Digital transformation και Digital workplace είναι δύο όροι που συναντώνται αρκετά συχνά στις εταιρικές συζητήσεις τα τελευταία χρόνια. Αν και η πρόοδος που έχει παρατηρηθεί είναι αξιοσημείωτη, η πρόσφατη πανδημία φαίνεται να έχει λειτουργήσει ως καύσιμο στη διαμόρφωση ενός ψηφιακού περιβάλλοντος εργασίας. Αρκετές εταιρείες μάλιστα, έθεσαν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους σε προτεραιότητα μέσα σε λίγες μόνο εβδομάδες κατά την άνοιξη του 2020, όταν δηλαδή ξέσπασε η υγειονομική κρίση. Την ίδια στιγμή, η πανδημία του Covid-19 επέφερε τη μετάβαση σε νέους τρόπους εργασίας καθώς οι οργανισμοί παγκοσμίως κλήθηκαν να «κλείσουν» τα γραφεία τους και να λειτουργήσουν απομακρυσμένα.
Με τον τρόπο αυτόν, αναδύθηκε μία διαφορετική διάσταση του digital workplace, η οποία αφορά στη διαμόρφωση ενός digital χώρου εργασίας που… δεν βρίσκεται στο γραφείο. Καθώς οι εργαζόμενοι κλήθηκαν να συμμετέχουν σε virtual συναντήσεις, έγινε ξεκάθαρο ότι όσοι οργανισμοί είχαν κάνει βήματα προόδου για τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους, αντιμετώπισαν πιο αποτελεσματικά τις προκλήσεις που δημιούργησε η ταχεία μετάβαση στην απομακρυσμένη εργασία. Αναπάντεχα δε, η πανδημία οδήγησε όσους δεν είχαν ως προτεραιότητα τη διαμόρφωση του ψηφιακού χώρου εργασίας τους, να τη θέσουν.
Σε γενικές γραμμές, ο ψηφιακός χώρος εργασίας αναφέρεται σε ένα συνεχώς εξελισσόμενο σύνολο πρακτικών που περιλαμβάνει την ηγεσία, την κουλτούρα, την τεχνολογία και τις ενέργειες για την επίτευξη επιχειρησιακών στόχων, καθώς και τη δημιουργία θετικού employee experience. Με τη σειρά της, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο σε όλο αυτό ως υποκινητής των όσων πρέπει να γίνουν. Το HR καλείται να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις που έχουν προκύψει, να δημιουργήσει τον «οδικό χάρτη» για τη διαμόρφωση του digital workplace, να επιταχύνει τον εταιρικό ψηφιακό μετασχηματισμό και, τέλος, να επηρεάσει μέσα από τις ενέργειές του τη συνολική παραγωγικότητα και ανάπτυξη των εργαζομένων.
ΤΑΣΕΙΣ ΚΑΙ INSIGHTS
Η ανάγκη βελτίωσης του digital resilience του ανθρώπινου δυναμικού έχει αναδειχθεί ιδιαίτερα το τελευταίο χρονικό διάστημα στον επιχειρηματικό κόσμο, με το digital workplace να αποκτά αξία από όλους και από μία nice-to-have κατάσταση να μετατρέπεται σε must-have. Σύμφωνα με την έρευνα «Gartner 2020 Digital Workplace», το 68% των ερωτηθέντων συμφώνησε ότι τα περισσότερα C-suite στελέχη έχουν εκφράσει τη συμμετοχή τους στη διαμόρφωση ενός digital workplace κατά τη διάρκεια της πανδημίας του Covid-19. Η εν λόγω έρευνα καταδεικνύει ως πιο ενδεικτικές τάσεις σε σχέση με το digital workplace τις εξής:
Η απομακρυσμένη εργασία, η οποία αποτελεί τη νέα πραγματικότητα. Εσωτερικές συναντήσεις, προσλήψεις, εκπαίδευση ανθρώπινου δυναμικού και μια ποικιλία άλλων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων γίνονται πλέον εικονικά, με το remote working να δημιουργεί μία νέα γενιά λύσεων που έρχεται να καλύψει τις νέες απαιτήσεις και, την ίδια στιγμή, να υποστηρίξει ένα περιβάλλον όσο πιο κοντά στην προσωπική επικοινωνία.
