Employer Branding: Αναθεώρηση της στρατηγικής, με τους εργαζόμενους στο επίκεντρο

Οι αλλαγές που έχουν συντελεστεί στην αγορά εργασίας λόγω της πανδημίας οδηγούν τις επιχειρήσεις στο να διαμορφώσουν μια νέα employer branding στρατηγική, προκειμένου να μην βρεθούν πίσω από τις εξελίξεις. Ποια είναι τα νέα δεδομένα και πώς μπορεί να δομηθεί μια αποτελεσματική employer branding στρατηγική;

Χωρίς αμφιβολία, η πανδημία συνεχίζει να επιφέρει σημαντικές αλλαγές στην εργασιακή πραγματικότητα, εντείνοντας τον διαχρονικό πλέον «πόλεμο των ταλέντων», αλλά τροποποιώντας και τις στρατηγικές των επιχειρήσεων γενικότερα και των τμημάτων HR ειδικότερα. Από τον εν λόγω «κυκλώνα» μετασχηματισμών σαφέστατα και δεν θα μπορούσε να μην επηρεαστεί το Employer Branding. Αυτό συμβαίνει διότι η πανδημική κρίση ώθησε τα άτομα να επαναξιολογήσουν το πώς και το που επιθυμούν να εργάζονται, με πολλούς εργαζόμενους να εγκαταλείπουν την τωρινή τους θέση και να αναζητούν νέους ρόλους και εταιρείες που συμβαδίζουν περισσότερο με τις αξίες και τους στόχους τους.
Για παράδειγμα, σύμφωνα με το 2022 Salary Guide της Robert Half, το 49% των εργαζόμενων στις ΗΠΑ πιστεύει ότι πληρώνεται λιγότερο σε σχέση με αυτά που αξίζει, με τα άτομα της Gen Z (57%) και τις γυναίκες (52%) να είναι πιθανότερο να νιώθουν ότι αδικούνται, ενώ το 31% των εργαζόμενων θα σκεφτόταν να παραιτηθεί αν δεν πάρει αύξηση μέχρι το τέλος του έτους, με την τάση αυτή να είναι μεγαλύτερη για τους εργαζόμενους γονείς (36%) και τους εργαζόμενους 18-24 ετών (48%).

Επιπλέον, ως προς την αποδοχή ή όχι μιας πρότασης συνεργασίας, το 66% των εργαζόμενων εξετάζει το αν παρέχονται προγράμματα ευέλικτης εργασίας, το 56% αν υπάρχει η επιλογή της εξ αποστάσεως εργασίας και το 37% αν υπάρχουν ειδικές εκπτώσεις για τους εργαζόμενους. Ως εκ τούτου, οι οργανισμοί, τη δεδομένη χρονική στιγμή, βρίσκονται μπροστά σε μια κρίσιμη επιλογή. Ή θα εξελιχθούν και θα προσαρμοστούν στις νέες απαιτήσεις ή θα μείνουν πίσω από τις εξελίξεις, καθώς τα δεδομένα δείχνουν πως ό,τι λειτουργούσε παλαιότερα, δεν θα μπορεί να είναι εξίσου αποτελεσματικό και τώρα. Επομένως, αυτή είναι η κατάλληλη στιγμή για κάθε εταιρεία να αναδιαμορφώσει την Employer branding στρατηγική της, δηλαδή το πώς προβάλει τον εαυτό της ως εργοδότη και πώς δομεί το εταιρικό της προφίλ, ούτως ώστε να αναδείξει τους στόχους και τις αξίες της, προσελκύοντας παράλληλα τα ταλέντα που θα τη βοηθήσουν να εξελιχθεί και να ανταποκριθεί στις νέες επιταγές της αγοράς.

Τα νέα δεδομένα της αγοράς
Καθώς η πανδημία έχει επιταχύνει μια σειρά διαδικασιών, προεξέχοντος του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, διαμόρφωσε νέες συνθήκες και προσέφερε νέα δεδομένα, τα οποία κάθε εταιρεία οφείλει να λάβει υπόψη της κατά τη διαμόρφωση της employer branding στρατηγικής της.

Σύμφωνα με την Ιωάννα Κουνούπη, Εμπορική Διευθύντρια, Randstad Ελλάδας: «Οι εταιρείες και οι διοικήσεις τους είναι, πλέον, σε μεγάλο βαθμό εξοικειωμένες με την έννοια και τη σημασία του employer branding. Η εποχή του Covid δημιούργησε συνθήκες, οι οποίες ώθησαν τις εταιρείες να αναζητήσουν μεθόδους που θα τις βοηθήσουν να ενδυναμώσουν το brand τους και να έρθουν πιο κοντά στις προσδοκίες και ανησυχίες των υποψήφιων και των εργαζομένων τους. Έκτοτε, τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού ή επιλογής προσωπικού έχουν ξεπεράσει τον σκόπελο που συναντούσαν μπροστά σε μία διοίκηση, η οποία δεν είχε “πειστεί” να επενδύσει στο employer branding, και πλέον αντιμετωπίζουν πιο συγκεκριμένες προκλήσεις, όπως η εναρμόνιση της στρατηγικής employer branding με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας, ο καθορισμός δεικτών μέτρησης αποδοτικότητας των προγραμμάτων employer branding, η δημιουργία και ανάπτυξη μιας μοναδικής πρότασης εργοδότη, η ανάλυση και παρακολούθηση της διαδικασίας αίτησης των υποψηφίων και κατά πόσον ενισχύει την προσήλωση της εταιρείας στο employer branding, η επιλογή ενός κατάλληλου ATS (applicant tracking system), η ανάθεση μέρους ή όλης της στρατηγικής employer branding σε εξωτερικούς συνεργάτες κ.ά».

«Ο σημαντικότερος παράγοντας που οι εταιρείες καλούνται στην παρούσα στιγμή να διαχειριστούν σχετικά με τη στρατηγική του employer branding είναι η “απόσταση”» εξηγεί η Εριέττα Μακρή, HR Officer, Intersys και συνεχίζει: «Οι εταιρείες, πέραν από την εξ αποστάσεως εργασία, καλούνται να πραγματοποιούν συνεντεύξεις, προσλήψεις και εκπαιδεύσεις νέων συνεργατών χωρίς τη φυσική παρουσία. Οι αξίες, οι αρχές και η κουλτούρα μίας εταιρείας, καθώς και η δέσμευση που θέλουμε να εκλαμβάνει ο κάθε εργαζόμενος, νέος ή και πιο παλιός, αποτελούν μία νέα πρόκληση της εποχής μας όπου η κάθε επιχείρηση καλείται να αντιμετωπίσει. Το κίνητρο παραμένει και με τα κατάλληλα εργαλεία και τεχνολογικά μέσα μπορεί να επιτευχθεί».

Από την πλευρά του, ο Σπύρος Παολινέλης, Managing Partner, Amnis Learning & Growth υποστηρίζει ότι το Employer Branding γίνεται με την προβολή και τη βίωση του σκοπού και των αξιών της εταιρείας. «Βλέπω τρία δεδομένα, είτε νέα είτε παλιά, που ανέβηκαν σε προτεραιότητα: Η ανάγκη των εργαζομένων για αίσθηση ευεξίας, που αναδείχτηκε περισσότερο με τον Covid, το γεγονός ότι τα “ταλέντα” επιλέγουν τους εργοδότες τους, δεν επιλέγονται, γεγονός ιδιαίτερα σημαντικό για την Ελλάδα μετά το brain drain, και ο επιταχυνόμενος ρυθμός αλλαγών- τεχνολογικών και μη. Σε αυτό το περιβάλλον, οι εταιρείες χρειάζονται ένα employer brand που θα προσελκύει και διακρατεί άτομα, τα οποία έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες, αλλά και παθιάζονται με την εργασία τους, ώστε να ανταποκρίνονται και να προσαρμόζονται σε αλλαγές, να φέρνουν νέες ιδέες και λύσεις, καθώς και να απολαμβάνουν αυτό που κάνουν» σημειώνει χαρακτηριστικά.

«Η στρατηγική μίας εταιρείας σε ό,τι αφορά στο Employer Branding της πρέπει να βασίζεται σε πυλώνες που έχουν τη βάση τους στο σήμερα, αλλά στηρίζουν το αύριο» τονίζει ο Τάσος Τσουμάνης, People Head, Πλαίσιο και επεξηγεί: «Σε κλασικά διαχρονικές αξίες που αγγίζουν όλους, χωρίς καμία διάκριση. Σε αξίες που προκαλούν το αίσθημα της ασφάλειας, είτε πρόκειται για την οικονομική ασφάλεια και ευημερία, είτε πρόκειται για την επαγγελματική διασφάλιση και σταθερότητα. Επίσης, προκειμένου μία εταιρεία να είναι ελκυστική και πετυχημένη θα πρέπει σίγουρα να χρησιμοποιεί όλα τα νεότερα μέσα, τα οποία διευκολύνουν τις απαιτήσεις της καθημερινότητας, βοηθούν την παραγωγικότητα και την απόδοση του συνεργάτη και δεν θυμίζουν σε τίποτα το χθες. Στην κατεύθυνση αυτή, θα συμβάλλει το reputation της εταιρείας, το οποίο θα κάνει escalate όλα τα δυνατά χαρακτηριστικά που απαρτίζουν το DNA της, είτε εντός της εταιρείας ανάμεσα στις ομάδες είτε εκτός ανάμεσα στους πελάτες της».

Τα οφέλη της επένδυσης
Σαφέστατα, τα νέα δεδομένα δημιουργούν νέες προκλήσεις για τα τμήματα HR και τους οργανισμούς, ενώ η εξίσωση μπορεί να μοιάζει εκ πρώτης όψεως περίπλοκη, δύσκολη ή/και αδύνατη για να λυθεί. Ωστόσο, η έλλειψη δεξιοτήτων που παρατηρείται και καταγράφεται έντονα παγκοσμίως, φαίνεται ότι βοήθησε τις εταιρείες να συνειδητοποιήσουν ακόμα περισσότερο τόσο την ανάγκη για επένδυση στη φήμη τους ως εργοδότη όσο και τα πολλαπλά οφέλη που μπορούν να αποκομίσουν από μια τέτοια επένδυση.

Όπως επισημαίνει η Κωνσταντίνα Κώτσια, Εmployer Brand & Culture Programs Manager, Coca-Cola Τρία Έψιλον: «Το πρωταρχικό όφελος είναι η ενδυνάμωση της εταιρικής φήμης, ενισχύοντας το brand awareness στα εξωτερικά κοινά, τα οποία διαμορφώνουν εικόνα και έρχονται κοντά με τις αξίες και την κουλτούρα που διέπει τον οργανισμό. Το δεύτερο όφελος δεν είναι άλλο από την προσέλκυση των πιο κατάλληλων και ταλαντούχων υποψηφίων, η προσωπικότητα και οι αξίες των οποίων είναι συμβατά με την κουλτούρα της εταιρείας. Η φήμη ενός brand άλλωστε ταυτίζεται απόλυτα με την κουλτούρα που πρεσβεύει εσωτερικά, καθώς η στρατηγική του Employer Branding έρχεται να αναδείξει όλα αυτά τα οποία είναι η ταυτότητά του (αξίες, όραμα, στρατηγική). Συνεπώς, όταν αυτά αναδεικνύονται με αυθεντικό και αληθινό τρόπο, σημαντικά οφέλη προκύπτουν και στο εσωτερικό employer branding, αφού ενισχύεται η συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με την εταιρεία και επιτυγχάνεται αυξημένη δέσμευση και διακράτηση ταλέντων».

«Μια στρατηγική employer branding έχει ως αφετηρία και βάση την ίδια την κουλτούρα της εταιρείας, την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της. Όσο πιο πλήρης είναι η στρατηγική αυτή, τόσο πιο ελκυστικός φαίνεται ο οργανισμός για τους υποψήφιους εργαζομένους καθώς αποτελεί έναν δείκτη πρόβλεψης για τη δυνατότητα που έχει να προσλάβει, εκπαιδεύσει και διατηρήσει τα ταλέντα της αγοράς» υπογραμμίζει η Μαίρη Ασλανίδη, HR Manager Greece, Hemmersbach και προσθέτει: «Τα γνωρίσματα και τα χαρακτηριστικά, συχνά άυλης φύσης, τα οποία καθιστούν έναν οργανισμό διακριτό, συμβάλλουν σε μία ιδιαίτερη εργασιακή εμπειρία και απευθύνονται σε εκείνους τους ανθρώπους που θα “ευημερήσουν” και θα αποδώσουν το καλύτερο στο πλαίσιο της κουλτούρας του ως εργαζόμενοι, καθώς θα είναι πλήρως ευθυγραμμισμένοι με την αποστολή, το όραμα και τις αξίες της».

Σύμφωνα με την Γεωργία Μαλαματένιου, HR Business Partner Greece & Cyprus Europe Operations, Schneider Electric: «Είναι εξαιρετικά σημαντικό τόσο για τους υπάρχοντες όσο και για τους μελλοντικούς εργαζόμενους να γνωρίζουν τα οφέλη του περιβάλλοντος εργασίας τους, αλλά και τι είναι αυτό που διαφοροποιεί τον εκάστοτε εργοδότη από τους υπόλοιπους. Μια στρατηγική employer branding, βασισμένη σε διαχρονικές αξίες που προάγουν μια υγιή εταιρική κουλτούρα, συμβάλλει σημαντικά στην απόδοση των εργαζομένων και στην εικόνα που έχουν για την εταιρεία που εργάζονται. Εκτός από τους υφιστάμενους υπαλλήλους, κάθε νέος υποψήφιος εργαζόμενος αναζητά πληροφορίες για το εργασιακό περιβάλλον που πρόκειται να εμπλακεί, συνεπώς είναι εξίσου σημαντικό να γνωρίζει με ποιον τρόπο αντιμετωπίζεται από την εταιρεία το ανθρώπινο δυναμικό. Αν μία εταιρεία διατηρεί τη φήμη ενός εργοδότη χωρίς σεβασμό προς τους ανθρώπους του και χωρίς ουσιαστικές αξίες, σίγουρα αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα και για να προσελκύσει νέα στελέχη αλλά και για να διατηρήσει τα υπάρχοντα».

