. Σημειώνεται ότι σε επίπεδο Ομίλου, η L’Oréal γιορτάζει επίσης τη 10η επέτειο του Citizen Day με πάνω από 1 εκατομμύριο ώρες εθελοντικής εργασίας.

Με αφετηρία το 2010, η Ημέρα Εθελοντικής Προσφοράς έχει δώσει την ευκαιρία σε υπαλλήλους από περίπου 65 χώρες να προσφέρουν αθροιστικά πάνω από ένα εκατομμύριο ώρες εθελοντικής εργασίας σε εκατοντάδες Μη Κυβερνητικούς Οργανισμούς και τους ωφελούμενούς τους. Κάθε χρόνο, περίπου 30.000 υπάλληλοι συμμετέχουν σε διάφορες πρωτοβουλίες αλληλεγγύης κατά τη διάρκεια της ημέρας Citizen Day.

ΕΥ: Παγκίσμιος ηγέτης στον ψηφιακό επιχειρηματικό μετασχηματισμό

Η έκθεση αξιολόγησε διεθνείς συμβουλευτικές εταιρείες, εταιρείες παροχής ολοκληρωμένων τεχνολογικών υπηρεσιών και εταιρείες ψηφιακών υπηρεσιών ως προς τις δυνατότητές τους να υποστηρίζουν τις Διοικήσεις και τους Digital Officers οργανισμών να σχεδιάζουν και να υλοποιούν επιτυχώς προγράμματα ψηφιακού μετασχηματισμού.

Σύμφωνα με την έκθεση, «καθώς το παραδοσιακό μοντέλο παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών φαίνεται να είναι μη αποδοτικό πλέον, η αποτελεσματική ενσωμάτωση νέων και ευέλικτων ψηφιακών δεξιοτήτων στις συμβουλευτικές εταιρείες αποτελεί βασικό κριτήριο υπεροχής στην αγορά».

Αναφερόμενος στην αναγνώριση της ΕΥ από τη Forrester Research, ο Αλέξανδρος Χρηστίδης, Επικεφαλής του Τμήματος Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της ΕΥ Ελλάδος, σχολίασε ενδεικτικά: «Η αναγνώριση αυτή αποτελεί ιδιαίτερη τιμή για όλους εμάς στην ΕΥ. Σε μια εποχή κατά την οποία ο ψηφιακός μετασχηματισμός δημιουργεί τεράστιες προκλήσεις, αλλά και ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις, οι ομάδες της ΕΥ στην Ελλάδα, αλλά και σε ολόκληρο τον κόσμο, συνεχίζουμε να εξελισσόμαστε. Θεωρούμε ζωτικής σημασίας να αναπτύσσουμε συνεχώς τις δεξιότητες των ανθρώπων μας, να εφαρμόζουμε νέους ευέλικτους τρόπους εργασίας και συνεργασίας με τους πελάτες, να τους μεταφέρουμε τεχνογνωσία και να επενδύουμε σε εργαλεία που επιταχύνουν τον παραπάνω στόχο».