Μήνας: Μάρτιος 2021

H Xerox λανσάρει εφαρμογή για ασφαλέστερους χώρους εργασίας

Posted on by Workforce Daily News

Η Xerox λαμβάνοντας υπόψη την τρέχουσα υγειονομική κρίση, όπου η ελαχιστοποίηση των σημείων επαφής για τη δημιουργία ενός ασφαλέστερου χώρου εργασίας είναι υψίστης σημασίας, προχώρησε στο λανσάρισμα της εφαρμογής Xerox® Touchless Access App, η οποία συμβάλλει στη διατήρηση της ασφάλειας των εργαζομένων μειώνοντας την ανάγκη αγγίγματος κοινόχρηστων συσκευών πολλαπλών λειτουργιών. Η εφαρμογή παρέχει τη δυνατότητα στους χρήστες να έχουν πρόσβαση σε υπηρεσίες εκτύπωσης, σάρωσης και αντιγραφής μέσω των κινητών συσκευών τους. Σύμφωνα με την εταιρεία, η εφαρμογή λειτουργεί σε πολυλειτουργικούς εκτυπωτές Xerox® AltaLink® και VersaLink®, ενώ κάποιος μπορεί να συνδεθεί σε μια συσκευή για να εκτελέσει τις εργασίες της αντιγραφής, της σάρωσης και της εκτύπωσης χωρίς να χρειάζεται να αγγίξει ούτε ένα κουμπί.

Η εφαρμογή Xerox® Touchless Access λειτουργεί μέσω του cloud. «Η τεχνολογία Xerox® ConnectKey®  μεταμορφώνει και προσαρμόζεται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των εργαζομένων και στις νέες επιχειρηματικές προκλήσεις. Η εφαρμογή Xerox® Touchless Access το αποδεικνύει ξεκάθαρα. Καθώς οι ανάγκες των επιχειρήσεων έχουν αλλάξει λόγω εξωτερικών επιρροών, όπως και οι ανησυχίες που σχετίζονται με θέματα υγείας, η τεχνολογία ConnectKey®  δίνει την ευελιξία στον χρήστη να αλλάζει τις συσκευές του σύμφωνα με τις ανάγκες του» αναφέρει σχετική ανακοίνωση της Xerox.

 

ΟΑΕΔ: Πρόγραμμα εκπαίδευσης εργαζομένων στο digital marketing

Posted on by Workforce Daily News

Ξεκίνησε από χθες η υποβολή ηλεκτρονικών αιτήσεων των επιχειρήσεων για συμμετοχή στο νέο πρόγραμμα του ΟΑΕΔ, για την απόκτηση επαγγελματικής εμπειρίας ανέργων έως 29 ετών που έχουν καταρτιστεί στο ψηφιακό μάρκετινγκ. Η προθεσμία υποβολής αιτήσεων θα λήξει στις 19 Απριλίου. Ο ΟΑΕΔ θα καταβάλλει απευθείας στους ασκούμενους 550 ευρώ μηνιαία, καλύπτοντας κατά 100% την αποζημίωσή τους και τις ασφαλιστικές εισφορές για ιατροφαρμακευτική περίθαλψη και επαγγελματικό κίνδυνο. Η επαγγελματική εμπειρία θα διαρκεί 6 ώρες την ημέρα, 5 ημέρες την εβδομάδα για 6 μήνες και δεν υπάρχει δέσμευση για τις επιχειρήσεις μετά το τέλος του προγράμματος.

Στη δράση εντάσσονται επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους (κύριους ή δευτερεύοντες) με συνάφεια στο ψηφιακό μάρκετινγκ ή διαθέτουν τμήματα μάρκετινγκ, καθώς και σε επιχειρήσεις που ο ιδιοκτήτης ή ένας εργαζόμενος απασχολούνται στο ψηφιακό μάρκετινγκ (δημιουργία και διαμοιρασμός ψηφιακού περιεχομένου, στρατηγικές βελτίωσης θέσης μιας ιστοσελίδας στα αποτελέσματα μηχανών αναζήτησης, σχεδιασμός και υλοποίηση στρατηγικής μάρκετινγκ στο διαδίκτυο και στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, τρόποι χρήσης των κινητών τεχνολογιών και συσκευών, εμπειρία στο επιχειρηματικό μοντέλο του ηλεκτρονικού εμπορίου) για τουλάχιστον ένα έτος. Οι ενδιαφερόμενες επιχειρήσεις θα πρέπει να υποβάλουν αίτηση εκδήλωσης ενδιαφέροντος του ιστότοπου του ΟΑΕΔ www.oaed.gr στο Κέντρο Προώθησης Απασχόλησης (ΚΠΑ2) που ανήκει η έδρα ή το υποκατάστημά τους.

 

Επιχειρήσεις με Προσωπικό Ανώτατος Αριθμός Ωφελουμένων
0 άτομα 1
1-3 άτομα 2
4-9 άτομα 3
10-19 άτομα 4
20-30 άτομα 6
31-50 άτομα 10
άνω των 50 ατόμων 25% του απασχολούμενου προσωπικού

 

Coca-Cola Τρία Έψιλον: Δημιουργεί «Ακαδημία Πωλήσεων» για τα στελέχη της

Posted on by Workforce Daily News

Η Coca-Cola Τρία Έψιλον, προχωρά σε αναβάθμιση της δομής πωλήσεων για να ανταποκριθεί στις εξελισσόμενες ανάγκες των πελατών της και στη νέα πραγματικότητα που έχει διαμορφωθεί εν μέσω πανδημίας, με στόχο την άριστη εξυπηρέτησή τους.  Στο πλαίσιο της νέας αυτής στρατηγικής, πραγματοποιεί περισσότερες από 25 προσλήψεις για κάλυψη μόνιμων θέσεων σε ολόκληρη την Ελλάδα. Παράλληλα, προσηλωμένη στη συνεχή εξέλιξη των ανθρώπων της και την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη, προχωρά στη δημιουργία της νέας «Ακαδημίας Πωλήσεων». Πρόκειται για ένα νέο πρόγραμμα που προσφέρει μια πλήρως ολοκληρωμένη εμπειρία ανάπτυξης και καλύπτει επιχειρηματικές και εμπορικές γνώσεις, ηγετικές ικανότητες και προσωπικές δεξιότητες.

«Top HR Best Practices Series» από τον ΣΔΑΔΕ

Posted on by Workforce Daily News

O ΣΔΑΔΕ εγκαινιάζει μία νέα σειρά ενημερωτικών εκδηλώσεων με τίτλο «Top HR Best Practices Series», προσκαλώντας στελέχη του HR να μοιραστούν βραβευμένες πρακτικές που έχουν υλοποιηθεί επιτυχώς στις επιχειρήσεις τους, καθώς επίσης και τις προκλήσεις που αντιμετώπισαν.

Στο πλαίσιο της νέας αυτής πρωτοβουλίας, την Τρίτη 6 Απριλίου στις 18:30 (– 20:00) θα διεξαχθεί η 1η on line ενημερωτική εκδήλωση με θέμα “Transforming Interamerican to a living organism” με εισηγήτρια την Δροσιά Καρδάση, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού της Interamerican. Αναφερόμενη στην εκδήλωση, η ίδια ανέφερε τα εξής: «Το περιβάλλον αλλάζει συνεχώς όπως και οι ανάγκες των πελατών μας, ενώ ο ψηφιακός κόσμος φέρνει συνεχόμενες και γρήγορες αλλαγές. Για να είμαστε επιτυχημένοι σε ένα τέτοιο περιβάλλον έπρεπε να “κτίσουμε” έναν ζωντανό οργανισμό, έναν οργανισμό που θα μπορεί να αισθάνεται, να αντιλαμβάνεται και να ανταποκρίνεται σε κάθε νέα πρόκληση. Σε αυτή την παρουσίαση, θα μοιραστούμε τις εμπειρίες μας από αυτό το ταξίδι του μετασχηματισμού της Interamerican, που ξεκίνησε με την δημιουργία ενός νέου οράματος, την υιοθέτηση ενός νέου μοντέλου εργασίας και τις τομές που έγιναν τόσο στην οργανωτική δομή του οργανισμού, όσο και σε βασικές HR πολιτικές και διαδικασίες, όπως η εξεύρεση και η επιλογή προσωπικού, η απόδοση και η ανταμοιβή κ.α.». Δηλώσεις συμμετοχής στο [email protected] μέχρι τη Δευτέρα 5 Απριλίου. Το κόστος για τα μη μέλη του ΣΔΑΔΕ είναι 30 ευρώ.

 

Recruitment & Resourcing Conference 2021: Το ταλέντο στο επίκεντρο της αναζήτησης και της επικοινωνίας

Posted on by Χριστόφορος Παυλάκης

Η τεχνητή νοημοσύνη, τα ψυχομετρικά εργαλεία, η χρήση video σε συνεντεύξεις, η διαχείριση των ταλέντων και οι σωστές πρακτικές αναζήτησης των κατάλληλων ανθρώπων ήταν μερικά μόνο από τα θέματα που συζητήθηκαν στο Recruitment & Resourcing Conference 2021.

Με διεθνές «άρωμα» πραγματοποιήθηκε διαδικτυακά την Πέμπτη 25 Φεβρουαρίου το φετινό Recruitment & Resourcing Conference, το οποίο υπήρξε ουσιαστικά χρήσιμο και πραγματικά εποικοδομητικό για τους συμμετέχοντες. Η διεθνής του διάσταση, μάλιστα, τεκμηριώνεται τόσο από πλευράς ομιλητών όσο και από πλευράς συμμετεχόντων, αφού, εκτός από το πολυπληθές ελληνικό κοινό, το συνέδριο παρακολούθησαν και στελέχη από την Ευρώπη, την Αμερική και την Αφρική. Κατά τη διάρκεια της εκδήλωσης, στο chat του ίδιου του συνεδρίου, αλλά και στα social media συζητήθηκαν, αναλύθηκαν και σχολιάστηκαν πρωτότυπες ιδέες, πρακτικές συμβουλές, πολύτιμες εμπειρίες και λύσεις σε θέματα που απασχολούν την κοινότητα του recruitment. Το συνέδριο ξεκίνησε με τον Παναγιώτη Μαρκέτο, Business Editor, ο οποίος καλωσόρισε το κοινό και περιέγραψε τα διαδικαστικά ζητήματα του συνεδρίου, αλλά και τη βασική θεματολογία που θα απασχολήσει τους σύνεδρους.

Ο ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ SOURCERS
Η Vanessa Raath, Head Cheerleader, The Talent Hunter αφού επαίνεσε το εξαιρετικό lineup του συνεδρίου και το μεγάλο ενδιαφέρον που παρουσιάζει, αναφέρθηκε στο πώς μπορεί να αναπτυχθεί ένα proactive mindset για την προσέγγιση των κατάλληλων ταλέντων. Αναλύοντας τη σημασία ύπαρξης του sourcer, εξήγησε ότι ο ανταγωνισμός για το ταλέντο, λόγω και της πανδημίας, έχει γίνει παγκόσμιος και ότι ένας sourcer μπορεί να δημιουργήσει μια ισχυρή δεξαμενή υποψηφίων για την εταιρεία, να μειώσει την πίεση στους recruiters και να συμβάλλει τόσο στο employer branding όσο και στον τομέα του Diversity. «Οι sourcers έχουν την ικανότητα να βρίσκουν το ταλέντο εκεί που οι υπόλοιποι επαγγελματίες του HR δεν ψάχνουν» υπογράμμισε η ομιλήτρια και επισήμανε τα χαρακτηριστικά που διαθέτει ένας αποτελεσματικός sourcer, αλλά και το πώς μπορούν οι εταιρείες να τον αναγνωρίσουν, να τον «καλλιεργήσουν» και να τον βοηθήσουν να αναπτυχθεί. «Βέβαια, όλα αυτά θα είναι μάταια αν δεν υπάρχει ένα ισχυρό employer brand για να προσελκύει τους κατάλληλους υποψηφίους» κατέληξε η V.Raath.

