Καθήκοντα Group HR Manager στην Sabo ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα η Χριστίνα Κατσένιου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Lead Greece, Cyprus & Malta στην Astellas Pharmaceuticals.
H Χ. Κατσένιου είναι πτυχιούχος του Τμήματος Λογιστικής του ΤΕΙ Πειραιά, Σχολή Διοίκησης και Οικονομίας, και κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ έχει διατελέσει, μεταξύ άλλων, Payroll & HR Officer στη SingularLogic και Payroll Specialist στην AS Network.
Πραγματοποιήθηκε την Τρίτη 26 Οκτωβρίου η τακτική Γενική Συνέλευση του Ινστιτούτου Επαγγελματικού Προσανατολισμού και Σταδιοδρομίας (ΙΕΠΑΣ), όπου αναδείχθηκε και το νέο Δ.Σ. Ο Πρόεδρος του Οργανισμού, Αντώνης Γκορτζής, μίλησε για τα τους μελλοντικούς στόχους του σωματείου, αλλά και για τις δυσκολίες που υπήρξαν κατά την περίοδο της υγειονομικής κρίσης.
Παράλληλα, πραγματοποιήθηκε η βράβευση του Γιώργου Κούκουλα για τη συνεισφορά του τόσο στο σωματείο, όσο και στο κοινωνικό σύνολο. Στο πλαίσιο της Γ.Σ αναδείχθηκε και το νέο διοικητικό συμβούλιο του ΙΕΠΑΣ, με Πρόεδρο τον Αντώνη Γκορτζή, Αντιπρόεδρο τον Γιώργο Καλαμωτουσάκη, Γενική Γραμματέα την Σοφία Ζιάκου, Ταμία τον Σωτήρη Χριστογιάννη και μέλη τους Γιώργο Κούκουλα, Παναγιώτη Κιουσόπουλο, Νάνσυ Παπαλεξανδρή, Πέτρο Τζαννετάκη, Ελένη Κουτσιμπού.
Το Ινστιτούτο Επαγγελματικού Προσανατολισμού & Σταδιοδρομίας που ασχολείται αποκλειστικά με τη διάδοση και προώθηση του Επαγγελματικού Προσανατολισμού και της Συμβουλευτικής Σταδιοδρομίας, με την παροχή αντίστοιχων υπηρεσιών σε όλους, χωρίς διακρίσεις. Όπως αναφέρεται σε σχετική ανακοίνωση, «χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθόδους, επιδιώκει να βοηθήσει τους ανθρώπους να αξιοποιήσουν τις κλίσεις τους και να προσδιορίσουν τη θέση τους μέσα στη σύγχρονη αγορά εργασίας, βελτιώνοντας έτσι σημαντικά τις συνθήκες της ζωής τους σε προσωπικό, οικογενειακό και κοινωνικό επίπεδο».
Το νέο της βιβλίο με τίτλο «IMPACT PLAYERS. How to Take the Lead, Play Bigger, and Multiply Your Impact», το οποίο λανσαρίστηκε στις 19 Οκτωβρίου, θα παρουσιάσει στο ελληνικό κοινό τη Δευτέρα 6 Δεκεμβρίου η Liz Wiseman, συμμετέχοντας ως μία εκ τω δύο κορυφαίων ομιλητών στο 17th People Management Executive Seminar της Boussias.
Η θεμελιώδης διαφορά μεταξύ των Impact Players και άλλων παικτών είναι ο τρόπος με τον οποίο αντιμετωπίζουν την αβεβαιότητα και την ασάφεια και ειδικότερα αυτό που η Liz αποκαλεί «καθημερινές προκλήσεις» στον χώρο εργασίας. Ασαφείς ρόλοι, απρόβλεπτα εμπόδια, κινούμενοι στόχοι και μη ρεαλιστικός φόρτος εργασίας είναι προβλήματα που αντιμετωπίζει ο κάθε εργαζόμενος ανεξάρτητα από το πού εργάζεται, ενώ η αναγνώριση και η ανάπτυξη ταλέντων, σε ατομικό επίπεδο, σε επίπεδο ομάδας αλλά και για το σύνολο της εταιρικής κουλτούρας, αποτελεί το πλέον επίκαιρο θέμα για την ηγεσία.
Αν σας ενδιαφέρει να ανεβάσετε το επίπεδο στη Διαχείριση των ομάδων σας, να εξελίξετε τις ηγετικές σας ικανότητες και να προάγετε τον τρόπο σκέψης σας, μην χάσετε την ευκαιρία να παρακολουθήσετε ζωντανά την κορυφαία thinker και συγγραφέα του Impact Players Live Online στις 6 Δεκεμβρίου. Σημειώνεται ότι οι 200 πρώτοι συμμετέχοντες που θα παρακολουθήσουν το συνέδριο, θα παραλάβουν δωρεάν το νέο βιβλίο της Liz Wiseman.
Η επίδραση της τηλεργασίας στο real estate ήταν ένα από τα θέματα που απασχόλησαν τις εργασίες του 22ου συνεδρίου της Prodexpo, συνέδριο για τις επενδύσεις και την αγορά ακινήτων, στο οποίο συμμετείχαν εκπρόσωποι επενδυτικών, χρηματοδοτικών και κατασκευαστικών ομίλων από την Ελλάδα και το εξωτερικό. Το συνέδριο διεξήχθη το διήμερο 25 & 26 Οκτωβρίου στο Μέγαρο Μουσικής. Στο πλαίσιο σχετικής συζήτησης, η Δίκα Αγαπητίδου, Founder and Director Athens Economics Ltd – JLL Alliance Partner, σημείωσε ότι το υβριδικό μοντέλο εργασίας ήρθε για να μείνει. Αναφέρθηκε στα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της τηλεργασίας, επισημαίνοντας την ανάγκη για αναδιαμόρφωση των χώρων εργασίας.
Κάτι που δεν είναι εύκολο, καθώς όπως είπε, στην Ελλάδα έχουμε πολλούς παλιούς χώρους που προσπαθούμε να αναδιαμορφώσουμε, συχνά όμως το κόστος είναι απαγορευτικό για τους επενδυτές. Η Δ. Αγαπητίδου χαρακτήρισε την ευελιξία ως λέξη – κλειδί, προσθέτοντας πως υπάρχει διεθνώς μία τάση αλλαγής χρήσης των εμπορικών χώρων σε κατοικίες. Στην ανάγκη για μεγαλύτερη ευελιξία στάθηκε και ο Horatiu Florescou, Chairman & CEO Knight Frank Romania, Hungary, Bulgaria, Greece, Serbia. Υπογράμμισε πως στη ΝΑ Ευρώπη πολλές εταιρίες αναζητούν μεγαλύτερους χώρους για να επιστρέψουν οι εργαζόμενοι στις εγκαταστάσεις. Εκτίμησε ότι τους επόμενους 9 μήνες θα εξακολουθεί να κυριαρχεί η τηλεργασία, μετά το καλοκαίρι όμως θα επιστρέψουν όλοι στα γραφεία τους.
Ο κ. Florescou δήλωσε επίσης ότι η πανδημία έχει προκαλέσει θετικές αλλαγές, καθώς θα χτίζονται καλύτερα κτίρια για τη στέγαση των εταιρειών. Από την πλευρά του, ο Δημήτρης Τσοκακτσίδης, General Manager, Pointers Property Services SA, επισήμανε πως η τηλεργασία δίνει τη δυνατότητα σε κάποιον να φύγει από το κέντρο της πόλης και να μετακομίσει σε προάστιο ή σε άλλη πόλη. Όπως είπε, το σπίτι μπορεί να μετατραπεί και σε γραφείο, δημιουργώντας μια νέα σχέση μεταξύ εργασιακής και οικογενειακής ζωής. Ο Δ. Τσοκακτσίδης υποστήριξε πως η Ελλάδα έχει πολλά πλεονεκτήματα για να προσελκύσει εργασιακούς νομάδες από άλλες χώρες.
Για μεγάλες αλλαγές στον χώρο εργασίας, που ξεκίνησαν προ πανδημίας, έκανε λόγο ο Mιχάλης Μαυρολέων, Chairman & CEO A & M Architects. Τόνισε ότι η τεχνολογία επιταχύνει τις λειτουργίες μιας εταιρείας, με τις τηλεδιασκέψεις να αποτελούν πλέον πρώτη επιλογή. Όσον αφορά στους χώρους εργασίας, σημείωσε πως το να είσαι ευέλικτος εξαρτάται από τα κριτήρια του σχεδιασμού, συμπληρώνοντας πως οι έτοιμοι χώροι αποτελούν λύση για πολλές εταιρείες.
Το payroll outsourcing έχει πλέον καθιερωθεί ως μια ιδιαίτερα σοβαρή εναλλακτική λύση για τις επιχειρήσεις, τόσο διεθνώς όσο και στην Ελλάδα. Η πρόσφατη πανδημία της Covid-19, που άλλαξε άρδην τα δεδομένα και στην αγορά εργασίας, φαίνεται ότι ενίσχυσε ακόμα περισσότερο τη δυναμική της εν λόγω λύσης, με βασικό πλεονέκτημα τη μείωση του λειτουργικού κόστους, αλλά σίγουρα όχι μόνο αυτού.
Τα δύο χρόνια της πανδημίας έβαλαν στο μικροσκόπιο τη δομή και τον τρόπο λειτουργίας όλων των επιχειρήσεων ανά τον κόσμο. Οι νέες συνθήκες άλλαξαν άρδην τα επιχειρηματικά μοντέλα διαχείρισης, και μάλιστα όχι πάντα με τον πιο ήπιο τρόπο. Η προσαρμογή στα νέα δεδομένα και στις νέες ανάγκες έπρεπε να γίνει άμεσα και αποτελεσματικά. Όπως δείχνει το αποτέλεσμα, τουλάχιστον μέχρι σήμερα, οι περισσότερες εταιρείες που ανταποκρίθηκαν άμεσα στις ανάγκες και κινήθηκαν με ευελιξία και χωρίς ταμπού και στεγανά κατάφεραν όχι απλά να επιβιώσουν, αλλά να θέσουν τις βάσεις για μια σταθερή αναπτυξιακή πορεία τα προσεχή χρόνια, όταν η παγκόσμια οικονομία θα αναπτύσσεται με ταχείς ρυθμούς. Κάτι αντίστοιχο συνέβη και στην Ελλάδα, με την πλειονότητα των επιχειρήσεων, κυρίως των μικρομεσαίων και των μεγάλων, να αντιδρούν άμεσα και αποτελεσματικά. Σήμερα ο τρόπος παροχής εργασίας συνεχώς μεταβάλλεται –με το workplace mobility να αναδεικνύεται σε βασικό ρυθμιστή του νέου εργασιακού περιβάλλοντος-, ενώ εμφανίζονται και νέες ευέλικτες μορφές απασχόλησης. Ως αποτέλεσμα, η ανάγκη περαιτέρω εξειδίκευσης των στελεχών, η τυποποίηση των διαδικασιών και οι νέες καινοτόμες τεχνολογίες που αναπτύσσονται διαρκώς και στη διαχείριση της μισθοδοσίας συνιστούν βασική αναγκαία και ικανή συνθήκη για την αποτελεσματική λειτουργία των επιχειρήσεων.
