H επεξεργασία των προσωπικών δεδομένων των εργαζομένων στον χώρο εργασίας μέσω βιντεοεπιτήρησης

Στo πλαίσιo άσκησης του διευθυντικού δικαιώματος από τον εργοδότη, είναι επιτρεπτή η συλλογή και η επεξεργασία των προσωπικών δεδομένων των εργαζομένων μέσω συστήματος βιντεοεπιτήρησης την ώρα που αυτοί ασκούν τα εργασιακά τους καθήκοντα στον χώρο εργασίας τους υπό όρους.

Το έννομο συμφέρον του θεμελιώνεται στην ανάγκη του για τη διασφάλιση της εύρυθμης λειτουργίας της επιχείρησής του, καθώς και στην ανάγκη προστασίας της περιούσιας του από ενδεχόμενη ζημία ή ευθύνη προς αποζημίωση προερχόμενη από ενέργειες ή παραλείψεις εργαζομένων του (άρθρα 5 παρ. 1, 106 παρ. 2 και 17 Σύνταγμα). Τούτο δεν σημαίνει όμως ότι μπορεί να ασκείται ανεξέλεγκτα και απεριόριστα από τον εργοδότη, αλλά με σεβασμό και στα προστατευόμενα συνταγματικά δικαιώματα των εργαζομένων, ιδιαίτερα της ελεύθερης ανάπτυξης της προσωπικότητας και της ιδιωτικότητάς τους. Ως εκ τούτου, είναι πολύ αναμενόμενο να έρχονται συχνά σε σύγκρουση τα δικαιώματα εργοδότη και εργαζομένων. Στην περίπτωση αυτή απαιτείται η στάθμισή τους, όχι όμως in abstracto, γιατί όλες οι συνταγματικές διατάξεις είναι τυπικά ισοδύναμες, αλλά με βάση τα πραγματικά περιστατικά της συγκεκριμένης περίπτωσης.

Περαιτέρω, στο άρθρο 27 παρ. 7 του ν.4624/2019 ορίζεται ότι η επεξεργασία δεδομένων προσωπικού χαρακτήρα μέσω κλειστού κυκλώματος οπτικής καταγραφής στον χώρο εργασίας, επιτρέπεται μόνο αν είναι απαραίτητη για την προστασία προσώπων και αγαθών. Τα δεδομένα που συλλέγονται μέσω κλειστού κυκλώματος οπτικής καταγραφής δεν επιτρέπεται να χρησιμοποιηθούν ως κριτήριο για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας. Για την εγκατάσταση και τη λειτουργία κλειστού κυκλώματος οπτικής καταγραφής εντός των χώρων εργασίας, οι εργαζόμενοι πρέπει να ενημερώνονται εγγράφως, είτε σε γραπτή είτε σε ηλεκτρονική μορφή.

Ιδιαίτερα σημαντική ως προς το θέμα της βιντεοεπιτήρησης υπήρξε η Οδηγία 1/2011 της ΑΠΔΠΧ, που επεσήμανε την υποχρέωση του εργοδότη – υπεύθυνου επεξεργασίας να τοποθετεί τις κάμερες με τέτοιο τρόπο, ώστε να μην συλλέγονται περισσότερα δεδομένα από αυτά που είναι αναγκαία για το σκοπό της επιτήρησης (αρχή της αναλογικότητας). Έτσι, το σύστημα δεν θα πρέπει να χρησιμοποιείται για την επιτήρηση των εργαζομένων στον χώρο εργασίας τους, αλλά κατ’ εξαίρεση όταν αυτό δικαιολογείται από τη φύση και τις συνθήκες της εργασίας και είναι απαραίτητο για την προστασία της υγείας και της ασφάλειας των εργαζομένων ή την προστασία κρίσιμων χώρων εργασίας. Συνεπώς, σε έναν τυπικό χώρο γραφείων επιχείρησης απαγορεύεται η βιντεοεπιτήρηση των εργαζομένων. Κατ’ εξαίρεση, συγκεκριμένοι χώροι, όπως ταμεία ή χώροι με χρηματοκιβώτια, ηλεκτρομηχανολογικό εξοπλισμό κ.ά. μπορεί να αποτελέσουν σημεία παρακολούθησης, υπό τον όρο, όμως, ότι οι κάμερες εστιάζουν στο αγαθό που προστατεύουν κι όχι στους χώρους των εργαζομένων. Σε κάθε περίπτωση, ο εργοδότης είναι υποχρεωμένος να αναρτά ενημερωτική πινακίδα για τη λειτουργία του συστήματος βιντεοεπιτήρησης (Οδηγία 13/2014 ΑΠΔΠΧ).

Πρόσφατα, η Ολομέλεια του ΕΔΔΑ στην υπόθεση Lopez Ribalda and Others v. Spain (17.10.2019, No 1874/13, 8567/13) έκρινε ότι η καταγραφή με κρυφές κάμερες εργαζομένων ισπανικής αλυσίδας σούπερ μάρκετ, που ήταν ύποπτοι για κλοπές, δεν παραβιάζει το δικαίωμα σεβασμού τους στην ιδιωτική ζωή. Ειδικότερα, το ΕΔΔΑ συμπέρανε ότι τα εγχώρια δικαστήρια εξασφάλισαν μία δίκαιη ισορροπία των δικαιωμάτων των εργαζομένων στην ιδιωτικότητα και του δικαιώματος του εργοδότη στην προστασία της ιδιοκτησίας, κρίνοντας ότι η ύπαρξη εύλογης υποψίας για τέλεση σοβαρού αδικήματος και πρόκλησης ζημίας, συνιστούσαν σαφή αιτιολόγηση ενός τέτοιου μέτρου, ακόμα και χωρίς προηγούμενη ενημέρωση για παρακολούθησή τους. Σημειωτέον ότι η εν λόγω απόφαση αποτελεί μεταστροφή της νομολογίας του Ευρωπαϊκού Δικαστηρίου, καθώς έναν χρόνο πριν, Τμήμα του ιδίου Δικαστηρίου είχε κρίνει ότι η κρυφή παρακολούθηση δεν είναι σύμφωνη με την υποχρέωση προηγούμενης και ρητής ενημέρωσης του εργοδότη προς τον εργαζόμενο.

Remote Workplace: Μακριά και… ευχαριστημένοι

Η εξ αποστάσεως εργασία βρίσκεται πλέον στο κέντρο των συζητήσεων του επιχειρηματικού κόσμου, εξαιτίας της πανδημίας του κορωνοϊού, με το μεγαλύτερο ερώτημα να είναι το αν ήρθε για να μείνει. Ποιες είναι οι προκλήσεις που πρέπει να αντιμετωπιστούν και ποια είναι τα βήματα προς την επιτυχία;

Η πανδημία του κορωνοϊού δημιούργησε νέες προκλήσεις και οδήγησε τις επιχειρήσεις στο να υιοθετήσουν, πολλές φορές και εν μία νυκτί, την σχεδόν καθολική εξ αποστάσεως εργασία. Εντούτοις, η τηλεργασία δεν είναι κάτι το καινούργιο, απλώς εφαρμοζόταν από έναν μικρό αριθμό εργαζομένων και εταιρειών. Η μεγάλη αλλαγή, δηλαδή, που έχει επιτελεστεί με την εμφάνιση του Covid-19 έγκειται στο ότι οι συνθήκες που δημιουργήθηκαν μετέτρεψαν την τηλεργασία σε νέα νόρμα. Το γεγονός αυτό, όμως, έχει σαν αποτέλεσμα να ανοίξει η συζήτηση για το τι ακριβώς εννοούμε με τον όρο αυτόν, αν αποτελεί το μέλλον της εργασίας και τι είναι σε θέση να κάνουν οι οργανισμοί και οι managers.

Σε πολλές περιπτώσεις, η εργασία από το σπίτι συγχέεται ή/και χρησιμοποιείται ως συνώνυμη της εξ αποστάσεως εργασίας, κάτι που δεν ανταποκρίνεται τελείως στην πραγματικότητα, αφού η τηλεργασία σαφέστατα αναφέρεται σε κάτι ευρύτερο. Ενώ, λοιπόν, ορισμένοι άνθρωποι μπορεί πράγματι να εργάζονται από την κουζίνα ή το σαλόνι του σπιτιού τους, άλλοι είναι πιθανόν να το πράττουν σε καφετέριες, σε βιβλιοθήκες, ακόμα και σε έναν χώρο μαζί με κάποιους άλλους συναδέλφους τους.

Αντίστοιχα, για ορισμένους εργαζόμενους της πρώτης γραμμής, όπως για παράδειγμα οι πωλητές, η τηλεργασία σημαίνει χρήση του κινητού τους τηλεφώνου είτε καθοδόν είτε και σε ένα δωμάτιο ξενοδοχείου, ενώ άλλα άτομα ίσως απλά να αξιοποιούν στοιχεία της εξ αποστάσεως εργασίας στο γραφείο τους, όπως είναι τα video conferences. Τα παραπάνω, βέβαια, έβρισκαν εφαρμογή στην προ-κορωνοϊού εποχή, καθώς οι συνθήκες που επικρατούν, σε συνδυασμό με τις πολιτικές των κυβερνήσεων και των οργανισμών για τη λήψη μέτρων κατά της εξάπλωσης του Covid-19, απαιτούν την κοινωνική απόσταση, με αποτέλεσμα οι εργαζόμενοι να απασχολούνται πλέον πραγματικά από το σπίτι τους, όταν η φύση της εργασίας το επιτρέπει.

Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ ΗΡΘΕ ΓΙΑ ΝΑ ΜΕΙΝΕΙ;
Ένα εύλογο ερώτημα που δημιουργείται είναι το αν θα μπορούσε κάποιος να ισχυριστεί ότι η εξ αποστάσεως εργασία είναι το μέλλον της απασχόλησης. Με απλά λόγια, υπάρχει περίπτωση οι εργαζόμενοι, παρότι δεν θα είναι αναγκασμένοι, να επιλέξουν την τηλεργασία;

Σύμφωνα με πανελλαδική έρευνα της Pulse RC με δείγμα άνω των 2000 ατόμων, που πραγματοποιήθηκε με πρωτοβουλία της Socialdoo στα τέλη Οκτωβρίου του 2020, το 41% των ερωτηθέντων εξήγησε ότι η τηλεργασία μπορεί να υποκαταστήσει την εργασία στο γραφείο σε «μέτριο βαθμό», το 34% σε «μεγάλο/μέγιστο βαθμό» και το 24% σε «μικρό βαθμό έως καθόλου», με το 80% των οικονομικά ενεργών συμμετεχόντων να δηλώνει ότι η φυσική παρουσία έχει πλεονεκτήματα τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για την εταιρεία και το 70% των συμμετεχόντων να θεωρεί πιο παραγωγική την εργασία στο γραφείο. Επιπλέον, το 79% τονίζει ότι η εργασία στο γραφείο θα βοηθούσε περισσότερο στη συνεργασία με τους συναδέλφους/συνεργάτες, το 73% ότι βοηθά καλύτερα την προσέγγιση των στόχων και του οράματος της επιχείρησης, ενώ το 68% αναφέρει μεγαλύτερο ενδιαφέρον όταν εργάζεται στο γραφείο και το 68% ότι νιώθει μεγαλύτερη σιγουριά και ασφάλεια για την εργασία του. Τέλος, στην ερώτηση για το ποιος τύπος εργασίας θα βοηθούσε περισσότερο στις σχέσεις με τα μέλη της οικογένειας, το 47% απάντησε την εργασία από το γραφείο και το 38% την εξ αποστάσεως εργασία, ενώ παρατηρείται σχεδόν ισορροπία στο ερώτημα για το ποιος τύπος είναι πιο αποδοτικός οικονομικά, με το 40% να σημειώνει την εργασία στο γραφείο και το 42% την εργασία από το σπίτι.
Από την άλλη πλευρά, πρόσφατη έρευνα της Gartner αναφέρει πως το 90% των ηγετών του HR που ρωτήθηκαν, εξηγεί ότι οι οργανισμοί σχεδιάζουν να επιτρέπουν στους εργαζομένους τους να εργάζονται εξ αποστάσεως, ακόμα και μετά τον μαζικό εμβολιασμό, με το 65% να συνεχίζει να παρέχει ευελιξία. Επιπλέον, η Kaspersky, σε μια νέα παγκόσμια έρευνά της, ανακάλυψε ορισμένες «ένοχες απολαύσεις» των ανθρώπων που εργάζονται από το σπίτι κατά τη διάρκεια της πανδημίας.

Συγκεκριμένα, το 11% των ερωτηθέντων δήλωσε ότι του άρεσε να εργάζεται γυμνό, το 36% ότι απολαμβάνει την ευκαιρία για σύντομο ύπνο, το 23% το binge-watching σειρών στο Netflix εν ώρα εργασίας και το 27% την εργασία έξω στον κήπο ή σε μπαλκόνι. Επιπλέον, η πλειονότητα των ερωτηθέντων ωφελήθηκε από την εργασία με άνετα ρούχα, με το 48% να αναφέρει ότι συνήθισε αυτόν τον τρόπο ζωής και πως θα ήθελε να αποτελέσει τον κανόνα στο μέλλον, ενώ το γεγονός ότι αποχαιρέτισαν τις μεγάλες μετακινήσεις, έκανε τους εργαζομένους πιο ευτυχισμένους καθώς μπορούσαν να ξυπνήσουν πέντε λεπτά πριν ξεκινήσει η δουλειά. Τέλος, το 18% επισήμανε τον περισσότερο χρόνο για βιντεοπαιχνίδια, το 16% τα γεύματα σε πακέτο και το 8% το λιγότερο ντους.
Φαίνεται, λοιπόν, πως, η πανδημία όχι απλά επίσπευσε τη στροφή προς την υιοθέτηση της τηλεργασίας, αλλά συνέβαλε αφενός στο να την ανακαλύψουν και να την συνηθίσουν οι εργαζόμενοι και αφετέρου στο να την δοκιμάσουν σε μεγαλύτερη κλίμακα οι επιχειρήσεις για να δουν με ποιόν τρόπο μπορεί να ανταποκριθεί στις ανάγκες τους. Έτσι, το πιθανότερο σενάριο είναι ότι και μετά το πέρας της πανδημίας, η εξ αποστάσεως εργασία θα συνεχίσει να εφαρμόζεται, τουλάχιστον για έναν σημαντικό αριθμό εργαζομένων.

ΟΙ ΔΥΟ ΒΑΣΙΚΕΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Αναφορικά, λοιπόν, με την επόμενη μέρα, οι εταιρείες οφείλουν να είναι προετοιμασμένες, αν όχι για την καθολική εφαρμογή, τουλάχιστον για τον αυξημένο αριθμό των εργαζομένων που θα επιλέξουν να εργάζονται εξ αποστάσεως. Εξάλλου, δεν είναι καθόλου απίθανο η σωστή και αποτελεσματική εφαρμογή της τηλεργασίας να αποτελέσει και ένα ισχυρό πλεονέκτημα έναντι του ανταγωνισμού στον συνεχιζόμενο «πόλεμο των ταλέντων», καθώς πολλοί εργαζόμενοι, έχοντας βιώσει τα οφέλη, θα θέτουν ως προϋπόθεση την τηλεργασία, προκειμένου να ενταχθούν στο δυναμικό μιας επιχείρησης. Ως εκ τούτου, η επιλογή μιας εταιρείας να επενδύσει σε ένα εργασιακό περιβάλλον που θα επιτρέπει την τηλεργασία συνοδεύεται από μια σειρά από οφέλη, με πρώτο, όπως ήδη αναφέρθηκε τη ευκολότερη προσέγγιση των ταλέντων. Επίσης, με τον τρόπο αυτόν, οι οργανισμοί είναι σε θέση να διευρύνουν τη δεξαμενή των ταλέντων τους, αίροντας τον όποιον γεωγραφικό περιορισμό μπορεί να υπήρχε, ενώ με την εξ αποστάσεως εργασία μπορεί, σε πολύ μεγάλο βαθμό, να διασφαλιστεί η επιχειρηματική συνέχεια, καθώς πιθανά έκτακτα γεγονότα θα μπορούν να αντιμετωπιστούν αμεσότερα. Παράλληλα, η τηλεργασία συμβάλλει στη μείωση του περιβαλλοντικού αποτυπώματος των επιχειρήσεων και, σε πολύ μεγάλο βαθμό, μειώνει τα κόστη από τη λειτουργία των εγκαταστάσεων, τις μετακινήσεις κ.ά.

Παρόλα αυτά, υπάρχει σαφέστατα και η άλλη όψη του νομίσματος, με τις επιχειρήσεις να οφείλουν να αντιμετωπίσουν αποτελεσματικά τις προκλήσεις που ανακύπτουν, αφού πρώτα τις κατανοήσουν στη βάση τους.

Δύο από τις βασικότερες αυτές προκλήσεις εντοπίζονται:
Στην επικοινωνία: Το γεγονός ότι τα άτομα μπορεί να εργάζονται ακόμα και από διαφορετικές πόλεις -πωλώ δε μάλλον από διαφορετικές χώρες- κάνει την επικοινωνία ακόμα πιο δύσκολη, καθώς δεν υπάρχει η δυνατότητα για πρόσωπο με πρόσωπο συζητήσεις, ενώ πολλές φορές τα άτομα μπορεί να αισθανθούν αποκομμένα ή/ και μοναξιά. Σύμφωνα με έρευνα της Sinequa, οι εργαζόμενοι σε μεγάλες εταιρείες του Ηνωμένου Βασιλείου ψάχνουν για πληροφορίες 8 φορές την ημέρα, ξοδεύοντας πάνω από 5 λεπτά για την κάθε έρευνά τους, με αποτέλεσμα να ξοδεύονται κατά μέσο όρο 44 λεπτά ημερησίως ανά εργαζόμενο.

Ειδικότερα, βάσει της εν λόγω έρευνας, το 68% των εργαζομένων δυσκολεύεται να βρει πληροφορίες όταν κάποιο μέλος της ομάδας του απουσιάζει σε διακοπές και, παρόλο που το 40% των ατόμων εξηγεί ότι είναι πιο παραγωγικό όταν εργάζεται από το σπίτι, το 59% των εργαζομένων πιστεύει ότι θα ήταν περισσότερο αποδοτικό αν είχε καλύτερη πρόσβαση στις διάφορες πληροφορίες. Τέλος, το 61% των συμμετεχόντων τονίζει ότι το να βρει τις κατάλληλες πληροφορίες είναι πιο δύσκολο όταν εργάζεται εξ αποστάσεως, παραθέτοντας ως λόγους την πιο αργή ταχύτητα των συστημάτων (25%), το διαμοιρασμό των πληροφοριών σε διάφορες τοποθεσίες (24%) και το ότι δεν μπορεί να ρωτήσει τους συναδέλφους (24%). Όπως, λοιπόν, γίνεται εύκολα αντιληπτό, η εν λόγω πρόκληση είναι σημαντική, αφού σχετίζεται άμεσα με την απόδοση των ατόμων, άρα και την παραγωγικότητα της επιχείρησης.

Στην έλλειψη των ορίων: Δεν είναι λίγα τα άτομα που επιλέγουν την εργασία από το σπίτι, προκειμένου να περνούν περισσότερο χρόνο με την οικογένειά τους, ακόμα και να έχουν λίγη περισσότερη ώρα για τα χόμπι τους. Εντούτοις, η έλλειψη ενός διακριτού ορίου μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής μπορεί να οδηγήσει αφενός σε μια σειρά αντιπερισπασμών, όπως η πραγματοποίηση μιας δουλειάς του νοικοκυριού ή το αίτημα ενός παιδιού, και αφετέρου στη δυσκολία του εργαζομένου να «αποσυνδεθεί» από τις εργασιακές του υποχρεώσεις. Όπως, μάλιστα, καταδεικνύει μια νέα έρευνα της Wright Hassall LLP, με δείγμα 2.002 εργαζόμενους από το Ηνωμένο Βασίλειο, οι τελευταίοι εργάζονται, κατά μέσο όρο, 9 ή και περισσότερες ώρες επιπλέον του ωραρίου τους την εβδομάδα. Επίσης, το 34% δυσκολεύεται να απεμπλακεί από την εργασία του, γεγονός που υποδηλώνει τα ασαφή όρια μεταξύ προσωπικής και εργασιακής ζωής, και το 29% εξηγεί ότι οι έξτρα ώρες οφείλονται στο ότι αισθάνεται λιγότερη εργασιακή ασφάλεια, με αποτέλεσμα να νιώθει περισσότερη πίεση για να αποδώσει. Αναφορικά με τις συνέπειες του φαινομένου αυτού, το 34% των συμμετεχόντων δήλωσε ότι αισθάνεται περισσότερο αγχωμένο και το 31% ότι νιώθει μεγαλύτερο στρες, ενώ το 22% ανέφερε προβλήματα ύπνου και το 17% μειωμένη εργασιακή ικανοποίηση. Τέλος, το 18% ανησυχεί ότι το πρόγραμμα που ακολουθεί τώρα θα αποτελέσει τον κανόνα ακόμα και μετά την πανδημία και το 49% τονίζει ότι ο εργοδότης του δεν παρέχει ψυχολογική υποστήριξη, ενώ και για τις εταιρείες που το κάνουν, το 23% χαρακτηρίζει την υποστήριξη ανεπαρκή και το 19% υπογραμμίζει ότι δεν είναι σίγουρο για το πώς θα έχει πρόσβαση σε αυτήν.

ΜΙΚΡΑ ΒΗΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ
Η τηλεργασία και η δημιουργία ενός remote workplace μπορεί, λοιπόν, να συνοδεύεται από μια σειρά από προκλήσεις, οι εταιρείες, όμως, δεν έχουν «τα χέρια τους δεμένα». Τουναντίον, υπάρχουν μερικά απλά βήματα που μπορούν να ακολουθήσουν έτσι ώστε να διασφαλίσουν όσο το δυνατόν καλύτερες συνθήκες σε αυτό το απομακρυσμένο περιβάλλον εργασίας. Αρχικά, οι επιχειρήσεις οφείλουν να «σπάσουν» τα όποια εμπόδια επικοινωνίας που υπάρχουν. Αυτό μπορεί να υλοποιηθεί με την υιοθέτηση αποτελεσματικών τρόπων διασύνδεσης, όπως βιντεοκλήσεις, ανταλλαγή απευθείας μηνυμάτων ή/ και ομαδικών chat rooms, στα οποία, όμως, η επικοινωνία δεν χρειάζεται να είναι προκαθορισμένη ή επίσημη. Επιπροσθέτως, για να αντιμετωπιστεί το αίσθημα της απομόνωσης, οι managers χρειάζεται να ενθαρρύνουν την καθημερινή επαφή, είτε με προγραμματισμένες εικονικές συναντήσεις είτε με την αποστολή άμεσων μηνυμάτων στα μέλη των ομάδων τους. Με απλά λόγια, τα διάφορα συνεργατικά εργαλεία, δεν θα πρέπει να περιορίζονται στα ζητήματα που άπτονται ενός επαγγελματικού στόχου ή project, αλλά να αξιοποιούνται και ως χώροι κοινωνικοποίησης.

