Τα τελευταία χρόνια, η μέτρηση και η αξιολόγηση της απόδοσης βρίσκονται δυναμικά στο προσκήνιο, ενώ γίνεται όλο και πιο συχνά λόγος για την ανάπτυξη της απόδοσης και όχι για τη διαχείρισή της. Μάλιστα, αυτό ήταν το βασικό συμπέρασμα που προέκυψε από το Performance Management Conference το οποίο έλαβε χώρα στις 21 Μαρτίου 2019 στην Αθήνα. Ως θέμα, παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον για κάθε σύγχρονο οργανισμό ο οποίος καλείται να αντιμετωπίσει διάφορες προκλήσεις. Ενδεικτικά, τα παραδοσιακά performance reviews σταδιακά εγκαταλείπονται, οι άνθρωποι απαιτούν περισσότερα από τους εργοδότες και οι εξελίξεις στην τεχνολογία δημιουργούν ένα περιβάλλον εργασίας διαφορετικό για τις εταιρείες και τον τρόπο λειτουργία τους.
Αναμφίβολα, οι άνθρωποι είναι εκείνοι που κάνουν τη διαφορά σε έναν οργανισμό δημιουργώντας καινοτομία και επιτυχίες περισσότερο από ποτέ άλλοτε. Για αυτό, η αποτελεσματική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού μεταφράζεται σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και κέρδη για μία επιχείρηση. Κάθε εταιρεία καλείται να είναι σε θέση να διαχειριστεί τη συμπεριφορά, τις γνώσεις, τις ικανότητες, την εμπειρία των στελεχών της.
Η αξιολόγηση θεωρείται από τις πιο βασικές και σημαντικές λειτουργίες της ΔΑΔ, καθώς σχετίζεται άμεσα με την ανάπτυξη και την αξιοποίηση του ανθρώπινου κεφαλαίου των οργανισμών. Επίσης, συμβάλει στην ενδυνάμωση των σχέσεων μεταξύ Διευθυντών και των μελών ομάδας και οδηγεί σε ορθότερες αποφάσεις, σχετικά με τις τις προαγωγές, τις μισθολογικές αναπροσαρμογές, το job rotation κ.ά.
ΜΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ
Σύμφωνα με τον Shakil Butt, HR Hero | HR and Leadership Consultant, το ζητούμενο είναι να προσεγγίσει μία εταιρεία την αποδοτικότητα του ανθρώπινου δυναμικού ολιστικά, σχεδιάζοντας ενέργειες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες, στις επιθυμίες και στις προσδοκίες των εργαζομένων της. Έτσι, θα μπορέσει να απελευθερώσει τις δυνατότητές τους αλλά και να τους σπρώξει να βγουν από τη ζώνη ασφαλείας τους προκειμένου να προχωρήσουν μπροστά και να κάνουν το επόμενο βήμα. Παράλληλα, όμως, είναι καταλυτικό να υπάρχει στρατηγική αντιστοιχία, δηλαδή το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης να συνάδει με τη στρατηγική, τους στόχους, την κουλτούρα της επιχείρησης.
Η διαχείριση της απόδοσης αποτελεί έναν κύκλο, όχι ένα μεμονωμένο γεγονός, τονίζει το CIPD. Επειδή η διαχείριση της απόδοσης ενσωματώνει διάφορες δραστηριότητες ανθρώπινου δυναμικού, απαιτείται μια γενική δομή ή πλαίσιο για να λειτουργήσουν συμπληρωματικά τα διάφορα μέρη. Τα στοιχεία της διαχείρισης απόδοσης μπορεί να είναι παρόμοια σε διαφορετικούς οργανισμούς, αλλά σε καμία περίπτωση δεν υπάρχει μία ενιαία προσέγγιση για όλους. Κάθε οργανισμός πρέπει να αναπτύξει πρακτικές σχετικές με το επιχειρησιακό περιβάλλον του και την πραγματική (ή επιθυμητή) οργανωτική του κουλτούρα. Θα πρέπει επίσης να υπάρχει ευελιξία στο ίδιο το σύστημα, ώστε να λαμβάνονται υπόψη οι διαφορετικοί τρόποι λειτουργίας των ομάδων ή των λειτουργιών εντός ενός ίδιου οργανισμού. Οι εταιρικοί στρατηγικοί στόχοι είναι εκείνοι που θα αποτελέσουν το σημείο εκκίνησης για τους επιχειρηματικούς και υπηρεσιακούς στόχους.
ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ, ΑΝΑΔΡΑΣΗ ΚΑΙ… COACHING
Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων συνδέεται άμεσα με τη στρατηγική, την πολιτική και τις πρακτικές ενός οργανισμού όσον αφορά στον καθορισμό των προσδοκιών απόδοσης για τους εργαζόμενους, μαζί με τη μέτρηση και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Ένα ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης απόδοσης επίσης μπορεί να διαδραματίσει στρατηγικό ρόλο στην προσέλκυση και διατήρηση βασικών στελεχών.
Οι οργανισμοί μπορούν να αποτρέψουν ή/και να διορθώσουν «προβλήματα» που απορρέουν από την απόδοση, εξασφαλίζοντας την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ των managers και των εργαζομένων, με γνώμονα ότι έχει γίνει πλήρως κατανοητό το τι απαιτείται και της συμβολής του καθενός. Όλοι επωφελούνται όταν:
- Ο εργαζόμενος γνωρίζει ακριβώς πού βρίσκεται σε σχέση με την επίτευξη στόχων και την επίτευξη milestones που συμβάλλουν στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας, τις προαγωγές κ.ά.
- Ο manager από την πλευρά του κερδίζει γνώσεις σχετικά με το τι κινητοποιεί και μπορεί να αυξήσει τη δέσμευση των ανθρώπων που βρίσκονται στην ομάδα του.
- Τέλος, ο ίδιος ο οργανισμός διακρατά κινητοποιημένους εργαζόμενους που κατανοούν τον ρόλο τους αλλά και τον ρόλο των άλλων συμβάλλοντας μακροπρόθεσμα στην εταιρική επιτυχία.
Επιπρόσθετα, η δημιουργία κλίματος που προάγει και εξασφαλίζει την παροχή αποτελεσματικού feedback αναδεικνύεται ως ένας από τους καλύτερους τρόπους για την επίτευξη υψηλών επιδόσεων. Από την άλλη, όπως σημειώνει το SHRM, ανάλυση της σχέσης μεταξύ ανατροφοδότησης και απόδοσης κατέδειξε ότι περίπου 1/3 του χρόνου που αφιερώθηκε στην παροχή feedback οδήγησε σε αυξημένη απόδοση, 1/3 σε μείωσή της και αντίστοιχα 1/3 του χρόνου feedback δεν φάνηκε να επηρεάζει την απόδοση. Ως εκ τούτου, το SHRM υπογραμμίζει ότι η πιο αποτελεσματική ανατροφοδότηση πρέπει να είναι ειλικρινής, συγκεκριμένη, προσανατολισμένη στα δυνατά σημεία και να επικεντρώνεται στις συμπεριφορές και όχι στα προσωπικά χαρακτηριστικά. Επίσης, παρέχεται έγκαιρα και αποτελεί μέρος ενός αμφίδρομου διαλόγου. Προέρχεται από μια αξιόπιστη πηγή που γνωρίζει το έργο του παραλήπτη και μπορεί να προσφέρει χρήσιμες γνώσεις για να βοηθήσει το άτομο να βελτιωθεί και να αυξήσει την απόδοσή του.
«ΑΙΣΘΗΜΑ ΔΙΚΑΙΟΣΥΝΗΣ»
Ταυτόχρονα, σε έρευνα που πραγματοποίησε η McKinsey, μεγάλα ποσοστά των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι τα τρέχοντα συστήματα και πρακτικές των εταιρειών σε ό,τι αφορά στο performance management, δεν έχουν καμία επίδραση στην απόδοση. Παρόλα αυτά, τα ευρήματα της ίδιας έρευνας δείχνουν ότι όταν εκτελείται σωστά, το performance management μπορεί να έχει θετικό αντίκτυπο στη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων και κατά συνέπεια του οργανισμού συνολικά. Σε σχετικό άρθρο των Bryan Hancock, Elizabeth Hioe, and Bill Schaninger στο περιοδικό McKinsey Quarterly, επισημαίνεται ότι ο παράγοντας δικαιοσύνη (fairness) διαδραματίζει εξέχοντα ρόλο στη διοίκηση της απόδοσης.