H μισθοδοσία ενός οργανισμού, ανεξαρτήτως του μεγέθους του, αποτελεί μια επίπονη, αλλά εξαιρετικά σοβαρή λειτουργία. Ακριβώς επειδή συνιστά λειτουργία με άμεσο αποτύπωμα στην καθημερινότητα της επιχείρησης, κάθε λάθος, παράλειψη ή καθυστέρηση απόδοσής της μπορεί να δημιουργήσει σοβαρά προβλήματα σε αυτή, τόσο για πρακτικούς λόγους (απλήρωτοι ή δυσαρεστημένοι εργαζόμενοι), όσο και για λόγους κουλτούρας, εταιρικής ηθικής και engagement. Η καταβολή της μισθοδοσίας στην ώρα της π.χ., δίνει την αίσθηση ασφάλειας στους εργαζόμενους, ενισχύει την αυτοπεποίθησή τους, βελτιώνει την ψυχολογία και ως αποτέλεσμα αυξάνει την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητά τους.
Στρατηγική επιλογή η επένδυση στο payroll outsourcing
Όσο σοβαρή λειτουργία όμως κι αν είναι, άλλο τόσο δύσκολη και σύνθετη είναι η επιλογή της μορφής που αυτή θα έχει. Αν θα γίνεται δηλαδή εσωτερικά, θα ανατεθεί σε εξωτερικό εξειδικευμένο συνεργάτη, ή εάν αξιοποιηθεί ένα υβριδικό μοντέλο που θα αξιοποιεί και τις δύο πρώτες επιλογές. Το σίγουρο είναι ότι για κάθε επιχείρηση δεν ισχύουν τα ίδια δεδομένα. Αυτός είναι και ο λόγος που απαιτείται διαρκής και εις βάθος ενημέρωση των ανθρώπων της επιχείρησης που θα λάβουν την απόφαση για το μοντέλο διαχείρισης της μισθοδοσίας. Απαιτείται διαρκής έρευνα και μελέτη των δεδομένων, αλλά και των διαθέσιμων λύσεων ώστε εάν αποφασιστεί η διαχείριση να γίνεται εξωτερικά, να επιλεγεί ο κατάλληλος συνεργάτης, ο οποίος να διαθέτει γνώση, εμπειρία, τεχνολογική υποδομή, πληρότητα, ασφάλεια δεδομένων, ποιότητα και φήμη. Η απόφαση ανάθεσης της διαχείρισης της μισθοδοσίας είναι μια καθαρά στρατηγική επιλογή, η οποία πρέπει να λαμβάνεται σε συνάρτηση με την μακροπρόθεσμη στρατηγική της εταιρείας και να μην αντιμετωπίζεται ως μια διαδικασία που απλά και μόνο θα μειώσει το διαχειριστικό και λειτουργικό κόστος της.
Υπάρχουν αρκετοί λόγοι για τους οποίους μια εταιρεία αποφασίζει να αναθέσει τη διαχείριση της μισθοδοσίας της σε εξωτερικό συνεργάτη. Οι πιο σημαντικοί είναι η οικονομία χρόνου στα στελέχη της εταιρείας, αλλά και η κατά τεκμήριο εξοικονόμηση κόστους. Η διαχείριση της μισθοδοσίας είναι μια χρονοβόρα διαδικασία και η ανάθεσή της σε εξωτερικό συνεργάτη εξοικονομεί χρόνο, ο οποίος μπορεί να αξιοποιηθεί σε άλλα ουσιαστικά ζητήματα που μπορεί να αφορούν στο τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και ευρύτερα σε άλλες εταιρικές λειτουργίες, προσφέροντας έτσι στην εταιρεία ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Την ίδια στιγμή, οι δαπάνες για τεχνολογικό εξοπλισμό (hardware & software) μειώνονται για την εταιρεία, αφού ο εξωτερικός συνεργάτης, που θα επιλεγεί, διαθέτει ήδη την απαραίτητη τεχνολογία αιχμής. Ιδιαίτερα για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, η επιλογή εξωτερικού συνεργάτη μπορεί να αποδειχθεί ευεργετική.
Από την άλλη πλευρά, ο εξωτερικός συνεργάτης, ακριβώς λόγω του εξιδεικευμένου αντικειμένου του, ενημερώνεται σταθερά και ουσιαστικά για τις εξελίξεις και αλλαγές στον τομέα αυτό, πληροφορίες που μεταφέρει στην εταιρεία, η οποία έτσι βρίσκεται διαρκώς στην αιχμή των εξελίξεων, αξιοποιώντας κάθε νέο δεδομένο που προκύπτει, είτε σε επίπεδο τεχνολογίας, είτε σε επίπεδο νομοθετικών εργασιακών αλλαγών (εργατική νομοθεσία, δικαιώματα εργαζομένων και εργοδοτών, ειδικές διατάξεις και πολλαπλές συμβάσεις του εκάστοτε κλάδου της αγοράς, παροχές στους εργαζόμενους, φορολογία αυτών, εισφορές στα ασφαλιστικά ταμεία κ.ά.). Τέλος, τα εσωτερικά στελέχη της εταιρείας που υπό άλλες συνθήκες θα επωμίζονταν τη διαχείριση της μισθοδοσίας έχουν πλέον τον χρόνο για να επικεντρώσουν τις προσπάθειές τους σε άλλους τομείς επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Σύμφωνα μάλιστα με στατιστική μελέτη του Greenhouse στις ΗΠΑ, μια λύση διαχείρισης της μισθοδοσίας από εξωτερικό συνεργάτη μπορεί να εξοικονομήσει σε μια εταιρεία κατά μέσο όρο 97.180 δολάρια τον χρόνο, περίπου δηλαδή 90.000 ευρώ.
Aπό την άλλη πλευρά, η απόφαση εκχώρησης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη θα πρέπει να ληφθεί πάρα πολύ προσεκτικά, κυρίως όσον αφορά στο είδος των υπηρεσιών που θα αγοραστούν, ακριβώς λόγω της πολυπλοκότητας του αντικειμένου, των προσωπικών και απόρρητων δεδομένων στα οποία θα αποκτήσει πρόσβαση ο τελευταίος, αλλά και των διαρκών αλλαγών που επέρχονται στις εργασιακές σχέσεις. Για παράδειγμα, θα πρέπει να μελετηθεί το πληροφοριακό σύστημα που διαθέτει ο υποψήφιος εξωτερικός συνεργάτης ώστε να είναι σίγουρο ότι ανταποκρίνεται στις ανάγκες της εταιρείας, ότι είναι αξιόπιστο, σύγχρονο, ολοκληρωμένο και ότι υποστηρίζεται επαρκώς τεχνολογικά. Στην εποχή του GDPR δε, η διασφάλιση ύπαρξης συστήματος προστασίας και διατήρησης των δεδομένων είναι κομβικής σημασίας. Όπως επίσης θα πρέπει να έχουν διευκρινιστεί επακριβώς οι παρεχόμενες εγγυήσεις σε περιπτώσεις που θα γίνουν λάθη και διαρροές δεδομένων, τα οποία επιφέρουν μεγάλα χρηματικά πρόστιμα από τις αρμόδιες αρχές Προστασίας Προσωπικών Δεδομένων.
Σε κάθε περίπτωση, η επιλογή εξωτερικού συνεργάτη θα πρέπει να έχει ξεκάθαρα τη στήριξη του CEO, της διοίκησης και όλης της ιεραρχίας της εταιρείας, ενώ είναι απαραίτητο να υπάρχει ξεκάθαρη εικόνα του σχεδίου outsourcing στα ανώτατα και ανώτερα στελέχη. Είναι επομένως βασικό ζητούμενο να υπάρχει στενή και ουσιαστική επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, των οικονομικών υπηρεσιών και του τμήματος ΙΤ για να λειτουργήσει εποικοδομητικά η συνεργασία αυτή. Να μην ξεχνάμε ότι η τεχνολογία αποτελεί τη ραχοκοκαλιά της διαχείρισης της μισθοδοσίας κάτι που σημαίνει ότι οι ΙΤ Experts της εταιρείας θα πρέπει να είναι σε θέση να θέσουν τις τεχνολογικές προδιαγραφές των συστημάτων που θα αξιοποιηθούν, να τις γνωρίζουν πολύ καλά και να είναι σε θέση να προσφέρουν λύσεις εάν προκύψουν προβλήματα στη λειτουργία αυτών.
Οι κυριότερες υπηρεσίες εξωτερικού συνεργάτη
Ποιες είναι, όμως, οι κυριότερες υπηρεσίες που προσφέρει ο πάροχος στην εταιρεία-πελάτη; «Επειδή κάθε εταιρεία έχει διαφορετικές ανάγκες και προτεραιότητες, το πακέτο υπηρεσιών μισθοδοσίας είναι προσαρμοσμένο στη διαφορετικότητα του κάθε πελάτη με την ανάλογη παραμετροποίηση στο σύστημα μισθοδοσίας» επισημαίνει ο Κωνσταντίνος Ζαφείρης, Γενικός Διευθυντής, Επικεφαλής Υπηρεσιών Λογιστηρίου & Μισθοδοσίας της KPMG στην Ελλάδα. Σύμφωνα με τον ίδιο, μερικές από τις πιο συνήθεις υπηρεσίες είναι η διαχείριση και έκδοση μισθοδοσίας από τον πάροχο, η βοήθεια στη λειτουργία τμήματος μισθοδοσίας εντός της επιχείρησης, η βοήθεια στην εκπλήρωση πληθώρας διαδικασιών μέσω του Εργάνη, η παροχή διευρυμένης πληροφόρησης προσωπικών, μισθολογικών και ασφαλιστικών στοιχείων των εργαζομένων, ο υπολογισμός προϋπολογιστικού κόστους μισθοδοσίας, η πρόσβαση σε εξειδικευμένο προσωπικό για εργατικά, ασφαλιστικά και φορολογικά θέματα, η δυνατότητα πρόσβασης στο σύστημα μισθοδοσίας από τα γραφεία της επιχείρησης, καθώς και η διεκπεραίωση εξωτερικών εργασιών σε δημόσιες υπηρεσίες και ασφαλιστικά ταμεία.
Από την πλευρά της, η Νάντια Σαραντοπούλου, Director, Outsourcing Services της Grant Thornton Eλλάδος, ως κυριότερες υπηρεσίες αναφέρει ζητήματα μισθοδοσίας, και ειδικότερα πλήρη έκδοση και διαχείριση μισθοδοσίας, αμοιβές στελεχών, ηλεκτρονική υποβολή αρχείων σε ασφαλιστικά ταμεία, καθώς και μηνιαία αρχεία ΦΜΥ. Προσθέτει δε την παροχή υπηρεσιών συμμόρφωσης με την εργατική, την ασφαλιστική και τη φορολογική νομοθεσία. Εστιάζοντας στις υπηρεσίες υποστήριξης Ανθρώπινου Δυναμικού, αναφέρει ως ενδεικτικά παραδείγματα τη διαχείριση του πληροφοριακού συστήματος «Εργάνη» και τη διαχείριση στοιχείων των εργαζομένων, ενώ στο κομμάτι των υπηρεσιών reporting, επισημαίνει την κοστολόγηση ανά εργαζόμενο, τμήμα εργασίας κ.λπ., καθώς και στατιστικά στοιχεία για προσωπικό και αμοιβές, μεταξύ άλλων.
