Women4Cyber Foundation: Ανακοίνωσε την ίδρυση του Women4Cyber Greece

Την ίδρυση του Women4Cyber Greece ανακοίνωσε χθες το Women4Cyber Foundation, ένα μη κερδοσκοπικό ευρωπαϊκό ιδιωτικό ίδρυμα με στόχο την προώθηση, την ενθάρρυνση και την υποστήριξη της συμμετοχής των γυναικών στον τομέα της κυβερνοασφάλειας. Συγκεκριμένα, το Women4Cyber Greece αποτελεί έναν μη κερδοσκοπικό οργανισμό που δημιουργήθηκε από την προσωπική και επαγγελματική αφοσίωση, αλλά και το πάθος των ιδρυτικών μελών για την ασφάλεια στον κυβερνοχώρο και τη βαθιά θέληση και επιμονή να υποστηρίξουν τις γυναίκες στον κλάδο.

Ο εν λόγω οργανισμός έχει ως στόχους την ανάληψη δράσεων για τη διευκόλυνση εύρεσης εργασίας στο πεδίο μέσω συνεργασιών, ανοιχτών ημερών και εκστρατειών, την ευαισθητοποίηση στις εθνικές και τοπικές κοινότητες σχετικά με το χάσμα των φύλων στην ασφάλεια στον κυβερνοχώρο, την προώθηση και τη δημιουργία πάθους για σταδιοδρομίες στον τομέα της κυβερνοασφάλειας στις νεότερες γενιές, τη σύσταση και δημιουργία μιας φυσικής και online κοινότητας με στοχο την παραγωγή και προώθηση σχετικού περιεχομένου και ανταλλαγή απόψεων, τη συνεργασία με τον δημόσιο και ιδιωτικό τομέα καθώς και με τα εκπαιδευτικά ιδρύματα και τη δημιουργία και προώθηση προτύπων, αλλά και υπαρχόντων προγραμμάτων κατάρτισης και καθοδήγησης.

Σημειώνεται, τέλος, ότι ιδρύτρια του Women4Cyber Greece είναι η Βαλίνα Παρασκευή Παντελή, Security Consultant / Team Lead στην Accenture Belgium και Vice-President, Co-Founder & Communications Lead η Στέλλα Τσιτσούλα, Senior Communications Consultant, CEO, RED Communications.

Η Μάγδα Παπαδημούλη στην AirCanteen

Καθήκοντα HR Manager στην AirCanteen ανέλαβε η Μάγδα Παπαδημούλη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην Revoil.

H M. Παπαδημούλη είναι απόφοιτη του Πάντειου Πανεπιστημίου και κάτοχος MA στο Personnel Management από το Kingston University, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει HR Supervisor στην On Telecoms και HR Supervisor στην Vivodi Telecom.

European Dynamics: Νέος HR & Development Consultant o Δημήτρης Ζαφειρόπουλος

Καθήκοντα HR & Development Consultant στην European Dynamics ανέλαβε ο Δημήτρης Ζαφειρόπουλος, ο οποίος μέχρι πρότινος κατείχε τη θέση του HR Generalist στην Kaizen Gaming.

Ο Δ. Ζαφειρόπουλος είναι κάτοχος BS από το Alba, ενώ, μεταξύ άλλων, στην επαγγελματική του πορεία έχει διατελέσει HR Officer στην INSB Class.

ΕY: Ψηφιακός μετασχηματισμός και στρατηγικές ESG οι προτεραιότητες των Ελλήνων CEOs

Tο στρατηγικό επενδυτικό τους πρόγραμμα, ούτως ώστε να αντιμετωπίσουν τον αντίκτυπο της πανδημίας και τις συνεχιζόμενες γεωπολιτικές και κοινωνικοοικονομικές προκλήσεις, προσαρμόζουν οι Έλληνες CEOs, έχοντας ως βασικές προτεραιότητες τον ψηφιακό μετασχηματισμό, τα νέα κανάλια ανάπτυξης και τις στρατηγικές ESG. Αυτά καταδεικνύει η πρόσφατη παγκόσμια έρευνας της ΕΥ, CEO Outlook 2022, που κατέγραψε, μεταξύ άλλων, και τις απόψεις Ελλήνων CEOs από 12 κλάδους της οικονομίας.

Αναλυτικότερα, καθώς η πανδημία επιταχύνει την ψηφιοποίηση, οι Έλληνες CEOs αναφέρουν τις επενδύσεις στον ψηφιακό μετασχηματισμό (22%), αλλά και στις υπάρχουσες επιχειρηματικές δραστηριότητες (18%) ως βασικές προτεραιότητες, με ένα 36% να εκτιμά ότι η αποτελεσματική χρήση δεδομένων για την ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, θα αποτελέσει βασικό εργαλείο ανάπτυξης της εταιρείας του τα επόμενα 5 χρόνια. Επιπρόσθετα, το 24% βλέπει την τεχνολογία και τον αυτοματισμό ως στρατηγικούς μοχλούς για τη βελτίωση των περιθωρίων κέρδους.

Ο αυτοματισμός, ειδικότερα, προσφέρει τεράστιες δυνατότητες στους CEOs που θέλουν να προωθήσουν τον μετασχηματισμό των επιχειρήσεών τους και να στρέψουν τους εργαζόμενους σε δραστηριότητες υψηλότερης αξίας. Τέλος, οι Έλληνες CEOs εκτιμούν ότι η στρατηγική τους για τη βιώσιμη ανάπτυξη θα τούς εξασφαλίσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (22%), θα συμβάλει στον μετασχηματισμό και άλλων επιχειρήσεων και των πελατών τους (22%), ενώ, για άλλους, αποτελεί απάντηση στις πιέσεις του κράτους, των ρυθμιστικών αρχών και της κοινωνίας (22%).

Εντούτοις, παρότι το 75% σημειώνει ότι οι επενδυτές του υποστηρίζουν θερμά τα καλά διατυπωμένα επενδυτικά σχέδια, το 65% τονίζει ότι αντιμετώπισε αντίσταση σχετικά με τη στρατηγική μετάβασης προς τη βιώσιμη ανάπτυξη, αναφέροντας το κόστος και τις πιθανές μακροπρόθεσμες αποδόσεις, ως βασικές ανησυχίες για τους επενδυτές.

Στις 4 Μαΐου το Cyprus Career Expo με δωρεάν συμμετοχή

Στις 4 Μαΐου στις 10:00 θα πραγματοποιηθεί διαδικτυακά το Cyprus Career Expo, το οποίο έχει στόχο να αποτελέσει, για άλλη μια χρονιά, μια αποτελεσματική γέφυρα επικοινωνίας και διασύνδεσης μεταξύ εργοδοτών και υποψηφίων εργαζομένων στην Κύπρο και στο εξωτερικό. Ειδικότερα, στο CCE χαιρετισμό θα απευθύνει η Υπουργός Εργασίας, Πρόνοιας και Κοινωνικών Ασφαλίσεων, Ζέτα Αιμιλιανίδου, ενώ οι συμμετέχοντες, μέσα από τη διαδραστική, διαδικτυακή πλατφόρμα της έκθεσης, θα έχουν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν σεμινάρια από διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού και στελέχη εταιρειών, αλλά και να συμμετάσχουν σε ζωντανές διαδικτυακές συζητήσεις, γκάλοπ και διαγωνισμούς, που θα τρέχουν παράλληλα.

Σημαντικό μέρος της διοργάνωσης αποτελεί η συμμετοχή κορυφαίων εργοδοτών από την Κύπρο και το εξωτερικό, οι οποίοι, μέσα από ψηφιακά εκθεσιακά περίπτερα, θα βρίσκονται στη διάθεση των συμμετεχόντων για να δώσουν πληροφορίες σχετικά με τις ευκαιρίες απασχόλησης που προσφέρουν, αλλά και να πραγματοποιήσουν επί τόπου διαδικτυακές συνεντεύξεις με ενδιαφερόμενους υποψηφίους. Αξίζει να σημειωθεί ότι οι συμμετέχοντες οργανισμοί προέρχονται απ’ όλους τους τομείς της κυπριακής οικονομίας, μεταξύ των οποίων ελεγκτικά γραφεία, τραπεζικοί οργανισμοί, ασφαλιστικές εταιρείες, εταιρείες τηλεπικοινωνιών, εταιρείες τεχνολογίας, διαφημιστικές εταιρείες κ.ά.

Ορισμένες από τις 100 και πλέον εταιρείες που συμμετέχουν είναι οι Gap Vasilopoulos Group, PwC, Deloitte, EY, KPMG, Leroy Merlin, Exness, Lidl, Wargaming, Coca-Cola Cyprus, Deloitte Ελλάδας και Public. Το CCE συνδιοργανώνεται φέτος από το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας, τη διαδικτυακή πλατφόρμα ergodotisi.com και την Boussias Cyprus, και υποστηρίζεται από το Υπουργείο Εργασίας, Πρόνοιας και Κοινωνικών Υπηρεσιών, την Ομοσπονδία Εργοδοτών και Βιομηχάνων (ΟΕΒ), το Κυπριακό Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο (ΚΕΒΕ), τον Κυπριακό Οργανισμό Προώθησης Επενδύσεων (Invest Cyprus) και τον Κυπριακό Σύνδεσμο Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού. Χορηγός Επικοινωνίας είναι ο τηλεοπτικός σταθμός Alpha. Διαδικτυακός Χορηγός Επικοινωνίας η Digital Tree και Youth Media Supporter η Student Life.

Special Report: Talent Acquisition: Άνθρωποι και ταλέντα στην κορυφή της ατζέντας

Kαθώς ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας ολοένα και αυξάνεται, η επιλογή των σωστών ανθρώπων παίζει καθοριστικό ρόλο στην ανάπτυξη και επιτυχία της εκάστοτε εταιρείας. Πώς το EVP και ο σκοπός συνδέονται με την talent acquisition στρατηγική που θα επιφέρει το επιθυμητό αποτέλεσμα;

Oι εργοδότες, πλέον, δεν αναζητούν άτομα με τυπικά προσόντα, που μπορούν απλώς να εκτελούν μηχανικά τα διαδικαστικά των εκάστοτε θέσεων εργασίας. Αναζητούν όσους έχουν όλα τα προσόντα, για να πετύχουν στον τομέα τους και να συνεισφέρουν ενεργά στην ανάπτυξη της εταιρείας. Ψάχνουν άτομα που θα μπορέσουν να «μεταφράσουν» το όραμα και τις αξίες της εταιρείας σε πράξεις, εξελίσσοντας τόσο την καριέρα τους όσο και τον ίδιο τον οργανισμό.

Τι εννοούμε, όμως, με τον όρο ταλέντο; H Λήδα Σγουράκη, Director Professionals, Randstad, μας απαντά: «Με τον όρο ταλέντο προσδιορίζουμε όλα τα δυναμικά στοιχεία που έχει ένας υποψήφιος, πέρα από το βιογραφικό του. Οι σπουδές και η εργασιακή εμπειρία αποτελούν, πλέον, ένα ελάχιστο προαπαιτούμενο, όχι πάντοτε υποχρεωτικό, στο οποίο αθροίζονται η προσωπικότητα, οι δεξιότητες, η δυνατότητα εξέλιξης και όλα αυτά τα στοιχεία, τα οποία συνθέτουν μια επαγγελματική προσωπικότητα, ως σύνολο». Όπως εξηγεί η ίδια, τα τελευταία χρόνια καταγράφεται μια διαφορετική προσέγγιση των αναγκών ή των απαιτήσεων των ταλέντων για την κάλυψη των θέσεων εργασίας. «Εκτός από τις αποδοχές, εστιάζουν στη δομή της ομάδας που θα ενταχθούν στη γενικότερη κουλτούρα της εταιρείας, στο εύρος της δυνατότητας, για να αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και να εργάζονται σε ένα πλαίσιο που τους επιτρέπει να αναδεικνύονται και να αναπτύσσονται οι δεξιότητές τους, τη στιγμή που προσδιορίζουν την προσωπική τους εξέλιξη ως απόλυτα συναφή με την επαγγελματική», προσθέτει.

Σύμφωνα με έρευνα της Candient, οι HR Managers λαμβάνουν σοβαρά υπόψη το talent acquisition. Το 86% δηλώνει πως αφιερώνει σημαντικό χρόνο για την απόκτηση ταλέντων, αποδεικνύοντας πως η πρόσληψη του κατάλληλου ανθρώπου είναι μία από τις πιο πολύτιμες ενέργειες στις οποίες εστιάζουν οι εταιρείες, καθώς αυξάνει το employee engagement, ενώ παράλληλα, βελτιώνει το customer care και τα έσοδα των οργανισμών.

