--> 

Μήνας: Νοέμβριος 2020

Psychometric Tools: Η επίλυση του γρίφου του recruiting

Posted on by Χριστόφορος Παυλάκης

Η πρόσφατη πανδημία του κορωνοϊού επηρέασε δραστικά κάθε πτυχή του επιχειρηματικού κόσμου, με το recruiting να μην αποτελεί την εξαίρεση. Οι εταιρείες, ωστόσο, είναι σε θέση να αξιοποιήσουν τα διάφορα ψυχομετρικά εργαλεία έτσι ώστε να εντοπίσουν τους κατάλληλους υποψηφίους. Ποιοι τύποι τεστ υπάρχουν και πώς ερμηνεύονται τα αποτελέσματά τους;

Η σύγχρονη επιχειρησιακή πραγματικότητα χαρακτηρίζεται από πολλές προκλήσεις, οι οποίες, όπως ήταν λογικό, εντάθηκαν με την πανδημία του κορωνοϊού. Ο συνεχιζόμενος «πόλεμος των ταλέντων», η αναγκαστική και, εν πολλοίς, βεβιασμένη μετάβαση στην ψηφιακή εργασία, η οποία απαιτεί νέες δεξιότητες από τους εργαζομένους, αλλά και ο αγώνας για την επιβίωση πολλών εταιρειών, έχουν μετατρέψει τη διαδικασία του recruiting σε πραγματικό γρίφο για δυνατούς λύτες. Μέσα σε όλο αυτό το πλαίσιο, τα ψυχομετρικά εργαλεία είναι σε θέση να προσφέρουν μια «χείρα βοηθείας» στις επιχειρήσεις προκειμένου να εντοπίσουν τον υποψήφιο εκείνο που θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους, ενώ παράλληλα θα ταιριάζει και με την υπάρχουσα κουλτούρα. Ως εκ τούτου, ο κίνδυνος μιας λανθασμένης επιλογής, με το κόστος που αυτή συνεπάγεται, μπορεί να είναι μικρότερος, γεγονός που είναι εξαιρετικά σημαντικό στη δύσκολη περίοδο που διανύουμε.

Τα εργαλεία της ψυχομετρίας χρησιμοποιούνται συχνά κατά τη διαδικασία του recruitment καθώς αποτελούν έναν τρόπο με τον οποίο οι εργοδότες αξιολογούν την ευφυία, τις δεξιότητες και τη γενικότερη προσωπικότητα των υποψηφίων. Με απλά λόγια, πρόκειται για εργαλεία τα οποία βοηθούν τους recruiters να αποφασίσουν ποιους θα προσλάβουν και για ποια θέση, αφού πρώτα αναλύσουν τα αποτελέσματα των υποψηφίων σε αυτά. Μεταξύ άλλων, τα τεστ ψυχομετρίας αξιολογούν την ικανότητα που έχουν οι υποψήφιοι να συνεργάζονται, να επεξεργάζονται πληροφορίες και να αντιμετωπίζουν το άγχος και το στρες, ενώ στη συντριπτική τους πλειοψηφία πραγματοποιούνται, πλέον, διαδικτυακά.

Σαφέστατα, τα τεστ αυτά δεν είναι κάτι το καινούργιο ή καινοτόμο. Στην πραγματικότητα, τέτοιου είδους τεστ χρησιμοποιούνταν ήδη από τις αρχές του 20ου αιώνα για τους σκοπούς της εκπαιδευτικής ψυχολογίας. Συγκεκριμένα, ο Alfred Binet, το 1905, ήταν αυτός που δημιούργησε το πρώτο τεστ ευφυίας. Από τότε, βέβαια, υπήρξε μια σημαντική εξέλιξη προκειμένου να φτάσουμε στο σήμερα που τα τεστ αυτά, με τις διάφορες παραλλαγές τους, αποτελούν ένα αρκετά κοινό γνώρισμα της διαδικασίας επιλογής των κατάλληλων υποψηφίων. Ψυχομετρικά τεστ, μάλιστα, αξιοποιεί πάνω από το 80% των Fortune 500 εταιρειών στις ΗΠΑ και πάνω από το 75% των Times Top 100 εταιρειών στο Ηνωμένο Βασίλειο. Αυτό συμβαίνει διότι, ιδιαίτερα όσον αφορά μεγάλους και άκρως ανταγωνιστικούς οργανισμούς, τα ψυχομετρικά τεστ είναι σε θέση να αξιολογήσουν τους υποψηφίους βάσει των δεξιοτήτων που διαθέτουν και όχι με βάση το εκπαιδευτικό τους υπόβαθρο.

ΟΙ ΛΟΓΟΙ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ
Οι recruiters χρησιμοποιούν τέτοιου είδους τεστ καθώς τους βοηθούν στο να αντλήσουν περισσότερα απτά δεδομένα για τους υποψηφίους, με αποτέλεσμα να μπορούν να επιλέγουν τους καταλληλότερους για τις θέσεις που επιθυμούν να καλύψουν.
Μερικοί από τους λόγους που οι εταιρείες αξιοποιούν τα εργαλεία της ψυχομετρίας είναι διότι:

  • Είναι αντικειμενικά και απρόσωπα, επιτρέποντας τη συγκριτική αξιολόγηση των υποψηφίων με βάση της ικανότητες τους, χωρίς την επιρροή από τυχόν υπολανθάνουσες προκαταλήψεις.
  • Βοηθούν στο να καταστεί αποτελεσματικότερη η διαδικασία του recruitment, εξοικονομώντας χρόνο, αλλά και πόρους από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού.
  • Διακρίνονται από υψηλά ποσοστά αξιοπιστίας ως προς την πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής απόδοσης.
  • Εναρμονίζονται με κανόνες και νομοθεσίες, δημιουργώντας μια διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, η οποία ευσταθεί απέναντι σε τυχόν καταγγελίες καθώς νοούνται ως αντικειμενικά κριτήρια.
  • Συμβάλλουν στη δημιουργία πιο επίσημων HR πολιτικών, αφού παρέχουν επιστημονική εγκυρότητα και αντικειμενικότητα στη διαδικασία των προσλήψεων, εκμηδενίζοντας τις πιθανές αμφιβολίες για την ορθότητα των αποφάσεων.
  • Ελέγχουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις των υποψηφίων, οι οποίες έχουν πιστοποιηθεί από την ακαδημαϊκή τους πορεία, αλλά και διάφορα άλλα άτυπα προσόντα.
  • Έχουν μεγάλο εύρος, αφού με γρήγορο και απλό τρόπο μπορούν να αξιοποιηθούν σε έναν μεγάλο αριθμό υποψηφίων, προσφέροντας ευκολία στην επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων.

ΤΥΠΟΙ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΤΕΣΤ
Ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες, οι recruiters έχουν στη διάθεσή τους μια πληθώρα από ψυχομετρικά τεστ. Συνήθως, εντοπίζονται τρεις βασικές κατηγορίες:

1. Τεστ ικανοτήτων: Τα τεστ ικανοτήτων έχουν ως στόχο να αξιολογήσουν ένα συγκεκριμένο τύπο ικανοτήτων ή κάποιο γενικό πλαίσιο ικανοτήτων του υποψηφίου, ανάλογα με το εκάστοτε ζητούμενο της θέσης που χρειάζεται να καλυφθεί. Τα τεστ αυτά ποικίλουν και, μεταξύ άλλων, περιλαμβάνουν:

  • Τεστ αριθμητικής κατανόησης, τα οποία ανιχνεύουν το πώς ο υποψήφιος ερμηνεύει διάφορα δεδομένα, συνδυάζοντας συχνά γραπτές και στατιστικές πληροφορίες, όπως παρουσιάζονται σε αναφορές, γραφήματα ή πίνακες. Επίσης, τα τεστ αυτά μπορούν να αξιοποιηθούν και για την αξιολόγηση βασικών μαθηματικών ικανοτήτων.
  • Τεστ κατανόησης κειμένου, τα οποία προσφέρουν έναν τρόπο για να καθοριστεί η ικανότητα του υποψηφίου να αξιολογεί γραπτές περιγραφικές πληροφορίες, προκειμένου να διαμορφώσει μια εμπεριστατωμένη άποψη, η οποία με τη σειρά της θα οδηγήσει στη λήψη κατάλληλων αποφάσεων.
  • Τεστ συμπεριληπτικής κατανόησης, που απαιτούν την αναγνώριση τάσεων ή μοτίβων, συνήθως μέσα από διαγραμματικές πληροφορίες.
  • Τεστ διαγραμματικής κατανόησης, τα οποία αξιολογούν την ικανότητα για λογικό συλλογισμό, μέσα από διαγράμματα, πίτες και άλλες στατιστικές αποτυπώσεις.
  • Τεστ λογικού συλλογισμού, που στοχεύουν στην αξιολόγηση της ικανότητας που διαθέτει ένας υποψήφιος για να καταλήγει σε συμπεράσματα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, παρέχονται ορισμένες πληροφορίες, με τον υποψήφιο να καλείται να πάρει μια απόφαση βάσει αυτών.
  • Τεστ ελέγχου λαθών, με τα οποία αξιολογείται η ικανότητα του υποψηφίου να αναγνωρίζει άμεσα τυχόν λάθη που υπάρχουν σε περίπλοκα σετ δεδομένων, όπως για παράδειγμα σε κάποιον κώδικα ή σε συνδυασμούς χαρακτήρων.

Πολλές φορές, ανάλογα με τον τομέα της εργασίας, μπορεί να αξιοποιηθεί κάποιος συνδυασμός των παραπάνω τεστ. Για παράδειγμα, τα τεστ συμπεριληπτικής κατανόησης ή κατανόησης κειμένου αξιοποιούνται στους τομείς των επιστημών, του IT ή σε άλλους ρόλους, στους οποίους απαιτούνται εξειδικευμένες τεχνικές δεξιότητες, διότι μπορούν να οδηγήσουν στην εύρεση νέων λύσεων και στρατηγικών για την επίλυση ενός ζητήματος. Ανεξαρτήτως τύπου, τα τεστ ικανοτήτων συνήθως αποτελούνται από ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής και έχουν συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο για την ολοκλήρωσή τους.

2. Τεστ δεξιοτήτων: Τα τεστ δεξιοτήτων αξιοποιούνται από τις εταιρείες προκειμένου να αξιολογήσουν το πόσο γρήγορα μπορεί ένας υποψήφιος να μάθει κάποια νέα δεξιότητα για να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στις απαιτήσεις του ρόλου που διεκδικεί. Επιπροσθέτως, ανάλογα και με τη θέση που διεκδικείται, τα εν λόγω τεστ χρησιμοποιούνται για να δείξουν το κατά πόσο ο εκάστοτε υποψήφιος είναι επαρκής σε μια δεξιότητα που απαιτείται για τη θέση αυτή. Ως εκ τούτου, ένα τέτοιου τύπου τεστ θα μπορούσε να περιλαμβάνει ασκήσεις όπως η σχεδίαση μιας βασικής ιστοσελίδας ή ενός οικονομικού μοντέλου κερδοφορίας. Συνήθως, τα τεστ αυτά διενεργούνται μέσα από ασκήσεις και ερωτήσεις πολλαπλών επιλογών, οι οποίες πρέπει να συμπληρωθούν σε συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Χάρη στην πρόοδο της τεχνολογίας, τα τεστ αυτά, πλέον, διεξάγονται και διαδικτυακά, με τη χρήση εξειδικευμένων συστημάτων.

3. Τεστ προσωπικότητας: Τα τεστ προσωπικότητας επιτρέπουν την αξιολόγηση της καταλληλόλητας του υποψηφίου με βάση τη γενικότερη συμπεριφορά του, καθώς και του τρόπου με τον οποίο προσεγγίζει την εργασία του. Στις περισσότερες περιπτώσεις, οι εταιρείες τα αξιοποιούν για να προσδιορίσουν το πόσο καλά ταιριάζει ο υποψήφιος με την εργασιακή τους κουλτούρα και με το κλίμα που επικρατεί σε αυτήν. Στα συγκεκριμένα τεστ, οι απαντήσεις των υποψηφίων συχνά θα συγκριθούν με τις απαντήσεις ενός εργαζομένου με υψηλή απόδοση ή ενός επιτυχημένου manager, με σκοπό τα πορίσματα να αποτελέσουν μια ένδειξη για το κατά πόσο ο υποψήφιος έχει τα ίδια χαρακτηριστικά. Επιπλέον, τα τεστ προσωπικότητας περιλαμβάνουν μια σειρά από ερωτήσεις σχετικά με το πώς ο υποψήφιος αισθάνεται ή θα ενεργούσε σε κάποια συγκεκριμένη περίπτωση, με τις απαντήσεις να κατατάσσουν τον υποψήφιο σε έναν -από την πληθώρα- τύπο προσωπικότητας. Έτσι, οι recruiters αναλύοντας τον συγκεκριμένο τύπο προσωπικότητας καταλήγουν στο αν ο υποψήφιος αυτός ταιριάζει στις εταιρικές αξίες. Τέλος, σπανίως υπάρχει στα τεστ αυτά χρονικό όριο, αφού σκοπός είναι ο εκάστοτε υποψήφιος να απαντά όσο το δυνατόν πιο ειλικρινά.

Η ΕΡΜΗΝΕΙΑ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΚΑΙ Η ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
Χρησιμοποιώντας τα ψυχομετρικά εργαλεία, κάθε εταιρεία μπορεί να έχει στη διάθεσή της μια σειρά από δεδομένα που προκύπτουν από τα αποτελέσματά τους. Το εύλογο ερώτημα που δημιουργείται, όμως, είναι το πώς αυτά θα ερμηνευτούν και θα αξιολογηθούν, έτσι ώστε να γίνει η επιλογή των υποψηφίων. Ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες, οι επιχειρήσεις έχουν στη διάθεσή τους δύο μεθόδους:

1. Ερμηνεία βάσει κριτηρίων: Σε αυτή την περίπτωση, τα αποτελέσματα ερμηνεύονται λαμβάνοντας υπόψη τις δεξιότητες και τις γνώσεις που έχει ο υποψήφιος σχετικά με ένα συγκεκριμένο πεδίο ή θέμα. Με αυτή τη μέθοδο δηλαδή δεν υπάρχει σύγκριση υποψηφίων, αλλά ανίχνευση της ικανότητας ή / και επάρκειας σε μία περιοχή αξιολόγησης, όπως συμβαίνει στις σχολικές εξετάσεις ή στις εξετάσεις κάποιας πιστοποίησης. Αυτό επιτυγχάνεται μέσα από τη θέσπιση, είτε από τον δημιουργό του τεστ είτε από την ίδια την εταιρεία, μιας βαθμολογικής βάσης, κάτω από την οποία οι υποψήφιοι δεν θεωρούνται κατάλληλοι για τη θέση που προσφέρεται.
2. Ερμηνεία βάσει σύγκρισης: Σε αυτή την μέθοδο, τα αποτελέσματα των υποψηφίων συγκρίνονται με τα αποτελέσματα μιας συγκεκριμένης ομάδας αναφοράς. Η εν λόγω ομάδα αποτελεί συνήθως αντιπροσωπευτικό δείγμα ατόμων από συγκεκριμένους πληθυσμούς, αποφοίτους, στελέχη ή εξαιρετικά αποδοτικούς εργαζομένους, με τη μέση βαθμολογία των ατόμων να αποτελεί την επίδοση της ομάδας αναφοράς. Εντούτοις, τα άτομα διαφέρουν παρασάγγας αναφορικά με τις δεξιότητες και τις αξίες τους, επομένως είναι εξαιρετικής σημασίας η επιλογή της κατάλληλης ομάδας αναφοράς, προκειμένου η ερμηνεία των αποτελεσμάτων να έχει νόημα. Ως εκ τούτου, θα ήταν σκόπιμο να ληφθούν υπόψη το μορφωτικό επίπεδο, το γλωσσικό και πολιτισμικό υπόβαθρο, το επάγγελμα και άλλα δημογραφικά χαρακτηριστικά των ατόμων που θα αποτελέσουν την ομάδα αναφοράς, συγκριτικά πάντοτε με τα αντίστοιχα χαρακτηριστικά των υποψηφίων.

Εφόσον ένας οργανισμός επιλέξει μία από τις δύο μεθόδους -ή και τον συνδυασμό αυτόν- για την ερμηνεία των αποτελεσμάτων των ψυχομετρικών τεστ που χρησιμοποίησε, οφείλει να αποφασίσει και το πώς θα επιλέξει τον κατάλληλο υποψήφιο. Έτσι, η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων μπορεί να γίνει κατά κύριο λόγο με τρεις τρόπους:

1. Σειρά κατάταξης: Στην περίπτωση αυτή ο οργανισμός επιλέγει απλά τους «top scorers», δηλαδή αυτούς που πέτυχαν την υψηλότερη απόδοση στο ή στα τεστ. Παρόλο που αυτή η προσέγγιση φαντάζει ως η προφανέστερη, συνοδεύεται από ένα σημαντικό μειονέκτημα αν χρησιμοποιηθεί για την κάλυψη μιας απλής θέσης της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει διότι, ιδιαίτερα σε περιόδους με υψηλά ποσοστά ανεργίας, υπάρχει η πιθανότητα οι υποψήφιοι που θα έχουν την καλύτερη επίδοση στα τεστ, να έχουν μεγάλη εξειδίκευση, άρα να χάσουν πολύ γρήγορα το ενδιαφέρον τους και να επιδιώξουν να μετακινηθούν. Αντίστοιχα, αν τα ποσοστά ανεργίας είναι χαμηλά, πολλοί υποψήφιοι μπορεί να μην έχουν τη ζητούμενη επίδοση στο τεστ, με αποτέλεσμα να μην επιλέγονται για την κάλυψη της θέσης. Σαφέστατα, βέβαια, και τα δύο αυτά σενάρια είναι απευκταία για τον οργανισμό.
2. Θεσμοθέτηση μιας βάσης: Μια άλλη επιλογή είναι η εταιρεία να δημιουργήσει μια λίστα με επικρατέστερους υποψηφίους, οι οποίοι θα έχουν πετύχει μια συγκεκριμένη κατώτερη επίδοση. Χωρίς αμφιβολία, η προσέγγιση αυτή είναι περισσότερο ευέλικτη σε σχέση με την προηγούμενη και αυτό διότι εξασφαλίζει αφενός την απόρριψη των υποψηφίων που δεν είναι κατάλληλη για τη θέση που προσφέρεται και αφετέρου επειδή παρέχει στην εταιρεία τη δυνατότητα να μη συμπεριλάβει τους εξαιρετικά εξειδικευμένους υποψηφίους.
3. Σκιαγράφηση του προφίλ: Η τρίτη επιλογή αφορά τη θεσμοθέτηση μιας κατώτερης βάσης σε συνδυασμό με τη σκιαγράφηση του προφίλ του υποψηφίου. Με τη προσέγγιση αυτή, αρχικά εξαιρούνται υποψήφιοι που δεν πληρούν την ελάχιστη επίδοση που απαιτείται και στη συνέχεια αναλύονται τα πλεονεκτήματα κάθε εναπομείναντα υποψηφίου ως προς τα πεδία, στα οποία αξιοποιήθηκαν τα τεστ. Με τον τρόπο αυτό δημιουργείται ένα προφίλ κάθε υποψηφίου, το οποίο συγκρίνεται με το ιδανικό προφίλ του εργαζομένου που θέλει η εταιρεία για την κενή θέση. Εντούτοις, το ιδανικό προφίλ της εταιρείας θα ήταν σκόπιμο να λαμβάνει υπόψη το αν η κενή θέση απαιτεί συγκεκριμένες γνώσεις, δεξιότητες ή ικανότητες, καθώς και προηγούμενη εμπειρία ή και περισσότερο εξειδικευμένες δεξιότητες, όπως για παράδειγμα leadership skills.

Χωρίς αμφιβολία, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αποτελέσουν μια σημαντική βοήθεια για τις επιχειρήσεις, ιδιαίτερα τώρα που η πανδημία του κορωνοϊού έχει αλλάξει άρδην τα δεδομένα και στο recruiting. Με τις διαδικτυακές συνεντεύξεις να αποτελούν, πλέον, τη συντριπτική πλειοψηφία, η αξιοποίηση των ψυχομετρικών τεστ μπορεί να παρέχει μια ασφαλέστερη εικόνα για τους υποψηφίους, ενώ η χρήση τους απλοποιείται ακόμα περισσότερο, λόγω της μεγαλύτερης εξοικείωσης με τις νέες τεχνολογίες. Συνεπώς, οι εταιρείες, λαμβάνοντας υπόψη την προστασία των προσωπικών δεδομένων των υποψηφίων, αλλά και το ότι τα ψυχομετρικά τεστ δεν μπορούν να αποτελέσουν την αποκλειστική μέθοδο πρόσληψης νέων εργαζομένων, είναι σε θέση να απλοποιήσουν και να εκσυγχρονίσουν το recruiting τους, χωρίς να αφήνουν περιθώριο για πιθανές αμφισβητήσεις και κατηγορίες για υποκειμενισμό στις προσλήψεις τους.

ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ
Κάθε ψυχομετρικό εργαλείο πρέπει να διαθέτει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία εξασφαλίζουν την αποτελεσματικότητά του. Συγκεκριμένα, πρέπει να είναι:

Αντικειμενικό. Αυτό σημαίνει ότι τα αποτελέσματά του δεν πρέπει να είναι επηρεασμένα ή να μπορούν να επηρεαστούν από τις αξίες ή / και τις πεποιθήσεις των ανθρώπων, και κατ’ επέκταση των εταιρειών, που τα χρησιμοποιούν.
Τυποποιημένο. Να εποπτεύεται βάσει συγκεκριμένων και ελεγχόμενων συνθηκών, παρουσιάζοντας όσο το δυνατόν μεγαλύτερη συνέπεια, προκειμένου τα αποτελέσματά του να είναι ακριβή.
Αξιόπιστο. Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να ελαχιστοποιεί, αλλά και να ποσοτικοποιεί τυχόν ενδογενή σφάλματα, λάθη δηλαδή που προέρχονται από τον τρόπο δημιουργίας του.
Προγνωστικό. Να είναι σε θέση να παρέχει μια ακριβή πρόβλεψη σε σχέση με την απόδοση του υποψηφίου.
Αμερόληπτο. Αυτό σημαίνει ότι δεν πρέπει να δημιουργεί κάποιο εμπόδιο ή να λειτουργεί μεροληπτικά εις βάρος ορισμένων ομάδων, βάσει του φύλου, της φυλής, του σεξουαλικού προσανατολισμού κ.ά.

ΠΟΤΕ ΓΙΝΟΝΤΑΙ ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΤΕΣΤ
Τα ψυχομετρικά τεστ μπορούν να χρησιμοποιηθούν σε οποιοδήποτε στάδιο του recruitment. Εντούτοις, ως επί των πλείστων, ο υποψήφιος καλείται να συμμετέχει σε αυτά:

  • Αμέσως μετά την αίτηση για εργασία στην εταιρεία
  • Πριν ή μετά τη διαδικασία της συνέντευξης
  • Κατά τη διαδικασία της συνέντευξης.

ΤΙ ΜΕΤΡΟΥΝ ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ
Ένα σημαντικό ερώτημα που προκύπτει συχνά σε σχέση με τα εν λόγω εργαλεία είναι το τι ακριβώς μετρούν. Μια πρώτη απάντηση μπορεί να δοθεί ερμηνεύοντας τα συνθετικά της λέξης ψυχομετρικά, η οποία προέρχεται από τις λέξεις ψυχή και μέτρηση. Ειδικότερα, όμως, τα τεστ αυτά μετρούν τις εξής τρεις βασικές περιοχές:

  • Ικανότητες
  • Έφεση για τη συγκεκριμένη εργασία
  • Τον βαθμό με τον οποίο η προσωπικότητα του υποψηφίου ταιριάζει με το όραμα του οργανισμού.

Με απλά λόγια, τα εργαλεία της ψυχομετρίας στοχεύουν στο να αξιολογήσουν την ευφυία, το ταλέντο και την προσωπικότητα, ενώ παράλληλα προσπαθούν να ανιχνεύσουν το πώς ο υποψήφιος διαχειρίζεται την πίεση, τον τρόπο με τον οποίο ανταποκρίνεται σε αυτή, αλλά και το στυλ εργασίας του γενικότερα.

 

Managing Gen Y & Z: Με το βλέμμα στη «νέα γενιά»

Posted on by Χριστόφορος Παυλάκης

Η γενιά Ζ αποτελεί την πιο πρόσφατη ενσωμάτωση στο ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων. Οι ραγδαίες αλλαγές που επέφερε η πανδημική κρίση την επηρέασαν βαθύτατα, όπως εξάλλου και κάθε άλλη πτυχή του επιχειρείν. Πώς μπορούν οι εταιρείες να την υποστηρίξουν και ποια είναι η σχέση της με τους Millennials αλλά και με τις υπόλοιπες γενιές;

Η πανδημία του κορωνοϊού έχει ήδη επιφέρει σημαντικές αλλαγές σε ολόκληρο τον επιχειρησιακό κόσμο και τις οικονομίες των κρατών, χωρίς ακόμα να μπορούν να υπολογιστούν οι συνέπειές της σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Παρότι η αύξηση των ποσοστών της ανεργίας και το «πάγωμα» της δραστηριότητας πολλών επιχειρήσεων οφείλει να αντιμετωπιστεί άμεσα, οι εταιρείες χρειάζεται να ανακαλύψουν τρόπους με σκοπό την ομαλή επιστροφή των ατόμων στον εργασιακό χώρο και το ξεκίνημα των νεοεισερχόμενων ηλικιακά εργαζομένων.

Όλα αυτά σαφέστατα αφορούν και στη γενιά Ζ, η οποία περιλαμβάνει τα άτομα που είναι γεννημένα μετά το 1997 και αποτελούν τα νεαρότερα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και εκείνους που τώρα βρίσκονται στα Πανεπιστήμια και στις τελευταίες τάξεις του Λυκείου. Φυσικά, δεν αποτελεί κοινό μυστικό ότι πολλά από τα άτομα της συγκεκριμένης γενιάς, που μόλις είχαν κάνει τα πρώτα βήματα της καριέρας τους, αναγκάστηκαν να απομακρυνθούν ή να σταματήσουν απότομα την εργασία τους, ενώ όσοι φοιτούσαν σε σχολεία και πανεπιστήμια κλήθηκαν ξαφνικά να περιοριστούν στα σπίτια τους. Εντούτοις, προκειμένου το ανθρώπινο δυναμικό να καταφέρει να εξοπλιστεί κατάλληλα, να κάνει το επόμενο βήμα και να προοδεύσει, οι οργανισμοί οφείλουν να απαντήσουν αποτελεσματικά στον αντίκτυπο που είχε ο Covid-19 στους νεαρότερους και εν δυνάμει εργαζομένους τους.

ΤΟ ΤΟΠΙΟ ΠΟΥ ΕΧΕΙ ΔΙΑΜΟΡΦΩΘΕΙ
Χωρίς αμφιβολία, κάθε άνθρωπος επηρεάζεται άμεσα από τα γεγονότα που βιώνει και που συμβαίνουν γύρω του. Για παράδειγμα, οι Millennials εισήλθαν στην αγορά εργασίας σε μία περίοδο που η οικονομική κρίση περιόριζε τις ευκαιρίες εργασίας, η μερική απασχόληση χωρίς επιπλέον παροχές αποτελούσε τον κανόνα και οι νεοπροσληφθέντες σε μια εταιρεία ήταν και οι πρώτοι που θα αποχωρούσαν. Όλα αυτά οδήγησαν την εν λόγω γενιά στη συχνή εναλλαγή εργασιακών περιβαλλόντων, με μοναδικό στόχο την επαρκή κάλυψη των βασικών αναγκών τους ή του κόστους σπουδών. Ως εκ τούτου, οι εμπειρίες αυτές δημιούργησαν το προφίλ μιας γενιάς που είναι πιθανότερο να αποσκοπεί σε μια τάξη των πραγμάτων και να αναζητά νόημα στην εργασία της. Αντιστοίχως, παρότι η πανδημία επηρέασε όλες τις ηλικίες, οι μακροπρόθεσμες επιπτώσεις της κρίσης του Covid-19 στα άτομα που ανήκουν στην Gen Z αναμένεται να είναι εξίσου καθοριστικές καθώς τα άτομα αυτά θα έχουν χάσει τις καθημερινές διαπροσωπικές επαφές και τις δραστηριότητες που, υπό άλλες συνθήκες, θα συνέβαλαν στη διαμόρφωση της προσωπικότητάς τους, αλλά και στην εξέλιξή τους.

Σύμφωνα με την έρευνα «2020 Deloitte Global Millennial Survey», παρά τις ανησυχίες που προκάλεσε η πανδημία, η νέα γενιά παραμένει ανθεκτική στις δυσκολίες και οραματίζεται μια θετική αλλαγή, σε ολόκληρο τον κόσμο. Αναλυτικότερα, το 48% της Gen Z και το 44% των millennials δήλωσαν ότι έχουν αρκετό στρες τον περισσότερο καιρό, τα επίπεδα του οποίου όμως μειώθηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας, με τα 3/4 των ερωτηθέντων να δηλώνουν ότι ενδιαφέρονται περισσότερο από πριν για τον συνάνθρωπό τους, αλλά και για δράσεις κοινωνικής συνεισφοράς. Επίσης, και οι δύο γενιές προτίμησαν να στηρίξουν οικονομικά τις μικρότερες και τοπικές επιχειρήσεις εν μέσω πανδημίας, αλλά δήλωσαν ότι δεν διστάζουν να απορρίψουν μία εταιρεία που είναι αντίθετη με τις δικές τους αξίες. Επιπλέον, το 50% των millennials και σχεδόν οι μισοί εκπρόσωποι της Gen Z εξοικονομούν χρήματα, αφού ανησυχούν σε πολύ μεγάλο βαθμό για την πορεία της οικονομίας και τις οικονομικές επιπτώσεις της κρίσης, ενώ αυξήθηκε από 21% σε 35% το ποσοστό των millennials που θέλουν να επενδύσουν σε μία εταιρεία και να παραμείνουν σε αυτήν μακροπρόθεσμα.

Όπως, μάλιστα, εξηγεί και η έρευνα της Kaspersky, το 68% των ατόμων της Gen Z αισθάνεται μοναχικά από την εμφάνιση του κορωνοϊού και μετά, με τους 4 στους 10 σε όλη την Ευρώπη να αισθάνονται πιο μοναχικά κατά τη διάρκεια της πανδημίας από ότι πριν αυτή ξεκινήσει, ενώ μόνο το 27% των Baby Boomers δηλώνει πως ένιωσε κάτι αντίστοιχο. Επιπροσθέτως, το 45% της γενιάς Z, που χρησιμοποιεί μέσα κοινωνικής δικτύωσης ή διαδικτυακά φόρουμ, αφιερώνει τουλάχιστον πέντε ώρες την ημέρα στο διαδίκτυο, με το 78% της Generation Z να έχει στραφεί στην τεχνολογία στην προσπάθειά του για να αισθανθεί λιγότερο μοναχικά. Η εν λόγω έρευνα διαπίστωσε, ακόμα, ότι υπάρχουν πολλές αιτίες μοναξιάς ανάμεσα στα άτομα της γενιάς Z, μεταξύ των οποίων το γεγονός ότι δεν ήταν σε θέση να πραγματοποιήσουν αγορές δια ζώσης εκτός από αυτές που αφορούσαν στο σουπερμάρκετ (23%), ότι δεν μπορούσαν να συναντηθούν με συναδέλφους αυτοπροσώπως (19%), ότι δεν είχαν τη δυνατότητα να δουν την οικογένεια ή τους φίλους τους (75%) και ότι δεν ήταν σε θέση να απολαύσουν τα συνηθισμένα χόμπι ή τις αθλητικές τους δραστηριότητες (51%).

ΠΩΣ ΜΠΟΡΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΝΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΟΥΝ ΤΗ GEN Z
Παρόλο που δεν έχει παρέλθει ιδανικό χρονικό διάστημα για έρευνα, ορισμένες μελέτες όπως αυτές που αναφέρθηκαν, έχουν ήδη προσφέρει σημαντικά δεδομένα, τα οποία οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να χρησιμοποιήσουν προκειμένου αφενός να βοηθήσουν τους εργαζομένους της γενιάς Ζ να κατανοήσουν ποιο ακριβώς είναι το ζητούμενο από αυτούς και αφετέρου να καταφέρουν οι ίδιες να τους διαχειριστούν αποτελεσματικά. Οι τρεις πυλώνες, λοιπόν, στους οποίους καλούνται να εστιάσουν είναι:

1. Η ανάπτυξη δεξιοτήτων: Η πανδημία του κορωνοϊού επηρέασε άμεσα την εκπαίδευση της Gen Z, η οποία αναπάντεχα έγινε ψηφιακή και εξ αποστάσεως, κάτι που μπορεί να έχει επίπτωση στη μετάβαση των ατόμων αυτών στην επαγγελματική τους ζωή. Έτσι, οι εταιρείες ενδεχομένως να χρειαστεί να δείξουν μεγαλύτερη υπομονή και κατανόηση στην ενσωμάτωση της γενιάς Ζ στον εργασιακό χώρο, εστιάζοντας περισσότερο στην ψυχολογική υποστήριξή τους. Θα ήταν σκόπιμο, λοιπόν, να επανασχεδιάσουν τα προγράμματα ένταξής τους, ώστε να προβάλουν περισσότερο την εταιρική κουλτούρα, παρέχοντας παράλληλα υποστήριξη και περιθώριο για εναλλαγή διάφορων θέσεων μέχρι το ίδιο το άτομο να καταλάβει τι είναι αυτό ακριβώς που του ταιριάζει. Μια ακόμα χρήσιμη στρατηγική είναι και το mentoring, το οποίο βοηθά τόσο στην άμβλυνση των τυχόν διαφορών ανάμεσα στις γενιές που συνυπάρχουν όσο και στην ανάπτυξη των εργαζομένων γενικότερα, αφού δεν αποκλείεται να υπάρξει και reverse mentoring, με τη νεότερη γενιά να βοηθά τις υπόλοιπες σε σχέση με την τεχνολογία ή άλλα πεδία στα οποία είναι πιο έμπειρη.

2. Η διαχείριση του άγχους: Όπως έχει αποδείξει μια σειρά από έρευνες, η Gen Z εμφανίζει υψηλότερα επίπεδα άγχους και κατάθλιψης απ’ ότι οι προηγούμενες γενιές, γεγονός που αποδίδεται και στο στρεσογόνο περιβάλλον μέσα στο οποίο μεγάλωσε. Βέβαια, είναι ευρέως γνωστό ότι τα υψηλά επίπεδα άγχους και στρες μεταφράζονται σε αύξηση του absenteeism και σε χαμηλότερη παραγωγικότητα. Συνεπώς, οι εταιρείες θα ήταν χρήσιμο να λάβουν δράση είτε δημιουργώντας ένα υποστηρικτικό περιβάλλον, στο οποίο θα μπορούν οι νέοι αυτοί εργαζόμενοι να εκφράζουν τα προβλήματά τους είτε να προσφέρουν εξειδικευμένα προγράμματα coaching, τα οποία θα αυξήσουν την αυτοπεποίθηση των συγκεκριμένων ατόμων, με αποτέλεσμα να μειώνεται το άγχος για επιτυχία στην εργασία τους.

3. Η συναισθηματική νοημοσύνη: Δεν αποτελεί κοινό μυστικό ότι η συναισθηματική νοημοσύνη, η οποία περιλαμβάνει χαρακτηριστικά όπως η αυτοεκτίμηση, το κίνητρο, οι κοινωνικές δεξιότητες κ.ά., αφενός αποτελεί βασικό στοιχείο της αποτελεσματικής ηγεσίας και αφετέρου μπορεί να διδαχτεί. Στην πραγματικότητα, οι εργαζόμενοι που έχουν αναπτυγμένη συναισθηματική νοημοσύνη όχι μόνο θέτουν γερές βάσεις για ένα περιβάλλον με αυξημένη κατανόηση και παραγωγικότητα αλλά αποτελούν και την καλύτερη δεξαμενή, από την οποία μπορούν να αντληθούν οι μελλοντικοί managers. Πολλά άτομα της γενιάς Ζ, όμως, εξαιτίας της πανδημίας, δεν κατάφεραν να αναπτύξουν τα χαρακτηριστικά εκείνα που απαιτεί η συναισθηματική νοημοσύνη. Έτσι, οι οργανισμοί θα μπορούσαν να συμβάλλουν προς αυτή την κατεύθυνση, προσφέροντας ειδικά προγράμματα για τον σκοπό αυτό.

Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, έχουν σήμερα την ευκαιρία να βοηθήσουν τα μέλη της γενιάς Ζ να γίνουν οι μεγάλοι ηγέτες του αύριο, φέρνοντας ανθεκτικότητα στον εργασιακό χώρο και περισσότερη εστίαση στον άνθρωπο. Για να τα καταφέρουν, οφείλουν να παρέχουν τα κατάλληλα προγράμματα που θα εξομαλύνουν την ενσωμάτωσή της γενιάς αυτής στην εργασιακή πραγματικότητα και θα διασφαλίσουν ότι τα άτομα αυτά θα αποτελέσουν πολύτιμα «γρανάζια» του συνολικού οικοδομήματος.

Εξάλλου, όπως αναδεικνύει η πρόσφατη μελέτη του Ομίλου Adecco, η γενιά Ζ είναι ικανή να ανελιχθεί και να πετύχει εφόσον ενσωματωθεί σωστά, καθώς έχει να προσφέρει μία πληθώρα από σημαντικές δεξιότητες στον κόσμο της εργασίας. Συγκεκριμένα, η Γενιά Z αποδεικνύεται ιδιαίτερα ικανή στο να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες, να χαράσσει αποτελεσματική στρατηγική, να έχει οργανωτικό σχεδιασμό, να πετυχαίνει τους επαγγελματικούς και προσωπικούς της στόχους, καθώς και να χτίζει ισχυρούς επαγγελματικούς δεσμούς, ασκώντας επιρροή στον επαγγελματικό της περίγυρο. Ωστόσο, στα μειονεκτήματά της περιλαμβάνονται η έλλειψη ανοχής στην κριτική ή στα εμπόδια, η τάση να χάνει την αυτοπεποίθησή της και να μειώνεται η διάθεση λήψης πρωτοβουλιών και αποφάσεων όταν κάτι δεν έχει τα αναμενόμενα για εκείνους αποτελέσματα, ενώ φαίνεται πως δεν συμμορφώνεται πάντοτε με τους κανόνες και είναι πιθανό να τους αμφισβητήσει εφόσον κρίνει πως δεν έχουν νόημα. Παράλληλα, οι εκπρόσωποί της τείνουν να βάζουν τις προσωπικές τους ανάγκες πάνω από αυτές του οργανισμού ή της εταιρείας όπου εργάζονται, ενώ υστερούν στην ικανότητα αποτελεσματικής εξυπηρέτησης και υποστήριξης των πελατών.

ΟΙ ΣΧΕΣΕΙΣ ΜΕΤΑΞΥ ΤΩΝ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΩΝ ΓΕΝΙΩΝ
Το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων απαρτίζεται πλέον από μέλη διαφορετικών γενιών, τα οποία χρειάζεται να επικοινωνήσουν και να συνεργαστούν αρμονικά για να επιτύχουν τους εκάστοτε στόχους που θέτει η επιχείρηση. Παρότι οι διαφορετικές εμπειρίες και δεξιότητες δημιουργούσαν συχνά δυσκολίες στην κατανόηση και στη συνεργασία μεταξύ τους, τα νέα δεδομένα που επέβαλλε η πανδημία έφεραν στο προσκήνιο και νέες προκλήσεις, τις οποίες οι οργανισμοί καλούνται να ξεπεράσουν. Με ποιον τρόπο, λοιπόν, αλληλεπιδρά κάθε γενιά με την Gen Z και πώς μπορούν να συνυπάρξουν αρμονικά;

Παρόλο που η πλειοψηφία των ατόμων της γενιάς των Baby Boomers έχει συνταξιοδοτηθεί, αρκετοί Boomers, είτε από ανάγκη είτε από επιλογή, εξακολουθούν να εργάζονται. Συνήθως, η εν λόγω γενιά θεωρεί ότι η Gen Z έχει απώλεια κινήτρου και ότι καταβάλει όσο το δυνατόν λιγότερη προσπάθεια, ενώ συχνά διαφωνούν και σε ό,τι σχετίζεται με την τεχνολογία, αφού οι Baby Boomers είναι πεπεισμένοι πως «κάνει τα πράγματα πιο δύσκολα» και δεν αποκλείεται ακόμα και να την φοβούνται. Στον αντίποδα, η γενιά Ζ τις περισσότερες φορές παραπονιέται ότι νιώθει υποτιμημένη και «αναλώσιμη», παρότι αισθάνεται ότι έχει αναλάβει υπερβολικά πολλά καθήκοντα, χωρίς να λαμβάνει την αναγνώριση που της αναλογεί. Σε αυτή την περίπτωση, λοιπόν, παρότι οι εντελώς διαφορετικές εμπειρίες και απόψεις δημιουργούν ένα μικρό χάσμα, ο αμοιβαίος σεβασμός, η προοδευτική σκέψη και η διάθεση για την εκμάθηση νέων γνώσεων και ικανοτήτων μπορούν να αποτελέσουν τους συνδετικούς κρίκους μεταξύ των εν λόγω γενιών.

Από την πλευρά της, η Gen X αποτελεί πλέον ένα σημαντικό μέρος των ανώτερων στελεχών των επιχειρήσεων, καταφέρνοντας να εργαστεί σκληρά στον δρόμο προς την κορυφή. Τα άτομα αυτά, τα οποία έχουν γεννηθεί μεταξύ του 1965 και του 1979, είναι αρκετά ανταγωνιστικά, κινητοποιούνται από την εργασία τους και κινούνται με βάση κάποιον στόχο, ενώ είναι εξαιρετικά πιθανό να εργάζονται στον ίδιο οργανισμό για ένα σημαντικό χρονικό διάστημα. Από την άλλη πλευρά, η γενιά Ζ τείνει να ενδιαφέρεται περισσότερο για την ηθική διάσταση και τον αντίκτυπο της εταιρείας που εργάζεται στην κοινωνία και στο περιβάλλον, γεγονός που την κάνει περισσότερο σκεπτική και λιγότερο ενθουσιώδη, ενώ, ως επί των πλείστων, προτάσσει, αντί των στόχων καριέρας, άλλες εμπειρίες, όπως είναι τα ταξίδια. Επομένως, το στοιχείο που μπορεί να γεφυρώσει τις γενιές Χ και Ζ είναι η κατανόηση των διαφορετικών στόχων και ο σεβασμός στις προτεραιότητες του άλλου.