«Για να δοθεί προστιθέμενη αξία στη λήψη των υπηρεσιών έκδοσης και διαχείρισης μισθοδοσίας, ο πελάτης αναμένει από τον εκάστοτε πάροχο να καλύπτει όλο το φάσμα των υπηρεσιών που άπτονται του αντικειμένου» εκτιμά ο Θύμιος Κόκκινος, Head of Payroll Outsourcing Services Department της RSM Ελλάδος. Όπως αναφέρει, οι κυριότερες και απαραίτητες υπηρεσίες είναι η έκδοση και διαχείριση τακτικής μισθοδοσίας, καθώς και προβλέψεων και προϋπολογισμού, οι στατιστικές αναφορές, η υποβολή αρχείων στους δημόσιους φορείς, η άμεση ενημέρωση για τις αλλαγές στα θέματα εργατικής και ασφαλιστικής και φορολογικής νομοθεσίας, η remote σύνδεση στο λογισμικό από τα γραφεία του πελάτη, η απογραφή της εταιρείας στις φορολογικές αρχές και στις αρχές κοινωνικής ασφάλισης, καθώς και υποστήριξη σε περιπτώσεις ελέγχου, οι συμβουλευτικές υπηρεσίες, καθώς και οι εξειδικευμένες εκπαιδεύσεις από έμπειρους εργατολόγους σε θέματα εργατικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας. «Βέβαια, αυτό που κάνει έναν πάροχο να ξεχωρίζει είναι η εξατομικευμένη και προσωποποιημένη συμβουλευτική προσέγγιση που προσφέρει σε κάθε πελάτη, βάσει των στόχων και αναγκών του» τονίζει χαρακτηριστικά.
«Το payroll outsourcing αποτελεί στρατηγικής σημασίας επιλογή για μικρές και νεοσύστατες επιχειρήσεις, οι οποίες χρήζουν μιας αποδοτικής επεξεργασίας μισθοδοσίας σε πλήρη συμμόρφωση με το νομοθετικό πλαίσιο, για αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις, οι οποίες καλούνται να κλιμακώσουν την υπάρχουσα επεξεργασία μισθοδοσίας, αλλά και για επιχειρήσεις σε διεθνή επέκταση, όπου απαιτείται εξοικείωση με τις τοπικές διαδικασίες μισθοδοσίας» αναφέρει από την πλευρά της η Μάρθα Τσαντούρη, Payroll & Outsourcing Manager της Randstad Ελλάδας. Και συνεχίζει: «Το payroll outsourcing έρχεται να καλύψει τις προαναφερόμενες ανάγκες προσφέροντας κύριες κι εξατομικευμένες λύσεις, όπως τη διαχείριση των διαδικασιών on & offboarding των εργαζομένων, τη συλλογή των αναφορών της μηνιαίας απασχόλησης, τον υπολογισμό και την καταβολή της μηνιαίας μισθοδοσίας, την υποβολή όλων των απαραίτητων αναφορών στους αρμόδιους φορείς σύμφωνα με την εργατική νομοθεσία και τη διαχείριση τυχόν επιπρόσθετων παροχών. Συνακόλουθα, καλύπτει τη συμμόρφωση με τις διατάξεις του νομοθετικού πλαισίου και την ενισχυμένη ασφάλεια των συστημάτων ασφαλείας GDPR & IS. Τέλος, την πρόσβαση σε εύρωστες self service εφαρμογές για την άμεση εξυπηρέτηση των υπαλλήλων και την πρόσβαση σε HR experts με εξειδίκευση στη διαχείριση πολύπλοκων ζητημάτων του ανθρώπινου δυναμικού».
Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα του payroll outsourcing
Ποια είναι όμως τα θετικά και τα αρνητικά για μία εταιρεία που αναθέτει τη διαχείριση της μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες; Κατά τεκμήριο, στα βασικά οφέλη της συνεργασίας με εξειδικευμένη εταιρεία διαχείρισης μισθοδοσίας είναι η μείωση του λειτουργικού κόστους, η πρόσβαση σε νομοθετικούς εμπειρογνώμονες, η ισχυρότερη συμμόρφωση στις κανονιστικές συνθήκες, η ορθολογικότερη διαχείριση κινδύνου και η πρόσβαση σε υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας. Όσον αφορά στη συμμόρφωση στις κανονιστικές συνθήκες, είναι χαρακτηριστικό το ερευνητικό εύρημα του Businesswire, σύμφωνα με το οποίο τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού και μισθοδοσίας αφιερώνουν περίπου 36 ώρες την εβδομάδα σε δραστηριότητες που σχετίζονται με την παρακολούθηση κανονιστικών προτάσεων έως τη δημιουργία και κοινοποίηση εντός της εταιρείας των νέων πολιτικών. Πρόκειται δηλαδή για δουλειά πλήρους απασχόλησης, από την οποία απαλλάσσονται τα εσωτερικά στελέχη εάν η εταιρεία τους συνεργαστεί με εξειδικευμένη εταιρεία του τομέα αυτού.
«Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε έναν αξιόπιστο εξωτερικό συνεργάτη μπορεί να προσφέρει σημαντικά οφέλη σε ένα εργασιακό, ασφαλιστικό και φορολογικό περιβάλλον που μοιάζει κινούμενη άμμος» σημειώνει ο Κ. Ζαφείρης. Σύμφωνα με τον ίδιο, μερικά από τα σημαντικότερα οφέλη είναι η ελαχιστοποίηση του επιχειρηματικού κινδύνου εξαιτίας της σωστής και άμεσης εφαρμογής της εργατικής, ασφαλιστικής και φορολογικής νομοθεσίας που παρακολουθείται και εφαρμόζεται από εξειδικευμένους επαγγελματίες, η συμμόρφωση με τη συνεχώς μεταβαλλόμενη φορολογική, ασφαλιστική και εργατική νομοθεσία, η απαλλαγή από το σημαντικό κόστος της αγοράς συντήρησης και λειτουργίας ενός συστήματος μισθοδοσίας, η αποφυγή χρονοβόρας διαδικασίας πρόσληψης πολύ εξειδικευμένου προσωπικού, καθώς και κόστους διαρκούς εκπαίδευσης, διατήρησης και ανέλιξης του εντός της επιχείρησης, η απελευθέρωση ανθρώπινου δυναμικού και χρησιμοποίησή του σε δράσεις που προσδίδουν αξία και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση, καθώς και η εχεμύθεια και εμπιστευτικότητα στη διαχείριση προσωπικών δεδομένων.
«Η ανάθεση της μισθοδοσίας σε εξωτερικούς συνεργάτες παρέχει έναν σημαντικό αριθμό πλεονεκτημάτων για μία εταιρεία, καθώς με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνει τον βέλτιστο τρόπο λειτουργίας της, περιορίζοντας παράλληλα το κόσμος» επισημαίνει από την πλευρά της η Ν. Σαραντοπούλου. Όπως αναφέρει, επιτυγχάνεται η εξοικονόμηση κόστους σε ανθρώπινο δυναμικό, καθώς και η αξιοποίηση της σύγχρονης τεχνολογίας, με μηδαμινές δαπάνες για την αγορά εξοπλισμού. «Παράλληλα, η εταιρεία αποφεύγει δυνητικούς κινδύνους, ενώ αυξάνει την παραγωγικότητά της, καθώς αξιοποιεί αποτελεσματικότερα τον χρόνο που δαπανάται μέχρι στιγμής σε μη παραγωγικές λειτουργίες. Μάλιστα, η διαχείριση των πληροφοριών γίνεται με επαγγελματικό και εμπιστευτικό τρόπο, σύμφωνα με τους αντίστοιχους κανονισμούς. Τέλος, δίνεται η δυνατότητα αυξομείωσης του όγκου των υπηρεσιών σε περίπτωση αναδιάρθρωσης των εργασιών της εταιρείας, ενώ επιτυγχάνεται πάντα η πλήρης συμμόρφωση με την εκάστοτε νομοθεσία» αναφέρει χαρακτηριστικά.
«Η πολυπλοκότητα της εργατικής, φορολογικής και ασφαλιστικής νομοθεσίας στη χώρα μας, οδηγεί όλο και περισσότερες επιχειρήσεις στην επιλογή της ανάθεσης της μισθοδοσίας σε εξωτερικό συνεργάτη» εκτιμά ο Θ. Κόκκινος. «Η επιλογή αυτή παρέχει πολύ σημαντικά οφέλη, με σημαντικότερο τη διασφάλιση της ορθότητας και της έγκυρης παράδοσης αποτελεσμάτων μέσα από έμπειρα και άρτια καταρτισμένα στελέχη που ειδικεύονται σε θέματα έκδοσης και διαχείρισης μισθοδοσίας και παρακολουθούν καθημερινά τις εξελίξεις. Επιπλέον συμβάλλει στην μείωση του λειτουργικού κόστους αλλά και στη δυνατότητα περαιτέρω ανάπτυξης των στελεχών της εταιρίας μέσα από την αποδέσμευσή τους από τις διαδικασίες υπολογισμού μισθοδοσίας».
«Οι οργανισμοί που επιλέγουν την εξωτερική ανάθεση του προσωπικού τους διασφαλίζουν την απαραίτητη νομική συμμόρφωση, την ενισχυμένη ασφάλεια αναφορικά με τα πρωτόκολλα GDPR & IS & το business continuity & disaster recovery, τη μείωση κόστους υποδομής ή συντήρησης λογισμικών συστημάτων και ψηφιακού μετασχηματισμού» υπογραμμίζει η Μ. Τσαντούρη, επισημαίνοντας ότι «οι εργαζόμενοι από την πλευρά τους, απολαμβάνουν βελτιωμένη ακρίβεια στην καταβολή των αμοιβών και των παροχών τους, πρόσβαση σε εύρωστα συστήματα selfservise και HR experts, οι οποίοι μπορούν να ανταποκριθούν άμεσα σε περίπλοκες διαχειρίσεις». Στον αντίποδα, σύμφωνα με την ίδια, το payroll outsourcing συνεπάγεται την απώλεια ελέγχου και άμεσης πρόσβασης στη διαχείριση της μισθοδοσίας της διάθεσης των σχετικών αναφορών της διαχείρισης του προσωπικού, καθώς και της άμεσης εκτέλεσης των τυχόν διορθωτικών κινήσεων. «Επιπρόσθετα, οι όροι και οι προϋποθέσεις αποθήκευσης και διαχείρισης των δεδομένων εξαρτώνται από τον payroll vendor για την ασφάλεια των ευαίσθητων στοιχείων των εργαζομένων» καταλήγει η Payroll & Outsourcing Manager της Randstad Ελλάδας.
Tι να προσεχθεί κατά την επιλογή εξωτερικού συνεργάτη
Ποια σημεία οφείλει, λοιπόν, να προσέξει μία εταιρεία προτού επιλέξει τον εξωτερικό προμηθευτή που θα του αναθέσει τη μισθοδοσία της; «Αναμφίβολα το πρώτο κριτήριο είναι η ικανότητα και εμπειρία του συνεργάτη να εκτελέσει τις υπηρεσίες που του ζητούνται και ειδικότερα να διαχειριστεί πληροφορίες, όγκους, δύσκολα εργατικά-ασφαλιστικά θέματα, να τηρήσει προθεσμίες, να δώσει τις πληροφορίες που χρειάζεται η εταιρεία» εκτιμά ο Κ. Ζαφείρης. Και συνεχίζει: «Το κόστος έρχεται αμέσως μετά, με τους περισσότερους να προτιμούν τη λύση της σταθερής αμοιβής ανά μήνα ή μισθολογική περίοδο που περιλαμβάνει όλες τις υπηρεσίες. Συνήθως οι επιχειρήσεις αντιπαθούν, γιατί δυσκολεύονται να διαχειριστούν εσωτερικά, αμοιβές που εξαρτώνται από αριθμό αναφορών, αμοιβή με χρόνους ή έκτακτες αμοιβές κάθε λογής».