Η έρευνα, όμως, φανέρωσε και ένα ζήτημα που προβληματίζει. Αν και επενδύονται σημαντικοί πόροι στην απόκτηση ταλέντων, φαίνεται πως δεν επιτυγχάνονται οι στόχοι των προσλήψεων, με το 77% να δηλώνει πως η εταιρεία δεν λαμβάνει σωστές αποφάσεις. Αλλά και όσοι βρίσκονται σε διευθυντικές θέσεις, δεν είναι επίσης, πολύ αισιόδοξοι, καθώς το 71% θεωρεί πως «έχασε» μια πολύ καλή πρόσληψη. Ποια η αιτία αυτού; Σίγουρα, όχι η έλλειψη προσπάθειας. Το 80% των HR Managers δηλώνει πως συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία πρόσληψης, αλλά εν συγκρίσει με τις απαντήσεις σε προηγούμενες έρευνες, κάπου «χάνεται» η σύνδεση και το ερώτημα που εγείρεται είναι αν οι ανάγκες των HR Managers είναι ευθυγραμμισμένες με τη ΔΑΔ που υλοποιεί και επιβλέπει προγράμματα που σχετίζονται με το talent acquisition.

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗ «ΜΑΧΗ»
Κάθε οργανισμός οφείλει να επανεξετάσει τη στρατηγική του, ξεκινώντας με μια ανανεωμένη πρόταση αξίας για τους εργαζομένους, ως ακρογωνιαίο λίθο για την προσέλκυση και τη διατήρηση κορυφαίων ταλέντων:
1. Πρόταση αξίας που συνδέεται με τον σκοπό. Οι άνθρωποι αναζητούν όλο και περισσότερο να ενταχθούν σε οργανισμούς με βαθύτερο σκοπό, πέραν της κερδοφορίας. Συνεπώς, στο EVP είναι ωφέλιμο να διατυπώνεται με σαφήνεια αυτός ο σκοπός και να συνδέεται με την εμπειρία των εργαζομένων και τον ρόλο που έχουν οι ίδιοι σε αυτόν.

2. Καλλιέργεια της κουλτούρας του ανήκειν. Πώς η εταιρεία διευκολύνει τη σύνδεση και ένταξη των εργαζομένων; Με ποιον τρόπο εκπαιδεύονται οι άνθρωποι; Παρέχεται βοήθεια, ώστε ν’ αναπτυχθούν; Πώς καλύπτονται οι ανάγκες του καθενός; Αυτά τα ερωτήματα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπόψη και να απαντώνται από τους recruiters.

3. Ενδοσκόπηση που «εμπνέει». Είναι χρήσιμο να δίνεται στους ανθρώπους η ευκαιρία να μιλήσουν στο ευρύ κοινό για τον οργανισμό και τους σκοπούς του, «ζωντανεύοντας» το EVP.

4. Αυθεντική, ανθρωποκεντρική προσέγγιση. Η πρόταση αξίας είναι μοναδική για κάθε εταιρεία. Το τι αντιπροσωπεύει κάθε επιχείρηση, είναι σημαντικό να έχει αντίκτυπο στο κοινωνικό σύνολο, να εστιάζει στο diversity, στην ισότητα, στη βιωσιμότητα κ.λπ., δηλαδή σε θέματα που απασχολούν τους υποψήφιους συνεργάτες.

5. Σύνδεση με το employee experience. Οι φιλοδοξίες και οι στόχοι μιας εταιρείας θα πρέπει να αντικατοπτρίζονται στην εμπειρία που βιώνουν οι εργαζόμενοί της. Οτιδήποτε επικοινωνείται προς τα έξω, έχει νόημα μόνο εφόσον υποστηρίζεται από το εσωτερικό της περιβάλλον.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΜΙΑΣ UP-TO-DATE ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ
Η επιτυχία ενός οργανισμού βασίζεται, κατά κύριο λόγο, στο ταλέντο του ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με τη Λ. Σγουράκη, αυτό που μπορούμε να αποτυπώσουμε ως παραδοχή για τη σημερινή πραγματικότητα της αγοράς εργασίας, είναι ότι πρόκειται για μια διαφορετική, περισσότερο απαιτητική και σύνθετη αγορά, σε σχέση με τα προηγούμενα χρόνια. «Οι επιχειρήσεις αδυνατούν να εντοπίσουν τα κατάλληλα άτομα, για να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους, τη στιγμή που ο ανταγωνισμός διαρκώς μεγεθύνεται και μάλιστα, όχι μόνο μεταξύ των υποψηφίων που αναζητούν εργασία, αλλά και μεταξύ των εταιρειών».

Και συνεχίζει: «Οι επιχειρήσεις αξιολογούν, πλέον, ως κεντρική τους προτεραιότητα, τον εντοπισμό και την προσέλκυση των κατάλληλων στελεχών σε βασικό παράγοντα για την ανάπτυξη και την επιτυχία της επιχειρηματικής τους στρατηγικής». Όπως επισημαίνει η ίδια, έχουμε περάσει σε μια περίοδο που η ποιότητα του ανθρώπινου δυναμικού είναι καθοριστικός πυλώνας για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων, οι οποίες αναζητούν, περισσότερο από ποτέ, στελέχη και εργαζομένους που ενστερνίζονται το όραμα, την κουλτούρα και τις αξίες τους, ενώ επιδιώκουν τη συνεχή προσωπική και επαγγελματική εξέλιξη.
Δίνοντας προτεραιότητα στις παρακάτω στρατηγικές, οι οργανισμοί οικοδομούν ένα αποτελεσματικό pipeline ταλαντούχων υποψήφιων συνεργατών, ενισχύοντας παράλληλα, τη θέση τους στην αγορά:
Εστίαση στο brand – διαφοροποίηση από τον ανταγωνισμό. Το brand πρέπει να αποτελεί βασικό συστατικό της talent acquisition στρατηγικής κάθε οργανισμού, το 2022. Η οικοδόμηση μιας θετικής εικόνας στο online περιβάλλον και η αλληλεπίδραση της εταιρείας με το κοινό, βοηθούν στην προσέλκυση ταλαντούχων υποψηφίων, οι οποίοι, κατά τη διαδικασία πρόσληψης θα θελήσουν να ενημερωθούν για την κουλτούρα του οργανισμού αλλά και για τα κίνητρα εξέλιξης που προσφέρονται στο ανθρώπινο δυναμικό. Σύμφωνα με μελέτη της Fractl, 4 στους 5 υποψηφίους δεν θα επιλέξουν να εργαστούν σε εταιρεία με κακή διαδικτυακή φήμη, ενώ, πάνω από το 70% των HR leaders παγκοσμίως, θεωρεί πως το μήνυμα που πρεσβεύει και επικοινωνεί το εκάστοτε brand, έχει αντίκτυπο στις προσλήψεις.

Αξιολόγηση των διαδικασιών για υποβολή αιτήσεων. Οι πρόσφατες καινοτομίες στις HR τεχνολογίες προσφέρουν λύσεις αυτοματισμού και τεχνητής νοημοσύνης που είναι εξαιρετικά αποτελεσματικές στη βελτίωση της ποιότητας των προσλήψεων. Επίσης, ο σημερινός άνθρωπος είναι «εν κινήσει» και μια μικρή επιχείρηση μπορεί να χάσει υποψηφίους που ανήκουν στις κατηγορίες των Gen Z και millennials, εάν η διαδικασία αίτησης φαίνεται ξεπερασμένη. H οικοδόμηση μιας επιτυχημένης talent acquisition στρατηγικής, πρακτικά, είναι ο εκσυγχρονισμός των διαδικασιών αίτησης και πρόσληψης στον ψηφιακό κόσμο της post-Covid-19 εποχής. Και το ανθρώπινο δυναμικό δεν είναι πλέον το ίδιο. Υπάρχει πληθώρα υποψήφιων συνεργατών, οι οποίοι επιθυμούν να επικοινωνούν με διαφορετικό τρόπο και οι επιχειρήσεις οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη τις νέες τους ανάγκες.

Ο ορισμός του κατάλληλου υποψηφίου. Πριν ξεκινήσει η διαδικασία της αναζήτησης του νέου συνεργάτη, είναι χρήσιμο να οριστεί το προφίλ του ιδανικού υποψηφίου. Ποια τα επιθυμητά προσόντα, ποιος ο ρόλος του και ποια αναμένεται να είναι η συμβολή του στην εταιρεία. Χωρίς σαφή περιγραφή της θέσης εργασίας, οι νέοι συνεργάτες δεν θα έχουν επαρκείς πληροφορίες για το πώς θα κριθεί η απόδοσή τους. Και μία κακή πρόσληψη μπορεί να αποδειχθεί αρκετά δαπανηρή για έναν οργανισμό, «σπαταλώντας» χρόνο αλλά και χρήματα, γεγονός που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη στην talent acquisition στρατηγική.

Η δέσμευση του υποψηφίου. Ίσως, η πιο αποτελεσματική talent acquisition στρατηγική για την προσέλκυση ταλέντων στη σύγχρονη αγορά εργασίας. Στο παρελθόν, η διαδικασία πρόσληψης αφορούσε απλώς μια εταιρεία που αξιολογούσε βιογραφικά για την εύρεση των πιο ικανών ατόμων, τα οποία καλούσε στη συνέχεια, για συνέντευξη. Τώρα, οι recruiters ασχολούνται ενεργά με τους υποψηφίους σε κάθε βήμα της διαδικασίας πρόσληψης. Ο λόγος που το Candidate Engagement πρέπει να αποτελεί μέρος της στρατηγικής, είναι γιατί οι υποψήφιοι θεωρούν, πλέον, την εμπειρία πρόσληψης ως κριτήριο για να αποφασίσουν εάν ένας οργανισμός αποτελεί ορθή επιλογή για απασχόληση.

TIPS ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT ACQUISITION
H αποτελεσματική απόκτηση των ταλέντων είναι μια χρονοβόρα διαδικασία που απαιτεί προσοχή. Όπως τονίζει η Λ. Σγουράκη, το Talent Acquisition αναδεικνύεται σήμερα σε μια δυναμική παράμετρο της συνολικής στρατηγικής μιας επιχείρησης και στοχεύει στην εύρεση των κατάλληλων ανθρώπων, που μπορούν να συνεισφέρουν στους στόχους της, βάσει των συνολικών τους ικανοτήτων, του ταλέντου τους και όχι απαραίτητα, βάσει των στατικών στοιχείων του βιογραφικού τους. «Οι επιχειρήσεις δεν αναζητούν πλέον έναν υποψήφιο που απλά θα “κάνει για τη δουλειά”, αλλά τον συνεργάτη με τον οποίο θα συμπορευτούν και θα προσφέρει στην αναπτυξιακή τους πορεία. Σε αυτόν είναι διατεθειμένες να επενδύσουν, τόσο σε επίπεδο αποδοχών όσο και εξέλιξης, δημιουργώντας, τελικά, υπεραξία για τον ίδιο αλλά και για την επιχείρηση. Για την ίδια, το ανθρώπινο κεφάλαιο αποτελεί, αδιαμφισβήτητα, ένα από τα σημαντικότερα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα για μια εταιρεία και γι’ αυτόν τον λόγο, οι οργανισμοί που επιδιώκουν να ισχυροποιήσουν τη θέση τους στο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον της ελληνικής αγοράς, επωφελούνται από την talent acquisition στρατηγική, αποκτώντας σημαντικό προβάδισμα με διατηρήσιμα πλεονεκτήματα.
Παρακάτω, ακολουθούν βασικά βήματα για την ολοκλήρωσή της:

1. Πρόβλεψη. Είναι ωφέλιμο να μην παρουσιάζουμε, απλώς, τις θέσεις που χρειάζεται να καλυφθούν, αλλά να πραγματοποιήσουμε έναν απολογισμό του τι έχουμε συναντήσει έως σήμερα, ως προς την κάλυψή τους. Για θέσεις που αποτελούν πρόκληση (π.χ., λόγω εξειδίκευσης, έλλειψης υποψηφίων, ή μεγαλύτερο χρονοδιάγραμμα συνέντευξης), είναι χρήσιμο να συμπεριληφθούν αυτές οι «δυσκολίες» στις προβλέψεις μας, ώστε να διασφαλιστεί πως όλες οι διαθέσιμες θέσεις πρόκειται να καλυφθούν εντός του χρονικού πλαισίου που έχουμε ορίσει.

2. Το χτίσιμο ενός υψηλής ποιότητας pipeline. Είναι σημαντικό να υπάρχουν διαδικασίες για τη δημιουργία και τον εντοπισμό ικανών και ταλαντούχων υποψηφίων. Ο μηχανισμός μέσω του οποίου κάθε οργανισμός αναζητά ταλέντα ποικίλει, ανάλογα με το μέγεθός του. Για μικρότερες επιχειρήσεις ένα υπολογιστικό φύλλο excel μπορεί να αρκεί, αλλά για μεγαλύτερες, η χρήση εξειδικευμένου software βοηθά στην αποτελεσματική ταξινόμηση μεγαλύτερων συνόλων.