Η τρίτη γενιά που οφείλει να συνεργαστεί και να συνυπάρξει με την Gen Z είναι τα άτομα που έχουν γεννηθεί από το 1980 μέχρι το 1996, δηλαδή οι Millenials ή Gen Y. Πρόκειται για τη γενιά, η οποία μπορεί να ταυτιστεί περισσότερο με τα άτομα της γενιάς Ζ, αφού και οι δύο είναι εξοικειωμένες με την τεχνολογία –αν και οι Gen Z ίσως να ενθουσιάζεται περισσότερο με τα νέα τεχνολογικά επιτεύγματα- και έχουν τις ίδιες προτεραιότητες, δηλαδή την απόκτηση εμπειριών, ιδανικά μέσα από ταξίδια, και την εξέλιξη της καριέρας, με τη δημιουργία οικογένειας να βρίσκεται σε δεύτερο πλάνο. Όλα αυτά συνεπικουρούν στο να παρατηρείται μια αγαστή συνεργασία μεταξύ των δύο συγκεκριμένων γενιών, με τη μικρή διαφορά ότι η γενιά Υ φαίνεται να βλέπει τα πράγματα κάπως πιο αισιόδοξα σε σχέση με την γενιά Ζ που τείνει να είναι πιο ρεαλιστική στις θεωρήσεις της. Σε κάθε περίπτωση, το μόνο που απαιτείται για να έρθουν οι δύο αυτές γενιές πιο κοντά είναι η κατανόηση των δυσκολιών που αντιμετωπίζουν, η σημασία της αναγνώρισης και η αξία στον ελεύθερο χρόνο.

Παρά τις όποιες δυσκολίες και προκλήσεις, ακόμα και την περίοδο της πανδημίας, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να επενδύσουν στην ενσωμάτωση της γενιάς Ζ στον εργασιακό τους χώρο, αφού ένα ανθρώπινο δυναμικό που αποτελείται από διαφορετικές γενιές μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη. Το μόνο που τελικά χρειάζεται είναι μία κουλτούρα αλληλοκατανόησης, σεβασμού και ανοιχτής σκέψης, προκειμένου να υπάρχει αγαστή συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων, άρα και αυξημένη παραγωγικότητα.

CASE STUDY: ΔΙΟΙΚΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΓΕΝΙΕΣ Υ & Z ΣΤΗ SWAROVSKI HELLAS
Αυγή Αποστολάτου, Head of Human Resources Greece, Business Services,Swarovski Hellas S.A.

Η Swarovski Hellas αποτελεί τυπικό παράδειγμα εταιρείας όπου συνυπάρχουν οι Generations X, Y και Z. Είναι δύσκολο να κατηγοριοποιήσουμε απόλυτα κάθε γενιά, καθώς υπάρχουν άνθρωποί μας γεννημένοι στην οριοθέτηση των χρονολογιών και, επομένως, διαθέτουν χαρακτηριστικά τόσο από τη γενιά που φεύγει όσο και από εκείνη που ακολουθεί. Παρόλα αυτά, ήδη, το 30% των θέσεων ευθύνης ομάδας στη Swarovski, εκπροσωπείται από την Generation Υ, η οποία διοικεί ανθρώπους από όλες τις συνυπάρχουσες γενιές.

Η Swarovski την τελευταία πενταετία έχει υιοθετήσει και εισάγει διαδικασίες, πρακτικές και εργαλεία σε όλους τους τομείς δραστηριότητάς της που ακολουθούν τον ρυθμό της εποχής. Η εμπειρία μέχρι στιγμής μας έχει δείξει ότι οι Millennials μας είναι πιο ανοιχτεί στις αλλαγές αλλά και στην υιοθέτηση που αφορά στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, στα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και στη ψηφιακή μορφή των εσωτερικών διαδικασιών υποστήριξης πωλήσεων και εμπειρίας πελάτη. Επειδή διοικούνται είτε από Generation X είτε από άλλους Millennials, σύντομα αναλαμβάνουν ρόλο φορέα αλλαγής και γρήγορης προσαρμογής στη νέα πραγματικότητα «ψηφιοποίησης».

Στον διάλογο για την απόδοση, παρατηρείται διαφοροποίηση ανάλογα με τη γενιά που «διοικεί». Οι εκπρόσωποι της Generation X δείχνουν σαφή προτίμηση στον πιο παραδοσιακό τρόπο ανατροφοδότησης στο πλαίσιο της επίσημης διαδικασίας δυο φορές τον χρόνο (Annual Performance Review και Mid-Year Review), ενώ οι Generation Υ και Z επιζητούν συχνή και άμεση ανατροφοδότηση ή -όπως το ονομάζουμε εσωτερικά- Crystal Clear Conversations, η οποία όταν δεν συμβαίνει μπορεί να υπάρξει απογοήτευση ή και δυσαρέσκεια.

Από το 2010, περίπου το 70% των ανθρώπων μας που αποχωρεί οικειοθελώς προέρχεται από τη γενιά Y και στη συντριπτική του πλειοψηφία πρόκειται για περιπτώσεις νέων ευκαιριών εξέλιξης της καριέρας του. Τα συνολικά ποσοστά staff turnover παραμένουν για εμάς πολύ χαμηλά, παρόλο που, παραδοσιακά, ο τομέας λιανικής κάνει πρωταθλητισμό σε αυτόν τον δείκτη. Εκτός από τους μακροοικονομικούς παράγοντες που έχουν παίξει τον ρόλο τους, οι Generation Y και Z μας «λένε» στις εσωτερικές έρευνες ότι μένουν εδώ για το ευχάριστο κλίμα, τις διαφανείς διαδικασίες Α.Δ. αλλά και τις μεγάλες δυνατότητες μάθησης και απόκτησης εμπειριών από το πολυεθνικό περιβάλλον. Η Generation Ζ κάνει τα πρώτα της δυναμικά βήματα στην εταιρεία, καθώς ήδη έχουμε αρκετά ταλέντα στα πλάνα διαδοχής μας.

Η ομαδικότητα, η εργατικότητα και η φιλομάθεια που επιδεικνύουν, τους καθιστούν εξαιρετικούς συναδέλφους για τις δυο προηγούμενες γενιές. Ανεξάρτητα γενεών, πάντως, στις ομάδες που δουλεύουν μαζί υπάρχει ώσμωση. Η μια γενιά επηρεάζει άρρηκτα την άλλη -συνήθως- με δημιουργικό τρόπο. Ως βασικά ζητούμενα στον εργασιακό χώρο παραμένουν οι σχέσεις εμπιστοσύνης, η ευχάριστη καθημερινότητα και η (ευρύτερη) προσωπική εξέλιξη, δηλαδή χαρακτηριστικά που επιζητούν εργαζόμενοι κάθε γενιάς.

Work from Anywhere: Η νέα τάση που ήρθε για να μείνει;

Posted on by Σοφία Καρακάση

Πολλοί εργαζόμενοι, ήδη πριν το 2020, είχαν εκφράσει την απορία γιατί σε μια εποχή ευρύτατης ψηφιακής διασυνδεσιμότητας είναι απαραίτητο να βρίσκονται καθημερινά σε ένα περιβάλλον γραφείου για να εργαστούν. Η απάντηση δόθηκε ηχηρά με την έλευση του κορωνοϊού, καθώς το ανθρώπινο δυναμικό μαζικά σε όλο τον κόσμο υποχρεώθηκε να εργαστεί εξ αποστάσεως και το έκανε με επιτυχία. Η εμπειρία αυτή δημιούργησε νέα ερωτήματα: είναι η απομακρυσμένη εργασία για το σύνολο ή το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων γραφείου το νέο status quo στο μέλλον;

Η πανδημία οδήγησε τις διοικήσεις πολλών επιχειρήσεων να εξετάσουν την προοπτική της μόνιμης εφαρμογής του μοντέλου Work from Anywhere (WFA). Οργανισμοί όπως το Twitter, το Facebook, το Shopify ή η Siemens ανακοίνωσαν, μάλιστα, ότι θα διατηρήσουν την απομακρυσμένη εργασία και μετά τη διάθεση του εμβολίου. Οι επιχειρήσεις που θέλουν να υιοθετήσουν το μοντέλο για μέρος ή για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού τους, θα κερδίσουν αξιόλογα οφέλη, πρέπει όμως να συνυπολογίσουν και τις σημαντικές προκλήσεις. Αντλώντας από την πενταετή έρευνά του στην υιοθέτηση του WFA σε μεγάλες, ώριμες αλλά και νεότερες επιχειρήσεις, ο Καθηγητής του Harvard Business School Raj Choudhury, στο πρόσφατο άρθρο του «Our Work-from-Anywhere Future», μοιράζεται βέλτιστες πρακτικές που θα βοηθήσουν τους ηγέτες να αποφασίσουν αν το υβριδικό αυτό μοντέλο ταιριάζει στην επιχείρησή τους.

ΣΥΝΤΟΜΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ
Η πρώτη μεγάλης κλίμακας μετάβαση από την παραδοσιακή στην απομακρυσμένη εργασία έγινε τη δεκαετία του 1970, καθώς η άνοδος των τιμών της βενζίνης που προκλήθηκε από το εμπάργκο πετρελαίου του ΟΠΕΚ το 1973 έκανε τις μετακινήσεις πιο ακριβές. Οι νέες πολιτικές εργασίας που υιοθετήθηκαν επέτρεπαν στους εργαζομένους να δουλεύουν από το σπίτι (WFH) περιστασιακά ή σε τακτική βάση με την παραδοχή ότι θα πήγαιναν περιοδικά και στο γραφείο. Η μεγαλύτερη ευελιξία στη διαχείριση του προγράμματός τους και η εξοικονόμηση κόστους συνετέλεσαν στην αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων και στη μείωση των απουσιών λόγω ασθένειας.

Στη δεκαετία του 2000, η τηλεργασία γνώρισε νέα άνθηση χάρη στις τεχνολογικές εξελίξεις που την ευνοούσαν: laptops, διαδίκτυο, ευρυζωνικότητα, έξυπνα κινητά, cloud computing, βιντεοκλήσεις κ.ά. Παράλληλα, πλήθος ερευνών παρουσίαζαν τη συμβολή της τηλεργασίας στο engagement και την παραγωγικότητα. Τα τελευταία χρόνια, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις επέτρεπαν στους εργαζομένους τους να εργαστούν από το σπίτι ή τους έδιναν την ελευθερία της επιλογής. Για παράδειγμα, το γραφείο διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας και εμπορικών σημάτων των Ηνωμένων Πολιτειών (USPTO) δημιούργησε το 2012 το πρόγραμμα WFA, το οποίο προέβλεπε δύο χρόνια εργασίας στα κεντρικά γραφεία και στη συνέχεια εργασία από το σπίτι ή από οποιαδήποτε τοποθεσία στις Η.Π.Α., με την προϋπόθεση οι εν λόγω εργαζόμενοι να επισκέπτονται τα κεντρικά γραφεία με δικό τους κόστος μάξιμουμ 12 φορές τον χρόνο.

Οι περισσότερες επιχειρήσεις έδιναν τη δυνατότητα εξ αποστάσεως εργασίας σε μέρος των εργαζομένων, αποκλείοντας ορισμένες θέσεις εργασίας. Λίγες ήταν οι επιχειρήσεις, όπως η εταιρεία λογισμικού GitLab (σήμερα ο μεγαλύτερος εργοδότης remote work με εργαζόμενους σε 67 χώρες), που απασχολούσαν το σύνολο των εργαζομένων τους απομακρυσμένα. Το 2020, όμως, το πείραμα της ολοκληρωτικής απομάκρυνσης από τα γραφεία λόγω της πανδημίας οδήγησε μεγάλο αριθμό επιχειρήσεων από διαφορετικούς κλάδους να εφαρμόσουν το μοντέλο σε ευρεία κλίμακα.

ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Μελετώντας τις εταιρείες που εφαρμόζουν πολιτικές WFA εδώ και πέντε χρόνια, ο Choudhury επισημαίνει μια σειρά από οφέλη αυτού του μοντέλου εργασίας για τους εργαζομένους, τις επιχειρήσεις και την κοινωνία.
Για τους εργαζομένους: Οι εργαζόμενοι απολαμβάνουν την ελευθερία να μπορούν να επιλέξουν τον τόπο διαμονής τους, ανεξάρτητα από την έδρα της επιχείρησης, δηλώνοντας ότι συνεισφέρει στην καλύτερη ποιότητα της ζωής τους. Αυτή η ευελιξία τους επιτρέπει να διαμένουν κοντά στην οικογένειά τους ή σε μια περιοχή που τους αρέσει, ευνοεί τα ζευγάρια που εργάζονται σε απομακρυσμένες μεταξύ τους τοποθεσίες και γενικότερα επιτρέπει την καλύτερη ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής.

Επιπλέον, για τη γενιά των millennials, η ιδέα του WFA είναι εξαιρετικά ελκυστική γιατί τους δίνει την ευκαιρία (ή τουλάχιστον τους την έδινε προ πανδημίας) να είναι «ψηφιακοί νομάδες» και να ταξιδεύουν σε όλο τον κόσμο παραμένοντας εργαζόμενοι στην ίδια επιχείρηση. Το κόστος αποτελεί ένα ακόμα πλεονέκτημα της τηλεργασίας, καθώς οι εργαζόμενοι μπορούν να διαμένουν σε έναν τόπο με χαμηλότερο κόστος ζωής / ενοίκιο από αυτόν που εδρεύει η επιχείρησή τους. Ταυτόχρονα, εξοικονομούν τα έξοδα και τον χαμένο χρόνο από τις μετακινήσεις με ίδια μέσα ή ΜΜΜ από και προς τον χώρο εργασίας.

Για τις επιχειρήσεις: Οι πολιτικές WFA φαίνεται από την έρευνα να συμβάλουν στην αύξηση του engagement των εργαζομένων, το οποίο αποτελεί βασικό συστατικό για τη θετική απόδοση της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι δεν είναι απλά πιο ευχαριστημένοι, αλλά συχνά και πιο παραγωγικοί, ενώ οι επιχειρήσεις που τις εφάρμοσαν διαπιστώνουν υψηλότερο ποσοστό retention. Άλλα προφανή οφέλη της τηλεργασίας είναι ο περιορισμός των λειτουργικών εξόδων και του κόστους ακινήτων, όπως και η πρόσβαση της επιχείρησης σε μία ευρύτατη δεξαμενή ταλέντων, χωρίς γεωγραφικούς περιορισμούς.

Για την κοινωνία: Οι WFA επιχειρήσεις έχουν τη δυνατότητα να συμβάλουν στη μείωση του brain drain που πλήττει κυρίως την περιφέρεια ή αναπτυσσόμενες αγορές, καθώς οι εργαζόμενοι μπορούν να παραμείνουν στον τόπο τους ή να επιλέξουν μια φθηνότερη περιοχή για να μείνουν, συνεισφέροντας στην άνθιση της τοπικής οικονομίας. Παράλληλα, η αποφυγή των καθημερινών μετακινήσεων του ανθρώπινου δυναμικού λόγω της απομακρυσμένης εργασίας συμβάλλει στη σημαντική μείωση των εκπομπών ρύπων και την προστασία του περιβάλλοντος.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Οι χώροι γραφείου με τα meeting rooms, τους κοινόχρηστους χώρους διάδρασης των εργαζομένων και τις ευκαιρίες για επίσημη και ανεπίσημη επικοινωνία μεταξύ των συναδέλφων αποτελούν εδώ και δεκαετίες αναπόσπαστο κομμάτι της επαγγελματικής μας ζωής. Εντούτοις, το πείραμα της πλήρους απομάκρυνσης στην πανδημία έδειξε ότι μπορεί να υπάρξει επαγγελματική ζωή και χωρίς γραφείο. Σύμφωνα με τον Choudhury, οι εταιρείες που επιθυμούν να εφαρμόσουν ευρέως το μοντέλο μπορούν να διαχειριστούν τα προβλήματα της τηλεργασίας με την κατάλληλη προσοχή και τον απαραίτητο χρόνο.

Επικοινωνία, brainstorming και επίλυση προβλημάτων
Ένα βασικό πρόβλημα της απομακρυσμένης εργασίας που εντοπίζουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι είναι οι περιορισμοί της εξ αποστάσεως ψηφιακής επικοινωνίας. Η φυσική παρουσία σε έναν κοινό χώρο ευνοεί το brainstorming και την επίλυση προβλημάτων, τη στιγμή που τα χρειάζεσαι. Παράλληλα, όταν οι εργαζόμενοι είναι διασκορπισμένοι γεωγραφικά σε διαφορετικές ζώνες ώρας, η ταυτόχρονη επικοινωνία μέσα από Zoom ή Teams meetings καθίσταται ακόμη πιο δύσκολη. Η μόνη λύση σε αυτή την περίπτωση είναι να εξοικειωθεί η επιχείρηση και οι εργαζόμενοι με τη λογική της ασύγχρονης επικοινωνίας. Υπάρχουν εργαλεία που μπορούν να καλύψουν αυτή την ανάγκη, όπως εσωτερικά κανάλια στο Slack ή Google shared documents που μοιράζονται οι εργαζόμενοι και μπορούν να συμπληρώσουν δυναμικά στον χρόνο που τους εξυπηρετεί.

Πέρα από τα ίδια τα εργαλεία, όμως, χρειάζεται να εκπαιδευτούν στη διαφορετική φιλοσοφία της ασύγχρονης επικοινωνίας τα μέλη της ομάδας που είχαν ως τώρα συνηθίσει στην κουλτούρα της τηλεφωνικής επικοινωνίας, των e-mails και των meetings.

Ανταλλαγή γνώσης
Μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις της τηλεργασίας είναι το μοίρασμα της γνώσης, που σε ένα περιβάλλον γραφείου θα μπορούσε να γίνει απλά και άμεσα με μια ερώτηση ή μια συζήτηση στον διάδρομο. Καλώς ή κακώς, στις περισσότερες επιχειρήσεις μεγάλο μέρος της γνώσης παραμένει στο μυαλό των ανθρώπων που την κατέχουν. Για να λειτουργήσει το WFA μοντέλο προϋποθέτει τη δυναμική καταγραφή της γνώσης, σε κάθε στάδιο, σε αρχεία ή βάσεις δεδομένων στις οποίες έχουν πρόσβαση ανά πάσα στιγμή όλοι οι εργαζόμενοι και οι οποίες πρέπει να τροφοδοτούνται διαρκώς. Είναι βέβαιο ότι οι εργαζόμενοι θα δουν αυτό το έργο καταγραφής σαν ένα πρόσθετο φορτίο στην καθημερινότητά τους, ωστόσο είναι αδύνατον να λειτουργήσει το σύστημα χωρίς απόλυτη διαφάνεια και καταγραφή της πληροφόρησης.

Για αυτό θα πρέπει τα ανώτερα στελέχη να δώσουν πρώτα το παράδειγμα, κωδικοποιώντας και μοιράζοντας απλόχερα πληροφόρηση για τη δουλειά και εξηγώντας γιατί αυτή η διαδικασία είναι απαραίτητη. Επίσης, μπορούν να ενισχύσουν το υλικό που μοιράζεται με transcripts από σημαντικές συναντήσεις, να βιντεοσκοπήσουν τις παρουσιάσεις και τα σεμινάρια, στα οποία θα έχουν όλοι πρόσβαση στον δικό τους χρόνο.

Κοινωνικοποίηση, συναδελφικότητα και mentoring
Η απομακρυσμένη εργασία, κατά γενική ομολογία, απομονώνει τους ανθρώπους. Ιδίως σε περιπτώσεις που δεν εργάζεται όλο το ανθρώπινο δυναμικό από το σπίτι, οι τηλεργαζόμενοι αισθάνονται αποκομμένοι από τους συναδέλφους τους που βρίσκονται στο γραφείο. Επιπροσθέτως, δεν είναι εύκολο για τους προϊσταμένους να κάνουν τόσο τακτικά check-ins με τα μέλη της ομάδας τους, ούτε είναι απλό να καταλάβουν από μια βιντεοκλήση αν υπάρχει κάποιο πρόβλημα δυσλειτουργίας ή burnout σε κάποιο μέλος της. Προκειμένου να διαχειριστούν την πρόκληση αυτή, κάποιες εταιρείες έχουν εισάγει τακτικές, ανεπίσημες συναντήσεις με βιντεοκλήση μεταξύ εργαζομένων, ώστε να ενισχύσουν τις σχέσεις τους.

Στην περίπτωση του mentoring που πλήττεται σε μεγάλο βαθμό καθώς τα υψηλόβαθμα στελέχη συχνά δεν προλαβαίνουν να κάνουν one-on-one mentoring με βιντεοκλήση στους υφισταμένους τους, κάποιες εταιρείες έχουν εισάγει μια online διαδικασία ερωταπαντήσεων, όπου οι υφιστάμενοι θέτουν τις απορίες και τους προβληματισμούς τους και οι μέντορες τούς απαντούν αργότερα.

Αξιολόγηση της απόδοσης και αμοιβές
Ένα ακόμα πεδίο προβληματισμού είναι η δίκαιη αξιολόγηση της απόδοσης των τηλεργαζομένων. Πώς μπορείς να αξιολογήσεις, ιδίως σε soft skills, εργαζόμενους με τους οποίους δεν έχεις καμία φυσική επαφή; Η πρακτική που εφαρμόζουν οι επιχειρήσεις με WFA μοντέλο στο σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού είναι ότι αξιολογούν την ποιότητα του παραγόμενου αποτελέσματος, την ποιότητα της ψηφιακής διάδρασης με τον εργαζόμενο και το feedback από συναδέλφους και πελάτες.

