Employee Assistance Programs Διαβατήριο προς ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον

Με στόχο την ενδυνάμωση της ανθεκτικότητας των εργαζομένων και επιδιώκοντας τη διασφάλιση ενός υγιούς περιβάλλοντος εργασίας, οι εταιρείες μεριμνούν για την ψυχολογική υποστήριξη και ευεξία των ανθρώπων τους. Περισσότερο από ποτέ, η συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες για να διαμορφώσουν τα κατάλληλα προγράμματα παροχής υποστήριξης των εργαζομένων τους αποτελεί άμεση ανάγκη, κοιτώντας τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον.

Όταν, στις αρχές του 2019, ξέσπασε η κρίση της πανδημίας, κανείς δεν περίμενε τη διάρκειά της ούτε μπορούσε να προβλέψει πώς θα επηρεάσει το σύνολο του πληθυσμού παγκοσμίως σε κάθε έκφανση της προσωπικής και επαγγελματικής καθημερινότητάς του. Σχεδόν οι περισσότεροι εργάζονται από το σπίτι, με το WFH να είναι μια τάση που «ήρθε για να μείνει», ενώ οι γιορτές που πέρασαν, εντελώς διαφορετικές από ότι έως τώρα ζούσαμε, δημιούργησαν ανάμεικτα συναισθήματα. Η εργασία από το σπίτι μπορεί να φαντάζει ιδανική λαμβάνοντας υπόψη την εκμηδένιση του χρόνου μετακίνησης, ωστόσο χαρακτηρίζεται από έλλειψη της ανθρώπινης επαφής, και απαιτεί δομή και οργάνωση.

Όπως νιώθουμε ότι μας λείπουν οι δικοί μας άνθρωποι, όσοι είναι η οικογένειά μας και φίλοι μας, το ίδιο μπορεί να συμβαίνει και με τους συνεργάτες μας από το εργασιακό περιβάλλον που η επαγγελματική σχέση δεν είναι στενά ορισμένη. Οι στιγμές εκείνες που στην εργασία μας έχουμε αλληλοεπιδράσει με τους συναδέλφους μας μέσα από συζητήσεις για κοινά ενδιαφέροντα και όχι μόνο, έχουν επηρεαστεί και -ίσως- χαθεί. Μέσα σε όλο αυτό, το άγχος και η ανασφάλεια έχουν ενταθεί, ενώ οι άνθρωποι τείνουν να διαχειρίζονται πιο δύσκολα καταστάσεις όπως η απώλεια ενός συγγενικού προσώπου. Για παράδειγμα, καταγράφηκαν πάνω από 13 εκατομμύρια περιπτώσεις που νόσησαν από τον Covid-19 στις ΗΠΑ, με 264.000 θανάτους. Καθένας από όσους κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μια τέτοια απώλεια, βίωσε έντονα συναισθήματα θλίψης που επιδεινώθηκαν από το γεγονός του μη αναμενόμενου, αλλά και το ότι δεν τους δόθηκε η δυνατότητα να πουν «αντίο», όπως σημειώνει το Forbes.

Στη βάση αυτή, η Εβίνα Ηλιοπούλου, Ψυχολόγος, Head Of Occupational Health Psychology, Hellas EAP, αναφέρει χαρακτηριστικά: «Καθόλη τη διάρκεια της πανδημίας, αναδύθηκαν στους εργαζόμενους έντονα συναισθήματα, αντίστοιχα του πένθους. Και δεν κάνει εντύπωση. Οι άνθρωποι βιώνουν όλο αυτό το διάστημα απώλειες σε πολλαπλά επίπεδα. Αρχικά, απώλεια της ίδιας της ζωής και ακολουθούν της κανονικότητας, της επαφής, των δραστηριοτήτων, των πηγών ευχαρίστησης που διατηρούσαν στην προ Covid-19 εποχή, κ.ά. Στο πλαίσιο των ανωτέρω, ο βαθμός δυσκολίας στη διαχείριση της κατάστασης είναι ακόμα πιο αυξημένος για τους εργαζόμενους, καθώς εν μέσω αυτού του ‘‘πένθους’’, καλούνται ταυτόχρονα να ανταποκριθούν στους πολλαπλούς ρόλους της ζωής τους, γρήγορα και αποτελεσματικά.

Ως εκ τούτου, παρατηρούμε αυξημένα ποσοστά κατάθλιψης, burnout, άγχους, κρίσεων πανικού, ψυχικής κόπωσης, ειδικότερα το τελευταίο διάστημα, εν μέσω του δεύτερου απαγορευτικού. Όλα τα παραπάνω εντείνουν επίσης την ευερεθιστότητα, με αποτέλεσμα οι συγκρούσεις σε εργασιακές, οικογενειακές και προσωπικές σχέσεις να είναι ιδιαίτερα αυξημένες. Είναι αναμφισβήτητο. Η φροντίδα των εργαζομένων αποτελεί άμεση προτεραιότητα, καθώς δεν δύναται να υπάρξει μέλλον στην εργασία χωρίς ψυχικά υγιείς εργαζόμενους. Τα ΕΑΡs μπορούν να συμβάλλουν στην προετοιμασία των οργανισμών όσον αφορά στην εφαρμογή μιας ολιστικής και συνεχόμενης στρατηγικής υποστήριξης και φροντίδας εργαζομένων, που είναι προσανατολισμένη στην προαγωγή της ψυχικής υγείας στον εργασιακό χώρο».

Για αυτό και η υποστήριξη του ανθρώπινου δυναμικού δεν αποτελεί ακόμα μία παροχή, αλλά επιτακτική ανάγκη για όσους οργανισμούς μεριμνούν για το ανθρώπινο κεφάλαιό τους. Στο πλαίσιο αυτό, δεν μπορεί να υποτιμηθεί η συμβολή των εταιρειών στην ψυχική υγεία των στελεχών τους, με τα Προγράμματα Βοήθειας Εργαζομένων (EAP) να βρίσκονται στην πρώτη γραμμή και να έχουν καταλυτικό ρόλο. Μάλιστα, περισσότερο από ποτέ, είναι κρίσιμο να προσφερθεί αυτή τη δυνατότητα και να ενθαρρυνθούν οι εργαζόμενοι να ζητήσουν συμβουλές και καθοδήγηση.

Άλλωστε, ένα EAP έχει σχεδιαστεί για να παρέχει βοήθεια και υποστήριξη στους εργαζόμενους, ώστε να μπορούν να βρουν λύσεις σε προβλήματα που αντιμετωπίζουν στην προσωπική και επαγγελματική ζωή τους. Η επιλογή του κατάλληλου προγράμματος, ωστόσο, μπορεί να είναι μία πρόκληση, καθώς ο κάθε εργαζόμενος «αγωνίζεται» με διαφορετικά θέματα. Την ίδια στιγμή, αυτό καθιστά ένα EAP πολύτιμο. Ένα τέτοιο πρόγραμμα καλύπτει ένα ευρύ φάσμα θεμάτων που κυμαίνεται από οικογενειακά θέματα, οικονομική υποστήριξη, φροντίδα συγγενικών προσώπων, πένθος, κατάχρηση ουσιών και αλκοόλ, και οτιδήποτε τελικά επηρεάζει την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού.

Σύμφωνα με τον Βαγγέλη Μακρή, Κλινικός Ψυχολόγος, Account Manager Βορείου Ελλάδος. Hellas EAP, «βασικό κριτήριο για ένα επιτυχημένο ΕΑΡ πρόγραμμα είναι αρχικά η επιλογή ενός αξιόπιστου εξωτερικού συνεργάτη που να έχει ως κύρια δραστηριότητα την παροχή των ΕΑΡ και να διαθέτει την εξειδίκευση και τεχνογνωσία στον τομέα πρόληψης και προαγωγής της ψυχικής υγείας, της ευεξίας και ψυχολογικής ασφάλειας στον εργασιακό χώρο. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να βεβαιωθούν ότι ο ΕΑΡ Πάροχος μπορεί και παρέχει υποστήριξη σε 24ωρη βάση, ότι διαθέτει επιστημονικά άρτια καταρτισμένους Συμβούλους με συνεχή εκπαίδευση/πιστοποιήσεις στα ΕΑΡs, εμπειρία στην εφαρμογή των συμπεριφοριστικών επιστημών στη δυναμική του εργασιακού περιβάλλοντος και ότι επίσης, καλύπτει και τα μέλη της οικογένειας.

Επιπρόσθετα, η αποτελεσματικότητα ενός ΕΑΡ προϋποθέτει την εφαρμογή επιστημονικών εργαλείων για μια καλή αποτύπωση των αναγκών του εκάστοτε εργασιακού χώρου και την ανάπτυξη ειδικά διαμορφωμένων προγραμμάτων (tailor made) με βάση τις συγκεκριμένες προκλήσεις των εργαζομένων, των στελεχών, της επιχείρησης και του κλάδου. Σημαντικός παράγοντας τέλος, είναι η δυνατότητα μέτρησης της χρήσης και αποτελεσματικότητας του ΕΑΡ, για την απόδοση ανώνυμης ανατροφοδότησης στην επιχείρηση μέσω ποιοτικών και ποσοτικών στοιχείων συμπεριλαμβανομένου και του ROI».
Πολλές εταιρείες, παραλείπουν να προσφέρουν υπηρεσίες ψυχικής υγείας, καθώς δεν μπορούν να καταλάβουν την απόδοση μίας τέτοιας επένδυσης. Όμως, τα προσωπικά και επαγγελματικά προβλήματα των εργαζομένων έρχονται συχνά να επηρεάσουν την ποιότητα της εργασίας τους, και πλέον αυτό είναι ιδιαίτερα έντονο. Επιπλέον, όταν ένας εργοδότης παραμελεί θέματα ψυχικής υγείας δημιουργεί ένα περιβάλλον δυσπιστίας και φόβου, που μόνο αρνητικές συνέπειες μπορεί να έχει. Οι οργανισμοί οφείλουν να αφιερώσουν ένα μέρος του budget τους για να επενδύσουν σε υπηρεσίες ψυχικής υγείας, αποτιμώντας τα εξής, μεταξύ άλλων, άμεσα και έμμεσα οφέλη:

  • Ενίσχυση της παραγωγικότητας.
  • Δημιουργία μίας υποστηρικτικής κουλτούρας.
  • Μείωση του απουσιασμού.
  • Μείωση κόστους για υγιειονομική περίθαλψη.
  • Προσέλκυση ταλέντου και διακράτηση ανθρώπινου δυναμικού.
  • Θετική αντανάκλαση στην εταιρεία και το brand της.
  • Αυξημένη ικανοποίηση πελάτη.

Βέβαια, τα θέματα ψυχικής υγείας μπορεί να προκύψουν ανά πάσα στιγμή και για αυτό είναι σημαντικό οι εργαζόμενοι να γνωρίζουν ότι μπορούν να απευθυνθούν στον σύμβουλο ενός EAP όποτε κρίνουν. Η ηγεσία από την πλευρά της οφείλει να «έχει ραντάρ» ώστε να μπορεί να αποκωδικοποιήσει πότε ένα στέλεχος χρειάζεται υποστήριξη και να διασφαλίσει ότι αυτό θα συμβεί με εμπιστευτικότητα, τον θεμέλιο λίθο σε ένα EAP. Θα αποτελούσε μία καλή κίνηση, ένας επαγγελματίας EAP να προσκληθεί εντός της εταιρείας ώστε να μιλήσει απευθείας στους εργαζόμενους για τις εν λόγω υπηρεσίες, να απαντήσει ο ίδιος σε τυχόν ερωτήσεις/απορίες και φυσικά, να περιγράψει τις πρακτικές που προωθούν την ψυχική υγεία. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, ότι η κουλτούρα υποστήριξης και η δημιουργία κατάλληλου κλίματος έχουν τις ρίζες τους στην ηγεσία. Όσοι οργανισμοί αφιερώνουν χρόνο και οικονομικούς πόρους για να επενδύσουν σε θέματα ψυχικής υγείας, να εκπαιδεύσουν τους Managers ως προς αυτό, να ενθαρρύνουν τέτοιες πρακτικές, θα καταφέρουν να δημιουργήσουν έναν ακμάζοντα χώρο εργασίας.

Η ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ ΣΤΟ ΦΥΣΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Η κρίση της πανδημίας είναι διαφορετική από άλλου είδους κρίσεις, όπως η οικονομική, έχει διαφορετικά χαρακτηριστικά και κυρίως, επηρεάζει την ψυχική και υγεία των ανθρώπων σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Αυτό σημαίνει ότι δευτερογενείς και ψυχικές επιπτώσεις μπορεί να συνεχιστούν στην πάροδο του χρόνου, ακόμη και μετά από ένα δυνητικό εμβολιασμό του πληθυσμού. Σημειώνεται ότι η κατάθλιση, το άγχος, η κατάχρηση ουσιών, η ενδοοικογενειακή βία και όχι μόνο, σχεδόν πάντα αυξάνονται μετά από φυσικές καταστροφές, οι οποίες αποτελούν συμβάντα που έχουν διάρκεια και επηρεάζουν μία συγκεκριμένη τοποθεσία. Στην περίπτωση της πανδημίας, ο κίνδυνος που ελλοχεύει, εμφανίζεται για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα και η γεωγραφική θέση του αλλάζει ανάλογα.

Όταν οι οργανισμοί αρχίσουν να προετοιμάζονται για την επιστροφή του ανθρώπινου δυναμικού στον φυσικό χώρο εργασίας, μειώνοντας τα προγράμματα WFH, οφείλουν να γνωρίζουν αυτά τα ζητήματα και να λάβουν υπόψη την πίεση που βιώνουν οι εργαζόμενοι την παρούσα περίοδο, όπως, μεταξύ άλλων:
Προβλήματα υγείας και ασφάλειας, τόσο για τον εαυτό τους όσο και για τις οικογένειές τους. Οι φόβοι για την ασφάλειά τους, και αν τελικά όλο αυτό έχει ξεπεραστεί, μπορεί να επιδεινωθούν καθώς επιστρέφουν στα γραφεία τους.

Κοινωνική απόσταση και απομόνωση: Εξαιτίας των συνθηκών που επιβάλλουν περιορισμό (στις ακραίες περιπτώσεις με lockdown), οι άνθρωποι αισθάνονται τις συνέπειες του «διαχωρισμού» τους από τις οικογένειες και το φιλικό περιβάλλον τους για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ταυτόχρονα, τείνουν να χάνουν την καθημερινή αλληλοεπίδραση με τους συναδέλφους τους κ.ά. με ό,τι αυτό συνεπάγεται.
Οικονομική πίεση: Πολλοί άνθρωποι και οικογένειες βιώνουν οικονομική δυσχέρεια λόγω της ανεργίας, των νέων εργασιακών δεδομένων όπως η αναστολή εργασίας και τη μείωση του εισοδήματός τους. καταστάσεις που δημιουργούν ανασφάλεια και ανησυχία.
Η δυναμική της οικογένειας: Όλη αυτή η κατάσταση έχει φέρει στην επιφάνεια τα θετικά άλλα και τα αρνητικά στοιχεία κάθε οικογένειας, μαζί με τα αντίστοιχα συναισθήματα. Επίσης, με τα σχολεία κλειστά, η φροντίδα των παιδιών έχει μετατραπεί σε μία κατάσταση δύσκολη. Όσοι εργάζονται από το σπίτι, έχουν αναλάβει ρόλο «ταχυδακτυλουργού» προκειμένου να τα συνδυάσουν όλα με αρμονία αλλά και επιτυχία. Όσοι κληθούν να επιστρέψουν στο γραφείο, πιθανόν να έρθουν αντιμέτωποι με την εύρεση λύσεων αναφορικά με τη φύλαξη των παιδιών τους εάν τα σχολεία δεν ανοίξουν τις πόρτες τους.
Απώλεια και (κατα)θλίψη: Φυσικά, δεν θα μπορούσε να μην ληφθεί υπόψη η επίπτωση που φέρει η απώλεια ενός ανθρώπου, είτε εξαιτίας του Covid-19 είτε όχι, στην ψυχική υγεία των εργαζομένων. Τα συναισθήματα απώλειας μπορεί να συνοδεύουν το άτομο για αρκετό χρονικό διάστημα, και σε μία τέτοια κατάσταση ενδέχεται να κορυφωθούν σταδιακά και σε μεγαλύτερο χρονικό διάστημα. Η απώλεια, όμως, μπορεί να αφορά σε καθημερινές ρουτίνες και εξωτερικές δραστηριότητες, όπως τα ταξίδια, ο αθλητισμός, το θέατρο, που έχουν εκλείψει και επηρεάσει ό,τι νιώθουμε και βιώνουμε.

Η Χριστίνα Μαζουροπούλου, Ψυχολόγος, Head Of Occu-pational Health Psychology, Hellas EAP υπογραμμίζει τα εξής: «Η εργασία από το σπίτι δεν είναι μεν κάτι καινούριο, οι συνθήκες όμως κάτω από τις οποίες συμβαίνει την τελευταία περίοδο είναι διαφορετικές σε σχέση με την προ Covid-19 εποχή. Αρκετοί εργαζόμενοι ενδεχομένως να έχουν μεγαλύτερη ευελιξία χρόνου και χώρου και περισσότερη συγκέντρωση για να ολοκληρώνουν την εργασία τους, Από την άλλη μεριά, αυτή η κατάσταση έχει φέρει κάποια οδοφράγματα στις συναδελφικές σχέσεις και στην κοινωνική αλληλεπίδραση

Γι’ αυτό τον λόγο, οι εταιρίες χρειάζεται να αξιοποιούν μεθόδους που διατηρούν και ενισχύουν την έννοια του ανήκειν για τους εργαζομένους τους. Να ενδυναμώσουν την εσωτερική επικοινωνία τους, προσφέροντας ευκαιρίες στους εργαζόμενους να συνδέονται μεταξύ τους όχι μόνο για αμιγώς εργασιακά θέματα. Μια διοργάνωση ενός διαδικτυακού παιχνιδιού στο τέλος μιας εργασιακής ημέρας, ένα τουρνουά γνώσεων μεταξύ εργασιακών ομάδων, ένα διαδικτυακό πάρτυ έκπληξη γενεθλίων με αποστολή ενός προσωποποιημένου δώρου, ο εορτασμός ενός σημαντικού επιτεύγματος που κατάφερε η ομάδα, είναι κάποιες ενέργειες που συμβάλλουν στην ενίσχυση των δεσμών της ομάδας, στη διατήρηση της ευεξίας και του μακροπρόθεσμου κινήτρου τους. Σχετικά με την επιστροφή στο γραφείο, βασικά βήματα είναι αρχικά ενέργειες με έμφαση στο «δέσιμο» και στην επανασύνδεση των ομάδων αλλά και η διαχρονική παροχή υποστηρικτικών υπηρεσιών για τη διαχείριση πιθανών ψυχολογικών επιπτώσεων από την πανδημία».