BYOT – Bring you own thing. To BYOD φαίνεται να δίνει τη θέση του στο BYOT, που σημαίνει ότι οι εργαζόμενοι φαίνεται να χρησιμοποιούν όλο και πιο πολύ τις δικές τους συσκευές στον εργασιακό χώρο. Το BYOT περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα αντικειμένων όπως ακουστικά VR, smartwatches ακόμα και αντικειμένων θα μεταφερθεί στα γραφεία ή θα υποστηρίξει την απομακρυσμένη εργασία.
Smart workspaces. Ένας «έξυπνος» χώρος εργασίας αξιοποιεί την αυξανόμενη ψηφιοποίηση των φυσικών αντικειμένων προκειμένου να προσφέρει νέους τρόπους εργασίας και να βελτιστοποιήσει την απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού. Παραδείγματα smart τεχνολογιών περιλαμβάνουν τα ολοκληρωμένα συστήματα διαχείρισης του εργασιακού χώρου, τα εικονικά περιβάλλοντα και τους αισθητήρες κίνησης και αναγνώρισης προσώπου. Οποιαδήποτε τοποθεσία μπορεί να αποτελεί έναν «έξυπνο» χώρο εργασίας, όπως οι αίθουσες συνεδριάσεων αλλά και οι χώροι ενός σπιτιού, λαμβάνοντας υπόψη τα νέα δεδομένα.
Παράλληλα, κάθε χρόνο το Digital Workplace Group (DWP) διεξάγει έρευνα με σκοπό να καταγράψει τις τάσεις και τις αλλαγές αναφορικά με το digital workplace. Με βάση την έρευνα του 2020, έχουν προκύψει, μεταξύ άλλων, τα παρακάτω ενδιαφέροντα insights:
Όλο και περισσότεροι οργανισμοί δημιουργούν ένα επίσημο πλάνο για το ψηφιακό περιβάλλον εργασίας τους. Συγκεκριμένα, τα τελευταία χρόνια διαπιστώνεται ότι το ποσοστό των εταιρειών που διαθέτουν πρόγραμμα για τον τρόπο λειτουργίας του digital workplace τους τείνει να αυξάνεται σταθερά, από 23% το 2018, σε 31% το 2019 και 37% το 2020. Αυτό δείχνει ότι οι πρωτοβουλίες που αφορούν στο digital workplace βρίσκονται στην πρώτη γραμμή και αντικατοπτρίζει μία στρατηγική προτεραιότητα για τους οργανισμούς και τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Ο ψηφιακός γραμματισμός (digital literacy) καθοδηγείται όλο και περισσότερο από τους συναδέλφους. Το digital literacy θεωρείται πλέον ένα κρίσιμο στοιχείο για κάθε ψηφιακό χώρο εργασίας ή πρόγραμμα ψηφιακού μετασχηματισμού. Μία επιτυχημένη πρωτοβουλία ψηφιακού γραμματισμού εξοπλίζει τους εργαζομένους με τη γνώση αλλά και την αυτοπεποίθηση ότι μπορούν να χρησιμοποιήσουν αποδοτικά τα νέα ψηφιακά εργαλεία. Αναφορικά με το πώς οι εταιρείες εκπαιδεύουν το ανθρώπινό δυναμικό τους σε αυτή την κατεύθυνση, η εν λόγω έρευνα καταδεικνύει την αυξανόμενη συμμετοχή των ίδιων των συναδέλφων σε προγράμματα ψηφιακής εκπαίδευσης, παρέχοντας για παράδειγμα πληροφορίες για το πώς χρησιμοποιούνται τα ψηφιακά εργαλεία. Με τον τρόπο αυτόν, μάλιστα, ενισχύεται και ο παράγοντας εμπιστοσύνη. Αν και το training είτε online είτε με τον παραδοσιακό τρόπο παραμένει η πιο δημοφιλής μέθοδος εκπαίδευσης, σημειώνεται αύξηση και στην αξιοποίηση των digital champions (34% το 2019, 52% το 2020), στα online communities (51% το 2019, 61% το 2020) και τέλος, στο reverse mentoring (5% το 2019, 17% το 2020).