3. Testimonials υφιστάμενων εργαζομένων. Είναι χρήσιμο να προσθέσουμε στην επικοινωνία μας το μήνυμα πως ο οργανισμός είναι «Great Place to Work». Και αυτό θα συμβεί, εφόσον δώσουμε το βήμα στο ανθρώπινο δυναμικό να μιλήσει για την εμπειρία του, για τις αξίες της εταιρείας και τους παράγοντες που την κάνουν να ξεχωρίζει. Για παράδειγμα, η ανάρτηση testimonials τόσο στο website του οργανισμού όσο και στα social media, στα οποία οι εργαζόμενοι αναφέρουν τι απολαμβάνουν περισσότερο στη δουλειά τους, δημιουργεί μια θετική εικόνα στους υποψηφίους για τις συνθήκες εργασίας στην εταιρεία.

Με το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης» να βρίσκεται σε έξαρση, οι οργανισμοί είναι ζωτικής σημασίας να δημιουργήσουν εκ του μηδενός νέα EVPs (Employee Value Propositions), που να ανταποκρίνονται στις υποσχέσεις τους, αναφορικά με το employee experience, καθώς και μία κουλτούρα, βάσει της οποίας ο καθένας μπορεί να «ξεδιπλώσει» όλα του τα ταλέντα. Σκεπτόμενοι, λοιπόν, τις νέες ανάγκες των υποψηφίων, οι εταιρείες θα μπορέσουν να κερδίσουν τη «μάχη» και να προσελκύσουν ικανούς ανθρώπους που θα τις οδηγήσουν στην επιτυχία.

VIEWPOINT
ΤΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΣΥΣΤΑΣΕΩΝ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΣΤΕΛΕΧΩΣΗΣ
Τα προγράμματα συστάσεων εργαζομένων κερδίζουν ολοένα και μεγαλύτερη δημοτικότητα ανάμεσα στις σύγχρονες μεθόδους προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων, καθώς διακρίνονται τόσο για την άμεση όσο και για την έμμεση αποτελεσματικότητά τους, με αντίκτυπο στην προσέλκυση αλλά και στη διακράτηση των ταλέντων. Σύμφωνα με έρευνες, οι υποψήφιοι που έρχονται ως σύσταση μέσα από κάποιον εργαζόμενο, μπορούν να μειώσουν ακόμα μέχρι και στο 50% τον χρόνο κάλυψης μιας θέσης, σε σχέση με υποψηφίους που έχουν αιτηθεί μέσα από το εταιρικό site του οργανισμού. Μεταξύ άλλων:

Ενισχύουν το brand του εργοδότη: Όπως είναι γνωστό, η καλύτερη φήμη για έναν εργοδότη είναι οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Τα προγράμματα συστάσεων επιτρέπουν στους εργαζομένους να μιλήσουν για τον οργανισμό και τα θετικά χαρακτηριστικά του στο δίκτυό τους, με αποτέλεσμα να δημιουργούν και να συντηρούν ένα θετικό «word of mouth», βελτιώνοντας έτσι την ελκυστικότητα των υποψηφίων.

Βελτιώνουν την ποιότητα των προσλήψεων: Οι συστάσεις έρχονται από εργαζόμενους που γνωρίζουν εις βάθος την κουλτούρα, τις διαδικασίες, το εταιρικό κλίμα, τις δυναμικές των ομάδων αλλά και τα σημαντικά χαρακτηριστικά που αναζητούνται σε έναν υποψήφιο. Συνεπώς, είναι πιο πιθανό να προτείνουν υποψηφίους που έχουν όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά για να ευδοκιμήσουν σε ένα αντίστοιχο περιβάλλον, διασφαλίζοντας έτσι, όσο το δυνατόν, το καλύτερο fit.

Διαμορφώνουν την εταιρική κουλτούρα: Σημαντικά οργανωσιακά χαρακτηριστικά, όπως οι αξίες, οι στόχοι, η στρατηγική και το όραμα, επικοινωνούνται μέσα από τα προγράμματα συστάσεων στους εργαζομένους, ενισχύοντας από τη μία, την επικοινωνία μέσα στον οργανισμό αλλά και αποσαφηνίζοντας από την άλλη, την εικόνα που έχουν οι εργαζόμενοι για την κουλτούρα, τις στρατηγικές αποφάσεις και την κοινή πορεία του οργανισμού.

Ενισχύουν την εργασιακή δέσμευση: Μέσα από τα προγράμματα συστάσεων, οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι συμμετέχουν ενεργά στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων και ότι έχουν την ευκαιρία να συνδιαμορφώσουν το εργασιακό τους περιβάλλον, συμβάλλοντας έτσι, στη γενικότερη επιτυχία του οργανισμού. Παράλληλα, κίνητρα που προσφέρονται (οικονομικά και μη) έχουν ως αποτέλεσμα την αύξηση της εργασιακής ικανοποίησης και της αίσθησης του ανήκειν, μειώνοντας παράλληλα τις αποχωρήσεις.
Τα προγράμματα συστάσεων, αναμφίβολα, μπορούν να έχουν πολλά οφέλη και να λειτουργήσουν θετικά στην προσέλκυση ταλέντων, ειδικά σε κλάδους με αυξημένες απαιτήσεις και προκλήσεις στελέχωσης. Εντούτοις, πρέπει να θυμόμαστε ότι αποτελούν ένα στρατηγικό εργαλείο και για να φέρουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα θα πρέπει: α. να εναρμονίζονται με τη γενικότερη στρατηγική στελέχωσης του οργανισμού, β. να επικοινωνούνται σωστά με σαφήνεια και συνοχή, γ. να παρακολουθούνται και να αναπροσαρμόζονται ανάλογα με την αποτελεσματικότητά τους.
Θωμάς Βόρδος, Talent Acquisition Specialist

 

VIEWPOINT
ΚΛΕΙΔΙ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ TO TALENT ACQUISITION ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΣΥΓΧΡΟΝΟΥΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ
Η συνεχής εξέλιξη που βιώνουμε στον ιδιωτικό τομέα, τα τελευταία χρόνια, μπορεί να μεταφραστεί ως άνοιγμα της ευρύτερης αγοράς, δημιουργία θέσεων εργασίας και επιτακτική ανάγκη εκμάθησης πρωτοποριακών χειρισμών στο περιβάλλον εργασίας. Για να δημιουργηθεί μια ομάδα που θα αντικατοπτρίζει την ομαδικότητα, τη δημιουργικότητα και την αφοσίωση, στοιχεία δηλαδή που οδηγούν στην επιτυχία και την πρόοδο μιας εταιρείας, θα πρέπει να υπάρξει η «σωστή μαγιά», πράγμα διόλου εύκολο και συνάμα πολύ απαιτητικό.
Ωστόσο, εάν υπάρχουν τα κατάλληλα εργαλεία, η αναζήτηση της σωστής συνταγής μπορεί να βρεθεί. Οι επαγγελματίες recruiters και talent acquisition specialists έρχονται αντιμέτωποι σε

καθημερινή βάση με μεγάλες προκλήσεις, καθώς πρέπει να βρουν τον κατάλληλο άνθρωπο για την κατάλληλη δουλειά, την κατάλληλη στιγμή. Εύκολα γίνεται αντιληπτό, ότι η διαδικασία απόκτησης ταλέντων είναι πολύπλευρη και χρειάζεται σωστό πλαίσιο και δυναμική. Η θέση του talent acquisition specialist είναι, πλέον, αναγκαία για κάθε εταιρεία που έχει υψηλές βλέψεις και δεν κουράζεται να εξελίσσεται διαρκώς. Είναι πολλοί οι υποψήφιοι που μπορεί να έχουν την εκάστοτε ειδικότητα ενός μεταπτυχιακού τίτλου, ωστόσο, ο κάθε άνθρωπος είναι ξεχωριστός. Ο κυνηγός ταλέντων οφείλει να ξετυλίγει την κάθε προσωπικότητα με διαύγεια και διορατικότητα. Να βρει αυτά τα μικρά στοιχεία στον χαρακτήρα του υποψηφίου που μπορούν να τον κάνουν μοναδικό. Τα λεγόμενα soft skills είναι τα στοιχεία που μπορούν να ξεχωρίσουν τον ιδανικό υποψήφιο. Οι ικανότητες της επικοινωνίας, ομαδικότητας και διαχείρισης χρόνου είναι κάποια από αυτά που κάθε κυνηγός ταλέντων αναζητεί. Η θέση του είναι τόσο καίρια, καθώς οι άνθρωποι είναι αυτοί που μπορούν να υλοποιήσουν τα δεδομένα που καθορίζονται από κάποιο software.

Η πρόοδος είναι ανθρώπινο δημιούργημα και μονάχα οι σωστοί επαγγελματίες την κατάλληλη στιγμή μπορούν να την επιτύχουν. Είναι ακόμα πιο σημαντική η θέση αυτή, καθώς κοιτάζει μακροπρόθεσμα και όχι βραχυπρόθεσμα. Ο κατάλληλος υποψήφιος που θα γεμίσει το κενό, θα πρέπει να μπορεί να είναι κατάλληλος για κάθε πρόκληση που θα προκύψει στο μέλλον. Ο στόχος δεν είναι η παροδική επιτυχία, αλλά η αδιάκοπη εξέλιξη. Η προσέλκυση κορυφαίων υποψηφίων για σημαντικές θέσεις προϋποθέτει ετοιμότητα, καλό διάβασμα και σωστή διαχείριση χρόνου.

Οι υποψήφιοι θέλουν να δουν μια επισκόπηση της εταιρείας, την οργάνωσή της, τους στόχους της, την κουλτούρα της. Μέσα από αυτή τη διαδικασία, μια επιχείρηση μπορεί να ξεχωρίσει και να διαφοροποιηθεί από άλλους ανταγωνιστές. Αυτό σημαίνει ότι ο κυνηγός ταλέντων είναι και ένας ambassador της εταιρείας. Οφείλει να δείξει το καλύτερο πρόσωπό της και να πείσει τον ιδανικό υποψήφιο ότι η εκάστοτε επιχείρηση είναι η καλύτερη επιλογή.
Άρης Κάλας, Operations and Recruiting Assistant, Unison Facility & Human Solutions

Αξιολόγηση προσωπικού: Προκλήσεις και νέες τάσεις

Η συστηματική αξιολόγηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει ένας οργανισμός έχει φανατικούς υποστηρικτές, αλλά και αρκετούς πολέμιους, τόσο από τον επιχειρηματικό όσο και από τον ακαδημαϊκό χώρο.

Στην αρχή της δεκαετίας του 2010, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων δέχθηκε έντονη κριτική, αναφορικά με τους πόρους που απαιτούνται, προκειμένου να διεξαχθεί αποτελεσματικά. Σύμφωνα με εσωτερική έρευνα που πραγματοποίησε η εταιρεία Deloitte στην Αμερική, και δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review το 2015, η διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που εφάρμοζε, ανάλωνε 2 εκατομμύρια ανθρωποώρες ετησίως και πάνω από το 50% των διευθυντών της, θεωρούσε ότι η διαδικασία αυτή δεν συνέβαλε ούτε στην αύξηση της δέσμευσης των εργαζομένων, ούτε στη βελτίωση της απόδοσης. Αντίστοιχες επιφυλάξεις εκφράστηκαν και από άλλους οργανισμούς, με αποτέλεσμα πολλές επιχειρήσεις να καταργήσουν ολοκληρωτικά την ετήσια αξιολόγηση του προσωπικού τους.

Τα τελευταία χρόνια, η αρνητική αυτή στάση προς την αξιολόγηση της απόδοσης έχει αναστραφεί καθώς οι εταιρείες, στην πλειονότητά τους, έχουν αντιληφθεί ότι τα οφέλη της αξιολόγησης είναι πολύ σημαντικότερα από τα εκάστοτε μειονεκτήματα. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα του καθοριστικού ρόλου που διαδραματίζει η αξιολόγηση της απόδοσης στη συγκράτηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, παρατηρούμε στις εταιρείες Apple και Meta (πρώην Facebook).

Συγκεκριμένα, όταν η εταιρεία Meta προχώρησε σε μαζικές προσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού από την Apple, η Apple, σε μία προσπάθεια να εντοπίσει και να συγκρατήσει τους εργαζόμενους εκείνους που της προσέφεραν τη μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία, βασίστηκε στο πολύ αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων που διέθετε. Μέσω αυτού, εντόπισε τους σημαντικότερους για την εταιρεία εργαζομένους (κυρίως προγραμματιστές) στους οποίους έδωσε μπόνους που αναφέρεται ότι κυμαίνονταν από 50.000 $ έως 180.000 $ στον κάθε έναν, ώστε να τους διατηρήσει στην εταιρεία. Συνεπώς, χωρίς την κατάλληλη αξιολόγηση του προσωπικού, μία εταιρεία δεν είναι σε θέση ούτε να αναγνωρίσει αλλά ούτε και να συγκρατήσει το ανθρώπινο δυναμικό που της προσφέρει τη μεγαλύτερη αξία.