Σε ό,τι αφορά τις αμοιβές, ο διάλογος είναι ακόμη σε εξέλιξη. Υπάρχουν εργοδότες που εφαρμόζουν WFA όπως η social media εταιρεία Reddit, η οποία ανακοίνωσε πρόσφατα ότι η μετακίνηση του εργαζόμενου σε οικονομικότερη τοποθεσία από το Σαν Φρανσίσκο που εδρεύει η εταιρεία δεν θα επηρεάσει τις απολαβές του. Άλλες εταιρείες, όπως το Facebook, δήλωσαν ότι θα αναπροσαρμόσουν τους μισθούς ανάλογα με τη γεωγραφική ζώνη που θα επιλέξει ο εργαζόμενος. Το ποια είναι η βέλτιστη πρακτική θα κριθεί στο μέλλον, το πιθανότερο όμως είναι ότι οι οργανισμοί που επιτρέπουν στους ανθρώπους τους να επωφεληθούν από το φθηνότερο κόστος ζωής θα επιβραβευθούν.

Προστασία δεδομένων
Τέλος, είναι βέβαιο ότι οι εταιρείες που προσφέρουν μόνο εξ αποστάσεως εργασία καλούνται να διαχειριστούν μεγαλύτερες προκλήσεις στον τομέα της κυβερνοασφάλειας, προκειμένου να προστατεύσουν τα δεδομένα της επιχείρησης, του ανθρώπινου δυναμικού και των πελατών.

Συμπερασματικά, το ερώτημα δεν είναι αν η εξ αποστάσεως εργασία για την πλειοψηφία ή το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού είναι εφικτή, αλλά υπό ποιες προϋποθέσεις καθίσταται εφικτή και αν η ηγεσία της επιχείρησης μπορεί και θέλει να τις εκπληρώσει. Με άλλα λόγια, αν θέλουν να εφαρμόσουν ένα WFA μοντέλο στην επιχείρησή τους, οι ηγέτες θα πρέπει και οι ίδιοι να εργάζονται απομακρυσμένα, να υποστηρίζουν τόσο την παράλληλη όσο και την ασύγχρονη επικοινωνία με τους εργαζομένους για χτίσιμο σχέσεων, brainstorming και επίλυση προβλημάτων, να στηρίζουν έμπρακτα τις ενέργειες για ψηφιακή καταγραφή της εσωτερικής πληροφόρησης, να ενθαρρύνουν το ψηφιακό mentoring και να επενδύσουν στον τομέα της κυβερνοασφάλειας.

Πηγή:  “Our Work-from-Anywhere Future”, Raj Choudhury, Harvard Business Review, τεύχος Νοεμβρίου-Δεκεμβρίου 2020

Employer Branding: Your brand, your promise

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Κάθε επιχείρηση έχει ως στόχο να αυξήσει το μερίδιο αγοράς της, να ενισχύσει την αξία της επωνυμίας της και τη φήμη της στον κλάδο που δραστηριοποιείται και τελικά να επικρατήσει έναντι του ανταγωνισμού της. Στο πλαίσιο αυτό, εξετάζει και αναλύει το περιβάλλον της σε οικονομικό, πολιτικό, κοινωνικό, τεχνολογικό επίπεδο και όχι μόνο, χαράσοντας τη στρατηγική της. Δομικό στοιχείο, όμως, για κάθε οργανισμό είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί του, οι οποίοι μέσα από το έργο τους, θα οδηγήσουν την εκάστοτε εταιρεία στην επιτυχία. Το ανθρώπινο δυναμικό, με τις γνώσεις, τις δεξιότητες και το πάθος του για εργασία είναι εκείνο που βρίσκεται στην πρώτη γραμμή κάθε στιγμή.

Για αυτό, άλλωστε, ο «πόλεμος» των ταλέντων είναι ισχυρός με τους οργανισμούς να προχωρούν σε στρατηγικού χαρακτήρα επενδύσεις αναφορικά με την προσέλκυση και διακράτηση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Είναι κοινός τόπος ότι, πλέον, η διαδικασία του Recruitment έχει αντιστραφεί, με τους δυνητικούς υποψηφίους να είναι εκείνοι που επιλέγουν τον εργοδότη τους, γεγονός που αποτελεί μία ιδιαίτερη πρόκληση.

«Στο σημερινό περιβάλλον, κάθε εταιρεία επιδιώκει να προσελκύει και να διατηρεί δυνατά ταλέντα, ανθρώπους οι οποίοι μοιράζονται το όραμά της, της προσθέτουν αξία και συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων της. Αυτό, σήμερα περισσότερο από ποτέ, απαιτεί να διαχειριστούμε συστηματικά και στρατηγικά την εικόνα και τη φήμη του οργανισμού, ώστε να αναδειχθεί ως εργοδότης επιλογής για τους καλύτερους υποψήφιους» δηλώνει χαρακτηριστικά η Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas. Η ίδια συμπληρώνει ότι: «Τα κριτήρια αυτής της επιλογής είναι αρκετά διαφορετικά σε σχέση με το παρελθόν. Απευθυνόμαστε κατά κύριο λόγο σε μια γενιά εργαζομένων που διαθέτουν πολλαπλές δεξιότητες, υψηλή επιστημονική εξειδίκευση και πλήρη τεχνολογική εξοικείωση.

Παράλληλα όμως, είναι περισσότερο ευαισθητοποιημένοι περιβαλλοντικά και κοινωνικά. Πέρα από οικονομικές παροχές, αξιολογούν τις αξίες, το όραμα, την υπευθυνότητα και τις αρχές του οργανισμού. Αναζητούν ένα περιβάλλον που τους παρέχει ενδυνάμωση, αναγνώριση, ίσες ευκαιρίες και αίσθηση σκοπού στην εργασία τους, προσωπική ανάπτυξη και εξέλιξη, αλλά και ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Το employer brand, επομένως, οφείλει να απαντήσει σε αυτές τις προσδοκίες αναδεικνύοντας με τον κατάλληλο τρόπο τα πλεονεκτήματα και την κουλτούρα της εταιρείας και να τονίσει τον πλουραλισμό ιδεών σε ένα περιβάλλον που αξιοποιεί την ενσωμάτωση της διαφορετικότητας, προς όφελος τόσο των εργαζομένων, όσο και του οργανισμού».

ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΟΛΙΣΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ
Παρατηρείται, όλο και περισσότερο, ότι οι εταιρείες εστιάζουν στους παράγοντες που μπορούν να τους αναδείξουν ως εργοδότες επιλογής, όπως είναι το ευέλικτο εργασιακό ωράριο, οι παροχές προς τους εργαζόμενους που είναι γονείς -τόσο για τις μητέρες όσο και τους πατέρες-, επενδύουν στη διαμόρφωση του περιβάλλοντος εργασίας κ.ά. Το employer branding, η φήμη του οργανισμού ως εργοδότης, βρίσκεται σε πρώτο πλάνο τα τελευταία χρόνια, με τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού να εστιάζουν όλο και πιο πολύ στη διαμόρφωση ενός δυνατού employer brand. Όλες οι επιχειρήσεις έχουν, συνειδητά ή όχι, το δικό τους employer brand, επισημαίνει το CIPD. Είναι ο τρόπος με τον οποίο οι οργανώσεις διαφοροποιούνται στην αγορά εργασίας, επιτρέποντάς τους να προσλαμβάνουν, να διατηρούν και να εμπλέκουν τους σωστούς ανθρώπους.

Μια ισχυρή φήμη εργοδότη βοηθά επίσης τις επιχειρήσεις να ανταγωνιστούν για το καλύτερο ταλέντο και να αποκτήσουν αξιοπιστία. Η Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Coca Cola Τρία Έψιλον, διευκρινίζει ότι «το brand είναι μια συνεκτική οντότητα με πολλά αλληλένδετα στοιχεία. Ένα από αυτά είναι και η εσωτερική πλευρά του employer branding – δεν πρέπει να ξεχνάμε το πώς οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται το brand και πώς αισθάνονται για αυτό. Μια ολοκληρωμένη στρατηγική employer branding χρειάζεται να είναι 360ο με εσωτερικά και εξωτερικά πλάνα. Ένα δυνατό brand και εσωτερικά χτισμένο δίνει σημαντικά οφέλη καθώς ενισχύει τη συναισθηματική σύνδεση των ανθρώπων με την εταιρεία, εντείνει τη δέσμευση και διακράτηση ταλέντων, καλύτερη ευθυγράμμιση και αξιοπιστία μεταξύ του τι συμβαίνει εντός και των όσων επικοινωνούνται εξωτερικά και έτσι δημιουργείται μια ακόμη πιο ισχυρή και πιστή ομάδα».

Μάλιστα, η πανδημία του Covid-19 έχει αναδείξει ακόμα περισσότερο τη σπουδαιότητα μίας ισχυρής φήμης εργοδότη. Όπως αναφέρει η Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus, Henkel Hellas SA, «η στρατηγική employer branding επηρεάστηκε σημαντικά από την πρόσφατη πανδημία καθώς όλοι oι οργανισμοί κλήθηκαν να εστιάσουν στα θέματα σωματικής και ψυχικής υγείας των εργαζομένων τους περισσότερο από οποιαδήποτε άλλη περίοδο. Σε συνάρτηση με τις κρατικές αποφάσεις, τα οικονομικά αποτελέσματα και η αναφορά σε αυτά ως μέρος της ευρύτερης στρατηγικής employer branding μπήκαν σε ‘‘δεύτερη μοίρα’’ καθώς η έμφαση δόθηκε στο πώς οι εταιρείες βοήθησαν το σύνολο των εργαζομένων τους ώστε να ανταπεξέλθουν σε μία πρωτόγνωρη για όλους κατάσταση.

Παραδείγματα τέτοιων πρακτικών είναι η διατήρηση home office σε μεγάλα ποσοστά για την προστασία των εργαζομένων, καθώς και η υποστήριξη των προσωπικών δυσκολιών με digital meetings, ειδικές άδειες, webinars κ.ά. Σημαντική ήταν φυσικά και η συμβολή της κάθε εταιρείας στην πρόσφατη πανδημική κρίση με ενέργειες υποστήριξης προς το ευρύτερο κοινωνικό σύνολο».

Σε αυτό το πλαίσιο, η Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad, υπογραμμίζει τα εξής: «Αναγνωρίζοντας τις ενισχυμένες προκλήσεις αυτής της περιόδου και τις συνέπειες που επέφερε η παγκόσμια υγειονομική κρίση που επηρέασε δραματικά τον κόσμο της εργασίας, παρατηρήσαμε πιο έντονα από ποτέ την πρόθεση των εργοδοτών να αναλάβουν εκτάκτως πρωτοβουλίες που θα έβρισκαν πρωταγωνιστές το ανθρώπινο δυναμικό τους. Θα λέγαμε ότι το γεγονός αυτό αποτέλεσε μια καλή αφορμή για πολλές επιχειρήσεις να δράσουν προς όφελος των ανθρώπων τους και άρα να λειτουργήσουν με ένα τρόπο που θα προστάτευε την εταιρική τους φήμη. Ακριβώς επειδή το μίκρο και μάκρο-περιβάλλον των επιχειρήσεων παραμένει δυναμικό και ευμετάβλητο, οι ίδιες χρειάζεται να κατανοήσουν πόσο σημαντικό και αναγκαίο είναι να επενδύουν στη διαμόρφωση μια σύγχρονης και ελκυστικής εταιρικής κουλτούρας στη βάση της στρατηγικής τους».

Την ίδια στιγμή, η κουλτούρα διαδραματίζει ουσιαστικό ρόλο στην οικοδόμηση του employer brand καθώς αντιπροσωπεύει το πώς είναι κάποιος να εργάζεται στον εκάστοτε οργανισμό. Για αυτό, κάθε employer brand οφείλει να συνδέεται άμεσα με τις αξίες του οργανισμού και να λειτουργεί με συνέπεια. Η αποκωδικοποίηση του πώς τα ταλέντα «βλέπουν» τον δυνητικό εργοδότη τους και τα οφέλη που προκύπτουν επηρεάζουν αυτή τη διμερή σχέση. «Υπάρχει σχέση επιρροής» σημειώνει η Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM. Σύμφωνα με την ίδια, «το κοινό προσλαμβάνει την όποια πληροφορία αφορά στον οργανισμό χωρίς απαραίτητα να του είναι σαφές αν σχετίζεται με την κουλτούρα του ή τη φήμη του ως εργοδότη επιλογής. Αυτή η πληροφορία προστίθεται στη γενική εικόνα που έχει για τη μάρκα. Εμείς όμως, ως επαγγελματίες, διακρίνουμε και διαφοροποιούμε μεταξύ τους στοιχεία όπως οι αξίες, η κουλτούρα, η εταιρική και η εργοδοτική φήμη.

Γνωρίζουμε ότι η φήμη ενός οργανισμού ως εργοδότη και η κουλτούρα που τον διέπει -στην ουσία η ατμόσφαιρα που επικρατεί μέσα στην εταιρεία- μπορεί να αποκλίνουν. Αυτό συμβαίνει καθώς το employer branding είναι κάτι που χτίζεται και ενισχύεται κατ’ επιλογήν από μια μάρκα, σε αντίθεση με την κουλτούρα, που υπάρχει είτε η επιχείρηση αποφασίσει να την προβάλλει είτε όχι».

Παράλληλα, σε περιόδους κρίσης φαίνεται ποια είναι η σπουδαιότητα της κουλτούρας και πώς οι αξίες ενός οργανισμού συμβάλλουν στην εικόνα που διαμορφώνει το ανθρώπινο δυναμικό. Για παράδειγμα, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, κάθε εργαζόμενος θα αποτιμήσει τον τρόπο που η εταιρεία του συμπεριφέρθηκε προς εκείνον και τους συναδέλφους του όλο αυτό το δύσκολο διάστημα. Και αυτό αποτελεί μία κληρονομιά που θα συνοδεύει την εταιρεία και τη φήμη της ως εργοδότης για αρκετό χρονικό διάστημα. Εκείνες οι επιχειρήσεις που στάθηκαν δίπλα στους ανθρώπους τους, εστιάζοντας στην ανθρώπινη προσέγγιση κατά τη μετάβαση στο νέο μοντέλο εργασίας που οδηγήθηκαν και χαρακτηρίστηκαν από συμπονετική συμπεριφορά, θα έχουν το προβάδισμα σε σχέση με το ταλέντο και τη διαχείρισή του.

Από την πλευρά της, η Σ. Κάντα επισημαίνει πως «τo Employer Branding όσο καλά και αν σχεδιαστεί ως στρατηγική δεν θα έχει κανένα αντίκρισμα αν δεν προκύπτει μέσα από την πραγματική καθημερινότητα και την κουλτούρα της ίδιας της εταιρείας, αν δεν αποτελεί βίωμα των ίδιων των εργαζομένων. Είναι μια πολυδιάστατη και δυναμική διαδικασία. Προτεραιότητα κάθε φορά είναι ο οργανισμός να παραμένει επίκαιρος με όσα πράττει και ταυτόχρονα, σχετικός σύμφωνα με τη δυναμική των εξελίξεων και τα όσα είναι σημαντικά κάθε χρονική στιγμή για τα κοινά και τους ανθρώπους του». Ταυτόχρονα, «το employer branding είναι απαραίτητη προϋπόθεση για επιτυχημένο recruiting.

Μέσω της σωστής εφαρμογής της στρατηγικής employer branding, κάθε οργανισμός έχει τη δυνατότητα να προβάλει στο κοινό που τον ενδιαφέρει, τις αξίες, την κουλτούρα και το όραμά του, προκειμένου να προσελκύσει τους υποψηφίους που θα ταιριάξουν στη φιλοσοφία του. Εξάλλου είναι γνωστό ότι δεν ταιριάζουν όλοι οι υποψήφιοι σε όλους τους οργανισμούς. Άρα η σωστή προσέγγιση διασφαλίζει και την επιτυχία της διαδικασίας του recruitment. Κύριο μέλημα για κάθε εταιρεία είναι να αποτυπωθεί ο χαρακτήρας της σε όλα τα στάδια του recruitment και να χαρίσει μια μοναδική εμπειρία σε κάθε υποψήφιο, από τη σύνταξη της αγγελίας, την επικοινωνία της στα social media, έως τη διαδικασία της συνέντευξης και του job offer» εξηγεί ο Γιάννος Κοντραφούρης, CSR & Corporate Communications Director, Intrasoft International και προσθέτει: «Η εμπειρία μας έχει δείξει πως η σωστή και ειλικρινής επικοινωνία employer branding έχει πολύ θετικά αποτελέσματα στην ποιότητα των υποψηφίων που μας στέλνουν βιογραφικό, καθώς πρόκειται για ανθρώπους που εναρμονίζονται με τις αξίες μας και μοιράζονται το ίδιο όραμα για εξέλιξη και καινοτομία».

Η διαδικασία του employer brand απαιτεί μία ολιστική προσέγγιση καθώς εκτείνεται σε κάθε έκφανση της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Συγκεκριμένα, αφορά στους υφιστάμενους εργαζόμενους και στην αποτελεσματική διαχείρισή τους, στους μελλοντικούς και δυνητικούς υποψηφίους-ταλέντα και, τέλος, στα τρίτα μέρη που έχουν άμεση σχέση και συνεργασία με την εταιρεία. Η εταιρεία καλείται να αναπτύξει τις δικές της ξεχωριστές αξίες που σχετίζονται με τη λειτουργία της και τη καθημερινή ροή της εργασίας προκειμένου να δημιουργήσει ένα επιθυμητό εργασιακό περιβάλλον. Κατόπιν, οφείλει να «διαδώσει» αυτές τις αξίες και να προωθήσει το περιβάλλον που έχει διαμορφώσει έτσι ώστε να προσελκύσει το ταλέντο και, φυσικά, να ενσωματώσει τις εν λόγω αξίες στην οργανωσιακή κουλτούρα της.

Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το CIPD, το employer brand δεν σχετίζεται μόνο με την προσέλκυση του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά έρχεται για να ενημερώσει τον κάθε εργαζόμενο -υφιστάμενο και δυνητικό- για τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός διαχειρίζεται το ανθρώπινο δυναμικό σε κάθε περίπτωση, όπως στο Induction, στο performance management και στις ανταμοιβές, στην εσωτερική επικοινωνία, στα άτομα που αποχωρούν από τον οργανισμό.

Άλλωστε, «οι υποψήφιοι σήμερα θέλουν να γνωρίζουν πληροφορίες όχι μόνο για μια συγκεκριμένη θέση εργασίας, αλλά και για την κουλτούρα του οργανισμού που την προσφέρει. Ο μέσος υποψήφιος εργαζόμενος αφιερώνει αρκετό χρόνο καθημερινά στα social media και η εταιρεία που θα ξεχωρίσει έχει σημασία να προσφέρει ξεχωριστό περιβάλλον και εμπειρίες για την καριέρα του. Τα social media μας επιτρέπουν – περισσότερο ίσως από οποιοδήποτε άλλο μέσο – να αναδείξουμε αυτή ακριβώς την πλευρά της εταιρείας, όπως π.χ. το πώς γιορτάζουμε σημαντικές επετείους και επιτυχίες, πώς συνεισφέρουμε στην κοινωνία ως εταιρεία, αλλά και ως εργαζόμενοι στο πλαίσιο του εθελοντισμού, πώς προστατεύουμε το περιβάλλον στην καθημερινότητά μας κ.ά. Επίσης, ένα ισχυρό employer brand καθιστά σαφή τον εταιρικό σκοπό και θεωρείται επιτυχημένο όταν μπορεί να τον διευρύνει και να απευθύνεται στις κοινωνικές ομάδες που επηρεάζει, υπηρετώντας το κοινό, καλό» υπογραμμίζει η Ε. Παγανοπούλου.

ΤΟ ΧΤΙΣΙΜΟ ΕΝΟΣ ΙΣΧΥΡΟΥ EMPLOYER BRAND
Οι προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού από τους εργοδότες τους έχουν μετατοπιστεί μετά από τις αλλαγές που έχει φέρει στο προσκήνιο η υγειονομική κρίση που διανύουμε, ενώ παρατηρείται ότι οι εταιρείες θέτουν στο επίκεντρό τους ενέργειες ΕΚΕ που έχουν ως αποδέκτη τους ανθρώπους τους. Αλλωστε, όπως αναφέρει ο Γ. Κοντραφούρης, «μέσα από προγράμματα ΕΚΕ, η εταιρεία έχει τη δυνατότητα να εστιάσει στον άνθρωπο και να προάγει ένα εργασιακό περιβάλλον που αγκαλιάζει το ομαδικό κλίμα και τη συνεργασία, προσφέροντας μία μοναδική εμπειρία σε κάθε εργαζόμενο, μέσω της ελεύθερης έκφρασης, του αλληλοσεβασμού και της εμπιστοσύνη των συναδέλφων. Η ταύτιση του ανθρώπινου δυναμικού με τον οργανισμό, η εναρμόνιση με τις αξίες της και η αναγωγή τους σε πρωταγωνιστές της επιτυχίας, μπορούν να τον καθιερώσουν ως ένα υπεύθυνο employer brand και πόλο έλξης ταλαντούχων ανθρώπων».