Όπως και να έχει, η πανδημία θα αποτελέσει σημείο καμπής για την ψυχική υγεία των ανθρώπων στον χώρο εργασίας και οι οργανισμοί οφείλουν, από τώρα, να χαρτογραφήσουν τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να βοηθήσουν τους ανθρώπους τους και να προάγουν, εν τέλει, την ανθεκτικότητα. Τα προγράμματα παροχής υποστήριξης εργαζομένων, EAPs, είναι το διαβατήριο για ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον και δεν αποτελούν απλώς ένα όφελος για τους εργαζόμενους σε ετήσια βάση, όπως πχ τα προγράμματα ασφάλειας υγείας. Μάλιστα, η ίδια η ηγεσία και οι managers οφείλουν να «εκπαιδευτούν» έτσι ώστε να επικοινωνούν με τον σωστό τρόπο τα πλεονεκτήματα αυτών των προγραμμάτων και να μιλούν για τα οφέλη τους απευθυνόμενοι σε όλους όσοι μπορούν να επωφεληθούν από μία τέτοια υποστήριξη, ενώ είναι σημαντικό να μπορούν να διακρίνουν ποιοι εργαζόμενοι χρειάζονται μία τέτοιους είδους βοήθεια.

Βέβαια, προτεραιότητα αποτελεί η απόκτηση ενός EAP και η ανάπτυξη αμοιβαίας σχέσης με τον κατάλληλο συνεργάτη. «One size doesn’t fit all», και στην περίπτωση των EAPs, είτε πρόκειται για την πρώτη φορά που ο οργανισμός αξιολογεί ένα τέτοιο πρόγραμμα είτε όχι, πρέπει -ανάλογα με τις περιστάσεις- να δοθεί η αρμόζουσα προσοχή στον σχεδιασμό και την επιλογή των υπηρεσιών. Κατόπιν, η εταιρεία οφείλει να επικοινωνήσει τα οφέλη που απορρέουν από τα εν λόγω προγράμματα στο ανθρώπινο δυναμικό της μέσα από τα διάφορα κανάλια που διαθέτει, με το αντίστοιχο μήνυμα, σε μία διαδικασία που είναι συνεχόμενη και όχι one-off.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΕΙΑ ΠΟΥ ΣΧΕΤΙΖΟΝΤΑΙ ΜΕ ΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ
Το 2020 επιβεβαίωσε πως ο πυλώνας της οργανωτικής απόδοσης είναι το resilience, η ανθεκτικότητα δηλαδή, κάθε εταιρείας αλλά και το ότι ένα πρόγραμμα υποστήριξης εργαζομένων δεν είναι ακόμα μία παροχή αλλά μία ουσιαστική υποστήριξη προς το ανθρώπινο κεφάλαιο. Μέσα από τα εν λόγω προγράμματα, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουν την πολυπλοκότητα της πανδημικής ζωής -θέματα οικονομικής διαχείρισης, ανθρώπινες σχέσεις, άγχους κ.ά.- για να μπορέσουν να παραμείνουν αφοσιωμένοι και παραγωγικοί στο έργο τους. Χαρακτηριστικά στο People Management του CIPD αναφέρεται ότι τα EAPs είναι μία απόδειξη της αξίας ενός «καλού» εργοδότη και του ψυχολογικού δεσμού που αναπτύσσεται.

«Σύμφωνα με έρευνα του EAPA UK που δημοσιεύτηκε τον Οκτώβριο 2020, στη Μεγάλη Βρετανία οι επιχειρήσεις καταγράφουν κατά μέσο όρο Απόδοση της Επένδυσης (ROI) £7,27 για κάθε £1 που επενδύεται σε ΕΑΡ προγράμματα. Στην έρευνα βρέθηκε επίσης, ότι το ύψος του ROI σε δείκτες όπως ενίσχυση της ευεξίας (wellbeing) και αύξηση της παραγωγικότητας, εξαρτάται άμεσα από τη δέσμευση της διοίκησης στο ΕΑΡ, το επίπεδο και την ένταση της επικοινωνίας του προγράμματος στους εργαζόμενους αλλά και από το κατά πόσο υπάρχει αυξημένη απομακρυσμένη εργασία», σημειώνει η Ρίτσα Οικονόμου, Head Of Business Operations, Hellas EAP, και συμπληρώνει ότι «η συγκεκριμένη μελέτη, που αποτελεί τη μεγαλύτερη μέχρι σήμερα από πλευράς συλλογής αριθμού δεδομένων και αντιπροσωπευτικότητας στον τομέα των ΕΑΡ, επιβεβαιώνει για μια ακόμη φορά τις δεκάδες αντίστοιχες έρευνες παγκοσμίως τα τελευταία 20 χρόνια αναφορικά με την αποτελεσματικότητα, διαχρονική αξία και συμβολή των ΕΑΡ στη βιωσιμότητα των οργανισμών, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσης, με αυξημένες ανάγκες υποστήριξης όπως και η πανδημία που βιώνουμε».

Υπάρχουν πολλοί παράγοντες κινδύνου για την ψυχική υγεία που μπορεί να υπάρχουν στο εργασιακό περιβάλλον. Η πλειοψηφία αυτών των κινδύνων σχετίζεται με το είδος της εργασίας, το οργανωσιακό περιβάλλον, τις δεξιότητες και ικανότητες των εργαζομένων και τη διαθέσιμη υποστήριξη που έχουν από τον ίδιο τον οργανισμό. Με βάση τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, οι κίνδυνοι για την ψυχική υγεία περιλαμβάνουν:

  • Ανεπαρκείς πολιτικές υγείας και ασφάλειας.
  • Κακές πρακτικές στην επικοινωνία και τη διαχείριση.
  • Περιορισμένη συμμετοχή στη λήψη αποφάσεων ή χαμηλός έλεγχος στον τομέα εργασίας του εκάστοτε προσώπου.
  • Χαμηλά επίπεδα υποστήριξης για τους εργαζόμενους.
  • Μη ευέλικτο εργασιακό ωράριο.
  • Ασαφείς αρμοδιότητες ή/και οργανωτικοί στόχοι.

Οι κίνδυνοι μπορεί επίσης να σχετίζονται με το περιεχόμενο της εργασίας, όπως ακατάλληλες εργασίες για τις ικανότητες του ατόμου ή υψηλός φόρτος εργασίας. Ορισμένες θέσεις εργασίας ενδέχεται να ενέχουν υψηλότερο προσωπικό κίνδυνο από άλλες, ο οποίος μπορεί να έχει αντίκτυπο στην ψυχική υγεία και να είναι αιτία συμπτωμάτων ψυχικών διαταραχών ή να οδηγήσει σε πιο ακραίες περιπτώσεις σε χρήση αλκοόλ ή ψυχοτρόπων φαρμάκων. Ο κίνδυνος μπορεί να αυξηθεί σε περιπτώσεις όπου υπάρχει έλλειψη ομαδικής συνοχής ή κοινωνικής υποστήριξης. Ο εκφοβισμός και η ψυχολογική παρενόχληση (επίσης γνωστή ως «mobbing») είναι συνήθως αναφερόμενες αιτίες του εργασιακού άγχους από τους εργαζόμενους και παρουσιάζουν κινδύνους για την υγεία τους. Συνδέονται με ψυχολογικά και σωματικά προβλήματα. Αυτές οι συνέπειες στην υγεία μπορεί να έχουν κόστος για τους εργοδότες όσον αφορά στη μειωμένη παραγωγικότητα και την αύξηση του κύκλου εργασιών του ανθρώπινου δυναμικού.

ΤΟ ΑΓΧΟΣ
Το εργασιακό άγχος και η διαχείρισή του αποτελούν ζητήματα που έχουν έρθει στην επιφάνεια το τελευταίο χρονικό διάστημα. Τα νέα δεδομένα στο εργασιακό περιβάλλον, WFH, αναστολή συμβάσεων, πίεση για παράδοση έργων και εύρεση λύσεων οδηγούν σε αυξανόμενο άγχος, που οι συνέπειές του δεν μπορούν να αγνοηθούν. Ποια είναι τα πιο ανησυχητικά σημάδια που κρούουν τον κώδωνα του κινδύνου;

  • Υψηλές προσδοκίες και πίεση για απόδοση, χωρίς ικανοποίηση από τη φύση της εργασίας.
  • Εστίαση σε προθεσμίες και reports, χωρίς ποιοτικό ενδιαφέρον.
  • Συναισθήματα (κατά)θλιψης και μιζέριας.
  • Αυξημένος και μη διαχείρισιμος φόρτος εργασίας.
  • Έλλειψη work-life balance.

Βέβαια, η ύπαρξη άγχους σε κάποιο ποσοστό δεν είναι πάντα αρνητική. Το πλαίσιο και η κατάσταση που διαμορφώνεται ορίζουν πότε το εργασιακό άγχος πρέπει να προληφθεί. Στην πραγματικότητα, τα συναισθήματα άγχους -σε μικρό βαθμό- μπορεί να συμβάλλουν ώστε κάποιος να είναι παραγωγικός, να προσπαθεί περισσότερο για ό,τι κάνει, να παροτρύνει ώστε να επιτευχθούν οι εκάστοτε στόχοι.

Ωστόσο, στον σημερινό ευμετάβλητο και ταραχώδη κόσμο, οι περισσότεροι εργαζόμενοι τείνουν να αντιμετωπίζουν σοβαρές καταστάσεις άγχους. Ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας αναφέρει ότι ένα στα επτά άτομα αντιμετωπίζει προβλήματα ψυχικής υγείας στον χώρο εργασίας. Την ίδια στιγμή, σύμφωνα με την Αμερικανική Ιατρική Ένωση, τουλάχιστον 30 πολιτείες έχουν σημειώσει θανατηφόρες υπερδοσολογίες οπιοειδών σε συνδυασμό με τον COVID-19. Δίχως αμφιβολία, η ανάγκη για ένα υγιές εργασιακό περιβάλλον είναι πιο σημαντική ποτέ, με τους οργανισμούς να διαδραματίζουν καίριο ρόλο στη διασφάλιση της συνολικής ευημερίας στους κόλπους τους.

Η ΝΕΥΡΟΠΟΙΚΙΛΟΤΗΤΑ
Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει το άρθρο του Forbes με τίτλο «Employee Assistance Programs And Neurodiversity», στο οποίο γίνεται λόγος για το εάν, τελικά, ένα Employee Assistance Program ενδείκνυται για γνωστικά ζητήματα. Ας δούμε, όμως, τι σημαίνει ο όρος Neurodiversity, αποδιδόμενος στα ελληνικά ως νευροποικιλότητα, o οποίος δημιουργήθηκε το 1998 από την Αυστραλιανή κοινωνιολόγο Judy Singer, που συνέβαλε στη διάδοσή του μαζί με τον Αμερικανό δημοσιογράφο Harvey Blume. Η νευροποικιλοτητα αναφέρεται στους διαφορετικούς τρόπους με τους οποίους ο ανθρώπινος εγκέφαλος μπορεί να λειτουργεί και να ερμηνεύει πληροφορίες.

Επισημαίνει ότι οι άνθρωποι σκέφτονται διαφορετικά τα πράγματα, έχουν διαφορετικά κίνητρα και ενδιαφέροντα κ.ά και αναφέρεται σε εκείνα τα άτομα που παρουσιάζουν διαταραχή ελλειμματικής προσοχής, αυτισμό, δυσλεξία, δυσπραξία ή βρίσκονται κατά μήκος ενός «φάσματος». Το εν λόγω άρθρο υπογραμμίζει ότι υπάρχει μία διαχωριστική γραμμή αναφορικά με το εάν ένα EAP μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε τέτοιες περιπτώσεις, επισημαίνοντας αφενός τους κινδύνους που ελλοχεύουν και αφετέρου την έλλειψη κατανόησης εκ μέρους του οργανισμού σχετικά με τέτοια θέματα. Η ψυχική υγεία και η νευροποικιλότητα είναι δύο διαφορετικές μεταξύ τους καταστάσεις και δεν πρέπει να ταυτίζονται ή συγχέονται.

Τα EAPs επικεντρώνονται στην ευεξία του ανθρώπινου δυναμικού, στο εργασιακό στρες και στην ήπια έως μέτρια υποστήριξη σε θέματα άγχους και κατάθλιψης που απορρέουν από το περιβάλλον εργασίας. Απευθύνονται σε άτομα με αντιδραστικό άγχος, ήπια κατάθλιψη, τα οποία τη δεδομένη χρονική στιγμή χρειάζονται υποστήριξη, και αυτή είναι διαφορά: οτιδήποτε συμβαίνει είναι παροδικό και έχει συναισθηματική βάση και όχι νευρογνωστική. Βέβαια, αυτό δεν σημαίνει ότι τα άτομα που χαρακτηρίζονται από neurodivergence δεν μπορούν να αξιοποιήσουν τα προγράμματα αυτά, πόσω μάλλον την εποχή που διανύουμε. Η παροχή υποστήριξης ψυχικής υγείας μπορεί να προσφέρει σημαντικά σε περιπτώσεις που το άγχος και όλα όσα βιώνει κάποιος, έχουν επιδεινώσει τα γνωστικά ζητήματα. Η καθοδήγηση και υποστήριξη φέρουν πλεονεκτήματα, αλλά σίγουρα δεν αποτελούν τη λύση σε τέτοιες καταστάσεις.

Διαχείριση της διαφορετικότητας στο επιχειρησιακό περιβάλλον

Πανελλαδική ποσοστική έρευνα για τη διαφορετικότητα διεξήγαγε ο ΣΔΑΔΕ για λογαριασμό του ΣΕΒ/ΙΒΕΠΕ, από την 1η έως την 16η Οκτωβρίου 2020.

Ο Σύνδεσμος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδος διεξήγαγε για λογαριασμό του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών, πανελλαδική ποσοτική έρευνα στο πλαίσιο του ευρωπαϊκού έργου Εmbracive, «Embracing Diversity and Fostering Inclusion in workplace», η οποία απεστάλη προς συμπλήρωση σε όλα τα μέλη του ΣΔΑΔΕ και συγκεντρώθηκαν 204 ολοκληρωμένα ερωτηματολόγια. Τα αποτελέσματα παρουσιάστηκαν σε διαδικτυακή συνάντηση στις 14 Δεκεμβρίου 2020, την οποία χαιρέτισαν ο Γενικός Διευθυντής του ΣΕΒ, Αλέξανδρος Χατζόπουλος και ο πρόεδρος του ΣΔΑΔΕ και Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου Ωνάση, Σωτήρης Σταματίου.

Ταυτόχρονα, παρουσιάστηκαν και τα ποιοτικά ευρήματα της έρευνας από τον Γιάννη Σιδηρόπουλο, Policy expert του ΣΕΒ. Υπεύθυνη για την επεξεργασία και παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας εκ μέρους του ΣΔΑΔΕ ήταν η Δήμητρα Καρακώστα, Γενική Γραμματέας του ΣΔΑΔΕ και Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού του Ομίλου PeopleCert.

Πολιτικές και διαστάσεις
Το πρώτο και κύριο εύρημα είναι πως ενώ για την πλειοψηφία των εταιρειών (68%) η διαχείριση της διαφορετικότητας αποτελεί μια από τις καταγεγραμμένες αξίες τους, μόλις στο 43% υπάρχουν αντίστοιχες θεσπισμένες πολιτικές. Μάλιστα, στις αμιγώς ελληνικές εταιρείες, το ποσοστό αυτό είναι ακόμη μικρότερο καθώς μόνο 3 στις 10 δήλωσαν πως έχουν τέτοιου είδους πολιτικές σε σύγκριση με τις θυγατρικές πολυεθνικών εταιρειών όπου η συχνότητα είναι μεγαλύτερη (6 στις 10).

Σύμφωνα με την έρευνα, η πιο αναγνωρίσιμη διάσταση της διαφορετικότητας είναι ο Σεξουαλικός προσανατολισμός και ακολουθούν η Αναπηρία, η Φυλετική καταγωγή, η Εθνικότητα/Ιθαγένεια, το Φύλο, οι Θρησκευτικές ή άλλες πεποιθήσεις, η Ηλικία, η Ταυτότητα/χαρακτηριστικά φύλου, η Οικογενειακή ή κοινωνική κατάσταση, η Χρόνια πάθηση και τέλος, το Μορφωτικό επίπεδο. Στο ερώτημα για ποιες από τις παραπάνω διαστάσεις οι εταιρείες έχουν επίσημες πολιτικές διαχείρισης της διαφορετικότητας, η κατάταξη είναι αρκετά διαφορετική (Διάγραμμα 1). Η Εθνικότητα/Ιθαγένεια βρίσκεται στην 1η θέση και ακολουθεί το Φύλο, ο Σεξουαλικός προσανατολισμός, η Φυλετική καταγωγή, οι Θρησκευτικές ή άλλες πεποιθήσεις και στην 6η θέση η Αναπηρία με 70% των εταιρειών που έχουν θεσπισμένες πολιτικές να δηλώνουν πως έχουν σχετική πολιτική και για την αναπηρία.

