Deloitte: Το Women ESTEAM Fest έρχεται στην Ελλάδα

Η Ευρωπαϊκή Επιτροπή, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο Καινοτομίας, και ο Οργανισμός SMEs (EISMEA) σε συνεργασία με την Deloitte προχωρούν στη διοργάνωση του Women ESTEAM Fest και στην Ελλάδα, μια πρωτοβουλία που αφορά στην ενδυνάμωση των γυναικών.

Στόχος του Women ΕSΤΕΑΜ FEST είναι να δημιουργήσει κοινότητες και δίκτυα για την ανάπτυξη των ψηφιακών και επιχειρηματικών δεξιοτήτων των γυναικών, αλλά και να ενισχύσει την αυτοπεποίθησή τους ώστε να ακολουθήσουν μια σταδιοδρομία στoυς τομείς του STEM (το ESTEAM σημαίνει Επιχειρηματικότητα, Επιστήμη, Τεχνολογία, Μηχανική, Τέχνες και Μαθηματικά).

Στη χώρα μας, τo Women ΕSΤΕΑΜ FEST θα πραγματοποιηθεί στη Θεσσαλονίκη στις 12 Δεκεμβρίου στο Macedonia Palace και στην Πάτρα στο ξενοδοχείο My Way Ηotel & Events στις 14 Δεκεμβρίου. Σύμφωνα με σχετική ανακοίνωση της Deloitte, 11 ESTEAM Fests θα διοργανωθούν για 3 χρόνια σε 19 κράτη μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης.

Όπως αναφέρεται στην ίδια ανακοίνωση, έρευνα αποκάλυψε ότι μόνο το 24,5% των γυναικών στην ΕΕ μεταξύ 2014 και 2018 ένιωσαν ότι είχαν τις γνώσεις και τις δεξιότητες για να ξεκινήσουν μια επιχείρηση, σε σύγκριση με περίπου το 50% των ανδρών.

Μελέτες δείχνουν επίσης ότι, αν και τα κορίτσια ενδιαφέρονται για επιστημονική σταδιοδρομία όσο και τα αγόρια σε νεαρή ηλικία, τείνουν να απομακρύνονται από την επιστήμη, την τεχνολογία, τη μηχανική και τα μαθηματικά (STEM) καθώς μεγαλώνουν.

Netcompany-Intrasoft: Ολοκληρώθηκε ένας ακόμα κύκλος της Onboarding Academy

Με επιτυχία ολοκληρώθηκε ένας ακόμα κύκλος της Onboarding Academy της Netcompany-Intrasoft, στο πλαίσιο του οποίου 33 νεοπροσληφθέντες εργαζόμενοι καθοδηγηθήκαν από μία ομάδα 21 έμπειρων στελεχών αναφορικά με τις τεχνικές δεξιότητες που απαιτούνται, αλλά και για την κουλτούρα της εταιρείας.

Όπως αναφέρει ο Μιχάλης Κασάπογλου, Academic Supervisor της Netcompany-Intrasoft, σκοπός της εν λόγω πρωτοβουλίας είναι αφενός η διάδοση της εταιρικής κουλτούρας και αφετέρου η εκπαίδευση των νεοπροσληφθέντων στις πιο πρόσφατες τεχνολογίες. Παράλληλα, στόχος είναι να αναδειχθεί η Agile μεθοδολογία και να υπογραμμιστούν τα οφέλη τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τους πελάτες, ενώ παρουσιάζονται και οι ευκαιρίες καριέρας που υπάρχουν μέσω της εσωτερικής κινητικότητας και της προσωπικής ανάπτυξης.

«Η συνολική εμπειρία onboarding βοηθά τους συναδέλφους να προσαρμοστούν γρήγορα, να νιώσουν αυτοπεποίθηση, να εμπλακούν στα projects τους και να αναφέρονται στην Netcompany-Intrasoft ως εργοδότης επιλογής. Τα καλύτερα δεν έχουν έρθει ακόμα!» επισημαίνει χαρακτηριστικά ο Μ. Κασάπογλου.

Υπ. Εργασίας: Ρύθμιση απασχολησιμότητας ευάλωτων εργαζομένων

Το Υπουργείο Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων κατέθεσε προχθές το βράδυ στη Βουλή ειδική τροπολογία με την οποία ρυθμίζονται καίρια θέματα που σχετίζονται με την εργασιακή κάλυψη και εξασφάλιση της απασχολησιμότητας ευάλωτων εργαζομένων, όπως επαγγελματιών με προβλήματα όρασης καθώς και ατόμων στο φάσμα του αυτισμού. Στόχος της παρέμβασης, σύμφωνα με το Υπουργείο, είναι να διασφαλιστεί με ίσους όρους η συμμετοχή τους στην αγορά εργασίας, προτεραιότητα που βρίσκεται στον πυρήνα την Εθνικής Στρατηγικής για την Αποϊδρυματοποίηση.

Remaining Time-0:00 Fullscreen Mute
Ειδικότερα, στην πρώτη τροπολογία, προβλέπεται η χορήγηση του πλήρους ποσού οικονομικής ενίσχυσης ατόμων με αναπηρία όρασης, σε συνταξιούχους που παράλληλα ασκούν την επιστήμη τους. Η διάταξη έχει και αναδρομικό χαρακτήρα, ώστε οι δικαιούχοι με απλή αίτησή τους να λάβουν αναδρομικά τα ποσά που προβλέπονται, ενώ καταργεί και τις σχετικές υποθέσεις που εκκρεμούν δικαστικώς. Παράλληλα, θεσπίζεται πιλοτικό πρόγραμμα υποστηριζόμενης απασχόλησης για άτομα στο φάσμα του αυτισμού που θα χρηματοδοτηθεί με πόρους του Ταμείου Ανάκαμψης και θα υλοποιηθεί από τη Δημόσια Υπηρεσία Απασχόλησης (ΔΥΠΑ).

Το πρόγραμμα συνίσταται στην υποστήριξη των ωφελούμενων κατά την διαδικασία εύρεσης εργασίας, στην καθοδήγηση των υποψήφιων εργοδοτών κατά την διαμόρφωση του εργασιακού περιβάλλοντος, στην υποστήριξη των ωφελούμενων και του εργοδότη κατά το διάστημα απασχόλησής των ωφελούμενων και στην κάλυψη μισθολογικού και μη μισθολογικού εργοδοτικού κόστους, συμπεριλαμβανομένων εύλογων προσαρμογών υποδομών. Οι λεπτομέρειες του προγράμματος θα καθοριστούν με απόφαση του υπουργού Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων.

HR in Insurance Sector: Προτεραιότητα ο άνθρωπος και οι ανάγκες του

Έχοντας αφήσει πίσω μας την πανδημία, μιλάμε πλέον για τη «νέα κανονικότητα», στην οποία -σίγουρα- ξεχωρίζουν οι μεταβολές στο workplace και οι νέοι τρόποι εργασίας. Τι έχει αλλάξει
στον ασφαλιστικό κλάδο; Ποιες οι προκλήσεις που αντιμετωπίζει η ΔΑΔ και ποια τα απαιτούμενα skills; Στελέχη του χώρου, δίνουν όλες τις απαντήσεις.

Tο 2021 αποδείχθηκε μία καλή χρονιά για την πορεία της ασφαλιστικής αγοράς, παρά τις προκλήσεις και τις δυσκολίες που περιλάμβαναν, μεταξύ άλλων, την πανδημία, φυσικές καταστροφές και την ενεργειακή κρίση. Σύμφωνα με τα επίσημα στοιχεία της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιρειών Ελλάδος (ΕΑΕΕ), η συνολική παραγωγή το προηγούμενο έτος διαμορφώθηκε στα 4,26 δις ευρώ, οι ασφαλίσεις ζωής στα 2 δις ευρώ με άνοδο 10% και οι ασφαλίσεις κατά ζημιών (Γενικές Ασφαλίσεις) διαμορφώθηκαν στα 2,26 δις ευρώ με άνοδο 5,7%, τοποθετώντας τον εγχώριο ασφαλιστικό κλάδο ανάμεσα στους σημαντικότερους «κρίκους» της ελληνικής οικονομίας.
Το 2022, τόσο οι προκλήσεις όσο και οι ευκαιρίες αφθονούν για τον ασφαλιστικό κλάδο, εν μέσω μίας ιδιαίτερα αυξημένης μεταβλητότητας που χαρακτηρίζει την ελληνική και την παγκόσμια οικονομία. Αναμφίβολα, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στη χάραξη της στρατηγικής προς την επόμενη μέρα, θέτοντας τον άνθρωπο στο επίκεντρο.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Καθώς τα διαφορετικά επιχειρηματικά μοντέλα και τα νέα προϊόντα κερδίζουν έδαφος, οι ασφαλιστές χρειάζονται νέες δεξιότητες και ταλέντα για να επιτύχουν στο μέλλον. Όπως εξηγεί ο Γεράσιμος Χατζηεμμανουήλ, Υπεύθυνος Ανθρώπινου Δυναμικού Interlife Α.Α.Ε.Γ.Α., «Μετά την αρχική, αποτελεσματική αντιμετώπιση της τεράστιας πρόκλησης της πανδημίας και το τοπίο που διαμορφώθηκε στο εργασιακό περιβάλλον, η μεγαλύτερη, ίσως, πρόκληση που καλείται καθημερινά να αντιμετωπίσει η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Ασφαλιστικό Κλάδο, είναι η προσέλκυση ταλέντων για την εύρεση και την κάλυψη θέσεων εργασίας, καθώς και η διατήρηση της ευεξίας του Ανθρώπινου Δυναμικού». Αναφερόμενος στις προκλήσεις, ο ίδιος επισημαίνει επίσης τη δυστοκία που αντιμετωπίζουν οι Ασφαλιστικές Επιχειρήσεις, προκειμένου να εξεύρουν εξειδικευμένα στελέχη και κυρίως αυτές που δραστηριοποιούνται με έδρα στη Θεσσαλονίκη. «Ταυτόχρονα, σημαντικότατη πρόκληση αποτελεί η επανεκπαίδευση και η αναβάθμιση δεξιοτήτων των εργαζομένων, σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον που πλέον μεταβάλλεται διαρκώς και μεταμορφώνεται ριζικά. Αξιοσημείωτη, επίσης, ήταν και η διαχείριση της Τηλεργασίας, καθώς και οι νέες τεχνολογίες που απαιτήθηκαν για την αρμονική επίτευξή της», σημειώνει ο Γ. Χατζηεμμανουήλ.