Προκειμένου να καταφέρουν οι επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν στον μέγιστο βαθμό τα οφέλη που απορρέουν από την αξιολόγηση του προσωπικού τους, απαιτείται ένας ριζικός ανασχεδιασμός των πρακτικών αξιολόγησης της απόδοσης που εφαρμόζουν.

Συγκεκριμένα, οι πρακτικές αυτές πρέπει να:
Ευθυγραμμίζονται με τους στρατηγικούς στόχους και την κουλτούρα του οργανισμού.
Περιλαμβάνουν περιορισμένα κριτήρια αξιολόγησης (πολλές εταιρείες βασίζονται σε μόλις 5 βασικά κριτήρια αξιολόγησης).
Εστιάζουν τόσο σε επιθυμητές ικανότητες και συμπεριφορές από το προσωπικό όσο και σε εταιρικά αποτελέσματα (π.χ. μέσω δεικτών μέτρησης της απόδοσης – KPIs).
Συνδέονται με τις υπόλοιπες λειτουργίες και τα συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων του οργανισμού (π.χ. αμοιβές, εκπαίδευση, πλάνο διαδοχής).
Είναι ευέλικτες, σε περίπτωση που μεταβληθούν οι συνθήκες του περιβάλλοντος και περιοδικά αναπροσαρμοζόμενες (καθώς η μέση διάρκεια των δεξιοτήτων σήμερα είναι τα 5 έτη).
Μεριμνούν για τη συχνή ανατροφοδότηση των εργαζομένων σχετικά με την απόδοσή τους.

Σήμερα που είναι πιο δύσκολο από ποτέ να διασφαλίσει ένας οργανισμός τη δέσμευση και την παρακίνηση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού, η αξιολόγηση της απόδοσης διαδραματίζει έναν ακόμα πιο στρατηγικό ρόλο. Προϋπόθεση, όμως, για την επιτυχία της, είναι οι οργανισμοί που την εφαρμόζουν, να στοχεύουν τόσο στην αποτελεσματικότητα όσο και στην οικονομική αποδοτικότητα των πρακτικών αξιολόγησης προσωπικού που εφαρμόζουν.

SHORT BIO
Ο Αλέξανδρος Παπαλεξανδρής είναι Αναπληρωτής Καθηγητής Διοίκησης Επιχειρήσεων στο τμήμα Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Τα ερευνητικά του ενδιαφέροντα εστιάζουν στον χώρο της στρατηγικής των επιχειρήσεων, καθώς και στον χώρο της μέτρησης και διοίκησης της απόδοσης. Σημειώνεται πως ο Α. Παπαλεξανδρής έχει εργαστεί στη Deloitte και έχει πραγματοποιήσει πληθώρα ερευνητικών και συμβουλευτικών έργων και μελετών στην Ελλάδα και στο εξωτερικό για μεγάλους ιδιωτικούς και δημόσιους οργανισμούς.

 

Για μία νέα γενιά Recruiters

Αν υπάρχει ένας ρόλος που σηματοδοτεί την αισιοδοξία της αγοράς, που δείχνει με τον πλέον απτό τρόπο ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για ανάπτυξη, είναι αυτός του στελέχους επιλογής προσωπικού.

Κατά την άποψή μας, και παρά τους περισσότερους από το συνηθισμένο μαύρους κύκνους τους οποίους συναντάμε τον τελευταίο καιρό, το μέλλον επιφυλάσσει σπουδαία πράγματα για την ελληνική αλλά και την παγκόσμια αγορά ταλέντου. Ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες για αυτό, είναι η εντονότατη ζήτηση για στελέχη Επιλογής προσωπικού (Re-cruitment).
Αν υπάρχει ένας ρόλος που σηματοδοτεί την αισιοδοξία της αγοράς, που δείχνει με τον πλέον απτό τρόπο ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για ανάπτυξη, είναι αυτός. Οι εταιρείες αισθάνονται θετικά για το αύριο και η ικανότητα τους να προσελκύουν και να διατηρούν ταλέντα θα είναι ο κυρίαρχος παράγοντας επιτυχίας ή αποτυχίας. Σύμφωνα με έρευνα του SHRM, 30% των εργαζομένων στις ΗΠΑ αναζητούν ενεργά να αλλάξουν δουλειά, ενώ κατά μία άλλη έρευνα της McKinsey and Co, 36% των ανθρώπων που άφησαν τη δουλειά τους τους τελευταίους 6 μήνες, δεν είχαν βρει εναλλακτική απασχόληση στον χρόνο αποχώρησης, υποδηλώνοντας τεράστια εμπιστοσύνη στη δυναμική της αγοράς εργασίας.

Η ΑΛΗΘΕΙΑ ΣΕ ΑΡΙΘΜΟΥΣ
Αν σας αρέσουν οι αριθμοί, σημειώστε ότι αυτή τη στιγμή, στο LinkedIn μόνο, υπάρχουν 802.000 αγγελίες για Recruiters και 735.000 για Software Engineers. Δηλαδή, ο κόσμος πιστεύει ότι χρειάζεται 10% περισσότερους recruiters από ότι μηχανικούς λογισμικού. Στην Ελλάδα, τα αντίστοιχα νούμερα είναι 1.000 για recruiters και 1.000 για μηχανικούς. Αν ο μέσος recruiter διαχειρίζεται (συντηρητικά) 50 θέσεις τον χρόνο, αυτό σημαίνει ότι οι επιχειρήσεις προετοιμάζονται για 50.000 περισσότερες προσλήψεις το 2022, από το 2021. Σημειώστε, επίσης, ότι οι μισθοί για τους ρόλους HR έχουν πάρει την ανιούσα, ενώ ο χρόνος παραμονής στις θέσεις κατεβαίνει.

«GREAT RECRUITERS HIRE GREAT PEOPLE»
Πολλές φωνές προειδοποιούν ότι η επιλογή προσωπικού είναι απαρχαιωμένη, και ότι χρειάζεται μεγάλη τεχνολογική «ένεση». O πλέον αναγνωρισμένος αναλυτής τάσεων HR, ο Josh Bersin, θεωρεί ότι αν και η τεχνολογία βοηθά, κυρίως σε χαμηλές και μαζικές θέσεις εργασίας, δεν θα υποκαταστήσει τον ανθρώπινο παράγοντα. Η ανάγκη για αξιολόγηση της ενσυναίσθησης, της συναισθηματικής νοημοσύνης, και, γενικότερα, των human to human skills είναι εντονότερη από ποτέ.
Σε όσες έρευνες έχουν κάνει επιχειρήσεις, σύμφωνα με τον Josh, προσπαθώντας να συσχετίσουν παράγοντες οι οποίοι επιδρούν θετικά σε σωστές προσλήψεις (άνθρωποι οι οποίοι πετυχαίνουν, έχουν υψηλή απόδοση και ταιριάζουν), ο Recruiter ήταν ο σημαντικότερος. Δηλαδή: «Great Recruiters hire great people».

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΕΙΝΑΙ ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΗ
Όμως, τόσο ο ρόλος όσο και οι άνθρωποι οι οποίοι τον επιτελούν, πρέπει να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν αντίληψη για την εταιρική στρατηγική και τη στρατηγική HR. Πρέπει να κατανοούν τι συμβαίνει με τις δεξιότητες και τις γνώσεις, τοπικά και παγκόσμια, τι έπεται στις τεχνολογικές και επιχειρηματικές εξελίξεις. Πρέπει να έχουν βαθιές γνώσεις rewards, ανάπτυξης, branding. Πρέπει να συμπεριφέρονται σαν scouts στον χώρο του αθλητισμού, που παρακολουθούν ταλαντούχους αθλητές και τους βοηθούν να εξελιχθούν. Πρέπει να αποκτήσουν φωνή και να τη χρησιμοποιήσουν. Ούτως ή άλλως, είναι τα αυτιά και τα μάτια σας στην αγορά εργασίας.

Industry Specific Report: HR in Food & Beverages: Η ασφάλεια και ο άνθρωπος στο επίκεντρο

Το HR Professional, απευθυνόμενο σε στελέχη HR στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, παρουσιάζει τις εξελίξεις που έχουν επηρεάσει την αγορά, τις ζυμώσεις που επήλθαν για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, τις προκλήσεις που αναδύονται, καθώς και τις νέες τάσεις που κυριαρχούν.

Η βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών συγκαταλέγεται στους βασικούς πυλώνες της ελληνικής μεταποίησης, καθώς αποτελεί πρωταρχική παραγωγική δραστηριότητα και μοχλό οικονομικής ανάπτυξης για τη χώρα. Μάλιστα, είναι ένας από τους σημαντικότερους κλάδους της εγχώριας οικονομίας, με σημαντικές επενδύσεις, προοπτικές ανάπτυξης, έντονη εξωστρέφεια και ισχυρή επιχειρηματική δραστηριότητα στην Ελλάδα, τα Βαλκάνια και σε όλη την Ευρώπη.

Σύμφωνα με τη μελέτη «Impacts of the COVID-19 pandemic on EU industries» που διεξήχθη για λογαριασμό του Ευρωκοινοβουλίου το 2021, απεδείχθη πως η ευρωπαϊκή βιομηχανία τροφίμων και ποτών πέρασε σχετικά γρήγορη ανάκαμψη. Ναι μεν, ο κλάδος επηρεάστηκε από τα μέτρα περιορισμού τον Απρίλιο του 2020, ωστόσο, το ότι διασφαλίστηκε η λειτουργία των αλυσίδων εφοδιασμού, ότι τα σύνορα παρέμειναν ανοιχτά για βασικά προϊόντα και εργαζομένους, με την παράλληλη εκτέλεση των ουσιωδών εργασιών, διευκόλυναν μια γρήγορη ανάκαμψη, αποτρέποντας τη σοβαρή διακοπή της παραγωγής.

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΣΑΝ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ
Παρόλα αυτά, οι προκλήσεις ήταν αισθητές, μία εκ των οποίων αποτέλεσε και η υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου εργασίας. Η Αλίκη Γκοβόσδη, HR Director, Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. αναφέρει σχετικά: «Με την υιοθέτηση του υβριδικού μοντέλου, δίνεται η δυνατότητα αμεσότερης και ταχύτερης επίλυσης τυχόν ζητημάτων, ενώ την ίδια στιγμή, οι εργαζόμενοι διαθέτουν πρόσβαση σε μία ευρεία δεξαμενή δεδομένων και πληροφοριών, τα οποία μπορούν να αξιοποιήσουν για τη διευκόλυνση τόσο της καθημερινότητας όσο και της εργασίας τους». Κατά την ίδια, η δυνατότητα των εργαζομένων να δουλεύουν από όπου επιθυμούν, είναι μία τάση που λαμβάνει πλέον διαστάσεις παροχής, σε σχέση με το παρελθόν, προς την κατεύθυνση ενός σαφώς καλύτερου work-life balance. Επιπλέον, με το νέο αυτό μοντέλο εργασίας, παρατηρείται μια σημαντική διεύρυνση των ρόλων και των ευκαιριών. Η άλλη όψη του ίδιου νομίσματος, ωστόσο, με την ευρύτερη υιοθέτηση του συγκεκριμένου μοντέλου, ενέχει τον κίνδυνο του περιορισμού της ανθρώπινης επαφής, οδηγώντας στην αποξένωση μεταξύ των συναδέλφων. «Αυτή είναι μια κατάσταση που κάθε εταιρεία οφείλει να εξετάσει προσεκτικά, βάσει πάντα της κουλτούρας και του τρόπου λειτουργίας της, δημιουργώντας τις κατάλληλες ευκαιρίες για κοινωνικοποίηση μεταξύ των εργαζομένων, τόσο με δια ζώσης όσο και με εξ αποστάσεως δραστηριότητες», προσθέτει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director Greece & Cyprus, Coca-Cola Τρία Έψιλον, μιλώντας για το υβριδικό μοντέλο εργασίας, τόνισε πως η εταιρεία υιοθέτησε μία νέα κουλτούρα ανάπτυξης, που στηρίζεται στην αμφίδρομη εμπιστοσύνη. «Ενισχύσαμε την τηλεργασία για τους εργαζόμενους γραφείου, φροντίζοντας πάντα να διατηρούμε τη σωστή εξισορρόπηση μεταξύ των ανθρώπων μας που μπορούν να εργάζονται από το γραφείο ή το σπίτι και των ομάδων που λόγω φύσης της θέσης τους, εργάζονται αποκλειστικά στην αγορά και στην εφοδιαστική αλυσίδα».