Η Θ. Βουβονίκου τονίζει επίσης ότι «τo δυνατό employer brand έχει σημασία τόσο για τους εργαζομένους που προσεγγίζουν μία εταιρεία αλλά και για τους ήδη υπάρχοντες. Το σταθερό όνομα στην αγορά και η θετική εικόνα που έχουν οι υποψήφιοι για μία εταιρεία τονίζει θετικά και την ψυχολογία των εργαζομένων της σε μια περίοδο όπου όλοι οι εργαζόμενοι επιθυμούν να νιώθουν ασφάλεια και συναισθηματική ισορροπία στο εργασιακό περιβάλλον τους. Το δυνατό employer brand τελικά, όχι μόνο βοηθά στην επιλογή μίας εταιρείας από περισσότερα ταλέντα, αλλά υποστηρίζει σημαντικά και την εσωτερική σταθερότητα των υπαρχόντων δομών της».

Είναι σαφές πλέον πόσο σημαντικό είναι η εταιρεία να δείχνει έμπρακτα τον τρόπο που «φροντίζει» τους εργαζόμενους της και να προβάλλει ταυτόχρονα τις ενέργειές αυτές προς τις ομάδες κοινού της. Τα ερωτήματα που γεννιούνται λοιπόν είναι «πώς μπορούν οι εταιρείες να οικοδομήσουν την εμπιστοσύνη τους τόσο στους υπάρχοντες εργαζόμενους, όσο και στους δυνητικούς υποψηφίους» και «πώς μπορούν να δείξουν με αυθεντικό τρόπο τι σημαίνει να εργάζεται κάποιος για αυτές;». Η απάντηση σε αυτά είναι κοινή, το ισχυρό employer brand.

Σύμφωνα με την Glassdoor’s Mission & Culture Survey 2019, το 77% των ατόμων που αναζητούν εργασία αξιολογεί την κουλτούρα μίας εταιρείας ως τον πιο σημαντικό παράγοντα πριν υποβάλλει αίτηση για μία θέση εργασίας, ενώ το 69% θα απορρίψει τέτοιες προσφορές εργασίας από ένα «κακό» ή / και αδύναμο employer brand. Για αυτό και είναι πρωταρχικής σημασίας για κάθε οργανισμό που αναζητά το «καλύτερο» ταλέντο, να αξιοποιήσει τη δύναμη μίας ισχυρής φήμης μέσα από τη στρατηγική employer brand που οφείλει να έχει.

Υπό αυτό το πρίσμα, η Ε. Παγανοπούλου διευκρινίζει ότι «ένα ισχυρό brand επηρεάζει θετικά τον αριθμό, αλλά και – κυρίως – την ποιότητα των αιτήσεων που λαμβάνουμε από υποψηφίους. Προφανώς, όμως, η οικοδόμησή του είναι μια διαδικασία πολύ ευρύτερη, διαρκής και δυναμική, η οποία περνά μέσα από οργανωμένες δράσεις επικοινωνίας, αλλά και μέσα από την εμπειρία των ίδιων των εργαζομένων. Σύμφωνα με μετρήσεις, το 55% των υποψηφίων θεωρεί πως τα κοινωνικά και επαγγελματικά δίκτυα είναι σημαντική πηγή ανταλλαγής πληροφορίας σχετικά με τη φήμη και το brand μιας εταιρείας. Το employer branding δεν περιορίζεται στην πρόσληψη ενός καλού στελέχους.

Είναι εξίσου σημαντικό να διασφαλίζουμε ότι η εικόνα ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα και ότι οι υποσχέσεις και η κουλτούρα που δείχνει το brand τηρούνται στην πράξη. Κατά συνέπεια, ένα επιτυχημένο employer brand επενδύει στην οικοδόμηση μιας θετικής εμπειρίας σε κάθε στάδιο της πορείας και σε κάθε πτυχή της καθημερινότητας ενός εργαζομένου, αρχής γενομένης από την υποβολή του βιογραφικού του».

Πώς, όμως, ένας οργανισμός θα καταφέρει να οικοδομήσει ένα ισχυρό employer brand; Τα «βήματα» προς αυτή την κατεύθυνση είναι:
Η Χαρτογράφηση της αγοράς. Η γνώση των αναγκών του καταναλωτή – πελάτη συμβάλλει στη διαμόρφωση της στρατηγικής μάρκετινγκ. Αυτό αποτελεί και μία βέλτιστη πρακτική για τη φήμη της εταιρείας ως εργοδότης που δεν πρέπει να παραβλέπεται. Η αγορά εργασίας εξελίσσεται συνεχώς και είναι τόσο ανταγωνιστική που όσοι αναζητούν εργασία ή βρίσκονται σε αυτήν, αναζητούν τα στοιχεία που θα κάνουν την ειδοποιό διαφορά. Αναρωτηθείτε, λοιπόν, στον χώρο που δραστηριοποιείστε, για ποιο λόγο τα ταλέντο να επιλέξει εσάς έναντι των ομοτίμων σας και τι είναι εκείνο που αναζητά;

Άλλωστε, όπως επισημαίνει η Κ. Μαντζώρου, «η σύνδεση του recruitment με το employer branding είναι εξαιρετικά ισχυρή. Την ίδια στιγμή που μια επιχείρηση αναζητά τους καλύτερους υποψηφίους, εκείνοι με τη σειρά τους ψάχνουν πληροφορίες για την επιχείρηση, θέλοντας να διασφαλίσουν ότι όντως προσφέρει το κατάλληλο περιβάλλον για την εξέλιξή τους. Σκεφτείτε ότι επιλέγουμε να γίνουμε πελάτες μιας εταιρείας επειδή έχουμε την αίσθηση ότι είναι καλός εργοδότης – πόσο μάλλον όταν καλούμαστε να εργαστούμε σε αυτήν! Για τη στελέχωσή της, μια επιχείρηση αρχικά στοχεύει στην προσέλκυση υποψηφίων. Από αυτούς διαλέγει τους καλύτερους και στο τέλος καταλήγει στα ταλέντα που θα καλύψουν τις διαθέσιμες θέσεις. Σε αυτή τη διαδικασία, το employer branding παίζει καθοριστικό ρόλο, καθώς βοηθά στην προσέλκυση και στη διατήρηση υποψηφίων με υψηλές προδιαγραφές».

Το Candidate experience. Η διαδικασία πρόσληψης είναι κάτι περισσότερο από μια απλή αίτηση ή συνέντευξη. Οι υπεύθυνοι ανθρώπινου δυναμικού και ειδικότερα οι recruiters πρέπει να σχεδιάσουν «δυνατές» career pages, να προσαρμόζουν ανάλογα τη διαδικασία υποβολής αιτήσεων και συνεντεύξεων και, φυσικά, να μεριμνούν για την παρουσία της εταιρείας στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης όταν πρόκειται για ενέργειες προβολής που αφορούν στους ανθρώπους. «Η καθημερινή επικοινωνία είναι το ίδιο επιτακτική όσο και η ποικιλομορφία της θεματολογίας που αναπτύσσεις στα διαφορετικά κανάλια. Μέσω των social media έχουμε τη δυνατότητα να δώσουμε «σάρκα και οστά» σε βασικά στρατηγικά προγράμματα του οργανισμού μας, τα οποία για παράδειγμα αφορούν στις γενιές Ζ και Υ, ενισχύοντας με τον τρόπο αυτόν τη νεανική απασχόληση, βοηθώντας τους νέους να αναπτύξουν δεξιότητες που είναι απαραίτητες για την επαγγελματική τους σταδιοδρομία και προσφέροντάς τους την ευκαιρία για πρακτική άσκηση κατά τη διάρκεια σπουδών τους.

Επιπλέον, τα social media μας επιτρέπουν να δημιουργούμε ενεργές ομάδες υποψηφίων με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, τα οποία αξιοποιούμε όταν διαχειριζόμαστε κενές θέσεις εργασίας, για να ελαχιστοποιήσουμε το χρόνο αξιολόγησης και επιλογής. Ο συνδυασμός όλων των παραπάνω σε διαφορετικές χρονικές στιγμές και σε διαφορετικά κανάλια είναι αυτό που κατατάσσει έναν οργανισμό ανάμεσα στους πρώτους εργοδότες στην Ελλάδα», εξηγεί η Εύη Μαντζουράνη, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé Hellas. Πλέον κάθε σημείο επαφής με υφιστάμενους και εν δυνάμει εργαζόμενους αποτελεί πηγή επιρροής. Και αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό καθώς επηρεάζει την αντίληψη του ανθρώπινου δυναμικού και για τη φήμη του εργοδότη.

Η Διαφάνεια και η αντιμετώπιση «αρνητικών» ενεργειών. Ο τρόπος με τον οποίο κοινοποιούνται οι όποιες απολύσεις και περικοπές μισθών είναι ιδιαίτερα σημαντικός. Δεν είναι άλλωστε τυχαίο ότι έχει σημειωθεί αύξηση πάνω από το 70% στις κριτικές που αναφέρονται στις απολύσεις στο Glassdoor, όπως αναφέρει το SHRM. Παρότι αρκετές φορές είναι αντιληπτοί οι λόγοι για τους οποίους μία εταιρεία προχωρά σε τέτοιες ενέργειες, ο τρόπος με τον οποίο τις επικοινωνεί επηρεάζει άμεσα την εικόνα που διαμορφώνουν οι εργαζόμενοι, οι οποίοι, με τη σειρά τους, το μοιράζονται ανάλογα στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, στο οικογενειακό και φιλικό περιβάλλον τους, στο δίκτυο συνεργατών τους κ.ά.

Το πρωτότυπο περιεχόμενο. Η δημιουργία πρωτότυπου περιεχομένου μπορεί να αναδείξει τις εσωτερικές λειτουργίες της εταιρείας και τους ανθρώπους της. Αυτό μπορεί να περιλαμβάνει βίντεο από διάφορες εκδηλώσεις με επίκεντρο το ανθρώπινο δυναμικό, ενώ συγχρόνως αποτελεί μία πρακτική για την αποτελεσματική εμπλοκή των εργαζομένων στο χτίσιμο του employer brand. Από την άλλη στιγμή, οι δυνητικοί υποψήφιοι έχουν την ευκαιρία να αποκτήσουν μία πρώτη εικόνα για το κλίμα της επιχείρησης και να λάβουν το ερέθισμα να σκεφτούν πώς θα ήταν αν οι ίδιοι εργαζόντουσαν εκεί. Υπό αυτό το πρίσμα, όπως διευκρινίζει ο Βασίλης Αδαμίδης , HR Director, Nestlé Hellas, «οι ίδιοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν στη δημιουργία υλικού που εξυπηρετεί τους σκοπούς του employer brand, όπως video με τις προσωπικές τους ιστορίες επαγγελματικής σταδιοδρομίας. Τα ίδια τα προγράμματα και οι πρωτοβουλίες της εταιρείας αποτελούν εξίσου αποτελεσματικούς τρόπους επικοινωνίας καθώς οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν την επιχειρηματικότητα, την καινοτομία και την νεανική απασχόληση.

Οι ρόλοι τους ποικίλουν είτε μέσα από σχέσεις mentorship είτε μέσα από τη διάχυση γνώσης και ανάπτυξη δεξιοτήτων σε νέους. Η ανάληψη ρόλων σε διαδικασίες της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως συμμετοχή στη διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής στελεχών, καθώς και σε εκδηλώσεις ημερών καριέρας, υποστηρίζουν επίσης σημαντικά το employer brand». Από την πλευρά της, η Θ. Βουβονίκου υπογραμμίζει ότι «οι εργαζόμενοι μίας εταιρείας και ο τρόπος που μιλούν και αναφέρονται για το εργασιακό τους περιβάλλον είναι οι πιο δυνατοί υποστηρικτές του employer branding μίας εταιρείας. Η δική τους άποψη είναι η πιο σημαντική και συνήθως η πιο αντιπροσωπευτική της πραγματικής κουλτούρας ενός οργανισμού. Το ‘‘word of mouth’’, οι προσωπικές ιστορίες, τα αποτελέσματα της εργασίας στο πλαίσιο της ομάδας και το career path των στελεχών μίας εταιρείας αποτυπώνουν την πραγματική κουλτούρα της, την ανθρώπινη αντιμετώπιση σε καιρούς κρίσης και τελικά συμβάλλουν στο να γίνει ‘‘πόλος έλξης’’ από ολοένα και περισσότερα ταλέντα που αναζητούν το επόμενο βήμα στην καριέρα τους».

Η άμεση ανταπόκριση. Όσο μεγαλύτερη είναι η όποια προβολή, τόσο αυξάνονται οι πιθανότητες για κριτική και σχόλια, θετικά ή όχι. Σε κάθε περίπτωση -και πόσω μάλλον αν πρόκειται για αρνητική κριτική- κάθε εταιρεία που μεριμνά για το employer brand οφείλει να απαντά, ακόμα και αν είναι άβολο για εκείνη. Κάθε σχολιασμός αποτελεί παρακαταθήκη για τη φήμη του οργανισμού, ο οποίος καλείται να δείξει πως έχει «φωνή». Επιπλέον, με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία δείχνει έμπρακτα ότι αφιερώνει χρόνο για να αντιμετωπίσει τα ζητήματα που τέθηκαν. Εκείνο που προέχει είναι οποιαδήποτε απάντηση να έχει επαγγελματικό ύφος και θετικό τόνο. Ως βέλτιση πρακτική, μάλιστα, όταν πρόκειται για όχι και τόσο θετική κριτική, είναι τα αρμόδια στελέχη να επικοινωνούν δια ζώσης με τα συμβαλλόμενα μέρη. «Συγκριτικά με πιο παραδοσιακά και παλαιότερα μέσα επικοινωνίας, τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης είναι πιο ελκυστικά και άμεσα και έχουν μεταμορφώσει τον τρόπο που επικοινωνούμε, καθώς η τεχνολογία έχει επιφέρει διαφάνεια σε πολλά επίπεδα» αναφέρει η Σ. Κάντα.

Η ίδια τονίζει ότι «σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, διαπιστώνουμε κατακόρυφη αύξηση των ενεργών χρηστών που τα αξιοποιούν ως βασική πηγή για να αντλήσουν πληροφορίες για ένα brand, να μάθουν τι λένε οι εργαζόμενοι, να διαβάζουν από τη στρατηγική μέχρι το ποια είναι τα στοιχεία που αναζητούν οι εταιρείες στο προφίλ των ταλέντων, για να καταλήξουν στην απόφαση για το που θέλουν να εργαστούν. Επομένως, όσο μεγαλύτερη δύναμη αποκτούν τα social media, τόσο περισσότερο θα βλέπουμε εταιρείες να επενδύουν σε αυτά τα μέσα για το employer branding τους».

Το σωστό μήνυμα και ο κατάλληλος τόνος. Η πανδημία έδειξε σε κάθε οργανισμό πόσο σημαντικό είναι οι εταιρείες να δρουν προδραστικά και να εστιάζουν στην ανθρώπινη πτυχή τους. Η ηγεσία κλήθηκε να αναλάβει δράση και να μεριμνήσει πρωτίστως για την υγεία και την ευημερία του ανθρώπινου δυναμικού της. Όλα αυτά αποτελούν παράγοντες που μπορούν να ενισχύσουν τη φήμη που έχει ένας οργανισμός ως εργοδότης και για αυτό είναι καταλυτικής σημασίας να επικοινωνήσουν, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά, με το κατάλληλο μήνυμα και τον ανάλογο τόνο. Χαρακτηριστικά, το SHRM τονίζει ότι οι οργανισμοί οφείλουν να αξιοποιήσουν προς όφελός τους τις ενέργειες που έκαναν για τους εργαζομένους τους στη διάρκεια της πανδημίας, με σκοπό την ενημέρωση και όχι την αυτό-προβολή, κάτι που θα αποτελέσει την ειδοποιό διαφορά στο χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand. Η Κ. Μαντζώρου αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «τα social media αποτελούν σήμερα τα πιο άμεσα και γρήγορα κανάλια επικοινωνίας και προβολής προς το ευρύ κοινό – ιδιαίτερα προς τους νέους. Σε συνδυασμό με την ευρεία τους διάχυση, τα social media προσφέρουν απόλυτη ευελιξία σε σχέση με το περιεχόμενο που μπορεί κάποιος να μοιραστεί. Τα παραπάνω αποδεικνύουν ότι κάθε εταιρεία που επενδύει στο employer branding οφείλει να τα αξιοποιήσει στο μέγιστο, προκειμένου να αναδειχθεί ως employer of choice στα μάτια των υποψηφίων».

ΤΑΛΕΝΤΟ, ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ EMPLOYER BRAND ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ ΑΜΕΣΑ
Ένα ισχυρό employer brand είναι ζωτικής σημασίας για την προσέλκυση, τη διακράτηση και τη δέσμευση του «καλύτερου» ταλέντου, όπως έχει ήδη αναφερθεί. Σε μια εποχή δε, που το ταλέντο είναι όλο και πιο «mobile», αυτοί οι στόχοι είναι αξιέπαινοι. Το ερώτημα, όμως, που προκύπτει είναι εάν το χτίσιμο της φήμης ενός εργοδότη ξεχωριστά, είναι ο τρόπος για να τους επιτύχουμε. Μάλλον, η απάντηση είναι αρνητική. Και αυτό διότι ένα employer brand οφείλει να είναι άμεσα και άρρηκτα συνδεδεμένο με την εταιρική φήμη, το λεγόμενο corporate brand, και τους κεντρικούς πυλώνες ενός οργανισμού. «Οι αξίες μίας εταιρείας αποτελούν χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που έχει αποφασίσει να έχει, είτε ως εργοδότης είτε ως εμπορική ή εταιρική μάρκα» δηλώνει η Κ. Μαντζώρου, και προσθέτει: «Επομένως, εκτιμώ πως δεν σχετίζονται απλά μεταξύ τους, αλλά θα πρέπει να ταυτίζονται.

Στην περίπτωση που η εντύπωση που έχει το κοινό για τις corporate αξίες της επιχείρησης δεν ταυτίζεται με εκείνη που έχει για τις αξίες της ως εργοδότη, ίσως να υπάρχει κάποια επικοινωνιακή απόκλιση, ή οι αξίες αυτές να μην εκφράζουν πραγματικά την προσωπικότητα της μάρκας. Ένας ακόμα λόγος που δηλώνει την απαραίτητη συνοχή και συσχέτιση των δύο είναι πως οι αξίες ενός οργανισμού αποτελούν το περιεχόμενο είτε της εταιρικής είτε της εργοδοτικής εικόνας του. Πολλές φορές, μάλιστα, οι επικοινωνιακές ενέργειες αποσκοπούν ταυτόχρονά στην ενίσχυση και των δύο».

Το employer brand εκτείνεται πέρα από προνόμια και παροχές προς τους εργαζόμενους, όπως οι επιπλέον ημέρες άδειας σε ετήσια βάση κ.ά. Είναι δε άξιο αναφοράς ότι στις Ηνωμένες Πολιτείες, πάνω από 40 συμβουλευτικές εταιρείες εστιάζουν στο χτίσιμο της φήμης ενός εργοδότη, δίχως να λαμβάνουν υπόψη τον στρατηγικό σκοπό του οργανισμού. Και οι συνέπειες από κάτι τέτοιο, μόνο απογοητευτικές μπορεί να είναι, όπως χαρακτηριστικά αναφέρει το Harvard Business Review, στο άρθρο «Why we need to rethink employer brand». Σ

το πλαίσιο αυτό, το HBR δίνει μία νέα οπτική επισημαίνοντας ότι το employer brand πρέπει να πηγάζει από το υφιστάμενο εταιρικό brand, ενώ υπογραμμίζει τον ρόλο-κλειδί που φέρει η διάσταση του ταλέντου. Την ίδια στιγμή, προτάσσει ως ανάγκη την ενεργό συμμετοχή του εκάστοτε CEO και των C-suite στελεχών, με τη ΔΑΔ να έχει καίριο ρόλο. Ειδικότερα, αυτό σημαίνει τη δημιουργία ενός πλαισίου για το ταλέντο το οποίο αναλύει ποια είναι τα ποιοτικά στοιχεία, οι συμπεριφορές και τα κίνητρα που οι C-suite managers προσδοκούν από το ανθρώπινο δυναμικό τους, έτσι ώστε η εταιρεία να ανταποκριθεί με επιτυχία στην υπόσχεση που έχει δώσει σε όλες τις ομάδες κοινού της.

Μάλιστα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορούν να συμβάλλουν σε όλο αυτό, αν τους δοθεί η δυνατότητα μέσα από ανάλογες έρευνες και focus groups που μπορούν να διεξαχθούν σε αυτή την κατεύθυνση. Για παράδειγμα, οι άνθρωποι στις πωλήσεις γνωρίζουν καλύτερα από οποιονδήποτε ποιες είναι οι ανάγκες της δουλειάς και τι χρειάζεται για να βελτιωθεί. Ερωτήσεις όπως «ποιες είναι οι ικανότητες που είναι αναγκαίες για την επιτυχία;» ή «οι αξίες μας είναι ξεκάθαρες;» ή «Ποια είναι τα χαρακτηριστικά που ένας δυνητικός υποψήφιος θα ήταν καλό να έχει;» μπορούν να επιβεβαιώσουν αν η εταιρεία έχει θέσει το σωστό πλαίσιο για το ταλέντο και αν οι βασικές αρχές της είναι σε ευθυγράμμιση με το «πού θέλει να πάει» και «πώς θα φτάσει εκεί». Σε αυτή τη βάση, «η συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες εξασφαλίζει μέγιστη διαφάνεια σε όλα τα στάδια της διαδικασίας μιας έρευνας employer branding από την διεξαγωγή της μέχρι την ανάλυση και τελικά την παρουσίαση των αποτελεσμάτων της», όπως διευκρινίζει η Ι. Κουνούπη.