Από την πλευρά της, η Ελισάβετ Κοκκίνου, Διευθύντρια Τομέα Ανθρώπινου Δυναμικού, Ergo Ασφαλιστική, ερωτώμενη για τις προκλήσεις που έχει κληθεί να αντιμετωπίσει έως σήμερα η ΔΑΔ, επισημαίνει την προώθηση της εικόνας της ασφαλιστικής εταιρείας ως εργοδότη επιλογής (employer of choice) που προσφέρει δυνατότητες ανάπτυξης και εξέλιξης για ένα μεγάλο εύρος ρόλων σε έναν συναρπαστικό κόσμο που βρίσκεται στο κέντρο των εξελίξεων. Παράλληλα, αναγνωρίζει την πρόκληση της προσαρμογής στις απαιτήσεις του νέου επιχειρησιακού περιβάλλοντος, αναφορικά με γνώσεις και δεξιότητες αλλά και νέους τρόπους εργασίας και συνεργασίας.

Εκτός, όμως, από τα παραπάνω, οι ηγέτες ανθρώπινου δυναμικού πρέπει επίσης να ασχοληθούν με τις αμοιβές, τις παροχές και τις πολιτικές απομακρυσμένης εργασίας, τα οποία φέρνουν με τη σειρά τους νέες προκλήσεις, όπως:

Κατανόηση της ανάγκης για ταλέντα. Οι ασφαλιστές θα χρειαστούν διαφορετικές δεξιότητες και ταλέντα, αν θέλουν να ευδοκιμήσουν σε μία πιο δυναμική αγορά. Ο στόχος πρέπει να είναι ο προσδιορισμός των απαραίτητων δεξιοτήτων, ικανοτήτων και νοοτροπιών, βάσει των επιχειρηματικών στρατηγικών. Μία εταιρεία που επικεντρώνεται σε ένα συγκεκριμένο τμήμα πελατών στον τομέα των προσωπικών ασφαλίσεων (π.χ. millennials κάτοχοι μηχανών) θα έχει σαφώς διαφορετικές ανάγκες σε ταλέντα από μία εταιρεία που θέλει να προσφέρει κορυφαίες εμπειρίες στην αγορά για μεγάλους εμπορικούς πελάτες. Αυτές οι διαφορές θα υπαγορεύσουν τις συνολικές HR στρατηγικές, καθώς και τις ιδιαιτερότητες των μοντέλων που αφορούν στην εξεύρεση ταλέντων.

Σωστή διαχείριση των ταλέντων. Μόλις το τμήμα HR προσδιορίσει τις δεξιότητες που χρειάζεται να έχει το ανθρώπινο δυναμικό στον εν λόγω κλάδο, θα πρέπει να αξιολογήσει διεξοδικά ποια εργαλεία είναι κατάλληλα για την απόκτησή τους. Το «κλειδί» της επιτυχίας είναι να γίνει ιεράρχηση των επενδύσεων, βάσει της στρατηγικής που πρόκειται να ακολουθηθεί. Ο τρόπος και ο τόπος στον οποίο οι recruiters αναζητούν ταλέντα, σίγουρα, αλλάζει. Η πανδημία απέδειξε ότι οι εργαζόμενοι μπορούν να βρίσκονται οπουδήποτε και ότι οι εργοδότες μπορούν να προσλαμβάνουν από παντού. Αυτή η παγκόσμια αγορά ταλέντων παρουσιάζει τόσο ευκαιρίες όσο και κινδύνους. Για παράδειγμα, ενώ υπάρχει η δυνατότητα της στελέχωσης των ομάδων με εργαζομένους από όλον τον κόσμο, οι ανταγωνιστές μπορούν ακόμα πιο εύκολα να προσελκύσουν τους πιο ταλαντούχους ανθρώπους. Συνεπώς, κομβικό ρόλο παίζει το employee engagement για τη διατήρηση των εργαζομένων και η ΔΑΔ οφείλει να βρει τρόπους, ώστε να το διατηρήσει σε υψηλά επίπεδα.

Στο επίκεντρο η εσωτερική ανάπτυξη. Ένας ακόμα παράγοντας στον οποίο πρέπει να εστιάσουν οι HR leaders, είναι τα προγράμματα εσωτερικής ανάπτυξης, δίνοντας έμφαση στα κρίσιμα skills του μέλλοντος, αλλά πάντα με βάση το υβριδικό μοντέλο εργασίας, το οποίο έχει υιοθετηθεί από πληθώρα εταιρειών. Στόχος είναι οι εργαζόμενοι να αναπτύξουν ταλέντα και να είναι σε θέση να αναλάβουν τους κατάλληλους ρόλους εντός του οργανισμού, ανάλογα με τις επιχειρηματικές ανάγκες που προκύπτουν. Με λίγα λόγια, να μετακινούνται οι κατάλληλοι άνθρωποι, στις κατάλληλες θέσεις!

ΠΟΙΑ ΤΑ ΑΠΑΙΤΟΥΜΕΝΑ SKILLS;
Όπως μας εξηγεί η Δροσιά Καρδάση, HR Manager, Interamerican Group, ο ασφαλιστικός κλάδος θεωρείται πιο «παραδοσιακός» και ενδεχομένως όχι τόσο ελκυστικός για τους νέους υποψήφιους, γι’ αυτό και αντιμετωπίζει τις δικές του προκλήσεις και ζητήματα. «Πλέον, το HR σε μία ασφαλιστική εταιρεία χρειάζεται να επενδύσει, ώστε να ενισχύσει το employer branding, καθώς οι ιδανικοί υποψήφιοι είναι λίγοι και ο ανταγωνισμός μεγάλος», αναφέρει η ίδια. Η εταιρεία, ερχόμενη από έναν ολικό οργανωσιακό μετασχηματισμό και έχοντας υιοθετήσει τα τελευταία χρόνια ένα υβριδικό μοντέλο εργασίας, εστιάζει ιδιαίτερα στην ικανότητα διαχείρισης ομάδων εξ αποστάσεως, την προσαρμοστικότητα και το digital literacy, καθώς πλέον οι επαγγελματίες HR χειρίζονται τα social media για την προσέλκυση υποψηφίων, Software για τη Διαχείριση Βιογραφικών και Μισθοδοσιών κ.λπ., τονίζει η Δ. Καρδάση και προσθέτει: «Η προνοητικότητα και η υπομονή είναι ζωτικής σημασίας, καθώς πολλοί νέοι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν τον ασφαλιστικό κλάδο και χρειάζονται on-the-job εκπαίδευση. Καταλήγοντας, αναφέρει: «Ο σωστός σχεδιασμός και η αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου αποτελούν βασικές δεξιότητες για εμάς. Πρέπει να είμαστε διορατικοί στην κατασκευή μίας σωστής κουλτούρας για να διασφαλίσουμε ότι οι άνθρωποί μας είναι ενθουσιασμένοι και χαρούμενοι με το αντικείμενο εργασίας τους».

ΣΥΜΜΑΧΟΣ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ
Ένα στοιχείο που χαρακτηρίζει τη ΔΑΔ είναι η ευελιξία, την οποία και απέκτησε στην προσπάθειά της να υποστηρίζει το ανθρώπινο δυναμικό. Μπορεί οι αναδυόμενες τεχνολογίες να «τρομάζουν» κάποιους οργανισμούς, προσφέρουν, όμως, σημαντικά οφέλη, εφόσον αντιμετωπιστούν ως μία «ευκαιρία». Οι νέες εξελίξεις απαλλάσσουν τα τμήματα HR από καθήκοντα ρουτίνας και χρονοβόρες διαδικασίες, δίνοντάς τους περισσότερες ευκαιρίες για στρατηγική και καινοτομία. Σε αυτό το δύσκολο έργο, σύμμαχος στάθηκε η τεχνολογία με τους εξής τρόπους:

Data analytics για περισσότερη προβολή. Τα τμήματα HR αποκτούν πρόσβαση σε τεράστιο όγκο δεδομένων κατά τη διάρκεια του κύκλου ζωής ενός εργαζόμενου, αλλά ενδεχομένως να μην διαθέτουν τα απαραίτητα skills για την ερμηνεία τους, με αποτέλεσμα τα περισσότερα HR data να μένουν αναξιοποίητα και να μην λαμβάνονται υπόψη κατά τη λήψη των εταιρικών αποφάσεων. Με την ενσωμάτωση των data analytics στον τομέα του HR, τα αποτελέσματα μπορούν να αξιοποιηθούν, ξεπερνώντας κάθε προσδοκία, συμβάλλοντας παράλληλα στην προσέλκυση, τη δέσμευση και τη διατήρηση των εργαζομένων στον ασφαλιστικό κλάδο αλλά και στην αποφυγή των κινδύνων. Συνεπώς, οι recruiters μπορούν να επωφεληθούν από τα analytical tools κατά τον σχεδιασμό της στρατηγικής που αφορά στις προσλήψεις ή στα προσφερόμενα κίνητρα.

Τεχνητή νοημοσύνη (ΑΙ) και αυτοματισμός. Η αυξημένη εφαρμογή του ΑΙ στις προσλήψεις βοηθά στην αυτοματοποίηση των επαναλαμβανόμενων εργασιών, επιτρέποντας στους εργαζομένους να αξιοποιήσουν τον χρόνο τους σε εργασίες κατά τις οποίες χρειάζεται η ανθρώπινη επαφή, προσδίδοντας με αυτόν τον τρόπο μεγαλύτερη αξία. Επιπλέον, η ρομποτική, η αυτοματοποίηση και η τεχνητή νοημοσύνη αναμένεται να αυξήσουν την παραγωγικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Εκατομμύρια άνθρωποι παγκοσμίως θα πρέπει να αναβαθμίσουν τις δεξιότητές τους για να συμβαδίσουν με τις νέες τάσεις. Ταυτόχρονα, οι οργανισμοί θα πρέπει, επίσης, να επενδύσουν σημαντικούς πόρους για το training & development των εργαζομένων.

Cloud-based workflow λύσεις. Μπορεί η πανδημία να βρίσκεται σε φθίνουσα πορεία, ωστόσο, πολλοί οργανισμοί έχουν καθιερώσει υβριδικά μοντέλα εργασίας, με τα talent management προγράμματα να είναι, πλέον, virtual. Οι HR professionals αναζητούν υποψηφίους, διεξάγουν συνεντεύξεις και προχωρούν σε προσλήψεις online, «κερδίζοντας» σημαντικό χρόνο.

