Η υποκρυπτόμενη σύμβαση εργασίας και οι έννομες συνέπειές της

Στο πλαίσιο των πάσης φύσεως συναλλακτικών σχέσεων, ο νομικός χαρακτηρισμός που δίνουν οι συναλλασσόμενοι δεν είναι δεσμευτικός για το δικαιοδοτικό έργο του δικαστή. Αυτό συμβαίνει πολύ συχνά με συμβαλλομένους που έχουν επιλέξει να ονοματοδοτούν συμβάσεις εξαρτημένης εργασίας ως συμβάσεις ανεξάρτητων υπηρεσιών ή έργου.

Βασική ειδοποιός διαφορά μεταξύ της σύμβασης εξαρτημένης εργασίας και μίας σύμβασης ανεξάρτητων υπηρεσιών ή έργου είναι ότι στην πρώτη ο δανειστής (εργοδότης) αποβλέπει στην παροχή εργασίας, ενώ στη δεύτερη ο δανειστής αποβλέπει στο προβλεπόμενο από την σύμβαση αποτέλεσμα. Τεκμήριο υπέρ της εξαρτημένης εργασίας παρέχουν τα άρθρα 1 του ν. 3846/2010 και άρθρο 1 παρ. 2 του ν. 2639/1998, από τον συνδυασμό των οποίων προκύπτει ότι η συμφωνία μεταξύ εργοδότη και απασχολούμενου για παροχή υπηρεσιών ή έργου, για ορισμένο ή αόριστο χρόνο, τεκμαίρεται ότι υποκρύπτει σύμβαση εξαρτημένης εργασίας, εφόσον η εργασία παρέχεται αυτοπροσώπως, αποκλειστικά ή κατά κύριο λόγο στον ίδιο εργοδότη για εννέα (9) συνεχείς μήνες. Θεσπίζεται επίσης η υποχρέωση του εργοδότη να υποβάλει στην οικεία Επιθεώρηση Εργασίας συγκεντρωτική κατάσταση αναφορικά με τις υφιστάμενες συμφωνίες μεταξύ αυτού και απασχολουμένων για παροχή υπηρεσιών ή έργου, η παράλειψη υποβολής της οποίας οδηγεί στη δημιουργία τεκμηρίου υπέρ της εξαρτημένης εργασίας.

Επιπροσθέτως, το πιο βασικό χαρακτηριστικό που, όπως προκύπτει από την απόφαση 372/2014 του Άρειου Πάγου, πρέπει να ληφθεί υπόψιν για την κρίση του δικαστηρίου, είναι η άσκηση ή μη του διευθυντικού δικαιώματος του εργοδότη. Η άσκηση αυτή εκδηλώνεται με το δικαίωμα του εργοδότη να δίνει δεσμευτικές για τον εργαζόμενο εντολές και οδηγίες, ως προς τον τρόπο, τον τόπο και τον χρόνο παροχής της εργασίας, και να ασκεί έλεγχο για τη διαπίστωση της συμμορφώσεως του εργαζομένου προς αυτές. Το δικαίωμα του εργοδότη να δίνει εντολές και οδηγίες ως προς τον τρόπο, τον τόπο και τον χρόνο παροχής της εργασίας και να ελέγχει την συμμόρφωση του εργαζομένου προς αυτές, αποτελούν ενδεικτικά στοιχεία της υπάρξεως εξαρτήσεως, η οποία, όμως, δεν εξαρτάται μόνον από το αν συντρέχουν ορισμένα από τα στοιχεία αυτά. Εκείνο που χαρακτηρίζει ιδιαίτερα την εξαρτημένη εργασία είναι το ποιοτικό στοιχείο, δηλαδή η ιδιαίτερη ποιότητα της δεσμεύσεως και εξαρτήσεως, η οποία έχει, για τον υποβαλλόμενο σε αυτήν εργαζόμενο, συνέπειες που καθιστούν απαραίτητη την ρύθμιση της σχέσεως του με τον εργοδότη και καθιστούν αναγκαία την ειδική προστασία του από το εργατικό δίκαιο.

Ωστόσο, η τυχόν σύναψη σύμβασης που υποκρύπτει σχέση εξαρτημένης εργασίας εγκυμονεί σοβαρούς νομικούς κινδύνους, η απαρίθμηση των οποίων είναι σε κάθε περίπτωση ενδεικτική και όχι περιοριστική. Αρχικά, αν και είναι δελεαστικό από άποψη οικονομική να αμείβεται κάποιος με βάση το εκάστοτε έργο που προσφέρει, αυτό έχει ως αποτέλεσμα να μην απολαμβάνει πληθώρα δικαιωμάτων που διασφαλίζουν την εργασιακή αξιοπρέπεια των απασχολούμενων, όπως για παράδειγμα το δικαίωμα λήψεως μίας ελάχιστης κατ’ έτος άδειας μετ’ αποδοχών, το δικαίωμα αποζημίωσης σε περίπτωση απόλυσης, το δικαίωμα λήψεως δώρων Χριστουγέννων και Πάσχα και πολλά άλλα προνόμια που έχει ως αποτέλεσμα η εφαρμογή της εργατικής νομοθεσίας. Επιπροσθέτως, άτομο που δεν απασχολείται με καθεστώς εξαρτημένης εργασίας δεν μπορεί να ασκήσει το δικαίωμα συνδικαλιστικής δράσης του, καθώς μέλη σε συνδικάτα μπορούν να είναι μόνο εργαζόμενοι.

Τέλος, αξιοσημείωτο είναι ότι η υποκρυπτόμενη σχέση εξαρτημένης εργασίας έχει δυσμενείς συνέπειες και για τον εργοδότη, καθώς, εκτός από πιθανή δικαστική εμπλοκή του για εργατικές διαφορές μετά από πρωτοβουλία του εργαζόμενου, δεν καταβάλλει εργοδοτικές και εργατικές εισφορές ως οφείλει, γεγονός που ενδέχεται να επιφέρει ποινικές κυρώσεις βάσει των άρθρων 1 και 2 του Ν. 86/1967.

Ξεκίνησε η προεργασία για την ψηφιακή κάρτα εργασίας

Ξεκίνησε η προεργασία για την ψηφιακή κάρτα εργασίας, στο πλαίσιο σύσκεψης που πραγματοποιήθηκε με τον Υπουργό Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων Κωστή Χατζηδάκη και την αρμόδια Ομάδα Έργου. Στη σύσκεψη συμμετείχαν η Γενική Γραμματείας Εργασίας Άννα Στρατινάκη που συντονίζει το έργο και στελέχη της αναδόχου εταιρείας ΟΤΕ, και των υπεργολάβων 01 Solutions και Ogilvy.

Στη σύσκεψη συζητήθηκε ο «οδικός χάρτης» για την υλοποίηση της ψηφιακής κάρτας και αποφασίστηκαν τα εξής:

  1. Η μελέτη για την αρχιτεκτονική της ψηφιακής κάρτας θα έχει ολοκληρωθεί μέσα στον Φεβρουάριο.
  2. Εντός του Φεβρουαρίου θα ξεκινήσει διαβούλευση με τους εργοδότες και τους εργαζόμενους στους κλάδους των τραπεζών και των super market, καθώς και με φορείς. Η διαβούλευση ξεκινά από τους συγκεκριμένους κλάδους, καθώς έχουν πολύχρονη εμπειρία στην εφαρμογή ψηφιακών συστημάτων ωρομέτρησης και παρουσιολογίου και θα είναι από τους πρώτους στους οποίους θα εισαχθεί η ψηφιακή κάρτα.
  3. Τον Ιούνιο του 2022 θα ξεκινήσει η εφαρμογή της ψηφιακής κάρτας εργασίας από τον κλάδο των τραπεζών και τα super market, η οποία στη συνέχεια θα επεκταθεί σε όλους τους κλάδους (μεγάλες και μικρές επιχειρήσεις).

ΟΑΕΔ: Ξεκινά σήμερα ο Γ’ κύκλος δημιουργίας 7.000 νέων θέσεων εργασίας

Σήμερα στη 1 το μεσημέρι ξεκινά η υποβολή ηλεκτρονικών αιτήσεων επιχειρήσεων για τον Γ’ κύκλο του προγράμματος δημιουργίας 7.000 νέων θέσεων εργασίας του ΟΑΕΔ για ανέργους 30 ετών και άνω στις Λιγότερο Ανεπτυγμένες Περιφέρειες της χώρας (Αν. Μακεδονίας και Θράκης, Δυτικής Ελλάδας, Ηπείρου, Θεσσαλίας και Κεντρικής Μακεδονίας), με έμφαση σε μακροχρόνια ανέργους και ανέργους 50 ετών και άνω.

Το πρόγραμμα απευθύνεται σε ιδιωτικές επιχειρήσεις, η διάρκεια της επιδότησης είναι 12 μήνες και τα ποσά της μηνιαίας επιχορήγησης μισθού και ασφαλιστικών εισφορών για την πρόσληψη ανέργων σε νέες θέσεις πλήρους απασχόλησης έχουν ως εξής: α) 473 € μηνιαία (5.676 € ετήσια) για τους ανέργους ηλικίας έως και 49 ετών, β) 568 € μηνιαία (6.816 € ετήσια) για τους ανέργους ηλικίας 50 ετών και άνω, γ) 615 € μηνιαία (7.380 € ετήσια) για τους μακροχρόνια ανέργους και δ) 710 € μηνιαία (8.520 € ετήσια) για τους μακροχρόνια ανέργους 50 ετών και άνω.

Σκοπός της δράσης είναι η προώθηση της απασχόλησης, ιδιαίτερα για τους μακροχρόνια ανέργους και τους ανέργους μεγαλύτερων ηλικιών των οποίων η διαρκής ανεργία δυσχεραίνει την επανένταξή τους στην αγορά εργασίας. Ο συνολικός προϋπολογισμός του προγράμματος ανέρχεται στα 44.000.000 € και συγχρηματοδοτείται από το Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο, μέσω του Ε.Π. «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού, Εκπαίδευση και Δια Βίου Μάθηση 2014-2020». Επισημαίνεται ότι δεν υπάρχει δέσμευση απασχόλησης μετά το τέλος του προγράμματος και προβλέπονται απλουστευμένες και ταχύτερες διαδικασίες ένταξης και αποπληρωμής.

Τράπεζα Πειραιώς: Εντάχθηκε στον Δείκτη Gender Equality 2022 της Bloomberg

Την ένταξή της στον Δείκτη Gender Equality 2022 της Bloomberg ανακοίνωσε η Τράπεζα Πειραιώς. Πρόκειται για μία από τις 418 εταιρείες από 45 χώρες και περιοχές που εντάχθηκαν στον δείκτη για το 2022.