Μετρήσιμοι στόχοι
Επίσης, ένα σημαντικό εύρημα είναι πως το μεγαλύτερο ποσοστό δεν έχει μετρήσιμους στόχους για τη διαφορετικότητα. Πιο συχνά συναντάμε στόχους για την ηλικία, το φύλο και το μορφωτικό επίπεδο (30-40%) ενώ για τον Σεξουαλικό προσανατολισμό που είναι και η κυριότερη διάσταση της διαφορετικότητας σύμφωνα με την έρευνα, μόλις στο 3% των εταιρειών υπάρχουν μετρήσιμοι στόχοι. Ταυτόχρονα, οι περισσότερες εταιρείες δεν έχουν εφαρμόσει ακόμη πολιτικές για τη διαχείριση της διαφορετικότητας γιατί θεωρούν πως καλύπτονται από άτυπες εργασιακές πρακτικές (61%), ενώ ένα σημαντικό ποσοστό (45%) δεν το θεωρεί τόσο σημαντική προτεραιότητα. Επιπλέον, το 30% δηλώνει πως αν και το θέλει, δεν διαθέτει την απαραίτητη τεχνογνωσία και πόρους για να προχωρήσει σε εφαρμογή.

Πρακτικές
Αναφορικά με την Προσέλκυση & Επιλογή υποψηφίων, το μεγαλύτερο ποσοστό του δείγματος (74%) απάντησε πως δεν εφαρμόζουν ή δεν γνωρίζουν να εφαρμόζεται κάποιο είδος καθεστώτος (π.χ. ποσοστώσεις) ώστε να ενισχύσουν τη διαφορετικότητα, ενώ κυριότερο εμπόδιο όσον αφορά στην ενίσχυση της διαφορετικότητας κατά την Προσέλκυση και Επιλογή είναι οι προκαταλήψεις στο εσωτερικό της επιχείρησης. Μεγάλη είναι η διαφορά που προκύπτει ανάμεσα στον βαθμό σπουδαιότητας και τον βαθμό εφαρμογής συγκεκριμένων πρακτικών που στόχο έχουν την ενίσχυση της διαφορετικότητας, τόσο κατά την προσέλκυση και επιλογή αλλά και όσον αφορά στο υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης. Ενώ οι περισσότερες από τις πρακτικές θεωρούνται πολύ σημαντικές από την πλειοψηφία του δείγματος (>80%), πολύ μικρότερο είναι το ποσοστό που τις εφαρμόζει.

Όσον αφορά πρόσθετες οικονομικές ή λειτουργικές διευκολύνσεις προς ειδικές ομάδες, οι περισσότερες εταιρείες απάντησαν πως παρέχουν τέτοιου είδους διευκολύνσεις στις εγκυμονούσες γυναίκες με ποσοστό 71%. Πολύ λιγότερες είναι οι διευκολύνσεις που παρέχονται σε ΑμΕΑ (45%), παρά το γεγονός ότι η Αναπηρία αποτελεί μια από τις κυριότερες διαστάσεις της διαφορετικότητας. Αναφορικά με την εκπαίδευση των εργαζομένων σε θέματα διαφορετικότητας, μόλις το 16% του δείγματος απάντησε πως έχει εξειδικευμένο πρόγραμμα ενημέρωσης και εκπαίδευσης σε θέματα διαφορετικότητας, ενώ ένα σημαντικό ποσοστό (42%) απάντησε πως δεν παρέχεται κανενός είδους εκπαίδευση ή ενημέρωση.

GDPR & Covid-19
Σύμφωνα με το δείγμα της έρευνας, η εφαρμογή του Γενικού Κανονισμού για την Προστασία των Προσωπικών Δεδομένων (GDPR) είτε διευκολύνει, είτε δεν επηρεάζει καθόλου την ενίσχυση της διαφορετικότητας. Αντίθετα, το δείγμα διχάστηκε για το εάν οι υγειονομικοί περιορισμοί που τίθενται λόγω της επιδημίας του Covid-19 διευκολύνουν ή δυσχεραίνουν την ενίσχυση της διαφορετικότητας.

O ρόλος του HR
Σύμφωνα με τους συμμετέχοντες η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού είναι πρωτίστως υπεύθυνη για την ενίσχυση της διαφορετικότητας (86%), ενώ μεγάλο ποσοστό πιστεύει πως μαζί με το HR θα πρέπει να μετέχουν σε αυτό ενεργά η Γενική Διεύθυνση και η Ανώτατη Διοίκηση. Στο ερώτημα για το εάν έχουν υπάρξει περιστατικά διακρίσεων ή παραβιάσεων της αρχής του σεβασμού στη διαφορετικότητα σε βάρος των εργαζομένων της επιχείρησης, αν και το ποσοστό των αρνητικών απαντήσεων ήταν σαφώς μεγάλο, ένα σημαντικό ποσοστό του δείγματος απάντησε καταφατικά. Σύμφωνα με αυτό, 3 στις 10 εταιρείες έχουν περιστατικά διακριτικής μεταχείρισης αναφορικά με την Ηλικία, το 22% των προαγωγών δεν γίνεται με αξιοκρατικά κριτήρια, στο 13% των επιχειρήσεων έχουν υπάρξει περιστατικά σεξουαλικής παρενόχλησης, στο 17% μισθολογικές διακρίσεις και προσβολή των προσωπικών πεποιθήσεων κ.ά. (Διάγραμμα 2). Παρατηρούμε συνεπώς πως αν και πρόκειται για μειοψηφία καταφατικών απαντήσεων, η μειοψηφία αυτή φαίνεται πολύ ηχηρή και σε συνδυασμό με τα παραπάνω αποτελέσματα, απαιτείται δράση.

Συμπερασματικά
Παρατηρείται ότι η πλειοψηφία του δείγματος αναγνωρίζει τα οφέλη της διαφορετικότητας, την έχει εισαγάγει ως καταγεγραμμένη αξία και συμφωνεί πως η καθολική εφαρμογή πρακτικών διαχείρισης της διαφορετικότητας θα βοηθήσει την επιχείρηση να αναπτυχθεί περισσότερο. Ενώ λοιπόν στη θεωρία η διαχείριση και ενίσχυση της διαφορετικότητας αναδεικνύεται ως πολύ σημαντική, στην πράξη υπάρχει μεγάλο πεδίο βελτίωσης. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη θέσπιση περισσότερων και πιο στοχευμένων πολιτικών, με την εκπαίδευση και την ευαισθητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού στη διαχείριση της διαφορετικότητας στους χώρους εργασίας, με την απόκτηση της απαραίτητης τεχνογνωσίας από τις Διευθύνσεις HR που είναι και οι καθ’ ύλην αρμόδιες, και φυσικά με τη σωστή μέτρηση αλλά και στοχοθεσία. Καθώς ως γνωστόν, «ότι δεν μετριέται, δεν βελτιώνεται».

Τηλεργασία και Δικαίωμα στην Αποσύνδεση

Δικαίωμα των εργαζομένων στην απενεργοποίηση των ψηφιακών συσκευών τους μετά τη συμπλήρωση του ημερήσιου ωραρίου εργασίας τους.

Κατά τη διάρκεια της Covid-19 εποχής και με την από 11.3.2020 Π.Ν.Π. καθιερώθηκε κατά τρόπο αναγκαστικό και για λόγους προστασίας της δημόσιας υγείας και πρόληψης της διασποράς του κορωνοϊού, η παροχή της εργασίας από το σπίτι, εφόσον αυτό είναι εφικτό και συνάδει με τη φύση της παρεχόμενης εργασίας. Όπως συνάγεται, από τον Ν. 3846/2010, η ρύθμιση της τηλεργασίας εκκινεί από την αρχή της οικειοθελούς μετάβασης σε ένα τέτοιο καθεστώς παροχής εργασίας και προϋποθέτει συμφωνία των μερών, με αποτέλεσμα να μην μπορεί να επιβληθεί μονομερώς από τον εργοδότη. Σε κάθε περίπτωση ο εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να δεχθεί ή να αρνηθεί την πρόταση του εργοδότη όσον αφορά στην μετάβαση σε καθεστώς τηλεργασίας.

Δεδομένων, όμως, των έκτακτων συνθηκών έχει καθιερωθεί ένα σύστημα υποχρεωτικής τηλεργασίας μονομερώς επιβαλλόμενο και δη με την τελευταία Κοινή Υπουργική Απόφαση με αριθμό 48690/1476 – ΦΕΚ 5245/Β/26-11-2020, έχει παραταθεί μέχρι και τις 31-12-2020 το σύστημα της υποχρεωτικής εξ αποστάσεως παροχής εργασίας σε ποσοστό πενήντα τοις εκατό (50%) επί του συνολικού αριθμού των εργαζομένων σε επιχειρήσεις – εργοδότες που εδρεύουν ή έχουν υποκατάστημα σε οποιαδήποτε Περιφερειακή Ενότητα της χώρας.

Αξιοσημείωτο αποτελεί το γεγονός ότι, σύμφωνα με στοιχεία της Eurofound, υπολογίζεται ότι από την έναρξη της πανδημίας Covid-19 μέχρι και σήμερα, περισσότερο του 1/3 των πολιτών της Ευρώπης εργάζεται πλέον από το σπίτι του εξαιτίας των περιορισμών λόγω του κορωνοϊού. Υπό τις υπό κρίση συνθήκες, καταλαβαίνουμε ότι η ακριβής μέτρηση και τήρηση του χρόνου εργασίας καθίσταται δυσχερής. Τα ως άνω, όμως έκτακτα μέτρα δεν θα πρέπει να αποδεσμεύουν τους εργοδότες από την υποχρέωσή τους να εφαρμόζουν ένα αντικειμενικό και αξιόπιστο σύστημα μέτρησης του ημερήσιου χρόνου εργασίας κάθε εργαζομένου που παρέχει την εργασία του εκτός των εγκαταστάσεων του εργοδότη.

Η ανωτέρω υποχρέωση, όπως προκύπτει από την Οδηγία 89/391 σχετικά με την εφαρμογή μέτρων για την προώθηση της βελτίωσης της ασφάλειας και της υγείας των εργαζομένων κατά την εργασία, εμπίπτει στη γενική υποχρέωση των κρατών-μελών και των εργοδοτών να δημιουργούν την απαραίτητη οργάνωση και να παρέχουν τα αναγκαία μέσα για την προστασία της ασφάλειας και της υγείας των εργαζομένων τους.

Η εξέλιξη της τεχνολογίας η οποία ναι μεν διευκολύνει την παροχή της εργασίας από το σπίτι αλλά και οπουδήποτε αλλού, καθώς και ανά πάσα στιγμή, σε συνδυασμό με την αναποτελεσματική και ανεπαρκή επίβλεψη εκ μέρους του εργοδότη ως προς την τήρηση του ημερήσιου χρόνου εργασίας, έχουν οδηγήσει σε φαινόμενα άτυπης επέκτασης των ωραρίων και ως αποτέλεσμα και σε άμβλυνση της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής των εργαζομένων. Και αυτό, διότι η συνεχής διαθεσιμότητα των εργαζομένων μέσω των λεγόμενων «έξυπνων» ψηφιακών συσκευών επηρεάζει αρνητικά την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, καθώς και την εν γένει σωματική και ψυχική τους υγεία.

Δεν θα πρέπει, βέβαια, να ξεχνάμε ότι η προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων αποτελεί τη δέκατη εκ των είκοσι αρχών του ευρωπαϊκού πυλώνα κοινωνικών δικαιωμάτων, σκοπός του οποίου συνιστά η εξασφάλιση στους ευρωπαίους πολίτες νέων και αποτελεσματικών δικαιωμάτων. Σύμφωνα με την ως άνω αρχή, οι εργαζόμενοι έχουν δικαίωμα σε υψηλού επιπέδου προστασία της υγείας και της ασφάλειάς τους στην εργασία. Οι ίδιοι έχουν δικαίωμα σε εργασιακό περιβάλλον που είναι προσαρμοσμένο στις επαγγελματικές τους ανάγκες και το οποίο τους επιτρέπει να παρατείνουν την παραμονή τους στην αγορά εργασίας.

Human Asset e-Learning is here & it’s a Game Changer

Το e-learning ήρθε για να μείνει! Υιοθετείται πλέον από όλο και περισσότερες επιχειρήσεις παγκοσμίως ως μέρος της νέας κανονικότητας και φέρνει μαζί του μια νέα κουλτούρα και πρακτικές μάθησης και ανάπτυξης. Ο Δημήτρης Τόλης, Διευθύνων Σύμβουλος της Human Asset Ελλάδος, ιχνηλατεί τις προκλήσεις που είναι πολλές και πρωτόγνωρες, αλλά και τα βήματα προς τον κρυμμένο θησαυρό της επιτυχίας που μας περιμένει να τον ανακαλύψουμε.

HR Professional: Αρχικά, ποιος ακριβώς είναι ο θησαυρός, ποιες οι προκλήσεις και εν τέλει, ποιος είναι ο χάρτης που θα μας οδηγήσει στην επιτυχία;

Δημήτρης Τόλης: Ο κρυμμένος θησαυρός για κάθε επιχείρηση και κάθε επαγγελματία του Ανθρώπινου Δυναμικού και της Εκπαίδευσης, είναι η διαρκής ανάπτυξη των ανθρώπων του, ώστε να επιτυγχάνουν υψηλή απόδοση, διαρκή ευθυγράμμιση με τη στρατηγική, engagement, καινοτομική σκέψη και άλλα πολύτιμα κατά περίπτωση. Στην αναζήτηση όμως αυτού του θησαυρού υπάρχουν πολλές προκλήσεις για τους επαγγελματίες του Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως:

  • Να πείσουν τους κατάλληλους stakeholders (Διοίκηση κ.ά.) για την αναγκαιότητα και αποτελεσματικότητα ενός ολιστικού εκπαιδευτικού σχεδιασμού, ως στρατηγικού εργαλείου που αξιοποιεί τις νέες τεχνολογίες, συνδέει τις στρατηγικές ενέργειες της επιχείρησης με τα κατάλληλα learning paths και αξιοποιεί πλήρως τον τρόπο με τον οποίο μαθαίνει και αλλάζει πραγματικά ο ανθρώπινος εγκέφαλος, με βάση τα τελευταία ευρήματα του neuroscience.
  • Να αντιληφθούν σε βάθος τη χρησιμότητα και τις ιδιαιτερότητες του e-learning/Blended Learning, ειδικά για τις νέες γενιές, και μάλιστα χωρίς να είναι αναγκαίες οι τεχνικές γνώσεις προγραμματισμού.
  • Να αποκτήσουν τις κατάλληλες υποδομές και λογισμικά (Learning Management System) και να δημιουργήσουν ή να αποκτήσουν το κατάλληλο εκπαιδευτικό υλικό που να είναι ευχάριστο, ενδιαφέρον, διαδραστικό και αποτελεσματικό.

Η επιτυχία λοιπόν δεν έρχεται τυχαία. Συνήθως είναι αποτέλεσμα στρατηγικής βούλησης, σχεδιασμού και τεχνογνωσίας. Στη Human Asset έχουμε σχεδιάσει και υλοποιήσει αρκετές ενδοεταιρικές ακαδημίες και ταυτόχρονα, έχουμε εκπαιδεύσει πληθώρα ενδοεταιρικών στελεχών στην παραδοσιακή, ηλεκτρονική και μεικτή μάθηση. Σε συνδυασμό με την εμπειρία του e-learning content instructional designer & developer σε πολλούς οργανισμούς στην Ελλάδα και το εξωτερικό, στην Human Asset έχουμε την εμπειρία και την τεχνογνωσία να βοηθήσουμε ολιστικά, ή και κατά περίπτωση, στην αντιμετώπιση όλων των παραπάνω προκλήσεων και να παρέχουμε έναν οδικό χάρτη (Roadmap) που να οδηγεί βήμα-βήμα προς την επιτυχία.

HR P.: Πρακτικά, ποιες είναι οι πιθανές επιλογές για τις πλατφόρμες ασύγχρονου e-learning (LMS), αλλά και για τη δημιουργία εκπαιδευτικού υλικού;

Δ. Τ.: Οι επιλογές για LMS σήμερα είναι πάρα πολλές ανάλογα με τις εκπαιδευτικές ανάγκες του οργανισμού, τον αριθμό των χρηστών και το budget, και μπορούν να είναι από απλές πλατφόρμες διαχείρισης εκπαιδευτικού υλικού, όπως το moodle, μέχρι και αρκετά πιο σύνθετες που παρέχουν διοικητική υποστήριξη της εταιρικής μάθησης με Learning Paths, όπως το Totara Learn κ.ά. Επίσης, υπάρχουν λύσεις software as a service, cloud ή σε υποδομές της επιχείρησης και όχι μόνο. Το πραγματικό παιχνίδι, όμως, «παίζεται» στο περιεχόμενο. Αλλωστε, Content is King! Πλατφόρμα e-learning χωρίς περιεχόμενο, και μάλιστα υψηλής ποιότητας, δύσκολα θα φέρει αποτελέσματα. Ας δούμε κάποια από τα κριτήρια που πρέπει να ικανοποιεί το ποιοτικό εκπαιδευτικό υλικό τηλεκπαίδευσης (e-learning content):

  • Υποστηρίζει τις πραγματικές στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης;
  • Είναι αποτελεσματικό, δηλαδή βελτιώνει πράγματι την απόδοση των εργαζομένων και σε ποιο επίπεδο (γνώσεων, ικανοτήτων, συμπεριφοράς);
  • Κρατά τον εκπαιδευόμενο engaged στην μάθηση και τον βάζει στη θέση του οδηγού με διάδραση που να προκαλεί το ενδιαφέρον, αποφεύγοντας την παθητική παράθεση ανούσιων πληροφοριών, που μοιραία θα ξεχαστούν σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα;

Για να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα, στη Human Asset έχουμε δημιουργήσει ένα μηχανισμό σχεδιασμού και δημιουργίας custom εκπαιδευτικού υλικού, ικανού να καλύπτει τις ανάγκες της κάθε επιχείρησης και να εμπλέκει τους key stakeholders σε όλα τα στάδια της δημιουργίας.