«Το πρώτο και πιο σημαντικό όφελος υιοθέτησης ενός αυθεντικού Employer Brand είναι η προσέλκυση εκείνων των ταλέντων που θα βοηθήσουν στην υλοποίηση της στρατηγικής ενός οργανισμού. Αυτό προφανώς ισχύει ακόμα περισσότερο σε αγορές, όπου η ζήτηση για ταλέντα είναι μεγαλύτερη από την προσφορά, καθώς η ανάγκη για διαφοροποίηση ενός Brand από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές γίνεται ακόμα μεγαλύτερη» συμφωνεί ο Βάιος Γκουγκουστάμος, Talent Acquisition & Employer Branding Manager Greece & Cyprus, PepsiCo και συμπληρώνει: «Αλλά είναι επίσης βέβαιο ότι ένα Employer Brand που είναι αυθεντικό βοηθάει τους υποψηφίους να επιλέξουν οι ίδιοι τον oργανισμό που θα αποτελέσει τη σωστή επιλογή για τους ίδιους, άρα θα συμβάλει συνολικά στο retention του εργαζόμενου. Η έννοια του Employer of Choice είναι εξαιρετικά σημαντική και αποτελεί κάτι για το οποίο δουλεύουν όλοι οι Οργανισμοί. Έτσι, το Employer Brand βοηθάει όλους τους υποψηφίους να έρθουν κοντά σε εκείνους τους οργανισμούς που πιστεύουν ότι θα τους βοηθήσουν στο χτίσιμο της καριέρας τους. Για αυτούς τους λόγους, είναι εμφανές ότι θα πρέπει να επιλέγουμε πάντα να έχουμε μια ολοκληρωμένη στρατηγική Employer Branding, διαφορετικά τα αποτελέσματα μπορεί να μην είναι τα επιθυμητά».

Κοντολογίς, μια αποτελεσματική στρατηγική employer branding εμπλουτίζει τον τρόπο με τον οποίο οι υποψήφιοι εργαζόμενοι βλέπουν την εταιρική κουλτούρα, τους ενημερώνει για τα προνόμια που προσφέρονται, τις δράσεις ΕΚΕ, τις προοπτικές ανάπτυξης καριέρας και εκπαίδευσης, αλλά και επιβεβαιώνει την πρόθεση της εταιρείας να επενδύει και να εξελίσσει συνεχώς τους ανθρώπους της. Τα παραπάνω βοηθούν προκειμένου η εταιρεία να προσελκύει και να διατηρεί τα κατάλληλα ταλέντα, να μειώσει το κόστος και τον χρόνο μιας πρόσληψης, να βελτιώσει το Employee Engagement και να διατηρήσει ή να βελτιώσει τη θέση της σε σχέση με τον ανταγωνισμό.

Πρακτικές με στόχο την επιτυχία
Αναγνωρίζοντας τη σημασία και τα οφέλη της αποτελεσματικής στρατηγικής employer branding, κάθε εταιρεία, λαμβάνοντας υπόψη και τα νέα δεδομένα που έχουν ανακύψει, μπορεί να ακολουθήσει ορισμένες πρακτικές, ούτως ώστε οι προσπάθειές της να στεφτούν με επιτυχία:

Λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Όπως συμβαίνει και σε κάθε άλλη πτυχή του εργασιακού ή προσωπικού βίου, η ύπαρξη απτών δεδομένων συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη λήψη αποφάσεων. Το ίδιο ισχύει και με το employer branding. Έτσι, οι επιχειρήσεις οφείλουν να συγκεντρώσουν συγκεκριμένα δεδομένα, τα οποία θα τις βοηθήσουν να εξάγουν χρήσιμα συμπεράσματα για τη στρατηγική που θα ακολουθήσουν. Καλές πρακτικές προς αυτή την κατεύθυνση θα ήταν η σύγκριση με τον ανταγωνισμό, οι μετρήσεις της κίνησης στα social media και, κυρίως, να ερωτηθούν οι εργαζόμενοι της εταιρείας σε σχέση με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα που εντοπίζουν στην επικρατούσα κουλτούρα.

Ενεργή παρουσία στο διαδίκτυο. Είτε μέσω των social media είτε μέσω του επίσημου ιστότοπου μιας επιχείρησης, ο εκάστοτε εργοδότης μπορεί να έρθει σε επαφή, έμμεσα ή άμεσα, με πιθανούς υποψηφίους και να προβάλει τις δράσεις και τις παροχές της εταιρείας του, ενώ είναι σκόπιμο η εταιρεία να δείξει ότι νοιάζεται και για μια σειρά θεμάτων, τα οποία απασχολούν την κοινή γνώμη, όπως για παράδειγμα την ισότητα των δύο φύλων, την προστασία του περιβάλλοντος κ.ά.

Εμπλοκή των εργαζομένων. Οι άνθρωποι αποτελούν διαχρονικά το σημαντικότερο όπλο στην φαρέτρα κάθε επιχείρησης. Συνεπώς, είναι σημαντικό να εμπλακούν άμεσα στις employer branding προσπάθειες της εταιρείας. Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της Squirrels & Bears, οι εργαζόμενοι μια εταιρείας είναι οι καταλληλότεροι για να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά το εκάστοτε μήνυμα, αφού κατά μέσο όρο, συνολικά το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης έχει μεγαλύτερο δίκτυο επαφών στα social media από την ίδια. Εντούτοις, παρότι το 89% των ερωτηθέντων μπορεί να περιγράψει το τι κάνει ο οργανισμός στον οποίο εργάζεται και κατανοεί τις αξίες του, μόνο το 58% είναι πιθανό να κοινοποιήσει και να κάνει like στις εταιρικές αναρτήσεις. Επομένως, είναι αναγκαίο οι οργανισμοί να επικοινωνούν και εσωτερικά τις δράσεις τους, καθιστώντας τους ανθρώπους τους πρεσβευτές των δράσεων και των αξιών τους.

Κατά τον Σ. Παολινέλη, απαιτείται πρώτα η επίδειξη συνέπειας μεταξύ συμπεριφορών, Σκοπού και Αξιών, ώστε το brand να γίνει καθημερινό βίωμα στον χώρο εργασίας. Όπως επισημαίνει: «Άριστη πρακτική είναι η ανάπτυξη αίσθησης accountability, να αισθάνεται δηλ. κάθε εργαζόμενος άνετα να διεκδικήσει από οποιονδήποτε την κατανόηση “πώς αυτό ευθυγραμμίζετε με τον Σκοπό και τις Αξίες μας;” είτε πρόκειται για στόχους είτε για συμπεριφορές. Αυτό προϋποθέτει ανάπτυξη σχέσεων εμπιστοσύνης, που μπορεί να είναι αντικείμενο εκπαίδευσης. Επίσης, η παροχή αυτονομίας μέσα σε όρια, ώστε οι εργαζόμενοι να αναγνωρίζουν ότι μέσα σε αυτά τα όρια έχουν επιλογές και ό,τι κάνουν είναι προϊόν δικής τους βούλησης και όχι εξωτερικής επιβολής. Η δημιουργία ασφαλούς περιβάλλοντος όπου θα ανθίσει η ομαδική εργασία και η παροχή ευκαιριών για επαγγελματική ανάπτυξη και άνθιση, που δεν συνδυάζεται αναγκαστικά με προαγωγή.

Τέλος, η επίδειξη αμεροληψίας και ισονομίας και η έμπρακτη αναγνώριση ατομικών και ομαδικών επιτευγμάτων. Τέτοιες πρακτικές θα κάνουν το brand καθημερινό βίωμα, που θα αναπτύξει το πάθος των εργαζομένων και αυτό με την σειρά του θα συμβάλλει στη ζωτικότητα του οργανισμού». Από την πλευρά της, η Ε. Μακρή αναφέρει: «Βασική προϋπόθεση αποτελεί η ολιστική προσέγγιση 360ο, καθώς το employer branding δεν είναι θέμα που άπτεται μόνο στο Ανθρώπινο Δυναμικό ή στο Marketing, αλλά εγκαρσίως σε όλη την επιχείρηση.
Μία εσωτερικά ορθή και δομημένη εικόνα έχει ως απόρροια τη δέσμευση και τη διατήρηση των ταλέντων, καθώς επίσης τη βεβαιότητα πώς ότι αποκτά “εξωστρέφεια” είναι το επιθυμητό και θα έχει μόνο θετικό πρόσημο για την εταιρεία. Σε αυτό συμβάλλει κάθε μέλος της επιχείρησης με μοναδικό στόχο την ενίσχυση του εκάστοτε εταιρικού προφίλ».

«Αν θα έπρεπε να ξεχωρίσω δύο βασικούς πυλώνες που σε μεγάλο βαθμό εξασφαλίζουν τη στοιχειοθέτηση ενός συμπαγούς employer band είναι η δημιουργία της μοναδικής πρότασης εργοδότη και η επικοινωνία με σαφήνεια προς τα κοινά που μας ενδιαφέρουν εντός και εκτός του οργανισμού» υποστηρίζει η Ι. Κουνούπη και εξηγεί: «Όσο εξεζητημένες πρακτικές και να εφαρμόσουμε ή ακριβοπληρωμένες αναρτήσεις στα social media, η συνέπεια του employer brand ενός οργανισμού με τις αξίες του και η εναρμόνιση της πρότασης εργοδότη με το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου για τον οργανισμό, χαρακτηρίζουν την αυθεντικότητα του ίδιου του brand και δημιουργούν αξιομνημόνευτες εμπειρίες στους εργαζόμενους και τους υποψήφιους οι οποίοι γίνονται “πρεσβευτές” του employer brand. Σε αυτή την περίπτωση, το μήνυμα του οργανισμού δεν βγαίνει επιτηδευμένο και πολλές φορές δεν χρειάζεται να αφιερώσουμε χρόνο και χρήμα σε διαφήμιση ή δημοσιοποίηση των ενεργειών μας, γιατί αυτό συμβαίνει με πρωτοβουλία των “πρεσβευτών” μας».

Η σημασία της συνεργασίας
Η ομαδική δουλειά είναι αυτή που συνήθως φέρνει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Το ίδιο ισχύει και για το employer branding, το οποίο, προκειμένου να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα θα πρέπει να αποτελεί προϊόν συνεργασίας. Επομένως, το τμήμα HR είναι σκόπιμο να συνεργαστεί με άλλα τμήματα της εταιρείας, όπως για παράδειγμα το τμήμα marketing, για την όσο το δυνατόν καλύτερη προβολή των δράσεων και του brand.

«To Employer Branding όσο καλά και αν σχεδιαστεί ως στρατηγική δεν θα έχει κανένα αντίκρισμα αν δεν προκύπτει μέσα από την πραγματική καθημερινότητα και την κουλτούρα της εταιρείας και αν δεν αποτελεί βίωμα των ίδιων των εργαζομένων. Είναι μια πολυδιάστατη και δυναμική διαδικασία» επισημαίνει η Κ. Κώτσια. «Προτεραιότητα κάθε φορά είναι ο οργανισμός να παραμένει επίκαιρος με όσα πράττει και ταυτόχρονα, σχετικός σύμφωνα με τη δυναμική των εξελίξεων και τα όσα είναι σημαντικά κάθε χρονική στιγμή για τα κοινά. Για αυτόν το λόγο, το Employer Branding δεν είναι αρμοδιότητα μόνο του HR. Είναι μια πολύπλευρη σύμπραξη και συνδιαμορφώνεται από το όραμα και την αποστολή. Είναι ιδιαίτερα σημαντική η ανάδειξη μιας πιο “ολιστικής” προσέγγισης, με συνεργασία περισσότερων εργαζόμενων, τμημάτων και εξωτερικών συνεργατών. Η ενεργή συμμετοχή της διοικητικής ομάδας καθώς και ομάδων εργαζομένων μέσω focus & ambassadors groups είναι απαραίτητη, έτσι ώστε η εταιρεία να ανταποκριθεί με επιτυχία στην υπόσχεση που έχει δώσει σε όλες τις ομάδες κοινού της. Tαυτόχρονα, η συνεργασία με τα τμήματα Corporate Affairs & Sustainability και Marketing είναι καθημερινή και συντονισμένη πίσω από ένα κοινό όραμα» αναφέρει χαρακτηριστικά και καταλήγει: «Τέλος, η κατανόηση των εξωτερικών δεδομένων και της πραγματικότητας του κοινού είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας της στρατηγικής μέσα από insights εξωτερικών συνεργατών».

Σύμφωνα με την Μ. Ασλανίδη: «Οι σχέσεις μεταξύ εργαζομένων και εταιρείας αρχίζουν πριν καν τη διαδικασία του Recruitment, με τη σχέση που διαμορφώνεται να είναι δυναμική και μεταβαλλόμενη. Δίχως αμφιβολία, το employer brand είναι ένα εταιρικό asset εξαιρετικής σημασίας και θέσης που απλώνεται σε όλα τα στάδια της σχέσης του εργοδότη με τον εργαζόμενο, ακόμα και μετά τη λήξη της. Για αυτόν τον λόγο, μία καλά σχεδιασμένη στρατηγική employer brand οφείλει να περιλαμβάνει όλα τα στάδια του employee lifecycle και μπορεί να αποσκοπεί στη διερεύνηση των κριτηρίων που εξετάζει ένας πιθανός εργαζόμενος προτού πάρει την απόφαση να καταθέσει αίτηση πρόσληψης σε μία εταιρεία, καθώς επίσης και τα μέσα που χρησιμοποιεί για την αναζήτηση πληροφοριών για τις εταιρείες που τον ενδιαφέρουν. Συνεργασίες στο πλαίσιο της στρατηγικής αυτής, μπορούν να συναφθούν με πανεπιστήμια, ημέρες καριέρας, επιμελητήρια, φορείς και οργανισμούς ανάπτυξης, κ.ά.»