Στο φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», αναφέρεται η Έφη Μήλα, HR Director, Melissa Kikizas S.A. «Κατά την περίοδο του εγκλεισμού, οι εργαζόμενοι ηλικίας 30-45 που αποτελούν και το πιο παραγωγικό δυναμικό των εταιρειών, με υψηλό μορφωτικό επίπεδο, χαμηλές αποδοχές και αυξημένο όγκο εργασίας, μπόρεσαν να αναστοχαστούν τις αξίες τους, το νόημα της ζωής και είτε αναζήτησαν καλύτερο εργασιακό περιβάλλον, είτε έκαναν αλλαγή καριέρας, είτε αποφάσισαν να ξεκινήσουν τη δική τους επιχείρηση». Όπως εξηγεί η ίδια, αυτό είχε ως αποτέλεσμα το αυξημένο turnover, το οποίο συνδέεται άμεσα με την επίσης, μεγάλη πρόκληση του κλάδου, που είναι η προσέλκυση και διατήρηση των κατάλληλων ταλέντων. «Στην περίοδο ανάπτυξης και πληθώρας θέσεων εργασίας που βιώνουμε σήμερα, οι υποψήφιοι έχουν αρκετές επιλογές και έτσι, οι εταιρείες F&B πρέπει να εφαρμόσουν κατάλληλες στρατηγικές προσέλκυσης και διατήρησης ταλέντων προκειμένου να σταθούν αντάξιες του ανταγωνισμού», προσθέτει.

OI ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HR
Κατά την περίοδο της πανδημίας στην οποία επικρατούσε χάος και αβεβαιότητα, το τμήμα HR είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως την ασφάλεια και τη συναισθηματική υποστήριξη των εργαζομένων, τη διαχείριση του PTO (Paid time off), καθώς και την υποχρεωτική, εξ αποστάσεως εργασία, με τέτοιον τρόπο που να μπορέσει να διατηρηθεί η παραγωγικότητα των οργανισμών. «Η μεγαλύτερη από τις προκλήσεις, ήταν και είναι η εξασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των ανθρώπων μας και κατ’ επέκταση και των οικογενειών τους, διατηρώντας, παράλληλα, τις απαραίτητες ισορροπίες για την απρόσκοπτη λειτουργία του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα. Μάς έγινε άμεσα ξεκάθαρο πως η γρήγορη, αλλά όχι βιαστική προσαρμογή μας στα δεδομένα που οι υγειονομικές εξελίξεις απαιτούσαν, θα διαδραμάτιζε κομβικό ρόλο», αναφέρει η Α. Γκοβόσδη.

Ως απάντηση σε αυτές τις προκλήσεις, η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. προχώρησε με αποφασιστικά βήματα σε πιο ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τα οποία έτυχαν θετικής υποδοχής από τους εργαζομένους, σε online εκπαιδευτικές δράσεις για τα στελέχη αλλά και στην υιοθέτηση best practices για απομακρυσμένο recruiting. «Αυτές οι κινήσεις συνέβαλαν στη διατήρηση ενός ασφαλούς και όσο το δυνατόν πιο ευχάριστου περιβάλλοντος εργασίας – που αποτελεί βασική μας προτεραιότητα, τόσο για λόγους retention όσο και προσέλκυσης νέων υποψηφίων», τονίζει η ίδια. Παράλληλα, αυξάνοντας την ευελιξία της, η εταιρεία κατάφερε και κάλυψε τις επιχειρησιακές της ανάγκες, διατηρώντας γενικότερα ένα θετικό κλίμα, σε μια εποχή μεγάλης ανησυχίας και προβληματισμού. «Αν η πανδημία υπογράμμισε κάτι, αυτό ήταν σίγουρα η ανάγκη για ανάπτυξη και βελτίωση των ψηφιακών δεξιοτήτων, με τη χρήση νέων τεχνολογιών και εργαλείων να βρίσκεται στο επίκεντρο», επισημαίνει η Α. Γκοβόσδη.

Από την πλευρά της, η Πένυ Αλαμάνου, Branch Manager Staffing Solutions, ManpowerGroup, τονίζει πως βασική πρόκληση για το HR είναι η ανάγκη για προσέλκυση και ενσωμάτωση ταλέντων στο δυναμικό των εταιρειών, καθώς έχουν αυξηθεί σημαντικά οι απαιτήσεις της αγοράς τόσο για το εξειδικευμένο προσωπικό (π.χ. ποιοτικός έλεγχος) όσο και για το ανειδίκευτο εργατικό δυναμικό στις FMCG εταιρείες. «Το remote working είναι μεγάλο μέρος της ζωής μας και απαιτεί νέες δεξιότητες (hard – technology oriented – και soft – better time management, prioritization, people management etc. – skills). O συγκεκριμένος κλάδος έχει υποστεί πολλές αλλαγές, όπως για παράδειγμα, συρρίκνωση σε περιόδους καραντίνας, νέες περιστάσεις κατανάλωσης, delivery growth κ.λπ., οι οποίες σηματοδότησαν σημαντικές διαφοροποιήσεις στην οργανωτική του δομή και αντίστοιχα, στους ρόλους και το μοντέλο εργασίας». Μάλιστα, η ίδια επισημαίνει πως η συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες μπορεί να αποδειχθεί πολύτιμος σύμμαχος για τα εν λόγω στελέχη HR. «Οι εταιρείες Εύρεσης και Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως η Manpower, παρέχουν Καινοτόμες Υπηρεσίες και Ολοκληρωμένες Λύσεις τόσο στην Αξιολόγηση Ταλέντων όσο και στη Διαχείρισή τους, μέσω Προγραμμάτων Ανάπτυξης, συνεισφέροντας σημαντικά στη δημιουργία career paths σε ένα περιβάλλον με τόση δυναμική και απαιτητική εξέλιξη».

Όπως μάς εξηγεί η Ελένη Δρακοπούλου, Human Recourses Director, Αθηναϊκή Ζυθοποιία, τα στελέχη της Διεύθυνσης HR – και όχι μόνο – βρίσκονται μπροστά σε μία νέα εποχή πολύ πιο περίπλοκη από ό,τι ήταν μέχρι τώρα. Η σχέση ανάμεσα στο αίτιο και στο αιτιατό στις επιχειρήσεις, δεν είναι πλέον ορατή και οι απαντήσεις που μέχρι τώρα δίνονταν σε πολλά στρατηγικά αλλά και καθημερινά διλήμματα, δεν είναι πλέον προφανείς. «Οφείλουμε να αλλάξουμε τον τρόπο με τον οποίο σκεφτόμαστε και προσεγγίζουμε τα πράγματα. Αυτό που μάς έκανε επιτυχημένους μέχρι σήμερα, δεν θα μάς οδηγήσει και στην επιτυχία την επόμενη μέρα!». Και συνεχίζει: «Οφείλουμε να επενδύσουμε στη συνεχή μας εξέλιξη και ανάπτυξη και να υιοθετήσουμε αυτό που στο εξωτερικό αναφέρεται ως growth mindset. Να ακούμε περισσότερο, να διαβάζουμε, να αναλύουμε και να ερμηνεύουμε τα δεδομένα, να σκεφτόμαστε και να δίνουμε λύσεις που αφορούν όλο το εύρος της επιχειρηματικής αλυσίδας (e2e). Οι εποχές αλλάζουν και σίγουρα τα πιο εντυπωσιακά αποτελέσματα θα είναι για όσους από εμάς καταφέρουν να προσαρμοστούν».

Από την πλευρά του, ο Βασίλης Αδαμίδης, HR & Business Services Director, Nestlé Greece / Cyprus / Albania αναφέρει πως τα τμήματα HR του κλάδου, καλούνται να βρουν απαντήσεις στις προκλήσεις, ώστε να χτίσουν το υβριδικό εργασιακό περιβάλλον του αύριο. Δηλαδή, να εφαρμόσουν ευέλικτες πολιτικές εργασίας που προωθούν την ευελιξία, διατηρώντας την αίσθηση του ανήκειν και τις ίσες ευκαιρίες ανάπτυξης, αναγνωρίζοντας βέβαια, ότι η εργασία σε συγκεκριμένες λειτουργίες (όπως εργοστάσια, αποθήκες, καταστήματα), παραμένει φυσική. Νέα επιχειρηματικά μοντέλα που απαιτούν ευέλικτες οργανωτικές δομές, προσαρμόσιμες στις συνεχείς αλλαγές αλλά και επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού σε όλες ανεξαιρέτως τις επιχειρησιακές λειτουργίες που απαιτούν νέες ικανότητες και δεξιότητες.

Για επένδυση στην τεχνολογία, συνεχή προσαρμογή στις νέες τάσεις και καινοτομίες που αφορούν τη διατροφή και το περιβάλλον, καθώς και για άμεση διαχείριση και προσαρμογή στις προκλήσεις των καιρών μας, κάνει λόγο η Ε. Μήλα. «Τόσο η διοίκηση των επιχειρήσεων όσο και το προσωπικό, πρέπει να διέπονται από υψηλή ικανότητα ευελιξίας και προσαρμοστικότητας στις συνεχείς αλλαγές. Επιπλέον, ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι γεγονός και οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στην απόκτηση τεχνολογιών 4.0 υψηλού κόστους αλλά και στην ψηφιακή κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού τους. Τέλος, η δημιουργικότητα και η καινοτομία είναι δεξιότητες πάντα απαραίτητες σε στελέχη που δραστηριοποιούνται στον κλάδο μας», τονίζει η ίδια.

ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ SKILLS;
Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μίας εταιρείας είναι αυτό που ασχολείται με τα άτομα που εργάζονται στον οργανισμό και στόχος του, είναι να προβεί στις απαραίτητες ενέργειες για την εργασιακή ικανοποίηση των εργαζομένων. Ποιες είναι, λοιπόν, οι δεξιότητες στελέχωσης για όσους απασχολούνται σε αυτόν τον κλάδο; Κατά την Π. Αλαμάνου, τα στελέχη HR που ασχολούνται ενεργά στις FMCG εταιρείες με την εύρεση και αξιολόγηση κατάλληλων υποψηφίων, απαιτείται να έχουν εις βάθος γνώση των αναγκών του κάθε τμήματος, προκειμένου να συνδυάσουν τα skills του καθενός με τις ανάγκες του εκάστοτε ρόλου. «Οι δεξιότητες σχετίζονται πιο πολύ με τον ρόλο του κάθε εργαζομένου. Για παράδειγμα, είναι άλλες οι σημαντικές δεξιότητες ενός ανθρώπου στα γραφεία και τη στελέχωση μιας εταιρείας στον κλάδο των Food & Beverages και άλλες αν ο υπάλληλος εργάζεται στο τελικό σημείο επαφής με τον πελάτη (π.χ. ένας bartender), αναφέρει η ίδια. Και συνεχίζει: «Το κοινό που θα έπρεπε να έχουν και οι δύο, είναι η διάθεση να μαθαίνουν νέα πράγματα και να εξελίσσουν και οι ίδιοι τις δεξιότητές τους ως επαγγελματίες, λόγω συχνών και μεγάλων αλλαγών στις τάσεις κατανάλωσης».

Για την Κ. Μπάρκα, στον κλάδο του F&B, η ικανότητα της ενσυναίσθησης έχει αποκτήσει αυξανόμενη βαρύτητα, τόσο για τα στελέχη της ομάδας Ανθρώπινου Δυναμικού όσο και για το σύνολο ενός οργανισμού. «Είναι επιτακτική ανάγκη να αναγνωρίζουμε και να ανταποκρινόμαστε γρήγορα στις αλλαγές και να υποστηρίζουμε, ταυτόχρονα, τους διευθυντές ομάδων να εξελίσσουν τις ικανότητές τους, ώστε να χτίζουν σχέσεις εμπιστοσύνης, ακούγοντας ενεργά τις ανησυχίες και τις ανάγκες των ομάδων τους». Επίσης, η ίδια ανέφερει πως για την προσαρμογή στα νέα δεδομένα, απαιτείται από τα στελέχη ιδιαίτερη ευελιξία, προκειμένου να μπορούν να στηρίζουν αποτελεσματικά τις ομάδες και με ταχύτητα και ετοιμότητα τα πλάνα τους, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες των ανθρώπων και του οργανισμού.

ΔΙΝΟΝΤΑΣ ΒΑΣΗ ΣΤΟ EMPLOYEE ENGAGEMENT
Ο τρόπος με τον οποίο επιτυγχάνεται το employee engagement διαφέρει από κλάδο σε κλάδο. Για παράδειγμα, σε ένα εστιατόριο, η δημιουργία ενός ευχάριστου, φιλόξενου κλίματος, ενδεχομένως να έδινε το έναυσμα στον εκάστοτε σερβιτόρο να εργαστεί με ζήλο. Όμως, όταν μιλάμε για ένα περιβάλλον επεξεργασίας ή παραγωγής τροφίμων και ποτών, ο εργαζόμενος θέλει να νιώθει υπερηφάνεια για το task που έχει αναλάβει να υλοποιήσει αλλά και αισθάνεται πως βρίσκεται σε ένα περιβάλλον όπου προάγεται η καινοτομία.