HR P.: Ποιες είναι οι μορφές του ποιοτικού και αποτελεσματικού εκπαιδευτικού υλικού e-learning, ώστε να αναδειχθεί η αξία του;

Δ. Τ.: Το ποιοτικό και αποτελεσματικό εκπαιδευτικό υλικό μπορεί να ξεκινά από μία σχετικά απλή μορφή λιτής παρουσίασης επιλεγμένων πληροφοριών με αφήγηση (Voice over) μαζί με quiz αυτοαξιολόγησης, και να αυξάνει τον δείκτη διάδρασης και αποτελεσματικότητας με πιο αποτελεσματικές προσεγγίσεις που ακολουθούμε στη διαδικασία του Custom Εκπαιδευτικού Υλικού, όπως:

  • Τη διαρκή διάδραση των εκπαιδευόμενων με το εκπαιδευτικό υλικό, με δραστηριότητες και ασκήσεις, σενάρια με επιλογές (Branching Scenarios), προσομοίωση καταστάσεων, χώρου ή μηχανημάτων (Simulations) κ.ά.
  • Το Microlearning, εκπαιδευτικό δηλαδή υλικό με τη μορφή σύντομων, αλλά πολύ παραστατικών και διαδραστικών βίντεο, quiz, ασκήσεων με πρόσβαση και από το κινητό τηλέφωνο (Mobile Learning).
  • Το Playful Design με Animations, το Storytelling και το Gami-fication, ως μορφές παρακίνησης και αύξησης του engagement των συμμετεχόντων.
  • Το Blended Learning, δηλαδή η ανάμειξη μεθόδων τηλεκπαίδευσης με τη δια ζώσης, κρατώντας από την κάθε μέθοδο τα θετικά της και εξαλείφοντας τις αδυναμίες της (π.χ. Flipped classroom πριν από κάθε εκπαιδευτική συνάντηση, εκπαιδευτικά projects κ.ά.). Αυτό που πρέπει να αποφευχθεί πάση θυσία είναι το ανιαρό εκπαιδευτικό υλικό, με μεγάλη «ποσότητα ύλης», με τη λογική της απλής ανάγνωσης διαδοχικών σελίδων κειμένου (click to learn), μια προσέγγιση η οποία έχει αποδειχθεί πλέον ότι έχει πολύ μειωμένη αποτελεσματικότητα και αξία.

HR P.: Ως προς τον ρόλο των επαγγελματιών Ανθρώπινου Δυναμικού, με ποιον τρόπο μπορούν να αντιμετωπίσουν τις νέες αυτές προκλήσεις;

Δ. Τ.: Αρχικά, χρειάζεται να αναπτύξουν μια ολιστική και στρατηγικά ευθυγραμμισμένη προσέγγιση. Ας θυμηθούμε την πραγματική αποστολή της ενδοεταιρικής εκπαίδευσης: «Να υπηρετεί τους στρατηγικούς στόχους της κάθε επιχείρησης». Στη συνέχεια, να επικοινωνήσουν και να εδραιώσουν μια κατάλληλη κουλτούρα μάθησης Growth Mindset, με μακρόπνοο σχεδιασμό, ώστε οι εργαζόμενοι να είναι πιο δεκτικοί στην προσωπική αλλαγή και στη διαρκή μάθηση. Τέλος, να εμπλακούν ενεργά και να μάθουν και οι ίδιοι. Για να μπορέσει να υλοποιηθεί με επιτυχία ο ψηφιακός μετασχηματισμός της επιχείρησης ως προς τη μάθηση, είναι αναγκαία η προσωπική εμπειρία και η ολοκληρωμένη άποψη, χωρίς να χρειάζονται απαραίτητα τεχνικές γνώσεις.
Σε όλο αυτό το ταξίδι και την αναζήτηση του θησαυρού, εμείς στη Human Asset έχουμε την τεχνογνωσία να βοηθήσουμε στον κατάλληλο ολιστικό σχεδιασμό με την αξιοποίηση όλων των σύγχρονων μεθόδων μάθησης, αλλά και σε όλα τα βήματα του μετασχηματισμού, με συμβουλευτική, παιδαγωγική και τεχνική καθοδήγηση, εκπαίδευση εσωτερικών εκπαιδευτών και με τον εκπαιδευτικό σχεδιασμό και την ανάπτυξη ποιοτικού custom εκπαιδευτικού υλικού.

INFO
Ο Δημήτρης Τόλης είναι Διευθύνων Σύμβουλος της Human Asset Ελλάδος. Η Human Asset δραστηριοποιείται από το 2003 στην Ελλάδα και από το 2009 και στην Κύπρο και διεθνώς, στο χώρο των υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, με βασικές υπηρεσίες:
Την Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, με πάνω από 20 χρόνια εξειδίκευση στο Train the Trainers, την Εκπαίδευση και το Executive Coaching σε θέματα Στρατηγικής Ηγεσίας, Διαχείρισης της Απόδοσης, Project & Risk Management κ.ά.
Τη Συμβουλευτική σε θέματα Ενδοεταιρικών Ακαδημιών (Company Academies) και Ολιστικού Εκπαιδευτικού Σχεδιασμού (Holistic Instructional Design).
Τη Δημιουργία Custom Εκπαιδευτικού Υλικού e-Learning.
Το Executive Search & Selection το οποίο γίνεται από την εξειδικευμένη ομάδα της Χριστιάνα Χριστοφή, στην Κύπρο.
Επικοινωνία: [email protected], +302114072291, +35722600180

Πώς θα βοηθήσετε την ομάδα σας χωρίς να κάνετε micromanagement

Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι η πρακτική υποστήριξη από τους μάνατζερ βοηθά τους εργαζόμενους να αποδώσουν καλύτερα. Η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια, όμως, εκλαμβάνεται ως micromanagement και λειτουργεί αποθαρρυντικά. Πως μπορούν οι μάνατζερ να παρέμβουν εποικοδομητικά στο έργο της ομάδας τους;

Στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, το micromanagement είναι μια κατηγορία που κάθε μάνατζερ θέλει να αποφύγει. Οι προϊστάμενοι που παρεμβαίνουν πολύ συχνά ή πολύ δραστικά στα καθήκοντα των υφισταμένων τους έχουν κακή φήμη, καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις ενθαρρύνουν την αυτονομία έναντι της αυστηρής εποπτείας των εργαζομένων. Εξάλλου, πλήθος ερευνών αποδεικνύουν ότι η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια προκαλεί αρνητικά συναισθήματα στα μέλη της ομάδας και διαβρώνει τις σχέσεις με τους ανωτέρους.

Εξίσου αναποτελεσματικό, όμως, είναι το να αφήσετε τους ανθρώπους σας χωρίς καμία καθοδήγηση, πόσο μάλλον όταν δουλεύουν απομακρυσμένα, όπως συμβαίνει στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων σήμερα λόγω της πανδημίας. Ιδίως αν η εργασία τους είναι σύνθετη, οι επιφανειακές συμβουλές ή η απλή ενθάρρυνση δεν αρκούν. Χρειάζονται υποστήριξη την κατάλληλη στιγμή, πάνω στα συγκεκριμένα ζητήματα που τους απασχολούν και δυστυχώς δεν έχουν την ευκαιρία να την επιδιώξουν δια ζώσης στο γραφείο. Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι αυτή η έγκαιρη και ακριβής υποστήριξη βελτιώνει την απόδοση των εργαζομένων πολύ περισσότερο από το να αφήνονταν να ενεργήσουν μόνοι τους.

Πώς μπορούν οι μάνατζερ να παρέχουν στους υφισταμένους τους την κατάλληλη βοήθεια, χωρίς να υπονομεύσουν την αυτονομία τους; Η επίτευξη αυτού του στόχου αποτέλεσε το αντικείμενο δεκαετούς έρευνας των καθηγητών των Πανεπιστημίων UCL School of Management, Harvard Business School και New York University’s Stern School of Business, C.Fisher, T.M. Amabile και J. Pillemer, τα συμπεράσματα της οποίας δημοσίευσαν σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review.

Σύμφωνα με αυτά, τρεις είναι οι βασικές στρατηγικές για τους μάνατζερ που θέλουν να είναι παρόντες χωρίς να γίνουν micro-managers: να προσφέρουν βοήθεια όταν οι άνθρωποί τους είναι έτοιμοι να τη δεχτούν, να ξεκαθαρίσουν τις προθέσεις τους και να προσαρμόσουν τον βαθμό και τη συχνότητα της καθοδήγησης στις ατομικές ανάγκες του εργαζομένου. Επιπλέον, πριν καν ξεκινήσουν, θα πρέπει να έχουν διασφαλίσει τρεις προϋποθέσεις: α. οι άνθρωποί τους γνωρίζουν ότι είναι πρόθυμοι να τους βοηθήσουν και έχουν την άνεση να το ζητήσουν, β. είναι διατεθειμένοι να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια και γ. διαθέτουν μια βασική γνώση του αντικειμένου και των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι.

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΤΟ ΠΟΤΕ
Όταν εμπλέκεστε στο έργο των μελών της ομάδας σας, το timing είναι το παν. Είθισται να θεωρούμε ότι ο μάνατζερ πρέπει να λειτουργεί προληπτικά, προετοιμάζοντας τους εργαζομένους για τα προβλήματα που θα αντιμετωπίσουν και προτείνοντας λύσεις. Η έρευνα όμως αποδεικνύει ότι αυτή δεν είναι η πιο εποικοδομητική πρακτική. Οι πιο χρήσιμοι ηγέτες δεν είναι αυτοί που προσπαθούν να προλάβουν το πρόβλημα ή βιάζονται να δώσουν λύσεις μόλις το εντοπίσουν. Είναι εκείνοι που δίνουν χρόνο στον εργαζόμενο να σχηματίσει τη δική του άποψη και να αναζητήσει βοήθεια, κατανοώντας ότι είναι πιο δεκτικός να τους ακούσει όταν έχει ήδη αναλάβει το έργο και έχει βιώσει από πρώτο χέρι τις προκλήσεις του. Η έρευνα σε 124 ομάδες εργασίας κατέδειξε ότι οι άνθρωποι κατανοούσαν και αξιολογούσαν περισσότερο τις συμβουλές των επικεφαλής αφού είχαν παρουσιαστεί τα προβλήματα, όχι πριν. Και μάλιστα, τους ήταν πιο εύκολο να αξιοποιήσουν έμπρακτα τη βοήθεια, βελτιώνοντας διαδικασίες, μοιράζοντας πληροφόρηση και λαμβάνοντας αντικειμενικά ορθότερες αποφάσεις από ότι οι ομάδες που είχαν λάβει καθοδήγηση πριν καν ξεκινήσουν το έργο.

ΞΕΚΑΘΑΡΙΣΤΕ ΤΟ ΓΙΑΤΙ
Ακόμη και αν φροντίσετε να παρέμβετε τη σωστή στιγμή, η συμβολή σας θα αποβεί άκαρπη αν δεν αποσαφηνίσετε τις προθέσεις σας. Μην ξεχνάτε ότι οι μάνατζερ συνδυάζουν πολλούς ρόλους, μεταξύ των οποίων είναι η αξιολόγηση της απόδοσης και η επιβράβευση ή η επιβολή κυρώσεων. Αυτή η αναπόφευκτη δυναμική εξουσίας μπορεί να τορπιλίσει την προσπάθειά σας να βοηθήσετε, καθώς είναι πολύ πιθανό να εκληφθεί από τους εργαζομένους ως ένδειξη ότι δεν τα καταφέρνουν καλά μόνοι τους. Αυτός εξάλλου είναι και ο λόγος που συχνά αποκρύπτουν ή υποτιμούν κρίσιμα θέματα που προκύπτουν, αποφεύγουν να ζητήσουν υποστήριξη ή γίνονται αμυντικοί όταν την προσφέρετε.

Προκειμένου να μην δημιουργήσετε πρόσθετο στρες στην ομάδα, επιδεινώνοντας την κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να τονίσετε ότι η πρόθεσή σας είναι να βοηθήσετε και όχι να τους κρίνετε ή να αναλάβετε εσείς το έργο. Όταν από εσάς κρίνεται η παραμονή και η εξέλιξή τους στην εταιρεία, μην θεωρείτε αυτονόητο ότι θα καταλάβουν ότι δεν λειτουργείτε στην παρούσα φάση με αυτό το «καπέλο». Χρειάζεται να τονίσετε ότι η παρέμβασή σας έχει καθαρά συμβουλευτικό και όχι αξιολογικό χαρακτήρα. Επίσης, αξίζει να καλλιεργήσετε στην ομάδα σας αυτό που η καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy Edmondson, ονομάζει «ψυχολογική ασφάλεια» -ένα περιβάλλον στο οποίο η αμοιβαία ειλικρίνεια και η ανάληψη ρίσκου ενθαρρύνονται, δεν τιμωρούνται.
Από την έρευνα προκύπτει πως όταν οι προϊστάμενοι ξεκαθάριζαν τις προθέσεις τους, οι υφιστάμενοί τους αισθάνονταν πιο ασφαλείς να περιγράψουν τις προκλήσεις που αντιμετώπιζαν, αλλά και πιο πρόθυμοι να δεχτούν βοήθεια και να δουλέψουν συλλογικά για να βρουν λύσεις.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΤΕ ΤΟ ΠΩΣ
Προκειμένου να είναι εποικοδομητική η βοήθεια που θα προσφέρετε, είναι απαραίτητο να αφιερώσετε χρόνο και προσοχή για να κατανοήσετε το πρόβλημα (ιδίως αν το αντικείμενο είναι απαιτητικό, σύνθετο ή δημιουργικό) και να προσαρμόσετε τη συμμετοχή σας ανάλογα με τις ανάγκες της ομάδας. Ο «ρυθμός» της συμμετοχής σας, όπως τον ονομάζουν οι ερευνητές, θα εξαρτηθεί από το αν η ομάδα χρειάζεται εντατική καθοδήγηση βραχυπρόθεσμα ή εμβόλιμες παρεμβάσεις για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η πρώτη περίπτωση ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι πρέπει να διαχειριστούν εμπόδια που δεν ξεπερνιούνται με ένα γρήγορο feedback ή με κάποιες ώρες ενασχόλησης από πλευράς σας. Σε αυτό το σενάριο, οι μάνατζερ χρειάζεται να εμβαθύνουν στο πρόβλημα και να συνεργαστούν στενά με τους υφισταμένους τους για λίγες ημέρες, σε εντατικές, πολύωρες συναντήσεις. Αυτή η πρακτική φλερτάρει επικίνδυνα με το micromanagement, για αυτό είναι καίριο να ξεκαθαρίσετε τον ρόλο σας με βάση τις προηγούμενες δύο στρατηγικές, ώστε να μη θεωρηθεί ότι υποσκελίζετε την ομάδα αναλαμβάνοντας εσείς την ευθύνη του έργου.

Η δεύτερη μορφή βοήθειας ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν συνεχείς δυσκολίες, π.χ. όταν η ομάδα είναι υπο-στελεχωμένη. Σε αυτή την περίπτωση, η συμβολή του μάνατζερ γίνεται διαλειμματικά αλλά για μακρά περίοδο, με τονωτικές ενέσεις όπου χρειάζεται (π.χ. συμμετοχή σε ένα teleconference με ένα σημαντικό πελάτη). Εδώ, ο ρόλος του είναι περισσότερο να ανακουφίσει την ομάδα παρά να εμβαθύνει στην ουσία της δουλειάς.

Τέλος, οι τρεις αυτές κατευθυντήριες γραμμές είναι χρήσιμες σε κάθε περίπτωση για τους μάνατζερ, πολύ περισσότερο όμως στη σημερινή εποχή της γενικευμένης εξ αποστάσεως εργασίας. Όταν δεν έχουν φυσική εγγύτητα με την ομάδα τους, είναι πολύ πιο εύκολο να κάνουν υπερβολικά τακτικά check-ins, διακόπτοντας τον ειρμό της εργασίας των ανθρώπων τους, ή αντίθετα να χάνουν την επαφή, αφήνοντάς τους να αισθάνονται μετέωροι και απομονωμένοι. Η ουσιαστική βοήθεια στην ομάδα σε αυτή τη συγκυρία είναι κρίσιμη, αφού δεν θα βελτιώσει μόνο την παραγωγικότητα των εργαζομένων, αλλά θα τους προσφέρει τη σύνδεση και την αλληλοϋποστήριξη που χρειάζονται περισσότερο από ποτέ.

People for Business: Your Premium Advisor on People & Culture

Μετρώντας 14 χρόνια πορείας, η People for Business καταφέρνει να παρέχει υψηλού επιπέδου υπηρεσίες με βάση τα νέα δεδομένα στην αγορά και τις τάσεις. Τα στελέχη της εταιρείας μοιράζονται μαζί μας τη φιλοσοφία της PfB, τους τομείς που εστιάζει, καθώς και τον τρόπο που δημιουργεί αξία για τους συνεργάτες της.

HR Professional: H People for Business δραστηριοποιείται στην ελληνική αγορά από το 2007. Ποιοι είναι οι πυλώνες που επικεντρώνεστε;

Ρεβέκκα Πιτσίκα: Μετά από μια σημαντική πορεία στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού, σε ελληνικές και πολυεθνικές επιχειρήσεις, ενώσαμε τις δυνάμεις μας, ως ομάδα στελεχών με τεχνογνωσία και αντίστοιχη εμπειρία, για να δημιουργήσουμε μια εταιρεία, με διαφορετική διάσταση. Ξεκινήσαμε σε μια περίοδο που είχε αρχίσει να διαμορφώνεται μία νέα πραγματικότητα σε παγκόσμιο επίπεδο, με τη βαθύτερη χρηματοπιστωτική κρίση της σύγχρονης ιστορίας να βρίσκεται προ των πυλών.

Καθώς πιστεύουμε στην εξειδίκευση και την τεχνογνωσία, έχουμε επιλέξει 4 συγκεκριμένους πυλώνες στους οποίους επικεντρωνόμαστε:

  • Τη στρατηγική διαχείριση και ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, ενισχύοντας την απόδοση με δομημένα συστήματα αξιολόγησης και στοχοθέτησης.
  • Την προσέλκυση και επιλογή επαγγελματιών, υψηλόβαθμων στελεχών και μελών ΔΣ.
  • Την ανάπτυξη και αξιολόγηση στελεχών και μελών ΔΣ εταιρειών.
  • Τη συμβουλευτική καριέρας σε στελέχη που αποχωρούν και στα οποία η εταιρεία τους θέλει να τους παρέχει μια υπηρεσία που θα τους βοηθήσει ουσιαστικά στο επόμενο επαγγελματικό τους βήμα.