«Ένα σημαντικό ζήτημα στην ανάπτυξη του Employer Branding είναι ότι αρκετές φορές δεν είναι συνδεδεμένο με τη στρατηγική του οργανισμού, με αποτέλεσμα να περιορίζεται σε λίγους ανθρώπους, οι οποίοι και δεν το αναδεικνύουν στην ολότητά του. Το Employer Brand πρέπει να έχει την υποστήριξη κατ’ αρχάς της ηγετικής ομάδας ενός οργανισμού προκειμένου να συνδέεται πάντα με την ευρύτερη επιχειρηματική στρατηγική, επομένως να συνδέεται και να αντανακλά τις ανάγκες ανθρώπων από άλλα τμήματα. Η ανάγκη αυτή για συνεργασία είναι που συνήθως φέρνει ένα inside-out approach του Employer Branding, το οποίο αναδεικνύει την αυθεντικότητα του και το κάνει πάντα σχετικό με την επιχειρηματική στρατηγική του εκάστοτε Οργανισμού» υποστηρίζει ο Β.Γκουγκουστάμος, με την Γ. Μαλαματένιου να προσθέτει ότι «η εμπιστοσύνη και ο σεβασμός είναι το κλειδί στην υλοποίηση μιας employer branding στρατηγικής. Η εταιρεία οφείλει να πρεσβεύει έναν ηθικό και υπεύθυνο τρόπο λειτουργίας, θέτοντας την εμπιστοσύνη ως βασικό θεμέλιο με στόχο να προσελκύει και να διατηρεί τους εξαιρετικούς εργαζόμενους που την απαρτίζουν.

Είναι απαραίτητο, όμως, να βρίσκεται σε επαφή και με το νέο ανθρώπινο δυναμικό, μέσα από συνεργασίες με πανεπιστήμια και συνδέσμους φοιτητών ή ακαδημαϊκών φορέων. Οι συνεργασίες αυτές μπορούν να γίνουν μέσα από χορηγίες, προγράμματα επιδοτούμενων πρακτικών ασκήσεων, υλοποίηση ακαδημαϊκών εργασιών σε συνεργασία με τα στελέχη της επιχείρησης, δωρεά υλικών για εργαστήρια, φοιτητικών διαγωνισμών ή παρουσιάσεις ακαδημαϊκού και τεχνικού ενδιαφέροντος σε ομάδες φοιτητών ή πρόσφατων αποφοίτων. Για μια αποτελεσματική στρατηγική employer branding, θεωρούμε απαραίτητο στοιχείο η Διοίκηση Ανθρωπίνου Δυναμικού να είναι ανοιχτή προς τους νέους επαγγελματίες του μέλλοντος και να προσφέρει κοινωνικό έργο προς αυτή την κατεύθυνση».

Ο ρόλος των εξωτερικών συνεργατών
Ο σχεδιασμός και η υλοποίηση μιας στρατηγικής Employer Branding σαφέστατα αποτελεί μια πρόκληση που αγγίζει όλα τα τμήματα του οργανισμού και απαιτεί την εμπλοκή των εργαζομένων, της ηγετικής ομάδας, των πανεπιστημίων κ.ά. Ωστόσο, κάθε επιχείρηση μπορεί να στραφεί και προς έναν εξειδικευμένο εξωτερικό συνεργάτη, ο οποίος μπορεί να βοηθήσει στο να αποφευχθούν πιθανοί σκόπελοι και, εν τέλει, να δημιουργηθεί μια θετική εικόνα για το εκάστοτε brand.

Κατά την Ε. Μακρή: «Οι εξωτερικοί συνεργάτες είναι και εκείνοι εν δυνάμει πρεσβευτές του employer branding, καθώς με έμμεσο τρόπο αποτελούν μέρος της εταιρείας. Μπορούν να συμβάλλουν με καταλυτικό τρόπο, καθώς έχουν μία αντικειμενική και συγχρόνως αποστασιοποιημένη οπτική σχετικά με τη λειτουργία της εταιρείας. Ο σκοπός είναι τόσο τα μέλη μίας επιχείρησης όσο και οι εξωτερικοί συνεργάτες και πελάτες να έχουν μία πληθώρα από θετικές εντυπώσεις, τις οποίες γενναιόδωρα θα μοιραστούν και θα επικοινωνήσουν». Από την πλευρά του, ο Σ. Παολινέλης εντοπίζει δύο επίπεδα όπου η συνεργασία με έναν εξωτερικό συνεργάτη μπορεί να αποδεχθεί καίρια. «Σε στρατηγικό επίπεδο, βοηθώντας στην αποκρυστάλλωση και επικοινωνία του Σκοπού, των Αξιών και του Οράματος της εταιρείας, που συνθέτουν το brand: Ποιοι είμαστε, που θέλουμε να πάμε, τι θα μας κατευθύνει στην πορεία μας.

Σε τακτικό επίπεδο, βοηθώντας τη “μετάφραση” του brand σε πολιτικές και διαδικασίες, καθώς και εκπαιδεύοντας τα στελέχη, ώστε να επιδεικνύουν συμπεριφορές ηγεσίας, που θα δημιουργήσουν το πάθος των εργαζομένων – Employee Work Passion. Σύμφωνα με μελέτες, το Πάθος των εργαζομένων είναι η θετική συναισθηματική κατάσταση του νου, που προκύπτει από αντιλήψεις για αξιόλογη εργασία, αυτονομία, συνεργασία, ανάπτυξη, δικαιοσύνη, αναγνώριση, σύνδεση με συναδέλφους, σύνδεση με ηγέτη. Αυτά οδηγούν σε πέντε προθέσεις: κορυφαία απόδοση, προσπάθεια πέρα από το απαιτούμενο, παραμονή, επιδοκιμασία του οργανισμού και πρόθεση να είναι “καλοί πολίτες” του οργανισμού. Από αυτές τις προθέσεις πηγάζουν οι συμπεριφορές, που φέρνουν τα βέλτιστα αποτελέσματα» σημειώνει σχετικά.

Τέλος, η Ι. Κουνούπη υπογραμμίζει πως «καίριο ρόλο στον επιτυχή σχεδιασμό και στη υλοποίηση της στρατηγικής employer branding διαδραματίζει η ξεκάθαρη δημιουργία ρόλων και η ανάθεση αρμοδιοτήτων, ώστε η εφαρμογή της στρατηγικής να είναι εύστοχη και έγκαιρη. Στην περίπτωση που επιλέξει κανείς να αναθέσει ρόλους σε άτομα εσωτερικά στην εταιρεία θα έχει το πλεονέκτημα της γνώσης του οργανισμού και ένα πιο γρήγορο onboarding στο project. Αν αποφασίσει να συνεργαστεί με εξωτερικούς συνεργάτες, θα έχει τη συνεχή ανατροφοδότηση επαγγελματιών, εξειδικευμένων στο employer branding και την επικοινωνία, καθώς και μειωμένη πιθανότητα να βρεθεί εκτός budget λόγω κάποιου έκτακτου κόστους που δεν είχε προϋπολογιστεί».

Τα social media στο επίκεντρο
Το ότι τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης αποτελούν, πλέον, αναπόσπαστο κομμάτι του προσωπικού και επαγγελματικού βίου είναι κάτι που δεν μπορεί εύκολα να αμφισβητηθεί. Η επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού, μάλιστα, λόγω της πανδημίας οδήγησε τα άτομα στο να «ξοδεύουν» ακόμα περισσότερο χρόνο στα social media.

Όπως παρατηρεί και η Γ. Μαλαματένιου: «Τα social media αποτελούν πλέον τη βασική πηγή πληροφόρησης και ενημέρωσης, ενώ ταυτόχρονα δίνουν ένα πρωτόγνωρα άμεσο βήμα στους ανθρώπους να εκφράσουν τη γνώμη ή την εμπειρία τους. Έτσι, η εικόνα μιας εταιρείας στα social media, όχι μόνο αποτελεί τον καθρέφτη των ενεργειών της, αλλά και έναν χώρο όπου συγκεντρώνονται οι πεποιθήσεις του κοινού για αυτή. Αν, λοιπόν, πρώην εργαζόμενοι, υποψήφιοι εργαζόμενοι και συνεργάτες της εταιρείας επικοινωνούν δυσάρεστες εμπειρίες που είχαν με την επιχείρηση, τότε αυτό μπορεί να επηρεάσει αρνητικά ένα τεράστιο μέρος του κοινού. Είναι σαφές ότι οι πιο ισχυροί ambassadors μιας επιχείρησης στα social media είναι οι ίδιοι οι άνθρωποί της και η γνώμη τους είναι πιο σημαντική από οποιαδήποτε διαφήμιση, επικοινωνία ή διάκριση».

«Τα Social Media γενικά είναι ένα κοινωνικό φαινόμενο της τελευταίας 15ετίας και αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητάς μας, αφού μέσα από αυτά επικοινωνούμε, ενημερωνόμαστε, σχολιάζουμε κ.ά.» συμφωνεί ο Β. Γκουγκουστάμος και συνεχίζει: «Η εύρεση εργασίας δεν θα μπορούσε να λείψει, καθώς τα social media χρησιμοποιούνται επιπλέον από το μεγαλύτερο κομμάτι των υποψηφίων για να μάθουν γύρω από νέες θέσεις εργασίας, εργοδότες κ.ά. Σε αυτή τη λογική, δεν είναι καθόλου τυχαίο ότι οι περισσότεροι οργανισμοί -ειδικά πολυεθνικοί- έχουν αναπτύξει dedicated κανάλια καριέρας σε LinkedIn, Twitter, Instagram, Facebook κ.ά. Τα κανάλια αυτά χρησιμοποιούνται, εκτός από τη διαφήμιση θέσεων εργασίας, κυρίως για την ανάπτυξη του Employer brand. Επομένως, είναι πολύ σημαντικό κάθε οργανισμός να έχει μια ολοκληρωμένη στρατηγική χρήσης των social media, λαμβάνοντας υπόψη τα target audiences του και το τι θέλει να πετύχει μέσα από τη χρήση τους».

«Σε εγχώριο και διεθνές επίπεδο, διαπιστώνουμε κατακόρυφη αύξηση των ενεργών χρηστών που αξιοποιούν τα social media ως βασική πηγή για να αντλήσουν πληροφορίες, να μάθουν τι λένε οι εργαζόμενοι και να αντιληφθούν την κουλτούρα της εταιρείας για να καταλήξουν στην απόφαση για το που θέλουν να εργαστούν» προσθέτει η Κ. Κώτσια. «Άλλωστε, μέσα από τα social media, ως εργοδότης, έχουμε την ευκαιρία να αναδείξουμε με αμεσότητα και αυθεντικότητα όλες τις πτυχές του οργανισμού μας και να μοιραστούμε με το κοινό μας εταιρικές στιγμές την ώρα που τις βιώνουμε με τους συναδέλφους μας, όπως το πώς γιορτάζουμε σημαντικές επιτυχίες, το πώς συνεισφέρουμε στην κοινωνία ως εταιρεία και το πώς εργαζόμαστε στη νέα εποχή. Ταυτόχρονα, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μπορούν να πάρουν το βήμα και μέσα από τους προσωπικούς τους λογαριασμούς στα social media, να μοιραστούν με το δίκτυό τους στιγμές από το εργασιακό τους περιβάλλον» καταλήγει.

Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, επομένως, αποτελούν έναν «άσσο στο μανίκι» για κάθε εταιρεία σε σχέση με το employer branding, ιδιαίτερα στην μετά Covid εποχή, που η χρήση τους αυξήθηκε ραγδαία. Και αυτό διότι αποτελούν μια πρώτης τάξεως ευκαιρία για να προβληθεί και να αναδειχθεί η εταιρική κουλτούρα, η καθημερινότητα των ανθρώπων, οι δράσεις της εταιρείας και φυσικά οι ανάγκες της. Αναφορικά με τα social media, η Μ. Ασλανίδη εστιάζει ακόμα περισσότερο, τονίζοντας ότι «ανάλογα και με το προφίλ της κάθε εταιρείας, σημαντική πλειοψηφία των προσληφθέντων ατόμων αφορά τη γενιά των Millennials.

Οι σημερινοί νέοι “go-getters” είναι εκείνοι που θα ανθίσουν και θα αποτελέσουν τα αυριανά ώριμα στελέχη στην αγορά εργασίας. Αν ο εργοδότης αγνοήσει τις ανάγκες και προτιμήσεις που διαθέτει το προφίλ αυτών των στελεχών προσαρμόζοντας τις ενέργειές του, τότε κάποιος άλλος εργοδότης θα επωφεληθεί.
Έχοντας ως δεδομένο τη σχέση μεταξύ της γενιάς αυτής και των μέσων κοινωνικής δικτύωσης, το βάρος μετατοπίζεται αυτόματα σε Facebook, Twitter, YouTube, LinkedIn κ.ά. κανάλια ως μέσο επικοινωνίας και χτισίματος του employer branding. Το συγκριτικό πλεονέκτημα στην παρούσα περίπτωση έγκειται στο γεγονός ότι το HR με την κατάλληλη στρατηγική μπορεί να μετατρέψει τους Millennials που προσλαμβάνει σε πρεσβευτές της επωνυμίας τόσο του εργοδότη όσο και της εταιρείας συνολικά».

Σε μία περίοδο όπου έχουν μεταβληθεί οι απαιτήσεις των εργαζομένων και το μέλλον της εργασίας προμηνύεται υβριδικό, οι εταιρείες οφείλουν να επενδύσουν στο employer branding, αν θέλουν να μην αντιμετωπίσουν πρόβλημα με την προσέλκυση των κατάλληλων υποψηφίων. Για να τα καταφέρουν, χρειάζεται να αναθεωρήσουν τη στρατηγική τους, προβάλλοντας τις παροχές που προσφέρουν στους εργαζομένους, την εστίασή τους στο wellbeing, τις Δράσεις ΕΚΕ τους και το παρεχόμενο employee experience. Με απλά λόγια, κάθε επιχείρηση μέσω του employer branding της χρειάζεται να αποδείξει ότι όντως εστιάζει στους ανθρώπους της και ανταποκρίνεται στις ανάγκες τους. Μόνο έτσι θα καταφέρει οι εκάστοτε υποψήφιοι να την εκτιμήσουν και να την τοποθετήσουν στις πρώτες τους επιλογές.

Food for Thought
Σύμφωνα με την έρευνα World’s Most Attractive Employers 2021 της Universum, στην αγορά εργασίας έχουν διαμορφωθεί πέντε τύποι υποψηφίων:

1. Go-Getters: Οι Go-Getters προτιμούν τις εταιρείες που έχουν αποδεδειγμένα πετύχει στον σκοπό τους. Οι εν λόγω υποψήφιοι εστιάζουν στην υψηλή απόδοση, την άμεση επαγγελματική ανέλιξη, το κύρος και την ανάληψη ευθυνών.

