2024 and beyond: Trends & Predictions

Τρεις παγκόσμιες μελέτες μάς αποκαλύπτουν τις 20 νέες τάσεις που θα καθορίσουν το μέλλον της εργασίας το 2024 και έπειτα. Παράλληλα, 13 στελέχη από την ελληνική αγορά μοιράζονται μαζί μας τα δικά τους insights.

1. Ο ρόλος των Managers θα επαναπροσδιοριστεί: Οι περισσότεροι οργανισμοί προσπαθούν να υποστηρίξουν τους Managers μέσα από προγράμματα ανάπτυξης δεξιοτήτων, νέα εργαλεία και τεχνολογίες αλλά και προγράμματα wellbeing. Παρόλα αυτά, το 50% των εργαζομένων δεν έχει εμπιστοσύνη ως προς τις ικανότητες των Managers τους να οδηγήσουν την ομάδα στην επιτυχία σε βάθος διετίας. Την ίδια στιγμή, το 75% των CHROs δηλώνει ότι τα στελέχη που ηγούνται ομάδων είναι υπερφορτωμένα με αρμοδιότητες και 73% επιβεβαιώνει ότι δεν διαθέτουν τα κατάλληλα εφόδια για να ηγηθούν των αλλαγών. Από την πλευρά τους, 1 στους 5 Managers θα προτιμούσε να μην έχει αυτόν τον ρόλο, αν είχε τη δυνατότητα επιλογής, ενώ το 59% αναφέρει ότι ξοδεύει σημαντικό μέρος του χρόνου του σε «work to do work». Από ότι φαίνεται, η οικοδόμηση τεχνογνωσίας, για τα στελέχη που ηγούνται, σε δεξιότητες που «πρέπει να έχουν», δεν αντιμετωπίζει το θεμελιώδες ζήτημα που προκύπτει. Καθώς η ίδια η εργασία εξελίσσεται, οι οργανισμοί καλούνται να λάβουν αποφάσεις που αφορούν στην (1) επαναφορά των προσδοκιών του ρόλου, (2) την επαναδημιουργία του manager pipeline, (3) τον επαναπροσδιορισμό των συνηθειών των Managers και (4) την απομάκρυνση των διαδικαστικών εμποδίων. Πρακτικά, οι οργανισμοί καλούνται να δώσουν στους Διευθυντές τους τη δυνατότητα να φέρνουν σε επαφή τους εργαζόμενους με άλλα στελέχη / coaches που θα συμβάλλουν στην ανάπτυξή τους και να επαναπροσδιορίσουν τον ρόλο τους για να μπορέσουν οι ίδιοι, να επικεντρωθούν στα καθήκοντά τους. Εξίσου σημαντικό είναι να ενθαρρύνουν τους Managers να ανακαλύψουν από μόνοι τους εάν η «διοίκηση» είναι κατάλληλη για αυτούς, εκθέτοντάς τους από νωρίς στα πιο δύσκολα σημεία του ρόλου τους και επιτρέποντας την επιλογή της αποχώρησης από μία θέση ευθύνης.

2. Η εταιρική κουλτούρα θα αναδιαμορφωθεί: Η αβεβαιότητα σχετικά με τον τρόπο αναδιαμόρφωσης της κουλτούρας στο υβριδικό περιβάλλον εργασίας είναι γεγονός. Η μείωση των προσωπικών αλληλοεπιδράσεων, ο λιγότερος χρόνος στα γραφεία και η συρρίκνωση των εργασιακών οικοσυστημάτων φαίνεται ότι έχουν κλονίσει το culture experience. Σχεδόν οι μισοί από τους CHROs – συμμετέχοντες στην έρευνα δηλώνουν αφενός ότι η σύνδεση των εργαζομένων με την οργανωσιακή κουλτούρα διακυβεύεται και αφετέρου διαπιστώνουν ότι δεν γνωρίζουν πώς να προωθήσουν την αλλαγή για την επίτευξης της επιθυμητής κουλτούρας. Όπως φαίνεται, οι ηγέτες οφείλουν να εργαστούν με βάση κάποιο σκοπό, ευθυγραμμίζοντας και συνδέοντας τους εργαζόμενους με τον εν λόγω σκοπό. Ωστόσο, η συνδεσιμότητα, ως στοιχείο, υπάρχει σε έναν υβριδικό κόσμο, χωρίς σκόπιμες προσπάθειες για την καλλιέργειά της. Αυτό που απουσιάζει, είναι η πρόθεση. Οι οργανισμοί καλούνται να δώσουν τη δυνατότητα στους εργαζόμενους να έρχονται σε επαφή με την οργανωσιακή κουλτούρα όπου και εάν εργάζονται, δημιουργώντας συναισθηματική σύνδεση και εφοδιάζοντας τις ομάδες έτσι ώστε να δημιουργούν ζωντανές και υγιείς μικροκουλτούρες. Δίνοντας προτεραιότητα σε αυτά τα στοιχεία, οι εταιρείες μπορούν να δημιουργήσουν μία ισχυρή κουλτούρα που οδηγεί στην εργασιακή δέσμευση, ενισχύει την παραγωγικότητα και καλλιεργεί την αίσθηση του ανήκειν και του σκοπού.