Το όραμά μας είναι να παρέχουμε υψηλού επιπέδου υπηρεσίες, προσαρμοσμένες στα νέα δεδομένα της αγοράς, στις νέες τάσεις. Υπηρεσίες σε εταιρείες που θεωρούν άξονα της επιτυχίας τους το ανθρώπινο δυναμικό. Κατανοώντας την κουλτούρα και τις ανάγκες κάθε πελάτη μας ξεχωριστά, δεν παρέχουμε υπηρεσίες one-size-fits-all. Δεν «ανακυκλώνουμε» υποψηφίους. Δεν πιστεύουμε ότι το ίδιο σύστημα για τη στρατηγική του ανθρώπινου δυναμικού, για την οργάνωση ή την αναδιοργάνωση, για τη διαχείριση της απόδοσης ή για τη στοχοθέτηση ταιριάζει σε όλους. Κάθε εταιρεία είναι μοναδική και ξεχωριστή, και έτσι την αντιμετωπίζουμε. Επομένως, η αξία που προσθέτουμε στους πελάτες μας είναι ότι ευθυγραμμίζουμε τη στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού κάθε εταιρείας με τη συνολική της στρατηγική, με στόχο την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων.

HR P.: Από το 2007 μέχρι σήμερα, έχετε πολλές διακρίσεις στο ενεργητικό σας. Τι είναι αυτό που σας διαφοροποιεί από τον ανταγωνισμό σας;

Έλενα Κατσίνα: Είναι ο τρόπος που κάνουμε το όραμά μας πράξη. Δημιουργούμε ορατή και βιώσιμη αξία για τους επαγγελματίες που μας εμπιστεύονται, για τις εταιρείες που επιλέγουν να συνεργαστούν μαζί μας. Είμαστε ευέλικτοι και προσαρμοζόμαστε στις ανάγκες και τους στόχους των συνεργατών μας. Διατηρούμε μαζί τους ανοιχτή, ειλικρινή και άμεση επικοινωνία. Με αξιοπιστία και συνέπεια, στόχος μας είναι να συμβάλλουμε ενεργά στην ανάπτυξη των πελατών μας, ως πραγματικοί συνεργάτες. Παράλληλα, διαθέτουμε πολύπλευρη εμπειρία από διαφορετικούς κλάδους. Εμπειρία που βασίζεται στην επαγγελματική πορεία κάθε συμβούλου, αλλά και εμπειρία που έχουμε αποκτήσει μέσα από τα έργα που έχουμε χειριστεί όλα αυτά τα χρόνια.

Έχουμε αποκτήσει βαθιά και ολιστική κατανόηση των επιχειρήσεων. Δεν έχουμε μονοδιάστατη, περιορισμένη, λειτουργική εμπειρία, όπως συνήθως συμβαίνει στην αγορά, καθώς συχνά βλέπουμε παραδείγματα από επαγγελματίες που επιλέγουν να γίνουν σύμβουλοι από έλλειψη άλλης επιλογής και όχι από συνειδητή επιλογή. Για αυτό και προσθέτουμε ουσιαστική και μετρήσιμη αξία στους πελάτες μας, καθοδηγώντας τους με ενσυναίσθηση και κατανόηση ως προς την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και την προσέλκυση ταλέντου από την αγορά εργασίας. Ταυτόχρονα, κάνουμε και εμείς πράξη τα όσα πρεσβεύουμε. για αυτό και το 2020 πιστοποιηθήκαμε ως Great Place to Work, από τον αντίστοιχο διεθνή οργανισμό.

HR P.: Αναφερθήκατε προηγουμένως στη στρατηγική του ανθρώπινου δυναμικού και στον τρόπο που συνδέεται με την εταιρική στρατηγική. Συμβάλλει πράγματι στην επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων και πώς;

Έ. Κατσίνα: Στο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον που ζούμε, ο προσδιορισμός και ο επαναπροσδιορισμός της στρατηγικής είναι πραγματικά μείζον θέμα για τις επιχειρήσεις, την επιβίωση και την ανάπτυξή τους. Τεχνολογία, διεύρυνση αγορών, ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Ποιος είναι, όμως, ο καταλύτης για να λειτουργήσουν τα παραπάνω; Ο άνθρωπος. Ακόμα και όταν μιλάμε για τεχνητή νοημοσύνη, στην πραγματικότητα μιλάμε για έξυπνους βοηθούς (Intelligent assistants). Σε αυτή την έντονη ανάγκη για συνεχή ανάπτυξη, διαφοροποίηση και καινοτομία, οι δεξιότητες, το προφίλ των εργαζομένων, οι επαγγελματικοί τους στόχοι, η αποτελεσματικότητα και όχι απλά η ικανότητα, παίζουν καθοριστικό ρόλο. Επομένως η εταιρική στρατηγική, η κουλτούρα και η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού είναι άρρηκτα δεμένες, με κοινό προσανατολισμό.

Πώς αυτό επιτυγχάνεται; Με μια απόλυτα δομημένη και ολιστική προσέγγιση, που ολοκληρώνεται σε επτά βήματα, με αφετηρία τον προσδιορισμό των στρατηγικών πυλώνων που συνδέονται με το όραμα της εταιρείας. Και γιατί ξεκινάμε από την στρατηγική; Γιατί είναι σημαντικό να γνωρίζουμε «how success looks like» – τι σημαίνει επιτυχία για τον οργανισμό, πώς αποτυπώνεται σε δείκτες, πώς την μετράμε, πώς την παρακολουθούμε.

Σε αυτό το πλαίσιο, προσδιορίζουμε τους πυλώνες στρατηγικής και το εταιρικό πλάνο δράσης που οδηγεί στον τελικό στόχο – και μέρος του πλάνου είναι η εταιρική κουλτούρα και η στρατηγική ανθρώπινου δυναμικού. Στη συνέχεια, με δομημένη μεθοδολογία μετατρέπουμε τους εταιρικούς στρατηγικούς στόχους σε ατομικούς, με πλάνο δράσης κα χρονοδιάγραμμα, ώστε να μπορεί κάποιος εύκολα να τους παρακολουθήσει και να ελέγξει την πορεία τους. Με αντίστοιχη μεθοδολογία, προσεγγίζουμε την οργανωτική δομή, τους ρόλους και τους δείκτες που μετρούν την απόδοση των κατόχων της θέσης. Με βάση τα παραπάνω, δομούμε το κατάλληλο σύστημα αξιολόγησης, στοχοθέτησης και ανάπτυξης της απόδοσης, με στόχο πάντα την επίτευξη των εταιρικών στόχων, μέσα από την απόδοση κάθε εργαζόμενου.

HR P.: Επομένως, μιλάμε για μια ολιστική προσέγγιση της στρατηγικής, με έναν από τους βασικούς πυλώνες να είναι το ανθρώπινο δυναμικό. Ποια είναι συνολικά τα οφέλη για μια εταιρεία που υιοθετεί αυτή την προσέγγιση;

Πάνος Μπαλτάς: Πολύ ωραία ερώτηση. Θα ήθελα, όμως, πρώτα να κάνω μια απαραίτητη διευκρίνιση: η στρατηγική προφανώς δεν είναι κάτι νέο για τις επιχειρήσεις. Ο τρόπος που μεταφράζεται σε απόλυτα συγκεκριμένους και μετρήσιμους στόχους για κάθε στέλεχος είναι η ειδοποιός διαφορά. Σε στόχους πέρα από αυτούς που συνδέονται με την περιγραφή κάθε θέσης – γιατί αυτοί οι στόχοι συνδέονται με τον λόγο ύπαρξής τους. Σε στόχους που συνδέονται με την υλοποίηση της στρατηγικής και που προφανώς μπορεί να διαφοροποιηθούν σε επόμενο στάδιο, καθώς η στρατηγική αλλάζει, οι στόχοι ολοκληρώνονται, ενώ νέοι ορίζονται. Μέσα από αυτή την προσέγγιση κάθε επιχείρηση:

  • ελαχιστοποιεί επιχειρηματικούς κινδύνους,
  • ελέγχει καλύτερα τα κόστη,
  • ευθυγραμμίζει τους επιχειρηματικούς στόχους με τους στόχους των στελεχών της,
  • ενισχύει την απόδοση των εργαζομένων, η οποία επικεντρώνεται στην αποτελεσματικότητα και όχι στην παραγωγικότητα,
  • προσδιορίζει τομείς ανάπτυξης,
  • ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο απώλειας ταλέντων,
  • συμβάλλει στην προσέλκυση νέου ταλέντου.

HR P.: Προσέλκυση νέου ταλέντου. Γιατί μια εταιρεία να επιλέξει την PfB, ιδιαίτερα μάλιστα όταν έχει οργανωμένη διεύθυνση που ασχολείται με το ανθρώπινο δυναμικό;

Έ. Κατσίνα: Ο τρόπος με τον οποίο γίνονται οι προσλήψεις έχει αλλάξει σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Αυτό που ξεκίνησε ως ευθύνη των στελεχών ανθρώπινου δυναμικού έχει πλέον αναδειχτεί σε ένα σημαντικό ζήτημα στρατηγικής σημασίας για τις περισσότερες εταιρείες. Καταρχήν, η προσέλκυση και η απόκτηση ταλέντου απαιτεί συγκεκριμένη μεθοδολογία, τεχνογνωσία, εμπειρία και γνώση της αγοράς. Ταυτόχρονα, η επιλογή ενός στελέχους, οποιασδήποτε βαθμίδας δεν είναι πλέον απλά μια πρόσληψη για την κάλυψη μιας θέσης, είτε πρόκειται για ρόλο σε ΔΣ είτε πρόκειται για ρόλο ευθύνης ή για ρόλο εξειδικευμένου στελέχους. Είναι μια ενέργεια που συνδέεται με την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας, άρα απόφαση βαρύνουσας σημασίας.

Και έτσι ακριβώς την χειριζόμαστε στην People for Business. Για εμάς, επιλογή στελεχών σημαίνει στρατηγική συνεργασία με την εταιρεία που μας εμπιστεύεται, ευθυγράμμιση των αναγκών πρόσληψης με τους στρατηγικούς της στόχους. Κύριο μέλημά μας είναι να διασφαλίσουμε αποτελεσματικές τοποθετήσεις που προσθέτουν αξία σε έναν οργανισμό. Μέσα από μια δομημένη διαδικασία, με αποδεδειγμένο ιστορικό σχεδόν μηδενικών αντικαταστάσεων, χωρίς να «ανακυκλώνουμε» τα ίδια στελέχη, ενεργούμε με ανοιχτή επικοινωνία, συνέπεια, αξιοπιστία και αποτελεσματικότητα. Με λίγα λόγια, παραδίδουμε στους συνεργάτες μας αυτό που υποσχόμαστε, καθώς η προσέγγισή μας βασίζεται στην εταιρική σχέση και επικεντρώνεται στα αποτελέσματα.

Βασικά στοιχεία της επιτυχίας μας είναι η εμπειρία μας, η εξειδίκευση, το εκτεταμένο δίκτυο υποψηφίων και η γνώση της αγοράς στελεχών. Δίνουμε έμφαση στο να κατανοήσουμε τη στρατηγική και τους στόχους κάθε εταιρείας που μας εμπιστεύεται, ώστε να εντοπίσουμε στην αγορά τους κατάλληλους υποψήφιους. Χαρτογραφούμε την αγορά για κάθε έργο, κάθε πελάτη μας, καθώς για εμάς κάθε εταιρεία είναι μοναδική. Αξιολογούμε τους υποψηφίους με δομημένες συνεντεύξεις που βασίζονται στις δεξιότητες που απαιτεί κάθε εταιρεία, με εργαλεία αξιολόγησης δεξιοτήτων και με προφίλ επαγγελματικής προσωπικότητας, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση και στις συστάσεις του υποψηφίου. Υποστηρίζουμε κάθε στέλεχος που τοποθετούμε στην ταχύτερη και αποτελεσματικότερη προσαρμογή του στη νέα εταιρεία. Ειδικά αυτό το τελευταίο βήμα, θεωρούμε ότι είναι πραγματικά σημαντικό για την πορεία του εργαζόμενου στο νέο περιβάλλον και είναι κρίμα που οι περισσότερες εταιρείες του κλάδου μας συνήθως το παραλείπουν, καθώς θεωρούν ένα έργο «ολοκληρωμένο» όταν τοποθετείται ο υποψήφιος.

HR P.: Η προσέγγισή σας είναι σαφής όσον αφορά στην επιλογή στελεχών. Πώς προσεγγίζετε τον αντίποδα, τη Συμβουλευτική Μετάβασης Καριέρας;

Έ. Κατσίνα: Σε αυτή την περίπτωση μιλάμε για την ευέλικτη και εξατομικευμένη υπηρεσία που απαντά σε μια βασική ανάγκη της σύγχρονης αγοράς εργασίας. Στόχος μας είναι να διερευνήσουμε μαζί με κάθε συμμετέχοντα εναλλακτικές επιλογές σταδιοδρομίας, χρησιμοποιώντας δομημένη μεθοδολογία, με βάση την εμπειρία, τις γνώσεις και κυρίως τις δεξιότητες και τους επαγγελματικούς τους στόχους. Για αυτό και εξετάζουμε δύο εναλλακτικές:
την επανατοποθέτηση στην αγορά εργασίας μέσα από ρόλο στελέχους,
την επιχειρηματική δραστηριότητα, μέσα από ένα απόλυτα δομημένο πρόγραμμα που μετατρέπει μια ιδέα σε πράξη.
Κάθε σύγχρονη εταιρεία που σέβεται τους εργαζομένους της και ενδιαφέρεται για την εταιρική της φήμη δίνει αυτή την επιπλέον παροχή σε εργαζόμενους που πρέπει να αποχωρήσουν.

HR P.: Ηγεσία: Ένα θέμα που απασχολεί κάθε οργανισμό. Ποιο είναι το όφελος που έχει μια εταιρεία που συνεργάζεται με την PfB σε αυτό το πεδίο; Πώς προσφέρετε αξία στους συνεργάτες σας;

Π. Μπαλτάς: Στην εποχή της τεχνητής νοημοσύνης και του ψηφιακού μετασχηματισμού, το μοντέλο ηγεσίας έχει αλλάξει ριζικά. Επανεξετάζουν τον τρόπο με τον οποίο ενδυναμώνουν τους ηγέτες τους ή προετοιμάζουν τη διάδοχη κατάσταση, τους ηγέτες της επόμενης ημέρας, με συστηματικές και στοχευμένες διαδικασίες – διαδικασίες που δεν είναι πλέον πολυτέλεια ή χαρακτηριστικό μεγάλων ή πολυεθνικών εταιρειών. Είναι επιτακτική ανάγκη. Ο σύγχρονος ηγέτης, όπως και κάθε στέλεχος, καλείται να διαχειριστεί έναν πραγματικά τεράστιο αριθμό πληροφοριών, λόγω της παγκοσμιοποίησης και της εξέλιξης της τεχνολογίας. Αυτό πρακτικά σημαίνει ότι η επιτυχία στον ρόλο του, δεν καθορίζεται από αυτό που γνώριζε έως τώρα, αλλά από το πόσο γρήγορα μπορεί να αναζητήσει πληροφορίες και να μάθει έγκαιρα νέα δεδομένα.

Έτσι, πρακτικά απαιτούνται άλλου τύπου χαρακτηριστικά και νέες δεξιότητες, για να μπορέσει να ανταποκριθεί σε ένα κόσμο που καθημερινά εξελίσσεται. Τι είναι, επομένως, σημαντικό; Με βάση τα νέα δεδομένα και μέσα από μια απόλυτα δομημένη και αντικειμενική διαδικασία, να προσδιορίσουμε τις δεξιότητες που απαιτούνται. Να διαπιστώσουμε που βρίσκεται κάθε στέλεχος σε σχέση με αυτές και να δομήσουμε το πλάνο ανάπτυξης για να πετύχουμε το επιθυμητό επίπεδο. Με λίγα λόγια, μιλάμε για δομημένα Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης Δεξιοτήτων. Με απόλυτα παραμετροποιημένα εργαλεία, με έμφαση στις δεξιότητες και την προσομοίωση της εργασίας, σε εξατομικευμένες και δομημένες συναντήσεις, επικεντρωνόμαστε στις δεξιότητες του εργαζόμενου, ώστε να καταγράψουμε και να κωδικοποιήσουμε τις περιοχές που χρειάζονται ενδυνάμωση και να δομήσουμε το κατάλληλο πλάνο ανάπτυξης.

Το ενδιαφέρον είναι ότι εταιρείες με δομημένα συστήματα διαχείρισης της απόδοσης επιλέγουν να επενδύσουν στους εργαζομένους τους, με αυτή την υπηρεσία, για να διασφαλίσουν τόσο την αντικειμενικότητα του αποτελέσματος, όσο και να για λάβουν κωδικοποιημένη πληροφορία που θα τις βοηθήσει να πάρουν τις κατάλληλες αποφάσεις. Αποφάσεις που μπορεί να αφορούν στην επαγγελματική εξέλιξη των εργαζομένων τους, τυχόν αναδιοργάνωση, δημιουργία πλάνου διαδοχής, αξιολόγηση εργαζομένων στο πλαίσιο εξαγορών ή συγχωνεύσεων ή όποια άλλη επαγγελματική απόφαση. Με αυτό τον τρόπο, μειώνουν το επιχειρηματικό ρίσκο, αλλά κυρίως μειώνουν τον κίνδυνο απώλειας ταλέντου.