Σαφέστατα, ακόμα και στο περιβάλλον των γραφείων, είναι φύσει αδύνατον να εκμηδενιστούν τελείως οι αντιπερισπασμοί. Οι οργανισμοί, όμως, οφείλουν να υποστηρίξουν τους εργαζομένους τους στο να δημιουργήσουν ένα κατάλληλο χώρο εργασίας και να προγραμματίσουν κατάλληλα τη μέρα τους. Οι managers, από την πλευρά τους, οφείλουν να ξεκαθαρίσουν το πόσες ώρες απαιτείται να εργάζονται οι άνθρωποί τους, ακόμα και αν έχουν προσφέρει ήδη πολλά περιθώρια ευελιξίας, ενώ μια καλή λύση θα ήταν και η υιοθέτηση ενός λογισμικού, το οποίο θα ελέγχει τον χρόνο εργασίας και θα ειδοποιεί τους εργαζομένους όταν εκείνοι υπερβαίνουν συνέχεια τα όρια. Σημαντική, ακόμα, είναι και η ανάπτυξη μιας δημιουργικής και ανοιχτής κουλτούρας, η οποία θα επιτρέπει στα άτομα να εκφράζουν ελεύθερα τις ιδέες και τις απόψεις τους, χωρίς η τεχνολογία να αποτελεί εμπόδιο.

Τέλος, είναι σημαντικό να μην χαθεί και το ευχάριστο και «διασκεδαστικό» κλίμα της εργασίας. Έτσι, οι εταιρείες θα ήταν σκόπιμο να προωθήσουν την πρόσωπο με πρόσωπο κοινωνικότητα, μέσω εικονικών διαλλειμάτων για καφέ, έξυπνων κουίζ, ακόμα και τον διαμοιρασμό «αστείων» ειδήσεων ή εικόνων.
H εξ αποστάσεως εργασία δεν απαντά απλά σε μία ανάγκη που προέκυψε λόγω της πανδημίας. Αντιθέτως, φαίνεται ότι η δύσκολη αυτή συγκυρία ήρθε για να αποδείξει τη χρησιμότητα της για τους οργανισμούς και τους εργαζομένους τους, καθώς και να φέρει τον επιχειρηματικό κόσμο ακόμα πιο κοντά σε ένα remote workplace. Επομένως, οι επιχειρήσεις δεν πρέπει να προβληματιστούν όταν δουν τους ανθρώπους τους να αιτούνται να δουλεύουν εξ αποστάσεως με το πέρας της πανδημίας, αλλά να αξιοποιήσουν τα οφέλη που προκύπτουν από το αίτημα αυτό και να είναι προετοιμασμένες κατάλληλα για την αντιμετώπιση των προκλήσεων που το συνοδεύουν.

Εξάλλου, όπως φάνηκε από τα συνεχόμενα lockdown, ένα απομακρυσμένο εργασιακό περιβάλλον, έστω όχι και εξ ολοκλήρου, είναι εφικτό και αποτελεσματικό, αν οργανωθεί σωστά. Όσον αφορά, μάλιστα, τους εργαζόμενους, με τις κατάλληλες ενέργειες, δύνανται να είναι μακριά και… ευχαριστημένοι!

Case Study
Η ΕΞ’ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ

Της Μαρίας Οικονόμου, Head of Human Resources, Munich Re Healthtech
“Η προηγούμενη χρονιά μας έφερε αντιμέτωπους με μια νέα πραγματικότητα η οποία επηρέασε τις περισσότερες πτυχές της ζωή μας. Μέσω αυτής, κληθήκαμε να προσαρμόσουμε τον τρόπο ζωής μας στα νέα δεδομένα με γρήγορους ρυθμούς. Μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις ήταν αναμφισβήτητα και η μετάβαση στην απομακρυσμένη εργασιακή καθημερινότητα, διατηρώντας υψηλά την εργασιακή απόδοση και την ικανοποίηση σε ένα απομακρυσμένο, πλέον, περιβάλλον εργασίας ή, όπως συνηθίζεται να αποκαλείται, «remote workplace».

Στην Munich Re HealthTech προτεραιότητα είναι ο άνθρωπος και κατ’ επέκταση η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων μας και των οικογενειών τους, αλλά και η διατήρηση σταθερής εργασιακής απόδοσης. Έτσι, λειτουργούμε με γνώμονα τις πραγματικές ανάγκες των ανθρώπων μας και προσπαθούμε να κάνουμε την εργασιακή τους ζωή πιο εύκολη. Πριν την επέλαση της πανδημίας, είχαμε επενδύσει στον ψηφιακό μετασχηματισμό του τρόπου και του χώρου εργασίας, καθώς και στην εξοικείωση των εργαζομένων με νέα εργαλεία, όπως τα MS Teams, Skype for Business, Zoom κ.ά. Με τον τρόπο αυτόν, διευκολύναμε τους εργαζομένους που επιθυμούσαν να εργασθούν σποραδικά από το σπίτι ώστε να μην αντιμετωπίζουν δυσκολίες. Όταν ξεκίνησαν οι περιορισμοί της πανδημίας, ήμασταν έτοιμοι και αντικαταστήσαμε άμεσα τα καθιερωμένα meetings με virtual catch-up sessions και on-line townhalls, ώστε να διατηρηθεί το αίσθημα της ομαδικότητας και να ενισχυθεί η επικοινωνία και η συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων σε αυτές τις δύσκολες στιγμές.

Σε δεύτερο επίπεδο προσφέραμε πληθώρα webinars που εστίαζαν τόσο στη διαχείριση του στρες και στην ενδυνάμωση όσο και στην ανάπτυξη των soft skills, φροντίζοντας έτσι τον ψυχικό κόσμο των εργαζομένων αλλά και θυμίζοντας τους πως το employee development είναι σημαντικό ανεξαρτήτως των συνθηκών. Τέλος, μέσω μιας οικονομικής ενίσχυσης, δόθηκε η δυνατότητα στους ανθρώπους μας να αναδιαμορφώσουν τον χώρο εργασίας τους στο σπίτι και να τον εμπλουτίσουν με ό,τι εκείνοι έχουν ανάγκη και τους διευκολύνει στην εργασία τους.

Τα διαδικτυακά χαμόγελα στα πρόσωπα τους, μας έδωσαν μια πρώτη αίσθηση ικανοποίησης και αυτόματα χαιρόμασταν να βλέπουμε την απόδοση να παραμένει σε υψηλά επίπεδα. Για να επιβεβαιώσουμε την παραπάνω υπόθεση, τον Σεπτέμβριο του 2020 πραγματοποιήθηκε η ετήσια έρευνα ικανοποίησης, σε συνεργασία με διεθνή ανεξάρτητο φορέα, με το 72% των ερωτηθέντων να θεωρεί ότι το remote workplace βοήθησε στην αύξηση της παραγωγικότητας του, διατήρησε την ικανοποίηση και δεν αποτέλεσε εμπόδιο στην εργασία. Το γεγονός αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στη «διαδικτυακή προσβασιμότητα» των συναδέλφων και των managers, ενώ έχει ενισχυθεί σημαντικά από τις παραπάνω δράσεις της Munich Re HealthTech.

Συμπερασματικά, αυτό που γίνεται κατανοητό κατόπιν ενός χρόνου remote working είναι πως όταν η φύση της εργασίας το επιτρέπει, οι εργαζόμενοι μπορούν να εργαστούν εκτός του φυσικού χώρου εργασίας με την ίδια ή και μεγαλύτερη επιτυχία, χωρίς να επηρεάζεται αρνητικά η απόδοση.
Άλλωστε, αυτό που έχει σημασία καθημερινά είναι το αποτέλεσμα και όχι ο χώρος παραγωγής της εργασίας. Δίνοντας τα σωστά εφόδια στους εργαζομένους μας, με την εξ αποστάσεως εργασία δημιουργούμε ένα αυξημένο επίπεδο εμπιστοσύνης, διατηρώντας ταυτόχρονα σταθερή την εργασιακή απόδοση και ικανοποίηση”.

TIPS
ΕΦΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΜΙΑ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΕΞ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Για την καθιέρωση μιας πολιτικής τηλεργασίας, οι οργανισμοί μπορούν να αναρωτηθούν για τα εξής:

Προγράμματα εξ αποστάσεως εργασίας: Ποιος μπορεί να εργαστεί εκτός γραφείου, πότε και ποιες ώρες πρέπει να τηρεί.
Χώρος εργασίας: Πού μπορούν τα άτομα να εφαρμόσουν τηλεργασία.
Εξοπλισμός: Τι απαιτείται για την τηλεργασία, τι παρέχει και τι δεν παρέχει η εταιρεία, ποιος είναι υπεύθυνος για τον εξοπλισμό, πώς θα συντηρείται και αν μπορούν οι εργαζόμενοι να χρησιμοποιούν τις συσκευές τους.
Ασφάλεια: Πώς διασφαλίζεται η ασφάλεια των δεδομένων και των συσκευών, πρόληψη πιθανών ατυχημάτων, εφαρμογή κανόνων ασφαλείας.
Διαχείριση της απόδοσης: Ποια είναι η στοχοθεσία, πώς θα δίνονται οι έπαινοι, με ποιόν τρόπο θα παρέχεται feedback, τι KPIs θα τεθούν.
Έξοδα: Ποια έξοδα θα καλύπτει η εταιρεία.
Προσδοκίες από τους εργαζομένους: Ποια είναι η συχνότητα της επαφής, πώς θα γίνεται η επικοινωνία με την υπόλοιπη ομάδα, χρόνος διαλλειμάτων.

Case Study
REMOTELY, STRONGER TOGETHER

Της Αγγέλικας Τζέμου, Head of HR, Bayer Hellas AG
“Η φράση «είσαι στο mute» ψηφίστηκε ως η φράση που ειπώθηκε περισσότερο στην επαγγελματική μας ζωή το 2020. Δεν ήταν όμως μόνο κάποια λεκτική επικοινωνία που χάθηκε μέσα στα ατελείωτα virtual calls της περασμένης χρονιάς. Αναλογιστείτε εκείνες τις φορές που δεν αντιληφθήκατε μέσα από το virtual call την αλλαγή στον τόνο της φωνής ενός συναδέλφου, ή που, ακολουθώντας μια αυστηρή ατζέντα στο call, δεν συνδεθήκατε με την χαρά ή την λύπη συνεργατών σας… Είναι, πλέον, εμφανές ότι αυτή η σημαντική έλλειψη ανταλλαγής μηνυμάτων για τα συναισθήματα και τις διαθέσεις μας, αλλά και η έλλειψη ουσιαστικής κοινωνικής συναναστροφής, μπορεί να επηρεάσει αρνητικά την ψυχική υγεία ενός ατόμου, να επιφορτίσει συνεργασίες και να επηρεάσει την αλληλεπίδραση μιας ολόκληρης ομάδας.

Αποχαιρετήσαμε το 2020 και είναι ξεκάθαρο πως το remote working θα παραμένει το κυρίαρχο μοντέλο εργασίας και το 2021. Συνεπώς, είναι υψίστης σημασίας η στήριξη του εργαζόμενου με τρόπο που θα προάγει την ευζωία του στη νέα εργασιακή του πραγματικότητα.
Ο σύγχρονος τεχνολογικός εξοπλισμός σαφώς εξασφαλίζει την ομαλή λειτουργία της εταιρείας και προσφέρει στον εργαζόμενο τη δυνατότητα να ανταποκριθεί στις ευθύνες του ρόλου του. Η πλειονότητα των εταιρειών ανταποκρίθηκε πολύ γρήγορα στην ανάγκη αυτή. Ωστόσο, υπάρχει και ένα άλλο στοιχείο που απουσιάζει από την καθημερινότητα μας στην εποχή του remote working: η καλημέρα που θα ανταλλάξει κανείς στον διάδρομο του γραφείου, μια σύντομη συνάντηση με συνάδελφο στην καντίνα και γενικότερα όλη αυτή η πολύτιμη καθημερινή σύνδεση που ορίζει τις ανθρώπινες σχέσεις στην εργασία μας. Η ανάγκη του «ανήκειν» και η επιθυμία για διαπροσωπικές σχέσεις είναι θεμελιώδης ανθρώπινη επιθυμία και συνδέεται άρρηκτα με την υγεία και την ευημερία του εργαζόμενου.

Στην Bayer είναι αρκετά πλέον τα χρόνια που δίνουμε ιδιαίτερη έμφαση στην ενδυνάμωση και στην ολιστική φροντίδα του ανθρώπινου δυναμικού με πρωτοποριακά προγράμματα προαγωγής της υγείας και ευζωίας των εργαζομένων μας. Εντούτοις, η κρίση της πανδημίας και η σταθερή remote working πρακτική δημιούργησε ακόμα εντονότερη ανάγκη για αλληλεπίδραση. Έτσι, δημιουργήθηκε η καμπάνια μας, #strongertogether, η οποία εντάχθηκε σε έναν σημαντικό αριθμό δράσεων όπως: οι διαδραστικές συζητήσεις με την βοήθεια εξειδικευμένων ψυχολόγων «Cyber Talks Stronger Together», οι πρωινές συναντήσεις για virtual coffee με το leadership team, η δημιουργία ειδικού καναλιού / σημείου συνάντησης στο MS Teams κάθε πρωί, στο οποίο συνάδελφοι ανταλλάσσουν τις καλημέρες τους, τις σκέψεις τους, μοιράζονται φωτογραφίες από μια βόλτα τους ή από το home office τους κ.ά.

Η συναναστροφή με τους συναδέλφους μας στο γραφείο εξακολουθεί και μας λείπει και γνωρίζουμε πλέον την ανάγκη να επικεντρωθούμε στην ενίσχυση της ψυχικής υγείας του εργαζόμενου αυτή τη περίοδο. Ευτυχώς όμως υπάρχουν τρόποι για να συνδεθούμε και για να νιώσουμε μέλη μιας ζεστής κοινότητας, μέσα από ανθρωποκεντρικές στρατηγικές, οι οποίες ενδυναμώνουν το #StrongerTogether και ακολούθως την ευτυχία των εργαζομένων”.

Viewpoint
SAFEGUARDING PERFORMANCE IN THE NEW NORM OF A REMOTE WORKPLACE

Της Θεοπούλας Πάνου, Senior HR Generalist-Coach at Hellenic Cables
Το 2020 μας δίδαξε ότι οι συνθήκες ζωής και εργασίας μπορούν να μεταβληθούν ραγδαία σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα, αναδεικνύοντας την προσαρμοστικότητα και τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως κύρια στοιχεία της επιτυχίας κάθε οργανισμού. Η τηλεργασία από μια μακρινή έννοια σε πολλούς κλάδους δραστηριότητας, καθιερώθηκε ως η «Νέα Πραγματικότητα- Το Μέλλον της Εργασίας». Βασικός πυλώνας της τελευταίας αποτελεί η διατήρηση τόσο της συνοχής των «Virtual ή Blended» πλέον ομάδων όσο και της απόδοσης του κάθε εργαζόμενου, ο οποίος αποτελεί υποσύνολο ενός οργανισμού.

Όσον αφορά τη διατήρηση της συνοχής των νέων μορφών ομάδων, αυτή μπορεί να επιτευχθεί μέσω της καθημερινής επικοινωνίας, της προσήλωσης στον κοινό στόχο αλλά και της αναγνώρισης των επιτευγμάτων όλων των μελών της. Κατά αυτόν τον τρόπο, ο ρόλος του «servant leader- ηγέτη ως υπηρέτη» και ταυτόχρονα του «self-disruptive leader» είναι καταλυτικός, καθώς οι ομάδες μετατρέπονται σε «agile-πιο προσαρμοστικές». Το χαρακτηριστικό του servant leader που ενδυναμώνει την oμάδα είναι η χρήση των πρακτικών της ενσυναίσθησης, καθώς και της αφοσίωσης του στην ανάπτυξη των ανθρώπων του μέσω της διορατικότητας του για το μέλλον. Αντίστοιχα, ο «self-disruptive leader» ενδυναμώνει τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά και ενσωματώνει με γρήγορο και αποτελεσματικό ρυθμό νέες πρακτικές, οι οποίες έχουν δημιουργηθεί από την ανταλλαγή ιδεών της ομάδας.

Η συνειδητή υιοθέτηση νέων πρακτικών για τη διαχείριση της απόδοσης στη νέα πραγματικότητα είναι ζωτικής σημασίας. Σύμφωνα με μελέτη που πραγματοποιήθηκε από το MIT CISR, η οποία χρησιμοποίησε δεδομένα από 41 χώρες, οι εταιρείες με την μεγαλύτερη απόδοση θα είναι αυτές που θα κατορθώσουν να παρέχουν, σε περιβάλλον τηλεργασίας, τις κατάλληλες οδηγίες, εργαλεία και εκπαιδευτικές εμπειρίες στους εργαζομένους τους, ώστε αυτοί να σχεδιάσουν την αναδιοργάνωση της εργασίας τους και να μπορούν να επιλύουν πολυδιάστατα προβλήματα.
Είναι προφανές ότι η απόδοση των εργαζομένων επηρεάστηκε κατά το πρώτο διάστημα της πανδημίας, καθώς οι κανόνες του time management αλλά και του work-life balance αναθεωρήθηκαν.

Καθώς όμως φτάνουμε προς την ομαλοποίηση αυτής της πανδημίας, οι εργαζόμενοι έχουν κατορθώσει να εντάξουν την εργασία τους στην κατοικία τους και να βρουν τρόπους διαχείρισης των νέων εργασιακών συνθηκών.
Το κυριότερο ερώτημα που θα πρέπει να τεθεί στους οργανισμούς και στους ανθρώπους τους είναι ποιο μοντέλο εργασίας τους ταιριάζει και επιθυμούν να ακολουθήσουν. Το υβριδικό μοντέλο, ένα μείγμα εργασίας στον χώρο της εταιρείας και τηλεργασίας, είναι αυτό που θα κυριαρχήσει στο άμεσο μέλλον, καθώς δίνει μεγαλύτερη δυνατότητα για καινοτομία, μείωση κόστους, λιγότερο αντίκτυπο στο περιβάλλον, αλλά και work-life balance. Τέλος, το υβριδικό μοντέλο χρησιμοποιείται κατά κόρον από coaches, εκπαιδευτές και συμβούλους επιχειρήσεων με μεγάλη επιτυχία. Ήρθε, λοιπόν, η ώρα να γίνει το καθιερωμένο μοντέλο εργασίας και οι οργανισμοί να προβλέψουν από σήμερα τις συνθήκες που θα ακολουθήσουν αμέσως μετά την πανδημία, προκειμένου να προετοιμαστούν για αυτές!

 

Οι 9 τάσεις στην εργασία το 2021

Οι προβλέψεις του επικεφαλής έρευνας HR της Gartner για το 2021 επιβεβαιώνουν ότι η νέα χρονιά θα είναι εξίσου ανατρεπτική με την προηγούμενη.

Το 2020 ήταν μία χρονιά που δεν θα ξεχάσουμε ποτέ. Προκειμένου να διαχειριστούν τις πρωτόγνωρες προκλήσεις, οι ηγέτες των επιχειρήσεων χρειάστηκε να κάνουν δραστικές αλλαγές στη στρατηγική τους, στο επιχειρηματικό μοντέλο και στον τρόπο λειτουργίας τους. Για πολλούς οργανισμούς, οι αλλαγές αυτές περιλάμβαναν ανταπόκριση σε κοινωνικά κινήματα, μετάβαση σε καθεστώς απομακρυσμένης εργασίας για την πλειοψηφία ή το σύνολο του προσωπικού, καθορισμό αποτελεσματικότερων μεθόδων για τη διασφάλιση της ευημερίας των ανθρώπων τους, διοίκηση του υβριδικού ανθρώπινου δυναμικού και αντιμετώπιση νομικών θεμάτων που σχετίζονται με την απομακρυσμένη εργασία και, πλέον, με τον εμβολιασμό για τον κορωνοϊό.
Παρότι όλοι θα επιθυμούσαμε το 2021 να είναι χρονιά σταθερότητας και επιστροφής στην κανονικότητα, το πιθανότερο είναι ότι και φέτος θα έχουμε πολλές ανατροπές, καθώς οι επιπτώσεις της πανδημίας βαθαίνουν και επεκτείνονται. Σε πρόσφατο άρθρο του στο HBR, ο Brian Kropp, Chief of Research, Gartner HR practice, παρουσιάζει τις προβλέψεις του για το 2021 και μετά. Πέρα από τη βασική αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον στην οποία έχει δοθεί μεγάλη έμφαση παγκοσμίως, δηλαδή την αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που θα εργάζονται πλήρως ή εν μέρει από το σπίτι, υπάρχουν εννέα ακόμη τάσεις που προκύπτουν από έρευνες της Gartner, οι οποίες θα μας απασχολήσουν το 2021:

1 Μετάβαση από τη διαχείριση της εργασιακής εμπειρίας στη φροντίδα για τη συνολική ποιότητα ζωής των εργαζομένων
Η πανδημία έκανε την προσωπική ζωή των εργαζομένων πιο ορατή από ποτέ στα μάτια των εργοδοτών τους, καθώς τον τελευταίο χρόνο καλούνταν να διαχειριστούν προσωπικές και επαγγελματικές δοκιμασίες. Αυτή η εμπειρία κατέστησε σαφές ότι η υποστήριξη των εργαζομένων σε θέματα που άπτονται της προσωπικής τους ζωής, τους επιτρέπει να αποδίδουν καλύτερα στη δουλειά. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας της Gartner ReimagineHR το 2020, οι επιχειρήσεις που υποστηρίζουν την προσωπική ζωή των ανθρώπων τους σημειώνουν αύξηση 23% και 17% στον αριθμό των εργαζομένων με καλύτερη ψυχική και σωματική υγεία αντίστοιχα, ενώ ταυτόχρονα έχουν αύξηση 21% στον αριθμό των high performers στην επιχείρησή τους.
Για αυτόν τον λόγο, το 2021 προβλέπεται ότι οι εργοδότες θα αναδιαμορφώσουν τις παροχές που δίνουν στους ανθρώπους τους, περιλαμβάνοντας υποστήριξη της ψυχικής υγείας, της οικονομικής υγείας, ακόμη και υποστήριξη σε τομείς που έως σήμερα θεωρούνταν εκτός ορίων της επιχείρησης, όπως ο ύπνος.