ΜΟΝΑΔΙΚΗ ΚΑΙ «ΔΙΑΣΚΕΔΑΣΤΙΚΗ» ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΩΝ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ
Η Angie Verros, CEO & Founder, Vaia Talent εξήγησε ότι όλοι, πλέον, ψάχνουν για τα κορυφαία ταλέντα και τους «παθητικούς» υποψηφίους και παρέθεσε ορισμένα χρήσιμα εργαλεία που βοηθούν στην αναζήτηση υποψηφίων. «Γιατί κάποιος που δεν αναζητά εργασία να απαντήσει σε έναν recruiter;» αναρωτήθηκε και εστίασε στο ότι οι recruiters πρέπει να κατανοήσουν και την άλλη πλευρά, επενδύοντας στην καλή πρώτη εντύπωση και στη θετική εμπειρία των υποψηφίων. Έτσι, αφού κατανοήσουν το γιατί ένας υποψήφιος δεν απαντά, οι recruiters οφείλουν να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση, να δείχνουν την ανθρώπινη πλευρά τους και να αξιοποιούν το χιούμορ, βγαίνοντας έξω από το comfort zone τους. Στη συνέχεια, η A. Verros τόνισε πως, από την προσωπική της εμπειρία, προκύπτει ότι απαιτείται κάτι που να είναι εξατομικευμένο και μοναδικό, αλλά και να ανταποκρίνεται στο τι πραγματικά θέλουν οι υποψήφιοι, ενώ εξήρε τη σημασία των subject lines στα emails. Τέλος, η ομιλήτρια παρέθεσε ορισμένα παραδείγματα καλής και κακής προσέγγισης υποψηφίων και κατέληξε ότι πρέπει η διαδικασία να είναι μοναδική, αληθινή και διασκεδαστική καθώς «δεν είμαστε ρομπότ».

ΤΑ ΤΕΣΤ VERSANT
Η Effie Stathopoulou, Senior Sales Consultant, PQI, Global Schools, HE, ELT & Assessment, Pearson Mediterranean, αφού περιέγραψε το προφίλ της Pearson, παρέθεσε ορισμένα στατιστικά στοιχεία που δείχνουν ότι η αγγλική γλώσσα αποτελεί μια πολύ σημαντική δεξιότητα στο διεθνές εργασιακό περιβάλλον. Στη συνέχεια, η ομιλήτρια παρουσίασε ένα βίντεο για τα τεστ Versant, τα οποία επιτρέπουν την ακριβή, γρήγορη και αξιόπιστη αξιολόγηση των γλωσσικών ικανοτήτων των ατόμων, αποφεύγοντας την οποιαδήποτε μορφή προκατάληψης. Σημειώνοντας ότι οι εταιρείες τα χρησιμοποιούν για την πρόσληψη ή την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού είτε για ειδικά projects είτε για την αξιολόγηση του επιπέδου γνώσης της αγγλικής γλώσσας, η E. Stathopoulou εξήγησε ότι στα μετρήσιμα αποτελέσματα περιλαμβάνονται η βελτίωση της ποιότητας της επικοινωνίας, τα μειωμένα παράπονα που σχετίζονται με γλωσσικές αστοχίες, η αύξηση της παραγωγικότητας και η πιο γρήγορη λήψη αποφάσεων. Τέλος, αναφέρθηκε στα πιο δημοφιλή τεστ Versant παγκοσμίως, στο πώς παρουσιάζονται τα αποτελέσματα και στο feedback των συνεργατών τους.

ΑΞΙΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΞΕΧΩΡΙΣΤΗ «ΥΠΕΡΔΥΝΑΜΗ»
Οι Inbal Horesh, Founder και CEO, Gifthead – Global boutique talent-recruitment solutions agency, και Nofar Shoshani, Founder, Executive & Global Sourcer, Finder HR, επισήμαναν ότι ο καθένας κρύβει μια υπερδύναμη και ότι το σημαντικό σημείο έγκειται στο πώς την αξιοποιεί προκειμένου να επιτυγχάνει τα αποτελέσματα που θέλει γρήγορα και με ακρίβεια. Έτσι, η I. Horesh εξήγησε ότι η «υπερδύναμή» της είναι η λογική, την οποία χρησιμοποιεί για μια ολιστική προσέγγιση των καταστάσεων, μέσω σταθερών λογικών επιχειρημάτων και διαγνώσεων, ενώ η N. Shoshani χαρακτηρίζεται από την αυθεντικότητά της και το χιούμορ της, τα οποία αξιοποιεί στην προσέλκυση υποψηφίων. Δίνοντας παραδείγματα, στα οποία τις βοήθησαν οι «υπερδυνάμεις» τους, οι ομιλήτριες εστίασαν στο πώς ο καθένας μπορεί να βρει τη δική του «υπερδύναμη». Αυτό που απαιτείται είναι η εξέταση των πρακτικών που χρησιμοποιεί, η άποψη των άλλων και η συνεργασία με άλλα άτομα, ειδικά με αυτά που διαθέτουν διαφορετική «υπερδύναμη». Τελικά, μόλις την εντοπιστεί, το άτομο οφείλει να εξοικειωθεί με αυτήν και να την χρησιμοποιεί όλο και περισσότερο.

ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΤΟ ΤΑΛΕΝΤΟ
Ο Neil Shorthouse, FGPI, FIH, Founder & Chief Executive, Shorthouse Hospitality, τόνισε ότι η διαδικασία του recruitment ξεκινά πολύ πριν τη δημιουργία μιας αγγελίας θέσης, αφού απαιτείται η περιγραφή της θέσης, η εξασφάλιση των κατάλληλων πόρων και η επιβεβαίωση της αναγκαιότητας του καινούργιου ρόλου, προτού ξεκινήσει η διαδικασία του onboarding. «Μεγάλη σημασία έχει η ύπαρξη ενός προγράμματος προσανατολισμού, η εκπαίδευση παράλληλα με την εργασία και το performance management» εξήγησε και αναφέρθηκε στο επόμενο στάδιο του «ταξιδιού» του εργαζομένου που είναι η προαγωγή, η οποία σηματοδοτεί την ύπαρξη ενός πλάνου διαδοχής, το οποίο μπορεί να υλοποιηθεί μέσα από την εσωτερική κινητικότητα και την ανάπτυξη. «Σημασία δεν έχει μόνο το retention των ταλέντων αλλά το πώς τα προσέχεις» υπογράμμισε και συμπλήρωσε ότι η εστίαση δεν πρέπει να είναι μόνο στα προσόντα, αλλά στο αν το άτομο αυτό μπορεί να εξελιχθεί και να ενταχθεί στην κουλτούρα της εταιρείας. Καταληκτικά, ο ομιλητής σημείωσε ότι δεν πρέπει να αμελείται και το exit interview, καθώς μπορεί να οδηγήσει σε συμπεράσματα ακόμα και για την χρησιμότητα ύπαρξης ενός ρόλου.

ΜΕ «ΟΠΛΟ» ΤΟ ΒΙΝΤΕΟ
Ο Julien Frank, Recruiter, Active Sourcer, Community Builder, CO-founder Munich Talent Brewery, Sourcing Summit Speaker, αναφέρθηκε σε μία έρευνα για την οποία ρώτησε 110 sourcers διεθνώς σχετικά με τη χρήση των βίντεο στην εργασία τους. Σύμφωνα με αυτήν, η πλειοψηφία των ατόμων αξιοποιεί τα βίντεο, κυρίως στο LinkedIn και τα emails, ενώ το 22,5% στέλνει βίντεο μία φορά τον μήνα και το 20% καθημερινά. Αφού παρέθεσε τους λόγους που οι πιθανοί υποψήφιοι ανέφεραν ότι τους άρεσε ή δεν τους άρεσε το εκάστοτε βίντεο, βάσει των απαντήσεων, ανέλυσε τους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία του βίντεο, με σημαντικότερο αυτόν της αυθεντικότητας (82,5%), και παρουσίασε ορισμένα προσωπικά παραδείγματα προσέγγισης υποψηφίων. Στη συνέχεια, ο J. Frank εστίασε στα σημεία που θα ήταν σκόπιμο να προσεχθούν στη δημιουργία ενός βίντεο, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που έχει η συγκεκριμένη μέθοδος, αλλά και τα λάθη που θα ήταν χρήσιμο να αποφευχθούν, ενώ έκανε λόγο και για τα συμπεράσματα που εξήγαγε από τη χρήση των βίντεο στην προσέλκυση των υποψηφίων.

ΑΝΑΓΝΩΣΗ ΠΕΡΑΝ ΤΟΥ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟΥ
O Dimitris Rinas, Senior Consultant Response, HR Psychometric Toοls Expert, αρχικά εξήγησε ότι η Gen Z αρέσκεται να πηγαίνει σε οργανισμούς με τεχνολογική επάρκεια, σε βαθμό που ενδεχομένως τα άτομα να μην στείλουν καν βιογραφικό αν δεν υπάρχουν καινούργιες μέθοδοι recruitment. Αφού σημείωσε ότι η τηλεργασία ήρθε για να μείνει, τόνισε ότι η αξιολόγηση οφείλει, πλέον, να είναι remote και αξιόπιστη, ενώ λόγω των virtual interviews, απαιτείται η «ανάγνωση πέραν του βιογραφικού». Επομένως, με αφετηρία τον ρόλο, η αξιοποίηση ενός τεστ προσωπικότητας και ενός τεστ ικανοτήτων μπορεί να φέρει «τους καλύτερους από τους καλούς». Εν συνεχεία, ο ομιλητής παρουσίασε τρία εργαλεία για τη διερεύνηση της προσωπικότητας, των ικανοτήτων και της συναισθηματικής νοημοσύνης, υπογραμμίζοντας πως «μια πλατφόρμα εργαλείων πρέπει να διαθέτει απλότητα, να εμπνέει εμπιστοσύνη και να υπάρχει υψηλός βαθμός προγνωστικής εγκυρότητας». Τέλος, όπως επισήμανε, η πρόκληση είναι να επιτευχθεί η διαχείριση, το engagement και η υψηλή απόδοση των ανθρώπων ακόμα και αν αυτοί είναι μακριά.

