Healty & Safety: Νέο στρατηγικό πλαίσιο ανακοίνωσε η Ε.Ε.

H Eυρωπαϊκή Επιτροπή παρουσίασε το νέο στρατηγικό πλαίσιο για την υγεία και την ασφάλεια στην εργασία, το οποίο αφορά στην περίοδο 2021 έως 2027. Σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση, η νέα στρατηγική εστιάζει στη διαχείριση των αλλαγών που επέφεραν η πράσινη, ψηφιακή και δημογραφική μετάβαση, καθώς και οι αλλαγές στο παραδοσιακό εργασιακό περιβάλλον, όπως επίσης στη βελτίωση της πρόληψης ατυχημάτων και ασθενειών και την αύξηση της ετοιμότητας για κάθε μελλοντική κρίση. Ο Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος της Ε.Ε Βάλντις Ντομπρόβσκις υπογράμμισε ότι «ο κόσμος της εργασίας αλλάζει, καθοδηγούμενος από πράσινες, ψηφιακές και δημογραφικές μεταβάσεις». «Χρειαζόμαστε περισσότερη δράση της ΕΕ για να κάνουμε τους χώρους εργασίας μας κατάλληλους για το μέλλον» προσέθεσε. Τις τελευταίες δεκαετίες, σημειώθηκε πρόοδος – για παράδειγμα, τα δυστυχήματα στην εργασία στην ΕΕ έχουν μειωθεί κατά περίπου 70% από το 1994 έως το 2018 – αλλά πρέπει να γίνουν περισσότερα στο θέμα αυτό. Σύμφωνα με τα στοιχεία, παρά την πρόοδο αυτή, σημειώθηκαν πάνω από 3.300 δυστυχήματα και 3,1 εκατομμύρια μη θανατηφόρα ατυχήματα στην Ε.Ε. το 2018. Περισσότεροι από 200.000 εργαζόμενοι πεθαίνουν κάθε χρόνο από ασθένειες που έχουν σχέση με την εργασία. «Το επικαιροποιημένο πλαίσιο θα βοηθήσει στην κινητοποίηση των θεσμικών οργάνων της Ε.Ε., των κρατών μελών και των κοινωνικών εταίρων γύρω από κοινές προτεραιότητες για την προστασία των εργαζομένων. Οι ενέργειές του θα βοηθήσουν επίσης στη μείωση του κόστους υγειονομικής περίθαλψης και την υποστήριξη επιχειρήσεων, συμπεριλαμβανομένων των μικρομεσαίων επιχειρήσεων έτσι ώστε να γίνουν πιο παραγωγικές, ανταγωνιστικές και βιώσιμες» επισημαίνει η ανακοίνωση.

Το στρατηγικό πλαίσιο επικεντρώνεται σε τρεις βασικούς στόχους για τα επόμενα χρόνια:

1. Πρόβλεψη και διαχείριση αλλαγών στον νέο κόσμο της εργασίας: Για την εξασφάλιση ασφαλούς και υγιούς χώρου εργασίας κατά τη διάρκεια των ψηφιακών, πράσινων και δημογραφικών μεταβάσεων, η Επιτροπή θα επανεξετάσει την οδηγία για τους χώρους εργασίας και την οδηγία για τον εξοπλισμό οθόνης προβολής και την ενημέρωση προστατευτικών ορίων στον αμίαντο και τον μόλυβδο. Θα προετοιμάσει μια πρωτοβουλία σε επίπεδο ΕΕ σχετικά με την ψυχική υγεία στην εργασία που θα αξιολογεί αναδυόμενα ζητήματα που σχετίζονται με την ψυχική υγεία των εργαζομένων και θα προτείνει καθοδήγηση για δράση.

2. Βελτίωση της πρόληψης σχετικών με την εργασία ασθενειών και ατυχημάτων: Αυτό το στρατηγικό πλαίσιο θα προωθήσει προσέγγιση για την εξάλειψη των θανάτων που σχετίζονται με την εργασία στην Ε.Ε. Η Επιτροπή θα ενημερώσει επίσης τους κανόνες της ΕΕ για τις επικίνδυνες χημικές ουσίες για την καταπολέμηση του καρκίνου, των αναπαραγωγικώνκαι αναπνευστικών ασθενειών.

3. Αυξανόμενη ετοιμότητα για πιθανές μελλοντικές απειλές για την υγεία: Αντλώντας διδάγματα από την τρέχουσα πανδημία, η Επιτροπή θα αναπτύξει διαδικασίες έκτακτης ανάγκης και καθοδήγηση για την ταχεία ανάπτυξη, εφαρμογή και παρακολούθηση μέτρων σε πιθανές μελλοντικές κρίσεις υγείας, σε στενή συνεργασία με φορείς της δημόσιας υγείας.

H Δέσποινα Λαζάρου ΗR Manager στην ΜΜ Business Solutions

Τη θέση της HR Manager στην MM Business Solutions ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα η Δέσποινα Λαζάρου. Η Δ. Λαζάρου έχει διατελέσει στο παρελθόν HR Manager στην Sales Promotion Center και είναι κάτοχος πτυχίου στη Δημόσια Διοίκηση από το Πάντειο Πανεπιστήμιο, ενώ στην εργασιακή της πορεία έχει ασχοληθεί με το Performance Management, το Employee Engagement, το Talent Management, το Recruiting και το Training.

Στρατηγική συνεργασία Linkage και Mindfulgems

H Linkage Ελλάδας προχώρησε σε στρατηγική συνεργασία με τo Mindfulgems, «μια νέα εταιρεία που δημιουργήθηκε για να ενδυναμώσει τον επιχειρηματικό κόσμο με mindful well-being και στόχο να φέρει θετική κοινωνική αλλαγή», όπως αναφέρεται σε σχετική ανακοίνωση.

Σύμφωνα με αυτή, το Mindfulgems επιδιώκει να γίνει ο μοχλός κινητοποίησης του επιχειρηματικού κόσμου προς το well-being προσφέροντας λύσεις για το σύνολο της εταιρείας. Λύσεις που στοχεύουν στην καταπολέμηση του άγχους, στη συγκέντρωση, στην ισορροπία μεταξύ προσωπικής ζωής και εργασίας, στην ενδυνάμωση, οι οποίες βασίζονται στους άξονες ψυχολογίας και προσωπικής ανάπτυξης, διατροφής, σωματικής εκγύμνασης και mindfulness.

Tα προγράμματα well-being, παρέχονται online και offline, ενώ παράλληλα υποστηρίζονται και από την πλατφόρμα well-being του Mindfulgems. Σύμφωνα δε με την Linkage, μέσα από τη νέα στρατηγική συνεργασία με το Mindfulgems, η ίδια επιτυγχάνει «μια πιο ολιστική προσέγγιση στην ενδυνάμωση των στελεχών σε επίπεδο προσωπικής ανάπτυξης και ψυχικής υγείας, που είναι μια ξεκάθαρη ανάγκη της αγοράς και σαν αποτέλεσμα έχει υψηλότερη παραγωγικότητα και απόδοση».

Το δικαίωμα επίσχεσης εργασίας και ο δικαστικός έλεγχος της καταχρηστικής άσκησής του

Το δικαίωμα επίσχεσης ασκείται με σαφή δήλωση του μισθωτού προς τον εργοδότη ότι παύει να του παρέχει την εργασία του μέχρι να του καταβληθούν οι καθυστερούμενες αποδοχές του.
Γράφει ο Χρίστος Παπαμώκος, Ασκούμενος Δικηγόρος, ΚΡΕΜΑΛΗΣ Δικηγορική Εταιρεία

Σύμφωνα με το άρθρο 648 του ΑΚ, ο εργοδότης έχει την υποχρέωση να καταβάλει στον εργαζόμενο τις συμφωνημένες αποδοχές, μετά την παροχή της εργασίας που συμφώνησαν να του προσφέρει. Κατά δε το άρθρο 325 του ΑΚ, σε συνδυασμό με τα άρθρα 329, 353 και 656 του ΑΚ, όταν ο μισθωτός έχει ληξιπρόθεσμη αξίωση κατά του εργοδότη σχετική με την παροχή της εργασίας του δικαιούται, ασκώντας το δικαίωμα επίσχεσης της εργασίας του, να αρνηθεί την εκπλήρωση της δικής του παροχής, απέχοντας από την εργασία του, ώσπου ο εργοδότης να εκπληρώσει την υποχρέωση που τον βαρύνει.

Η επίσχεση έχει ως συνέπεια ότι, αν και ο εργαζόμενος παύει να παρέχει την εργασία του, δεν είναι υπερήμερος αυτός, αλλά ο εργοδότης, ο οποίος έχει την υποχρέωση για όσον χρόνο δεν καταβάλει τις καθυστερούμενες αποδοχές, αν για τον λόγο αυτό ασκήθηκε η επίσχεση, να πληρώνει στον εργαζόμενο τις αποδοχές του σαν να εργαζόταν αυτός κανονικά. Όμως, το δικαίωμα επίσχεσης υπόκειται στους περιορισμούς του άρθρου 281 του ΑΚ, πρέπει να γίνεται εντός των ορίων της καλής πίστης και των συναλλακτικών ηθών και να αποβλέπει στην εξυπηρέτηση του οικονομικού και κοινωνικού σκοπού για τον οποίο θεσπίστηκε.

Κατά τη νομολογία είναι καταχρηστική και προσχηματική η άσκηση του δικαιώματος επίσχεσης και υποκρύπτει βούληση του εργαζομένου να αποχωρήσει από την εργασία του, όταν δεν υπάρχει χρονικώς αξιόλογη καθυστέρηση εκπληρώσεως των υποχρεώσεων του εργοδότη, όταν η καθυστέρηση δεν οφείλεται σε υπαιτιότητα του εργοδότη, αλλά σε απρόβλεπτες περιστάσεις ή αντιξοότητες ή σε πρόσκαιρη δυσπραγία ή σε εξαιρετικά δυσμενείς γι’ αυτόν περιστάσεις ή όταν η επίσχεση προκαλεί δυσβάστακτη και δυσανάλογη ζημία στην επιχείρηση σε σχέση με το

σκοπούμενο αποτέλεσμα ή όταν στρέφεται κατά αξιόπιστου και αξιόχρεου εργοδότη ή όταν η ληξιπρόθεσμη οφειλή του εργοδότη είναι ασήμαντη.
Ενδεικτικά, με την υπ’ αριθμόν 393/2016 απόφαση του Εφετείου Θεσσαλονίκης κρίθηκε, ότι, επειδή η καθυστέρηση της καταβολής των δεδουλευμένων αποδοχών εργαζόμενης και το ύψος αυτών δεν ήταν σημαντικά, καθώς και ότι αυτή η εργαζόμενη ήταν η μόνη μεταξύ των άλλων συναδέλφων της που άσκησε το δικαίωμα επίσχεσης, χωρίς προηγουμένως να διαμαρτυρηθεί, ή να προσφύγει στην Επιθεώρηση Εργασίας, ή να ενημερώσει το νόμιμο εκπρόσωπο της εταιρείας και χωρίς να επικαλεστεί ιδιαίτερες ατομικές, οικογενειακές και οικονομικές ανάγκες που αντιμετώπιζε, το δικαίωμα επίσχεσης δεν συνιστούσε νόμιμη άσκησή.

Αντιθέτως, με την υπ’ αριθμόν 13/2015 απόφαση του Εφετείου Πειραιώς κρίθηκε ότι το δικαίωμα επίσχεσης των εργαζομένων νομίμως ασκήθηκε, καθότι, είχαν προηγουμένως εξαντλήσει κάθε άλλο μέσο, υπομένοντας για όλο το ένδικο χρονικό διάστημα τη μη καταβολή των αποδοχών τους αρκούμενες σε καταβολή σε άτακτα χρονικά διαστήματα ελάχιστων ποσών παρά τη δεινή οικονομική τους κατάσταση στην οποία είχαν περιέλθει εξαιτίας αυτού, αφού η εργασία τους ήταν η μοναδική πηγή βιοπορισμού. Επιπλέον, το Εφετείο διευκρίνισε ότι η οικονομική δυσπραγία της εταιρείας σε καμία περίπτωση δεν μπορούσε να δικαιολογήσει απαίτησή της να εξακολουθούν οι εργαζόμενες να παρέχουν την εργασία τους, χωρίς να πληρώνονται για πολύ μεγάλα χρονικά διαστήματα.

Τέλος, σύμφωνα με την υπ’ αριθμόν 836/2019 απόφαση του Αρείου Πάγου κρίθηκε ότι ήταν καταχρηστική η άσκηση του δικαιώματος επίσχεσης των εργαζομένων, διότι η καθυστέρηση καταβολής των αποδοχών κάποιων μηνών ήταν ακούσια και δεν οφειλόταν σε υπαιτιότητα ή δυστροπία της επιχείρησης, που μέχρι τότε ήταν αξιόπιστη, αλλά στην ιδιαίτερη δυσχερή οικονομική κατάσταση αυτής, την οποία γνώριζαν, ενώ το μέτρο της επίσχεσης δεν ήταν πρόσφορο να οδηγήσει σε ικανοποίηση των αξιώσεών τους, αφού η επιχείρηση βρισκόταν σε οικονομική δυσχέρεια και αδυνατούσε να ικανοποιήσει τις απαιτήσεις τους.

Παπαστράτος Ένας διαχρονικός εργοδότης επιλογής

Στο πλαίσιο της πρόσφατης διάκρισης της Παπαστράτος στην πρώτη θέση των Most Attractive Employer Brand Awards 2021, ο Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, Νοτιοανατολικής Ευρώπης της Philip Morris International, και 3 στελέχη της εταιρείας, συνομιλούν μαζί μας για τη φροντίδα, τη συνέπεια και την παραγωγή ανθρώπινης αξίας που χαρακτηρίζουν κάθε βήμα του οργανισμού, καθώς και για όλα όσα τους γεμίζουν υπερηφάνεια.

HR Professional: Κύριε Παρτσακουλάκη, συγχαρητήρια για τη διάκρισή σας. Θα θέλατε να μοιραστείτε μαζί μας όσα θεωρείτε ότι οδηγούν την Παπαστράτος σταθερά στην κορυφή των εργοδοτών και της χαρίζουν άλλη μία σημαντική νίκη;

Γιώργος Παρτσακουλάκης: Εκ μέρους όλων των ανθρώπων της εταιρείας μας, σας ευχαριστώ πολύ για τα τιμητικά λόγια σας. Όσοι έχουμε την τύχη να ανήκουμε στο ανθρώπινο δυναμικό της Παπαστράτος, πολύ συχνά αναφερόμαστε σε αυτήν ως «η μεγάλη μας οικογένεια». Πρόκειται για ένα βαθύτερο συναισθηματικό δεσμό που έχει δημιουργηθεί μέσα από τις αμετάβλητες στον χρόνο αξίες μας και την επιλογή μας να εξελισσόμαστε διαρκώς προς το καλύτερο.