ΚΕΡΔΙΖΟΝΤΑΣ ΤΟΝ «ΠΟΛΕΜΟ» ΤΩΝ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Σύμφωνα με την έρευνα «Next In Insurance: War for talent» της PwC που διεξήχθη το 2022, για να κερδίσουν τον «πόλεμο» των ταλέντων, τα τμήματα HR στον ασφαλιστικό κλάδο είναι χρήσιμο να υλοποιήσουν τις εξής ενέργειες:

1. Δημιουργία ενός ακόμα πιο συναρπαστικού career path, ανταποκρινόμενο σε ανάγκες και δεξιότητες του μέλλοντος: Οι εργαζόμενοι με υψηλές επιδόσεις επικεντρώνονται έντονα στην ανάπτυξη μακροπρόθεσμων δεξιοτήτων. Ωστόσο, το ασφαλιστικό μοντέλο εργασίας δεν προσέφερε ιστορικά τέτοιες ευκαιρίες. Στους περισσότερους ασφαλιστικούς οργανισμούς, οι εργαζόμενοι ξεκινούν από τις κατώτερες θέσεις και ανεβαίνουν βαθμίδα μέσω διαφόρων επιπέδων εργασίας εντός της εταιρείας. Τουλάχιστον σύμφωνα με τις αντιλήψεις των εργαζομένων, αυτό δεν ενθαρρύνει την υιοθέτηση μίας κουλτούρας που προάγει την καινοτομία. Πώς μπορούν, λοιπόν, τα τμήματα HR να δημιουργήσουν μία πορεία καριέρας που να είναι ελκυστική μακροπρόθεσμα, παρέχοντας παράλληλα πρόσβαση σε database υποψηφίων με διαφορετικό υπόβαθρο και ικανότητες; Καταρχάς, είναι ζωτικής σημασίας να γίνει εστίαση στην αναβάθμιση των δεξιοτήτων και να δημιουργηθεί μία κουλτούρα, σύμφωνα με την οποία οι εργαζόμενοι θα μπορούν
να αναπτύσσουν σχετικές δεξιότητες, προκειμένου να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις της αγοράς και των επιχειρήσεων. Ως αποτέλεσμα, δημιουργείται μία μεγαλύτερη «δεξαμενή» ταλέντων εντός του οργανισμού, που μπορεί να αξιοποιηθεί σε μελλοντικές ανάγκες που ενδέχεται να προκύψουν.

2. Προσφορά εργασίας με πιο ευέλικτους όρους: Στον απόηχο της πανδημίας, οι περισσότεροι εργαζόμενοι επιζητούν ευελιξία. Να έχουν την επιλογή να εργάζονται εξ αποστάσεως. Και στον ασφαλιστικό τομέα, πολλές εταιρείες υιοθετούν υβριδικό μοντέλο εργασίας, καθώς αναγνωρίζουν πως αυξάνει την παραγωγικότητα. Μέσω αυτού, αφενός το ανθρώπινο δυναμικό είναι πιο χαρούμενο, αφετέρου οι εργοδότες μπορούν να προσεγγίζουν περισσότερα ταλέντα, καθώς ο τόπος διαμονής παύει να θεωρείται εμπόδιο.

3. Επαναπροσδιορισμός της παραγωγικότητας: Παρά τα πλεονεκτήματα της στροφής προς την εξ αποστάσεως εργασία και τα υβριδικά μοντέλα, οι σχετικές λειτουργικές αλλαγές έχουν οδηγήσει το ανθρώπινο δυναμικό στον εν λόγω κλάδο να επανεξετάσει τι εννοείται με τον όρο παραγωγικότητα. Οι περισσότεροι οργανισμοί τη μετρούσαν, αποκλειστικά βάσει της ολοκλήρωσης ορισμένων διαδικασιών. Με λίγα λόγια, αν ολοκλήρωναν κατά γράμμα τα καθημερινά tasks, οι εργαζόμενοι θεωρούνταν παραγωγικοί. Όμως, η μετάβαση στο remote working άλλαξε αυτή την παραδοχή. Ένας αυξανόμενος αριθμός ασφαλιστών ορίζει την παραγωγικότητα βάσει των αποτελεσμάτων και όχι βάσει της ολοκλήρωσης συγκεκριμένων εργασιών και μεθόδων. Η αναθεώρηση του τρόπου με τον οποίο αξιολογείται η ποιότητα της εργασίας, δίνει στους ανθρώπους την ευελιξία να διαχειρίζονται την επαγγελματική και την προσωπική τους ζωή όπως εκείνοι επιθυμούν, να εργάζονται τις ώρες που εκείνοι κρίνουν πως αποδίδουν καλύτερα, γεγονός που τους βοηθά να είναι ισορροπημένοι ψυχικά, ενισχύοντας έτσι την παραγωγικότητά τους.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΠΟΥ ΘΕΤΕΙ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΟ ΣΤΟ ΕΠΙΚΕΝΤΡΟ
Για την Ε. Κοκκίνου, η διαμόρφωση ενός εργασιακού περιβάλλοντος που όχι μόνο εναρμονίζεται με την επιχειρηματική στρατηγική, αλλά και την προάγει, θα αποτελέσει τον άξονα στον οποίο θα κινηθεί η στρατηγική των Διοικήσεων Ανθρώπινου Δυναμικού στον ασφαλιστικό κλάδο. «Η διαμόρφωση της εμπειρίας του εργαζομένου (employee experience) όχι απλώς κάνοντας περισσότερα, αλλά καλύτερα και πιο προσαρμοσμένα στις απαιτήσεις της εποχής, με αρωγό τη συνεχή μάθηση και εξέλιξη των ίδιων των ατόμων αλλά του οργανισμού στο σύνολό του», αναφέρει χαρακτηριστικά.

Από την πλευρά του, ο Γ. Χατζηεμμανουήλ κατατάσσει τον άνθρωπο ως προτεραιότητα. «Σήμερα, περισσότερο από ποτέ άλλοτε, είναι επιτακτική ανάγκη οι Ασφαλιστικές Επιχειρήσεις να αφουγκραστούν τις διεθνείς εξελίξεις και να υιοθετήσουν, να εφαρμόσουν σύγχρονες, επικαιροποιημένες στρατηγικές προσέλκυσης και ενθάρρυνσης ταλέντων, στοχεύοντας να ανακαλύψουν τις πραγματικές δυνατότητες που έχουν». Σύμφωνα με τον ίδιο, οι επιχειρήσεις του κλάδου οφείλουν να εκσυγχρονιστούν και να εναρμονιστούν με έναν νέο, κατάλληλο τρόπο προσέγγισης στον σχεδιασμό και στην πλήρη κατανόηση των μελλοντικών αναγκών και εφοδίων των στελεχών. Με λίγα λόγια, να διαμορφώσουν το Ανθρώπινο Δυναμικό του μέλλοντος, να αναβαθμίσουν τις δεξιότητές του, να εστιάσουν στις ανάγκες του, να χτίσουν την εμπειρία του και να οδηγήσουν τα στελέχη στη «δημιουργική και πλάγια σκέψη».

Η ΚΑΛΗ ΔΟΥΛΕΙΑ ΟΦΕΙΛΕΙ ΝΑ ΑΝΤΑΜΟΙΒΕΤΑΙ
Όπως επισημαίνει η Δ. Καρδάση, οι επιχειρήσεις του κλάδου συνήθως προσφέρουν μία πληθώρα παροχών στους εργαζομένους, με σκοπό τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος όπου οι άνθρωποι θα αγαπούν την εργασία τους και θα νιώθουν άμεση σύνδεση με τον οργανισμό και το κοινό όραμα. «Για να το επιτύχουμε, χρειάζεται η αμοιβή να είναι ικανοποιητική και ευθυγραμμισμένη με τα benchmarks της αγοράς, αλλά και παράλληλα μεταβαλλόμενη, βάσει στοχοθεσίας». Επίσης, πέρα από τις οικονομικές παροχές, η ίδια ως αναγκαίες ξεχωρίζει και άλλες, όπως το ευέλικτο ωράριο και το υβριδικό μοντέλο εργασίας, το ομαδικό πρόγραμμα ασφάλισης, το βρεφονηπιακό επίδομα κ.ά., με σκοπό τη δημιουργία ενός αισθήματος ασφάλειας, την ισορροπία μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής, την αύξηση της ηθικής δέσμευσης των εργαζόμενων και κατ’ επέκταση, της παραγωγικότητας. «Τέλος, η παροχή σύγχρονου εργασιακού εξοπλισμού και η συνεχής εκπαίδευση, παίζουν μεγάλο ρόλο στη διευκόλυνση των εργασιών και στην προσωπική εξέλιξη των εργαζόμενων. Και προσθέτει: «Εκτός από τις πιο «παραδοσιακές» παροχές, είναι επίσης σημαντικό, να παρέχεται στον εργαζόμενο ένας σύγχρονος, όμορφος και εργονομικά σχεδιασμένος χώρος εργασίας, καθώς και ένα περιβάλλον αυτονομίας, αυτοοργάνωσης και υπευθυνότητας».

ΠΑΙΖΟΝΤΑΣ «ΑΜΥΝΑ» ΚΑΙ ΟΧΙ «ΕΠΙΘΕΣΗ»
Τα τμήματα HR στον ασφαλιστικό κλάδο, συχνά, αισθάνονται ανασφάλεια, αναφορικά με τον «πόλεμο» των ταλέντων. Ωστόσο, οι πρόσφατες αλλαγές στο τι αναμένουν οι εργαζόμενοι από τους εργοδότες και η φύση της ίδιας της εργασίας, προσφέρουν στις ασφαλιστικές εταιρείες μία μεγάλη ευκαιρία να εξισορροπήσουν τον ανταγωνισμό με άλλους κλάδους που, ενδεχομένως, να συγκεντρώνουν μεγαλύτερο ενδιαφέρον από τους υποψηφίους και θεωρούνται πιο ελκυστικοί. Οι οργανισμοί χρειάζεται να είναι «ανοικτοί» σε νέους τρόπους εργασίας και στυλ διοίκησης, προσφέροντας ουσιαστικές ευκαιρίες ανάπτυξης. Βρίσκονται σε εξαιρετική θέση να βγουν μπροστά, αν επικοινωνήσουν αποτελεσματικά στους υποψηφίους και στους εργαζομένους τα πλεονεκτήματα του κλάδου αλλά και τις προσφερόμενες παροχές προς το ανθρώπινο δυναμικό τους.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ
Συνοψίζοντας, η ΔΑΔ στον ασφαλιστικό κλάδο χρειάζεται να εστιάσει στον άνθρωπο και τις ανάγκες του για upskilling & reskilling, ώστε να βοηθήσει τις εταιρείες να βγουν αλώβητες από τον «πόλεμο» των ταλέντων που μαστίζει την αγορά. Η δημιουργία ενός ευέλικτου περιβάλλοντος εργασίας, στο οποίο η αποδοτικότητα αναγνωρίζεται και ανταμείβεται, είναι η λύση σε αυτή την πρόκληση, θέτοντας πάντα τον εργαζόμενο στο επίκεντρο.