Κατά τον Κ. Κολιόπουλο, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Άμβυξ ΑΕ, το πιο σημαντικό είναι να διατηρήσει η εταιρεία ένα ανθρώπινο πρόσωπο, να τη νιώθει ο εργαζόμενος «δίπλα του» παρόλο που στην πραγματικότητα βρίσκεται χιλιόμετρα μακριά. «Ειδικά, όταν λόγω των συνθηκών με την πανδημία προκύπτουν και θέματα υγείας, η επαφή και τακτική επικοινωνία – έστω τηλεφωνική ή online – δείχνει ότι η εταιρεία νοιάζεται». Επίσης, ο ίδιος μιλώντας για την Άμβυξ, τονίζει πως το γεγονός ότι δεν έγινε μείωση, αλλά αύξηση του προσωπικού, παρόλη τη μείωση του κύκλου εργασιών λόγω της πανδημίας, είναι απόδειξη ότι η εταιρεία δίνει σημασία και επενδύει στον ανθρώπινο παράγοντα. «Επίσης, η απόδοση ποσού χρηματικής επιβράβευσης δείχνει ότι παρά τις δυσκολίες, η εταιρεία αναγνωρίζει την προσπάθεια, σε χρονιές, όπου τα αποτελέσματα επηρεάστηκαν από την πανδημία. Άλλοι τρόποι είναι η τακτική επικοινωνία με τους προϊσταμένους και τους Διευθυντές, μέσω συναντήσεων online και όπου είναι δυνατό οι δια ζώσης συναντήσεις μικρών ομάδων, για να δοθεί ανατροφοδότηση και κατεύθυνση», προσθέτει.

Για τον Βασίλη Χουλιάρα, HR Senior Manager Eastern Europe, Barilla Hellas, είναι αυτονόητο ότι η δια ζώσης επαφή και επικοινωνία είναι αδύνατο να αντικατασταθούν. «Προσπαθούμε να απολαμβάνουμε όλα τα οφέλη της τεχνολογίας και φαίνεται πως ο εργασιακός χρόνος, πλέον, μπορεί να αξιοποιηθεί ακόμα περισσότερο. Ειδικά για τις ομάδες εργαζομένων που είναι mobile, όπως των Πωλήσεων αλλά και όσων εδρεύουν εκτός Αθηνών, τα επίπεδα δέσμευσης, πλέον, είναι ακόμα πιο υψηλά», επισημαίνει. Όπως αναφέρει ο ίδιος, μεταξύ άλλων, έχουν τεθεί σε εφαρμογή πρωτοβουλίες, όπως virtual coffee breaks, Smart Business Challenges, ενώ, ανά τακτά διαστήματα, υλοποιούνται προγράμματα engagement, με σκοπό την επικαιροποίηση και ενημέρωση των processes του HR, ειδικά στους Newcomers.

Παρακάτω, ακολουθούν τρείς πρακτικές, σύμφωνα με τις οποίες μπορεί να αυξηθεί η δέσμευση των εργαζομένων στον κλάδο του F&B:
1. Αύξηση και βελτίωση του feedback των εργαζομένων: Σύμφωνα με δημοσίευση του Food Industry Executive, η έλλειψη σωστού feedback αποτελεί το βασικό παράπονο των εργαζομένων και όχι οι χαμηλοί μισθοί. Η πρακτική της ετήσιας αξιολόγησης της απόδοσης φαίνεται πως δεν λειτουργεί στο
σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον. Είναι χρήσιμο να αναπτυχθεί μια μέθοδος, βάσει της οποίας θα παρέχεται πιο συχνά feedback από τους εργαζόμενους, με πιο εξατομικευμένο τρόπο. Σήμερα, οι άνθρωποι θέλουν να νιώθουν πως εκτιμάται περισσότερο η άποψή τους και πως λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από την εκάστοτε εταιρεία.
2. Εστίαση στην κουλτούρα: Δεν αποτελεί έκπληξη το γεγονός πως η κουλτούρα ενός οργανισμού υποσκάπτεται από τη λανθασμένη διαχείριση του feedback. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα σύστημα κοινών αξιών, αρχών, παραδοχών, εννοιών, σημασιών που συνθέτουν ένα κοινό πλαίσιο αναφοράς, το οποίο προσδιορίζει το πώς συμπεριφέρονται οι άνθρωποι σε μια επιχείρηση, τόσο μεταξύ τους και σε σχέση με τη Διεύθυνση όσο και με τους πελάτες και συνεργάτες. Οι αφοσιωμένοι εργαζόμενοι αναγνωρίζουν την κουλτούρα που εκδηλώνεται με τη μορφή υποστηρικτικής διαχείρισης, θετικού εργασιακού περιβάλλοντος, ευκαιριών ανάπτυξης και ηγεσίας. Συνεπώς, οι ευχαριστημένοι/αφοσιωμένοι εργαζόμενοι επικοινωνούν αυτές τις αξίες προς όφελος της εταιρείας, κάνοντάς την ένα περιβάλλον στο οποίο θα ήθελε κάποιος να εργαστεί. Και αν, τελικά, το employer branding χρησιμοποιηθεί σωστά, μπορεί να αποτελέσει μεγάλο πλεονέκτημα ως προς την αυξημένη παραγωγικότητα, την καινοτομία, τον άριστο συντονισμό και την απόκτηση ηγετικής θέσης στην αγορά. Είναι ένα πολύτιμο προσόν που μπορεί να αποτελέσει μια επικερδή επένδυση.
3. Συναισθηματική σύνδεση των εργαζομένων με τη θέση τους: Επιτυχία του τμήματος HR είναι να κάνει τους ανθρώπους να νοιάζονται πραγματικά για τους ρόλους που τους έχουν ανατεθεί και όχι απλώς να τους διεκπεραιώνουν επειδή πρέπει. Για να επιτευχθεί το employee engagement, οι εργαζόμενοι είναι ζωτικής σημασίας να γνωρίζουν ποιο είναι το όραμα του οργανισμού, ποιες είναι οι ευθύνες τους και πόσο σημαντικός είναι ο ρόλος τους για τον εταιρικό σκοπό. Όταν αυτό επικοινωνείται αποτελεσματικά στους εργαζομένους, αισθάνονται χρήσιμοι και όχι απλώς ένας «τροχός της αμάξης», με αποτέλεσμα να αυξάνεται το αίσθημα της αξίας εντός του οργανισμού.

ΚΡΙΣΙΜΟ ΣΤΟΙΧΕΙΟ Η ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Η προσήλωση στις εταιρικές αξίες απεδείχθη κρίσιμο στοιχείο – και θα συνεχίσει να είναι –βοηθώντας τους οργανισμούς να φέρουν εις πέρας κάθε πρόκληση, με την οποία έρχονται αντιμέτωποι. Για την Α. Γκοβόσδη, η διασφάλιση της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων, αποτελεί σταθερή προτεραιότητα, με βάση τις αξίες της κουλτούρας που έχει υιοθετήσει η Ολυμπιακή Ζυθοποιία Α.Ε. «Προς αυτήν την κατεύθυνση, η τήρηση των μέτρων ασφαλείας, η παροχή των απαραίτητων μέσων και εξοπλισμού, η ευελιξία, η προσαρμοστικότητα και η ενεργή υποστήριξη του ευ ζην και του work-life balance των ανθρώπων μας, είναι μερικές μόνο από τις ενέργειες που υλοποιούμε σε καθημερινή βάση».

Από την πλευρά του, ο Β. Χουλιάρας εξηγεί πως η κουλτούρα μιας εταιρείας είναι το μεγαλύτερο asset της και εφόσον θέλει να είναι ισχυρή και συμπεριληπτική, οφείλει να έχει στο επίκεντρό της τον άνθρωπο. «Οι αξίες και οι συμπεριφορές που τη διέπουν έχουν ως βασική προτεραιότητα την ασφάλειά του, ανεξάρτητα από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον. Ο κάθε εργαζόμενος, όντας απαλλαγμένος από οποιαδήποτε έννοια και άγχος, μπορεί να φέρει τον καλύτερο εαυτό του στο γραφείο, να φτάσει σε υψηλά επίπεδα απόδοσης και να μεγιστοποιήσει τις δυνατότητές του». Επομένως, για τον ίδιο, η επιτυχία της εταιρείας είναι συνυφασμένη με αυτήν την παραδοχή: την ύπαρξη ενός πλαισίου που επιτρέπει στους εργαζομένους να λειτουργούν και να συνεργάζονται απρόσκοπτα.

ΚΥΡΙΑΡΧΗ ΤΑΣΗ Η ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ
H βιωσιμότητα αποτελεί, πλέον, μείζον θέμα συζήτησης στον κλάδο των Τροφίμων-Ποτών και συμπεριλαμβάνεται στη στρατηγική ολοένα και περισσότερων επιχειρήσεων του χώρου. «Τα τελευταία χρόνια, οι καταναλωτές ευθυγραμμίζουν όλο και περισσότερο τις προσωπικές τους αξίες με τα προϊόντα που επιλέγουν, άρα είναι πολύ σημαντικό οι εταιρείες του κλάδου F&B, να διατηρήσουν την επαφή με τον πελάτη και να ικανοποιήσουν αυτές τις ανάγκες, αποσαφηνίζοντας με τη σειρά τους τις δικές τους αξίες και αρχές», επισημαίνει ο Κ. Κολιόπουλος. Και συνεχίζει: «Από τους παραγωγούς που πρέπει να εφαρμόζουν βιώσιμες μεθόδους παραγωγής, να μειώσουν τις εκπομπές και το αποτύπωμα προς το περιβάλλον, να διαθέτουν μεγαλύτερη ποικιλία υγιεινών προϊόντων, με οικολογικές συσκευασίες, μέχρι τα τελικά σημεία κατανάλωσης, τα εστιατόρια και τα μπαρ που προσπαθούν να μειώσουν τις επιπτώσεις στο περιβάλλον, μέσω για παράδειγμα της ανακύκλωσης γυάλινων φιαλών και τροφίμων, του περιορισμού της ενεργειακής κατανάλωσης και της κατανάλωσης νερού, ειδικά στα νησιά μας». Αυτό που έχει σημασία για τον ίδιο, είναι ότι για να επιτευχθεί η βιώσιμη ανάπτυξη στον κλάδο, η ευθύνη πρέπει να αφορά και να μοιράζεται σε όλους που εμπλέκονται στην αλυσίδα: παραγωγούς, διανομείς, εμπόρους, τελικά σημεία κατανάλωσης.

Συνεπώς, τα στελέχη HR οφείλουν να συμπεριλάβουν πρακτικές βιωσιμότητας στην ατζέντα τους, καθώς μεταξύ άλλων, οι υψηλές επιδόσεις σε περιβαλλοντικά ζητήματα, δίνουν τη δυνατότητα στους οργανισμούς να βελτιώσουν την εικόνα και τη φήμη τους και επομένως, να προσελκύσουν νέους υποψήφιους εργαζόμενους, διασφαλίζοντας έτσι τη διαθεσιμότητα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Ακολουθούν 4 λόγοι για τους οποίους η βιωσιμότητα είναι ζωτικής σημασίας στην παραγωγή τροφίμων και ποτών και είναι χρήσιμο να λαμβάνεται υπόψη από τη ΔΑΔ:

1. Προτιμήσεις των καταναλωτών: Οι σημερινοί καταναλωτές φαίνεται πως επιλέγουν brands που συμβάλλουν στην προστασία του περιβάλλοντος. Αυτό το φαινόμενο ξεκίνησε, αρχικά, από τους millennials και τους Gen Zers, αλλά επεκτάθηκε μέσω των social media. Ως εκ τούτου, οι επιχειρήσεις του κλάδου εισήγαγαν πιο υγιεινά προϊόντα, με συστατικά που προέρχονται από πιο διαφανείς εφοδιαστικές αλυσίδες, καθώς οι σημερινοί καταναλωτές θέλουν να ενημερώνονται για την προέλευση του φαγητού τους.

2. Νέα προϊόντα: Ως απάντηση στις μεταβαλλόμενες προτιμήσεις και στη ζήτηση των καταναλωτών για πιο υγιεινές επιλογές, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών αναπτύσσουν νέα προϊόντα. Μάλιστα, η είδηση πως εταιρείες όπως η McDonald’s και Burger King δημιούργησαν plant-based burgers, το 2019, ώθησαν και άλλα brands να «μπουν στο παιχνίδι», προσφέροντας vegan προϊόντα. Η χρήση προϊόντων με διαφορετικό τρόπο αποτελεί επίσης μια βιώσιμη τακτική, που ανοίγει νέες αγορές, επεκτείνει την αλυσίδα αξίας και αυξάνει τις επιχειρηματικές ευκαιρίες για τους κατασκευαστές τροφίμων και ποτών.