Αφετηρία της συγκεκριμένης διάκρισης, και κάθε αντίστοιχης, αποτελεί η φροντίδα προς τους ανθρώπους μας και η συνοχή που διέπει όσα πρεσβεύουμε διαχρονικά και όσα πράττουμε καθημερινά. Συναισθανόμενοι αυτή τη συνέπεια, οι άνθρωποί μας επιστρέφουν, εν αντιστοιχία, αυτή την αξία που εισπράττουν, μέσα από την εργασία τους, τη διάδρασή τους με τους καταναλωτές και τη συνεισφορά τους προς την κοινωνία.

Η αλυσίδα ανθρώπινης αξίας που έχουμε δημιουργήσει αποτυπώνεται ξεκάθαρα μέσω μίας σειράς πρωτοβουλιών που έχουμε εφαρμόσει, κύριος πυρήνας των οποίων είναι η συμπερίληψη και η ισότητα. Ενδεικτικά, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε κάποιες εξ’ αυτών, όπως η σημαντική πιστοποίησή μας «Equal Salary Certification», η ανεξαρτήτως φύλου παροχή γονικής άδειας με διάρκεια μεγαλύτερης της προβλεπόμενης από το νόμο, καθώς και η υπογραφή της Χάρτας Διαφορετικότητας, μία πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, στην οποία συμμετέχουμε εκφράζοντας την ηθική αυτοδέσμευσή μας και την έμπρακτη στήριξή μας για την προώθηση της διαφορετικότητας στον επιχειρηματικό κόσμο.

Καθοριστικό ρόλο στη διαμόρφωση αυτής της κουλτούρας συμπερίληψης έχουν τα νέα μέλη του οργανισμού μας, για τα οποία έχουμε σχεδιάσει ένα πολυεπίπεδο πρόγραμμα σταδιακής και ολιστικής ένταξης, ένα «ταξίδι μάθησης» όπως το αποκαλούμε, διάρκειας ενός ολόκληρου έτους.

HR P.: Πρόκειται για μία σειρά πολύ σημαντικών πρωτοβουλιών για την αγορά εργασίας εν γένει και τους ανθρώπους της Παπαστράτος ειδικά. Θα θέλατε να μας μιλήσετε λίγο περισσότερο για αυτή τη στρατηγική συμπερίληψης και ισότητας στην οποία αναφερθήκατε και να μας πείτε πώς θεωρείτε ότι επηρεάζει τις ζωές των ανθρώπων της εταιρείας;

Γ. Π.: Η έννοια της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης είναι έκφραση βασικών ανθρωπίνων δικαιωμάτων και, ως τέτοια, αποτελεί προσωπική στάση ζωής και εταιρική δέσμευση για ένα εργασιακό περιβάλλον ίσων ευκαιριών και αποδοχών για τους ανθρώπους μας. Η Παπαστράτος ηγήθηκε στη χώρα μας θεμάτων ισότιμων αμοιβών, λαμβάνοντας πρώτη την αντίστοιχη πιστοποίηση Equal Salary Certification και διατηρώντας την 3 χρόνια μετά.

Η ενθάρρυνση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης στον εργασιακό τομέα δεν σταματά, ωστόσο, στους ίσους μισθούς. Οι γυναίκες της εταιρείας μας δηλώνουν δυναμικά την παρουσία τους σε κάθε τμήμα, από το γραφείο μέχρι το εργοστάσιο, πολλαπλασιάζοντας την αξία που παράγουν μέσα από τα πολυδιάστατα ταλέντα τους και τις ξεχωριστές δεξιότητές τους. Για εμάς δεν υπάρχουν ανδροκρατούμενοι και γυναικοκρατούμενοι χώροι, υπάρχουν μόνο χώροι ίσων ευκαιριών. Αντίστοιχα, οι γονείς, είτε άνδρες είτε γυναίκες, είναι ίσοι στα μάτια μας.

Κι επειδή οι διακρίσεις δεν αφορούν μονάχα στους εργαζόμενους της Παπαστράτος, φροντίζουμε να εκπαιδεύουμε το σύνολο των συνεργατών μας σχετικά με θέματα προκαταλήψεων, προσκαλώντας τους να αποτελέσουν και οι ίδιοι ενεργά μέρη της αποστολής μας, να γινόμαστε όλοι συνεχώς καλύτεροι.

HR P.: Γνωρίζουμε ότι η Παπαστράτος δεν σταμάτησε να επενδύει στην προσέλκυση και διατήρηση του ανθρώπινου δυναμικού της, παρά την όποια κρίση. Ποια ήταν η στρατηγική σας στον άξονα αυτόν;

Γ. Π.: Η πρωτόγνωρη πανδημία που ζήσαμε έφερε πολλαπλές αλλαγές στη ζωή μας, στην εργασία μας, στον ρου της καθημερινότητάς μας, στον ψυχισμό μας. Ως εταιρεία που έχει τιμηθεί κατ’ εξακολούθηση ως εργοδότης επιλογής, αισθανθήκαμε, από την πρώτη στιγμή, την ευθύνη που μας αναλογεί και δημιουργήσαμε άμεσα ένα πλέγμα ενεργειών στήριξης των ανθρώπων μας. Σε ένα πρώτο επίπεδο, προσφέραμε οικονομική βοήθεια στους εργαζόμενους πρώτης γραμμής που δεν ήταν δυνατόν να τεθούν σε συνθήκη τηλεργασίας, θεωρώντας αυτονόητο για εμάς ότι κανένας εργαζόμενος – είτε σε διοικητική θέση είτε στο εργοστάσιο – δεν θα μπει σε καθεστώς αναστολής.

Παράλληλα, προχωρήσαμε σε παροχή ειδικού επιδόματος για όσους έπρεπε να εργαστούν από το σπίτι για να διαμορφώσουν κατάλληλα το «νέο» γραφείο τους. Επιπλέον, τα μέτρα που λάβαμε για την αποφυγή μετάδοσης της νόσου Covid-19 ήταν δραστικά και αυστηρά. Στη περίοδο της πανδημίας, χορηγήσαμε περισσότερες από 7.000 πληρωμένες ημέρες άδειας για την προστασία των ανθρώπων μας, διανείμαμε πάνω από 1 εκατομμύριο μάσκες προστασίας και διενεργήσαμε 15.000 τεστ ανίχνευσης του ιού μέχρι σήμερα. Αναγνωρίζοντας, ωστόσο, και τις συναισθηματικές δυσκολίες της περιόδου αυτής, περάσαμε άμεσα στη δημιουργία μιας γραμμής ψυχολογικής υποστήριξης συνεχούς λειτουργίας για όλους τους εργαζομένους μας.

Στόχος μας ήταν να αφαιρέσουμε έγνοιες από τους ανθρώπους μας σε μία περίοδο που δοκίμαζε συστηματικά τις αντοχές τους, να αποτελέσουμε, και σε αυτή τη δύσκολη συγκυρία, αρωγό στην προσπάθειά τους να ανταπεξέλθουν στα νέα δεδομένα και να ενισχύσουμε, κατά το δυνατόν, την ανάγκη τους για ασφάλεια.

Το θετικό αποτύπωμα της Παπαστράτος δεν επηρέασε, όμως, μόνο τους εργαζομένους της. Σε μία οικονομική κρίση που επήλθε της κρίσης υγείας και είχε αρκετές προεκτάσεις στην αγορά εργασίας, η εταιρεία μας προχώρησε, από τους πρώτους μήνες του 2021, σε περισσότερες από 90 προσλήψεις, συνεχίζοντας να προσφέρει ευκαιρίες και να επενδύει στο ανθρώπινο δυναμικό της.

HR P.: Σας ευχαριστoύμε πολύ για τον χρόνο σας κ. Παρτσακουλάκη.
Γ. Π.: Και εμείς σας ευχαριστούμε για τη διάθεσή σας να μάθετε περισσότερα για τον οργανισμό μας.

 

90 χρόνια Παπαστράτος #prostokalytero
Τρεις γυναίκες, στελέχη της Παπαστράτος, μοιράζονται μαζί μας σημαντικές ενέργειες για τις οποίες αισθάνονται υπερήφανες

Μετασχηματισμός της Παπαστράτος σε μία εταιρεία τεχνολογίας με επίκεντρο την επιστήμη
Για εμένα οι εταιρείες που αντέχουν στον χρόνο έχουν ως πυρήνα τους τις αξίες τους και ως όχημά τους την ανάγκη τους για συνεχή εξέλιξη. Η Παπαστράτος αποτελεί θεματοφύλακα αυτής της επιχειρηματικής σκέψης. 90 ολόκληρα χρόνια χτίζουμε βαθύτερες σχέσεις εμπιστοσύνης, οι οποίες μας δίνουν την ώθηση να προχωράμε γενναία κι απρόσκοπτα #prostokalytero.

Έτσι, 4 χρόνια πριν, δεν φοβηθήκαμε να μετασχηματίσουμε ολοκληρωτικά την επιχειρηματική λειτουργία μας, να αφήσουμε πίσω μας κόπους χρόνων στον τομέα των παραδοσιακών καπνικών προϊόντων και να δημιουργήσουμε, εκ των έσω, μία εταιρεία τεχνολογίας με επίκεντρό της την επιστήμη.

Μία εταιρεία που δεν φοβάται να αξιολογήσει αυστηρά κάθε βήμα της και που δουλεύει με προσήλωση για κάθε επόμενο κι αναγκαίο.
Κάτια Γεωργουλάκη, Επικεφαλής Διεύθυνσης Λειτουργιών Customer Service Νοτιανατολικής Ευρώπης

 

Επικοινωνία με οδηγό το “μαζί“
Η υγειονομική κρίση ανέδειξε την ενότητα ως μονόδρομο για να ξεπεράσουμε αυτή την ασύμμετρα μεγάλη δυσκολία για όλους. Στην Παπαστράτος βασιζόμαστε διαχρονικά σε αυτό το «μαζί».

Εν μέσω αποξένωσης και εγκλεισμού η επικοινωνία, η αλληλεπίδραση και η ενημέρωση υπήρξαν τα βασικότερά μας εργαλεία, προκειμένου να διατηρήσουμε ενωμένη την ομάδα, να στηρίξουμε τους συναδέλφους στη νέα επαγγελματική τους καθημερινότητα και, φυσικά, να διευκολύνουμε την απρόσκοπτη σύνδεσή τους με όλους τους υπόλοιπους.

Από την πρώτη στιγμή θέσαμε σε εφαρμογή ένα δομημένο πλαίσιο επικοινωνίας με τους ανθρώπους μας, χαρακτηριστικά του οποίου υπήρξαν η σταθερή συχνότητα, η διαφάνεια, η παρακίνηση και συχνά το χιούμορ.
Αλεξάνδρα Γεωργιάδου, Διευθύντρια Επικοινωνίας

 

90 χρόνια Παπαστράτος, 90 ευκαιρίες επαγγελματικής εξέλιξης για νέους σπουδαστές
Φέτος, γιορτάζουμε τα 90 χρόνια πορείας μας και τιμάμε τη μοναδική κληρονομιά μας μέσα από δράσεις εμπνευσμένες από τις αξίες που μας οδήγησαν στο σήμερα. Νιώθω υπερήφανη που μια από αυτές αφορά στη δημιουργία ευκαιριών για νέους επαγγελματίες που καλούνται να αναζητήσουν εργασία υπό τις σημερινές δύσκολες συνθήκες.

Αναφέρομαι στο πρόγραμμα “Papastratos Internship Program” που δίνει την ευκαιρία σε 90 σπουδαστές, μεταπτυχιακούς φοιτητές ή πρόσφατα αποφοίτους, να ολοκληρώσουν μαζί μας ένα πρόγραμμα αμοιβόμενης πρακτικής άσκησης για το χρονικό διάστημα Ιούλιος- Σεπτέμβριος 2021. Η υπερηφάνεια μου πηγάζει από την αέναη διάθεσή μας να προσφέρουμε λύσεις σε εργαζόμενους, εντός κι εκτός του οργανισμούς μας, για ένα παρόν κι ένα μέλλον #prostokalytero.

Ευκαιρίες εξέλιξης για γυναίκες Μηχανολόγους ή Ηλεκτρολόγους Μηχανικούς
Για εμάς στην Παπαστράτος η ισότιμη εκπροσώπηση γυναικών, σε όλο το φάσμα της δραστηριότητάς μας, αποτελεί ενσυνείδητη επιλογή για την αλλαγή νοοτροπίας και την καθιέρωση μίας συμπεριληπτικής αντίληψης.

Το «Female Engineers Trainee Program» που έχουμε θέσει σε εφαρμογή αποτελεί κομβική πρωτοβουλία προώθησης αυτής της κουλτούρας, καθώς δίνει τη δυνατότητα σε νέες γυναίκες, κατόχους πτυχίου Μηχανολόγου ή Ηλεκτρολόγου Μηχανικού, να ενταχθούν στην ομάδα μας και να εκπαιδευτούν για 2 ολόκληρα χρόνια, με στόχο να είναι σε θέση να αναλάβουν έναν τελικό ρόλο με αυξημένες ευθύνες στην ομάδα Λειτουργιών μας.
Χρύση Πετροπούλου, Διευθύντρια Ανθρώπων και Κουλτούρας Διοικητικών Τμημάτων Κύπρου & Νοτιοανατολικής Ευρώπης

Social Recruiting: Eξωστρέφεια για όλους!

Καθώς τα άτομα περνούν όλο και περισσότερο χρόνο στα social media, οι εταιρείες που θέλουν να βρίσκονται στον «παλμό» των εξελίξεων, οφείλουν να αξιοποιήσουν τη συνθήκη αυτή και να κινητοποιήσουν το ταλέντο. Ποιες πρακτικές μπορούν να ακολουθήσουν και ποια είναι τα χαρακτηριστικά κάθε πλατφόρμας;

Η πανδημία επηρέασε κάθε επιχειρηματική πτυχή και ξαφνικά άλλαξε τα δεδομένα, μετατοπίζοντας το κέντρο βάρους κάθε οργανισμού. Σηματοδοτώντας μία νέα εποχή και επηρεάζοντας τη δυναμική σχέση μεταξύ εταιρειών και ανθρώπινου δυναμικού, φάνηκε ότι οι επιχειρήσεις αναζητούν νέους τρόπους για να προσελκύσουν το ταλέντο και χρειάζονται δημιουργικές στρατηγικές προσλήψεων για να στοχεύσουν στους top υποψήφιους στη σημερινή αγορά εργασίας. Από την πλευρά τους, οι υποψήφιοι (ενεργητικοί και παθητικοί) δεν βασίζονται πλέον στις κλασικές μεθόδους εύρεσης εργασίας: αίτηση μέσω ιστότοπων ή career pages, συμμετοχή σε εκδηλώσεις καριέρας κ.ά.