Συγκεκριμένα, ο GEI αποτιμά την ισότητα των φύλων σε πέντε τομείς: τη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις και διαδικασίες ανάπτυξης δεξιοτήτων, την ισότητα στις αμοιβές ανδρών και γυναικών, τη χωρίς αποκλεισμούς εταιρική κουλτούρα, την εφαρμογή πολιτικών κατά της σεξουαλικής παρενόχλησης και την ενίσχυση της γυναικείας επιχειρηματικότητας και δημιουργίας/εξέλιξης.

«Η ολοκληρωμένη στρατηγική που αναπτύσσουμε για την ισότητα των φύλων καταδεικνύει την ειλημμένη απόφασή μας για τη διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος σεβασμού, ασφάλειας και ίσων ευκαιριών για όλους και όλες. Και αυτό αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για την καινοτομία και την ανάπτυξη μας» ανέφερε, μεταξύ άλλων, ο Διευθύνων Σύμβουλος της Τράπεζας Πειραιώς Χρήστος Μεγάλου.

Συνεργασία Four Seasons και Linkage

Σε μια νέα συνεργασία με την Linkage προέβη η Four Seasons, με σκοπό να υποστηρίξει κάθε manager της ώστε να παρακινήσει την ομάδα του, να διαχειριστεί αποτελεσματικά τις δυνατότητές της και να δημιουργήσει υψηλές επιδόσεις. «Όχι μόνο οι πολιτικές και οι διαδικασίες που σχεδιάζονται στην εταιρεία μας προωθούν τις συμπεριφορές που θέλουμε ως παράδειγμα, αλλά η επένδυση από πάνω προς τα κάτω και η δέσμευση για αποτελεσματική μάθηση σε όλα τα επίπεδα είναι αναπόσπαστο μέρος των αξιών και στόχων της Four Seasons» επισήμανε χαρακτηριστικά η Μυρτώ Κουτσοπούλου, μιλώντας στο Workforce με αφορμή την εν λόγω συνεργασία.

Το Leadership & Development Program περιλαμβάνει μια σειρά από δια ζώσης εκπαιδεύσεις, με την αρχή να γίνεται στις 14 Ιανουαρίου. Συγκεκριμένα, το πρώτο session, στο οποίο συμμετείχαν 14 Managers, ασχολήθηκε με τις βασικές δεξιότητες διαχείρισης και ηγεσίας, αλλά και με τις ηγετικές ομάδες σε δύσκολες εποχές (Shackleton’s Way). «Οι συμμετέχοντες ανταποκρίθηκαν σε αυτό το διαφορετικό workshop διότι, μέσω αυτής της εκπαίδευσης, τους δόθηκε η ευκαιρία να αναπτύξουν τις ηγετικές τους ικανότητες» τόνισε η Μ. Κουτσοπούλου και συνέχισε: «Σε συνάρτηση με το Training Plan της Four Seasons, είχαν τη δυνατότητα να αντιληφθούν το πώς να διατηρήσουν καλύτερα το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά μας στην εξαιρετική παροχή υπηρεσιών, το οποίο εξαρτάται από το χτίσιμο της ικανότητας και της εμπιστοσύνης των εργαζομένων μας».

Σημειώνεται τέλος ότι η συνέχεια του προγράμματος περιλαμβάνει και άλλα sessions, καθώς στόχος της εταιρείας είναι να μπορέσουν και τα 82 άτομα του management team να βελτιώσουν τις ηγετικές τους ικανότητες, προκειμένου να μπορούν να διαχειριστούν κατάλληλα την ομάδα τους και να την αναπτύξουν.

Στη Σιδενόρ ο Ευάγγελος Κατωπόδης

Καθήκοντα Performance & Development Manager στη Σιδενόρ ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα ο Ευάγγελος Κατωπόδης, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν Plant HR Manager στην Corinth Pipeworks.

O Ε. Κατωπόδης είναι απόφοιτος του Πανεπιστημίου του Πειραιά και κάτοχος MBA από το Alba, ενώ για 15 χρόνια διατελούσε HR Manager, Retail Banking and Branch Network στην Τράπεζα Πειραιώς.

Συνεργασία Βιβλιοπωλείου Πολιτεία και Up Hellas

Μία νέα συνεργασία ξεκίνησαν το Βιβλιοπωλείο Πολιτεία και η Up Ηellas. Πιο συγκεκριμένα, το βιβλιοπωλείο που βρίσκεται στο κέντρο της Αθήνας επέλεξε τις λύσεις που προσφέρει η Up Hellas, προκειμένου να παρέχει μια σειρά από προνόμια, ως επιβράβευση στους εργαζομένους της.

Σημειώνεται ότι η Up Hellas προσφέρει λύσεις, όπως Up GoForEat, Up Cheque Dejeuner, Up Gift, Up Holidays και Up Fit, με στόχο την παροχή προνομίων στους εργαζόμενους.

ΣΕΒ: Χωρίς δυνατότητα τηλεργασίας 10 από τα 20 επαγγέλματα με την υψηλότερη απασχόληση στην Ελλάδα

Εξαιρετικά ενδιαφέροντα ευρήματα για την αγορά εργασίας στην Ελλάδα και ειδικότερα για τα επαγγέλματα με δυνατότητα τηλεργασίας (teleworkability) έδωσε χθες στη δημοσιότητα ο ΣΕΒ μέσα από ειδικό special report. Μεταξύ άλλων αναφέρεται ότι το ποσοστό τηλεργασίας το 2020 ήταν στην Ελλάδα 7%, ενώ ο ευρωπαϊκός μέσος όρος ήταν 12% (Eurostat LFS, 2021). Σήμερα, παρά το γεγονός πως έχει αυξηθεί η τηλεργασία κατά την πανδημία, οι πραγματικές της δυνατότητες είναι ακόμα μεγαλύτερες και συμβαδίζουν με τον ψηφιακό μετασχηματισμό των επιχειρήσεων. Ήδη πολλές επιχειρήσεις αξιολογούν τις δυνατότητες μετάβασης, μετά την πανδημία, σε ένα υβριδικό μοντέλο με συνδυασμό τηλεργασίας και φυσικής παρουσίας των εργαζομένων.

Σύμφωνα με μελέτη του Joint Research Centre (JRC), από τα συνολικά 120 επαγγέλματα (3ψηφιος ISCO) της διεθνούς κατηγοριοποίησης επαγγελμάτων, μόλις τα 24 έχουν πλήρη δυνατότητα, τα 40 έχουν μερική δυνατότητα, ενώ τα 56, δηλαδή σχεδόν το 50% των επαγγελμάτων, δεν έχουν καμία δυνατότητα τηλεργασίας. Για την Ελλάδα, σε συνδυασμό με τα στοιχεία απασχόλησης της ΕΛΣΤΑΤ (2019), από το σύνολο των 3.911.031 απασχολούμενων στην χώρα προκύπτει ότι ποσοστό 18,8% (734.667 απασχολούμενοι) απασχολείται σε επαγγέλματα με πλήρη δυνατότητα τηλεργασίας, όπως για παράδειγμα υπάλληλοι γραφείου, επαγγελματίες του χρηματοοικονομικού τομέα κ.α. Ένα ποσοστό 38,8% (1.517.643 απασχολούμενοι) έχει μερική δυνατότητα τηλεργασίας όπως για παράδειγμα πωλητές, μηχανικοί κ.α., ενώ οι 1.658.721, δηλαδή το 42,4% απασχολείται σε επαγγέλματα που δεν έχουν καμία δυνατότητα τηλεργασίας, όπως για παράδειγμα οι οδηγοί αυτοκινήτων, χειριστές μηχανημάτων κ.ά.

H δυνατότητα τηλεργασίας για κάθε επάγγελμα καθορίζεται κυρίως από τα καθήκοντα εργασίας:

  1. Πνευματικά καθήκοντα κατά τα οποία οι εργαζόμενοι επεξεργάζονται πληροφορίες ή ιδέες,
  2. Κοινωνικά καθήκοντα κατά τα οποία οι εργαζόμενοι αλληλοεπιδρούν με τρίτους (πελάτες, συνεργάτες κ.ο.κ.) και
  3. Φυσικά καθήκοντα για τα οποία απαιτείται φυσική παρουσία των εργαζομένων. Επίσης, καθορίζεται από τις μεθόδους εργασίας που σχετίζονται με τις μορφές οργάνωσης εργασίας, και τα εργαλεία εργασίας, δηλαδή τις τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση των καθηκόντων.

Το γεγονός ότι 10 από τα 20 επαγγέλματα με την υψηλότερη απασχόληση στην Ελλάδα δεν έχουν καμία δυνατότητα τηλεργασίας συνδέεται με το ιδιαίτερα χαμηλό επίπεδο ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων (και ανάλογης οργάνωσης της εργασίας) στην Ελλάδα. Η πρόσβαση σε τεχνολογίες και ο εκσυγχρονισμός των αντικειμένων εργασίας μπορεί να αυξήσει σημαντικά το ποσοστό των εργαζόμενων στην χώρα μας που μπορούν να εργαστούν από απόσταση, απολαμβάνοντας τα οφέλη της τηλεργασίας.

Employee Assistance Programs: Η ψυχική υγεία στο επίκεντρο

Στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, τα EAPs κρίνονται απαραίτητα καθώς, όχι μόνο προσφέρουν μια ολιστική προσέγγιση στον τομέα της ψυχικής υγείας, αλλά μπορούν να συμβάλλουν
στην αντιμετώπιση του στίγματος και στην εξάλειψη του ρατσισμού στον εργασιακό χώρο.

«Tο ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού μας αποτελεί το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο μας», δηλώνουν αρκετά συχνά τα HR στελέχη, με την ηγεσία να ενστερνίζεται την ίδια άποψη. Μέχρι που η πανδημική κρίση ήρθε για να επιβεβαιώσει τον παραπάνω ισχυρισμό μέσα από έμπρακτες πρωτοβουλίες που κλήθηκαν οι οργανισμοί να λάβουν. Το άγχος, η ανησυχία αλλά και η επαγγελματική εξουθένωση φαίνεται ότι αποτελούν συνήθεις καταστάσεις για τους εργαζόμενους καθ’όλη τη διάρκεια της πανδημίας, οι οποίοι τείνουν να είναι λιγότερο διστακτικοί στην αναζήτηση βοήθειας μέσω των Employee Assistance Programs.