2. Globe-Trotters: Οι Globe-Trotters έλκονται κυρίως από πολυεθνικές εταιρείες που εδρεύουν σε μεγάλες πόλεις και που προσφέρουν την ευκαιρία για ταξίδια στο εξωτερικό. Τα άτομα αυτά επιθυμούν να είναι μέλη ενός diverse και διεθνούς ανθρώπινου δυναμικού.

3. Ground-Breakers: Οι Ground-Breakers απολαμβάνουν την ομαδική εργασία και το δημιουργικό και συνάμα δυναμικό εργασιακό περιβάλλουν. Ουσιαστικά αναζητούν θέσεις σε εταιρείες που στοχεύουν στην καινοτομία και οι ίδιοι αρέσκονται στο να υιοθετούν νέες τεχνολογίες.

4. Change-Makers: Οι Change-Makers στοχεύουν να εργαστούν σε εταιρείες που διαθέτουν έναν ευρύτερο σκοπό, επιδεικνύουν αφοσίωση στο Diversity & Inclusion και διαθέτουν υψηλά επίπεδα ηθικής. Επίσης, οι συγκεκριμένοι εργαζόμενοι θεωρούν σημαντικές τις δράσεις ΕΚΕ και θέλουν να προσπαθούν για το γενικότερο καλό.

5. Balance-Seekers: Οι Balance-Seekers αναζητούν ευέλικτες συνθήκες εργασίας και την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και επαγγελματικής ζωής. Συχνά, τα άτομα αυτά ενδιαφέρονται για τοπικές εταιρείες, οι οποίες μπορούν να προσφέρουν ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον και έναν αρκετά ανταγωνιστικό βασικό μισθό.
Έχοντας υπόψιν αυτές τις κατηγορίες υποψηφίων, κάθε εταιρεία μπορεί να διαμορφώσει ανάλογα την employer branding στρατηγική της, στοχεύοντας στην προσέλκυση συγκεκριμένων ατόμων.

Viewpoint
Bryan Adams: Xειροπιαστές και συγκεκριμένες ιστορiες
Το 2022 θα είναι η χρονιά της ανάπτυξης της φήμης στο πλαίσιο του Employer Brand, το οποίο δεν θα είναι όπως το ξέρουμε. Το employer brand μεταβάλλεται ταχύτατα υπό τη συνεχή πίεση μιας πραγματικότητας που αναγκάζει τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν και να αγκαλιάσουν την αξία των ανθρώπων τους, με τρόπο που ίσως να μην μπορούσαμε καν να φανταστούμε πριν από μόλις 2 χρόνια. Και αυτό διότι μάχονται να διατηρήσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους, να προστατεύσουν τη φήμη τους, να δικαιολογήσουν την αλλαγή και να παραμείνουν «θελκτικοί» για το ταλέντο, το οποίο βλέπει τον κόσμο και τη ζωή του πολύ διαφορετικά απ’ ότι πριν την πανδημία. Τα τελευταία 2 χρόνια κάποιοι κέρδισαν και κάποιοι ηττήθηκαν πανηγυρικά, με αποτέλεσμα οι ηγέτες να αναγνωρίζουν ευρέως την αξία του employer branding και τα οφέλη που μπορεί να επιφέρει.
Με απλά λόγια, το employer brand επιτέλους υπογραμμίζεται ως η κορυφαία προτεραιότητα σε πολλά στρατηγικά επιχειρησιακά πλάνα για πρώτη φορά στην ιστορία. Αυτό συμβαίνει διότι πλέον είναι ευρέως αποδεκτό ότι η φήμη ως εργοδότης επηρεάζει άμεσα τη συνολική απόδοση του οργανισμού.

Το 2022 θα φέρει στο προσκήνιο τη δημιουργία και τη διαμόρφωση του employer brand σε συνδυασμό με το τι πραγματικά πρέπει να είναι αυτή η φήμη. Αυτό σημαίνει ότι όροι όπως «κορυφαίος εργοδότης παγκοσμίως» ή «το πιο επιθυμητό περιβάλλον εργασίας» δεν υπολογίζονται ως κριτήριο επιτυχίας για το employer brand. Αντιθέτως, επιτέλους θα δούμε τις εταιρείες να εστιάζουν σε αυτό ακριβώς που χρειάζεται η φήμη τους να είναι, προκειμένου να τις οδηγήσει ένα βήμα πιο μπροστά.
Με επίκεντρο τα 3C’s του ταλέντου, ως παράγοντες κινήτρου,
(Career Catalyst, Culture, Citizenship) οι οργανισμοί την επόμενη χρονιά θα ξεκινήσουν να αναδύονται μέσα από χειροπιαστές και συγκεκριμένες ιστορίες για το τι έχουν να προσφέρουν στα άτομα και γιατί. Η «οικονομία των ικανοτήτων» βρίσκεται πλέον στη θέση του οδηγού και η θετική φήμη ως εργοδότης αποτελεί το κλειδί προς την επιτυχία.

Charlotte Marshall: Δεν αρκούν μoνο οι αξiες «Ακεραιότητα». «Ειλικρίνεια». «Διασκέδαση».
Το όριο μεταξύ της προσδοκίας και του ανούσιου έχει θολώσει σε ό,τι αφορά το employer branding. Προκειμένου να προσελκύσουν τα κορυφαία ταλέντα, οι οργανισμοί αναζητούν όλο και περισσότερο τον τρόπο να «πουν αυτό που πρέπει». Ωστόσο, πράττοντας αυτό, αγνοούν την πραγματικότητα του εργασιακού τους χώρου. Το να αποτυπώσεις και να εκφράσεις μια ακριβή εικόνα για τον εαυτό σου ως εργοδότης αποτελεί τρομακτικό ενδεχόμενο, έχει όμως εξαιρετικά πλεονεκτήματα. Στην πλειοψηφία των employer brands, η κουλτούρα παρουσιάζεται ως προνόμιο και γιορτάζεται ως κάτι που οι άνθρωποι είναι τυχεροί να αποτελούν μέρος της. Εντούτοις, η αλήθεια είναι ότι κάθε εταιρεία διαθέτει μια κουλτούρα και το ερώτημα είναι το κατά πόσο ο υποψήφιος εργαζόμενος ταυτίζεται με αυτή.

Δεν είναι αρκετό απλώς να υποστηρίζεις ότι διαθέτεις μια εξαιρετική κουλτούρα, διότι για του λόγου το αληθές, η άποψη της εταιρείας για το καλό και το κακό είναι άσχετη, καθώς οι εργαζόμενοι και οι υποψήφιοι πρέπει να αποφασίσουν για τον εαυτό τους. Ο ρόλος μας είναι να τους εξοπλίσουμε με όλες τις απαραίτητες πληροφορίες, έτσι ώστε να διαμορφώσουν μια εμπεριστατωμένη άποψη. Ένας συνηθισμένος τρόπος αποτύπωσης της κουλτούρας είναι να μιλάς για τις αξίες του οργανισμού. Και καθώς, προφανώς, οι κοινές αξίες του οργανισμού επηρεάζουν τις συμπεριφορές που θα βρει κάποιος σε αυτόν, ο τρόπος αυτός αποτελεί μια λογική αφετηρία. Ωστόσο, οι αξίες από μόνες τους δεν επαρκούν ώστε να προσδιορίσουν ξεκάθαρα τις προσδοκίες του πώς μπορεί να αισθάνεται κάποιος που εργάζεται στην εταιρεία. Και αυτό διότι οι αξίες είναι πολλές φορές ασαφείς, ανοιχτές στην ερμηνεία τους και πάντοτε θετικές. Βρισκόμαστε σε έναν κόσμο ακεραιότητας, ειλικρίνειας και διασκέδασης; Τι σημαίνει όμως διασκέδαση στην πραγματικότητα; Αν το σκεφτείτε περισσότερο, το τι είναι διασκεδαστικό μπορεί να διαφέρει αντιδιαμετρικά από άνθρωπο σε άνθρωπο. Οπότε, ποια η χρησιμότητα της λέξης στην προβολή του employee experience; Ως εκ τούτου, καλούμαστε να αναζητήσουμε νέους τρόπους για να περιγράψουμε καλύτερα πώς είναι να εργάζεται κάποιος στον οργανισμό μας, για το καλό όλων..

Who is Who
Bryan Adams: Best-selling συγγραφέας 2 βιβλίων και Ιδρυτής της Ph.Creative, ενός από τα κορυφαία employer brand agencies στον κόσμο. Συνεργάζεται με πελάτες όπως οι Apple, American Airlines και Blizzard Entertainment.
Charlotte Marshall: Ανακηρύχθηκε πέρυσι Employer Brand Leader της χρονιάς στην Αμερική και είναι μαζί με τον Bryan Adams συγγραφέας του best-selling βιβλίου “Give & Get Employer Branding”.
Στην Ελλάδα και την Κύπρο εκπροσωπούνται από την Sherpa Society (www.getyoursherpa.com).

Η επόμενη ημέρα στον κόσμο της εργασίας

Οι αλλαγές που συντελέστηκαν κατά τη διάρκεια της πανδημίας θα συνεχίσουν να μας επηρεάζουν και στο μέλλον, με τα τμήματα HR να παίζουν σημαντικό ρόλο.

Το προηγούμενο έτος χαρακτηρίστηκε από έντονες αλλαγές και προκλήσεις, με την πανδημική κρίση να επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό κάθε έκφανση της ανθρώπινης δραστηριότητας και τη μετάβαση στην ψηφιακή εποχή να γίνεται γρηγορότερα του αναμενομένου. Είναι ξεκάθαρο, πλέον, πως η πανδημία έχει αναγκάσει και τον πειραματισμό στον χώρο εργασίας, κάτι το οποίο θα χρειαζόταν χρόνια, αν όχι δεκαετίες, με την εργασία εξ αποστάσεως, την επανεξέταση των επαγγελματικών ταξιδιών και την αλλαγή της δια ζώσης εκπαίδευσης σε εικονική/ηλεκτρονική. Το βέβαιο είναι πως οι αλλαγές που συντελέστηκαν καθ’ όλη τη διάρκεια του 2020 και του 2021 θα συνεχίσουν να μας επηρεάζουν και στο μέλλον.

Καθώς βαδίζουμε προς το 2022, το πώς δουλεύουμε, από που δουλεύουμε και οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούμε για να παραμείνουμε συνδεδεμένοι με τους συναδέλφους μας και τους πελάτες μας θα αλλάξουν για πάντα. Το New Normal of Work έχει γίνει το Next Normal της εξ’ αποστάσεως εργασίας, της μάθησης, της εργασίας και της συνεργασίας μέσω διαδικτύου, καθώς και της ανάπτυξης ανθεκτικότητας και της συμμετοχής στον χώρο εργασίας.

Συνεπώς, είναι σημαντικό να εστιάσουμε στα νέα HR trends, τα οποία θα παίξουν σπουδαίο ρόλο στη διαμόρφωση της εργασίας του αύριο. Αρχικά, η τηλεργασία και η τηλε-εκπαίδευση των εργαζομένων θα συνεχιστεί με αμείωτους ρυθμούς. Έτσι, το εκάστοτε τμήμα HR θα παίξει σπουδαίο ρόλο στο upskilling των εργαζομένων (βάσει έρευνας του Udemy αυξήθηκε 38% πέρυσι), καθώς και σε διαδικτυακά team building activities, ούτως ώστε να βοηθήσει τους εργαζομένους να νιώθουν μέλη της ομάδας, να μην απομονώνονται και να τους στηρίξει με συνεχή εκπαίδευση.
Στον αγροδιατροφικό τομέα, ειδικά κατά τη διάρκεια του πρώτου lockdown, οι δια ζώσης επισκέψεις των πωλητών προς τους πελάτες μειώθηκαν και αντικαταστάθηκαν από τηλεφωνικές κλήσεις. Όλοι ανταποκρίθηκαν γρήγορα και αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα, έχοντας όλα τα απαραίτητα εργαλεία για να πετύχουν τους στόχους τους. Όπως φάνηκε, οι μεγαλύτεροι ηλικιακά εργαζόμενοι ήταν πρόθυμοι να μάθουν νέες -και ψηφιακές- δεξιότητες, ώστε να προσαρμοστούν.

Φέροντας την πολυετή πείρα τους στο προσκήνιο, σε συνδυασμό με την απόκτηση νέων δεξιοτήτων, οι παλαιότερες γενιές έδειξαν μεγάλη ανθεκτικότητα σε μια ρευστή για αυτούς εργασιακή εποχή και έκαναν το κάτι παραπάνω που απαιτούταν ώστε να φέρουν εις πέρας το έργο τους. Αρκετοί, άλλωστε, από τους εργαζόμενους αυτούς τα έχουν καταφέρει περίφημα κατά τη διάρκεια της χρηματοοικονομικής κρίσης. Είχαν επομένως όλα τα ψυχικά και όχι μόνο εφόδια, ώστε να ανταπεξέλθουν και στις πρωτόγνωρες δυσκολίες εξαιτίας του κορωνοϊού.

Επίσης, οι περισσότερες εταιρείες φαίνεται πως θα κρατήσουν ένα ευέλικτο μοντέλο στο μέλλον, βάσει του οποίου οι εργαζόμενοι θα μπορούν να εργάζονται από το σπίτι έως 2-3 φορές την εβδομάδα, ενώ, μετά την υγειονομική κρίση, φαίνεται να αλλάζουν σταδιακά τα στοιχεία προσέλκυσης ταλέντων. Έτσι, ενώ μέχρι πρότινος οι περισσότεροι υποψήφιοι έθεταν ως προτεραιότητα ένα υψηλό και ανταγωνιστικό πακέτο αποδοχών, σήμερα θεωρούν σημαντικότερο το brand name της εργοδότριας εταιρείας και την υψηλή εργασιακή ασφάλεια.
Επιπρόσθετα, τα τμήματα HR θα επικεντρωθούν περισσότερο στις προσλήψεις για θέσεις κυρίως πωλήσεων και τεχνολογίας και πληροφορικής, ενώ σημαντική αύξηση αναμένεται να υπάρξει και στα τμήματα επικοινωνίας και μάρκετινγκ.

Τέλος, παρότι τα τελευταία χρόνια, και ιδιαιτέρως κατά την πανδημία, παρατηρήθηκε σταδιακή αύξηση των συνεντεύξεων μέσω βίντεο, οι προσωπικές συνεντεύξεις, ιδιαίτερα στο τελικό στάδιο του recruitment, θα συνεχίσουν να είναι στις πιο συχνές πρακτικές πρόσληψης και για το μέλλον, καθώς οι hiring managers θα θέλουν να γνωρίσουν το νέο μέλος της ομάδας από κοντά ώστε να είναι σίγουροι για το fit με την υπόλοιπη ομάδα.