Σύμφωνα με τον Γενικό Διευθυντή και Επικεφαλή Υπηρεσιών Λογιστηρίου & Μισθοδοσίας της KPMG στην Ελλάδα, ακολουθούν η δυνατότητα του συνεργάτη να διαχειριστεί έκτακτες καταστάσεις όπως πρόσθετες υπηρεσίες, αλλαγές της τελευταίας στιγμής στα στοιχεία μισθοδοσίας, η ταυτόχρονη διαχείριση φορολογικών, εργατικών και ασφαλιστικών θεμάτων, η προσβασιμότητα στον άμεσο συνεργάτη. «Η επικοινωνία με τον συνεργάτη όταν τον χρειάζεται η εταιρεία είναι πολύ σημαντική και μετράει σημαντικά στην τελική επιλογή. Οι εσωτερικές διαδικασίες του εξωτερικού συνεργάτη, το σύστημα μισθοδοσίας που χρησιμοποιεί είναι στοιχεία που επίσης μετράνε στην τελική επιλογή» καταλήγει ο Κ. Ζαφείρης.
Από την πλευρά της, η Ν. Σαραντοπούλου καταγράφει ως σημεία που πρέπει να προσέξει η εταιρεία για την επιλογή του κατάλληλου παρόχου υπηρεσιών payroll outsourcing την εμπειρία, την εξειδίκευση στα εργατικά ασφαλιστικά και φορολογικά θέματα, τις τεχνολογικές υποδομές, την αμεσότητα και την εμπιστοσύνη. «Προτεραιότητα κάθε εταιρείας που αναθέτει σε έναν εξωτερικό συνεργάτη τη διαχείριση της μισθοδοσίας του προσωπικού της, είναι η διασφάλιση μιας δημιουργικής και ωφέλιμης συνεργασίας» αναφέρει με τη σειρά του ο Θ. Κόκκινος. Και συνεχίζει: «Οι πελάτες μας ξεχωρίζουν ως προτερήματα στη συνεργασία μας τη συμβουλευτική και προσωποποιημένη προσέγγισή μας αλλά και την άμεση επικοινωνία με τα έμπειρα στελέχη της ομάδας μας που τους καθοδηγούν σε κάθε πρόκληση. Επιπλέον, οι συνεργάτες μας εκτιμούν τις διαδικασίες και την προηγμένη τεχνολογική υποδομή για τη διασφάλιση της τήρησης εμπιστευτικότητας και ακεραιότητας των προσωπικών δεδομένων που διαχειριζόμαστε».
Η Μ. Τσαντούρη επισημαίνει 4 βασικά σημεία που θα πρέπει να προσεχθούν, τη φήμη και το ισχυρό ιστορικό έκθεσής του σε συνεργασίες αντίστοιχου επιχειρησιακού μεγέθους και πολυπλοκότητας, τα συστήματα ασφαλείας GDPR και IS για την διασφάλιση της διαχείρισης των ευαίσθητων δεδομένων, αλλά και την πρόβλεψη αναφορικά με το business continuity & disaster recovery, τα λογισμικά συστήματα, την ψηφιακή διαχείριση των παρεχόμενων υπηρεσιών και την πρόσβαση σε συστήματα self service, για την εγγύηση της άμεσης κι αξιόπιστης συνεργασίας και τέλος, τις δυνατότητες συμμόρφωσης με τις κανονιστικές ρυθμίσεις και άμεσης ενημέρωσης για τις αλλαγές στη νομοθεσία.
Έχετε αναρωτηθεί ποτέ ποιοι είναι εκείνοι οι ρόλοι μέσα στον οργανισμό σας, η παρουσία των οποίων είναι βασική προϋπόθεση για την επιτυχία της εταιρείας μακροπρόθεσμα;
Γράφει ο Νικόλαος Τσεκμέζογλου, Ανώτερο Στέλεχος τμήματος αμοιβών και παροχών
Μέσα σε ένα εταιρικό οικοσύστημα κάθε θέση παίζει τον δικό της ρόλο στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων παράγοντας μια συγκεκριμένη αξία (value), ανάλογα με τις δεξιότητες που χρειάζονται για την εκπλήρωση του ρόλου της θέσης αυτής. Λαμβάνοντας υπόψη τους μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους μιας εταιρείας, η ΔΑΔ δεν θα πρέπει να κοιτάζει μόνο το «σήμερα» και τη διαχείριση κρίσεων. Έχοντας πλέον στρατηγικό ρόλο, θα πρέπει να βοηθήσει τον οργανισμό να εντοπίσει ποιοι είναι εκείνοι οι ρόλοι οι οποίοι θα έχουν καταλυτικό ρόλο στο να αλλάξει η εταιρεία επίπεδο (move the needle) και να πετύχει τους στρατηγικούς της στόχους. Οι ρόλοι αυτοί λέγονται «Κρίσιμοι Εταιρικοί Ρόλοι» (Business Critical Roles) και φυσικά η ανάδειξη τους δεν αφορά μόνο τη ΔΑΔ αλλά ολόκληρο τον οργανισμό. Είναι πολύ σημαντικό να σημειωθεί ότι η σημασία των ρόλων αυτών δεν έχει άμεση σχέση με την ιεραρχία ενός οργανισμού, αλλά κυρίως με εκείνες τις δεξιότητες που απαιτούνται ώστε να ανταπεξέλθει στις μελλοντικές προκλήσεις. Αυτές οι δεξιότητες υπάρχουν σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.
ΠΩΣ ΕΝΤΟΠΙΖΟΝΤΑΙ ΟΙ «ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΡΟΛΟΙ»
Το πρώτο βήμα που θα πρέπει να ακολουθηθεί είναι η δημιουργία του πλαισίου εντοπισμού αυτών των ρόλων. Η πιο συνήθης πρακτική είναι η δημιουργία ενός ερωτηματολογίου σε μορφή «dashboard» όπου ο υπεύθυνος κάθε τμήματος καλείται να βαθμολογήσει την κάθε θέση με βάση κάποιες ερωτήσεις με συγκεκριμένη βαρύτητα. Χαρακτηριστικές ερωτήσεις είναι αυτές του τύπου «Πόσο άμεσα επηρεάζει τις πωλήσεις η θέση αυτή» ή «αν αύριο έμενε κενή η θέση αυτή, πόσο άμεσα θα επηρεαζόταν η εταιρεία». Έχοντας σαν βάση μία συγκεκριμένη βαθμολογία, π.χ. ελάχιστος βαθμός 4/5, στο τέλος της διαδικασίας θα δημιουργηθεί μια λίστα με τους κρίσιμους εταιρικούς ρόλους. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να σημειωθεί, ότι ρόλος της ΔΑΔ θα πρέπει να είναι η αντικειμενική βαθμολόγηση των ερωτήσεων. Ο συνολικός αριθμός των ρόλων εξαρτάται από το μέγεθος και το είδος της εταιρείας αλλά σίγουρα καλύπτει ένα μικρό ποσοστό.
ΤΑ ΕΠΟΜΕΝΑ ΒΗΜΑΤΑ
Δύο είναι τα αμέσως επόμενα βήματα μετά τον προσδιορισμό των κρίσιμων εταιρικών ρόλων προκειμένου να έχει αξία και το πρώτο μέρος της διαδικασίας. Αρχικά, είναι η αξιολόγηση των εργαζομένων που καλύπτουν αυτούς τους ρόλους. Το βασικό ερώτημα είναι: είναι οι συγκεκριμένοι άνθρωποι αυτοί πάνω στους οποίους μπορεί να στηριχθεί η εταιρεία, δεδομένων των μακροπρόθεσμων εταιρικών στόχων που έχει; Αν όχι, ποιο είναι το κενό των δεξιοτήτων και πώς μπορούμε να το καλύψουμε; Μπορούμε να το καλύψουμε ή χρειάζεται να φέρουμε τις δεξιότητες αυτές από την αγορά προσλαμβάνοντας κάποιον άλλον;
Εφόσον έχουμε μία καλή εικόνα σχετικά με την αντιστοιχία κρίσιμων ρόλων και ανθρώπινων δεξιοτήτων, το επόμενο βήμα είναι η δημιουργία εκείνης της στρατηγικής η οποία θα μας επιστρέψει να προσελκύσουμε, να αναπτύξουμε και να διατηρήσουμε τα άτομα αυτά που θα κάνουν τη διαφορά. Το βήμα αυτό προϋποθέτει την κατανομή ενός μέρους του εταιρικού προϋπολογισμού μόνο για τους κρίσιμους ρόλους και γι’ αυτό είναι σημαντικός ο έλεγχος του συνολικού αριθμού τους. Για παράδειγμα, ως μέρος της στρατηγικής των αμοιβών, θα μπορούσε να υπάρχει μία ξεχωριστή ενότητα για τους κρίσιμους ρόλους, η οποία θα αναφέρει ότι ενώ για όλες τις άλλες θέσεις, η εταιρεία στοχεύει στο 50ο εκατοστημόριο (Midpoint) της αγοράς, για έναν κρίσιμο ρόλο θα πλήρωνε παραπάνω στοχεύοντας αντίστοιχα στο 75ο εκατοστημόριο (75th percentile) της αγοράς.
Αυτό σημαίνει ότι ο οργανισμός θα πλήρωνε παραπάνω από ότι συνήθως για να αποκτήσει τις δεξιότητες που λείπουν και είναι αναγκαίες. Επίσης, για τη διατήρηση των ανθρώπων που καλύπτουν αυτούς τους ρόλους, υπάρχουν εργαλεία όπως η σύνδεσή τους με ένα L.T.I.P (Long Term Incentive Plan) ή ένα S.T.I.P (Short Term Incentive Plan) τα οποία θα είναι συνδεδεμένα με τους στρατηγικούς στόχους, ενώ και η δημιουργία ενός εξειδικευμένου προγράμματος ανάπτυξης θα βοηθήσει στην ανάπτυξη των σωστών ταλέντων.
Όλα τα παραπάνω αποτελούν ένα ακόμη καλό παράδειγμα, πως ένα τμήμα HR μπορεί να αποτελέσει στρατηγικό εταίρο για ένα οργανισμό παρέχοντας στοιχειοθετημένες (fact based) προτάσεις για το που μία εταιρεία πρέπει να επενδύσει με τη μέγιστη δυνατή επιστροφή (ROI).
Ένα από τα πιο βασικά ζητήματα για τους οργανισμούς είναι πώς θα διατηρήσουν τη συμβολή των εργαζομένων στο ζενίθ, επιδιώκοντας υψηλής ποιότητας απόδοση. Στο συνεχώς μεταβαλλόμενο
και ανταγωνιστικό περιβάλλον μας, η εργασιακή δέσμευση αποτελεί καίριο πυλώνα για κάθε οργανισμό.
Η παγκόσμια μεταβολή προς την εξ αποστάσεως εργασία ενόψει της πανδημίας έχει φέρει στο προσκήνιο βασικές προκλήσεις για τους ηγέτες των επιχειρήσεων, με μία από αυτές να είναι η διατήρηση υψηλού ποσοστού εργασιακής δέσμευσης. Πολλές από τις προκλήσεις απορρέουν από τα επικοινωνιακά «εμπόδια» και τη διακοπή των ημερήσιων κοινωνικών δραστηριοτήτων. Οι άνθρωποι, λόγω της απομακρυσμένης εργασίας και της ελλιπούς αλληλεπίδρασης μεταξύ τους, στερούνται διαπροσωπικών επαφών και καλλιέργειας σχέσεων.
Oπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Βαγγέλης Σέμπογλου, Υπεύθυνος Εσωτερικής Επικοινωνίας & Employee Engagement στη Nestlé, «Η τηλεργασία έχει μπει για τα καλά στη ζωή μας και έχει επηρεάσει την εργασιακή μας καθημερινότητα. Το employee engagement δεν θα μπορούσε να αποτελεί εξαίρεση σε αυτό. Ενώ παλαιότερα σχεδόν όλες οι δράσεις μας απαιτούσαν φυσική παρουσία, πλέον το 90% γίνεται ψηφιακά ή και virtual. Η τεχνολογία, ειδικά για τις εταιρείες που ήταν ήδη προετοιμασμένες για αυτή τη μετάβαση, αποτελεί πολύτιμο εργαλείο, που ενισχύει την επαφή και αλληλεπίδραση ομάδων και εργαζομένων, σε ακόμα μεγαλύτερο βαθμό από ό,τι πριν. Πλέον είναι πανεύκολο να βρεθούν στον ίδιο «χώρο» άνθρωποι από ολόκληρη την Ελλάδα, αλλά και ολόκληρο τον πλανήτη, να μιλήσουν, να αλληλοεπιδράσουν μεταξύ τους. Με τον τρόπο αυτό, το φαινομενικό μειονέκτημα που φέρνουν οι περιορισμοί λόγω COVID-19 μπορεί να μετατραπεί σε πλεονέκτημα για τις εταιρείες».
Ας εξετάσουμε, όμως, τι εννοούμε με τον όρο employee engagement. Η εργασιακή δέσμευση αναφέρεται στη συναισθηματική σχέση που έχουν οι εργαζόμενοι με τον εκάστοτε οργανισμό αλλά και και την ίδια την εργασία τους, η οποία καθορίζει τελικά την απόδοση της επιχειρηματικής μονάδας. Οι άνθρωποι δεσμεύονται όταν η εργασία και η κουλτούρα της εταιρείας ευθυγραμμίζονται με τις αξίες και τα κίνητρά τους, κάτι που με τη σειρά του τους παρακινεί να κάνουν τη δική τους διακριτή προσπάθεια.
Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα στοιχεία που παρουσιάζει το Human Resources Today, δείχνοντας εμπράκτως γιατί η υψηλή εργασιακή δέσμευση είναι ουσιώδης για έναν οργανισμό. Ειδικότερα:
Οι οργανισμοί για τους οποίους η αναγνώριση αποτελεί δομικό στοιχείο της κουλτούρας τους έχουν 2,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να σημειώσουν υψηλή εργασιακή δέσμευση. Το πιο σημαντικό είναι η αναγνώριση να είναι συγκεκριμένη, συχνή αλλά και αυθεντική και αφορά σε όλα το ανθρώπινο δυναμικό, από τα πιο Junior στελέχη έως την C-suite. Η συνεπής, αμοιβαία αναγνώριση ενσταλάζει την εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζομένων και ενισχύει συμπεριφορές που συνάδουν με τους οργανωσιακούς στόχους. Το 90% των εργαζομένων αναφέρει ότι η αναγνώριση αποτελεί ισχυρό κίνητρο για να εργαστούν περισσότερο, βελτιώνει το ηθικό τους και κατά επέκταση, επηρεάζει τη λειτουργία του οργανισμού σε συνολικό επίπεδο.
Η ανατροφοδότηση έχει καίριο ρόλο στην ατζέντα ενός οργανισμού που επιδιώκει να έχει υψηλά ποσοστά employee engagement. Οι εργαζόμενοι επιζητούν το feedback, τόσο αυτό που παίρνουν όσο και αυτό που μπορούν να προσφέρουν, και τείνουν να νιώθουν δυσαρεστημένοι αν δεν έχουν αυτή τη δυνατότητα. Μάλιστα, το 64% των HR Leaders δηλώνει ότι η διαδικασία feedback και τα αντίστοιχα εργαλεία είναι σημαντικά. Παρόλα αυτά, μόλις το 20% διαθέτει σχετικούς πόρους.
Το 71% των στελεχών σημειώνει ότι η δέσμευση των εργαζομένων είναι σημαντικός παράγοντας για την επιτυχία ενός οργανισμού. Αρκεί να λάβουμε υπόψη ότι ένα ανθρώπινο δυναμικό με υψηλό επίπεδο engagement μεγιστοποιεί της επενδύσεις μία εταιρείας στο ανθρώπινο κεφάλαιο, μειώνοντας ταυτόχρονα το κόστος που σχετίζονται, για παράδειγμα, με τον κύκλο εργασιών. Η επένδυση στο employee engagement σημαίνει ότι ο οργανισμός παρέχει στους ανθρώπους του ό,τι χρειάζονται για να διαπρέψουν. Επίσης, αποδεικνύει ότι οι άνθρωποι ενθαρρύνονται στο να «κυνηγήσουν» αυτό που τους αρέσει, να μιλήσουν για τα προβλήματά τους και να αναγνωρίσουν τόσο τη δική τους επιτυχία όσο και την επιτυχίατων άλλων.
Το 70% των εργαζομένων αναφέρει ότι η δυνατότητα και τα κίνητρα που δίνονται για να επιτύχουν, συνιστούν ουσιώδης συστατικό της εργασιακής δέσμευσης. Στο πλαίσιο αυτό, οι Managers καλούνται να αξιοποιήσουν τις ικανότητες των ανθρώπους τους σε πολλαπλά Projects, να αφήσουν την ευθύνη των έργων στους ίδιους, να ενθαρρύνουν τη λήψη πρωτοβουλιών και μαζί τους να αναζητήσουν νέους τρόπους προσέγγισης των προβλημάτων που προκύπτουν.
Η ευθυγράμμιση με τις αξίες ενός οργανισμού είναι ο νούμερο 1 (προγνωστικός) παράγοντας για το employee engagement. Κοινή παραδοχή όλων είναι, πλέον, ότι η αποστολή και το όραμα ενός οργανισμού πρέπει να συνάδουν με εκείνα των ανθρώπων τους. Οι βασικές αξίες ενός οργανισμού και οι ατομικές αξίες πρέπει να είναι «συνοδοιπόροι» και να υπάρχει «συμβατότητα». Και αυτό είναι κάτι που τα HR στελέχη οφείλουν να διερευνήσουν από την αρχή, τη στιγμή της συνέντευξης και της πρόσληψης.
Οι μη δεσμευμένοι εργαζόμενοι καταγράφουν υψηλότερα ποσοστά λάθους. Δεν αποτελεί έκπληξη ότι οι μη δεσμευμένοι εργαζόμενοι τείνουν να κάνουν λάθη που επηρεάζουν την εύρυθμη λειτουργία των ομάδων τους. Καθώς δεν ενδιαφέρονται για την απόδοσή τους ή τις πολιτικές ενός οργανισμού, είναι λιγότερο πιθανόν να ακολουθήσουν κανόνες, εμποδίζοντας μακροπρόθεσμα την οργανωσιακή ανάπτυξη. Αυτό, μάλιστα, ενέχει πολλαπλούς κινδύνους όταν πρόκειται για κανόνες υγείας και ασφάλειας.
Oπως γίνεται αντιληπτό, υπάρχει έντονη συσχέτιση μεταξύ εργασιακής δέσμευσης και οργανωσιακής απόδοσης. Η συσχέτιση είναι άμεση και έχει αποδειχθεί και στατιστικά από μελέτη 82 ανεξάρτητων μελετών του επιτελείου της Blanchard, σύμφωνα με τον Σπύρο Παολινέλη, Managing Partner, Amnis Learning & Growth. Ειδικότερα, ο ίδιος εξηγεί ότι «οι εργαζόμενοι, που έχουν πάθος για την εργασία τους, έχουν αίσθηση ευεξίας. Αυτή η ευεξία ή η έλλειψή της επηρεάζεται από το πώς αξιολογούν τις συμπεριφορές των ηγετών τους και επηρεάζει πέντε βασικές προθέσεις: Να κάνουν δουλειά άνω του μετρίου – Να καταβάλουν διακριτική προσπάθεια, να κάνουν το ‘‘κάτι παραπάνω’’ – Να είναι καλοί ‘‘πολίτες’’ της εταιρείας, να ζουν με τις αξίες, τις πολιτικές και διαδικασίες της – Να παραμείνουν ‘‘ψυχή τε και σώματι’’ – Να εγκρίνουν και να εκθειάζουν τον οργανισμό σε συναδέλφους και πελάτες. Αυτές οι προθέσεις επηρεάζουν τις συμπεριφορές τους στην εργασία, που τελικά ορίζουν τα αποτελέσματα, την παραγωγικότητα και την απόδοση του οργανισμού».
Ηγεσια και Δεσμευση
Ο τελευταίος ενάμιση χρόνος έχει καταδείξει ότι η απομακρυσμένη εργασία έχει μεν πολλαπλά οφέλη αν αξιοποιηθεί σωστά, μπορεί, όμως, να καλλιεργήσει αισθήματα μοναχικότητας, μοναξιάς και κοινωνικής αποστασιοποίησης. Και όλα αυτά, μπορεί να είναι πιο έντονα σε νεοπροσληφθέντες που έχουν ως μέλημά τους να γίνουν μέρος της εκάστοτε ομάδας και να αναπτύξουν δεσμούς ή σε στελέχη που βρίσκονται σε πιο junior θέσεις. Η διασφάλιση ότι το ανθρώπινο δυναμικό υποστηρίζεται μέσα από τις ενέργειες που γίνονται και ότι δημιουργείται ένα πλέγμα ασφαλείας που προάγει την ευημερία και την επιτυχία, ενώ κάποιος εργάζεται απομακρυσμένα, είναι το κλειδί για τη διατήρηση της εργασιακής δέσμευσης σε υψηλά επίπεδα. Και αυτό αφορά τόσο στο παρόν όσο και στο μέλλον.
Η δέσμευση των εργαζομένων διαμορφώνεται κυρίως από την ηγεσία, με τους ηγέτες να χαρακτηρίζονται ως «αποτελεσματικοί» όταν μπορούν να ηγηθούν επιτυχώς μιας ομάδας υψηλής απόδοσης και αφοσίωσης. Για να αυξήσουν τη δέσμευση, οι εταιρείες πρέπει να επικεντρωθούν στο πώς συμπεριφέρονται τα στελέχη τους, και αυτό ισχύει είτε σε «φυσιολογικούς» καιρούς είτε στις σημερινές μας συνθήκες. Ενώ οι αποτελεσματικοί ηγέτες θα αφιερώσουν τον χρόνο τους στην υποστήριξη της ομάδας τους και στη δημιουργία σχέσεων εμπιστοσύνης με τους εργαζόμενους, οι «αναποτελεσματικοί» ηγέτες θα σπαταλήσουν τον χρόνο τους χτίζοντας πολιτικό κεφάλαιο και προωθώντας τα δικά τους επιτεύγματα.
Στοιχεία της Gallup δείχνουν ότι το 70% της διακύμανσης στο engagement των ομάδων καθορίζεται αποκλειστικά από τους managers για αυτό και το employee engagement οφείλει να αποτελεί πρωταρχική ευθύνη τους. Υπό αυτό το πρίσμα, η εταιρεία προτείνει στους managers και όλους όσοι ηγούνται, να δρουν ως coaches, να μπορούν να διεξάγουν εποικοδομητικές συζητήσεις με τις ομάδες τους, να καθοδηγούν και να αφήνουν τα μέλη να λαμβάνουν πρωτοβουλίες όπου κρίνεται σκόπιμο. Συνοπτικά, οι ηγέτες καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τον ρόλο τους και τις προσδοκίες τους, να παρέχουν τα εκπαιδευτικά εργαλεία, τους πόρους και ό,τι χρειάζεται για να αναπτυχθεί η ομάδα τους και να δημιουργούν πρακτικές αξιολόγησης εναρμονισμένες με το προφίλ των ανθρώπων και το έργο τους.