«Από την εισαγωγή των ΕΑΡ στην Ελλάδα το 2001 και για τα πρώτα χρόνια, οι κύριοι κλάδοι που τα ενσωμάτωναν στις παροχές τους, ήταν κυρίως ο φαρμακευτικός και o τραπεζικός κλάδος. Από το 2010, τα ΕΑΡ εδραιώνονται με σταθερά αυξητικό ρυθμό, με αποκορύφωμα την περίοδο της πανδημίας όπου υπήρξε εξαιρετικά μεγάλη ζήτηση. Σήμερα υλοποιούνται σε εταιρείες όλων των κλάδων δραστηριότητας (υπηρεσίες, χρηματοοικονομικά, τεχνολογία, εμπόριο, τηλεπικοινωνίες, βιομηχανία κ.ά), με μεγαλύτερη διείσδυση στις πολυεθνικές και μεσαίες/μεγάλες επιχειρήσεις του ιδιωτικού κυρίως, αλλά και (ημι) δημόσιου τομέα», υπογραμμίζει η Ρίτσα Οικονόμου, Head Of Business Operations στην Hellas EAP.
Όπως αναφέρεται στο HR Executive, οι 7 στους 10 εργοδότες έχουν παρατηρήσει αύξηση στη χρήση των EAPs τη χρονιά που πέρασε, διαπίστωση που υπογραμμίζει τη διάχυτη κρίση στον τομέα της ψυχικής υγείας που «ταλαιπωρεί» τους σύγχρονους οργανισμούς.

Μάλιστα, οι ίδιοι οι εργοδότες και η ηγεσία ενθαρρύνει τους εργαζόμενους να στραφούν προς τα EAPs για βοήθεια, σε μια εποχή που έχει διευρυνθεί το τι σημαίνει ευεξία, με τις επιχειρήσεις να σχεδιάζουν και να εφαρμόζουν ολιστικές στρατηγικές. Ομοίως, αναγνωρίζεται από την πλειοψηφία η αξία μίας ισορροπημένης εργασιακής καθημερινότητας και προσωπικής ζωής, που προάγει την ψυχική υγεία των εργαζομένων. Στο ίδιο μήκος κύματος, η Εβίνα Ηλιοπούλου, Head Of Occupational Health Psychology της Hellas EAP, σημειώνει ότι «σε μια σχέση προσωπική ή εργασιακή, για να καλύπτεται η πυρηνική ανάγκη του “ανήκειν”, ο άνθρωπος χρειάζεται να αισθάνεται ότι ο άλλος νοιάζεται ουσιαστικά για την ευημερία του.

Εστιάζοντας στις εργασιακές σχέσεις, προκειμένου να καλύπτεται η ανάγκη αυτή, ένας από τους τρόπους που επιλέγουν οι οργανισμοί να εκφράζουν αυτό το νoιάξιμο προς τους ανθρώπους τους είναι τα προγράμματα ΕΑΡ. Τα ΕΑΡ αποτελούν την απόδειξη της φροντίδας και του έμπρακτου ενδιαφέροντος του οργανισμού για την ψυχική υγεία και ευημερία των εργαζομένων και των οικογενειών τους. Ο εργαζόμενος αυτό το εισπράττει και ως εκ τούτου η ανάγκη του “ανήκειν” καλύπτεται στο μέγιστο, μια ανάγκη με ιδιαίτερη βαρύτητα αυτή την εποχή, λαμβάνοντας υπόψη την αύξηση της κοινωνικής απομόνωσης και αποσύνδεσης που νιώθουν από την ομάδα τους, όπως οι εργαζόμενοι δηλώνουν σε έρευνες».

ΤΟ «ΣΤΙΓΜΑ» ΤΗΣ ΨΥΧΙΚΗΣ ΥΓΕΙΑΣ ΚΑΙ Η ΕΠΙΔΡΑΣΗ ΤΟΥ
Ακόμη και πριν από τον αντίκτυπο της πανδημίας, η κρίση στον τομέα της ψυχικής υγείας ήταν πραγματική και ιδιαίτερα έντονη. Το «στίγμα της ψυχικής υγείας», όπως συχνά αποκαλείται, απασχολεί όλο και περισσότερους εργαζόμενους, με τους οργανισμούς να μην μπορούν να το παραβλέψουν. Χαρακτηριστικό παράδειγμα, με βάση μελέτη του Infor Financial Group, αποτελεί η αγορά του Καναδά, σε μία αναπτυγμένη και με υψηλό επίπεδο ζωής χώρα. Σύμφωνα με στοιχεία που παρουσιάζει σε report, o 1 στους 5 ανθρώπους στον Καναδά αντιμετωπίζει κάποιο πρόβλημα ψυχικής υγείας ή ασθένεια που σχετίζεται με αυτό. Μάλιστα, η ψυχική ασθένεια παρατηρείται ότι είναι η βασική αιτία αναπηρίας στον Καναδά και έχει ιδιαίτερη οικονομική επιβάρυνση σε επίπεδο χώρας, καθώς υπολογίζεται σε 51 δις. εκατομμύρια δολάρια ετησίως. Στην εποχή που διανύουμε δε, με την πανδημία να βρίσκεται ακόμα στις ζωές μας, είναι σαφές ότι ο Covid-19 έχει επιδεινώσει την παγκόσμια κρίση στην ψυχική υγεία. Οι μελέτες δείχνουν ότι έως και το 50% των Καναδών αναφέρει θέματα όπως αποχωρήσεις λόγω άγχους, αύξησης ποσοστών διαζυγίων, ενδοοικογενειακή βία, αύξηση χρήσης ουσιών και ανεπαρκή υγειονομική περίθαλψη. Παράγοντες που, δίχως επιλογή, επηρεάζουν το εργασιακό γίγνεσθαι, την απόδοση των εργαζομένων και τη συνολική ευημερία ενός οργανισμού.

Η παραπάνω εικόνα φαίνεται ότι συναντάται σε διεθνή εμβέλεια ανά τον κόσμο. Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας, σχεδόν 1 δισεκατομμύριο άνθρωποι έχουν μία διαταραχή ψυχικής υγείας ή χρήσης ουσιών, που συλλογικά αναφέρονται ως συμπεριφορικές καταστάσεις υγείας. Για αυτό και ο εντοπισμός αυτών των συνθηκών συμπεριφοράς και η παροχή απαραίτητης υποστήριξης προς τους εργαζόμενους που επηρεάζονται από αυτές, οφείλει να αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα της C-suite ομάδας στελεχών σε μία επιχείρηση. Παράλληλα, ενώ η πλειοψηφία των εργοδοτών δηλώνει ότι λαμβάνει μέτρα για να αντιμετωπίσει τα προβλήματα ψυχικής υγείας του ανθρώπινου δυναμικού, αρκετοί δεν αντιμετωπίζουν ακόμα μία κρίσιμη πρόκληση: το στίγμα. Αξιοποιώντας δεδομένα από έρευνες της McKinsey’s Centre for Societal Benefit through Healthcare, σε άρθρο του, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας επιχειρεί να εξετάσει σε βάθος το στίγμα στον χώρο εργασίας και τον ρόλο του στην επιδείνωση των συμπεριφορών, αλλά και στη μείωση της αυτοεκτίμησης και της παραγωγικότητας ενός εργαζόμενου.

Ας δούμε, όμως, τι σημαίνει στίγμα. Στη συμπεριφοριστική θεώρηση, το «στίγμα» ορίζεται ως ένα επίπεδο ντροπής, προκατάληψης ή διάκρισης προς τα άτομα που αντιμετωπίζουν προβλήματα ψυχικής υγείας ή παθήσεις που σχετίζονται με τη χρήση ουσιών. Το στίγμα επηρεάζει κάθε έκφανση της ζωής ενός ανθρώπου, από τις διαπροσωπικές σχέσεις έως τους κοινωνικούς δεσμούς και τις οργανωτικές δομές, συμπεριλαμβανομένης της πρόσβασης στη θεραπεία και στην αποζημίωση για το κόστος. Το στίγμα επηρεάζει τα πάντα, από τις διαπροσωπικές αλληλεπιδράσεις και τους κοινωνικούς κανόνες έως τις οργανωτικές δομές, συμπεριλαμβανομένης της πρόσβασης στη θεραπεία και στην αποζημίωση για το κόστος.

Η Εθνική Ακαδημία Ιατρικής (National Academy of Medicine) ορίζει τρεις κύριες μορφές στίγματος:
Αυτό-στίγμα: Εμφανίζεται όταν τα άτομα εσωτερικεύουν και αποδέχονται αρνητικά στερεότυπα. Για παράδειγμα, η κατάθλιψη μπορεί να κάνει κάποιον να νιώθει ανάξιος και χωρίς σκοπό.
Το κοινωνικό στίγμα. Αναφέρεται στην αρνητική στάση της κοινωνίας προς μία συγκεκριμένη ομάδα ανθρώπων. Δημιουργεί ένα περιβάλλον στο οποίο όσοι βιώνουν ψυχική νόσο, δυσφημίζονται, φοβούνται και τελικά απομονώνονται.
Δομικό στίγμα. Αναφέρεται στις διακρίσεις σε επίπεδο συστήματος, όπως οι πολιτιστικές νόρμες, οι θεσμικές πρακτικές και πολιτικές υγειονομικής περίθαλψης που δεν είναι ισοδύναμες με άλλες συνθήκες υγείας.

Όπως γίνεται αντιληπτό, ο αντίκτυπος του στίγματος μπορεί να είναι βαθύς και στον εργασιακό χώρο, σε μια περίοδο που οι άνθρωποι είναι πιο ευάλωτοι και χρειάζονται βοήθεια. Καθότι αφορά και αγγίζει θέματα κάθε άλλο παρά επιφανειακά και μπορεί σε βάθος χρόνου να επηρεάσει το κλίμα και την κουλτούρα ενός οργανισμού, η παροχή υποστήριξης προς τους εργαζόμενους και τα αντίστοιχα προγράμματα (EAP) μπορούν να αποδειχθούν μείζονος σημασίας στον σχεδιασμό της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού. Υπό αυτό το πρίσμα, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας υποδεικνύει τα κάτωθι για τη μείωση του στίγματος στον εργασιακό χώρο.