Συγκεκριμένα, ο όρος δικαιοσύνης αναφέρεται σε αυτό που περιγράφεται από ακαδημαική σκοπιά ως «διαδικαστική δικαιοσύνη». Με άλλα λόγια, αφορά στο αν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ότι το σύστημα της διαχείρισης της απόδοσης έχει σχεδιαστεί και λειτουργεί δίκαια. «Αυτό που βλέπει ο θεατής» είναι ο πιο κρίσιμος παράγοντας για να διαμορφώσει την άποψή του άλλωστε. Η έρευνα κατέδειξε επίσης ότι 60% των ερωτηθέντων που αντιλαμβανόταν το σύστημα διαχείρισης της απόδοσης ως δίκαιο, δήλωσαν ότι ήταν και αποτελεσματικό.
Σχετικά με τους παράγοντες που μπορεί να επηρεάσουν τις αντιλήψεις των εργαζομένων για την αμεροληψία, ξεχώρισαν τρεις που αφορούν στους εξής παράγοντες οι οποίοι αλληλοενισχύονται και πιο συγκεκριμένα: η σύνδεση των στόχων της απόδοσης με τις επιχειρηματικές προτεραιότητες, το αποτελεσματικό coaching από τους managers και η διαφοροποίηση των αμοιβών με βάση την αποδοτικότητα.
ΤΕΣΣΕΡΙΣ «ΑΛΗΘΕΙΕΣ»
Η ανάπτυξη, η διακράτηση αλλά και η επιβράβευση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί μία ιδιαίτερη πρόκληση τα τελευταία χρόνια λαμβάνοντας υπόψη τις μεταβαλλόμενες ανάγκες του επιχειρησιακού γίγνεσθαι για όσους οργανισμούς επιδιώκουν την ευημερία τους. Η διαχείριση του ταλέντου και η ενσωμάτωση διάφορων πρακτικών είναι επίσης ουσιώδης στο ταξίδι του επιχειρησιακού μετασχηματισμού. Ένα από τα ερωτήματα που προκύπτουν αφορά στο κατά πόσο οι πρακτικές performance management ανταποκρίνονται με επιτυχία δίνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα σε κάθε οργανισμό.
Σε αυτό το πλαίσιο, ενδιαφέρον παρουσιάζει η έρευνα της Mercer με τίτλο «2019 Global Performance Management», τα ευρήματα της οποίας αποδεικνύουν ότι υπάρχει «απέραντος» χώρος για βελτίωση αναφορικά με το εν λόγω θέμα. Από τις απαντήσεις των 1.154 HR ηγετών που έλαβαν μέρος, προέκυψε ότι μόλις το 2% των εταιρειών πιστεύει ότι το υπάρχον σύστημα διοίκησης της απόδοσης που έχει, προσφέρει τελικά αξία, και είναι σχεδόν στάσιμο τα τελευταία 5 χρόνια παρόλες τις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον της επιχείρησης.
Αναλύοντας τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης έρευνας, η Mercer έχει προσδιορίσει 4 παράγοντες – «σλήθειες» που θα μπορούσαν να αυξήσουν την αξία των συστημάτων performance management. Ειδικότερα:
#1 Η ευθυγράμμιση των στόχων και το agility οδηγούν στα επιδιωκόμενα αποτελέσματα.
Σε παγκόσμιο επίπεδο, το 83% των εταιρειών θέτει ατομικούς στόχους, ενώ μόλις το 56% εξ αυτών θέτει στόχους σε επίπεδο business unit. Χωρίς σύνδεση ανάμεσα σε ατομικούς, ομαδικούς και επιχειρησιακούς στόχους και προτεραιότητες, το πιο πιθανό είναι να μην γίνει αντιληπτό πώς το έργο και ο ρόλος του κάθε εργαζόμενου συνεισφέρει στην εξέλιξη της επιχείρησης. Μάλιστα, το εν λόγω εύρημα είναι σε αντιστοιχία με την έρευνα της McKinsey. Την ίδια στιγμή, 2 στις 3 εταιρείες διαπιστώνουν ότι η ευθυγράμμιση του έργου των στελεχών με τους εταιρικούς στόχους είναι η πρωταρχική αιτία για να έχουν σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης. Η θέσπιση προσδοκιών αναδεικνύεται πολλές φορές πιο δυνατή από το feedback και το coaching και συνδέεται άμεσα με τις παροχές, τα οφέλη και την προσωπική ανάπτυξη του κάθε στελέχους. Η έρευνα προτείνει τα στελέχη HR να στρέψουν το ενδιαφέρον τους στην ικανότητα του οργανισμού να θέτει προσδοκίες πρωτίστως και εν συνεχεία, στη βελτίωση της ποιότητας της ανατροφοδότησης που παρέχεται στο ανθρώπινο δυναμικό.