ΣΩΣΤΗ ΣΤΟΧΕΥΣΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΤΗΣ ΚΙΝΗΣΗΣ
Ο Rohan Dickinson, Partnerships Manager, Adway έκανε λόγο για τις τάσεις που επικρατούν αυτή τη στιγμή στο social recruiting, τονίζοντας ότι η σημασία του έγκειται ακριβώς στη μαζική χρήση των social media που παρατηρείται. Αναλύοντας το ότι η πλειοψηφία των υποψηφίων είναι «παθητικοί», ανέφερε ότι το recruitment μπορεί να μάθει πολλά από τον χώρο του e-commerce, υιοθετώντας, μεταξύ άλλων, τα πολλά σημεία επικοινωνίας, την αυτοματοποίηση και την ανάλυση δεδομένων. Έπειτα, ο R. Dickinson περιέγραψε τη διαδικασία που χρησιμοποιεί η εταιρεία του για το social recruiting, εστιάζοντας στο ότι κάθε δημοσίευση στα social media πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο ελκυστική. «Αν η στόχευση γίνει σωστά, μπορείς να αυξήσεις τον αριθμό των επιθυμητών υποψηφίων» σημείωσε χαρακτηριστικά και εξήγησε ότι είναι απαραίτητη η καταγραφή της κίνησης στα social media και η ανάλυση της συμπεριφοράς και των προσόντων των επισκεπτών, έτσι ώστε να διευρυνθεί η δεξαμενή του ταλέντου μέσα από τη χρήση παρόμοιου υλικού.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΟΙΝΟΤΗΤΑΣ
Ο Dov Zavadskis, Talent Sourcer, Speaker, Co-Host of the Sourcing Challenge Show, εξήρε τη σημασία των ατόμων που γνωρίζει κάποιος στη ζωή του, εξηγώντας ότι ένα μεγάλο μέρος της εργασιακής του εμπειρίας προήλθε από το δίκτυο των ανθρώπων που γνωρίζει, οι οποίοι και τον πρότειναν σε διάφορα projects. Αντλώντας στοιχεία από την προσωπική του διαδρομή, τόνισε πως όταν αντιμετώπισε κάποιο πρόβλημα, η sourcing κοινότητα ήταν εκεί για να τον βοηθήσει, ενώ επισήμανε πως το στοίχημα δεν είναι να παίρνεις, αλλά να προσφέρεις στην κοινότητα. Παράλληλα, σημασία έχει το να αποδίδεις τα εύσημα όταν χρειάζεται, ενώ τα άτομα της κοινότητας όχι μόνο θα βοηθήσουν όποτε χρειαστεί, αλλά θα υποστηρίξουν τα μέλη, θα τα αποδεχτούν και θα «γιορτάσουν» την εκάστοτε επιτυχία. Εντούτοις, το πραγματικά μοναδικό στοιχείο της κοινότητας είναι το ότι δεν σταματά να μαθαίνει, να μοιράζεται και να διασκεδάζει. Τέλος, ο D. Zavadskis υποστήριξε ότι για να δημιουργηθεί μια κοινότητα απαιτούνται 5 βασικά βήματα και τελικά «το ζήτημα δεν είναι ποιους ξέρεις αλλά ποιοι σε θυμούνται».

ΑΠΟ ΤΟ EVP ΣΤΟ ECP
Ο Glenn Martin, Talent Acquisition Project Manager, Podcast Host of NMTJS and Co-Host of #WorkingLunch, άρχισε κάνοντας αναφορά στο Employee Value Proposition, τον σκοπό του και τους πυλώνες που περιλαμβάνει για την προσέλκυση, την κινητοποίηση και τη διατήρηση των εργαζομένων. Στη συνεχεία, ο G. Martin σημείωσε τις αλλαγές που έχουν σημειωθεί αυτή τη στιγμή στην εργασιακή, κοινωνική και οικονομική δυναμική και υποστήριξε ότι οι επιχειρήσεις πρέπει να περάσουν στο Employee Connection Proposition. Όπως υπογράμμισε, οι έξι βασικοί πυλώνες του ECP είναι η επιλογή του πότε και που θα εργάζονται τα άτομα, η επικοινωνία μέσω των σωστών εργαλείων, οι ευκαιρίες εκπαίδευσης και ανάπτυξης, η εφαρμογή των αξιών, η οικονομική ασφάλεια και η υποστήριξη της ψυχολογικής υγείας και του wellbeing. Επίσης, ο ομιλητής ανέφερε ότι το όραμα της ηγεσίας, τα employee engagement surveys, οι επιλογές καριέρας και οι συζητήσεις του HR με τους εργαζομένους συμβάλλουν στη μετάβαση προς το ECP, ενώ εστίασε και στο πώς θα προσεγγιστούν νέα ταλέντα. «Η αξία βρίσκεται στη σύνδεση» κατέληξε.

ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΟΥ PIPELINE
Η Kim Lokenberg, Sourcing & Talent Acquisition Specialist, The Lokenbergs, εξήγησε ότι το recruitment διαθέτει πολλές ομοιότητες με το marketing, αφού και τα δύο απαιτούν κάτι συγκεκριμένο, μετρήσιμο, σχετικό, χρονικά καθορισμένο και εφικτό. Εντούτοις, όπως υπογράμμισε η ίδια, σε αντίθεση με τη συνέχεια που χαρακτηρίζει το marketing, το recruitment μετά από λίγο απενεργοποιεί ή διαγράφει το pipeline του, ενώ σε περιόδους κρίσης, το «πάγωμα» του hiring οδηγεί στο πάγωμα της δημιουργίας pipeline. «Το σημαντικό είναι να διατηρείται η επαφή, αφού κάποια στιγμή η κρίση θα σταματήσει και θα χρειαστεί να προσλάβετε στο μέλλον» τόνισε η K. Lokenberg και σημείωσε ότι το μυστικό είναι να υπάρχει συνεχής δημιουργία ενός pipeline, ακόμα και αν δεν υπάρχουν άμεσα νέες θέσεις, ενώ η συχνή επικοινωνία και η παροχή μιας θετικής εμπειρίας μπορούν να οδηγήσουν σε ακόμα πιο «πολύτιμους» υποψηφίους. Εν κατακλείδι, παρά την όποια αυτοματοποίηση, δεν πρέπει να λησμονείται η εξατομίκευση και η προσωπική επαφή.

AI: ΕΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΚΑΙ ΟΧΙ ΤΟ ΕΡΓΑΛΕΙΟ
Ο Mike «Batman» Cohen, Founder / Sourcer, Wayne Technologies τόνισε ότι η Τεχνητή Νοημοσύνη αποτελεί ένα «καυτό θέμα» και, με αφορμή τον ορισμό της, εξήγησε ότι ουσιαστικά δεν υπάρχουν AI εργαλεία και παρέθεσε τους τέσσερις τύπους Τεχνητής Νοημοσύνης, επισημαίνοντας τα σημεία του sourcing, στα οποία μπορεί να εφαρμοστεί. Έπειτα, ο ομιλητής ανέφερε πως στη διαδικασία των interviews, μόνο ο προγραμματισμός μπορεί να γίνει μέσω Τεχνητής Νοημοσύνης, αφού αυτή στερείται του ανθρώπινου παράγοντα και απειλεί το diversity των υποψηφίων. «Τα εργαλεία κάνουν μία εργασία, όχι την εργασία σου. Η ΑΙ είναι απλώς ένα εργαλείο και όχι ΤΟ εργαλείο» υπογράμμισε και παρουσίασε έξι πλατφόρμες που χρησιμοποιούν την Τεχνητή Νοημοσύνη και αξιοποιούνται για το sourcing. Χρησιμοποιώντας απτά παραδείγματα από τις εν λόγω πλατφόρμες, ο M. Cohen έκανε λόγο για τα προβλήματα που ανακύπτουν και στη συνέχεια παρουσίασε κάποια chatbots και ένα εργαλείο για calendaring. Τέλος, ανέλυσε τη διαφορά της σκληρής και της έξυπνης εργασίας και έκλεισε εστιάζοντας στα τρία μειονεκτήματα της AI.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΑΛΕΝΤΩΝ, ΟΧΙ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΑΤΟΜΩΝ
Η Dee Ann Turner, CEO, Dee Ann Turner & Associates, Two-time Best Selling Author, αναλύοντας το πώς λειτουργεί το casting στο Hollywood, τόνισε ότι οι πρωταγωνιστές κυρίως επιλέγονται για τα μοναδικά πλεονεκτήματά τους και δεν προσλαμβάνονται. «Αντί να προσλαμβάνουμε ανθρώπους, πρέπει να επιλέγουμε ταλέντα» υπογράμμισε η ομιλήτρια και ανέφερε ότι στην πρώτη περίπτωση εξετάζεται η ποσότητα και τα προσόντα, ενώ στη δεύτερη η ποιότητα. Εν συνεχεία, παρέθεσε τα στοιχεία που βοηθούν στην επιλογή των ταλέντων. Πρωταρχικό ρόλο διαδραματίζει ο χαρακτήρας του ατόμου, αφού το σύνολο των χαρακτήρων των εργαζομένων αποτελεί την κουλτούρα της εταιρείας. Επίσης, σημασία έχει η ικανότητα του ατόμου να φέρει εις πέρας το καθήκον του, με την προηγούμενη απόδοσή του να είναι ένας καλός δείκτης για το μέλλον, και η χημεία, δηλαδή η ικανότητα του ατόμου όχι απλά να εργάζεται μαζί με άλλους και να τα «πηγαίνει καλά», αλλά και να μπορεί να επηρεάσει την ομάδα. Τέλος, παρουσιάζοντας μια σειρά από επιτυχημένες ιστορίες, κατέληξε ότι πρέπει οι επιχειρήσεις να επενδύσουν στο ταλέντο.

Burnout: η νέα (;) επιδημία

Posted on by Σοφία Καρακάση

Βρισκόμαστε εν μέσω όχι μόνο της πανδημίας του κορωνοϊού, αλλά και μιας παγκόσμιας επιδημίας burnout. Το burnout είναι ένα χρόνιο πρόβλημα για τις επιχειρήσεις, το οποίο επιδεινώθηκε εκθετικά τον τελευταίο χρόνο. Η καταπολέμηση του μοιάζει άθλος, ωστόσο μπορεί να επιτευχθεί ευκολότερα από ό,τι φανταζόμαστε και θα πρέπει να γίνει άμεσα.

Όλοι γνωρίζουμε τις ραγδαίες αλλαγές που επέφερε η πανδημία στον τρόπο εργασίας. Ήδη από τον Απρίλιο του 2020, 2,6 δισεκατομμύρια άτομα βρίσκονταν σε lockdown. Η πρόσβαση στον χώρο εργασίας για το 81% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού περιορίστηκε εν μέρει ή ολοκληρωτικά και η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων δούλευε από το σπίτι και συνεργαζόταν μέσα από ψηφιακές πλατφόρμες (ενδεικτικά, οι ενεργοί χρήστες του Zoom ημερησίως αυξήθηκαν από 10 σε 200 εκατομμύρια). Αυτή η απότομη αλλαγή έφερε στο προσκήνιο, όσο τίποτε άλλο, την ήδη αυξημένη πίεση και ψυχική εξουθένωση των εργαζομένων και τις επέτεινε δραματικά.

ΓΙΑΤΙ ΤΟ BURNOUT ΕΙΝΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΚΑΙ ΟΧΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ
Η έννοια του burnout συζητείται από τη δεκαετία του 1970, ωστόσο μόλις το 2019 ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας το ενέταξε στη διεθνή λίστα ασθενειών, ορίζοντάς το ως «σύνδρομο το οποίο οφείλεται σε χρόνιο εργασιακό στρες που δεν έχει αντιμετωπιστεί επιτυχώς». Ο ορισμός αυτός αναγνωρίζει ότι το burnout δεν είναι πρόβλημα του εργαζόμενου, αλλά πρόβλημα του οργανισμού, συνεπώς απαιτεί οργανωσιακή λύση.
Οι βασικές αιτίες του burnout είναι έξι:
1. Υπερβολικός φόρτος εργασίας
2. Έλλειψη ελέγχου/αυτονομίας στην εργασία
3. Ανεπαρκής επιβράβευση της προσπάθειας
4. Απουσία υποστηρικτικού περιβάλλοντος
5. Έλλειμα αξιοκρατίας/δικαιοσύνης
6. Αταίριαστες αξίες και ικανότητες μεταξύ εργαζομένου και επιχείρησης

Παρότι όλες οι παραπάνω αιτίες σχετίζονται με την επιχείρηση, οι λύσεις που υιοθετούνται ευρέως για την αντιμετώπισή του είναι λανθασμένες, γιατί εστιάζουν στο άτομο: γιόγκα, διαλογισμός, προγράμματα ευεξίας, άσκηση κ.ά. Οι ρίζες του προβλήματος, όμως, είναι οργανωσιακές, άρα εκεί πρέπει να αναζητήσουμε και τις λύσεις για την αντιμετώπισή του.
Στο άρθρο «Beyond Burned Out» στο Harvard Business Review, η συγγραφέας Jennifer Moss παρουσιάζει τα αποτελέσματα διεθνούς έρευνας για το burnout στη διάρκεια της πανδημίας, την οποία εκπόνησε το φθινόπωρο του 2020 σε 1.500 εργαζόμενους από 46 χώρες. Σύμφωνα με αυτά, το burnout είναι σε έξαρση. Το 89% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι η εργασιακή του ζωή έχει χειροτερέψει, το 56% ότι οι απαιτήσεις της δουλειάς του έχουν αυξηθεί, το 62% όσων δυσκολεύονται να διαχειριστούν τον αυξημένο φόρτο εργασίας αισθάνεται εξαντλημένο συχνά ή πολύ συχνά τους τελευταίους 3 μήνες, ενώ το 55% αδυνατεί πλέον να ισορροπήσει την επαγγελματική με την προσωπική του ζωή. Το πιο ανησυχητικό, ίσως, εύρημα είναι ότι έχει αυξηθεί σημαντικά το αίσθημα κυνισμού των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους και τον κόσμο. Τα υψηλότερα επίπεδα burnout διαπιστώνονται στους millennials.

