Μήνας: Μάρτιος 2022

H δημιουργία ομάδων εργαζόμενων ποτέ δεν ήταν πιο δύσκολη

Posted on by Γιάννης Μουρατίδης

Το team management στο ποδόσφαιρο θα μπορούσε να είναι ένα παράδειγμα προς μίμηση για την οργάνωση ομάδων εργαζομένων. Με τη διαφορά ότι το επιθυμητό αποτέλεσμα δεν είναι πάντοτε η νίκη.

Η ανάλυση στο ποδόσφαιρο έχει τα θεμέλια της λίγο μετά το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο, όταν ο Charles Reep, ένας λογιστής στη Βρετανική Πολεμική Αεροπορία, χρησιμοποιώντας χαρτί και μολύβι, άρχισε να συλλέγει και να αναλύει δεδομένα για ποδοσφαιρικούς αγώνες. Ένα από τα πρώτα συμπεράσματα που κατέληξε ήταν ότι τα περισσότερα γκολ επιτυγχάνονταν όταν οι ποδοσφαιριστές δεν χρειάζονταν να ανταλλάσσουν πολλές πάσες. Δηλαδή, εάν η μπάλα προωθούνταν προς την αντίπαλη εστία με το συντομότερο τρόπο. Η θεωρία του, που έγινε γνωστή ως long ball, επέδρασε καθοριστικά στο εγγλέζικο ποδόσφαιρο για πολλά χρόνια και ειδικά στη δεκαετία του 80.

Έκτοτε, η ανάλυση δεδομένων στο χώρο του ποδοσφαίρου γνώρισε μεγάλη αποδοχή, με αποτέλεσμα, αρχικά ομάδες με γενναιόδωρους προϋπολογισμούς και στη συνέχεια μικρότερες ομάδες, να αξιοποιούν την ανάλυση δεδομένων σε λήψεις αποφάσεων που είχαν σχέση με τις μεταγραφές και τη διαμόρφωση της ομάδας πριν ξεκινήσει το παιχνίδι.

Η ΠΑΝΔΗΜΙΑ ΕΝΙΣΧΥΣΕ ΤΗΝ ΑΝΑΓΚΗ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΕΣ ΟΜΑΔΕΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Στη δεκαετία του 90, με τις τότε υπάρχουσες υπολογιστικές δυνατότητες της τεχνητής νοημοσύνης, η IBM είχε δημιουργήσει ένα πρόγραμμα, το οποίο είχε γίνει γνωστό ως «Numbers». Στόχος του ήταν να αξιοποιεί μεγάλο όγκο πληροφοριών για εργαζόμενους της εταιρείας, ώστε να προτείνει στη συνέχεια τη δημιουργία των πιο κατάλληλων ομάδων για την υλοποίηση έργων.
Η IBM που ήταν έκτοτε μια μεγάλη πολυεθνική εταιρεία, είχε συχνά την ανάγκη να συντονίζει ομάδες εργαζόμενων, οι οποίοι μπορεί να ζούσαν χιλιάδες χιλιόμετρα μακριά από τον άλλο. Συνήθως, τότε που τα ταξίδια δεν ήταν ακόμα υπό περιορισμό, οι ομάδες αυτές βρίσκονταν δια ζώσης και τα μέλη τους παρέμεναν μαζί μέχρι την υλοποίηση του έργου. Σε μια περίπτωση που μας είναι γνωστή, ένας τεχνικός της ΙΒΜ Ελλάδας, χρειάστηκε να μεταβεί για δύο χρόνια στην Οδησσό, προκειμένου να συμμετέχει στην υλοποίηση ενός έργου που είχε αναλάβει εκεί η εταιρεία. Τι ήταν, όμως, αυτό που έκανε την IBM να διαλέξει το συγκεκριμένο άτομο και να επωμισθεί πέρα από το μισθό του και τα έξοδα του ως expat;

Σε ένα άρθρο με τίτλο «Prepare orga-nizational data», το οποίο έχει γραφτεί για λογαριασμό της Microsoft, ο συντάκτης αναφέρει «Με τον όρο organizational data, εννοούμε όλη εκείνη την πληροφορία που βρίσκεται μέσα στον οργανισμό και βοηθά τους αναλυτές να διαμορφώσουν μια ακριβής εικόνα για τους εργαζόμενους». Η ανάλυση αυτών των δεδομένων, η οποία θα μπορούσε να φτάσει μέχρι και το επίπεδο του ψυχογραφήματος, προσφέρει αξιοποιήσιμη γνώση σχετικά με την ποιότητα επικοινωνίας και τις δυνατότητες συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων.

Το πιο συνηθισμένο σενάριο μιας τέτοιας ανάλυσης είναι η αναζήτηση patterns συνεργασίας μεταξύ διαφορετικών ομάδων εργαζομένων. Μπορούμε να αναλογιστούμε πόσο εύκολη θα μπορούσε να είναι μια τέτοια ανάλυση για μια εταιρεία που απασχολεί 10 ή ακόμα και 20 εργαζόμενους και πόσο πολύπλοκη μπορεί να γίνει για οργανισμούς των χιλιάδων ή δεκάδων χιλιάδων εργαζόμενων.
Οι παράμετροι που μπορούν να ληφθούν υπύψη σε μια τέτοια ανάλυση είναι δεκάδες ή ίσως εκατοντάδες, αν ο αναλυτής θέλει να γίνει πραγματικά λεπτολόγος. Οι δεξιότητες του εργαζόμενου είναι ο σταθερός εξ αυτών των παραγόντων, υπάρχουν όμως και άλλοι που δεν είναι αξιολογήσιμοι με την πρώτη ματιά, όπως το φύλο, η οικογενειακή κατάσταση, ο τόπος διαμονής, η κατάσταση της υγείας -σωματικής και ψυχικής, τα πολιτικά πιστεύω, η κοινωνική θέση και τα σπορ ή hobbies.

Η δύναμη που έχει αποκτήσει η τεχνητή νοημοσύνη, δίνει πλέον τη δυνατότητα στους οργανισμούς να συνυπολογίσουν δεκάδες παράγοντες, να δημιουργήσουν σενάρια ομάδων εργαζομένων και να έχουν μια εκτίμηση της αποτελεσματικότητάς τους πριν ακόμα τους καλέσουν στο τηλέφωνο. Το γεγονός ότι μια μηχανή αποφασίζει να στείλει τα μηνύματα πρόσκλησης στα άτομα που θα αποτελέσουν την ομάδα, ακούγεται οργουελικό και μάλλον είναι, αν και δεν είμαστε σίγουροι ότι έχει φτάσει στο επίπεδο που η μηχανή στέλνει τα μηνύματα χωρίς συμμετοχή ατόμων από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Το σενάριο μπορεί να γίνει ακόμα πιο τεχνοκρατικό, αν στο μίγμα των εργαζόμενων προσθέσουμε και μηχανές. Σε αυτήν την περίπτωση, μια ομάδα θα μπορούσε να αποτελείται από κάποια ρομπότ μεταφοράς, μερικούς χειριστές περονοφόρων οχημάτων, κάποιους ελεγκτές για την ομαλή λειτουργία του έργου και ίσως λίγα διοικητικά στελέχη που λαμβάνουν αποφάσεις, όταν η τεχνητή νοημοσύνη βρεθεί σε αδιέξοδο. Σε αποθήκες της Amazon ή της Walmart, ένα τέτοιο σενάριο είναι ήδη πραγματικότητα. Άνθρωποι και μηχανές κινούνται στον ίδιο χώρο και αλληλεπιδρούν για το βέλτιστο αποτέλεσμα, που είναι η καλύτερη δυνατή εξυπηρέτηση των αγοραστών.

ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ ΑΠΕΝΑΝΤΙ ΣΕ ΕΥΕΛΙΞΙΑ
Ο οργανισμός που παράγει αυτό το περιοδικό δραστηριοποιείται επίσης και στην παραγωγή κλαδικών συνεδρίων. Ο τρόπος οργάνωσης των ομάδων του οργανισμού ακολουθεί μια από τις πεπατημένες διαδρομές. Ο οργανισμός έχει δημιουργήσει δεξαμενές εργαζομένων που έχουν περισσότερες δεξιότητες σε έναν τομέα, συντάκτες, πωλητές, λογιστές κ.λπ. και κάθε φορά που θέλει να παράγει ένα νέο προϊόν, επιλέγει άτομα από αυτές τις δεξαμενές.

Θα μπορούσε να αλλάξει αυτή η μορφή οργάνωσης; Ένας συντάκτης, για παράδειγμα, να γίνει πωλητής, ένας λογιστής να γίνει συντάκτης και πάει λέγοντας; Για μια εκδοτική εταιρεία, αυτό ακούγεται κάπως δύσκολο, δεν ισχύει όμως το ίδιο για μια εταιρεία που αναλαμβάνει έργα πληροφορικής και οι εργαζόμενοι της είναι εφοδιασμένοι με διαφορετικές πιστοποιημένες δεξιότητες. Σε αυτήν την περίπτωση, η ομάδα που θα αναλάβει την κάθε αποστολή, θα μπορούσε να αποτελείται από οποιαδήποτε εκ των ατόμων της δεξαμενής εργαζομένων, όπως θεωρητικά θα μπορούσε να γίνει σε μια ομάδα βόλεϊ, όπου όλοι οι παίκτες μπορούν να παίξουν σε όλες τις θέσεις ή τουλάχιστον θα έπρεπε να μπορούν.

Σε αυτήν την περίπτωση, οι δεξιότητες συνεχίζουν να παίζουν ένα σημαντικό ρόλο, γιατί ο παίκτης Α ίσως γνωρίζει καλύτερα από δίκτυα σε σχέση με τον παίκτη Β, αλλά αυτή η μικρή διαφορά θα μπορούσε και να μη ληφθεί υπόψη αν, για παράδειγμα, το έργο γίνονταν σε ένα υπόγειο data center και ο παίκτης Α είναι κλειστοφοβικός.
Στο παραπάνω παράδειγμα της εκδοτικής εταιρείας, ακόμα και αν έχουμε δύο συντάκτες που γράφουν εξαιρετικό πολιτικό ρεπορτάζ, δύσκολα θα εμπιστευόμασταν να γράψει ένα αντικειμενικό άρθρο για την εισβολή της Ρωσίας στην Ουκρανία, σε αυτόν που οι γονείς του ζούσαν ακόμα στην Ουκρανία.

ΚΑΛΥΤΕΡΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΣΤΗΝ ΑΝΑΛΥΣΗ ΟΜΑΔΩΝ
Στο άρθρο «How to be great at people analytics», το οποίο γράφτηκε το 2020, οι συντάκτες της McKinsey υποστηρίζουν ότι η πλειονότητα των μεγάλων εταιρειών διαθέτουν πλέον ομάδες ανάλυσης δεδομένων που εστιάζουν στο ανθρώπινο δυναμικό.
Όπως αναφέρεται στο ίδιο άρθρο, αν και το 70% των CEOs θεωρεί τα «people analytics» υψηλής προτεραιότητας project, συνήθως η υλοποίηση τους καθυστερεί και η βασική αιτία είναι τα χαμηλής ποιότητας δεδομένα που έχουν οι οργανισμοί για τους εργαζόμενους τους. Η κατάσταση αυτή ενισχύεται από την καθετοποίηση των τεχνολογικών εφαρμογών για το HR, με αποτέλεσμα τα δεδομένα να είναι συχνά διάσπαρτα σε διαφορετικά συστήματα που δεν επικοινωνούν μεταξύ τους. Μάλιστα, οι συντάκτες του άρθρου υποστηρίζουν ότι δεν αρκεί τα δεδομένα να βγουν από τα κουτιά που βρίσκονται, αλλά θα πρέπει να αναδιαμορφωθούν ώστε να ταιριάζουν καλύτερα στις ανάγκες του HR.

Για παράδειγμα, το HR θα ήθελε να γνωρίζει ποιο είναι το κόστος εργατοωρών ενός έργου, ανάλογα με τα άτομα που επιλέγονται να συμμετέχουν στην ομάδα που θα το υλοποιήσει. Η βασική συμβουλή των συντακτών για αυτό που ονομάζουν «stairway to heaven» είναι τα πρώτα τρία βήματα να εστιάσουν στην μεταμόρφωση των «φτωχών» δεδομένων, αρχικά σε «καλά» δεδομένα και στη συνέχεια σε «δυνατά»” δεδομένα, όπου η διαφορά του δεύτερου και τρίτου βήματος βρίσκεται στη διαμόρφωση των δεδομένων με τέτοια μορφή ώστε να είναι εύκολα διαθέσιμα και αναγνώσιμα από τα άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις.

Michael R. Virardi: «Η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή»

Posted on by HR Professional Editor

Ποιες είναι οι λέξεις-κλειδιά στις οποίες ένας σύγχρονος οργανισμός οφείλει να εστιάσει για μια επιτυχημένη εταιρική κουλτούρα; πως μπορούμε να παραμείνουμε αισιόδοξοι
και πως διαμορφώνεται η επόμενη ημέρα μετά την πανδημία; O speaker, trainer και συγγραφέεας Michael R. Virardi, μας απαντά!

Στην 19χρονη εργασιακή του πορεία, ο Michael Virardi έχει συνεργαστεί με μερικές από τις πιο αναγνωρισμένες εταιρείες παγκοσμίως (Google, The American P&I Club, Microsoft και Ericsson) και είναι ένας από τους πιο περιζήτητους ομιλητές και εκπαιδευτές σε όλες τις ηπείρους.

HR Professional: Έχοντας 19 χρόνια εμπειρίας ως speaker, trainer αλλά και συγγραφέας, ποια είναι τα σημαντικότερα διδάγματα που θα μπορούσατε να μοιραστείτε μαζί μας; Από πού αντλείτε όλη αυτή τη θετική ενέργεια και αισιοδοξία;

Michael Virardi: Δύο από τα πιο σημαντικά μαθήματα που διδάχθηκα από τις επιπτώσεις της πανδημίας που βιώνουμε, είναι τα εξής:

Aναβάθμιση των δεξιοτήτων. Ο Alvin Toffler, o σπουδαίος μελλοντολόγος είπε: «Οι αναλφάβητοι του 21ου αιώνα δεν θα είναι εκείνοι που δεν μπορούν να διαβάσουν και να γράψουν, αλλά εκείνοι που δεν μπορούν να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν. Δεν είναι περίεργο που στην έκθεση για το μέλλον της εργασίας του World Economic Forum, αναφέρθηκε πως το 50% όλων των εργαζομένων θα χρειαστεί να αναπροσαρμόσει τις δεξιότητές του μέχρι το 2025. Στη δική μου περίπτωση, η πανδημία με ώθησε στο να νιώσω απόλυτα άνετος να μιλάω μπροστά σε μια κάμερα και μπόρεσα να παραδώσω διαδικτυακά σεμινάρια που ήταν τόσο αποδοτικά, όσο εκείνα που παρέδιδα δια ζώσης.

Η ανθεκτικότητα έγινε σκοπός. Σύμφωνα με πρόσφατη έκθεση του Linke-dIn, μία από τις πιο σημαντικές δεξιότητες για το 2022, θα είναι η ανθεκτικότητα. Στους καλύτερους τρόπους να χτίσουμε resilience συμπεριλαμβάνεται ο επαναπροσδιορισμός των πραγμάτων που μας απογοητεύουν, η μεγαλύτερη αυτογνωσία (μία συμβουλή: κάντε ψυχομετρικό τεστ) και η σωματική άσκηση, ώστε να διατηρήσετε το σώμα, το μυαλό και το πνεύμα όσο πιο αναθετικά γίνεται.

Όσον αφορά στο δεύτερο σκέλος της ερώτησής σας, μπορώ να επισημάνω τρεις παράγοντες που συμβάλλουν στη θετική μου σκέψη:
H συμβουλή του αείμνηστου πατέρα μου: «Όταν ξυπνάς, έχεις μια επιλογή. Να σκέφτεσαι θετικά ή πολύ θετικά! Η επιλογή είναι δική σου». Επαναλαμβάνω την ίδια συμβουλή στον 9χρονο γιο μου, σχεδόν σε καθημερινή βάση.
Κολύμβηση. Εδώ και έναν χρόνο είμαι χειμερινός κολυμβητής και όταν κολυμπώ σε παγωμένα νερά, οι ενδορφίνες μου «δουλεύουν». Αυτό, βοηθά στην τόνωση της διάθεσης, του σώματος και του πνεύματος.
Τα δίδυμά μας. Οι 10 μηνών Έκτορας και Μαριάντα έχουν προσθέσει μεγάλη χαρά στο σπίτι μας. Τα δίδυμα είναι ο κύριος λόγος που μετέτρεψαν την απομόνωση και τα lockdowns σε ποιοτικό bonding time.

HR P.: Ο ρυθμός και το εύρος των αλλαγών σε κάθε επίπεδο είναι πρωτοφανής τα τελευταία χρόνια. Κατά την άποψή σας, ποιες είναι οι δυναμικές που θα διαμορφώσουν την επόμενη μέρα του EX (employee experience);

M. V.: Θα αναφέρω τρία πράγματα: Τον τρόπο που δουλεύουμε, τον τρόπο που βλέπουμε την εργασία και τον τρόπο που λειτουργεί ο κόσμος:

1. Ο τρόπος που δουλεύουμε. Οι επιχειρήσεις σε όλο τον κόσμο έχουν υιοθετήσει την τηλεργασία. Η νέα τάση είναι η εργασία από οπουδήποτε, η οποία θα αλλάξει τόσο τον χώρο εργασίας όσο και το style management των περισσότερων οργανισμών. Η συνεργασία και η επικοινωνία έχουν πάρει νέες διαστάσεις, εξαιτίας αυτής.
2. Ο τρόπος που βλέπουμε την εργασία. Από την άνοιξη του 2021, περίπου 33 εκατομμύρια Αμερικανοί έχουν εγκαταλείψει την εργασία τους, φαινόμενο που έχει περιγραφεί ως «Η Μεγάλη Παραίτηση». Εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο τον κόσμο έχουν επιλέξει συνειδητά, να δώσουν περισσότερη έμφαση στην οικογένεια και στην ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, παρά στις χρηματικές ανταμοιβές και αποδόσεις.
3. Ο τρόπος που λειτουργεί ο κόσμος. Στον σημερινό, ασταθή κόσμο, η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή. Η αντιμετώπιση της αλλαγής και της αστάθειας απαιτεί ευελιξία. Το να είσαι ευέλικτος και να μπορείς να προσαρμόζεσαι δεν αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκλειστικά για τους ιδιώτες αλλά και για τις επιχειρήσεις, καθώς είναι το «εισιτήριο» για μελλοντική επιτυχία. Οι managers οφείλουν να προβούν σε ενέργειες για την αναβάθμιση των δεξιοτήτων. Χρειάζεται να έχουν περισσότερη ενσυναίσθηση, δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στο training για την απόκτηση soft skills, όπως η ευελιξία, η αποτελεσματική επικοινωνία και πάνω απ’ όλα, η αισιοδοξία.

HR P.: Μέσα από τις Inspirational ομιλίες σας, κάνετε λόγο για τη σημασία της κουλτούρας. Ποιος είναι ο ρόλος της στη μετα-πανδημική περίοδο;

M. V.: Η εταιρική κουλτούρα είναι πολύ σημαντική για την επιτυχία μιας εταιρείας, ειδικά σε περιόδους προκλήσεων. Αν θέλουμε να δώσουμε έναν γρήγορο ορισμό της, θα λέγαμε πως εταιρική κουλτούρα είναι η αντίληψη των εργαζομένων σχετικά με «τον τρόπο που γίνονται τα πράγματα εδώ». Με άλλα λόγια, ο πολιτισμός είναι το υποσυνείδητο operating manual των χωρών. Αν ζείτε στην Ελβετία, αναμένεται να φτάνετε νωρίς στα ραντεβού σας. Για άλλους πολιτισμούς είναι, ενδεχομένως, επιτρεπτό αν αργήσετε και λίγο.