Παράλληλα, όσοι ηγούνται ομάδων καλούνται να διακρίνουν το λεγόμενο burnout, καθώς η επαγγελματική εξουθένωση αποτελεί ακόμα μία πρόκληση για τη διατήρηση της δέσμευσης, ενώ σε απομακρυσμένα περιβάλλοντα είναι πιο δύσκολο να ανιχνευτεί. Ο καθένας μπορεί να φαίνεται αφοσιωμένος και με κίνητρο κατά τη διάρκεια των εβδομαδιαίων συναντήσεων ή των εταιρικών events που λαμβάνουν χώρα, για παράδειγμα μέσω Zoom, αλλά είναι δύσκολο να εντοπιστεί ποιος πραγματικά «υποφέρει» και προσπαθεί να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις της εξ αποστάσεως εργασίας. Ακόμα ένας λόγος που είναι σημαντικό οι Managers να κερδίσουν την εμπιστοσύνη των ανθρώπων τους, ώστε να μπορούν να κάνουν ανοιχτές και ειλικρινείς συζητήσεις και να προσφέρουν τις κατάλληλες λύσεις και κίνητρα σε κάθε περίπτωση.
Αν υπάρχει κάτι που όλοι μας έχουμε μάθει από την πανδημία, είναι ότι είναι δυνατό να εργαστούμε παραγωγικά από το σπίτι. Σίγουρα, οι συναντήσεις μέσω Zoom, Webex και Teams μπορεί να γίνουν κουραστικές και μερικές φορές τα παιδιά να εμφανίζονται σε αυτές ως «απρόσκλητοι επισκέπτες», δημιουργώντας αμήχανες στιγμές. Συνολικά, όμως, οι εργαζόμενοι έχουν αποδείξει ότι μπορούν στην πραγματικότητα να εργαστούν εξ αποστάσεως, εστιάζοντας όπου χρειάζεται, και κάθε άλλο παρά τυχαίο είναι το γεγονός ότι μετά από περισσότερο από έναν χρόνο, πολλοί δεν είναι πρόθυμοι να επιστρέψουν στο γραφείο με πλήρη απασχόληση. Εντούτοις, το ότι εργάζονται παραγωγικά δεν σημαίνει ότι νιώθουν δεσμευμένοι ως προς τον οργανισμό. Η δέσμευση αφορά στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, συμβάλλοντας έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να είναι ικανοποιημένοι μεν από την εργασία τους, αλλά να νιώθουν κυρίως ότι αποτελούν πολύτιμο μέλος της ομάδας και όχι απλά «ένας ακόμα εργαζόμενος που βγάζει τη δουλειά».
Την ίδια στιγμή, η πανδημία ανέδειξε την ανάγκη για εστίαση στον εργαζόμενο ως άνθρωπο, αναφέρει η Αθανασία Κούτρα, Business Development Leader and Executive Coach, Amnis Learning and Growth. Σύμφωνα με την ίδια, «επανασυνδεθήκαμε με τον εαυτό μας αρχικά, τις δικές μας αξίες, ανάγκες, προτεραιότητες και στην συνέχεια και με τους άλλους γύρω μας, οικογένεια, συναδέλφους, συνεργάτες.
Αρκετοί οργανισμοί αντιλήφθηκαν γρήγορα αυτήν την ανάγκη και κινητοποιήθηκαν άμεσα εμπλέκοντας τους ανθρώπους τους, ρωτώντας τι νιώθουν, τι χρειάζονται, πως μπορούν να τους βοηθήσουν. Αυτό που μας έμαθε η πανδημία, μια νέα πραγματικότητα που κάνεις δεν περίμενε, ούτε είχε προετοιμαστεί, είναι: στις αλλαγές να εμπλέκουμε όλους από την αρχή, ακούγοντας τις ανησυχίες και τους προβληματισμούς τους, γιατί μια αλλαγή αφορά όλους και μόνο έτσι μπορεί να αυξηθεί ο βαθμός δέσμευσης των ανθρώπων την επόμενη μέρα. Παρακολουθώντας τη συνεχόμενη πτώση του επιπέδου δέσμευσης των εργαζομένων τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα, χρειαζόμαστε μια δραματική βελτίωση που θα λειτουργήσει και ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την οικονομία μας».
Δυστυχώς, ο 1 στους 4 σχεδιάζει να αναζητήσει εργασία με νέο εργοδότη μόλις τελειώσει η πανδημία λόγω της έλλειψης ενδυνάμωσης στον χώρο εργασίας – έλλειψης προόδου, ευκαιριών αναβάθμισης και άλλων, υπογραμμίζει το Forbes. Οργανισμοί όπως η Amazon, η Salesforce, η Microsoft, η AT&T, η Cognizant και άλλοι έχουν ξεκινήσει πρωτοβουλίες upskilling που έχουν σχεδιαστεί για να βοηθήσουν τους εργαζόμενους, όπου και αν βρίσκονται στην εταιρεία, να προχωρήσουν σε νέες θέσεις. Αυτοί οι οργανισμοί αναλαμβάνουν ενεργό ρόλο στη ζωή των εργαζομένων τους και τους βοηθούν να αναπτυχθούν.
Eμπλοκη στην αγοραστικη διαδικασια
Αφενός οι εταιρείες έχουν αλλάξει τον τρόπο και τον τόπο της εργασίας, αφετέρου έχουν συνειδητοποιήσει ότι οι εργαζόμενοι διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία της επιχείρησης και του ψηφιακού μετασχηματισμού τους. Πολύ συχνά, οι οργανισμοί στο σύνολό τους ή τα εκάστοτε τμήματά τους αναπτύσσουν τεχνολογίες και εισάγουν εργαλεία που οι εργαζόμενοι δυσκολεύονται να χρησιμοποιήσουν είτε γιατί δεν καταλαβαίνουν το πώς είτε γιατί εν τέλει, δεν είναι χρήσιμα για αυτούς. Άλλοτε δε, η εκπαίδευση δεν είναι επαρκής σχετικά με τη χρήση της νέας τεχνολογίας ή γίνεται με τέτοιο τρόπο που δεν ταιριάζει στο προφίλ του ανθρώπινου δυναμικού. Παρόλα αυτά, οι εταιρείες θέτουν υψηλές προσδοκίες και αναμένουν από τους εργαζόμενους να την χρησιμοποιήσουν στην καθημερινή ροή της εργασίας τους. Αυτό σαφώς δεν λειτουργεί.
Αντ’ αυτού, οι οργανισμοί μπορούν να εμπλέξουν τους εργαζόμενους στη διαδικασία της αγοράς. Να λάβουν υπόψη τα σχόλιά τους και να βρουν μαζί τους μία λύση που ταιριάζει περισσότερο στις ανάγκες τους. Στη συνέχεια, μπορούν να σχεδιάσουν μαζί τους το πρόγραμμα εκπαίδευσής τους αλλά και να θέσουν τα Milestones για να παρακολουθούν πόσο προχωράει η διαδικασία της υιοθέτησης της τεχνολογίας. Έτσι, θα είναι σε θέση να αντιμετωπίσουν εγκαίρως τα κενά που προκύπτουν και να ενεργήσουν προδραστικά.
Τα 3 C’s
Αναμφίβολα, το employee enagemement παραμένει κορυφαία προτεραιότητα για τους οργανισμούς. Αυτό συνέβαινε πριν την πανδημία και δεν έχει αλλάξει. Εκείνο που έχει μεταβληθεί είναι το πώς οι εταιρίες μπορούν να διατηρήσουν υψηλά τη δέσμευση του ανθρώπινου κεφαλαίου τους. Σύμφωνα με το περιοδικό National Mortgage Professional, η εργασιακή δέσμευση αποτελεί από 3 C’s, Confidence, Care, Consistency. Πρακτικά αυτό σημαίνει:
1. Confidence: Δείξτε εμπιστοσύνη στην ομάδα σας. Σίγουρα το να απαρτίζεται μία ομάδα από ταλαντούχα στελέχη και με γνώμονα τη συμπερίληψη αποτελεί σημαντικό asset. Δεν αρκεί όμως, προκειμένου τα στελέχη αυτά να επιτύχουν και να διανύσουν το extra mile. Όπως έχει αναφερθεί, η εμπιστοσύνη που δείχνει η ηγεσία προς τα μέλη της ομάδας της αποτελεί τη ναυαρχίδα για κάθε επιτυχία. Αν ένας Manager «μικροδιαχειρίζεται» κάθε απόφαση, υπαγορεύοντας πώς πρέπει να εκτελεστεί ένα έργο, τότε υπάρχει ο κίνδυνος η ομάδα αυτή να μην ευδοκιμήσει και να μην φτάσει στο μέγιστο των δυνατοτήτων της. Όταν οι εργαζόμενοι έχουν την εμπιστοσύνη του ηγέτη τους για να ιδεολογήσουν, να πειραματιστούν και να δουν τα έργα τους μέχρι το τέλος (φυσικά, σύμφωνα με τις οδηγίες της εταιρείας), όχι μόνο αισθάνονται ενδυναμωμένοι, αλλά και περισσότερο αφοσιωμένοι προς την επιτυχία ολόκληρου του οργανισμού. Είναι παθιασμένοι με το να ζωντανεύουν τις ιδέες τους, να επενδύουν στην ανάπτυξη, ώστε να μπορούν να συνεχίσουν να συνεισφέρουν και αισθάνονται υπερήφανοι που είναι μέρος της ομάδας.
2. Care: Φροντίστε την ομάδα σας και τον ρόλο σας ως ηγέτης. Η αίσθηση υποστήριξης και φροντίδας μέσα στην ομάδα είναι ζωτικής σημασίας για τη δέσμευση κάθε εργαζομένου. Είναι κοινός τόπος ότι η αίσθηση του ανήκειν και της αποδοχής είναι το θεμέλιο της συνεισφοράς μας στην ομάδα. Ενώ η αίσθηση της φροντίδας από άλλα μέλη της ομάδας είναι σημαντική, η φροντίδα που παρέχει ο ίδιος ο ηγέτης έχει ιδιαίτερα βαθύ αντίκτυπο στην προσωπική και επαγγελματική ευημερία των εργαζομένων. Ο Manager καλείται να καθοδηγήσει την ομάδα του, να δεσμευτεί ο ίδιος προς μία κουλτούρα υποστήριξης και να αναζητά ευκαιρίες ανάπτυξης και εξέλιξης για τους ανθρώπους του.
3. Consistent: Να είστε συνεπής. Σε οποιαδήποτε σχέση, είτε είναι προσωπική είτε επαγγελματική, η συνέπεια είναι κάτι που όλοι εκτιμούμε. Ενώ η σημασία της συνέπειας στις διαδικασίες και τα κανάλια επικοινωνίας είναι προφανής, η αλληλεπίδραση και οι αντιδράσεις ενός ηγέτη είναι εξίσου σημαντικές. Λαμβάνοντας υπόψη την καθημερινή ροή της εργασίας και τον ρυθμό των αλλαγών, αυτή η συνέπεια μπορεί να δώσει στην ομάδα την «άνεση» να γνωρίζει πώς θα αντιδράσετε ή πώς θα απαντούσατε σε μια δεδομένη κατάσταση, επιτρέποντάς τους να λειτουργούν με σιγουριά όταν δεν βρίσκεστε εκεί. Βέβαια, αυτό απαιτεί επένδυση σε χρόνο και προσπάθεια από όλα τα συμβαλλόμενα μέρη. Είναι σημαντικό κάθε μέλος, πόσο μάλλον όποιος ηγείται, να είναι συνεπής στις αποφάσεις και στις αντιδράσεις του, εξηγώντας το σκεπτικό και τον τρόπο συμπεριφοράς του, ώστε να μπορεί ο ένας να βασιστεί στον άλλον.