ΤΑ ΛΑΘΗ ΠΟΥ ΕΠΙΔΕΙΝΩΣΑΝ ΤΟ BURNOUT ΣΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ
Η πανδημία ήταν ο καταλύτης σε ένα υφιστάμενο πρόβλημα. Οι σπόροι προϋπήρχαν, καθώς οι ηγέτες πολλών επιτυχημένων επιχειρήσεων προήγαγαν την always-on κουλτούρα των 60 ή και 70 ωρών εργασίας την εβδομάδα ως κλειδί της επιτυχίας τους.

Στις πρώτες εβδομάδες της πανδημίας, είναι λογικό ότι όλες οι επιχειρήσεις αναζητούσαν τα πατήματά τους σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Πολλοί εργαζόμενοι αφέθηκαν μόνοι τους να ρυθμίσουν αποδοτικά το WFH (work-from-home) στάτους τους, τα διαρκή virtual meetings είχαν ένα σκοπό και όλοι λειτουργούσαν με τη λογική ότι αυτή είναι μια έκτακτη κατάσταση που σύντομα θα τελειώσει και θα επιστρέψουμε στην κανονικότητα. Ωστόσο, όταν οι μήνες πέρασαν και κατέστη σαφές ότι αυτή η παρένθεση δεν θα κλείσει στο άμεσο μέλλον, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων δεν πάτησε φρένο για να αναλογιστεί τι δουλεύει μακροπρόθεσμα και τι όχι για το υπερβολικά στρεσαρισμένο ανθρώπινο δυναμικό τους. Αντίθετα, όπως υποστηρίζει η Moss, έκαναν τα πράγματα χειρότερα στους ακόλουθους τομείς:
1. Δεν προσάρμοσαν τον φόρτο εργασίας (που αποτελεί τη Νο1 αιτία του burnout). Σύμφωνα με έρευνα της Gallup πριν από την πανδημία, ο κίνδυνος του burnout αυξάνεται όταν οι εβδομαδιαίες ώρες εργασίας ξεπερνούν τις 50 και κορυφώνεται όταν φτάνουν τις 60. Στην εποχή της πανδημίας, αυτά τα ωράρια αποτελούν τον κανόνα, όχι την εξαίρεση, με τους συμμετέχοντες στην έρευνα να διαμαρτύρονται για έλλειψη ορίων και σεβασμού, με τα e-mails να ξεκινούν από τις 6 το πρωί και να συνεχίζουν ως τις 10 το βράδυ.

2. Δεν έδωσαν στους εργαζομένους αυτονομία και ευελιξία. Η πανδημία δημιούργησε πολλές νέες προκλήσεις, ιδίους στους εργαζόμενους γονείς. Με τα σχολεία κλειστά, κλήθηκαν να συνδυάσουν τη φροντίδα και την ψηφιακή εκπαίδευση των παιδιών με τη δική τους εργασία στον ίδιο χώρο, με το ίδιο wi-fi. Κάποιες επιχειρήσεις αναγνώρισαν την ανάγκη των εργαζομένων αυτών για ένα πιο ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας, οι περισσότερες όμως δεν το έκαναν. Το αποτέλεσμα, σύμφωνα με το Center for American Progress, είναι ότι στις ΗΠΑ 850.000 γυναίκες αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν τον εργασιακό στίβο τον Σεπτέμβριο (τετραπλάσιες, σε σχέση με τους άντρες). Όπως αναφέρεται, αν συνεχιστεί αυτή η τάση και το 2021, τα ποσοστά συμμετοχής των γυναικών στο εργασιακό δυναμικό θα γυρίσουν 25 χρόνια πίσω.

3. Αύξησαν τα διαδικτυακά meetings και το χρόνο έκθεσης μπροστά σε μια οθόνη. Πολύ μελάνι είχε χυθεί και πρo- Covid για τη μάστιγα των πολύωρων και συχνά άσκοπων meetings. Η πανδημία έκανε την κατάσταση χειρότερη με δύο τρόπους: πρώτον, αυξήθηκαν σε συχνότητα και διάρκεια (όπως αποδεικνύεται και από πρόσφατη έρευνα του National Bureau of Economic Research σε 3 εκατ. εργαζόμενους στις ΗΠΑ) και δεύτερον έγιναν πιο εξαντλητικά, καθώς γίνονται υποχρεωτικά διαδικτυακά. Σύμφωνα με έρευνα του UCLA, τα video calls είναι πιο κουραστικά τόσο πνευματικά (γιατί ο εγκέφαλος δυσκολεύεται περισσότερο να επεξεργαστεί τη μη λεκτική επικοινωνία από την οθόνη) όσο και σωματικά, καθώς οι εργαζόμενοι μένουν καθηλωμένοι για ώρες σε μια καρέκλα, μεταβαίνοντας από το ένα call στο άλλο.

4. Δεν αναγνώρισαν την ένταση του στρες που υφίσταντο οι άνθρωποί τους. Η πανδημία δεν είναι «business as usual» και δεν μπορούμε να προσποιούμαστε ότι είναι. Πολλοί βίωσαν τις επιπτώσεις της βαρύτερα από άλλους. Όλοι όμως, ηγέτες και εργαζόμενοι, αισθάνονται κουρασμένοι και δικαίως. Προκειμένου να μπουν γρήγορα σε ένα καθεστώς κανονικότητας, οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν άφησαν στους ανθρώπους τους το περιθώριο να εκφράσουν την κούραση αυτή ή δεν τους δημιούργησαν ασφάλεια ώστε να μιλήσουν για τις επιπτώσεις της στην ψυχική τους υγεία. Οι trendy προτάσεις για εφαρμογές διαλογισμού και χαλάρωσης λειτουργούν εξίσου αποτελεσματικά στο burnout όσο το τσιρότο σε μια ανοιχτή πληγή.

ΤΙ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Η έρευνα κατέδειξε τους τομείς που αυξάνουν το burnout των εργαζομένων σήμερα, ωστόσο φώτισε και τους παράγοντες εκείνους που βοηθούν τους ανθρώπους στην καταπολέμησή του, αν υιοθετηθούν σε επιχειρησιακό επίπεδο:
Διαχειρίσιμος όγκος εργασίας. Όπως είναι αναμενόμενο, όσο πιο διαχειρίσιμος είναι ο όγκος εργασίας, τόσο χαμηλότερα είναι τα επίπεδα του burnout. Σε οργανωσιακό επίπεδο, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση θα πρέπει να υποστηρίξει τους εργαζομένους, θέτοντας προτεραιότητες για το τι πρέπει να γίνει σήμερα και τι μπορεί να γίνει σε μεταγενέστερο χρόνο. Επιπλέον, θα πρέπει να θέσει κανόνες για να περιορίσει τα meetings στα αναγκαία, τόσο σε συχνότητα όσο και σε διάρκεια και ποιότητα, με την απλή φόρμουλα: είναι αναγκαία αυτή η συνάντηση; Αν ναι, είναι απαραίτητο να διαρκέσει πάνω από 30 λεπτά; Πρέπει να είναι video call ή μπορεί να γίνει και audio, ώστε να είναι ελεύθεροι οι εργαζόμενοι να μετακινηθούν ελεύθερα; Επίσης, για όσους έχουν συνεχόμενα calls, θα πρέπει να υπάρχει η ευελιξία να φύγουν από τη συνάντηση 5-10 λεπτά νωρίτερα.

Υποστήριξη σε θέματα ψυχικής υγείας. Σύμφωνα με την έρευνα, το 50% των εργαζομένων δεν αισθάνεται άνετα να μιλήσει για την ψυχική πίεση που υφίσταται, το 65% των οποίων, μάλιστα, βιώνει burnout σε έντονο βαθμό. Το πρώτο βήμα για τις επιχειρήσεις είναι να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον «ψυχολογικής ασφάλειας» (όπως την ορίζει η Καθηγήτρια του Harvard, Amy Edmondson), όπου οι άνθρωποι νιώθουν ασφαλείς να είναι ο εαυτός τους, χωρίς να φοβούνται αρνητικές συνέπειες στην καριέρα τους. Η επιχείρηση μπορεί να προσφέρει πρόσθετη υποστήριξη σε όσους χρειάζονται βοήθεια με πρακτικές όπως μειωμένο ή ευέλικτο ωράριο, άδεια μετ’ αποδοχών, παροχή ψυχικής υποστήριξης από ειδικούς (ή ενημερωτική webpage με πηγές από επαγγελματίες και προγράμματα όπου μπορούν να απευθυνθούν ανώνυμα για βοήθεια), τακτικά check-ins από τους άμεσους προϊσταμένους κ.ά.

Υποστηρικτικός προϊστάμενος. Η συμβολή ενός μάνατζερ με ενσυναίσθηση στη μείωση του burnout των υφισταμένων του είναι πρωταγωνιστικής σημασίας. Οι άμεσοι προϊστάμενοι πρέπει να δώσουν στους ανθρώπους τους την ελευθερία να εκφράσουν το πώς βιώνουν τις δυσκολίες της κρίσης στη δουλειά και τη ζωή τους, να τους ακούσουν προσεκτικά και να ενεργήσουν κατάλληλα για να τους βοηθήσουν όπως μπορούν.

Οι συζητήσεις αυτές μπορούν να γίνονται σε ατομικό επίπεδο ή στο πλαίσιο της ομάδας μέσω εργαλείων συνεργασίας (Slack, Microsoft Teams κ.ά.), όπου θα μπορούν να μοιράζονται και ιδέες που θα συνεισφέρουν στη διαχείριση του burnout και τη βελτίωση της ευημερίας των μελών της ομάδας.
Δεσμοί φιλίας και κοινωνικοποίηση με συναδέλφους. Η έρευνα έδειξε εμφατικά πόσο απομονωμένοι αισθάνονται οι άνθρωποι μετά από μήνες κοινωνικής απόστασης. Ένα από τα πιο ευεργετικά οφέλη της εργασίας στην προ-Covid εποχή ήταν οι διαπροσωπικές σχέσεις, η κοινωνικοποίηση και η ανάπτυξη δεσμών φιλίας μεταξύ των εργαζομένων. Η έλλειψη φυσικής επαφής δυσχεραίνει πολύ την ανάπτυξη αυτών των δεσμών, ιδίως για τα νέα μέλη μιας ομάδας που δεν έχουν γνωρίσει τους συναδέλφους τους δια ζώσης.

Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της JLL σε εργαζομένους σε 10 χώρες, οι 3 στους 4 θέλουν να επιστρέψουν στον χώρο εργασίας μετά τη λήξη της πανδημίας, ενώ το 80% των high performers δηλώνει ότι του έχει λείψει το γραφείο στη διάρκεια του lockdown. Συνεπώς, η Moss προτείνει στις επιχειρήσεις να μη βιαστούν να υιοθετήσουν την ολοκληρωτική WFH πολιτική μετά το πέρας της κρίσης. Ας λειτουργήσει σαν μια ευκαιρία για υβριδικές λύσεις, που θα δίνουν στους εργαζομένους τη δυνατότητα να επιλέξουν οι ίδιοι αν είναι πιο παραγωγικοί και ικανοποιημένοι δουλεύοντας από το γραφείο ή από το σπίτι.

Industry Specific Report: Το HR στον Φαρμακευτικό κλάδο

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Η πανδημική κρίση έχει θέσει το παγκόσμιο σύστημα υγείας και τις υποδομές του κλάδου σε μια πρωτοφανή κατάσταση για τα δεδομένα των τελευταίων χρόνων, δοκιμάζοντας τα όρια όσων βρίσκονται στην πρώτη γραμμή της «μάχης». Ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετώπισαν τα στελέχη HR του Φαρμακευτικού κλάδου, ποια τα σημαντικότερα Insights που προέκυψαν και πώς διαμορφώνεται η «επόμενη μέρα»; Το HR Professional επιχειρεί να δώσει απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα και να σκιαγραφήσει πώς έχει διαμορφωθεί το τοπίο στον εν λόγω κλάδο.

 

Όλα δείχνουν ότι προετοιμαζόμαστε να μπούμε σε μία νέα φάση, την μετά-κορωνοιού περίοδο, με τη συζήτηση να κινείται γύρω από τι μας δίδαξε η εν λόγω υγειονομική κρίση, ποιες οι προκλήσεις που έθεσε, ποιες οι αδυναμίες που «βγήκαν στο φως» και ποια θα είναι τα επόμενα βήματα που θα οδηγήσουν σε ισορροπία και θετική πορεία για όλους. Οι πρόσφατες θετικές εξελίξεις αναφορικά με τον εμβολιασμό του πληθυσμού πιθανόν να σηματοδοτούν το τέλος αυτής της περιόδου, όπου έχει επηρεάσει τον καθένα ξεχωριστά αλλά και συνολικά, σε οικονομικό, κοινωνικό και πολιτικό πλαίσιο. Μπορεί το δεύτερο κύμα της πανδημίας να μας βρήκε πιο προετοιμασμένους και ετοιμοπόλεμους, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι δεν έχουμε ακόμα δρόμο μπροστά μας για να επιστρέψουμε στην κανονικότητά μας ή να διαμορφώσουμε μία καλύτερη πραγματικότητα.
Ο κλάδος της Φαρμοκοβιομηχανίας στην Ελλάδα αποτελεί τομέα στρατηγικής σημασία για την ελληνική οικονομία, καθώς εκτιμάται ότι για κάθε 1 εκατ. ευρώ που επενδύεται για τη δημιουργία νέων παραγωγικών μονάδων, η ανταποδοτικότητα της επένδυσης αγγίζει το 86% και δημιουργούνται 20 νέες θέσεις εργασία. Επίσης, ο κλάδος φαρμακευτικών προϊόντων καταλαμβάνει την 3η θέση ως προς την ετήσια μεταβολή του δείκτη κύκλου εργασιών, κατά 0,5%, για το διάστημα 2010-2019, ενώ είναι εντονότερη η ενίσχυση του δείκτη, κατά 6,6%, την τελευταία τριετία. Ταυτόχρονα, σημειώνεται αύξηση της απασχόλησης του κλάδου διαχρονικά κατά 3,1% ετησίως για το διάστημα 2008-2019, κατατάσσοντας στη δεύτερη θέση τον κλάδο των φαρμακευτικών προϊόντων ως προς την αύξηση της απασχόλησης. Όλα τα παραπάνω αποτελούν τα βασικά συμπεράσματα από τη μελέτη «Η Φαρμακευτική Βιομηχανία στην Ελλάδα. Όροι και προϋποθέσεις για μια νέα αναπτυξιακή δυναμική» που διενέργησε το Ίδρυμα Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών (Σεπτέμβριος, 2020).

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΟΥ ΚΛΑΔΟΥ…
Η πανδημική κρίση βρήκε την ελληνική οικονομία σε φάση ανάρρωσης… ύστερα από την οικονομική κρίση που προηγήθηκε. Οι βασικότερες προκλήσεις για τον κλάδο, όπως χαρτογραφούνται από την Αμαλία Παναγιωτακοπούλου, Head of HR South Europe MCO, Sanofi, είναι οι εξής:
Ο αυξανόμενος αριθμός των ασθενών με σοβαρές και χρόνιες παθήσεις λόγω του σύγχρονου τρόπου ζωής και της συγκέντρωσης του πληθυσμού περαιτέρω στα αστικά κέντρα.
Το προσδόκιμο επιβίωσης, καθώς επίσης και η γήρανση του πληθυσμού που οδηγούν στην αυξανόμενη ζήτηση σε διαγνωστικές εξετάσεις, φάρμακα και θεραπείες. Η δυνατότητα ανάπτυξης νέων φαρμάκων γίνεται πιο δύσκολη εφόσον απαιτεί σημαντικές επενδύσειςσε Έρευνα και Ανάπτυξη.
Η γενικότερη οικονομική κρίση επιτάσσει εξ ορθολογισμό και μείωση των δαπανών υγείας και τα φάρμακα εγκρίνονται όχι μόνο για την αποτελεσματικότητά τους αλλά και βάσει της σχέσης κόστους-οφέλους. Οι εξελίξεις στην ιατρική τεχνολογία και στη βιοτεχνολογία με τις νέες ακριβότερες θεραπείες επιβαρύνουν τα συστήματα υγείας. Ένα μεγάλο μέρος της φαρμακευτικής δαπάνης απαιτείται από τις φαρμακευτικές εταιρείες.

Η ανάπτυξη νέων υπηρεσιών υγείας (τηλε-ιατρική, οι εφαρμογές Τεχνητής Νοημοσύνης, η προσωποποιημένη φαρμακευτική και ιατρική περίθαλψη, η εξατομικευμένη διαγνωστική) είναι ιδιαιτέρως σημαντικό να ενταχθούν άμεσα στον Τομέα.Όπως και σε παγκόσμιο επίπεδο, στο «μέτωπο της μάχης» βρέθηκαν όλοι όσοι δραστηριοποιούνται στον ευρύτερο χώρο της Υγείας. Ας μην ξεχνάμε άλλωστε ότι η κρίση που διανύουμε είναι πρωτίστως ανθρωπιστική. «Η καλή υγεία των ανθρώπων σε όλο τον κόσμο ήταν πάντοτε στο επίκεντρο της καινοτομίας και των δραστηριοτήτων μας.

Η πανδημία ανέδειξε την αξία αυτή με τρόπο εμφατικό, σε ένα νέο περιβάλλον που όλο το υγειονομικό σύστημα καλείται να ανταποκριθεί σε νέες και παλαιότερες ανάγκες με καινοτόμους τρόπους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Αγγέλικα Τζέμου, Head of HR, Bayer Hellas, προσθέτοντας ότι «σε συνθήκες παγκόσμιας κρίσης, απαιτούνται νέοι – ψηφιακοί – τρόποι επικοινωνίας ανάμεσα σε φαρμακευτικές εταιρείες, επαγγελματίες υγείας, κρατικούς φορείς και ασθενείς, όπως και μεγαλύτερη ευελιξία, ταχύτερες αποφάσεις και ευκολότερη πρόσβαση των ασθενών σε προϊόντα και λύσεις υγείας. Πρόκειται για μια ταχεία και πολυδιάστατη αλλαγή που καλούμαστε να σχεδιάζουμε –και να ανασχεδιάζουμε συχνά από εδώ και στο εξής– με επίκεντρο τον άνθρωπο».

Σύμφωνα με την Κωνσταντίνα Κωνσταντινίδου, Branch Manager, Permanent Placement Division, ManpowerGroup Ελλάδας, «η τρέχουσα κατάσταση έδωσε στα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού μια μοναδική ευκαιρία να καθοδηγήσουν τις επιχειρήσεις τους, ώστε να γίνουν πιο ισχυρές και ανθεκτικές και κατά συνέπεια να ξεπεράσουν τις επιπτώσεις του COVID-19. Έχει παρατηρηθεί πως πολλοί οργανισμοί αντιστέκονται ή απορρίπτουν την ανάγκη αλλαγής, προσδοκώντας ότι με την τελική ανάκαμψη θα επιστρέψουμε στο πρόσφατο παρελθόν. Βλέπουμε, ωστόσο, πως κάτι τέτοιο δεν θα συμβεί. Οι οργανισμοί που επιστρέφουν στους παλιούς τρόπους εργασίας τους διαπιστώνουν μέρα με τη μέρα τους ανταγωνιστές τους να έχουν επωφεληθεί από την ανάκαμψη. Έτσι, τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, οφείλουν να δράσουν τώρα και να δημιουργήσουν οικονομικά ανθεκτικούς οργανισμούς, να επιταχύνουν τον ψηφιακό μετασχηματισμό τους, να βελτιώσουν τις διαδικασίες τους, να δείξουν ευελιξία, να ενισχύσουν την εμπειρία των εργαζομένων μέσα σε αυτούς τους αβέβαιους καιρούς και να δημιουργήσουν HR capabilities, ώστε να αντιμετωπιστεί και να επιταχυνθεί η κρίση.

… ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΑΔ

Ο Γιώργος Δρόσος, Vice President Human Resources & Corporate Affairs, Pharmathen δηλώνει ότι η αποτελεσματική διαχείριση ανθρώπων και κρίσεων ανέκαθεν ήταν στην καθημερινή ατζέντα και στο DNA των στελεχών της ΔΑΔ. Όπως αναφέρει, ένα χρόνο μετά το ξέσπασμα της πανδημίας Covid-19, οι προκλήσεις συνεχίζουν να αποτελούν μέρος της καθημερινότητας των επιχειρήσεων παγκοσμίως, απαιτώντας επαναπροσδιορισμό πολλών τομέων της εταιρικής μας ζωής και κυρίως ανθεκτικότητα. Από την πρώτη στιγμή και έως σήμερα, σχεδιάζουμε και επαναπροσδιορίζουμε διαδικασίες και πολιτικές προκειμένου να προστατεύσουμε την υγεία των ανθρώπων μας, διασφαλίζοντας παράλληλα, την εύρυθμη επιχειρησιακή λειτουργία. Από την πλευρά του, ο Δημήτρης Οικονομίδης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της ELPEN τοποθετείται ως εξής: «Μέχρι πολύ πρόσφατα και λίγο πριν την εμφάνιση της υγειονομικής κρίσης, οι περισσότεροι οργανισμοί ίσως να θεωρούσαν ως μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των στελεχών τους, την ετοιμότητα στη διαχείριση αλλαγών μέσα ή έξω από το εταιρικό περιβάλλον. Ως ένα σημείο, μάθαμε να λειτουργούμε με θεωρητικά μοντέλα και εκπαιδευτικά εργαλεία, που αποδείχτηκαν σχετικά αποτελεσματικά, κυρίως σε περιόδους προβλέψιμων αλλαγών».