Πέρσι, είχα την τιμή να πάρω συνέντευξη από τον άνθρωπο που άλλαξε την τουριστική βιομηχανία στις Μαλδίβες, στην Ταϊλάνδη. Το όνομα αυτού, Sonu Shivdasani, ο οποίος κατέχει και διαχειρίζεται μαζί με τη σύζυγό του, τα πιο πολυτελή θέρετρα της Νοτιοανατολικής Ασίας (Soneva Fushi και Soneva Jani). Μου είπε κατά λέξη: «Το μεγαλύτερο καθήκον μου ως CEO είναι να είμαι ο φύλακας του πολιτισμού».

Η πανδημία έφερε πολλές αλλαγές στον εργασιακό χώρο και είναι σημαντικό για τις εταιρείες να εργαστούν για την αλλαγή και την ενίσχυση της κουλτούρας τους, κάνοντας:
Επαναπροσδιορισμό των αξιών. Η εμπιστοσύνη είναι μία από τις αξίες που έχει γίνει ακόμα πιο σημαντική μετά την πανδημία, επειδή πολλοί άνθρωποι εργάζονται, πλέον, εξ αποστάσεως.
Διατύπωση της «γλώσσας» τους. Ο τρόπος που μιλάμε, επηρεάζει τον τρόπο που ενεργούμε. Για αυτό, ο Sonu δημιούργησε ένα ειδικό λεξιλόγιο για την ομάδα του, ώστε να ορίσει ποιες λέξεις και εκφράσεις χρησιμοποιούνται στις εσωτερικές συναντήσεις αλλά και στην επικοινωνία με τους πελάτες.
Καθιέρωση διαδικασιών. Οι διαδικασίες που προσφέρουν άνεση και προάγουν το bonding μεταξύ των ανθρώπων. Ορισμένες από αυτές, μπορεί να αναπαραχθούν εξ αποστάσεως (π.χ., να απολαμβάνετε ένα ποτό με τους συναδέλφους).
Επανασχεδιασμός των χώρων εργασίας. Για τις εταιρείες που έχουν υιοθετήσει ένα υβριδικό μοντέλο, το workplace γίνεται ο χώρος εργασίας στον οποίο οι άνθρωποι βρίσκονται για να μοιραστούν ιδέες. Το παραδοσιακό «γραφείο» θα πρέπει να αντικατασταθεί από έναν πιο συνεργατικό, «ανοικτό» χώρο.

HR P.: Ποιες θα λέγατε ότι είναι οι 3 λέξεις-κλειδιά στις οποίες ένας σύγχρονος οργανισμός οφείλει να εστιάσει για μία επιτυχημένη εταιρική κουλτούρα μετά την πανδημία;

M. V.: Στη μετά την πανδημία εποχή, αυτές είναι, κατά τη γνώμη μου, οι αξίες που θα βοηθήσουν τις περισσότερες εταιρείες να αντιμετωπίσουν την τρέχουσα πραγματικότητα:
1. Agility: Ευελιξία είναι η ικανότητα που σου επιτρέπει να αντιδράς γρήγορα. Οι ευέλικτοι οργανισμοί και οι επαγγελματίες υιοθετούν μια νοοτροπία συνεχούς βελτίωσης. Εάν δεν παρακολουθείτε τις εξελίξεις στον κλάδο σας, τότε δεν θα μπορείτε να αλλάξετε πορεία και να ανταποκριθείτε στις ταχέως μεταβαλλόμενες επιχειρηματικές ανάγκες.
2. Εμπιστοσύνη: H εμπιστοσύνη είναι σημαντική για την οικοδόμηση μιας κουλτούρας που δημιουργεί ψυχολογική ασφάλεια. Όσοι αισθάνονται ασφαλείς θέλουν να βελτιώνονται συνεχώς και να κάνουν έξτρα προσπάθεια, όταν η εταιρεία αντιμετωπίζει προκλήσεις.
3. Ενσυναίσθηση: Eνσυναίσθηση σημαίνει να είσαι διακριτικός και να νοιάζεσαι ως ηγέτης. Να είσαι δίκαιος αλλά και υπομονετικός. Και η φροντίδα είναι η λέξη-κλειδί, καθώς τα άτομα με ενσυναίσθηση νοιάζονται περισσότερο.

Bonus λέξη – Αμφιδεξιότητα: Σύμφωνα με τον φίλο μου και Associate Partner / Ηead of People Advisory Services στην EY Κύπρου, Παναγιώτη Θρασυβούλου, αυτή είναι η ώρα για τους ηγέτες να εφαρμόσουν την οργανωτική αμφιδεξιότητα. Η λέξη σημαίνει να μπορείς να χρησιμοποιείς τόσο το δεξί όσο και το αριστερό χέρι εξίσου καλά, αλλά στην επιχείρηση, αναφέρεται στην ικανότητα ενός οργανισμού να είναι αποτελεσματικός στη διαχείριση της σημερινής επιχείρησης και επίσης, να προσαρμόζεται για να αντιμετωπίζει τις μεταβαλλόμενες μελλοντικές απαιτήσεις.

HR P.: Οπότε, ποια είναι Νο 1 συμβουλή σας για τα HR στελέχη;

M. V.: Η Νο 1 συμβουλή μου για όσους ασχολούνται με το HR είναι πως αυτή είναι η στιγμή να εφαρμόσουν το «H» πριν από το «R». Να είναι πρώτα απ’ όλα «άνθρωποι» στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.

HR P.: Ποιος είναι ο στόχος σας για τη χρόνια που ξεκίνησε;

M. V.: Τα εργαστήρια δια ζώσης και οι ομιλίες αντιπροσώπευαν το 80% του κύκλου εργασιών της εταιρείας μου, τα τελευταία 15 συναπτά έτη. Πέρσι, αντιπροσώπευαν μόνο το 16% και όμως, αυτή ήταν η δεύτερη πιο επιτυχημένη χρονιά στην καριέρα μου. Τι έχει αλλάξει; Δύο πράγματα. Το online training που δημιούργησα, βοήθησε στην ανάπτυξη του κύκλου εργασιών και η αξιοποίηση της τεχνολογίας, μου επέτρεψε να δίνω το παρών σε διαδικτυακά σεμινάρια και ομιλίες, σε παγκόσμιο επίπεδο. Επομένως, ένας από τους στόχους μου για φέτος, είναι να επενδύσω στην αναδιαμόρφωση και διακόσμηση του γραφείου, ώστε να είμαι έτοιμος για το υβριδικό περιβάλλον εργασίας που θα με βοηθήσει να παραδίδω περισσότερα online learning προγράμματα, όπως το «Stand Up, Stand Out» (www.academy. michaelvirardi.com), που έλαβε ενδιαφέρον από εταιρείες όπως η Google, η PwC, η Grant Thornton, η American P&I και δεκάδες άλλες. Επίσης, σκοπεύω να επενδύσω μαζί με τη συνεργάτιδά μου Sophia Shilimindri, ακόμα περισσότερο χρόνο και ενέργεια στην έρευνα και ανάπτυξη, προκειμένου να βοηθήσω τους αυριανούς ηγέτες να διαπρέψουν και όχι απλώς να επιβιώσουν.

Empowering Women: Δίνοντας στη γυναίκα τη θέση που της αξίζει

Posted on by HR Professional Editor

To gender diversity σταδιακά παύει να είναι ο «ελέφαντας» που προσποιούμαστε πως δεν βλέπουμε και η θέση της γυναίκας ενδυναμώνεται ολοένα και περισσότερο στον εργασιακό χώρο.
Ποιες είναι, λοιπόν, οι πρακτικές που προάγουν το empowering women και ποιος ο ρόλος της εταιρικής κουλτούρας σε αυτό;

Ενδυνάμωση των γυναικών». Ένας όρος που δημιουργεί ανάμεικτα συναισθήματα. Συναισθήματα ελπίδας αλλά και προβληματισμού που εν έτει 2022, οι γυναίκες, δυστυχώς, δεν έχουν ίση αντιμετώπιση στην κοινωνία, βιώνοντας διακρίσεις τόσο στην προσωπική όσο και στην επαγγελματική τους ζωή. Τα Ηνωμένα Έθνη (UN Women) όρισαν το 2030 ως το έτος-ορόσημο, στο οποίο θα πρέπει να έχει επιτευχθεί, παγκοσμίως, η πλήρης ισότητα ανάμεσα στα δύο φύλα (Planet 50-50 for gender equality). Όμως, με τους σημερινούς ρυθμούς εξάλειψης των ανισοτήτων, έχει υπολογιστεί ότι θα πρέπει να περιμένουμε μέχρι το 2095 για να αποκτήσουν οι γυναίκες ίσες ευκαιρίες και δικαιώματα. Τι πρέπει να γίνει για να επιταχυνθούν οι διαδικασίες; Πώς μπορούμε να προστατέψουμε τις γυναίκες στην εποχή της κρίσης, όταν αμείβονται λιγότερο, απολύονται συνήθως πρώτες και σηκώνουν το μεγαλύτερο βάρος στην ανατροφή των παιδιών; Με ποιους τρόπους μπορεί να γίνει η ενδυνάμωση των γυναικών, ώστε να επιτευχθεί ο στόχος;

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΑΣ ΣΤΟ WORKPLACE
O Covid-19 «τροφοδοτεί» τις προκλήσεις στις οποίες έρχονται αντιμέτωπες οι εργαζόμενες γυναίκες, που ισορροπούν πολλαπλούς ρόλους και υποχρεώσεις στο πλαίσιο της καθημερινής τους ζωής. Η σημερινή πανδημία πλήττει τις γυναίκες, δυσανάλογα, μιας και παγκοσμίως, οι γυναίκες αποτελούν τα 3/4 των ιατρών και του νοσηλευτικού προσωπικού. Το κλείσιμο σχολείων και παιδικών σταθμών απαίτησε από τους γονείς, ιδίως τις γυναίκες, να φροντίζουν περισσότερο τα παιδιά και να διευκολύνουν τη μάθησή τους στο σπίτι. Και σε αυτό, ήρθε να προστεθεί και το remote working, κάνοντας την κατάσταση ακόμα πιο περίπλοκη.

Σύμφωνα με την πρόσφατη έρευνα «Women in the Workplace 2021» που διεξήγαγε η McKinsey, σε συνεργασία με το LeanIn.Org., δύο χρόνια μετά το ξέσπασμα της πανδημίας, οι γυναίκες στις ΗΠΑ είναι ακόμα πιο εξαντλημένες, συγκριτικά με το προηγούμενο έτος, σε σχέση με τους άνδρες. Παρόλα αυτά, οι women leaders εντείνουν τις προσπάθειές τους για την υποστήριξη των εργαζομένων σε θέματα που σχετίζονται με το wellbeing και το diversity, δίχως, όμως, να λαμβάνουν την ανάλογη αναγνώριση.

Το μεγαλύτερο εμπόδιο που αντιμετωπίζουν οι γυναίκες στην εργασιακή τους καριέρα εντοπίζεται στο στάδιο της ανάθεσής τους ως managers. Οι γυναίκες επιλέγονται, κυρίως, για entry level θέσεις. Οι άνδρες κατέχουν το 62% των ανώτατων θέσεων, ενώ το ποσοστό των γυναικών που βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις ανέρχεται μόλις στο 38%. Σύμφωνα με την ίδια μελέτη, διαπιστώθηκε, επίσης, πως οι επιχειρήσεις είναι πιο πιθανό να εφαρμόσουν diversity προγράμματα για θέσεις υψηλών επιπέδων, παρά για τις κατώτερες, δημιουργώντας πρόσθετες προκλήσεις που σχετίζονται με τη διάκριση των φύλων στην ηγεσία.

Με τη μέτρηση των diversity data, οι οργανισμοί μπορούν να δημιουργήσουν και να υλοποιήσουν ένα σχέδιο δράσης για έναν πιο δίκαιο εργασιακό κόσμο. Σε ποια metrics επικεντρώνονται, λοιπόν, οι εταιρείες και ποια είναι εκείνα που παραγκωνίζονται; Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, οι οργανισμοί είναι πιο πιθανό να μετρήσουν το συνολικό ποσοστό των εργαζομένων γυναικών (31%), το ποσοστό των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις (30%) και το ποσοστό των νέων προσλήψεων γυναικών (25%). Ο κύκλος εργασιών ανά φύλο είναι ένα δεδομένο το οποίο δεν ελέγχεται στον ίδιο βαθμό, καταλαμβάνοντας μόλις το 19%.

Η δημιουργία μιας κουλτούρας ένταξης και ψυχολογικής ασφάλειας είναι, επίσης, ένα κρίσιμο στοιχείο για την προσέλκυση και διατήρηση των γυναικείων ταλέντων και η παρούσα έρευνα φανερώνει πως υπάρχει βελτίωση σε αυτόν τον τομέα:
To 33% των business leaders πιστεύει πως οι συμμετέχοντες ενθαρρύνονται να εκφράζουν τις απόψεις τους στα meetings.
To 35% θεωρεί πως προάγεται η ειλικρινής επικοινωνία και το 30% ενθαρρύνει τους εργαζομένους να εκφράσουν τις ανησυχίες τους.
Ωστόσο, σχεδόν το 1/5 των ερωτηθέντων αναφέρει πως οι παραπάνω ενέργειες γίνονται περιστασιακά και όχι σε μόνιμη βάση, συνεπώς, υπάρχει ακόμα πολύς «δρόμος», προκειμένου να διασφαλιστεί μια καθολική κουλτούρα ένταξης.

ΤΡΟΠΟΙ ΕΝΔΥΝΑΜΩΣΗΣ ΤΩΝ ΓΥΝΑΙΚΩΝ
Με την ενδυνάμωσή τους στον εργασιακό χώρο, ουσιαστικά, οι γυναίκες αποκτούν περισσότερο έλεγχο στη ζωή τους. Η ηγεσία τους δίνει τη δυνατότητα να συμμετέχουν σε προγράμματα, να αποκτούν νέες δεξιότητες και εν τέλει, περισσότερη αυτονομία. Η ενδυνάμωση των γυναικών πραγματοποιείται όταν τα skills τους γίνονται αποδεκτά, χρησιμοποιούνται και αφομοιώνονται στον οργανισμό.

Στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, οι ηγέτες γνωρίζουν τη σημασία της ενδυνάμωσης των γυναικών στον χώρο εργασίας. Τα οφέλη είναι ορθώς τεκμηριωμένα και περιλαμβάνουν την προώθηση της καινοτομίας και την ενίσχυση της κερδοφορίας. Όλο και περισσότερο, οι εταιρείες μελετούν τις πολιτικές τους σχετικά με την ενδυνάμωση των γυναικών, για να ενισχύσουν τη γυναικεία ηγεσία και να οδηγήσουν τις συζητήσεις ως προς αυτή την κατεύθυνση. Είτε πρόκειται για τον καθορισμό ξεκάθαρων στόχων για τη διαφορετικότητα είτε για την υλοποίηση πρωτοβουλιών από επιτυχημένες γυναίκες ηγέτες, η ιδέα του να είσαι «απαραίτητη» στον χώρο εργασίας δεν ήταν ποτέ πιο σημαντική.

Ακολουθούν δέκα τρόποι, σύμφωνα με τους οποίους οι εταιρείες ενδυναμώνουν τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο:
1. Ενθαρρύνουν τις γυναίκες να κάνουν το «άλμα». Οι εταιρείες ενθαρρύνουν ενεργά τις γυναίκες να αναλάβουν περισσότερους ρόλους, με τις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που ενέχονται. Δείχνοντάς τους εμπιστοσύνη, οικοδομείται αυτοπεποίθηση, ώστε να εξελίξουν τις δυνατότητές τους.

2. Σύνδεση με τους κατάλληλους ανθρώπους. Η σύνδεση και επαφή με professionals του χώρου που μπορούν να μας υποστηρίξουν και να μας καθοδηγήσουν, μας κάνει καλύτερους. Οι οργανισμοί οφείλουν να μεριμνούν για την ενδυνάμωση των γυναικών φέρνοντάς τις σε επαφή με άτομα που μπορούν να τις βοηθήσουν να αποκτήσουν πρόσβαση στους πόρους και τις γνώσεις που χρειάζονται για την εξέλιξή τους. Αυτοί είναι επίσης οι άνθρωποι που θα τις εμπνεύσουν να συνεχίσουν τις προσπάθειές τους, σε ενδεχόμενη υπονόμευση ή αμφισβήτηση της αξίας τους.

3. Προώθηση δίκαιης πολιτικής για γονεϊκή άδεια. Η ύπαρξη δίκαιης πολιτικής που σχετίζεται με τις γονικές άδειες εξαλείφει τον στιγματισμό και το άγχος των γυναικών που επιστρέφουν ξανά στην εργασία τους, μετά την τεκνοποίηση. Και αυτό, με τη σειρά του θα σηματοδοτήσει τη μελλοντική επιτυχία τους, σε έναν χώρο που σέβεται τις ανάγκες τους, έχοντας κοινό όραμα με την εταιρεία.

4. Υιοθέτηση ευέλικτων ωραρίων εργασίας. Ας είμαστε ειλικρινείς. Το να καθόμαστε 8 συνεχόμενες ώρες σε ένα γραφείο καθημερινά, υπό επιτήρηση, αν και έχει γίνει πλέον νόρμα, δεν είναι και ό,τι πιο παραγωγικό. Με τα υβριδικά μοντέλα εργασίας που κάνουν ολοένα και περισσότερο αισθητή την παρουσία τους, τα δεδομένα αλλάζουν, προσφέροντας σημαντικά οφέλη, ειδικά στις εργαζόμενες μητέρες. Πλέον, έχουν την ευελιξία να επιλέγουν το ωράριο εργασίας τους, σύμφωνα με το ποιες ώρες είναι πιο παραγωγικές. Και η πρακτική της υιοθέτησης ευέλικτων ωραρίων εργασίας έχει αποδειχθεί πως τονώνει το wellbeing του ανθρώπινου δυναμικού, μειώνοντας, παράλληλα, το employee turnover.

5. Εξάλειψη της σεξουαλικής παρενόχλησης. Η ηγεσία είναι ζωτικής σημασίας να μιλά «ανοικτά» για τη σεξουαλική παρενόχληση στον εργασιακό χώρο, να παίρνει θέση και να καταδικάζει τέτοιες συμπεριφορές, δημιουργώντας ένα αίσθημα ασφάλειας.

6. Δημιουργία περισσότερων επιλογών. Οι φυλετικές διαφορές στον εργασιακό χώρο κάνουν την εμφάνισή τους όταν οι γυναίκες αποφασίζουν να δημιουργήσουν τη δική τους οικογένεια. Τότε, πολλές φορές, αναγκάζονται να παραγκωνίσουν την καριέρα τους, καθώς επικεντρώνονται περισσότερο στις οικογενειακές τους υποχρεώσεις. Για την αντιμετώπιση αυτού του φαινομένου, οι εταιρείες είναι χρήσιμο να προσφέρουν ευελιξία στις γυναίκες, συμπεριλαμβανομένης της τηλεργασίας και της παροχής συμβουλών, για να τους δώσουν την ώθηση που χρειάζονται στην επαγγελματική τους ζωή.

7. Ισότητα στις οικονομικές απολαβές, ανάλογα την εμπειρία. Οι άνθρωποι δεν πρέπει να αμείβονται βάσει φύλου, αλλά βάσει της εμπειρίας και των ικανοτήτων τους, γεγονός που λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από οργανισμούς που έχουν υιοθετήσει μία κουλτούρα ισότητας και σεβασμού για την εξάλειψη των διακρίσεων.