Πλέον, όλα στρέφονται γύρω από τα κοινωνικά δίκτυα και το social recruiting. Όσοι αναζητούν εργασία είτε γιατί δεν έχουν την παρούσα χρονική περίοδο, είτε γιατί επιθυμούν να κάνουν μία αλλαγή πορείας, χρησιμοποιούν τα social media τόσο για να συλλέξουν πληροφορίες για τον επόμενο σταθμό τους, όσο και για να έρθουν σε επαφή με τον μελλοντικό εργοδότη τους. Σύμφωνα με έρευνα των χρηστών social media στις ΗΠΑ, αναφέρει το Statista.com, το 29,7% των ερωτηθέντων χρησιμοποιεί τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης 1 με 2 ώρες/μέρα παραπάνω από ότι συνέβαινε πριν την πανδημία, ενώ 20% εξ αυτών, 2 με 3 ώρες περισσότερο από ότι μία συνηθισμένη μέρα.

Αν και μπορεί κάποιες εταιρείες να έχουν επηρεαστεί δυσμενώς από την πανδημική κρίση, υπάρχουν και εκείνες που έχουν αξιοποιήσει την κατάσταση προς όφελός τους, αξιολογώντας και επανεξετάζοντας τις λειτουργίες τους, τη στρατηγική και τα επόμενα βήματά τους. Οι Recruiters καλούνται να απομακρυνθούν από τους παραδοσιακούς τρόπους πρόσληψης και να προσαρμοστούν στο συνεχώς εξελισσόμενο τοπίο. Για τις εταιρείες που βρίσκονται στον «παλμό» των εξελίξεων, το social recruiting αποτελεί τον πιο «έξυπνο» τρόπο για την εύρεση του ταλέντου, με την προϋπόθεση ότι έχει αφιερωθεί χρόνος και όποιος πόρος χρειάζεται, προκειμένου να οικοδομηθεί μία αποτελεσματική «κοινωνική» στρατηγική προσλήψεων. Τα social media, τα employee referral programs και τα job boards αποτελούν εργαλεία-κλειδιά στη στρατηγική προσλήψεων. Σύμφωνα με το Recruiter Nation Report, όπως αναφέρεται στο LinkedIn Pulse, οι Recruiters θα συνεχίσουν να επενδύουν στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, ως εργαλεία προσλήψεων, και κυρίως στο LinkedIn.

Γιατι Social Recruiting;
Πιο επίκαιρο από ποτέ, τo social recruiting αποτελεί έναν δυναμικό τρόπο στόχευσης τόσο των ενεργών όσο και των παθητικών υποφηφίων. Εάν μία εταιρεία εστιάζει μόνο στην πρόσληψη των ενεργών αναζητούντων εργασία και τίποτα περισσότερο, τότε περιορίζει από μόνη της σε σημαντικό βαθμό το εύρος των πιθανών υποψηφίων που μπορεί να έβλεπαν θετικά μία αλλαγή, αλλά παραμένουν παθητικοί ως προς αυτό. Όπως αναφέρει το HR Daily Advisor, το 70% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού χαρακτηρίζεται ως παθητικό ταλέντο, με το υπόλοιπο 30% να αναζητά ενεργά μία θέση εργασίας.

Μπορεί οι παθητικοί υποψήφιοι να μην ενδιαφέρονται άμεσα για να κάνουν τη μετάβαση, ενδέχεται όμως να εξετάσουν το ενδεχόμενο αλλαγής εάν παρουσιαστεί μία ευκαιρία-πρόταση πιο ελκυστική. Μέσα από το social recruiting, οι οργανισμοί είναι επίσης σε θέση να προβάλλουν τα δυνατά σημεία τους και να χτίσουν την εικόνα τους στην αγορά εργασίας. Όπως συμβαίνει και με τα προιοντικά brands. Χτίζοντας το προφίλ της, η εταιρεία-εργοδότης είναι σε θέση να «εκπαιδεύσει» και να επικοινωνήσει σε εσωτερικό και εξωτερικό κοινό ποια είναι και τι προσφέρει. Άλλωστε, ένας βασικός λόγος που οι άνθρωποι αλλάζουν εργασία είναι η ελκυστικότερη ευκαιρία σταδιοδρομίας που τους παρουσιάζεται.

Βεβαιωθειτε οτι η online παρουσια σας αντικατοπτριζει το brand σας
Η δυνατότητα δημιουργίας ενός εργασιακού περιβάλλοντος που είναι τόσο ελκυστικό αλλά και αντανακλά την «προσωπικότητα» της εταιρικής επωνυμίας αποτελεί ισχυρό ανταγωνιστικό «χαρτί». Οι Recruiters (7 στους 10) συμφωνούν ότι η εταιρική κουλτούρα είναι το κλειδί για την προσέλκυση του ταλέντου, με την ισχυρή φήμη και τη θετική παρουσία στο διαδίκτυο να αποκτούν ιδιαίτερη βαρύτητα, ειδικά όταν ο λόγος έρχεται στους παθητικούς υποψηφίους. Έρευνα της Glassdoor διαπίστωσε, μάλιστα, ότι 84% των συμμετεχόντων, θα ήταν πρόθυμοι να «εγκαταλείψουν» τον οργανισμό στον οποίο βρίσκονται, προκειμένου να ενταχθούν σε κάποιον με θετική φήμη.

Σύμφωνα με την Sprout Social, για να αναπτύξει μία εταιρεία πιο ενεργή και θετική παρουσία στο διαδίκτυο, πρέπει να χαρτογραφήσει ποιο είναι το «μανιφέστο» της και να προβάλλει στα social media τα πιο πολύτιμα στοιχεία της. Κατά κύριο λόγο, για τις περισσότερες επιχειρήσεις, αυτό γίνεται μέσα από το «τι λένε και πράττουν» οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, που αποτελούν τους advocates και οι οποίοι «αποκτώντας φωνή» στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, δίνουν την καλύτερη εικόνα για το τι συμβαίνει «πίσω από τις κάμερες».

Αναμφίβολα, σε όλο αυτό διαδραματίζει σημαντικό ρόλο και το employer branding, το οποίο δίνει αξία στην εταιρεία σε βραχυχρόνιο αλλά κυρίως μακροχρόνιο ορίζοντα. Μια ισχυρή φήμη εργοδότη συμβάλλει στην προσέλκυση ποιοτικών υποφηφίων, αλλά και στη διακράτηση του ταλέντου. Σήμερα, οι περισσότεροι όσων αναζητούν εργασία, πραγματοποιούν τη δική τους έρευνα για τους εν δυνάμει εργοδότες τους, συγκεντρώνοντας πληροφορίες μέσα από τις πλατφόρμες κοινωνικής δικτύωσης, όπως είναι το Glassdoor, LinkedIn κ.ά, πριν κάνουν «click» σε μία αίτηση εργασίας.

Ακόμα και αν η προσέλκυση και η απόκτηση του ταλέντου δεν αποτελεί κύριο μέλημα για τον οργανισμό αυτή την στιγμή, ο τρόπος με τον οποίο οι εταιρείες αντιμετωπίζουν και συμπεριφέρονται στο ανθρώπινο δυναμικό τους, ιδιαίτερα σε περιόδους κρίσεων, είναι κάτι που δεν ξεχνιέται. Για αυτό, η οικοδόμηση της εταιρικής επωνυμίας απαιτεί συνεχή προσπάθεια και έχει σημαίνοντα αντίκτυπο στην ευρύτερη στρατηγική για το ανθρώπινο δυναμικό. Σε αυτό το πλαίσιο, όταν ο οργανισμός αποφασίσει να επενδύσει στο social recruituing, θα έχει «χτίσει» τη βάση πάνω στην οποία θα στηριχτεί.

Facts & Figures
Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα ευρήματα του whitepaper της Robert Walters, «Using social media in the Recruitment process», με βάση τα οποία 60% των ατόμων που αναζητούν εργασία δεν πιστεύουν ότι είναι σωστό οι δυνητικοί εργοδότες να «βλέπουν» τα προσωπικά προφίλ τους στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, ενώ το 59% δηλώνει ότι έχει τροποποιήσει ανάλογα το τι προβάλλει μέσω του προφίλ του προκειμένου να είναι ελκυστικό στον εκάστοτε υποψήφιο-εργοδότη. Από την άλλη μεριά, 5 στους 10 εργοδότες δηλώνουν πρόθυμοι να «ερευνήσουν» τους υποψήφιους μέσα από τα social media. Την ίδια στιγμή, παρατηρείται ότι το 43% των αναζητούντων εργασία και το 49% των εργοδοτών αντίστοιχα, επιλέγουν κατά κύριο λόγο recruiting agencies για να το «επόμενο βήμα» τους, με το 80% των ατόμων που αναζητούν εργασία να χρησιμοποιεί τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για έρευνα και προετοιμασία πριν τη συνέντευξη.

Μόλις το 26% των συμμετεχόντων αναζητά εργασία πρωτίστως μέσα από online job boards και 1 στους 10 επιλέγει να απευθυνθεί στο φιλικό και συγγενικό περιβάλλον του. Το ποσοστό όσων αναζητούν εργασία απευθείας από τα εταιρικά websites είναι ιδιαίτερα χαμηλό, αγγίζοντας το 8%. Εντούτοις, εντυπωσιακό είναι το γεγονός ότι μόλις το 12% των αναζητούντων εργασία αναφέρει ως πρώτη επιλογή την αναζήτηση στα κοινωνικά δίκτυα, παρότι το 94% δηλώνει ευχαριστημένο εάν οι Recruiters επικοινωνήσουν μαζί του με αυτόν τον τρόπο.

Οι οργανισμοί και κυρίως οι Recruiters γνωρίζουν πλέον ότι όσοι αναζητούν ενεργά εργασία, αξιοποιούν τα social media για να ερευνήσουν τις εταιρείες που επιθυμούν να εργαστούν. Ποιες είναι οι πληροφορίες που κατά κύριο λόγο αναζητούν οι υποψήφιοι και πρέπει να ληφθούν υπόψη στον σχεδιασμό της Social Recruitment στρατηγικής; Αν και το 76% τείνει να αναζητά πληροφορίες γενικού περιεχόμενου για τον εκάστοτε οργανισμό και τις δραστηριότητές του, πάνω από τα δύο τρίτα (67%) αναζητούν στοιχεία και δείκτες για τις αξίες της εταιρείας, ενώ οι μισοί εξ αυτών προσδοκούν να βρουν στοιχεία για τη μελλοντική στρατηγική. Είναι σημαντικό επίσης να μπορούν να σκιαγραφήσουν το προφίλ των ήδη υπαρχόντων εργαζόμενων για το 50%, ενώ το 54% ελπίζει να «ανακαλύψει» περισσότερα στοιχεία με τις ευκαιρίες για εξέλιξη σταδιοδρομίας.

Απλα Tweet & Post;
Η χρήση των social media στη στρατηγική για το Recruitment, είναι κάτι περισσότερο από το tweeting και το posting των αγγελιών εργασίας. Με τον σωστό σχεδιασμό μπορεί να προσφέρει μακροπρόθεσμα οφέλη σε όσους διαχειρίζονται το ταλέντο, από την κατανόηση του τρόπου με τον οποίο η ίδια η μάρκα της εταιρείας προσελκύει τους καλύτερους υποψήφιους έως την καλλιέργεια των talent pools για μελλοντικές προσλήψεις. Για να είναι αποτελεσματική μία Social Recruitment στρατηγική, το HR Magazine προτείνει τα εξής:
Ισορροπία μεταξύ «push & pull». Σημείο αναφοράς στην αξιοποίηση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης αποτελεί η «συζήτηση» που γίνεται. Η αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ των υποφηφίων (ενεργών και παθητικών) και της επιχείρησης είναι ουσιώδης και συμβάλλει στο να χτιστεί μία σχέση μεταξύ των δύο μερών, πριν ακόμα προκύψει η υποβολή αίτησης για μία θέση εργασίας.
Ειλικρίνεια. Περισσότερο από ποτέ, αυτή η λέξη αποκτά εξέχουσα σημασία και αποτελεί βασική αξία για τους οργανισμούς. Όσο σημαντικό είναι «να είσαι ο εαυτός σου», τόσο σημαντικό είναι να ακούς και να ανταποκρίνεσαι σε αυτό που πραγματικά θέλουν να γνωρίζουν οι άνθρωποι για εσένα.
Αφήστε τους εργαζόμενους να μοιραστούν τις δικές τους εμπειρίες. Είναι οι καλύτεροι πρεσβευτές του οργανισμού, μεταφέρουν με τον πιο αληθινό τρόπο την εταιρική κουλτούρα και το κλίμα, δημιουργώντας πλέγμα αυθεντικότητας.
Στόχευση σε Key ομάδες κοινού. Ta social media αποτελούν ένα όχημα για να προσεγγίσει κάποιος το δυνητικό ταλέντο, αλλά και να στοχεύσει, μέσα από τις ενέργειές του, σε ειδικές ομάδες κοινού ή να προβάλλει, για παράδειγμα, το περιβάλλον DEI.
Προτεραιότητα σε ό,τι θέλει να γνωρίζει το κοινό σας. Εάν εκείνο που παρατηρείτε είναι ότι οι υποψήφιοι ζητάνε να μάθουν για τις ευκαιρίες ανάπτυξης, εκπαίδευσης και επαγγελματικής ανέλιξης που προσφέρετε, τότε πρέπει να είστε σε θέση να τους το «δώσετε». Προσφέρετε έχοντας ως γνώμονα τη ζήτηση.
Σεβασμός. Ακόμα μία άυλη έννοια που αναδείχθηκε τον τελευταίο χρόνο και αποτελεί αξία. Οι εταιρείες που έχουν δείξει σεβασμό στους ανθρώπους τους και τις ανάγκες που προέκυψαν, θα επιτύχουν και θα λάβουν και εκείνες σεβασμό αντίστοιχα. Δείξτε το και χτίστε πάνω σε αυτό.

Το social recruiting αποτελεί μία εξαιρετική και συναρπαστική πρόκληση για κάθε οργανισμό που βρίσκεται στον «παλμό» των εξελίξεων. Εφόσον, με βάση τον στρατηγικό στόχο και τις υπάρχουσες ανάγκες, γίνει η σωστή στόχευση στα κανάλια που μπορούν να αξιοποιηθούν, τότε το ταλέντο θα έρθει «από μόνο του». Ας μην ξεχνάμε άλλωστε τη δυναμική που έχουν τα smartphones, τα οποία χρησιμοποιούνται, όπως φαίνεται, για λήψη φωτογραφιών και δημιουργία βίντεο, αλλά εν τέλει, για «πλοήγηση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης».

ΟΦΕΛΗ SOCIAL RECRUITING

  • Προσέγγιση παθητικών υποψηφίων
  • Employee Referrals
  • Στόχευση με βάση προηγμένα φίλτρα αναζήτησης
  • Προβολή των δυνατών σημείων και της εταιρικής κουλτούρας
  • Δημιουργία πιο «προσωπικής» σύνδεσης με τους υποψήφιους

SOCIAL MEDIA PLATFORMS & RECRUITING
Υπάρχουν πολλές διαφορετικές πλατφόρμες κοινωνικών μέσων που μπορεί μία εταιρεία να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της Social Recruiting στρατηγικής της. Σύμφωνα με την Firstbird, oι πιο δημοφιλείς είναι οι Facebook, Twitter, Instagram, YouTube, LinkedIn και TikTok.