1. Αλλάξτε την αντίληψη που υπάρχει για την ψυχική ασθένεια και τον εθισμό. Η βάση σε αυτό είναι να μεταβληθεί η εσφαλμένη αντίληψη ότι μία κατάσταση ψυχικής νόσου, ακόμα και η αγχώδης διαταραχή, αποτελεί ηθική αδυναμία. Όλα αυτά είναι εξίσου θεραπεύσιμα όπως οι υπόλοιπες ιατρικές καταστάσεις και δεν υπάρχει κανένας λόγος όσοι χαρακτηρίζονται από τέτοια προβλήματα να νιώθουν «ντροπή» ή ό,τι δεν ανήκουν στο σύνολο. Ο ρόλος και η συμπεριφορά των Managers και της ανώτατης διοίκησης σε όλο αυτό είναι μείζονος σημασίας. «Με την φροντίδα και στήριξη της ψυχικής υγείας να αποτελεί επιτακτική και διαχρονική ανάγκη, τα προγράμματα EAP δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να προτεραιοποιήσουν τη φροντίδα της ψυχικής υγείας, παρέχοντας ένα αποτελεσματικό εργαλείο που βοηθά τους εργαζόμενους να διαχειριστούν οποιαδήποτε κρίση ή πρόκληση μπορεί να αντιμετωπίσουν -μικρή ή μεγάλη- στην προσωπική ή επαγγελματική τους ζωή» υπογραμμίζει η CEO της Hellas EAP, Tατιάνα Τούντα, και προσθέτει: «Η αποτελεσματική αξιοποίηση τους επιτυγχάνεται, αρχικά, μέσα από τη δέσμευση που δείχνουν οι οργανισμοί, εντάσσοντας τα σε σταθερή βάση στη στρατηγική τους. Παράλληλα, όντας οι ίδιοι οι Ηγέτες πιο ανοιχτοί στο να συζητούν θέματα σχετικά με την ψυχική υγεία, βοηθούν στη δημιουργία ενός περιβάλλοντος που προτρέπει τους εργαζόμενους να επιζητούν βοήθεια και στήριξη όταν τη χρειάζονται και να αξιοποιούν την EAP παροχή τους».

2. Συχνά ακούμε εργαζόμενους να αναφέρουν ότι «ο manager μου συμπεριφερόταν σαν να μην συμβαίνει τίποτα, παρότι γνώριζε ότι ο λόγος που αναγκάστηκα να ζητήσω άδεια ήταν το άγχος που προκλήθηκε από την εργασία μου» ή «οι συνάδελφοί μου αμφισβητούν ό,τι μπορώ να φέρω εις πέρας το έργο μου και τις δεξιότητές μου επειδή καταβάλλομαι από υψηλά επίπεδα άγχους». Σκεφτείτε, όμως, ένας οργανισμός να προσφέρει στοχευμένα προγράμματα που θα βοηθήσουν τους ανθρώπους να διαχειριστούν ό,τι συμβαίνει και παράλληλα θα εκπαιδεύσει συνολικά το ανθρώπινο δυναμικό να αναγνωρίζει και να ανταποκρίνεται χωρίς προκατάληψη σε τέτοια θέματα. Αυτό το είδος εκπαίδευσης «διαδίδει» το μήνυμα ότι οι ψυχικές διαταραχές και οι διαταραχές χρήσης ουσιών είναι θεραπεύσιμες καταστάσεις για τις οποίες η πρόληψη, η έγκαιρη παρέμβαση, η θεραπεία και η υποστήριξη αποκατάστασης μπορούν να επιτρέψουν στους ανθρώπους να ζήσουν υγιείς και ικανοποιητικές ζωές. Ταυτόχρονα, αν οι ηγέτες της ομάδας έχουν εκπαιδευτεί να κατανοούν ζητήματα συμπεριφοράς και υγείας, θα μπορούν να εντοπίζουν τα προβλήματα έγκαιρα και να συνδέουν τους συναδέλφους τους με διαθέσιμες και κατάλληλες δομές υποστήριξης. Αυτού του είδους η απτή συμπαράσταση μπορεί να μειώσει το στίγμα που είναι πιθανό να εμποδίσει τους συναδέλφους να ζητήσουν βοήθεια.

3. Εξάλειψη της μεροληπτικής συμπεριφοράς. Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός ότι οι περισσότεροι εργοδότες συμφωνούν πως οι συμπεριφορικές παθήσεις θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με την ίδια επείγουσα ανάγκη και συμπόνια όπως και άλλες ιατρικές καταστάσεις -για παράδειγμα, ο διαβήτης. Ωστόσο, πολλοί εργαζόμενοι εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν προκαταλήψεις στον χώρο εργασίας. Μεταξύ των ερωτηθέντων στην έρευνα της McKinsey, η μεγάλη πλειονότητα με ψυχικές ασθένειες (65%) ή διαταραχές χρήσης ουσιών (85%) αντιλαμβάνεται το στίγμα στον χώρο εργασίας. Λίγο περισσότερο από το ένα τέταρτο των ερωτηθέντων ήταν πρόθυμο να συνεργαστεί με κάποιον που αναρρώνει από ψυχική ασθένεια ή χρήση ουσιών. Οι πολιτικές και οι πρακτικές για τη δημιουργία μιας κουλτούρας απαλλαγμένης από διακρίσεις θεωρούνται πλέον προτεραιότητα α’ γραμμής και αποτελούν ένα στοίχημα που πρέπει να κερδηθεί. Οι εργοδότες θα πρέπει να εξετάσουν προσεκτικά τις κουλτούρες στον χώρο εργασίας τους και πολλοί μπορεί κάλλιστα να χρειαστεί να λάβουν συγκεκριμένα μέτρα για να διασφαλίσουν ότι οι χώροι εργασίας τους αποτελούν ένα περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς αλλά με γνώμονα τη συμπερίληψη.

Η ΕΞΑΛΕΙΨΗ ΤΟΥ ΡΑΤΣΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΩΝ EAPS
Αρκετές φορές οι εργαζόμενοι βιώνουν ρατσισμό ή/και άλλες μορφές διακρίσεων και καταπίεσης, με τα προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων να αναδεικνύονται σε σημαντικό αρωγό. Μπορεί τα συγκεκριμένα προγράμματα να αξιοποιούνται για παροχή συμβουλών και καθοδήγησης σε βραχυπρόθεσμο επίπεδο, προκειμένου ένας εργαζόμενος να διαχειριστεί προβλήματα που επηρεάζουν την απόδοση και την παραγωγικότητά του, είναι εξίσου σημαντικό όμως να θυμόμαστε ότι τα EAPs παρέχουν υπηρεσίες όπως η οργανωσιακή αξιολόγηση, η στρατηγική και αντιμετώπιση κρίσεων. Αυτός ο συνδυασμός ατομικών και οργανωσιακών υπηρεσιών προσφέρει στους οργανισμούς τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουν προβλήματα όπως οι διακρίσεις και ο ρατσισμός με εμπιστευτικό και διακριτικό τρόπο, αναφέρει το Harvard Business Review, επισημαίνοντας τα εξής:

-Ενθαρρύνετε μια προσέγγιση βάσει δεδομένων για να προσαρμόσετε τις υπηρεσίες EAP. Μία data-driven προσέγγιση για τη διαφορετικότητα, την ισότητα και την συμπερίληψη στον χώρο εργασίας και κατά επέκταση στη χρήση των προγραμμάτων αυτών, κρίνεται σκόπιμη αν ένας οργανισμός έχει ως στόχο την εξάλειψη του συστημικού ρατσισμού. Συλλέξτε δεδομένα για το αν το EAP που προσφέρετε, αξιοποιείται από κάθε ομάδα κοινού στον οργανισμό σας και εντοπίστε κενά χρήσης. Αναρωτηθείτε, επίσης, ποια είναι τα αποτελέσματα στο σύνολο του οργανισμού και σιγουρέψτε ότι τα δημογραφικά στοιχεία και το προφίλ των μεμονωμένων εργαζομένων προστατεύονται και διατηρούνται ανώνυμα προς όλους, εργοδότες, διοίκηση κ.ά.

-Υποστηρίξτε το δίκτυο συμβούλων EAP και συνεργατών σας. Εκτός από τη δική σας ενδοσκόπηση, καλείστε να βεβαιώσετε ότι και οι ίδιοι οι πάροχοι EAP διενεργούν εσωτερικό έλεγχο για το ανθρώπινο δυναμικό που έχουν και τους συμβούλους τους και να εξετάσουν ποιος παρέχει τις υπηρεσίες. Παράλληλα, εξετάστε το πλάνο επικοινωνίας και προώθησης των εν λόγω υπηρεσιών προς τους εργαζομένους σας, το οποίο οφείλει να είναι απαλλαγμένο από οτιδήποτε αγγίζει θέματα διακρίσεων, φυλετικών χαρακτηριστικών κ.ά. Η συνεργασία με τους παρόχους μπορεί να αποδειχθεί καταλυτική στον σχεδιασμό του πλάνου σας.

-Ενθαρρύνετε την ηγεσία και τους managers να επωφεληθούν από το EAP για τον εαυτό τους. Πολλοί διευθυντές και προϊστάμενοι είναι πρόθυμοι να μάθουν περισσότερα για τον ρατσισμό και την έμμεση προκατάληψη, αλλά φοβούνται να παραδεχτούν αυτό που δεν γνωρίζουν ή να κάνουν λάθος. Ας υποθέσουμε ότι όλοι θα ωφεληθούν από την εκπαίδευση και τη διαβούλευση. Τα EAPs μπορούν να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο, εξοπλίζοντας τους ηγέτες με τους κατάλληλους πόρους για να κάνουν τη δική τους ενδοσκόπηση και να δουν τι μπορούν να αλλάξουν.

-Καθιερώστε ένα σχέδιο για συνεχή ανατροφοδότηση αναφορικά με τα προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων που προσφέρετε. Δημιουργήστε ή ενεργοποιήστε ξανά μία ομάδα που θα έχει υπό την μέριμνά της να επικοινωνεί με τους παρόχους EAP σχετικά με τις τάσεις στον χώρο εργασίας, τα κενά στις ανάγκες υπηρεσιών και τη συνολική ανταπόκριση στο EAP και το σχετικό πρόγραμμα. Οι ομάδες αυτές μπορούν να βοηθήσουν τα EAPs να παραμείνουν ενήμερα για τις αλλαγές που έρχονται και τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου μπορούν να συμβάλουν στην προώθηση και στην ελαχιστοποίηση του στίγματος σχετικά με τη χρήση των EAPs και των σχετικών υπηρεσιών όταν κατανοούν πραγματικά τη δυνητική τους αξία. Βεβαιωθείτε ότι τα άτομα σε αυτόν τον πίνακα αντιπροσωπεύουν διαφορετικά τμήματα, αλλά επίσης αντιπροσωπεύουν διαφορετικές δημογραφικές ομάδες του εργασιακού περιβάλλοντος.

ΟΙ ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΑ EAPS
Μία τάση που έχει αναδυθεί τα τελευταία χρόνια, και αντανακλά ό,τι συμβαίνει λόγω της πανδημίας, είναι ότι οι οργανισμοί προσφέρουν τα EAPs, όχι μεμονωμένα, αλλά ως συνδυασμό στο πακέτο των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τους ανθρώπους τους, όπως είναι για παράδειγμα τα ομαδικά προγράμματα ασφάλισης. Η εργασία και το «σπίτι/νοικοκυριό» έχουν, κατά κάποιο τρόπο, συγχωνευθεί, αποκαλύπτοντας σε μεγαλύτερο εύρος το άγχος και τις προκλήσεις που βιώνει το ανθρώπινο δυναμικό. Ως αποτέλεσμα, οι οργανισμοί αναζητούν ολιστικούς τρόπους για να βοηθήσουν τους ανθρώπους τους να είναι παραγωγικοί, αφοσιωμένοι και να επιδιώκουν την καινοτομία στον χώρο εργασίας τους. Σε αυτό το πλαίσιο, ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα ευρήματα της έρευνας του Reinsurance Group of America (RGA), στην οποία συμμετείχαν πάνω από 20 ασφαλιστές. Χαρακτηριστικά, 1 στους 4 συμμετέχοντες (24%) ανέφερε ότι προσφέρει, πλέον, προς του εργοδότες παρεχόμενες υπηρεσίες υποστήριξης των εργαζομένων μέσα από τα EAPs.