8. Προώθηση των γυναικών σε διοικητικές θέσεις. Οι οργανισμοί είναι σημαντικό να ενθαρρύνουν τις γυναίκες να αναλαμβάνουν υψηλόβαθμες θέσεις, ειδικά σε τομείς που θεωρούνται ανδροκρατούμενοι. Εξάλλου και τα δύο φύλα είναι εξίσου σημαντικά για τη συνολική δομή της εταιρείας. Επιπλέον, το diversity στην ηγεσία ενός οργανισμού διευκολύνει τον εντοπισμό ζητημάτων που σχετίζονται με κάθε είδους διάκριση στον χώρο εργασίας.

9. Θέτουν μετρήσιμους στόχους. Πολλές φορές, οι γυναίκες χρειάζεται να αποδείξουν την αξία τους ακόμα πιο έντονα, εν συγκρίσει με τους άνδρες. Το να θέτονται μετρήσιμοι στόχοι είναι εξαιρετικά χρήσιμο, ώστε να αποδεικνύεται στην πράξη η πρόοδος των ανθρώπων και των projects. Τα KPIs είναι ο «οδηγός» μας σε αυτό το εγχείρημα. Εφόσον επιτευχθούν οι στόχοι που έχουμε ορίσει, ο δρόμος της αναγνώρισης είναι πλέον «ανοικτός» και για τα δύο φύλα.

10. Αποδέχονται και «αγκαλιάζουν» την ατομικότητα. Η παραδοχή του ότι δεν είναι όλες οι γυναίκες ίδιες, μοιάζει δεδομένη, αλλά δεν είναι. Όλοι έχουμε διαβάσει για τις προκαταλήψεις που υπάρχουν, σύμφωνα με τις οποίες οι γυναίκες λειτουργούν με συγκεκριμένο τρόπο. Η καθεμία είναι διαφορετική και η αντίληψη πως οι γυναίκες σε μία ομάδα τηρούν μία στερεότυπη ιδέα της θηλυκότητας είναι λανθασμένη. Ας αφήσουμε τις γυναίκες να εκφράζονται ελεύθερα και να μην τις περιορίζουμε βάσει του πώς θεωρούμε ότι είναι σωστό να λειτουργούν.

INTERVIEW

«ΤΟ ΓΥΝΑΙΚΕΙΟ ΚΙΝΗΜΑ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑ ΥΠΟΘΕΣΗ»
Δόμνα Μιχαηλίδου, Υφυπουργός Πρόνοιας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης

Στην προσπάθεια ενίσχυσης του ρόλου της γυναίκας στην αγορά εργασίας, η Πολιτεία έχει κάποιον ρόλο να διαδραματίσει;

Η πρόσβαση στην αγορά εργασίας είναι δικαίωμα του κάθε πολίτη και δική μας υποχρέωση είναι να διασφαλίσουμε ότι η πρόσβαση γίνεται με όρους δικαιοσύνης. Οι γυναίκες θα πρέπει να νιώθουν ασφαλείς μέσα στον χώρο εργασίας. Να αντιδρούν σε σεξιστικές συμπεριφορές και να καταγγέλλουν περιστατικά σεξουαλικής παρενόχλησης, χωρίς να φοβούνται ότι θα χάσουν τη δουλειά τους. Ο ρόλος της πολιτείας είναι και εδώ σημαντικός. Θεωρώ ότι τα τελευταία χρόνια έχουν γίνει σημαντικά βήματα προς αυτήν την κατεύθυνση. Υποχρέωσή μας είναι επίσης η στήριξη της εργαζόμενης γυναίκας, ώστε αυτή να ανταποκριθεί και στον γονεϊκό της ρόλο.

Η ανάδειξη του ισότιμου ρόλου της γυναίκας στην αγορά εργασίας περνάει μέσα από την αλλαγή κουλτούρας, η οποία απαιτεί χρόνο και παιδεία. Τι γίνεται μέχρι τότε;

Σίγουρα, η αλλαγή κουλτούρας δεν γίνεται από τη μια στιγμή στην άλλη. Αυτό όμως δεν σημαίνει ότι αφήνουμε τα πράγματα να εξελίσσονται από μόνα τους. Ίσα – ίσα που πρέπει μέσα από δράσεις, παρεμβάσεις, προβολή των καλών πρακτικών και των θετικών παραδειγμάτων, να διασφαλίσουμε ότι οι έμφυλες ανισότητες θα αμβλύνονται, με σκοπό να καταργηθούν. Από εμάς, απαιτείται συνέπεια και συνεχής προσπάθεια. Με ενεργητικές πολιτικές και πρωτοβουλίες, να στρίβουμε το τιμόνι προς τη σωστή κατεύθυνση, όταν χρειάζεται.

Εστιάζοντας στην αγορά εργασίας, τι μήνυμα θα θέλατε να περάσετε για την Ημέρα της Γυναίκας;

Θέλω να γίνει ξεκάθαρο σε κάθε Έλληνα πολίτη ότι το γυναικείο κίνημα δεν είναι γυναικεία υπόθεση. Μας αφορά όλους, άνδρες και γυναίκες. Η κατάργηση των έμφυλων ανισοτήτων κάνει πιο δίκαιη την κοινωνία μας, ενισχύει την κοινωνική συνοχή, συμβάλλει στην οικονομική ανάπτυξη και στην κοινωνική ειρήνη. Η ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας είναι πλούτος που για να τον αποκτήσουμε θα πρέπει να γκρεμίσουμε ό,τι τις εμποδίζει να πετύχουν αυτά που μπορούν. Το παρόν αποτελεί μέρος της συνέντευξης που δόθηκε στο Workforce ενόψει της Παγκόσμιας Ημέρας της Γυναίκας, στις 8 Μαρτίου.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Αναμφίβολα, ο κόσμος χρειάζεται ισχυρές γυναίκες. Γυναίκες που στέκονται στα πόδια τους, έχουν εμπιστοσύνη στον εαυτό τους και ωθούν τους συναδέλφους τους να «ξεδιπλώσουν» τις ικανότητες και τα ταλέντα τους. Συνεπώς, εταιρείες που συμπεριλαμβάνουν στη στρατηγική τους πρακτικές για την ενδυνάμωση των γυναικών αποκομίζουν σημαντικά οφέλη. «Η ευρύτερη έννοια του «Empowering women» έχει κερδίσει έδαφος τα τελευταία χρόνια, καθώς οι γυναίκες στη σύγχρονη κοινωνία διεισδύουν με δυναμικούς και πολύπλευρους ρόλους μέσα στην οικογένεια, στην εκπαίδευση και στην εργασία», αναφέρει η Αναΐς Γκιάτα, HR Specialist, Elpen. Όπως εξηγεί η ίδια, το αίσθημα της φροντίδας και της οργάνωσης, σε μία εποχή έντονων αλλαγών στο περιβάλλον, επιβαρυντικό στην ψυχολογία και κατ’ επέκταση και στην απόδοση στην εργασία, αναλαμβάνουν ακόμη πιο αποτελεσματικά ηγετικές θέσεις, με μεγάλη εστίαση στην υποστήριξη των ομάδων σε ατομικό επίπεδο (π.χ. coaching, mentoring κ.ά.) αλλά και σε ομαδικό (team building, bonding κ.λπ.). «Επομένως, η ισάριθμη στελέχωση ανδρών-γυναικών στο σύνολο του πληθυσμού μίας εταιρείας φαίνεται ιδιαίτερα σημαντική, όμως εξίσου κρίσιμη παραμένει η ανάπτυξη των γυναικών σε ηγετικούς ρόλους, οι οποίοι αφήνουν να ξεδιπλώνονται οι ιδιαίτερες δεξιότητες και η συμβολή τους σε έναν οργανισμό», καταλήγει.

Από την πλευρά της, η Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας και Κύπρου, Schneider Electric, επισημαίνει ότι οι γυναίκες αποτελούν το ήμισυ του εργατικού δυναμικού και είναι πηγή πλούτου γνώσεων και ικανοτήτων για τις επιχειρήσεις. «Η δύναμή τους ως καταναλώτριες και άτομα που λαμβάνουν αποφάσεις μέσα στην κοινωνία, επιβάλλει στις επιχειρήσεις που θέλουν να είναι ανταγωνιστικές και επιτυχημένες να ενδυναμώσουν τη θέση των γυναικών μέσα στο εργατικό δυναμικό τους. Οι επιχειρήσεις που προάγουν την ισότιμη μεταχείριση των φύλων και τις ίσες ευκαιρίες, έχουν επίσης μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα και βιώσιμη ανάπτυξη».

Αναφορικά με τα οφέλη των επιχειρήσεων που ενδυναμώνουν τη γυναικεία παρουσία σε θέσεις ευθύνης, τη δική της άποψη παραθέτει η Εριέττα Μακρή, HR Officer, Intersys, η οποία τονίζει πως οι γυναίκες διαθέτουν διαφορετικά skills από τους άνδρες, τα οποία συνδυαστικά, έχουν μονόδρομο την επιτυχία. «Οι γυναίκες καλούνται να υπηρετήσουν πολλαπλούς ρόλους στην κοινωνία, συνεπώς έχουν τη δυνατότητα και σε ένα εταιρικό περιβάλλον να εκτελούν παράλληλα, διάφορα καθήκοντα. Επιπλέον, η αυξημένη συναισθηματική νοημοσύνη που διαθέτουν, σε συνδυασμό με την εκ φύσεως ενσυναίσθησή τους, τις κάνει να διαχειρίζονται ομάδες και ανθρώπους με μία ανθρωποκεντρική σκοπιά, δημιουργώντας ισορροπία στο περιβάλλον που ανήκουν. Για να μην τασσόμεθα όμως στα άκρα, η ακεραιότητα ενός στελέχους δεν χωράει “φύλο”, συνεπώς τα θετικά αποτελέσματα και το αρμονικό και ισορροπημένο εργασιακό περιβάλλον, προέρχονται από τη συνύπαρξη ανδρών και γυναικών σε θέσεις ηγεσίας», επισημαίνει.

Σύμφωνα με έκθεση της McKinsey Global Institute, οι οργανισμοί που συμπεριλαμβάνουν στη στρατηγική τους πρακτικές για την ενδυνάμωση των γυναικών, μπορούν να προσθέσουν 12 τρις δολάρια στο παγκόσμιο ΑΕΠ, μέχρι το 2025. Επιπλέον, οι επιχειρήσεις που δίνουν το βήμα στις γυναίκες να φτάσουν σε διευθυντικές θέσεις, αποκομίζουν ακόμα μεγαλύτερα οφέλη. Η πρόσφατη μελέτη της DDI, αποκαλύπτει πως οι εταιρείες, όπου οι γυναίκες αντιπροσωπεύουν τουλάχιστον το 30% των ηγετικών θέσεων έχουν 1,4 φορές περισσότερες πιθανότητες να παρουσιάσουν σταθερή ανάπτυξη και κερδοφορία. Πώς, λοιπόν, επωφελούνται οι οργανισμοί που απασχολούν σε ηγετικές θέσεις περισσότερες γυναίκες;

Παρακάτω, ακολουθούν ορισμένα πλεονεκτήματα:
Η λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Οι εταιρείες που απασχολούν περισσότερες γυναίκες σε ηγετικές θέσεις ακολουθούν, συνήθως, πρακτικές προσλήψεων και προαγωγών, βασισμένες σε αμερόληπτα κριτήρια. Αυτή η προσέγγιση περιλαμβάνει την ενσωμάτωση αντικειμενικών αξιολογήσεων, όπως π.χ., σταθερές ερωτήσεις προς όλους τους υποψήφιους συνεργάτες που εστιάζουν στη συμπεριφορά και στις ικανότητές τους. Αυτές οι μέθοδοι βοηθούν τις εταιρείες να επιλέγουν ηγέτες, εξετάζοντας τις πραγματικές τους ικανότητες και όχι απαραίτητα, τις συστατικές τους επιστολές που ενδέχεται να είναι μεροληπτικές.

Η αναζήτηση «κρυφών» ταλέντων. Έχει παρατηρηθεί πως οι γυναίκες σε ηγετικές θέσεις ενθαρρύνουν τους managers να μην ακολουθούν την πεπατημένη, αλλά να αναζητούν ηγετικές ικανότητες σε άτομα που χαρακτηρίζονται ως «ήρεμη δύναμη», σε ανθρώπους που είναι πιο συνεσταλμένοι, αλλά εξίσου ικανοί. Συνεπώς, στους οργανισμούς με υψηλότερο gender diversity, οι άνθρωποι νιώθουν πιο ελεύθεροι να εκφράζουν την άποψή τους, με αποτέλεσμα να δημιουργείται το ιδανικό κλίμα για ανάπτυξη καινοτόμων ιδεών.

«Χτίζεται» γνώση μέσω του mentoring. Η πρόσληψη ενός μέντορα που θα καθοδηγήσει τις γυναίκες, ώστε να φτάσουν στην κορυφή της εργασιακής τους καριέρας, σαφώς και ωφελεί τον οργανισμό στο σύνολό του. Εταιρείες που έχουν υιοθετήσει μία mentoring κουλτούρα εμφανίζουν κατά μέσο όρο 20% υψηλότερο κύκλο εργασιών και κατά 46% higher-quality leaders. Αυτή η κουλτούρα συμβάλλει, επίσης, στο να εξαλειφθούν οι ανησυχίες που δημιουργήθηκαν στον απόηχο του κινήματος #MeToo. Τα όρια στη σχέση mentor – mentee είναι πιο ξεκάθαρα και τυπικά και για τα δύο φύλα.

Η δημιουργία ευκαιριών εκτός του comfort zone. Όλο και περισσότεροι πλήττονται τα τελευταία χρόνια από το σύνδρομο του απατεώνα (impostor syndrome). Ο όρος αναφέρεται σε ένα σύνολο συναισθημάτων και χαρακτηριστικών συμπεριφορών, οι οποίες όμως ανήκουν σε ανθρώπους κατηρτισμένους ή επιτυχημένους, που έχουν πολλές αμφιβολίες για τις γνώσεις και τις δεξιότητές τους. Φυσικά, τα έμφυλα στερεότυπα παίζουν ρόλο στην εμφάνιση του φαινομένου, καθώς όπως έδειξαν πρόσφατες έρευνες, στην πραγματικότητα οι άνδρες ίσως υποφέρουν εξίσου, αλλά από προσωπική υπερηφάνεια είναι πιο πιθανό να κρατήσουν τις αμφιβολίες τους κρυμμένες. Εταιρείες, λοιπόν, που ωθούν τις γυναίκες να συνεχίσουν τις υψηλές τους επιδόσεις, αναπτύσσοντας ακόμα περισσότερο τις ικανότητές τους, δημιουργούν ένα περιβάλλον «learn-as-you-go», εξαλείφοντας κάθε αρνητικό συναίσθημα στον εργασιακό χώρο.

Παρουσιάζονται διαφορετικές οπτικές. Οι diversity-leading οργανισμοί γνωρίζουν πως έχουν ανάγκη ηγέτες που κατανοούν τις ανάγκες των πελατών τους. Η ανάδειξη περισσότερων γυναικών σε ηγετικές θέσεις απαιτεί μια σημαντική αλλαγή στην κουλτούρα της εταιρείας και όχι, απλώς, την τοποθέτηση λίγων γυναικών σε διευθυντικές θέσεις. Η επίτευξη αυτής της αλλαγής παρουσιάζεται ως «μαραθώνιος» και όχι απλώς ως ένα speed. Επομένως, θα χρειαστεί λίγος χρόνος για να φανούν οι «καρποί» του εγχειρήματος. Τα τελικά αποτελέσματα, ωστόσο, υπερβαίνουν κατά πολύ, απλώς, την αύξηση των γυναικών στην ηγεσία. Αντιθέτως, μέσω αυτής της νέας κουλτούρας, δημιουργείται ένα συνεργατικό, open-minded εργασιακό περιβάλλον, όπου άνδρες και γυναίκες μπορούν να διαπρέψουν και να οδηγήσουν την επιχείρηση στην κερδοφορία.

INTERVIEW
«ΔΕΝ ΑΡΚΟΥΝ ΟΙ ΝΟΜΟΙ, ΑΠΑΙΤΕΙΤΑΙ ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΤΗΣ ΚΟΙΝΩΝΙΑΣ»
Μαρία Συρεγγέλα, Υφυπουργός Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων

Σύμφωνα με το «Global Gender Gap Report 2021» του World Economic Forum, οι γυναίκες, ηλικίας 25-64 ετών, με πανεπιστημιακή εκπαίδευση υπερβαίνουν στη χώρα μας το αντίστοιχο ποσοστό των ανδρών, ωστόσο, η αναλογία τους στα διευθυντικά στελέχη παραμένει χαμηλή. Θα θέλαμε ένα σχόλιο επ’ αυτού.

Πολλές φορές, οι προσπάθειες των γυναικών να επιτύχουν υψηλότερα επίπεδα στην ιεραρχία «πέφτουν σε τοίχο», αυτό που λέμε «γυάλινη οροφή». Εμείς καταβάλλουμε άοκνες προσπάθειες για να άρουμε τα εμπόδια και τις ανισότητες μεταξύ ανδρών και γυναικών και να αναγνωριστεί η ισότιμη θέση των γυναικών στον εργασιακό χώρο. Βέβαια, δεν αρκεί μόνο το νομοθετικό πλαίσιο, αλλά είναι απαραίτητη και η αλλαγή της κουλτούρας της κοινωνίας. Οφείλουμε να καταπολεμήσουμε ριζωμένα στερεότυπα που αποδίδουν συγκεκριμένους ρόλους στις γυναίκες.

Τα προηγούμενα χρόνια, η Ε.Ε. σχεδίασε και υλοποίησε δράσεις για την προώθηση ίσων ευκαιριών, οι οποίες είχαν ως στόχο να προωθήσουν στην πράξη την ισότητα των φύλων, ιδιαίτερα στην απασχόληση, αλλά και σε άλλους τομείς, όπως είναι η συμμετοχή των γυναικών στα κέντρα λήψης οικονομικών, πολιτικών, κοινωνικών αποφάσεων. Σήμερα η Ε.Ε. σχεδιάζει αντίστοιχα προγράμματα;

Τόσο η Ευρωπαϊκή Στρατηγική για την Ισότητα των Φύλων 2020-2025 όσο και η αντίστοιχη Στρατηγική του Συμβουλίου της Ευρώπης 2018-2023, αποτυπώνουν τα μέτρα που προωθεί η Ε.Ε. για την επίτευξη της ισότητας των φύλων, σε συνδυασμό πάντα με την ένταξη της διάστασης του φύλου σε όλες τις πολιτικές και τις δραστηριότητές της. Οι δράσεις της στοχεύουν στη δημιουργία μιας Ευρώπης στην οποία όλοι έχουν ίσες ευκαιρίες ανέλιξης και μπορούν να χαράξουν ελεύθεροι, την πορεία που επιλέγουν στη ζωή τους.

Εστιάζοντας στην αγορά εργασίας, τι μήνυμα θα θέλατε να περάσετε για την Ημέρα της γυναίκας;

Είμαστε δίπλα σε όλες τις γυναίκες, τις στηρίζουμε και υλοποιούμε δράσεις για να αυξήσουμε το ποσοστό συμμετοχής τους στην αγορά εργασίας. Λαμβάνουμε μέτρα για να γεφυρώσουμε το χάσμα που χωρίζει τα φύλα στον τομέα της απασχόλησης και να αξιοποιήσουμε τις ικανότητες και δεξιότητες των γυναικών. Ενισχύουμε τη θέση τους σε όλους τους τομείς της καθημερινής ζωής, ώστε να συμμετέχουν ενεργά στον δημόσιο βίο και να κερδίσουν τη θέση που τους αξίζει στην ελληνική κοινωνία.
Το παρόν αποτελεί μέρος της συνέντευξης που δόθηκε στο Workforce ενόψει της Παγκόσμιας Ημέρας της Γυναίκας, στις 8 Μαρτίου.