 

Gamification: «Κλειδί» η εναρμόνιση με την επιχειρησιακή κουλτούρα

Με την πανδημία και την περαιτέρω ένταση του ψηφιακού μετασχηματισμού των επιχειρήσεων, επήλθαν κοσμογονικές αλλαγές τόσο στο εργασιακό περιβάλλον όσο και στις μορφές της εργασίας. Ο κλάδος του ανθρώπινου δυναμικού βρίσκεται αντιμέτωπος με μία μεγάλη πρόκληση: να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων.  Είναι το gamification ένα εργαλείο που μπορεί να συμβάλλει προς αυτή την κατεύθυνση;

Όλες οι τελευταίες διεθνείς έρευνες για τον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού, καταλήγουν, πλέον, στο ίδιο συμπέρασμα: οι επιχειρήσεις θα πρέπει να υιοθετήσουν μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση που θα προάγει την ευεξία, θα διαφυλάσσει την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και θα εξασφαλίζει την οικονομική σταθερότητα των εργαζομένων απέναντι στην αύξηση του κόστους ζωής. Θα περίμενε κανείς ότι σε μία εποχή γεμάτη κοινωνικές, οικονομικές, ακόμα και γεωπολιτικές προκλήσεις και με το γενικότερο κλίμα ανασφάλειας που αυτές δημιουργούν, οι εργαζόμενοι θα παρέμεναν συντηρητικοί στις εργασιακές επιλογές τους, παρά το γεγονός ότι οι περισσότεροι από αυτούς ανησυχούν ότι το ύψος του μισθού τους δεν θα είναι αρκετό, ώστε να ανταπεξέλθουν στο αυξανόμενο κόστος ζωής. Κάτι τέτοιο, όμως, δεν φαίνεται να ισχύει, σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ
Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με την τελευταία έρευνα του Ομίλου Adecco, το 27% των εργαζομένων παγκοσμίως σχεδιάζει να εγκαταλείψει τη δουλειά του τους προσεχείς 12 μήνες, ενώ σχεδόν οι μισοί από αυτούς (45%) ήδη αναζητούν νέα. Έξι στους δέκα εργαζόμενους (61%) αισθάνονται σίγουροι ότι θα μπορέσουν να βρουν μία νέα δουλειά σε έξι μήνες ή λιγότερο, ακόμη και εν μέσω ύφεσης. Μάλιστα, είναι εντυπωσιακό το γεγονός ότι παρά το ρευστό μακροοικονομικό περιβάλλον, μεγάλο μέρος των εργαζομένων αισθάνεται ότι διατηρεί τη διαπραγματευτική του ισχύ στην αγορά εργασίας. Ένα ακόμη σημαντικό εύρημα της συγκεκριμένης έρευνας είναι η δύναμη της επιρροής των συναδέλφων των εργαζομένων σε ζητήματα παραμονής στην εργασία τους. Σύμφωνα με αυτή, οι 7 στους 10 εργαζομένους δηλώνουν ότι σκέφτονται να παραιτηθούν όταν βλέπουν συναδέλφους τους να αποχωρούν από την εταιρεία, με 5 στους 10 να τους ακολουθούν στην έξοδο.

Πρόκειται για ένα φαινόμενο που έχει ονομαστεί «quitfluncer». Μάλιστα, σε παγκόσμιο επίπεδο, οι εκπρόσωποι της γενιάς Z έχουν 2,5 φορές περισσότερες πιθανότητες να επηρεαστούν να παραιτηθούν, από ότι οι Baby Boomers. Τα ευρήματα της έρευνας αναδεικνύουν την επείγουσα ανάγκη των εταιρειών να επικεντρωθούν σε λύσεις διατήρησης των ταλαντούχων στελεχών. Και είναι, πλέον, ξεκάθαρο ότι αυτές θα πρέπει να βρουν τρόπους να αναστρέψουν την κατάσταση, επενδύοντας σε προγράμματα επανεκπαίδευσης και διατήρησης ταλέντου που θα μπορούσαν να περιορίσουν την έκταση του φαινομένου.

Στο ίδιο συμπέρασμα καταλήγει και έρευνα της Manpower-Group, σύμφωνα με τα οποία οι εργαζόμενοι ζητούν περισσότερα από τους εργοδότες τους για να τους βοηθήσουν να μεταβούν από την επιβίωση στην ευημερία, δίνοντας προτεραιότητα στην ευελιξία μαζί με παράγοντες, όπως η εμπιστοσύνη, ο σκοπός και η ευημερία. «Η πανδημία έθεσε την ψυχική υγεία σταθερά στην κορυφή των δημόσιων και εταιρικών ημερήσιων διατάξεων και οι εργαζόμενοι βλέπουν τώρα την ευημερία ως κοινή ευθύνη μαζί με τους εργοδότες. Τα επίπεδα άγχους έχουν μειωθεί από την κορύφωση της πανδημίας (42% έως 38%), αλλά εξακολουθούν να είναι υψηλότερα από ό,τι πριν από τον Μάρτιο του 2020. Όλο και περισσότερο, οι εργοδότες θα καλούνται να αντιμετωπίσουν την εξουθένωση, να οικοδομήσουν ανθεκτικότητα και να ενισχύσουν την ψυχική κατάσταση των εργαζομένων τους», αναφέρεται μεταξύ άλλων στην ίδια έρευνα.

Σε αντίστοιχη διεθνή έρευνα της Randstad, καταγράφεται σημαντική μεταβολή της νοοτροπίας των εργαζομένων, με τις νεότερες γενιές να θέτουν ως προτεραιότητα την αναζήτηση μεγαλύτερης ικανοποίησης και ευτυχίας στον εργασιακό τους χώρο, ενώ δείχνουν σαφή προτίμηση στα ευέλικτα μοντέλα εργασίας, τη στιγμή που ένα σημαντικό μέρος νέων εργαζομένων δεν έχει εργαστεί ποτέ από το γραφείο. Οι εργοδότες, από την πλευρά τους, θα πρέπει να καθορίσουν πώς θα αναπτύξουν την εταιρική τους κουλτούρα αλλά και τη στρατηγική ανθρωπίνων πόρων, προκειμένου να διαχειριστούν αυτό το φαινόμενο. Και το ερώτημα που εύλογα προκύπτει είναι, με ποια εργαλεία θα το επιτύχουν αυτό επιχειρήσεις και εργοδότες;

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ GAMIFICATION
Ένα από αυτά τα εργαλεία φαίνεται να είναι και το gamification («παιχνιδοποίηση» σε ελληνικούς όρους), το οποίο η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού το επιλέγει για μία σειρά λειτουργιών, όπως είναι το recruitment, το talent management και το learning & development, προσπαθώντας να διατηρήσει το engagement των εργαζομένων με την εταιρεία, τους συναδέλφους και τη δουλειά τους σε υψηλά επίπεδα. Ως όρος εμφανίστηκε στην επιχειρηματική ορολογία το 2010 και αφορά ουσιαστικά σε μία στρατηγική σχεδιασμού στο πλαίσιο της οποίας στοιχεία παιχνιδιού εντάσσονται σε περιβάλλοντα που δεν αφορούν στο παιχνίδι, όπως είναι η εκπαίδευση, η εργασία, το marketing, οι πωλήσεις αλλά και η επιλογή ανθρώπινου δυναμικού. Με άλλα λόγια, το gamification αφορά στην ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού σε ένα περιβάλλον μη παιχνιδιού και χρησιμοποιεί τα χαρακτηριστικά που κάνουν ένα game διασκεδαστικό, με στόχο την ενίσχυση του engagement του χρήστη ανάλογα με το περιβάλλον στο οποίο ο ίδιος βρίσκεται κάθε φορά. Το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως εργαλείο παρακίνησης των εργαζομένων για την εκτέλεση καθηκόντων και δραστηριοτήτων που υπό διαφορετικές συνθήκες δεν θα ήταν ιδιαίτερα ελκυστικά, κάνοντας έτσι τη δουλειά περισσότερο διασκεδαστική και ενδιαφέρουσα και λιγότερο βαρετή, με αποτέλεσμα την ενίσχυση της δέσμευσης στην επίτευξη των οργανωσιακών στόχων, όπως είναι η αύξηση της αφοσίωσης εργαζομένων και πελατών προς την επιχείρηση, η αύξηση της παραγωγικότητας των ανθρώπων της επιχείρησης, η αύξηση των πωλήσεων κ.ά.

Πιο συγκεκριμένα και όσον αφορά στις ενδο-επιχειρησιακές χρήσεις του gamification, αυτές μπορούν να αποδειχθούν αποτελεσματικές σε κάθε τομέα του ανθρώπινου δυναμικού, όπως στην προσέλκυση και επιλογή των κατάλληλων υποψήφιων, στην εκπαίδευση και ανάπτυξη, στην αξιολόγηση της απόδοσης, στον σχεδιασμό συστημάτων ανταμοιβών, στην ενίσχυση του υγιούς ανταγωνισμού, στη διαμόρφωση των επιθυμητών στάσεων και συμπεριφορών. Για να γίνει κατανοητό το πώς μπορούν όλα αυτά να επιτευχθούν μέσω του gamification, αρκεί να σκεφθεί κανείς ότι οι βασικοί μηχανισμοί αυτού είναι στενά συνδεδεμένοι με τη μηχανική σχεδιασμού των παιχνιδιών οι οποίοι αφορούν στην ικανοποίηση της ανθρώπινης επιθυμίας για κοινωνικοποίηση, μάθηση, εξειδίκευση, επιτεύγματα, κύρος, ανταγωνισμό, συνεργασία.

ΤΟ REMOTE WORKING ΑΛΛΑΞΕ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
«Η σημαντικότερη ανάγκη στην οποία απαντά το gamification είναι η αύξηση της δέσμευσης των συμμετεχόντων κατά τη διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδικασίας. Η ανάγκη αυτή βέβαια υπήρχε πάντα, αλλά έγινε πιο επιτακτική λόγω του Remote Working», επισημαίνει ο Παναγιώτης Μόρφης, Managing Partner της Dynargie. Όπως λέει, παλιότερα και δεδομένου ότι η εκπαίδευση λάμβανε χώρα σε ένα συγκεκριμένο χώρο, όπου οι συμμετέχοντες ήταν κοντά με τον εκπαιδευτή για αρκετές ώρες και για πολλές μέρες, η δέσμευση των συμμετεχόντων ήταν εφικτή από την αρχή, για κάποιους λιγότερο και για κάποιους άλλους περισσότερο.