3. Food insecurity: Καθώς οι πληθυσμοί αυξάνονται, αυξάνεται και η ζήτηση για κρέας και άλλες πρωτεΐνες υψηλής ποιότητας. Ταυτόχρονα, ασκείται πίεση στους φυσικούς πόρους, λόγω κλιματικής αλλαγής, καθιστώντας δύσκολη την παραγωγή αρκετών τροφίμων για την κάλυψη των αναγκών σε παγκόσμιο επίπεδο. Ο κόσμος συμφωνεί πως κυβερνήσεις, καταναλωτές και κατασκευαστές οφείλουν να προβούν σε ενέργειες
για την εξάλειψη της πείνας. Συνεπώς, οι άνθρωποι νοιάζονται ολοένα και περισσότερο για το food security αλλά και το food waste, επιλέγοντας βιώσιμες τροφές με μικρότερο αντίκτυπο στο περιβάλλον. Επιπλέον, το World Food Programme (WFP), των Ηνωμένων Εθνών, παρέχει επισιτιστική βοήθεια σε περίπου 91 εκατομμύρια ανθρώπους, σε 83 χώρες κάθε χρόνο. Τα brands τροφίμων σε παγκόσμιο επίπεδο, προσφέρουν υποστήριξη μέσω προγραμμάτων δωρεών και ανάπτυξης νέων προϊόντων, συμβάλλοντας στην εξάλειψη της πείνας.

4. Συσκευασίες: Στις πρακτικές βιωσιμότητας περιλαμβάνεται επίσης το eco-friendly packaging, καθώς οι συσκευασίες με μειωμένες περιβαλλοντικές επιπτώσεις γίνονται προτεραιότητα για τους καταναλωτές. Οι βιώσιμες συσκευασίες μπορεί να είναι βιοδιασπώμενες, να αποτελούνται από 100% ανακυκλώσιμες πρώτες ύλες ή να έχουν μειωμένο αποτύπωμα άνθρακα, λόγω βελτιωμένης διαδικασίας παραγωγής ή αλυσίδας εφοδιασμού (π.χ. τα zoodles, gluten-free μακαρόνια από κολοκύθι, ως υποκατάστατο των spaghetti).

ME ΣΥΜΜΑΧΟ ΤΟ OMNICHANNEL
Η πανδημία COVID-19 έχει αλλάξει οριστικά το τοπίο της αγοράς για πολλούς κλάδους. Τα αλλεπάλληλα lockdowns σε παγκόσμιο επίπεδο, οδήγησαν στην άνοδο των online αγορών. Σύμφωνα με την Consumer Research Report 2021, που διεξήχθη από τη Salsify, το 40% των καταναλωτών στις Η.Π.Α., αξιοποίησε τις ηλεκτρονικές αγορές για την αγορά καθημερινών προϊόντων, συμπεριφορά που αναμένεται να συνεχιστεί και στη μετά πανδημίας εποχή, με το 43% αυτών να δηλώνει πως σκοπεύει να επιλέγει ακόμα πιο συχνά το διαδίκτυο για τις αγορές του.

Για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, η επιτυχία στο online market «κρύβεται» στην omnichannel στρατηγική. Υπό το πρίσμα αυτό, μέλημα των στελεχών HR είναι να προσθέσουν στο ανθρώπινο δυναμικό της εκάστοτε εταιρείας, τα άτομα εκείνα που διαθέτουν εξειδικευμένες, digital γνώσεις, δίνοντας έμφαση στο Talent & Performance Management. Η ανάγκη για νέα ταλέντα αναδύεται και οι οργανισμοί που θα κερδίσουν τη «μάχη» του ανταγωνισμού είναι και αυτοί που θα προοδεύσουν.

Εν ολίγοις, η υιοθέτηση μιας omnichannel στρατηγικής, προσφέρει πολλαπλά πλεονεκτήματα, όπως βελτιωμένo customer engagement, περισσότερη εξατομίκευση και πιο αποδοτικά customer data, που με τη σειρά τους, ενισχύουν την προβολή των brands, καθώς οι καταναλωτές ζητούν ολοένα και ανώτερη εξυπηρέτηση.
Πώς, όμως, θα μπορέσει να υλοποιηθεί στην πράξη αυτό; Ακολουθούν τέσσερα βήματα:

Κατανόηση της αγοράς σε βάθος: Oι επιπτώσεις της πανδημικής κρίσης στα brands τροφίμων και ποτών, διαφέρουν ανάλογα με το πού ζουν οι καταναλωτές και τον τρόπο που επιλέγουν να ψωνίζουν. Για παράδειγμα, στις Η.Π.Α., οι πωλήσεις των διαδικτυακών παντοπωλείων αυξήθηκαν κατά 125% το 2020 και οι ερευνητές ισχυρίζονται πως αυτή η τάση, πιθανότατα θα συνεχιστεί μετά την πανδημία, σύμφωνα με το IngredientsNetwork.com.

Οδηγός, η καταναλωτική συμπεριφορά: Οι καταναλωτές ενδέχεται να έχουν διαφορετικές προτιμήσεις καναλιών. Για παράδειγμα, πρόσφατα δεδομένα από το We Are Social, δείχνουν ότι ενώ οι καταναλωτές στο Ηνωμένο Βασίλειο και στις Η.Π.Α. «περνούν περίπου δύο ώρες σε καθημερινή βάση στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, οι πελάτες στα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα ξοδεύουν μία ώρα περισσότερη την ημέρα στα social media.

Ορισμός βασικών metrics: Ακόμη και η πιο ορθά εφαρμοσμένη omnichannel στρατηγική, δεν θα οδηγήσει στην επιτυχία, δίχως τα σωστά metrics. Συνεπώς, είναι ζωτικής σημασίας, οι επιχειρήσεις τροφίμων και ποτών, να ορίσουν τι είναι πιο σημαντικό. Τέτοια metrics μπορεί να είναι τα new customer conversions, ο αριθμός των παραγγελιών ή το global brand reach. Στη συνέχεια, αφού αναλύσουν αυτά τα δεδομένα, θα είναι σε θέση να δουν εάν οι διαδικτυακές προσπάθειες λειτουργούν ορθώς, φέρνοντας τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ανάπτυξη των σωστών εργαλείων: Εξοπλισμένες με commerce experience management tools, οι εταιρείες είναι ικανές να δημιουργήσουν μια ενιαία «πηγή αλήθειας» για όλες τις προσπάθειες στο ηλεκτρονικό εμπόριο, ενώ παράλληλα, είναι σε θέση να προσφέρουν μία συνεπή εμπειρία σε κάθε κανάλι, προσελκύοντας το ενδιαφέρον των καταναλωτών.

O κλάδος των Τροφίμων – Ποτών δεν έμεινε ανεπηρέαστος από τις επιπτώσεις της πανδημίας, κατά την οποία χρειάστηκε να υιοθετηθούν νέες στρατηγικές. Το τμήμα HR, εκτός από την ασφάλεια και υγεία των εργαζομένων, είχε να διαχειριστεί ποικίλες προκλήσεις, όπως τη διατήρηση της αίσθησης του ανήκειν στις ομάδες, παρά τα νέα μοντέλα εργασίας που χρειάστηκε να επιλεχθούν, προκειμένου να συνεχίσει η απρόσκοπτη λειτουργία των επιχειρήσεων. Έχοντας στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ανάγκες του, κάθε πρόκληση αντιμετωπίσθηκε επιτυχώς, διατηρώντας το employee engagement. Οι οργανισμοί, λοιπόν, που θα δείξουν ευελιξία και προσαρμογή στα νέα δεδομένα, είναι και αυτοί που θα κερδίσουν το παιχνίδι, «αγγίζοντας» την κορυφή.

ΤΟ 2021 ΜΕ ΜΙΑ ΜΑΤΙΑ
Όπως συνέβη σε κάθε κλάδο, έτσι και στον χώρο του F&B, η πανδημία, άφησε το αποτύπωμά της και το 2021 απεδείχθη μία απαιτητική χρονιά που ενείχε ρίσκα. Ο Κ. Κολιόπουλος αναφέρει: «Το 2021 απέδειξε ότι κάποιες φορές, οι εταιρείες πρέπει να κινούνται αντισυμβατικά, κόντρα στο ρεύμα. Μπορούν να επιλέξουν να επενδύσουν, αντί να περιορίσουν τα έξοδα. Στην Άμβυξ για παράδειγμα, επενδύσαμε τόσο στην ανάπτυξη των brands, με +37% σε κονδύλια υποστήριξης όσο και στην ενδυνάμωση του οργανισμού, με +24% σε προσλήψεις». Ο ίδιος μάς εξηγεί πως παρόλο που ο τουρισμός κινήθηκε αισθητά κατώτερα από τα υψηλά επίπεδα του 2019, η εταιρεία κατάφερε να ξεπεράσει τον οργανικό τζίρο του 2019, χρονιά που είχε αποτελέσει ρεκόρ για την εταιρεία, ενισχύοντας έτσι, πολύ σημαντικά το μερίδιό της στην ελληνική αγορά. «Αντίστοιχα και για το 2022, μια χρονιά που ξεκίνησε με τους καλύτερους οιωνούς, μέχρι στιγμής δεν έχει εξελιχθεί, όπως αναμενόταν, λόγω της εισβολής της Ουκρανίας από τη Ρωσία. Άρα, όπως και τις προηγούμενες χρονιές, έτσι και φέτος, οι εταιρείες που θα δείξουν ευελιξία στη λειτουργία τους και θα συνεχίσουν να επενδύουν στον ανθρώπινο παράγοντα, θα είναι αυτές που θα έχουν θετικά αποτελέσματα», τονίζει ο Κ. Κολιόπουλος.

Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα, αναφέρει πως μία από τις μεγαλύτερες αλλαγές που έφερε συνολικά η πανδημία, επηρεάζοντας και τον κλάδο F&B, ήταν η διατήρηση και η προσέλκυση ταλέντων. «Παρατηρήθηκε μεγάλος αριθμός μετακινήσεων στελεχών και ταυτόχρονα, μία δυσκολία προσέλκυσης ταλέντων σε entry level θέσεις. Με αφορμή το φαινόμενο αυτό, εξελίξαμε τη στρατηγική μας, δίνοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στην ενίσχυση του πλάνου ανάπτυξης των ανθρώπων μας, προσφέροντας τη δυνατότητα απόκτησης νέων δεξιοτήτων, εξελίσσοντας τα εργαλεία και τα συστήματά μας». Σύμφωνα με την Ε. Δρακοπούλου, το 2021 ήταν μία χρονιά που ξεκίνησε πολύ διστακτικά και με παρατεταμένα lockdowns, μέχρι τον Απρίλιο, όπου και μέσα σε ένα βράδυ άνοιξε ολόκληρη η αγορά και μέσα στους καλοκαιρινούς μήνες, η κατανάλωση ξεπέρασε κάθε προσδοκία. «Μία από τις νέες τάσεις που διαμορφώθηκε μέσα σε αυτή τη χρονιά, ήταν και η πολύ σημαντική αύξησης της κατανάλωσης προϊόντων σε ανοιχτούς χώρους (πλατείες, γειτονιές, παραλίες κ.λπ.), μιας και ο φόβος από τη μια για την πανδημία και αφετέρου οι “μεικτές παρέες” (χωρίς να είναι όλοι εμβολιασμένοι), οδήγησε σε αυτή τη “νέα” μορφή κοινωνικής συναναστροφής! Σίγουρα, αυτή η τάση θα παραμείνει και τα επόμενα χρόνια».

Από την πλευρά του, ο Β. Αδαμίδης, παραθέτει τη δική του οπτική. «Το 2021 είδαμε πολλές από τις τάσεις που είχαν ήδη ξεκινήσει από τα προηγούμενα χρόνια, να παγιοποιούνται ή και να επιταχύνονται εν μέσω της πανδημίας. Συνειδητοποιήσαμε τη μονιμότητα των αλλαγών αλλά και τι σημαίνει η ευελιξία στην καθημερινότητά μας». Για τον ίδιο, η εργασία από το σπίτι δεν είναι πια ένα μέτρο αντιμετώπισης της πανδημίας, αλλά μια μόνιμη ανάγκη των ανθρώπων για εργασία από οπουδήποτε. «Ιδιαίτερα στον κλάδο των Τροφίμων – Ποτών, αυτή μεταφράστηκε και για κατανάλωση από οπουδήποτε – μια τάση που επιταχύνθηκε και έδωσε, για παράδειγμα, νέα ώθηση στο delivery και σε last mile platforms, οδηγώντας την εκθετική τους ανάπτυξη». Και συνεχίζει:

«Η περαιτέρω ανάπτυξη καναλιών πώλησης, όπως το on-the-go και το e-commerce, δημιούργησε νέες ανάγκες στελέχωσης. Παράλληλα, η ανάγκη των καταναλωτών για πιο υγιεινή διατροφή αλλά και για εξατομικευμένες, περιβαλλοντολογικά βιώσιμες λύσεις, δημιουργεί τις συνθήκες για ανάπτυξη νέων κατηγοριών τροφίμων (όπως π.χ. τα plant-based)», καταλήγει.

Εργαζόμενοι boomerang: Welcome (them) back!