ΣΜΙΛΕΥΟΝΤΑΣ ΤΟΥΣ ΑΥΡΙΑΝΟΥΣ ΗΓΕΤΕΣ
Χρειαζόμαστε γυναίκες leaders στον σημερινό κόσμο; Η απάντηση είναι ναι! Η βασική πολιτική η οποία θα πρέπει να αποτελεί μέρος της κουλτούρας μιας εταιρείας είναι η πρόσβαση και η επιλογή γυναικών σε θέσεις ηγεσίας, μας εξηγεί η Ε. Μακρή. «Αν και τετριμμένο, έρευνες δείχνουν ότι οι εταιρείες επιλέγουν σε θέσεις ηγεσίας περισσότερο άνδρες, καθώς το αρχέγονο πρότυπο σε κάποιες περιπτώσεις, υφίσταται ακόμα. Επίσης, η ίση μεταχείριση των εκάστοτε Διοικήσεων και η ισότιμη εκπαίδευση όλων των φύλων αποτελεί μία πολιτική, ώστε να ενδυναμωθούν οι γυναίκες σε επίπεδο Leadership. Σήμερα, είναι πολλαπλές οι επιλογές σε εκπαιδευτικά προγράμματα τα οποία προωθούν το Women in Leadership και οι εταιρείες θα πρέπει να συμμετέχουν ενεργά». Κατά την ίδια, η εναρμόνιση της προσωπικής και επαγγελματικής ζωής σε άντρες και γυναίκες θα πρέπει να αποτελεί βασική κουλτούρα μιας εταιρείας και ειδικά για το γυναικείο φύλο, αποτελεί βασικό παράγοντα επιτυχίας, καθώς καλείται να εκπληρώσει πολλούς και διαφορετικούς ρόλους.

Για τη Γ. Μαλαματένιου, η αύξηση του ποσοστού των εργαζομένων γυναικών δεν είναι αρκετή αν δεν αυξηθούν τελικά και οι γυναίκες που λαμβάνουν αποφάσεις μέσα στους οργανισμούς. «Οι εταιρείες πρέπει να δώσουν ίσες ευκαιρίες προαγωγής των γυναικών μέσα από σαφή στοχοθεσία κατά τη διαδικασία αξιολόγησης ταλέντων και τη δημιουργία πλάνων διαδοχής». Για την ίδια, σημαντικό ρόλο παίζει η έμφαση στη δημιουργία πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των γυναικών αλλά και η εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων πάνω στα στερεότυπα και την ισότιμη μεταχείριση. Επιπρόσθετα, θα πρέπει να δίνονται κίνητρα εξίσου σε άντρες και γυναίκες για να αντιμετωπίζουν τις απαιτήσεις της οικογενειακής ζωής (επιδόματα, ημέρες αδείας κ.λπ.), ώστε να μην πέφτει όλο το οικογενειακό βάρος στις γυναίκες εργαζόμενες, γεγονός που αποτελεί τη μεγαλύτερη αιτία δημιουργίας των ανισοτήτων στην επαγγελματική ανέλιξη. «Θα πρέπει να αξιοποιείται στο έπακρο η τεχνολογία και η δυνατότητα εργασίας από απόσταση, που έχει ήδη μεταβάλλει ριζικά το εργασιακό τοπίο, προσφέροντας νέα όπλα για την εξισορρόπηση των εργασιακών και οικογενειακών προκλήσεων», τονίζει.

Στην πραγματικότητα, οι οργανισμοί που προάγουν το gender diversity είναι πιο παραγωγικοί. Η δημιουργία μιας κουλτούρας χωρίς αποκλεισμούς είναι κεντρικής σημασίας για την αύξηση της ενσωμάτωσης σε όλα τα επίπεδα ενός οργανισμού και ως εκ τούτου, την αύξηση της εκπροσώπησης των δύο φύλων, στο πλαίσιο της ανώτερης διοίκησης. Όπως εξηγεί η Μαρία Ξεροβάσιλα, HR Administrator, Elpen, η εταιρική κουλτούρα στην οποία καλλιεργείται προοδευτικά η αξιοκρατία και η έλλειψη ανοχής σε άδικες διακρίσεις και αποκλεισμούς, μπορεί να ενδυναμώσει έμπρακτα τον ρόλο των γυναικών. «Στην πράξη, η ενεργοποίηση πολιτικών ίσων ευκαιριών και εξάλειψης των διακρίσεων βάσει φύλου μπορεί να δώσει, μεταξύ άλλων, πολλές ευκαιρίες στη γυναικεία ηγεσία». Με αυτόν τον τρόπο, όπως μας εξηγεί η ίδια, κάθε πολιτική ανεξάρτητα με τον στόχο της, θα πρέπει να σχεδιάζεται ώστε να:
Ενθαρρύνει στην πράξη τη συνεισφορά των γυναικών και των ταλέντων τους
Υποστηρίζει τη διαμόρφωση προγραμμάτων προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης, λαμβάνοντας πάντα υπόψη την απαιτούμενη ισορροπία επαγγελματικής και προσωπικής ζωής
Δίνει ισότιμες ευκαιρίες εξέλιξης, που αφορούν και τα δύο φύλα.

Παρακάτω, ακολουθούν 10 tips που προάγουν το women leadership σε οργανισμούς:
1. Προώθηση μιας περισσότερο gender-inclusive κουλτούρας. Αν στόχος μας είναι η αλλαγή, χρειάζεται να υιοθετήσουμε μία κουλτούρα που ευνοεί την ανάπτυξη των female leaders. Μία καλή αρχή, είναι να δίνεται σε όλους, ανεξαρτήτως φύλου, η ευκαιρία προαγωγής, σύμφωνα με τις δεξιότητές τους. Το ίδιο ισχύει και με τις άδειες, οι οποίες δεν θα πρέπει να αποτελούν προνόμια μόνο σε συγκεκριμένο φύλο. Οι γονεϊκές άδειες είναι χρήσιμο να δίνονται τόσο σε άνδρες όσο και σε γυναίκες, προάγοντας το gender equality.
2. Επένδυση σε προγράμματα που «αγκαλιάζουν» το diversity. Δεν αρκεί να μιλάμε μόνο για το diversity, αλλά να επενδύουμε σε προγράμματα που ενισχύουν τη διαφορετικότητα στον χώρο εργασίας.
3. Γνωστοποίηση της προσπάθειας. Όταν γνωστοποιούμε τις ενέργειές μας για την ισότητα των φύλων, εκτός του ότι είναι μια αποτελεσματική ενέργεια PR, καθιστά την εταιρεία ως πηγή έμπνευσης για άλλους οργανισμούς που επιθυμούν να σχεδιάσουν πολιτικές σχετιζόμενες με την ηγεσία. Και ένας από τους πιο αποδοτικούς τρόπους για να συμβεί αυτό, είναι να δοθεί βήμα στις γυναίκες leaders να μιλήσουν οι ίδιες για την εμπειρία τους ή ακόμα και να συμμετέχουν σε CSR προγράμματα. Έτσι, ενθαρρύνονται και άλλες γυναίκες να είναι πιο ενεργές, ενώ παράλληλα διευρύνεται και το δίκτυο του οργανισμού.
4. Παράθεση feedback. Το feedback χρήζει ιδιαίτερης σημασίας, είτε αναφερόμαστε σε γυναίκες είτε σε άνδρες. Θα πρέπει να είναι πρακτικό, to the point, ώστε να δίνει περιθώρια βελτίωσης στον εργαζόμενο και να μην αποτελεί απλώς μία σύσταση.
5. Οριμός των ηγετικών δεξιοτήτων. Χωρίς μία σαφή περιγραφή του τι εννοούμε με τον όρο «ηγετικές δεξιότητες» και πώς θέλουμε να συμπεριφέρονται οι leaders, δεν θα υπάρξει καμία απολύτως αλλαγή. Αντί να αναπαράγουμε το στερεότυπο του αυταρχικού και απόλυτου αφεντικού, είναι χρήσιμο να εξηγήσουμε πως ο ιδανικός leader νοιάζεται για το wellbeing της ομάδας του και την επιτυχία της, χτίζοντας με τους ανθρώπους μια σχέση εμπιστοσύνης.
6. Υιοθέτηση προγραμμάτων mentoring. Για την ανάδειξη των ιδανικών leaders, χρειάζεται όλοι οι εργαζόμενοι να βρίσκονται στην «ίδια σελίδα», έχοντας ίσες ευκαιρίες ανέλιξης. Αντί να γίνεται απλώς η αξιολόγηση από τον supervisor αν όλα κυλούν ομαλά, ας εξετάσουμε την περίπτωση της υιοθέτησης mentoring προγραμμάτων, βάσει των οποίων η ηγεσία θα εμπλακεί ενεργά στην ανάπτυξη δεξιοτήτων και στην καθοδήγηση των ανθρώπων, ώστε να βγάλουν στην «επιφάνεια» τον καλύτερό τους εαυτό.
7. Επιβράβευση των γυναικών με υποτροφίες. Ένας από τους καλύτερους τρόπους να βοηθήσουμε τις γυναίκες να αναπτύξουν τις ηγετικές τους δεξιότητες, είναι να τις ανταμείψουμε με υποτροφίες. Οι ηγέτες δεν δημιουργούνται από τη μία μέρα στην άλλη, αλλά εκπαιδεύονται και ενθαρρύνονται να αναπτύξουν τα skills τους.
8. Aντιμετώπιση του «Συνδρόμου των απατεώνων». Πολλές γυναίκες υποφέρουν από το «Σύνδρομο των απατεώνων». Αμφιβάλλουν για τις ικανότητες και τις επιδόσεις τους, αμφισβητούν τον εαυτό τους και νιώθουν πως δεν αξίζουν πραγματικά τους επαίνους που λαμβάνουν. Δεν αρκεί απλώς μία συζήτηση μερικών λεπτών για να εξαλειφθεί αυτό το αίσθημα, αλλά απαιτείται συνειδητή προσπάθεια. Η συμβολή των επαγγελματιών coaches μπορεί να αποβεί ιδιαίτερα χρήσιμη, καταπολεμώντας το αίσθημα της ανασφάλειας, δημιουργώντας παράλληλα, ικανούς και αφοσιωμένους leaders.
9. Δίνοντας ώθηση στις γυναίκες leaders να μιλούν «ανοικτά». Το να μην αναγνωρίζουν οι γυναίκες πως έχουν τη δική τους «φωνή» είναι ένα από τα βασικά εμπόδια στο leadership. Αν δεν νιώθουν σιγουριά να μιλήσουν, δημιουργούνται σοβαρά εμπόδια που τις αποτρέπουν από το ν’ αναλαμβάνουν ηγετικές θέσεις. Μία πρακτική που βοηθά τις γυναίκες να εκφράζονται ελεύθερα, είναι η διοργάνωση open meetings.
10. Λέμε «ναι» στη συνεργασία. Επιτυχημένοι είναι οι οργανισμοί στους οποίους προάγεται η συνεργασία και η ανταλλαγή απόψεων μεταξύ των δύο φύλων. Αν και έχει γίνει πλέον κλισέ, οι εταιρείες που δεν έχουν εντάξει το teamwork στις αξίες τους, έχουν υψηλό retention rate. Οι άνθρωποι δεν νιώθουν το αίσθημα του ανήκειν, με αποτέλεσμα να μην έχουν κοινό όραμα με την εταιρεία, διεκπεραιώνοντας τις εργασίες τους, απλώς επειδή πρέπει.

Στέλλα Κάσδαγλη, Συνιδρύτρια Women On Top, Εκπαιδεύτριαm και συγγραφέας
«Οι γυναίκες δεν είναι από τη φύση τους καλύτερες ηγέτιδες, προικισμένες στην επικοινωνία, γεννημένες με ενσυναίσθηση. Δεν διαθέτουν έμφυτες δεξιότητες που τις κάνουν καλύτερες για τον έναν ή τον άλλο ρόλο. Είναι εξίσου διαφορετικές, ικανές, ατελείς, δυναμικές, σύνθετες, εξοργιστικές, οραματίστριες και ρεαλίστριες, όσο και οι άντρες και γι’ αυτό χρειάζεται να έχουν τη δυνατότητα να συνεισφέρουν τη δική τους οπτική, η καθεμιά στο τραπέζι. Μόνο έτσι θα μπορέσουμε, ως εταιρείες και οργανισμοί, να ανταποκριθούμε στις ανάγκες ενός κοινού που αποτελείται από 50% γυναίκες και μόνο έτσι θα μπορέσουμε να λύσουμε αποτελεσματικά τα σημαντικότερα προβλήματα του κόσμου, μαζί».
H παρούσα δήλωση δόθηκε στο Workforce.

Έρη Παυλάκη, Co-founder & Director of Women Do Business
«Σαφώς, έχει επέλθει σημαντική πρόοδος για τη θέση της γυναίκας στην κοινωνία μας. Όμως, σύμφωνα με το Ινστιτούτο για την Ισότητα των Φύλων (E.I.G.E) ο δείκτης ισότητας φύλων κατατάσσει την Ελλάδα στο 52.5%, δηλαδή στην τελευταία θέση στην Ευρώπη. Αυτό, λοιπόν, μας δείχνει ότι έχουμε ακόμα αρκετά βήματα να διανύσουμε. Σήμερα, οι μεγαλύτερες προκλήσεις είναι οι περιοριστικές πεποιθήσεις, η έλλειψη αυτοπεποίθησης, οι οικογενειακές υποχρεώσεις και η έλλειψη ενός υποστηρικτικού περιβάλλοντος και αυτοί είναι οι κυριότεροι λόγοι για τους οποίους μια γυναίκα μπορεί να μην εξελίσσεται επαγγελματικά».
Η παρούσα δήλωση δόθηκε στο Workforce.

ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΧΩΡΙΣ ΑΠΟΚΛΕΙΣΜΟΥΣ
Η εταιρική κουλτούρα είναι ο «καθρέφτης» μιας επιχείρησης, εφόσον, μέσω αυτής, προσδιορίζονται οι αποφάσεις και οι συμπεριφορές των ατόμων και των ομάδων στην καθημερινή πρακτική, οι οποίες αντιπροσωπεύουν την επιχείρηση και κατ’ επέκταση τις προσδοκίες της. «Οι έννοιες της ισότητας, των ίσων ευκαιριών, της ενσωμάτωσης της διαφορετικότητας και της σωστής αντιπροσώπευσης των γυναικών μέσα στην επιχείρηση θα πρέπει να αποτελούν βασικές αξίες της εταιρικής κουλτούρας», αναφέρει η Γ. Μαλαματένιου. Κατά την ίδια, οι γραπτές πολιτικές, τα προγράμματα ευαισθητοποίησης των εργαζομένων αλλά και η συμπεριφορά των ηγετών μιας επιχείρησης στην καθημερινότητα, χαράζουν την κουλτούρα της και καθορίζουν την πρακτική λειτουργία της και τη συμπεριφορά των ανθρώπων μέσα σε αυτή. «Οι εταιρίες που πετυχαίνουν με το παράδειγμά τους μια κουλτούρα ενδυνάμωσης των γυναικών δηλώνουν την ικανότητά τους για βιώσιμη ανάπτυξη και συμβολή στην οικονομική και κοινωνική πρόοδο του ευρύτερου περιβάλλοντος όπου δραστηριοποιούνται», τονίζει.

Όπως μας εξηγεί η Ε. Μακρή, η διαμόρφωση μίας διαχρονικής εταιρικής κουλτούρας αποτελούσε ανέκαθεν απαραίτητη προϋπόθεση για τη δημιουργία ενός υγιούς εργασιακού περιβάλλοντος. «Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες καλούμαστε να την προσαρμόσουμε στις ολοένα και μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας, που φέρνουν σε πρώτο πλάνο τη θέση του γυναικείου φύλου στην αγορά εργασίας. Συνεπώς, η εκάστοτε εταιρική κουλτούρα θα πρέπει να στρέψει την προσοχή της σε αυτά τα δεδομένα, ώστε να μπορέσει να υποδεχτεί ο κάθε οργανισμός τη γυναίκα με υψηλό αίσθημα δικαίου, δίνοντας ίσες ευκαιρίες και πρωτίστως, σε ένα περιβάλλον που θα της επιτρέπει να διεκπεραιώσει όχι μόνο τα καθήκοντά της αλλά και τους πολλαπλούς ρόλους τους οποίους καλείται να υπηρετήσει, όπως αυτός της μητέρας». Εάν αυτό καταστεί δυνατό, τότε κάθε οργανισμός έχει να λαμβάνει μόνο θετικό αντίκτυπο, υποστηρίζοντας το empowering women.

Σύμφωνα με την Ελένη Παλιούρα, HR Assistant, Elpen, η δημιουργία κουλτούρας που ενισχύει τις γυναίκες σε έναν οργανισμό, χωρίς αποκλεισμούς ή διακρίσεις σε φανερό ή μη επίπεδο, αποτελεί πρόκληση για κάθε εταιρεία. «Η ίση αντιμετώπιση μπορεί να επιτευχθεί μόνο με εταιρική βούληση και δέσμευση στην ουσιαστική υποστήριξη των γυναικών, τη δημιουργία ίσων ευκαιριών και την εξάλειψη των προκαταλήψεων». Και συνεχίζει: «Η πρωτοβουλία για την ενδυνάμωση των γυναικών πρέπει να συμβαδίζει απόλυτα με τις αξίες και τους εταιρικούς στόχους, ώστε να είναι εφαρμόσιμη σε όλες τις εργαζόμενες γυναίκες που θέλουν να συμβάλλουν σε ένα κοινό και ισότιμο παρόν και μέλλον. Οι γυναίκες, έχοντας την αναγκαία υποστήριξη από την ίδια την επιχείρηση αποκτούν τα απαραίτητα εφόδια, ώστε να αναπτυχθούν, να εξελιχθούν και να παράξουν ένα σπουδαίο έργο, σε ένα περιβάλλον ίσων ευκαιριών».

Η εταιρική κουλτούρα βοηθά επίσης, στην απόκτηση της ανθεκτικότητας που χρειάζονται οι επιχειρήσεις για να αντιμετωπίσουν τις παγκόσμιες κρίσεις. Όσο περισσότερο οι εργαζόμενοι βρίσκονται σε περιβάλλον χωρίς αποκλεισμούς, τόσο πιο καινοτόμοι είναι στη δουλειά τους και τόσο πιο αφοσιωμένοι είναι ατομικά στον στόχο της εταιρείας.

ΒΡΙΣΚΟΝΤΑΣ ΤΟΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΟ ΜΕΝΤΟΡΑ
Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας «Empowering Women in the Workplace» που διεξήγαγε η Robert Walters, το 71% των ερωτηθέντων θεωρεί πως βασικός μοχλός για την ενδυνάμωση των γυναικών στην καριέρα τους, αποτελούν τα προγράμματα mentoring. Ακολουθούν τα προσωποποιημένα training προγράμματα (48%), τα leadership προγράμματα, χρηματοδοτούμενα από τους εργοδότες (46%) και οι ευκαιρίες δικτύωσης εντός των οργανισμών, με τη δυνατότητα γνωριμίας και συνομιλίας με ανώτερα στελέχη (44%).

Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο mentoring; To mentoring είναι μια σχέση συνεργασίας μεταξύ δύο ατόμων, η οποία επιτρέπει την ανταλλαγή εμπειριών, απόψεων, πληροφοριών και πρακτικών συμβουλών για έναν συγκεκριμένο τομέα απασχόλησης ή δραστηριότητας. Είναι μια σχέση εμπιστευτική, συνεργατική και βοηθητική, που ενδυναμώνει και αναπτύσσει το συναίσθημα της αυτοπεποίθησης, ενισχύοντας τις επαγγελματικές και προσωπικές δεξιότητες και των δύο μερών. Χρησιμοποιείται για να βοηθήσει στην ανάπτυξη και εξέλιξη των ατόμων και διαρκεί για καθορισμένη χρονική περίοδο. Το mentoring επίσης, προϋποθέτει τη θέληση και από την πλευρά του μέντορα (mentor) αλλά και του καθοδηγούμενου (mentee) για την ανάπτυξη και συνεχή καλλιέργεια μιας σχέσης καλής επικοινωνίας, εμπιστοσύνης και σεβασμού με αθροιστικά θετικά αποτελέσματα. Μέσω του mentoring, λοιπόν, προτείνονται πρακτικές συμβουλές που απομυθοποιούν τις δυσκολίες και δημιουργούν συνθήκες ανάπτυξης και προόδου.

Πόσο εύκολη είναι, όμως, η εύρεση του κατάλληλου μέντορα; Παρακάτω, παραθέτονται ορισμένες συμβουλές:
Καθορισμός των στόχων. Πριν την αναζήτηση του ιδανικού μέντορα, είναι χρήσιμο να αναλογιστούμε τους λόγους που μας ωθούν σε αυτό το βήμα. Ψάχνουμε συμβουλές για το πώς θα γίνουμε καλύτεροι ηγέτες ή ελπίζουμε να βρούμε ένα πιο έμπειρο άτομο, που θα γίνει πηγή έμπνευσης για εμάς; Αναζητάμε ευκαιρίες δικτύωσης ή θέλουμε να μάθουμε περισσότερα για την έναρξη της δικής μας επιχείρησης; Επιθυμούμε την παρακολούθηση τακτικών συνεδρίων ή μια πιο περιστασιακή επαφή, σε περίπτωση που νιώθουμε την ανάγκη για καθοδήγηση, όταν αντιμετωπίζουμε κάποιο δίλημμα; Εφόσον κατανοήσουμε τι ακριβώς θέλουμε να κερδίσουμε από το mentoring, είναι πιο πιθανό να βρούμε τον κατάλληλο μέντορα που ταιριάζει στις ανάγκες και τις προσδοκίες μας.
Μentoring και workplace δεν πάνε αποκλειστικά ως «πακέτο». Ίσως είναι πιο εύκολη η εύρεση ενός μέντορα στον χώρο εργασίας, αλλά ένας άνθρωπος που βρίσκεται εκτός αυτού, ενδεχομένως να είναι πιο αντικειμενικός, με «φρέσκες» προοπτικές και απόψεις. Ο κατάλληλος μέντορας μπορεί, λοιπόν, να βρεθεί μέσω επαγγελματικών networking sessions, κοινωνικών εκδηλώσεων, εθελοντικών δραστηριοτήτων ή άλλων ενεργειών στις οποίες έχουμε ενεργή συμμετοχή.

Αμεσότητα με ανοικτό το ενδεχόμενο της απόρριψης. Στη συνάντηση γνωριμίας με τον μέντορα, θα πρέπει να γνωστοποιήσουμε τους στόχους και τις προσδοκίες μας αλλά και για ποιον λόγο θεωρούμε πως είναι αυτός, ο κατάλληλος άνθρωπος για εμάς. Είναι ζωτικής σημασίας να είμαστε ειλικρινείς μαζί του αλλά και προετοιμασμένοι για την περίπτωση που δεν αισθάνεται έτοιμος να αναλάβει τον ρόλο του καθοδηγητή.

Διαχείριση των προσδοκιών. Τόσο ο mentor όσο και ο mentee, οφείλουν να κατανοήσουν τις δεσμεύσεις που έχουν σε αυτή τη «σχέση». Ποια η συχνότητα των συναντήσεων και σε ποιο ύφος θα γίνονται; Ποιο μέσο επικοινωνίας είναι το ιδανικό (e-mail, τηλεφωνική κλήση, μήνυμα κ.λπ.); Η απάντηση στα παραπάνω απλά ερωτήματα μπορεί να βοηθήσει στην αποφυγή παρεξηγήσεων, διασφαλίζοντας την επιτυχημένη και ικανοποιητική σχέση των εμπλεκόμενων μερών.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Οι διακρίσεις που βιώνουν οι γυναίκες σε εργασιακό επίπεδο είναι υπαρκτές, όμως, γίνονται σημαντικά βήματα από τους οργανισμούς ως προς την εξάλειψή τους. Η υιοθέτηση της κουλτούρας που «αγκαλιάζει» κάθε εργαζόμενο, ανεξαρτήτου φύλου θα πρέπει να είναι βασικός στόχος κάθε επιχείρησης που σέβεται τους ανθρώπους της. Το γυναικείο κίνημα δεν είναι γυναικεία υπόθεση. Είναι ζήτημα που αφορά όλους μας και ενέργειες που προάγουν το empowering women οφείλουν να επικοινωνούνται και να προβάλλονται, δίνοντας το ορθό παράδειγμα και το έναυσμα για να γινόμαστε ακόμα καλύτεροι. Παράλληλα, συμβάλλουν στη δημιουργία ενός δίκαιου κόσμου, όπου οι φυλετικές διακρίσεις και η ανισότητα δεν έχουν θέση.

Learning & Development Conference 2022: «Try, experiment, learn»

Posted on by HR Professional Editor

Δεκαεννέα ομιλητές από διαφορετικούς κλάδους μοιράστηκαν τις δικές τους εμπειρίες και γνώσεις σχετικά με το digital learning, απαντώντας σε κρίσιμα ερωτήματα, όπως ποια είναι τα ζητούμενα εργαζομένων και εταιρειών και με ποιον τρόπο οι επαγγελματίες του HR και του L&D μπορούν να ανταποκριθούν σε αυτά.

Ένας οργανισμός μπορεί να μετασχηματιστεί μόνο τόσο γρήγορα όσο γρήγορα μπορούν οι άνθρωποί του να μάθουν». Και για να συμβεί αυτό, οι επαγγελματίες της εταιρικής εκπαίδευσης και ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού καλούνται να εγκαταλείψουν νοοτροπίες και προσεγγίσεις του παρελθόντος και να εστιάσουν σε αυτό που πραγματικά έχει σημασία (η επιστήμη, το «εμείς», η εξάσκηση). Το ζητούμενο μίας επιτυχημένης learning στρατηγικής είναι η σύνδεση των σωστών προτεραιοτήτων, του σωστού περιεχομένου και του σωστού μηνύματος. Παράλληλα, καλούνται να ενστερνιστούν και να αξιοποιήσουν όλες τις δυνατότητες που προσφέρει σήμερα η τεχνολογία.

Αυτά είναι τα βασικά συμπεράσματα του Learning & Deve-lopment Conference 2022, το οποίο ολοκληρώθηκε με μεγάλη επιτυχία στις 2 Φεβρουαρίου. Ειδικότερα, στην 3η του, αν και πρώτη φορά ψηφιακή διοργάνωση, έδωσαν το «παρών» περισσότερα από 150 στελέχη του L&D, ενώ 19 ομιλητές -διεθνείς experts και Έλληνες practitioners- μοιράστηκαν πρακτικές και αξιοποιήσιμες γνώσεις για μία σειρά από κρίσιμα θέματα: από το ποια είναι τα skills που μπορούν να κάνουν τη διαφορά και πώς αυτά μπορούν να αναπτυχθούν, μέχρι συμβουλές και tips για το πώς μπορεί να ενισχυθεί η απόκτηση και η διακράτηση της γνώσης που προσφέρει η εταιρική εκπαίδευση, τρόπους για την προσέλκυση και τη βελτιστοποίηση της εμπειρίας των εργαζομένων, για τη μέτρηση των αποτελεσμάτων του L&D και τη δημιουργία μίας κουλτούρας μάθησης.
Οι εργασίες του συνεδρίου ξεκίνησαν με την Αγγελική Κορρέ, Business Unit Head, netweek, Βoussias, να καλωσορίζει το ψηφιακό κοινό και να αναλύει τον στόχο του συνεδρίου αλλά και την πλατφόρμα που το φιλοξένησε.

ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ & ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Η πρώτη ομιλήτρια, η Laura Overton, Συγγραφέας, Learning Ana-lyst, μοιράστηκε τρόπους με τους οποίους, ως εταιρείες και ως επαγγελματίες, μπορούμε να ενισχύσουμε τις δεξιότητες και τα ταλέντα. Αρχικά, η L. Overton παραλλήλισε τα skills με τους τίτλους ειδήσεων. Μας απασχολούν όλους, ανεξαρτήτως κλάδου και όπως εξήγησε, οι δεξιότητες είναι η βάση για να προετοιμάσουμε το ανθρώπινο δυναμικό για το μέλλον, έτσι ώστε να διασφαλίσει τη φήμη της εταιρείας και να βοηθήσει στην ανάπτυξή της, «απαντώντας» στις σημερινές ανάγκες των πελατών. «Ο ρόλος των learning Professionals είναι να βοηθούν καθέναν ξεχωριστά, τις ομάδες και τους οργανισμούς να είναι εξοπλισμένοι και προετοιμασμένοι για το μέλλον. Η ίδια έδωσε τρεις συμβουλές: να αφήσουμε τους φόβους του παρελθόντος και να κοιτάξουμε μπροστά, να «αγκαλιάσουμε» ό,τι έχει σημασία (την επιστήμη, τη γνώση, την εξάσκηση, την ομαδικότητα), να επανεστιάσουμε και να απλοποιήσουμε τα ζητήματα, «σπάζοντάς» τα σε κομμάτια. Δηλαδή, να έχουμε μια ξεκάθαρη εικόνα για τους στόχους της εταιρείας, πώς το content συνδέεται με αυτούς, τα μηνύματα που επικοινωνούν οι managers, τι περιμένουν από τους εργαζόμενους και πώς μπορούν να μετρηθούν τα αποτελέσματα.

MASTERING HYBRID LEARNING
Η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια και Partner, RESPONSE AE, εξήγησε πώς μπορούμε να κάνουμε mastering την υβριδική εκπαίδευση, που πια έχει γίνει η νόρμα. «Χρειάζεται να ξανασκεφτούμε και να σχεδιάσουμε την εμπειρία του συναδέλφου. Και η εμπειρία δημιουργείται από συναισθήματα που σχετίζονται με ανθρώπους αλλά και διαδικασίες», ανέφερε. Όλοι πλέον, δουλεύουν από παντού και μέσα από τις διαδικτυακές πλατφόρμες, η εκπαίδευση μετασχηματίζεται στο «εδώ και τώρα», αλλά από μακριά, κατανικώντας τα στερεότυπα της αδιαφορίας και της απόστασης. «Την αρθρωτή μας εκπαίδευση, τη στηρίζουμε με μία πλατφόρμα που ξεκινά πριν την εκπαίδευση και σε κάθε βήμα, οι συμμετέχοντες έχουν τη δυνατότητα, όχι μόνο να μιλήσουν στην αίθουσα αλλά και μεταξύ τους, να αποκτούν προσωπικό προφίλ, να τους κινητοποιεί ο εισηγητής, να έχουμε παιχνιδοποίηση, ανταμοιβές και να υποβάλλουν on-line τις εργασίες τους. Δηλαδή, ένα ολοκληρωμένο περιβάλλον που συγχρονίζει, επικαιροποιεί και επιμηκύνει τη γνώση κατά την οποία δίνουμε κατά τη σύγχρονη εκπαίδευση». Έτσι, εξασφαλίζεται πως οι άνθρωποι είναι χαρούμενοι, ικανοποιημένοι και νιώθουν την έννοια της σύνδεσης με τις ομάδες τους και τους ανθρώπους που είναι υπεύθυνοι για εκείνους.

ΤΟ RESKILLING ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΑΥΡΙΟ
Ο Dani Saadu, Global Director of Talent, Collinson, ανέλυσε πώς μπορεί να γίνει το reskilling στον μεταβαλλόμενο, σύγχρονο κόσμο και μοιράστηκε τις εκτιμήσεις του για τα skills που χρειάζονται στο επόμενο διάστημα. Στο ψηφιακό περιβάλλον, η ανάγκη της «σύνδεσης» μεταξύ των ομάδων είναι πιο έντονη από ποτέ, συγκριτικά με τη face to face επικοινωνία στο γραφείο. Οι κύριες δεξιότητες που απαιτούνται σήμερα, είναι οι εξής:
H γνώση σε θέματα τεχνολογίας και ΙΤ skills.
H ανθρωποκεντρική προσέγγιση.
Η σωστή διαχείριση του χρόνου.
H ανάπτυξη του mindset για τη διαχείριση των όποιων αλλαγών και την αντιμετώπιση των προκλήσεων.
Η υιοθέτηση μιας coaching προσέγγισης, μαθαίνοντας στους εργαζόμενους να εξελίσσονται και όχι απλώς να εκτελούν καθήκοντα.
Συνοψίζοντας, τόνισε πως είναι ζωτικής σημασίας οι πρακτικές L&D για την επιτυχημένη μετάβαση στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας αλλά και η αύξηση των learning channels. Καθώς το remote working και η εργασία στο γραφείο είναι δύο διαφορετικές καταστάσεις, είναι χρήσιμο να εντοπίσει κάθε εταιρεία ποια τα απαιτούμενα skills που ανταποκρίνονται σε κάθε περίσταση, βοηθώντας τους ανθρώπους να τα αναπτύξουν.

Ο ΚΡΙΣΙΜΟΣ ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ TEAM COACHING
Η Βαρβάρα X. Ασημακοπούλου, Executive & Team Coach, PCC, ITCA, Iδρύτρια HRE, εξήγησε γιατί το team coaching είναι κρίσιμος παράγοντας για ένα επιτυχημένο hybrid workplace στην ψηφιακή εποχή. «Φτάνουμε σε καινούργιες ανάγκες που έχουν να κάνουν με την επικοινωνία και τη μετάδοση του μηνύματος. Η πληροφορία μεταφέρεται πάρα πολύ γρήγορα και σε περισσότερους ανθρώπους.. Έτσι, δημιουργείται μία καινούργια πρόκληση, αυτή του χρόνου».
Επίσης, η ίδια μίλησε για τις δεξιότητες του νέου ηγέτη, η οποίες προέκυψαν μέσα από την έρευνα «Ξανά μαζί», που διεξήχθη από την ομάδα της. Είναι ζωτικής σημασίας η επαναφορά της εμπιστοσύνης και η ενίσχυση της συνεργασίας, μαζί με μια πιο αυτόνομη ατομική εργασία. Ο ρόλος του νέου ηγέτη είναι να διαχειριστεί αυτή τη μετάβαση για τους άλλους και συγχρόνως, για τον εαυτό του. «Το team coaching δεν είναι απλώς μια διαδικασία, αλλά ένας τρόπος ζωής, ένας τρόπος ηγεσίας. Ο team coach βελτιώνει την απόδοση, τη λειτουργία, την ευημερία και την ανάπτυξη της ομάδας». Στο νέο περιβάλλον χρειάζεται να ακούμε, να ρωτάμε, να ζητάμε, να δίνουμε εμπιστοσύνη, να είμαστε παρόντες και να ανταποκρινόμαστε σε κάθε πρόκληση, με την τεχνολογία να είναι το εργαλείο μας, γιατί διευκολύνει την επικοινωνία και τη δημιουργία εμπιστοσύνης, γρήγορα.

FACE TO FACE ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΚΑΙ ΨΗΦΙΑΚΑ
O John Hinchliffe, Head of Talent, Jam Pan, Award-Winning Digital Learning Professional, εξήγησε πώς μπορεί η face to face εκπαίδευση να μεταφερθεί σε ψηφιακό περιβάλλον. Στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας όπου ορισμένοι είναι στο γραφείο και άλλοι συμμετέχουν remotely, οι παρουσιάσεις αλλάζουν ριζικά. Είναι χρήσιμο να αποφεύγουμε εκτενή κείμενα στο PowerPoint, με μικρό μέγεθος γραμματοσειράς και κοινά χρώματα, καθώς δυσχεραίνουν την κατάσταση. Είναι προτιμότερο να «σπάμε» την παρουσίαση σε περισσότερες διαφάνειες, όπως μας εξηγεί ο ίδιος, ώστε να μην κουράζει τον χρήστη. Επιπροσθέτως, είναι ωφέλιμο να παραθέτουμε πηγές, να ενθαρρύνουμε την ενεργή συμμετοχή της ομάδας και όχι απλώς την παθητική παρακολούθηση.
Ο J. Hinchliffe εξήγησε, επίσης, πως στο training σε virtual περιβάλλον, είναι σημαντικό να υπάρχει engagement, ώστε να αυξηθεί η συμμετοχή και από όσους δυσκολεύονταν να το κάνουν, προηγουμένως. Kαι μία κλειστή κάμερα, σίγουρα δεν βοηθά τους σκοπούς μας. H χρήση εργαλείων όπως το Padlet, το Mentimeter, το sli.do, το Kahoot!, το Flipgrid, το Mural αλλά και πλατφόρμες όπως το zoom, το Microsoft Teams κ.ά., προάγουν το engagement, επιφέροντας ένα εξαιρετικό learning experience.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΛΛΗΛΕΠΙΔΡΑΣΗΣ
Από την πλευρά της, η Jo Cook, Virtual classroom & webinar expert, ανέφερε πόσο σημαντικό είναι το engagement και η αλληλεπίδραση μεταξύ των ατόμων σε μία εικονική αίθουσα. «Όταν εμπλέκεσαι στη διαδικασία μέσω της σκέψης, είσαι σε θέση να την κατανοήσεις και να την εφαρμόσεις σε μεγαλύτερο βαθμό, συγκριτικά με το να σου την περιγράψουν απλά, δίχως να υπάρξει engagement». Επίσης, η J. Cook επεσήμανε και τους παράγοντες που δυσχεραίνουν το virtual experience. Η μη εξοικείωση του facilitator με την τεχνολογία, ο ακατάπαυστος λόγος του αλλά και το design της παρουσίασης που δεν ενδείκνυται για online περιβάλλον, αποτελούν «εμπόδια» για τους learners. Ακόμα, σύμφωνα με την ίδια, η διαδικασία της μάθησης είναι πιο αποδοτική όταν συμμετέχουν σε αυτή πολλά άτομα, καθώς ο καθένας εκφράζει τις απορίες του, με αποτέλεσμα να απαντάται κάθε πιθανή ερώτηση. «Η αλληλεπίδραση σε ένα live online session είναι σημαντική και για τον trainer, γιατί μέσω αυτής, λαμβάνει live feedback, συνδέεται με τους trainees και δημιουργείται το αίσθημα του ανήκειν, στο οποίο ανταποκρίνεται με περισσότερο πάθος και ενέργεια».

ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ… ΑΛΑ NETFLIX
Ο Κώστας Καδής, Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος, Βeing Essential, εξήγησε πώς μπορούμε να αναπτύξουμε δεξιότητες, μέσω του Skillsoft percepio, του «Netflix της εκπαίδευσης», όπως το χαρακτήρισε, το οποίο είναι ελκυστικό, προσβάσιμο, ευχάριστο και value for money. «Τα εκπαιδευτικά προγράμματα είναι σχεδιασμένα από ειδικούς, για να καλύψουν απαιτήσεις, σύμφωνα με τον ρόλο ή μια συγκεκριμένη δεξιότητα που χρειάζεται ο κάθε εργαζόμενος». Ακόμα, σχεδόν όλα τα προγράμματα υποστηρίζονται από ανθρώπους είτε από απόσταση μέσω virtual classrooms, είτε με e-mail και chat, είτε ακόμα και σε φυσική αίθουσα στην Ελλάδα, με τη συνδρομή των εισηγητών και coaches της Being Essential. «Το μοντέλο μάθησης υποστηρίζει πολλούς και διαφορετικούς τρόπους μετάδοσης της γνώσης. Έτσι, κάποιος μπορεί να διευκολύνεται περισσότερο με μαθήματα e-learning, κάποιος άλλος με video streams, με audio podcasts ή ακόμα και με βιβλία, για όποιον προτιμά τον κλασικό τρόπο μάθησης. Στη συνέχεια, οι εκπαιδευόμενοι δουλεύουν σε ομάδες με την καθοδήγηση του coach, πετυχαίνοντας υψηλά ποσοστά συμμετοχής και απορρόφησης της γνώσης. Καταληκτικά, «η εκπαίδευση από απόσταση οφείλει να είναι διασκεδαστική. Αυτό το πετυχαίνουμε με τον σχεδιασμό του εκπαιδευτικού περιεχομένου που όλο και πιο συχνά παίρνει, πλέον, τη μορφή ψυχαγωγικής ταινίας ή και μέσω gamification».

ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΜΙΑΣ ENGAGING LEARNING ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ
Ο Amrit Sandhar, CEO, The Engagement Coach αποκάλυψε ποια είναι τα μυστικά μιας engaging learning εμπειρίας. «Κανείς δεν έχει χρόνο για χάσιμο. Αν έχουμε δώσει σαφείς οδηγίες για τον λόγο που γίνεται το μάθημα, θα εξαλείψουμε το άγχος. Συνεπώς, το στοιχείο του relevance είναι πολύ σημαντικό για την επιτυχία των courses», υπογράμμισε. Αναφορικά με τον χρόνο του online learning, o A. Sandhar τόνισε πως το διάστημα μεταξύ 10:00 – 12:00 είναι πιο παραγωγικό, ενώ από τις 14:00 – 16:00 το μυαλό εμφανίζεται πιο «κουρασμένο». Επίσης, είναι χρήσιμο να δημιουργηθεί ψυχολογική ασφάλεια, μεταξύ των ατόμων σε ένα session. Μοιραζόμενοι τις εμπειρίες τους, οι άνθρωποι αισθάνονται πιο χαλαροί, αυξάνοντας το αίσθημα του engagement. Ακόμα, το να θέσουμε το σκηνικό, στο οποίο θα πραγματοποιηθεί το course, είναι εξίσου σημαντικό. Είναι το background σωστό, ή θα αποσπά την προσοχή; Ο φωτισμός είναι ιδανικός; Υπάρχει θόρυβος στον χώρο; Όλα αυτά, θα πρέπει να τα λάβει σοβαρά υπόψη ο facilitator, όπως εξήγησε, παραλληλίζοντας τα skills των trainers, με εκείνα των YouTube bloggers.

Η ΑΛΛΑΓΗ ΠΟΥ ΦΕΡΝΕΙ ΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ
Ο Paul Matthews, Learning & Development Expert, Strategist, Author & Speaker, μοιράστηκε με το κοινό πώς μπορούμε να επιτύχουμε τη βιώσιμη αλλαγή συμπεριφορών στην ανάπτυξη των ανθρώπων. Αρχικά, παραλλήλισε το L&D με τους ελέφαντες, τονίζοντας πως, πολλές φορές, κάνουμε ότι δεν τo βλέπουμε. «Σε πρώτη φάση, πρέπει να αναλογιστούμε γιατί υλοποιούμε διαδικασίες, σχετιζόμενες με το L&D. Επίσης, είναι χρήσιμο να αναλογιστούμε τι χρειάζονται οι πελάτες και πώς μετριέται η επιτυχία του L&D». Ο P. Matthews τόνισε το «κενό» που υπάρχει ανάμεσα στις ενέργειες των ανθρώπων και στο πώς οι εταιρείες επιθυμούν οι άνθρωποι να ενεργούν. Η ερώτηση, λοιπόν, είναι πώς θα μπορέσουμε να «κλείσουμε» αυτό το «behavioral gap», όπως το ονομάζει χαρακτηριστικά. «Η συμπεριφορά χρειάζεται ανάλυση. Να γίνει καταγραφή των tasks που απαιτούνται και με ποιον ακριβώς τρόπο». Έπειτα, είναι χρήσιμο να παρατηρηθεί η συμπεριφορά και να ελεγχθεί/μετρηθεί το κατά πόσο έχουν γίνει αλλαγές. Η αμέσως επόμενη ερώτηση είναι αν μεταδόθηκε η επιθυμητή συμπεριφορά με τον σωστό τρόπο. «Σκεφτείτε τις πρακτικές που απαιτούνται και βάσει ποιου workflow θα μεταδοθούν αυτές οι συμπεριφορές».

ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΙΣ ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ
Η Λυδία Γκουζιώτη, HR Generalist, Apivita, μίλησε για τo Upskiling και Reskilling, δύο έννοιες που είναι σήμερα, πιο επίκαιρες από ποτέ αλλά και για το εκπαιδευτικό πρόγραμμα «Together WE Grow», στο οποίο επένδυσε η Apivita. «Τα προγράμματα ηγεσίας βοηθούν τις εταιρείες να πετύχουν τους στρατηγικούς τους στόχους. Ταυτόχρονα, πετυχαίνουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, μπορούν πιο εύκολα να προσελκύσουν, αναπτύξουν και να διακρατήσουν τα ταλέντα τους, ενώ επιτυγχάνουν καλύτερη ανταπόκριση στις αλλαγές». Και τα αποτελέσματα του προγράμματος ήταν αισθητά. Όπως εξήγησε η Λ. Γκουζιώτη, μειώθηκε ο αριθμός των αποχωρήσεων, κυρίως από ομάδες που ο λόγος της αποχώρησης οφειλόταν στον manager, μειώθηκε ο απουσιασμός, ενώ ταυτόχρονα, αυξήθηκε στο σύνολο του οργανισμού η εργασιακή δέσμευση, ανακαλύπτοντας νέα ταλέντα. Και τέλος, αναφερόμενη σε στοιχεία της Hogan Assessments, υπογράμμισε τα εξής: «Οι εργαζόμενοι δεν φεύγουν από την “κακή” εταιρεία, αλλά από τον “κακό” manager. To 75% των εργαζομένων θεωρεί ως χειρότερο κομμάτι της δουλειάς του τον άμεσα προϊστάμενό του, το 65% θα προτιμούσε να άλλαζε manager, από το να έπαιρνε μια αύξηση μισθού, ενώ έχει φανεί πως οι καλοί managers ενισχύουν την εργασιακή απόδοση κατά μέσο όρο σε ένα ποσοστό του 11%».

Η ΛΥΣΗ ΣΤΟ BLENDED LEARNING
Στη συνέχεια, τη «σκυτάλη» πήρε ο Σωτήρης Τσουματίδης, Learning & Development Supervisor, Olympic Brewery, παρουσιάζοντας τη δική του στρατηγική. «Στις νέες συνθήκες που έφερε η πανδημία είχαμε όραμα να παρέχουμε τέλεια εμπειρία στους νέους μας συναδέλφους, έτσι ώστε να καταφέρουμε να τους δώσουμε την απαραίτητη γνώση και να προσφέρουμε το έδαφος για την πιο αποτελεσματική και άμεση προσαρμογή τους στο νέο, εργασιακό τους περιβάλλον» επεσήμανε. Αυτό, η εταιρεία το πέτυχε, μέσω της ευθυγράμμισης με τη νέα κανονικότητα, στην οποία η τηλεργασία και η άμεσες επικοινωνίες μέσω digital εργαλείων, κυριαρχούν. Με έναν υβριδικό τρόπο (blended learning), ηχογραφήθηκαν εκπαιδεύσεις και παρουσιάσεις, χρησιμοποιώντας την ηλεκτρονική βιβλιοθήκη της εταιρείας, στην οποία έχουν πρόσβαση όλοι οι συνάδελφοι. Και με αυτήν την πρακτική, εξοικονομήθηκαν πάνω από 18 εργασιακές ώρες, συγκριτικά με την προηγούμενη διαδικασία αλλά και χρήματα. Ο δεύτερος άξονας ήταν το L&D σε digital μορφή. «Τρέξαμε εκπαιδευτικού τύπου σειρές, μέσω Microsoft Teams. Κάναμε virtual plant visits, έτσι ώστε να έχουν όλοι πρόσβαση στα εργοστάσια και προχωρήσαμε στη δημιουργία διάφορων e-learnings, in-house, έτσι ώστε να προσαρμοστούν όλοι στην εταιρική μας κουλτούρα», ανέφερε χαρακτηριστικά ο Σ. Τσουματίδης.

ΕΝΑ ΝΕΟ… ΧΑΡΜΑΝΙ!
Η Μαρία Βουτίδου, Human De-velopment Consultant, COFFEE ISLAND, εξήγησε τη σχέση που έχει ο espresso με τις social learning θεωρίες. Η στρατηγική της εταιρείας ήταν να αναλογισθεί ποιες είναι οι σημερινές ανθρώπινες ανάγκες, να ενισχύσει το τμήμα εκπαίδευσης, μέσω νέων εργαλείων αλλά και να προσφέρει «μπουκιές εκπαίδευσης», λαμβάνοντας υπόψη τον διαθέσιμο χρόνο των ανθρώπων, δημιουργώντας τα training espresso series. «Αυτός, ουσιαστικά, είναι ένας καφές “γνώσης” που πίνουμε κάθε 3 εβδομάδες, ανά ομάδα. Αυτές οι ομάδες μοιράζονται τις ίδιες ανησυχίες και ανάγκες. Διαρκεί 1,5 ώρα, ντυνόμαστε άνετα και είμαστε ο εαυτός μας. Είναι ένας συνδυαστικός τρόπος μάθησης, όπου ο κάθε εργαζόμενος μαθαίνει μέσω του Ιntranet πότε είναι ο δικός του καφές, ενημερώνεται για το συγκεκριμένο θέμα που θα αναλυθεί, λαμβάνει εκπαιδευτικό υλικό με μια μικρή πιστοποίηση γνώσεων γύρω από αυτό και έπειτα, σε συγχρονισμένο χρόνο, ερχόμαστε όλοι μαζί και με έναν εξειδικευμένο coach πάνω στο θέμα που συντονίζει τη συνάντηση, μιλάμε για αυτό, λέμε τις απορίες και τις εμπειρίες μας και παίζουμε παιχνίδι που θα κάνει την εμπέδωση της γνώσης ευκολότερη». Αυτή η νέα δραστηριότητα εκπαίδευσης βασίζεται στην κοινωνική μάθηση και με έναν οργανωμένο τρόπο διασφαλίζεται, πλέον, πως ο κάθε εργαζόμενος στην εταιρεία έχει πρόσβαση σε αυτό το είδος μάθησης.

EMPLOYEE EXPERIENCE ECOCYSTEMS
Ο Josh Novelle, Global Director of Digital Learning Solutions, Warner Music Group, μίλησε για τη σημασία της ευρύτερης εμπειρίας του εργαζόμενου, όταν σχεδιάζουμε εκπαιδευτικές δράσεις και λύσεις. «Το L&D είναι εδώ για να φανερώνει ποιες είναι οι επιλογές, να δείχνει στους ανθρώπους διαφορετικές οπτικές και προσεγγίσεις», εξήγησε. Για τον ίδιο, όλα ξεκινούν από τη λειτουργία. Πολλές φορές, οι άνθρωποι δεν αισθάνονται πως εξελίσσονται στον ρόλο που τους έχει ανατεθεί. O σκοπός είναι ασαφής και δεν συνδέεται με το όραμα της εταιρείας. Και αυτό συμβαίνει, όταν τα στελέχη δεν «μιλούν» την ίδια γλώσσα με τους εργαζομένους και τους θεωρούν ως «εταιρικά έξοδα». Έπειτα, ο J. Novelle μίλησε για το ψηφιακό περιβάλλον μάθησης, στο οποίο υπάρχουν πολλαπλά σημεία εκπαίδευσης (θέματα σχετιζόμενα με DEI, ανάπτυξη ηγετικών δεξιοτήτων κ.λπ. Οι εκπαιδευτικές λύσεις που πρότεινε ο ίδιος, καθορίζονται από 3 παράγοντες. Από τη διαθεσιμότητα τόσο σε ψηφιακό επίπεδο όσο και δια ζώσης, από το looking and feeling και το learning environment. «Στόχος μας δεν είναι απλώς να εξελίξουμε και να ενδυναμώσουμε τους learners, αλλά να εξετάσουμε τι συμβαίνει στην καθημερινότητά τους, δηλαδή στο employee ecosystem. Και σε αυτό το οικοσύστημα, τα learning offers πρέπει να είναι διαθέσιμα όπου βρίσκονται οι άνθρωποι, είτε ψηφιακά είτε physically».

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΟΝ ΤΡΟΠΟ ΜΑΘΗΣΗΣ
H Άννα Δαουάχερ, Learning & Development, Talent Management, Change, Culture & Engagement Director, PepsiCo Ελλάδας & Κύπρου, μοιράστηκε βασικούς άξονες της δικής της προσπάθειας, σε αυτό το νέο, υβριδικό περιβάλλον εργασίας. «Ο τρόπος που μαθαίνουμε έχει αλλάξει. Παλαιότερα, διαβάζαμε βιβλία και μακροσκελείς μελέτες. Πλέον, θέλουμε να προσαρμοζόμαστε στα νέα δεδομένα και να είμαστε up to date», ανέφερε η ίδια. Σε αυτό το πλαίσιο, εταιρεία λάνσαρε την online πλατφόρμα PEPU (PepsiCo University), που προσφέρει μια εύκολη και ευχάριστη εμπειρία μάθησης, βασισμένη σε μεγάλη γκάμα εκπαιδευτικών πηγών, στην οποία ο χρήστης επενδύει χρόνο για την ανάπτυξή του, διαβάζοντας άρθρα, case studies, ακούγοντας podcasts κ.λπ. «Η πλατφόρμα θυμίζει social media και βασίζεται στην τεχνητή νοημοσύνη. Ανάλογα με τη δεξιότητα που έχω επιλέξει να αναπτύξω, η πλατφόρμα μου δείχνει το προτεινόμενο περιεχόμενο αλλά και να ακoλουθήσω peers ή leaders από τους οποίους εμπνέομαι και θαυμάζω στην PepsiCo, βλέποντας τι επιλέγουν οι ίδιοι να μάθουν αυτήν την περίοδο». Και συνέχισε: «Η τεχνολογία μάς βοηθά να φτάσουμε στους στόχους μας και εμείς ενσωματώνουμε αυτήν την κουλτούρα μάθησης στην καθημερινότητά μας και στις δικές μας εταιρικές αξίες».

ΦΡΕΣΚΑΡΟΝΤΑΣ ΤΟ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ
Σειρά είχε η Αιμιλία Στέλιαρου, Learning, Development & Internal Com-munication Director, OΠΑΠ, η οποία μάς ξενάγησε στον κόσμο της Opapacademy. «Πριν από περίπου 7 χρόνια ξεκινήσαμε ως ομάδα L&D να χτίσουμε classroom trainings, workshops, εμπειρίες μέσα σε αίθουσα, team building events σε όμορφα locations. Ξαφνικά, βρισκόμαστε στο 2020, σε περίοδο πανδημίας και οφείλουμε να κάνουμε redirect στον τρόπο με τον οποίο μαθαίνουμε. Όχημά μας σε αυτό, η e-learning πλατφόρμα της Opapacademy, που ξεκίνησε το 2017, αλλά, το 2020, προχωρήσαμε στο refresh της, αλλάζοντας το περιεχόμενο και το look and feel», ανέφερε. Σήμερα, η πλατφόρμα αποτελείται από 4 πυλώνες: Soft Skills, Academies, Technical Skills και Wellness. «Η επόμενη μέρα για εμάς, περιλαμβάνει, πρωτίστως, το Gamification, το πρώτο βήμα που ολοκληρώθηκε τον Ιανουάριου του 2022. Λανσάραμε την πλατφόρμα της gamelearn, στην οποία αναπτύσσεις soft skills σε περιβάλλον gaming». Επόμενα βήματα της εταιρείας, το ΑΙ, το VR και Microlearning, ένας από τους πιο σύγχρονους τρόπους μάθησης. Η παρουσίασή της ολοκληρώθηκε με βίντεο από τους ίδιους τους ανθρώπους της εταιρείας, να μοιράζονται feedback για την εμπειρία τους με την Opapacademy.

ΛΕΜΕ «ΝΑΙ» ΣΤΑ CUSTOMIZED E-LEARNING SYSTEMS
Εν συνεχεία, ο Γιώργος Γεωργούλας, Head of Training and Development, METRO AEBE, μίλησε για τις δράσεις που πραγματοποιεί η εταιρεία για upskilling και reskilling, μέσω customized e-learning systems. Μέσω, λοιπόν, της εκπαιδευτικής εφαρμογής Μetro Learn, ο χρήστης παρακολουθεί υποχρεωτικές εκπαιδεύσεις, μαθήματα που τον αφορούν και πιστοποιεί τις γνώσεις του. Μέσα στο 2021 πραγματοποιήθηκαν περίπου 64.000 εξετάσεις, ενώ όλα αυτά μεταφράζονται σε 25.000 εκπαιδευτικές ώρες που αντιστοιχούν σε 2,2 ώρες ανά εκπαιδευόμενο. Μέσα σε αυτό, έχει ενταχθεί και το πρόγραμμα καλωσορίσματος εργαζομένων, το οποίο περιλαμβάνει όλα όσα πρέπει να δουν και να γνωρίζουν για την εταιρεία. Επίσης, έχει δημιουργηθεί mini Assessment Center για τα στελέχη των καταστημάτων, τους νέους διευθυντές και προϊσταμένους, το οποίο ξεκινά με έναν κύκλο ψηφιακών μαθημάτων που αφορά ηγετικές δεξιότητες, τις οποίες καλούνται να εφαρμόσουν και έπειτα από 6 μήνες, εξετάζεται το επίπεδο αφομοίωσής τους. «Όλα αυτά έχουν μεγαλύτερη αξία, όταν κωδικοποιήσουμε σωστά τα δεδομένα που παράγονται και είναι χιλιάδες. Έτσι, παίρνουμε την απόδοση ανά κατάστημα, ανά θέση εργασίας και ανά εκπαιδευόμενο», ανέφερε, στο κλείσιμο της ομιλίας του, ο Γ. Γεωργούλας.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ LEANING COMMUNITIES
Με τη σειρά του, ο Andy Lancaster, Head of Learning, CIPD, συγγραφέας, μίλησε για τη σημασία των learning communities και πώς μπορούμε να τις ενισχύσουμε και να τις προωθήσουμε, παρουσιάζοντας το μοντέλο των 7Cs (Cause, Culture, Conditions, Cadence, Content, Contributions, Credit). «Μαθαίνουμε καλύτερα, μέσω της παρατήρησης. Το social learning δεν είναι μια νέα έννοια, απλώς, διερευνούμε τη σημασία της». Ο A. Lancaster ανέφερε πως οι κοινότητες πρέπει να έχουν έναν σκοπό. Έπειτα, είναι χρήσιμο να δοθεί έμφαση στην κουλτούρα, δηλαδή να οριστεί ο τρόπος με τον οποίο γίνονται οι διαδικασίες και πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι εντός της κοινότητας. Επόμενος παράγοντας είναι οι συνθήκες της, αν είναι εύκολη η διαδικασία της δημοσίευσης posts ή η προσβασιμότητα σε αυτή. Άλλο ένα στοιχείο ζωτικής σημασίας είναι ο ρυθμός, ποιες ημέρες και ώρες πραγματοποιούνται οι διαδικτυακές συναντήσεις. Και ακολουθεί το περιεχόμενο. Άρθρα, έρευνες κ.λπ. που θα κρατήσουν έντονο το ενδιαφέρον των χρηστών. Ακόμα, έπεται ο παράγοντας της συνεισφοράς, των ανθρώπων που δεν παρακολουθούν απλώς τις συζητήσεις, αλλά συμμετέχουν ενεργά σε αυτές, βοηθώντας, παράλληλα, τους πιο «ήσυχους», να μοιράζονται και εκείνοι τις σκέψεις τους. Και τέλος, ακολουθούν τα credits, η επιβράβευση των ατόμων για τη συνεισφορά τους στην κοινότητα.