Κάνοντας λόγο για τις προκλήσεις των τμημάτων HR, ο Γ. Δρόσος αναφέρει ότι: «Ο παράλληλος συνδυασμός τηλεργασίας από ένα ορισμένο αριθμό εργαζομένων και εργασίας με φυσική παρουσία, απαίτησαν ταχύτατη εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Απαίτησαν επίσης, εξισορρόπηση του παλαιού με τον νέο τρόπο εργασίας προκειμένου να περιχαρακωθούν οι κανόνες λειτουργίας, οι αξίες και πάνω από όλα η κουλτούρα μας. Την ισορροπία αυτή μας διασφαλίζει η ορθή επικοινωνία». Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ειρήνη Παγανοπούλου, Επικεφαλής Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Pfizer Hellas, επισημαίνει ότι πέρα από τα τεχνικά ζητήματα, απαιτήθηκε άμεση διαχείριση των επιπτώσεων της τηλεργασίας, όπως το άγχος, το γενικότερο αίσθημα ανασφάλειας, η ευελιξία και η ανθεκτικότητα, απέναντι σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Χρειάστηκε επίσης, κατάλληλη εκπαίδευση των στελεχών πωλήσεων, προκειμένου, προσαρμοζόμενοι στις νέες συνθήκες, να μπορέσουν να ανταποκριθούν στην εξ αποστάσεως παροχή επιστημονικής ενημέρωσης υψηλού επιπέδου, αλλά και εξοικείωση των εξωτερικών stakeholders με ένα νέο τρόπο παροχής υπηρεσίας, αντί π.χ. της επίσκεψης στο ιατρείο.

Μία ακόμα σημαντική παράμετρο δίνει ο Δ. Οικονομίδης: «Σήμερα, καλούμαστε να αντιμετωπίσουμε μία τελείως διαφορετική πραγματικότητα, που δεν θα μπορούσε να εκφράζεται καλύτερα μέσα από το αναπάντητο ερώτημα για το ποια θα είναι η νέα κανονικότητα μας, σε ένα περιβάλλον που αλλάζει αδιάλειπτα. Η υγειονομική κρίση μας βρήκε αρκετά ανέτοιμους ώστε να ‘‘ξέρουμε τι να κάνουμε, όταν δεν ξέρουμε τί να κάνουμε’’. Η διαχείριση κρίσεων και η επίλυση ή ακόμη και πρόβλεψη καταστάσεων αποτελεί πλέον μία από τις πιο σημαντικές προκλήσεις των ηγετικών στελεχών και όχι μόνο».

Παράλληλα, πρωταρχικής σημασίας είναι να παραμένουν σε επαφή οι ομάδες και μεταξύ τους και με τη διοίκηση, ώστε να υπάρχουν οι «σωστές δόσεις» αυτονομίας, συνεργασίας και τήρησης κανόνων και διαδικασιών. Μόνο έτσι παραμένουν όλοι συντονισμένοι στο κοινό όραμα και στην επίτευξη των εταιρικών στόχων, σύμφωνα με τον Γ. Δρόσο, ο οποίος εξήρει τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας: «Μόνο μέσα από τη διατήρηση της εταιρικής μας κουλτούρας αισθάνονται οι άνθρωποί μας δεσμευμένοι. Και αυτή ακριβώς η δέσμευση καθορίζει την ανθεκτικότητα μιας επιχείρησης απέναντι σε κάθε κρίση». Για τον ρόλο της επικοινωνίας μίλησε και η Ε. Παγανοπούλου, αναφέροντας ότι «η ΔΑΔ, σε συνεργασία με τα υπόλοιπα τμήματα, προσανατολίστηκε στο να οργανώσει την ομαλή μετάβαση στο νέο μοντέλο λειτουργίας και να βοηθήσει τους εργαζόμενους να βρουν τον δρόμο τους σε αχαρτογράφητα νερά. Επιτάχυνε την ψηφιοποίηση μιας σειράς διαδικασιών και ενίσχυσε την εσωτερική επικοινωνία, αξιοποιώντας πολλαπλά κανάλια και εργαλεία για την παροχή ενημέρωσης. Ταυτόχρονα, παρείχε βοήθεια και στήριξη σε θέματα υγείας και ευεξίας. Υποστήριξε τους managers προκειμένου να κινητοποιούν και να εμπνέουν τις ομάδες τους και διοργάνωσε εκπαιδεύσεις για την ομαλή και αποτελεσματική αντιμετώπιση των αλλαγών που αντιμετώπιζαν οι εργαζόμενοι, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο».

ΕΝ ΑΝΑΜΟΝΗ ΤΩΝ ΕΞΕΛΙΞΕΩΝ
«Ο φαρμακευτικός κλάδος βρέθηκε στο ‘’μάτι του κυκλώνα’’ και πιστεύω πως ανταποκρίθηκε πολύ καλά στην πανδημία του κορονοϊού, υποστηρίζει η Α. Παναγιωτακοπούλου, και προσθέτει ότι η δημόσια εικόνα του κλάδου έχει βελτιωθεί σημαντικά και καθώς βρίσκονται στο προσκήνιο των εξελίξεων, καλούνται να αντιμετωπίσουν την υγειονομική κρίση με την ανάπτυξη και τη διάθεση εμβολίων. «Αυτό μοιραία φέρνει στην επιφάνεια και ορισμένα ζητήματα που πρέπει να εξετάσουμε σε μεγαλύτερο βάθος. Για παράδειγμα, τη δυνατότητα που έχουμε για παραγωγή εμβολίων σε τόσο μεγάλη κλίμακα, τις στρατηγικές φαρμακευτικής έρευνας και ανάπτυξης, πώς μπορούμε να επιταχύνουμε τη διάθεση των εμβολίων και γενικότερα των θεραπειών μας, πώς να πετύχουμε τον προγραμματισμό της παραγωγής και τη διαχείριση της εφοδιαστικής μας αλυσίδας με το βέλτιστο τρόπο κ.ά.», είναι μερικές μόνο από τις εξελίξεις που αναμένεται να επηρεάσουν τον κλάδο, σύμφωνα με την ίδια.

Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου αναφέρει ότι η πανδημία ανέδειξε τη σημασία του φαρμακευτικού κλάδου στη διαφύλαξη του αγαθού της υγείας και στη βελτίωση της ζωής των ανθρώπων. Η ίδια τονίζει ότι η νέα πραγματικότητα επιβάλει στρατηγική και τρόπο λειτουργίας στις εταιρείες του κλάδου συμβατά με τη συνέχιση της αυστηρής τήρησης διαδικασιών διασφάλισης ποιότητας των προϊόντων, αλλά και με την καινοτομία, τις στοχευμένες συνεργασίες με άλλα μέρη του φαρμακευτικού οικοσυστήματος – συμπεριλαμβανομένων και start-ups – την έμφαση στο digital αλλά και τη δραστική αλλαγή οργανωσιακής δομής, εταιρικής κουλτούρας και του employee experience των ανθρώπων που εργάζονται στον φαρμακευτικό κλάδο. «Νέοι τρόποι εργασίας που απαιτούν ευελιξία, καλύτερη συνεργασία ανάμεσα σε ταλέντα από όλο τον κόσμο, πειραματισμό, οριζόντιες –και ad hoc– ομάδες με υψηλή αυτό-οργάνωση και αυτονομία γίνονται γρήγορα κοινός τόπος στον φαρμακευτικό κλάδο που αγκαλιάζει ακόμα περισσότερο τις νέες τεχνολογίες, τον ψηφιακό κόσμο και την καινοτομία».
Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ε. Παγανοπούλου προτάσσει ακόμα ένα παράγοντα που θα διαμορφώσει τις εξελίξεις: την καινοτομία. Ειδικότερα, «η υγειονομική κρίση, ανέδειξε την αξία αλλά και την αναγκαιότητα της διαρκούς επένδυσης στην καινοτομία. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, επιτάχυνε την ψηφιοποίηση και απλοποίηση μιας σειράς λειτουργιών, αλλά και την εφαρμογή πρακτικών όπως η συγκέντρωση εσωτερικών υπηρεσιών σε hubs, ώστε να εξοικονομούνται πόροι και χρόνος».

ΤΑ ΚΥΡΙΟΤΕΡΑ INSIGHTS
Σύμφωνα με το Cognizant Center for the Future of Work και τον οργανισμό Oxford Economics, σε έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε δείγμα 4.000 C-suite και ανώτερων στελεχών σε παγκόσμιο επίπεδο, το 59% δηλώνει ότι η ασφάλεια του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική προτεραιότητα την περίοδο που διανύουμε, η πανδημία Covid-19 έχει επιταχύνει τη μετάβαση προς τις ψηφιακές πρακτικές εργασίας, και το 43% αναγνωρίζει ότι η συνεργασία μεταξύ ομάδων και τμημάτων με βάση τις νέες συνθήκες παραμένει το πιο δύσκολο task προς επίτευξη. Και όλα αυτά, όπως φαίνεται, δεν αφήνουν ανεπηρέαστο τον Φαρμακευτικό κλάδο. «Η εστίαση σε θέματα υγείας & ασφάλειας, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η προσαρμογή σε μοντέλα εξ αποστάσεως εργασίας, αποκτούν μεγαλύτερη βαρύτητα για τη ΔΑΔ. Παράλληλα, αναδεικνύονται νέα κριτήρια όπου μια εταιρεία αξιολογείται ως εργοδότης. Οι εργαζόμενοι δίνουν πλέον μεγαλύτερη έμφαση σε θέματα εταιρικής υπευθυνότητας και αξιών. Επιλέγουν οργανισμούς με όραμα, καλό εργασιακό περιβάλλον, δυνατότητες ανάπτυξης των ανθρώπων τους και ισότιμης αντιμετώπισης όλων εκτιμώντας την διαφορετικότητα. Η πρόκληση για την ΔΑΔ είναι να υιοθετεί έγκαιρα και να ενσωματώνει αποτελεσματικά όλες τις αλλαγές δημιουργώντας μια εξαιρετική εμπειρία απασχόλησης», υπογραμμίζει η Ε. Παγανοπούλου.
Διανύοντας του πρώτους μήνες του 2021, δεν «χωράει» αμφιβολία ότι «πολλές από τις αλλαγές που επέφερε η πανδημία έχουν έρθει για να μείνουν», σημειώνει η ίδια. Σε αυτή τη διαπίστωση προχωρά και ο Δ. Οικονομίδης, αναφέροντας ότι δεν περιμένουμε την αλλαγή, αλλά την ζούμε. Ειδικότερα, ο ίδιος απαριθμεί ως βασικές αλλαγές, που φαίνεται ότι θα κυριαρχήσουν και στο μέλλον τις εξής:

«Οι νέες μορφές εργασίας αλλά και υπηρεσιών μέσα από πλατφόρμες.
Η διαδικτυακή προσέλκυση υποψήφιων και κάλυψη θέσεων εργασίας on line.
H διαρκής ανάπτυξη της τεχνητής νοημοσύνης ως μέσο πρόβλεψης και ανάπτυξης συμπεριφορών στην εργασία.
Η νέα μορφή εκπαιδευτικών προγραμμάτων και υλικού από απόσταση.
H αλλαγή από μία ελεγκτική κουλτούρα σε μία κουλτούρα αποτελεσμάτων.
Η εστίαση και η ανάπτυξη συνδυασμού soft & hard skills όπως: λειτουργία σε digital περιβάλλον, ικανότητα αναδιοργάνωσης και διαχείρισης αλλαγών, καινοτομία και δημιουργικότητα, συναισθηματική νοημοσύνη, διαχείριση κρίσεων, επίλυση προβλημάτων, ανθεκτικότητα και ευελιξία».