3. Οι τεχνολογικές λύσεις θα προσαρμοστούν στις εταιρικές ανάγκες: Τα HR στελέχη καλούνται να διαχειριστούν ένα ολοένα και πιο πολύπλοκο χαρτοφυλάκιο HR εργαλείων και λύσεων εν μέσω της συνεχούς ανάγκης για μεγαλύτερη ευελιξία και ανθεκτικότητα ώστε να αντιμετωπίσουν ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Η συζήτηση γύρω από την τεχνητή νοημοσύνη εντείνεται, όμως οι CHROs και τα HR στελέχη δεν είναι σίγουροι για το ποιες τεχνολογίες θα υιοθετήσουν. Οι αβέβαιες εργασιακές και οικονομικές συνθήκες προσθέτουν ένα ακόμα επίπεδο δυσκολίας αλλά και άμεσης εφαρμογής ως προς την υιοθέτηση καινοτομιών που θα στηρίξουν με ευελιξία την HR στρατηγική. Παράλληλα, η ζήτηση για βελτίωση του employee experience και ανθρωποκεντρικό σχεδιασμό της εργασίας συνεχίζεται. Είναι σαφές πλέον ότι τα τμήματα ΔΑΔ χρειάζονται ένα πλαίσιο αξιολόγησης για να εκτιμήσουν ποια τεχνολογία θα υιοθετήσουν στον οργανισμό τους. Σε αυτό το πλαίσιο, η Gartner προτείνει, μεταξύ άλλων, να δοθούν απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: – Ποιος θα είναι ο υπεύθυνος, θα συντηρεί και θα διαχειρίζεται την τεχνολογία; – Μπορούμε να εντοπίσουμε εύκολα τα βασικά σημεία ενεργοποίησης των αρνητικών συνεπειών που θα δικαιολογούσαν την άμεση παρέμβαση για την τροποποίηση ή την ακύρωση της τεχνολογίας; – Ποιος είναι ο αντίκτυπος στις δεξιότητες, τους ρόλους, τις αρμοδιότητες και την ψηφιακή επιδεξιότητα; -Είναι εύκολο να μετριαστούν οι ηθικοί κίνδυνοι που θα προκύψουν; -Μπορούν να επιτευχθούν παρόμοια οφέλη με την προϋπάρχουσα τεχνολογία;