Η πλειοψηφία των ομάδων πιστεύει ότι το digital workplace χρειάζεται βελτίωση. Η διαμόρφωση ενός digital workplace βρίσκεται σε συνεχή εξέλιξη και, όπως έδειξε η έρευνα, συχνά υπάρχει το περιθώριο για βελτίωση. Σε σχετική ερώτηση για το πόσο αποτελεσματικός θεωρείται ο ψηφιακός χώρος εργασίας τους, οι περισσότεροι απάντησαν ότι μπορούν να υλοποιηθούν πιο πολλά έργα, με λιτότερο από το ένα τέταρτο των ερωτηθέντων να αξιολογεί τον ψηφιακό χώρο εργασίας του ως «πολύ» ή «εξαιρετικά» αποτελεσματικό. Ωστόσο, αν και η πλειοψηφία πιστεύει ότι υπάρχει δουλειά να γίνει, μόνο το 7% θεώρησε ότι ο ψηφιακός χώρος εργασίας του χρειάζεται μια «συνολική επανεξέταση».
Οι περισσότερες ομάδες εξετάζουν την ανάπτυξη και την αξιοποίηση των αναδυόμενων τεχνολογιών. Στις σχετικές έρευνες των δύο προηγούμενων ετών, τα chatbots αποτελούσαν τάση. Πλέον, όμως, δεν θεωρούνται ως μία αναδυόμενη τεχνολογία. Χαρακτηριστικά, σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος, όλο και περισσότεροι οργανισμοί σχεδιάζουν να επενδύσουν σε νέες τεχνολογίες, όπως η ανάλυση συναισθημάτων (sentiment analysis), τα ρομπότ, το blockchain και η αρχιτεκτονική μικροϋπηρεσιών (microservices architecture). Ειδικότερα, έχει σημειωθεί σημαντική αύξηση του αριθμού των οργανισμών που σχεδιάζουν να χρησιμοποιήσουν μικροϋπηρεσίες (0% το 2019, 36% το 2020), προσωπικούς «ψηφιακούς» βοηθούς (13% το 2019, 32% το 2020) και ρομπότ (από 6% σε 28% αντίστοιχα).
Η δυνατότητα πρόσβασης από κινητές συσκευές τείνει να σταθεροποιηθεί. Με την πάροδο των χρόνων, έχει σημειωθεί πρόοδος αναφορικά με τη δυνατότητα πρόσβασης στο εσωτερικό εταιρικό δίκτυο από προσωπικές και εταιρικές συσκευές. Για πρώτη φορά, όμως, ο αριθμός των οργανισμών που δεν παρέχει πρόσβαση στο intranet από κινητές συσκευές φαίνεται να αυξήθηκε (13% το 2020 σε σύγκριση με το 7% το 2019), γεγονός που υποδηλώνει πως η βελτίωση της πρόσβασης σε κινητά σε intranet και ψηφιακές υπηρεσίες που παρατηρήθηκε τα τελευταία χρόνια μπορεί να έχει φτάσει σε ένα σταθερό σημείο.
Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΝΟΣ ΥΒΡΙΔΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Καθώς ο κόσμος αγκαλιάζει τη νέα πραγματικότητα της εργασίας από το σπίτι και την εμφανή ανάγκη για ένα ανθρώπινο δυναμικό εν κινήσει, ένα νέο μοντέλο εργασίας έχει αναδυθεί, το οποίο αποκαλείται υβριδικό. Είναι κοινός τόπος ότι ο ψηφιακός χώρος εργασίας προσφέρει υποστήριξη στους οργανισμούς υπό τις παρούσες συνθήκες, ελαχιστοποιώντας την ανάγκη για τους εργαζομένους να είναι φυσικά διαθέσιμοι στο γραφείο για την εκπλήρωση της εργασίας τους. Απαραίτητη, ωστόσο, προϋπόθεση είναι η παροχή όλων των απαραίτητων εργαλείων και πλατφόρμων για την υποστήριξη, την εργασία, τη συνεργασία και την ανταλλαγή ιδεών.
Ο ρόλος της ηγεσίας σε όλο αυτό είναι κρίσιμος. Σε ένα υβριδικό εικονικό μοντέλο, οι ομάδες -και τα δίκτυά τους- χρειάζεται να υιοθετήσουν νέους κανόνες και να αλλάξουν τον τρόπο που εργάζονται, έτσι ώστε να είναι παραγωγικές και καινοτόμες. Αυτό σημαίνει τη συλλογή πληροφοριών, την εύρεση λύσεων, την εφαρμογή νέων προσεγγίσεων και τη βελτιστοποίηση των αποτελεσμάτων το συντομότερο δυνατόν. Εντούτοις, ο βαθμός δυσκολίας αυξάνεται όταν η ομάδα εργάζεται εν μέρει εικονικά και εν μέρει φυσικά.