Ο Π. Μόρφης εκτιμά ότι σήμερα, λόγω του Remote περιβάλλοντος και του υβριδικού πλέον τρόπου εκπαίδευσης (συνδυασμός αίθουσας και virtual), η εκπαιδευτική διαδρομή έχει μεγαλώσει σε χρονικό ορίζοντα και έχει διαιρεθεί σε μικρότερης διάρκειας εκπαιδευτικά Sessions, κάτι που έχει ως συνέπεια να μειώνεται ο χρόνος της διάδρασης με τον εκπαιδευτή αλλά και η δέσμευση του εκπαιδευόμενου. «Ακριβώς λόγω της απόστασης που υπάρχει μεταξύ εκπαιδευτή και εκπαιδευόμενου, μέρος της μάθησης έχει μεταφερθεί εκτός αίθουσας» αναφέρει. Και συνεχίζει: «Όταν, για παράδειγμα, κάποιος λαμβάνει μία άσκηση, ένα βίντεο, ένα quiz που πρέπει να απαντήσει ή να χρησιμοποιήσει στο πλαίσιο της εκπαίδευσης, θα πρέπει να έχει ένα επιπλέον κίνητρο για να το κάνει, καθώς δεν βρίσκεται εκείνη τη στιγμή στην αίθουσα διεξαγωγής του training. Το gamification έρχεται να κλείσει αυτό το κενό και να συνδέσει τον εκπαιδευόμενο με τη διαδικασία/διαδρομή μάθησης».

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΑΝΤΑΜΟΙΒΩΝ
Ένα από τα στοιχεία που ενισχύουν τη δυναμική και την αποτελεσματικότητα του gamification στον κλάδο του ανθρώπινου δυναμικού είναι η πολιτική ανταμοιβών που μπορεί να συνδέεται με αυτό, πολιτική που σχετίζεται με τη διαμόρφωση και εφαρμογή ενός στρατηγικού σχεδιασμού που στοχεύει στη δίκαιη και συνεπή ανταμοιβή των εργαζομένων, σύμφωνα με την αξία που προσφέρουν στην επιχείρηση. Οι ανταμοιβές αυτές διακρίνονται σε χρηματικές και μη χρηματικές. Στην πρώτη κατηγορία βρίσκονται οι άμεσες και σταθερές ανταμοιβές στις οποίες συμπεριλαμβάνονται ο μισθός του εργαζόμενου, τα bonus, ποσοστά επί των πωλήσεων, ασφάλιση, εταιρικές παροχές (κινητό τηλέφωνο, αυτοκίνητο κ.ά.). Στη δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνονται άυλες αμοιβές, όπως η αναγνώριση, το κύρος, ο τίτλος που έχει ένας εργαζόμενος, το κλίμα και οι συνθήκες που επικρατούν στον εργασιακό χώρο, η προσφορά ευκαιριών περαιτέρω εκπαίδευσης, επιμόρφωσης και κατάρτισης, οι προοπτικές καριέρας κ.ά.

Σύμφωνα με το blog Undercover Recruiter, ο πρώτος λόγος που οι επιχειρήσεις επενδύουν στο gamification είναι η καινοτομία που αυτό διαχέει, η οποία περνάει ως τρόπος σκέψης και λειτουργίας σε κάθε τμήμα των επιχειρήσεων και τους ανθρώπους τους. Από την άλλη, ισχυρό κίνητρο αξιοποίησής του είναι η δυνατότητα επίλυσης εσωτερικών προβλημάτων που δίνει, μέσω π.χ. της δημιουργίας ενός διαδραστικού παιχνιδιού που θα αφορά στην επίλυση κάποιου τύπου προβλήματος. Με αυτόν τον τρόπο, ένας εργαζόμενος που θα μπει στη διαδικασία να παίξει και να ολοκληρώσει το συγκεκριμένο παιχνίδι σε πραγματικές συνθήκες, θα είναι ικανός να αντιμετωπίσει πιο εύκολα ή ακόμα και να προβλέψει ένα πρόβλημα που μπορεί να δημιουργηθεί στην επιχείρηση.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ GAMIFICATION ΣΤΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ
Το gamification μπορεί να είναι ιδιαίτερα αποτελεσματικό και κατά τη διαδικασία προσλήψεων, αφού μέσα από αυτό ο υπεύθυνος ανθρώπινου δυναμικού έχει τη δυνατότητα ευχάριστης -αλλά και αποτελεσματικής- αλληλεπίδρασης με τους υποψήφιους εργαζομένους. Ένας διαδεδομένος τρόπος είναι ο HR Director να προσπαθεί να παρακινήσει τον υποψήφιο να διερευνήσει την ιστοσελίδα της επιχείρησης, να ανακτήσει πληροφορίες γι’ αυτή, για τις αξίες και την κουλτούρα της και στη συνέχεια, να αποστείλει το βιογραφικό του σε αυτή. Σε κάποιες περιπτώσεις δε, το παιχνίδι που μπορεί να προταθεί στον υποψήφιο να συμμετάσχει έχει στόχο να αναδείξει το ευρύτερο πλαίσιο συμπεριφοράς και δυνατοτήτων του τελευταίου, κάτω από απρόβλεπτες συνθήκες και συμβάντα, το οποίο δεν είναι ορατό μέσα από μία «κανονική» συνέντευξη. Εν κατακλείδι, το gamification βασίζεται στην κατανόηση των δεξιοτήτων του χρήστη μετά την ολοκλήρωση του παιχνιδιού. Τα αποτελέσματα που εξάγονται αξιολογούνται βάσει ψυχομετρικών εργαλείων και δεδομένων για το πώς η συμπεριφορά του υποψηφίου συνδέεται με την πραγματική απόδοση της εργασίας.

ΣΕ ΑΝΤΙΣΤΟΙΧΙΑ ΜΕ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Όπως κάθε τεχνική, στρατηγική ή εργαλείο, έτσι και το gamification έχει θετικά και αρνητικά στοιχεία, με τα πρώτα σαφώς να υπερτερούν. Κατά τεκμήριο, τα αποτελέσματα από την εφαρμογή του εξαρτώνται από το πλαίσιο εντός του οποίου εφαρμόζεται, αλλά και από τα χαρακτηριστικά των χρηστών. Η βασική μέριμνα είναι να συνάδει και να «κουμπώνει» με την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να μην φανεί κάτι ξένο προς αυτή, να μην είναι αναποτελεσματικό και να μην απορριφθεί, τελικά, από τους εργαζομένους. Γι’ αυτό και η κάθε επιχείρηση πριν το εντάξει στις επιχειρησιακές της λειτουργίες, θα πρέπει να κάνει ξεκάθαρο στους τελευταίους, τους λόγους για τους οποίους θα το αξιοποιήσει, ώστε να τους πείσει για τη χρησιμότητά του. Είναι προφανές εδώ ότι θα πρέπει, παράλληλα, να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στον σχεδιασμό του συστήματος, καθώς η παρακίνηση και η ικανοποίηση συνήθως μειώνονται με την πάροδο του χρόνου.

Σύμφωνα, εξάλλου, με τον Managing Partner της Dynargie, το gamification μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε κάθε τομέα και κυρίως στο κομμάτι του learning. «Σημαντικά οφέλη που μπορούμε να αποκομίσουμε από την εφαρμογή του είναι η ενθάρρυνση της αλλαγής της συμπεριφοράς του εκπαιδευόμενου, όπως επίσης και η αύξηση της δέσμευσής του» αναφέρει ο ίδιος, τονίζοντας παράλληλα ότι ο κάθε εκπαιδευόμενος έχει τη δυνατότητα να προσαρμόζει τη μάθηση στους δικούς του ρυθμούς, εκτός της αίθουσας, επιλέγοντας τις στιγμές που θα ασχοληθεί. «Επί προσθέτως, ενισχύει τη διατήρηση και ανάκληση της γνώσης, μέσα από συνεχόμενη ενασχόληση με το εκπαιδευτικό αντικείμενο, καθ’ όλη της διάρκεια της εκπαιδευτικής διαδρομής», αναφέρει χαρακτηριστικά ο Π. Μόρφης.

Όσον αφορά στα αρνητικά του gamification, υπάρχει ο κίνδυνος τα κίνητρα που προσφέρει η εισαγωγή του στην επιχείρηση να αποδυναμώσουν τα υφιστάμενα, ενδογενή κίνητρα για την ολοκλήρωση ενός έργου, ιδιαίτερα στην περίπτωση που τα τελευταία ήταν ήδη αποδεκτά από τους εργαζομένους και, μάλιστα, με ικανοποίηση. Από την άλλη πλευρά, εάν το gamification χρησιμοποιηθεί με αμφιλεγόμενο τρόπο και μη συμβατό προς τις αξιακές αρχές της επιχείρησης, ενδέχεται να επιδράσει αρνητικά στην ψυχολογία των εργαζόμενων, π.χ. εάν εκείνοι που σε ένα παιχνίδι χάσουν υποστούν κάποιες «συνέπειες», έστω και φαινομενικά ανώδυνες. Όλα αυτά οδηγούν στο λογικό συμπέρασμα ότι κατά τον σχεδιασμό των παιχνιδοποιημένων εφαρμογών θα πρέπει να γίνεται πολύ προσεκτική μελέτη των εξειδικευμένων αναγκών των επιχειρήσεων, ενώ την ίδια στιγμή θα πρέπει να εξασφαλιστεί ότι το ύφος και η φιλοσοφία αυτών θα συνάδουν με την κουλτούρα της επιχείρησης.

GAMIFICATION ΚΑΙ ROI
Ωστόσο, ένας από τους βασικούς προβληματισμούς, που υπάρχει σε κάθε επένδυση, είναι η δυνατότητα μέτρησης του ROI. Μπορεί να μετρηθεί το ROI του gamification; «Το gamification εκ φύσεως μπορεί να παρέχει μετρήσιμα αποτελέσματα, καθώς στηρίζεται σε εργαλεία (π.χ. κουίζ) που αποτυπώνουν με ξεκάθαρο τρόπο αν έχει επιτευχθεί η προσδοκώμενη απόκτηση γνώσης», επισημαίνει ο Π. Μόρφης. «Με αυτόν τον τρόπο, ένα σύστημα gamification μπορεί να αξιοποιηθεί, ώστε να μετρηθεί το impact του training στους εκπαιδευόμενους. Επίσης, μπορεί να παρέχει μετρήσιμα δεδομένα στην εταιρεία, αναφορικά με περιοχές που η γνώση έχει επιτευχθεί σε μεγαλύτερο βαθμό ή το αντίθετο. Ως εκ τούτου, μπορεί να σχεδιαστούν πιο στοχευμένα διορθωτικές ενέργειες ενίσχυσης» καταλήγει.