4. Change Management: Οι εργαζόμενοι πλέον αισθάνονται αποδυναμωμένοι και δύσπιστοι λόγω της συνεχούς αλλαγής. Ο όγκος και ο ρυθμός των αλλαγών είναι συντριπτικός για το ανθρώπινο δυναμικό, καθώς οι αλλαγές που συμβαίνουν είναι τόσο συσσωρευμένες όσο και συνεχείς. Παρά τις επιζήμιες επιπτώσεις της κόπωσης από την αλλαγή στην ευημερία και την παραγωγικότητα, μόνο 8% των HR Directors δηλώνουν σίγουροι για το Πλάνο change management που έχουν. Εδώ, η λέξη κλειδί είναι η κόπωση, η οποία πρέπει να αντιμετωπιστεί, ειδάλλως θα έχει σημαντικές επιπτώσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα και τα εταιρικά αποτελέσματα. Οι εργαζόμενοι που βιώνουν κόπωση από τις συνεχείς αλλαγείς που συμβαίνουν, αναφέρουν, μεταξύ άλλων, 42% λιγότερη πρόθεση παραμονής στον οργανισμό και 30% χαμηλότερα επίπεδα εμπιστοσύνης. Τα στοιχεία δείχνουν ότι αν και ο παραδοσιακός τρόπος για τη διαχείριση της αλλαγής (επικοινωνία και εκπαίδευση) εξακολουθεί να είναι απαραίτητος, δεν λαμβάνει υπόψη τη διαχείριση της κόπωσης. Οι οργανισμοί οφείλουν να λειτουργούν προδραστικά, καταγράφοντας τους κινδύνους που προκύπτουν και να ενσωματώνουν τη διαχείρισή της στο σχέδιό τους προκειμένου να οδηγηθούν σε επιτυχή μετασχηματισμό.

5. Η διαχείριση της σταδιοδρομίας θα «εκσυγχρονιστεί»: Λόγων των ταχέως μεταβαλλόμενων αναγκών των επιχειρήσεων και των οργανισμών, τα παραδοσιακά career maps παρατηρείται ότι δεν ανταποκρίνονται πλέον στις απαιτήσεις των επιχειρήσεων ή τις προσδοκίες του ανθρώπινου δυναμικού. Οι εργαζόμενοι φαίνεται ότι χρειάζονται περαιτέρω βοήθεια για το πώς να προχωρήσουν με την καριέρα τους. Εάν, ταυτόχρονα, προσθέσουμε τα αυξανόμενα ποσοστά του κύκλου εργασιών σε μία ήδη ανταγωνιστική αγορά εργασίας, το αίσθημα αβεβαιότητας των CHROs για το πώς να υποστηρίξουν την ανάπτυξη, εξέλιξη και ανέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού, τείνει να εντείνεται. Σύμφωνα με την Gartner, το career pathing οφείλει να μοιάζει με δορυφορική πλοήγηση, αντί για χάρτη. Οι οργανισμοί καλούνται να προσεγγίσουν την επαγγελματική εξέλιξη με προσαρμοστικό τρόπο, διαχωρίζοντας την εργασία σε σύντομους κύκλους και συχνές επαναλήψεις. Με αυτό τον τρόπο, θα έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν στο ανθρώπινο δυναμικό τα απαραίτητα εργαλεία για να βοηθήσουνε τους εργαζόμενους να αποκτήσουν τις εμπειρίες και τις ικανότητες που θα τους οδηγήσουν στο επόμενο επαγγελματικό βήμα τους.

TOP EMPLOYERS INSITUTE |WORLD OF WORKS TRENDS 2024
Σύμφωνα με το Top Employers Institute, οι βασικές τάσεις για το 2024 αντικατοπτρίζουν την αυξανόμενη συνειδητοποίηση ότι ενώ η τεχνητή νοημοσύνη θα λειτουργεί υποστηρικτικά και θα βελτιστοποιεί τις διαδικασίες, το πραγματικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα βρίσκεται στη δημιουργικότητα, το πάθος και τη συνεργασία των εργαζομένων. Το 2024 ο άνθρωπος θα βρίσκεται σταθερά στο επίκεντρο του εργασιακού χώρου. Σε αυτό το πλαίσιο, ο Π. Μπαλτάς τονίζει ότι «οι εταιρείες προσπαθούν ολοένα και περισσότερο να αυτοματοποιήσουν διαδικασίες βάσει συγκεκριμένων προτύπων, ενώ η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει να βρίσκεται σε εγρήγορση, ώστε να υιοθετεί διαδικασίες συνεχούς εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων σε νέες τεχνολογίες. Έτσι, ο κάθε οργανισμός και ο κάθε εργαζόμενος, πρέπει να είναι έτοιμοι να αγκαλιάσουν να ενσωματώσουν και να επενδύσουν σε αυτή τη νέα πραγματικότητα