2 Περισσότερες εταιρείες θα πάρουν θέση στον τρέχοντα κοινωνικοπολιτικό διάλογο
Η επιθυμία των ανθρώπων να εργαστούν σε επιχειρήσεις με κοινές αξίες με τις δικές τους είναι γνωστή εδώ και χρόνια. Το 2020 όμως η επιθυμία αυτή εντάθηκε. Η έρευνα της Gartner αποκαλύπτει ότι το 74% των εργαζομένων περιμένει από τον εργοδότη του να συμμετάσχει πιο ενεργά στον διάλογο για τα κρίσιμα κοινωνικά και πολιτικά θέματα που μας απασχολούν σήμερα.
Σύμφωνα με τον Kropp, οι CEOs θα πρέπει να ανταποκριθούν προκειμένου να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τους καλύτερους στην επιχείρησή τους. Ωστόσο, δεν αρκεί μία δημόσια τοποθέτηση. Οι εργαζόμενοι περιμένουν και πράξεις. Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι που έχουν αφιερώσει πόρους σε αυτά τα θέματα έχουν ανταμειφθεί με αυξημένη παραγωγικότητα. Έρευνα της Gartner διαπίστωσε ότι ο αριθμός των εργαζομένων που θεωρήθηκαν εξαιρετικά αποδοτικοί και αφοσιωμένοι αυξήθηκε από 40% σε 60% όταν ο οργανισμός τους ανέλαβε ενεργό δράση στα σύγχρονα κοινωνικά ζητήματα.

3 Η μισθολογική ανισότητα μεταξύ των δύο φύλων θα αυξηθεί περαιτέρω με την επιστροφή στο γραφείο
Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν ήδη υιοθετήσει το υβριδικό εργασιακό μοντέλο που επιτρέπει στους απασχολούμενους να εργάζονται από το γραφείο, από το σπίτι ή από έναν εναλλακτικό χώρο (καφετέρια, χώρος συνεργασίας κ.ά.). Σύμφωνα με τις έρευνες που εκπονούν εσωτερικά πολλές εταιρείες, οι άντρες δηλώνουν πιο πρόθυμοι να επιστρέψουν στο γραφείο από τις γυναίκες συναδέλφους τους, που προτιμούν να διατηρήσουν το καθεστώς της εργασίας από το σπίτι.
Το πρόβλημα, όπως αποκαλύπτεται από πρόσφατη έρευνα της Gartner, είναι ότι το 64% των μάνατζερ θεωρεί ότι οι εργαζόμενοι στο γραφείο είναι πιο αποδοτικοί από τους εξ’ αποστάσεως και για τον λόγο αυτό προτίθεται να τους δώσει μεγαλύτερες αυξήσεις (το παράδοξο, βέβαια, είναι ότι στην πραγματικότητα ισχύει το αντίθετο, σύμφωνα με στοιχεία της Gartner από έρευνες το 2019 και το 2020 – δηλαδή και πριν και κατά τη διάρκεια της πανδημίας).
Συνεπώς, αν εκείνοι που θα επιστρέψουν στο γραφείο είναι κυρίως άντρες και οι διευθυντές έχουν προκατάληψη απέναντι στους εξ’ αποστάσεως εργαζόμενους, μπορούμε να αναμένουμε επιδείνωση του υφιστάμενου χάσματος στις αμοιβές εις βάρος των γυναικών.

4 Νέοι κανονισμοί για τη μείωση της παρακολούθησης των εργαζομένων
Στη διάρκεια της πανδημίας, πάνω από 1 στις 4 εταιρείες αγόρασαν νέες τεχνολογίες που επιτρέπουν την παρακολούθηση των εργαζομένων τους. Ωστόσο, πολλές από αυτές δεν έχουν καθορίσει το πώς θα ισορροπήσουν το απόρρητο των εργαζομένων με την τεχνολογία. Η έρευνα της Gartner διαπιστώνει ότι λιγότερο από το 50% των εργαζομένων εμπιστεύεται τον οργανισμό με τα δεδομένα του, ενώ το 44% δεν γνωρίζει καν ποια δεδομένα του συλλέγονται. Το 2021, περιμένουμε πλήθος νέων κανονισμών που θα περιορίζουν τα στοιχεία που μπορούν να συλλέγουν οι εργοδότες για τους υπαλλήλους τους.

5 Η ευελιξία θα επεκταθεί από το χώρο στο χρόνο εργασίας
Η ευελιξία στον χώρο εργασίας έγινε κοινός τόπος το 2020 και θα συνεχιστεί στο μέλλον. Το επόμενο βήμα μετά το πού θα εργάζεται το ανθρώπινο δυναμικό είναι το πότε. Η έρευνα ReimagineHR 2020 αποκάλυψε ότι μόνο το 36% των εργαζομένων ήταν υψηλής απόδοσης σε οργανισμούς με τυπική εβδομάδα εργασίας 40 ωρών. Αντίθετα, στις εταιρείες που παρείχαν ευελιξία όχι μόνο στον χώρο, αλλά και στον χρόνο και τον τρόπο εργασίας, το ποσοστό ανέβαινε στο 55%. Το 2021, η Gartner αναμένει αύξηση των νέων θέσεων εργασίας στις οποίες οι εργαζόμενοι θα αξιολογούνται με βάση το αποτέλεσμα και όχι την τήρηση ενός συμφωνημένο ωραρίου.

6 Οι κορυφαίες εταιρείες θα αγοράσουν μαζικά το εμβόλιο του κορωνοϊού για τους εργαζομένους τους
Η Gartner προβλέπει ότι πολλές μεγάλες επιχειρήσεις θα προβούν σε μαζικές αγορές του εμβολίου για το ανθρώπινο δυναμικό τους, αξιοποιώντας αυτή την ενέργεια ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων. Ταυτόχρονα, αρκετές επιχειρήσεις θα δεχτούν μηνύσεις επειδή θα απαιτούν από τους εργαζομένους τους να έχουν αποδεικτικό εμβολιασμού προτού επιστρέψουν στον χώρο εργασίας. Με τον τρόπο αυτόν, η μαζική επιστροφή στα γραφεία θα επιβραδυνθεί παρά την εξάπλωση της χρήσης του εμβολίου.

7 Η υποστήριξη της ψυχικής υγείας αποτελεί τη νέα κανονικότητα
Τα τελευταία χρόνια, οι εργοδότες έχουν προσθέσει νέες παροχές στους εργαζομένους τους, όπως η διευρυμένη γονική άδεια, ενώ και πριν την πανδημία το 45% της αύξησης του προϋπολογισμού για την ευημερία των εργαζομένων αφορούσε προγράμματα ψυχικής και συναισθηματικής στήριξης. Με την επέλαση του Covid-19, η διατήρηση της ψυχικής υγείας ήρθε στο προσκήνιο, καθώς οι εργοδότες διαπίστωσαν στην πράξη την επίδρασή της στους εργαζομένους και κατ’ επέκταση στο εργασιακό περιβάλλον.
Έως τα τέλη Μαρτίου του 2020, το 68% των επιχειρήσεων είχε εισάγει τουλάχιστον μία νέα παροχή σχετική με τη φροντίδα της ψυχικής υγείας των ανθρώπων του. Το 2021, η Gartner εκτιμά ότι θα προχωρήσουν ακόμη περισσότερο, με νέες παροχές και με πρωτοβουλίες όπως «η συλλογική ημέρα ψυχική υγείας», η οποία θα αφιερώνεται στην αύξηση της ευαισθητοποίησης όλου του προσωπικού πάνω σε αυτό το κρίσιμα ζήτημα.

8 Οι εργοδότες θα «νοικιάζουν» τις δεξιότητες που χρειάζονται
Ο αριθμός των δεξιοτήτων που αναζητούν οι εργοδότες έχει αυξηθεί δραματικά – σύμφωνα με την ανάλυση της Gartner, οι αγγελίες θέσεων εργασίας το 2020 είχαν 33% περισσότερες δεξιότητες από ό,τι το 2017. Αντιμέτωπες με μεγάλες προκλήσεις, και καθώς δεν προλαβαίνουν να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους τους πάνω σε όλες αυτές τις νέες δεξιότητες, θα επεκτείνουν τις συνεργασίες με συμβασιούχους ή εξωτερικούς συνεργάτες και τη χρήση ενοικιαζόμενου προσωπικού με συγκεκριμένο ορίζοντα απασχόλησης.

9 Τα κράτη θα ανταγωνίζονται για να προσελκύσουν εργαζόμενους, όχι εταιρείες
Οι περισσότερες χώρες προσπαθούσαν ιστορικά να δώσουν κίνητρα στις επιχειρήσεις να εγκατασταθούν στο έδαφός τους, προκειμένου να δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας και να ενδυναμώσουν την οικονομία. Στη νέα εποχή της υβριδικής, απομακρυσμένης εργασίας, όπου η έδρα της επιχείρησης είναι ανεξάρτητη από το πού δουλεύει ο εργαζόμενος, πολλές κυβερνήσεις θα δημιουργήσουν φορολογικά και άλλα κίνητρα σε ατομικό και όχι εταιρικό επίπεδο, ώστε να προσελκύουν τα ταλέντα να μετοικήσουν στη χώρα τους.

 

Πανελλαδική Έρευνα: Πανδημία και ψηφιακή προσαρμογή στη ΔΑΔ

Τη θετική στάση των εργαζομένων έναντι της τηλεργασίας και τη διείσδυση της εξ αποστάσεως εκπαίδευσης σκιαγράφησε έρευνα του Εργαστηρίου Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ, η οποία διενεργήθηκε τον Νοέμβριο του 2020.

Εν μέσω του δεύτερου κύματος της πανδημίας Covid-19, από τις 30 Οκτωβρίου έως τις 30 Νοεμβρίου 2020, στο Εργαστήριο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών διενεργήθηκε έρευνα σε εργαζομένους οργανισμών και επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα. Στην έρευνα συμμετείχαν 662 εργαζόμενοι μέσω ηλεκτρονικού ερωτηματολογίου και εκπροσωπούνται όλοι οι κλάδοι οικονομικής δραστηριότητας και τα περισσότερα επαγγέλματα και εργασιακά προφίλ. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι συμμετέχοντες είχαν βιώσει σοβαρές επιπτώσεις στη δουλειά τους γενικότερα, αφού 37,4% δήλωσαν ότι οι ώρες εργασίας τους αυξήθηκαν, 14% ότι μειώθηκαν, ενώ μόνο 45,6% ότι οι ώρες εργασίας τους έμειναν σταθερές. Αρκετοί ανέφεραν ότι η πανδημία τους βρήκε σε διαδικασία αναζήτησης απασχόλησης, οπότε ακυρώθηκαν συνεντεύξεις, ανακλήθηκαν προτάσεις συνεργασίας, κ.ά.

Η ΤΗΛΕΡΓΑΣΙΑ
Η γενικότερη εμπειρία τηλεργασίας πριν την πανδημία περιοριζόταν στο 36% του δείγματος, με 64% των ερωτηθέντων να μην έχουν προηγούμενη εμπειρία τηλεργασίας σε κανέναν εργοδότη. Τον Νοέμβριο του 2020, 52,1% των ερωτηθέντων εργάζονταν από απόσταση, όπως προέκυψε. Από όλους όσοι τηλεργάζονται, η πλειοψηφία (54%) εργάστηκε για πρώτη φορά από απόσταση μέσα στην πανδημία. Από ό,τι διαπιστώθηκε, λίγοι εργοδότες παρείχαν εργαλεία υποστήριξης της τηλεργασίας, κυρίως φορητούς υπολογιστές, λογισμικό και εργαλεία πρόσβασης/επικοινωνίας. Στην κατηγορία «λογισμικό» αναφέρθηκαν ως συχνότερα τα: MS Office, MS Teams, Anydesk, Zoom, διάφορα ERPs, Softone, σύνδεση με server, Webex, αλλά και εξειδικευμένα προγράμματα, π.χ. διαχείρισης έργου, βιομηχανικού σχεδιασμού, κ.ά.

Παράλληλα, μετρήθηκε η στάση απέναντι στην τηλεργασία με 17 ερωτήσεις σε 5-βάθμια κλίμακα (όπου 5: συμφωνώ απόλυτα – 1: διαφωνώ απόλυτα). Οι ερωτήσεις ομαδοποιούνται σε τέσσερις επιμέρους παράγοντες όπως φαίνονται στο διάγραμμα 1. Με βάση τα ευρήματα, οι τηλεργαζόμενοι φαίνεται να αναγνωρίζουν σχεδόν απόλυτα ότι η τηλεργασία έχει οφέλη εξοικονόμησης (4,21), και θεωρούν ότι τους στηρίζουν κατά την τηλεργασία πρωτίστως οι συνάδελφοι (3,78) και δευτερευόντως οι προϊστάμενοι και εργοδότες, σε μια σχέση αμοιβαίας εμπιστοσύνης (3,48). Σε μικρότερο βαθμό («μέτρια»-3,09) θεωρούν ότι η τηλεργασία ενισχύει την παραγωγικότητά τους, αν και γενικά είναι ευχαριστημένοι από την ευκαιρία να εργαστούν εξ αποστάσεως (3,54).

Η ΤΗΛΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Η έρευνα διαπίστωσε ότι 80% του δείγματος έχουν εμπειρία ως ηλεκτρονικά εκπαιδευόμενοι. Ενώ 16% δεν είχε χρησιμοποιήσει κανένα μέσο ηλεκτρονικής μάθησης πριν την πανδημία, μόνο το 8% (μισό) δηλώνει το ίδιο κατά τη διάρκεια διεξαγωγής της έρευνας. Αναφορικά με τα μέσα τηλεκπαίδευσης, φάνηκε ότι μέσα στην πανδημία αυξήθηκε η εξοικείωση με όλα τα μέσα και κυρίως με τα Skype/skype professional, Zoom, και MS Teams που χρησιμοποιήθηκαν ευρέως στα διαδικτυακά μαθήματα και των σχολείων και πανεπιστημίων. Τα πλέον προτιμώμενα εργαλεία ηλεκτρονικής μάθησης είναι τα Teams, YouTube και Zoom. Την ίδια στιγμή, η σειρά προτίμησης για τις συσκευές από τις οποίες πραγματοποιείται η τηλεκπαίδευση είναι: Laptop, Υπολογιστής γραφείου, Tablet και Κινητό τηλέφωνο.

Αναφορικά με τη θεματολογία των προγραμμάτων τηλεκπαίδευσης (Διαγράμμα 2), η πλειοψηφία τους (41%) αφορούσε επαγγελματικά θέματα, κυρίως στον χώρο των οικονομικών και της διοίκησης (21%), αλλά και άλλων επαγγελματικών κλάδων, π.χ. ιατρικά, νομικά, μηχανική (20%). Πολύ διαδεδομένη ήταν και η παρακολούθηση θεμάτων σχετικών με πληροφορική, προγραμματισμό και χρήση προγραμμάτων (16%), καθώς και θεμάτων σχετικών με την ψηφιακή πληροφορία και διαχείριση, όπως digital, big data, analytics και προστασία προσωπικών δεδομένων (13%). Σημαντική παρουσία είχαν τα προγράμματα που αφορούν στην πανδημία και τη διαχείρισή της, όπως υγειονομικά πρωτόκολλα σε κρίσιμους κλάδους, ή εκπαίδευση εκπαιδευτικών στην εξ αποστάσεως εκπαίδευση. Επίσης, σημαντική παρουσία (6,3%) είχε η τηλεκπαίδευση στα λεγόμενα soft skills, π.χ. ηγεσία, ομαδική εργασία, ανθεκτικότητα, οργάνωση χρόνου κ.ά. Ακολουθούν οι εκπαιδεύσεις εργαζομένων από τους εργοδότες τους σε θέματα και διαδικασίες του οργανισμού (5,4%), τα θέματα γενικών ενδιαφερόντων και προσωπικής ανάπτυξης (π.χ. φιλοσοφία, ιστορία -5%) και οι ξένες γλώσσες (2,3%).

Από όλους όσοι δήλωσαν ότι έχουν εμπειρία τηλεκπαίδευσης, 63% αντιμετώπισαν προβλήματα κατά τη διάρκειά της. Από τα προβλήματα αυτά, το συχνότερα αναφερόμενο ήταν οι «τεχνικές δυσκολίες» (11,3%) και ακολούθως η «απόσπαση προσοχής» (6%). Όμως τα προβλήματα αυτά ήταν ήσσονος σημασίας. Αντιθέτως, τα προβλήματα «δυσκολία ως προς την κατανόηση» και «ανεπαρκές υλικό» παρουσίασαν τον υψηλότερο βαθμό έντασης, αν και αρκετά σπάνια (αναφέρθηκαν από λιγότερο από το 2,5%). Αξίζει να σημειωθεί ότι η «Κακή επικοινωνία με τη διοίκηση/γραμματεία» ήταν το σπανιότερο και μικρότερης έντασης πρόβλημα κατά την τηλεκπαίδευση, ενδεχομένως γιατί με τους αυτοματισμούς που αυτή επιτρέπει, η διαχειριστική εμπλοκή των χρηστών ελαχιστοποιείται. Γενικά οι στάσεις των ερωτώμενων απέναντι στην τηλεκπαίδευση είναι συγκρατημένα θετικές. Οι ερωτώμενοι δεν φαίνεται να πιστεύουν ότι η τηλεκπαίδευση βελτιώνει την ικανότητά τους να μελετούν ή ότι είναι αποτελεσματικότερη από τη δια ζώσης εκπαίδευση. Συμφωνούν όμως ότι καθιστά τον χρόνο στην καραντίνα χρήσιμο και είναι θετικοί προς αυτήν.

 

Relentless Είναι ο πελάτης η βασική σας προτεραιότητα;

Είναι η επιχείρησή σας παθιασμένη με τους πελάτες; Είστε αμείλικτοι όταν κάνετε την αυτοκριτική σας; Αν με το χέρι στην καρδιά απαντάτε «ναι» και στα τρία ερωτήματα, τότε αυτό το βιβλίο δεν είναι για εσάς.

Γράφει ο Βασίλης Καφίρης, Head of Business Unit & Live Events Producer, Boussias

Αναζητώντας το λήμμα «relent-less» στο Cambridge Oxford Dictionary, διαβάζουμε τον παρακάτω ορισμό: «continuing in a severe or extreme way». Μια απόδοση στα ελληνικά είναι με τη λέξη «αμείλικτα», από το αρχαίο ρήμα μειλίσσω που θα πει «ευφραίνω, γλυκαίνω» και το στερητικό «α». Ο συγγραφέας σκόπιμα χρησιμοποιεί τη λέξη αυτή, για να υπενθυμίσει στον αναγνώστη ότι ο επιχειρηματικός κόσμος είναι ένα σκληρό και αδυσώπητο περιβάλλον. Ένας κόσμος όπου καμιά αποτυχία δεν είναι τελεσίδικη, όμως κάθε προσπάθεια να διασκεδάσουμε, να ευφράνουμε μια αποτυχία, δυνητικά λειτουργεί ως εφαλτήριο για την επόμενη. Αμείλικτα λοιπόν, χωρίς να στρογγυλεύουμε τις γωνίες και χωρίς να αναζητούμε παρακάμψεις, να κάνουμε αυτοκριτική και να προσηλωνόμαστε στον σκοπό μας.

Ταυτόχρονα, ο John Tschohl, παραθέτοντας αντίστοιχα παραδείγματα, επιχειρηματολογεί λέγοντας ότι ο κοινός παρονομαστής μεταξύ των πλέον επιτυχημένων επιχειρήσεων σήμερα, δεν είναι άλλος από την άψογη Εξυπηρέτηση Πελατών. Οι επιχειρήσεις που θέτουν ως βασική αρχή την Εξυπηρέτηση του Πελάτη, βάζουν τα θεμέλια της μετέπειτα επιτυχίας τους.Μέσα στις 144 σελίδες του βιβλίου, κάθε επιχειρηματίας και στέλεχος επιχείρησης θα ανακαλύψει δημιουργικούς τρόπους για να είναι αμείλικτος με τις αποτυχίες του, να βελτιώνεται και τελικά, επιβεβαιώνοντας τη φράση του Βέρνον Χιλ ότι «μόνο οι πελάτες μετράνε, αυτοί πληρώνουν τους μισθούς μας», να παθιαστεί με το να υπηρετεί αυτόν που πληρώνει τον μισθό του, δηλαδή τον πελάτη. Το βιβλίο είναι ευκολοδιάβαστο. Δεν παραθέτει θεωρίες, ενώ αντίθετα αναλύει δεκάδες πραγματικά case studies που βοηθούν στην κατανόηση της κεντρικής ιδέας. Bonus, στο τέλος κάθε ενότητας υπάρχει σύνοψη με key takeaways και σχετικές ασκήσεις.

Σημειώνεται ότι ο John Tschohl έχει χαρακτηριστεί από την USA Today, το Time και το Entrepreneur ως Customer Ser-vice Guru.

Ο «δείκτης θετικότητας» του HR και το «εμβόλιο» του downsizing

Η δημοφιλής τάση του downsizing της δεκαετίας του ’80 και του ’90, η οποία στόχευε στη βελτιστοποίηση της σύνθεσης του ανθρώπινου κεφαλαίου μιας επιχείρησης, επιστρέφει στην ελληνική πραγματικότητα ως λύση μείζονος στρατηγικής σημασίας.

Γράφει ο Ιωάννης Γεωργακόπουλος, MSc in HR and Organisational Analysis, King’s College London, [email protected]
Η σημερινή εκτεταμένη «χρήση» του downsizing διεθνώς έγκειται στη συμβολή του προς τη διαμόρφωση συστηματικής σειράς ενεργειών, ενώ συγχρόνως ενθαρρύνει την αποσύνδεση του πεπραγμένου από το πράττειν. Η στρατηγική του downsizing από τη φύση της είναι άρρηκτα συνυφασμένη με αρνητικές συνέπειες καθώς παραπέμπει στην περικοπή των θέσεων εργασίας, συχνά με τη μορφή απολύσεων, και ως εκ τούτου συμβάλλει τα μέγιστα στην ανεργία. Δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στις αρνητικές συνέπειες τίθενται μία σειρά από ερωτήματα που σχετίζονται με την επίδραση του downsizing στον άμεσο διαχειριστή του, δηλαδή στο HR.

«CRASH TEST» ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΚΑΙ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Η προσέλκυση και η επιλογή προσωπικού συνιστά ένα ιδιαζόντως νευραλγικό κομμάτι του HR εν μέσω της κλιμακούμενης πίεσης που συνεπάγεται η στρατηγική του downsizing. Η παύση της προσέλκυσης υποψηφίων δεν θα πρέπει, σε καμία περίπτωση, να θεωρείται ξεκάθαρο δεδομένο ή λογική συνέπεια του downsizing, ακόμη κι αν ο σχεδιασμός είναι μακρόπνοος και εμπεριστατωμένος. Αυτό συμβαίνει διότι, δυστυχώς, τα πράγματα δεν είναι ποτέ τόσο απλά όσο δείχνουν οι αρχικές εκτιμήσεις. Η επιχείρηση, οκτώ στις δέκα φορές, καλείται να επενδύσει εκ νέου σε ανθρώπινο κεφάλαιο για να αντικαταστήσει το βασικό διευθυντικό ή άλλο προσωπικό που απολύθηκε ή «οδηγήθηκε» σε εθελούσια έξοδο.

Σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον, παρουσιάζονται συχνά επιπρόσθετες δυσκολίες που έχουν να κάνουν με την πυροδότηση σειράς αποχωρήσεων έμπειρων στελεχών ή/και άλλου «υψηλής ποιότητας» προσωπικού, το «σύνδρομο του επιζώντα» και, κατά συνέπεια, το ασυνήθιστο της περαιτέρω ύφεσης της παραγωγικότητας.
Όσον αφορά την εκπαίδευση και ανάπτυξη του προσωπικού σε περιόδους ύφεσης, οι διευθυντές HR θα πρέπει να αποφεύγουν τις σπασμωδικές κινήσεις και να προσεγγίσουν το μοντέλο του downsizing με ευαισθησία και αρμόζων προγραμματισμό.

Το «πάγωμα» των εκπαιδευτικών προγραμμάτων δείχνει να εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τον προϋπολογισμό λιτότητας της επιχείρησης. Τη στιγμή που οι εργαζόμενοι «εγκαταλείπουν» την επιχείρηση, η «αλλαγή» στην κουλτούρα αποτελεί ήδη αναπόφευκτο παρεπόμενο και η ανάγκη για ανάπτυξη δεξιοτήτων καθίσταται επιβεβλημένη. Δεδομένου ότι οι εργαζόμενοι αντιδρούν και μάλιστα ποικιλοτρόπως στις αλλαγές που λαμβάνουν χώρα στον εργασιακό χώρο, άλλοι εκφράζουν τις αντιρρήσεις τους ανοιχτά και άλλοι ανθίστανται παθητικά, η σωστή, άνευ «ψευδαισθήσεων» εκπαίδευση των εργαζομένων είναι ένα ιδιαίτερα γόνιμο μέσο αύξησης τόσο της λειτουργικότητας όσο και της παραγωγικότητας της επιχείρησης.

ΔΥΣΑΡΕΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ Η ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΜΟΙΒΩΝ
Το downsizing συνοδεύεται από πλήθος άλλων στρατηγικών επιρροών. Έχει, κατά κόρον, παρατηρηθεί η εισαγωγή ενός νέου, πιο εκσυγχρονισμένου συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που συνυπολογίζει την αξιολόγηση του εργαζόμενου σε σχέση με τους στόχους που έχουν συμφωνηθεί και τις αρμοδιότητες που έχει αναλάβει. Ένα καινούργιο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης δεν περιττεύει, ούτε πρέπει να θεωρείται «Σολομώντεια» λύση, όταν βασίζεται σε ποσοτικά και ποιοτικά, μετρήσιμα και αντικειμενικά κριτήρια (επίτευξη στόχου, ικανότητες, δεξιότητες).

Η επικέντρωση της επιχείρησης σε πιο «δίκαια» συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης και ανταμοιβών, τα οποία στοχεύουν στον εργαζόμενο και στη θέση εργασίας με πιο δομημένο και διαφανή τρόπο, είναι συχνό φαινόμενο. Η στροφή της επιχείρησης στην επικοινωνία ενός δυναμικού «αύριο» δια μέσου πιο αξιοκρατικών πολιτικών, ακόμα κι αν αποτελούν μέρος του μεσοπρόθεσμου ή μακροπρόθεσμου σχεδίου, είναι εναργώς άρρηκτα συνδεδεμένη με την «κακή» εικόνα που προκάλεσε στην επιχείρηση η πρακτική του downsizing και με το άτυπο προσχέδιο ανάκτησης της εταιρικής φήμης.

Η κυριαρχούσα τάση στο σύστημα αμοιβών και παροχών, μετά το downsizing, είναι πολύπλευρη. Ο επανασχεδιασμός της πολιτικής των μισθολογικών απολαβών διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση και από κλάδο σε κλάδο. Σε γενικές γραμμές, οι μισθοί και τα πακέτα πρόσθετων παροχών δεν υφίστανται «ανήθικες» μειώσεις ή άλλες δραματικές μεταβολές. Στον αντίποδα, η μισθολογική αύξηση τόσο των στελεχών πρώτης γραμμής όσο και των μεσαίων είναι συχνό φαινόμενο. Δεν αποκλείεται, ωστόσο, η επιχείρηση να παρακολουθεί στενά τα τεκταινόμενα στην αγορά και να ενεργεί ομοίως.

Το «πάγωμα» του μισθού, τα μη χρηματικά κίνητρα και η συρρίκνωση του πακέτου πρόσθετων παροχών εξελίσσεται σε μόδα λαοφιλή και τάση καθολική στις διεθνείς αγορές. Παρ’ όλα αυτά, εάν η επιχείρηση επιθυμεί να παραμείνει πλήρως ικανή στο να προσελκύει νέα ταλέντα, ένεκα των υψηλών δεικτών οικειοθελούς αποχώρησης εργαζομένων, οφείλει να καταστεί εξαιρετικά συγκεντρωμένη ως προς τους στόχους της και, κατά συνέπεια, ως προς τις αμοιβές της.

Όταν η οικονομική κρίση δεν ήταν ακόμη ορατή «δια γυμνού οφθαλμού» και όταν το ζητούμενο μιας διοίκησης δεν ήταν η εξεύρεση ενός τρόπου επιβίωσης του οργανισμού και των εργαζομένων, μιλούσαμε για το downsizing ως μια λύση βελτίωσης της αποτελεσματικότητας δευτερεύουσας στρατηγικής σημασίας. Αναμφίβολα, τα περί κατάρρευσης της ελληνικής οικονομίας και οι λεγόμενες αλυσιδωτές συνέπειες που αυτή θα προκαλούσε στην αγορά εργασίας ήταν ένας ωκεανός φαντασίας και πολιτικής σκοπιμότητας. Η ασαφής κατάσταση της αγοράς ήταν εισαγόμενο προϊόν, αλλά η υπερβολή εγχώρια.

Παρά το γεγονός ότι το κύμα μαζικών απολύσεων δεν έφτασε ποτέ στην Ελλάδα σε αντίθεση με όσα «προφήτευσαν» πολλοί, η στρατηγική του downsizing, όπου κι όταν έκανε την εμφάνισή της, προκάλεσε πληθώρα προβλημάτων στον άμεσο διαχειριστή της, δηλαδή στο HR, κι αυτό διότι τα μέσα (μοντέλα, εργαλεία) που χρησιμοποίησαν τα στελέχη του δεν προέκυψαν εμπειρικά. Εξάλλου, οι κρίσεις γεννούν ευκαιρίες.

Edenred: Σταθερά πρωτοπόρος με νέες υπηρεσίες, mobile πληρωμές και σύγχρονη εμπειρία χρήσης

Εν μέσω της πρωτόγνωρης πραγματικότητας που βιώνει ο πλανήτης τον τελευταίο χρόνο, η Edenred δεν σταματά να εξελίσσεται και να δημιουργεί λύσεις για τον επιχειρηματικό κόσμο. Νέες ψηφιακές υπηρεσίες και ψηφιακά wallets είναι μερικά μόνο από τα επιτεύγματά της τη χρονιά που πέρασε. «Επιτεύγματα για τα οποία μόνο περήφανοι μπορούν να είναι οι εργαζόμενοι της Edenred», όπως αναφέρει ο Θάνος Αμπάζης, IT Director, «ιδιαίτερα όταν αναλογιστεί κανείς τις συνθήκες κάτω από τις οποίες πραγματοποιήθηκαν».

HR Professional: Στην Edenred, έχετε αποδείξει ότι είστε σε θέση να γνωρίζετε τις ανάγκες των πελατών σας. Πώς το πετυχαίνετε αυτό; Με ποιες προκλήσεις και ευκαιρίες «υποδέχεστε» τη νέα χρονιά;
Θάνος Αμπάζης: Η περίοδος που διανύσαμε, και εξακολουθούμε να διανύουμε, ήταν πρωτόγνωρη και αρκετά απαιτητική για όλους, σε κάθε τομέα. Παρόλα αυτά, με ξεκάθαρη στρατηγική, ευελιξία και έχοντας τον άνθρωπο σαν προτεραιότητα, καταφέραμε να ανταποκριθούμε με επιτυχία στις νέες ανάγκες της αγοράς, προσφέροντας τις υπηρεσίες μας στις εταιρείες-πελάτες μας, τους εργαζομένους τους και τους συνεργάτες μας, ακόμα και κάτω από τις πιο δύσκολες συνθήκες.
Το πιο σημαντικό, καταφέραμε όχι μόνο να ανταποκριθούμε στις δύσκολες αυτές συνθήκες αλλά και να εμπλουτίσουμε την προϊοντική μας γκάμα, φέρνοντας στην ελληνική αγορά νέες λύσεις και προτάσεις. Φυσικά, τίποτα από αυτά δεν θα μπορούσε να συμβεί αν δεν υπήρχε άψογη συνεργασία μεταξύ των ομάδων, τόσο σε τοπικό επίπεδο όσο και σε επίπεδο Ομίλου. Από την πλευρά μας, θα συνεχίσουμε να εργαζόμαστε αδιάλειπτα, να είμαστε δίπλα στους πελάτες και συνεργάτες μας, με βασικό στόχο να προσφέρουμε ολοκληρωμένες υπηρεσίες και διευρυμένες δυνατότητες στους κατόχους των λύσεών μας.

HR P.: Η συνολική εμπειρία των χρηστών των λύσεών σας αποτελεί σημαντική παράμετρο για εσάς. Σε μια εποχή που χαρακτηρίζεται από συνεχείς αλλαγές και με την τεχνολογία να παίζει κυρίαρχο ρόλο, πώς το εξασφαλίζετε αυτό;
Θ.Α.: Στόχος της τεχνολογίας είναι να μας φέρνει κοντά, και να προσφέρει απλότητα, ευελιξία αλλά και ασφάλεια στις καθημερινές μας συναλλαγές. Δική μας προτεραιότητα είναι να χρησιμοποιούμε την τεχνολογία, ασφαλώς, και να παρέχουμε στους κατόχους των υπηρεσιών μας ακόμη περισσότερα, ανταποκρινόμενοι στις αυξανόμενες ανάγκες τους.
Η εφαρμογή MyEdenred®, η #1 εφαρμογή του κλάδου, αποτελεί χαρακτηριστικό παράδειγμα ενός σύγχρονου, self-service εργαλείου και είναι στη διάθεση των κατόχων των λύσεών μας 24/7. Μέσα από το MyEdenred® app και την αντίστοιχη web πλατφόρμα, όλοι οι κάτοχοι των λύσεων της Edenred απολαμβάνουν μία σειρά από πλεονεκτήματα, όπως έλεγχο υπολοίπου των καρτών τους, πρόσβαση στο ιστορικό των συναλλαγών τους, άμεσες ενημερώσεις για όλες τις συναλλαγές τους, υπενθύμιση και αλλαγή PIN, φραγή κάρτας σε περίπτωση απώλειας, απευθείας προσθήκη των καρτών στην υπηρεσία Edenred Pay & Apple Pay μέσω In-App provisioning, κ.ά.

Ακόμα, οι κάτοχοι των λύσεων της Edenred μπορούν εύκολα να εντοπίσουν τα πλησιέστερα συνεργαζόμενα καταστήματα και να μάθουν άμεσα περισσότερες πληροφορίες γι’ αυτά, όπως οι υπηρεσίες που παρέχουν (delivery, mobile POS κ.ά.), αλλά και να πραγματοποιήσουν απευθείας κλήση στο κατάστημα της επιλογής τους και να βρουν τις οδηγίες πλοήγησης μέσω Google maps. Επιπλέον, μπορούν να ενημερωθούν real-time για τις τρέχουσες προσφορές και διαγωνισμούς, αποκλειστικά για κατόχους των υπηρεσιών μας, μέσω της ενότητας «Deals».

Η 360ο εμπειρία χρήσης που προσφέρουμε στους κατόχους των λύσεών μας δεν σταματά όμως στο MyEdenred®. Πληρωμές μέσω κινητού και ψηφιακών wallets κάνουν τις συναλλαγές ακόμα πιο γρήγορες και, το πιο σημαντικό, πιο ασφαλείς! Η αποδοχή αλλά και τα ratings των χρηστών αποδεικνύουν ότι τόσο το MyEdenred® όσο και τα ψηφιακά wallets αποτελούν πραγματικά «εργαλεία» που διευκολύνουν την καθημερινότητά τους, επιβεβαιώνοντας εμπράκτως ότι η στρατηγική αυτή απόφαση ήταν ανέκαθεν προς τη σωστή κατεύθυνση.

Φυσικά, πίσω από κάθε νέα τεχνολογία βρίσκεται πάντα ο άνθρωπος και στην Edenred δεν το ξεχνάμε αυτό. Παρότι η ψηφιακή εποχή είναι γεγονός και ο ψηφιακός μετασχηματισμός μονόδρομος, είμαστε πάντα εκεί για όσους μας χρειάζονται, για να προσφέρουμε άμεσα και ανθρώπινα, λύσεις σε ζητήματα που μπορεί να προκύψουν. Με μία πολυμελή ομάδα στο τμήμα Εξυπηρέτησης Πελατών, παρέχουμε 24/7 υποστήριξη τόσο στους πελάτες μας και τους ανθρώπους τους, όσο και στο συνεργαζόμενο δίκτυο των καταστημάτων με χιλιάδες σημεία σε πανελλαδικό επίπεδο.

HR P.: Μετά το Apple Pay, έρχεται το Edenred Pay. Πώς λειτουργεί αυτή η νέα υπηρεσία και ποια τα χαρακτηριστικά της; Σε ποια ανάγκη έρχεται να απαντήσει;
Θ.Α. Οι αλλαγές που βιώσαμε το 2020 με αφορμή την πανδημία τροποποίησαν την καθημερινότητά μας και ταυτόχρονα μας έφεραν ακόμα πιο κοντά στην τεχνολογία. Οι digital λύσεις είναι πλέον σύμμαχος, τα smartphones μετατράπηκαν σε «εργαλεία» και οι mobile πληρωμές έγιναν αναπόσπαστο κομμάτι της νέας πραγματικότητας.
Προσαρμοστικότητα και ευελιξία είναι οι δύο βασικοί παράμετροι στον νέο τρόπο ζωής και φυσικά στην Edenred, αδιαπραγμάτευτος στόχος μας είναι να σχεδιάζουμε και να προσφέρουμε καινοτόμες, πρακτικές και εύχρηστες λύσεις για όλους. Την περίοδο αυτή που -περισσότερο από ποτέ η ανάγκη για πρόσβαση σε ψηφιακά εργαλεία είναι επιτακτική– παρουσιάσαμε, σε συνέχεια του Apple Pay, το νέο ψηφιακό wallet μας: Edenred Pay, για κατόχους καρτών Ticket Restaurant® με Android συσκευή, καλύπτοντας έτσι το 100% των κατόχων καρτών Ticket Restaurant®, ανεξάρτητα από την πλατφόρμα της κινητής τους συσκευής.

Η υπηρεσία Edenred Pay έρχεται να μεταμορφώσει τις Android συσκευές σε μέσα ανέπαφων συναλλαγών, απλά χρησιμοποιώντας την εφαρμογή MyEdenred®. Τo μόνο που χρειάζεται για την ενεργοποίησή της είναι το άνοιγμα της εφαρμογής και η προσθήκη της ενεργής κάρτας Ticket Restaurant® στο ψηφιακό πορτοφόλι της Edenred. Τόσο απλά, με δύο μόνο clicks, οι κάτοχοι Android συσκευών θα είναι έτοιμοι να ζήσουν τη νέα εμπειρία mobile πληρωμών. Στη συνέχεια, για τη χρήση της υπηρεσίας, αρκεί το ξεκλείδωμα του κινητού και η προσέγγισή του στο POS. Μόλις ολοκληρωθεί η ανέπαφη συναλλαγή, εμφανίζεται αυτόματα στην εφαρμογή MyEdenred®.

Η νέα υπηρεσία είναι διαθέσιμη για τους κατόχους καρτών Ticket Restaurant®, μέσω της εφαρμογής MyEdenred® και είναι συμβατή με συσκευές Android (έκδοσης 5.0 και νεότερης) που διαθέτουν λειτουργικότητα NFC. Επειδή, η ασφάλεια των συναλλαγών μας είναι μία παράμετρος αδιαπραγμάτευτη στο ψηφιακό περιβάλλον, θα ήθελα να τονίσω ότι οι πληρωμές μέσω Edenred Pay είναι απόλυτα ασφαλείς, καθώς οι πληροφορίες της κάρτας δεν αποθηκεύονται στη συσκευή και δεν μεταφέρονται ποτέ στο κατάστημα. Παράλληλα, διατηρούνται ασφαλείς και εμπιστευτικές μέσω ενός μοναδικού διακριτικού δεδομένων (token) που χρησιμοποιείται για κάθε συναλλαγή ξεχωριστά.

HR P.: Πόσο απαιτητικό και δύσκολο μπορεί να είναι για μια ομάδα να δημιουργήσει νέες λύσεις και να εμπλουτίσει την προϊοντική της γκάμα, κάτω από αυτές τις συνθήκες;
Θ.Α.: Τους τελευταίους μήνες αποδείχθηκε ότι οι ισχυρές και «καλοκουρδισμένες» ομάδες μπορούν να είναι αποδοτικές, ακόμα και κάτω από αυτές τις συνθήκες. Σαφώς, αναγκαστήκαμε, όπως όλοι, να προσαρμόσουμε την επικοινωνία και τις διαδικασίες μας στα νέα δεδομένα, αρκετές φορές εις βάρος του work-life balance. Παρόλα αυτά, η εξέλιξη και η δημιουργία είναι στο DNA μας και η δέσμευση προς τους πελάτες και τους συνεργάτες μας είναι αυτή που μας κρατάει σε εγρήγορση. Έτσι, για άλλη μία φορά, καταφέραμε να δώσουμε νέες λύσεις που όχι μόνο διευκόλυναν τη ζωή των πελατών που μας εμπιστεύονται για δεκαετίες, αλλά στήριξαν και τους κλάδους που έχουν πληγεί σημαντικά.

Ενδεικτικά, θα αναφέρω τη λύση MyBenefits®. Αξιοποιώντας την τεχνογνωσία και την εμπειρία μας στον τομέα των παροχών, από την αρχή κιόλας της πανδημίας, σχεδιάσαμε μία νέα λύση παροχών, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες, να αξιοποιήσουν την παροχή του εταιρικού Holiday Voucher και με τους εργαζομένους τους, να στηρίξουν τον κλάδο του τουρισμού που βιώνει μία πρωτόγνωρη κρίση.

Επιπλέον, καλέσαμε όλους τους κατόχους καρτών Ticket Restaurant®, να κάνουν «ένα δώρο για το καλό» και να στηρίξουν τα καταστήματα εστίασης και τα καφέ που επίσης έχουν πληγεί σημαντικά. Επιλέγοντας να απολαύσουν, μέσω της κάρτας Ticket Restaurant®, αγαπημένες γεύσεις, από καφέ και εστιατόρια του συνεργαζόμενου δικτύου, όλοι οι κάτοχοι καρτών Ticket Restaurant® έλαβαν €3 επιστροφή για κάθε συναλλαγή άνω των €10, απευθείας στην κάρτα τους.

Κάθε άλλο παρά τυχαίο είναι το γεγονός ότι η παραπάνω πρωτοβουλία «αγκαλιάστηκε» από πλήθος κατόχων των λύσεών μας, με τον όγκο των συναλλαγών αξίας >€10 στα συνεργαζόμενα καταστήματα Ho.Re.Ca να σημειώνει αύξηση 200% συγκριτικά με το προηγούμενο lockdown (Απρίλιος 2020). Παράλληλα, ενισχύθηκε κατά 42% ο όγκος αυτών των συναλλαγών τον Δεκέμβριο 2020 σε σύγκριση με τον Δεκέμβριο 2019.

HR P.: Από όλα αυτά, καταλαβαίνω ότι η καινοτομία είναι βασικός πυλώνας για κάθε ενέργεια της Edenred. Τι άλλο μπορούμε να περιμένουμε από εσάς;
Θ.Α.: Η ομάδα της Edenred διαθέτει την εμπειρία, την τεχνογνωσία και την δυναμική ώστε να συνεχίσει με επιτυχία να προσφέρει καινοτόμες λύσεις στην ελληνική αγορά. Όραμά μας είναι να παραμείνουμε ο καθημερινός συνεργάτης για τις εταιρείες και τους ανθρώπους τους αλλά και να συντελέσουμε με τον τρόπο μας στον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Στο πλαίσιο αυτό, το μόνο που μπορώ να σας εγγυηθώ με σιγουριά είναι ότι θα συνεχίσουμε να είμαστε πρωτοπόροι στις αλλαγές, να προβλέπουμε ανάγκες που θα προκύψουν σε αυτή τη δυναμική αγορά και να παρέχουμε πρώτοι λύσεις γι’ αυτές. Λύσεις που θα βελτιώσουν την παραγωγικότητα των επιχειρήσεων και την ικανοποίηση των τελικών μας χρηστών, κάνοντας τον κόσμο της εργασίας καλύτερο για όλους.

 

Crisis Management & HR: Εσωτερική επικοινωνία, ενδυνάμωση και ευημερία στη φαρέτρα της κρίσης Covid-19

Με το ξέσπασμα της πανδημίας, οι εταιρείες κλήθηκαν να λάβουν μέτρα αντιμετώπισης σε κάθε επίπεδο. Μάλιστα, σε μεγάλους και πολυεθνικούς οργανισμούς έχουν συσταθεί ομάδες διαχείρισης κρίσεων με σκοπό να προβούν σε στοχευμένες ενέργειες ως προς τις επιπτώσεις της υγιειονομικής κρίσης. Ο ρόλος της ΔΑΔ σε όλο αυτό αναδείχθηκε ιδιαίτερα, ενώ η σύνθεση των εν λόγω ομάδων είναι οριζόντια και απαρτίζεται από στελέχη από κάθε Διεύθυνση.