 

Μελέτη για την εξέλιξη της ηγεσίας στις ελληνικές επιχειρήσεις

Για δεύτερη συνεχή χρονιά, το Your Directors Club διεξήγαγε έρευνα, με στόχο την αποτύπωση των απόψεων των Ελλήνων CEOs και των διευθυντών σχετικά με την ηγεσία στη χώρα μας, καθώς και την εξέλιξη των απόψεων αυτών μέσα στον χρόνο.

Το Your Directors Club (YDC), η διακεκριμένη κοινότητα υψηλόβαθμων διευθυντικών στελεχών και νέων επιχειρηματιών, παρουσίασε στις 12 Οκτωβρίου, στο φιλόξενο αμφιθέατρο του Μουσείου Γουλανδρή Φυσικής Ιστορίας στην Κηφισιά, τα αποτελέσματα της έρευνας που διενέργησε για 2η συνεχή χρονιά, με σκοπό να αποτυπώσει τις απόψεις των Ελλήνων CEOs και των Διευθυντών σχετικά με την ηγεσία στη χώρα μας, καθώς και το πώς εξελίσσονται αυτές μέσα στον χρόνο. Τα αποτελέσματα στηρίχθηκαν στις απαντήσεις περισσότερων από 100 μελών των δύο οργανισμών (60 Διευθυντών και 42 CEOs), ρίχνοντας φως στις ευκαιρίες που αναμένονται τους επόμενους μήνες, αλλά και στους προβληματισμούς για τις προκλήσεις που εκτιμάται ότι θα δυσχεράνουν την ανταγωνιστικότητα των ελληνικών επιχειρήσεων.

Τα αποτελέσματα της έρευνας παρουσιάστηκαν από τη Γεωργία Καρτσάνη, Founder & CEO των Your Directors Club και CEO Clubs Greece και συνοδεύτηκαν από διάλογο μεταξύ δύο πάνελ που εκπροσωπούσαν τους CEOs και τους Διευθυντές, αντίστοιχα. Συντονιστής της συζήτησης ήταν ο Ιωάννης Τσίληρας, Customer Experience Transformation & Data Strategy Director στον ΟΤΕ. Το πάνελ των Διευθυντών αποτελείτο από τον Χριστόφορο Βούλγαρη (Distribution Sales Director, Schneider Electric), την Ozge Okay (CFO, Volvo Hellas) και τη Χαρά Βασιλειάδου (Commercial Director, CENSUS Labs), ενώ αυτό των CEOs από την Έλενα Αθανασούλα (Vice President, Stirixis Group), τον Αλέξανδρο Πατεράκη (Deputy CEO & Executive Board Member PPC SA) και τον Αθανάσιο Στράτο (CEO, Cosmote e-Value). Η συζήτηση ολοκληρώθηκε με σύντομο σχολιασμό από τον διεθνούς φήμης ομιλητή και Transformational Specialist, Hendre Coetzee, ο οποίος συνέκρινε τα αποτελέσματα της έρευνας με τις απόψεις που επικρατούν αυτήν τη στιγμή στις ΗΠΑ και τόνισε τη σημασία του ρόλου οργανισμών, όπως το CEO Clubs και το YDC που καλλιεργούν τον ανοιχτό διάλογο ανάμεσα στα ηγετικά στελέχη των επιχειρήσεων, διευκολύνοντας έτσι την ανεύρεση βιώσιμων και μακροπρόθεσμων λύσεων.

ΑΙΣΙΟΔΟΞΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΟΡΕΙΑ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ
Όπως φαίνεται από την έρευνα, η σημαντική πλειοψηφία και των δύο πλευρών είναι αισιόδοξη για την πορεία της εταιρείας τους τον επόμενο χρόνο, αίσθημα που αντανακλά, κατά κύριο λόγο, τον δυναμισμό που ακολούθησε την πανδημία και την επιτυχή αντιμετώπιση της κρίσης των δύο τελευταίων χρόνων. Η επίδραση, όμως, της πρόσφατης γεωπολιτικής αστάθειας, του πληθωρισμού και της γενικότερης ύφεσης που αναμένεται -και ήδη παρατηρείται- στις διεθνείς αγορές είναι εμφανής, με πολλούς CEOs να δηλώνουν λιγότερο αισιόδοξοι σε σχέση με πέρσι και τις δύο πλευρές να αναγνωρίζουν ότι οι νέοι αυτοί αποσταθεροποιητικοί παράγοντες θα δοκιμάσουν για άλλη μία φορά τις αντοχές και τις ικανότητες των ελληνικών επιχειρήσεων.

ΑΠΑΡΑΙΤΗΤΕΣ ΟΙ ΕΠΕΝΔΥΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΓΙΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ
Παρά τους προβληματισμούς, τόσο οι CEOs όσο και οι Διευθυντές συμφωνούν ότι για να εξασφαλιστεί η υγιής ανάπτυξη των επιχειρήσεων στο μέλλον απαιτούνται επενδύσεις, τις οποίες και αναμένεται να πραγματοποιήσουν μέσα στα επόμενα τρία χρόνια, εστιάζοντας κυρίως στο ψηφιακό επιχειρείν, στη βελτιστοποίηση ελέγχου του κόστους λειτουργίας, στην ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και στην παραγωγικότητα των υβριδικών, πλέον, μοντέλων λειτουργίας, που καλούνται οι επιχειρήσεις να υιοθετήσουν.

ΠΡΟΚΛΗΣΗ Η ΑΝΕΥΡΕΣΗ ΤΩΝ ΚΑΤΑΛΛΗΛΩΝ ΑΝΘΡΩΠΩΝ
Η ανεύρεση του κατάλληλου ανθρώπινου δυναμικού εξακολουθεί να θεωρείται και από τις δύο πλευρές ως η μεγαλύτερη πρόκληση που θα κληθούν να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες, τα προσεχή έτη. Οι CEOs, όμως, εστιάζουν την προσοχή τους πρωτίστως στην προσέλκυση νέου δυναμικού, ενώ οι Διευθυντές θεωρούν ως προτεραιότητα την ανάπτυξη των ήδη υπαρχόντων ατόμων σε έναν οργανισμό.

Η διαφορά έγκειται στο ότι οι CEOs, αναγνωρίζοντας την ανάγκη άμεσων και διαρθρωτικών αλλαγών στο ευρύτερο επιχειρείν, συμπεριλαμβανομένου και του metaverse που δημιουργεί μία παράλληλη, ψηφιακή οικονομία, αναζητούν άτομα με νέες ιδέες, έτοιμα να εξετάσουν τις όποιες προκλήσεις μέσα από ένα καινούργιο πρίσμα και έναν ανανεωμένο τρόπο σκέψης που, πιθανώς, τα στελέχη που ήδη έχουν ενσωματωθεί στην κουλτούρα και modus operandi μίας εταιρείας, δεν μπορούν πλέον να προσφέρουν. Για τον ίδιο λόγο, οι CEOs δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε σχέση με τους Διευθυντές στην καλλιέργεια συνεργασιών και συνεργιών ανάμεσα σε διαφορετικούς κλάδους και πέρα από τα σύνορα της τοπικής οικονομίας, προκειμένου να δημιουργηθούν οι κατάλληλες συνθήκες που θα διευκολύνουν την ανεύρεση των πολυπόθητων λύσεων στο μέλλον.

Σε γενικές γραμμές, οι απόψεις των δύο πλευρών συμβαδίζουν σε πολλά σημεία και οι όποιες διαφορές είναι αναμενόμενες, καθώς οι CEOs καλούνται να αναπτύξουν τη στρατηγική που θα εξασφαλίσει την ανάπτυξη της εταιρείας τους μακροπρόθεσμα, ενώ αντίθετα, οι Διευθυντές, βάσει της φύσεως των αρμοδιοτήτων τους, καλούνται να βρουν λύσεις στα άμεσα προβλήματα της ομάδας τους και του οργανισμού τους.

ΑΠΟΤΥΠΩΣΗ ΜΙΑΣ ΣΥΝΤΗΡΗΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗΣ ΝΟΟΤΡΟΠΙΑΣ
Από την άλλη πλευρά, και παρά την υπόσχεση για ανάπτυξη και επενδύσεις στο προσεχές μέλλον, η έρευνα αποτύπωσε μία συντηρητική και παραδοσιακή νοοτροπία, η οποία εστιάζει περισσότερο στην αντιμετώπιση μίας ακόμα κρίσης, παρά στον προοδευτικό μετασχηματισμό (transformation) των ελληνικών επιχειρήσεων. Έτσι, θεματικές όπως η εταιρική κοινωνική ευθύνη, το αποτύπωμα άνθρακα (carbon footprint) της κάθε εταιρείας, οι ESG παράγοντες ή η διαφορετικότητα μέσα σε μία ομάδα δεν περιλαμβάνονται στις άμεσες προτεραιότητες. Αντίστοιχα, έκπληξη προκάλεσαν η αντιμετώπιση της συναισθηματικής νοημοσύνης και της δημιουργικής ικανότητας ως ήσσονος σημασίας χαρακτηριστικά που αναζητούνται στο ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας, καθώς και η χαμηλή προτεραιότητα που δίδεται στη διαχείριση των επαγγελματικών προσδοκιών των μελών του δυναμικού αυτού.

«Για άλλη μία φορά, τα μέλη μας, τόσο του Your Directors Club όσο και του CEO Clubs Greece, μας ενέπνευσαν, καθώς με τις απόψεις τους και την περαιτέρω συζήτηση κάλεσαν τους CEOs και τους Διευθυντές της χώρας μας να αναρωτηθούν για τη στρατηγική τους και να εξετάσουν τα θέματα που τους απασχολούν από μία άλλη οπτική γωνία,» σημείωσε η Γεωργία Καρτσάνη στο τέλος της εκδήλωσης. «Με τη σειρά μας, ως YDC, δεσμευόμαστε να επαναλαμβάνουμε την έρευνα ετησίως ώστε, συγκρίνοντας τις απαντήσεις σε βάθος χρόνου, να μπορούμε να εξάγουμε καλύτερα συμπεράσματα σχετικά με τον επαναπροσδιορισμό της ηγεσίας στην Ελλάδα σήμερα. Κυρίως, όμως, δεσμευόμαστε να κρατάμε ανοιχτό τον δρόμο για παρόμοιες εποικοδομητικές συζητήσεις και μοναδικές συγκριτικές αναλύσεις μεταξύ εκπροσώπων της ηγεσίας και της διοίκησης των ελληνικών εταιρειών, φέρνοντας τις δύο πλευρές πιο κοντά, διευκολύνοντας την κατανόηση των προβληματισμών και των προσδοκιών τους και θέτοντας τη βάση για πιο αγαστή συνεργασία στο μέλλον».