6. Η ΑΙ θα ευθυγραμμιστεί με τις ανθρώπινες ανάγκες: Το πώς η AI μπορεί να υποστηρίξει αντί να αμφισβητήσει την αλληλεπίδραση μεταξύ των ανθρώπων και πώς μπορεί να χρησιμοποιηθεί στο ταξίδι του employee experience αποτελούν καίρια ερωτήματα. Μία υπεύθυνη προσέγγιση στον τρόπο με τον οποίο τα δεδομένα αξιοποιούνται για την παρακολούθηση της συμπεριφοράς ή του συναισθήματος των εργαζομένων είναι μείζονος σημασίας. Ως εκ τούτου, το δεοντολογικό πλαίσιο γύρω από την ΤΝ θα βρεθεί στο κέντρο των HR ψηφιακών στρατηγικών. Για αυτό, οι HR Leaders θα κληθούν να θέσουν την ηθική στον επίκεντρο των αποφάσεών τους και να εφαρμόσουν την AI τεχνολογία με διαφανή τρόπο. Η συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων μερών στην εφαρμογή της AI θα είναι κρίσιμη, κυρίως λόγω της διαφορετικότητας μεταξύ των εργαζομένων. Εντούτοις, δεν θα πρέπει να ξεχνάμε ότι οι άνθρωποι θέλουν να συνεργάζονται με άλλους ανθρώπους, είναι στην ανθρώπινη φύση. Και ενώ η τεχνητή νοημοσύνη προσφέρει καινοτόμες νέες διαδρομές, η ανάγκη για προσωπική επαφή θα γίνει πιο επιτακτική.

7. Οι εταιρικές αξίες θα μετατραπούν σε δράση: Η σχέση ανάμεσα στον εργαζόμενο και τον οργανωσιακό σκοπό θα γίνει ακόμα πιο σημαντική το 2024. Χωρίς αμφιβολία, θα σημειωθούν περαιτέρω κοινωνικές και πολιτικές αναταραχές ανά τον κόσμο, ενώ οι αξίες που έχουν οι εργαζόμενοι θα είναι διαφορετικές και ταυτόχρονα, θα εξελίσσονται. Οι ηγέτες φαίνεται ότι θα κληθούν να ανταποκριθούν στην πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος, λειτουργώντας ως καταλύτης στην μετατροπή των εταιρικών αξιών σε δράση. Τέλος, η ενσυναίσθηση θα βρεθεί στο επίκεντρο της ηγεσίας με γνώμονα τον σκοπό, χαρακτηριστικό ιδιαίτερα σημαντικό για το ανθρώπινο δυναμικό και κυρίως για τις νεότερες γενιές, όπως η Gen Z.

8. Η συζήτηση ανάμεσα σε εργαζόμενους και ηγεσία θα αυξηθεί: Οι εργαζόμενοι που αισθάνονται ότι έχουν τη δυνατότητα να επηρεάσουν τον τρόπο με τον οποίο γίνεται η δουλειά τους, βιώνουν πολύ υψηλότερα επίπεδα απόδοσης και ικανοποίησης από την εργασία τους. Πέρα από τα οφέλη που απορρέουν για το ίδιο το άτομο, όμως, η συμμετοχή όσο το δυνατόν περισσότερων φωνών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει θετικά αποτελέσματα για μία επιχείρηση. Η συλλογική νοημοσύνη (collective intelligence), όπως αποκαλείται, περιγράφει την αλχημεία που προκύπτει όταν διαφορετικές προοπτικές συναντώνται με συνεργατικό τρόπο και σκιαγραφεί την οριζόντια σύμπραξη ή συζήτηση ανάμεσα σε εργαζόμενους και ηγεσία. Στο σημερινό εύθραυστο, απρόβλεπτο και ιδιαίτερα αγχωτικό περιβάλλον, η συνεχής ικανότητα προσαρμογής είναι το κλειδί και η συνεχής συζήτηση με το ανθρώπινο δυναμικό έχει αμοιβαία οφέλη.