Human Capital in Banking Sector: Το ανθρώπινο στοιχείο, οι τεχνολογίες αιχμής και τα νέα μοντέλα στην τραπεζική επαναπροσδιορίζουν τον κλάδο

O τραπεζικός κλάδος έχει επηρεαστεί άμεσα από την πανδημική κρίση και την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τι σημαίνει για τα τμήματα HR η μεγαλύτερη στροφή στο e-banking και τι επιτάσσει η επόμενη ημέρα για τον κλάδο και την ΔΑΔ;

Η πανδημική κρίση έχει αλλάξει άρδην το σύγχρονο επιχειρείν, δημιουργώντας νέες προκλήσεις και ανάγκες. Τα τμήματα HR κλήθηκαν πολύ γρήγορα να ανταπεξέλθουν στη νέα αυτή πραγματικότητα, αναζητώντας λύσεις που θα εγγυούνταν αφενός την ασφάλεια των ανθρώπων και αφετέρου την επιχειρηματική συνέχεια. Τα στελέχη HR που απασχολούνται στον τραπεζικό κλάδο δεν αποτέλεσαν την εξαίρεση, καθώς ήρθαν και αυτά αντιμέτωπα με τις εν λόγω προκλήσεις, οι οποίες ήρθαν να προστεθούν στο γενικότερο πλαίσιο αλλαγών που συντελούνταν στον κλάδο.
«Η τραπεζική (banking) αποτελεί διαχρονικά έναν από τους πιο απαιτητικούς κλάδους καθώς καλείται να συνδυάσει δυναμικά ένα βαθιά ανθρώπινο στοιχείο με τεχνολογίες αιχμής. Τα τελευταία χρόνια, οι διαθέσιμες τεχνολογίες, η συνεχής καινοτομία αλλά και η διασυνδεσιμότητα σε παγκόσμιο επίπεδο, διαμορφώνουν νέες τάσεις για τραπεζικές υπηρεσίες και προϊόντα, με τους πελάτες να προσβλέπουν σε μια αναβαθμισμένη, συνολική εμπειρία, η οποία συνδυάζει το ψηφιακό στοιχείο με την ανθρώπινη επαφή, παρέχοντας ευελιξία και ταχύτητα στις καθημερινές αλλά και λιγότερο καθημερινές συναλλαγές τους» επισημαίνει χαρακτηριστικά ο Κωνσταντίνος Νάκος, Director, HR Strategy & Org. Effectiveness, National Bank of Greece και συμπληρώνει:

«Σε αυτό το πλαίσιο, οι δεξιότητες που αναζητούνται στο σύγχρονο τραπεζικό στέλεχος είναι τόσο τεχνικές όσο και συμπεριφορικές. Η ανάπτυξη για παράδειγμα των τεχνικών δεξιοτήτων αποτίμησης και διαχείρισης αναλαμβανόμενου κινδύνου, βελτιστοποίησης διαδικασιών ή ανάπτυξης ψηφιακών εφαρμογών είναι προφανής, αλλά τα στελέχη που πραγματικά θα ξεχωρίσουν, είναι εκείνα που θα δεσμεύσουν, θα παρακινήσουν και εν τέλει θα εμπνεύσουν προς την κατεύθυνση της συνεχούς εξέλιξης». Συνεπώς η πανδημία ήρθε για να επιταχύνει τον ψηφιακό μετασχηματισμό του κλάδου και την υιοθέτηση των διεθνών τάσεων, ενώ επιβεβαίωσε και τη σημασία των soft skills και των επικοινωνιακών δεξιοτήτων. Σύμφωνα και με τη Νατάσσα Πασχάλη, Group CHRO, Eurobank:

«Στο παρελθόν, ο τυπικός τραπεζικός υπάλληλος ανέπτυσσε τεχνογνωσία σε κάποιο συγκεκριμένο τομέα, στον οποίον παρέμενε καθ’ όλη τη διάρκεια της επαγγελματικής του ζωής. Το μοντέλο αυτό της στενής εξειδίκευσης ανήκει πλέον στο παρελθόν. Οι τράπεζες σήμερα είναι οργανισμοί που μετασχηματίζονται δυναμικά, ενσωματώνουν τεχνολογίες αιχμής στα λειτουργικά τους μοντέλα, αλλάζουν μεθόδους εργασίας και έχουν ανάγκη από εργαζόμενους με διευρυμένες προσλαμβάνουσες. Προσαρμοστικότητα, αναβαθμισμένες δεξιότητες επικοινωνίας και τεχνολογίας, δημιουργική επίλυση προβλημάτων και αναπτυξιακή νοοτροπία (growth mindset) αποτελούν βασικά ζητούμενα για τη στήριξη ενός νέου μοντέλου τραπεζικής που είναι ήδη εδώ. Επομένως, όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να έχουν απρόσκοπτη πρόσβαση σε υψηλή κατάρτιση σε νέα γνωστικά πεδία, όπως η διαχείριση δεδομένων, η δημιουργία περιεχομένου, οι σύγχρονες μέθοδοι ανάπτυξης προϊόντων και υπηρεσιών για τους πελάτες και τα collaboration tools, εμβαθύνοντας παράλληλα στις θεμελιώδεις αρχές της τραπεζικής πρακτικής και δεοντολογίας. Τα παραπάνω αφορούν σε όλους τους εργαζόμενους και φυσικά και τους επαγγελματίες του HR».

Ως εκ τούτου, καθώς οι απαιτήσεις και οι δεξιότητες αλλάζουν και οδηγούν τους εργαζόμενους σε μια σφαιρικότερη κατάρτιση, πάντα σε συνδυασμό με την αξιοποίηση των νέων τεχνολογικών εργαλείων, τα στελέχη του HR καλούνται να εξελιχθούν και τα ίδια, ούτως ώστε να είναι σε θέση να αναγνωρίσουν και να προσεγγίσουν τα κατάλληλα ταλέντα, προβαίνοντας ταυτόχρονα στις απαραίτητες reskilling και upskilling πρωτοβουλίες για το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό. Όπως εξηγεί και ο Κώστας Τσαλίκης, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της Citi Ελλάδος και Περιφερειακός Διευθυντής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού στη Citi Δυτικής Ευρώπης, Μ. Ανατολής και Αφρικής: «Μολονότι ο τραπεζικός κλάδος έχει αρκετές ιδιαιτερότητες ως τομέας απασχόλησης, θεωρώ ότι ένα ολοκληρωμένο στέλεχος της ΔΑΔ μπορεί να προσαρμοστεί και να αποδώσει χωρίς δυσκολία. Είναι γεγονός ότι οι Τράπεζες αποτελούν ένα διακριτό κλάδο, του οποίου η οριοθέτηση έχει πλέον μεταβληθεί.

Ο ανταγωνισμός των Τραπεζών έχει διευρυνθεί και μετατοπιστεί, συμπεριλαμβάνοντας μη αμιγώς τραπεζικούς οργανισμούς (“big tech”, όπως Google, Apple, Amazon), αλλά και διαδικτυακές τράπεζες, π.χ. Revolut, Starling, κ.ά. Συνεπώς, ο ρόλος της ΔΑΔ μεταβάλλεται και εξελίσσεται πέρα από το παραδοσιακό πρότυπο του τεχνοκράτη στελέχους, σε έναν σύμβουλο αλλαγής για τη Διοίκηση. Μάλιστα, στα χρόνια που ακολουθούν, η ΔΑΔ θα κληθεί να διαχειριστεί αλλαγές που υπερβαίνουν τα προγράμματα αναδιοργάνωσης και εξορθολογισμού του κόστους, όπως την προσέλκυση νέου τύπου ταλέντου με ABC δεξιότητες (AI, Big Data και Cloud Computing Skills), τον ψηφιακό μετασχηματισμό, την καινοτομία στην εξεύρεση πελατών και στα εναλλακτικά κανάλια διανομής των τραπεζικών προϊόντων (socio-financial platforms)».

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η στροφή στο e-banking
Αναφέρεται συχνά ότι η πανδημία του Covid-19 ουσιαστικά επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Αυτό μπορεί να παρατηρηθεί έντονα στον τραπεζικό κλάδο, αφού, και πριν την εμφάνιση του κορωνοϊού, είχε σε πολύ μεγάλο βαθμό «επικρατήσει» το e-banking. Η αλληλεπίδραση δηλαδή των εργαζομένων στον τραπεζικό κλάδο με τον πελάτη είχε αλλάξει αρκετά και πριν την πανδημία, με πολλές συναλλαγές να γίνονται μέσα από τη χρήση των νέων τεχνολογικών επιτευγμάτων, επηρεάζοντας τη διαπροσωπική επαφή. Το φαινόμενο αυτό φυσικά κατά την πανδημία και τα συνεχόμενα lockdown εντάθηκε, με τα άτομα να στρέφονται σχεδόν αποκλειστικά σε ηλεκτρονικές συναλλαγές και το e-banking. Με δεδομένο, λοιπόν, το εν λόγω φαινόμενο, πόσο έχει επηρεάσει τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού η όλο και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking;

«Μια πολύ σημαντική ερώτηση, όχι μόνο για τις τράπεζες, αλλά για όλες τις επιχειρήσεις: το πώς δηλαδή πρέπει να δραστηριοποιηθούν οι οργανισμοί που στοχεύουν τόσο στη βιωσιμότητά τους, όσο και στη μελλοντική απασχολησιμότητα και την επαγγελματική εξέλιξη των ανθρώπων τους» υπογραμμίζει η Ν. Πασχάλη και προσθέτει: «Η αλλαγή στον κόσμο της εργασίας με κινητήριο μοχλό την τεχνολογία, αλλά και η αλλαγή στις προτιμήσεις των πελατών δημιούργησε νέες δυνατότητες αλλά και προκλήσεις. Μας έδωσε τη δυνατότητα να δουλεύουμε παραγωγικά, υιοθετώντας ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, με εξ αποστάσεως εργασία για κάποιες μέρες την εβδομάδα. Αντίστοιχη ευελιξία διαμορφώνουμε και στους τρόπους επικοινωνίας με τους πελάτες, όπου κρατάμε την αξία της ανθρώπινης επαφής, αλλά τη στηρίζουμε με την τεχνολογία που επιτρέπει νέες ευχέρειες, προσέγγιση που ονομάζουμε phygital. Η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού λοιπόν είναι καταλύτης, που με πολιτικές, διαδικασίες change management, εκπαιδεύσεις και επικοινωνιακά πλαίσια στηρίζει όλη αυτή τη μεταστροφή του οργανισμού».

«Τόσο ο ψηφιακός μετασχηματισμός όσο και η πανδημία του Covid-19 έχουν επιταχύνει σημαντικά τη στροφή προς το e-banking και την περαιτέρω χρήση και ανάπτυξη ψηφιακών υπηρεσιών» σημειώνει και ο Κ. Τσαλίκης και συνεχίζει: «Η στροφή αυτή καλεί τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού να προσαρμοστεί ταχύτατα ώστε να μπορέσει να ανταποκριθεί αποτελεσματικά στα νέα δεδομένα και να θέσει με τη σειρά της το δικό της ψηφιακό μετασχηματισμό σε προτεραιότητα (e-HR). Πέραν όμως της ανάγκης να ψηφιοποιήσει τα δικά της εργαλεία και διαδικασίες προκειμένου να αυξήσει τις δυνατότητες αυτο-εξυπηρέτησης των εργαζομένων (self service), η ΔΑΔ καλείται να συμβάλει αποτελεσματικά στη διαμόρφωση μιας κουλτούρας ψηφιακού μετασχηματισμού, προωθώντας ταυτόχρονα την απαραίτητη προσαρμογή και τη συνεχή ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων».

Σύμφωνα και με τον Κ. Νάκο: «Είναι προφανές ότι η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στο e-banking ειδικότερα, αλλά και στις ψηφιακές τεχνολογίες γενικότερα, δεν μπορεί παρά να επηρεάσει ιδιαίτερα τις Διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού, αφού, αν μη τι άλλο, οι ίδιες οι ΔΑΔ καλούνται να υιοθετήσουν -ή να εκμεταλλευθούν αν προτιμάτε- τις διαθέσιμες ψηφιακές τεχνολογίες τόσο για την αποτελεσματικότερη διεκπεραίωση των εργασιών τους, όσο και για την αναβάθμιση της ψηφιακής εμπειρίας των ανθρώπων του οργανισμού. Εκτός όμως από αυτό, η ολοένα και μεγαλύτερη στροφή στις ψηφιακές τεχνολογίες επηρεάζει τις ΔΑΔ και σε ένα βαθύτερο επίπεδο, καθώς καλούνται όχι μόνο να κατανοήσουν τις απαιτήσεις μιας νέας οργανωσιακής πραγματικότητας, αλλά και να προτείνουν κατάλληλες παρεμβάσεις, αυξάνοντας δραστικά την ανταγωνιστικότητα. Για παράδειγμα, η υιοθέτηση προτύπων απομακρυσμένης εργασίας (remote working), η υιοθέτηση πιο ευέλικτων (agile) οργανωτικών δομών/ομάδων, ή ακόμη και η ανάγκη δημιουργίας και διαχείρισης ψηφιακών οικοσυστημάτων, αποτελούν για τις ΔΑΔ μοναδικές –και πολύ ενδιαφέρουσες– προκλήσεις».

Ως εκ τούτου, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η στροφή στο e-banking οδηγoύν τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου στο να «αγκαλιάσουν» τα ίδια την αλλαγή και στη συνέχεια να εμφυσήσουν μια συμβατή εργασιακή κουλτούρα στους ανθρώπους τους. Αυτό συμβαίνει διότι οι εργαζόμενοι στον συγκεκριμένο κλάδο είναι σκόπιμο να αναπτύξουν περισσότερη ευελιξία, ούτως ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις ανάγκες του πελάτη. Με απλά λόγια, οφείλουν να περάσουν από τον ρόλο του ειδικού σε αυτόν του προσωπικού συμβούλου, γεγονός που επιτάσσει όχι μόνο άριστη γνώση του αντικειμένου αλλά καθιστά εκ των ων ουκ άνευ την απόκτηση επικοινωνιακών δεξιοτήτων.