TikTok: Υπάρχουν αρκετές μέθοδοι μέσα από τις οποίες μπορεί ένας οργανισμός να αξιοποιήσει την εν λόγω πλατφόρμα για το Social Recruiting. H δημιουργία και η προβολή βίντεο μέσω του TikTok και λαμβάνοντας υπόψη τη δυναμική του, μπορεί να δείξει τα θετικά στοιχεία της επιχείρησης και του περιβάλλοντος εργασίας. Απαραίτητη προϋπόθεση οι ίδιοι οι εργαζόμενοι να είναι οι πρωταγωνιστές στο περιεχόμενο που θα δημιουργηθεί, γεγονός που θα επιτρέψει στα κορυφαία ταλέντα που αναζητάτε να αποκτήσουν καλύτερη κατανόηση του εργασιακού σας περιβάλλοντος. Δεδομένου ότι το TikTok είναι μια «διασκεδαστική» και πιο ανεπίσημη πλατφόρμα, σκεφτείτε να εφαρμόσετε λίγο φως στα βίντεο που δημιουργείτε, προτείνει η firstbird. Συνιστάται επίσης να αξιοποιήσετε τα hashtag που είναι διαθέσιμα μέσω του TikTok.
Facebook: Πρόκειται για την πλατφόρμα με τα περισσότερα μέλη (1 δις χρήστες σε κάθε μέρα) η οποία καλύπτει ένα ευρύ φάσμα ανθρώπων με βάση το δημογραφικό προφίλ τους.Εχοντας υπόψη και την υπηρεσία Jobs που προσφέρει το Facebook, δίνεται η δυνατότητα με το πάτημα ενός κουμπιού να δημιουργηθεί μία νέα θέση εργασίας. Αναλογιζόμενοι την ευρεία στόχευση που προσφέρετε, η αξία είναι πολλαπλάσια. Πόσω μάλλον εάν σε όλο αυτό, προστεθεί και η προβολή βίντεο και ενεργειών με τη συμμετοχή των ίδιων των εργαζομένων. Ετσι, όχι μόνο έχει ο εκάστοτε οργανισμός την ευκαιρία να προσεγγίσει νέο κοινό, αλλά επίσης αποδεικνύει ότι οι άνθρωποί του αποτελούν τους καλύτερους πρεσβευτές τους, και αυτό είναι εξαιρετικό για την επωνυμία της εταιρείας και τη φήμη ως εργοδότης.
Instagram: Μια πλατφόρμα που εστιάζει σε εικόνες και σύντομα βίντεο/stories ως τα κύρια συστατικά του περιεχομένου της. Τα μικρής διάρκειας βίντεο και οι εικόνες που δημοσιεύονται έχουν «φωνή» και δύναμη και σίγουρα μπορούν να αξιοποιηθούν στο χτίσιμο της social media recruiting στρατηγικής. Σημαντικό είναι κάθε τι, να περιλαμβάνει το λογότυπο της εταιρείς και Hashtags που έχουν νόημα, και να σχετίζονται με αυτό που θέλετε να προβάλλονται, πλαισιώνοντας περιεχόμενό σας.
LinkedIn: Μία επαγγελματική πλατφόρμα που κάθε οργανισμός και κάθε στέλεχος πλέον αξιοποιεί προς όφελός του. Η «παγίδα» εδώ είναι ο ίδιος ο χαρακτήρας της πλατφόρμας. Καθότι είναι κοινός τόπος ότι αποτελεί ένα ισχυρό επαγγελματικό εργαλείο από μόνη της, πολλές φορές αμελείται η δυναμική της ως προς το Recruiting. Εξισου σημαντικό είναι, λοιπόν, να σχεδιάζονται ενέργειες που αφορούν στο εν λόγω κοινωνικό δίκτυο και έχουν στόχο να εντοπίσουν τους καλύτερους σε κάθε περίπτωση.
Σίγουρα η τελευταία τάση είναι το εργαλείο LinkedIn Recruiter, το οποίο χρησιμοποιείται σήμερα από περισσότερους από 1,6 εκατομμύρια επαγγελματίες HR. Αυτό το εργαλείο είναι μια πλατφόρμα πρόσληψης που σας επιτρέπει να αναγνωρίζετε, να συνδέεστε και τελικά να διαχειρίζεστε τα άτομα που θέλετε να προσλάβετε για την ομάδα σας. Παρόμοια με το Facebook, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν πολύτιμο σύμμαχο, οπότε αξίζει τον κόπο να εξετάσετε το ενδεχόμενο να τους εντάξετε ως μέρος της στρατηγικής πρόσληψης και εδώ.

Ο «εσωτερικός» πελάτης, πυξίδα για την ικανοποίηση του «εξωτερικού»

Όπως και για τους ανθρώπους, έτσι και για τις επιχειρήσεις η επικοινωνία αποτελεί μια πολύ νευραλγική λειτουργία, απολύτως απαραίτητη για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Μιλώντας δε για εσωτερική επικοινωνία, η σημασία της αποκτά ακόμα μεγαλύτερη βαρύτητα, ενώ ειδικά σε περιόδους κρίσεων και έντονων αλλαγών όπως αυτή που διανύουμε, η μη επένδυση σε αυτή μπορεί να δημιουργήσει σημαντικά προβλήματα σε μια εταιρεία.

Μιλώντας για εσωτερική επικοινωνία ουσιαστικά αναφερόμαστε στον «εσωτερικό πελάτη» της εταιρείας, το ανθρώπινο δυναμικό της, για το οποίο τόσο η οριζόντια όσο και η κάθετη επικοινωνία είναι απολύτως απαραίτητες για την μεγιστοποίηση της αποδοτικότητάς του. Ουσιαστικά αναφερόμαστε στην ανάπτυξη ενός συστήματος καθημερινών λειτουργιών (γραπτών, προφορικών και ηλεκτρονικών) που αφορούν στην άμεση επικοινωνία της διοίκησης με τους ανθρώπους της, αλλά και των στελεχών μεταξύ τους.

Προσεγγίζοντας ολιστικά την έννοια της εσωτερικής επικοινωνίας θα μπορούσαμε να συγκεντρώσουμε τους στόχους της στην καλλιέργεια των ανθρώπινων σχέσεων, στη δημιουργία ενός οργανωσιακού κλίματος και εταιρικής κουλτούρας, στη ρύθμιση και στον έλεγχο της συμπεριφοράς των στελεχών κατά το επιθυμητό, στην αλληλοκατανόηση και στον σαφή προσδιορισμό υπευθυνοτήτων και ρόλων, ενώ εάν προχωρήσουμε στην εξειδίκευσή τους, θα μπορούσαν να αφορούν ακόμα στην ενημέρωση και κατανόηση για επικείμενες οργανωτικές αλλαγές, στην αντιμετώπιση θεμάτων που προκαλούν προβληματισμό στα στελέχη, στην ανάπτυξη διαφάνειας και στο engagement με την εταιρεία, στην ενίσχυση των μεσαίων στελεχών κ.ά. Είναι προφανές ότι πέρα από κάποιες βασικές αρχές που πρέπει να διέπουν τη λειτουργία της εσωτερικής επικοινωνίας σε κάθε εταιρεία, δεν υπάρχει ένα σύστημα επικοινωνιών αποτελεσματικό για όλες τις περιπτώσεις.

Και αυτό διότι υπάρχουν πολλά κριτήρια που την διαμορφώνουν και καθορίζουν κατά περίπτωση τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν, όπως το μέγεθος του οργανισμού και της εταιρείας, τα χαρακτηριστικά της ομάδας που πρόκειται να επικοινωνήσει (αριθμός στελεχών, ιεραρχία, βαθμός εκπαίδευσης κ.ά.), το περιεχόμενο των στόχων της επικοινωνίας αυτής, η εταιρική κουλτούρα, ακόμα και το κόστος. Τα πιο διαδεδομένα μέσα που χρησιμοποιούνται από τις εταιρείες για την εσωτερική τους επικοινωνία είναι η διοργάνωση ομαδικών συναντήσεων, συνεδρίων και meetings, τηλεδιασκέψεις, ομαδικά e-mails, mobile apps (τύπου Slack, Asana, Microsoft Teams κ.ά.), εταιρικά έντυπα, πίνακες ανακοινώσεων, one-to-one meetings στελεχών με τη διοίκηση, αθλητικές ή άλλου είδους κοινωνικές δραστηριότητες κ.α.

ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΠΟΥ ΕΞΥΠΗΡΕΤΕΙ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ
Εξειδικεύοντας περαιτέρω τις λειτουργίες που εξυπηρετεί η ορθολογική και ουσιαστική εσωτερική επικοινωνία, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε τις εξής:
1. Τη μεταφορά πληροφοριών και γνώσεων από ένα στέλεχος σε ένα άλλο, με στόχο την επίτευξη μια αποτελεσματικής συνεργατικής ενέργειας για την ολοκλήρωση ενός project.
2. Tην υποκίνηση και κατεύθυνση των στελεχών από το διοικητικό στέλεχος στην ανάληψη και υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου.
3. Στη διαμόρφωση στάσεων και πίστεων με σκοπό την πειθώ και τον επηρεασμό της συμπεριφοράς.
4. Στην υποβοήθηση και στον προσανατολισμό των στελεχών στο φυσικό και κοινωνικό τους περιβάλλον, χωρίς το οποίο δεν μπορούν να κατευθυνθούν κατάλληλα και να αποκτήσουν τη σωστή προοπτική τους.
5. Σε καταστάσεις είτε εντός είτε εκτός του εργασιακού περιβάλλοντος, η επικοινωνία βοηθά σε «συμπληρωματικές» λειτουργίες και στην τήρηση των κοινωνικών σχέσεων μεταξύ των στελεχών.

Εδώ, θα πρέπει να σημειωθεί ότι το κλίμα επικοινωνίας που επικρατεί σε έναν οργανισμό αντικατοπτρίζει βασικά τις διαθέσεις της διοίκησης της εταιρείας. Με άλλα λόγια, εάν η διοίκηση καθιερώσει ένα αποδοτικό σύστημα ανταλλαγής πληροφοριών με τα στελέχη της και εμπεδώσει την στρατηγική επιλογή της ότι αυτό πρέπει να ακολουθηθεί από όλους, τότε η κουλτούρα ανταλλαγής πληροφοριών θα επεκταθεί και θα εγκαθιδρυθεί ξεκάθαρα σε όλη την εταιρεία.

Είναι πολύ σημαντικό να γίνει αντιληπτό ότι η λειτουργία ενός αποτελεσματικού μηχανισμού εσωτερικής επικοινωνίας και η καθιέρωση της κουλτούρας που αυτός απαιτεί δεν είναι μόνο θέμα της διοίκησης, αλλά και των στελεχών. Με άλλα λόγια, η ευθύνη της διοίκησης για τη λειτουργία του μηχανισμού αυτού, δεν απαλλάσσει τα στελέχη από την υποχρέωση να μεριμνούν για την καθιέρωση ενός βασικού συστήματος επικοινωνίας μέσα στον κύκλο της ευθύνης τους. Έτσι, κανένα στέλεχος της εταιρείας, σε όποια θέση κι αν βρίσκεται, δεν μπορεί να αποφύγει την ευθύνη αυτή διότι όλοι μαζί και ο καθένας χωριστά αποτελούν μέρη από την όλη λειτουργία της διοίκησης.

Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΩΣ ΕΞΙΣΟΡΡΟΠΗΤΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ
Η εσωτερική επικοινωνία μπορεί να λειτουργήσει ως εξισορροπητικός παράγοντας κατά τη διάρκεια παρατεταμένων περιόδων κρίσης όπως αυτή της πανδημίας, επισημαίνει από την πλευρά του ο Γιώργος Λιμπέρης, CEO της Palladian Communication Specialists. Όπως αναφέρει, μια σωστή στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας εστιάζει στην ενίσχυση των εργασιακών σχέσεων με γνώμονα την κατανόηση, τον σεβασμό και την πνευματική και σωματική υγεία, κάνει αισθητή την παρουσία της επιχείρησης στο πλευρό των εργαζομένων, συμβάλλοντας στην ομαλή και καθολική προσαρμογή τους στις νέες συνθήκες και στο νέο μοντέλο εργασίας.

Μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις εδώ είναι το χτίσιμο ενός αξιόπιστου προγράμματος εσωτερικής επικοινωνίας: «Απροσδόκητες εξελίξεις σε εθνικό και παγκόσμιο επίπεδο (όπως η πανδημία) και οι αλλαγές που φέρνουν μαζί τους, όπως η θέσπιση της τηλεργασίας και άλλων μορφών συνεργασίας, μεταβάλλουν ριζικά το τοπίο σε σχέση με τις μέχρι σήμερα παραδοσιακές πρακτικές. Επιπλέον, κίνδυνο αποτελεί το κλίμα αβεβαιότητας που επικρατεί και, ενδεχομένως επηρεάζει και τα κέντρα διοίκησης των επιχειρήσεων ή οργανισμών: η εμπιστοσύνη στην αξία της εσωτερικής επικοινωνίας για την καλλιέργεια της συνοχής της ομάδας και της εταιρικής κουλτούρας υποβαθμίζεται και αυτό επιδρά άμεσα στην πιστή τήρηση του πλάνου και της επένδυσης της εταιρείας σε Internal Comms» επισημαίνει. Και συνεχίζει: «Η εσωτερική επικοινωνία οικοδομείται με διαφορετικό τρόπο και σκεπτικό, κάνοντας περισσότερο αμφίδρομη τη συνδιαλλαγή με το εσωτερικό κοινό και εστιάζοντας στις πραγματικές ανάγκες των εργαζομένων. Σε αυτό οι millennials έχουν ισχυρή συμμετοχή, αλλάζοντας τα δεδομένα σε σχέση με τον ρόλο της εργασίας στην καθημερινότητά τους».

Σύμφωνα με τον Γ. Λιμπέρη, για μια αποτελεσματική στρατηγική internal communications απαιτείται η ύπαρξη μιας «μεγάλης ιδέας», ενός οράματος. «Προτεραιοποιώντας το εσωτερικό κοινό της, η επιχείρηση αυτόματα αναβαθμίζει τους εργαζoμένους της ως ένα πολύτιμο “περιουσιακό στοιχείο” της, πάνω στο οποίο επενδύει τους πόρους της. Υιοθετώντας επιτυχημένες πρακτικές και χτίζοντας μια στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας βάσει των σύγχρονων τάσεων στην Ελλάδα και το εξωτερικό, αξιοποιεί τη γνώση και την εμπειρία διαφορετικών παραγόντων». Οι νέες συνθήκες απαιτούν και νέους τρόπους προσέγγισης της εσωτερικής επικοινωνίας από τις εταιρείες, με τη χρήση της τεχνολογίας και σε αυτόν τον τομέα να αποτελεί την αιχμή του δόρατος, προσαρμόζοντας τις παραδοσιακές μεθόδους στο σήμερα και δημιουργώντας εξατομικευμένες customized λύσεις για κάθε πελάτη. Σύμφωνα με τον CEO της Palladian, η δημιουργία εσωτερικών συστημάτων Intranet & Forums, η χρήση εργαλείων συνεργασίας που ενθαρρύνουν την τηλεργασία, το video chat και το instant Messaging είναι κάποιες από αυτές. «Το team bonding αποκτά πλέον νέα διάσταση σε virtual περιβάλλον, ενώ τα virtual team events που διοργανώνονται αναβαθμίζουν την εσωτερική επικοινωνία και δημιουργούν τις προϋποθέσεις για περαιτέρω ενίσχυση των στόχων της εκάστοτε διοικητικής ομάδας» καταλήγει.

ΚΟΜΒΙΚΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΗΓΕΤΗ
Σε κάθε περίπτωση ο ρόλος του ηγέτη στην ορθολογική και αποτελεσματική λειτουργία της εσωτερικής επικοινωνίας είναι κομβικός. Βασική αρχή είναι να μπορεί να εμπνεύσει και να πείσει τα στελέχη της εταιρείας ότι πιστεύει στην ουσιαστική εσωτερική επικοινωνία και δεν ζητά απλά από αυτά να την εφαρμόσουν επειδή «έτσι πρέπει». Εάν το επιτύχει αυτό, τότε το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας θα υιοθετήσει το μοντέλο εσωτερικής επικοινωνίας και θα το εξελίξει. Διότι εάν τα στελέχη δεν πειστούν ότι αντιμετωπίζονται πραγματικά ως μέλη ομάδας πάντα θα βρίσκουν τρόπους να παρακάμπτουν το μοντέλο αυτό, είτε έμμεσα, είτε άμεσα.

Είναι πολύ βασικό για μια εταιρεία ή έναν οργανισμό να διαθέτει την εταιρική κουλτούρα ώστε να προσεγγίζει το στέλεχος ως πελάτη, να μελετά τις ανάγκες και τα προβλήματά του, να διερευνά τους κατάλληλους τρόπους επικοινωνίας μαζί του και γενικότερα να τον ικανοποιεί, ώστε αυτό με τη σειρά του να έχει τη διάθεση να ικανοποιήσει σωστά τον εξωτερικό πελάτη της εταιρείας. Δεν είναι εύκολη η εσωτερική επικοινωνία σε καμία εταιρεία, όσο μικρή ή όσο μεγάλη και αν είναι. Η στήριξη των συγκεκριμένων projects από τη διοίκηση, ο προσδιορισμός των στόχων, η έμφαση στη διαπροσωπική επικοινωνία, η αξιοποίηση των μηνυμάτων και φυσικά των αποτελεσμάτων και κυρίως η ευθυγράμμιση της εσωτερικής επικοινωνίας με το εταιρικό όραμα είναι οι παράγοντες που θα καθορίσουν το τελικό αποτέλεσμα.

Μόνο στην περίπτωση που η εσωτερική επικοινωνία λειτουργεί αποτελεσματικά, καλλιεργείται κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ των στελεχών, οι οποίοι μέσω αυτής ενθαρρύνονται να συμμετέχουν στην κοινή προσπάθεια για ανταλλαγή απόψεων και για διαρκή βελτίωση, αλλά και εδραιώνεται η εταιρική κουλτούρα, προωθώντας παράλληλα συμπεριφορές συνεπείς με τη στρατηγική και τις αξίες της εταιρείας ή του οργανισμού. Δεν πρέπει εξάλλου να αγνοείται ποτέ το γεγονός ότι η επικοινωνία συντελεί στο να μειώνει ή και να εξαλείφει εντελώς την κακή ψυχολογία και την ανασφάλεια σε μια εταιρεία, στοιχεία που κυριαρχούν κατά κόρον διαχρονικά μέσα στα εργασιακά περιβάλλοντα, πόσο μάλλον σήμερα, στην εποχή της πανδημίας Covid-19, όπου έχει απορρυθμιστεί όλο το οικοδόμημα του εργασιακού χώρου, σε κάθε επίπεδο.

Πολλές φορές δε, η ανασφάλεια είναι αποτέλεσμα ανυπόστατων φημών που μπορεί να κυκλοφορούν στους διαδρόμους μιας εταιρείας, οπότε στην περίπτωση αυτή η ανοικτή επικοινωνία μπορεί να μειώσει τα φαινόμενα αυτά που μπορεί να αποδειχθούν καταστρεπτικά. Η επικοινωνία εδώ μπορεί να γίνεται με τακτικές συναντήσεις, οργανωμένα ενημερωτικά σημειώματα ή όποιο άλλο μέσο κρίνει η διοίκηση της εταιρείας ότι μπορεί να βοηθήσει στη διαφάνεια και στη δυνατότητα ανάδρασης από τα στελέχη. Σε κάθε περίπτωση αναφερόμαστε σε αμφίπλευρη επικοινωνία και των δύο πλευρών και όχι σε μονομερείς ανακοινώσεις, που δεν δίνουν την ευκαιρία ανταλλαγής απόψεων και ερωτημάτων. Με άλλα λόγια, η εσωτερική επικοινωνία δεν θα πρέπει να περιορίζεται στη μονόπλευρη θεώρηση που αποτελεί η εργασιακή επικοινωνία, αλλά εκτός από αυτή θα πρέπει να περιλαμβάνει όλο το πλέγμα των ανθρώπινων σχέσεων.

Είναι χαρακτηριστικό ότι εάν επισκεφθεί κάποιος ιστοσελίδες μεγάλων εταιρειών, επιχειρηματικών ομίλων, αλλά ακόμα και μικρότερων εταιρικών σχημάτων θα «δει» ότι υπάρχει ειδικός χώρος που αφιερώνεται στην πληροφόρηση των ενδιαφερόμενων για την στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας που ακολουθείται, καθώς και τα μέσα που αξιοποιούνται προς αυτή την κατεύθυνση. Eνα ακόμη δείγμα της μεγάλης σημασίας της εσωτερικής επικοινωνίας στο σημερινό, σύνθετο και άκρως ανταγωνιστικό επιχειρηματικό περιβάλλον.

Εσωτερικη επικοινωνια: πιο απαραιτητη απο ποτέ

«Ο διάλογος με τους εργαζόμενους καταλυτικός για την εφαρμογή αποτελεσματικής στρατηγικής»
Η εσωτερική επικοινωνία λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος μεταξύ της διοίκησης και των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι χρειάζεται να νιώθουν πόσο σημαντικοί είναι και να κατανοούν τις αποφάσεις που λαμβάνει η εταιρεία. Η επιχείρηση που έχει καταφέρει να εφαρμόσει μια στρατηγική εσωτερικής επικοινωνίας και να τη διατηρήσει στο ίδιο επίπεδο αν όχι να την ισχυροποιήσει ακόμα περισσότερο σε συνθήκες όπως αυτές της πανδημίας, θα καταφέρει να επιβιώσει και θα κρατήσει δεσμευμένους τους ανθρώπους της. Αυτή την περίοδο η εσωτερική επικοινωνία αντιμετωπίζει πολλές προκλήσεις.

Εάν η εταιρεία επιλέξει να “θυσιάσει” την επικοινωνία με τους ανθρώπους της για χάρη της ταχύτητας με την οποία πρέπει να γίνονται όλα σήμερα, μακροχρόνια θα έχει αρνητικές επιπτώσεις. Επίσης, μια από τις μεγαλύτερες δυσκολίες που μπορεί να αντιμετωπίσει είναι η αντίληψη πώς δεν χρειάζεται να αφουγκράζεται πλέον τους εργαζόμενους λόγω έλλειψης χρόνου ή πόρων. Η πεποίθηση από την πλευρά της διοίκησης για τη σημαντικότητα να διατηρείς ανοιχτά κανάλια επικοινωνίας με τους εργαζομένους σου, καθώς και η αντίληψη πως είναι σημαντικό να διαμορφώσεις διάλογο με αυτούς, είναι καταλυτικά στοιχεία για την εφαρμογή μιας αποτελεσματικής στρατηγικής. Η ύπαρξη καναλιών και μέσων με τα οποία ενημερώνει θεωρείται σημαντική.

Η εσωτερική επικοινωνία συμπληρώνει όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες του ανθρώπινου δυναμικού αλλά είναι και αυτόνομη. Ναι μεν χρειάζεται τη δική της στρατηγική, αλλά εμπλέκεται και σε όλες τις υπόλοιπες λειτουργίες μιας επιχείρησης. Για μια επιτυχημένη εσωτερική επικοινωνία χρειάζονται κουλτούρα επικοινωνίας και αξίες που συμπεριλαμβάνουν την εμπιστοσύνη, την συμμετοχή και το σεβασμό.
Πέννυ Χατζηθεοδώρου, Internal Communications Leader, Leroy Merlin Ελλάδος & Κύπρου

«Η αξιόπιστη και διάφανη ενημέρωση κριτήριο επιτυχούς εσωτερικής επικοινωνίας»
Η σημασία της εσωτερικής επικοινωνίας αναδείχθηκε στην πανδημία. Συστήσαμε την ομάδα Διαχείρισης Κρίσης, ενεργοποιήσαμε διαδικασίες για τη μέγιστη ασφάλεια εργαζομένων και καταναλωτών, ανοίξαμε 24ωρη Γραμμή Τηλεφωνικής Συμβουλευτικής Υποστήριξης για την καλύτερη διαχείριση του στρες που βιώνουν οι εργαζόμενοί μας. Πολύ σημαντική ήταν, επίσης, η τόνωση του ηθικού των εργαζομένων της πρώτης γραμμής με μηνύματα που αναγνωρίζουν την υπεράνθρωπη προσπάθειά τους, αλλά και με τη χορήγηση επιπρόσθετων παροχών ύψους 6 εκατ. ευρώ. Επομένως, η Εσωτερική Επικοινωνία ήρθε στο προσκήνιο, καθώς έπρεπε να εξασφαλίσουμε ότι όλοι οι εργαζόμενοί μας έχουν πρόσβαση στις παραπάνω πληροφορίες ανά πάσα στιγμή. Η έγκυρη και έγκαιρη ενημέρωση δημιουργεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων. Η αποτελεσματικότητα της Εσωτερικής Επικοινωνίας θα μπορούσε να κινδυνεύσει από την μη έγκυρη και έγκαιρη ενημέρωση των τελευταίων. Πρωταρχικός σκοπός μας είναι πάντα να λαμβάνουν οι εργαζόμενοι την ενημέρωση εσωτερικά προτού την δουν σε εξωτερικά κανάλια ενημέρωσης (π.χ. μια νέα καμπάνια). Έτσι, δεν θα αισθάνονται αποκομμένοι, αλλά αντίθετα θα νιώθουν μέλη της ευρύτερης οικογένειας της Lidl και θα γίνουν κοινωνοί της εταιρικής κουλτούρας. Επίσης, η έλλειψη αξιοπιστίας της πληροφορίας αναμφίβολα μπορεί να θέσει σε κίνδυνο τη γενική εικόνα του εργαζομένου για την εταιρεία και, κυρίως, να κλονίσει την εμπιστοσύνη του. Κάθε εταιρεία που θέλει να επενδύσει σε μια αποτελεσματική στρατηγική Εσωτερικής Επικοινωνίας πρέπει να διαθέτει τους απαραίτητους πόρους, αλλά και τα κανάλια, με τα οποία θα φτάσει η επικοινωνία στον τελικό αποδέκτη, που είναι ο εργαζόμενος. Η τεχνολογία έχει βοηθήσει προς αυτήν την κατεύθυνση, γιατί πλέον είναι διαθέσιμα πολύ περισσότερα κανάλια επικοινωνίας.
Βασιλική Αδαμίδου, Υπεύθυνη Επικοινωνίας και Εταιρικής Υπευθυνότητας, Lidl Hellas

 

Ηγέτης Δίχως Τίτλο

Η εποχή προστάζει να γίνεις ηγέτης, να μάθεις πώς να ηγείσαι αποτελεσματικά την ομάδα σου και πώς θα φέρεις τα νούμερα στο τμήμα σου.
Τι σημαίνει όμως να είσαι ηγέτης και κατά πόσο αυτό μαθαίνεται;
Γράφει η Μαρία Μπακιρτζή, Business & Executive Coach

Αν πιστεύεις ότι χρειάζεσαι έναν τίτλο για να θεωρηθείς ηγέτης τότε σίγουρα αυτό το βιβλίο θα σου ανατρέψει τα πάντα!
Σύμφωνα με τον Robin Sharma, η επιτυχία (προσωπική και επαγγελματική) είναι κάτι που δημιουργείται συνειδητά. Διαβάζοντας το βιβλίο θα καταλάβεις πως δεν χρειάζεσαι κανέναν τίτλο για να θεωρηθείς ηγέτης. Το μόνο που χρειάζεσαι είναι να γίνεις μη ρεαλιστικά επίμονος και άγρια θαρραλέος για να ξυπνήσεις τον ηγέτη που κρύβεται μέσα σου. Σωστά διάβασες, ο ηγέτης είναι ήδη μέσα σου.
Στο βιβλίο αναλύονται οι τέσσερις φιλοσοφικές αρχές που θα σε οδηγήσουν στο να γίνεις «Ηγέτης Δίχως Τίτλο». Αυτές μεταφέρονται στον πρωταγωνιστή του βιβλίου από 4 διαφορετικούς ανθρώπους, οι οποίοι θεωρούνται επιτυχημένοι γιατί, μέσα από την εργασία τους, έχουν μάθει να προσφέρουν τη μοναδικότητα τους. Η δύναμη αυτού του βιβλίου δεν κρύβεται στο ότι σε μαθαίνει μόνο πώς να ξεκλειδώσεις τη δύναμη που κρύβεται μέσα σου, ώστε να γίνεις ο ηγέτης της ζωής σου, αλλά στη σημαντικότητα του να μοιραστείς όλη αυτή την φιλοσοφία, με στόχο να βοηθήσεις και άλλους ανθρώπους.
Ζούμε σε έναν κόσμο ανταγωνιστικό και για τους περισσότερους το μόνο που έχει σημασία είναι να βγουν πρώτοι, κρατώντας κρυφές τις κινήσεις τους για να μην έρθει κάποιος να τις αντιγράψει και να τις χρησιμοποιήσει. Αυτό όμως δεν είναι χαρακτηριστικό ενός ηγέτη. Ο Robin Sharma μας μαθαίνει ότι αρχικά χρειάζεται να γίνουμε οι ηγέτες του εαυτού μας, να αναπτύξουμε την προσωπική ηγετική μας ικανότητα και, είτε δουλεύουμε ως καμαριέρες είτε ως γενικοί διευθυντές μεγάλων επιχειρήσεων, σημασία έχει μέσα από την εργασία μας να κάνουμε τη διαφορά στον κόσμο και να μην κρατάμε κρυφή τη μέθοδο επιτυχίας μας.
Αν θέλεις, λοιπόν, να αλλάξεις προς το καλύτερο τη ζωή σου, απελευθέρωσε τον αρχηγό που κρύβεται μέσα σου. Αν θέλεις να αλλάξεις τον κόσμο, φρόντισε να μεταδόσεις ό,τι μάθεις μέσα από αυτό το βιβλίο. Τότε θα γίνεις ηγέτης και ας μην έχεις τίτλο!