Σε σύγκριση με αντίστοιχη έρευνα του 2014 από το RGA, έχει παρατηρηθεί αύξηση της τάξεως του 100% όταν ένα πρόγραμμα παροχής υποστήριξης των εργαζομένων πωλείται σε συνδυασμό με τη βασική ομαδική κάλυψη ζωής, ενώ άλλες υπηρεσίες φαίνεται να μειώθηκαν. Την ίδια στιγμή, η χρήση των EAPs, όταν ομαδοποιούνται με μία ή περισσότερες προσφερόμενες υπηρεσίες προς τους εργαζόμενους, τείνει να παρουσιάζει 15% αύξηση σε σχέση με το 2014. Όπως σημειώνεται, αυτή η μετατόπιση έχει λογική βάση. Ακόμα και πριν από τις -άνευ προηγουμένου- πιέσεις και συνθήκες που προέκυψαν από την πανδημία, οι μελέτες, τα τελευταία χρόνια, επιβεβαίωναν την επιδείνωση της ψυχικής υγείας και τις προκλήσεις αναφορικά με την εξισορρόπηση και την εκπλήρωση μεταξύ εργασιακών και προσωπικών υποχρεώσεων. Οι εργαζόμενοι ήδη βίωναν υψηλά επίπεδα άγχους, με την παγκόσμια υγειονομική κρίση να δημιουργεί περαιτέρω οικονομικές και κοινωνικές πιέσεις στα άτομα και στις οικογένειές τους.

Τα εν λόγω προγράμματα χρησιμοποιούνται με δισταγμό από τους εργαζόμενους, κάτι που οι ορισμένοι παρατηρητές του κλάδου αποδίδουν στο επίμονο στίγμα γύρω από θέματα ψυχικής υγείας. Σύμφωνα με τη Χριστίνα Μαζουροπούλου, Ψυχολόγο, Head Of Occupational Health Psychology στην Hellas EAP, οι βασικότεροι λόγοι που οι εργαζόμενοι διστάζουν να αξιοποιήσουν το ΕΑΡ πρόγραμμά τους είναι:

  • το στίγμα γύρω από την ψυχική υγεία και η σύνδεση της χρήσης του ΕΑP προγράμματος αποκλειστικά και μόνο με σοβαρά θέματα ψυχικής υγείας
  • ζητήματα εμπιστευτικότητας, κυρίως η ανησυχία των εργαζομένων μήπως όσα μοιραστούν στο ΕΑΡ κοινοποιηθούν στην εταιρεία ή σε τρίτους
  • η έλλειψη πληροφόρησης/ενημέρωσης για το ΕΑΡ, το να μη γνωρίζουν δηλαδή οι εργαζόμενοι αφενός την ύπαρξη της παροχής και αφετέρου τα θέματα για τα οποία μπορούν να απευθυνθούν οι ίδιοι και η οικογένειά τους.

Ωστόσο, αυτή η κατάσταση τείνει να αλλάξει, με την έρευνα του RGA να αποκαλύπτει ότι και οι ίδιοι οι οργανισμοί-εργοδότες αντιλαμβάνονται μία αλλαγή στη στάση τόσο των ίδιων όσο και των ανθρώπων τους. Αρχικά, η ίδια η ηγεσία είναι πιο δεκτικοί να συζητήσει τέτοια θέματα και να μοιραστεί προσωπικές εμπειρίες, γεγονός που προτάσσει την ανθρωπιστική πλευρά της και ενδυναμώνει τις ενέργειές της προς αυτή την κατεύθυνση. Παράλληλα, οι άνθρωποι είναι πιο «απενεχοποιημένοι» σε ό,τι αφορά σε ψυχολογική υποστήριξη και δεν διστάζουν να προβούν στη λήψη βοήθειας όταν κρίνεται σκόπιμο.

O ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Αν και ορισμένοι οργανισμοί παρέχουν υπηρεσίες EAP εσωτερικά χρησιμοποιώντας τις δικές τους εσωτερικές ομάδες συμβούλων και μελών προσωπικού, οι περισσότεροι εργοδότες αναθέτουν τις υπηρεσίες EAP σε έμπειρους παρόχους που μπορούν να χειριστούν τόσο τα ζητήματα συμμόρφωσης και αναφοράς, όσο και την παροχή ολοκληρωμένων συμβουλευτικών υπηρεσιών.

Σύμφωνα με το SHRM, τα EAPs αποτελούν μία core λειτουργία του HR, η οποία ανατίθεται σε εξωτερικούς παρόχους-συμβούλους, όπως δηλώνουν 6 στους 10 εργοδότες. Πρόκειται για την πιο συνηθισμένη εξωτερική ανάθεση λειτουργίας HR, με το 62% των εργοδοτών να δηλώνει ότι αναθέτει σε εξωτερικούς συνεργάτες τα EAP του. Σε κάθε περίπτωση βέβαια, η ομάδα HR βρίσκεται στο επίκεντρο και είναι υπεύθυνη για τον καθορισμό των αναγκών εκ μέρους του εργοδότη, την επιλογή του παρόχου-προμηθευτή, τη διαχείριση της σχέσης και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων.

Το HR είναι εκείνο που αναπτύσσει και επιβάλλει τις πολιτικές και τις κατευθυντήριες γραμμές, εκπαιδεύοντας και επικοινωνώντας στο εσωτερικό κοινό τους σχετικά με τις προσφερόμενες υπηρεσίες, τον τρόπο χρήσης και φυσικά, τα πολλαπλά οφέλη για όλα τα συμβαλλόμενα μέρη. Σκοπός είναι όλοι να κατανοήσουν τι πραγματικά προσφέρουν τα εν λόγω προγράμματα και η ίδια η ηγεσία να είναι σε θέση να προωθήσει τα EAPs. Είναι εξίσου σημαντικό να γίνει αντιληπτό από τους εργαζόμενους ότι, αν και ο πρωταρχικός σκοπός σχεδιασμού των προγραμμάτων αυτών ήταν η αντιμετώπιση της κατάχρησης ουσιών και αλκοόλ, πλέον το πεδίο και το εύρος επεκτείνεται σε κάθε πρόβλημα ψυχικής υγείας. Εκτός, λοιπόν, από την παροχή πληροφοριών σχετικά με τις υπηρεσίες ενός προγράμματος υποστήριξης εργαζομένων και τον προσανατολισμό των εργαζομένων, το HR καλείται να σχεδιάσει και να εφαρμόσει σεμινάρια και ενημερωτικές συνεδρίες σχετικά με τα οφέλη και τον τρόπο χρήσης, παρουσία όσο γίνεται της ηγετικής ομάδας. Ταυτόχρονα, «το HR και ο EAP πάροχος χρειάζεται να συνεργάζονται στενά ώστε να διασφαλίζεται μια διαχρονική και ουσιαστική προώθηση του ΕΑΡ, του τρόπου που λειτουργεί και του πολλαπλού οφέλους από την αξιοποίησή του», αναφέρει η Χ. Μαζουροπούλου.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Τα προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων έχουν εξελιχθεί από υπηρεσίες που συνδράμουν στην αντιμετώπιση προβλημάτων που σχετίζονται με τον αλκοολισμό και την κατάχρηση ουσιών (όπως και ξεκίνησαν) σε μία απολύτως εμπιστευτική, επαγγελματική και συμβουλευτική υπηρεσία. Σκοπός είναι να παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού πρόσβαση σε ψυχολόγους, κοινωνικούς λειτουργούς, ειδικούς σε θέματα εθισμού και επαγγελματίες που μπορούν να βοηθήσουν τον εκάστοτε εργαζόμενο να αντιμετωπίσει τις προσωπικές δυσκολίες του που μπορεί να επηρεάζουν αρνητικά την απόδοσή του στον εργασιακό χώρο.

Σύμφωνα με τη Ρ. Οικονόμου, τα σημαντικότερα θέματα που σήμερα απασχολούν τους εργαζόμενους εστιάζουν στο στρες, σε ψυχοσωματικά συμπτώματα, στην απομόνωση/μοναξιά και σε επιπρόσθετες συναισθηματικές δυσκολίες που έχουν προκύψει, στη δυσκολία εναρμόνισης προσωπικής/εργασιακής ζωής, στο χαμηλό ηθικό και απαισιοδοξία για το μέλλον, στις δυσκολίες στις διαπροσωπικές σχέσεις, σε αυξημένα επίπεδα θυμού/ανασφάλειας, στην καθοδήγηση γονέων, στις χρόνιες ασθένειες κ.ά.

Στην εποχή που διανύουμε, συμβαδίζοντας με το κοινωνικό γίγνεσθαι και την εστίαση στην ψυχική υγεία λόγω της πανδημικής κρίσης, τα εν λόγω προγράμματα προσφέρουν μία ολιστική προσέγγιση στον τομέα της ψυχικής υγείας που επιδιώκει να αντιμετωπίσει τόσο τα προβλήματα σε ψυχολογικό επίπεδο όσο και τις απόρροιες σε σωματικό επίπεδο, οδηγώντας σε βέλτιστα αποτελέσματα τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους οργανισμούς.

Viewpoint
ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΤΗΡΙΞΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ (EAPS) 2021: ΜΙΑ ΣΥΝΤΟΜΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ
Τα Προγράμματα Στήριξης Εργαζομένων (EAPs) αποτελούν ένα σημαντικό μέσο στήριξης του ανθρώπινου δυναμικού, δομημένα με γνώμονα την αναγνώριση και τη διαχείριση πιθανών προβλημάτων που μπορεί να επηρεάζουν την απόδοση ενός εργαζομένου σε καθημερινή βάση. Η πανδημία του Covid-19 έφερε στο προσκήνιο νέους προβληματισμούς σε σχέση με το περιεχόμενο και την ενημέρωση υφισταμένων εσωτερικών πολιτικών που αφορούσαν στα EAPs, καθώς η προσαρμογή στις νέες συνθήκες της αγοράς εργασίας, το υβριδικό νέο μοντέλο απασχόλησης, η νέα ανθρωπιστική και οικονομική κρίση και η αβεβαιότητα για την επόμενη ημέρα ήταν κάποιες σημαντικές παράμετροι που επηρέασαν σε μεγάλο βαθμό την ψυχολογία των εργαζομένων σε παγκόσμια κλίμακα.