HR P.: Με βάση την εμπειρία σας, ποια θεωρείτε ότι είναι η σημαντικότερη τάση που θα επηρεάσει τον κλάδο του HR στο μέλλον;

Έ. Κατσίνα: Σύμφωνα με την τελευταία ετήσια έρευνα της People for Business, «Μετά την Πανδημία: Νέα Εποχή, Νέο Μοντέλο Εργασίας», που πραγματοποιήσαμε το 2020, μεταξύ των τάσεων που διαφαίνονται στον κλάδο του HR είναι η ευελιξία, η ουσιαστική διατμηματική συνεργασία για την επίτευξη στρατηγικών στόχων, η δέσμευση των εργαζομένων και το ανθρώπινο πρόσωπο κάθε ηγέτη. Η πραγματικότητα είναι ότι η πανδημία έχει επιταχύνει το νέο μοντέλο εργασίας, που βασίζεται στην τεχνολογία, την τηλεργασία και απαιτεί νέες δεξιότητες και χαρακτηριστικά. Μέσα αυτό το συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, κάθε εταιρεία πρέπει να γνωρίζει ακριβώς που βρίσκεται σήμερα, ώστε η επένδυση στους εργαζόμενους που αφορά στο reskilling και στο upskilling των δεξιοτήτων τους να γίνεται με τρόπο αποτελεσματικό, όπως τα δομημένα Κέντρα Ανάπτυξης και Αξιολόγησης, που προαναφέραμε.

Ταυτόχρονα, η εσωτερική επικοινωνία, που ενώνει την επιχείρηση με τους εργαζόμενους και τους πελάτες της, σηματοδοτεί τη νέα πραγματικότητα και οδηγεί σε ριζική αλλαγή κουλτούρας. Η εσωτερική επικοινωνία διαδραματίζει πλέον πρωταρχικό ρόλο και εντάσσεται στη στρατηγική κάθε εταιρείας, ώστε να ανταπεξέλθει στις προκλήσεις του εργασιακού περιβάλλοντος. Απαραίτητη συνθήκη είναι βέβαια οι ψηφιακές γνώσεις και δεξιότητες των εργαζομένων: ο προσανατολισμός στο αποτέλεσμα, η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα, η αυτοπειθαρχία, η αυτό-υποκίνηση, η δομημένη σκέψη, ως δεξιότητες που αποκτούν ιδιαίτερη σημασία στη νέα ψηφιακή πραγματικότητα της απομακρυσμένης εργασίας.

HR P.: Tα τελευταία χρόνια, η εταιρεία πραγματοποιεί περισσότερες ενέργειες EKE. Γιατί δίνετε τόση έμφαση σε αυτό τον τομέα;

Ρ. Πιτσίκα: Στην πραγματικότητα, η PfB, εδώ και μία δεκαετία στηρίζει αφιλοκερδώς σημαντικές πρωτοβουλίες που συμβάλλουν στην ενίσχυση της εργασίας και της επιχειρηματικότητας και κατά συνέπεια, στην αντιμετώπιση της ανεργίας. Έχουμε συμμετάσχει στον πρώτο εκπαιδευτικό κύκλο του προγράμματος Tech Academy, που διοργάνωσε, το 2020, η Socialinnov με τη συνεργασία της People for Business, ενδυναμώνοντας το επαγγελματικό προφίλ των σπουδαστών που συμμετείχαν. Για περίπου 3 χρόνια εκπαιδεύσαμε, μέσω του εργαστηρίου «Market Yourself» -μια πρωτοβουλία του INNOVATHENS και της Samsung- 500 υποψηφίους σε νέες δεξιότητες αναζήτησης εργασίας.

Σημαντική, όμως, ήταν και η συμβολή μας, ως mentors στη μη κερδοσκοπική πρωτοβουλία ΕΠΙΝΗΣΙΑ ΗΩΣ, η οποία παρέχει συμβουλές και καθοδήγηση σε νέους που ζουν και εργάζονται στα απομακρυσμένα ελληνικά νησιά και στο Venture Garden, το οποίο δημιούργησαν το ALBA Graduate Business School, The American College of Greece, και η Σχολή Επιχειρήσεων της Ανατολίας του Αμερικανικού Κολλεγίου Θεσσαλονίκης, με την υποστήριξη της Ελληνικής Πρωτοβουλίας, για την οικονομική ενδυνάμωση των συμμετεχόντων.

Επίσης, έχουμε στηρίξει το Ελληνικό Βραβείο Επιχειρηματικότητας, με συμβουλευτικές υπηρεσίες σε θέματα επιχειρηματικότητας, τους νικητές και έχουμε συμμετάσχει σε επιτροπές αξιολόγησης νέων επιχειρηματικών ιδεών, σε διαγωνισμούς που έχουν διοργανωθεί από θεσμούς ή από πανεπιστημιακά ιδρύματα. Παράλληλα, πιστεύοντας ακράδαντα στην εκπαίδευση νέων, έχουμε πρόσφατα ξεκινήσει να στηρίζουμε οικονομικά τις σπουδές κοριτσιών εκτός Αττικής, που φιλοξενούνται στο Χατζηκυριάκειο Ίδρυμα. Και θέλουμε να συνεχίσουμε, όσο μπορούμε, για έναν καλύτερο κόσμο, με ίσες ευκαιρίες εκπαίδευσης και επαγγελματικής αποκατάστασης για όλους. Για έναν κόσμο που τα παιδιά μας θα είναι περήφανα που θα ζουν.

Η εμπειρία στις αποστολές είναι μια «εμπειρία ζωής»

Παρά τις δυσκολίες, οι ΜΚΟ συνεχίζουν να βρίσκονται σε κάθε γωνιά του πλανήτη, προσφέροντας ιατρική και ανθρωπιστική βοήθεια όπου υπάρχει ανάγκη, ανεξάρτητα από φυλετικά, θρησκευτικά ή πολιτικά κριτήρια.

Γράφει η Σωτηρία Σταυροπούλου, HR Director, Γιατροί Χωρίς Σύνορα

Η συμμετοχή σε μία αποστολή αποτελεί συνειδητή επιλογή. Μια επιλογή εκπατρισμού και αξιοποίησης των γνώσεων, δεξιοτήτων, ικανοτήτων, εκεί όπου υπάρχει ανάγκη. Πρόκειται για μια διαδρομή προσφοράς, ατομικής αυτοπραγμάτωσης, σφυρηλάτησης της προσωπικότητας, που οδηγεί σε μια «συμπυκνωμένη» επαγγελματική εμπειρία, υπό ακραίες συνθήκες. Για κάθε μέλος της εκάστοτε αποστολής (ιατρικό, παρά ιατρικό και μη ιατρικό) είναι μια αμφίδρομη διαδικασία, εκατέρωθεν επωφελής: Τι μπορεί, άραγε, κάποιος να προσφέρει συμμετέχοντας σε ΜΚΟ που παρέχουν ανθρωπιστική βοήθεια, αλλά και τι κερδίζει αντίστοιχα;

Σαν συμμετέχοντας-εργαζόμενος, το άτομο έρχεται συχνά αντιμέτωπο με ένα επισφαλές περιβάλλον όπου οι συνθήκες διαρκώς αλλάζουν. Το ασταθές περιβάλλον γίνεται η καθημερινότητα. Το έργο είναι σκληρό και απαιτητικό, αλλά η ανταμοιβή για την προσφορά είναι τεράστια. Το να εργάζεται κάποιος σε ιδιαίτερες και απομακρυσμένες ενίοτε περιοχές συνεπάγεται έναν εγγενή ρίσκο. Για αυτό και πριν ξεκινήσει κάποιο καινούριο πρόγραμμα, και καθόλη τη διάρκειά του, η ανάλυση κινδύνου είναι μία συνεχής διαδικασία. Αν και είναι αδύνατον να εξαλειφθεί κάθε κίνδυνος, γίνεται ότι είναι εφικτό και απαραίτητο για να ελαχιστοποιηθεί κάθε ρίσκο και να διαχειριστεί όσο πιο αποδοτικά, μέσω αυστηρών οδηγιών και πρωτοκόλλων. Ειδικές ρυθμίσεις και σχέδια ασφαλείας είναι σε ισχύ για κάθε αποστολή. Αυτά τα πρωτόκολλα ανταποκρίνονται στη φύση των κινδύνων που αντιμετωπίζουν οι ομάδες στο πεδίο και παρέχουν διαδικασίες που πρέπει να ακολουθούνται όταν τα μέλη των ομάδων έρχονται αντιμέτωπα με διάφορες απειλές ασφάλειας. Όλο το ανθρώπινο δυναμικό πρέπει αυστηρά να τηρεί τους κανόνες και τις οδηγίες ασφάλειας.

ΤΟ ΚΙΝΗΤΡΟ, ΟΙ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Το κίνητρο έτσι ώστε να συμμετέχει κάποιος σε αποστολές είναι η εμπειρία που αποκτά, αλλά και η καθημερινή αλληλεπίδραση με ανθρώπους διαφορετικής κουλτούρας, προκειμένου να φτάσουν σε έναν κοινό στόχο έχοντας πίστη στο θετικό αποτέλεσμα. Ποιες νέες ικανότητες ή/και δεξιότητες αναπτύσσονται λαμβάνοντας μέρος σε μια τέτοια αποστολή; Αρχικά, μαθαίνεις να αντιμετωπίζεις δύσκολες καταστάσεις με τα ελάχιστα δυνατά μέσα και μαθαίνεις να συνεργάζεσαι με ανθρώπους διαφορετικής νοοτροπίας από την δική σου.

Ποια είναι τα κοινά χαρακτηριστικά των ανθρώπων που αποφασίζουν να «συναντήσουν» μια ανθρωπιστική οργάνωση και να εργαστούν για αυτή; Είναι άνθρωποι της προσφοράς και της ανα-ζήτησης, της περιπέτειας. Είναι ιδεολόγοι, αξιοκρατικοί. Έχουν πνεύμα ομαδικό και συνεργασίας. Δουλεύουν σκληρά. Τους αρέσουν τα ξεφαντώματα. Είναι άτομα που το «λέει η καρδιά τους». Όλοι όσοι συμμετέχουν σε αποστολές είναι ιδιαίτεροι, αλλά και ιδιότροποι. Το θαρρετό κίνητρο να αφήσεις την καθημερινή, στρωτή ζωή σου σίγουρα εμπεριέχει μια περίεργη ψυχοσύνθεση.

Ποιες είναι οι βασικότερες προκλήσεις στο πεδίο; Οι καταστάσεις μπορεί να αλλάξουν γρήγορα στις χώρες που διενεργούνται οι αποστολές. Επίσης, μπορεί να αλλάξουν η σύνθεση της ομάδας και το περιβάλλον εργασίας. Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχή ολοκλήρωση των καθηκόντων. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να είναι ανεκτικοί, με ισχυρές διαπροσωπικές δεξιότητες, καθώς καλούνται να συγκατοικήσουν και να συνεργαστούν αρμονικά μαζί. Ταυτόχρονα, προκειμένου να επιτευχθεί η φροντίδα των ασθενών απαιτείται η κινητοποίηση και συμμετοχή πολλών διαφορετικών ειδικοτήτων, τεχνικών, διοικητικών και υγειονομικών και η συμμετοχή του καθενός ξεχωριστά είναι πολύτιμη.

Οι εργαζόμενοι των ανθρωπιστικών οργανώσεων με τη δράση τους δηλώνουν ότι υπάρχει τρόπος οι κοινωνίες να λειτουργούν αλληλέγγυα και όχι ανταγωνιστικά. Οι περισσότεροι αισθάνονται άνετα να ζουν σε περιβάλλοντα μειωμένων ανέσεων, και να μοιράζονται πόρους, προωθώντας έτσι έναν πιο ανθρώπινο τρόπο ζωής. Δεν είναι τυχαίο ότι πολλοί από αυτούς έχουν συνάμα οικολογικές και άλλες τέτοιου είδους ανησυχίες. Τέλος, συχνά διακρίνονται από έναν αυθεντικό κοσμοπολιτισμό, που τους κάνει να αισθάνονται καταρχάς πολίτες του κόσμου και δευτερευόντως, μέλη ενός κράτους ή έθνους.

Νέα ξεκινήματα

Είναι όλα όσα συμβαίνουν που ορίζουν μια εταιρεία ή το «πώς» εκείνη ανταποκρίνεται και «απαντά» σε ό,τι συμβαίνει;

Αρκετό καιρό πριν, οι προβλέψεις «μιλούσαν» για εξ αποστάσεως εργασία αλλά και εκπαίδευση, «πόλεμο του ταλέντου», virtual τεχνολογίες και όχι μόνο. Και όλα αυτά, σύμφωνα με τις έρευνες, θα ήταν η νόρμα έως το 2020. Τότε, βέβαια, τα παραπάνω αποτελούσαν ένα σενάριο. Κανείς δεν μπορούσε να φανταστεί ότι θα γινόντουσαν η νέα κανονικότητα εξαιτίας μίας πανδημίας. Και έτσι, φτάσαμε στο 2021, όπου κάθε οργανισμός έχει κληθεί να προσαρμοστεί και -ίσως- να αλλάξει, κάνοντας πράξη όλα τα έως τώρα σενάρια και κυρίως προχωρώντας σε νέα ξεκινήματα.

Το e-learning, παρότι δεν αποτελεί κάτι καινούριο, αναδεικνύεται σε πρωταγωνιστή για όσους οργανισμούς επενδύουν σταθερά στην ανάπτυξη και εκπαίδευση των ανθρώπων τους. Τα θέματα ψυχικής υγείας βρίσκονται εξίσου στην πρώτη γραμμή, πόσο μάλλον για τους οργανισμούς που ήδη σχεδιάζουν την «επόμενη μέρα», εκείνη που το ανθρώπινο δυναμικό θα κληθεί να επιστρέψει στα γραφεία του ή να προσαρμοστεί σε ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας. Και φυσικά, το Recruitment & Resourcing, εξακολουθεί να αποτελεί σημαντικό στρατηγικό πυλώνα, με την τεχνολογία να είναι σύμμαχος. Για όλα αυτά, θα διαβάσετε στο πρώτο τεύχος μας για τη χρονιά αυτή.

Εν μέσω όλων όσων συμβαίνουν, βρισκόμαστε κοντά σας μέσα από νέες ενέργειες και πρωτοβουλίες, στον πυρήνα ενός κλάδου που εξελίσσεται περισσότερο από ποτέ. Με εμπλουτισμένη θεματολογία, συνέδρια που φιλοξενούν διεθνείς ομιλητές και παρουσιάζουν τις τελευταίες τάσεις, αλλά και τον θεσμό των HR Awards για να επιβραβεύσουμε όλους εσάς που επενδύετε σταθερά στους ανθρώπους σας. Παράλληλα, ακολουθώντας τις εξελίξεις, η ομάδα του HR Professional παρουσιάζει το Workforce, το νέο B2B όχημα για τον κλάδο του Ανθρώπινου Δυναμικού, το οποίο φιλοδοξεί να αποτελέσει ένα ισχυρό Hub ενημέρωσης για όλους.

Καλή χρονιά!

e-Learning: Ο «πρωταγωνιστής» στην L&D στρατηγική των επιχειρήσεων

Η πανδημία του κορωνοϊού λειτούργησε ως ευκαιρία για τις επιχειρήσεις στο να αναδιαμορφώσουν την L&D στρατηγική τους, με την υιοθέτηση του e-learning να περνά σε «πρώτο πλάνο». Ποιες ανάγκες εξυπηρετεί και ποια σημεία οφείλουν να προσέξουν κατά την εφαρμογή του;

Τo 2020 αποδείχτηκε μία απρόβλεπτη χρονιά για τις επιχειρήσεις σε όλον τον κόσμο. Η πανδημία του κορωνοϊού μετέβαλλε ριζικά τον τρόπο εργασίας και όλες ανεξαιρέτως τις πτυχές του επιχειρείν. Η μετάβαση στην εξ αποστάσεως εργασία, μεταξύ άλλων, δημιούργησε μεγαλύτερες προκλήσεις σε σχέση με το Learning & Development, αφού έφερε στο προσκήνιο την ανάγκη για νέες δεξιότητες, οι οποίες θα οδηγήσουν στην επιτυχία. Ορισμένες, λοιπόν, από τις προκλήσεις αυτές είναι η εκμάθηση νέων συστημάτων και η απόκτηση των κατάλληλων δεξιοτήτων που θα επιτρέψουν την αποδοτική εργασία από το σπίτι, καθώς και το πώς θα υπάρξει αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των ατόμων της εκάστοτε ομάδας.

Εντούτοις, η πανδημική κρίση αποτελεί και μια ξεκάθαρη ευκαιρία για τις επιχειρήσεις, προκειμένου να αναλογιστούν με ποιον τρόπο προσφέρουν εκπαίδευση στους ανθρώπους τους και πώς το L&D μπορεί να είναι αποτελεσματικό την τρέχουσα περίοδο που διανύουμε. Ιδιαιτέρα αφού, σύμφωνα με έρευνα της Kahoot!, το 46% των ατόμων θεωρεί ότι το L&D είναι περισσότερο σημαντικό για την επιτυχία στην εργασία του από όταν υιοθετήθηκε η εξ αποστάσεως εργασία και το 47% του αποδίδει την ίδια σημασία με πριν, ενώ μόλις το 7% το χαρακτηρίζει λιγότερο σημαντικό. Στα παραπάνω στοιχεία προστίθεται και το γεγονός πως το 47% δηλώνει ότι η εκπαίδευση, μετά τη στροφή προς την τηλεργασία, δεν άλλαξε, το 25% ότι βελτιώθηκε, το 14% ότι χειροτέρεψε και μόλις το 5% ότι σταμάτησε.