«ΚΛΕΒΟΝΤΑΣ» ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΟΥ MARKETING
Ο Mike Taylor, Learning Design expert, μοιράστηκε τις γνώσεις από τον κόσμο των marketers, οι οποίες αποδεικνύονται ωφέλιμες για τους learning officers. Τόσο το marketing όσο και το L&D έχουν έναν κοινό στόχο, να τραβήξουν την προσοχή των ανθρώπων, κάνοντάς τους να σκέφτονται και να δρουν με νέους τρόπους. Αξίζει, λοιπόν, να «κλέψουμε» 3 στοιχεία των marketers: «μιλούν» στο υποσυνείδητό μας, γνωρίζουν πόσο σημαντική είναι η πρώτη εντύπωση αλλά και πως στην πραγματικότητα, κανείς δεν δίνει προσοχή. «Σκεφτείτε πώς θα σχεδιάζατε μια παρουσίαση, απευθυνόμενοι σε παιδιά ηλικίας 6 ετών. Πολλά χρώματα, απλή γλώσσα, fun στοιχεία.

Ως ενήλικες, ποια από τα παραπάνω στοιχεία δεν σας αρέσουν;», διερωτήθηκε. Επιστρέφοντας στη σημασία της πρώτης εντύπωσης, ο Μ. Τaylor επεσήμανε πως ό,τι βλέπουμε, ακούμε, νιώθουμε ή βιώνουμε στην πρώτη μας επαφή με κάτι, «χρωματίζει» το πώς θα το επεξεργαστούμε, στη συνέχεια. Και συνέχισε: «Το ότι είναι κάτι ορατό, δεν σημαίνει πως ο κόσμος θα το δει». Σύμφωνα με τον ίδιο, «αν θέλετε να περάσετε κάποιο μήνυμα, τροποποιήστε το, απλοποιήστε το, ώστε να μπορέσει να γίνει εύκολα κατανοητό, κάντε το διασκεδαστικό και οπτικοποιήστε το. Θυμηθείτε πως ό,τι δεν τραβά την προσοχή μας, απλά, δεν υπάρχει».

ΟΙ ΑΝΑΤΑΡΑΧΕΣ ΦΕΡΝΟΥΝ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ
Ο JD Dillon, LearnGeek, CLO, συγγραφέας, μας βοήθησε να διερευνήσουμε τη σχέση της εκπαίδευσης και του disruption στο σύγχρονο workplace αλλά και πώς μπορούμε να ανταποκριθούμε στις ανάγκες του σήμερα, ενώ ταυτόχρονα, προετοιμαζόμαστε για το αύριο. «Το disruption μπορεί να δημιουργήσει σημαντικές ευκαιρίες. Το ερώτημα είναι πώς μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα οικοσύστημα στον οργανισμό, το οποίο θα μας βοηθήσει να αντεπεξέλθουμε σε οποιαδήποτε μελλοντική πρόκληση. Ο J. Dillion μάς συμβουλεύει να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε το learning at work, καθώς αποτελεί σημαντικό κομμάτι του workflow.

Έπειτα, χρειάζεται να προσαρμόσουμε τα συστήματα που σχετίζονται με την εκπαίδευση, βάσει της σημερινής, ψηφιακής εποχής, τονίζοντας πως πρέπει να υπάρχει πρόσβαση στη γνώση μέσω πολλαπλών καναλιών, να λαμβάνεται feedback, να γίνεται συνεχής εξάσκηση και να δίνονται ευκαιρίες για ανάπτυξη νέων skills. Και συνέχισε, τονίζοντας πως είναι σημαντική η παροχή results-focused λύσεων, μέσα από τις οποίες θα φαίνεται το impact στον οργανισμό με την αλλαγή στη συμπεριφορά των εργαζομένων. «Έτσι, θα κλείσει το “κενό”, μεταξύ των λύσεων που παρέχουμε και των αποτελεσμάτων, τα οποία επιθυμεί να φέρει η εταιρεία», δήλωσε καταληκτικά.

 

Oμαδικές Ασφαλίσεις: Ισχυρό εργαλείο engagement στην μετά πανδημίας εποχή

Posted on by Δημήτρης Κορδεράς

To 2019 μια από τις μεγαλύτερες αλυσίδες λιανεμπορίου της χώρας ανακοίνωσε τη δημιουργία ενός από τα μεγαλύτερα ομαδικά ασφαλιστικά συμβόλαια ζωής και υγείας, το οποίο αφορούσε σε περισσότερους από 24.000 εργαζομένους της. Ήταν μια κίνηση που προκάλεσε το έντονο ενδιαφέρον της αγοράς εργασίας, η οποία άρχισε να συνειδητοποιεί τα σημαντικά οφέλη που παρέχουν τέτοιου είδους συμβόλαια, τόσο για το ανθρώπινο δυναμικό των επιχειρήσεων, όσο και για τις ίδιες τις επιχειρήσεις.

Κατά τα τελευταία 10 και πλέον χρόνια, τα χρόνια που η χώρα βρέθηκε αντιμέτωπη με τα τεράστια δημοσιονομικά της προβλήματα, τα οποία οδήγησαν στα λεγόμενα «μνημόνια», οι κρατικές δαπάνες για την υγεία μειώθηκαν σε ποσοστό άνω του 30%, εξέλιξη που μοιραία υποβάθμισε την ποιότητα των υγειονομικών υπηρεσιών. Αυτό οδήγησε τους εργαζόμενους σε ιδιωτικές δομές υγείας, τόσο για τους ίδιους, όσο και για τις οικογένειές τους. Το 2012, όταν η οικονομική κρίση στη χώρα βρίσκονταν στην κορύφωσή της, τα ομαδικά συμβόλαια, σύμφωνα με τα στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδας (ΕΑΕΕ), ανέρχονταν σε 720.000, ενώ το 2017, μόλις 5 χρόνια αργότερα είχαν φθάσει τα 800.000. Από τότε μέχρι σήμερα, η αυξητική τάση συνεχίζεται. Το πλέον σημαντικό στοιχείο, ωστόσο, είναι ότι η αύξηση αυτή δεν οφείλεται μόνο στην ανάγκη των εργαζομένων να θωρακίσουν ασφαλιστικά υγεία και ζωή, αλλά και στο γεγονός ότι οι ίδιες οι επιχειρήσεις το εντάσσουν στα benefits που προσφέρουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, έχοντας καταλάβει ότι η ομαδική ασφάλιση προσφέρει σημαντικά πλεονεκτήματα και στις δύο πλευρές.

Για τον ασφαλιστικό κλάδο δε, έχει ιδιαίτερο ενδιαφέρον να προσέξει κανείς ότι υπάρχει πολύ μεγάλο περιθώριο διεύρυνσης της συγκεκριμένης αγοράς, αφού παρά την άνοδο των ομαδικών ασφαλίσεων, αυτές αφορούν κυρίως τις πολύ μεγάλες επιχειρήσεις. Ο αριθμός των μικρομεσαίων επιχειρήσεων – που αποτελούν και την ραχοκοκαλιά της ελληνικής οικονομίας- οι οποίες διαθέτουν ομαδικό ασφαλιστικό συμβόλαιο είναι ιδιαίτερα μικρός, σε σχέση με τον αντίστοιχο αριθμό στις χώρες μέλη της Ευρωζώνης, αφού αφορά μόνο στο 11% του συνόλου των ελληνικών επιχειρήσεων.

Είναι πολύ σημαντικό να τονιστεί στο σημείο αυτό, ότι και στη χώρα μας, παρά τις τεράστιες επιπτώσεις της πανδημίας Covid-19 και τις σημαντικές δυσκολίες που αυτή επέφερε σε επιχειρήσεις και εργαζόμενους, το ενδιαφέρον και των δύο πλευρών για τη σύναψη ομαδικών ασφαλιστηρίων παρέμεινε υψηλό. Πέρα από τους προφανείς λόγους, ένας ακόμα έχει να κάνει με την βεβαιότητα ότι η σύναψή τους αντισταθμίζει σε ένα σημαντικό βαθμό τις απώλειες που έχουν οι εργαζόμενοι από τις δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και εξελίξεις. Σύμφωνα με εκτιμήσεις, ο αριθμός των εργαζομένων που ασφαλίζονται με ομαδικό πρόγραμμα υγείας αυξάνεται με ρυθμό 10% τα τελευταία χρόνια. Οι ίδιες εκτιμήσεις ανεβάζουν τον αριθμό των επιχειρήσεων που προσφέρουν ομαδικά προγράμματα στους εργαζομένους τους στις 3.000 περίπου, με ανοδική τάση.

ΠΟΥ ΑΠΕΥΘΥΝΕΤΑΙ Η ΟΜΑΔΙΚΗ ΑΣΦΑΛΙΣΗ ΚΑΙ ΠΟΙΟΥΣ ΑΦΟΡΑ
Η ομαδική ασφάλιση και τα ευρύτερα ομαδικά συνταξιοδοτικά και ασφαλιστικά προγράμματα απευθύνονται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως κλάδου δραστηριοποίησης και μεγέθους. Ωστόσο, είναι σαφές ότι οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις είναι πιο εξοικειωμένες με τον θεσμό αυτό, ιδιαίτερα οι πολυεθνικές, οι οποίες αντλούν τεχνογνωσία και από την εμπειρία των διεθνών αγορών στις οποίες δραστηριοποιούνται. Το γεγονός ότι είναι tailor made αποτελεί ισχυρό πλεονέκτημα για την διάδοσή τους στην επιχειρηματική κοινότητα. Ωστόσο, για τη σωστή επιλογή του κατάλληλου προγράμματος, είναι απαραίτητο η επιχείρηση να συνεργαστεί με την ασφαλιστική της εταιρεία ή τον ασφαλιστικό της σύμβουλο, ώστε να σχεδιάσει το κατάλληλο πρόγραμμα, που θα καλύπτει τις ανάγκες των εργαζομένων, ενώ θα κινείται και στο οικονομικό πλαίσιο που η επιχείρηση θέλει και μπορεί να υποστηρίξει. Τα προγράμματα κάλυψης ζωής και υγείας είναι τα πλέον δημοφιλή, ωστόσο τα τελευταία χρόνια κερδίζουν έδαφος και τα συνταξιοδοτικά προγράμματα, ιδιαίτερα μετά τις μεταρρυθμίσεις που έχουν γίνει στον τομέα της σύνταξης από την πολιτεία, οι οποίες έχουν προκαλέσει σύγχυση και ανησυχία, κυρίως επειδή δεν είναι γνωστό το πως και το εάν τελικά θα εφαρμοστούν.

ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ, ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ
Για τους εργαζόμενους η αδυναμία επίτευξης των οικονομικών στόχων που έχουν θέσει για τους ίδιους και τις οικογένειές τους, είναι μια διαρκής πηγή άγχους, που σαφώς και επηρεάζει την ψυχολογική τους κατάσταση, ενώ ένα ομαδικό ασφαλιστικό πρόγραμμα υγείας – το οποίο περιλαμβάνει και τα μέλη της οικογένειάς τους – λειτουργεί ως ένα ισχυρό «αντίδοτο» αυτού του προβλήματος. Με άλλα λόγια, τα ομαδικά ασφαλιστικά προγράμματα έρχονται να καλύψουν το σημαντικό κενό κοινωνικής ασφάλισης που υπάρχει διαχρονικά στην Ελλάδα. Και όπως δείχνουν τα στοιχεία, όχι μόνο στη χώρα μας αλλά και διεθνώς, τα ομαδικά συνταξιοδοτικά προγράμματα έχουν πλέον καταστεί η σημαντικότερη παροχή που μπορεί μια επιχείρηση να προσφέρει στο ανθρώπινο δυναμικό της. Μάλιστα, τα στελέχη των επιχειρήσεων, όπως CEOs, CFOs, HR Directors, στα προγράμματα αυτά βλέπουν μια σημαντική ευκαιρία που δίνει ουσιαστική διέξοδο στον ιδιαίτερα ανησυχητικό συνδυασμό χαμηλών εισοδημάτων, υψηλής φορολογίας και έλλειψης φορολογικών κινήτρων.

Είναι σημαντικό δε το γεγονός ότι τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα προσαρμόζονται στις ιδιαίτερες ανάγκες της κάθε επιχείρησης και των εργαζομένων της και προσφέρουν μια σειρά από πλεονεκτήματα που δεν είναι καθόλου αμελητέα. Δημιουργούν ένα υγιές, ασφαλές και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον, ενισχύουν το engagement των εργαζομένων με την επιχείρηση και αναδεικνύουν το κύρος και τη φήμη της, προσφέρουν επιπλέον κίνητρα σε αυτούς, βελτιώνουν την παραγωγικότητά τους, ενώ παράλληλα αποτελούν και βασικό benefit που μπορεί να προσελκύσει ποιοτικό ανθρώπινο δυναμικό από την αγορά.

Όπως δείχνουν οι σχετικές έρευνες σε διεθνές επίπεδο, τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα αποτελούν, μετά τον μισθό, τη δεύτερη πιο σημαντική παροχή για έναν εργαζόμενο, ο οποίος επιθυμεί να συμπληρώσει και να αναβαθμίσει τις υγειονομικές και συνταξιοδοτικές παροχές που του προσφέρει η πολιτεία. Την ίδια στιγμή, τα ομαδικά συμβόλαια ασφάλισης συνιστούν μια υγιή βάση πάνω στην οποία μπορεί να εξελιχθεί περαιτέρω η σχέση μεταξύ της επιχείρησης και των εργαζομένων της, προσφέροντας και στην πρώτη σημαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα. Με άλλα λόγια, η ομαδική ασφάλιση αποτελεί επένδυση στην ασφάλεια και την ευημερία, αποδεικνύοντας στην πράξη το ενδιαφέρον της επιχείρησης για το σημαντικότερό της κεφάλαιο: το ανθρώπινο δυναμικό της.

ΖΗΤΟΥΜΕΝΟ ΤΟ ENGAGEMENT
Σύμφωνα με έρευνες διεθνών ινστιτούτων και οργανισμών, μέχρι το 2025, περισσότερο από το 70% των εργαζομένων θα εργάζεται εξ αποστάσεως, τουλάχιστον πέντε ημέρες τον μήνα, με τις εταιρείες τεχνολογίας, όπως το Twitter και το Facebook να ανοίγουν τον δρόμο, ανακοινώνοντας στους εργαζομένους ότι μπορούν να εργάζονται από το σπίτι επ’ αόριστον. Από την άλλη πλευρά, σε κάποιες ευρωπαϊκές χώρες (με αιχμή χώρες όπως Σουηδία, Νορβηγία, Δανία, Ισλανδία κ.ά.) δοκιμάζονται πιλοτικά και έτερα μοντέλα εργασίας, όπως η 4ήμερη εργασία χωρίς μείωση αποδοχών ή η 6άωρη ημερήσια εργασία αντί του καθιερωμένου 8ώρου. Όπως δείχνουν αντίστοιχες έρευνες, η τηλεργασία απαιτεί περισσότερη αφοσίωση, αλλά είναι πολύ πιο δύσκολο να διατηρηθεί από τους εργαζόμενους από απόσταση. Η έρευνα τάσεων στις ομαδικές ασφαλίσεις της MetLife (Employee Benefits Trends Study) που έγινε το 2021 στις ΗΠΑ, έδειξε ότι, ενώ η πίεση και οι απαιτήσεις συνεχίζουν να αυξάνονται, η πίστη και η αφοσίωση των εργαζομένων έχουν μειωθεί, με αποτέλεσμα να αναζητούν λιγότερο πιεστικούς εργοδότες, που να τους προσφέρουν πρωτίστως μία καλή ισορροπία προσωπικής και εργασιακής ζωής.

Και κάπου εδώ υπεισέρχεται ο ρόλος των ομαδικών ασφαλίσεων, οι οποίες αποτελούν, όπως είπαμε, μια έμπρακτη απόδειξη ενδιαφέροντος των επιχειρήσεων προς το ανθρώπινο δυναμικό τους. Με άλλα λόγια, οι ομαδικές ασφαλίσεις υγείας και τα προγράμματα συνταξιοδότησης αποτελούν ένα ακόμα όπλο στην φαρέτρα των επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να διατηρήσουν το engagement των εργαζομένων τους. Σύμφωνα με τα ευρήματα της ίδιας έρευνας, το 40% των εργαζομένων δεν ξέρει πώς να σχεδιάσει τη συνταξιοδότησή του και το 29% δεν έχει κάνει κάποια κίνηση για να αποταμιεύσει χρήματα. Κάτι που σημαίνει ότι η σωστά σχεδιασμένη ομαδική ασφάλιση είναι σημαντικός παράγοντας για τους εργαζόμενους κάθε επιχείρησης, ενισχύοντας την παραμονή και την παραγωγικότητά τους, καθώς και την προσέλκυση ικανών στελεχών.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ
Εστιάζοντας στον εργαζόμενο πιο συγκεκριμένα, τα ομαδικά ασφαλιστικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα αποτελούν ιδανικό συμπλήρωμα των παροχών της δημόσιας κοινωνικής ασφάλισης, αμβλύνουν την ανασφάλεια που προκαλεί η οικονομική αβεβαιότητα, με ό,τι θετικό μπορεί αυτό να σημαίνει για την εργασιακή του απόδοση. Πέρα από αυτά φυσικά, η ίδια η κάλυψη αφορά σε ιδιαίτερα ποιοτικές και αξιόπιστες υπηρεσίες, κάτι που η πολιτεία με τη δημόσια ασφάλιση και τις δημόσιες υποδομές της δεν μπορεί να προσφέρει.

Υπάρχει, ωστόσο, και μια επιπλέον παράμετρος που ενισχύει τη σημασία των ομαδικών ασφαλιστικών και συνταξιοδοτικών προγραμμάτων, αφού η εθελοντική ατομική συνεισφορά σε ένα ομαδικό συνταξιοδοτικό πρόγραμμα μειώνει το φορολογητέο εισόδημα του εργαζόμενου σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία (Ν. 4172/2013, άρθρο 14), ενώ όταν έρθει η ώρα καταβολής της παροχής, αυτή δεν υπολογίζεται ως εισόδημα για την καταβολή φόρου, αλλά έχει αυτοτελή φορολόγηση (Ν. 4172/2013, άρθρο 15). Ένα ακόμα πλεονέκτημα που θα μπορούσε να προσφέρει το ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο για τον εργαζόμενο είναι η δυνατότητα σε περίπτωση που αποχωρήσει από την επιχείρηση ή από το ίδιο το πρόγραμμα, να συνεχιστεί η κάλυψή του από ένα ατομικό ασφαλιστήριο χωρίς να εξεταστεί εκ νέου η υγεία του.