#2 Το αποτελεσματικό coaching απαιτεί προσήλωση στη δράση.
Είναι περισσότερο από σημαντικό οι managers να διαθέτουν επικοινωνιακές δεξιότητες και η στάση τους να επηρεάζει θετικά την εργασιακή δέσμευση. Αξιοσημείωτο είναι όμως ότι, με βάση τα ευρήματα της έρευνας, κάτι τέτοιο δεν συνδέεται με τη διοίκηση της απόδοσης και τα αποτελέσματα που προκύπτουν. Αντιθέτως, σε ό,τι αφορά στη σύνδεση της παραγωγικότητας με την αποδοτικότητα, το πιο σημαντικό σημείο εστίασης είναι η δράση, δηλαδή η θέσπιση ξεκάθαρων και μετρήσιμων στόχων και η εξασφάλιση ότι όποια συστήματα performance management είναι δίκαια. Επιπλέον, η έρευνα τονίζει πόσο καίριο ρόλο παίζει οι εταιρείες να «ανταμείβουν» τους managers για το έργο τους στη διαχείριση της ομάδας τους. Παρ΄όλα αυτά, αντίστοιχα με 5 χρόνια πριν, μόνο το 30% των εταιρειών αξιολογεί τους Managers βάσει των δεξιοτήτων τους σε επίπεδο διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού -της ομάδας τους- και μόλις το 9% συνδέει τις παροχές και την επιβράβευση που προσφέρει με τα managerial skills των ηγετών του.
#3 Η μείωση των αξιολογήσεων δεν συνεπάγεται κουλτούρα feedback.
Παρά τις τάσεις που επικρατούν, η αξιολόγηση και τα ratings τείνουν να αποτελούν μέρος της επιχειρηματικής διαδικασίας και μόλις το 15% των εταιρειών παρατηρείται ότι έχει μειώσει τη συνολική εφαρμογή performance management πρακτικών. Η έρευνα σημειώνει χαρακτηριστικά ότι αν και υπάρχει η αντίληψη ότι η απαλλαγή από αξιολογήσεις και ratings συμβάλλει στη δημιουργία κλίματος ανατροφοδότησης, τα δεδομένα αποδεικνύουν ιδιαίτερα αδύναμη σύνδεση μεταξύ των δύο αυτών παραμέτρων. Αντιθέτως, έχει λειτουργήσει αρνητικά στη μεταξύ τους συσχέτιση, καθώς τα στελέχη φαίνεται να μην γνωρίζουν που βρίσκονται, ποια σημεία χρειάζεται να βελτιώσουν κ.ά., καθώς η ποιότητα του feedback δεν είναι η επιθυμητή και κυρίως δεν είναι τεκμηριωμένη από ποσοτικούς και ποιοτικούς δείκτες.
#4 Μία ολοκληρωμένη στρατηγική διαχείρισης του ταλέντου είναι το κλειδί της ανάπτυξης.
Παγκοσμίως, το 70% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσε ότι είναι επιτακτική ανάγκη να βελτιωθεί η σύνδεση μεταξύ του performance management και των αποφάσεων που αφορούν στη διαχείριση του ταλέντου, όπως για παράδειγμα, οι προαγωγές, η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και το succession planning. Στο πλαίσιο αυτό, οι εταιρείες που εφαρμόζουν συστήματα διαχείρισης της απόδοσης είναι -περίπου- 20% πιο πιθανό να συνδέσουν την απόδοση του κάθε στελέχους με τις υπόλοιπες αποφάσεις τους. Το συγκεκριμένο εύρημα μάλιστα, είναι ιδιαίτερα ενδιαφέρον εάν κάποιος λάβει υπόψη ότι είμαστε στην εποχή που γίνεται λόγος όλο και περισσότερο για το employee value proposition.
Τέλος, η έρευνα υπογραμμίζει τον ρόλο που φέρει η τεχνολογία σε όλο αυτό το ταξίδι του Performance management, η οποία αποτελεί τόσο μέρος της λύσης, όσο και μέρος της πρόκλησης. Αν και 2 στους 3 οργανισμούς επενδύουν στην ενσωμάτωση της τεχνολογίας στον τρόπο λειτουργίας τους, μόλις το 16% τείνει να έχει ολοκληρωμένες πλατφόρμες που συνδέουν τα δεδομένα που προκύπτουν από το performance management με τα υπόλοιπα σετ δεδομένων, όπως αυτά που σχετίζονται με την εκπαίδευση, την ανάπτυξη και το succession planning. Τέλος, η πλειοψηφία των εταιρειών (66%) τείνει να μην αξιοποιεί την τεχνολογία που προάγει το real-time feedback.