Για την τηλεργασία, την υγεία και την ευημερία μιλάει και η Εμμανουέλα Γεωργιτσοπούλου, Country HR Business Partner Greece & Cyprus | South Europe MCO Talent Acquisition Lead, Sanofi: «Η τηλεργασία αφενός άνοιξε τον δρόμο για την εφαρμογή πιο ευέλικτων μορφών εργασίας, και τη συνεργασία εκτός συνόρων χωρίς μετεγκατάσταση. Αφετέρου, δημιούργησε διάφορες δυσκολίες για τους εργαζόμενους, που κλήθηκαν να συνδυάσουν την τηλεργασία με τις οικογενειακές υποχρεώσεις. Το επόμενο διάστημα αναμένουμε ότι θα καθιερωθεί σε μεγαλύτερο βαθμό από ότι προ πανδημίας και θα δημιουργηθεί το νομικό πλαίσιο για την εφαρμογή της. Επιπλέον, τη χρονιά που πέρασε αναδείχθηκε έντονα η ανάγκη μέριμνας για την ψυχική και σωματική υγεία των εργαζομένων όπου κάθε επιχείρηση μπορεί να συμβάλλει παρέχοντας τους ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα υποστήριξης και wellbeing. Θεωρούμε λοιπόν ότι το επόμενο διάστημα ολοένα και περισσότεροι οργανισμοί θα κινηθούν προς αυτή την κατεύθυνση».

Την ίδια στιγμή, έρευνα της Gartner σε 800 HR ηγέτες σε κάθε Industry παγκοσμίως αναδεικνύει τις εξής προτεραιότητες για το 2021: 68% τείνουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων βάσει των νεών αναγκών και να υιοθετήσουν μία δυναμική προσέγγιση αναφορικά με τον επαναπροσδιορισμό και την κατανομή του ταλέντου. Ο οργανωσιακός σχεδιασμός και η διαχείριση της αλλαγής βρίσκονται επίσης υψηλά στην ατζέντα των HR στελεχών (46%), καθώς είναι το κλειδί για την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων, συμπεριλαμβανομένης της βελτιστοποίσηης του κόστους. Το πλέγμα των βασικών προτεραιοτήτων συνθέτει η ισχυρή ηγεσία.
Τα παραπάνω ευρήματα συνηγορούν στη σπουδαιότητα που φέρει η εταιρική κουλτούρα και η διαμόρφωση ενός υγιούς και θετικού κλίματος εργασίας, όπως ομόφωνα συμφωνούν και ταστελέχη του φαρμακευτικού κλάδου. Πόσο μάλλον σε μια εποχή που το agility και το resilience αποτελoύν τα πιο δυνατά trends-to-watch. Μάλιστα, όπως σημειώνει η Α. Τζέμου, «μια σύγχρονη εταιρική κουλτούρα είναι ανοιχτή στον πειραματισμό, στον προσαρμοστικό σχεδιασμό, στην εξελικτική ανάπτυξη και άρα ανταποκρίνεται ταχύτερα σε αυτή την παγκόσμια πραγματικότητα συνεχούς αλλαγής. Δεν μιλάμε όμως πλέον μόνο για agile κουλτούρα και τρόπο εργασίας. Οι δεξιότητες ευελιξίας των εργαζομένων είναι απαίτηση της νέας εργασιακής πραγματικότητας που χρειάζεται growth mindset, υψηλούς στόχους, ενεργοποίηση και ανθεκτικότητα στις αντιξοότητες».

Η ίδια διευκρινίζει ότι κυρίαρχη είναι η ανάγκη να προσεγγίσουμε τον άνθρωπο–εργαζόμενο ως μία ολότητα που καλείται να διαχειριστεί πολλαπλούς ρόλους και προκλήσεις στην προσωπική και επαγγελματική του ζωή, και επιβεβαιώνει από την πλευρά της ότι «απαιτούνται πρωτοποριακά προγράμματα επαγγελματικής ανάπτυξης αλλά και έμφαση στη στήριξη της συναισθηματικής υγείας και ψυχικής ευημερίας του ανθρώπινου δυναμικού».

Υπό αυτό το πρίσμα, η Κ. Κωνσταντινίδου μοιράζεται μαζί μας τη δική της εμπειρία αναφορικά με το κυριότερο insight που κυριάρχησε τη χρονιά που πέρασε αναφορικά με τη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού στον φαρμακευτικό κλάδο. «Με νέα digital hubs τόσο στην Αθήνα, όσο και στη Θεσσαλονίκη, φαρμακευτικές εταιρείες δημιούργησαν νέες θέσεις εργασίας, με έμφαση στην Τεχνητή Νοημοσύνη και τα Big Data Analytics. Έτσι, HR τμήματα και στελέχη, κλήθηκαν να αναζητήσουν και να επιλέξουν ταλέντα, να συνεργαστούν με εκπαιδευτικές δομές και νεοφυείς εταιρείες (start ups/scale ups), ώστε να ανθίσει η καινοτομία, οι νέες ιδέες και να υπάρχουν συνέργειες, τόσο με πανεπιστημιακά ιδρύματα, όσο και με επιχειρήσεις».
Παρατηρήθηκε, τέλος, «πως η Ελλάδα συνδυάζει τις εξαιρετικές δεξιότητες των αποφοίτων των πανεπιστημίων, κυρίως σε ερευνητικούς και φαρμακευτικούς τομείς, των έμπειρων στελεχών και ταλέντων, με την ανάπτυξη καινοτόμων επιχειρήσεων, δεδομένα που προσφέρουν μία σημαντική ευκαιρία στη χώρα να αντιστρέψει το φαινόμενο του brain drain και έχει ως αποτέλεσμα πολλοί νέοι να επιστρέφουν στη χώρα για εργασία και μόνιμη πλέον παραμονή».

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΡΑΜΜΕΝΟ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Ο άξονας στον οποίο θα κινηθεί η στρατηγική των στελεχών HR, που θα οδηγήσει στην μετά Covid-19 εποχή, και θα εξασφαλίσει επιτυχή αποτελέσματα, διαμορφώνεται από τις εξής δυνάμεις: growth mindset, σωματική και πνευματική υγεία, upskilling/reskilling, εργασιακή δέσμευση.
«Όταν σκέφτομαι ποια μπορεί να είναι η στρατηγική μας σε σχέση με τους ανθρώπους μας, έχω πάντα στο μυαλό μου την αλλαγή και τη μετάβαση στη νέα μετά-COVID εποχή. Σε μια εποχή που ο εργαζόμενος θα χρειαστεί να μάθει και να προσαρμοστεί σε νέα δεδομένα και να εργαστεί διαφορετικά» αναφέρει ο Γ. Δρόσος από τη Pharmathen και προσθέτει: «Είναι γεγονός ότι η ψηφιοποίηση (digitalization) ήρθε για να παραμείνει. Νέοι κανόνες, νέες ανάγκες, ακόμη και νέες νόρμες θα διέπουν τις εργασιακές σχέσεις. Ο συγκερασμός του παλαιού με το νέο πρέπει να γίνει με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο, ώστε να αισθανθούν ασφαλείς εργασιακά οι εργαζόμενοί μας.

Εκτός από την εργασιακή ασφάλεια όμως μπαίνει με νέα δεδομένα στη ζωή μας τόσο η σωματική υγεία όσο και η ψυχική ισορροπία, όπου θα δοθεί ιδιαίτερο βάρος και για τα οποία πρέπει να αναπτυχθούν ειδικά προγράμματα». Ο Γ. Δρόσος αναδεικνύει επίσης την παράμετρο της εργασιακής δέσμευσης, αναφέροντας ότι σημαντικό κομμάτι της εταιρικής μας ζωής παραμένει το engagement των ανθρώπων μας. «Θεωρώ ότι με γνώμονα αυτό θα πρέπει να λαμβάνονται οι διοικητικές μας αποφάσεις, έτσι ώστε να προσελκύουμε, να αναπτύσσουμε και να διατηρούμε το ταλέντο μέσα στην εταιρεία, ανεξάρτητα από τα δεδομένα που κάθε φορά προκύπτουν. Προσαρμογή στα δεδομένα σημαίνει και αναθεώρηση των competencies, όπου χρειάζεται, καθώς και redesign της μεθόδου αξιολόγησης μας». Φέρνοντας στο προσκήνιο το γεγονός ότι κάθε εταιρεία έχει δύο κοινά στόχους, τους εξωτερικούς πελάτες και τους εσωτερικούς, που είναι οι άνθρωποί της, ο ίδιος καταλήγει λέγοντας ότι «ο άξονας λοιπόν της στρατηγικής μας θα παραμείνει ότι κάθε εργαζόμενός μας είναι ο καλύτερος πελάτης μας. Αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες του, προσαρμοζόμαστε στα δεδομένα της εποχής και μαζί προάγουμε την εργασία μας και φέρνουμε επιτυχημένα αποτελέσματα».

Από την πλευρά της, η Α. Τζέμου δηλώνει ότι στη Bayer οραματίζονται την επόμενη μέρα σχεδιάζοντας το μέλλον της εργασίας, υιοθετώντας υβριδικά μοντέλα σε σχέση με το πώς, πού και πότε εργάζονται με προσοχή στη συνολική ποιότητα ζωής των εργαζομένων προσφέροντας υποστήριξη της ψυχικής, σωματικής και οικονομικής τους υγείας, ενώ το growth mindset είναι κυρίαρχο συστατικό της εταιρικής κουλτούρας τους. Σύμφωνα με την ίδια, «δημιουργούμε ευκαιρίες για τον εργαζόμενο για συνεχή μάθηση, εφαρμόζουμε πρακτικές διαρκούς ανατροφοδότησης, ενθαρρύνουμε την καινοτομία και την απόκτηση νέων εμπειριών μέσα από προκλήσεις. Η γρήγορη προσαρμογή και η ανάγκη ανταπόκρισης σε περιβάλλοντα εργασίας υψηλής τεχνολογίας και άμεσων προκλήσεων απαιτούν την ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων (upskilling/ reskilling) τόσο για τους leaders όσο και για τους εργαζόμενους και ως εκ τούτου βρίσκονται στο επίκεντρο της στρατηγικής μας».

Στην ELPEN στόχος είναι ενδυναμώσουν τα στελέχη τους με νέες δεξιότητες, που ενισχύουν την προσαρμογή και τον τακτικό ανασχεδιασμό μέσα από μία κουλτούρα συνεχούς αλλαγής και διευρυμένου τρόπου σκέψης (growing mindset). Ειδικότερα, ο Δ. Οικονομίδης κάνει λόγο για τα εξής βήματα: Ενίσχυση της πρόσβασης στη γνώση και στην εκπαίδευση μέσα από την εκπαιδευτική τους πλατφόρμα και τη στοχευμένη απομακρυσμένη εκπαίδευση, επαναπροσδιορισμός για τις δεξιότητες και τις τεχνικές ικανότητες όλων των ρόλων εργασίας, ώστε να ανταποκρίνονται στις αλλαγές τους περιβάλλοντος που δραστηριοποιούνται, διεύρυνση ακόμη περισσότερο των προγραμμάτων Υγείας Ευεξίας ώστε να προάγουν την εναρμόνιση της επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, δημιουργία αναπτυξιακών προγραμμάτων με δυνατότητα ίσης πρόσβασης από όλους τους εργαζομένους.

«Εξακολουθούμε να καλλιεργούμε μια ανθρωποκεντρική κουλτούρα, επενδύοντας στην προσέλκυση νέων ταλέντων και ενισχύοντας την εσωτερική επικοινωνία. Συνεχίζουμε να δίνουμε έμφαση στην εκπαίδευση και εξέλιξη και σε επιτυχημένες πρακτικές, όπως ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η ευέλικτη εργασία, να αναλαμβάνουμε πρωτοβουλίες σε θέματα Διαφορετικότητας και Συμπερίληψης και να αναπτύσσουμε τον εταιρικό εθελοντισμό και τη βιώσιμη ανάπτυξη» σημειώνει χαρακτηριστικά η Ε. Παγανοπούλου από την Pfizer. Μάλιστα, σύμφωνα με όσα αναφέρει η ίδια, στην Ελλάδα, ενώ η αγορά φαίνεται να συρρικνώνεται, η Pfizer Hellas συνεχίζει να αυξάνει το προσωπικό της, επενδύοντας στα ταλέντα της χώρας. Το 2020 εντάχθηκαν 180 νέοι εργαζόμενοι στο Digital Hub της Θεσσαλονίκης, ενώ εντός του 2021 θα προστεθούν άλλες 250 θέσεις εργασίας στο νέο Business Services Ηub που θα λειτουργήσει άμεσα, επίσης στη Θεσσαλονίκη».