Τέλος, αξίζει να σημειωθεί πως το Your Directors Club υποστηρίζουν οι: ALD Automotive (Strategic Partner), Fedex, Mikel, Theofylaktos (Diamond Partners), Pressious Arvanitidis, InfoQuest, Schneider Electric (Golden Partners), Census Labs, AGT Engineering & Services Group (Silver Partners), SARGIA Partners (Coaching Partners), GEP (H&S Partner), Boussias, Euro2day (Media Partners).

Σιωπηρή παραίτηση: Κακοί εργαζόμενοι ή κακοί managers;

Ο όρος «quiet quitting» είναι απλώς ένα καινούργιο όνομα για μια παλιά συμπεριφορά. Τα ερευνητικά δεδομένα δείχνουν ότι το φαινόμενο σχετίζεται περισσότερο με την ικανότητα ενός manager να οικοδομήσει μια σχέση με τους εργαζομένους του και λιγότερο με την προθυμία ενός ανθρώπου να εργαστεί σκληρότερα και πιο δημιουργικά.

Κάθε μέρα, κάθε εργαζόμενος λαμβάνει μία απόφαση. Είναι πρόθυμος μόνο να κάνει τα απολύτως απαραίτητα για να κρατήσει τη θέση του ή είναι διατεθειμένος να «ξοδέψει» μεγαλύτερη ενέργεια και να προσφέρει περισσότερα στην εργασία του; Το τελευταίο διάστημα, όσοι επιλέγουν το πρώτο προσδιορίζονται ως «σιωπηρά παραιτούμενοι». Είναι αυτοί που απορρίπτουν την ιδέα που θέλει την εργασία να βρίσκεται στο επίκεντρο της ζωής τους. Αυτοί που αντιστέκονται στην προσδοκία να τα «δώσουν όλα» ή να εργαστούν υπερωρίες και όσοι απαντούν αρνητικά σε αιτήματα που κατά την άποψή τους ξεπερνούν αυτά που αναμένονται από κάποιον εργαζόμενο στον ρόλο τους.

Στην πραγματικότητα, ο όρος «Quiet quitting» ο οποίος στα ελληνικά μεταφράζεται ως «σιωπηρή παραίτηση», είναι απλώς ένα καινούργιο όνομα για μία παλιά συμπεριφορά. Τι είναι, τελικά, αυτό που κάνει τη διαφορά μεταξύ αυτών που θεωρούν την εργασία τους ως μία «καθημερινή φυλακή» και όσων αισθάνονται ότι η εργασία τους τούς δίνει ένα αίσθημα σκοπού και νοήματος; Σύμφωνα με ερευνητικά δεδομένα, το εν λόγω φαινόμενο σχετίζεται περισσότερο με την ικανότητα ενός manager να οικοδομήσει μία σχέση με τους εργαζομένους του και λιγότερο με την προθυμία ενός ανθρώπου να εργαστεί σκληρότερα και πιο δημιουργικά.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΤΑ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
Οι Jack Zenger και Joseph Folkman έψαξαν σε ερευνητικά δεδομένα που συλλέχθηκαν από το 2020 και αφορούσαν 2.801 managers, οι οποίοι είχαν αξιολογηθεί από 13.048 εργαζόμενους. Κατά μέσο όρο, κάθε manager είχε αξιολογηθεί από 5 άτομα, ενώ οι Zenger και Folkman σύγκριναν τη βαθμολογία που έδωσαν οι εργαζόμενοι αφενός στην ικανότητα του manager τους να εξισορροπεί την επίτευξη αποτελεσμάτων με το νοιάξιμο για τις ανάγκες των άλλων και αφετέρου στο κατά πόσο το εργασιακό τους περιβάλλον είναι ένα μέρος όπου τα άτομα επιθυμούν να δώσουν το κάτι παραπάνω.

Τα αποτελέσματα έδειξαν πως οι λιγότερο αποτελεσματικοί managers έχουν 3 ή 4 φορές περισσότερους εργαζόμενους που θα μπορούσαν να ενταχθούν στην κατηγορία των «σιωπηρά παραιτούμενων» συγκριτικά με τους πιο αποτελεσματικούς ηγέτες. Επιπλέον, οι λιγότερο αποτελεσματικοί managers είχαν το 14% των άμεσα υφισταμένων τους σε κατάσταση «quiet quitting» και μόνο το 20% ήταν πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω. Αντιθέτως, οι managers που είχαν την υψηλότερη βαθμολογία ως προς την ικανότητά τους να ισορροπούν μεταξύ αποτελεσμάτων και σχέσεων είδαν το 62% των άμεσα υφισταμένων τους πρόθυμο να δώσει το κάτι παραπάνω και μόνο το 3% να «παραιτείται σιωπηρά».

Χωρίς αμφιβολία, πολλοί άνθρωποι εργάστηκαν, σε κάποιο σημείο της καριέρας τους, για έναν manager που τους ώθησε στο να «παραιτηθούν σιωπηρά». Αυτό συνέβη διότι ένιωσαν υποτιμημένοι ή υποεκτιμημένοι, ενώ είναι πιθανό οι managers να ήταν προκατειλημμένοι ή να είχαν απρεπή συμπεριφορά. Η έλλειψη κινήτρου, δηλαδή, των εργαζομένων, αποτέλεσε αντίδραση στις πράξεις του manager τους. Ταυτόχρονα, η πλειοψηφία των εργαζομένων που βρίσκονται στα μέσα της καριέρας τους έχουν εργαστεί για έναν ηγέτη, για τον οποίο αισθάνονταν μία έντονη επιθυμία να κάνουν ό,τι ήταν δυνατό για να πετύχουν τους σχετικούς στόχους. Και αυτό διότι ο εν λόγω manager τους ενέπνεε σε τέτοιον βαθμό που δεν ένιωθαν ως βάρος το να εργαστούν περιστασιακά ως αργά ή να ξεκινήσουν κάποια μέρα λίγο νωρίτερα το ωράριό τους.

ΤΟ «ΚΛΕΙΔΙ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΕΝΟΣ «QUIET QUITTER»
Ας υποθέσουμε ότι ένας manager έχει πολλούς εργαζόμενους, οι οποίοι, κατά την άποψή του, είναι «σιωπηρά παραιτούμενοι». Σε αυτή την περίπτωση, θα ήταν εξαιρετικά βοηθητικό ο ίδιος να αναρωτηθεί αν αυτό είναι ένα πρόβλημα των άμεσα υφισταμένων του ή σχετίζεται με τον ίδιο και τις ηγετικές του ικανότητες.

Αν, λοιπόν, ο ίδιος ο manager εμπιστεύεται τις ηγετικές του ικανότητες και μόνο ένας από τους άμεσα υφισταμένους του δεν διαθέτει το απαραίτητο κίνητρο, τότε αυτό μπορεί να μην είναι πράγματι εξαιτίας του. Εξάλλου, όπως προαναφέρθηκε, το 3%-4% των καλύτερων managers έχουν εργαζόμενους που «παραιτούνται σιωπηρά». Σε κάθε περίπτωση, ο manager θα χρειαστεί να εξετάσει προσεκτικά την προσέγγισή του με τα μέλη της ομάδας, σε σχέση με την επίτευξη των αποτελεσμάτων. Όταν, δηλαδή, ζητά από τους εργαζόμενους αυξημένη παραγωγικότητα, είναι το ίδιο προσεκτικός στο να διασφαλίσει ότι οι ίδιοι αισθάνονται ότι εκτιμάται η προσπάθειά τους; Ο ανοιχτός και ειλικρινής διάλογος με τους συναδέλφους σχετικά με τις προσδοκίες της κάθε πλευράς, μπορεί πραγματικά εδώ να αποβεί ωφέλιμος.

Ο σημαντικότερος παράγοντας είναι η εμπιστοσύνη. Αυτό προέκυψε από τη σχετική ανάλυση των δεδομένων πάνω από 113.000 ηγετών, κατά την οποία φάνηκε πως η εμπιστοσύνη ήταν ο νούμερο ένα παράγοντας που βοήθησε τους αποτελεσματικούς ηγέτες να βρουν την ισορροπία. Και αυτό διότι, όταν οι εργαζόμενοι εξηγούσαν ότι εμπιστεύονται τον ηγέτη τους, συμπέραναν ακόμα ότι ο manager τους νοιαζόταν για αυτούς και ανησυχούσε για το wellbeing.

Επιπρόσθετα, η εμπιστοσύνη μπορεί να συνδεθεί με τρεις συμπεριφορές:

Την ύπαρξη θετικών σχέσεων με τους άμεσα υφισταμένους. Αυτό σημαίνει ότι ο manager ανυπομονεί να συνδεθεί μαζί τους και απολαμβάνει να μιλά με τους εργαζόμενους. Σαφέστατα, τα κοινά ενδιαφέροντα ενώνουν τα μέλη της ομάδας, ενώ οι διαφορές κάθε είδους (ηλικίας, φύλου, εθνικότητας κ.ά.) μπορεί να δημιουργήσουν ασυνεννοησία ή/και προστριβές. Ταυτόχρονα, κάποια μέλη μπορεί να είναι πιο διατεθειμένα να δημιουργήσουν σχέσεις εν αντιθέσει με άλλα, πιο «κλειστά» μέλη. Ο manager θα πρέπει να αναζητήσει και να ανακαλύψει ένα κοινό έδαφος, ούτως ώστε να δομηθεί μία αμοιβαία εμπιστοσύνη.

Τη συνέπεια. Δεν επαρκεί μονάχα η απόλυτη ειλικρίνεια. Τουναντίον, οι ηγέτες είναι αναγκαίο να υλοποιούν αυτό που υπόσχονται. Εδώ εντοπίζεται και ένα συχνό πρόβλημα με την πλειονότητα των ηγετών, η οποία θεωρεί ότι είναι πιο συνεπείς, απ’ ότι την αντιλαμβάνονται οι άλλοι.

Την εξειδίκευση. Πόσο καλά γνωρίζει τη θέση του; Μήπως είναι λίγο «πίσω» σε κάποιον τομέα της εργασίας του; Εμπιστεύονται οι άλλοι τις απόψεις και τις συμβουλές του; Καθώς οι ειδικοί μπορούν να φέρουν διαφάνεια, όραμα και ξεκάθαρες λύσεις, είναι σκόπιμο οι managers να ενισχύσουν την εικόνα του «ειδικού», προκειμένου να χτιστεί η εμπιστοσύνη.