CASE STUDY
ΑΠΟ ΤΗ ΜΕΖΟΥΡΑ ΣΤΗΝ ΠΥΞΙΔΑ!
Γκόλφω Αγαπητού
Assistant General Manager,
Head of People Talents,
Eurobank Ergasias
Η βασική συνθήκη ότι ο τρόπος που δουλεύουμε είναι γραμμικός και άρα η απόδοσή μας είναι ο μέσος όρος της καθημερινής μας παραγωγής που υπολογίζεται στο τέλος του έτους με αριθμητικό τρόπο ξεπερνιέται. Αυτό συμβαίνει γιατί οι οργανισμοί αλλάζουν και μετεξελίσσονται από γραμμές παραγωγής βιομηχανικού τύπου σε ζωντανά και ευέλικτα δίκτυα που παράγουν καινοτομία, διαμορφώνουν νέες λύσεις, ανοίγονται σε νέες αγορές και επανεφεύρουν διαρκώς τον εαυτό τους.
Σε αυτή τη νέα πραγματικότητα το βάρος μετατοπίζεται από τα καθήκοντα, τις αρμοδιότητες και τους πολλούς (και πολλές φορές αντικρουόμενους στόχους) στην επίδραση, τη διαρκή μάθηση, τη συνεργασία και τη δυνατότητα να παραμένουμε αποτελεσματικοί σε συνθήκες ασάφειας.
Πώς αναπτύσσουμε τους ανθρώπους μας και τους προετοιμάζουμε για το αύριο, πώς ενισχύουμε τις ομάδες μας ώστε να είναι αποτελεσματικές στις νέες συνθήκες, πώς επιβραβεύουμε την καλή απόδοση real time, πώς ξεχωρίζουμε και αξιοποιούμε καλύτερα τους συνεργάτες μας που θα διαμορφώσουν το μέλλον του οργανισμού; Αυτές είναι οι κύριες προκλήσεις που έχουμε μπροστά μας.
Τα ερωτήματα μπορεί να φαντάζουν σύνθετα, υπάρχουν όμως πρακτικές που μπορούμε να υιοθετήσουμε και να πετύχουμε σημαντική επίδραση:
- Διαμορφώνουμε ένα απλό και φιλικό σύστημα με λίγους αλλά κρίσιμους στόχους.
- Ξεχωρίζουμε τις 4 – 5 αξίες που έχουν σημασία και θα οδηγήσουν τον οργανισμό μας μπροστά και χτίζουμε πάνω σε αυτές.
- Παραμερίζουμε τις βαθμολογίες και τις αυστηρές κατανομές και δίνουμε έμφαση στα ποιοτικά στοιχεία.
- Ενισχύουμε τους διευθυντές ομάδων να εστιάσουν στη βελτίωση και όχι στην ταξινόμηση της απόδοσης.
- Διευκολύνουμε το συνεχές και άμεσο feedback από πολλές διαφορετικές πηγές χωρίς ιεραρχικά στεγανά.
- Δίνουμε στους ανθρώπους μας ενεργό ρόλο και συμμετοχή με feedback προς τους managers τους.
Στη Eurobank έχουμε υιοθετήσει συστήματα απόδοσης με αναπτυξιακό προσανατολισμό και έμφαση στις στρατηγικές προτεραιότητες, τις αξίες μας και τα ποιοτικά στοιχεία που θέλουμε να αναπτύξουμε. Σε αυτό το πλαίσιο, χρησιμοποιούμε 360° feedback με συμμετοχή όλου του κύκλου των συνεργατών των στελεχών μας, pulse surveys όπου οι άνθρωποί μας εκφράζουν το feedback τους στους managers τους, check points μέσα στη χρονιά ώστε να συζητάμε δυναμικά την απόδοση μας και να προβαίνουμε σε άμεσες τροποποιήσεις.
Το πιο δημοφιλές νέο στοιχείο είναι η συνεχής απάντηση στις 3 παρακάτω άμεσες ερωτήσεις και η ανάπτυξη μας πάνω σε αυτές:
- Τι πρέπει να συνεχίσω να κάνω;
- Τι πρέπει να σταματήσω να κάνω;
- Τι πρέπει να ξεκινήσω να κάνω;
Δοκιμάστε το!