Η απάντηση για πολλές επιχειρήσεις βρίσκεται στο e-learning. Σύμφωνα, μάλιστα, με τον Δημήτρη Τόλη, Διευθύνων Σύμβουλο, Human Asset, με την πανδημία του κορωνοϊού «αναδείχθηκαν στην πράξη η δυναμική και οι δυνατότητές του. To e-learning ως πρακτική υπάρχει εδώ και πολλά χρόνια, συνήθως όμως στη χώρα μας σκόνταφτε σε δύο σημαντικά εμπόδια. Πρώτον, στην ελλιπή εξοικείωση του μέσου χρήστη με τις αντίστοιχες τεχνολογίες και στη διστακτικότητα των στελεχών της επιχείρησης να αποφασίσουν την αξιοποίηση από την επιχείρηση των τεχνολογιών μάθησης. Δεύτερον, στην ανεπαρκή διαθεσιμότητα απλών, εύχρηστων, αλλά και πολύ αποτελεσματικών εργαλείων ή/και κατάλληλων υποδομών, που θα μπορούσαν να οδηγήσουν στην καθολική αποδοχή και στην αυτόματη και αυτονόητη χρήση τους. Σήμερα, που και τα δύο παραπάνω εμπόδια ξεπεράστηκαν εξ ανάγκης και σε χρόνο ρεκόρ για αλλαγή κουλτούρας και συνηθειών, το e-learning έγινε πλέον αναπόσπαστο μέσο εταιρικής εκπαίδευσης και ανάπτυξης».

Όπως εξηγεί από την πλευρά της η Τόνια Μαύρου, Co-founder, Solutions2Grow: «Σύμφωνα με την έρευνα του Global Workplace Analytics, 3,7 εκ. εργαζόμενοι (2.8% του ανθρώπινου δυναμικού) τώρα εργάζονται από το σπίτι τουλάχιστον κατά το 50%. Η κοινωνική απόσταση υπήρξε καταλύτης στην εξέλιξη της εκπαιδευτικής κουλτούρας, στην ανάπτυξη του e-learning. Πριν από την πανδημία, το e-learning θεωρούνταν ‘‘καλό’’ για τις εταιρείες να το έχουν, σήμερα είναι αναγκαιότητα». Με απλά λόγια, η πανδημία του κορωνοϊού συνέβαλλε στην «ανάδειξη» του e-learning σε πρωταγωνιστή στην L&D στρατηγική των επιχειρήσεων και αυτό διότι η πλειοψηφία των οργανισμών και των εκπαιδευτικών ιδρυμάτων αναγκάστηκαν να επενδύσουν σε διαδικτυακές εμπειρίες μάθησης.
Όπως σημειώνει και η Τζένη Παυλάκου, Brand and Marketing Manager, Certified e-tutor, New York College: «Το e-learning από επικουρικό έγινε το κύριο μέσο συμμετοχής στην εκπαιδευτική διαδικασία. Οι εκπαιδευτικοί οργανισμοί εκλήθησαν εν μια νυκτί να υιοθετήσουν και να υποστηρίξουν πρακτικές ενεργητικής εξ αποστάσεως μάθησης. Όσοι ήταν προετοιμασμένοι τα κατάφεραν με μεγάλη επιτυχία, άλλοι ακόμα παλεύουν», με την ίδια να συμπληρώνει ότι: «Η επικράτηση του e-learning στην εκπαιδευτική διαδικασία και στην προ κορωνοϊού εποχή δείχνει μια δυναμική διαδικασία εξέλιξης, ιδιαίτερα όταν πρόκειται για πραγματικό e-learning είτε σύγχρονο, είτε ασύγχρονο με όλες τις αρχές της αποτελεσματικής εξ αποστάσεως εκπαίδευσης».

ΑΠΟΣΑΦΗΝΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟ ΤΟΠΙΟ
Σαφέστατα, ο όρος e-learning δεν είναι καινούριος, αφού ακόμα και πριν από την πανδημία του Covid-19, η βιομηχανία του e-learning αναπτυσσόταν με σταθερό ρυθμό, ενώ αρκετές επιχειρήσεις είχαν αρχίσει να το εντάσσουν όλο και περισσότερο στην εκπαιδευτική τους στρατηγική. Σύμφωνα δε με νέα μελέτη της Global Market Insights, η αγορά του e-learning αναμένεται να φτάσει τα $375 δισεκατομμύρια μέχρι το 2026. Η πανδημία του κορωνοϊού, λοιπόν, δεν δημιούργησε το e-learning, ούτε όμως ανέκοψε και τη φόρα του. Αντιθέτως, οδήγησε τους οργανισμούς που δεν είχαν ασχοληθεί ιδιαίτερα μαζί του, να αναρωτηθούν στο τι ακριβώς είναι, πώς μπορεί να βοηθήσει και με ποιον τρόπο είναι σε θέση να το εφαρμόσουν σωστά.

Σύμφωνα με την Τ. Παυλάκου: «Η αλήθεια είναι πως δεν υπήρχε ξεκάθαρη εικόνα στο ευρύ κοινό για το τι σημαίνει e-learning. Όταν ακόμα και Κρατικά Πανεπιστήμια μιλούσαν για e-learning προγράμματα και στην πραγματικότητα είχαν ανεβασμένα κάποια pdfs σε μια πλατφόρμα, είναι λογικό πολύς κόσμος να έχει παρεξηγήσει την έννοια της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης».

Γενικότερα, ο όρος e-learning αναφέρεται στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη που προσφέρεται μέσα από την αξιοποίηση των τεχνολογικών επιτευγμάτων. Ουσιαστικά, το e-learning δίνει την ευκαιρία στις εταιρείες να προσφέρουν εκπαίδευση στους εργαζομένους τους με μικρότερο κόστος απ’ ότι οι παραδοσιακές μέθοδοι και αυτό διότι δεν απαιτεί τη φυσική παρουσία ή συγκεκριμένο χώρο και εξοπλισμό. Αντιθέτως, η εκπαίδευση μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσα από email, εφαρμογές κινητού, βίντεο, βιντεοκλήσεις, ακόμα και από τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης.

Επιπρόσθετα, το e-learning συνήθως χωρίζεται σε ασύγχρονο και σύγχρονο. Ασύγχρονο χαρακτηρίζεται το e-learning το οποίο διαμορφώνεται με βάση τις ανάγκες και τις ικανότητες του κάθε ατόμου, προσφέροντας περισσότερη ευελιξία, μιας και το άτομο είναι σε θέση, για παράδειγμα, να επιστρέψει σε ένα προηγούμενο μάθημα ή να σταματήσει για λίγο το πρόγραμμα εκπαίδευσης που ακολουθεί και να το συνεχίσει αργότερα από το σημείο που το άφησε. Στον αντίποδα, το σύγχρονο e-learning αναφέρεται στην εκπαίδευση που λαμβάνει χώρα σε πραγματικό χρόνο με πολλαπλούς συμμετέχοντες, προσομοιάζοντας δηλαδή με ένα παραδοσιακό εκπαιδευτικό περιβάλλον. Εξάλλου, δεν είναι τυχαίο το γεγονός πως συχνά αναφέρεται ως ψηφιακή τάξη. Στην περίπτωση αυτή, βέβαια, οι συμμετέχοντες δεν μπορούν να καθυστερήσουν την εκπαίδευσή τους, τουλάχιστον χωρίς να υπάρχει επίπτωση και στους υπόλοιπους συμμετέχοντες.

ΟΙ ΕΞΥΠΗΡΕΤΟΥΜΕΝΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ
Έχει καταστεί σαφές, λοιπόν, ότι με το ξέσπασμα της πανδημίας το e-learning πέρασε από τον ρόλο του συμπρωταγωνιστή σε αυτόν της «πρώτης γραμμής». Ωστόσο, ποιες είναι οι ανάγκες που εξυπηρετεί αυτή η «εξέλιξη της καριέρας του»; Αρχικά, μέσα από την εφαρμογή ενός προγράμματος e-learning υπάρχει σαφής εξοικονόμηση χρόνου και χρημάτων, ενώ παρέχεται και η κατάλληλη ευελιξία στα άτομα να το εντάξουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο στο πρόγραμμά τους. Με τον τρόπο αυτό εξυπηρετείται άμεσα η ανάγκη των ατόμων για εξέλιξη και ανάπτυξη των δεξιοτήτων και των γνώσεών τους, χωρίς να αναγκάζονται να κάνουν συμβιβασμούς, ενώ, στην περίπτωση ενός σύγχρονου e-learning, εξυπηρετείται εμμέσως και η ανάγκη για κοινωνική αλληλεπίδραση, η οποία έχει δεδομένα παραγκωνιστεί λόγω των συνεχών lockdown.

Όπως υπογραμμίζει και η Τ. Μαύρου: «Οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη από εκπαίδευση:

  • Anytime, για να μπορούν να ανατρέχουν σε περίπτωση ανάγκης ή όταν αισθάνονται ότι είναι σε διάθεση να αφομοιώσουν.
  • Στον δικό τους ρυθμό μάθησης.
  • προσωποποιημένη για τις ανάγκες του καθένα ατομικά,
  • διασκεδαστική για να θέλουν να την παρακολουθούν ευχάριστα,
  • με δυνατότητα αυτοαξιολόγησης,
  • με δυνατότητα να γίνεται εξ αποστάσεως».

και συνεχίζει αναφέροντάς πως, από την πλευρά τους: «Οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη για εκπαίδευση:

  • Οικονομική: για να είναι εφικτή
  • Καθολική: ώστε να καλύπτει όλους τους εργαζόμενους
  • Αδιάλειπτη: να είναι συνεχής και όχι αποσπασματική
  • Ευέλικτη: ώστε να προσαρμόζεται στις νέες ανάγκες».

«Σύμφωνα με πολλές έρευνες του neuroscience για τις προκλήσεις της εκπαίδευσης, ο μέσος άνθρωπος ξεχνά πάρα πολύ σύντομα μεγάλο ποσοστό από όσα άκουσε και έμαθε, ενώ αργεί πολύ να δημιουργήσει νέες ή να αλλάξει παλιές συνήθειες! Όμως η σύγχρονη εποχή απαιτεί αποτελεσματικότητα στη μάθηση και διαρκή προσαρμοστικότητα στις αλλαγές» εξηγεί ο Δ. Τόλης και συνεχίζει: «Η εκπαίδευση στην αίθουσα, ενώ είναι αναντικατάστατη ως προς την επικοινωνία, τη μεταδοτικότητα και τη βιωματική εμπειρία, παρουσιάζει σημαντικές αδυναμίες ως προς την ευελιξία, τη διαθεσιμότητα, τον ρυθμό μάθησης του κάθε εργαζόμενου κ.ά. Αυτές τις ανάγκες ήρθε να καλύψει το e-learning με τη μορφή του ασύγχρονου (πλατφόρμες/κατάλληλο εκπαιδευτικό υλικό), του σύγχρονου (τηλεδιασκέψεις) ή και με το συνδυασμό τους με δια ζώσης εμπειρίες, το πολύ αποτελεσματικό δηλαδή Blended Learning».

Εκτός, λοιπόν, από τη διατήρηση της κοινωνικής απόστασης, η εφαρμογή του e-learning στην πράξη απαντά και στην ανάγκη του ατόμου να έχει το ίδιο τον έλεγχο της εκπαίδευσής του. Στα παραπάνω, η Τ. Παυλάκου προσθέτει πως: «Στη μεταβιομηχανική εποχή, που η έμφαση δίνεται στο ανθρώπινο δυναμικό, οι εταιρείες χρειάζεται να εκπαιδεύουν σε τακτά χρονικά διαστήματα το προσωπικό τους τόσο σε καινούρια συστήματα όσο και -ίσως αυτό να είναι πιο σημαντικό- για το πώς θα διαχειρίζονται τις αλλαγές, πώς θα συνθέτουν, πώς θα βρίσκουν λύσεις στα προβλήματα που προκύπτουν και πώς θα ανταπεξέρχονται στις προκλήσεις των καιρών. Έρευνες έχουν δείξει πως δεν υπάρχει επαρκής εκπαίδευση των εργαζομένων στα επονομαζόμενα soft skills και κατά συνέπεια πάσχει η αποδοτικότητα, αλλά και η αποτελεσματικότητα των στελεχών. Τώρα, λοιπόν, οι εταιρείες μπορούν να επιλέξουν να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους τους, μέσω e-learning σε μια πληθώρα δεξιοτήτων πολύ πιο εύκολα και οικονομικά. Από την πλευρά τους, οι εργαζόμενοι μπορούν να παρακολουθήσουν αυτά τα προγράμματα, έχοντας ευελιξία τόπου και χρόνου».

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΙΚΡΑΤΟΥΝ
Όπως είναι λογικό, η αγορά του e-learning είναι «ζωντανή» και αναπτύσσεται συνεχώς, ανταποκρινόμενη στις ανάγκες που διαμορφώνονται από την εκάστοτε κατάσταση των εταιρειών. Αυτό βέβαια έχει οδηγήσει και στη διαμόρφωση ορισμένων τάσεων. Σύμφωνα με την Τ. Παυλάκου: «Η τάση, πλέον, στην e-learning εκπαίδευση είναι προς το πιο “ζωντανό” μάθημα είτε σύγχρονο, με τον Καθηγητή να εξηγεί και τους σπουδαστές να παρεμβαίνουν ενεργητικά στην εκπαιδευτική διαδικασία, είτε και ασύγχρονο μέσω μικρών video μαθημάτων. Όχι μεγάλα κείμενα, και σίγουρα όχι αυτό που βάφτιζαν κάποια Κρατικά Πανεπιστήμια ως e-learning, δηλαδή ανεβασμένα pdf αρχεία, χωρίς δυνατότητα διάδρασης».

«Το e-learning στοχεύει στην κάλυψη των συνεχώς μεταβαλλόμενων αναγκών των επιχειρήσεων για αποτελεσματική και οικονομική εκπαίδευση» επισημαίνει η Ριάννα Χάιτα, CEO, Solutions 2Grow και αναφέρει ότι «στο πλαίσιο αυτό οι τάσεις του 2021 είναι:

  • Mobile Learning: Δυνατότητα για anytime εκπαίδευση από κάθε είδους συσκευή.
  • Microlearning: Μικρές “μπουκιές” εκπαίδευσης, ιδανικές για εμπέδωση, δέσμευση των εκπαιδευόμενων και νέους ηλικιακά εργαζόμενους.
  • Social Learning & UGC (User Generated Content): Κοινωνική μάθηση και εσωτερική δημιουργία περιεχομένου για διευκόλυνση των συζητήσεων και της συνεργασίας μεταξύ των εκπαιδευομένων καθώς και αλλαγή της κουλτούρας μέσα στην εταιρεία.
  • Customized training paths: Καθορισμός learning paths ατομικά, γιατί αν θέλουμε το 100% από τον καθένα, πρέπει να αναπτύξουμε κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά.
  • Personalized Learning Experiences: Προσέγγιση της μάθησης ως εμπειρία με χρήση νέων τεχνολογιών (Video, 2D-3D animation AR, VR & MR)».

Από την πλευρά του, ο Δ. Τόλης διακρίνει πέντε κύριες τάσεις που επικρατούν διεθνώς αναφορικά με το e-learning. Συγκεκριμένα, όπως αναφέρει: «Πέρα από την προφανή καθιέρωση των τηλεδιασκέψεων/webinars λόγω της τηλεργασίας, επικρατεί επίσης το Microlearning, δηλαδή το εκπαιδευτικό υλικό με τη μορφή μικρών, αλλά πολύ παραστατικών και διαδραστικών σύντομων βίντεο, quiz, ασκήσεων ή παιχνιδιών και όλα αυτά ακόμη και από το κινητό τηλέφωνο. Επιπλέον, το Rapid e-learning, δηλαδή η μείωση του χρόνου και του κόστους παραγωγής του εκπαιδευτικού υλικού με τη χρήση ειδικών εργαλείων και το Blended Learning, δηλαδή η ανάμειξη μεθόδων τηλεκπαίδευσης (ασύγχρονης και σύγχρονης) με τη δια ζώσης, κρατώντας από την κάθε μέθοδο τα θετικά της και εξαλείφοντας τις αδυναμίες της. Τέλος, το Playful Design με Animations και το Gamification, ως μορφή παρακίνησης και engagement των συμμετεχόντων».

Στα παραπάνω έρχεται να προστεθεί και η τάση για πλήρη συμμόρφωση με τους κανονισμούς για το GDPR, καθώς στην εποχή μας, εκτός από την αποτελεσματική διαμόρφωση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, οι πάροχοι οφείλουν να προστατεύουν όλα τα δεδομένα των εκπαιδευόμενων, και το Peer-to-Peer learning, με την εμπλοκή των συναδέλφων στη δημιουργία του εκπαιδευτικού περιεχομένου, με στόχο την ανάπτυξη των απαραίτητων soft skills. Επιπροσθέτως, αξίζει να σημειωθεί ότι αναμένεται η αξιοποίηση ακόμα περισσότερων data analytics, τα οποία θα επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να υπολογίζουν καλύτερα το ROI της παρεχόμενης εκπαίδευσης, αλλά και η άνοδος αφενός της Τεχνητής Νοημοσύνης, με την ανάπτυξη ψηφιακών προσωπικών εκπαιδευτών και αφετέρου των τεχνολογιών AR, VR και MR, αφού ένας σημαντικός αριθμός των εκπαιδευόμενων προτιμά την παρουσίαση παρά το διάβασμα.

ΤΑ ΣΗΜΕΙΑ ΠΟΥ ΧΡΗΖΟΥΝ ΠΡΟΣΟΧΗΣ
Όπως έχει γίνει ήδη κατανοητό, εξαιτίας της πανδημίας του Covid-19, οι επιχειρήσεις στην συντριπτική τους πλειοψηφία στράφηκαν προς το e-learning. Η πληθώρα των επιλογών που υπάρχουν στην αγορά σαφέστατα προσφέρει μια ευελιξία και ελευθερία στις επιχειρήσεις έτσι ώστε να βρουν κάτι που να ανταποκρίνεται πλήρως στις ανάγκες τους, ενέχει όμως και την πρόκληση η επιλογή τους να μην αποδειχτεί τόσο αποτελεσματική όσο αναμενόταν. Επομένως, τι θα ήταν σκόπιμο να προσέξουν οι εταιρείες, προκειμένου να αντιμετωπίσουν την πρόκληση αυτή;

Απαντώντας στην εν λόγω ερώτηση, η Ρ. Χάιτα υπογραμμίζει πως: «Το πρόγραμμα πρέπει να είναι γρήγορα υλοποιήσιμο, ευέλικτο και οικονομικό. Στο πλαίσιο μιας ολιστικής προσέγγισης πρέπει

  • να σχεδιάσουμε το πρόγραμμα e-learning με βάση τη στρατηγική της εταιρείας στοχεύοντας στην επίτευξη συγκεκριμένων στόχων. Ως εκ τούτου, το πρόγραμμα οφείλει:
  • να συνδυάζει content, μεθοδολογίες και λογισμικά που θα το κάνουν ταυτόχρονα αποτελεσματικό και διασκεδαστικό,
  • να απευθύνεται σε όλους τους εργαζόμενους με έξυπνα learning paths για τον καθένα, προς αποφυγή ομάδων/τμημάτων δύο ταχυτήτων μέσα στην εταιρεία,
  • να εισάγεται στο day 2 day, χρησιμοποιώντας έξυπνους τρόπους υιοθέτησης από τους εργαζόμενους,
  • να είναι Cash-flow Friendly, ικανό να ακολουθεί την ανάπτυξη της επιχείρησης με μικρές τροποποιήσεις και να μπορεί να υλοποιηθεί σε λίγες ημέρες.