Aναμφίβολα, το 2020 υπήρξε μία χρονιά που θα μείνει στην ιστορία και θα την θυμόμαστε για αρκετό καιρό ακόμα. Σχεδόν όλες οι χώρες επηρεάστηκαν από την υγιειονομική κρίση, όπως το ίδιο συνέβη σε επιχειρηματικό και κοινωνικό επίπεδο. Το digitalization δεν ήταν ακόμα μία τάση, αλλά μία αναγκαιότητα που έπρεπε να διασφαλιστεί ότι θα υπάρχει προκειμένου οι επιχειρήσεις να συνεχίσουν τη λειτουργία τους. Οι οργανισμοί αναγκάστηκαν -κατά κάποιο τρόπο- να επιταχύνουν τη διαμόρφωση συνθηκών που επιτρέπουν την απομακρυσμένη εργσία αλλά και να καλλιεργήσουν και να προάγουν την εμπιστοσύνη ως βασικό συστατικό της κουλτούρας τους. Η ίδια η φύση της εργασίας έχει αλλάξει (gig economy, outsourcing, ευέλικτα μοντέλα εργασίας κ.ά.). Και αυτό επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο οι ηγέτες και το ανθρώπινο δυναμικό αποδίδουν.

Είναι περισσότερο από πασιφανές ότι μία κρίση μπορεί να είναι οικονομική, να σχετίζεται με προβληματικά προϊόντα αλλά και με φυσικά φαινόμενα, όπως είναι η πανδημία Covid-19. Όταν προκύψει, απαιτεί εκ μέρους του οργανισμού άμεση δράση και για αυτό πρέπει να υπάρχει ένα συνολικό σχέδιο διαχείρισης κρίσεων. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, ότι βρισκόμαστε σε μία εποχή που τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης πρωταγωνιστούν. Τα πάντα γίνονται viral, η διάχυση της πληροφορίας είναι ασύλληπτη και δεν είναι καθόλου τυχαίο ότι οι οργανισμοί επενδύουν και προστατεύουν όλο και περισσότερο το employer brand τους.

Όλη αυτή η κατάσταση πρόταξε νέες ευκαιρίες για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τη σημαντικότητα που φέρει ο ρόλος της, καθώς κλήθηκε να είναι στην πρώτη γραμμή της αλλαγής και της καινοτομίας. Τα τμήματα HR συμμετείχαν στη σύσταση ομάδων διαχείρισης της κρίσης και χάραξαν τη στρατηγική της εταιρείας μαζί με τη Διοίκηση. Άμεση προτεραιότητα ήταν η υγεία και η ασφάλεια των εργαζομένων και αυτό αποδεικνύεται από τα μέτρα ασφάλειας που ακολούθησαν με βάση τα πρωτοκόλλα και την ισχύουσα νομοθεσία και το γεγονός ότι προχώρησαν στην εφαρμογή εξ αποστάσεως εργασίας όπου ήταν εφικτό. Προκειμένου να θωρακίσουν τον οργανισμό απέναντι σε όλο αυτό, επένδυσαν σε πρωτοβουλίες που προάγουν την έγκαιρη και έγκυρη εσωτερική επικοινωνία κατά μήκος του οργανισμού, προκειμένου να διασφαλίσουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι αισθάνονται και είναι ασφαλείς τόσο σωματικά όσο ψυχολογικά. Με γνώμονα αυτό, σχεδιάζουν την επόμενη μέρα, εκείνη που θα επιτρέψει τους ανθρώπους να επιστρέψουν στα γραφεία τους, όταν οι συνθήκες το επιτρέψουν. Η ενδυνάμωση των ανθρώπων αποτελεί βασική προτεραιότητα όπως αντικατοπτρίζεται από τις δράσεις εκπαίδευσης και coaching των managers έτσι ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στα νέα δεδομένα.

FACTS & FIGURES
Σύμφωνα με το Global Crisis Survey 2019, την πρώτη παγκόσμια έρευνα για τη διαχείριση και την ετοιμότητα απέναντι στις κρίσεις από την PwC, οι κρίσεις εξελίσσονται σε πολλαπλά επίπεδα και αφορούν κάθε επιχειρηματική πτυχή: τη φήμη (61%), το ηθικό του ανθρώπινου δυναμικού (59%), τα νομικά ζητήματα (57%) και τις επιχειρηματικές σχέσεις (74%). Παράλληλα, ο αντίκτυπός τους περιλαμβάνει οικονομικές απώλειες, περιβαλλοντικές επιπτώσεις, αλλά και ευρύτερες συνέπειες, όπως νέες νομοθετικές ρυθμίσεις. Με βάση τα κύρια ευρήματα της έρευνας, 7 στους 10 ηγέτες (69%) έχουν βιώσει τουλάχιστον μία εταιρική κρίση τα τελευταία 5 χρόνια, με τον μέσο όρο να διαμορφώνεται στο 3. Οι εταιρείες, δε, με πάνω από 5.000 εργαζόμενους δύναται να έχουν βιώσει πάνω από 5 κρίσεις συνολικά, δηλαδή περίπου 1 σε ετήσια βάση. Επιπλέον, η συντριπτική πλειοψηφία των συμμετεχόντων (95%), συμπεριλαμβανομένων και εκείνων που δεν ανέφεραν να έχουν αντιμετωπίσει κρίση, δήλωσε ότι αναμένει να «χτυπηθεί» από κάποια κρίση στο άμεσο μέλλον. Όπως και να έχει, γίνεται ξεκάθαρο ότι το ερώτημα πλέον δεν είναι το «αν», αλλά το «πότε», το οποίο συνειρμικά οδηγεί στο «πώς».

Ποιος, όμως, είναι ο owner όταν μία κρίση ξεσπάσει; Η απάντηση σε αυτό είναι περίπλοκη και καθόλου μονοδιάστατη. Σύμφωνα με την έρευνα της PwC, όλα τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου, ο CEO, στελέχη IT, Risk, Legal, διεκδικούν τη δική τους ευθύνη και ρόλο στην αντιμετώπιση της εκάστοτε κρίσης. Αυτό υποδηλώνει ότι τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη καλούνται να έχουν καταλυτικό ρόλο σε τέτοιες περιπτώσεις, να προετοιμαστούν και να ανταποκριθούν ανάλογα. Οι συμμετέχοντες τόνισαν επίσης πόσο σημαντική είναι η ικανότητα να λαμβάνονται αποφάσεις έγκαιρα και άμεσα στον σχεδιασμό και την αντιμετώπιση των κρίσεων. Το «ownership map» δεν ανήκει σε κάποιον συγκεκριμένα. Αντιθέτως, υπάρχει αλληλοεπικάλυψη ρόλων και ευθυνών και για αυτό δεν έχει σημασία τόσο το «ποιος» διαχειρίζεται την κρίση, αλλά το να έχουν οριστεί με σαφήνεια οι ρόλοι στην ομάδα διαχείρισης κρίσεων. Παράλληλα, η εν λόγω έρευνα επιβεβαιώνει τη σημαντικότητα της διαχείρισης κρίσεων από το γεγονός ότι σχεδόν οι 3 στους 4 συμμετέχοντες (74%) δήλωσαν ότι έχουν αναζητήσει εξωτερικό σύμβουλο κατά τη διάρκεια ή μετά την πιο σοβαρή κρίση τους.

Παράλληλα, σύμφωνα με την EY Global Risk survey 2020, 79% των ανωτάτων στελεχών θεωρούν ότι οι επιχειρήσεις τους δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένες για να αντιμετωπίσουν έκτακτα περιστατικά. Υπό αυτό το πρίσμα, η ΕΥ, μεταξύ άλλων, προτρέπει τους οργανισμούς να θέσουν την ευημερία των οργανισμών τους πάνω από όλα σε περιπτώσεις διαχείρισης κρίσεων, επαναπροσδιορίζοντας τις καθιερωμένες πρακτικές σε συνδυασμό με την επικείμενη νομοθεσία. Οι ενέργειες αυτές επίσης θα πρέπει να συνοδεύονται από προγράμματα υποστήριξης της ψυχικής υγείας των εργαζομένων, έγκυρη και έγκαιρη επικοινωνία. Για αυτό, προτείνει στους οργανισμούς να θέσουν τα εξής ερωτήματα, μεταξύ άλλων, προκειμένου να αξιολογήσουν τη δυναμική και την καταλληλόλητα των συστημάτων διαχείρισης κρίσεων που διαθέτουν: – Πώς θα διασφαλίσουν την ευημερία των ανθρώπων τους και την ασφάλεια των μέσων παραγωγής σε περίπτωση κρίσης; – Διαθέτει η επιχείρηση ομάδες διαχείρισης κρίσεων που θα αναλάβει τα κατάλληλα αντιμέτρα; – Τι είδους μοντέλο διαχείρισης κρίσεων έχουν στη διάθεσή τους ώστε να αξιολογήσουν τους πιθανούς κινδύνους και να καθορίσουν απαραίτητες αντιδράσεις σε περίπτωση που προκύψουν;.

Η κρίση της πανδημίας έχει αναδείξει την αναγκαιότητα της ευελιξίας, της ανθεκτικότητας και της ετοιμότητας σε κάθε πιθανό σενάριο. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι, βάσει έρευνα της Technavio, η αγορά λογισμικού crisis management αναμένεται να αναπτυχθεί με CAGR άνω του 5% για το χρονικό διάστημα 2020-2024. Παράλληλα, νέες τάσεις έχουν αναδειχθεί και καινούριες προτεραιότητες έχουν τεθεί όπως διαπιστώνεται από την έρευνα Covid-19 Workforce Pulse surveys της Effectory, σε δείγμα 123.000 εργαζομένων σε όλη την Ευρώπη, που διεξήχθη από τα τέλη Μαρτίου έως αρχές Ιουνίου του 2020. Συγκεκριμένα, οι εργαζόμενοι που δηλώνουν ικανοποιημένοι με τον τρόπο με τον οποίο ο οργανισμός τους έχει διαχειριστεί τις κρίσεις μπορούν να αποδώσουν καλύτερα (κατά 28%) και να παράγουν περισσότερο. Αισθάνονται επίσης πιο σίγουροι για το μέλλον του οργανισμού (21%). Επιπρόσθετα, ο ρόλος της ηγεσίας στη διαχείριση κρίσεων, η επαρκής αυτονομία και η καλή συνεργασία με τους συναδέλφους κατά τη διάρκεια της κρίσης της πανδημίας έχουν σημαντικό αντίκτυπο στη διάθεση των εργαζομένων.

Αυτό σημαίνει ότι είναι προτεραιότητα να γνωρίζει ο οργανισμός και η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού πώς οι remote -πλέον- εργαζόμενοι βιώνουν την εργασιακή καθημερινότητά τους και τι μπορεί να γίνει ώστε να βελτιωθεί η ευημερία και η απόδοσή τους.

Η Σοφία Κάντα, Coca Cola 3E, η Ειρήνη Κουφάκη, Siemens, ο Ιωάννης Δρίτσας, Καπνοβιομηχανία Καρέλια και η Έλενα Παπαδοπούλου, Ομιλος ΟΤΕ, μιλώντας στο HR Professional, δίνουν το στίγμα αναφορικά με τις προτεραιότητες που αναδείχθηκαν εν μέσω πανδημίας για την κοινότητα του HR και δείχνουν την ενεργή εμπλοκή των τμημάτων HR και την αφοσίωσή τους για τη διασφάλιση της αριστείας για το ανθρώπινο δυναμικό.

Coca Cola 3E: Αμφίδρομη επικοινωνία, θετική διάδραση και φροντίδα
«Στην Coca-Cola Τρία Έψιλον επιδείξαμε γρήγορα αντανακλαστικά, με προτεραιότητα την υγεία και ασφάλεια των ανθρώπων μας. Ακολουθώντας τα μέτρα και τις συστάσεις της πολιτείας, η ομάδα Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού ως μέρος της ομάδας Διαχείρισης Κρίσεων, έπαιξε καθοριστικό ρόλο στην άμεση προσαρμογή του τρόπου λειτουργίας για τους ανθρώπους στην αγορά, στα εργοστάσια και στα γραφεία. Μέσα από ένα ολοκληρωμένο πλάνο πρωτοβουλιών, εστιάσαμε ταυτόχρονα στην συχνή αμφίδρομη επικοινωνία, την ψυχολογική υποστήριξη, τη θετική διάδραση και τη φροντίδα των ανθρώπων μας, παραμένοντας ενωμένοι και δίπλα τους στις ιδιαίτερες προκλήσεις και συνθήκες που επέβαλε η πανδημία. Έτσι, όλη η ομάδα λειτούργησε ως ένα, διατηρώντας το αίσθημα της ενότητας και της αισιοδοξίας που χτίζουμε εδώ και χρόνια μέσα από την κουλτούρα και τις αξίες μας. Παράλληλα υποστηρίξαμε μέσα από στοχευμένες δράσεις εκπαίδευσης και ανάπτυξης τους προϊσταμένους, καθώς και όλους τους ανθρώπους μας για την εξέλιξη των απαραίτητων συμπεριφορών και δεξιοτήτων, όπως την προσαρμοστικότητα, την ανθεκτικότητα και την ευελιξία που στηρίζουν την ενδυνάμωση, τη συμπερίληψη τον ανοιχτό διάλογο και την εμπιστοσύνη. Ποιότητες που κρίθηκαν απαραίτητες στην αντιμετώπιση της κρίσης της πανδημίας».
Σοφία Κάντα, Διευθύντρια Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου

Siemens: Open Talks & Fitness Breaks
«Η ΔΑΔ της Siemens Ελλάδος όρισε από την αρχή της κρίσης της νόσου Covid-19 τις στρατηγικές της προτεραιότητες: Stay Healthy, Connected, Balanced, Engaged and close to the customers. Με πρωτότυπες δράσεις που κτίστηκαν αποκλειστικά εσωτερικά καταφέραμε να διατηρήσουμε ψηλά την παραγωγικότητα και την ευεξία των ανθρώπων μας. Είδαμε τους συναδέλφους μας σε πιο καθημερινές στιγμές, γνωριστήκαμε με τις οικογένειες τους, γνωρίσαμε τον προσωπικό τους χώρο. Όλες αυτές οι εικόνες μας έφεραν πιο κοντά, δημιουργώντας μια μεγάλη Siemens οικογένεια! Από τις δράσεις μας, θα ήθελα να αναφέρω ενδεικτικά τα Open Talks, που έγιναν μια αγαπημένη συνήθεια.

Κάθε Δευτέρα για μια ώρα, ξεκινούσαμε όλοι μαζί την εβδομάδα, έχοντας έναν διαφορετικό προσκεκλημένο κάθε φορά. Πρακτικά tips και ερωτήσεις κυριαρχούσαν σε κάθε συζήτηση. Resilience, Positive Thinking, Nutrition, Change Management, Future of Work είναι μερικά από τα θέματα που έχουν καλυφθεί μέχρι σήμερα. Το 92% των συναδέλφων μας αισθάνεται ότι παρέμειναν συνδεμένοι τους δύσκολους μήνες της πανδημίας και τα Open Talks σίγουρα συνετέλεσαν σε αυτό. Τέλος, η δράση αυτή θεωρήθηκε ως ένα Global HR Best Practice για την εταιρεία μας. Τα Fitness Breaks μπήκαν στη ζωή μας μέσα στην πρώτη καραντίνα. Με coaches συναδέλφους που είχαν αθλητική εμπειρία, δημιουργήσαμε ένα επιπλέον κανάλι επικοινωνίας για όλη την οικογένεια, ευχάριστο και με πολλά πλεονεκτήματα για την ψυχή και το σώμα μας. Αξίζει να σημειωθεί ότι σε όλη αυτή την πορεία η Γενική Διεύθυνση έδινε τον τόνο των αλλαγών και ήταν παρούσα σε όλες τις δράσεις».
Ειρήνη Κουφάκη, Country HR Head

Καπνοβιομηχανία Καρέλια: Στοχευμένες ενέργειες και πρόσθετα μέτρα προστασίας
«Στην Καπνοβιομηχανία ΚΑΡΕΛΙΑ, σε συνεργασία με τη Διοίκηση δημιουργήθηκε επιτροπή αντιμετώπισης της κρίσης που απαρτίζεται από τον Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, τον ιατρό εργασίας και τον τεχνικό ασφαλείας. Συγκεκριμένα, από την πρώτη στιγμή έχουν τηρηθεί όλες οι επίσημες οδηγίες των αρμόδιων φορέων της Πολιτείας τόσο για τους κανόνες υγιεινής, όσο και για τη διαχείριση πιθανών ή επιβεβαιωμένων κρουσμάτων, ενώ ταυτόχρονα έχουν ληφθεί και πρόσθετα μέτρα προστασίας. Υπάρχουν καθόλη τη διάρκεια των βαρδιών εξειδικευμένες νοσηλεύτριες κάνοντας θερμομέτρηση, παρέχοντας μάσκες, αντισηπτικά και γάντια σε εργαζόμενους και εξωτερικούς συνεργάτες. Οι χώροι των μονάδων παραγωγής και των γραφείων απολυμαίνονται σε εβδομαδιαία βάση.
Η εταιρεία για την επίτευξη όλου αυτού του έργου έχει προβεί σε προσλήψεις προκειμένου να ενισχύσει το κομμάτι της καθαριότητας. Παράλληλα, όλοι οι εργαζόμενοι που ανήκουν στις ευπαθείς ομάδες, καθώς και όλοι οι εργαζόμενοι γονείς μαθητών, διευκολύνονται με άδειες ειδικού σκοπού. Εφαρμόζονται όλα τα μέτρα στην κατεύθυνση των εφαρμογών ευέλικτων μορφών εργασίας (WFH), ενώ έχουν γίνει και τροποποιήσεις στα ωράρια των εργαζομένων προς αποφυγή πολυπληθών συγκεντρώσεων και έχει γίνει αντικατάσταση των προσωπικών συναντήσεων με τηλεδιασκέψεις. Επίσης, έχει θεσπιστεί η διεξαγωγή test COVID-19 για όλους τους εργαζόμενους που επιστρέφουν στην εργασία τους μετά από πολυήμερη απουσία, όπως και για όλους τους εξωτερικούς συνεργάτες, με το κόστος να καλύπτεται εξ ολοκλήρου από την εταιρεία».
Ιωάννης Δρίτσας, Διευθυντής Ανθρωπίνου Δυναμικού

Όμιλος ΟΤΕ: Συνεχής ενημέρωση & digital δράσεις wellness
«Με την έναρξη της πανδημίας, στον Όμιλο ΟΤΕ ενεργοποιήσαμε μηχανισμούς που μας επέτρεψαν να ανταποκριθούμε στις έκτακτες συνθήκες, με προτεραιότητα στην υγεία & ασφάλεια των 16.000 εργαζομένων μας πανελλαδικά. Τα μέτρα που λάβαμε άμεσα ήταν η εργασία από το σπίτι για το 80% των ανθρώπων μας και η σύσταση της «Ομάδας Διαχείρισης Κρίσης COVID-19», με στόχο τη διασφάλιση της Επιχειρησιακής Συνέχειας και τον επιτυχημένο συντονισμό με την Πολιτεία, για την ανάπτυξη και εφαρμογή των μέτρων προστασίας. Καθοριστικής σημασίας ήταν η άμεση προμήθεια του απαραίτητου προστατευτικού εξοπλισμού, η δημιουργία ιατρικής γραμμής hot line και η συνεχής ενημέρωση όλων των εργαζομένων.
Ειδικά για την ασφάλεια των ανθρώπων μας στην «πρώτη γραμμή», στα καταστήματα και στο πεδίο, διοργανώσαμε live digital sessions με Ιατρούς και αναπτύξαμε ειδικές οδηγίες προστασίας. Επίσης, από την πρώτη στιγμή δώσαμε έμφαση στα θέματα ψυχικής υγείας των εργαζομένων μας, ενισχύοντας τη γραμμή ψυχολογικής υποστήριξης και μετατρέποντας όλες μας τις δράσεις Wellness σε digital. Για τη σταδιακή επιστροφή στους χώρους εργασίας, δημιουργήσαμε ειδική καμπάνια επικοινωνίας για τα μέτρα προστασίας και εξασφαλίσαμε προνομιακές τιμές σε διαγνωστικά κέντρα, για διενέργεια τεστ για τους εργαζόμενους και τις οικογένειες τους. Τέλος, συνεισφέραμε στην κοινωνία, με τη δωρεά €2εκ. για την κάλυψη των αναγκών των νοσοκομείων σε κλίνες ΜΕΘ και αναπνευστήρες και πραγματοποιήσαμε δύο κύκλους εθελοντικής αιμοδοσίας, με την τήρηση όλων των απαιτούμενων μέτρων».
Έλενα Παπαδοπούλου, Chief Human Resources Officer

 

TOP EMPLOYERS INSTITUTE: COVID-19 & ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΕΣ HR ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΚΟΡΥΦΑΙΟΥΣ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ
Τα παραδείγματα που παρατίθενται παρακάτω, από το Top Employers Institute, αφορούν «Κορυφαίους Εργοδότες από όλο τον κόσμο» και αντικατοπτρίζουν τις προτεραιότητες της κοινότητας του HR σε παγκόσμιο επίπεδο.

Covestro (Κίνα): Επικαιρότητα, ευελιξία και ενδυνάμωση. Διαμορφώθηκε ένα πλήρες σύνολο διαδικασιών διαχείρισης κρίσεων που έχουν επιτρέψει στην εταιρεία να λάβει καίριες αποφάσεις σε αυτή τη δύσκολη κατάσταση. Συγκεκριμένα, η Covestro ήδη από τα μέσα Ιανουαρίου 2020, είχε αρχίσει να παρέχει έγκαιρες πληροφορίες σχετικά με τον ιό και τα μέτρα προληπτικής δράσης σε ατομικό επίπεδο για τους εργαζόμενους. Ταυτόχρονα, συγκρότησε ομάδα διαχείρισης κρίσεων με γνώμονα να έχει την ευελιξία να προσαρμόζει τις μεθόδους συνεργασίας έτσι ώστε να διασφαλιστεί η ταχύτητα αντίδρασης στα τεκταινόμενα και η υψηλότερη απόδοση. Μέσα από ένα κανάλι επικοινωνίας (WeChat Corporate Channel) έθεσε ως προτεραιότητα να συλλέγει τις απόψεις των ανθρώπων της μέσα από ερωτηματολόγιο αναφορικά με τις συνθήκες υγείας τους και την ενδεχόμενη επαφή τους με νοσούντες. Με αυτό τον τρόπο και μέσα από την ανάλυση των στοιχείων, εξασφάλισε ότι μπορεί να παρέχει σταθερή υποστήριξη στους εργαζόμενους στον σωστό χρόνο.

Takeda Βραζιλίας: Κατανόηση της παραγωγικότητας, περιορισμός του άγχους. Η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού στα γραφεία της Takeda στη Βραζιλία έδωσε προτεραιότητα στην ψυχική υγεία του ανθρώπινου δυναμικού της, καθώς και στην υποστήριξη των ηγετών έτσι ώστε να είναι σε θέση να αλληλεπιδράσουν αποτελεσματικά με τις ομάδες τους ενόψει της κοινωνικής απομόνωσης που ακολούθησε. Πρακτικά, αυτό σήμαινε ότι έθεσε ως στόχο τη δέσμευσή της ως οργανισμός ώστε οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν πως μπορούν να είναι παραγωγικοί με βάση τις νέες συνθήκες. Παράλληλα, επένδυσε στην ευεξία των ανθρώπων της μέσα από την παροχή συμβουλών για το πώς να φροντίζουν τον εαυτό τους και τους προέτρεψε να λάβουν μέρος σε διαδικτυακές εκπαιδεύσεις που σχετίζονται με την ευημερία και τον τρόπο διαχείρισης του άγχους μέσα από την πλατφόρμα Desk Yogi.