Με βάση έρευνες που πραγματοποιήθηκαν σε αρκετά κράτη, η παγκόσμια υγειονομική, οικονομική και κοινωνική κρίση που δημιούργησε η πανδημία ενίσχυσε επίσης τη μακροχρόνια πρόκληση της παροχής ευέλικτων, οικονομικά προσιτών, ουσιαστικών παροχών που ανταποκρίνονται στις διαφορετικές ανάγκες των εργαζομένων. Ενώ οι εταιρείες είχαν ήδη επικεντρωθεί σε αυτά τα ζητήματα πριν από την πανδημία, η κρίση επιτάχυνε την ανάγκη να επανεξεταστούν και να σχεδιαστούν με διαφορετικό τρόπο τα προγράμματα υγείας, συνταξιοδότησης, άδειας και άλλων παροχών για την καλύτερη υποστήριξη των μεταβαλλόμενων αναγκών των επιχειρήσεων και του ανθρώπινου δυναμικού.

Είναι εμφανές, πλέον, ότι η έννοια του well-being και της ψυχολογικής ευημερίας των εργαζομένων τοποθετείται στο επίκεντρο της κουλτούρας των εταιρειών ως βασική προϋπόθεση. Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται συναισθηματικά και οικονομικά ασφαλείς, με θετικές κοινωνικές διασυνδέσεις και δυνατότητες παροχής βελτίωσης της σωματικής και ψυχικής τους υγείας, είναι πιο αφοσιωμένοι και παραγωγικοί εντός του εργασιακού τους περιβάλλοντος. H επένδυση σε ένα ολοκληρωμένο και ευέλικτο Πρόγραμμα Στήριξης αποτελεί άτυπα συγκριτικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την προσέλκυση και τη διατήρηση (retention) του ανθρώπινου δυναμικού, ενώ αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι ενός ολοκληρωμένου Employee Experience.

Για να μπορέσει να λειτουργήσει σωστά ένα Πρόγραμμα Στήριξης θα πρέπει να λάβουμε υπόψη τις παρακάτω παραμέτρους:

  • Να σκεφτούμε ποιο μοντέλο EAP ταιριάζει με την κουλτούρα του business και τα ζητούμενα του ανθρώπινου δυναμικού που την απαρτίζουν
  • Να υπάρχει ενημέρωση των εργαζομένων σε σχέση με τις δυνατότητες και το περιεχόμενο του EAP. Ενδεχομένως, σε κάποιες περιπτώσεις να χρειάζεται και ένα mini training, προκειμένου οι άνθρωποί μας να αντιληφθούν επαρκώς το περιεχόμενο και τη χρησιμότητα ενός τέτοιου προγράμματος, άλλα και να υπάρξει καλλιέργεια κλίματος εμπιστοσύνης σε σχέση με την αντιμετώπιση και τη διαχείριση ενός υφιστάμενου προβλήματος.
  • Να υπάρχει ευελιξία (agility) ως προς τη διαμόρφωση και την αναπροσαρμογή του περιεχομένου του προγράμματος. Καθώς οι ανάγκες των εργαζομένων αλλάζουν σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον, το EAP θα πρέπει να μπορεί να ανταποκριθεί άμεσα σε νέες προκλήσεις και ζητούμενα.

Τα EAPs έχουν ως στόχο να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να διαχειριστούν μία απαιτητική καθημερινότητα, παραμένοντας παραγωγικοί, ακόμη και εν μέσω δύσκολων περιστάσεων ή εμπειριών.
O χώρος εργασίας αποτελεί αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας μας, καθώς και της προσωπικής και επαγγελματικής μας εξέλιξης, άρα είναι σημαντικό να αισθανόμαστε σε αυτό ο καλύτερος εαυτός μας.

Νατάσσα Φωτεινακοπούλου,
HR Supervisor, DPAM Greece & Cyprus

Recruitment in the new era: Δεξιότητες και εσωτερική κινητικότητα αλλάζουν τα δεδομένα

Με τη λεγόμενη «Μεγάλη Παραίτηση» να δείχνει τη δυναμική της ανά τον κόσμο και να αλλάζει εκ νέου τα δεδομένα στην αγορά εργασίας, ο κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπος με μια ακόμα μεγάλη πρόκληση: να διαμορφώσει μια νέα στρατηγική και διαδικασία προσλήψεων, η οποία θα λαμβάνει υπόψη πιο εξειδικευμένες παραμέτρους, όπως την εργασιακή ασφάλεια, το employer branding, ακόμα και την εταιρική κοινωνική ευθύνη.

Με τον όρο «Μεγάλη Παραίτηση» περιγράφεται το αυξημένο κύμα εγκατάλειψης θέσεων εργασίας, το οποίο εντείνεται όσο η πανδημία του Covid-19 φαίνεται να ελέγχεται σε έναν βαθμό. Τα στοιχεία δείχνουν ότι η «Μεγάλη Παραίτηση» αφορά περισσότερο κάποιους συγκεκριμένους κλάδους, όπως τον τουρισμό, την ψυχαγωγία, το hospitality, ενώ στην μεταποίηση, η αύξηση του ποσοστού παραιτήσεων είναι πολύ μεγαλύτερη στον κλάδο των μη διαρκών αγαθών, με χαμηλότερες αμοιβές (στα οποία η παραγωγή τροφίμων αποτελεί το μεγαλύτερο μέρος) απ’ ό,τι στον κλάδο διαρκών αγαθών, όπου εντοπίζονται υψηλότερες αμοιβές. Το πώς ξεκίνησε όλο αυτό είναι μάλλον εύκολο να το εντοπίσει κανείς, δεδομένου ότι μέσα στην πανδημία πολλά στελέχη – κυρίως χαμηλόμισθοι πρώτης γραμμής – παραιτήθηκαν λόγω φόβων για τον Covid-19, λόγω ζητημάτων παιδικής φροντίδας ή άλλων δυσκολιών εξισορρόπησης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Σύντομα έγινε κατανοητό ότι η «Μεγάλη Παραίτηση» είναι περισσότερο μια ιστορία έντονης ζήτησης εργαζομένων, δεν πρόκειται για παραιτήσεις απλώς, αλλά για την προσπάθεια χαμηλόμισθων – κυρίως – εργαζομένων να μεταπηδήσουν σε καλύτερα αμοιβόμενες θέσεις εργασίας.

Πρόσφατη μελέτη της εταιρείας συμβούλων Mercer, με βάση έρευνες σε εργαζομένους τις οποίες έχει διεξάγει, έδειξε ότι οι εργαζόμενοι πρώτης γραμμής και οι χαμηλόμισθοι αποχωρούν από τις δουλειές τους σε ποσοστά υψηλότερα από τον ιστορικό μέσο όρο, ενώ οι υψηλότερα αμειβόμενοι εργαζόμενοι γραφείου δεν το πράττουν, τουλάχιστον προς το παρόν. Σύμφωνα δε με το Bloomberg Opinion, οι εργαζόμενοι με πανεπιστημιακή εκπαίδευση δεν παραιτούνται ούτε εγκαταλείπουν την εργασία τους, κάτι που κυρίως κάνουν οι χαμηλότερης εκπαίδευσης και προσόντων εργαζόμενοι. Τουλάχιστον αυτό ισχύει μέχρι σήμερα. Και πριν η τάση αυτή λάβει διαστάσεις χιονοστιβάδας, θα πρέπει οι εταιρείες, οι CEOs και οι υπεύθυνοι ανθρώπινου δυναμικού να προσαρμόσουν τη στρατηγική τους, ιδιαίτερα στο κομμάτι των προσλήψεων.

ΚΕΡΔΙΖΕΙ ΕΔΑΦΟΣ ΤΟ ΥΒΡΙΔΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΠΡΟΣΛΗΨΕΩΝ
Η πρώτη προσπάθεια προσαρμογής θα πρέπει να εστιάζει στη διατήρηση των εργαζομένων, κυρίως μέσω της αναγκαίας στρατηγικής των CEOs να αναπτύξουν περαιτέρω και πιο ουσιαστικά τις σχέσεις με τους εργαζόμενους, αλλά και την καλλιέργεια, εκ μέρους των εταιρειών, αξιών τις οποίες οι εργαζόμενοι θα ενστερνίζονται. Είναι χαρακτηριστικό ότι με την έναρξη της πανδημίας τον Μάρτιο του 2020, η αγορά εργασίας δέχθηκε ένα ισχυρό σοκ, με τις απώλειες νέων θέσεων εργασίας να ξεπερνούν σε ποσοστά το 50% στις μεγάλες χώρες τις Ευρώπης, τις ΗΠΑ και την Αυστραλία. Το φθινόπωρο της ίδιας χρονιάς ωστόσο, η αγορά άρχισε να ανακάμπτει, ειδικά με τις γρήγορες τεχνολογικές αναβαθμίσεις στις οποίες προχώρησαν οι εταιρείες για να υποστηρίξουν την εξ αποστάσεως εργασία.

Στη συνέχεια, οι εταιρείες υιοθέτησαν τεχνολογίες διαδικτυακών προσλήψεων και προσαρμόστηκαν στις ανάγκες της εποχής. Πλέον, οι περισσότεροι μελετητές του ανθρώπινου δυναμικού και HR Directors εκτιμούν ότι τους επόμενους μήνες η διαδικασία πρόσληψης θα αποκτήσει μια υβριδική διάσταση, συνδυάζοντας την προσωπική επαφή του HR στελέχους με τον υποψήφιο εργαζόμενο, με τη διαδικτυακή επικοινωνία. Και αυτό θα συμβεί όχι μόνο λόγο εξοικονόμησης χρόνου και κόστους, αλλά και γιατί δίνει μια περισσότερο ολοκληρωμένη και ασφαλή εικόνα και στις δύο πλευρές. Σύμφωνα με τον Ryan Healy, CEO και co-founder της διαδικτυακής πλατφόρμας ανθρώπινου δυναμικού Brazen, οι προσλήψεις μέσω διαδικτύου τους προηγούμενους μήνες βοήθησαν τις εταιρείες να βελτιώσουν τις διαδικασίες πρόσληψης, να εστιάσουν περισσότερο αποτελεσματικά στη διαφορετικότητα και, ξεπερνώντας τα γεωγραφικά εμπόδια, να προσλάβουν καλύτερα ταλέντα.