Randstad Employer Brand Awards: Οι 10 πιο ελκυστικοί εργοδότες στην Ελλάδα

Η αντίληψη ότι η ισχυρή φήμη εργοδότη μπορεί να επιδράσει σημαντικά στην ικανότητα των εταιρειών να προσελκύουν αξιόλογο ανθρώπινο δυναμικό, ενώ την ίδια στιγμή ενισχύεται και η πιθανότητα σύστασής τους ως ελκυστικοί εργοδότες για υποψήφια ταλέντα, εξακολουθεί να επιβεβαιώνει τη σημασία αλλά και την προστιθέμενη αξία στη σχέση εργοδότη-εργαζόμενου.

Το Employer Branding αναδείχθηκε την περσινή χρονιά, με το σαρωτικό πέρασμα της πανδημίας, ως ευκαιρία για τις διοικήσεις των εταιρειών που εκτός από την επανεκκίνηση της λειτουργίας τους, επένδυσαν σε δράσεις που βρήκαν πρωταγωνιστές τους ίδιους τους εργαζόμενους. Ακόμη και αν οι επιπτώσεις της πανδημίας δεν είναι ακόμη απόλυτα ορατές στον κόσμο της εργασίας, η κρίση αυτή σηματοδότησε θετικές εξελίξεις στην ανάληψη πρωτοβουλιών των εταιρειών να ενισχύσουν όχι μόνο την αξιοπιστία της φήμης τους αλλά και να δουλέψουν προς την κατεύθυνση της ενδυνάμωσης της αφοσίωσης του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Είναι έκδηλο πια, και αυτό επισημαίνεται και από τα ευρήματα της Employer Brand Research 2021 από την Randstad, του παγκόσμιου ηγέτη υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού, ότι οι εταιρείες εκείνες που είναι σε θέση να προσλαμβάνουν και να διατηρούν αξιόλογα στελέχη, νοιάζονται πραγματικά για το Employer Brand τους. Μάλιστα, 80% των ηγετικών στελεχών συμφωνούν ότι ένα ισχυρό employer brand έχει σημαντική επίδραση προς αυτή την κατεύθυνση, ενώ ένα ακόμη πολύτιμο εύρημα τονίζει ότι 76% των εργαζομένων που βιώνουν ισχυρή σύνδεση μεταξύ της εταιρικής φήμης και της πραγματικής εταιρικής κουλτούρας είναι πολύ πιθανό να συστήσουν τη συγκεκριμένη εταιρεία ως μελλοντικό εργοδότη. Καλλιεργώντας μάλιστα, μια θετική εικόνα εργοδότη με υψηλή αναγνωρισιμότητα, οι εταιρείες μπορούν να επωφεληθούν τόσο από την ταχύτατη προσέλκυση ανθρώπινου δυναμικού όσο και από τη δυνατότητα να λαμβάνουν διπλάσιες αιτήσεις, διευρύνοντας το talent pool τους και περιορίζοντας τους χρόνους στις διαδικασίες πρόσληψης νέων υποψηφίων.

TOP 5 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΟΔΟΤΗ
Στην πρώτη πεντάδα σκαρφαλώνουν και φέτος τα ίδια κριτήρια στα οποία οι υποψήφιοι εργαζόμενοι εστιάζουν την προσοχή τους κατά την επιλογή του εργοδότη.
Συγκεκριμένα, ο υψηλός μισθός και οι παροχές (77%) αποτελούν το πρώτο κριτήριο επιλογής ενός εργοδότη στην Ελλάδα, και μάλιστα με υψηλότερο ποσοστό για τις γυναίκες ηλικίας 35 ετών και άνω, όπως και για τους εργαζόμενους που διαθέτουν υψηλότερο μορφωτικό επίπεδο. Στη δεύτερη θέση συναντάμε το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον (73%), ενώ ακολουθούν οι δυνατότητες εξέλιξης (67%), η εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια (64%), ενώ το top 5 συμπληρώνεται με την πολυπόθητη ισορροπία ανάμεσα στην επαγγελματική και προσωπική ζωή (61%). Συγκριτικά με τους αντίστοιχους μέσους όρους όπως παρουσιάζονται για τις υπόλοιπες ευρωπαϊκές χώρες, ενδιαφέρον είναι το γεγονός ότι για αυτές το ποσοστό αναφορικά με τις δυνατότητες εξέλιξης αγγίζει μόνο το 52%. Σε συνδυασμό μάλιστα με τη χαμηλή βαθμολογία που συγκεντρώνει ο Έλληνας εργοδότης, χρειάζεται να εκτιμηθεί περαιτέρω η σημασία αυτού του κριτηρίου, δίνοντας μεγαλύτερη προσοχή στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας των εργαζομένων.

ΚΑΝΑΛΙΑ ΑΝΑΖΗΤΗΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Με ποιους τρόπους όμως οι υποψήφιοι εργαζόμενοι αναζητούν εργασία και πώς τελικά η αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος σχετίζεται με το Employer Branding των εταιρειών; Τα πιο συχνά χρησιμοποιούμενα κανάλια για εκείνους που αναζητούν αλλαγή εργασιακού περιβάλλοντος αναδεικνύονται οι προσωπικές επαφές (43%), με τις ιστοσελίδες αγγελιών εργασίας (29%) να καταλαμβάνουν τη δεύτερη θέση. Όπως πέρυσι, έτσι και φέτος, οι τρόποι αναζήτησης εργασίας δεν εμφανίζουν ποιοτικές διαφορές μεταξύ τους, ενώ αναμενόμενο είναι και το μικρό ποσοστό (9%) για τους εργαζόμενους εκείνους που άλλαξαν εργασιακό περιβάλλον. Σε αυτό, όμως, που αξίζει κάποιος να εστιάσει την προσοχή του είναι ότι για την ομάδα εργαζομένων που επέλεξαν να αποχωρήσουν, οι ίδιοι φαίνεται να αποδίδουν μεγαλύτερη αξία στην εξέλιξη της καριέρας, το εταιρικό κοινωνικό αποτύπωμα, το περιεχόμενο της εργασίας, την ποικιλομορφία, τη φήμη, την ισχυρή διοίκηση και τη χρήση σύγχρονων τεχνολογικών μέσων. Και όλα αυτά αποτελούν χαρακτηριστικά, που ξεπερνούν τα στενά όρια των αμιγώς οικονομικών παροχών, δείχνοντας τον δρόμο στις εταιρείες να αφουγκραστούν τις ανάγκες των εργαζομένων και να επαναπροσδιορίσουν την τοποθέτησή τους, την πρόταση αξίας και τελικά το ίδιο το Employer Brand τους, αν επιθυμούν να συγκρατήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους.

COVID-19, ΠΡΟΘΥΜΙΑ ΠΑΡΑΜΟΝΗΣ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΚΑΙ ΦΟΒΟΣ ΑΠΩΛΕΙΑΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Αυτονόητη κρίθηκε η ανάγκη προσαρμογής της εργασίας στην προσπάθεια των εταιρειών να περιορίσουν τον κίνδυνο της εξάπλωσης της πανδημίας και να προστατέψουν το ανθρώπινο δυναμικό τους. Όμως, μόνο το 38% των Ελλήνων εργαζομένων βρήκε ελκυστική την παροχή της εξ αποστάσεως εργασίας, γεγονός που καθιστά το κριτήριο αυτό ως ένα από τα λιγότερο σημαντικά. Ταυτόχρονα, η κατάσταση της απασχόλησης επηρεάστηκε για ένα πολύ μεγάλο ποσοστό εργαζομένων (55%), το οποίο είτε τέθηκε σε άδεια άνευ αποδοχών, είτε εργάστηκε με διαφορετικό ωράριο από το συνηθισμένο είτε ακόμη είδε τη θέση εργασίας του να χάνεται. Και στην περίπτωση αυτή, παρατηρήθηκε αυξημένη η πρόθεση αλλαγής εργασιακού περιβάλλοντος, φτάνοντας το υψηλό ποσοστό του 31% συγκριτικά με τους εργαζόμενους που δεν επηρεάστηκαν λόγω του Covid-19 και εξέφρασαν ανεξαιρέτως την προθυμία να μεταβούν σε άλλο περιβάλλον (22%).
Είναι λογικό ότι η κρίση αυτή επέφερε μεγάλη αναστάτωση και ενίσχυσε τον φόβο απώλειας εργασίας. Ωστόσο, πολλές εταιρείες κατέβαλλαν κάθε δυνατή προσπάθεια να διατηρήσουν μια σχετικά ομαλή κανονικότητα, τηρουμένων των συνθηκών, και να αντιμετωπίσουν αυτή την καταιγιστική πρόκληση. Ο τρόπος με τον οποίο οι Έλληνες εργοδότες υποστήριξαν και αντιμετώπισαν την πανδημία είχε θετικό αντίκτυπο στην αφοσίωση των εργαζομένων. Και στο σημείο αυτό, εξηγείται γιατί οι εταιρείες εκείνες που φρόντισαν να εκπληρώσουν τις υποσχέσεις τους απέναντι στους εργαζομένους τους αλλά και την ίδια την κοινωνία, προστάτεψαν αποτελεσματικά το Employer Brand τους, καλλιεργώντας τελικά θετική στάση, με το 53% των εργαζομένων να αισθάνεται περισσότερη δέσμευση και ικανοποίηση απέναντι στον εργοδότη του. Χαρακτηριστικό είναι ότι το υψηλότερο επίπεδο αφοσίωσης παρατηρήθηκε μεταξύ των εργαζομένων εκείνων που υποχρεώθηκαν να εργαστούν εξ αποστάσεως (57%) σε σχέση με εκείνους που εργάστηκαν με αυτό το μοντέλο κατ’ επιλογή (36%).

ΕΛΚΥΣΤΙΚΗ ΠΡΟΤΑΣΗ ΑΞΙΑΣ ΕΡΓΟΔΟΤΗ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΟΠΩΣ ΑΠΟΔΙΔΕΤΑΙ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ
Τα κριτήρια που παρουσιάζουν τη μικρότερη απόκλιση ανάμεσα στις ηλικιακές ομάδες αφορούν στο ευχάριστο περιβάλλον εργασίας καθώς και στην ισορροπία ανάμεσα στην προσωπική και επαγγελματική ζωή. Η συνέπεια αυτή, παρά τις λογικές διαφοροποιήσεις που προκύπτουν στις ηλιακές ομάδες, υποδηλώνει τη σημαντικότητά τους σταθερά προς όλους. Και αυτό μας οδηγεί στο συμπέρασμα ότι οι δυο παραπάνω παράγοντες αποτελούν ένα καθαρό κίνητρο για την ικανοποίηση όλων των εργαζομένων. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες χρειάζεται να εμπλουτίσουν τις παροχές και να υιοθετήσουν πολιτικές προς αυτή την κατεύθυνση.

ΑΝΤΙΛΗΨΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΦΟΡΑΣ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ
Ο υψηλός μισθός και οι παροχές όπως και το ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον είναι τα κυριότερα χαρακτηριστικά που αξιολογούν οι εργαζόμενοι ως ιδανικά. Ωστόσο, αυτά φαίνεται να μην ανταποκρίνονται στην πραγματική προσφερόμενη αξία από την πλευρά του εργοδότη, σκοράροντας πολύ χαμηλά στη λίστα. Το ασφαλές εργασιακό περιβάλλον, η πολύ καλή φήμη αλλά και η οικονομική σταθερότητα και ευρωστία της εταιρείας βρίσκονται στην πρώτη τριάδα, σύμφωνα με την αξιολόγηση του τωρινού εργοδότη αλλά και την γενικότερη αντίληψη των εργοδοτών στην Ελλάδα. Η αναντιστοιχία αυτή, μεταξύ του τι πραγματικά θέλουν οι εργαζόμενοι και του τι πιστεύουν ότι προσφέρουν οι εργοδότες, μας επιτρέπει να κατανοήσουμε την επιθυμητή ιεράρχηση των αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού και σε επόμενα στάδια να αναπτύξουμε τη στρατηγική του Employer Brand. Αυτό το χάσμα χρειάζεται να ιδωθεί ως μια εξαιρετική ευκαιρία για τις εταιρείας να εστιάσουν στην ειλικρινή ανατροφοδότηση από τους εργαζομένους ώστε να επαναπροσδιορίσουν τους πυλώνες για να σχεδιάσουν μια ελκυστική πρόταση αξίας που θα λαμβάνει υπόψη την αντίληψη που ήδη έχουν. Θα λέγαμε λοιπόν, ότι είναι αναγκαίο οι εταιρείες να αναρωτηθούν για τα στοιχεία εκείνα που χρειάζεται να αλλάξουν όταν προωθούν την επικοινωνία της εικόνας εργοδότη που έχουν, μεταφέροντας υπεύθυνα το σωστό μήνυμα στους υποψηφίους τους.

TOP 10 ΠΙΟ ΕΛΚΥΣΤΙΚΟΙ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΓΙΑ ΤΟ 2021
Νέες προσθήκες και ανακατατάξεις εμφανίζονται στη λίστα των 10 πιο ελκυστικών εργοδοτών στην Ελλάδα για το 2021, με την Παπαστράτος να σκαρφαλώνει στην πρώτη θέση για πρώτη φορά. Σχολιάζοντας τα αποτελέσματα της έρευνας, η Ιωάννα Κουνούπη, Commercial και Risesmart Manager της Randstad Hellas, σημείωσε: «Λαμβάνοντας υπόψη την κινητικότητα που υπάρχει στην αγορά εργασίας, μία ενισχυμένη φήμη εργοδότη αποτελεί ένα χρήσιμο εργαλείο για τις εταιρείες ώστε να ενισχύσουν την ανταγωνιστικότητά τους σαν εργοδότης επιλογής για τους ταλαντούχους υποψήφιους. Επενδύοντας σε μία συστηματική παρακολούθηση και μέτρηση της εικόνας του εργοδότη, οι εταιρείες έχουν στα χέρια τους δεδομένα που τους βοηθούν να χτίσουν μία ολοκληρωμένη στρατηγική ανθρωπίνων πόρων, εναρμονισμένη με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Παρόλο που οι εργαζόμενοι έχουν αξιολογήσει θετικά τη διαχείριση της πανδημίας από τη μεριά των εταιρειών, δίνοντας τη μεγαλύτερη έμφαση στην ασφάλεια της εργασίας και την οικονομική σταθερότητα, φαίνεται ότι το πιο σημαντικό κριτήριο για έναν ιδανικό εργοδότη είναι ο υψηλός μισθός και οι παροχές. Αυτό χρήζει της προσοχής των εταιρειών, αφενός για να επαναπροσδιορίσουν την πολιτική αμοιβών & παροχών τους αλλά και να εξασφαλίσουν ότι η επικοινωνία της πολιτικής αμοιβών προς τους εργαζόμενους είναι η κατάλληλη ώστε, στην περίπτωση που οι αμοιβές τους είναι εναρμονισμένες με το benchmark της αγοράς, οι εργαζόμενοι να το γνωρίζουν και να το αξιολογούν ανάλογα».