BAT Γαλλίας: Έγκαιρη επικοινωνία, συχνά και ανεπίσημα. Από τις αρχές, καταρτίστηκε σχέδιο επικοινωνίας, πολύ πριν την άφιξη της πανδημίας στη χώρα. Τη στιγμή δε που ο Covid-19 άρχισε να πλήττει την Ευρώπη, η εταιρεία άρχισε άμεσα να μεταδίδει μηνύματα για την προστασία της υγείας προς τους ανθρώπους της και να γνωστοποιεί τις κυβερνητικές ανακοινώσεις για το εν λόγω θέμα. Λίγο αφότου η Γαλλία «βίωσε» τις πρώτες περιπτώσεις νοσούντων, ο οργανισμός συνέστησε έντονα στο ανθρώπινο δυναμικό να εργαστεί από το σπίτι όσο το δυνατόν περισσοτερο (αρχές Μαρτίου). Επίσης, θεσπίστηκε μία εβδομαδιαία συνάντηση μέσω videoconference στην οποία συγκεντρώνονται η διοίκηση και όλο το ανθρώπινο δυναμικό. Η ομάδα HR της BAT Γαλλίας εστίασε στην εσωτερική επικοινωνία μεταξύ των ομάδων σε καθημερινή βάση και ζήτησε από τους ηγέτες των ομάδων να βοηθήσουν τα μέλη τους με λιγότερο επίσημους τρόπους. Αυτό σημαίνει να είναι ευέλικτοι ως προς το εργασιακό ωράριο, ειδικά για όσους έχουν μικρά παιδιά, αλλά και να είναι «κοντά τους» σε κάθε στιγμή σε ψυχολογικό επίπεδο.

Infosys (Ελβετία): Ευημερία, επιχειρηματική συνέχεια και κοινοτική δράση. Η αντίδραση της ομάδας HR της Infosys στην πανδημία ήταν να επικεντρωθεί πρωτίστως στην ασφάλεια των εργαζομένων της παγκοσμίως και στις κοινότητες στις οποίες ζουν και εργάζονται. Το σχέδιο δράσης τους περιελάμβανε την ευημερία των στελεχών, συμπεριλαμβανομένου του περιορισμού όλων των μη απαραίτητων ταξιδιών, με σχεδόν το 70% του ανθρώπινου δυναμικού να έχει τη δυνατότητα να εργάζεται από το σπίτι και να διατηρεί την κοινωνική του απόσταση. Ταυτόχρονα, λήφθηκαν μέτρα για την εξασφάλιση του business continuity, τη λήψη καθοδήγησης από τις τοπικές κυβερνήσεις, την παρακολούθηση της εν εξελίξει κατάστασης 24/7 και την παροχή καθημερινής και έγκυρης ενημέρωσης στον Διευθύνοντα Σύμβουλο. Επίσης, επένδυσε στην επέκταση της υποστήριξης στις κοινότητες της μέσω του Ιδρύματος Infosys, όπως για παράδειγμα στην παροχή πλατφορμών εκπαίδευσης στις ΗΠΑ για τους εκπαιδευτικούς έτσι ώστε οι μαθητές να μπορούν να συνεχίσουν την εκπαίδευσή τους από το σπίτι. Στην Ινδία δε, συνεργάστηκαν με την κυβέρνηση προκειμένου να βοηθήσουν στη δημιουργία ιατρικής μονάδας.

DHL Freight Γαλλίας: Πρόληψη, προστασία και επικοινωνία. Η βασική προτεραιότητα της ομάδας HR για την DHL Freight France ήταν η ευημερία και η προστασία όλων των εργαζομένων και των αγαπημένων τους μέσω του τρίπτυχου «πρόληψη, προστασία, ευημερία». Ειδικότερα, η εταιρεία, παρακολουθώντας συνεχώς την εξέλιξη της πανδημίας, κάλεσε τους εργαζόμενους να εφαρμόσουν «μέτρα φραγμού» για την πρόληψη της εξάπλωσης του ιού. Συγκεκριμένες ταξιδιώτικες οδηγίες δόθηκαν σε όλους, η ομάδα IT κλήθηκε να εξασφαλίσει το remote working για όλους, ενώ συστάθηκε μία ομάδα έκτακτης ανάγκης αποτελούμενη από όλα τα μέλη του Executive Management που μετείχε σε καθημερινές συναντήσεις για να λάβει τα απαραίτητα μέτρα. Για όσους δεν ήταν εφικτό να εργαστούν απομακρυσμένα, η DHL Freight εφάρμοσε πρόσθετα μέτρα υγιεινής για να εγγυηθεί την ασφάλειά τους. Τέλος, καταρτίστηκε ένα σχέδιο επικοινωνίας αποκλειστικά για τον Covid-19 με όλες τις χρήσιμες και επικαιροποιημένες πληροφορίες για να διανέμεται σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό. Μάλιστα, δημιουργήθηκε email account αποκλειστικά για ερωτήσεις από τους εργαζόμενους αναφορικά με την πανδημία προκειμένου να διασφαλιστεί ότι κάθε ανησυχία έχει απαντηθεί.

 

Coaching & Mentoring: Πιο αναγκαίο από ποτέ!

Στη νέα πραγματικότητα που έχει δημιουργηθεί με την πανδημία του κορωνοϊού, οι επιχειρήσεις μπορούν να βρουν έναν ισχυρό σύμμαχο στο coaching. Πότε, όμως, μπορεί να αξιοποιηθεί, σε ποιους απευθύνεται και γιατί τώρα;

Πολλοί οργανισμοί καλούνται, πλέον, να ανταπεξέλθουν σε ένα περιβάλλον που απαιτεί αποτελεσματικό και γρήγορο change management, από κοινού με συνεκτικές στρατηγικές και λύσεις, οι οποίες να ομαλοποιούν τον απαραίτητο ψηφιακό μετασχηματισμό τους. Παράλληλα, εκτός από την καθοδήγηση των ομάδων τους μέσα σε όλη αυτή τη διαδικασία της αλλαγής, οι managers έρχονται αντιμέτωποι και με την πρόκληση του να μάθουν με ποιον τρόπο μπορούν να συνεχίσουν την ανάπτυξη, αλλά και την ενδυνάμωση του engagement των ομάδων τους, οι οποίες εργάζονται σχεδόν αποκλειστικά εξ αποστάσεως. Και όλα αυτά ενώ οι ανάγκες στο recruiting έχουν αλλάξει, με την αυξημένη ζήτηση για ταλέντα στον χώρο της τεχνολογίας και της ψηφιοποίησης να ασκεί πιέσεις στις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και στα στελέχη του L&D, τα οποία καλούνται αφενός να αναπτύξουν προγράμματα που να είναι κατάλληλα να προσελκύσουν τα νέα ταλέντα και αφετέρου να διαχειριστούν τα ήδη υπάρχοντα, μέσω αποτελεσματικών προγραμμάτων εσωτερικής κινητικότητας.

Μέσα σε αυτό το περίπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον που έχει δημιουργηθεί από την πανδημία του κορωνοϊού, το επαγγελματικό coaching γίνεται πιο αναγκαίο από ποτέ, εξού και ανεβαίνει όλο και περισσότερο σε δημοτικότητα. Παρότι, δηλαδή, το coaching αξιοποιούταν από έναν σημαντικό αριθμό επιχειρήσεων, ηγετών και ομάδων εδώ και αρκετό καιρό, η συνεχής εξέλιξη του επιτρέπει την αποτελεσματική εφαρμογή του και σε περιόδους όπως αυτή που βιώνουμε σήμερα, με τις επιχειρήσεις να είναι σε θέση να επωφεληθούν από τα πλεονεκτήματα που προσφέρει στις ίδιες και τους εργαζομένους τους.

Όπως εξηγεί η Ίρις Μπαλόγλου, Vice President 2021, ICF Greece Charter Chapter: «Το coaching μας βοηθά να αλλάξουμε τη σκέψη μας, να δούμε διάφορες οπτικές, να βρούμε ευκαιρίες που θα μας δώσουν δύναμη και ανθεκτικότητα για να εξελιχθούμε. Η εποχή της πανδημίας που ζούμε είναι πρωτόγνωρη και έχει δημιουργήσει φόβο, αγωνία, άγχος για το αύριο και αβεβαιότητα. Είναι κάτι εντελώς καινούργιο για όλους μας. Οι εμπειρίες μας δεν μπορούν να μας εγγυηθούν τίποτα για το μέλλον. Ζούμε σε έναν κόσμο που η αλλαγή είναι το μόνο σταθερό και το coaching είναι καταλύτης της αλλαγής. Ο κόσμος που δημιουργήσαμε είναι αποτέλεσμα του δικού μας τρόπου σκέψης. Δεν μπορεί να αλλάξει, αν εμείς δεν αλλάξουμε το πώς σκεπτόμαστε. Άρα, ειδικά στην εποχή της πανδημίας, που περισσότερο από ποτέ χρειαζόμαστε νέες οπτικές, νέες λύσεις και προτάσεις, δύναμη και ανθεκτικότητα, το coaching όχι μόνο δεν είναι πολυτέλεια, αλλά έχει ιδιαίτερη χρησιμότητα, γιατί ακριβώς μας δίνει τη δυνατότητα να ξεπεράσουμε πιο εύκολα τα εμπόδια, να βρούμε νόημα στο παρόν και ελπίδα για το μέλλον».

«Οι coaches είναι στην πιο κατάλληλη θέση να βοηθήσουν. Κι αυτό γιατί οι άνθρωποι χρειάζονται τον καλύτερό τους εαυτό για να διαχειριστούν το διαφορετικό, την απειλή ή την αβεβαιότητα, να ξεπεράσουν τα εμπόδια και να δουν μέσα σε αυτή τις ευκαιρίες» επισημαίνει η Βαρβάρα Ασημακοπούλου, Leadership Coach, Professional Coaching Trainer, Founder, HRE και συνεχίζει: «Η περίοδος της πανδημίας είναι μια παγκόσμια κρίση με ιδιαίτερα χαρακτηριστικά και πολλά μαθήματα που μας βοηθούν να γίνουμε καλύτεροι άνθρωποι και επαγγελματίες, όπως είναι η ενίσχυση της δημιουργικότητας, η επιμονή, η πίστη και η συνεχής διασύνδεση με τους ανθρώπους με κάθε τρόπο. Όπως ο προπονητής βρίσκεται δίπλα στον πρωταθλητή και τον προκαλεί να βγάλει τον καλύτερό του εαυτό, να βιώσει τις επιτυχίες, να αντέξει, αλλά και να αναγεννηθεί από τις αποτυχίες, έτσι και ο coach βρίσκεται δίπλα στον κάθε πρωταθλητή της ζωής για να κάνει το δικό του γενναίο αγώνα προς την επιτυχία».

Με τα παραπάνω συμφωνεί και ο Βασίλης Αντωνάς, Managing Director, Impact, ο οποίος τονίζει πως «το coaching επικεντρώνεται, μεταξύ άλλων, και στην ενίσχυση της ανθεκτικότητας. Μία περίοδος αντιξοότητας, λοιπόν, είναι ιδανική για να φέρει ανάπτυξη και να ενισχύσει τον μεταβολισμό του χαρακτήρα και των δεξιοτήτων μας (Adversity Activated Development)». Εφόσον, λοιπόν, εφαρμοστεί σωστά, το coaching μπορεί και στις νέες αυτές συνθήκες να αποτελέσει τον «άσο στο μανίκι» τόσο των στελεχών του L&D όσο και του HR γενικότερα, έτσι ώστε να αναπτυχθούν τα ταλέντα, να διατηρηθούν και να δεσμευτούν ακόμα περισσότερο οι top performers, καθώς και να δημιουργηθούν οι αποτελεσματικοί ηγέτες, οι οποίοι με τη σειρά τους θα διαθέτουν τις κατάλληλες δεξιότητες για να αναπτύξουν ομάδες υψηλής απόδοσης.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΚΑΙ ΤΙ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΤΟ COACHING
Παρόλο που οι περισσότεροι είναι πια εξοικειωμένοι με τον όρο, υπάρχει ακόμα μια σύγχυση σχετικά με το τι ακριβώς είναι το επαγγελματικό coaching. Στον επιχειρησιακό κόσμο, το coaching αποτελεί μια συνεργασία κατά την οποία οι εργαζόμενοι και οι managers έχουν τη δυνατότητα να αναπτύξουν νέες δεξιότητες, να δημιουργήσουν ένα σαφές μονοπάτι καριέρας και να βελτιώσουν την απόδοσή τους με τη βοήθεια ενός πιστοποιημένου coach. Σύμφωνα με τον Gilles Gambade, Managing Director at TopTeam World: «Ένας coach βοηθά στη δημιουργία μιας συνομιλίας που θα ωφελήσει το άλλο πρόσωπο και δεν χρειάζεται να έχει εμπειρία στον τομέα που εργάζεται ο coachee. Η συζήτηση σχετίζεται με τη μάθηση και την ανάπτυξη του coachee και επικεντρώνεται εξ ολοκλήρου στον coachee, ξεκινώντας με αυτό που προσπαθεί να πετύχει και με αποτέλεσμα μια δέσμευση για ένα σχέδιο δράσης. Ο coach έχει πίστη ότι ο coachee είναι σε θέση να έχει τις δικές του ιδέες, να πάρει τις δικές του αποφάσεις και να προχωρήσει. Ο coach δεν προσπαθεί να “διορθώσει” κάποιον. Στόχος είναι να αποκαλυφθεί η εσωτερική δύναμη του coachee για να αντιμετωπίσει τις δικές του προκλήσεις, αξιοποιώντας στο μέγιστο τις δικές του ικανότητες».

Οι επιλογές ποικίλουν και σε αυτές περιλαμβάνονται το ομαδικό και το ατομικό coaching, καθώς και το online coaching. Όπως είναι λογικό, το ποια μορφή θα χρησιμοποιηθεί εξαρτάται άμεσα από τον στόχο που θέλει να πετύχει η εκάστοτε επιχείρηση, αλλά και από τις ανάγκες της. Για παράδειγμα, αν μια εταιρεία στοχεύει στο να βοηθήσει έναν νέο manager να βελτιώσει τα soft skills του ή να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά κάποια συγκεκριμένα ζητήματα, τότε η λύση βρίσκεται περισσότερο στο ατομικό coaching, το οποίο θα του επιτρέψει να νιώσει άνετα και να φανεί πιο ανοιχτός στην αλλαγή. Αντιθέτως, αν απαιτείται μια ευρύτερη αλλαγή σε έναν οργανισμό, όπως η υιοθέτηση μιας diversity στρατηγικής, τότε το ομαδικό coaching είναι αυτό που θα συμβάλλει προς αυτήν την κατεύθυνση. Φυσικά, στην εποχή της εξ αποστάσεως εργασίας, η ενδεδειγμένη επιλογή θα ήταν το «ψηφιακό» coaching.

Ενώ, λοιπόν, ο παραπάνω ορισμός μπορεί να γίνεται κατανοητός και η ιδέα γύρω από την οποία βασίζεται το coaching να είναι αρκετά ξεκάθαρη, πολλές φορές δημιουργούνται παρανοήσεις ή παρερμηνείες. Κατ’ αρχάς, είναι σημαντικό να διαχωριστεί το επαγγελματικό coaching με το personal coaching, το οποίο βοηθά στην προσωπική ζωή του κάθε ατόμου. Αυτό σημαίνει ότι ένας business coach παρεμβαίνει μόνο σε ό,τι σχετίζεται με το εργασιακό πλαίσιο του ατόμου και τους στόχους που τίθενται από την εταιρεία στην οποία εργάζεται. Επίσης, έχει σημασία να τονιστεί ότι το επαγγελματικό coaching δεν σχετίζεται σε καμία περίπτωση με κάποιου είδους θεραπεία ή ψυχοθεραπεία. Ο coach δηλαδή είναι εκεί για να διευκολύνει το επαγγελματικό έργο κάποιου και για να βοηθήσει να επιτευχθούν οι εκάστοτε στόχοι με όσο το δυνατόν καλύτερο τρόπο, και όχι για να «γιατρέψει», να «διορθώσει» ή να «συνταγογραφήσει». Μία ακόμα συχνή παρανόηση είναι ότι το coaching είναι ουσιαστικά μια μορφή training. Εντούτοις, η διαδικασία του training απαιτεί τον διαμοιρασμό γνώσης από τον εκπαιδευτή στον εκπαιδευόμενο, ο οποίος πρέπει να εξασκηθεί ώστε να τελειοποιήσει τη γνώση ή τη δεξιότητα. Στο coaching, ο coach δεν διδάσκει, αλλά δουλεύει μαζί με τον coachee για να τον βοηθήσει να αναπτυχθεί με τον δικό του ρυθμό.

Όπως σημειώνει και ο G. Gambade: «Coaching και mentoring είναι λέξεις που συχνά χρησιμοποιούνται εναλλακτικά, ενώ είναι δύο πολύ ξεχωριστές προσεγγίσεις για την ανάπτυξη των ανθρώπων. Ένας μέντορας αναφέρεται συχνά ως “σοφός οδηγός” ή έμπιστος σύμβουλος, έχει σημαντική εμπειρία στον τομέα εργασίας του mentee και παρέχει υποστήριξη στον mentee, προσφέροντας πληροφορίες, συμβουλές και πρακτική βοήθεια για να βοηθήσει την ανάπτυξη και την εκμάθησή του. Ο καλός μέντορας αντλεί από την εμπειρία, τις δεξιότητες και τη σοφία του, έτσι ώστε να βοηθήσει και να καθοδηγήσει τον mentee με άμεσες και μακροπρόθεσμες επαγγελματικές και προσωπικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει». Εύκολα, λοιπόν, μπορεί να υπάρξει παρανόηση αφού ο ίδιος χαρακτηριστικά αναφέρει ότι «τόσο ένας coach, όσο και ένας μέντορας είναι αφοσιωμένοι στην επιτυχία του mentee/coachee, αλλά δεν συνδέονται με αυτό. Και οι δύο ευελπιστούν ότι ο mentee/coachee θα εισπράξει πολλά από τις συνεδρίες, αλλά είναι η ευθύνη του mentee/coachee να αποφασίσει τι να κάνει. Κανένας από τους δύο ρόλους δεν συμμετέχει άμεσα στη λήψη των αποφάσεων. Τελικά, οι δύο ρόλοι βασίζονται σε μια σχέση εμπιστοσύνης όπου ο διάλογος είναι ανοιχτός και ειλικρινής». Συνεπώς, όπως υποστηρίζει: «Οι δύο πιο σημαντικές διαφορές μεταξύ των δύο ρόλων αφορούν τον τρόπο με τον οποίο τοποθετείται η προσέγγιση. Σε μια σχέση mentoring, η μεταφορά τεχνογνωσίας είναι η πρωταρχική προσέγγιση, ενώ ο coach σπάνια δίνει συμβουλές. Από την άλλη πλευρά, η προσοχή του mentor εστιάζεται σε μακροπρόθεσμα και αναπτυξιακά αποτελέσματα, ενώ η προσοχή του coach είναι στο άμεσο και μετρήσιμο αποτέλεσμα».

ΣΕ ΠΟΙΟΥΣ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ
Καταλαβαίνοντας, λοιπόν, τι ακριβώς είναι το coaching αλλά και γιατί, ενδεχομένως, να είναι πιο αναγκαίο από ποτέ στη σημερινή κατάσταση που επικρατεί εξαιτίας της πανδημίας, ένα επόμενο ερώτημα που εγείρεται είναι το σε ποιους απευθύνεται. Σύμφωνα με την Ιωάννα Κουνούπη, Commercial Manager, Randstad Risesmart: «Οι υπηρεσίες coaching απευθύνονται σε εργαζόμενους, οι οποίοι βιώνουν κάποια αλλαγή ή αντιμετωπίζουν επαγγελματικά διλήμματα και επιθυμούν να επαναπροσδιορίσουν τους στόχους και τις προσδοκίες τους. Οι τεχνικές coaching ενσωματώνονται και στις υπηρεσίες Outplacement ώστε να υποστηρίξουν τους εργαζομένους που χάνουν τη δουλειά τους. Επίσης, απευθύνονται στους εργαζόμενους που επιθυμούν να επιδιώξουν μια διαφορετική καριέρα ή να επαναπροσδιορίσουν τις δεξιότητές τους, καθώς και σε εκείνους που επιδιώκουν να μεταβούν σε διαφορετικό τμήμα/θέση στην εταιρεία που εργάζονται (redeployment)».

Ειδικότερα, οι υπηρεσίες coaching μπορούν να χρησιμοποιηθούν:

1. Σε executive επίπεδο: Το executive coaching αποτελεί πιθανότατα μια από τις συνηθέστερες πρακτικές που εφαρμόζουν οι οργανισμοί. Αυτό συμβαίνει διότι, ακόμα και αν ένας εργαζόμενος χαρακτηρίζεται ως «top performer» στο πεδίο του ή/και ως εξαιρετικός manager, οι απαιτήσεις αυξάνονται κατακόρυφα όταν φτάσει στο executive επίπεδο. Χωρίς αμφιβολία, στο εν λόγω επίπεδο το άτομο μπορεί να υποφέρει από αυξημένα επίπεδα άγχους και στρες, ακριβώς επειδή το βαρύνουν τόσο οι ευθύνες της διαχείρισης μιας μεγάλης ομάδας ή τμήματος όσο και ο αντίκτυπος των επιτυχιών ή των αποτυχιών. Το γεγονός αυτό, όμως, συχνά μπορεί να προκαλέσει εμπόδια στην πρόοδο, αλλά και στις ενέργειες που οφείλει να κάνει. Στο σημείο αυτό, λοιπόν, είναι σημαντική η παρέμβαση ενός executive coach, ο οποίος θα εστιάσει στο να βοηθήσει το άτομο αυτό να «ξεκλειδώσει» τις δυνατότητές του, να προσδιορίσει τους στόχους του, να σημειώσει πρόοδο στα εκάστοτε ζητούμενα και εντέλει να καταφέρει να αναπτυχθεί εξ ολοκλήρου, οδηγώντας παράλληλα την ομάδα και την εταιρεία του προς την σωστή κατεύθυνση.