9. Η προσφορά των «σωστών» wellbeing προγραμμάτων θα αυξηθεί: Πολλοί οργανισμοί αγωνίζονται για να κρατήσουν την ισορροπία ανάμεσα στα HR Budgets και την ευημερία των εργαζομένων. Η βελτιστοποίηση του κόστους ως επιχειρηματική προτεραιότητα έχει αυξηθεί κατά 6 ποσοστιαίες μονάδες, βάσει της έρευνας του Top Employers Institute, σε σχέση με την προηγούμενη χρονιά. Την ίδια στιγμή, αντίστοιχο ποσοστό αύξησης παρουσιάζει το να είναι accountable οι ηγέτες για τους στόχους employee wellbeing. Για το 2024, το στοίχημα αφορά στην προσφορά των σωστών wellbeing προγραμμάτων, και όχι στην ποσότητα, καθώς επίσης και στην καθοδήγηση των εργαζομένων σε θέματα ευημερίας αλλά και ως προς τα προσφερόμενα «προϊόντα».

10. Η νευροποικιλότητα θα πρωταγωνιστήσει: Το 2023 υπήρξε μία καθοριστική χρονιά για το Diversity, Equity & Inclusion. Το βασικό κίνητρο των οργανισμών για την προαγωγή του DEI έγκειται στη θετική επίδρασή του σε όλους τους τομείς της επιχειρηματικής απόδοσης. Όπως φαίνεται, το 2024, η μάχη για το ταλέντο θα λειτουργήσει ως κινητήριος δύναμη για το DEI. Οι εργοδότες είναι όλο και πιο ανοιχτοί σε «μη παραδοσιακούς» υποψηφίους, συμπεριλαμβανομένων των παλαιότερων γενεών (34%), εκείνων που επιστρέφουν στον εργασιακό στίβο μετά από μακροχρόνιες περιόδους ευθύνης & φροντίδας (27%) ή μακροχρόνια ανεργία (26%) κ.ά. Περισσότερο από ποτέ, η ανάγκη η στελέχωση να βασίζεται σε ικανότητες και όχι σε τυπικά προσόντα, θα είναι επιτακτική και θα αποτελέσει τη νόρμα. Παρομοίως, η απόκλιση από τον κανόνα (μη παραδοσιακά προσόντα κ.ά.), θα θεωρείται όλο και πιο αποδεκτή. Οι ηγέτες θα συνειδητοποιήσουν ότι η νευροποικιλότητα θα συνδεθεί στο μέλλον με κρίσιμα skills, όπως η δημιουργικότητα, η επίλυση προβλημάτων και η επιχειρηματική αντίληψη.

AIHR | HR TRENDS FOR 2024
Το 2024, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR) θα προβεί σε σημαντικές αλλαγές προκειμένου να αναβαθμιστεί η ίδια, δίνοντας αξία στην εργασία. Όπως επισημαίνει η Α. Τσικούρα, «είναι ζωτικής σημασίας να προβληματιστούμε για τις μελλοντικές ανάγκες δεξιοτήτων έτσι ώστε να επενδύσουμε σε προγράμματα εκπαίδευσης που θα εξοπλίσουν τους εργαζόμενους με τις απαραίτητες γνώσεις. Επιπλέον, η δημιουργία μίας εταιρικής κουλτούρας που προάγει την καινοτομία, την ευημερία και την ψυχολογική και σωματική υγεία των εργαζομένων αποτελεί κλειδί για τους οργανισμούς, καθώς δημιουργεί ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να αναπτύξουν τις δεξιότητές τους με ελευθερία, ασφάλεια και αυτοπεποίθηση. Τέλος, η διαρκής επανεξέταση και προσαρμογή των πολιτικών εργασίας διασφαλίζει ότι η εταιρεία παραμένει ευέλικτη και προετοιμασμένη για τις αλλαγές που επέρχονται».
Σύμφωνα με την Academy to Innovate HR, υπάρχουν οι καθοριστικές τάσεις στον τομέα του HR είναι οι εξής:

11. Η παραγωγικότητα θα αντιμετωπίζεται ολιστικά: Λαμβάνοντας υπόψη τις οικονομικές αλλαγές και τεχνολογικές εξελίξεις, η παραγωγικότητα πρέπει να προσεγγιστεί ολιστικά, εξαλείφοντας σημεία συμφόρησης, μέσα από τη διαμόρφωση στρατηγικών βελτίωσης και ανταμείβοντας συμπεριφορές που συμβάλλουν στην παραγωγικότητα. Η ανάλυση δεδομένων θα διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο ως προς αυτό, ενώ η εφαρμογή της τεχνητής νοημοσύνης θα φέρει σημαντική αύξηση στην παραγωγικότητα αλλά και την ποιότητα εργασίας.