Εκ μέρους της Sanofi, η Α. Παναγιωτακοπούλου επισημαίνει ότι: «Τώρα στο HR καλούμαστε να περάσουμε γρήγορα από τη φάση ‘ανταπόκρισης στην κρίση’ στη ‘Νέα καθημερινότητα’. Σύμφωνα με την ίδια, οι στρατηγικές ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να ανασκευαστούν και μάλιστα σε σύντομο χρονικό διάστημα εστιαζόμενες: «Στη διαφορετική προσέγγιση γύρω από την ανάπτυξη και τη μετακίνηση εργαζομένων μεταξύ ρόλων, στον επαναπροσδιορισμό των μορφών εργασίας, που αφορά τον σχεδιασμό διαφορετικών πολιτικών για την εξ αποστάσεως εργασία, την πολιτική επιχειρησιακών ταξιδιών και την αναβάθμιση των συστημάτων εργασίας μέσω ψηφιακών λύσεων, στον ανασχεδιασμό του περιβάλλοντος εργασίας και των παροχών προς τους εργαζόμενους και τέλος, στην οργάνωση ενός υγιούς πλαισίου εργασίας με έμφαση στη σωματική και πνευματική υγεία».
Καταληκτικά, η Α. Τζέμου θέτει ακόμα μία σημαντική παράμετρο που δεν πρέπει να αμεληθεί, τα analytics, λέγοντας ότι «στοχεύουμε στην πιο ποιοτική αξιοποίηση των workforce analytics για καλύτερες και ταχύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις».

Σε αυτό συμφωνεί και ο Δ. Οικονομίδης, ο οποίος εξηγεί ότι στις άμεσες προτεραιότητές της ELPEN είναι η εστίαση σε περισσότερες μετρήσεις και πληροφορίες (people analytics) πριν πάρουν όποιες αποφάσεις. Από τη δική της οπτική, η Κ. Κωνσταντινίδου επισημαίνει ότι η αξιοποίηση των Data Analytics για την αντιμετώπιση διαθέσιμων δεδομένων παρέχει πολύτιμες πληροφορίες στις φαρμακευτικές εταιρείες, σχετικά με τις ανάγκες, τη χρήση, τις αντενδείξεις, τις τάσεις της αγοράς και την απόδοση των πωλήσεων. Επιπλέον, προσφέρονται λύσεις, οι οποίες ανακουφίζουν τους ασθενείς στην καθημερινότητά τους, όπως για παράδειγμα η ανάπτυξη ρομπότ για θεραπείες, αλλά και εφαρμογές (application) ελέγχου τηλε-παρακολούθησης και τηλε-διαχείρισης της φαρμακευτικής τους αγωγής, αλλά και της κατάστασης της υγείας τους. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με την ίδια, «η ραγδαία ανάπτυξη του outsourcing υποδεικνύει πως υπάρχουν προσδοκώμενα οφέλη από αυτό: από την εξοικονόμηση πόρων και χρόνου, τη μετατροπή σταθερού κόστους σε μεταβλητό, τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών με την αντίστοιχη εξειδίκευση που προσφέρεται, την πρόσβαση σε εξειδικευμένο ανθρώπινο δυναμικό, την πρόσβαση σε προηγμένη τεχνολογία, την εξάλειψη τυχών προβλημάτων, αλλά και τη νομική συμμόρφωση και κάλυψη (GDPR). Πιο συγκεκριμένα, σε όλα τα έργα στελέχωσης, αξιοποιούνται εξειδικευμένα εργαλεία αξιολόγησης (assessment tools) υποψηφίων, βοηθώντας τους πελάτες της, όχι μόνο να εντοπίσουν τις προσωπικές δεξιότητες και τα human skills, αλλά και να διαμορφώσουν αποτελεσματικά Induction & Development Plans».

Η επόμενη μέρα διαγράφεται ενδιαφέρουσα και υποσχόμενη για τον Φαρμακευτικό κλάδο. Όπως αναφέρει και ο ΣΦΕΕ, η φαρμακευτική βιομηχανία αποτελεί μοχλό ανάπτυξης για την ελληνική οικονομία. Ο ανταγωνισμός που επικρατεί, οι νέες συνθήκες που έχουν προκύψει, η εξειδίκευση και η υψηλή κατάρτιση των θέσεων εργασίας, η συνεχής βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών και προϊόντων είναι μόνο κάποιο από τους παράγοντες που αντανακλούν το καίριο ρόλο του εργαζομένων και στελεχών στον κλάδο αυτό, με τη ΔΑΔ να έχει στρατηγικό ρόλο σε μία τόσο κρίσιμη περίοδο.

 

Virtual College:Κουρασμένοι, πιεσμένοι και σε λιγότερο καλή φόρμα οι τηλε-εργαζόμενοι

Posted on by Workforce Daily News

Σύμφωνα με νέα έρευνα της Virtual College, το 48,6% όσων αναγκάστηκαν να εργαστούν από το σπίτι εξηγεί ότι νιώθει λιγότερο σε καλή φόρμα και το 39,35% αισθάνεται περισσότερο κουρασμένο, ενώ το 20% των σημειώνει ότι νιώθει συχνά πιεσμένο στο νέο του εργασιακό περιβάλλον και το πάνω από το 30% υποστηρίζει ότι η εργασία στο σπίτι είναι περισσότερο αγχωτική σε σχέση με το γραφείο. Επιπρόσθετα, το 20% των ερωτηθέντων τονίζει ότι η ψυχική του υγεία έχει χειροτερέψει εξαιτίας της εργασίας από το σπίτι, με το 30% να δηλώνει ότι υποφέρει περιστασιακά από άγχος και το 37% να κάνει λόγω για περιστασιακά αισθήματα μοναξιάς, ενώ το 35% υπογραμμίζει ότι του έχει λείψει υπερβολικά η αλληλεπίδραση με τους άλλους και ένα 20% ότι πολλές φορές βιώνει ανασφάλεια και αίσθημα κατάθλιψης.

Επιπλέον, ένας στους πέντε συμμετέχοντες αναφέρει ότι δεν διαθέτει άνετο χώρο εργασίας στο σπίτι, με το 65% να εργάζεται από την κρεβατοκάμαρα, το σαλόνι, την κουζίνα ή την τραπεζαρία, ενώ ο ένας στους τρεις επισημαίνει ότι δεν του έχει παρασχεθεί επιπλέον εξοπλισμός και το ίδιο ποσοστό αναφέρει προβλήματα στην πλάτη. Τέλος, βάσει της εν λόγω έρευνας, το 38,74% δηλώνει ότι ασκείται μία ή δύο μέρες την εβδομάδα, με το 13,5% να μην ασκείται καθόλου και το 10% να μην βγαίνει καθόλου έξω, ενώ το 39,64% προσπαθεί να διασφαλίσει το ότι θα «πάρει φρέσκο αέρα» μία ή δύο μέρες την εβδομάδα. 

Σημαντική η ευελιξία και η υποστήριξη του D&I για το 64% των Millennials και της Gen Z

Posted on by Workforce Daily News

Σύμφωνα με το The Purpose Pulse, με δείγμα 3.000 άτομα της γενιάς των Millennials και της Gen Z από το Ηνωμένο Βασίλειο, τις ΗΠΑ, τη Γερμανία και τη Νιγηρία, το 70% θεωρεί ως πρόκληση την ψυχική υγεία, την οποία ταξινομούν δεύτερη πίσω μόλις από τον Covid-19 (76%), ενώ ακολουθούν η οικονομική ανισότητα (66%), η κλιματική αλλαγή (65%) και η εργασιακή ασφάλεια (65%). Επιπλέον, το 64% των ερωτηθέντων λαμβάνει σοβαρά υπόψη του την ευελιξία στην εργασία, όταν αποφασίζει για το που θα εργαστεί, ενώ το 69% επιθυμεί οι εργοδότες του να το ενθαρρύνουν να «φέρνει ολοκληρωτικά τον εαυτό του στην εργασία του».

Επιπρόσθετα, το 66% των συμμετεχόντων εκφράζει την επιθυμία να εργαστεί σε έναν οργανισμό, ο οποίος προάγει εμπράκτως το Diversity & Inclusion, με το 60% να επιθυμεί οι εργοδότες να θέτουν ξεκάθαρες δεσμεύσεις προς αυτή την κατεύθυνση και το 68% να στηρίζει τα brands που νοιάζονται για τους εργαζομένους τους, ενώ το 43% των Millennials και της Gen Z στο Ηνωμένο Βασίλειο και στη Γερμανία δήλωσαν ότι έχουν μποϊκοτάρει μια εταιρεία τους τελευταίους 12 μήνες επειδή δεν συμφωνούσαν με τις αξίες ή τη συμπεριφορά της.

Generali: Εσωτερικές δράσεις για την προώθηση του Diversity & Inclusion

Posted on by Workforce Daily News

Για 4η συνεχόμενη χρονιά διοργανώθηκε η παγκόσμια δράση του Ομίλου Generali «Be Bold For Inclusion», η πρωτοβουλία με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας στις 8 Μαρτίου, που ο όμιλος γιορτάζει τη δέσμευση του στην προώθηση πολιτικών που ενισχύουν τη διαφορετικότητα και την ένταξη. Ειδικότερα, από τις 8 έως και τις 19 Μαρτίου πραγματοποιήθηκε μία σειρά εσωτερικών δράσεων, με την εταιρεία να προσκαλεί τους εργαζόμενους σε έναν ανοιχτό διάλογο, με στόχο την ευαισθητοποίηση αλλά και την ενημέρωση για θέματα που σχετίζονται με τη διαφορετικότητα και την ισότητα.

Οι δράσεις κορυφώθηκαν με δύο διαδικτυακά σεμινάρια, στα οποία συμμετείχαν πάνω από 130 εργαζόμενοι, όπου μεταξύ των θεμάτων που αναλύθηκαν ήταν η ισότητα των φύλων στην εργασία και η διαφορετικότητα που προκύπτει από πολιτισμικές, κοινωνικές, ηλικιακές και φυλετικές διαφορές, καθώς και διαφορές σεξουαλικού προσανατολισμού και θέματα ταυτότητας φύλου.

«Σε ένα περιβάλλον συνεχούς αλλαγής, όπου οι διαφορές σε κάθε τομέα -φύλο, φυλή, ηλικία, εθνοτική καταγωγή, σεξουαλικό προσανατολισμό, κουλτούρα, αναπηρία, θρησκεία ή προσωπικές πεποιθήσεις- μπορούν να αποτελέσουν πηγή προκατάληψης, αδιαφορίας ή διακρίσεων, η ικανότητα διαχείρισης αυτών των διαφορών αποτελεί ένα από τα κλειδιά για την επιτυχία ενός οργανισμού. Η Generali ως ένας συμπεριληπτικός εργοδότης δεσμεύεται στη δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος χωρίς αποκλεισμούς, το οποίο θα ενισχύει τη συμμετοχικότητα των ανθρώπων, την ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους και θα καθιστά τη διαφορετικότητα πηγή καινοτομίας» ανέφερε χαρακτηριστικά η Ελένη Κορδάτου, Head HR του Ομίλου.