2. Σε επίπεδο middle management: Σε κάθε οργανισμό είναι ζωτικής σημασίας η δημιουργία ενός συστήματος, το οποίο θα επιτρέπει την αναγνώριση των ταλέντων που μπορούν να εξελιχθούν. Για τον λόγο αυτόν, το middle management είναι ενδεχομένως και το πιο σημαντικό μέρος του οργανισμού, καθώς οι managers αυτού του επιπέδου είναι υπεύθυνοι για την επίβλεψη και την ανάπτυξη ομάδων υψηλής απόδοσης. Ωστόσο, τι συμβαίνει όταν οι ίδιοι χρειαστούν κάποια βοήθεια ή όταν δεν είναι σε θέση να εκπαιδεύσουν κατάλληλα το ανθρώπινο δυναμικό, προκειμένου να διατηρήσουν ένα υψηλό επίπεδο παραγωγικότητας και απόδοσης; Χωρίς αμφιβολία, η εστίαση στο upskilling και την ανάπτυξη των εν λόγω στελεχών, από κοινού με τη διασφάλιση του κατάλληλου υπόβαθρου για την αντιμετώπιση των προκλήσεων που θα συναντήσουν, αποτελούν εκ των ων ουκ άνευ στοιχεία για την ώθηση της παραγωγικότητας. Ως εκ τούτου, η αξιοποίηση του coaching σε αυτό το επίπεδο είναι σε θέση να συμβάλλει αφενός στην προετοιμασία περισσότερων ατόμων, τα οποία να μπορούν να ανελιχθούν μέσα στην επιχείρηση, και αφετέρου στην επίτευξη των στόχων που τίθενται.

3. Σε όλους τους εργαζομένους: Ένα βασικό ζητούμενο για τις επιχειρήσεις είναι οι εργαζόμενοί τους να αποδίδουν στο μέγιστο βαθμό που μπορούν. Αυτό μπορεί σίγουρα να μην αποτελεί κοινό μυστικό, αλλά αποτελεί μια αναγκαιότητα στις σύγχρονες, άκρως ανταγωνιστικές, συνθήκες. Συνεπώς, το να παρέχεται coaching στους εργαζομένους μπορεί να βοηθήσει στην ευθυγράμμισή τους με το όραμα της εταιρείας, στην τόνωση της παραγωγικότητάς τους και στην ικανότητά τους να αναλαμβάνουν περισσότερα καθήκοντα και να εργάζονται πιο αποτελεσματικά. Επιπλέον, το επαγγελματικό coaching προσφέρει τη δυνατότητα στους εργαζομένους να τελειοποιήσουν τα soft skills που απαιτούνται για την υλοποίηση των εργασιών τους στο μέγιστο δυνατό βαθμό, ενώ ταυτόχρονα τους κινητοποιεί στο να λαμβάνουν περισσότερες πρωτοβουλίες και ευθύνες.
Τέλος, όπως συνοψίζει και ο Β. Αντωνάς, το coaching απευθύνεται: «σε όσους έχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν, κοιτώντας τον αυριανό τους εαυτό, χωρίς να χάνουν το σήμερα».

ΠΟΤΕ ΚΑΙ ΓΙΑΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΑΞΙΟΠΟΙΗΘΕΙ
Ένα ακόμα σημαντικό στοιχείο που θα ήταν σκόπιμο να αναφερθεί για το coaching είναι το πότε, τελικά, χρειάζεται μια εταιρεία να το αξιοποιήσει και, γενικότερα, ποιοι είναι οι λόγοι που ωθούν μια επιχείρηση στο να στραφεί προς τις υπηρεσίες του coaching. Κατά τη Β. Ασημακοπούλου: «Κάθε κρίση είναι μια εποχή αναγκαστικής μετάβασης σε κάτι διαφορετικό. Τι είναι το διαφορετικό που χρειάζεται να κάνει η κάθε επιχείρηση σήμερα; Γιατί αυτό που της έχει φέρει την επιτυχία σήμερα δεν εξασφαλίζει την ίδια επιτυχία στο μέλλον; Σε αυτή την έρευνα, αλλά και στην εφαρμογή, ο coach είναι ο καταλληλότερος συνοδοιπόρος. Η σύγχρονη βιβλιογραφία μέσα από ακαδημαϊκά άρθρα, αλλά και άρθρα επιφανών επαγγελματιών σε έγκριτα περιοδικά, όπως το Harvard Business Review, το Forbes, το New Your Times, καθώς και οι έρευνες του ICF αποδεικνύουν ότι η πανδημία αποτελεί μονόδρομο για να κάνουμε ένα βήμα πίσω και να αναθεωρήσουμε κάθε σχέδιο δράσης. Χρειάζεται, ακόμα, μια επαναδιαπραγμάτευση του οράματος και των αξιών της εταιρείας με ειλικρίνεια και τόλμη, σε ομαδικό και σε ατομικό επίπεδο. Οι υπηρεσίες coaching δίνουν ακριβώς αυτά τα αποτελέσματα, εγγυημένα».

«Τα τελευταία χρόνια και ειδικά στην περίοδο της πανδημίας, οι εργαζόμενοι βιώνουν έντονες αλλαγές. Ο τρόπος λειτουργίας των επιχειρήσεων, η πολυπλοκότητα της εργασιακής καθημερινότητας και η συνεχής ανάγκη για reskilling δημιουργούν συνθήκες έντονες και αυξάνουν το εργασιακό άγχος» υπογραμμίζει η Ι. Κουνούπη και προσθέτει: «Σε μία τέτοια συγκυρία οι εργαζόμενοι έχουν, περισσότερο από ποτέ, την ανάγκη για συστηματική υποστήριξη με καθοδήγηση και ενδυνάμωση. Ένας επαγγελματίας coach μπορεί να στηρίξει τα στελέχη και τους εργαζόμενους ώστε να βρουν τρόπους να αντιμετωπίσουν την απαιτητική καθημερινότητα και να εναρμονίσουν τους προσωπικούς στόχους και προσδοκίες με τις επιχειρησιακές στρατηγικές. Με τον τρόπο αυτόν επιτυγχάνεται αποκλιμάκωση του άγχους και της έντασης και η ευδοκίμηση κλίματος εργασιακής ικανοποίησης».

Από την πλευρά του, ο G. Gambade παραθέτει τους τομείς στους οποίους το coaching είναι σε θέση να βοηθήσει μία επιχείρηση. Συγκεκριμένα σημειώνει: «Το coaching είναι μια προσέγγιση, η οποία μπορεί να φέρει σημαντικά αποτελέσματα σε πολλούς τομείς μιας εταιρείας, μεταξύ άλλων:

Διαχείριση της Αλλαγής: Διευκόλυνση της εξερεύνησης των αναγκών, των κινήτρων, των επιθυμιών, των δεξιοτήτων και των διαδικασιών σκέψης για να βοηθηθούν οι άνθρωποι στην πραγματοποίηση πραγματικής και διαρκούς αλλαγής.

Επίλυση προβλημάτων: Χρήση τεχνικών ανακρίσεων έτσι ώστε να διευκολυνθούν οι διαδικασίες σκέψης των ατόμων, προκειμένου να εντοπίσουν λύσεις και δράσεις, αντί να ακολουθούν μια προσέγγιση εξ ολοκλήρου οδηγίας.

Στοχοθεσία: Υποστήριξη της εταιρείας στον καθορισμό κατάλληλων στόχων και μεθόδων αξιολόγησης της προόδου σε σχέση με αυτούς τους στόχους.

Εστίαση στη δράση: Ενθάρρυνση της δέσμευσης για δράση και για την ανάπτυξη πλάνων διαρκούς προσωπικής ανάπτυξης και αλλαγής.

Διοίκηση της Απόδοσης: Ενθάρρυνση των ανθρώπων να βελτιώνουν συνεχώς τις ικανότητες τους και να αναπτύσσουν νέες γνώσεις και δεξιότητές, όπου είναι απαραίτητο, για την επίτευξη των στόχων τους».

Όπως συμπληρώνει και ο Β. Αντωνάς: «Στην παρούσα φάση, οι εταιρείες αξιοποιούν, δεν σπαταλούν το budget τους. Πέρα από την υποστήριξη στελεχών που δυσκολεύονται, δίνεται και η ευκαιρία να αναπτυχθούν στελέχη με ιδιαίτερες ηγετικές δεξιότητες, ικανά να ξεχωρίσουν, να οδηγήσουν τις εξελίξεις και να σχηματίσουν το αύριο, με τη βοήθεια ενός έμπειρου και ικανού coach».
Κοντολογίς, οι υπηρεσίες coaching θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν από τις εταιρείες που στοχεύουν:

  • Στο change management, το οποίο για να επιτευχθεί απαιτεί middle level στελέχη, τα οποία να κινητοποιούν τις ομάδες και να επιφέρουν την αλλαγή από κάτω προς τα πάνω.
  • Στην ανάπτυξη soft skills, τα οποία πάντοτε αποτελούσαν ζητούμενο, αλλά με την καθιέρωση της τηλεργασίας είναι πιο απαραίτητα από ποτέ, με τους managers να οφείλουν να διατηρούν σε υψηλό επίπεδο την επικοινωνία και το ομαδικό πνεύμα, καθώς και να προσφέρουν την κατάλληλη καθοδήγηση.
  • Στην εσωτερική κινητικότητα, που πολλές φορές παραγκωνίζεται, αλλά προσφέρει τη δυνατότητα αφενός της διακράτησης του ταλέντου και αφετέρου της μεγαλύτερης κατανόησης της εταιρικής κουλτούρας, άρα και της ανάπτυξης του οργανισμού.
  • Στην εκπαίδευση σχετικά με το diversity, η οποία μπορεί να αντιμετωπίσει τυχόν προκαταλήψεις στο εργασιακό περιβάλλον ή στις διαδικασίες του recruiting της εταιρείας, με αποτέλεσμα να μην χάνονται υποψήφιοι που θα μπορούσαν να κάνουν τη διαφορά.

«Οι ραγδαίες αλλαγές σ’ έναν ασταθή, παγκοσμιοποιημένο VUCA* κόσμο, εντείνουν την ανάγκη για μια πιο προσωποποιημένη υποστήριξη και στοχευμένη ανάπτυξη που προσφέρει το coaching. Το συστηματικό, επαγγελματικό coaching έχει εξαιρετικά αποτελέσματα, όπως βλέπουμε από την 15ετή εμπειρία μας στην ελληνική κυρίως αγορά» εξηγεί η Κρύστα Τζελέπη, M.A. PCC, Leadership & Team Coach, Managing Partner, Treasure Lab PC και προσθέτει: «Οι εταιρείες διεθνώς ολοένα και αυξάνουν τη χρήση του coaching, κάτι που φαίνεται και από την έρευνα ΙCF- HCI 2019**, με θέμα Building a Coaching Culture for the Future. Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι το coaching έχει εδραιωθεί ως μέθοδος ανάπτυξης στελεχών και ηγετών ομάδων, με πάνω από το 83% των οργανισμών να σχεδιάζει να διευρύνει την εφαρμογή του coaching από τους leaders/managers.

Επίσης, το 25% των εταιρειών έχει ειδικό budget για το coaching, ενώ οι τομείς όπου οι εταιρείες αξιοποιούν το coaching είναι το Leadership development (55%), το Talent Development (51%) και οι συζητήσεις Performance Management (49%). Με λίγα λόγια, η προστιθέμενη αξία του coaching είναι αδιαμφισβήτητη, παρ’ ότι είναι μία ακριβότερη λύση ανάπτυξης, η οποία χρειάζεται μεγαλύτερο βάθος χρόνου. Βασική προϋπόθεση για να λειτουργήσει το coaching είναι ο coach, είτε εξωτερικός είτε internal coach, να είναι εκπαιδευμένος σωστά, πιστοποιημένος και να τηρεί τον κώδικα δεοντολογίας του coaching». (*VUCA: V-olatile, U-ncertain, C-hanging, A-mbiguous, **ΙCF & HCI: International Coaching Federation & Human Capital Institute).

ΠΩΣ ΕΠΙΛΕΓΕΤΑΙ Ο ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗΣ
Μόλις μια εταιρεία αποφασίσει ότι χρειάζεται να αξιοποιήσει υπηρεσίες coaching για να κάνει το επόμενο βήμα, έχει σημασία να εστιάσει πρωτίστως στο ποιες είναι οι ανάγκες της και στη συνέχεια στα κριτήρια με τα οποία θα ήταν σκόπιμο να επιλέξει τον συνεργάτη της. Για την Ι. Κουνούπη: «Ο κατάλληλος coach διαθέτει αυξημένη ενσυναίσθηση ώστε να μπορεί να ακούσει ενεργά και να προσαρμόσει την προσέγγισή του στις ιδιαίτερες ανάγκες κάθε εργαζομένου. Σε συνδυασμό με μία επικαιροποιημένη αντίληψη για τις ανάγκες των εργαζομένων και των επιχειρήσεων, η ικανότητα ενός coach να αντιλαμβάνεται τι βιώνει και πώς αισθάνεται ο coachee οδηγεί στην επιτυχημένη αλληλεπίδραση και στη δημιουργία μιας εποικοδομητικής σχέσης. Τέλος, ο coach μπορεί να δημιουργήσει ένα κλίμα συνεργασίας με την υιοθέτηση θετικής στάσης και με την παροχή εποικοδομητικού feedback».

Ουσιαστικά, μια επιχείρηση μπορεί να ακολουθήσει ορισμένα βήματα για να οδηγηθεί στην κατάλληλη επιλογή, η οποία να ανταποκρίνεται στις ανάγκες και στους στόχους της. Τα βήματα αυτά είναι:
1. Να αποφασίσει ποια μορφή coaching εξυπηρετεί καλύτερα τον σκοπό της. Αυτό σημαίνει ότι οφείλει να προσδιορίσει επακριβώς το πώς θέλει να αξιοποιήσει το coaching και το πώς θέλει να το εφαρμόσει. Ως εκ τούτου, αν ο σκοπός αφορά στην παροχή βοήθειας σε μία ή παραπάνω ομάδες, τότε θα στραφεί στο ομαδικό coaching, ενώ αν η συντριπτική πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού της εργάζεται από το σπίτι, ελέω και της πανδημίας, τότε οφείλει να στραφεί στο online coaching. Έχοντας, λοιπόν, υπολογίσει τα παραπάνω, το μόνο που της απομένει είναι να δει αν ο υποψήφιος συνεργάτης διαθέτει αυτές τις επιλογές.

2. Να αναζητήσει κάποιον με την κατάλληλη εμπειρία και πιστοποίηση. Είναι σημαντικό να αναζητηθεί ένας συνεργάτης, ο οποίος να έχει σχετική εμπειρία και επίσημη πιστοποίηση, δηλαδή να διαθέτει όλα τα εχέγγυα ώστε πράγματι να βοηθήσει και όχι να κάνει τα πράγματα πιο δύσκολα. Προς αυτή την κατεύθυνση, η επιχείρηση θα μπορούσε να αναζητήσει και την γνώμη άλλων εταιρειών ή προσώπων, καθώς και να εξετάσει τις προηγούμενες συνεργασίες του υποψήφιου συνεργάτη, προκειμένου να ξεχωρίσει την ήρα από το σιτάρι.

3. Να προσδιορίσει τι ακριβώς θέλει να βελτιώσει. Χωρίς αμφιβολία, είναι εύκολο για μια εταιρεία να δηλώσει ότι χρειάζεται έναν επαγγελματία coach για να την βοηθήσει. Ωστόσο, αν δεν γνωρίζει εκ των προτέρων η ίδια το που ακριβώς θέλει να εστιάσει, πιθανότατα δεν θα έχει τα αποτελέσματα που επιθυμεί. Με απλά λόγια, έχοντας κατά νου το τι θέλει επακριβώς να πετύχει, μπορεί να επιλέξει σωστά τον κατάλληλο συνεργάτη, ακόμα και εργαλείο.

Στο ίδιο μήκος κύματος κινείται και η Β. Ασημακοπούλου, η οποία επισημαίνει πως «η επιστήμη και η τέχνη του coaching εξασφαλίζεται στον ανώτερο βαθμό όταν έχει υψηλά πρότυπα δεξιοτήτων και έναν σύγχρονο ηθικό κώδικα δεοντολογίας. Αυτό πρεσβεύουν οι επαγγελματικοί οργανισμοί, όπως ο International Coaching Federation από τον οποίο ξεκίνησε το επαγγελματικό coaching. Ο κατάλληλος coach είναι αυτός που έχει εκπαιδευτεί από έναν φορέα και πρόγραμμα εγκεκριμένο από τον ICF και στη συνέχεια έχει ελεγχθεί και διαπιστευθεί από τον ICF ως επαγγελματίας coach. Η διαπίστευση αυτή, η οποία γίνεται ανά τακτά χρονικά διαστήματα, εγγυάται ότι ο coach είναι σύγχρονος επιδέξιος, ηθικός, αξιόπιστος και αποτελεσματικός, εφόσον εγκρίνεται ότι πληροί τα υψηλά πρότυπα και εφαρμόζει τη δεοντολογία. Στη συνέχεια, η εμπειρία, οι γνώσεις, ο χαρακτήρας, οι συστάσεις και τα σχόλια από τους πελάτες του είναι μεταξύ των κριτηρίων επιλογής».

Η ΑΞΙΑ ΚΑΙ ΤΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ
Το επαγγελματικό coaching μπορεί πράγματι να κάνει τη διαφορά και να βοηθήσει τα άτομα, άρα και την εταιρεία, να «ξεκλειδώσουν» την αληθινή τους δυναμική. Σύμφωνα με την Κ. Τζελέπη: «Τα αποτελέσματα του coaching είναι πολυπεπίπεδα και ουσιαστικά. Θα σταθώ στο πώς ένας ηγέτης ομάδας, που έχει εκπαιδευτεί και εφαρμόζει το coaching με τα μέλη της ομάδας του βλέπει σταδιακά αλλαγές και βελτιώσεις, χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα από την ελληνική αγορά, όπου αναπτύξαμε, σε διάστημα 6-7 μηνών, 45 ηγέτες ομάδων με στόχο να εντάξουν το coaching στην καθημερινότητά τους. Συγκεκριμένα, παρατηρήσαμε σταδιακές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης, αλλά και στο mindset τους, ενώ μεταξύ των πολλών αποτελεσμάτων, τα οποία αποτιμώνται και σε ROI, παραθέτω κάποια ενδεικτικά:

Ο Γιάννης/coachee, μετά από 4 μήνες coaching από τον προϊστάμενό του, πηγαίνει μόνος του στους δύσκολους πελάτες. Ο ηγέτης τη ομάδας έχει κερδίσει 5 μέρες το μήνα.
Η Μαρία μπορεί τώρα να διαχειριστεί τα Projects από την αρχή έως το τέλος, λόγω του coaching που της έγινε. Σύντομα αναλαμβάνει ένα διεθνές project.
Ο ηγέτης της ομάδας κάνει πλέον τακτικές συναντήσεις με την ομάδα, όπου ρωτάει περισσότερο και δέχεται τη λύση των άλλων, ακόμη και αν δεν είναι η τέλεια. Αυτό έχει κάνει την ομάδα πιο ενεργή».

Επιπρόσθετα, η αξία που έχουν οι υπηρεσίες coaching είναι απόρροια και των θετικών σημείων που τις συνοδεύουν σε σχέση με την εξοικονόμηση πόρων. «Οι οργανισμοί μπορούν να εξοικονομήσουν πολλά χρήματα αναπτύσσοντας και ενισχύοντας τις δεξιότητες των σημερινών εργαζομένων αντί να προσλαμβάνουν εξωτερικούς υποψηφίους, ενώ το coaching εξοικονομεί χρόνο στα άτομα και βοηθά τις ομάδες να αντιμετωπίσουν την αλλαγή. Επίσης, τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, αλλά και τα στελέχη γενικότερα, γίνονται προορατικά και έχουν βελτιωμένες αποδόσεις» δηλώνει χαρακτηριστικά ο G. Gambade.

Σημαντικά είναι και όσα αναφέρει η Ελένη Ορφανού, Secretary 2021, ICF Greece Charter Chapter, η οποία υπογραμμίζει πως: «Η αξία του coaching γίνεται όλο και περισσότερο αντιληπτή, ειδικά σε δύσκολες περιόδους, όπου δεν υπάρχουν δοκιμασμένες λύσεις. Η ανάπτυξη δεξιοτήτων που θα μας επιτρέψουν να κινηθούμε αποτελεσματικά σε οποιεσδήποτε συνθήκες, η δημιουργική σκέψη, η αξιοποίηση των δυνατοτήτων που έχουμε ή μπορούμε να καλλιεργήσουμε, είναι στοιχεία που όλο και περισσότερες επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως κλάδου και μεγέθους, αναγνωρίζουν ως απολύτως αναγκαία. Στρέφονται, έτσι, στο coaching για υποστηρίξουν τα στελέχη τους να αναπτύξουν περαιτέρω κρίσιμες δεξιότητες που θα ενδυναμώσουν το επαγγελματικό τους προφίλ και θα συμβάλλουν στην επιτυχημένη πορεία της επιχείρησης».

Η ΠΑΝΔΗΜΙΚΗ ΕΥΚΑΙΡΙΑ
Το coaching μπορεί να συμβάλλει στην αντιμετώπιση των όποιων προκλήσεων και στην περαιτέρω ανάπτυξη τόσο των εργαζομένων όσο και των επιχειρήσεων. Το γεγονός αυτό γίνεται όλο και περισσότερο κατανοητό στον επιχειρησιακό κόσμο. Μάλιστα, η Ε. Ορφανού σημειώνει ότι: «Η παρουσία του coaching σήμερα στην κοινωνία και στις επιχειρήσεις είναι σαφώς εντονότερη σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια. Εύκολα το διαπιστώνει κανείς κοιτάζοντας τον αριθμό των διαπιστευμένων σχολών και προγραμμάτων coaching, των διαπιστευμένων coaches, των στελεχών που εκπαιδεύονται στο coaching και των επιχειρήσεων που, σύμφωνα με πληροφορίες του δικτύου του ICF Greece Charter Chapter, αξιοποιούν το coaching, ως προσέγγιση ανάπτυξης και διαμόρφωσης κουλτούρας». Η πορεία αυτή που καταγράφει το coaching σαφέστατα και δεν αντιστράφηκε από την πανδημική κρίση. Αντιθέτως, ο covid-19 και τα νέα δεδομένα που εισήγαγε οδήγησε τις επιχειρήσεις στο να συνειδητοποιήσουν ότι το coaching ίσως τώρα να είναι και πιο αναγκαίο από ποτέ.