12. Το «κρυφό» ανθρώπινο δυναμικό θα αξιοποιηθεί: Το κρυφό ανθρώπινο δυναμικό, γνωστό και ως «ξεχασμένο», αντιπροσωπεύει το 14-17% των εργαζομένων στις ΗΠΑ και περιλαμβάνει συνταξιούχους που θέλουν να εργαστούν, φροντιστές, άτομα με νευροδιαφορετικές διαταραχές, άτομα με μακροχρόνια προβλήματα υγείας (συμπεριλαμβανομένων και εκείνων με μακροχρόνιο Covid), πρώην κρατούμενους και άτομα χωρίς πτυχίο. Οι εν λόγω δυνητικοί εργαζόμενοι είτε συμμετέχουν ήδη στο ανθρώπινο δυναμικό αλλά θέλουν να εργαστούν περισσότερο (και συχνά αμείβονται ως «ωρομίσθιοι»), είτε δεν συμμετέχουν ακόμη αλλά είναι πρόθυμοι να εργαστούν υπό τις κατάλληλες συνθήκες. Στη σημερινή αγορά εργασίας, το HR, προκειμένου να αξιοποίηση την εν λόγω ομάδα κοινού, μπορεί να διαμορφώσει αγγελίες θέσεων εργασίας χωρίς αποκλεισμούς, ισότιμη πρόσβαση σε προγράμματα κατάρτισης και επανεκπαίδευσης κ.ά. Επίσης, από τη στόχευση των Hidden εργαζομένων μέσω διαφορετικών καναλιών πρόσληψης έως την εξατομικευμένη μάθηση, την ανατραφοδότηση κ.ά, η τεχνολογία HR έχει τη δυνατότητα να ανταποκριθεί στις ανάγκες αυτών των εργαζομένων και να τους δώσει την ευκαιρία να είναι παραγωγικοί.

13. Το DEIB θα επανεφευρεθεί: Το 2024 θα είναι το έτος «επανεφεύρεσης» της πολυμορφίας, της ισότητας, της ενσωμάτωσης και του ανήκειν (DEIB) και οι οργανισμοί θα προβούν σε αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουν το DEIB. Η προσέγγιση οφείλει να είναι συστηματική και όχι με ad-hoc πρωτοβουλίες DEIB που μπορεί να θεωρηθούν ως μη αυθεντικές. Τα τμήματα HR καλούνται να διαμορφώσουν τα θεμέλια και να οικοδομήσουν συστημικές πρακτικές που προωθούν την πραγματική ένταξη. Τέτοια παραδείγματα περιλαμβάνουν την ισότιμη πρόσβαση στην εκπαίδευση, την επανεκπαίδευση και την ισότητα των αμοιβών κ.ά. Παράλληλα, θα κληθούν να συνεργαστούν πιο στενά με τα τμήματα μάρκετινγκ για να δημιουργήσουν έναν αυθεντικό τρόπο να «μιλούν» για το DEIB εντός και εκτός του οργανισμού.

14. Η Κλιματική αλλαγή θα μπει στην ατζέντα της ΔΑΔ: Παρά τον σχετικά νέο ρόλο του HR στη επίτευξη της βιωσιμότητας των οργανισμών, αυτός καθίσταται κρίσιμος καθώς οι εταιρείες προσπαθούν να προσαρμοστούν στις προκλήσεις της κλιματικής αλλαγής. Στόχος είναι να εξασφαλίσουν ότι το ανθρώπινο δυναμικό τους είναι ανθεκτικό, ενημερωμένο και προετοιμασμένο για τις περιβαλλοντικές διαταραχές. Το HR θα διαδραματίσει κεντρικό ρόλο στη διαχείριση των ταλέντων, των υπηρεσιών κοινής ωφέλειας και των γραφείων, προετοιμάζοντας ταυτόχρονα την εταιρεία για μελλοντικές κλιματικές διαταραχές. Στρατηγικά, αυτή η τάση απαιτεί μία αλλαγή νοοτροπίας όσον αφορά στον τρόπο που οι επιχειρήσεις βλέπουν τον ρόλο τους στα κοινωνικά ζητήματα. