Μήνας: Απρίλιος 2023

Women Leadership: Ηγεσία γένους θηλυκού

Posted on by Μαρία Μυλωνά

Με τη νέα ευρωπαϊκή οδηγία να επιβάλει γυναίκες σε διευθυντικές θέσεις δια νόμου και ταυτόχρονα τη νέα τάση του «Great Breakup» να γιγαντώνεται, οι οργανισμοί καλούνται να επανεξετάσουν πώς θα προσελκύσουν και θα διακρατήσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους κορυφαία ηγετικά ταλέντα γένους θηλυκού.

Τα τελευταία χρόνια, οι εταιρείες καλούνται να προσαρμοστούν στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες της κοινωνίας, που φέρνουν σε πρώτο πλάνο τον ρόλο του γυναικείου φύλου στην αγορά εργασίας και πιο συγκεκριμένα την «παρουσία» του σε ηγετικές θέσεις. Δεν είναι τυχαίο, άλλωστε, πως πρόσφατα η Ευρωπαϊκή Ένωση προέκρινε την ιστορικής σημασίας οδηγία «Women on Boards», που έρχεται να εξασφαλίσει πραγματικές ευκαιρίες για πολλές γυναίκες που διαθέτουν τα προσόντα για να καταλάβουν υψηλόβαθμες θέσεις εργασίας. Συγκεκριμένα, στα τέλη του περασμένου έτους, εγκρίθηκε από την Ολομέλεια του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου η νομοθεσία για τη διασφάλιση της εκπροσώπησης των γυναικών στα διοικητικά συμβούλια. Σύμφωνα με αυτήν, έως τα τέλη Ιουλίου του 2026, όλες οι μεγάλες, εισηγμένες στα χρηματιστήρια εταιρείες της ΕΕ, θα πρέπει να λάβουν μέτρα για να αυξηθεί η παρουσία των γυναικών στα ανώτατα κλιμάκιά τους: το 40% των μη εκτελεστικών διοικητικών θέσεων ή το 33% του συνόλου των θέσεων διοικητικών στελεχών θα πρέπει να στελεχώνεται από το υποεκπροσωπούμενο φύλο, ενώ οι εταιρείες που δεν συμμορφώνονται με τους κανόνες θα έχουν κυρώσεις.

Και ενώ οι επιχειρήσεις προσπαθούν απεγνωσμένα να «συγκρατήσουν» τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο, με στόχο να προσαρμόζονται τόσο στη νομοθεσία, όσο και στις αρχές της ποικιλομορφίας, της ισότητας και της ενσωμάτωσης που επιβάλλει η νέα εργασιακή πραγματικότητα, η νέα τάση του «Great Breakup», όπου οι γυναίκες ηγέτες εγκαταλείπουν τις θέσεις εργασίας τους σε πρωτοφανή αριθμό, φέρνει τους οργανισμούς απέναντι σε μία μεγάλη πρόκληση: να επανεξετάσουν τις πρωτοβουλίες και τις ενέργειες που θα τους βοηθήσουν να προσελκύσουν και να διακρατήσουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους τα κορυφαία ηγετικά ταλέντα γένους θηλυκού.

ΤΙ ΔΕΙΧΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΕΥΝΕΣ
Το πώς διαμορφώνεται η σημερινή πραγματικότητα όσον αφορά στη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις, έχει αποτελέσει αντικείμενο πολυάριθμων μελετών, ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια. Νέα παγκόσμια έρευνα της Grant Thornton, με τίτλο «Γυναικείο Επιχειρείν 2023: Έμφαση στην ίση εκπροσώπηση», δίνει μία ξεκάθαρη και επικαιροποιημένη εικόνα της πραγματικότητας: το ποσοστό των γυναικών που βρίσκονται σε ανώτερες διοικητικές θέσεις παγκοσμίως, κατέγραψε αύξηση κατά 0,5% σε σχέση με το 2022, αγγίζοντας το 32,4%. Μάλιστα, το εν λόγω ποσοστό παρέμεινε για τρίτο συνεχόμενο έτος πάνω από το ορόσημο του 30%, το οποίο, σύμφωνα με έρευνες, λογίζεται ως η ελάχιστη εκπροσώπηση που απαιτείται, προκειμένου να σημειωθεί αλλαγή στη διαδικασία λήψης επιχειρηματικών αποφάσεων. Παράλληλα, η ίδια έρευνα εκτιμά ότι το 2025, το σχετικό ποσοστό θα ανέρχεται στο 34%. Παρά τη σχετικά περιορισμένη αύξηση του ποσοστού των γυναικών σε ανώτερες διοικητικές θέσεις, η φετινή έρευνα δείχνει σημαντική διεύρυνση των ρόλων που κατέχουν οι γυναίκες. Ειδικότερα, έχουν σημειωθεί μεγάλες αυξήσεις στο ποσοστό των γυναικών που κατέχουν θέσεις Διευθύνουσας Συμβούλου (CEO) / Γενικής Διευθύντριας (MD) και Chief Information Officer (CIO). Το 2019, μόλις το 15% των επιχειρήσεων διέθετε γυναίκα CEO / MD. Σήμερα, το αντίστοιχο ποσοστό είναι 28%.

Τι ισχύει, όμως, στη χώρα μας, όσον αφορά στη συμμετοχή των γυναικών σε ηγετικές θέσεις; Με αφορμή τη φετινή Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, ο ΟΟΣΑ έδωσε στη δημοσιότητα νεότερα στοιχεία σχετικά με τη θέση των γυναικών. Η έκθεση αποτυπώνει αυτό που είναι «κοινό μυστικό», ότι δηλαδή οι γυναίκες αμείβονται σημαντικά λιγότερο από τους άνδρες κατά τη διάρκεια της ζωής τους και εκπροσωπούνται πολύ λιγότερο σε διοικητικές θέσεις. Συγκεκριμένα, όσον αφορά στην Ελλάδα, η κατάσταση δεν είναι καλή, αφού το ποσοστό των γυναικών managers ανέρχεται σε 29,6% έναντι 38,7% του μέσου όρου των χωρών μελών του οργανισμού.

Τα στοιχεία του Οργανισμού δείχνουν ότι σε σύγκριση με τους άνδρες, οι γυναίκες είναι λιγότερο πιθανό να εργάζονται με πλήρες ωράριο, είναι πιο πιθανό να απασχολούνται σε χαμηλότερα αμειβόμενα επαγγέλματα και λιγότερο πιθανό να εξελίξουν την καριέρα τους. Ο ΟΟΣΑ αναφέρει ακόμα ότι η απόκτηση παιδιών και η αύξηση της ηλικίας επηρεάζουν τα εργασιακά πρότυπα και τις αποδοχές των γυναικών με διαφορετικό τρόπο από τους άνδρες. Οι γυναίκες επωμίζονται το μεγαλύτερο βάρος των οικιακών και οικογενειακών ευθυνών, ακόμη και όταν εργάζονται με πλήρη απασχόληση. Η έκθεση του ΟΟΣΑ κλείνει με την επισήμανση ότι οι εταιρείες και οι οργανισμοί βγαίνουν κερδισμένοι από τη διατήρηση των γυναικών που διαθέτουν εξειδικευμένες γνώσεις στον χώρο εργασίας και την ενθάρρυνσή τους να συμμετέχουν στα διοικητικά συμβούλια.

ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΟΥ «GREAT BREAKUP»
Τα τελευταία χρόνια, η πανδημία και οι παρενέργειές της, οι οποίες έχουν διαμορφώσει την εργασιακή κανονικότητα, με πιο χαρακτηριστική την τάση της Μεγάλης Παραίτησης, δεν άφησαν ανεπηρέαστες τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο – πόσο μάλλον εκείνες που κατέχουν ηγετικές θέσεις ή εκείνες που προσπαθούν να αναρριχηθούν σε αυτές. Μάλιστα, η McKinsey & Co. υποστηρίζει πως -σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας «Women in the Workplace 2022» που διεξήγαγε σε συνεργασία με το LeanIn.Org. -βρισκόμαστε στην πραγματικότητα εν μέσω «του μεγάλου χωρισμού». Τι είναι, όμως, το φαινόμενου του «Great Breakup», όπως ονομάζεται; Η μελέτη της Mckinsey αναφέρει πως οι γυναίκες απαιτούν περισσότερα από την εργασία τους και εγκαταλείπουν τις εταιρείες τους σε πρωτοφανή αριθμό για να τα αποκτήσουν, ενώ επιπλέον οι γυναίκες ηγέτες αλλάζουν θέσεις εργασίας με τα υψηλότερα ποσοστά που έχουμε δει ποτέ – ακόμα και σε υψηλότερα ποσοστά από τους άνδρες. Τα παραπάνω συμπεράσματα είναι εξαιρετικά ενδιαφέροντα υπό το πρίσμα της τρέχουσας διεθνούς οικονομικής κατάστασης και ενώ οι εταιρείες προσπαθούν απεγνωσμένα να «συγκρατήσουν» τις γυναίκες στον εργασιακό χώρο, με στόχο να προσαρμόζονται στις αρχές της ποικιλομορφίας, της ισότητας και της ενσωμάτωσης που επιβάλλει η νέα εργασιακή πραγματικότητα.

Αυτό που προκαλεί ακόμη μεγαλύτερη έκπληξη είναι ότι οι γυναίκες όχι μόνο σκέφτονται να αλλάξουν εταιρεία, αλλά το 29% σκέφτεται να μειώσει τις ώρες εργασίας του, να αναλάβει μία λιγότερο απαιτητική εργασία ή να εγκαταλείψει εντελώς τον επαγγελματικό στίβο, αν και πολύ λιγότερες έχουν πράγματι προβεί σε αυτές τις ενέργειες.
Μάλιστα, σύμφωνα με την ίδια έρευνα, οι παράγοντες που ωθούν τις σημερινές γυναίκες ηγέτες να εγκαταλείψουν τις εταιρείες τους είναι ακόμη πιο σημαντικοί για την επόμενη γενιά γυναικών κάτω των 30 ετών. Συγκεκριμένα, οι νεαρές γυναίκες ενδιαφέρονται περισσότερο για τις ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης: περισσότερα από τα δύο τρίτα των γυναικών αυτών επιθυμούν να αποκτήσουν ηγετική θέση στην εργασία τους. Επιπλέον, οι νεαρές γυναίκες είναι πιο πιθανό να δηλώσουν ότι δίνουν όλο και μεγαλύτερη προτεραιότητα στην ευελιξία και τη δέσμευση της εταιρείας για ευημερία και πρωτοβουλίες DEIB. Τι σημαίνουν όλα αυτά πρακτικά; Πώς οι εταιρείες που δεν αναλαμβάνουν δράση, ενδέχεται να δυσκολευτούν να προσλάβουν και να διατηρήσουν την επόμενη γενιά γυναικών σε ηγετικές θέσεις.

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Η ουσιαστική ισότητα των φύλων και η ανάδειξη των γυναικών σε θέσεις ηγεσίας δεν μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της εκάστοτε νομοθεσίας. Αντίθετα, η ίση αντιμετώπιση μπορεί να επιτευχθεί μόνο με εταιρική βούληση και δέσμευση στην ουσιαστική υποστήριξη των γυναικών, τη δημιουργία ίσων ευκαιριών και την εξάλειψη των προκαταλήψεων. Η δημιουργία κουλτούρας που ενισχύει τον ηγετικό ρόλο των γυναικών σε έναν οργανισμό, χωρίς αποκλεισμούς ή διακρίσεις σε φανερό ή μη επίπεδο, αποτελεί πρόκληση για κάθε εταιρεία. Φυσικά, η αλλαγή κουλτούρας δεν γίνεται από τη μία στιγμή στην άλλη. Οι εταιρείες θα πρέπει μέσα από δράσεις, παρεμβάσεις, προβολή καλών πρακτικών και θετικών παραδειγμάτων, να διασφαλίσουν ότι οι έμφυλες ανισότητες θα αμβλύνονται, με σκοπό να καταργηθούν.

Πόσο σημαντικό είναι, λοιπόν, για τους οργανισμούς σήμερα να καλλιεργήσουν μία κουλτούρα συμπερίληψης, η οποία θα επιτρέπει στις γυναίκες να αναδειχθούν σε ηγετικούς ρόλους; «Το ζήτημα της ανάδειξης γυναικών σε ηγετικούς ρόλους δεν είναι μόνο ηθικό, αλλά ένας σημαντικός παράγοντας ανάπτυξης των ίδιων των επιχειρήσεων», τονίζει η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director & Business Vision Leader, Humanis. Όπως εξηγεί, «οι επιχειρήσεις που ενισχύουν τη γυναικεία εκπροσώπηση, αποτελούν πόλο έλξης νέων ταλέντων και στελεχών και ισχυροποιούν το brand name τους στην αγορά. Χρειάζεται μία ισχυρή δέσμευση για γυναικεία συμπερίληψη από τη διοικητική ομάδα της κάθε επιχείρησης, καθώς και η επένδυση στην ανάπτυξη μίας κουλτούρας συμπερίληψης για την υποστήριξη και τη μεγιστοποίηση του δυναμικού των γυναικών και όχι μόνο».

ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
Στη βιομηχανία, την πολιτική, τις επιχειρήσεις, την τεχνολογία αλλά και σε άλλους τομείς, οι γυναίκες έχουν αποδείξει την αξία τους σε ηγετικούς ρόλους, οι οποίοι «κυμαίνονται» από CEOs έως… πρωθυπουργοί. Αυτές οι γυναίκες συνήθως επιδεικνύουν ορισμένα κοινά χαρακτηριστικά. Ποια είναι, λοιπόν, εκείνα τα στοιχεία που καθορίζουν τη γυναικεία ηγεσία; Συνοπτικά, οι γυναίκες διαθέτουν:
Την ικανότητα να λειτουργούν ταυτόχρονα σε πολλαπλά επίπεδα: Οι γυναίκες καλούνται να υπηρετήσουν πολλαπλούς ρόλους στην κοινωνία, συνεπώς έχουν τη δυνατότητα και σε ένα εταιρικό περιβάλλον να εκτελούν, παράλληλα, διάφορα καθήκοντα. Η έμφυτη ικανότητά τους να σκέφτονται και να λειτουργούν ταυτόχρονα προς διαφορετικές κατευθύνσεις, τους προσφέρει επίσης ένα μεγάλο πλεονέκτημα κατά τη λήψη αποφάσεων και την αντιμετώπιση κρίσεων.
Συναισθηματική «υπεροχή»: Οι γυναίκες ηγέτες αναπτύσσουν υψηλά επίπεδα ενσυναίσθησης. Σε συνδυασμό με την αυξημένη συναισθηματική νοημοσύνη που διαθέτουν, τις κάνει να διαχειρίζονται ομάδες και ανθρώπους από μία ανθρωποκεντρική σκοπιά, δημιουργώντας ισορροπία στο περιβάλλον που ανήκουν.
Μεγαλύτερη ευελιξία και προσαρμοστικότητα: Το στυλ ηγεσίας των γυναικών είναι καινοτόμο και έχει έντονη αίσθηση της αξίας, η οποία είναι προσανατολισμένη στον άνθρωπο και χαρακτηρίζεται για την ευελιξία και την προσαρμοστικότητά της.
Την ικανότητα να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις: Σύμφωνα με νέα έρευνα, που δημοσιεύτηκε στο International Journal of Business Governance and Ethics, οι γυναίκες είναι πιο πιθανόν να εξετάσουν τα δικαιώματα των άλλων και να καταλήξουν σε μία πιο συνεργατική προσέγγιση στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, που μεταφράζεται σε καλύτερες επιδόσεις για τις επιχειρήσεις που απασχολούνται.
Πιο έντονο το αίσθημα της δικαιοσύνης: Σύμφωνα, επίσης, με την παραπάνω μελέτη, οι γυναίκες που βρίσκονται σε θέσεις ηγεσίας τείνουν να παίρνουν αποφάσεις λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα πολλών ενδιαφερόμενων μερών, προκειμένου να καταλήξουν σε πιο δίκαιες αποφάσεις.

ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΗΣ ΓΥΝΑΙΚΕΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ
Ποια είναι, όμως, τα οφέλη για τις επιχειρήσεις που ενδυναμώνουν τη γυναικεία παρουσία σε θέσεις ευθύνης και τελικά, γιατί είναι σημαντικό να συμπεριλαμβάνουν περισσότερες γυναίκες στις ηγετικές ομάδες τους; Τα σημαντικότερα οφέλη συνοψίζονται στα παρακάτω:
Έχουν καλύτερες οικονομικές «επιδόσεις»: Πολλαπλές μελέτες έχουν δείξει πως οι εταιρείες που έχουν γυναίκες ως μέλη του διοικητικού συμβουλίου τους υπερτερούν εκείνων που έχουν χαμηλή γυναικεία εκπροσώπηση. «Τα στοιχεία από τις σχετικές έρευνες της McKinsey του 2015, 2018 και 2019 σε 15 χώρες και περισσότερες από 1.000 επιχειρήσεις, δείχνουν ξεκάθαρα ότι οι εταιρείες που έχουν μεγαλύτερο ποσοστό γυναικείας εκπροσώπησης στα διοικητικά τους συμβούλια έχουν 25% περισσότερα κέρδη από τις εταιρείες που έχουν μικρότερη εκπροσώπηση. (McKinsey, Diversity wins, 2019)», υποστηρίζει η Μ. Μπιτούνη. Επιπλέον, οι εταιρείες του Fortune 500 με τρεις ή περισσότερες γυναίκες στο διοικητικό συμβούλιό τους παρουσιάζουν σημαντικά καλύτερες οικονομικές επιδόσεις, με 42% μεγαλύτερη απόδοση επί των πωλήσεων, 53% μεγαλύτερη απόδοση επί των μετοχών (ROE) και 66% μεγαλύτερη απόδοση του επενδεδυμένου κεφαλαίου (ROI).
…και υψηλότερη παραγωγικότητα: Η ποικιλομορφία και η συμπεριληπτικότητα αποτελούν σημαντικούς μοχλούς εταιρικής ανάπτυξης, ενώ είναι ευρέως αποδεκτό ότι οι ετερογενείς ομάδες είναι πιο αποτελεσματικές στην επίλυση σύνθετων προβλημάτων και τη λήψη αποφάσεων, επιτυγχάνοντας υψηλότερα επίπεδα καινοτομίας. Επιπλέον, η ισότιμη μεταχείριση των φύλων, η αποδοχή της διαφορετικότητας και η καθιέρωση ενός περιβάλλοντος με ίσες ευκαιρίες, αποτελούν καταλυτικούς παράγοντες στην αύξηση της παραγωγικότητας, παρέχοντας την ευκαιρία για πλήρη αξιοποίηση του ταλέντου, της εμπειρίας και των ικανοτήτων των εργαζομένων. «Τα οικονομικά στοιχεία επιβεβαιώνουν ότι μία κουλτούρα συμπερίληψης βοηθά άντρες και γυναίκες να νιώθουν καλά στο εργασιακό τους περιβάλλον, τους ενδυναμώνει και τους κάνει πιο υπεύθυνους και δημιουργικούς», επιβεβαιώνει η Μ. Μπιτούνη.
Έχουν καλύτερη φήμη και κοινωνικό αποτύπωμα: Οι επιχειρήσεις που προάγουν την ισότιμη μεταχείριση των φύλων και τις ίσες ευκαιρίες, αποδεικνύουν στην πράξη τον σεβασμό στην ισότητα, τη διαφορετικότητα και τη συμπερίληψη. Τι αποτελέσματα έχει αυτό πρακτικά; Οι diversity-leading οργανισμοί διαθέτουν ένα συνεργατικό, open-minded εργασιακό περιβάλλον, ενώ αποτελούν ελκυστικό εργοδότη, κυρίως για τη γενιά των millennials και τη Gen Z, που αναζητούν εργασιακό περιβάλλον με χαρακτηριστικά ποικιλομορφίας, δικαιοσύνης, ένταξης και συμμετοχής. Επιπλέον, έχουν μεγαλύτερο κοινωνικό αποτύπωμα και βιώσιμη ανάπτυξη.
Έχουν πιο ικανοποιημένους εργαζόμενους: Σύμφωνα με έρευνα που δημοσιεύτηκε στο Harvard Business Review, οι γυναίκες είναι καλύτερες στη σύναψη συμφωνιών, τη διαπραγμάτευση καθώς και τη συνεργασία, ενώ διαθέτουν την έμφυτη δεξιότητα οικοδόμησης σχέσεων. Ταυτόχρονα, οι γυναίκες leaders σε σχέση με τους άντρες συναδέλφους τους, δημιουργούν πιο εύκολα φιλικό εργασιακό περιβάλλον μεταξύ ομάδων, λειτουργιών και τμημάτων και παρακινούν τους εργαζόμενούς τους, κάτι που είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της παραγωγικότητάς τους στο βέλτιστο επίπεδο.
…και πελάτες: Από την άλλη πλευρά, οι γυναίκες διαθέτουν περισσότερη ενσυναίσθηση, ενώ είναι και σε θέση να κατανοήσουν τις απαιτήσεις και τις ανάγκες των ανθρώπων σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό σε σχέση με τους άνδρες. Τι σημαίνει αυτό πρακτικά; Πως μία γυναίκα ηγέτης μπορεί πολύ πιο εύκολα να διακρίνει τις ανάγκες των πελατών/ συνεργατών της επιχείρησης και επομένως να ενισχύσει τα επίπεδα ικανοποίησής τους.

 

ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΓΕΝΟΥΣ ΘHΛYΚΟΥ
Παρά την πρόοδο που έχει σημειωθεί τα τελευταία χρόνια, και παρόλο που σήμερα οι εργασιακές ευκαιρίες για τις γυναίκες έχουν αυξηθεί σημαντικά, εξακολουθεί να υπάρχει σημαντικό χάσμα μεταξύ των δύο φύλων, όσον αφορά σε θέσεις ηγεσίας. Οι γυναίκες έρχονται συχνά αντιμέτωπες με διακρίσεις, ενώ πολλές εξακολουθούν να αγωνίζονται όχι μόνο για να κατακτήσουν αλλά και για να διατηρήσουν ανώτερες διοικητικά θέσεις. Ποιες είναι οι βασικές προκλήσεις που αντιμετωπίζουν;

1. Ασυνείδητες προκαταλήψεις: Το πρώτο μεγάλο εμπόδιο που αντιμετωπίζουν πολλές γυναίκες ηγέτες είναι οι ασυνείδητες προκαταλήψεις. Τα unconscious bias σχετικά με τις εργαζόμενες γυναίκες είναι ιδιαίτερα επιζήμια στους τομείς της διοίκησης και της ηγεσίας. Έρευνες δείχνουν ότι τέτοιες προκαταλήψεις μπορούν να κάνουν πολύ πιο δύσκολη (και πιο αργή) την ανέλιξη των γυναικών σε διευθυντικές θέσεις σε σχέση με την αντίστοιχη εξέλιξη των ανδρών. Παρόλο που σήμερα οι διακρίσεις στον εργασιακό χώρο είναι παράνομες και κοινωνικά κατακριτέες, πολλές γυναίκες σε θέσεις ηγεσίας εξακολουθούν να βρίσκονται αντιμέτωπες με την υποσυνείδητη κριτική από συναδέλφους και ανώτερούς τους. Ως εκ τούτου, συχνά έχουν λιγότερες πιθανότητες να πάρουν προαγωγή ή να τους ανατεθούν «ηγετικά» καθήκοντα σε σχέση με τους άνδρες συναδέλφους τους.

2. Άνισες αμοιβές: Δυστυχώς, ακόμα και σήμερα, εξακολουθούν να επικρατούν μισθολογικές διαφορές μεταξύ ανδρών και γυναικών στον εργασιακό χώρο. Παρόλο που το μισθολογικό χάσμα που υπήρχε τη δεκαετία του 1990 μεταξύ των δύο φύλων έχει μειωθεί αισθητά, οι γυναίκες σε διευθυντικές θέσεις εξακολουθούν να κερδίζουν μεταξύ 8% και 25% λιγότερα από ότι οι άνδρες συνάδελφοί τους σε ανάλογες θέσεις. Επιπλέον, υπάρχουν λιγότερες γυναίκες ηγέτες από τους άνδρες στις περισσότερες επιχειρήσεις, αλλά ακόμη και εκείνες που βρίσκονται σε ηγετικό επίπεδο συχνά αμείβονται λιγότερο από τους άνδρες συναδέλφους τους. Μάλιστα, σύμφωνα με την έρευνα «Women in Work Index» της PwC, η οποία δημοσιεύτηκε με αφορμή τη φετινή Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, παρά τη βελτίωση των εργασιακών συνθηκών, θα χρειαστεί πάνω από μισός αιώνας για την εξάλειψη του μισθολογικού χάσματος μεταξύ των δύο φύλων στις χώρες του ΟΟΣΑ. Επίσης, εμφανίζεται απόκλιση 34 ποσοστιαίων μονάδων μεταξύ των γυναικών που δηλώνουν ότι είναι σημαντικό να αμείβονται δίκαια για την εργασία τους και εκείνων που το βιώνουν πραγματικά.

3. Περιορισμένες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης: Πολυάριθμες έρευνες δείχνουν ότι οι γυναίκες είναι πιο πιθανό να μην προωθηθούν για προαγωγές εντός μίας εταιρείας, κάτι που ισχύει ιδιαίτερα για ηγετικούς ρόλους. Μάλιστα, μία μελέτη του 2021 που διεξήγαγε το Πανεπιστήμιο του Yale, έδειξε ότι οι γυναίκες έχουν 14% λιγότερες πιθανότητες να λάβουν προαγωγή στις εταιρείες τους κάθε χρόνο, ενώ το ποσοστό αυξάνεται σημαντικά όταν οι θέσεις εργασίας αφορούν σε υψηλότερα ηγετικά επίπεδα.

4. Σεξουαλική παρενόχληση ή παρενόχληση λόγω φύλου: Δυστυχώς, η παρενόχληση εξακολουθεί να αποτελεί σημαντικό πρόβλημα στον εργασιακό χώρο. Κινήματα όπως το «#MeToo» και οι νέοι νόμοι κατά της παρενόχλησης έχουν σίγουρα βοηθήσει, αλλά απέχουμε πολύ από τους χώρους εργασίας χωρίς παρενόχληση. Ακόμη και οι γυναίκες σε θέσεις ισχύος εξακολουθούν να αντιμετωπίζουν σεξουαλική και έμφυλη παρενόχληση. Και καθώς ολοένα και περισσότερες γυναίκες ανέρχονται σε διοικητικές και ηγετικές θέσεις, αντιμετωπίζουν επίσης τον κίνδυνο:

  • Σεξουαλικής εχθρότητας
  • Προσβλητικών σχολίων ή υπονοούμενων
  • Ανεπιθύμητης σεξουαλικής προσοχής

Πολλές γυναίκες αναγκάζονται να παραιτηθούν από τη δουλειά τους, να αλλάξουν κλάδο ή να μειώσουν τις ώρες εργασίας τους για να αντιμετωπίσουν την παρενόχληση. Τέτοιες ενέργειες επιβραδύνουν περαιτέρω την εξέλιξη της καριέρας τους και ενδεχομένως τις αναγκάζουν να χάσουν κρίσιμες ευκαιρίες.

Η ΗΓΕΣΙΑ ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΜΗΤΡΟΤΗΤΑΣ
Ενώ η μητρότητα τιμάται και «γιορτάζεται» σε διάφορους πολιτισμούς σε όλο τον κόσμο, παραμένει ένα σημαντικό εμπόδιο για την ισότιμη συμμετοχή των γυναικών στο ανθρώπινο δυναμικό, πόσο μάλλον σε ηγετικές θέσεις. Σύμφωνα, άλλωστε, με το 5ο ετήσιο Modern Family Index (MFI) της Bright Horizons, το 73% των συμμετοχόντων πιστεύει ότι οι εργαζόμενες μητέρες έχουν λιγότερες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης από ό,τι οι γυναίκες που δεν είναι μητέρες.
Πολλές γυναίκες σε θέσεις ηγεσίας, οι οποίες χαρακτηρίζονται ως «ανερχόμενο αστέρι», όταν επιστρέφουν από την άδεια μητρότητας έρχονται αντιμέτωπες με μία νέα «ετικέτα» που σχεδόν αντικαθιστά την προηγούμενη: αυτή της «εργαζόμενης μητέρας».

Οι ασυνείδητες προκαταλήψεις και οι παραδοσιακές μεν, απολύτως ξεπερασμένες δε νοοτροπίες, είναι τομείς που τόσο οι οργανισμοί όσο και οι εργαζόμενοι οφείλουν να εξαλείψουν. Άλλωστε, η μητρότητα κάνει τις γυναίκες ακόμη πιο ανθεκτικές, επικοινωνιακές, ενεργές ακροάτριες, διαχειρίστριες κρίσεων και multitaskers. Όλα αυτά, σε συνδυασμό με την εργασιακή εμπειρία, δημιουργούν έναν ισχυρό συνδυασμό δεξιοτήτων, καθιστώντας τις μητέρες ακόμη πιο επιτυχημένους ηγέτες σε κάθε οργανισμό.

Πώς μπορούν, λοιπόν, οι εταιρείες να ενδυναμώσουν τον ρόλο της γυναίκας που σήμερα καλείται να συγκεράσει τη μητρότητα με την εργασία; Εξασφαλίζοντας ότι οι γυναίκες ηγέτες μπορούν να επιστρέψουν στην εργασία τους μετά την άδεια μητρότητας και να συνεχίσουν ή να επεκτείνουν την επιτυχημένη ηγεσία τους, οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενες μητέρες έχουν τους πόρους και την υποστήριξη που χρειάζονται. Η φροντίδα των παιδιών, η αύξηση της ευελιξίας μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής και οι ίσες ευκαιρίες επαγγελματικής ανέλιξης είναι βασικοί τομείς που πρέπει να αξιολογηθούν και να βελτιωθούν.

ΥΠΟΣΤΗΡΙΖΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΗΓΕΤΙΔΕΣ ΣΤΗΝ ΠΡΑΞΗ
Στον σημερινό επιχειρηματικό κόσμο, όλο και περισσότερο, οι εταιρείες μελετούν τις πολιτικές τους σχετικά με την ενδυνάμωση των γυναικών, για να ενισχύσουν τη γυναικεία ηγεσία. «Οι γυναίκες καλούνται να αναλάβουν διάφορους ρόλους, τόσο στον εργασιακό χώρο, όσο και στην προσωπική τους ζωή, με αποτέλεσμα να υπάρχει η αντίληψη ότι δεν μπορούν να τα καταφέρουν εξίσου καλά με τους άντρες», τονίζει η Μ. Μπιτούνη και συνεχίζει: «Αντίθετα, αν εκπαιδευτούν ώστε να είναι πιο ανθεκτικές στις απαιτήσεις της καθημερινότητας και να ασκούν επιρροή πετυχαίνοντας τους στόχους τους, μπορούν να ενισχύσουν τις ικανότητές τους για να αναλάβουν ηγετικούς ρόλους». Η ίδια, βέβαια, διευκρινίζει πως τις παραπάνω ικανότητες δεν τις έχουν εξ ορισμού οι άντρες, απλά αποτελούν διοικητικές ικανότητες που μπορεί κανείς να τις αποκτήσει ή να τις ενισχύσει μέσα από την εκπαίδευση.

Σημαντικό ρόλο παίζει η έμφαση στη δημιουργία πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης των γυναικών, αλλά και η εκπαίδευση του συνόλου των εργαζομένων πάνω στα στερεότυπα και την ισότιμη μεταχείριση. Σε αυτό το πλαίσιο, η συμβολή των εξωτερικών συνεργατών είναι πολύτιμη. Όπως εξηγεί η Μ. Μπιτούνη, «οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να βοηθήσουν και να στηρίξουν τις πρωτοβουλίες που θα λάβει μία επιχείρηση με συμβουλευτική σε θέματα προσωπικού και επιχειρηματικού μετασχηματισμού (personal and business transformation). Μάλιστα, τα στοιχεία δείχνουν ότι στα εργασιακά περιβάλλοντα που ενδυναμώνονται οι γυναίκες, αναπτύσσονται συνολικά οι επιχειρήσεις (Accenture, Getting to Equal 2018, When she rises, we all rise)».

 

ΓΙΟΡΤΑΖΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΓΥΝΑΙΚΕΣ
Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της γυναίκας, που γιορτάζεται κάθε χρόνο στις 8 Μαρτίου, πολλοί οργανισμοί υλοποίησαν μικρές ή μεγαλύτερες δράσεις και πρωτοβουλίες για να τιμήσουν τις εργαζόμενές τους και να αποδείξουν πως αναγνωρίζουν τον πολυδιάστατο ρόλο της. Ενδεικτικά, αναφέρουμε:

Αθηναϊκή Ζυθοποιία: Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα της Γυναίκας, η εταιρεία ανακοίνωσε πως προχωρά στη δημιουργία ενός προγράμματος που απευθύνεται σε γυναίκες επιχειρηματίες, σε συνεργασία με το EIT Food του Ευρωπαϊκού Ινστιτούτου Καινοτομίας και Τεχνολογίας (EIT).
Apivita: Στη διοργάνωση workshop προχώρησε η εταιρεία, στο πλαίσιο του οποίου όλες οι εργαζόμενες είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν τις ομιλίες τριών επιτυχημένων γυναικών, σε σχέση με τις εμπειρίες και τις προκλήσεις που συνάντησαν στην καριέρα τους.
Breitling: Διοργάνωσε συζήτηση για τη γυναικεία ενδυνάμωση, με τη σύμπραξη των Women on Top και Women Act, αλλά και σε συνεργασία με την αθηΝΕΑ.
DEMO: Στο πλαίσιο της δράσης #WomenAtDemo, οι γυναίκες της εταιρείας είχαν το βήμα όλο τον Μάρτιο για να μοιραστούν τις μοναδικές επαγγελματικές τους εμπειρίες, τα εμπόδια αλλά και τις προσωπικές τους συμβουλές με τις νέες, σύγχρονες επαγγελματίες.
Διεθνής Αερολιμένας Αθηνών: Στο πλαίσιο του προγράμματος Life in balance, οργάνωσε μία σειρά δράσεων για τις εργαζόμενές του, σε συνεργασία με τη Nutripass και την Hellas EAP.
Eurobank: Για δεύτερη διαδοχική χρονιά υλοποιεί το πρόγραμμα mentoring από γυναίκες σε γυναίκες «Women In Banking», με τη συμμετοχή περισσότερων από 120 στελεχών της, καθώς και την πρωτοβουλία «Τhe Boardroom», με στόχο να στηριχθούν οι γυναίκες επαγγελματίες με υψηλή κατάρτιση και να εξασφαλίσουν μία θέση στα Διοικητικά Συμβούλια εταιρειών.
Interamerican: Υλοποίησε καμπάνια ευαισθητοποίησης με το μήνυμα «Ενδυναμώνουμε τις γυναίκες, με κεντρικά πρόσωπα στο βίντεό της δύο γυναίκες με διακεκριμένη καριέρα στον ασφαλιστικό κλάδο.
Isomat: Πραγματοποίησε εκδήλωση κατά τη διάρκεια της οποίας η Ειρήνη Κόντρα, Coach και Σύμβουλος Προσωπικής & Επαγγελματικής Ανάπτυξης, μίλησε στις γυναίκες της εταιρείας για την ισότητα και για την ενίσχυση της ευημερίας της γυναίκας στο εργασιακό περιβάλλον.
Kotronis Packaging: Πραγματοποίησε, για 2η συνεχόμενη χρονιά, την εκδήλωση «Γυναίκες που εμπνέουν».
Κρι Κρι και Κέντρο Συμβουλευτικής Γυναικών του Δήμου Σερρών: Διοργάνωσαν για πρώτη φορά, από κοινού, ημερίδα/ενημέρωση για τη βία, την παρενόχληση και τον πολλαπλό ρόλο της γυναίκας σήμερα.
Microbase: Με αφορμή την Παγκόσμια Ημέρα Γυναίκας και το δυστύχημα στα Τέμπη, οι γυναίκες της συμφώνησαν με τη Διοίκηση της εταιρείας για τη δημιουργία Εταιρικής Τράπεζας Αίματος.
Όμιλος Motor Oil: Σε συνεργασία με το pod.gr, δημιούργησε μία σειρά 3 επεισοδίων podcast, με κεντρικό μήνυμα «Lead the Way», όπου έδωσε βήμα σε 6 γυναίκες να μοιραστούν τη μοναδικότητά τους.
Olympia Electronics: Προσέφερε σε κάθε εργαζόμενή της από ένα τριαντάφυλλο, ως ελάχιστο δείγμα ευγνωμοσύνης για όλα όσα προσφέρουν.
Publicis Groupe Κεντρικής και Ανατολικής Ευρώπης (CEE): Ανακοίνωσε την έναρξη της εκστρατείας #EmbraceEquity. Η πρωτοβουλία θα επικεντρωθεί στην αποστολή να δημιουργήσει χώρους εργασίας, όπου ευδοκιμούν οι καριέρες των γυναικών, αναπτύσσοντας μια κουλτούρα εργασίας χωρίς αποκλεισμούς.
UPS: Η εταιρεία δώρισε σε όλες τις γυναίκες και στα δύο γραφεία της από ένα γλαστράκι με λουλούδια και σοκολατάκια.

 

Industry specific Report: HR in Food & Beverages: Ποιες τάσεις διαμορφώνουν το μέλλον του κλάδου;

Posted on by Νάνσυ Βλαχάκη

Επένδυση στη γενιά Ζ, καθολική εκπαίδευση και ενέργειες που υποστηρίζουν την πρόοδο της τεχνολογίας και προάγουν τη βιωσιμότητα φαίνεται ότι αποτελούν βασικές τάσεις για τις εταιρείες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.

H βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών αποτελεί έναν ταχέως εξελισσόμενο και διαρκώς μεταβαλλόμενο κλάδο, ο οποίος έρχεται αντιμέτωπος με πολλαπλές προκλήσεις. Διανύοντας μερικά «δύσκολα» χρόνια , κατά τα οποία η πανδημική κρίση και ο πόλεμος μεταξύ Ουκρανίας και Ρωσίας έχουν διαμορφώσει τον τρόπο λειτουργίας του κλάδου, έχουμε εισέλθει δυναμικά στο 2023. Σύμφωνα με ειδικούς του κλάδου, οι περιορισμοί στην εφοδιαστική αλυσίδα παραμένουν, ενώ οι πιθανοί τομείς ανάπτυξης περιλαμβάνουν το κύμα ζήτησης για πιο υγιεινά αλλά και vegan τρόφιμα, καθώς επίσης και την τάση για «φαγητό από έξω». Μέσα σε όλες αυτές τις προκλήσεις που καλούνται οι εταιρείες F&B να αντιμετωπίσουν, σχεδιάζοντας το στρατηγικό πλάνο τους, ποιος είναι ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού;

Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού φαίνεται ότι έχει δομικό ρόλο στον κλάδο F&B, καθώς οι επιχειρήσεις οφείλουν να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοί τους είναι κατάλληλα εκπαιδευμένοι και προετοιμασμένοι ώστε να προσφέρουν -εν τέλει- τη «σωστή» εμπειρία στον πελάτη. Παράλληλα, οι F&B εταιρείες πρέπει να διαθέτουν τις απαιτούμενες διαδικασίες για την τήρηση της εργατικής νομοθεσίας και να διασφαλίζουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό αμείβεται δίκαια. Ακόμα μία ιδιαιτερότητα του κλάδου είναι ότι οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε αυτόν, οφείλουν να διαχειριστούν βάρδιες για το προσωπικό τους σε εργοστάσια και γραμμές παραγωγής. Εξίσου σημαντικό και μη αμελητέο είναι οι εταιρείες F&B να διαθέτουν ένα εμπεριστατωμένο σχέδιο για τον χειρισμό των σχέσεων με τους εργαζόμενους.

Η δημιουργία ενός σαφούς συνόλου πολιτικών και διαδικασιών, η κατάλληλη εκπαίδευση και υποστήριξη, καθώς και μία ατμόσφαιρα που προάγει την καλή αλληλεπίδραση των εργαζομένων, αποτελούν μέρος αυτού του σχεδίου. Χρησιμοποιώντας αυτές τις τακτικές, οι επιχειρήσεις F&B μπορούν να διασφαλίσουν ότι τα μέλη του ανθρώπινου δυναμικού τους είναι δεσμευμένα και έχουν κίνητρα, έτσι ώστε να αποδίδουν τον «καλύτερο εαυτό» τους.

Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ας μην παραβλέψουμε ότι τα κριτήρια ESG, με τα οποία οφείλουν να εναρμονίζονται όλο και περισσότερο οι οργανισμοί διεθνώς, έρχονται να λειτουργήσουν ως ένα εργαλείο που θα δημιουργήσει αξία στον οργανισμό. Μάλιστα, η γενιά Ζ, που έχει εισέλθει δυναμικά και στον εν λόγω κλάδο, δίνει βαρύτητα στο πώς οι οργανισμοί εναρμονίζονται σε τέτοιους δείκτες. Η Δήμητρα Μπένου, HR Development & Project Manager, Goody’s – everest Group of Companies, σημειώνει ότι «από την εμπειρία μας έχουμε αντιληφθεί ότι σημαντικό κριτήριο για την επιλογή εργοδότη αποτελεί η στρατηγική που ακολουθεί η εταιρεία στο πλαίσιο ESG και εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, μέσα από δράσεις, στις οποίες δύναται να συμμετέχουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι και έχουν θετικό αντίκτυπο στο περιβάλλον και την κοινωνία». Όπως αναφέρεται στο Food Dive, τα χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων που θα ευημερήσουν σε ένα μέλλον με μηδενικό αποτύπωμα άνθρακα είναι η ευελιξία, η κυκλικότητα, η συνδεσιμότητα, η διαφάνεια, η επιχειρησιακή αποδοτικότητα, η ανθεκτικότητα και η κοινωνική δικαιοσύνη. Κάθε ένας από αυτούς τους πυλώνες συνδέεται άμεσα με τη βιωσιμότητα, με τη διαφάνεια να εξηγεί καλύτερα την ικανότητα ενός οργανισμού να ξεκλειδώνει τις αξίες του. Μέσα από τη διαφάνεια, οι επιχειρήσεις κερδίζουν την εμπιστοσύνη και την αφοσίωση των πελατών τους, αλλά και των ίδιων των εργαζομένων τους και των επενδυτών τους.

ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΥΛΩΝΕΣ
Η εκπαίδευση και η κατάρτιση του ανθρώπινου δυναμικού, είτε αναφερόμαστε σε blue-collars είτε σε white-collars εργαζόμενους, αποτελεί τομέα εστίασης για το HR, με τις έννοιες του reskilling & upskilling να απασχολούν την κοινότητα HR όλο και περισσότερο. Αυτή η «τάση», αν μπορούμε να τη χαρακτηρίσουμε με αυτόν τον τρόπο, αντικατοπτρίζεται και στον κλάδο Τροφίμων και Ποτών.
«Δεδομένου των νέων συνθηκών μετά την πανδημία, είναι πιο σημαντικό από ποτέ να προσφέρουμε reskilling και upskilling προγράμματα και ευκαιρίες στους ανθρώπους μας, προκειμένου να αναπτύσσουν τις δεξιότητές τους» αναφέρει χαρακτηριστικά η Κωνσταντίνα Μπάρκα, People & Culture Director, Coca Cola HBC Greece & Cyprus.
Στο ίδιο συνηγορεί και ο Βασίλης Χουλιάρας, HR Director Eastern Europe, Barilla Group, αναφέροντας ότι «ο ψηφιακός μετασχηματισμός των επιχειρήσεων του κλάδου στο πλαίσιο και του Industry 4.0, δημιουργεί την ανάγκη για διαρκή επανακατάρτιση των εργαζομένων. Ο σχεδιασμός προγραμμάτων Upskilling & Reskilling είναι μία επένδυση στη βιωσιμότητα της εταιρείας στο μέλλον, αλλά ειδικά στους blue-collars, οι εταιρείες οφείλουν να προβλέψουν έγκαιρα και με επιτυχία τις αλλαγές, έτσι ώστε να προετοιμάσουν με μεθοδικό και αποτελεσματικό τρόπο αυτή τη διαδικασία μετάβασης». Από τη δική της πλευρά, η Κ. Μπάρκα υπογραμμίζει ότι για τους white-collars έμφαση δίνεται στα soft skills, με μία σειρά πρωτοβουλιών για το πώς να διαχειρίζονται αποδοτικά diverse ομάδες, να παρακινούν με ξεκάθαρο όραμα, να χτίζουν την ανθεκτικότητα και την προσαρμοστικότητα, να επιδεικνύουν ενσυναίσθηση και αυθεντικό ενδιαφέρον στο πώς προσεγγίζουν τους ανθρώπους, δημιουργώντας για αυτούς τον κατάλληλο χώρο να εξελίσσονται και να αποδίδουν. Στους blue collars, η έμφαση είναι στις functional δεξιότητες, όπου μέσα από το Sales & Supply Chain Αcademy λαμβάνουν όση γνώση χρειάζονται, πίσω από τα εργαλεία και τις διαδικασίες, ώστε να εξελίσσονται συνεχώς.

«Υπάρχουν χαρακτηριστικά, όπως η επικοινωνία, η συνεργατικότητα και η διαχείριση χρόνου, στα οποία εκπαιδεύονται όλοι οι εργαζόμενοι, ώστε να διασφαλιστεί η εύρυθμη λειτουργία του οργανισμού», διευκρινίζει ο Παύλος Μαυρίδης, Head of People & Culture στη Φάρμα Κουκάκη. Σύμφωνα με τον ίδιο, η έλλειψη χρόνου και εσωτερικής πληροφόρησης, σε συνδυασμό με το «στατικό» budget εκπαίδευσης και το υψηλό turnover, είναι προκλήσεις που καλείται να χειριστεί το HR κατά τον συντονισμό του πλάνου ανάπτυξης των εργαζομένων. «Η εποχική ένταση, το κυλιόμενο ωράριο και η αδύναμη κουλτούρα εκπαίδευσης, δημιουργούν συχνά ένα τείχος που “πέφτει” μόνο με τη στήριξη όλων των εμπλεκομένων με πρωτοστάτη τη Διοίκηση», τονίζει.

Γίνεται αντιληπτό ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί βασική συνιστώσα για κάθε τμήμα ανθρώπινου δυναμικού στον κλάδο F&B, καθώς οι εργαζόμενοι στη γραμμή παραγωγής είναι υπεύθυνοι για την ποιότητα των προϊόντων που παρέχει η επιχείρηση. Το HR οφείλει να είναι σε θέση να εκπαιδεύει και να αναπτύσσει τους εργαζόμενους, ώστε να διασφαλίζει ότι είναι ενημερωμένοι με τις τελευταίες οδηγίες, guidelines, τάσεις και πρακτικές του κλάδου. Το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει, επίσης, να είναι σε θέση να παρακινεί και να εμπνέει τους εργαζόμενους, έτσι ώστε να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητές τους, ιδίως όταν πρόκειται για ρόλους «γραφείου», όπου τα soft skills υπερέχουν. Σύμφωνα με τον Π. Μαυρίδη, οι εργαζόμενοι αποζητούν την εκπαίδευση και την ανάπτυξή τους, ώστε να διαχειριστούν τον φόβο της απόρριψης από την αγορά εργασίας, βελτιώνοντας παράλληλα την αυτογνωσία τους και ενισχύοντας την αυτοπεποίθησή τους. «Για να φτάσουμε, όμως, στο σημείο αυτό, χρειάζεται πρώτα να αισθανθούν ότι αμείβονται βάσει της απόδοσής τους, με προοπτικές συνεχούς βελτίωσης».

Εν τέλει, «είναι καθοριστικής σημασίας να αξιοποιηθεί η ήδη υπάρχουσα τεχνογνωσία και εμπειρία, με την ενεργή εμπλοκή των εργαζομένων στον σχεδιασμό, εξηγώντας τους γιατί είναι σημαντική η μετεκπαίδευσή τους και ποια αναμένονται να είναι τα οφέλη για την καθημερινότητα και την εξέλιξή τους στον οργανισμό», τονίζει ο Β. Χουλιάρας.

Επιπρόσθετα, για τη ΔΑΔ στον κλάδο F&B, βασικά σημεία εστίασης κατά τον σχεδιασμό της στρατηγικής της αποτελούν οι παρακάτω πυλώνες:

Προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων: Μία από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον κλάδο F&B είναι η προσέλκυση και η διατήρηση των καλύτερων ταλέντων για κάθε θέση. Αυτό οφείλεται, μεταξύ άλλων, στον υψηλό ανταγωνισμό για ταλέντα αλλά και στις σωματικές και πνευματικές απαιτήσεις της εργασίας ανάλογα με τον ρόλο και τη θέση εργασίας. Για να το καταπολεμήσουν αυτό, οι εργοδότες πρέπει να προσφέρουν ανταγωνιστικούς μισθούς και παροχές και να δημιουργήσουν ένα θετικό εργασιακό περιβάλλον που εκτιμά τους εργαζόμενους και τη συνεισφορά τους.

Διασφάλιση της ασφάλειας των τροφίμων: Η ασφάλεια των τροφίμων αποτελεί ύψιστη προτεραιότητα για κάθε επιχείρηση F&B. Εκ πρώτης, θα έλεγε κάποιος ότι αυτό δεν αφορά στη ΔΑΔ. Καθώς, όμως, οι οργανισμοί πρέπει να διασφαλίζουν ότι τα τρόφιμα και ποτά που διαθέτουν προς κατανάλωση είναι ασφαλή, όλοι οι εργαζόμενοι κρίνεται αναγκαίο να έχουν εκπαιδευτεί κατάλληλα για τον χειρισμό και την αποθήκευση των εκάστοτε προϊόντων. Επίσης, το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού οφείλει να είναι σε θέση να εντοπίζει και να αντιμετωπίζει τυχόν κενά στην κατάρτιση και ενημέρωση των ανθρώπων που είναι στη γραμμή παραγωγής, πριν αυτά γίνουν πρόβλημα.

Διαχείριση των προσδοκιών των πελατών: Κάθε επιχείρηση F&B πρέπει να είναι σε θέση να διαχειρίζεται τις προσδοκίες των πελατών. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε έναν κλάδο όπου η ικανοποίηση των πελατών είναι υψίστης σημασίας. Σε αυτό το πλαίσιο, το ανθρώπινο δυναμικό χρειάζεται να είναι σε θέση να παρέχει άριστη εξυπηρέτηση και να δημιουργεί μια θετική εμπειρία για τους πελάτες μέσα από τη συμπεριφορά του, τις ενέργειες και τις δράσεις που υλοποιούνται σε επίπεδο marketing και επικοινωνίας και όχι μόνο.

Προσαρμογή στην τεχνολογία: Ο κλάδος F&B αλλάζει και εξελίσσεται συνεχώς και κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι σε θέση να προσαρμόζεται στις τελευταίες τάσεις και τεχνολογίες. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση της τελευταίας τεχνολογίας που σχετίζεται με την προετοιμασία και την παραγγελία των τροφίμων και ποτών, καθώς και την ικανότητα χρήσης ψηφιακών εργαλείων για την αποτελεσματική διαχείριση του παραγγελιών. Παράλληλα, οι εταιρείες του κλάδου χρειάζονται ανθρώπους που θα μπορούν να διαχειριστούν το εταιρικό ή προϊοντικό προφίλ σε μέσα κοινωνικής δικτύωσης και θα αντιμετωπίσουν τυχόν σχόλια και κριτική, όχι και τόσο θετική, για τα προϊόντα που προσφέρουν στην αγορά.

Τήρηση των κανονισμών: Ο κλάδος F&B έχει αυστηρούς κανόνες λειτουργίας και η ομάδα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να είναι σε θέση να παρακολουθεί όλους τους κανονισμούς για να διασφαλίζει τη συμμόρφωσή τους. Αυτό περιλαμβάνει την κατανόηση των κανονισμών που σχετίζονται με την ασφάλεια των τροφίμων, την εργατική νομοθεσία αλλά και τους φόρους.

INSIGHTS ΑΠΟ… ΑΛΛΗ ΗΠΕΙΡΟ
Ενδιαφέρον παρουσιάζουν τα ευρήματα της δεύτερης έρευνας στη βιομηχανία Food and Beverages από την Bristol Associates, Inc, εταιρεία που δραστηριοποιείται στον τομέα του executive search, αναφορικά με το ποιες είναι οι προκλήσεις σε επίπεδο στελέχωσης, ποιοι δείκτες μετρούν την εργασιακή ικανοποίηση και ποιες είναι οι προτεραιότητες των επαγγελματιών του κλάδου. H έρευνα διεξήχθη το α’ τρίμηνο του 2022, σε περισσότερους από 500 επαγγελματίες στην εν λόγω βιομηχανία, με το δείγμα των ερωτηθέντων να προέρχεται από διαφορετικά επίπεδα εργασίας, έτη προϋπηρεσίας και να είναι γεωγραφικά διάσπαρτο.

Σύμφωνα με τα κυριότερα ευρήματα που προέκυψαν, σε υψηλά ποσοστά παραμένουν οι ανησυχίες που αφορούν στις προσλήψεις που λαμβάνουν χώρα στον κλάδο. Είναι αξιοσημείωτο ότι η διαθεσιμότητα του ανθρώπινου δυναμικού παραμένει σταθερά στην κορυφή των προκλήσεων για τους επαγγελματίες του κλάδου, από το 2020, την πρώτη χρονιά διεξαγωγής της. Στην τρέχουσα έρευνα, το 70% των εργαζομένων πιστεύει ότι πρέπει να υπάρξει αύξηση του προσωπικού το επόμενο έτος, ενώ το 73% των recruiters αναφέρει ότι αντιμετωπίζει προκλήσεις ως προς το θέμα των προσλήψεων στον κλάδο.

Στην πραγματικότητα, έξι στους δέκα εργοδότες δήλωσαν ότι το μεγαλύτερο εμπόδιο που συναντούν, είναι η εξεύρεση ανθρώπων με εξειδίκευση για την κάλυψη των ανοικτών θέσεων εργασίας. Αυτό, όπως διαπιστώνεται, οφείλεται στους εξής λόγους: (1) Σε συνδυασμό με την έλλειψη ενδιαφέροντος για την ανοιχτή θέση εργασίας, οι εν δυνάμει υποψήφιοι δεν επαρκούν, (2) Οι υποψήφιοι τείνουν να χάνουν το ενδιαφέρον τους για τον ρόλο ή λαμβάνουν πιο ελκυστική προσφορά εργασίας κατά τη διάρκεια της διαδικασίας και (3) η αμοιβή που προσφέρεται δεν είναι ικανοποιητική (Γράφημα 1). Ταυτόχρονα, οι δείκτες εργασιακής ικανοποίησης παρουσιάζουν βελτίωση, με το 88% των στελεχών του κλάδου να δηλώνει αισιόδοξο για το μέλλον της καριέρας του, ποσοστό αυξημένο κατά 16% από το 2020.

Παρόλα αυτά, οι εργαζόμενοι τείνουν να είναι ανοιχτοί σε νέες ευκαιρίες απασχόλησης, με τα ευρήματα να αποκαλύπτουν τα εξής:

  • 65% θα εξέταζαν σοβαρά μία νέα προσφορά απασχόλησης
  • 60% δηλώνουν σίγουροι ότι μπορούν να βρουν «καλύτερη δουλειά» σε άλλον εργοδότη
  • 52% εκφράζουν το ενδιαφέρον τους να αλλάξουν εργοδότη μέσα στα επόμενα δύο χρόνια
  • 41% δηλώνουν ότι αναζητούν ενεργά μία νέα ευκαιρία εργασίας (την περίοδο που απάντησαν στην έρευνα).

Επίσης, υπό την ομπρέλα της εργασιακής ικανοποίησης, το 62% των στελεχών δήλωσε ότι έχει λάβει επαρκή εκπαίδευση στο πλαίσιο της εκτέλεσης των καθηκόντων του, το 57% νιώθει ότι η εταιρεία που βρίσκεται υποστηρίζει την επαγγελματική εξέλιξή του και τέλος, το 68% δήλωσε ότι νιώθει ικανοποιημένο από την επικοινωνία που έχει με τον εργοδότη και το management team.

Εν κατακλείδι, σημαντικά Insights προκύπτουν σχετικά με το ποιες είναι οι προτεραιότητες των εργαζομένων του κλάδου κατά την επαγγελματική σταδιοδρομία τους σε αυτόν. Όπως προκύπτει, το 34% δίνει προτεραιότητα στις αποδοχές που λαμβάνει, το 20% στις ευκαιρίες καριέρας και ανάπτυξης, το 19% στην εταιρική κουλτούρα, το 14% στο work-life balance, το 5% στην ασφάλεια εργασίας, το 4% στην τοποθεσία, το 3% στον αμειβόμενο χρόνο άδειας και το 1% στον τρόπο ζωής. Ωστόσο, τμηματοποιώντας τα ευρήματα της έρευνας ανά θέση/ρόλο εργασίας, η πλειοψηφία των Προέδρων και των C-suite στελεχών προτάσσει την εταιρική κουλτούρα και όχι τις αποδοχές.

Η ΓΕΝΙΑ Ζ
Ξεκάθαρα πλέον ο φακός στρέφεται στη γενιά Ζ που έχει έρθει να «αναστατώσει» οργανισμούς και επιχειρήσεις. «H GenZ εισέρχεται δυναμικά στην αγορά εργασίας και φέρνει μαζί της νέα ήθη, έθιμα, δεξιότητες και φιλοδοξίες. Η νέα γενιά δημιουργεί την ανάγκη για αλλαγή στη στρατηγική, ιδίως του Βιομηχανικού HR, καθώς ωθεί τους οργανισμούς να επαναπροσδιορίσουν τον σκοπό τους» τονίζει ο Π. Μαυρίδης. Στο ίδιο μήκος κύματος, η Δ. Μπένου αναφέρει ότι «η Generation Z, η γενιά με τη μεγαλύτερη τεχνογνωσία στη χρήση του διαδικτύου και της τεχνολογίας και με τα δικά της μοναδικά χαρακτηριστικά, έχει πλέον κάνει ορατή την παρουσία της στην αγορά εργασίας. Οι επιχειρήσεις τώρα καλούνται να αναπροσαρμόσουν τις Πολιτικές τους σε θέματα Ανθρώπινου Δυναμικού, προκειμένου να προσελκύσουν την Generation Z, αλλά και να ενισχύσουν το employee engagement, δίνοντάς τους ταυτόχρονα τη δυνατότητα να αξιοποιήσουν πλήρως τις δεξιότητές τους». Όπως συμπληρώνει η ίδια, σημαντικό χαρακτηριστικό της συγκεκριμένης γενιάς είναι η χρήση της τεχνολογίας στην καθημερινότητά τους, μέσα από σύγχρονα και ευέλικτα συστήματα, ενώ ιδιαίτερη έμφαση δίνεται στην τακτική επικοινωνία μέσα από την χρήση πληροφοριακών συστημάτων (π.χ. intranet, διαδικτυακή συνομιλία).

«Στο κατώφλι, λοιπόν, του HR, βρίσκονται νέες μέθοδοι προσέλκυσης υποψηφίων, που περιλαμβάνουν ψηφιακές διαδικασίες πρόσληψης, σαφείς και διακριτές ευκαιρίες καριέρας, ευέλικτες και hybrid μορφές απασχόλησης, καθώς και customized πρακτικές engagement» σημειώνει ο Π. Μαυρίδης. Όπως χαρακτηριστικά υπογραμμίζει και η Δ. Μπένου, «η γενιά Ζ εστιάζει στην ευελιξία καθώς και στη δυνατότητα τηλεργασίας, σε ένα περιβάλλον που δίνονται δυνατότητες εξέλιξης μέσα από σύγχρονα συστήματα απόδοσης και ανάπτυξης, εποικοδομητικό feedback και πολιτικές σχημάτων αναγνώρισης της απόδοσης. Επίσης, έμφαση δίνεται στη δυνατότητα να εκφράσουν τις απόψεις τους στον εργοδότη τους, καθώς και την ικανοποίησή τους, μέσα από συστήματα HR που παρέχει η επιχείρηση, όπως για παράδειγμα η έρευνα ικανοποίησης εργαζομένων».

Τέλος, από τη δική του πλευρά, ο Π. Μαυρίδης κάνει λόγο για την ευελιξία στις μορφές εργασίας η οποία είναι περιορισμένη στη βιομηχανία τροφίμων, λόγω της φύσης του προϊόντος, ειδικά όταν αναφερόμαστε στο φρέσκο γάλα, που παράγεται 24/7. «Στην περίπτωση αυτή, είναι στην ευχέρεια του υποψηφίου εάν ενδιαφέρεται να συνάψει μία γόνιμη συνεργασία, έχοντας ως δεδομένο μία εργασιακή καθημερινότητα, γεμάτη προκλήσεις και ευκαιρίες για δια βίου εκπαίδευση και ανάπτυξη, η οποία δύσκολα επηρεάζεται από την οικονομική, υγειονομική ή/και οποιαδήποτε άλλη μορφή κρίσης» επεξηγεί ο ίδιος.

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΚΑΙ Η ΜΗΧΑΝΙΚΗ ΜΑΘΗΣΗ ΓΙΝΟΝΤΑΙ Ο ΚΑΝΟΝΑΣ
Η τεχνητή νοημοσύνη και η μηχανική μάθηση έχουν εισέλθει δυναμικά στο εργασιακό γίγνεσθαι, και όπως κάθε τι, εγείρουν προβληματισμούς. «Πώς θα επηρεαστούν οι θέσεις εργασίας;» είναι το βασικότερο ζητούμενο, αποτυπώνοντας τις ανησυχίες που προκύπτουν. Για τη βιομηχανία Τροφίμων και Ποτών φαίνεται ότι αποτελούν δύο πυλώνες που θα απασχολήσουν ακόμα περισσότερο το έτος που διανύουμε. Η χρήση και η αξιοποίησή τους είναι ιδιαίτερα ελκυστική για τις Consumer Packaged Goods εταιρείες(CPG), όπου ανήκουν και οι F&B οργανισμοί.

«Η φύση της εργασίας τα επόμενα χρόνια αναμένεται να αλλάξει ριζικά. Με την εισαγωγή νέων τεχνολογιών, την άνοδο της ρομποτικής αλλά και την αξιοποίηση τεχνολογιών ΑΙ, τόσο η παραγωγική διαδικασία όσο και η διαδικασία πωλήσεων αλλά και εξυπηρέτησης των πελατών και καταναλωτών στον κλάδο μας περνάει σε μία άλλη εποχή», διαπιστώνει ο Β. Χουλιάρας, συμπληρώνοντας ότι: «Η αυτοματοποίηση επαναλαμβανόμενων εργασιών και κατ’ επέκταση η χειρωνακτική εργασία ελαχιστοποιείται και μεγιστοποιείται η ανάγκη για κριτική ικανότητα και λήψη αποφάσεων. Σε αυτό το πλαίσιο, όλοι οι οργανισμοί καλούνται να επανασχεδιάσουν τις οργανωσιακές τους ανάγκες καθώς επίσης και τους ρόλους των εργαζομένων τους».

Από την πλευρά της, η Κ. Μπάρκα σημειώνει ότι: «Είναι αλήθεια ότι oι αλλαγές στο εργασιακό περιβάλλον γίνονται πλέον με πολύ γρήγορους ρυθμούς. Η ψηφιοποίηση σίγουρα είναι μία από τις προτεραιότητες της περιόδου και αναδεικνύει συνεχώς τα πλεονεκτήματα της προσαρμοστικότητας και της ευελιξίας. Η τεχνολογική εξέλιξη μάς επιτρέπει να προσφέρουμε στους εργαζόμενούς μας σήμερα το εργασιακό περιβάλλον του αύριο, ακούγοντας τις ανάγκες τους και δίνοντάς τους μεγαλύτερη ευελιξία. Ταυτόχρονα, είναι επιτακτική ανάγκη να βρίσκουμε τρόπους να μειώνουμε διαρκώς την πολυπλοκότητα, απλοποιώντας διαδικασίες και εισάγοντας αυτοματισμούς για να μπορούν οι άνθρωποί μας να εστιάζουν στις λειτουργίες που δημιουργούν αξία, τόσο για εμάς όσο και για τους πελάτες μας».

Όπως αναφέρεται στο Food Dive, μέσα από τις εφαρμογές της AI, οι επιχειρήσεις μπορούν να αυξήσουν την παραγωγή, την ποιότητα και την αξιοπιστία όσων παράγονται στα εργοστάσιά τους. Αυτό δεν σημαίνει ότι θα καταργηθούν οι θέσεις εργασίας, αλλά θα μεταβληθούν τα Job descriptions και θα «ανοίξει» ένα παράθυρο σε ανθρώπους με πιο εξειδικευμένες γνώσεις. Παράλληλα δε, η ενσωμάτωση της τεχνολογικής εξέλιξης στην παραγωγική διαδικασία οδηγεί τους οργανισμούς στο να εκπαιδεύσουν κατάλληλα τους ανθρώπους τους, επικαιροποιώντας τις γνώσεις τους αλλά και δίνοντας νέα προοπτική στην επαγγελματική σταδιοδρομία τους. Χαρακτηριστικό το παράδειγμα που περιγράφεται στο Food Dive, όπου μία εταιρεία φρούτων και λαχανικών αξιοποίησε την τεχνική νοημοσύνη για να ορίσει καλύτερες συνθήκες αποθήκευσης των προϊόντων της, αυξάνοντας τη διάρκεια ζωής και μειώνοντας την πιθανή σπατάλη τροφίμων. Μία γαλακτοβιομηχανία επίσης, χρησιμοποίησε τη μηχανική μάθηση για να βελτιώσει την αξιοπιστία στη γραμμή παραγωγής γάλακτος, συμπεριλαμβανομένου του πόσο υγρό παράγεται και της περιεκτικότητάς του σε πρωτεΐνη. Εκείνο που χρειάζεται είναι οι εταιρείες να διερευνήσουν και να μάθουν πώς η ΑΙ και η μηχανική μάθηση μπορούν να τις ωφελήσουν και να λειτουργήσουν υποστηρικτικά ή συμπληρωματικά στο ανθρώπινο δυναμικό τους.

Σε άλλες περιπτώσεις δε, οι εταιρείες τροφίμων και ποτών μπορούν να «εκμεταλλευτούν» την τεχνητή νοημοσύνη για να επιταχύνουν την ανάπτυξη προϊόντων ή να εκτιμήσουν τη μελλοντική ζήτηση και να διασφαλίσουν ότι η προσφορά είναι ανάλογη, λαμβάνοντας υπόψη τις κοινωνικοοικονομικές συνθήκες κάθε φορά. Ιδίως στη σημερινή εποχή που διανύουμε, παρακολουθώντας τις τάσεις που αφορούν στη βιομηχανία Food & Beverages, η τεχνολογία στέκεται αρωγός και πολύτιμος σύμμαχος στα στελέχη που σχεδιάζουν το μέλλον και χαράσσουν τη στρατηγική της εταιρείας. Το ζητούμενο είναι οι επαγγελματίες του κλάδου να είναι forward-thinking για το πώς διοικούν την επιχείρηση και σχεδιάζουν το αύριο.

 

Η σιωπηρή απόλυση δεν είναι η λύση για τη σιωπηρή παραίτηση

Posted on by Χριστόφορος Παυλάκης

Καθώς τον τελευταίο καιρό η εργασιακή πραγματικότητα επηρεάζεται όλο και περισσότερο από το φαινόμενο της σιωπηρής παραίτησης (quiet quitting), πολλοί managers καταφεύγουν σε πρακτικές σιωπηρής απόλυσης (quiet firing). Τι ακριβώς είναι η σιωπηρή απόλυση και μπορεί πράγματι να αποτελέσει αντίδοτο στο quiet quitting;

Τα χαμηλά επίπεδα engagement των εργαζομένων δεν αποτελούν καινούργια είδηση. Αποτελούν, όμως, την πιο πρόσφατη μεγάλη πρόκληση που καλούνται να αντιμετωπίσουν οι HR ηγέτες. Εξού και τον τελευταίο καιρό ο όρος «σιωπηρή παραίτηση» έχει «επιστρατευτεί», προκειμένου να περιγράψει τους εργαζόμενους που επιλέγουν να κάνουν μόνο ό,τι είναι απαραίτητο για τη διατήρηση της θέσης τους, δίχως να είναι διατεθειμένοι να κάνουν το βήμα παραπάνω. Σύμφωνα με έρευνα της Gallup, οι σιωπηρά παραιτούμενοι εργαζόμενοι αποτελούν τουλάχιστον το 50% του ανθρώπινου δυναμικού των ΗΠΑ, ενώ η αποστασιοποίηση από την εργασία αυξάνεται από το 2018, βάσει των δεδομένων που κατέχει η Gallup από το 2000 και μετά.

Για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις αυτού του φαινομένου, ορισμένοι managers καταφεύγουν στην αξιοποίηση πρακτικών σιωπηρής απόλυσης. Σύμφωνα, μάλιστα, με έρευνα του Resumebuilder.com, ο 1 στους 3 managers χρησιμοποιεί τέτοιου είδους τακτικές, ούτως ώστε να καταστήσει την εργασία ενός ατόμου «άβολη», με την ελπίδα ο εν λόγω «quiet quitter» απλώς να φύγει.
Το quiet firing (σιωπηλή απόλυση), όπως και το quiet quitting, δεν είναι καινούργιο. Στην πραγματικότητα, όπως δείχνει μία έρευνα του LinkedIn News, το 83% έχει αντιμετωπίσει τέτοιες πρακτικές στο παρελθόν ή έχει δει παρόμοιες πρακτικές στον εργασιακό χώρο. Εντούτοις, σε μία αγορά εργασίας όπου η διακράτηση των εργαζομένων αποτελεί πρόκληση και παρατηρούνται πολλές ελλείψεις ανθρώπινου δυναμικού, είναι ζωτικής σημασίας τα στελέχη να ανιχνεύσουν και να αποφύγουν τέτοιου είδους συμπεριφορές.

Σύμφωνα με τα νέα ευρήματα έρευνας της SHRM, λιγότερο από το 36% αναφέρει ότι εντοπίζει το φαινόμενο της σιωπηρής παραίτησης στον οργανισμό του. Ωστόσο, από τα HR στελέχη που αναγνωρίζουν το φαινόμενο στην εταιρεία τους, το 60% υποστηρίζει ότι για αυτό οφείλεται η εταιρική κουλτούρα, η οποία επηρεάζεται αρνητικά, μεταξύ άλλων, από την έλλειψη δέσμευσης, τα προβλήματα στην επικοινωνία και την απομακρυσμένη ή την υβριδική εργασία.

Η ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΤΗΣ ΣΙΩΠΗΡΗΣ ΑΠΟΛΥΣΗΣ
Όπως κάθε εργασιακό φαινόμενο, έτσι και το φαινόμενο του quiet firing είναι πολυπαραγοντικό και επομένως είναι δύσκολο να «διαγνωστεί» από ένα μόνο «σύμπτωμα». Αντιθέτως, η ύπαρξη μίας κουλτούρας σιωπηρής απόλυσης μπορεί να αναγνωριστεί από έναν συνδυασμό δράσεων, που περιλαμβάνουν:

  • Παράκαμψη ενός εργαζομένου κατά τη διαδικασία των προαγωγών ή των αυξήσεων, παρά την υψηλή παραγωγικότητα και την ισχυρή εργασιακή ηθική που επιδεικνύει, χωρίς να παρέχεται ανατροφοδότηση ως προς τους λόγους που συνέβη αυτό.
  • Απόκρυψη κάθε μορφής feedback (εποικοδομητικού ή όχι) σχετικά με ένα υποβεβλημένο project.
  • Ανάθεση έργων που είναι σταθερά κάτω από τις δεξιότητες του εργαζόμενου ή που δεν περιλαμβάνονται στο job description του, εν αντιθέσει με άλλους συναδέλφους του, στους οποίους παρέχονται ευκαιρίες για ανάπτυξη και μάθηση.
  • Συχνή ακύρωση των προσωπικών one-on-one συναντήσεων με τον εργαζόμενο ή των meeting που σχετίζονται με την πρόοδό του.
  • Παροχή λιγότερων ωρών εργασίας ή της λιγότερο δημοφιλούς βάρδιας.
  • Παραγκωνισμός από συζητήσεις που μπορεί να αφορούν τα καθήκοντά του ή μη πρόσκλησή του σε σημαντικά meetings.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΑΠΟΦΥΓΗΣ ΚΑΙ ΤΟ ΚΟΣΤΟΣ ΤΗΣ ΣΙΩΠΗΡΗΣ ΑΠΟΛΥΣΗΣ
Καθώς το παρελθόν έχει δείξει ότι η αντιμετώπιση του φαινομένου της σιωπηρής παραίτησης αποτελεί έναν γόρδιο δεσμό για τις επιχειρήσεις και ειδικότερα τα τμήματα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, είναι λογικό η ιδέα του να αγνοηθεί ένας σιωπηρά παραιτηθείς εργαζόμενος να φαντάζει εξαιρετικά ελκυστική για κάθε manager. Αυτό συμβαίνει διότι η πρακτική αυτή είναι πολύ πιο απλή, εύκολη και γρήγορη, σε σχέση με την προσπάθεια που απαιτείται για να αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά το ζήτημα με τον quiet quitter.

Παρόλα αυτά, καθώς το quiet firing δεν μπορεί να αποτελέσει αποτελεσματική λύση, οι managers οφείλουν να ανακαλύψουν την αιτία που κρύβεται πίσω από τη συγκεκριμένη συμπεριφορά και να δημιουργήσουν ένα ρεαλιστικό σχέδιο δράσης, το οποίο θα υποστηρίξει το employee engagement. Μερικά βήματα που οι managers θα μπορούσαν να ακολουθήσουν και να αποδειχτούν βοηθητικά είναι:
Να νιώθουν άνετα με το να βρίσκονται σε μία άβολη κατάσταση. Όπως επισημάνθηκε και προηγουμένως, η σιωπηρή απόλυση μπορεί μερικές φορές να προκύψει όταν ένας εργαζόμενος δυσκολεύεται σε έναν συγκεκριμένο τομέα και ο διευθυντής του δεν ξέρει πώς να βρει λύση ή να αποφύγει τις συγκρούσεις. Συνεπώς, θα ήταν σκόπιμο οι managers να εκπαιδευτούν αφενός στον τρόπο με τον οποίο μπορούν να εμπλακούν σε «δύσκολες» συζητήσεις και αφετέρου στο πώς να παρέχουν εποικοδομητική ανατροφοδότηση.
Να γνωρίσουν το ανθρώπινο δυναμικό. Οι άνθρωποι είναι πολύ παραπάνω από το επάγγελμά τους. Πολλές φορές δε, η οικογένεια, τα ενδιαφέροντα, τα ταλέντα και τα χόμπι των ατόμων ανταγωνίζονται της εργασιακές προτεραιότητες. Ως εκ τούτου, είναι σημαντικό οι managers να δημιουργούν αληθινές σχέσεις με τα άτομα που διοικούν και να γίνονται συνεργάτες και όχι αντίπαλοι όταν προκύπτουν οι προκλήσεις στον εργασιακό χώρο.
Να πραγματοποιούν συναντήσεις. Αν κάποιος εργαζόμενος αισθάνεται ότι δεν ακούγεται, είναι σκόπιμο οι managers να ενθαρρύνονται στο να καθιερώσουν επίσημες συναντήσεις και να ελέγχουν τα χρονοδιαγράμματα των εργαζομένων, ούτως ώστε να δουν πότε είχαν προαχθεί για τελευταία φορά ή πότε τους είχε δοθεί μία αύξηση.
Να εξασκούνται. Είναι σημαντικό οι managers να προετοιμάζουν το τι θέλουν να πουν και τον τρόπο με τον οποίο θα το πουν, ιδιαίτερα όταν πρόκειται να εμπλακούν σε μία «δύσκολη» συζήτηση.
Να προάγουν την επικοινωνία. Στη σημερινή εργασιακή πραγματικότητα έχει τονιστεί ουκ ολίγες φορές ο κρίσιμος ρόλος της επικοινωνίας για τη διατήρηση του engagement και της ευτυχίας στον εργασιακό χώρο. Δημιουργώντας, λοιπόν, ένα περιβάλλον που επιτρέπει τον ανοιχτό και ειλικρινή διάλογο, οι εργαζόμενοι νιώθουν άνετα να εκφράσουν τις σκέψεις τους και οι managers είναι σε θέση να γνωρίζουν τις προκλήσεις που υπάρχουν.

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΙΚΑ
Μπορεί η πρακτική της σιωπηρής απόλυσης να φαντάζει ως μία λογική αντίδραση των managers ως απάντηση στο φαινόμενο του quiet quitting, ωστόσο σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να δώσει την επιθυμητή λύση. Και αυτό διότι ουσιαστικά συμβάλλει στην ένταση του προβλήματος και λειτουργεί περισσότερο ως μία προσπάθεια αποφυγής αντιμετώπισης της σιωπηρής παραίτησης. Με απλά λόγια, το quiet firing είναι απλώς μία εύκολη λύση, που αποτρέπει τους managers από το να εξετάσουν σοβαρά την κατάσταση και να λάβουν αποτελεσματικά μέτρα για την αντιμετώπιση της σιωπηρής παραίτησης.

Επιπρόσθετα, άπαξ διαπιστωθεί ότι στον οργανισμό επικρατεί μία Quiet Firing κουλτούρα, είναι αναγκαίο να υλοποιηθούν δράσεις για την αντιμετώπισή της. Αυτό συμβαίνει διότι η αγνόηση του quiet firing επιφέρει χάσιμο χρόνου και πόρων, αφού ο οργανισμός δεν παίρνει την υποστήριξη που χρειάζεται και ο εργαζόμενος δεν κινητοποιείται για να φτάσει τους εργασιακούς του στόχους. Κοντολογίς, η σιωπηρή απόλυση απομακρύνει τους εργαζόμενους από την εργασία με νόημα που αναζητούν. Έτσι, για να αντιμετωπιστεί η Μεγάλη Παραίτηση και το quiet quitting, οι επιχειρήσεις οφείλουν να επενδύσουν στην ανάπτυξη ηγετών που θα είναι σε θέση να δημιουργήσουν μία ανοιχτή εταιρική κουλτούρα, η οποία θα χαρακτηρίζεται από έναν σκοπό και τα άτομα δεν θα αισθάνονται ότι πρέπει να καταφύγουν στο quiet quitting ή το quiet firing.

Ποικιλομορφία και συμπερίληψη ως στρατηγική προτεραιότητα

Posted on by HR Professional Editor

Η διαχείριση της διαφορετικότητας δεν είναι ένα σύνολο εκδηλώσεων & εκπαιδεύσεων, είναι μια στρατηγική προτεραιότητα & διαδικασία μακροχρόνιας μάθησης και αλλαγής.

Πληθώρα ερευνητικών δεδομένων μάς δείχνει ότι στη μαγική συνταγή για την επίτευξη της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης δεν θα πρέπει να λείπουν τα βήματα που εφαρμόζονται για την επίτευξη όλων των άλλων επιχειρησιακών στόχων. Η ενίσχυση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης είναι στρατηγικός στόχος και απαιτεί πρακτικές διοίκησης στρατηγικών αλλαγών, καθώς καλεί τους ανθρώπους να αλλάξουν τη συμπεριφορά τους. Αυτό που μας δείχνει η έρευνα είναι ότι οι καλές προθέσεις δεν επαρκούν, καθώς οι ασυνείδητες μεροληψίες οδηγούν τα άτομα που έχουν καλές προθέσεις στο να εκδηλώνουν μεροληπτικές συμπεριφορές. Πώς διορθώνεται αυτό; Με συγκεκριμένες πρακτικές και διαδικασίες που εμποδίζουν τις μεροληψίες να υπεισέλθουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων και με διαδικασίες αλλαγής συμπεριφοράς που αποτελούν στρατηγική προτεραιότητα.

Η επίτευξη αλλαγών στη συμπεριφορά απαιτεί τρία σημαντικά βήματα:

Συλλογή ποσοτικών δεδομένων και σύγκριση. Οι εταιρείες ανακαλύπτουν τι είναι σημαντικό για αυτές μέσα από τα δεδομένα που συλλέγουν και αναλύουν. Για παράδειγμα, δεν μπορούμε να φανταστούμε εταιρείες που δεν συλλέγουν και αναλύουν δεδομένα πωλήσεων! Είναι επομένως σημαντική η δημιουργία ποσοτικών δεικτών, η ενημέρωση όλων των ενδιαφερόμενων μερών και η λογοδοσία συγκεκριμένων ανθρώπων για την επίτευξή τους.

Διαμόρφωση στόχων και λογοδοσία. Τα δεδομένα επιτρέπουν στις εταιρείες να προσδιορίσουν τις προκλήσεις τους και να διαμορφώσουν στόχους σχετικά με την ποικιλομορφία και τη μείωση των μεροληψιών. Οι ηγέτες θα πρέπει να θέτουν τα ίδια ερωτήματα που θέτουν για τη θέση τους στην αγορά: «Πού θέλουμε να είμαστε σε 12 μήνες από τώρα; Σε πέντε χρόνια από τώρα;» Αν οι δείκτες αποκαλύψουν έμφυλες διαφορές στα ανώτερα ή ανώτατα επίπεδα διοίκησης, τότε μπορούν να τεθούν συγκεκριμένοι στόχοι ενίσχυσης της αντιπροσώπευσης και ένα χρονοδιάγραμμα επίτευξής τους. Βεβαίως, διαμόρφωση στόχων χωρίς λογοδοσία δεν γίνεται. Μία καλή στρατηγική είναι η ενδυνάμωση των στελεχών ποικιλομορφίας για την παρακολούθηση των δεικτών και τη διαμόρφωση πλάνων δράσης. Μία ακόμη καλύτερη στρατηγική είναι η συμμετοχή των στελεχών στην επιτήρηση και τη λογοδοσία προκειμένου να είναι τα ίδια τα στελέχη υπεύθυνα για την επίτευξη των στόχων. Εξαιρετικά σημαντική είναι και η ανάδειξη των στελεχών της ΔΑΔ σε στρατηγικούς και επιχειρησιακούς εταίρους.

Διαφανείς διαδικασίες και αποτελέσματα. Η διαφάνεια αποτελεί τη βάση της λογοδοσίας. Οι δείκτες και οι στόχοι θα πρέπει να είναι ορατοί για να έχουν δύναμη αλλαγής. Οι εταιρείες θα πρέπει να κάνουν ορατές τόσο τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων, όπως αυτές των προσλήψεων, των προαγωγών, των ανταμοιβών, αλλά και τα αποτελέσματα των διαδικασιών αυτών και το πώς σχετίζονται με τους στόχους ως προς την ποικιλομορφία και τη συμπερίληψη.

Κατά συνέπεια, η δημιουργία ποικιλόμορφων και συμπεριληπτικών εταιρειών απαιτεί την ενσωμάτωση της ποικιλομορφίας στις τυπικές επιχειρησιακές πρακτικές. Ας αναλογιστούμε τη σπουδαιότητα της διαμόρφωσης στόχων, της ανάπτυξης ορατών δεικτών μέτρησης και της λογοδοσίας, καθώς και την ενεργητική συμμετοχή των στελεχών σε όλες αυτές τις διαδικασίες για τη μείωση των διακρίσεων στον χώρο εργασίας.

Η Δρ. Ολίβια Κυριακίδου είναι οργανωσιακή ψυχολόγος και διευθύντρια του μεταπτυχιακού προγράμματος στην οργανωσιακή ψυχολογία στο Αμερικάνικο Κολλέγιο Αθηνών. Τα ερευνητικά της ενδιαφέροντα επικεντρώνονται στο πεδίο της ποικιλομορφίας και συμπερίληψης στους εργασιακούς χώρους, με ιδιαίτερη έμφαση στην επίδραση της αυτοματοποίησης, της τεχνολογίας και της ΑΙ. Εξειδικεύεται σε ζητήματα φύλου, οργανώνει προγράμματα εκπαίδευσης και παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες στα στελέχη της ΔΑΔ για τον σχεδιασμό προγραμμάτων ενίσχυσης της διαφορετικότητας και συμπερίληψης στις εταιρείες τους.

 

Randstad Hellas: Στη δημοσιότητα η νέα έρευνα HR Trends

Posted on by Workforce Daily News

Η Randstad Hellas έδωσε στη δημοσιότητα τη νέα έρευνα HR Trends, η οποία διεξήχθη από τον Δεκέμβριο 2022 έως τα τέλη Μαρτίου 2023, με τη συμμετοχή 440 ηγετικών στελεχών. Στα βασικότερα συμπεράσματα της έρευνας είναι το γεγονός ότι οι μη ρεαλιστικές μισθολογικές προσδοκίες αποτελούν το κυριότερο εμπόδιο κατά τη διαδικασία στελέχωσης, ενώ η προσέλκυση ταλέντων είναι πλέον η πιο σημαντική πρόκληση στελέχωσης για το 72% των επιχειρήσεων.

Τέλος, αύξηση μισθών των εργαζομένων, εντός του 2023, προβλέπει το 75% των επιχειρήσεων. Σύμφωνα με τα πορίσματα της έρευνας της Randstad, τα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα θέτουν το ελκυστικό πακέτο αποδοχών και παροχών και τις ευκαιρίες εξέλιξης καριέρας στην κορυφή της λίστας για την προσέλκυση κορυφαίων ταλέντων. Σχεδόν το 40%, θεωρεί ότι είναι πολύ σημαντικό για την εταιρεία του να προσφέρει ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον ή αρμονική ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής, προκειμένου να διακρατήσει τους εργαζομένους του.

«Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον εργασίας, με την εύρεση και προσέλκυση των ταλέντων να βρίσκεται στο προσκήνιο, οι εταιρείες προσφέρουν διάφορες παροχές στο ανθρώπινο δυναμικό τους, εστιάζοντας στην οικονομική ενίσχυση, την υιοθέτηση προγραμμάτων εκπαίδευσης, καθώς και τη δυνατότητα ευέλικτης μορφής απασχόλησης, εφαρμόζοντας είτε μοντέλο υβριδικής απασχόλησης είτε απομακρυσμένη εργασία».

Με αφορμή τη δημοσίευση της έρευνας HR Trends 2023, η Randstad θα πραγματοποιήσει την Τρίτη 9 Μαΐου στις 11.00π.μ. webinar για τις τάσεις στο HR και τους μισθούς, με τη Λήδα Σγουράκη, Director, Professionals, Randstad Ελλάδας, και τον Γρηγόρη Αναστασιάδη, Commercial Director, Randstad Ελλάδας, να παρουσιάζουν τα πλάνα προσλήψεων στην ελληνική αγορά εργασίας, τα εμπόδια που συναντούν οι εταιρείες κατά τη διαδικασία στελέχωσης, καθώς και τις στρατηγικές που υλοποιούν τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού των επιχειρήσεων για να ανταποκριθούν θετικά στις σημερινές προκλήσεις.

Στην PeopleCert η Άντζελα Γερούκη

Posted on by Workforce Daily News

Καθήκοντα Senior Talent Acquisition Associate στην PeopleCert ανέλαβε η Άντζελα Γερούκη, η οποία μέχρι πρότινος ήταν Global Recruiting Coordinator στην Salescode.

Η Α. Γερούκη είναι απόφοιτη του ΑΠΘ και κάτοχος Master στο HR Management από το ΟΠΑ, ενώ στην επαγγελματική της πορεία έχει, μεταξύ άλλων, διατελέσει Talent Acquisition Specialist στην Hemmersbach και Recruitment Consultant στον Όμιλο Adecco.

ΕΒΕΑ: Μνημόνιο συνεργασίας με την ΔΥΠΑ

Posted on by Workforce Daily News

Μνημόνιο συνεργασίας υπεγράφη μεταξύ της ΔΥΠΑ και του ΕΒΕΑ, με σκοπό την τακτική συνεργασία σε θέματα σύζευξης προσφοράς και ζήτησης στην αγορά εργασίας, για την καταπολέμηση της ανεργίας και την ενίσχυση της οικονομικής ανάπτυξης και κοινωνικής συνοχής. Ειδικότερα, η συνεργασία περιλαμβάνει:

  • Αμοιβαία ενημέρωση για πρωτοβουλίες, δράσεις και εθνικά και ευρωπαϊκά προγράμματα στους τομείς της προώθησης της απασχόλησης, της απόκτησης, αναβάθμισης και πιστοποίησης δεξιοτήτων (upskilling-reskilling), καθώς και της δημιουργίας επιδοτούμενων νέων θέσεων εργασίας και νέων επιχειρήσεων
  • Ενημέρωση του κοινού μέσα από τις ιστοσελίδες των οργανισμών και των κοινωνικών τους δικτύων για τις παραπάνω δράσεις
  • Διοργάνωση ενημερωτικών ημερίδων, σεμιναρίων και άλλων εκδηλώσεων
  • Ανταλλαγή τεχνογνωσίας σχετικά με ψηφιακές υπηρεσίες για ανέργους, εργαζομένους και επιχειρήσεις
  • Διερεύνηση της διασύνδεσης-διαλειτουργικότητας των διαδικτυακών συστημάτων της ΔΥΠΑ με την πλατφόρμα του ΕΒΕΑ με στόχο την αποτελεσματικότερη αξιοποίησή τους για την προώθηση της απασχόλησης
  • Αξιοποίηση της ηλεκτρονικής πύλης https://career.acci.gr της ΕΒΕΑ, με σκοπό αφενός την κάλυψη κενών θέσεων εργασίας στις επιχειρήσεις-μέλη του οργανισμού και αφετέρου την εύρεση εργασίας σε ανέργους.

Το μνημόνιο υπεγράφη προχθές μεταξύ του διοικητή της ΔΥΠΑ, Σπύρου Πρωτοψάλτη και της προέδρου του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών (ΕΒΕΑ) Σοφίας Κουνενάκη-Εφραίμογλου.

Εκλογές: Τα εργασιακά θέματα στην ατζέντα των κομμάτων

Posted on by Δημήτρης Κορδεράς

Η αρχή έγινε από τον πρωθυπουργό Κυριάκο Μητσοτάκη, ο οποίος μιλώντας στο κεντρικό δελτίο ειδήσεων του Alpha τόνισε ότι στόχοι της επόμενης κυβέρνησής του, εάν και εφόσον ψηφιστεί, θα είναι ο κατώτατος μισθός να προσεγγίσει τα 1000 ευρώ (πρώτος στόχος τα 950 ευρώ), νέα αύξηση συντάξεων, κατάργηση της εισφοράς αλληλεγγύης και περαιτέρω μείωση των ασφαλιστικών εισφορών.

Τα παραπάνω περιλαμβάνονται στο προεκλογικό κυβερνητικό πρόγραμμα της ΝΔ που παρουσιάστηκε χθες στον Ελληνικό Κόσμο. Όπως ανέφερε ο Κ. Μητσοτάκης, την επόμενη τετραετία θα υπάρξει περαιτέρω μείωση των εργοδοτικών εισφορών τουλάχιστον κατά μία μονάδα, προκειμένου να ελαφρυνθεί το μη μισθολογικό κόστος για τις επιχειρήσεις

Παράλληλα, ο κατώτατος μισθός θα φτάσει στα 1.000 ευρώ στο τέλος της τετραετίας, από 780 (μεικτά) που είναι σήμερα. Αυτό σημαίνει πως οι βασικές αποδοχές στον ιδιωτικό τομέα θα αυξηθούν σωρευτικά κατά 25%, ενώ αντίστοιχη αύξηση θα υπάρξει και στον εισαγωγικό μισθό στο Δημόσιο με το νέο μισθολόγιο που θα ισχύσει από το 2024.

Από την πλευρά του ο ΣΥΡΙΖΑ στο δικό του πρόγραμμα αναφέρει ως δέσμευση την άμεση αύξηση του κατώτατου μισθού στα 880 ευρώ για τους εργαζόμενους του ιδιωτικού τομέα και αύξηση κατά 10% στους μισθούς των δημοσίων υπαλλήλων. Παράλληλα επισημαίνει ότι θα σχεδιάσει νέο εργασιακό «χάρτη», με επαναφορά των Συλλογικών και Κλαδικών Συμβάσεων Εργασίας -οι οποίες ο ΣΥΡΙΖΑ εκτιμά ότι θα φέρουν επιπλέον αυξήσεις στο σύνολο των εργαζομένων του ιδιωτικού τομέα-, ανασυγκρότηση του Σώματος Επιθεώρησης Εργασίας, αλλά και κατάργηση των νόμων Βρούτση-Χατζηδάκη, τους οποίους χαρακτηρίζει «αντεργατικούς».

Candia Maris: Νέα HR Manager η Σοφία Κορναράκη

Posted on by Workforce Daily News

Η Σ. Κορναράκη είναι απόφοιτη του Πανεπιστημίου Κρήτης και κάτοχος Certificate στο HR Management and Organizational Analysis από το ΕΚΠΑ, ενώ μέχρι πρότινος ήταν HR Manager στην Phāea Resorts.

Τάσεις: Το 39% των Ελλήνων θα αναζητήσει νέα δουλειά αν δεν αυξηθούν οι αποδοχές του

Posted on by Workforce Daily News

Σύμφωνα με την εν λόγω έρευνα, περίπου το ένα τρίτο (17 – 37%) των εργαζομένων στις 6 χώρες της έρευνας, απάντησε ότι θα χρειαζόταν αυξήσεις 20 – 30% για να αντιμετωπίσει τις συνέπειες του πληθωρισμού, αν και ένα ποσοστό 60 – 77% δήλωσε ότι δεν έχει ενημερωθεί από τους εργοδότες του για κάποια επικείμενη αύξηση μισθών. Εξαίρεση αποτέλεσαν οι Έλληνες εργαζόμενοι, οι οποίοι απάντησαν στην πλειονότητά τους ότι θα χρειάζονταν αυξήσεις 10-15% για την αντιμετώπιση του πληθωρισμού.

Επιπρόσθετα, το 61% των εργαζόμενων στην Ελλάδα δεν πιστεύει ότι οι προσδοκίες του για αυξήσεις μισθών θα εκπληρωθούν το τρέχον έτος, ενώ τo 71% απάντησε ότι δεν είχε ενημερωθεί για κάτι τέτοιο από τους εργοδότες του. Παράλληλα, το 39% δήλωσε ότι θα αναζητήσει νέα εργασία αν δεν αυξηθούν οι αποδοχές του, με ένα 25% να μην έχει σκεφτεί ακόμα πώς θα αντιδράσει και το 19,3% να υποστηρίζει ότι θα αναζητήσει και δεύτερη δουλειά, για να συμπληρώσει το εισόδημα του.

Επίσης, η Ελλάδα έχει το υψηλότερο ποσοστό εργαζομένων που λαμβάνουν υψηλότερες αποδοχές μόνο μετά από συζήτηση με τον προϊστάμενο τους (59%), ενώ οι εργαζόμενοι στην Ελλάδα είναι ιδιαίτερα προβληματισμένοι εν όψει της εκτιμώμενης ανόδου του πληθωρισμού, δηλώνοντας σε ποσοστό 81,6% ότι αν δεν αυξηθούν οι μισθοί τους θα αντιμετωπίσουν σοβαρό οικονομικό πρόβλημα.

Από αυτούς, το 29% φοβάται ότι ίσως δεν μπορέσει να ανταποκριθεί στις δόσεις των δανείων που βαραίνουν το νοικοκυριό του, ενώ το 20,7% πιστεύει πως θα αναγκαστεί να περιορίσει ακόμα και βασικές καταναλωτικές ανάγκες. Τέλος, το 22% επισημαίνει ότι θα δυσκολευτεί ακόμα και χωρίς τραπεζικές αποπληρωμές, καθώς ο μισθός του είναι ήδη χαμηλός και δεν υπάρχουν προοπτικές ανάπτυξης.