Για να αρθεί αυτή η δυσκολία, η ηγεσία οφείλει πρωτίστως να δώσει χώρο σε ό,τι κάνει και να μάθει από τυχόν λανθασμένες κινήσεις. Η ψυχολογική ασφάλεια έχει ιδιαίτερη βαρύτητα, γεγονός που δεν θα μπορούσε να είναι διαφορετικό και σε ένα υβριδικό εικονικό μοντέλο. Σε μια τέτοια περίπτωση, μάλιστα, χρειάζεται περισσότερη προσοχή, εξού και η κουλτούρα διαδραματίζει σπουδαίο ρόλο. Η αίσθηση της ασφάλειας προκύπτει όταν τα άτομα νιώθουν άνετα κάνοντας λάθη, αλλά και μιλώντας και δημιουργώντας καινοτόμες ιδέες. Επίσης, η ασφάλεια απαιτεί τα άτομα να αισθάνονται ότι υποστηρίζονται όταν ζητούν ευέλικτες λύσεις για την κάλυψη των προσωπικών τους αναγκών.
Εν κατακλείδι, οι σαφείς κανόνες και οι σχέσεις που βασίζονται στην εμπιστοσύνη επηρεάζουν θετικά την παραγωγικότητα. Την ίδια στιγμή, όσο περισσότερο οι ομάδες συνεργάζονται μεταξύ τους σε βάθος χρόνου, τόσο πιο παραγωγικές τείνουν να είναι σε σχέση με τις πιο νέες, οι οποίες λειτουργούν ως φορέας κινητοποίησης. Στο φυσικό περιβάλλον εργασίας, ενδεχόμενη εναλλαγή ατόμων ανάμεσα στις ομάδες είναι πιο εφικτή να συμβεί, σε αντίθεση με τις εικονικές. Ωστόσο, ούτε το ένα άκρο, ούτε το άλλο είναι θεμιτό. Εκείνο που χρειάζεται είναι κάθε ομάδα να φέρει τον βαθμό ειδίκευσης και το υπόβαθρο που απαιτείται μέσα από το σωστό μίγμα ατόμων και να είναι ευθυγραμμισμένη ως προς τους στόχους και το έργο της.
ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Σε έρευνα που διεξήχθη την άνοιξη του 2020 με τίτλο «The State of the Digital Workplace 2020» από τις CMSWire και Reworked σε πάνω από 450 στελέχη, έγινε φανερό ότι οι βασικές προτεραιότητες που αφορούν στην επένδυση ενός digital workplace είναι η κουλτούρα και η διαχείριση της αλλαγής (29%), η βελτίωση της εξυπηρέτησης πελατών (29%), η διαχείριση της γνώσης (29%), η ψηφιοποίηση και η βελτίωση της διαδικασίας (28%) και το learning & development (28%). Την ίδια στιγμή, οι εταιρείες που βρίσκονται στα αρχικά στάδια του ψηφιακού μετασχηματισμού τους τείνουν να επικεντρώνονται στα πλεονεκτήματα ενός digital workplace. Αντιθέτως, όσες είναι πιο ώριμες, έχουν στρέψει το βλέμμα τους στη βελτίωση της εμπειρίας των εργαζομένων, στη διαχείριση της αλλαγής στο σύνολο του οργανισμού και τελικά στην επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων για τους πελάτες τους. Η διοίκηση αναγνωρίζει πλέον ότι το employee experience έχει γίνει digital από το onboarding και το performance management έως τις πρακτικές για την ευημερία και την ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού.
Παρά την επιταχυνόμενη πρόοδο και το αυξανόμενο επίπεδο ωριμότητας, οι προκλήσεις για τους οργανισμούς παραμένουν, με βασικότερη εκείνη του προϋπολογισμού για τη διαμόρφωση ενός digital workplace. Όπως προέκυψε από την έρευνα των CMSWire και Reworked, ένας στους τρεις ερωτηθέντες ανέφερε τους περιορισμούς που πηγάζουν από το διαθέσιμο budget αναφορικά με το digital workplace, ανεξάρτητα από το μέγεθος του οργανισμού. Μερικές ακόμα προκλήσεις είναι η έλλειψη διατμηματικής συνεργασίας (20%), οι ανταγωνιστικές πρωτοβουλίες ή τμήματα (20%), η ψηφιακή υιοθέτηση στον χώρο εργασίας (17%) και η οργανωσιακή κουλτούρα (16%). Όλα αυτά τονίζουν ακόμα περισσότερο την ανάγκη ανάπτυξης μιας ισχυρότερης επιχειρηματικής υπόθεσης για τον ψηφιακό χώρο εργασίας. Άλλωστε, το επίπεδο ψηφιακής ωριμότητας του χώρου εργασίας έχει αποδειχθεί ότι αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τους οργανισμούς, ιδίως κατά την περίοδο που διανύουμε.