Εν κατακλείδι, σε όλη αυτή τη διαδρομή που θα οδηγήσει σε υψηλή εργασιακή δέσμευση, η συνεργασία με εξωτερικό σύμβουλο μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα πολύτιμη. «Η δέσμευση ή μη των εργαζομένων είναι αποτέλεσμα των συμπεριφορών της ηγεσίας, που βιώνουν. Ένας σύμβουλος ειδικευμένος σε θέματα ηγεσίας και δέσμευσης εργαζομένων μπορεί να βοηθήσει τον οργανισμό να προσεγγίσει το θέμα, τόσο στρατηγικά όσο και τακτικά, από δύο πλευρές: Κάνοντας πρώτα αντικειμενική αξιολόγηση της παρούσας κατάστασης, χρησιμοποιώντας στατιστικά επικυρωμένες έρευνες, που οδηγούν σε ασφαλή συμπεράσματα. Βασισμένος σε αυτά και σε συνεργασία με τον οργανισμό, θα σχεδιάσει συγκεκριμένες στρατηγικές και θα αναπτύξει στοχευμένα σχέδια δράσης. Από την άλλη πλευρά, μπορεί να σχεδιάσει εκπαιδευτικές παρεμβάσεις, που θα καταστήσουν τους μάνατζερ του οργανισμού ικανούς να επιδεικνύουν εκείνες τις συμπεριφορές ηγεσίας, που θα επηρεάσουν την αίσθηση ευεξίας και τη δέσμευση των εργαζομένων. Και θα μπορεί, χρησιμοποιώντας τα κατάλληλα ερωτηματολόγια, να μετρήσει τον βαθμό επιτυχίας των παρεμβάσεων» επισημαίνει ο Σπ. Παολινέλης.
CASE STUDY: DON’T BUILD A COMPANY, BUILD A FAMILY!
Έλενα Παπουτσή, HR Manager, Septona
«Οι ισχυρά δεσμευμένοι εργαζόμενοι παραμένουν σε μία εργασία για αυτό που δίνουν (τον καλύτερο τους εαυτό), οι λιγότερο δεσμευμένοι παραμένουν κυρίως γι’ αυτά που λαμβάνουν (εργασιακές συνθήκες, ασφάλεια, ανέλιξη)». Στην ψυχολογία των κινήτρων το εσωτερικό κίνητρο υπερισχύει των εξωτερικών. Με αυτό το εσωτερικό κίνητρο σχετίζεται και η δέσμευση των εργαζομένων.
Έννοιες όπως αφοσίωση, πάθος, υπερηφάνεια, the sense of belonging, ενδιαφέρον, είναι συστατικά της δέσμευσης. Οι εργαζόμενοι που νιώθουν δέσμευση γίνονται συμμέτοχοι στους στόχους και κοινωνοί του οράματος της επιχείρησης. Η δέσμευση είναι μια κατάσταση, όχι απλά ένα συναίσθημα. Δεν είναι απλά συνέπεια και υποχρέωση, είναι πολύ περισσότερα. Είναι μια κατάσταση όπου οι εργαζόμενοι ανανεώνουν το κίνητρο βελτίωσης του επαγγελματισμού τους και της θετικής τους διάθεσης απέναντι στην εργασία τους, στους συναδέλφους τους, στην εταιρεία. Για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο είναι προαπαιτούμενο οι σχέσεις εργοδοτών – εργαζομένων να διέπονται από βασικές αξίες όπως ο σεβασμός, η εμπιστοσύνη και η αναγνώριση των ικανοτήτων τους. Οι επιχειρήσεις είναι αναγκαίο να επενδύσουν σε πολιτικές και διαδικασίες που στοχεύουν σε μια κουλτούρα δέσμευσης.
Στην Septona η φροντίδα αποτελεί λέξη κλειδί, αξία και mission statement του οργανισμού, τόσο προς τους πελάτες της, όσο και τους εργαζομένους της. Στόχος είναι να νιώθουν όλοι οι εργαζόμενοι άνετα στον εργασιακό τους χώρο, οι managers να ενθαρρύνουν την καθημερινή επαφή με προγραμματισμένες ή όχι συναντήσεις, καλλιεργώντας ένα οικείο, φιλόξενο εργασιακό περιβάλλον, αλλά και συνεργατικές σχέσεις. Οι συνεργατικές σχέσεις καλλιεργούν κατά βάση το αίσθημα του ανήκειν, το αίσθημα δηλαδή που παρέχει μια στενή και ασφαλή σχέση, εμπεριέχοντας αυτόματα και την αίσθηση ευτυχίας. Οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι εκτιμώνται, ότι είναι απαραίτητοι ή ότι είναι σημαντικοί αναφορικά με άλλα άτομα ή ομάδες εντός της εταιρείας.
Η Septona έχει καταφέρει να είναι μία ομάδα στην οποία οι εργαζόμενοι νιώθουν πως «ανήκουν», πως μοιράζονται τις ίδιες αξίες, στάσεις, πεποιθήσεις και έτσι, μπορούν να απολαμβάνουν αισθήματα αποδοχής και φιλίας/αλληλεγγύης.
Επιπλέον, η ανάπτυξη της εταιρείας τα τελευταία χρόνια έχει δημιουργήσει την ανάγκη διαρκούς στελέχωσης. Η πρόκληση, λοιπόν, είναι να μεταδοθεί η έννοια της φροντίδας και του «ανήκειν» ώστε να καλλιεργηθεί και η δέσμευση των νέων εργαζομένων. Αρχικά, αυτό επετεύχθη, επενδύοντας σημαντικά σε ένα ολοκληρωμένο onboarding plan ώστε από τις πρώτες κιόλας ημέρες στην εταιρεία μας, το νέο μέλος να εμπνευστεί από το όραμα και τους επιμέρους στόχους και να νιώσει δικαιωμένος για την επιλογή του.
Το κοινό όραμα επιτυγχάνεται μέσω της συνεχούς ανατροφοδότησης, της ειλικρινούς επικοινωνίας, της αποδοχής και της ενσυναίσθησης, δημιουργώντας έτσι ισχυρές βάσεις για μια διαχρονική κουλτούρα employee engagement.
Για την Septona, oι ισχυρές σχέσεις είναι αυτές που καλλιεργούν το αίσθημα της δέσμευσης, εξάλλου ανέκαθεν πιστεύαμε στο «Don’t build a company, build a family!».
Οι μονογονεϊκές οικογένειες, στις οποίες συνήθως το ενήλικο μέλος είναι γυναίκα, αποτελούν δισεπίλυτο πρόβλημα για τη σύγχρονη κοινωνία, όπου καριέρα και γονεϊκή ταυτότητα θα πρέπει να μοιράζονται τον λειτουργικό μας χρόνο.
Εξαντλημένη από τη δουλειά, η Δήμητρα ετοιμάζει τα πράγματά της για να γυρίσει στο σπίτι. Στην έξοδο συναντά την Κατερίνα, η οποία της προτείνει να πάνε για ένα καφέ και να συζητήσουν περί ανέμων και υδάτων. Η Δήμητρα έχει να βγει για καφέ με φίλη της σχεδόν ένα μήνα τώρα, γιατί μετά τη δουλειά πρέπει να επιστρέφει άμεσα στο σπίτι για να ξεκουράσει τη μητέρα της που είναι από το πρωί με το μικρό γιο της. Καθώς πηγαίνει προς το αυτοκίνητο, θυμάται ότι ακόμα και πριν το διαζύγιο με τον Κώστα, ελάχιστη ήταν η βοήθεια που μπορούσε να της προσφέρει, κυρίως Σαββατοκύριακα που δεν είχε και εκείνος δουλειά.
Σύμφωνα με στοιχεία της Ευρωπαϊκής Ένωσης για το 2020, ανάμεσα στα 195,4 εκατομμύρια νοικοκυριά της ΕΕ, περίπου το 1/3 αυτών έχουν παιδιά που μένουν μαζί τους και το 14% αυτών είναι μονογονεϊκές οικογένειες. Η Ελλάδα έχει ένα από τα χαμηλότερα ποσοστά μεταξύ των χωρών, κοντά στο 8% του συνόλου των οικογενειών με παιδιά. Ωστόσο, η τάση είναι ανοδική με πολλά περιθώρια αύξησης, καθώς στις ΗΠΑ, η οποία έχει από τα υψηλότερα ποσοστά στον κόσμο, ένα στα τέσσερα παιδιά ζει σε μονογονεϊκή οικογένεια.
«Οι εταιρείες θα πρέπει να αναγνωρίσουν το πρόβλημα των μονογονεϊκών οικογενειών», λέει η Tanzina Vega, σύμφωνα με το Harvard Business Review, η οποία φροντίζει μόνη της για το μεγάλωμα του παιδιού της, συμπληρώνοντας ότι «οι εταιρικές πολιτικές που αφορούν στους εργαζόμενους, συνεχίζουν να υποθέτουν ότι όλοι οι γονείς είναι ζευγάρια και επομένως, ο ένας από τους δύο συντρόφους θα μπορεί να βρίσκεται σπίτι, όποτε τον χρειάζεται το παιδί».
Συνήθως, το αποτέλεσμα αυτών των πρακτικών είναι ανεδαφικές απαιτήσεις σε χρόνους παράδοσης έργων, οι οποίες επαυξάνουν το άγχος των εργαζόμενων και καταλήγουν σε αρνητικές αξιολογήσεις όσον αφορά στην παραγωγικότητα. Το φαινόμενο που είναι γνωστό ως burnout, είναι σε πολλές περιπτώσεις η κατάληξη και αναλόγως με τη σοβαρότητα, λειτουργεί ως μπούμερανγκ, δεδομένου ότι ο εργαζόμενος απέχει πλήρως από την εργασία του για να αποκαταστήσει την υγεία του.
ΠΩΣ ΝΑ ΑΠΟΦΥΓΕΤΕ ΤΟ BURNOUT
Δώστε μια δεύτερη ευκαιρία στις μονογονεϊκές οικογένειες
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλοί εργαζόμενοι, μέλη μονογονεϊκών οικογενειών, απολύθηκαν ή παύθηκαν προσωρινά από την εργασία τους. Για κάποιους από αυτούς, η παύση ίσως λειτούργησε ως ευκαιρία αναθεώρησης προτεραιοτήτων με την προϋπόθεση ότι θα μπορούσαν να εξασφαλίσουν κάποιο εισόδημα. Όμως, στο μεγαλύτερο ποσοστό εξαρτήθηκαν από το ταμείο ανεργίας ή επιδόματα, με αποτέλεσμα το εισόδημά τους να είναι μειωμένο. Από την πλευρά τους, οι εταιρείες καλούνται να κάνουν προσπάθεια επαναπρόσληψης αυτών των ανθρώπων και επιπλέον να βρουν τρόπους να αξιολογήσουν σε διαφορετική βάση την εργασία τους και τις προαγωγές τους, αναγνωρίζοντας τη φροντίδα που πρόσφεραν στα παιδιά τους κατά τη διάρκεια της πανδημίας.