ΕΝΙΣΧΥΕΤΑΙ Η ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΚΙΝΗΤΙΚΟΤΗΤΑ
Από την άλλη πλευρά, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του LinkedΙn, η εσωτερική κινητικότητα έχει αυξηθεί κατά 20% από την έναρξη της πανδημίας. Με άλλα λόγια, οι εταιρείες δείχνουν να εστιάζουν περισσότερο στα στελέχη που ήδη έχουν και να επενδύουν στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων και της περαιτέρω εκπαίδευσής τους. Το 50% των ερωτηθέντων στην ίδια έρευνα αναμένει ότι ο προϋπολογισμός νέων προσλήψεων θα μειωθεί αρκετά το 2022, ενώ το 66% αναμένει να αυξηθεί το budget για learning & development των εργαζομένων. Η συγκεκριμένη τάση έχει σειρά σημαντικών πλεονεκτημάτων, όπως το ότι επιτυγχάνει ισχυρότερο engagement του εργαζόμενου με την εταιρεία, χαμηλότερο κόστος, συντομότερη διαδικασία πρόσληψης και λιγότερο χρόνο αναμονής απόδοσης στα νέα καθήκοντα. Και φυσικά, μικρότερο ρίσκο, δεδομένου ότι οι ευρύτερες ικανότητες του εργαζόμενου είναι – σε ένα βαθμό – ήδη γνωστές. Έτσι, όσο περισσότερες εταιρείες στρέφονται στην εσωτερική κινητικότητα, τόσο η τελευταία θα μετεξελίσσεται από μια ad-hoc διαδικασία σε μια ουσιαστική στρατηγική. Αυτό θα οδηγήσει τα στελέχη του ανθρώπινου δυναμικού σε πιο στενή συνεργασία με τους παρόχους learning & development.

Σύμφωνα με τον David Green, Executive Consultant on People Analytics & Director στην εταιρεία συμβούλων επιχειρήσεων Insight222, «οι δεξιότητες είναι το νέο νόμισμα, στον χώρο της εργασίας, κάτι που αποδεικνύεται και από την έμφαση που δίνουν σε αυτές μεγάλες επιχειρήσεις, όπως οι IBM, Novartis, Unilever, οι οποίες καλλιεργούν κουλτούρες όπου οι δεξιότητες είναι κεντρικής σημασίας». Όπως λέει, για να επιτευχθεί αυτό έχουν εστιάσει σε προγράμματα ανθρώπινου δυναμικού όπως learning, career and internal mobility, τα οποία συνδυάζουν δεξιότητες και τεχνολογία, συνδυασμό που επιτρέπει την εξατομίκευση και δίνει τη δυνατότητα να δημιουργηθεί ένα ακμάζον marketplace για νέα ταλέντα.
Social Media Recruitment

Μέσα σε όλες τις αλλαγές που επέφεραν η πανδημία, η τηλεργασία και η περαιτέρω διείσδυση των εφαρμογών του διαδικτύου, το social media recruitment αναδεικνύεται σε μια ιδιαίτερα δυναμική τάση, η οποία φαίνεται ότι «ήρθε για να μείνει». «Καθώς το παγκόσμιο τοπίο της αξιολόγησης ταλέντων αλλάζει, απαιτούνται διαφορετικές μέθοδοι για την προσέλκυσή τους και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης αποτελούν πλέον ένα από τα βασικότερα και πιο αξιόπιστα κανάλια», επισημαίνει για το θέμα η Joan Karatosiou, Manager, ICAP Executive Search & Selection. Όπως λέει, «με συνεχώς αυξανόμενη δυναμική, προσφέρουν νέους τρόπους αξιοποίησης των υπαρχόντων επαγγελματικών δικτύων και πρόσβαση σε υποψηφίους ανεξαρτήτως γεωγραφικού ή άλλου περιορισμού». Και συνεχίζει: «Έχει παρατηρηθεί ότι μέσω του Ε-Recruiting οι σύγχρονες επιχειρήσεις επιτυγχάνουν μεγαλύτερη και αμεσότερη αναγνωρισιμότητα (brand awareness), μειώνουν εντυπωσιακά τα κόστη και τους χρόνους πρόσληψης, ενώ βελτιώνουν την ποιότητα των ταλέντων που προσελκύουν. Η εκπαίδευση και σε αυτήν την περίπτωση θα έπρεπε να είναι στην κορυφή των προτεραιοτήτων μας, ώστε η χρήση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης να γίνεται με σεβασμό στην ανθρώπινη φύση και στην επαγγελματική ταυτότητα όλων μας».

«Τα social media δίνουν τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις να απευθυνθούν σε νεότερα κυρίως κοινά, στον προνομιακό τους χώρο επικοινωνίας, στα οποία μάλιστα θα είχαν χαμηλή δυνατότητα πρόσβασης με τα περισσότερο παραδοσιακά μέσα επικοινωνίας», επισημαίνει από την πλευρά του ο Γιάννης Γκιμούσης, Regional Manager, Staffing της Randstad Ελλάδας. «Παράλληλα, δίνουν την ευκαιρία στις επιχειρήσεις να δημιουργήσουν μια συνεκτική εικόνα ως εργοδότες, προβάλλοντας δυναμικό περιεχόμενο που περιλαμβάνει την εταιρική τους κουλτούρα, παράγοντα καταλυτικό σήμερα για την αποδοχή μιας προσφοράς εργασίας από τα νέα ταλέντα» καταλήγει.

ΤΟ RECRUITMENT ΕΝ ΜΕΣΩ ΠΑΝΔΗΜΙΑΣ
Ίσως το βασικότερο ερώτημα που προκύπτει, ωστόσο, στη νέα πραγματικότητα έχει να κάνει με το κατά πόσο και με ποιο τρόπο έχει επηρεάσει η πανδημία του κορωνοϊού τη στρατηγική των εταιρειών αναφορικά με το recruitment. Σύμφωνα με τον Τάσο Τσουμάνη, People Head, της εταιρείας Plaisio, στις συνθήκες τις πανδημίας όλα τα industries δοκιμάστηκαν ισχυρά στο θέμα του recruitment, αλλά κυρίως «όσοι έπρεπε να συνεχίσουν αμείωτα τη δραστηριότητά τους και να ενισχύσουν την απασχόληση». Όπως επισημαίνει, αναδείχθηκαν νέες προκλήσεις λόγω της πανδημίας, οι οποίες έδωσαν το έναυσμα στην εταιρεία να προχωρήσει σε αναδιαμόρφωση των στρατηγικών που μέχρι πρότινος εφάρμοζε.

«Το Recruitment Strategy της εταιρείας μας χρειάστηκε να προσαρμοστεί σε ένα συνεχώς εναλλασσόμενο εξωτερικό περιβάλλον, αλλά και στις ταυτόχρονες εσωτερικές ανάγκες που δημιουργήθηκαν στο business μας. Προχωρήσαμε καθημερινά σε ανοιχτή επικοινωνία με τους υποψηφίους και με την ευκαιρία που μας δίνουν οι social πλατφόρμες συνδεθήκαμε digitally με όσους αναζητούν πρώτη εργασία ή αλλαγή στην εργασία τους. Λόγω της κατάστασης περάσαμε σε μια λογική remote interviewing, πραγματοποιώντας μεγάλο αριθμό συνεντεύξεων ψηφιακά, με τις αξιολογήσεις να περνούν ηλεκτρονικά στη βάση μας, ενώ δεν παραλείπουμε να επικοινωνούμε με Viber στους υποψήφιους συνεργάτες μας νέες θέσεις εργασίας» ανέφερε.

«Η περσινή χρονιά ήταν γεμάτη προκλήσεις για τους recruiters, τόσο για τους υπεύθυνους προσλήψεων στις επιχειρήσεις όσο και για τους συμβούλους επιλογής στελεχών και προσωπικού» αναφέρει από την πλευρά της η Τέση Σμούντα, Senior Manager, ICAP Executive Search & Selection. Όπως λέει, για κάποιους έθεσε πρόσθετες απαιτήσεις και ανέβασε τον πήχη, για όλους όμως αποδείχτηκε ένας ιστορικός παράγοντας αλλαγής και προσαρμογής στη νέα πραγματικότητα.

Η ίδια εκτιμά ότι ο χώρος και η μορφή της εργασίας έχουν αλλάξει ανεπιστρεπτί. Και αυτό οδήγησε στην αναζήτηση κατάλληλων ταλέντων με νέες δεξιότητες και στην αναβάθμιση των δεξιοτήτων του υφιστάμενου προσωπικού, ώστε να είναι εφοδιασμένοι για να ανταποκριθούν στις ανάγκες του νέου εργασιακού τοπίου. Και η Τ. Σμούντα συνεχίζει: «Το Recruiting που γινόταν σχεδόν αποκλειστικά μέσω συνεντεύξεων δια ζώσης έγινε εξ’ ολοκλήρου μέσω τηλε-συναντήσεων. Πολλές εταιρείες δε, προχώρησαν σε προσλήψεις και ένταξη των νέων εργαζομένων χωρίς ποτέ να βρεθούν από κοντά. Αξιοποιήθηκαν νέα εργαλεία όπως το Teams, το Zoom, το Skype, το GoogleMeet κ.ά». Σύμφωνα με την Senior Manager της ICAP, η ανάγκη χρήσης πρόσθετων ψυχομετρικών εργαλείων αξιολόγησης έγινε πλέον επιτακτική, καθώς αναζητείται εντονότερα η «επικύρωση» της κατάλληλης επιλογής. Και η Τ. Σμούντα καταλήγει: «Πέρα όμως από τον επανασχεδιασμό της διαδικασίας εύρεσης και στελέχωσης, η πανδημία εκτόξευσε την ζήτηση ειδικοτήτων γύρω από το ΙΤ/technology, το e-commerce και το ψηφιακό marketing και φυσικά το Recruitment, αναβαθμίζοντας τον “πόλεμο για τα ταλέντα” σε άλλο πλέον επίπεδο».

Σύμφωνα με τον Γ. Γκιμούση, στη νέα πραγματικότητα, οι επιχειρήσεις που προσφέρουν ευελιξία, ως προς το μοντέλο εργασίας που εφαρμόζουν, καθώς και ποιοτικές θέσεις εργασίας, ως προς τις παροχές και το περιβάλλον εργασίας, βρίσκονται σε προνομιακή θέση στην αναζήτηση νέων ταλέντων, ενώ η υιοθέτηση απομακρυσμένων και υβριδικών μοντέλων εργασίας είναι εξίσου σημαντική πλέον με το πακέτο αποδοχών. Σύμφωνα με τον ίδιο, η καθιέρωση των οργανισμών ως εργοδοτών που προσφέρουν μία ανταγωνιστικά μοναδική πρόταση συνεργασίας στους υποψηφίους, θέτοντας την αναζήτηση ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής των υπαλλήλων τους ως προτεραιότητα, μπορεί να γίνει ο παράγοντας που θα κάνει τη διαφορά. Και ο Γ. Γκιμούσης καταλήγει: «Η φήμη του brand μιας εταιρείας, καταλυτικός παράγοντας για την προσέλκυση νέων ταλέντων μέχρι σήμερα, έχει αντικατασταθεί από τη φήμη ως εργοδότη. Στον πόλεμο των ταλέντων, οι επιχειρήσεις που θα προσαρμοστούν στο σήμερα, δημιουργούν σημαντικό πλεονέκτημα, αναφορικά με τη διεκδίκηση ταλέντων».