Συνοψίζοντας, θα μπορούσαμε να πούμε ότι η ομαδική ασφάλιση των εργαζομένων αποτελεί μια ουσιαστική επένδυση στο ανθρώπινο δυναμικό, η οποία του δίνει κίνητρα για υψηλότερη αποδοτικότητα και παραγωγικότητα. Την ίδια στιγμή, προσελκύει από την αγορά υψηλού επιπέδου εργαζόμενους, ενώ αποτελεί και σημαντικό λόγο «συγκράτησης» εργαζομένων στην επιχείρηση. Από την άλλη πλευρά, επιβεβαιώνει με πράξεις και επί της ουσίας το ενδιαφέρον της επιχείρησης για τα μακροπρόθεσμα συμφέροντα αλλά και τις ανάγκες των εργαζομένων της, προστατεύει το βιοτικό επίπεδο αυτών, ενώ προσφέρει την πολύτιμη αίσθηση ασφάλειας πριν αλλά και μετά την συνταξιοδότηση.

Ο ΚΑΤΑΛΛΗΛΟΣ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ
Ωστόσο, η επιλογή ενός ομαδικού ασφαλιστικού ή συνταξιοδοτικού προγράμματος δεν αποτελεί de facto ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις, αφού θα πρέπει πρώτα να ακολουθηθούν κάποια βασικά βήματα. Το πρώτο είναι η επιλογή της κατάλληλης ασφαλιστικής εταιρείας, η οποία θα πρέπει να είναι φερέγγυα, αξιόπιστη, να έχει τις κατάλληλες υποδομές και καταρτισμένους ασφαλιστικούς συμβούλους, και παράλληλα να μπορεί να είναι ευέλικτη και να ανταποκρίνεται άμεσα στις ανάγκες που προκύπτουν για την επιχείρηση και τους εργαζομένους της. Η ασφαλιστική εταιρεία που θα επιλεγεί θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρει στους HR Directors τα κατάλληλα εργαλεία ώστε οι τελευταίοι να παρακολουθούν εύκολα και αποτελεσματικά την πορεία των ασφαλιστηρίων. Για παράδειγμα, σε κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις, όπου υπάρχουν διαφορετικοί τομείς δραστηριότητας, σε μια βιομηχανία παραγωγής τσιμέντου, οι εργαζόμενοι σε αυτή θα πρέπει να διαχωριστούν ανάλογα με το τμήμα της επιχείρησης που απασχολούνται. Επίσης, είναι διαφορετικές οι ανάγκες του εργαζόμενου στο εργοστάσιο και άλλες του εργαζόμενου στις διοικητικές υπηρεσίες.

ΚΟΣΤΟΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΧΕΣ
Πώς, όμως, καθορίζονται το κόστος και οι παροχές των ομαδικών ασφαλιστηρίων; Σύμφωνα με το βιβλίο «Εισαγωγή στην Ιδιωτική Ασφάλιση» του επίκουρου καθηγητή του Πανεπιστημίου Πειραιώς και πρώην διοικητή του ΙΚΑ, Μιλτιάδη Νεκτάριου, οι παροχές των ομαδικών ασφαλιστηρίων συμβολαίων καθορίζονται αυτόματα, ενώ τα ποσά της ασφάλισης εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τον μισθό του ασφαλισμένου, τη θέση και τα έτη προϋπηρεσίας του. Τα ομαδικά προγράμματα ζωής συνήθως περιλαμβάνουν την ετησίως ανανεούμενη ασφάλιση ζωής, την ολική κάλυψη θανάτου από ατύχημα, καθώς και τις καλύψεις υγείας. Όπως αναφέρει ο Μ. Νεκτάριος, η ετησίως ανανεούμενη ομαδική ασφάλιση ζωής είναι η πιο σημαντική μορφή ασφάλισης. Η προστασία παρέχεται σε ετήσια βάση και το κόστος για τους εργαζομένους είναι χαμηλό.

Σε περίπτωση που ο εργαζόμενος παραιτηθεί ή απολυθεί, έχει το δικαίωμα να μετατρέψει την κάλυψή του σε ατομική, και μάλιστα χωρίς να χρειάζεται να προσκομίσει αποδεικτικά ασφαλισιμότητας, αρκεί βέβαια να κινηθεί. Το ασφαλισμένο ποσό της ομαδικής κάλυψης θανάτου ή της μόνιμης ή μερικής ανικανότητας από ατύχημα είναι συνήθως το ίδιο ή ακόμη και διπλάσιο του ποσού της ασφάλισης ζωής και καταβάλλεται ολόκληρο σε περίπτωση που πραγματοποιηθεί ο ασφαλισμένος κίνδυνος. Από εκεί και πέρα, υπάρχουν και άλλες παράμετροι που επηρεάζουν κόστος και παροχές που αφορούν στο ευρύτερο οικονομικό περιβάλλον, την κατάσταση της επιχείρησης, το νομοθετικό πλαίσιο κ.ά.

ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΟΜΑΔΙΚΩΝ ΣΥΜΒΟΛΑΙΩΝ
Το ομαδικό συμβόλαιο συνάπτεται μεταξύ της ασφαλιστικής εταιρείας και εργαζόμενου. Το σύνολο ή μέρος του ασφαλίστρου το πληρώνει η επιχείρηση. Στην περίπτωση που η επιχείρηση καλύπτει μέρος του ασφαλίστρου, παρακρατείται από τον εργαζόμενο ένα μικρό ως και ελάχιστο κομμάτι από τον μισθό του. Ωστόσο, το ασφάλιστρο που καταβάλλεται από τον εργοδότη για την ομαδική ασφάλιση είναι πολύ πιο χαμηλό σε σχέση με τα ατομικά συμβόλαια. Αυτό συμβαίνει διότι τα έξοδα διαχείρισης που χρεώνουν οι ασφαλιστικές εταιρείες, κατόπιν συνεννοήσεως με την εταιρεία, για τέτοιου είδους συμβόλαια είναι πολύ χαμηλότερα.

ΕΝΩΣΗ ΑΣΦΑΛΙΣΤΙΚΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ: ΑΥΞΗΣΗ 11,9% ΣΤΑ ΝΕΑ ΟΜΑΔΙΚΑ ΣΥΜΒΟΛΑΙΑ
Ο Πίνακας 1 αποτυπώνει την κατάσταση στο κομμάτι των ομαδικών ασφαλιστικών συμβολαίων, εστιάζοντας σε τρεις τομείς: στις ομαδικές ασφαλίσεις δανειοληπτών – είναι οι δανειολήπτες εκείνοι που παίρνοντας δάνειο υποχρεωτικά εντάσσονται και σε ομαδικά ασφαλιστικά προγράμματα -, στις ομαδικές ασφαλίσεις εργαζομένων (με συμβόλαια ζωής, υγείας και ατυχημάτων), καθώς και στα συνταξιοδοτικά προγράμματα. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος, το α’ 6μηνο του 2021 σε σχέση με το α’ 6μηνο του 2020, η παραγωγή ασφαλίστρων αυξήθηκε κατά 6,2%, οι νέες εργασίες (νέα ασφαλιστικά προγράμματα) μειώθηκαν κατά 6%, ενώ το πλήθος των νέων συμβολαίων αυξήθηκε κατά 11,9%.

Πίνακας 1 – Ομαδικές Ασφαλίσεις – Ένωση Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος

Παραγωγή ασφαλίστρων (ευρώ) Α΄ 6μηνο 2021 Α’ 6μηνο 2020
Δανειοληπτών 27.197.710 (8,6%) 27.434.116 (9,2%)
Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων) 127.966.475 (40,5%) 119.879.366 (40,3%)
Συνταξιοδοτικά προγράμματα 161.046.854 (50,9%) 150.359.963 (50,5%)
Σύνολο 316.211.039 (100%) 297.673.445 (100%)

 

Νέες εργασίες (ευρώ) Α’ 6μηνο 2021 Α’ 6μηνο 2020
Δανειοληπτών 616.750 (1,5%) 265.207 (0,6%)
Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων) 12.541.987 (29,9%) 9.465.214 (21,2%)
Συνταξιοδοτικά 28.719.807 (68,6%) 34.830.848 (78,2%)
Σύνολο 41.878.544 (100%) 44.561.269 (100%)

 

Πλήθος συμβολαίων Α’ 6μηνο 2021 Α’ 6μηνο 2020
Δανειοληπτών 170 (2,4%) 159 (2,5%)
Εργαζομένων (ζωής/υγείας/ατυχημάτων) 5.830 (81,0%) 5.102 (79.3%)
Συνταξιοδοτικά προγράμματα 1.200 (16,6%) 1.174 (18.2%)
Σύνολο 7.200 (100%) 6.435 (100%)

 

4 Day Week Global: Εξελίσσει πιλοτικό πρόγραμμα 4ήμερης εργασίας

Posted on by Workforce Daily News

Για την εφαρμογή ενός πιλοτικού προγράμματος που χρηματοδοτείται από την 4 Day Week Global, έναν παγκόσμιο οργανισμό συμβουλευτικού χαρακτήρα που προωθεί τις μειωμένες εβδομάδες εργασίας ενημερώνει με σχετική του ανακοίνωση ο Όμιλος Adecco. Το πρόγραμμα περιλαμβάνει 50 εταιρείες και περίπου 2.000 υπαλλήλους που τώρα εργάζονται τέσσερις ημέρες χωρίς καμία μείωση στους μισθούς τους. Αν και τα ευρήματα του προγράμματος εξακολουθούν να αναλύονται, οι έως τώρα μελέτες συγκεκριμένων περιπτώσεων δείχνουν σημαντικές βελτιώσεις στην παραγωγικότητα και την ευεξία των εργαζομένων.

Σύμφωνα με την ίδια ενημέρωση, ολοένα και περισσότερες χώρες ενσωματώνουν την 4ήμερη εργασία, έπειτα από συμφωνία εργαζόμενου – εργοδότη, στις νομοθεσίες τους. Η Ελλάδα πρόσφατα ενσωμάτωσε τη νέα εργασιακή νομοθεσία που προβλέπει τη δυνατότητα των εργαζομένων να εργάζονται 4 ημέρες την εβδομάδα έπειτα από συνεννόηση με τον εργοδότη. Η νέα εργασιακή νομοθεσία προβλέπει την πλήρη απασχόληση σε 40 ώρες εργασίας, οι οποίες μπορούν να κατανέμονται σε 4 μόνο ημέρες εβδομαδιαίως, μετά από αίτημα του εργαζόμενου και με περιορισμένη, κατ’ έτος, χρονική διάρκεια.

Η επαγγελματική εξουθένωση θέτει νέες προτεραιότητες
Ήδη από το 2019, ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας χαρακτήρισε το «burnout» ως ξεχωριστό σύνδρομο υγείας και κάλεσε τους εργοδότες να λάβουν μέτρα για να ελαφρύνουν το βάρος που επιβαρύνουν τους εργαζόμενους. Ο Διεθνής Οργανισμός Εργασίας, εκτίμησε ότι το 2016 οι υπερβολικά πολλές ώρες εργασίας συνέβαλαν σε 2,8 εκατομμύρια θανάτους – κυρίως λόγω καρδιακών παθήσεων και εγκεφαλικών.

Πριν από την πανδημία, πολλοί εργαζόμενοι είχαν εκφράσει την επιθυμία να εργαστούν περισσότερο από το σπίτι. Με την επικράτηση των υβριδικών μοντέλων εργασίας ακόμα και σε πιο συντηρητικούς οργανισμούς δόθηκε η ευκαιρία σε περισσότερους εργαζομένους να έχουν την εμπειρία της απομακρυσμένης εργασίας και της ευελιξίας του ωραρίου. Παρόλα αυτά, ενισχύθηκε ακόμα περισσότερο το φαινόμενο της έλλειψης αποσύνδεσης. Η πανδημία ενέτεινε το πρόβλημα αναδεικνύοντάς την επαγγελματική εξουθένωση ως σημαντική πρόκληση τόσο για εργοδότες όσο και για εργαζόμενους. H έρευνα Resetting Normal του 2021 από τον Όμιλο Adecco σε σχεδόν 15.000 εργαζομένους διαπίστωσε ότι το 43% συνέχιζε να εργάζεται περισσότερο από 40 ώρες την εβδομάδα, ενώ τα 2/3 των ερωτηθέντων (63%) υπέφεραν από επαγγελματική εξουθένωση, το γνωστό σε όλους “burn out”.

doValue Greece: Νέος HR Business Partner ο Γιώργος Σανιδάς

Posted on by Workforce Daily News

Καθήκοντα HR Business Partner στην doValue ανέλαβε ο Γιώργος Σανιδάς, ο οποίος μέχρι πρότινος ήταν Head of HR στην Creative Pharma Services.

O Γ. Σανιδάς είναι κάτοχος BSc στην Ψυχολογία από το ΕΚΠΑ και MSC στο Work & Organisational Psychology από το University of Hull, ενώ στην επαγγελματική του πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Principal Consultant στην PfB και Senior Consultant στην Optimal HR Group.

YouGov: Kαλύτερες και ασφαλείς συνθήκες εργασίας φέρνει το digital transformation

Posted on by Workforce Daily News

Κάτι λιγότερο από το ένα τέταρτο (23%) των ευρωπαϊκών εταιρειών έχουν ξεκινήσει τον ψηφιακό μετασχηματισμό της παραγωγής τους. Επιπλέον, περισσότερες από τις μισές εταιρείες δεν έχουν καν αρχίσει να αναπτύσσουν στρατηγική ή σχέδιο δράσης για το «Industry 4.0». Αυτό είναι το αποτέλεσμα έρευνας σε 1.452 υπεύθυνους σε δέκα ευρωπαϊκές χώρες, η οποία διεξήχθη από το ινστιτούτο έρευνας αγοράς YouGov για λογαριασμό του Ερευνητικού Ινστιτούτου Handelsblatt και της TeamViewer.

Για τα περισσότερα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα, η έννοια του «Industry 4.0» περιγράφει μια πολυδιάστατη προσέγγιση για την ψηφιοποίηση των επιχειρήσεων τους. Για τα τρία τέταρτα, περιλαμβάνει τη χρήση τεχνολογίας και δεδομένων για την ψηφιοποίηση της παραγωγικής διαδικασίας με επίκεντρο τις μηχανές, αλλά και τη χρήση επαυξημένης πραγματικότητας (AR) και τεχνητής νοημοσύνης (AI) για την υποστήριξη των χειρωνακτικών διαδικασιών των εργαζομένων μέσω ψηφιακής τεχνολογίας. Πάνω από το 70% δήλωσε ότι αυτός ο μετασχηματισμός θα οδηγήσει σε καλύτερες συνθήκες εργασίας, περισσότερη ασφάλεια στο χώρο εργασίας και μια εντελώς διαφορετική εταιρική κουλτούρα.

Σύμφωνα με την έρευνα, οι σημαντικότερες τεχνολογίες και μεγάλες τάσεις που θα οδηγήσουν την ψηφιοποίηση της παραγωγής των εταιρειών τους στο μέλλον είναι η Κυβερνοασφάλεια (27%), οι Ψηφιακές Πλατφόρμες (25%), το Internet of Things (25%) και οι Υπηρεσίες Cloud ( 24%). Αντίθετα, τα Chatbots (12%) και το Blockchain (12%) αναμένεται να διαδραματίσουν δευτερεύοντα ρόλο. Οι περισσότεροι από όσους συμμετείχαν στην έρευνα συσχετίζουν τη χρήση καινοτόμων τεχνολογιών στην παραγωγή με αύξηση της αποτελεσματικότητας (82%). Άλλα αναμενόμενα πλεονεκτήματα είναι η βελτίωση της ποιότητας και του επιπέδου εξυπηρέτησης (81%), η μείωση του κόστους (81%) και η βελτίωση στην ασφάλεια όπως στην υγεία και ασφάλεια των εργαζομένων, την ασφάλεια κτιρίων και πληροφοριών (80%). Αντίθετα, ο χρόνος και το κόστος (32%) είναι σήμερα το μεγαλύτερο ζήτημα για την ψηφιοποίηση της παραγωγής των εταιρειών τους. Επιπλέον, σημαντικό ρόλο διαδραματίζουν οι ανησυχίες για την ασφάλεια των πληροφοριακών συστημάτων (28%) και την ασφάλεια δεδομένων (25%), καθώς και η ασυμβατότητα μεταξύ των υπαρχόντων μηχανημάτων και των νέων τεχνολογιών (26%). Από την άλλη πλευρά, μόνο λίγες εταιρείες βλέπουν την έλλειψη προσωπικού (16%), την έλλειψη αποδοχής από τους εργαζομένους (16%) ή την έλλειψη προτεραιότητας από τη διοίκηση (15%) ως τα κύρια εμπόδια στον ψηφιακό μετασχηματισμό της παραγωγής.

Sabo: Bonus €1 εκατ. στους εργαζόμενους και αυξήσεις μισθών

Posted on by Workforce Daily News

Bonus ύψους €1 εκατ. θα προσφέρει στους εργαζομένους του ο όμιλος Sabo, ο οποίος εμφάνισε αύξηση του κύκλου εργασιών κατά 33% για το 2021. Παράλληλα, η εταιρεία προχωρά σε σημαντικές αυξήσεις στους μισθούς των ανθρώπων της, ενώ στα άμεσα πλάνα για το 2022 συγκαταλέγεται η επιπλέον στελέχωση του ανθρώπινου δυναμικού με 50 νέες προσλήψεις και η παροχή ιδιωτικού προγράμματος δωρεάν ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης για το σύνολο του προσωπικού.

Αναφορικά με τις πρόσθετες παροχές του περασμένου έτους, ο όμιλος Sabo δώρισε laptops υψηλής τεχνολογίας για τα παιδιά των εργαζόμενων που συγκαταλέχθηκαν στους επιτυχόντες των Πανελληνίων εξετάσεων και εξασφάλισε επιπλέον παροχή για το χριστουγεννιάτικο εορταστικό τραπέζι για κάθε εργαζόμενό του.

Τέλος, όπως αναφέρει η σχετικά ανακοίνωση, η εταιρεία εισέρχεται στην τελική φάση ολοκλήρωσης επενδύσεων ύψους άνω των €3 εκατ., με στόχο την αύξηση της παραγωγικής δυναμικότητας μέσω της ανέγερσης νέων παραγωγικών εγκαταστάσεων και τον εκσυγχρονισμό του μηχανολογικού εξοπλισμού. Οι επενδύσεις αυτές αποτελούν τη β’ φάση ενός συνολικού προγράμματος επενδύσεων που ξεπερνά τα €8 εκατ. την τελευταία 5ετία.

Netcompany-Intrasoft: Την αποχώρησή του ανακοίνωσε ο Δημήτρης Βασαλάκης

Posted on by Workforce Daily News

«Το αντίο δεν είναι ποτέ εύκολο, ειδικά όταν αισθάνεσαι μια εταιρεία σαν το σπίτι σου και τους συναδέλφους σου σαν οικογένεια». Έτσι ξεκινά την ανάρτησή του στο LinkedIn o Δημήτρης Βασαλάκης, με την οποία ανακοίνωσε την αποχώρησή του από την Netcompany-Intrasoft, στην οποία, μέχρι πρότινος, κατείχε τη θέση του Group Talent Acquisition & Performance Senior Manager.

«Μετά από 7 χρόνια νιώθω ευγνώμων που συνεργάστηκα και πέτυχα σπουδαία αποτελέσματα με τους συναδέλφους στην εταιρεία. Θα ήθελα να σας ευχαριστήσω όλους για κάθε στιγμή που μοιραστήκαμε και ήταν πραγματική ευχαρίστηση να εργάζομαι μαζί σας» συνεχίζει στην ανάρτησή του ο Δ. Βασαλάκης.

Ο κ. Βασαλάκης είναι κάτοχος BSc στο Business Administration από το ΤΕΙ Αθήνας, MSC στο HR Management και MBA από το ΟΠΑ, ενώ μεταξύ άλλων, στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει HR Director στην Apivita και HR Administrator στην Carrefour. Σημειώνεται, τέλος, ότι το επόμενο βήμα στην καριέρα του δεν έχει γίνει ακόμα γνωστό.