Σύμφωνα με την ίδια, «οι εξιδεικευμένοι συνεργάτες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των υπηρεσιών HR, αντλούν μέσα από μια πολυετή εμπειρία και τεχνογνωσία, που επιτρέπει τον επιπλέον εμπλουτισμό της ανάλυσης των δεδομένων της έρευνας. Αξίζει να σημειωθεί ότι ο ρόλος που διαδραματίζουν, δεν εξαντλείται στις τεχνικές τους γνώσεις για την υλοποίηση της έρευνας, αλλά επεκτείνεται κατά κύριο λόγο -και εδώ έγκειται η διαφοροποίηση και άρα η προστιθέμενη αξία προς τους πελάτες τους- στην ερμηνεία των αποτελεσμάτων της. Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι σε θέση να αναπτύξουν μια αποδοτική και βιώσιμη στρατηγική για το employer branding των εταιρειών, εντοπίζοντας τις αδυναμίες τους, προκρίνοντας έτσι προτάσεις για την ανάπτυξη της στρατηγικής επιλογής ανθρώπινου δυναμικού και της βελτίωσης του δείκτη διατήρησης των εργαζομένων τους. Οτιδήποτε υποστηρίζει την αφοσίωση του ανθρώπινου δυναμικού είναι σημαντικό τώρα περισσότερο από ποτέ. Και το Employer Branding είναι σίγουρα ένα από αυτά».

Λαμβάνοντας υπόψη ότι το feedback, εάν αξιοποιηθεί σωστά, μπορεί να δώσει πολύτιμες πληροφορίες, είναι σημαντικό οι ερωτήσεις που τίθενται να είναι με τέτοιο τρόπο που να μπορούν να εκμαιεύσουν τη σωστή απάντηση. Για παράδειγμα, μία ανοικτή ερώτηση όπως «Ποια είναι η χειρότερη εκδοχή της κουλτούρας μας;» μπορεί να οδηγήσει σε… σιωπή. Σε αντίθεση, μία ερώτηση όπως «Παρατηρείται ότι πάνω από τους μισούς συναδέλφους αισθάνονται ότι δεν ενθαρρύνονται στο να μοιραστούν τα προβλήματά τους. Γιατί πιστεύετε ότι συμβαίνει αυτό;», είναι πιο πιθανό να παροτρύνει τους συμμετέχοντες να μοιραστούν τις σκέψεις τους.

Από την πλευρά του, ο Γ. Κοντραφούρης δηλώνει ότι: «Το employer brand αποτελεί βασικό όχημα ενίσχυσης του brand reputation κάθε οργανισμού. Η σωστή στρατηγική employer brand μπορεί να εγγυηθεί τόσο τη διατήρηση της υφιστάμενης βάσης εργαζομένων όσο και την προσέλκυση νέων, αξιολόγων και ταλαντούχων ανθρώπων, που θα συνεχίσουν το έργο της εταιρείας και θα μοιράζονται το ίδιο σύστημα εταιρικών αξιών. Ειδικά για μία εταιρεία, η οποία λόγω αντικειμένου βιώνει καθημερινά το war for talent στην αγορά των software developers, η διατήρηση του τίτλου employer of choice αποτελεί κύρια προτεραιότητα. Σε αυτή την προσπάθεια, οι άνθρωποί της βρίσκονται στο επίκεντρο, μιας και δρουν σαν ambassadors των αξιών και της κουλτούρας του οργανισμού.

Σε επίπεδο οργανισμού, τα οφέλη του επιτυχημένου employer brand (διατήρηση υπάρχοντος και απόκτηση νέου ταλέντου) είναι τα κύρια συστατικά της μακρόχρονης επιτυχίας. Είναι ακριβώς αυτός ο συνδυασμός εμπειρίας σε πολυδιάστατα έργα με τον ενθουσιασμό του νέου ταλέντου, που εκφράζεται μέσα από τις επιτυχίες του κάθε οργανισμού».

Το τελικό στάδιο είναι όλο αυτό το πλαίσιο για το ταλέντο να ενσωματωθεί στη βασική επιχειρηματική λειτουργία. Αυτό μεταφράζεται στην παροχή κινήτρων για την επιθυμητή συμπεριφορά και τις αντίστοιχες αξιολογήσεις και επιβραβεύσεις. Όμως, σε κάθε στιγμή, είναι σημαντικό να έχουμε υπόψη ότι ο ρόλος του ίδιου του CEO είναι καταλυτικός. Η ηγεσία είναι εκείνη που θα δώσει το παράδειγμα και θα εξελίσσει τους ανθρώπους που με τη σειρά τους, θα συμβάλλουν στην επιτυχία του οργανισμού.

Η σημασία του ταλέντου ως διάσταση αποδεικνύεται και από την έρευνα της Universum, «Employer Branding Now 2020», που είδε πρόσφατα το φως της δημοσιότητας και απευθύνθηκε σε πάνω από 1.100 talent leaders. Σκοπός της ήταν να καταγράψει τους υφιστάμενους στόχους σε σχέση με το employer branding και να αποτυπώσει τις προκλήσεις και τις πρακτικές κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Με βάση τα ευρήματά της, μεταξύ άλλων, το 73% των Πιο Ελκυστικών Εργοδοτών ανά τον Κόσμο θεωρεί ως μία από τις πιο βασικές προτεραιότητες το employer branding για το 2020, ποσοστό που πέρυσι ήταν στο 89%. Μια μικρή πτώση καταγράφηκε, αντίστοιχα, και στους μεγάλους οργανισμούς πριν και μετά το διάστημα της πανδημίας (σημείο αναφοράς: 15 Μαρτίου), με τα ποσοστά να διαμορφώνονται στο 68% και 62%.

ΣΗΜΕΙΑ ΕΣΤΙΑΣΗΣ
Ποια είναι τα βασικά σημεία στα οποία στρέφουν το ενδιαφέρον τους οι WMAEs αναφορικά με την προσέλκυση του ταλέντου; Όπως σημειώνει η Universum, οι WMAEs:

1. Θέτουν ως προτεραιότητά τους το employer brand. Τρεις στους τέσσερις, μάλιστα, το αναφέρουν ως τον πρωταρχικό παράγοντα, σε πολύ υψηλότερη αναλογία από τους ομότιμούς τους. Η δέσμευση ενός οργανισμού στο employer brand του μπορεί να αποφέρει τα μέγιστα στη διάρκεια μίας κρίσης, όταν οι ηγέτες καλούνται να δράσουν άμεσα.

2. Πιστεύουν ότι το EVP συνδέεται άρρηκτα με την εμπειρία των εργαζομένων. Ένα employer brand που είναι αποσυνδεδεμένο από το employee experience μπορεί να είναι ένα σημάδι ότι απέχει από την πραγματικότητα. Χαρακτηριστικά, ο Γ. Κοντραφούρης, επισημαίνει ότι «το employer brand του κάθε οργανισμού είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί του, που αποτελούν τον πυρήνα και την κινητήριο δύναμη για την επιτυχία του. Τα skills, η γνώση, η εμπειρία και το work ethic τους οφείλουν να είναι αναπόσπαστα συστατικά του οράματος και της κουλτούρας που διαμορφώνουν σε μεγάλο βαθμό το όραμα και τις αξίες της εκάστοτε εταιρείας. Όταν μια εταιρεία αποτελεί employer of choice, κάτι που οφείλεται στους ίδιους τους ανθρώπους της, που λειτουργούν ως ambassadors, συμμετέχοντας σε δράσεις ΕΚΕ και συνέδρια, συμβάλλει στο θετικό brand reputation. Το εποικοδομητικό εργασιακό περιβάλλον και η κουλτούρα εμπιστοσύνης και καινοτομίας έχουν τη «δύναμη» να δημιουργήσουν ένα πρόσφορο έδαφος για να επεκταθεί το concept του employer branding».

3. Επενδύουν στη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Πιστεύουν ότι τα people analytics είναι κρίσιμης σημασίας για τη φήμη τους ως εργοδότες επιλογής. Ως εκ τούτου, επενδύουν ιδιαίτερα στα δεδομένα για τη διαχείριση του ταλέντου σε κάθε στάδιο, στην τεχνολογία έτσι ώστε να είναι σε θέση να εξορύξουν τα απαραίτητα insights και, τέλος, στους ανθρώπους που μπορούν να υποστηρίξουν τη στρατηγική τους.

4. Εκτιμούν τη νοοτροπία συνεχούς μάθησης έναντι των πεπερασμένων γνώσεων. Για αυτό, επικεντρώνονται στο learning agility, επενδύουν σε ανθρώπινο δυναμικό που μπορεί να προσαρμοστεί στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και να μάθει νέες δεξιότητες όπου απαιτείται. Το ταλέντο, όπως δηλώνουν, δεν είναι στατικό, αλλά βρίσκεται σε διαρκή ανάπτυξη.
Παράλληλα, η Ι. Κουνούπη εστιάζει στο ότι «τα πλεονεκτήματα ενός δυνατού employer brand συνοψίζονται τόσο στις επιδόσεις της εταιρείας να προσελκύει και να διατηρεί ταλαντούχους επαγγελματίες – μάλιστα σε διπλάσιο βαθμό από εταιρείες που δεν έχουν ισχυρή εργοδοτική φήμη, όσο και στην συνολική υποστήριξη του έργου που επιτελεί το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού της. Η εικόνα ενός υπεύθυνου και αξιόπιστου εργοδότη, διαφαίνεται όχι μόνο από τις οικονομικές παροχές, αλλά και από τα κίνητρα που παρέχει για να δημιουργήσει προστιθέμενη αξία στους εργαζομένους της (εκπαίδευση, εξέλιξη, ευχάριστο περιβάλλον, ασφάλεια, ευελιξία).

Ένα επιπλέον πλεονέκτημα είναι ότι οι εταιρείες που διατηρούν καλή φήμη και αναγνωρισιμότητα προσελκύουν με διπλάσια ταχύτητα ανθρώπινο δυναμικό, ενώ οι εργαζόμενοι που βιώνουν ισχυρή σύνδεση μεταξύ της εταιρικής φήμης και της πραγματικής εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ πιθανό να συστήσουν την συγκεκριμένη εταιρεία και φυσικά οι ίδιες καταφέρνουν να ‘‘κρατούν’’ πιο παραγωγικούς και αφοσιωμένους εργαζόμενους».

Τέλος, σύμφωνα με την έρευνα Resourcing & Talent Planning 2020 που διεξήγαγε το CIPD, οι οργανωσιακές αξίες κατατάσσονται υψηλά στα στοιχεία που συνθέτουν το employer brand. Μάλιστα, αποτελούν τον πιο σημαντικό παράγοντα προσέλκυσης ανθρώπινου δυναμικού, κάτι το οποίο αποτελεί σταθερά τα τελευταία χρόνια, με βάση την εν λόγω έρευνα. Ακολουθούν οι μισθολογικές απολαβές και οι παροχές οι οποίες βρίσκονται στη δεύτερη θέση -από 3η στην προηγούμενη αντίστοιχη έρευνα του 2017-, δίνοντας τη σκυτάλη στις ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης και τη δυνατότητα ευέλικτης εργασίας. Βέβαια, όπως σημειώνει το CIPD, όλα τα παραπάνω επηρεάζονται άμεσα από τον τομέα δραστηριοποίησης του εκάστοτε οργανισμού.

Για παράδειγμα, ο κατασκευαστικός τομέας δίνει περισσότερη έμφαση στην εργασιακή ασφάλεια, ενώ ο ιδιωτικός τομέας εστιάζει στις αμοιβές και τις παροχές. Από την πλευρά τους, οι ΜΚΟ τείνουν να επικεντρώνονται στις αξίες τους ως το κλειδί για την προσέλκυση υποψήφιων, δίνοντας αντίστοιχα βαρύτητα στο χτίσιμο του employer brand τους.

Η αξία της κουλτούρας
H φήμη ενός οργανισμού αποτελεί πλέον σημαντικό παράγοντα στην επιλογή εργοδότη από τα έμπειρα στελέχη της αγοράς, αλλά και τα νέα ταλέντα. Σε περιόδους κρίσης, τα έμπειρα στελέχη θέλουν να γνωρίζουν ότι δεν θα ρισκάρουν την καριέρα τους και ότι θα γίνουν μέλη ενός οργανισμού με σταθερές αξίες και ανθρωπιστική κουλτούρα. Ομοίως, οι νέοι που προσεγγίζουν την αγορά θέλουν να ταυτίζονται με μία κουλτούρα που θα τους παρέχει ασφάλεια και θα χαρακτηρίζεται από ηθικές πρακτικές στον τρόπο ανάπτυξης και γενικότερης αντιμετώπισης των εργαζομένων.
Θάλεια Βουβονίκου, Head of HR Greece & Cyprus, Henkel Hellas SA

ΕΝΑ ΙΣΧΥΡΟ EMPLOYER BRAND

  • Αποτελεί πρωταρχικό κίνητρο για όποιον οργανισμό επιθυμεί να είναι εργοδότης επιλογής.
  • Συνδέει τα σημεία ανάμεσα στην υπόσχεση της επωνυμίας προς τον πελάτη και στον τρόπο εύρεσης, πρόσληψης, εκπαίδευσης και διαχείρισης της απόδοσης. Σκοπός όλων, να υποστηρίξουν την αποστολή και το όραμα της εταιρείας.
  • Προσφέρει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθώς παρέχει την κατεύθυνση προς τη διαμόρφωση της στρατηγικής για το ταλέντο.
  • Πλαισιώνει τις δραστηριότητες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Συνεργασία τμημάτων και λειτουργιών
Μια τάση που επηρεάζει ήδη και θα εξακολουθήσει να διαμορφώνει σε μεγάλο βαθμό τη στρατηγική του employer branding αφορά στη σωστή αξιοποίηση των social media. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, η χρήση των social media για την ενίσχυση του employer branding αναμένεται να αυξηθεί κατά 70% μέσα στα επόμενα πέντε χρόνια. Εξίσου σημαντική τάση είναι η ανάδειξη μιας πιο «ολιστικής» προσέγγισης στο employer branding, με συνεργασία περισσότερων τμημάτων και λειτουργιών, πέραν του HR: τμήμα Επικοινωνίας, Μάρκετινγκ, Βιώσιμης Ανάπτυξης κ.ά. Έτσι, η προσπάθεια οικοδόμησης του employer brand γίνεται πιο συντονισμένη και συνεκτική, άρα και πιο αποτελεσματική.
Ειρήνη Παγανοπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas

Recruitment και employer branding
Για να φτάσουν τα κατάλληλα άτομα σε μια επιχείρηση, προϋπόθεση είναι να επιθυμούν τα ίδια να δουλέψουν για την ομάδα της, άρα να γνωρίζουν από πριν ότι αποτελεί καλό εργοδότη, με ένα υγιές περιβάλλον εργασίας και ευκαιρίες εξέλιξης. Για να μπορέσει όλο αυτό το σύνολο πληροφοριών να βγει προς έξω, πρέπει η εταιρεία να ενισχύσει το employer branding, δηλαδή να μοιραστεί και να προβάλει όλα αυτά τα χαρακτηριστικά που αποδεικνύουν ότι είναι ένας οργανισμός που αξίζει κάποιος να γίνει μέλος του.
Κατερίνα Μαντζώρου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού, PMM

Ανθρώπινο Δυναμικό, social media και Employer branding
Οι εργαζόμενοι αποτελούν τους πρεσβευτές των αρχών και των αξιών μία εταιρείας και κατ’επέκταση του employer brand της. Υπάρχουν άμεσοι και εμφανείς τρόποι που το υποστηρίζουν, όπως μέσα από τους προσωπικούς λογαριασμούς των social media, χρησιμοποιώντας περιεχόμενο και εικαστικό υλικό από την εσωτερική τράπεζα περιεχομένου του εκάστοτε οργανισμού.
Βασίλης Αδαμίδης, HR Director, Nestlé Hellas

Tα social media αποτελούν το βασικό εργαλείο για την επικοινωνία, αξιοποίηση και προώθηση του employer brand μας. Είναι το μέσο για να αφουγκραζόμαστε τον παλμό, τις ανάγκες και τα συναισθήματα των υποψηφίων μας και να ανταποκρινόμαστε άμεσα χτίζοντας μια σχέση εμπιστοσύνης.
Εύη Μαντζουράνη, Talent Acquisition & Development Manager, Nestlé Hellas

Σημεία προσοχής στην αξιοποίηση των social media
Αναφορικά με την αξιοποίηση των social media, υπάρχουν κίνδυνοι που προκύπτουν από την απουσία δραστηριότητας, ή από αποσπασματικές και χωρίς συνοχή ενέργειες. Αυτό μπορεί να δημιουργεί την αίσθηση ότι το brand είναι «απών», ότι δεν πιάνει τον παλμό της κοινωνίας και της τεχνολογίας και αυτό έχει αντίκτυπο τόσο στη φήμη όσο και στην εικόνα της κάθε εταιρείας. Επίσης, αν δεν αξιοποιούνται σωστά και ισορροπημένα, μπορεί να δημιουργηθεί λανθασμένη εντύπωση από τα κοινά και να θεωρηθεί το brand ως μη επίκαιρο με τη σύγχρονη εποχή και άρα, μη ελκυστικό ως εργοδότης.
Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Coca Cola Τρία Έψιλον

Brand reputation και Employer brand
Employer brand και brand reputation είναι έννοιες αλληλένδετες και άρρηκτα συνδεδεμένες. Αποτελεί μια συνεχόμενη διαδικασία προσέλκυσης νέων ταλαντούχων ανθρώπων, ένταξης στο δυναμικό του και χρήσης τους ως ambassadors, για την ενίσχυση του brand reputation. Απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία του brand reputation είναι η ύπαρξη μιας ανθρωποκεντρικής εταιρικής στρατηγικής, με κύριους γνώμονες την ανάπτυξη των εργαζομένων μέσω διαρκών εκπαιδεύσεων (soft & hard skills), και την παροχή ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος που προάγει το wellbeing.
Γιάννος Κοντραφούρης, CSR & Corporate Communications Director, Intrasoft International

Ανάγκη επαναπροσδιορισμού της φήμης
Κύριος στόχος των εταιρειών τα επόμενα χρόνια θα είναι η βελτίωση του δείκτη διατήρησης ταλέντων. Τα νέα ταλέντα δείχνουν να κινητοποιούνται και να παραμένουν σε έναν εργοδότη όταν εκείνος είναι σε θέση να τους παρέχει ικανοποιητικό μισθό, ένα ενδιαφέρον μονοπάτι καριέρας αλλά και ένα προκλητικό και φιλόδοξο αντικείμενο εργασίας που τους δεσμεύει. Αυτό σημαίνει ότι οι οργανισμοί χρειάζεται να επαναπροσδιορίσουν τη φήμη που τους συνοδεύει σήμερα, αν θέλουν να βγουν νικητές στη μάχη της διεκδίκησης των καλύτερων ταλέντων.
Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad

An emerging new brand of leaders

Posted on by Τζένη Αναγνωστοπούλου

MARK MORTENSEN, ASSOCIATE PROFESSOR OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR, INSEAD
Στο 16th People Management Executive Seminar, που θα διεξαχθεί ψηφιακά στις 9 Δεκεμβρίου 2020, φιλοξενείται, για άλλη μια χρονιά, ένας εξαιρετικός ομιλητής ο Mark Mortensen, Associate Professor of Organizational Behaviour, INSEAD. Ποιος είπε ότι «αυτός πoυ μπορεί κάνει, αυτός που δεν μπορεί, διδάσκει»; Γιατί σίγουρα κάτι τέτοιο δεν αφορά καθηγητές όπως ο Mark Mortensen! Οι ακαδημαϊκές περγαμηνές δεν σημαίνουν σε καμία περίπτωση την έλλειψη πρακτικής εμπειρίας και έμπρακτης συνεισφοράς γνώσεων σε όσους παρακολουθούν τις ομιλίες του. Έχοντας συνεργαστεί με εταιρείες όπως η adidas, η Deutsche Telekom, η Gen Re, η Goldman Sachs, η Maersk Oil, η Merck KGaA, η SAP και η Qatar Petroleum, ο Mark βοηθά τους ηγέτες να σχεδιάσουν στρατηγικές που βελτιώνουν τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι συνεργάζονται, ενώ ταυτόχρονα ωθούν τους οργανισμούς στο μέλλον.

Η εμπειρογνωμοσύνη του αφορά την οργανωσιακή συνεργασία, με έμφαση σε δύο ολοένα και πιο διαδεδομένους τρόπους οργάνωσης που δεν ταιριάζουν με τα παραδοσιακά μοντέλα δυναμικής των ομάδων: παγκοσμίως κατανεμημένη (εικονική) εργασία και εργασία βάσει έργου. Αυτό που τον κάνει τόσο επίκαιρο είναι ότι αυτά τα μοντέλα, εξαιτίας του κορωνοϊού, αξιοποιούνται από την πλειοψηφία – αν όχι έγιναν η νόρμα- για πάρα πολλές εταιρείες. Επίσης, η έρευνα του περιλαμβάνει τους τρόπους με τους οποίους η τεχνολογία έχει αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο συνεργαζόμαστε, προσφέροντας συγκεκριμένο πλαίσιο για τη βελτίωση της δυναμικής της ομάδας και της συνεργασίας μεταξύ των διαφόρων έργων.