Επί του παρόντος, η εικόνα που έχουν οι οργανισμοί για τον ιδανικό εργαζόμενο συμπίπτει με την εικόνα που έχουν για την παροχή ηλεκτρικού ρεύματος, δηλαδή «πάντα διαθέσιμη». Πρακτικά, η εικόνα αυτή δεν μπορεί να ταυτίζεται με έναν εργαζόμενο, πόσο μάλλον αν πρόκειται για γονέα και ακόμα περισσότερο για γονέα σε μονογονεϊκή οικογένεια. Οπότε, οι εταιρείες θα χρειαστεί να επανασχεδιάσουν πολιτικές και διαδικασίες, οι οποίες θα προβλέπουν ότι ο εργαζόμενος είναι άνθρωπος, ενδεχομένως γονέας και δικαιούται να μεγαλώσει τα παιδιά του και να έχει προσωπικό χρόνο. Η χρήση της τεχνητής νοημοσύνης στην αξιολόγηση βιογραφικών συνιστά σε αυτήν τη φάση ένα σημαντικό θέμα, καθώς τα δεδομένα που έχουν χρησιμοποιηθεί για την εκπαίδευση των αλγόριθμων αντιστοιχούν συνήθως στον «ιδανικό» εργαζόμενο, με αποτέλεσμα αυτόματα να απορρίπτεται ένα μεγάλο ποσοστό.
Η κουλτούρα να αποτυπώνεται από τον εταιρικό λόγο
Οι λέξεις μέσα από τις οποίες εκφράζεται η εταιρική κουλτούρα έχουν σημασία. Είναι ασύμβατο για μια εταιρεία που ισχυρίζεται ότι υποστηρίζει μονογονεϊκές οικογένειες, να προωθεί εταιρικά events χρησιμοποιώντας λέξεις, όπως «ζευγάρια» ή φράσεις όπως «φέρτε μαζί τις συζύγους σας». Επιπλέον, οι διευθυντές τμημάτων είναι καλό να αποφύγουν τις υποθέσεις και να προχωρήσουν σε διάλογο. Δεν είναι δεδομένο για παράδειγμα ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται αλλαγές στις προθεσμίες παράδοσης έργων ή μπορούν να κάνουν επαγγελματικά ταξίδια. Η σωστότερη πολιτική είναι να υπάρχει ένας απευθείας διάλογος μαζί τους και το πλαίσιο να είναι πιο ελαστικό σε περιπτώσεις, όπως η συμμετοχή σε εκδηλώσεις εκτός ωραρίου εργασίας.
Επίσης, είναι σημαντικό από τον διάλογο να προκύψουν συμπεράσματα σχετικά με τις ευκαιρίες που αναζητούν αυτοί οι εργαζόμενοι από τους ρόλους τους και την καριέρα τους γενικότερα. Με αυτό τον τρόπο και η εταιρεία θα γνωρίζει πώς μπορεί να τους βοηθήσει καλύτερα, αλλά και πώς θα μπορούσε να αξιοποιήσει καλύτερα τις δυνατότητές τους. Θα πρέπει, ειδικά για μεγάλες εταιρείες που υπάρχουν συχνές αλλαγές σε εργαζόμενους, οι διευθυντές να εντάξουν μια νέα διαδικασία μέσω της οποίας θα ενημερώνονται για την οικογενειακή κατάσταση των εργαζόμενων και θα τους διευκολύνουν να ζητούν βοήθεια όταν την χρειάζονται.
Οργάνωση εργασίας με στόχο τη δημιουργικότητα και την ευελιξία
Ο χρόνος εργασίας αποτελεί σε πολλές περιπτώσεις περισσότερο από το 1/3 του συνολικού καθημερινού μας χρόνου. Οπότε, οι οργανισμοί θα πρέπει να εστιάσουν στο να κάνουν αυτόν τον χρόνο όσο πιο ποιοτικό μπορούν για τον εργαζόμενο. Η ευζωϊα ως συνάρτηση σωματικής και ψυχικής υγείας είναι ένας στόχος που θα πρέπει να επιτευχθεί με την υποστήριξη της εταιρείας, εντός του εργασιακού χρόνου. Είναι σχεδόν καθολική πλέον η πρόταση από γιατρούς και ειδικούς σε θέματα υγείας και επιστήμονες, να αποφεύγεται με κάθε τρόπο η υπερεργασία για μεγάλα χρονικά διαστήματα. Πριν την έναρξη της πανδημίας, οι οργανισμοί εφάρμοζαν συχνά πολιτικές που προϋπόθεταν τη διαρκή διαθεσιμότητα του εργαζόμενου, οι οποίες ήταν περισσότερο επιβαρυντικές για τις μονογονεϊκές οικογένειες. Πλέον, εκατοντάδες εκατομμύρια εργαζόμενοι σε όλον τον κόσμο βίωσαν και μια διαφορετική μορφή εργασίας πιο ευέλικτη ως προς τον τόπο και τον χρόνο. Πολλοί από τους ανθρώπους αυτούς είναι πλέον διατεθειμένοι να ενταχθούν σε νέα εργασιακά μοντέλα, ενώ κάποιοι εξ αυτών ενδεχομένως και να τα απαιτούν.
Δημιουργήστε ευκαιρίες για αξιοποίηση του προσωπικού χρόνου
Κατά τη διάρκεια της πανδημίας, πολλοί εργαζόμενοι αντί να ετοιμάζουν σπιτικό φαγητό ή να ασχολούνται με κάποιο χόμπι, εργάζονταν περισσότερο χρόνο. Οι λόγοι που γίνονταν αυτό είναι πολλοί. Κάποιοι εργαζόμενοι μπορεί να χρειάζονταν επιπλέον έσοδα, οπότε έκαναν υπερωρίες, ενώ άλλοι ίσως δεν είχαν καν στη νοοτροπία τους ότι ο ελεύθερος χρόνος δεν είναι απαραίτητο να «γεμίσει» με εργασία. Μπορεί να ακούγεται οξύμωρο, αλλά είναι όφελος για τους οργανισμούς να βοηθήσει το ανθρώπινο δυναμικό του να βρει ευχάριστες ασχολίες στον ελεύθερο χρόνο του. Σε αυτό το πλαίσιο, ειδικά οι μονογονεϊκές οικογένειες χρειάζονται επιπλέον στήριξη από την εταιρεία για τη φροντίδα των παιδιών, δεδομένου ότι σε κάποια κράτη, όπως η Ελλάδα, οι δημόσιες υπηρεσίες δεν παρέχουν επαρκή βοήθεια. Τέλος, μόλις 8% των οργανισμών που συμμετείχαν σε παγκόσμια έρευνα, προσφέρουν λύσεις για τη φροντίδα των παιδιών των εργαζόμενων. Παράλληλα, οι εταιρείες πρέπει να αξιοποιήσουν την ισχύ τους, προκειμένου να ωθήσουν τις κυβερνήσεις προς την παροχή καλύτερων υπηρεσιών για εργαζόμενους γονείς και ειδικά για μονογονεϊκές οικογένειες.
Ξεκίνησαν οι εγγραφές για το online ψυχο-εκπαιδευτικό πρόγραμμα της W.I.N. Hellas για την ενδυνάμωση των γυναικών με την χορηγία του οίκου Yves Saint Laurent Beauty. Τη Δευτέρα 1η Νοεμβρίου και την Τετάρτη 3 Νοεμβρίου στις 7.00 μ.μ. ξεκινούν αντίστοιχα ο 1ος και 2ος κύκλος του προγράμματος.
Το πρόγραμμα «Νέο ξεκίνημα. Μαθαίνω να φροντίζω τον εαυτό μου» αποτελείται από 15 εβδομαδιαία σεμινάρια, διάρκειας 1,5 ώρας, που στοχεύουν στην πρόληψη της βίας και στην ενδυνάμωση των γυναικών μέσα από θέματα που αγγίζουν τις προσωπικές σχέσεις, την οικογένεια, την επικοινωνία, τα συναισθήματα, τις αλλαγές, την ανάπτυξη προσωπικότητας και άλλα συναφή.
H W.I.N. Hellas – Διεθνής Υποστήριξη Γυναικών είναι μη κυβερνητική οργάνωση, η οποία ιδρύθηκε στην Ελλάδα το 2006 από τη Μάντα Τσαγκιά – Παπαδάκου με σκοπό την πρόληψη και εξάλειψη της βίας κατά των γυναικών. Σημειώνεται ότι το 2020, ο οίκος Yves Saint Laurent Beauty λάνσαρε ένα νέο παγκόσμιο πρόγραμμα με τίτλο «Abuse is Not Love», το οποίο αποσκοπεί στην καταπολέμηση της ενδοσυντροφικής βίας, υποστηρίζοντας τα προγράμματα πρόληψης των μη κερδοσκοπικών οργανώσεων με τις οποίες συνεργάζεται. Ο οίκος συνεργάζεται στην Ελλάδα με την ΜΚΟ W.I.N. Hellas.
Σύμφωνα με την 14η ετήσια παγκόσμια έρευνα HSBC Expat Explorer, στην οποία συμμετείχαν περισσότεροι από 20.000 άνθρωποι που ζουν και εργάζονται μακριά από την πατρίδα τους, 7 στους 10 εκπατρισμένους στην Ελλάδα νιώθουν ότι η ποιότητα της ζωής τους είναι καλύτερη σε σύγκριση με τη χώρα τους. Αρκετοί (61%) ερωτηθέντες στην Ελλάδα διαπιστώνουν ότι η ισορροπία μεταξύ της προσωπικής και της επαγγελματικής τους ζωής έχει βελτιωθεί σε σχέση με την πατρίδα τους, με την Ισπανία και την Κύπρο να συγκεντρώνουν μεγαλύτερο ποσοστό (73%). Στο συγκεκριμένο θέμα η Νέα Ζηλανδία (77%) και η Αυστραλία (74%) καταλαμβάνουν τις πρώτες θέσεις στον κόσμο. Οι μεσογειακές χώρες αξιολογούνται ανάμεσα στους κορυφαίους προορισμούς για να μετακομίσει κάποιος με σκοπό να βελτιώσει την ποιότητα της ζωής του. Η Ισπανία κατατάσσεται πρώτη (66%), ενώ ακολουθούν η Κύπρος (64%) και η Πορτογαλία (62%). Η Ελλάδα, αν και βρίσκεται πίσω από αυτές τις μεσογειακές χώρες, συγκεντρώνει σχετικά υψηλό ποσοστό στη συγκεκριμένη ερώτηση, το οποίο φτάνει το 40% σε σύγκριση με τον παγκόσμιο μέσο όρο (35%).
Η Ελβετία κατατάσσεται πρώτη ως προς τη βελτίωση της ποιότητας ζωής των εκπατρισμένων (93%), με την Ινδονησία και τα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα (51%) να βρίσκονται στην κορυφή ως προς την εκπλήρωση των επαγγελματικών στόχων. Τέλος, η Ελλάδα καταλαμβάνει την 34η θέση στη γενική κατάταξη, βρίσκεται όμως αρκετά υψηλότερα στη 19η θέση ως προς την ποιότητα ζωής.
Ο Στέλιος Πιρπινιάς, Επικεφαλής Wealth and Personal Banking της HSBC στην Ελλάδα, τόνισε: «Είναι ενθαρρυντικό να βλέπουμε ότι παρά την πανδημία, τα περισσότερα στελέχη από το εξωτερικό που εργάζονται στην Ελλάδα είναι αισιόδοξα για το μέλλον. Αισθάνονται ασφαλείς, ικανοποιημένοι από την ψυχική και σωματική τους υγεία και την κοινωνική τους ζωή, ενώ στην πλειοψηφία τους έχουν διατηρήσει ή ακόμη και αυξήσει το διαθέσιμο εισόδημά τους. Τα αποτελέσματα αποκαλύπτουν ότι οι προτεραιότητες όσων ζουν και εργάζονται εκτός της χώρας τους μετατοπίζονται από τους παραδοσιακούς καθαρά επαγγελματικούς στόχους στη βελτίωση της ευεξίας και στην υιοθέτηση μιας πιο δραστήριας κοινωνικής ζωής. Από την άλλη πλευρά, η ζωή σε μια ξένη χώρα μπορεί να αποδειχτεί πολύπλοκη από πολλές απόψεις».