Επομένως, οι εταιρείες θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν την αλλαγή του εργασιακού τοπίου που έχει δημιουργηθεί και να υιοθετήσουν τις πρακτικές του coaching. Για να γίνει αυτό, όμως, κατά τον G. Gambade: «Τα HR και L&D τμήματα θα πρέπει να διασφαλίσουν ότι οι διευθυντές και οι άλλοι ενδιαφερόμενοι κατανοούν την αξία του coaching και δεν τον θεωρούν απλώς ως έναν τρόπο να απομακρύνουν τις ευθύνες τους. Θα πρέπει να έχουν επίγνωση της σημασίας του coaching και του mentoring, έτσι ώστε οι προσδοκίες να διατηρούνται πραγματικές, και τα ενδιαφερόμενα μέρη να κατανοούν τη συμβολή που θα έχει στην επιχείρηση και στη βελτίωση της ομάδας τους. Και αν πολλοί από τους ηγέτες και τα διευθυντικά στελέχη μπορεί να πιστεύουν ότι έχουν ήδη τις απαραίτητες γνώσεις, δεξιότητες και ικανότητες που απαιτούνται για ηγετικούς ρόλους και αισθάνονται ότι δεν χρειάζονται επίσημες συνεδρίες κατάρτισης ή μαθήματα, το coaching και το mentoring μπορεί να είναι ένας ιδανικός τρόπος για μια εμπιστευτική, προσωπική και ασφαλή επιλογή ανάπτυξης».
Η πανδημία προσφέρει μια σημαντική ευκαιρία. Οι οργανισμοί οφείλουν να την κατανοήσουν, βρισκόμενοι σε επαγρύπνηση, κατανοώντας το πότε και για ποιο λόγο χρειάζονται τη βοήθεια ενός coach και τολμώντας να κάνουν το επόμενο βήμα που θα τους εξασφαλίσει επιχειρηματική συνέχεια και ανάπτυξη.

Viewpoint
ΣΥΝΔΕΣΗ ΤΗΣ ΤΡΕΧΟΥΣΑΣ «ΑΤΑΞΙΑΣ» ΜΕ ΕΝΑΝ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΟ ΣΚΟΠΟ

Του Αλέξανδρου Κατηγούδη, HR Manager, Mikel Coffee Company
“Το να παρέχεις συμβουλές και να μπορείς να καθοδηγείς κατά τη διάρκεια της πανδημίας αντιμετωπίζει αρκετές προκλήσεις, δεδομένου ότι όλοι οι τομείς της ζωής μας λειτουργούν πλέον διαφορετικά. Από την καθημερινή επικοινωνία στην «μοναχική» τηλεργασία για πολλούς, στον τρόπο κοινωνικοποίησής μας, ακόμα και στους διαφορετικούς τρόπους που διέπουν τις καταναλωτικές μας συνήθειες. Οι περισσότεροι άνθρωποι, τόσο στον εργασιακό τους χώρο όσο και στο σπίτι, αντιμετωπίζουν πολύ μεγαλύτερο άγχος από το κανονικό. Οι εκπαιδευόμενοι θα πρέπει να υιοθετήσουν μια διαφορετική οπτική, έτσι ώστε αφενός να μεγιστοποιήσουν τον αντίκτυπο της μάθησής τους και αφετέρου για να ευδοκιμήσουν στο «χάος». Οι σύμβουλοι – μέντορες χρειάζονται νέες συμπεριφορές, προκειμένου να υποστηρίξουν τους εκπαιδευόμενους με πιο δημιουργικούς και περισσότερο καινοτόμους τρόπους. Οι εταιρείες χρειάζονται τα οφέλη της καθοδήγησης περισσότερο από ποτέ.

Επιπλέον, οι μέντορες, κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πρέπει να προσαρμόσουν τους ρόλους και τις μεθόδους τους. Ο χρόνος είναι περιορισμένος, οι σχέσεις είναι εικονικές και όλοι είμαστε απογοητευμένοι με την περιορισμένη ζωή μας. Έτσι, μέσω της επικοινωνίας, θα πρέπει να τονίζεται η ανάγκη για ευημερία. Ρωτήστε τον εκπαιδευόμενο σας πώς αισθάνεται και πόσο υψηλά είναι τα επίπεδα άγχους του. Αυτό είναι το «φυσιολογικό» σε κάθε συνάντηση τώρα. Επίσης, αναμενόμενο είναι αρκετοί μέντορες να βιώνουν το άγχος των εκπαιδευόμενων. Οι μέντορες, λοιπόν, θα πρέπει να είναι προετοιμασμένοι με τις σωστές απαντήσεις.

Οι μέντορες είναι η σύνδεση μεταξύ της τρέχουσας «αταξίας» και ενός μεγαλύτερου σκοπού για το μέλλον. Η παροχή ανακλαστικού χώρου για τη διευκόλυνση αυτού του σκοπού, η συζήτηση δημιουργικών ευκαιριών και η παρακολούθηση της τρέχουσας πραγματικότητας αποτελούν το κλειδί. Δεν πρέπει να παραβλέψουμε πως όταν ζείτε με αβεβαιότητα ή συνεχιζόμενες αλλαγές, η ικανότητα αποδοχής της κατάστασης, ακόμα κι αν είναι δυσάρεστη και σκληρή, δημιουργεί έναν δρόμο προς τα εμπρός. Οι μέντορες μπορούν να είναι πρότυπα για τους εκπαιδευόμενους στο πώς να διατηρήσουν τη θετικότητα, να διαμορφώσουν τη νέα πραγματικότητα και να διαχειριστούν την αβεβαιότητα.
Αυτή είναι η ώρα που οι μέντορες και οι εκπαιδευόμενοι βρίσκονται σε ίση βάση. Επομένως, οι μέντορες πρέπει να παρατηρούν και να ακούν πιο προσεκτικά κάποια από τα στοιχεία που είναι πιθανό να τους δίνονται, να ενεργοποιήσουν την ενσυναίσθησή τους, ώστε να εντοπίσουν τον πιο αποτελεσματικό τρόπο στήριξης και να καθοδηγήσουν τον καθένα ξεχωριστά.

TRENDS TO WATCH
Οι προκλήσεις που δημιούργησε η πανδημία του κορωνοϊού σαφέστατα επηρέασαν τόσο το ίδιο το coaching όσο και τους επαγγελματίες του χώρου, οι οποίοι κλήθηκαν να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα. Καθώς οι συνθήκες φαίνεται να παραμένουν σταθερές και για το 2021, θα ήταν χρήσιμο οι εταιρείες να λάβουν υπόψιν τους ορισμένες τάσεις που έχουν διαμορφωθεί και επηρεάζουν τις υπηρεσίες του coaching. Μερικές, λοιπόν, από τις σημαντικότερες τάσεις που παρατηρούνται είναι:

Η «κυριαρχία» του ψηφιακού coaching: Το ψηφιακό coaching γνώριζε μεγάλη άνθηση και πριν την πανδημία. Οι συνθήκες, όμως, που έχουν, πλέον, διαμορφωθεί και οι περιορισμοί που υπάρχουν στα meetings, τα ταξίδια κ.ά. έχουν μετατρέψει αυτή τη μορφή coaching σε μονόδρομο. Χάρη στη τεχνολογία, οι coaches μπορούν να παρέχουν υπηρεσίες χωρίς γεωγραφικούς ή χρονικούς περιορισμούς, ενώ πολλές φορές μπορεί η πλατφόρμα να… «τρέχει» από μόνη της, χωρίς να απαιτείται η συνεχής εμπλοκή του coach. Βέβαια, ο κίνδυνος εδώ έγκειται στην έλλειψη της ανθρώπινης παρουσίας, η οποία παίζει καθοριστικό ρόλο στο coaching.

Η εστίαση στο αποτέλεσμα: Εξαιτίας των γρήγορων ρυθμών που επικρατούν στο σύγχρονο επιχειρείν, τα άτομα δεν διαθέτουν, πλέον, τεράστια αποθέματα υπομονής, εξού και ζητούν άμεσα και απτά αποτελέσματα. Συνεπώς, παρατηρείται μια εστίαση προς τις υπηρεσίες, οι οποίες να μπορούν να προσφέρουν, έστω και μικρά, εμφανή αποτελέσματα, τα οποία οδηγούν τελικά στον ευρύτερο σκοπό.

Η μεγαλύτερη εξειδίκευση: Παρότι οι περισσότεροι coaches μπορούν να βοηθήσουν σφαιρικά τα άτομα για να αντιμετωπίσουν ό,τι τα απασχολεί, η τάση που παρατηρείται θέλει την αναζήτηση coach που θεωρούνται περισσότερο εξειδικευμένοι. Για παράδειγμα μια εταιρεία που θέλει να βελτιώσει τη Diversity & Inclusion στρατηγική της, είναι περισσότερο πιθανό να αναζητήσει έναν coach που έχει πρότερη επιτυχημένη εμπειρία και εξειδίκευση στον συγκεκριμένο τομέα, παρά έναν coach που είναι βραβευμένος ή παρουσιάζει γενικότερα αποτελέσματα”.

Ο αναβάτης και ο ελέφαντας

Για να αλλάξει μια κατάσταση, κάποιος πρέπει να λειτουργήσει διαφορετικά. Η διαχείριση της αλλαγής είναι μια σύνθετη διαδικασία που έχει τις βάσεις της στην ψυχολογία. Πώς μπορεί
το παράδειγμα ενός ελέφαντα και του αναβάτη του να αποτελέσει «τροφή για σκέψη»;

Γράφει η Νίνα Νατσολάρη, HR Manager, ERMA FIRST ESK Engineering Solutions S.A

Στα τέλη της δεκαετίας του ‘70 παρατηρήθηκαν σημαντικές αναταράξεις στον χώρο των επιχειρήσεων, οι οποίες είχαν τις ρίζες τους στη διεθνή δράση όλο και μεγαλύτερου αριθμού επιχειρήσεων, στην αυξανόμενη ένταση του ανταγωνισμού και στην αναζήτηση τρόπων εισαγωγής των νέων τεχνολογιών στις επιχειρήσεις. Φαίνεται ότι το κλειδί για την επιτυχία και τη δημιουργία συγκριτικού πλεονεκτήματος στη διαχείριση των αλλαγών είναι ο άνθρωπος. Τα στοιχεία είναι ενθαρρυντικά, καθώς η τάση αυτή έχει αρχίσει να κερδίζει έδαφος. Εκτιμάται ότι το αντικείμενο της διοίκησης των αλλαγών με στόχο την κατανόηση του ρόλου του ανθρώπου θα συνεχίσει να απασχολεί την ερευνητική κοινότητα στο μέλλον.

ΤΙ ΕΙΝΑΙ, ΟΜΩΣ, Η ΑΛΛΑΓΗ;
Ξεκινώντας από τον Κurt Lewin [θεωρία του unfreeze, moving, refreeze] και τον Kottler και φτάνοντας σε πιο σύγχρονες θεωρητικές προσεγγίσεις όπως το Μοντέλο του Robbins (2005) [διάγνωση, ανάλυση, ανάδραση, ενέργεια, αξιολόγηση], αρκετοί ορισμοί έχουν δοθεί σχετικά με το φαινόμενο. Μερικοί από αυτούς είναι:
Η αλλαγή είναι μια διαδικασία μετασχηματισμού. Εισάγεται από εσωτερικές και εξωτερικές πιέσεις, εμπλέκοντας άτομα, ομάδες ή οργανισμούς και οδηγεί σε μια νέα κατάσταση των παρόντων αξιών, πρακτικών και αποτελεσμάτων (Morisson, 1998).
Η αλλαγή είναι η οριστική και πλήρης μετάβαση από μια κατάσταση σε μία άλλη (Μπαμπινιώτης).
Η αλλαγή είναι μια δυναμική και συνεχής διαδικασία ανάπτυξης, η οποία εμπλέκει την αναδιοργάνωση ως ανταπόκριση στις ανάγκες που προκύπτουν.

ΠΟΣΕΣ ΘΕΩΡΙΕΣ ΕΧΟΥΝ ΔΙΑΤΥΠΩΘΕΙ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ;
Από τον προσωκρατικό Ηράκλειτο με το «τα πάντα ρεί», τον Δαρβίνο με τη διαπίστωση ότι «το ζώο που θα επιβιώσει δεν είναι το δυνατότερο, αλλά αυτό που μπορεί να αλλάζει και να προσαρμόζεται στις αλλαγές» και άλλες προσεγγίσεις της καθημερινότητας, όπως «τίποτα δεν είναι γραμμένο σε πέτρα» και «η αλλαγή είναι η μόνη σταθερά», το φαινόμενο της αλλαγής φαίνεται να απασχόλησε τους ερευνητές και την κοινωνία από την αρχαιότητα έως σήμερα. Όλες οι προσεγγίσεις σχετικά με τη διοίκηση της αλλαγής τονίζουν τη σημασία της ανθρώπινης διάστασης και πως η αποτελεσματικότητά βασίζεται, πάνω από όλα, σε μια δομημένη οργανωσιακή κουλτούρα, προσανατολισμένη στον άνθρωπο, στη μάθηση και στη συνεχή αλλαγή.

Όλες οι προσπάθειες για αλλαγή συνοψίζονται στην ίδια αποστολή: Μπορούμε να πείσουμε τους ανθρώπους να αρχίσουν να συμπεριφέρονται διαφορετικά; Για να αλλάξουμε τη συμπεριφορά κάποιου θα πρέπει να αλλάξουμε την κατάσταση στην οποία βρίσκεται, κάτι, όμως, που δεν είναι η μόνη παράμετρος.

Για να αλλάξουμε τη συμπεριφορά των ατόμων δεν αρκεί να επηρεάσουμε το περιβάλλον τους, αλλά την καρδιά και το μυαλό τους. Τι γίνεται όμως όταν η καρδιά και το μυαλό διαφωνούν; Η επικρατούσα άποψη στην ψυχολογία είναι ότι το μυαλό έχει κάθε στιγμή δύο ανεξάρτητα συστήματα σε λειτουργία: αυτό που ονομάζουμε συγκινησιακή πλευρά (το ενστικτώδες κομμάτι μας, αυτό που αισθάνεται τον πόνο και την ευχαρίστηση) και τη λογική πλευρά (το συνειδητό σύστημα, το κομμάτι που μελετά, αναλύει και στοχάζεται το μέλλον). Η ένταση μεταξύ των δυο εννοιών απασχόλησε από τον Πλάτωνα έως τον Φρόιντ, αλλά και τους σύγχρονους ψυχολόγους.

Μια θεωρία η οποία θα μας κάνει να κατανοήσουμε καλύτερα την ένταση μεταξύ των δυο αυτών εννοιών, και συνεπώς να ερμηνεύσουμε αργότερα τα κίνητρα που ωθούν τους ανθρώπους να αλλάξουν, είναι ο παραλληλισμός που έκανε ο Τζόναθαν Χάιντ στο βιβλίο του «The Happiness Hypothesis». O Χάιντ γράφει πως η συγκινησιακή πλευρά μας είναι ένας ελέφαντας και η λογική πλευρά μας είναι ο αναβάτης. Καθισμένος επάνω στον ελέφαντα, ο αναβάτης κρατάει τα ηνία και φαίνεται να είναι ο επικεφαλής. Ωστόσο, ο έλεγχος του αναβάτη φαίνεται να είναι επισφαλής, καθώς ο ίδιος είναι πάρα πολύ μικρός συγκριτικά με τον ελέφαντα.

ΠΟΙΟΣ ΕΥΘΥΝΕΤΑΙ ΟΤΑΝ ΑΠΟΤΥΓΧΑΝΟΥΝ ΟΙ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΛΛΑΓΗ;
Εύκολα θα έλεγε κανείς τον ελέφαντα μιας και η αδυναμία του, η αδυναμία της συγκινησιακής μας πλευράς δηλαδή, είναι ξεκάθαρη: χαρακτηρίζεται από οκνηρία και δείλια και συχνά αναζητεί το βραχυπρόθεσμο κέρδος. Ωστόσο, οι αλλαγές συχνά αποτυγχάνουν επειδή και ο αναβάτης απλώς δεν μπορεί να διατηρήσει όσο χρειάζεται τον ελέφαντα σε ευθεία πορεία, ώστε να φτάσουν στον προορισμό. Εντούτοις, ο «κακός» της υπόθεσης δεν είναι πάντοτε ο ελέφαντας. Αυτό που μπορεί να μας εκπλήξει είναι ότι και ο ελέφαντας έχει σημαντικά δυνατά σημεία, όπως για παράδειγμα η τολμηρότητα που αισθανόμαστε όταν πρέπει να υπερασπιστούμε τον εαυτό μας. ‘Η κάτι ακόμα πιο σημαντικό, όταν σχεδιάζουμε μια αλλαγή, αυτός που αναλαμβάνει να την υλοποιήσει, είναι ο ελέφαντας. Από την άλλη πλευρά, η μεγάλη αδυναμία του αναβάτη, λόγω της τάσης του να υπεραναλύει, είναι η αναβλητικότητα. Αν, όμως, θέλουμε να κάνουμε αλλαγές, θα πρέπει να προσφύγουμε και στις δυο πλευρές, καθώς ο αναβάτης προσφέρει τον σχεδιασμό και την κατεύθυνση και ο ελέφαντας προσφέρει την ενέργεια. Ένας διστακτικός ελέφαντας και ένας δραστήριος αναβάτης μπορούν να εγγυηθούν ότι τίποτα δεν θα αλλάξει. Αλλά όταν ο ελέφαντας και ο αναβάτης προχωρούν μαζί, η αλλαγή μπορεί να αποδειχθεί εύκολη.

Όταν οι άνθρωποι προσπαθούν να αλλάξουν κάτι, συνήθως σκαλίζουν συμπεριφορές που έχουν αυτοματοποιηθεί και η αλλαγή τους απαιτεί προσεκτική εποπτεία και έλεγχο από τον αναβάτη. Όσο εξαντλούμε, όμως, τον αναβάτη τόσο εξαντλούμε και τον αυτοέλεγχό μας, το στοιχείο που χρειαζόμαστε για να κάνουμε αλλαγές. Επομένως, όταν ακούμε αρκετές φορές ότι η αλλαγή είναι δύσκολη γιατί οι άνθρωποι είναι απρόθυμοι, αυτό είναι κάτι εντελώς λανθασμένο. Για την ακρίβεια, ισχύει το ακριβώς αντίθετο: Η αλλαγή είναι δύσκολη γιατί οι άνθρωποι είναι εξαντλημένοι. Άρα αυτό που αρχικά μοιάζει με οκνηρία, είναι στην πραγματικότητα εξάντληση.

ΜΕ ΠΟΙΟΝ ΤΡΟΠΟ ΜΠΟΡΟΥΜΕ ΝΑ ΦΕΡΟΥΜΕ ΑΛΛΑΓΕΣ;
Για να φέρουμε τις αλλαγές πρέπει να πάρουμε με το μέρος μας τους ελέφαντες των ανθρώπων. Εάν κερδίσουμε μόνο τους αναβάτες αλλά όχι τους ελέφαντες, θα έχουμε κατεύθυνση χωρίς κίνητρο. Ένας ελέφαντας χωρίς κίνητρο μπορεί να καταδικάσει τη προσπάθεια για αλλαγή. Ωστόσο, αν καταφέρουμε να αγγίξουμε το συναίσθημα, τα πράγματα αλλάζουν. Καθώς ο αναβάτης κωλυσιεργεί, υπεραναλύει και δεν είναι βέβαιος προς ποια κατεύθυνση πρέπει να κινηθεί, αναγκάζει και τον ελέφαντα να κάνει κύκλους. Άλλη μια διαπίστωση, λοιπόν, για την αλλαγή είναι ότι αυτό που αρχικά μοιάζει με αντίσταση είναι συχνά έλλειψη κατεύθυνσης, έλλειψη σαφήνειας. Αν θέλετε να αλλάξουν οι άνθρωποι θα πρέπει να δώσετε ξεκάθαρη κατεύθυνση. Για να αλλάξετε, λοιπόν, κάποια συμπεριφορά θα πρέπει να:

  • Καθοδηγήσετε τον αναβάτη: Αυτό που συχνά μοιάζει με αντίσταση είναι η έλλειψη σαφήνειας.
  • Δώσετε κίνητρο στον ελέφαντα: Αυτό που μοιάζει με οκνηρία είναι συχνά εξάντληση. Επομένως, είναι σημαντικό να κερδίσουμε τη συγκινησιακή πλευρά των ανθρώπων, να κάνουμε τους ελέφαντές τους να συμφωνήσουν και να συνεργαστούν.
  • Διαμορφώσετε το μονοπάτι: Αυτό που μοιάζει με ανθρώπινο πρόβλημα είναι συχνά καταστασιακό πρόβλημα. Όταν, όμως, διαμορφώνουμε το μονοπάτι, καθιστούμε πιο πιθανή την αλλαγή.

ΠΡΟΣ ΜΙΑ ΡΙΖΙΚΗ ΜΕΤΑΒΟΛΗ
Για να αλλάξει κάτι κάποιος, θα πρέπει να αρχίσει να λειτουργεί διαφορετικά. Ίσως αυτός να είστε εσείς ή ίσως να είναι η ομάδα σας. Καθένας έχει έναν συναισθηματικό ελέφαντα και έναν λογικό αναβάτη. Θα πρέπει να τα αγγίξετε και τα δυο:
Για να καθοδηγήσετε τον αναβάτη θα πρέπει να ακολουθήσετε τα φωτεινά σημεία. Ερευνήστε τι έχει αποτέλεσμα και κλωνοποιήστε το. Έπειτα, σχεδιάστε τις κρίσιμες κινήσεις και υποδείξτε τον προορισμό. Η αλλαγή είναι εύκολη όταν ξέρουμε που πηγαίνουμε και για ποιον λόγο αξίζει τον κόπο.
Για να κινητοποιήσετε τον ελέφαντα αρκεί να βρείτε το συναίσθημα. Η γνώση για κάτι δεν αρκεί για να έρθει η αλλαγή. Συρρικνώστε την αλλαγή, σπάζοντάς τη σε μικρά κομμάτια ώστε να μην τρομάζει τον ελέφαντα. Εξελίξτε τους ανθρώπους σας, καλλιεργώντας την αίσθηση ταυτότητας και μεταφέρετε τη νοοτροπία της εξέλιξης.
Για να διαμορφώσετε το μονοπάτι, τροποποιήστε το περιβάλλον. Όταν αλλάζει η κατάσταση, αλλάζει και η συμπεριφορά. Αλλάξτε την κατάσταση. Δημιουργήστε συνήθειες και συσπειρώστε την «αγέλη». Η συμπεριφορά είναι μεταδοτική, οπότε βοηθήστε να εξαπλωθεί.

Είτε η αλλαγή που αναζητάτε αφορά στην οικογένειά σας, σε κάποιο φιλανθρωπικό έργο, στην επιχείρησή σας ή γενικότερα στην κοινωνία, θα την πετύχετε εφαρμόζοντας τρία πράγματα: Καθοδηγήστε τον αναβάτη, κινητοποιήστε τον ελέφαντα και διαμορφώστε το μονοπάτι.