Η επόμενη μέρα του κλάδου
Χωρίς αμφιβολία, κάθε οργανισμός χρειάζεται μια αποτελεσματική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού του αν θέλει να πετύχει τους στόχους του. Αυτό ισχύει πολύ περισσότερο για τον τραπεζικό κλάδο, αφού η βάση του είναι η εξυπηρέτηση του πελάτη και των αναγκών του. Γι’ αυτό, παρά τις όποιες επιπλέον προκλήσεις επέφερε η πανδημία, η εξυπηρέτηση και η ικανοποίηση του «εσωτερικού πελάτη», καθώς και η αποτελεσματική διαχείριση των εκάστοτε-οικονομικών και όχι μόνο- ρίσκων θα συνεχίσουν να αποτελούν τα σημεία κλειδιά για τον εν λόγω κλάδο.

Επομένως, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου είναι αναγκαίο:
Να προγραμματίζουν τις προσλήψεις τους. Οι συνεχείς αλλαγές που υπάρχουν στον κλάδο και ο σταθερός ρυθμός ανάπτυξης έχουν ως αποτέλεσμα τη δημιουργία αρκετών νέων θέσεων, με τις ανάγκες -ελέω και της ραγδαίας τεχνολογικής ανάπτυξης- να επιτάσσουν την αναζήτηση καλύτερα καταρτισμένων υποψηφίων. Επομένως, είναι κομβικό για τα τμήματα HR να αναλύσουν τις μελλοντικές τους ανάγκες και να σχεδιάσουν ένα αποτελεσματικό πλάνο προσλήψεων.

Να διατηρούν την ισορροπία μεταξύ έμπειρου και νέου ανθρώπινου δυναμικού. Σαφέστατα ο ψηφιακός μετασχηματισμός, η στροφή στο e-banking και οι απαιτήσεις της σύγχρονης αγοράς εργασίας επιβάλλουν την ανανέωση του ανθρώπινου δυναμικού και την προσθήκη νέων ατόμων που θα φέρουν την καινοτομία, τη σύγχρονη γνώση και τις ζωτικές ψηφιακές δεξιότητες στον οργανισμό. Ωστόσο, όπως και σε κάθε άλλον κλάδο, το μυστικό της επιτυχίας έγκειται στην ισορροπία μεταξύ της «νεανικής ορμής» και της εμπειρίας που φέρουν οι ήδη υπάρχοντες εργαζόμενοι. Συνεπώς, το HR είναι αναγκαίο να προβεί σε κατάλληλες τροποποιήσεις στην εταιρική κουλτούρα και στις πρακτικές του, έτσι ώστε να εισάγει ομαλά τα νέα πρόσωπα και να αξιοποιήσει στο έπακρο τις ικανότητες των εμπειρότερων εργαζομένων.

Να εκπαιδεύουν τους ανθρώπους τους. Η τεχνολογία που χρησιμοποιείται και ο τρόπος που εργάζονται τα άτομα έχουν μεταβληθεί ραγδαία τα τελευταία χρόνια, πόσο μάλλον τώρα που η πανδημία κατευθύνει ολοταχώς τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση ενός υβριδικού ή εξ αποστάσεως μοντέλου εργασίας. Αυτό δημιουργεί μια επιπλέον πίεση στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, η οποία είναι σημαντικό να προλάβει τυχόν κενά δεξιοτήτων ή γνώσης με την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων.

Να αλλάξουν το performance management. Μια από τις βασικές λειτουργίες του HR είναι να έχει εικόνα για την απόδοση των εργαζομένων της εταιρείας, εντοπίζοντας αυτούς που υστερούν ή αυτούς που ξεχωρίζουν. Στην πρώτη περίπτωση, το HR οφείλει να βοηθήσει τους πρώτους για να βελτιώσουν την απόδοσή τους και να επιβραβεύσει τους δεύτερους. Ωστόσο, καθώς το μέλλον της εργασίας προμηνύεται υβριδικό, το πώς μπορεί να αξιολογηθεί η απόδοση των εργαζομένων, άρα και το πώς πρέπει να διαμορφωθεί το πρόγραμμα ανταμοιβών του οργανισμού, είναι σκόπιμο να επανεξεταστεί.

Να εστιάσουν στους εργαζόμενους. Κατά την πανδημική κρίση, όλο και περισσότερες εταιρείες συνειδητοποίησαν ότι οι εργαζόμενοι χρειάζονται την υποστήριξή τους αναφορικά με το wellbeing, το work-life balance και γενικότερα για να νιώθουν ότι αποτελούν σημαντικά μέρη του οργανισμού. Ως εκ τούτου, τα τμήματα HR οφείλουν να εστιάσουν στις ανάγκες των ανθρώπων τους, προκειμένου, μεταξύ άλλων, να διατηρήσουν στις τάξεις τους τα ταλέντα και γενικότερα τους εργαζόμενους με υψηλές επιδόσεις.

Όπως υπογραμμίζει και ο Κ. Τσαλίκης: «Η εποχή μας δεν χαρακτηρίζεται μόνο από πρωτόγνωρους ρυθμούς τεχνολογικών εξελίξεων, αλλά και από έναν επαναπροσδιορισμό της τραπεζικής αγοράς. Σε ένα κλάδο λοιπόν, που διευρύνεται με νέες εταιρείες (μη παραδοσιακές τράπεζες), οι οποίες ανταγωνίζονται ισότιμα σε τραπεζικά προϊόντα και υπηρεσίες, το στοίχημα για τη ΔΑΔ είναι η διαμόρφωση ενός νέου τύπου επιχειρηματικού μοντέλου, ευέλικτων οργανωτικών δομών, καθώς και μιας κουλτούρας που θα προάγει περισσότερο τη δημιουργικότητα, την καινοτομία, καθώς και την ταχύτατη εξυπηρέτηση του πελάτη. Καθώς οι εταιρείες τεχνολογίας (fintech και big tech) εισβάλλουν στον τραπεζικό κλάδο και αποκτούν μερίδιο αγοράς, οι ΔΑΔ θα πρέπει να μελετήσουν διαφορετικά μοντέλα υπηρεσιών και συμβουλευτικής ανθρώπινου δυναμικού, να ορίσουν νέες δεξιότητες για τα στελέχη τους και να υιοθετούν πρακτικές και εργαλεία από άλλους κλάδους και δη, από τις νεο-εισερχόμενες στην τραπεζική αγορά εταιρείες».

Κατά τον Κ. Νάκο: «Ο βαθύς, ουσιαστικός μετασχηματισμός του τραπεζικού κλάδου είναι αναπόφευκτος. Πρόκειται για έναν μετασχηματισμό ο οποίος δεν αφορά μόνο στον εμπλουτισμό και στη βελτίωση των ψηφιακών λύσεων ή στην προσφορά ενός διαφορετικού συνδυασμού ψηφιακών και φυσικών υπηρεσιών. Στη βάση του, πρόκειται για έναν μετασχηματισμό του τρόπου σκέψης και του τρόπου λειτουργίας των τραπεζικών οργανισμών μέσα σε ένα περιβάλλον εγγενούς αβεβαιότητας και συνεχούς αλλαγής. Σε αυτό το πλαίσιο, ο ρόλος του HR ως διαχρονικά στρατηγικού συνεργάτη της ανώτατης διοίκησης φυσικά παραμένει, οι προσδοκίες όμως αλλάζουν δραματικά.

Οι Μονάδες HR καλούνται πλέον να συμβάλλουν στη διαμόρφωση ενός περιβάλλοντος που θα αναδεικνύει το ανθρώπινο στοιχείο ως βασικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, ως πηγή καινοτομίας, ιδεών και δημιουργικών λύσεων, αλλά και ως κόμβο δημιουργικής και αποτελεσματικής συνεργασίας εντός ενός ευρύτερου δικτύου ανθρώπων που αποτελεί αλλά και χαρακτηρίζει τον κάθε οργανισμό». «Θεωρώ ότι το στοίχημα όλων μας στο banking πρέπει να είναι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος, όπου οι άνθρωποι ευημερούν, αυτοεκπληρώνονται επαγγελματικά και δημιουργούν προστιθέμενη αξία» υποστηρίζει η Ν. Πασχάλη και συνεχίζει: «Κεντρικά στοιχεία που πρέπει να καλλιεργούμε εσωτερικά είναι ο σεβασμός, η αίσθηση του ανήκειν, η έκφραση της δημιουργικότητας, η συναίσθηση της πολύ σοβαρής αποστολής μας στην οικονομία αλλά και την κοινωνία, καθώς και η υπερηφάνεια για τη συνεισφορά μας στην επιτυχία.

Το HR στις τράπεζες σήμερα πρέπει να αναπτύξει πολύ μεγαλύτερη εξωστρέφεια και να αποκτήσει τις προσλαμβάνουσες που χρειάζεται για να στηρίξει τη διεύρυνση των δυνατοτήτων του οργανισμού, την ποιότητα αλληλεπίδρασης με τον πελάτη και τελικά τη δημιουργία αξίας για την κοινωνία».
Συμπερασματικά, τα τμήματα HR του τραπεζικού κλάδου έχουν σαφέστατα επηρεαστεί από την πανδημική κρίση και χρειάζεται να επανεξετάσουν τις πρακτικές τους, ούτως ώστε να εμπλουτίσουν το ανθρώπινο δυναμικό τους με στελέχη που θα διαθέτουν τις κατάλληλες ψηφιακές, επικοινωνιακές κ.ά δεξιότητες. Παράλληλα, οφείλουν να δημιουργήσουν μια κουλτούρα μετασχηματισμού και ένα κατάλληλο εργασιακό περιβάλλον, αλλάζοντας και τα ίδια.

Gamification: O «Super Mario» στο σύγχρονο περιβάλλον εργασίας

Ως μέρος της στρατηγικής για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, το gamification έχει ως στόχο να ενισχύσει την παραγωγικότητα των εργαζομένων με «ευχάριστο» τρόπο, ενώ σημαντικό προτέρημα είναι η επιβράβευση που δίνεται αμερόληπτα, σε όσους πραγματικά καταφέρνουν να ανταποκριθούν στους κανόνες του παιχνιδιού.

Σε μία εποχή που το remote working αποτελεί σταθερά, η ύπαρξη ενός εκπαιδευμένου και με κίνητρο ανθρώπινου δυναμικού είναι σημαντική τόσο για την εξέλιξη των ίδιων των ανθρώπων, όσο και για τον ίδιο τον οργανισμό και την αναπτυξιακή πορεία του. Σε όλο αυτό το δυναμικό και μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το gamification έχει αναδειχθεί ως μία πρακτική ιδιάζουσας σημασίας και αξίας. Η παιχνιδοποίηση, όπως αποδίδεται ο όρος στα ελληνικά, αποτελεί ένα σημαντικό εργαλείο για την ανάπτυξη βασικών δεξιοτήτων, για την ενίσχυση του wellbeing των εργαζομένων, για να διατηρήσουν την εργασιακή δέσμευση, να προσφέρουν μετρήσιμα αποτελέσματα και να εξοικονομήσουν κόστος σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Μπορεί, κάποτε, να αξιοποιούνταν κατά κύριο λόγο στο recruitment, πλέον όμως το πεδίο εφαρμογής τους έχει επεκταθεί.

Σύμφωνα με τον Παναγιώτη Μόρφη, Managing Partner Dynargie Greece, αυτή η τάση στοιχειοθετείται ως εξής: «Ένας βασικός παράγοντας είναι η αναγκαστική στροφή στις remote εκπαιδεύσεις. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα μικρότερες και πιο μεμονωμένες εκπαιδευτικές εμπειρίες με μεγαλύτερο χρονικό εύρος για το πρόγραμμα. Ένας δεύτερος παράγοντας είναι η στροφή των εταιρειών σε εκπαιδευτικά προγράμματα τύπου Ακαδημίας που πρακτικά σημαίνει, διαφορετικά modules ‘απλωμένα’ σε ένα μεγάλο χρονικό ορίζοντα. Ο κάθε ένας από τους παραπάνω παράγοντες ξεχωριστά και ο συνδυασμός τους έχουν δημιουργήσει την ανάγκη να γίνει η εκπαίδευση πιο ενδιαφέρουσα και οι συμμετέχοντες να γίνουν περισσότερο engaged με όλη την εκπαιδευτική διαδικασία. Επομένως ένας πολύ καλός τρόπος να επιτευχθεί αυτό είναι το Gamification».

Την ίδια στιγμή, το gamification προάγει την καινοτομία και τη δημιουργικότητα δίνοντας στους οργανισμούς τη δυνατότητα να αυξήσουν την πραγματική αξία τους και το παραγόμενο αποτέλεσμα. Στην πραγματικότητα, το 85% των εργαζομένων φαίνεται να είναι περισσότερο αφοσιωμένο όταν εφαρμόζονται λύσεις gamification στον χώρο εργασίας, αναφέρει η εταιρεία Growth engineering. «Οι οργανισμοί ξοδεύουν σημαντικό χρόνο και πόρους προσπαθώντας να προσδιορίσουν τον καλύτερο τρόπο για να βοηθήσουν τους εργαζομένους να συνεχίσουν να μαθαίνουν, να βελτιώνουν τις δεξιότητες και να αποκτούν νέες. Παρά την επένδυση, είναι δύσκολο για τους οργανισμούς να προσδιορίσουν την καλύτερη προσέγγιση.

Οι προκλήσεις της ψηφιακής μετάβασης, της ασφάλειας και υγιεινής στον εργασιακό χώρο, της συναισθηματικής, της πνευματικής και της φυσικής ευεξίας των εργαζομένων, της ευρέσεως και της διατηρήσεως ανθρώπων με ικανότητες, της καλλιέργειας και λειτουργίας του πνεύματος ομαδικής εργασίας, της διαρκούς εκπαιδεύσεως, είναι δύσκολα θέματα, που δεν προσεγγίζονται με τις προηγούμενες μεθοδολογίες διαχειρίσεως ανθρώπινου δυναμικού» υπογραμμίζει ο Γιώργος Βεϊνόγλου, Icon Platforms’ commercial department και συμπληρώνει: «Κρίσιμο στοιχείο είναι η ανάπτυξη κι η παροχή εξατομικευμένης προσέγγισης στην νοοτροπία και στις ανάγκες κάθε εργαζομένου. Η διαχείριση των προτύπων συμπεριφοράς των εργαζομένων μπορεί να υλοποιηθεί μόνον από καινοτόμα τεχνολογικά εργαλεία, που έχουν λειτουργίες μηχανικής μάθησης και προσωποποιημένης διαχειρίσεως καθενός από τους εκατομμύρια εργαζομένους.
Η μεθοδολογία gamification in enterprise, όταν αξιοποιεί τις αρχές των νευρο-επιστημών και υποστηρίζεται από ισχυρά συστήματα τεχνολογίας, μπορεί να δημιουργήσει τα κατάλληλα κίνητρα και να παράγει αξιόπιστα analytics συμπεριφοράς».