ΟΙ ΝΙΚΗΤΕΣ
1. Παπαστράτος
2. Aegean Airlines
3. ΙΟΝ Α.Ε.
4. Τράπεζα της Ελλάδος Α.Ε.
5. Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε.
6. Ελληνικές Υπεραγορές Σκλαβενίτης Α.Ε.Ε.
7.ELPEN ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΗ
8. DEMO Φαρμακευτική
9. Εθνική Τράπεζα της Ελλάδος
10.ΒΙΑΝΕΞ

ΤΑ TOP 3 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΠΟΥ ΚΑΘΟΡΙΖΟΥΝ ΤΟ EVP ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΤΩΝ TOP 5 ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ

Τοp 5 εταιρείες
1. Παπαστράτος: οικονομική σταθερότητα και ευρωστία, πολύ καλή φήμη, εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια
2. Aegean Airlines: πολύ καλή φήμη, οικονομική σταθερότητα και ευρωστία, ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον
3. ΙΟΝ Α.Ε.: πολύ καλή φήμη, οικονομική σταθερότητα και ευρωστία, εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια
4. Τράπεζα της Ελλάδος: οικονομική σταθερότητα και ευρωστία, εργασιακή σταθερότητα και ασφάλεια, πολύ καλή φήμη
5. Ε.Ι. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Α.Ε.: πολύ καλή φήμη, οικονομική σταθερότητα και ευρωστία, ασφαλές περιβάλλον εργασίας κατά τη διάρκεια του COVID-19

“ΣυνεχΙζουμε να εργαζόμαστε #prostokalytero”
«Στην Παπαστράτος έχουμε μάθει να ξεπερνάμε τα αυτονόητα και να πηγαίνουμε ένα βήμα πιο μπροστά. Αυτό πρέπει να κάνουν οι εταιρείες ηγέτες που επιθυμούν να εξελιχθούν σε εργοδότες επιλογής. Σχεδιάζουμε στρατηγικά και αναπτύσσουμε πολιτικές και μηχανισμούς που εγγυώνται ίσες ευκαιρίες για όλους, δυνατότητες για ανάπτυξη και συμμετοχή. Δέσμευσή μας είναι να συνεχίσουμε να εργαζόμαστε #prostokalytero».
Γιώργος Παρτσακουλάκης, Γενικός Διευθυντής Ανθρώπων και Κουλτούρας, Νοτιοανατολικής Ευρώπης της Philip Morris International

ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ ΕΡΕΥΝΑΣ
Η Έρευνα Randstad Employer Brand (REBR) αποτελεί την πιο πλήρη και ανεξάρτητη έρευνα πάνω στην εικόνα του εργοδότη με περισσότερους από 190.000 συμμετέχοντες σε 34 χώρες παγκοσμίως. Η συγκεκριμένη έρευνα αποτελεί την πιο λεπτομερή έρευνα παγκοσμίως, μελετώντας την ελκυστικότητα των μεγαλύτερων εταιρειών σε αριθμό προσωπικού, έτσι όπως γίνεται αντιληπτή από το ευρύ κοινό, καθώς και τα κριτήρια προτίμησης των δυνητικών υποψηφίων σε έναν νέο εργοδότη. Για την Ελλάδα, η έρευνα διεξάγεται για τέταρτη συνεχή χρονιά αξιολογώντας ένα δείγμα των 150 μεγαλύτερων εταιρειών σε αριθμό προσωπικού. Σημειώνεται ότι στη φετινή έρευνα συμμετείχαν 3.600 άτομα, μεταξύ των οποίων, Έλληνες φοιτητές, εργαζόμενοι και άνεργοι, ηλικίας από 18 έως 65 ετών, μέσω διαδικτυακών συνεντεύξεων που έλαβαν χώρα τον Ιανουάριο του 2021. Στο πλαίσιο της έρευνας, αναδεικνύονται σημεία που αφορούν στα κριτήρια επιλογής εργοδότη, τους λόγους παραμονής και αλλαγής εργασιακού περιβάλλοντος, τους κλάδους που καταγράφουν τις καλύτερες επιδόσεις και την πρόταση αξίας των εργοδοτών.

Workforce Planning & Succession: Αξιοποιώντας στο έπακρο τις ικανότητες των εργαζομένων

Η ευθυγράμμιση της στρατηγικής για το ανθρώπινο δυναμικό με τους εταιρικούς στόχους και το όραμα κάθε οργανισμού αποτελεί πλέον πρωταρχικό μέλημα. Πώς το workforce & succession planning μπορεί να συμβάλλει στη διασφάλιση της επιχειρηματικής συνέχειας; Ποια βήματα οφείλουν να ακολουθήσουν τα στελέχη HR;

Έχοντας διανύσει έναν και πλέον χρόνο από την αρχή της πανδημίας και την υιοθέτηση αυστηρών μέτρων, τα εκάστοτε προγράμματα εμβολιασμών, από κοινού με το άνοιγμα όλων και περισσότερων κλάδων, έχουν αναπτερώσει το ηθικό των ατόμων και ενισχύουν την ελπίδα πως το τέλος όλης αυτής της περιπέτειας είναι κοντά. Εντούτοις, παρότι η επιστροφή στην «κανονικότητα» είναι προ των πυλών, οι επιπτώσεις από αυτή την πανδημική κρίση αναπόφευκτα θα διαμορφώσουν το μέλλον της εργασίας και του επιχειρείν. Καθώς, λοιπόν, η πανδημία του κορωνοϊού φαίνεται να έχει τροποποιήσει ριζικά τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι εργάζονται, οι ηγέτες και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν να αναθεωρήσουν τις στρατηγικές που ακολουθούν σε διάφορους τομείς.

Πιθανότατα, μάλιστα, η χρονική αυτή στιγμή να είναι η καταλληλότερη ευκαιρία για τις εταιρείες να εξετάσουν την υλοποίηση ενός στρατηγικού workforce planning, προκειμένου να καταφέρουν να ανακτήσουν τις δυνάμεις τους και να εξασφαλίσουν την επιχειρηματική συνέχεια. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί είναι σκόπιμο να ανιχνεύσουν τους τρόπους με τους οποίους μπορούν να παραμείνουν ευέλικτοι και ικανοί να προσαρμόζονται στις καινούργιες προκλήσεις και πιέσεις, ενώ οφείλουν να είναι προετοιμασμένοι για την αντιμετώπιση ξαφνικών καταστάσεων, όπως την ανάγκη για πρόσληψη ατόμων με νέες δεξιότητες.

Στην εν λόγω προσπάθεια μπορεί να βοηθήσει η ανάπτυξη ενός στρατηγικού workforce planning, μέσω του οποίου μπορεί να διασφαλιστεί ότι τα κατάλληλα άτομα βρίσκονται στο σωστό μέρος τη σωστή στιγμή, γεγονός που αδιαμφισβήτητα συμβάλλει στην επιτυχία μιας επιχείρησης. Φυσικά, η διαδικασία του workforce planning οφείλει να είναι ευθυγραμμισμένη με τους γενικότερους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, έτσι ώστε η τελευταία να επωφεληθεί πλήρως από την εφαρμογή της.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ WORKFORCE PLANNING
Το workforce planning βοηθά τις επιχειρήσεις στο να δημιουργήσουν μια ξεκάθαρη εικόνα για τις δεξιότητες που χρειάζονται, αλλά και για το ποιοι εργαζόμενοι τις διαθέτουν. Επιπρόσθετα, επιτρέπει την ευκολότερη και ταχύτερη απόκριση στην αλλαγή της στρατηγικής, γεγονός που με τη σειρά του προβλέπει την ανάγκη για τη διαχείριση των πόρων και των «ατού» εντός του ανθρώπινου δυναμικού. Οι προβλέψεις αυτές συμβάλλουν ώστε ο οργανισμός να καθορίζει το πλάνο των προσλήψεών του, βάσει του ρυθμού ανάπτυξής του, των δυνατοτήτων του, των εξωτερικών συνεργασιών του και των διάφορων μετρήσεων που διαθέτει για να καταγράφει την επιτυχία. Κοντολογίς, το workforce planning διασφαλίζει ότι το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης μπορεί να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις που του έχουν ανατεθεί, αλλά και πως είναι σε θέση να φανεί αντάξιο των προσδοκιών κάθε στιγμή.

Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό, τα όσα ήδη αναφέρθηκαν δεν είναι απλώς χρήσιμα σε περιόδους που η εταιρεία αναπτύσσεται ή «κινδυνεύει». Αντιθέτως, το workforce planning μπορεί να συμβάλλει στην επίλυση καθημερινών, μικρότερης εμβέλειας, προκλήσεων, όπως για παράδειγμα στην πιθανή απουσία ενός ή περισσότερων εργαζομένων λόγω ασθενείας. Ακόμα όμως και στην απευκταία περίπτωση που μια τέτοια συνθήκη θα έχει μακροχρόνιο αντίκτυπο – π.χ. ασθένεια που χρειάζεται πολύμηνη νοσηλεία ή ένα εργατικό ατύχημα- η πρόβλεψη μέσω του workforce planning θα επιτρέψει στην εταιρεία να επιδείξει γρήγορα αντανακλαστικά.

Επιπλέον, το workforce planning είναι σε θέση να βοηθήσει τις επιχειρήσεις στο να ανακαλύψουν το που θα ήταν καλύτερο να (ξανά)κατανείμουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, ούτως ώστε οι εργασίες και τα καθήκοντα να μοιράζονται δίκαια στα άτομα, ενώ μέσω αυτού, μπορούν να εντοπιστούν τα κενά γνώσεων ή/και δεξιοτήτων που υπάρχουν, αλλά και οι εργαζόμενοι που, αφού πρώτα εκπαιδευτούν, είναι ικανοί να τα καλύψουν. To workforce planning δηλαδή προσφέρει στην εταιρεία μια σφαιρική εικόνα για την παραγωγικότητα των ανθρώπων της και πώς αυτή συμβάλλει στην επιτυχία της.

Τέλος, εκτός από τη δυνατότητα που παρέχει για να τοποθετούνται οι εργαζόμενοι με τα κατάλληλα skills στις θέσεις που θα είναι πιο παραγωγικοί, η workforce planning στρατηγική δίνει τη δυνατότητα για μια συνολική θέαση των πόρων που είναι αναγκαίοι, προκειμένου να ανταποκριθεί η επιχείρηση στις εκάστοτε αλλαγές στην αγορά ή στην στρατηγική. Για παράδειγμα, χάρη σε αυτή, η εταιρεία γνωρίζει ότι ένας ρόλος απαιτεί την παροχή εταιρικού laptop, τηλεφώνου, αυτοκινήτου κ.ά, επομένως μπορεί να προσφέρει στον κάθε νέο εργαζόμενο αυτά που πραγματικά χρειάζεται για να πετύχει.

ΣΧΕΔΙΑΖΟΝΤΑΣ ΜΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ WORKFORCE PLANNING ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Προκειμένου μια εταιρεία να υιοθετήσει μια αποτελεσματική workforce planning στρατηγική, απαιτείται να ακολουθήσει ορισμένα βασικά σημεία:

Στρατηγική Ανάλυση. Η αρχή είναι αναγκαίο να γίνει από την κατανόηση του περιβάλλοντος και των συνθηκών που επικρατούν. Με τον τρόπο αυτό, ο οργανισμός μπορεί να ανιχνεύσει τα ρίσκα και τις εκάστοτε προκλήσεις που είναι πιθανό να κληθεί να αντιμετωπίσει σε σχέση με την αγορά στην οποία δραστηριοποιείται, τα δημογραφικά δεδομένα, τον ανταγωνισμό, τις τάσεις που επικρατούν στον κλάδο, τον αντίκτυπο της τεχνολογίας και τις ανάγκες για συγκεκριμένες δεξιότητες.

Επιπρόσθετα, η προεργασία αυτή βοηθά στη δημιουργία ενός ξεκάθαρου σκοπού με σαφείς επιμέρους στόχους. Εξάλλου, ένα στρατηγικό workforce planning είναι άμεσα συνυφασμένο με την ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής και των αναγκών του ανθρώπινου δυναμικού. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας κάθε εταιρεία να γνωρίζει ακριβώς το τι θέλει να πετύχει και γενικά που αποσκοπεί η προσπάθειά της, προτού να επιχειρήσει να δημιουργήσει και να εφαρμόσει μια workforce planning στρατηγική.

Ανάγκες και πρόβλεψη. Σημείο κλειδί στην όλη προσπάθεια είναι η κατανόηση των χαρακτηριστικών των ρόλων που θα βοηθήσουν στο να επιτευχθούν οι εταιρικοί στόχοι. Με απλά λόγια, μια επιχείρηση είναι αναγκαίο να γνωρίζει τις απαραίτητες δεξιότητες που πρέπει να διαθέτουν οι άνθρωποί της έτσι ώστε να πετύχουν στον ρόλο που τους έχει ανατεθεί, ενώ ένα εκ των ων ουκ άνευ στοιχείο αποτελεί και η αναγνώριση των γενικότερων απαιτήσεων σε δεξιότητες, μια πληροφορία που είναι ωφέλιμο να επικοινωνείται κεντρικά. Έτσι, πρακτικές όπως είναι η πρόβλεψη των μελλοντικών αναγκών, ο σχεδιασμός βάσει συγκεκριμένων σεναρίων και η ανάλυση των τάσεων χαρακτηρίζονται ως εξαιρετικά βοηθητικές.

Εντοπισμός των κενών. Αφού, λοιπόν, ο οργανισμός έχει κατανοήσει τις υπάρχουσες, αλλά και τις μελλοντικές απαιτήσεις, το επόμενο βήμα είναι να εντοπίσει το που παρατηρούνται κενά δεξιοτήτων, αλλά και ποιοι εργαζόμενοι από το ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό του μπορούν να τα καλύψουν. Για να τα καταφέρει, η εταιρεία χρειάζεται να συγκεντρώσει μια σειρά από δεδομένα και metrics, με τα οποία θα μπορεί να διαμορφώσει καλύτερη εικόνα για τα διαθέσιμα ταλέντα, τόσο στο εσωτερικό της όσο και στην αγορά εργασίας.