Τέλος, χρειάζεται να θέσουμε από την αρχή KPI’s ώστε να το βελτιώνουμε και να το προσαρμόζουμε στις νέες ανάγκες».

Κατά τον Δ. Τόλη: «Τρία σημεία ξεχωρίζουν: η Στρατηγική, η Κουλτούρα Μάθησης και η Τεχνογνωσία/Ποιότητα. Αρχικά, για να είναι οποιοδήποτε πρόγραμμα εκπαίδευσης ουσιαστικό και αποτελεσματικό, θα πρέπει να συνδέεται και να απαντά σε συγκεκριμένες στρατηγικές ανάγκες της επιχείρησης (proactively). Στη συνέχεια θα βοηθήσει πολύ αν υπάρχει στον οργανισμό η κατάλληλη κουλτούρα μάθησης, το Growth Mindset. Τέλος, είναι η τεχνογνωσία και η ποιότητα. Η ευκολία με την οποία σήμερα χρησιμοποιεί κανείς εργαλεία e-learning (τηλεδιάσκεψης κ.ά) δυστυχώς οδηγεί συχνά σε χαμηλής ποιότητας εκπαιδευτικές εμπειρίες, που κουράζουν και απογοητεύουν. Η λύση βρίσκεται στον κατάλληλο εκπαιδευτικό σχεδιασμό (Instructional Design), στις κατάλληλες μεθόδους και τεχνικές, αλλά και στα κατάλληλα μέσα και εργαλεία παραγωγής (microlearning videos, animations, quizzes, gamified experiences κ.ά), ώστε το εκπαιδευτικό υλικό (e-learning content) να είναι ενδιαφέρον, διαδραστικό και εν γένει αποτελεσματικό».

«Υπάρχουν πολλά προγράμματα e-learning. Ωστόσο, είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις να αξιολογούν την αποτελεσματικότητά τους με βάση κάποια κριτήρια, όπως την εμπειρία του φορέα σε προγράμματα εκπαίδευσης, το αν δραστηριοποιούνται στον χώρο των επιχειρήσεων, ποιοι είναι οι καθηγητές των προγραμμάτων, μέσω ποιας πλατφόρμας παρέχονται, ώστε να υπάρχει αξιοπιστία, και τι δυνατότητες διάδρασης και ανατροφοδότησης προσφέρονται. Ακόμα και ένα μικρό δείγμα της προσφερόμενης μέσω e-learning εκπαίδευσης θα βοηθούσε το στέλεχος HR να αξιολογήσει την καταλληλότητα του προγράμματος για τη δική του επιχείρηση» επισημαίνει με τη σειρά της η Τ. Παυλάκου και προσθέτει: «Τέλος, τα στελέχη των τμημάτων Ανθρωπίνων Πόρων που ασχολούνται με την εκπαίδευση των εργαζομένων θα μπορούσαν να ζητήσουν από τον Εκπαιδευτικό Όμιλο με τον οποίο επιθυμούν να συνεργαστούν, να εκπονήσει tailor-made προγράμματα, ειδικά σχεδιασμένα για τις ανάγκες της επιχείρησής τους. Στην εποχή μας που υπάρχουν και χρηματοδοτικά εργαλεία που μπορούν να εκμεταλλευτούν, όπως ο πόρος 0,24 του ΟΑΕΔ-ΛΑΕΚ, καθώς και προγράμματα ΕΣΠΑ για εκπαίδευση στελεχών, δεν υπάρχει καμία δικαιολογία να μένει πίσω η εκπαίδευση που μπορεί πραγματικά, όταν γίνεται στοχευμένα και μεθοδικά, να απογειώσει την αποτελεσματικότητα των εργαζομένων και άρα να προσδώσει ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην εταιρεία».

Αδιαμφισβήτητα, η νέα πραγματικότητα έχει φέρει νέες προκλήσεις για όλες τις επιχειρήσεις. Φυσικά, το L&D δεν έμεινε ανεπηρέαστο, με τις εταιρείες να αναδεικνύουν το e-learning ως πρωταγωνιστή στη στρατηγική τους. Συνεπώς, λαμβάνοντας υπόψιν τις τάσεις που επικρατούν, μπορούν και οφείλουν να προσφέρουν αποτελεσματική εξ αποστάσεως εκπαίδευση στο πολυτιμότερο κεφάλαιο που διαθέτουν, δηλαδή το ανθρώπινο δυναμικό τους. Εξάλλου, μόνο μέσα από την ανάπτυξη των ανθρώπων τους θα καταφέρουν να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις και να κάνουν το επόμενο βήμα.

CASE STUDY
ΓΙΑΤΙ ΤΟ E-LEARNING ΕΙΝΑΙ ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΙΚΑ Η ΝΕΑ ΝΟΡΜΑ
Ελευθερία Βασιλάκη
Human Resources Division Director, DESFA SA – Hellenic Gas Transmission System Operator
Σήμερα, αποδείχθηκε πιο κρίσιμο από ποτέ για όλες τις επιχειρήσεις να δώσουν προτεραιότητα στον ψηφιακό μετασχηματισμό τους. Ειδικά σε σχέση με τις ανάγκες για εκπαίδευση, οι εταιρείες, προκειμένου να μπορούν να συνεχίσουν να προσφέρουν, άλλαξαν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούσαν μέχρι πρόσφατα, βασιζόμενες ολοκληρωτικά σχεδόν σε ηλεκτρονικά μέσα είτε με live είτε με βιντεοσκοπημένα προγράμματα εκπαίδευσης. Ο βασικός στόχος των εταιρειών σε αυτή τη συγκυρία θεωρείται ότι πήγαζε, κυρίως, από την ανάγκη της συνέχισης των εκπαιδευτικών τους προγραμμάτων ώστε να ενθαρρύνουν την ανάπτυξη των εργαζομένων και στη διάρκεια της κρίσης, αλλά και να μπορέσουν να εκπαιδεύσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους στους νέους τρόπους εργασίας.

Με αφορμή την πανδημία του κορωνοϊού και τα συνεχή lockdown, αλλά και έχοντας ήδη αξιολογήσει τα οφέλη της ηλεκτρονικής εκπαίδευσης [ευελιξία (μέσω σύγχρονης είτε ασύγχρονης επικοινωνίας), καλύτερη διαχείριση χρόνου (time-management), καθώς και πολυεπίπεδες επιλογές και συνεχή πρόσβαση σε περιεχόμενο στον δικό του προσωπικό ρυθμό] ο ΔΕΣΦΑ έχει στρέψει την προσοχή του σε e-learning επιλογές, εξασφαλίζοντας την αδιάλειπτη παροχή training σε όλον τον οργανισμό. Μερικά πρόσφατα παραδείγματα αποτελούν αφενός τα ΙΤ Webinars που οργανώθηκαν με σκοπό να εξοικειωθούν όλοι οι εργαζόμενοί μας με τα ψηφιακά εργαλεία της εξ αποστάσεως εργασίας και να προσαρμοστούν με επιτυχία στον remote τρόπο εργασίας και αφετέρου ο σχεδιασμός άλλων εκπαιδευτικών προγραμμάτων με online training σε θέματα Supply Chain και Finance.

Παράλληλα, με την έναρξη της πανδημίας, δημιουργήθηκε η πλατφόρμα LearnfromHome, στην οποία οι εργαζόμενοι βρίσκουν διαθέσιμα online εκπαιδευτικά προγράμματα που καλύπτουν τέσσερις θεματικές ενότητες (Business, Technical, Ms Office, ψυχαγωγία και δημιουργική απασχόληση για όλη την οικογένεια). Επιπλέον, ήδη τα τελευταία δυο χρόνια, σε όλους τους εργαζόμενους προσφέρονται μαθήματα ξένων γλωσσών μέσω e-platform.

Στο πλαίσιο αυτό, το κυρίαρχο ζητούμενο ήταν οι άνθρωποι του ΔΕΣΦΑ να ενισχύσουμε την ψηφιακή κουλτούρα που απαιτείται ώστε να ανταποκρινόμαστε όλοι στις νέες απαιτήσεις για την εξ αποστάσεως εργασία και όχι μόνο. Σε πρόσφατη έρευνα που έγινε τον Ιούλιο, διαφάνηκε ότι η παροχή εκπαιδεύσεων για remote working βοήθησε τους εργαζομένους να προσαρμοστούν πιο αποτελεσματικά στις νέες συνθήκες και να αισθάνονται αυτοπεποίθηση όταν χρησιμοποιούν νέες πλατφόρμες και ψηφιακά μέσα. Ειδικότερα, οι εργαζόμενοί μας είναι δεκτικοί σε νέους τρόπους μάθησης και γενικότερα στην ψηφιοποίηση, καθώς το 50,7% αναγνωρίζει ότι έχουν γίνει πολλά βήματα προς αυτή την κατεύθυνση και είναι πρόθυμο να υιοθετήσει και περαιτέρω βελτιώσεις/καινοτομίες.
Μέσα από αυτό το εκπαιδευτικό πλάνο σε digital περιβάλλον, ο ΔΕΣΦΑ δίνει έμφαση στην οργανωσιακή κουλτούρα, τη βελτίωση των δεξιοτήτων, την αύξηση του know-how και την εξέλιξη της επαγγελματικής σταδιοδρομίας, με σταθερή επιδίωξη τη μετατροπή της πλειονότητας των ανθρώπων του σε lifelong learners. Διαφαίνεται ότι το μέλλον του e-learning απαιτεί επένδυση σε τεχνολογίες αιχμής με ιδιαίτερο βάρος στον ίδιο τον εργαζόμενο (self-based platforms) και προσανατολισμό σε συνδυαστικές εκπαιδευτικές μεθόδους (virtual instructor-led training, electronic self-paced content) με στόχο οι εργαζόμενοι να έχουν πρόσβαση σε hi-end training στο πλαίσιο ενός ώριμου ψηφιακού περιβάλλοντος.

Αναστολή εργασίας και ψυχολογική ασφάλεια εργαζομένων

Γράφει η Σοφία Μακρή, AΕΛΙΑ Consulting & Coaching

Τι μπορεί να κάνει ο εργοδότης για να εμπνεύσει και παρακινήσει τους εργαζoμένους του να δώσουν ώθηση στην επιχείρηση;

Όποιος δεν έχει γραφείο να πάει, περνάει μια απίστευτη δοκιμασία», είπε το 1920 ο βραβευμένος με Νόμπελ, Τζωρτζ Μπέρναρντ Σω. Κάτι το οποίο ισχύει και για τους 1.063.098 (25,4% του συνόλου των εργαζομένων στην Ελλάδα) που βρέθηκαν σε καθεστώς αναστολής εργασίας τον Μάρτιο του 2020, σύμφωνα με την ΕΛΣΤΑΤ. Σχεδόν με το ένα πόδι εκτός επιχείρησης, στο μεταίχμιο μεταξύ ανεργίας και εργασίας και με συναισθήματα αβεβαιότητας και φόβου να τους κυριεύουν, η ψυχολογία των εργαζομένων επηρεάστηκε, περισσότερο ή λιγότερο έντονα, ανάλογα με την ηλικία και τις υποχρεώσεις τους. Στην ερώτηση «τι είναι αυτό που θα τους έκανε να αισθανθούν καλύτερα δεδομένων των συνθηκών;», η απάντηση είναι κυρίως μια: ειλικρίνεια και ανοιχτή επικοινωνία με τους εργοδότες, καθώς και κάποιου είδους διασφάλιση ότι τίποτα δεν θα αλλάξει όταν επιστρέψουν στη θέση τους. Φαίνεται, λοιπόν, ότι σε περιόδους γενικότερης ανασφάλειας, υπάρχει ανάγκη για ψυχολογική -τουλάχιστον- ασφάλεια. Πώς μπορεί αυτό το παράδοξο να επιτευχθεί;

Πρώτη για τη σημασία της ψυχολογικής ασφάλειας στον χώρο εργασίας μίλησε η Amy Edmondson, Καθηγήτρια Ηγεσίας στο Harvard Business School, τονίζοντας τη σημασία του ανθρώπινου κεφαλαίου και αναδεικνύοντας πόσο σημαντικό είναι οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ελεύθεροι να σκεφτούν, να μιλήσουν και να δράσουν. Την ίδια άποψη ασπάστηκε και η Google σε έρευνα που έκανε το 2015 για τις πιο αποτελεσματικές και παραγωγικές ομάδες της. Για τη δημιουργία ψυχολογικής ασφάλειας σημαντικός κρίνεται ο ρόλος των εργοδοτών και η αντίστοιχη κουλτούρα που θα διαμορφωθεί στην επιχείρηση, μαζί με την υποστήριξη των managers και του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού.

ΤΟΜΕΙΣ ΔΡΑΣΗΣ
Οι τομείς δράσης για τους εργοδότες, ώστε να εμψυχώσουν και να ενδυναμώσουν τους εργαζόμενούς τους, ιδιαίτερα όσους βρίσκονται ή βρέθηκαν σε αναστολή εργασίας, είναι:

1. Γίνετε πιο Ανθρωποκεντρικός Ηγέτης: Μελέτες των Πανεπιστημίων Ohio και Michigan έδειξαν ότι ο ηγέτης χρειάζεται να δίνει ισάξια προσοχή τόσο στην οργάνωση και δομή του οργανισμού, ώστε να διευκολύνεται η επίτευξη των στόχων του, όσο και στη συναισθηματική και ψυχική υγεία των εργαζομένων, ώστε να ενεργοποιείται ο καλύτερος εαυτός τους που οδηγεί σε αύξηση της παραγωγικότητας. Λαμβάνοντας υπόψη πως η εργασιακή ασφάλεια δεν μπορεί να εξασφαλισθεί απόλυτα, «με ποιον τρόπο θα μπορούσατε να αυξήσετε την αίσθηση του ανήκειν, της εκτίμησης και της αυτοπράγματωσης των εργαζομένων;».

2. Χτίστε την ομάδα που θα σας στηρίξει: Ηγέτης χωρίς ομάδα δεν υφίσταται. Μην αισθάνεστε πως είστε μόνοι σας. Οι εργαζόμενοι βρίσκονται εκεί για να σας στηρίξουν, εφόσον τους το επιτρέψετε. Γνωρίστε τους καλύτερα, αναγνωρίστε την αξία τους, εμπνεύστε τους με το εταιρικό όραμα και αναδείξτε τις αξίες τόσο της επιχείρησης όσο και τις δικές σας. Έρευνες δείχνουν πως μόνο το 27% των εργαζομένων ξέρει και ενστερνίζεται τις εταιρικές αξίες. «Εσάς, τι είναι αυτό που σας κρατάει ενωμένους και σας παρακινεί;».

3. Βάλτε νέους στόχους και δράστε: Ηγεσία με ομάδα αλλά χωρίς στόχους και δράση δεν υφίσταται. Αξιολογείστε την παρούσα κατάσταση για να προγραμματίσετε ρεαλιστικά το μέλλον. Η επιχειρηματικότητα δεν σταματάει με τον κορωνοϊό, αλλά προσαρμόζεται και εξελίσσεται. «Εσείς, τι είναι αυτό που θα 1) σταματήσετε, 2) κρατήσετε και 3) ξεκινήσετε να κάνετε την επόμενη ημέρα;».
Ένας ηγέτης με όραμα, που σέβεται, εμπνέει και εμψυχώνει τους εργαζομένους του, ενώ παράλληλα θέτει στόχους και καινοτομεί σε περίοδο κρίσης, δημιουργεί ένα κλίμα ψυχολογικής ασφάλειας, ικανό να διασφαλίσει βιωσιμότητα και περαιτέρω ανάπτυξη. Μικρές κινήσεις που αφορούν στη βελτίωση της επικοινωνίας, επιμόρφωσης και ενδυνάμωσης των εργαζομένων, είναι αρκετές ώστε να ξανακερδιθεί η εμπιστοσύνη και να διατηρηθεί, όσο γίνεται, υψηλά το ηθικό για δυναμική επάνοδο.

Και όταν συμβεί αυτό, μέσα σε ένα πλαίσιο ελευθερίας και εμπιστοσύνης, θα είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, που με τις προτάσεις και το ενδιαφέρον τους θα δώσουν περαιτέρω ώθηση στη επιχείρηση. Το να αισθάνονται οι εργαζόμενοι ότι ανήκουν σε μια επιχείρηση που ενδιαφέρεται για αυτούς, τους σέβεται, τους αναγνωρίζει, τους στηρίζει σε δύσκολες συνθήκες αλλά και τους εξελίσσει ώστε να γίνουν καλύτεροι ως άνθρωποι και επαγγελματίες, δημιουργεί αίσθημα εμπιστοσύνης, αφοσίωσης και περηφάνιας για όσα προσφέρουν στην επιχείρηση, στην ομάδα και στην κοινωνία. Και άνθρωποι που αισθάνονται χαρούμενοι και περήφανοι για αυτό που είναι και για αυτό που κάνουν, δεν αφήνουν ποτέ μια επιχείρηση, τώρα ή στο μέλλον, να «πέσει κάτω».