Η φιλοσοφία
Με τον όρο Gamification αναφερόμαστε στην επίδραση που έχει η φιλοσοφία του gaming, και όχι στον σχεδιασμό του παιχνιδιού. Οι εταιρείες εφαρμόζουν τις πρακτικές και τους μηχανισμούς του παιχνιδιού σε ένα ευρύ πεδίο δραστηριοτήτων τους για διαφορετικό σκοπό κάθε φορά (στον χώρο του marketing, στην εκπαίδευση, στο workspace). H ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού μπορεί να ενισχύσει το engagement του χρήστη, ενώ βασικό χαρακτηριστικό της εν λόγω πρακτικής είναι η επιβράβευση. Κάθε φορά που ένας χρήστης/συμμετέχοντας ολοκληρώνει ένα στόχο, κερδίζει ένα badge. H τεχνική ενθαρρύνει την εμπλοκή του χρήστη με αποτέλεσμα να αυξάνεται η αφοσίωσή του.

Όπως υπογραμμίζει ο Γ. Βεϊνόγλου, «η μεθοδολογία gamification in enterprise, όταν στηρίζεται σε σύγχρονες μελέτες της ανθρώπινης συμπεριφοράς και αξιοποιεί το πιο ελκυστικό μέσον μάρκετινγκ, τη ‘διήγηση ιστοριών’, μπορεί να συμβάλει στην ανάλυση και στην αποτύπωση αξιόπιστων δεικτών για το εργασιακό περιβάλλον, για τις ανάγκες και τις προτιμήσεις των εργαζομένων, υποστηρίζοντας τις αποφάσεις της διοίκησης και κυρίως προβλέποντας προβλήματα, δυσλειτουργικότητες και κρίσεις. Χρησιμοποιείται για να ενισχύσει και να αναβαθμίζει την εκπαίδευση, να μεταβάλει τη νοοτροπία στη διαχείριση των εργασιακών διαδικασιών, να εντοπίζονται δυνατά σημεία και κενά στην κουλτούρα των ομάδων, να προλαμβάνονται ατυχήματα, να λειτουργεί με επιτυχία κάθε εργαζόμενος στο νέο υβριδικό περιβάλλον, να προσελκύονται ταλέντα στην υπερ-ανταγωνιστική αγορά προσλήψεων και κυρίως να δημιουργούνται αξιόπιστα μοντέλα συμπεριφοράς των εργαζομένων».

Οι νέες μέθοδοι εκμάθησης, η στροφή σε συμβατικές και παραδοσιακές μεθόδους κατάρτισης αλλά και το remote working, έχουν στρέψει το ενδιαφέρουν σε εναλλακτικούς τρόπους εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού. Η εισαγωγή της ιδέας ενός παιχνιδιού στο learning & development απαιτεί από τον συμμετέχοντα να δει με «διαφορετικό μάτι» τη μαθησιακή εμπειρία και να ασχοληθεί με αυτή.

Αλλωστε, «τo gamification δεν είναι μία καινούργια πρακτική. Μέχρι τώρα χρησιμοποιούνταν σε πάρα πολλούς κλάδους κυρίως για δημιουργία δέσμευσης και προσέλκυσης των καταναλωτών. Στην εκπαίδευση μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε διάφορους τομείς είτε για soft είτε για hard skills και σίγουρα έχει περισσότερο νόημα για εκπαιδευτικά προγράμματα που έχουν ένα μεγαλύτερο χρονικό ορίζοντα. Οπότε μπορεί να έχει εφαρμογή σε όλους τους τομείς με αυτή την προϋπόθεση» σημειώνει χαρακτηριστικά ο Π. Μόρφης.

Η δύναμη του «παιχνιδιού»
Το gamification και η αξιοποίησή του σε ένα περιβάλλον εργασίας εισάγει από τη φύση του το στοιχείο του παιχνιδιού. Δημιουργεί ευκαιρίες για να «διασκεδάσει» κάποιος κατά τη διαδικασία της μάθησης και ένα περιβάλλον όπου τα λάθη είναι πιο αποδεκτά εκ μέρους του συμμετέχοντα και ενίοτε, αποτελούν μέρος της «διασκέδασης».

Αυτός ο συνδυασμός επιτρέπει την ύπαρξη ενός περιβάλλοντος στο οποίο οι κανόνες μπορούν να διαταραχθούν. Επίσης, επιτρέπει στην αλλαγή να συμβεί με τρόπο που είναι ευπρόσδεκτος και ομαλός σε σχέση με την αντίσταση και τον φόβο που -κάποιες φορές- οι άνθρωποι δείχνουν σε ό,τι νέο καλούνται να μάθουν. Όταν λαμβάνουμε μέρος σε ένα παιχνίδι, καλούμαστε να σκεφτούμε την «ιδέα», το concept του παιχνιδιού και να κινηθούμε ανάλογα. Ως ενήλικες, μπορούμε να βρούμε αυτό το concept περίπλοκο ή/και απλό. Ωστόσο, το παιχνίδι μπορεί να είναι το κλειδί για την καλλιέργεια δεξιοτήτων που έχουμε ή να «φωτίσει» τις περιοχές που καλό είναι να αναπτύξουμε περισσότερο. Ο Ουίνστων Τσώρτσιλ είχε πει ότι «προσωπικά, είμαι πάντα πρόθυμος να μάθω αν και δεν μου αρέσει να με διδάσκουν». Αν μεταφέρουμε αυτή τη δήλωσή του στο παρόν, θα παρατηρούσαμε ότι αυτό συμβαίνει στους περισσότερους από εμάς. Ένα από τα κυριότερα trends στον εργασιακό χώρο τα τελευταία χρόνια, είναι η ικανότητα των στελεχών να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν. Πόσο δεκτικοί είμαστε, όμως, στο να μας διδάξουν, δηλαδή να μας πουν πώς να κάνουμε τι και να αναθεωρήσουμε ότι μέχρι σήμερα γνωρίζουμε και αποτελεί τη νόρμα μας; Ως ενήλικες, δεν διαφέρουμε αισθητά από τους νεότερους εαυτούς μας στο ότι θέλουμε να μας δοθεί η ευκαιρία να ακολουθήσουμε το δικό μας concept, τον δικό μας τρόπο σκέψης και ενδιαφέροντα, με τους δικούς μας τρόπους.

Το gamification έρχεται να αντιμετωπίσει αυτή ακριβώς την πρόκληση. Η μάθηση μέσω της παιχνιδοποίησης μας επιτρέπει να οικειοποιηθούμε νέες ιδέες και τρόπους εργασίας ή συμπεριφοράς και πυροδοτεί την περιέργειά μας. Ο συμμετέχοντας νιώθει ότι εκτιμάται για τη δική του εμπειρία που φέρνει στο τραπέζι. Ας σκεφτούμε ένα παιχνίδι τένις, όπου οι πιθανότητες να χάσουμε ή να κερδίσουμε είναι ισότιμες. Αυτό δεν μας εμποδίζει να λάβουμε μέρος, αλλά μπορεί να αυξήσει το κίνητρό μας για να αγωνιστούμε και να κάνουμε το καλύτερο δυνατό, με γνώμονα την ευγενή άμιλλα.Σε ένα εργασιακό περιβάλλον, όμως, είμαστε συχνά λιγότερο πρόθυμοι να χάσουμε ή να κάνουμε λάθη, καθώς αυτό μπορεί να αναδείξει τα αδύνατα σημεία μας και να δείχνουμε ευάλωτοι. Και αυτή είναι ακόμα μία πρόκληση που έρχεται να υπερβεί το gamification. Όταν μπορούμε να συνδυάσουμε με τη νοοτροπία του παιχνιδιού, είμαστε πιο δεκτικοί στο να διερευνήσουμε νέες ιδέες και μεθόδους. Η εν λόγω τεχνική ενισχύει την προσπάθεια για εξερεύνηση, η οποία με τη σειρά της οδηγεί στην κατάκτηση δεξιοτήτων και μετατρέπει την αντιλαμβανόμενη ευαλώτητά μας σε δύναμη.

Παράλληλα, «το ίδιο το gamification είναι μία πολύ καλή ευκαιρία να μετρήσεις το ROI της εκπαίδευσης, από τη συμμετοχή των συμμετεχόντων μέχρι την απόδοσή τους στα διάφορα assignments. Παρέχει μία μέθοδο μέτρησης της επίδρασης της εκπαίδευσης μέσα από το score του κάθε συμμετέχοντα. Έτσι μπορείς πράγματι να δεις συνολικά το αποτύπωμα της εκπαίδευσης» τονίζει ο Managing Partner της Dynargie Greece.

Από την πλευρά του, Γ. Βεϊνόγλου από την Icon Platforms σημειώνει τα εξής: «Η απόδοση της επενδύσεως σε έργα δημιουργίας μακροχρόνιας πιστότητας εργαζομένων, είναι εμφανής από την νέα πραγματικότητα που δημιουργούν:
At People Analytics Strategy: Processes, Methods, Indicators
At People Analytics in Talent and Culture
At People Analytics in Diversity, Equity, Inclusion and Belonging
ώστε το τμήμα HR κι η επιχείρηση να μπορούν να δημιουργήσουν το μέλλον με data, που αναλύοντάς τα, συμβάλλουν στην διαχείριση της αλλαγής (change management)».

Oι τάσεις
Ποιες είναι οι τάσεις που οι παροχής υπηρεσιών Gamification αλλά και τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού οφείλουν αν έχουν υπόψη αναφορικά με τις τεχνικές παιχνιδοποίησης; Μεταξύ άλλων:

1. Η παγκόσμια αγορά Gamification θα συνεχίσει να αναπτύσσεται
Η ζήτηση για gamified σύστημα θα ενταθεί, με την παγκόσμια αγορά να προβλέπει αύξηση από 9,1 δις δολάριο το 2020 σε 30,7 δις δολάρια έως το 2025, με σύνθετο ετήσιο ρυθμό ανάπτυξης (CAGR) 27,4%, με βάση στοιχεία που αναφέρει η Growth engineering. Η Βόρεια Αμερική θα συνεχίσει να κατέχει το μεγαλύτερο μερίδιο της παγκόσμιας αγοράς για τα επόμενα πέντε χρόνια, ενώ αναμένεται να αναπτυχθεί σημαντικά και η αγορά της Ευρώπης. Ταυτόχρονα, η Αφρική αναμένεται να σημειώσει ταχύτερο ρυθμό ανάπτυξης από ότι έως τώρα, μέχρι το 2023, που θα φτάσει στο 60,1%. Ομοίως, η Λατινική Αμερική και η Μέση Ανατολή θα ανθίσουν, καθώς περισσότερες νεοφυείς επιχειρήσεις τείνουν να προσαρμόζονται σε παιχνιδοποιημένες λύσεις.
Η άνοδος της ηλεκτρονικής μάθησης και της εκπαίδευσης που βασίζεται σε παιχνίδια στη Βραζιλία θα συμβάλει επίσης στην ενίσχυση της παιχνιδιοποίησης στην περιοχή. Η Ασία-Ειρηνικός θα αναπτυχθεί επίσης εκθετικά, με την Κίνα και την Ινδία να συμβάλλουν δυναμικά σε όλο αυτό.

2. Το Gamification θα επεκταθεί σε περισσότερους τομείς
Η τεχνική της παιχνιδοποίησης θα συνεχίσει να αυξάνεται σε δημοτικότητα σε κλάδους όπως η πληροφορική, οι τράπεζες, ο δημόσιος τομέας. Για παράδειγμα, οι εταιρείες πληροροφορικής θα παιχνιδοποιούν τις δραστηριότητες πρόσληψεων μεγάλης κλίμακας προκειμένου να υποβάλλουν τους υποψήφιους σε τεστ αξιολόγησης, να φιλτράρουν και να επιλέξουν.
Παράλληλα, παρατηρείται ότι ο κλάδος του λιανεμπορίου και της εκπαίδευσης τείνουν να φτάσουν σε επίπεδο ωριμότητας, με το gamification να αποτελεί βασική προτεραιότητά τους. Μάλιστα, στο λιανεμπόριο η εν λόγω τεχνική αξιοποιείται ιδιαίτερα για την εκπαίδευση των ομάδων πωλήσεων.

3. Το Gamification θα υποστηρίξει τον ανθρωποκεντρικό σχεδιασμό
Οι ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού και τα νέα δεδομένα επιτάσσουν το σύγχρονο περιβάλλον εργασίας να έχει ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Αλλωστε, δεν είναι τυχαίο ότι περισσότερο από ποτέ, η ενσυναίσθηση και η συμπόνοια αποτελούν δομικό στοιχείο της ηγεσίας.
Οι οργανισμοί ευθυγραμμίζουν τους οργανωσιακούς στόχους τους με τις αξίες των εργαζομένων τους και επιδιώκουν να προσφέρουν την αίσθηση του σκοπού και του νοήματος.
Σε αυτή την κατεύθυνση, οι πρωτοβουλίες gamification φαίνεται να λειτουργούν ως σύμμαχος και να ενισχύουν όλη αυτή την προσπάθεια.

4. Το Gamification θα υποστηρίξει τα wellbeing προγράμματα
Σύμφωνα με την 2021 Employee Wellness Industry Trends Report, το wellbeing είναι στις top προτεραιότητες όλων. Ως εκ τούτου, οι εταιρείες αξιοποιούν την πρακτική της παιχνιδοποίησης προκειμένου να ενισχύσουν την ευεξία και ευημερία των εργαζομένων τους.
Μέσα από την ανταμοιβή και την επιβράβευση, οι οργανισμοί προσπαθούν να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να συμμετέχουν σε προγράμματα wellbeing. Για παράδειγμα, σκεφτείτε μία εφαρμογή που καταγράφει πόσα χλμ διένυσε ένας εργαζόμενος μέσα σε μία εργασιακή εβδομάδα.
Αυτή η εφαρμογή θα επέτρεπε στους χρήστες να ανταγωνίζονται μεταξύ τους μοιράζοντας καθημερινά στατιστικά δραστηριότητας φυσικής κατάστασης, ενώ η εταιρεία από την πλευρά της θα μπορούσε να παρέχει «ανταμοιβές» για να διατηρεί τα κίνητρα των χρηστών σε τακτική βάση.