Τέλος, μία ακόμη πρόκληση και ταυτόχρονα προτεραιότητα είναι η συνύπαρξη των διαφόρων γενεών στον εργασιακό χώρο. Οι επιχειρήσεις οφείλουν αφενός να συμβαδίσουν με την τεχνογνωσία των νεότερων και αφετέρου να εκπαιδεύσουν τις παλαιότερες γενιές. Το ανθρώπινο δυναμικό είναι, επί του παρόντος, επανδρωμένο από άτομα που ανήκουν σε οποιαδήποτε από τις τελευταίες πέντε γενιές και, όπως γίνεται κατανοητό, δεν μπορούν να έχουν όλοι την ίδια τεχνολογική επάρκεια, ακόμα και αν εργάζονται στην ίδια εταιρεία. Οι πιο νέοι δε, τείνουν να είναι πιο απαιτητικοί ως προς τις προσδοκίες τους, με τους οργανισμούς να καλούνται να βρουν τρόπους να ανταποκριθούν σε αυτές, αλλά και να εκπαιδεύσουν τους υπόλοιπους ώστε να βρίσκονται όλοι «στην ίδια σελίδα».
ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ VIRTUAL ΟΜΑΔΩΝ ΚΑΙ REMOTE ΣΥΝΑΝΤΗΣΕΙΣ
Λαμβάνοντας υπόψη τη νέα πραγματικότητα, οι απομακρυσμένες συναντήσεις και συσκέψεις στον εργασιακό χώρο έχουν αυξηθεί το τελευταίο χρονικό διάστημα, επηρεάζοντας κατ’ επέκταση και το digital workplace. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, μία σωστά δομημένη remote συνάντηση μπορεί να επηρεάσει θετικά την επιτυχία, την καινοτομία και τη δημιουργικότητα της εκάστοτε ομάδας, καθώς επίσης και την ατομική ευημερία.
Ένα επιτυχημένο και αποτελεσματικό meeting προϋποθέτει, όμως, την ύπαρξη μίας επιτυχημένης virtual ομάδας, με τη δημιουργία των κατάλληλων συνθηκών για την επιτυχία της να είναι επιτακτική στα πρώτα στάδια ανάπτυξής της. Στο πλαίσιο αυτό, το Center for Creative Leadership προτείνει τα εξής:
- Σαφή διατύπωση του οράματος και των εταιρικών στόχων στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, κάτι που σε περιόδους κρίσης, όπως αυτή που διανύουμε, έχει αναδειχθεί σε προτεραιότητα για κάθε οργανισμό.
- Επιλογή των μελών κάθε ομάδας με βάση τα ατομικά ταλέντα και τις ικανότητες, συμπεριλαμβανομένων των τεχνικών και διαπροσωπικών δεξιοτήτων.
- Εκπαίδευση της ηγεσίας κάθε ομάδας ώστε να καθορίσει και να επικοινωνήσει την αποστολή και τον σκοπό σε όλα τα μέλη, εξασφαλίζοντας ότι όλοι βρίσκονται στην «ίδια σελίδα».
- Θέσπιση διαδικασιών για την ανταλλαγή πληροφοριών, τη λήψη αποφάσεων και την επίλυση πιθανών διαδικασιών ή / και παρεξηγήσεων.
- Δημιουργία καναλιού επικοινωνίας για ερωτήσεις, το οποίο να είναι διαφορετικό από εκείνο των ανακοινώσεων αναφορικά με τα εργασιακά καθήκοντα.
- Σαφής καθορισμός και επικοινωνία των εργαλείων που διαθέτουν οι virtual ομάδες, προκειμένου να μπορούν να επικοινωνούν μεταξύ τους.
- Αναγνώριση του ατομικού και ομαδικού έργου, αλλά και της προσπάθειας μέσα από ένα δίκαιο σύστημα ανταμοιβών και άλλων κινήτρων.