Εάν οι παγκόσμιες προβλέψεις επιβεβαιωθούν, η επιστροφή του ανθρώπινου δυναμικού, που αποχώρησε οικειοθελώς κατά τη διάρκεια του φαινομένου της «μεγάλης παραίτησης», μπορεί να αποτελέσει τη νέα μεγάλη τάση στις προσλήψεις. Ποια είναι τα οφέλη και ποια η παγίδα από την επιστροφή των εργαζομένων boomerang;

Μετά την παραίτησή του από την Apple το 1985, ο Steve Jobs επέστρεψε στην εταιρεία 12 χρόνια αργότερα. Στις 9 Ιανουαρίου του 2007, παρουσίασε το πρώτο iPhone, το κινητό τηλέφωνο που σήμερα ευθύνεται για το 63% των εσόδων του τεχνολογικού κολοσσού και το οποίο μετέτρεψε την Apple Inc. στην πρώτη εταιρεία στον κόσμο που ξεπερνά σε κεφαλαιοποίηση τα 3 τρισεκατομμύρια δολάρια.

Από την πλευρά του, ο Michael Jordan αποχώρησε από τους Chicago Bulls, αφού είχε οδηγήσει την ομάδα τρεις φορές στην πρώτη θέση του πρωταθλήματος του NBA. Μετά από μια αποτυχημένη προσπάθεια να ασχοληθεί με το baseball, επέστρεψε στους Chicago Bulls και οδήγησε την ομάδα στην κατάκτηση τριών ακόμα πρωταθλημάτων, εδραιώνοντας τη φήμη του ως ένας από τους καλύτερους παίκτες μπάσκετ όλων των εποχών.
Και οι δύο παραπάνω αποτελούν υποδειγματικά παραδείγματα «εργαζομένων boomerang», ανθρώπων δηλαδή οι οποίοι είχαν αποχωρίσει από τη θέση τους σε μια εταιρεία και στη συνέχεια επέστρεψαν (και διέπρεψαν) σε αυτή.

Για δεκαετίες, οι περισσότερες εταιρείες απέφευγαν τις επαναπροσλήψεις, ακολουθώντας έναν άτυπο μεν, απαράβατο δε κανόνα, που στηριζόταν στην πεποίθηση πως από τη στιγμή που ένας εργαζόμενος αποχωρούσε οικειοθελώς, δεν θα έπρεπε να επιστρέψει. Σήμερα, εξαιτίας της συρρίκνωσης της αγοράς εργασίας λόγω της πανδημίας, αλλά και του φαινομένου που τα μέσα μαζικής ενημέρωσης αναφέρουν ως «Η Μεγάλη Παραίτηση» (Τhe Great Resignation), αυτή η «φυλή» εργαζομένων έρχεται ξανά στο προσκήνιο, διεκδικώντας πρωταγωνιστικό ρόλο στη στρατηγική του recruiting.
Όπως, μάλιστα, δείχνουν τα στατιστικά του LinkendIn, το 4,5% των προσλήψεων, που πραγματοποιήθηκαν παγκοσμίως μέσω της πλατφόρμας το 2021, αφορά σε επαναπροσλήψεις ανθρώπινου δυναμικού σε εταιρείες που είχαν εργαστεί και στο παρελθόν, έναντι του 3,9% του προηγούμενου έτους.

ΑΠΟ ΤΗ «ΜΕΓΑΛΗ ΠΑΡΑΙΤΗΣΗ» ΣΤΗ… ΜΕΓΑΛΗ ΕΠΙΣΤΡΟΦΗ
Από τον Απρίλιο έως τον Σεπτέμβριο του 2021, περισσότεροι από 24 εκατομμύρια εργαζόμενοι στις ΗΠΑ δήλωσαν παραίτηση, ενώ κάτι αντίστοιχο παρατηρήθηκε και σε άλλες μεγάλες αγορές, με χαρακτηριστικά παραδείγματα τη Γερμανία, το Ηνωμένο Βασίλειο, την Ινδία και την Κίνα. Σύμφωνα με τη μελέτη «Work Trend Index 2021» της Microsoft, περισσότερο από το 40% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού σκέφτηκε να εγκαταλείψει τη δουλειά του το 2021, ενώ έρευνα που διεξήγαγε στις αρχές Αυγούστου 2021 η PricewaterhouseCoopers έδειξε ότι το 65% των εργαζομένων, σε διεθνές επίπεδο, αναζητούσε νέα δουλειά.

Το φαινόμενο της «Μεγάλης Παραίτησης», όπως αρχικά προβλέφθηκε και στη συνέχεια ονομάστηκε από τον professor του Texas A&M, Anthony Klotz, εξαπλώθηκε με ρυθμούς ρεκόρ και κυριάρχησε στα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων παγκοσμίως, αφήνοντας τις εταιρείες «μουδιασμένες» απέναντι στις πρωτοφανείς αλλαγές, που όχι μόνο έπληξαν την παραγωγικότητα, αλλά και έθεσαν σε κίνδυνο τη βιωσιμότητά τους.

Σήμερα, σχεδόν ένα χρόνο μετά, ο Anthony Klotz προχώρησε σε μία νέα πρόβλεψη, την οποία αποκάλυψε στο ειδησεογραφικό πρακτορείο Bloomberg: πολλοί από αυτούς τους εργαζόμενους -οι οποίοι είχαν αποχωρήσει από τις θέσεις τους είτε αναζητώντας υψηλότερες αποδοχές, εργασιακό τίτλο και μεγαλύτερη ευελιξία, είτε οι ρυθμοί εργασίας που επέβαλλε η πανδημία τους οδήγησε σε burnout- είναι έτοιμοι να επιστρέψουν, διεκδικώντας εκ νέου τη θέση τους. Όπως εξήγησε ο ίδιος, μάλιστα, η «άνθιση» των εργαζόμενων boomerang είναι αναπόφευκτη, καθώς αρκετοί από αυτούς αφενός νοιώθουν πως έχουν επαναφορτίσει τις μπαταρίες τους -και επομένως μπορούν εκ νέου να ανταπεξέλθουν στις αυξημένες απαιτήσεις του εργασιακού ρόλου τους- και αφετέρου έχουν ήδη διαπιστώσει πως οι επαγγελματικές επιλογές που έκαναν δεν ανταποκρίθηκαν στις προσδοκίες τους.

GET THEM BACK ON BOARD!
Το εύλογο ερώτημα που προκύπτει από όλα τα παραπάνω είναι ένα: ποια στάση πρέπει να κρατήσουν οι επιχειρήσεις απέναντι σε αυτούς τους εργαζόμενους; Την απάντηση έδωσε έμμεσα μια έρευνα του Harvard Business Review, η οποία έδειξε πως οι «boomerangs» αφενός είναι πιο προβλέψιμοι (και, επομένως, το επιχειρηματικό ρίσκο από την επαναφορά τους είναι μικρότερο σε σχέση με αυτό της πρόσληψης ενός νέου εργαζομένου), και αφετέρου η εργασιακή απόδοσή τους είναι πιο άμεση. Σε αυτό έρχεται να προστεθεί και το συμπέρασμα μελέτης του Πανεπιστημίου του Cornell, η οποία διεξήχθη σε 13.000 εργαζόμενους φαρμακευτικής εταιρείας σε διάρκεια 8 ετών. Περίπου οι 2.000 από αυτούς ήταν εργαζόμενοι που αποχώρησαν και επέστρεψαν στην εταιρεία για δεύτερη φορά. Οι ερευνητές διαπίστωσαν πως οι εργαζόμενοι boomerang είχαν συντριπτικά καλύτερες επιδόσεις από τους υπολοίπους, ενώ, επιπλέον, είχαν σημαντικά περισσότερες πιθανότητες να πάρουν προαγωγή.

Και αυτά δεν είναι τα μοναδικά πλεονεκτήματα. Με δεδομένο ότι ο εργαζόμενος είχε αποχωρήσει με καλούς όρους και πληροί τις προδιαγραφές του ρόλου για τον οποίο υποβάλλει εκ νέου αίτηση, άλλοι σημαντικοί λόγοι που θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους τα στελέχη HR για την επαναπρόσληψή του είναι οι παρακάτω:

1. Λιγότερος χρόνος προσαρμογής και εκπαίδευσης: Οι εργαζόμενοι που έχουν απασχοληθεί στην ίδια εταιρεία στο παρελθόν, γνωρίζουν ήδη την κουλτούρα, τα προϊόντα αλλά και τον συνολικό τρόπο λειτουργίας της. Επιπλέον, έχουν ήδη δημιουργήσει σχέσεις με τους συναδέλφους, γεγονός που καθιστά την ενσωμάτωσή τους πιο απλή και τη μετάβασή τους πιο φυσική διαδικασία. Ως προς την εκπαίδευση που απαιτείται, αυτή συνεχίζει να είναι απαραίτητη (ειδικά αν πρόκειται να αναλάβουν νέο ρόλο), αλλά -και σε αυτή την περίπτωση- είναι λιγότερο χρονοβόρα, καθώς είναι ήδη γνώριμοι με τις εσωτερικές διαδικασίες αλλά και τα ζητούμενα της εταιρείας.

2. …και χαμηλότερο κόστος: Προφανώς η μείωση του χρόνου προσαρμογής και εκπαίδευσης έχει ως άμεσο αποτέλεσμα και τη μείωση του κόστους, πόσο μάλλον αν σε αυτό συνυπολογιστεί και η άμεση αποδοτικότητα των εργαζομένων boomerang. Και για να το θέσουμε σε αριθμούς, οι έρευνες δείχνουν ότι οι προσλήψεις που προέρχονται από τη δεξαμενή ταλέντων πρώην εργαζόμενων μπορεί να έχουν έως και 60% μικρότερο κόστος για μία εταιρεία, σε σύγκριση με την όλη διαδικασία εύρεσης, πρόσληψης, εκπαίδευσης και θετικής αξιολόγησης ενός νέου ατόμου.

3. Νέες ιδέες και προοπτική: Τα εργασιακά χαρακτηριστικά και η επαγγελματική εμπειρία που αποκτήθηκαν κατά το ενδιάμεσο διάστημα, αποτελούν έναν ακόμα παράγοντα που πρέπει να συμπεριληφθεί στα θετικά της επαναπρόσληψης αυτής της κατηγορίας εργαζομένων. Οι ειδικοί συνηγορούν πως, στις περισσότερες περιπτώσεις, οι «boomerangs» φέρνουν νέα προοπτική, καθώς επιστρέφουν με ένα νέο σύνολο δεξιοτήτων, περισσότερη ηγετική εμπειρία ή ακόμα και ιδέες για το πώς οι ανταγωνιστές χειρίζονται καταστάσεις που θα μπορούσαν να ωφελήσουν την εταιρεία.

4. Θετικότερη εικόνα του brand- από μέσα προς τα έξω: Η επαναπρόσληψη ενός εργαζομένου μπορεί να συμβάλει θεαματικά στη βελτίωση της εικόνας μιας εταιρείας, τόσο στο εσωτερικό της περιβάλλον, όσο και στην αγορά συνολικότερα. Και αυτό γιατί, το ανθρώπινο δυναμικό νοιώθει πως εργάζεται σε μια εταιρεία όπου δίνονται δεύτερες ευκαιρίες και επομένως αυξάνεται η ικανοποίηση και το loyalty του. Καθώς, λοιπόν, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αποτελούν τους καλύτερους πρεσβευτές της εταιρείας τους, η αυξημένη ικανοποίησή τους αυτόματα οδηγεί στην ενίσχυση της φήμης της ως εργοδότης.

ΤΟ ΣΗΜΕΙΟ «ΚΛΕΙΔΙ»
Παρά τα σημαντικά πλεονεκτήματα μιας επαναπρόσληψης, ο προβληματισμός παραμένει: ένας εργαζόμενος boomerang άφησε την εταιρεία ήδη μια φορά – και τώρα ετοιμάζεται να αφήσει μια άλλη για να επιστρέψει! Τι σημαίνει αυτό πρακτικά ως προς τον βαθμό πιστότητάς του και τελικά πόσο πιθανό είναι να επαναλάβει το ίδιο μοτίβο;
Αρκετές μελέτες έχουν δείξει ότι οι boomerangs που εγκαταλείπουν την εταιρεία τους για δεύτερη φορά, τείνουν να αποχωρούν για λόγους παρόμοιους με τους αρχικούς. Αν και αυτό είναι ανησυχητικό, υποδηλώνει ότι μπορεί να υπάρχει κάποια προβλεψιμότητα. Η κατανόηση του συλλογισμού που τους οδήγησε στην αρχική αποχώρηση και η αξιολόγηση του εάν αυτό το ζήτημα εξακολουθεί να υφίσταται, μπορεί να δώσει μια ξεκάθαρη εικόνα στα στελέχη HR για το αν -αυτή τη φορά- η επαναπρόσληψη θα αποφέρει καρπούς ή θα ναυαγήσει.