5. Το Gamification έρχεται να καλύψει τις ανάγκες της νέας γενιάς
Μillennials και Gen Z αποτελούν ένα μεγάλο ποσοστό του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Ως δύο γενιές που έχουν μεγαλώσει με τους υπολογιστές και τα βιντεοπαιχνίδια, παρατηρείται ήδη ότι το gamification βρίσκει ιδιαίτερη απήχηση από τους ίδιους. Μελέτη της Gallup αναφέρει ότι το 71% των Millennials αισθάνεται ελάχιστη ή καθόλου δέσμευση στην εργασία του. Παράλληλα, διεθνείς έρευνες επιβεβαιώνουν ότι η νέα γενιά εργαζομένων έχει ως βασική επιδίωξη την απόκτηση νοήματος και την αίσθηση σκοπού μέσα από την εργασία της.
Millennials και Gen Z θέτουν υψηλά στις προτεραιότητές τους τα παραπάνω, με τους οργανισμούς να στρέφουν το βλέμμα τους προς το gamification προκειμένου να καλύψουν της ξεχωριστές ανάγκες των εν λόγω γενεών στον εργασιακό χώρο.

H Attrattivo (AXF A.E.) επιλέγει το OPTISHIFT της PRIMARY

Η Attrattivo (AXF A.E.), η κορυφαία ελληνική εταιρεία γυναικείων ενδυμάτων, επέλεξε το σύστημα OPTISHIFT για τον προγραμματισμό βαρδιών των εργαζομένων σε όλα τα καταστήματα της. Το OPTISHIFT βοηθά την Attrattivo να ανταποκριθεί στις λειτουργικές ανάγκες της διασφαλίζοντας το επιθυμητό επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών της.

Μέσω της διασύνδεσης του με τρίτα συστήματα (HRMS), καθώς και με την αυτόματη δημιουργία αρχικών και τροποποιητικών προγραμμάτων για το σύστημα Εργάνη, το OPTISHIFT διασφαλίζει την αυτοματοποιημένη ροή της απαραίτητης πληροφορίας και την καθημερινή προσαρμογή στις αλλαγές. Όπως αναφέρει και ο Δημήτριος Μπάβας, Management Consultant της AXF A.E.: «Το OPTISHIFT έχει ελαχιστοποιήσει τον χρόνο ενασχόλησης με τον προγραμματισμό και τη μισθοδοσία των εργαζομένων.

Οι αυτοματοποιημένοι μηχανισμοί ελέγχου νομιμότητας, δημιουργίας των αναφορών προς το σύστημα Εργάνη και ενημέρωσης των χρηστών σχετικά με αλλαγές στο πρόγραμμα, σε συνδυασμό με τους μετρητές καταγραφής επιπλέον ωρών, εργασίας σε αργίες/Κυριακές κ.ά διασφαλίζουν την ορθότητα, την πληρότητα και την αμεσότητα της πληροφορίας».

Έλενα Στυλιανού: «Απαραίτητη η κουλτούρα συμπερίληψης και ποικιλομορφίας στις επιχειρήσεις»

«Το βασικότερο όλων είναι οι επιχειρήσεις να χτίσουν μια κουλτούρα συμπερίληψης και ποικιλομορφίας, ώστε όλοι οι εργαζόμενοι να αισθάνονται άνετα και να δίνουν τον καλύτερό τους εαυτό», ανέφερε η Έλενα Στυλιανού, Managing Partner της RSM Greece, στο CEO Initiative Forum.

Ειδικότερα, μιλώντας σε συζήτηση με τίτλο «Redesigning the Workplace» η Έ. Στυλιανού τόνισε ότι οι εταιρείες θα πρέπει να ενθαρρύνουν έμπρακτα το D&I, χτίζοντας μια αντίστοιχη κουλτούρα που θα ενθαρρύνει τις διαφορετικές οπτικές και θα έχει ως βάση ένα κοινό όραμα και σύνολο αξιών, ενώ ανακοίνωσε ότι η RSM Greece ήδη πραγματοποιεί τη δεύτερη έρευνά της με τίτλο «The RSM Board Diversity Survey».

Παράλληλα,  υπογράμμισε πως ένας συγκερασμός hard, soft και human skills συμβάλλουν στην καλύτερη απόδοση ενός στελέχους ενώ ενισχύουν την ολοκληρωμένη εξέλιξή του σε ηγετικές θέσεις. Τα human skills, όμως, είναι εκείνα που παίζουν καθοριστικό ρόλο ώστε ένας εργαζόμενος να συμβαδίζει με τις μεταβαλλόμενες ανάγκες, με τον αξιακό κώδικα της εταιρείας και την κουλτούρα της.

Υπεγράφη η απόφαση αποζημίωσης εργαζομένων για τηλεργασία

Με απόφαση του Υπουργού Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων Κωστή Χατζηδάκη και σε εφαρμογή του νόμου 4808/2021 για την Προστασία της Εργασίας, καθορίστηκε το ελάχιστο ύψος της αποζημίωσης που οφείλουν να καταβάλλουν οι εργοδότες στους εργαζόμενους που απασχολούνται με τηλεργασία για την κάλυψη του κόστους του εξοπλισμού, των τηλεπικοινωνιών και της χρήσης του οικιακού χώρου εργασίας.

Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι ο συγκεκριμένος νόμος προβλέπει για πρώτη φορά αποζημίωση των τηλεργαζόμενων για το κόστος που επωμίζονται εξαιτίας της τηλεργασίας. Σύμφωνα με την απόφαση, το ελάχιστο ποσό που θα καταβάλλουν μηνιαίως οι εργοδότες στους τηλεργαζόμενους είναι 13 ευρώ για τη χρήση του οικιακού χώρου εργασίας, 10 ευρώ για την κάλυψη του κόστους επικοινωνιών και 5 ευρώ για την συντήρηση του εξοπλισμού. Το ελάχιστο ύψος της αποζημίωσης για κάθε περίπτωση, καθορίστηκε με βάση σχετική ειδική έκθεση (μελέτη κόστους) της PWC, που εκπονήθηκε για λογαριασμό του Υπουργείου Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων.

Όπως προβλέπεται στην απόφαση, η αποζημίωση για το κόστος των επικοινωνιών δεν καταβάλλεται αν ο εργοδότης το καλύπτει απ’ ευθείας, μέσω χωριστής σύμβασης με τον πάροχο διαδικτύου – κινητής και σταθερής τηλεφωνίας. Αντίστοιχα, δεν καταβάλλεται η αποζημίωση για τη συντήρηση του εξοπλισμού αν οι συσκευές παρέχονται από τον εργοδότη. Η απόφαση ορίζει επίσης ρητά ότι η αποζημίωση δεν επιτρέπεται να καταβάλλεται αντί αμοιβής του εργαζομένου, καθώς αποτελεί δαπάνη. Υπενθυμίζεται ότι σύμφωνα με το νόμο για την Προστασία της Εργασίας (άρθρο 67), «οι σχετικές δαπάνες δεν αποτελούν αποδοχές, αλλά εκπιπτέα δαπάνη για την εργοδοτική επιχείρηση, δεν υπόκεινται σε οποιοδήποτε φόρο ή τέλος ούτε οφείλονται επί αυτών ασφαλιστικές εισφορές εργοδότη ή εργαζομένου». Τέλος, προβλέπεται ότι αν η τηλεργασία παρασχεθεί για λιγότερες από 22 ημέρες ανά μήνα, τότε, θα καταβάλλεται στον εργαζόμενο το 1/22 των δαπανών ανά ημέρα τηλεργασίας.

Συνεργασία της Wind Ελλάς με το Υπουργείο Τουρισμού για τους ψηφιακούς νομάδες

Η Wind Ελλάς σε συνεργασία με το Υπουργείο Τουρισμού συμβάλλει, μέσα από την ανάπτυξη δικτύων νέας γενιάς, στην ενίσχυση των προορισμών με ψηφιακές υποδομές, ώστε να αποτελέσουν τόπους προσέλκυσης και εργασίας για Ψηφιακούς Νομάδες (Digital Nomads).

Το πιλοτικό πρόγραμμα ανακοινώθηκε χθες από τον Υπουργό Τουρισμού Βασίλη Κικίλια, κατά τη διάρκεια της Ημερίδας «Ελληνικός Τουρισμός, μια Εθνική Υπόθεση! Δυνατότητες και Προοπτικές» και έχει στόχο την προώθηση της Ελλάδας ως προορισμού εγκατάστασης Ψηφιακών Νομάδων (Digital Nomads) και παράλληλα την ενίσχυση της εικόνας του ελληνικού τουρισμού. Οι πόλεις που θα λάβουν μέρος στο πιλοτικό πρόγραμμα είναι το Ηράκλειο της Κρήτης, η Καλαμάτα και η Ερμούπολη της Σύρου.

Οι συγκεκριμένοι προορισμοί, μέσα από την παροχή εξειδικευμένων προϊόντων, υπηρεσιών και επικοινωνίας για ψηφιακούς νομάδες, καθώς και τη διαθεσιμότητα των ψηφιακών υποδομών, θα καταστούν ιδανικοί για απομακρυσμένη εργασία και υποδοχή ψηφιακών νομάδων, εκτιμά η Wind Eλλάς. Παράλληλα, συμπληρωματικά προνόμια «loyalty», θα διαμορφωθούν σε συνεργασία με την τοπική αυτοδιοίκηση και την επιχειρηματική κοινότητα (διαμονή, εστίαση, απλούστευση διαδικασιών, κ.ά.). Σύμφωνα με την εταιρεία αναλυτών Gartner, περισσότερο από το 80% των εταιρειών σχεδιάζει να επιτρέψει στους υπαλλήλους τους να εργάζονται εξ αποστάσεως τουλάχιστον με μερική απασχόληση μετά την πανδημία.

KPMG: Πρόγραμμα αναγνώρισης και επιβράβευσης για τα στελέχη της

H KPMG λανσάρει πρόγραμμα αναγνώρισης και επιβράβευσης για τα στελέχη της στις Ελεγκτικές υπηρεσίες, το “Audit Quality Recognition & Award Scheme”, με στόχο την ουσιαστική ανάδειξη και έμπρακτη ανταμοιβή της ατομικής συνεισφοράς στην Ποιότητα Ελέγχου, δίνοντας έτσι κίνητρο σε όλους τους ελεγκτές για την εφαρμογή και προσήλωση στα υψηλότερα πρότυπα ποιότητας ελέγχου. Όπως επισημαίνει ο Χάρης Συρούνης, Γενικός Διευθυντής και Επικεφαλής των Ελεγκτικών Υπηρεσιών «μοιραζόμαστε έναν κοινό σκοπό, να αναγνωρίσουμε και να επιβραβεύουμε την Ποιότητα των Ελεγκτικών μας Υπηρεσιών, παρέχοντας κίνητρα επίτευξης Ποιοτικού Ελέγχου στους ανθρώπους μας».

Στη σχετική ανακοίνωση της εταιρείας αναφέρονται μεταξύ άλλων τα εξής: «Η δέσμευση της KPMG για παροχή της πλέον υψηλής ποιότητας Ελεγκτικών υπηρεσιών βρίσκεται στο επίκεντρο της επαγγελματικής της πρακτικής και είναι ένα βασικό μέρος του σκοπού της. Η καλή πρακτική απαιτεί κάθε έλεγχο που αναλαμβάνει κάποιο στέλεχος της KPMG να εκτελείται με συνέπεια, σύμφωνα με τις απαιτήσεις και τις προθέσεις όλων των ισχυόντων επαγγελματικών προτύπων και μέσα σε ένα ισχυρό σύστημα διαχείρισης ποιότητας.

Η οικοδόμηση και διατήρηση της φιλοσοφίας βασισμένης στα υψηλότερα διεθνή πρότυπα δεοντολογίας αποτελεί θεμελιώδη αξία και δέσμευση των ανθρώπων της KPMG». Οι νικητές για το οικονομικό έτος 2020-2021 είναι οι Μαρία Ακαμάτη, Senior Manager και Δημήτρης Δαμάλας, Senior Auditor.

Ο Mike Taylor, learning design expert, στο Learning & Development Conference

Στόχος του είναι να «εξαλείψει το αναποτελεσματικό corporate training», όπως χαρακτηριστικά υποστηρίζει ο ίδιος, βοηθώντας τους οργανισμούς να πάνε τα εκπαιδευτικά τους προγράμματα ένα επίπεδο παραπέρα. Ο λόγος για τον Mike Taylor, περιζήτητο ομιλητή με περισσότερα από 20 χρόνια πρακτικής εμπειρίας στη σχεδίαση και στην παράδοση ολοκληρωμένων corporate learning εμπειριών.

Ο Mike «έρχεται» από το Οχάιο ζωντανά στις οθόνες σας στο Learning & Development Conference, την Τετάρτη 2 Φεβρουαρίου 2022, για να μοιραστεί τις πρακτικές και τις στρατηγικές που οι επαγγελματίες της εταιρικής εκπαίδευσης και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού θα πρέπει να …κλέψουν από τους marketers. Σύμφωνα με τον ίδιο, οι επαγγελματίες του L&D έχουν πολλά κοινά σημεία με τους ανθρώπους του marketing, αφού αμφότεροι έχουν να αντιμετωπίσουν την πρόκληση του πώς να τραβήξουν την προσοχή των ανθρώπων και να τους βοηθήσουν να σκέφτονται και να ενεργούν με νέους τρόπους.

Τις τακτικές και τα εργαλεία αυτά που ξέρουν καλά να αξιοποιούν την ψυχολογία των αισθημάτων και πώς μπορούν να χρησιμοποιηθούν ώστε να μεγιστοποιήσουν τα αποτελέσματα των learning προγραμμάτων θα μοιραστεί ο Mike Taylor στην παρουσίαση του στο Learning & Development Conference 2022. Περισσότερες πληροφορίες στο www.learninganddevelopment.gr