Με εμπειρία στην παγκόσμια και δυναμική συνεργασία, ο Mark προσφέρει ένα νέο πλαίσιο για την ενίσχυση των ομαδικών δεσμών και την οικοδόμηση εμπιστοσύνης ανεξάρτητα από την γλώσσα, τον πολιτισμό και τις χρονικές ζώνες που συχνά χωρίζουν τους εργαζόμενους. Βοηθά τους ηγέτες να διαχωρίσουν την ουσία από τη «διαφημιστική» εκστρατεία που περιβάλλει τις νέες προσεγγίσεις στην εργασία – όπως το Agile, – και αποκαλύπτει το κρυφό κόστος και τους κινδύνους τους.

Μέσα από τη παρουσίασή του, ο Mark θα δώσει μια μοναδική προοπτική για την ηγεσία, δομημένη με τέτοιο τρόπο ώστε να βοηθά τα στελέχη να προσαρμόζονται στις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί σε αυτήν την ταχέως μεταβαλλόμενη και αρκετά απρόβλεπτη ψηφιακή εποχή. Η διαδραστική ομιλία του θα αποτελέσει ένα ταξίδι μάθησης του εαυτού σας, το οποίο στη συνέχεια μεταφράζεται σε γνώση των ηγετικών σας ικανοτήτων ώστε να καθοδηγείτε τους άλλους και να δημιουργείτε αποτελεσματικές ομαδικές συνεργασίες. Με τα νέα χαρακτηριστικά που αποκτούν οι ηγέτες, καθιερώνεται ένας σύνδεσμος μεταξύ ηγεσίας και επιχειρηματικής απόδοσης, ενώ ταυτόχρονα αντιμετωπίζονται προκλήσεις όπως η κοινή νοοτροπία, η κοινή ταυτότητα και η κοινή κατανόηση, ενώ συνεργάζεστε στο πλαίσιο μιας παγκόσμιας ομάδας.

FILIP MORIAU, FOUNDER & CEO OF STRAGILON
Η καινοτομία και η δημιουργία πρωτοτύπων επιχειρηματικών ιδεών αποτελούν το επίκεντρο του ενδιαφέροντος και το πάθος του Filip. H σύγκλιση των ταχέων αλλαγών με νέα επιχειρηματικά και οργανωτικά μοντέλα αποτελούν τον πυρήνα της Stragilon, μιας συμβουλευτικής εταιρείας με έμφαση στην στρατηγική, στην ευελιξία και στην καινοτομία, την οποία ο Filip ξεκίνησε στο Βερολίνο το 2015.
Στην παρουσίασή του με τίτλο «Digital Leadership: Recipes for a new normal», ο Filip θα μας καθοδηγήσει στη νέα πραγματικότητα στην οποία ζούμε όλοι και θα μιλήσει για πέντε παράγοντες που αλλάζουν το επιχειρηματικό γίγνεσθαι στους οργανισμούς.

Το κίνητρο είναι πιο σημαντικό από ποτέ. Επομένως, πώς διατηρείτε το πάθος ζωντανό σε ψηφιακές συνθήκες; Κίνδυνοι που όλοι αντιμετωπίζουμε στη «ζούγκλα» των διαδικτυακών συναντήσεων είναι η υπέρ του δέοντος εμπλοκή ή η έλλειψη δέσμευσης. Νέα δεδομένα δείχνουν το πώς να λύσετε το συγκεκριμένο θέμα μέσα από τον σχεδιασμό της συνεργασίας. Έτσι, ο Filip θα ρίξει φως στο πώς γίνεται αυτό και τι σημαίνει από την άποψη της ικανοποίησης των εργαζομένων. Από την άποψη της στρατηγικής, όμως, ποια είναι η συνέχεια; Δεν χρειάζεται να πετάξουμε στα τυφλά. Διαθέτουμε νέες γνώσεις για να σχεδιάσουμε το επιχειρηματικό «ταξίδι» αλλά πρέπει να παραμείνουμε ευέλικτοι. Ο Filip θα μοιραστεί ένα σύνολο εργαλείων που θα σας βοηθήσει να σχεδιάσετε διάφορα σενάρια.

Αποτέλεσμα όλων αυτών; Οργανωτική συνεργασία, ενδυναμωμένοι εργαζόμενοι, υψηλό αίσθημα προσωπικής ευθύνης, δεκτικότητα στην αλλαγή, καινοτομία και προσωπικές ιδέες για βελτίωση. Η ψηφιακή ηγεσία σάς επιτρέπει να είστε πραγματικά συντονισμένοι με τον εαυτό σας, την επιχείρησή σας και την ομάδα σας.

TIMM URSCHINGER, CO-FOUNDER ΚΑΙ CEO, LIVESCIENCES
Ο Timm έχει ένα μεγάλο πάθος: την «απελευθέρωση» των δυνατοτήτων των ανθρώπων σε μεγάλες εταιρείες. Scrum Teams, Design Sprints, Kanban Boards, Design Thinking, Agile Leadership και Network Organisations είναι φράσεις που ακούγονται συχνά στον επιχειρηματικό κόσμο. Το ερώτημα, όμως, που θα απαντηθεί στο πλαίσιο της παρουσίασής του Timm είναι το εξής: Στην πραγματικότητα, ποια είναι η διαφορά των παραπάνω όρων; Είναι οι ηγέτες σε θέση να δουν το πραγματικό νόημα πίσω από αυτές τις φράσεις και να ωθήσουν τον οργανισμό προς αυτήν την κατεύθυνση; Μέσα από την παρουσίασή του, ο ομιλητής, μαζί με το κοινό του συνεδρίου, θα παρουσιάσει ποια είναι τα εφικτά και απτά βήματα που μπορούν να γίνουν ώστε το agility να μην είναι απλώς μια θεωρητική κουβέντα.

Επιπλέον, ο Timm θα παραθέσει παραδείγματα από την ριζικά αυτο-οργανωμένη ομάδα του, η οποία ορίζει εντελώς ελεύθερα και με 100% αυτονομία ακόμη και τους ίδιους τους μισθούς της, ενώ θα αναφερθεί και στο πώς οι μεγάλες εταιρείες μπορούν να υλοποιούν και όχι να θεωρητικολογούν.

Επιμέλεια: Τζένη Αναγνωστοπούλου

Public-Media Markt: O #1 e-commerce & omnichannel retailer

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Στα τέλη του 2019 ανακοινώθηκε μία από τις σημαντικότερες επιχειρηματικές συμφωνίες των τελευταίων δεκαετιών στη χώρα μας, αυτή της ενοποίησης της Media Markt με την Public, σε μία κοινή εταιρεία (PMM), και με διατήρηση των δύο πανίσχυρων brands. Οι προκλήσεις ενός τέτοιου εγχειρήματος ήταν σημαντικές και η αλήθεια είναι πως η ένωση δύο τέτοιων δυνάμεων, τόσο σε επίπεδο φυσικών καταστημάτων, όσο και σε επίπεδο e-Commerce και φυσικά operations, logistics και διοίκησης, κάθε άλλο παρά απλή μπορεί να χαρακτηριστεί. Παρ’ όλα αυτά, ολοκληρώθηκε σε χρόνο ρεκόρ, αφού η προετοιμασία που είχε προηγηθεί άφηνε πολύ μικρά περιθώρια για λάθη και καθυστερήσεις. Ήδη λοιπόν, το νέο σχήμα είναι πλήρως λειτουργικό, και μάλιστα βρίσκεται σε εφαρμογή το πλάνο της επόμενης μέρας, με τα πρώτα «κοινά» hyper-καταστήματα (στα οποία στεγάζονται και τα δύο brands) να είναι γεγονός σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη και με ένα επιθετικό πλάνο επενδύσεων στους τομείς των logistics, του last mile αλλά και στο ανθρώπινο δυναμικό να υλοποιείται με ταχύτατους ρυθμούς.

ΜΙΑ ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΟΡΟΣΗΜΟ
Η συμφωνία με τη MediaMarkt ήταν το αποτέλεσμα μιας προσεκτικά σχεδιασμένης αναπτυξιακής στρατηγικής. Είναι πρακτικά η απάντηση στον μετασχηματισμό του retail που πραγματοποιείται σε παγκόσμιο επίπεδο, και προσφέρει πολλαπλή αξία –πολύ μεγαλύτερη από το άθροισμα των αξιών των δύο εταιρειών– σε όλους τους εμπλεκόμενους: Στους προμηθευτές, στους συνεργάτες και φυσικά στους πελάτες των δύο οργανισμών. Η συμφωνία-ορόσημο δημιουργεί τον μεγαλύτερο omnichannel retailer στην Ελλάδα και στην Κύπρο, παρέχοντας ένα τεράστιο portfolio προϊόντων και υπηρεσιών, τόσο στους καταναλωτές, όσο και στις επιχειρήσεις, ενώ ταυτόχρονα συνοδεύεται από μία σειρά πλεονεκτημάτων προς τους τελικούς πελάτες, όπως καλύτερες τιμές, περισσότερα σημεία εξυπηρέτησης, τα μεγαλύτερα e-Commerce sites, νέες υπηρεσίες κ.ά. Αξίζει να σημειώσουμε ότι αυτή η τόσο επιτυχημένη συνένωση, σε λειτουργικό επίπεδο, έπρεπε να ολοκληρωθεί εν μέσω πανδημίας (αλλά και καραντίνας). Παρ’ όλα αυτά, η διαδικασία ολοκληρώθηκε ομαλά, χωρίς καθυστερήσεις και προβλήματα, αποδεικνύοντας στην πράξη την αξία της σωστής προετοιμασίας αλλά και της τεχνολογικής ανωτερότητας της PMM.

#1 E-COMMERCE RETAILER ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ
Ήδη, πολύ πριν τη συγχώνευση, η Public αποτελούσε τον μεγαλύτερο e-Commerce retailer της ελληνικής αγοράς, με αποτέλεσμα το νέο σχήμα να δημιουργήσει έναν πανίσχυρο on-line οργανισμό. Αυτή η διαφορά, όμως, δεν είναι μόνο εμπορική. Είναι αφενός τεχνολογική, αφετέρου -και αυτό είναι ίσως το σημαντικότερο- διαφορά φιλοσοφίας. Όταν ήδη από το 2019 (προ υγειονομικής κρίσης), το 21% των πωλήσεων μίας εταιρείας, προέρχεται από το e-Commerce, εύκολα αντιλαμβάνεται κάποιος ότι το βλέμμα είναι στο μέλλον. Η PMM συνδυάζει τρία e-Commerce sites σε Ελλάδα και Κύπρο, αλλά και το πρώτο και μεγαλύτερο marketplace στην Ελλάδα, το οποίο έχει εκτινάξει το διαθέσιμο portfolio κατά εκατοντάδες χιλιάδες νέους κωδικούς, ενώ ήδη μετράει σχεδόν 1.500 συνεργάτες οι οποίοι διαθέτουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μέσω της προηγμένης e-Commerce πλατφόρμας του.

Στόχος είναι ο αριθμός των συνεργαζόμενων μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων που συμμετέχουν στο marketplace να φτάσει τους 2.500. Αξίζει να σημειωθεί επίσης, πως η πρωτοβουλία του Marketplace, αποτελεί και μία εξαιρετική προσπάθεια έμπρακτης βοήθειας προς τις ελληνικές μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αφού τους δίνει τη δυνατότητα να στραφούν σε ένα τεράστιο αγοραστικό κοινό (πάνω από 65 εκατ. επισκέπτες ανά έτος) και να μετασχηματίσουν ψηφιακά τις επιχειρήσεις τους με σχεδόν μηδενικό κόπο.

Φυσικά, όλες αυτές οι καινοτομίες, αλλά και η ενοποίηση της αγοραστικής εμπειρίας μέσα από οποιοδήποτε αγοραστικό κανάλι, έχουν οδηγήσει σε μία σειρά επενδύσεων σε επίπεδο τεχνολογίας και logistics, με αποτέλεσμα τα νέα συστήματα supply chain να κινούνται στους ρυθμούς που η ίδια η PMM υπαγορεύει. Με αυτόν τον τρόπο παρέχει σε κάθε πελάτη, ακριβή και συνεκτική πληροφόρηση γύρω από κάθε προϊόν αλλά και από κάθε παραγγελία. Συνολικά, οι προγραμματισμένες επενδύσεις της PMM σε τεχνολογία, logistics κ.λπ., για την επόμενη διετία, φτάνουν τα 26 εκατ. Ευρώ. Αυτό σημαίνει ότι ο καταναλωτής μπορεί πλέον σε ένα one stop shop προορισμό να απολαμβάνει περισσότερα από 2 εκατ. προϊόντα, με απόλυτη ασφάλεια συναλλαγών και άμεση παράδοση.

ΝΕΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ
Μία σύγχρονη επιχείρηση που αποτελεί leader στον χώρο της όπως η PMM, δεν θα μπορούσε παρά να διαθέτει και σύγχρονη οργανωτική δομή. Αυτή η δομή είναι πλέον γεγονός και έρχεται να υποστηρίξει όλες τις αλλαγές και τις καινοτομίες που προαναφέρθηκαν, σε συνδυασμό με τους στόχους και τη στρατηγική που εκτελείται. Έτσι λοιπόν, και σε χρόνο-ρεκόρ, η εταιρεία άλλαξε την οργανωτική της δομή δημιουργώντας τις εξής δύο ισχυρές διευθύνσεις: eCommerce Business Unit και Retail Business Unit.
Η διεύθυνση Retail Business Unit υπό την καθοδήγηση του Γιάννη Σίμου έχει στην ευθύνη της τα δίκτυα των καταστημάτων Public – Media Markt, τα οποία έχουν ήδη περάσει σε ένα νέο επίπεδο, δημιουργώντας την καλύτερη δυνατή εμπειρία αγοράς, ενώ ταυτόχρονα έχουν ενεργοποιήσει μία σειρά από συνέργειες προς όφελος του καταναλωτή.

Η διεύθυνση eCommerce & Marketplace από την καθοδήγησή του νεοαφιχθέντα από την Ολλανδία Antoine Brouwer, αναδεικνύεται σε στρατηγική προτεραιότητα της διοίκησης για την επόμενη μέρα και στελεχώνεται με επαγγελματίες από τη διεθνή και εγχώρια αγορά, με τεράστια εμπειρία σε αντίστοιχα έργα. Έτσι, θα συνεισφέρουν αποτελεσματικά με την τεχνογνωσία και τα best practices που έχουν αναπτύξει από ανεπτυγμένες αγορές σε διάφορους τομείς, όπως το ηλεκτρονικό εμπόριο, τα ηλεκτρονικά marketplaces, το buying experience, η ασφάλεια κ.ά.

Η ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΕΙΝΑΙ ΣΤΟ «DNA ΜΑΣ»
Στην πραγματικότητα, η επιτυχία της PMM και η πρωτοποριακή στρατηγική που ακολουθεί σε όλα τα επίπεδα δεν είναι τίποτε άλλο, παρά το αποτέλεσμα της καινοτομίας που «τρέχει στο αίμα της». Η εταιρεία δίνει τόσο μεγάλη έμφαση στην έννοια του «innovation», που την έχει καταστήσει τμήμα της καθημερινότητάς του οργανισμού. Έτσι. έχει προκύψει και μία εσωτερική «πλατφόρμα διαχείρισης ιδεών» όπου όλοι μπορούν να υποβάλλουν τις προτάσεις και τις ιδέες τους. Ένα σετ από εργαλεία και τεχνολογίες, που επιτρέπει στην PMM να συγκεντρώνει, να συζητάει και να ενισχύει τις ιδέες αυτές, οι οποίες βρίσκουν εφαρμογή σε κάθε πτυχή της δραστηριότητάς της. Για την PMM είναι σαφές ότι η «φύση» αλλά πιθανότατα και η ίδια η ουσία της δουλειάς του retail, θα αλλάξει μέσω της αυξανόμενης χρήσης της τεχνολογίας.

Για αυτόν ακριβώς τον λόγο, παρακολουθεί τις δεξιότητες που βρίσκονται σήμερα σε ζήτηση και αναλύει αυτές που θα είναι απαραίτητες αύριο, δίνοντας στους εργαζόμενούς της τη δυνατότητα να εκπαιδευθούν και να εξελιχθούν. Αυτός είναι και ο λόγος -και αυτό είναι ένα μόνο παράδειγμα- που η PMM ήταν η πρώτη εταιρεία που επένδυσε σε κυριολεκτικά χιλιάδες online courses ήδη από το 2017 σε συνεργασία με το LinkedIn.

ΜΕ ΟΔΗΓΟ ΤΟ CUSTOMER-CENTRICITY
Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της PMM, και πιθανότατα το σημαντικότερο διαφοροποιό στοιχείο, είναι η επικέντρωση που δείχνει στον πελάτη. Η PMM είναι ένας customer-centric οργανισμός που τοποθετεί τον πελάτη στο επίκεντρο κάθε του κίνησης. Δεν είναι τυχαίο ότι διεξάγονται customer surveys σε μόνιμη και διαρκή βάση, προκειμένου να γνωρίζει ο οργανισμός ποια είναι η ανάγκη του πελάτη και πώς μπορεί να την εξυπηρετήσει με τον καλύτερο τρόπο. Η PMM μπορεί πλέον να μελετά και να αντιλαμβάνεται πιο γρήγορα αλλά και σε μεγαλύτερο βάθος, τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών της, να παρέχει μία κορυφαία αλλά και ενοποιημένη εμπειρία shopping σε οποιοδήποτε σημείο (ψηφιακό ή φυσικό), και μάλιστα από οποιαδήποτε συσκευή και οποιαδήποτε στιγμή, λειτουργώντας προσωποποιημένα απέναντι σε κάθε πελάτη ξεχωριστά.

Κατερίνα Μαντζώρου, PMM
«Η αξία του συνόλου των δύο οργανισμών είναι μεγαλύτερη του αθροίσματος των μερών του»

Η Κατερίνα Μαντζώρου, HR Director της PMM, μας μιλά για το πώς έχει κινηθεί το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μετά την ενοποίηση των Public-Media Markt, δίνοντας έμφαση στην προσέλκυση νέων ταλέντων αλλά και στην εξέλιξη των υπάρχοντων, προκειμένου να εξυπηρετηθεί η νέα στρατηγική με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.
HR Professional: Η συνένωση των δύο εταιρειών δημιούργησε τον 1ο Omnichannel retailer στην Ελλάδα. Ποια ήταν η μεγαλύτερη πρόκληση που κληθήκατε να αντιμετωπίσετε ως τμήμα HR και ποιο είναι το μυστικό της επιτυχία σας;
Κατερίνα Μαντζώρου: Κατ’ αρχάς, θα πρέπει να σημειώσω πως η συγχώνευση της Public με τη Media Markt αποτελεί ένα πρωτόγνωρο εγχείρημα για τα ελληνικά δεδομένα και σίγουρα ένα από τα μεγαλύτερα case studies στον χώρο του retail, ακόμα και σε Ευρωπαϊκό επίπεδο. Έχοντας αυτό στο μυαλό μου θα έλεγα ότι ο χαρακτηρισμός «πρόκληση», μπορεί και να υποτιμά το έργο που υλοποιήθηκε τους τελευταίους μήνες. Μην ξεχνάτε ότι έχουμε δημιουργήσει έναν οργανισμό με περισσότερους από 2.000 εργαζόμενους, με πολλαπλά σημεία παρουσίας (καταστήματα, κεντρικά γραφεία, αποθήκες κ.ά.), και κύκλο εργασιών πάνω από 460 εκατ. ευρώ ετησίως. Όλο αυτό το εγχείρημα υλοποιήθηκε με επιτυχία, χωρίς καθυστερήσεις και λάθη, αλλά ταυτόχρονα με απόλυτο σεβασμό προς όλους τους συναδέλφους και τις οικογένειές τους.

Παρόλα αυτά, αν θέλουμε να αναφερθούμε σε συγκεκριμένες προκλήσεις, θα έλεγα ότι η σημαντικότερη ήταν η δημιουργία κοινής κουλτούρας μεταξύ των δύο εταιρειών. Μην ξεχνάμε ότι στην περίπτωση της Public – MediaMarkt έχουμε το – όχι τόσο σύνηθες- φαινόμενο μια ελληνική επιχείρηση να αναλαμβάνει τα ηνία μιας πολυεθνικής. Μην ξεχνάτε ότι η MediaMarkt, η μεγαλύτερη αλυσίδα Consumer Electronics στην Ευρώπη, εμπιστεύτηκε στην ελληνική Public τη βιωσιμότητα των δραστηριοτήτων της στη χώρα. Συνεπώς, μιλάμε για δύο περιβάλλοντα αρκετά διαφορετικά μεταξύ τους σε επίπεδο συστημάτων, πολιτικών και διαδικασιών τα οποία έπρεπε να γεφυρωθούν με ταχύτητα προκειμένου να αποκτήσουμε κοινούς κώδικες.

Χαρακτηριστικά θα αναφέρω την ενοποίηση των συστημάτων μισθοδοσίας, η οποία ολοκληρώθηκε με απόλυτη επιτυχία μόλις το 2ο μήνα μετά την ολοκλήρωση της συγχώνευσης. Βέβαια, στην προσπάθειά μας αυτή είχαμε έναν πολύ σημαντικό σύμμαχο. Το γεγονός ότι ως εταιρείες μοιραζόμαστε δύο βασικές αξίες: α. την πελατοκεντρική φιλοσοφία και β. τη βαθιά γνώση για το αντικείμενό μας.

Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι καταβλήθηκε πραγματικά μεγάλη προσπάθεια για την ενοποίηση των πολύπλευρων και πολυεπίπεδων συστημάτων μας, και έχουμε την τύχη να διαθέτουμε ένα εξαιρετικό τμήμα ΙΤ, το οποίο έδωσε τα διαπιστευτήριά του σε πολλούς τομείς. Αντίστοιχα συμβαίνει με τις πολιτικές και τις διαδικασίες μας. Και πάλι όμως, η σωστή προετοιμασία, η αναλυτική τεκμηρίωση και η άμεση υλοποίηση, συνέβαλαν στην ολοκλήρωση του project για χιλιάδες εργαζόμενους, με τον πιο ομαλό τρόπο.

HR P.: Στρατηγική Ανάπτυξης και Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού. Σε ποιες πρωτοβουλίες προχωρήσατε για να υποστηρίξετε όλη αυτή τη διαδικασία;

K.M.: Κάτι που οι περισσότεροι αναλυτές -και όχι μόνο- περιμένουν από μία τόσο μεγάλη ενοποίηση, είναι οι οικονομίες κλίμακος, που με τη σειρά τους οδηγούν με μαθηματική ακρίβεια σε μειώσεις του ανθρώπινου δυναμικού. Στην περίπτωση της PMM, κάτι τέτοιο, όχι μόνο δεν συνέβη, αλλά όπως έχουμε αναφέρει από την πρώτη στιγμή, η αξία του συνόλου των δύο οργανισμών είναι μεγαλύτερη του αθροίσματος των μερών του. Με άλλα λόγια, 1 συν 1, δεν κάνει απλά 2, αλλά κάτι μεγαλύτερο ακόμα και από αυτό! Έτσι, όχι μόνο δεν πραγματοποιήθηκαν περικοπές, αλλά εντούτοις, προχωρήσαμε σε τεράστιες επενδύσεις, και στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, με πάνω από 50 νέα ταλέντα να εντάσσονται στην ομάδα της PMM σε χρόνο ρεκόρ, ειδικά στον τομέα του eCommerce. Είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι όλα αυτά συνέβησαν εν μέσω πανδημίας, δηλαδή σε συνθήκες αβεβαιότητας και διαρκών αλλαγών, συμπεριλαμβανομένης της αλλαγής στην καταναλωτική συμπεριφορά, όχι μόνο των Ελλήνων, αλλά παγκοσμίως.

Αυτές οι αλλαγές υποστηρίχθηκαν και συνεχίζουν φυσικά να υποστηρίζονται από μία σειρά πρωτοβουλιών σε θέματα εκπαίδευσης, προγραμμάτων επαγγελματικής εξέλιξης και Ανάπτυξης, καθώς και σύνδεσης της αγοράς εργασίας με την εκπαιδευτική κοινότητα. Πιο συγκεκριμένα, σε συνεργασία με ελληνικά Πανεπιστήμια, ήδη υλοποιούμε το 1ο Internship PMM Program «We need your super talent», ενώ παράλληλα διαθέτουμε ένα μοναδικό πρόγραμμα εσωτερικής εκπαίδευσης σε καθημερινή βάση το οποίο περιλαμβάνει «εσωτερικούς champions» που βοηθούν με την εμπειρία, τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους κάθε νεοεισερχόμενο. Παράλληλα, στη λογική της συνεχούς εξέλιξης και ανάπτυξης των εργαζομένων μας, εντάξαμε ενιαία διαδικασία και συστήματα performance & talent management στοχεύοντας στην αναγνώριση και διάκριση των ταλέντων ανεξάρτητα από το brand από το οποίο προέρχονταν, με κοινά κριτήρια δυναμικής, αξιών, αποτελεσματικότητας και προοπτικής για την επόμενη ημέρα. Επιπλέον, προχωρήσαμε σε συνεργασία με το LinkedIn, προσφέροντας χιλιάδες online courses σε όλους τους ανθρώπους μας και μάλιστα σε πολλαπλούς τομείς (είτε σε technical skills, είτε σε soft skills). Ενώ η συγκεκριμένη εκπαίδευση υλοποιείται απομακρυσμένα μέσω e-Learning, μπορεί να πραγματοποιηθεί οποιαδήποτε στιγμή, από οποιοδήποτε μέρος και από οποιαδήποτε συσκευή προσφέροντας την ευελιξία που απαιτούν οι συνθήκες του σήμερα. Επιπρόσθετα, μέσω του LinkedIn e-Learning και τη συνεργασία με πολλαπλούς προμηθευτές που κατέχουν ηγετική θέση σε παγκόσμιο επίπεδο (όπως η Microsoft, η Cisco, η HP, η Intel κ.ά.), πέρα από την εκπαίδευση, προσφέρουμε και τη δυνατότητα πιστοποίησης των δεξιοτήτων για όποιον ενδιαφέρεται.

HR P.: Η ενοποίηση της PMM συνέπεσε με πρωτόγνωρες στιγμές για όλους. Πώς αντιμετωπίσατε αυτές τις νέες συνθήκες;

K.M.: Η αλήθεια είναι πως κανείς δεν θα μπορούσε να είναι προετοιμασμένος για μία πανδημία, για γενικευμένο lockdown και όλες αυτές τις πρωτόγνωρες καταστάσεις που περάσαμε και που ελπίζω πως σύντομα θα αφήσουμε πίσω μας. Παρ’ όλα αυτά, η PMM είχε ένα τεράστιο πλεονέκτημα σε επίπεδο operations και κουλτούρας, το οποίο μας επέτρεψε να αντιδράσουμε άμεσα, αποφασιστικά, και κυρίως, αποτελεσματικά. Πρόκειται για έναν οργανισμό retail, ο οποίος είναι εξαιρετικά agile, έχει συνηθίσει να προσαρμόζεται σε νέα δεδομένα και το πράττει σε καθημερινή βάση εδώ και χρόνια. Έτσι, κατά τη διάρκεια του lockdown αλλάξαμε το μοντέλο λειτουργίας μας από omnichannel σε αμιγώς e-commerce, σε λιγότερο από 14
ημέρες. Για να έχετε εικόνα του όγκου κατά τη διάρκεια του lock-down οι παραγγελίες στα online καταστήματά μας (www.public.gr και
www.mediamarkt.gr) αυξήθηκαν κατά 9 φορές, ενώ συνολικά διακινήσαμε 750.000 προϊόντα.
Η τηλεργασία, η ψηφιακή επικοινωνία με κάθε πρόσφορο μέσο, τα μέτρα προστασίας για την προφύλαξη μας από τον covid-19 τόσο στα καταστήματα όσο και στα κεντρικά γραφεία, οι απομακρυσμένες συνεντεύξεις και πολλά ακόμη στοιχεία έγιναν κομμάτι της δουλειάς μας σε μία μέρα – κυριολεκτικά! Παράλληλα, όλοι αντιληφθήκαμε τη νέα κατάσταση και τη σοβαρότητά της, με αποτέλεσμα όλοι να βοηθάνε παντού.

Η σημασία αυτού του επιτεύγματος γίνεται ακόμα μεγαλύτερη εάν αναλογιστεί κανείς ότι πραγματοποιήθηκε λίγες μόλις ημέρες μετά την ανακοίνωση της συγχώνευσης των δύο εταιρειών, και φυσικά -μεταξύ άλλων- καταδεικνύει και την ευθυγράμμιση της κουλτούρας μας. Εδώ θα πρέπει να τονίσω, πως πέρα από τις αποφάσεις της διοίκησης αλλά τις πρωτοβουλίες που πήραμε ως Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικούτα πραγματικά συγχαρητήρια αξίζουν στους εργαζόμενους της PMM. Η βοήθειά τους ήταν καταλυτική αλλά και συγκινητική, ενώ ο βαθμός της αφοσίωσης και της προσπάθειάς τους αποδείχθηκε απαράμιλλος, δείχνοντας στην πράξη ότι τη διαφορά σε κάθε οργανισμό την κάνουν οι άνθρωποί του.

HR P.: Η κουλτούρα καινοτομίας βρίσκεται στον πυρήνα της στρατηγικής που η PMM ακολουθεί. Πώς κινηθήκατε σε αυτό το πλαίσιο προκειμένου να υπάρξει ευθυγράμμιση σε όλα τα επίπεδα;

K.M.: Θα έλεγα πως αυτή η κουλτούρα καινοτομίας, ήταν και ο καταλύτης σε κάθε μας κίνηση. Χάρη στην πολυετή μας εξοικείωση με μία κουλτούρα που αγκαλιάζει την αλλαγή, το διαφορετικό, τον πειραματισμό, την ακόμα και πρόωρη υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, έχουμε δημιουργήσει έναν οργανισμό που όχι μόνο δεν φοβάται να δοκιμάσει νέα πράγματα, αλλά όπως ανέφερα, τα αποζητά, ενίοτε τα δημιουργεί ώστε να διαφοροποιείται σε μόνιμη και διαρκή βάση. Για παράδειγμα, έχουμε δημιουργήσει ένα εσωτερικό σύστημα ιδεών και προτάσεων (Idea Management System), το οποίο βοηθά προς αυτήν ακριβώς την κατεύθυνση. Κάθε μέλος της PMM μπορεί να καταχωρήσει την πρόταση ή την ιδέα του, η οποία εν συνεχεία αξιολογείται και προχωρά στη φάση της υλοποίησης.

Μέσω αυτής της στρατηγικής καινοτομίας, μόνο το 2020 περίπου 70 εργαζόμενοι από τα καταστήματά μας, έχουν μετακινηθεί σε θέσεις-κλειδιά στα κεντρικά μας γραφεία, αφού πιστεύουμε ακράδαντα σε δύο βασικές αρχές:
1. Αυτός που καταλαβαίνει καλύτερα από όλους μας τον πελάτη, είναι αυτός που έρχεται σε άμεση επαφή μαζί του.
2. Η αρχή της εσωτερικής εξέλιξης είναι συνταγή επιτυχίας για έναν οργανισμό που έχει στόχο την ανάπτυξη και τη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με το ανθρώπινο δυναμικό.

HR P.: Η χρονιά αυτή κλείνει και σας βρίσκει στα νέα σας γραφεία. Πείτε μας λίγα λόγια για αυτό. Ποιοι είναι οι στόχοι σας για το νέο έτος;

K.M.: Τα νέα μας γραφεία είναι επίσης αποτέλεσμα της προτεραιότητας που δίνουμε στο ανθρώπινο κεφάλαιο της εταιρείας. Πρόκειται για ένα ιδιαίτερα αναβαθμισμένο περιβάλλον εργασίας, εξαιρετικά υψηλού επιπέδου, το οποίο υποστηρίζεται από τις πλέον σύγχρονες ψηφιακές και τεχνολογικές υποδομές. Όλη η κατασκευή του κτιρίου των νέων κεντρικών μας γραφείων (Terra Nord) βασίζεται στη φιλοσοφία της βιωσιμότητας στοχεύοντας στη δημιουργία ενός εργασιακού χώρου που θα είναι φιλικός, όχι μόνο προς τους εργαζόμενους, αλλά και προς το περιβάλλον. Υπό αυτό το πρίσμα, αποφασίστηκε η δημιουργία των νέων εγκαταστάσεων, με την ελάχιστη δυνατή περιβαλλοντική επιβάρυνση. H παρουσία του πράσινου (φυσικού και τεχνητού) εντός και εκτός του κτιρίου είναι έντονη, γίνεται εκτενής χρήση φυσικού αερίου, ενώ υπάρχει βιολογικός καθαρισμός τρίτου επιπέδου για το νερό.

Τα νέα γραφεία προάγουν τη συνεργασία, διατηρώντας τη λειτουργικότητα για κάθε έναν από εμάς ξεχωριστά, ενώ βασίζονται στη λογική του open space. Παράλληλα, διαθέτουν 23 meeting rooms αλλά και μεγαλύτερους χώρους συναντήσεων (5 conference rooms), καθώς και meeting booths όπου κάποιος μπορεί να απομονωθεί και να ηρεμήσει ή να έχει μία κατ’ ιδίαν συζήτηση. Ιδιαίτερη σημασία έχει δοθεί σε θέματα ηχομόνωσης αλλά και φωτισμού με 3.333 φωτιστικά σώματα, ενώ κάθε γωνιά έχει προσεχθεί όπως στο σπίτι μας, μέσα από ατελείωτες ώρες έρευνας και σχεδιασμού, που διήρκησαν 2 χρόνια!

Γενικά, είμαστε εξαιρετικά περήφανοι και ευτυχείς, αφού το «Terra Nord» είναι ένα ξεχωριστό «σπίτι» για όλους μας, το οποίο σέβεται το περιβάλλον, διαθέτει φορτιστές για ηλεκτροκίνητα αυτοκίνητα, θέσεις για ποδήλατα, εστιατόρια πρωτοποριακής λογικής, ειδικά μέτρα κατά του Covid-19 και πολλές ακόμη καινοτομίες που δύσκολα συναντά κάποιος σε έναν εργασιακό χώρο. Στόχος μας είναι η ικανοποίηση των ανθρώπων μας και η δημιουργία ενός περιβάλλοντος που θα προάγει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, θα βοηθά στην αντιμετώπιση του στρες και της πίεσης, και παράλληλα θα είναι ασφαλές και οικολογικά προηγμένο.

Πιστεύω και ελπίζω πως η νέα χρονιά θα είναι σημαντικά καλύτερη για την ανθρωπότητα στο σύνολό της. Σαν PMM έχουμε λάβει όλα τα μέτρα για να είμαστε έτοιμοι για κάθε ενδεχόμενο, ενώ στόχος είναι να συνεχίσουμε την υλοποίηση του επενδυτικού μας πλάνου, το οποίο αφορά τόσο σε υλικοτεχνικές υποδομές, όσο και σε logistics αλλά φυσικά και σε ανθρώπινο δυναμικό. Άλλωστε, αυτό το πλάνο δεν διακόπηκε, ακόμα και εν μέσω πανδημίας, αποδεικνύοντας τη σημασία που έχει η οργάνωση και η πληρότητα ενός οράματος.

Επιμέλεια: Νάνσυ Βλαχάκη

Just treats, no tricks

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Ποτέ μην αφήνεις μία κρίση να πάει χαμένη» είχε πει ο Winston Churchill. Μία ρήση που ανταποκρίνεται στην εποχή που διανύουμε. Ποιος θα το περίμενε, άλλωστε, ότι σχεδόν οκτώ μήνες μετά το ξέσπασμα της πανδημίας του κορωνοϊού, δεν θα είχαμε επιστρέψει στην κανονικότητα; Ενόψει του νέου lockdown, βιώνουμε déjà vu στιγμές, με μόνη ίσως διαφορά το γεγονός ότι είμαστε πιο προετοιμασμένοι και τα «νερά δεν είναι τόσο αχαρτογράφητα».

Τα ζητήματα που αφορούν στο ανθρώπινο δυναμικό βρίσκονται σε πρώτο πλάνο και οι αποφάσεις που λαμβάνουν οι Διοικήσεις των επιχειρήσεων σε συνεργασία με τα τμήματα HR επηρεάζουν έντονα την επιχειρηματική λειτουργία. Οι εταιρείες καλούνται να δείξουν έμπρακτα την «πίστη» τους στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Περισσότερο από ποτέ, ο τρόπος που θα υποστηρίξουν τους εργαζομένους τους θα επηρεάσει τη φήμη και την εικόνα τους προς όλα τα συμβαλλόμενα μέρη, δηλαδή στα υπάρχοντα και στα εν δυνάμει στελέχη, καθώς και στο ευρύτερο κοινό. Το χτίσιμο ενός ισχυρού employer brand αποτελεί προτεραιότητα για όσους οργανισμούς έχουν την ικανότητα να «δουν» το μέλλον.

Ταυτόχρονα, οι διαφορετικές γενιές στον εργασιακό χώρο διαμορφώνουν ανάλογα το εργασιακό τοπίο. Η κάθε μία φέρει τις δικές της αξίες και νόρμες. Στο πλαίσιο αυτό, τα τμήματα HR οφείλουν να συγκεράσουν τα διάφορα χαρακτηριστικά των ανθρώπων τους και να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

Στο παρόν τεύχος θα διαβάσετε για τη σπουδαιότητα του employer brand αλλά και ποια είναι τα χαρακτηριστικά των Millennials και της Gen Z, καθώς και πώς η υγειονομική κρίση έχει επηρεάσει τις προτεραιότητές τους. Επίσης, θα διαβάσετε για την έρευνα Resourcing and Talent Planning 2020 του CIPD από την οποία, μεταξύ άλλων, προέκυψε ότι οι οργανισμοί έχουν διευρύνει το δίκτυό τους αναφορικά με την αναζήτηση του ταλέντου, ενώ προχωρούν σε προσλήψεις υποψηφίων από διαφορετικούς κλάδους που δεν έχουν την αντίστοιχη επαγγελματική εμπειρία.

Καλή ανάγνωση!

Στα 300 «Top Business Schools» παγκοσμίως η Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΟΠΑ

Posted on by HR Pro Online Team

Τις 1.000 καλύτερες Σχολές Διοίκησης Επιχειρήσεων (Business Schools) από 154 χώρες για το 2020 δημοσιοποίησε ο διεθνής φορέας αξιολόγησης Eduniversal, στην οποία περιλαμβάνεται και η Σχολή Διοίκησης Eπιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, που έλαβε 4 αστέρια διάκρισης, τα οποία το κατατάσσουν στη δεύτερη υψηλότερη κατηγορία («4 Palmes League – Top Business Schools»), αλλά και στα 300 καλύτερα Business Schools του κόσμου.

Αναλυτικότερα, η εν λόγω κατάταξη αξιολογεί τα Business Schools των Πανεπιστημίων παγκοσμίως, λαμβάνοντας υπόψη τη διεθνή επιρροή και τη φήμη των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, ενώ πρόσθετα κριτήρια κατάταξης αποτελούν οι ακαδημαϊκές πιστοποιήσεις των Σχολών Διοίκησης Επιχειρήσεων των Πανεπιστημίων, οι θέσεις που αυτές καταλαμβάνουν σε πληθώρα άλλων διεθνών κατατάξεων, η συμμετοχή τους σε διεθνείς και εθνικούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς, καθώς και οι ψήφοι των Πρυτάνεων των 1.000 συμμετεχόντων Business Schools. Έτσι, επιτυγχάνεται η κατάταξη των Business Schools των Πανεπιστημίων σε πέντε (5) κατηγορίες διάκρισης. Σημειώνεται ότι η Σχολή Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών ήταν το μόνο Business School Ελληνικού Πανεπιστημίου που κατατάχθηκε στην κατηγορία «4 Palmes» ανάμεσα σε διακεκριμένα Business Schools.

BBDO Worldwide: Επενδύει στην κατάρτιση των εργαζομένων της

Posted on by HR Pro Online Team

Στην εξ αποστάσεως κατάρτιση επενδύει η BBDO Worldwide, παρά την πανδημία, με στόχο, εκτός από την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού της, την ενίσχυση του ηθικού του και την αύξηση του engagement. Αναλυτικότερα, την περασμένη άνοιξη, το agency δημιούργησε το πρώτο του παγκόσμιο πρόγραμμα κατάρτισης και πιστοποίησης, σε συνεργασία με το Facebook και την Google. Συγκεκριμένα, το Facebook προσάρμοσε το πρόγραμμα κατάρτισης για τον διαφημιστικό κλάδο, Blueprint, σε ένα custom πρόγραμμα για το creative και το strategy της BBDO, με οκτώ ενότητες και μια τελική εξέταση, εστιασμένο στην ανάπτυξη καμπανιών στις πλατφόρμες της, την οποία πέρασαν ήδη πάνω από 1.000 εργαζόμενοι, λαμβάνοντας τη σχετική πιστοποίηση.

Η Google ανέπτυξε έξι virtual εκπαιδευτικά sessions για τη χρήση insights και analytics σε όλη τη διαδικασία creative planning, τα οποία ολοκλήρωσαν, μέχρι στιγμής, 3.000 εργαζόμενοι σε 80 γραφεία. Η συνεργασία με το Facebook και τη Google προέκυψε, σύμφωνα με τον Andrew Robertson, President και CEO της BBDO Worldwide, λόγω της διεθνούς εμβέλειάς τους, με στόχο να πραγματοποιηθεί το πρόγραμμα σε επίπεδο δικτύου, ώστε ο καθένας να έχει πρόσβαση σε αυτό, ακόμη και δουλεύοντας από το σπίτι

(Πηγή: DailyFax).

Ολοκληρώθηκε η Διημερίδα για τη Διεπιστημονικότητα στην Ειδική Αγωγή

Posted on by HR Pro Online Team

Διαδικτυακά πραγματοποιήθηκε το Σαββατοκύριακο 7 και 8 Νοεμβρίου η πρώτη επαγγελματική διημερίδα για τη Διεπιστημονικότητα στην Ειδική Αγωγή από τον Εκπαιδευτικό Οργανισμό Metamathesis, με τη στήριξη του Παγκύπριου Συνδέσμου Ειδικών Παιδαγωγών, στην οποία συμμετείχαν 20 ομιλητές από την Ελλάδα, την Κύπρο, την Ισπανία και τη Σαουδική Αραβία. Ειδικότερα, η Διημερίδα περιελάμβανε 19 στοχευμένες εισηγήσεις και 5 διαδραστικά workshops και σκοπός της ήταν να φέρει μαζί επαγγελματίες όλων των ειδικοτήτων της Ειδικής και της Γενικής Εκπαίδευσης, προκειμένου να μοιραστούν καινοτόμα εργαλεία, βέλτιστες πρακτικές και διεπιστημονικές μεθόδους παρέμβασης που ενδυναμώνουν και στηρίζουν τους εκπαιδευτικούς ώστε να μεγιστοποιείται το αποτέλεσμα που φτάνει στους μαθητές τους.