ΕΝΙΣΧΥΘΗΚΕ Η ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥ RECRUITMENT;
Ήταν ωστόσο ικανή η πανδημία να ενισχύσει στην ιεραρχία της σημαντικότητας των διοικητικών λειτουργιών την διαδικασία του recruitment; Σύμφωνα με τον Α. Τσουμάνη, ο ρόλος του recruitment είναι πλέον εξαιρετικά σημαντικός. Και εξηγεί: «Ο εκάστοτε “Πλαισιάς” που έχει αναλάβει τη θέση του recruiter είναι ο υπεύθυνος για την εξασφάλιση του σωστού εργαζόμενου στη σωστή θέση. Είναι αυτός που αντιλαμβάνεται καλύτερα από τον καθένα τα αμοιβαία οφέλη για τον υποψήφιο αλλά και την επιχείρηση. Είναι ο ειδήμων για το “χτίσιμο της καριέρας” του εκάστοτε μελλοντικού συνεργάτη και στελεχώνει τις σωστές θέσεις με τα σωστά άτομα». Και συνεχίζει: «Τα τελευταία χρόνια – και πιο συγκεκριμένα από την αρχή της πανδημίας και μετέπειτα – το Recruitment Strategy της εταιρείας μας χρειάστηκε να αποδείξει τα αντανακλαστικά της και να προσαρμόσει τον τρόπο δουλειάς της σε ένα νέο…πλαίσιο. Παρατηρήσαμε ότι αυτό που έλειπε σαν πληροφορία από το industry ήταν το Journey των ανθρώπων, αυτό που δίνει και την προοπτική σε έναν υποψήφιο για να δει το μέλλον του μέσα σε έναν οργανισμό. Προσανατολιστήκαμε στο να παρέχουμε πρωτογενές υλικό και συμβουλευτική μέσα από το περιεχόμενό μας. Αυτό οδήγησε σε μια αύξηση περίπου 40% στο application rate μέσα από στοχευμένες καμπάνιες, ενώ τα posts που αφορούσαν σχετικό career related περιεχόμενο έκαναν attract 20% περισσότερο κοινό, φτάνοντας ποσοστά άνω του 24% σε engagement rate».

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟΥ ΠΑΡΟΧΟΥ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ RECRUITMENT
Kατά τεκμήριο για όλες τις μεγάλες εταιρείες -αλλά και τις μικρομεσαίες- ο ρόλος ενός εξωτερικού παρόχου υπηρεσιών recruitment είναι σημαντικός. O Α. Τσουμάνης αναφέρει χαρακτηριστικά: «Ο όγκος των αναγκών που προκύπτουν καθημερινά είναι δύσκολο να καλυφθεί από την ήδη υπάρχουσα βάση δεδομένων μας, ειδικά για τη στελέχωση συγκεκριμένων τμημάτων όπως του tele και των καταστημάτων. Οι προμηθευτές μας έχουν στη διάθεσή τους διαφορετική και σίγουρα μεγαλύτερη βάση δεδομένων, ενώ τα μέλη που απαρτίζουν αυτές τις ομάδες είναι εξειδικευμένα αποκλειστικά στο screening και στο matchάρισμα υποψηφίου – εταιρείας». Και ο Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού της εταιρείας Plaisio καταλήγει: «Οι εξωτερικοί συνεργάτες μας βοηθούν να αποκτήσουμε μία πιο ολοκληρωμένη εικόνα σχετικά με το πώς διαμορφώνεται η αγορά, αφού διατηρούν επικοινωνία με πολλά κανάλια και εταιρείες, δίνοντάς μας ταυτόχρονα tips για θέματα που πιθανόν να προκύψουν».

Η συνεργασία μια εταιρείας με έναν εξωτερικό πάροχο μπορεί να της προσφέρει πολλαπλά οφέλη όπως εξειδίκευση, εχεμύθεια, ταχύτητα, αλλά και έλεγχο κόστους, σύμφωνα με την Ροζαλία Φάμπρη, Senior Manager, ICAP Executive Search & Selection. «Εμείς στην ICAP Executive Search, ωστόσο, θεωρούμε πως το πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, που προσφέρει η μεθοδολογία μας, είναι πως φέρνουμε στο τραπέζι real time data από την αγορά. Αντιμετωπίζοντας την κάθε θέση εργασίας που μας ανατίθεται ως απόλυτα μοναδική, δημιουργούμε μια πλήρη χαρτογράφηση της αγοράς» αναφέρει η ίδια. Και καταλήγει: «Αναγνωρίζουμε δηλαδή όλους τους πιθανούς υποψηφίους που σήμερα κατέχουν αντίστοιχους ρόλους στον κλάδο ενδιαφέροντος, διερευνώντας το ενδιαφέρον, αλλά και το κίνητρό τους για μετακίνηση. Συνεπώς, το όφελος για την εταιρεία δεν είναι μόνο ένα στοχευμένο shortlist υποψηφίων, αλλά πολύ περισσότερο, η εικόνα της αγοράς, το αντίκτυπο του ονόματός της αλλά και το benchmarking του εκάστοτε ρόλου από άποψη αποδοχών».

Ο Γ. Γκιμούσης, από την πλευρά του, τονίζει ότι η αναγνώριση, προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων έχει γίνει περισσότερο περίπλοκη απ’ ότι τα προηγούμενα χρόνια, καθώς οι επιχειρήσεις πρέπει να δημιουργήσουν μια συνεκτική στρατηγική τόσο για την αναγνώριση και την προσέλκυση όσο και για τη διατήρηση των ταλέντων τους. «Σε μια περίοδο που διαφορετικά μοντέλα εργασίας μπορούν να εφαρμοστούν στην αγορά, η στρατηγική των επιχειρήσεων ενσωματώνει διαφορετικές λύσεις και προτεραιότητες στη στρατηγική τους. Ο ρόλος μας σήμερα είναι πολλαπλός. Από τη μια πλευρά διασφαλίζουμε στις επιχειρήσεις την επιλογή της σωστής, περισσότερο αποδοτικής για αυτές, στρατηγικής. Από την άλλη πλευρά, με τη γνώση που αποκτούμε μέσα από την καθημερινή μας επικοινωνία με την αγορά, μπορούμε να συμβουλεύουμε τις επιχειρήσεις, εντάσσοντας στη στρατηγική τους αλλά και στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, τις τρέχουσες τάσεις και τα νέα δεδομένα που δημιουργούνται» καταλήγει.

Viewpoint
TO RECRUITMENT ΤΟΥ ΣHΜΕΡΑ
Οι εποχές και η κοινωνία αλλάζουν, λόγω της επιστημονικής και τεχνολογικής εξέλιξης και πρωτοπορίας, με αποτέλεσμα οι ανάγκες στον χώρο εργασίας να αυξάνονται συνεχώς. Ωστόσο, το ανθρώπινο δυναμικό έχει την ευκαιρία να βρίσκεται στην πιο προσιτή περίοδο για πρόοδο, εξέλιξη και πραγματοποίηση προσωπικών και συλλογικών στόχων. Στο πλαίσιο της στελέχωσης, οι αρμόδιοι επαγγελματίες και recruiters έρχονται σε καθημερινή βάση αντιμέτωποι με προκλήσεις και νέες παραστάσεις, καθώς τα δεδομένα της εκάστοτε εταιρείας ποικίλουν.
Δεδομένα, η ακαδημαϊκή εμπειρία και η καριέρα μπορούν να διαμορφώσουν μια πολύ σταθερή βάση, καθώς οι γνώσεις και η εξειδίκευση προσανατολίζουν τον υποψήφιο στην επαγγελματική καριέρα που πρόκειται να ακολουθήσει, κάνοντας συνάμα «ευκολότερη» τη διαδικασία του sourcing για τους κυνηγούς ταλέντων. Ωστόσο, υπάρχει πλέον μία πολύ σημαντική παράμετρος που και ξεχωρίζει τον ιδανικό υποψήφιο από τους υπόλοιπους.

Η παράμετρος αυτή είναι τα λεγόμενα soft skills. Αυτά περιλαμβάνουν το κομμάτι της επικοινωνίας, της ομαδικότητας και δημιουργικότητας, της διαχείρισης χρόνου και της δικτύωσης. Μία εταιρεία αποτελεί έναν ζωντανό οργανισμό, που απαρτίζεται από ανθρώπους και προσωπικότητες και όχι μονάχα από data και στοιχεία. Οι παραπάνω δεξιότητες είναι εκείνες που μπορούν να κάνουν τη διαφορά στον εκάστοτε υποψήφιο και αυτό πλέον ψάχνουν οι οργανισμοί και οι εταιρείες, με απώτερο σκοπό τη διαμόρφωση ενός συγκροτημένου συνόλου που θα μπορεί να αντεπεξέρχεται σε καθημερινές δυσκολίες που προκύπτουν.

Η διαδικασία του Recruitment έχει αλλάξει με το πέρασμα των χρόνων, καθώς η τριτοβάθμια εκπαίδευση δεν σπανίζει, όπως προ 40ετίας και 50ετίας. Το μορφωτικό επίπεδο έχει πλέον ανέβει σε κατακόρυφο επίπεδο και δεν αποτελεί το απόλυτο κριτήριο επιλογής. Ως Recruiter, επιλέγω τον υποψήφιο που ζητά τη συνεχή εξέλιξη τόσο σε ατομικό όσο και σε συλλογικό επίπεδο, που μπορεί να οργανώνει τα καθήκοντά του με τέτοιον τρόπο που να διευκολύνει την καθημερινή του απόδοση και να μπορεί να λύσει οποιοδήποτε πρόβλημα που μπορεί να προκύψει, ξεπερνώντας έτσι τα εμπόδια που του κλείνουν το μονοπάτι. Η επικοινωνία και η ευχέρεια λόγου θα τον κάνει πιο προσιτό προς τους συναδέλφους του, ενώ η οξυδέρκεια και η δημιουργικότητά του θα του δώσει την ευκαιρία να διευρύνει τους ορίζοντες του και να πετύχει τους στόχους τους οποίους ο ίδιος θέτει. Η ειδοποιός διαφορά πλέον βρίσκεται στο ότι κατανοούμε τον άνθρωπο ως προσωπικότητα και όχι ως εργαλείο για την επίτευξη στόχων και της προόδου μιας επιχείρησης.

Άρης Κάλας,  HR Recruiter, ConnectPhone