Στρατηγικές παρεμβάσεις. Γνωρίζοντας, πλέον, επακριβώς ποια κενά χρειάζεται να καλυφθούν, η επιχείρηση είναι σε θέση να προβεί στις απαραίτητες παρεμβάσεις. Μεταξύ των «κινήσεων» που μπορεί να κάνει είναι να αναπτύξει τα ταλέντα που διαθέτει ήδη στο ανθρώπινο δυναμικό της, να «μετακινήσει» σε διαφορετικούς ρόλους τους ανθρώπους της για να πετύχει μια καλύτερη ισορροπία μεταξύ ρόλου και δεξιοτήτων, να προσλάβει νέα ταλέντα από την αγορά ή να αποκτήσει πρόσβαση στο «εξωτερικό» ταλέντο, για παράδειγμα μέσω outsourcing ή συνεργασιών. Σε κάθε περίπτωση, οι παρεμβάσεις αυτές εξαρτώνται άμεσα από το εκάστοτε χρονικό πλαίσιο και το διαθέσιμο budget, εξού και λαμβάνουν χώρα ανάλογα με τις συνθήκες, ενώ είναι σημαντικό κάθε εταιρεία να υπολογίζει και τον πιθανό αντίκτυπο που μπορεί να έχουν αυτές οι κινήσεις στην οργανωσιακή δομή και το μοντέλο που χρησιμοποιείται.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ SUCCESSION PLANNING
Χωρίς αμφιβολία, μια εταιρεία που εφαρμόζει ένα στρατηγικό workforce planning διαθέτει ένα ισχυρό όπλο στην φαρέτρα της και μπορεί να αποκομίσει μια σειρά από οφέλη. Εντούτοις, για να καταφέρει πραγματικά να αξιοποιήσει στο έπακρο τις δυνατότητες που υπάρχουν, τότε οφείλει να συνδυάσει το workforce planning με το succession planning. Ο όρος succession planning αναφέρεται στη διαδικασία προσδιορισμού των εξαιρετικά σημαντικών θέσεων του οργανισμού και δημιουργίας ενός pipeline ταλέντου, μέσα από την προετοιμασία ορισμένων εργαζόμενων, οι οποίοι θα καλύψουν το κενό που θα δημιουργηθεί σε μια θέση λόγω συνταξιοδότησης ή προαγωγής. Τα άτομα αυτά, δηλαδή, είναι εργαζόμενοι που διαθέτουν τις απαραίτητες γνώσεις, ικανότητες και δεξιότητες να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις ενός ρόλου, μέχρις ότου να βρεθεί ο αντικαταστάτης ή να προσληφθεί ένας καινούργιος εργαζόμενος.

Συνεπώς, το succession planning βοηθά στο να διασφαλιστεί η επιχειρηματική συνέχεια και να διατηρηθεί η απόδοση, ιδιαίτερα σε περιόδους γενικότερων αλλαγών στην ηγεσία. Ακόμα όμως και στην περίπτωση που δεν υπάρχει ο κατάλληλος εργαζόμενος μέσα στον οργανισμό, η ύπαρξη του succession planning συμβάλλει στο να αναγνωριστούν οι γνώσεις, οι δεξιότητες και η εκπαίδευση που απαιτείται για έναν μελλοντικό εξωτερικό υποψήφιο. Η σημασία που έχει το succession planning για κάθε οργανισμό φαίνεται και από τους κινδύνους που ελλοχεύουν από την μη εφαρμογή του. Οι κίνδυνοι αυτοί περιλαμβάνουν την απώλεια ουσιώδους γνώσης, η οποία μπορεί να μην ανακτηθεί ποτέ, και την επιλογή ενός «διαδόχου», από τον οποίο να λείπει το προσωπικό κίνητρο, η αφοσίωση, η γνώση, η εκπαίδευση και οι δεξιότητες που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση των καθηκόντων του. Ένας ακόμα κίνδυνος αφορά τη σημαντική απώλεια χρόνου που θα υπάρξει στην αναζήτηση του κατάλληλου «διαδόχου», καθώς και τις πιθανές διακοπές στις διαδικασίες, στα πρωτόκολλα και στη ροή των εργασιών.

Ωστόσο, ένα από τα σημαντικότερα οφέλη του succession planning είναι το ότι αποφεύγεται το φαινόμενο ένας υποψήφιος ή ένας εργαζόμενος να έχει προκαθοριστεί ή προεπιλεχθεί για κάποιον ρόλο πριν από την επίσημη διαδικασία. Και αυτό διότι το succession planning καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό των θέσεων, οι οποίες είναι συναφείς με κάποια άλλη θέση, δίχως να εστιάζει στα άτομα αυτά καθαυτά. Για παράδειγμα, μέσω του succession planning, μπορεί να καθοριστεί ότι η θέση ενός αρχισυντάκτη μπορεί πιο εύκολα να καλυφθεί από κάποιον συντάκτη, παρά από κάποιον εξωτερικό υποψήφιο. Με τον τρόπο αυτό αναπτύσσεται μια κουλτούρα εμπιστοσύνης και δικαιοσύνης, αυξάνεται το employee engagement, μειώνονται τα πιθανά ρίσκα και προκύπτουν υποψήφιοι, οι οποίοι σε διαφορετική περίπτωση μπορεί να μην λαμβάνονταν υπόψη.

ΤΑ ΒΗΜΑΤΑ ΕΝΟΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟΥ SUCCESSION PLANNING
Έχοντας κατανοήσει την ανάγκη συνύπαρξης του workforce planning με το succession planning, αλλά και τα οφέλη που το τελευταίο έχει για την ίδια, η επιχείρηση θα ήταν σκόπιμο να ακολουθήσει ορισμένα βασικά βήματα, προκειμένου να δημιουργήσει μια επιτυχημένη succession planning στρατηγική:

1. Ανίχνευση σημαντικών και «ευάλωτων» θέσεων. Το πρώτο βήμα αφορά στην επιλογή των θέσεων που έχουν μεγαλύτερη ανάγκη για διαδόχους. Η επιλογή αυτή γίνεται λαμβάνοντας υπόψη δύο παράγοντες. Ο πρώτος αφορά την «ευαισθησία» μιας θέσης, δηλαδή την έλλειψη κατάλληλου διαδόχου ή διάδοχης θέσης, γεγονός που συντελεί στην απώλεια γνώσης. Ο δεύτερος αφορά τη σημαντικότητα μιας θέσης, ήτοι τον αντίκτυπο που έχει αυτή η θέση στην αποστολή του οργανισμού. Έτσι, όσο πιο σημαντική και πιο ευάλωτη είναι μια θέση, τόσο μεγαλύτερο το ρίσκο και τούμπαλιν.

2. Καθιέρωση κριτηρίων επιλογής. Εφόσον το πρώτο βήμα έχει πραγματοποιηθεί, σειρά στη διαδικασία διαμόρφωσης του succession planning έχει η σκιαγράφηση του προφίλ της εκάστοτε θέσης, αλλά και των προσδοκιών σε σχέση με την απόδοση. Το βήμα αυτό θα συμβάλλει στο να μπορέσει η επιχείρηση να καθορίσει το ποιος διαθέτει την κατάλληλη εμπειρία για να αναλάβει κάποιον ρόλο. Συνεπώς, στο βήμα αυτό η εταιρεία πρέπει να αναρωτηθεί ποια κριτήρια επιλογής θα είχαν χρησιμοποιηθεί για να καλυφθεί αυτή η θέση αν ήταν κενή και ποιες γνώσεις, ικανότητες, δεξιότητες και γενικότερα τι χαρακτηριστικά χρειάζεται να διαθέτει ένα άτομα σε αυτή την θέση για να καταφέρει να πετύχει.

3. Προσδιορισμός ενός pipeline ταλέντου. Με βάση, λοιπόν, το προφίλ που έχει δημιουργηθεί στο δεύτερο βήμα, η εταιρεία μπορεί, πλέον, να προσδιορίσει επακριβώς τις θέσεις που μπορούν προσωρινά να καλύψουν κάποιο κενό που μπορεί να δημιουργηθεί. Φυσικά, οι εργαζόμενοι σε αυτές τις θέσεις θα αποτελούν και τους κατάλληλους υποψήφιους όταν προκύψει η ανάγκη για διαδοχή. Οι ερωτήσεις που βοηθούν εδώ είναι το ποια είναι τα κενά που υπάρχουν μεταξύ των δύο ρόλων; Ποια καθήκοντα ευθυγραμμίζονται και στους δύο ρόλους; Υπάρχουν κοινές εμπειρίες μεταξύ των δύο θέσεων; κ.ά.

4. Ορισμός διαδόχων. Αφού λοιπόν έχουν προσδιοριστεί οι συναφείς θέσεις, το επόμενο βήμα είναι η εταιρεία να προσδιορίσει τους εργαζόμενους από τις θέσεις αυτές που μπορούν προσωρινά να καλύψουν το κενό αλλά και να γίνουν οι πρώτοι υποψήφιοι όταν παραστεί η ανάγκη. Είναι σημαντικό στην εν λόγω διαδικασία να εμπλακούν και οι ηγέτες, οι οποίοι μπορούν να καταθέσουν τις προτάσεις τους, αλλά και να προσκληθούν και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για να εκφράσουν το ενδιαφέρον τους. Η ευκαιρία αυτή, εκτός από την εξασφάλιση της διαφάνειας, καλλιεργεί ένα κλίμα εμπιστοσύνης και ισότητας, αλλά επιτρέπει και στους ανθρώπους της εταιρείας να κατανοήσουν τις προοπτικές ανάπτυξης της καριέρας τους. Προκειμένου να οριστούν οι διάδοχοι, η εταιρεία μπορεί να εξετάσει χαρακτηριστικά όπως η διατήρηση υψηλής απόδοσης, η αναγνώριση από τους πελάτες, τους συναδέλφους και τους managers, η συμπόρευση με τις εταιρικές αξίες και η υποστήριξη της εταιρικής κουλτούρας.

5. Δημιουργία πλάνου δράσης. Μετά τον εντοπισμό των υποψήφιων διαδόχων απαιτείται ο σχεδιασμός ενός πλάνου για την προετοιμασία τους. Αυτό σημαίνει ότι η εταιρεία οφείλει να δημιουργήσει ένα πλάνο με στόχο την παροχή ευκαιριών για ανάπτυξη. Ως εκ τούτου, αναγκαία θεωρείται η εκπαίδευση των ατόμων, με γνώμονα τη θέση διαδοχής, η παροχή coaching ή/και mentoring, καθώς και η ανάληψη έργων που θα τα προετοιμάσει για τον νέο τους ρόλο.

6. Αξιολόγηση του πλάνου διαδοχής. Ίσως το σημαντικότερο βήμα στην όλη διαδικασία να είναι αυτό της ετήσιας αξιολόγησης των succession planning προσπαθειών, έτσι ώστε να υπάρχει συνεχής αναβάθμιση και βελτίωσή τους. Ορισμένοι δείκτες που μπορούν να αξιοποιηθούν στο εν λόγω βήμα είναι ο αριθμός των «έτοιμων» υποψηφίων σε σχέση με αυτούς που υπήρχαν πριν την εφαρμογή του succession planning, το μειωμένο ρίσκο που παρουσιάζεται στην περίπτωση μιας αποχώρησης από τον οργανισμό, οι βελτιώσεις στον τρόπο ανάπτυξης των εργαζομένων και η γενική απόδοση που υπάρχει στον οργανισμό.

Με βάση τις νέες συνθήκες που έχουν δημιουργηθεί στην αγορά εργασίας με την πανδημία, αλλά και τους κινδύνους που ελλοχεύουν, μια εταιρεία οφείλει να επενδύσει στο ήδη υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό της και να αποκτήσει προβάδισμα έναντι του ανταγωνισμού, επιδεικνύοντας ευελιξία και εξασφαλίζοντας την επιχειρηματική της συνέχεια. Αξιοποιώντας το workforce planning και το succession planning, κάθε επιχείρηση μπορεί να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ικανότητες των εργαζομένων της, να καλύψει άμεσα τις όποιες ανάγκες και ταυτόχρονα να τους προσφέρει την ευκαιρία να αναπτύξουν την καριέρα τους και να εξελιχθούν.

ΧΡΗΣΙΜΑ TIPS
Η πανδημική κρίση μπορεί να αποτελέσει μια καλή ευκαιρία για αναθεώρηση των workforce planning στρατηγικών των εταιρειών. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις θα ήταν σκόπιμο να:

1. Μην υποθέτουν ότι όλα θα γίνουν όπως πριν. Μπορεί η δεδομένη χρονική περίοδος να οδηγεί ολοταχώς στην επιστροφή στην κανονικότητα, αυτό όμως δεν σημαίνει ότι όλα θα λειτουργούν όπως πριν από την εμφάνιση του Covid-19. Έτσι, οι εταιρείες οφείλουν να λάβουν υπόψη τις νέες συνθήκες που θα χαρακτηρίζουν τη νέα κανονικότητα όταν αναπροσαρμόζουν ή δημιουργούν τη workforce planning στρατηγική τους.

2. Μην θέτουν ισχυρά «στεγανά» για κάποιον ρόλο. Ακόμα και προ κορωνοϊού, η ικανότητα για επανεκπαίδευση ή πολύπλευρη αξιοποίηση ενός ταλέντου αποτελεί ένα σημαντικό πλεονέκτημα για κάθε οργανισμό. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες και τα HR στελέχη θα ήταν χρήσιμο να μην εστιάζουν μόνο σε ορισμένες απαιτήσεις ενός ρόλου, αλλά στα γενικότερα skills που διαθέτει το άτομο, καθώς έτσι θα μπορούν εύκολα να διακρίνουν το πώς αυτό το άτομο μπορεί να βοηθήσει και πέρα από τα όρια της θέσης του. Για παράδειγμα, ένας εργαζόμενος, εκτός από το έργο που επιτάσσει ο ρόλος του, μπορεί να διαθέτει τις ικανότητες εκείνες που θα του επιτρέψουν να βοηθήσει στην εκπαίδευση των νεότερων εργαζομένων.

3. Μην κάνουν βιαστικές κινήσεις. Η ευελιξία και η προσαρμοστικότητα αποτελούν σαφέστατα ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε επιχείρηση. Ωστόσο, οι όποιες κινήσεις θα πρέπει να γίνονται μετά από ώριμη σκέψη, ανάλυση των δεδομένων και πρόβλεψη του μέλλοντος. Επομένως, οι εταιρείες δεν θα πρέπει, παραδείγματος χάριν, να επισπεύσουν την «εγκατάλειψη» των γραφείων τους ή την μετακίνηση ενός μάνατζερ, καθώς μπορεί οι συνθήκες να είναι ευνοϊκές τώρα, αλλά στο άμεσο μέλλον τα πράγματα να ανατραπούν. Όπως αναφέρεται και παραπάνω, οι οργανισμοί είναι σκόπιμο να μην λειτουργούν με στεγανά και παρωπίδες, αλλά να εξετάζουν όλα τα ενδεχόμενα. Έτσι, μπορεί στην παρούσα φάση ο χώρος των γραφείων να «παρακμάζει» λόγω της τηλεργασίας, αλλά θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί για τη δημιουργία συνεργατικών χώρων ή τη διοργάνωση δράσεων για team bonding.