Επομένως, χτίζοντας μία σχέση εμπιστοσύνης με όλους τους άμεσα υφισταμένους, σχεδόν εκμηδενίζεται η πιθανότητα αυτοί να μετατραπούν σε «σιωπηρά παραιτούμενους». Το κλειδί για τους managers βρίσκεται στην εμπιστοσύνη και στη δημιουργία ενός ασφαλούς, συμπεριληπτικού και θετικού εργασιακού περιβάλλοντος. Γι’ αυτό και η προσέγγιση που χρησιμοποιούσαν μέχρι τώρα οι managers δεν μπορεί να είναι η ίδια με αυτή που θα χρησιμοποιήσουν σήμερα. Οφείλουν να συνεχίσουν να βελτιώνονται.

Κοντολογίς, είναι πολύ εύκολο κάποιος να ρίξει την ευθύνη του φαινομένου της «σιωπηρής παραίτησης» στους «τεμπέληδες» ανθρώπους ή στους εργαζόμενους χωρίς κίνητρο. Ωστόσο, θα ήταν προτιμότερο το θέμα να εξεταστεί εις βάθος και να αναγνωριστεί ότι οι εργαζόμενοι θέλουν να δίνουν την ενέργεια, τη δημιουργικότητα, τον χρόνο και τον ενθουσιασμό τους σε οργανισμούς και ηγέτες που το αξίζουν.

Πηγή: «Quiet Quitting Is About Bad Bosses, Not Bad Employees», Jack Zenger and Joseph Folkman, Harvard Business Review digital article, 31 Αυγούστου 2022

 

 

Συνδυάζοντας τη Bottom-Up και την Top-Down επικοινωνία

Το κλειδί της επιτυχίας μιας επιχείρησης κρύβεται στη διευρυμένη επικοινωνία, που επηρεάζεται -πρωτίστως-από την εταιρική κουλτούρα.

Bottom-up επικοινωνία είναι αυτή που για τη λήψη σημαντικών για την επιχείρηση αποφάσεων, λαμβάνει υπόψη τους εργαζομένους της, τις απόψεις και τις αντιλήψεις τους, μέσω των αντίστοιχων ενδοτμηματικών και διατμηματικών συναντήσεων. Βεβαίως, όλες σχεδόν οι σύγχρονες επιχειρήσεις είναι οργανωμένες σε Διευθύνσεις ή/και σε Τμήματα, τα οποία θα μπορούσε να θεωρήσει κάποιος ότι συμμετέχουν στη διοίκηση μέσω του αντίστοιχου Διευθυντή. Αρκεί, όμως, αυτό για να θεωρήσουμε ότι εφαρμόζεται η bottom-up επικοινωνία; Μέσα στην ομάδα αρκετές φωνές σιγούν, ενώ στις διοικητικές συναντήσεις εκφράζονται απόψεις βάσει της κρίσης του εκάστοτε Διευθυντή, που όμως δεν αντιπροσωπεύουν απαραιτήτως το σύνολο των εργαζομένων του Τμήματος/Διεύθυνσης. Το αντίθετο -θεωρητικά- μοντέλο είναι η top-down επικοινωνία, η οποία στηρίζεται στην ιεραρχική δομή της επιχείρησης. Μέσω αυτής, οι αποφάσεις και οι όποιες άλλες πληροφορίες επικοινωνούνται από τη Διοικητική ομάδα ή τον Project Manager προς τους εργαζόμενους. Στην περίπτωση αυτή, κάθε βαθμίδα της δομής ενημερώνεται από την ανώτερή της για τις πληροφορίες που την αφορούν, φιλτράροντας συγχρόνως αυτές που θα επικοινωνηθούν στην επόμενη.

ΤΑ ΣΥΝ ΚΑΙ ΤΑ ΠΛΗΝ
Σαφώς, καθένα από τα δύο αυτά μοντέλα επικοινωνίας έχει τα πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες του. Η top-down επικοινωνία προσομοιάζει τη σχέση γονέων-παιδιού. Όπως το ανήλικο παιδί ακολουθεί την κατεύθυνση που δίνουν οι γονείς του, έτσι και ο νέος εργαζόμενος αναμένει να λάβει κατευθύνσεις από τον προϊστάμενό του. Συγχρόνως, ελαχιστοποιούνται οι όποιες παρανοήσεις, οι αποφάσεις λαμβάνονται από συγκεκριμένα άτομα και η επικοινωνία είναι μονόδρομη. Διευκολύνεται η ταχύτερη εφαρμογή των αποφάσεων, η ανταλλαγή ιδεών από τους εργαζόμενους σε περιορισμένο πλαίσιο και με συγκεκριμένους στόχους είναι ευκολότερη, ενώ περιορίζεται η πιθανότητα να διαρρεύσουν ευαίσθητες πληροφορίες. Στο μοντέλο όμως αυτό, είναι πιο πιθανό μία λάθος εκτίμηση της Διοίκησης να οδηγήσει την εταιρεία σε «φουρτούνες». Η απόσταση μεταξύ των decision makers και των ομάδων μεγαλώνει και αν η επικοινωνία δεν είναι απρόσκοπτη και διαρκής, πολύτιμες πληροφορίες κινδυνεύουν να χαθούν. Χρόνια προβλήματα συντηρούνται, η δημιουργικότητα περιορίζεται, καινοτόμες ιδέες χάνονται ενώ κάποιοι εργαζόμενοι, ίσως, αισθάνονται αποκομμένοι.
Από την άλλη, το bottom-up μοντέλο είναι πιο σύγχρονο, πιο ευέλικτο και πιο εύκολα εφαρμόσιμο. Διευκολύνει την άμεση λήψη αποφάσεων, καθώς οι decision makers συνομιλούν απευθείας με τους εμπλεκόμενους στο εκάστοτε project, αποκτώντας πλήρη εικόνα. Ενθαρρύνονται η δημιουργικότητα και η ατομική πρωτοβουλία, η διατμηματική συνεργασία, η εποικοδομητική κριτική και το brainstorming, ενώ οι εργαζόμενοι αισθάνονται ισότιμα μέλη μίας ομάδας.

ΣΥΝΔΥΑΖΟΝΤΑΣ ΤΑ ΜΟΝΤΕΛΑ
Το μυστικό είναι στην ισορροπία των δύο μοντέλων επικοινωνίας. Οι εργαζόμενοι μίας επιχείρησης είναι η καρδιά της και μπορούν καλύτερα από οποιονδήποτε να προτείνουν καινοτόμες ιδέες ή λύσεις, αρκεί να έχουν τον «χώρο» να το πράξουν. Η καινοτομία δεν αγοράζεται, γεννιέται. Μία πλατφόρμα ιδεών μπορεί να αποδειχθεί εξαιρετικά χρήσιμο εργαλείο. Μέσω αυτής, η Διοίκηση θέτει προς συζήτηση σε συγκεκριμένη μερίδα εργαζομένων ένα project ή ένα πρόβλημα και συγκεντρώνει τις ιδέες τους. Στη συνέχεια, μπορεί να διευρύνει τη συζήτηση βάσει των συγκεκριμένων πλέον ιδεών σε όλον τον οργανισμό. Οι ιδέες που θα επιλεγούν μέσω του υβριδικού αυτού bottom-up μοντέλου, με τη σωστή top-down καθοδήγηση, μπορούν να αλλάξουν πλήρως την εικόνα και την πορεία μίας επιχείρησης και να τη φέρουν σε πλεονεκτική θέση έναντι του ανταγωνισμού.

UN SDSN ESG Certificate από ΟΠΑ και PwC

Ξεκινάει τη λειτουργία του το UN SDSN ESG, το πρώτο πρόγραμμα επαγγελματικής κατάρτισης στη χώρα σε θέματα ESG και Βιώσιμης Ανάπτυξης, από το Κέντρο Δια Βίου Μάθησης (ΚΕΔΙΒΙΜ) του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών, σε συνεργασία με την PwC Ελλάδος. Πρόκειται για ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα, συνολικής διάρκειας 36 ωρών που για πρώτη φορά παρέχει στους συμμετέχοντες πιστοποιητικό κατάρτισης σε θέματα ESG και βιώσιμης ανάπτυξης από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.

Σκοπός του είναι να βοηθήσει τους συμμετέχοντες να κατανοήσουν πλήρως τους Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης (SDG) και να ενσωματώσουν με επιτυχία τα Περιβαλλοντικά, Κοινωνικά και Εταιρικής Διακυβέρνησης κριτήρια (ESG) στη λειτουργία των επιχειρήσεων. Το πρόγραμμα διδάσκεται από καθηγητές διεθνούς φήμης, ερευνητές και επαγγελματίες από την αγορά και την PwC και απευθύνεται σε στελέχη επιχειρήσεων, εργαζόμενους στα πρώτα βήματα της καριέρας τους και σε όλους όσοι επιθυμούν να  αποκτήσουν γνώσεις για το ESG.

Η πρωτοβουλία εντάσσεται στο πλαίσιο της ευρύτερης συνεργασίας μεταξύ της PwC Ελλάδας και του Οικονομικού Πανεπιστημίου και προσβλέπει στη συνεχή ενδυνάμωση της σχέσης μεταξύ επιχειρηματικής και ακαδημαϊκής κοινότητας.

Το πρόγραμμα, στο οποίο συμμετέχει και το Ερευνητικό Εργαστήριο Κοινωνικοοικονομικής & Περιβαλλοντικής Αειφορίας (ReSEES) του ΟΠΑ, ακολουθεί δια ζώσης μοντέλο διδασκαλίας ενώ οι διαλέξεις διεξάγονται σε διαδραστικό πλαίσιο, με τη χρήση σύγχρονων μελετών περίπτωσης (case studies). Ο πρώτος κύκλος προγράμματος θα ξεκινήσει στις 23 Ιανουαρίου 2023 και οι ενδιαφερόμενοι μπορούν από σήμερα να δηλώνουν συμμετοχή στην ιστοσελίδα του Κέντρου Δια Βίου Μάθησης του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών.

Zuma Restaurants: Νέα HR Manager η Ειρήνη Κουκίδου

Καθήκοντα HR Manager στην Zuma Restaurants ανέλαβε από τον τρέχοντα μήνα η Ειρήνη Κουκίδου, η οποία μέχρι πρότινος ήταν HR Executive στην La Cantine du Faubourg.

H Ε. Κουκίδου είναι απόφοιτη του ΤΕΙ Κεντρικής Μακεδονίας και κάτοχος Diploma στο HR Management από την ΕΕΔΕ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει και HR Coordinator στην Radisson Blu.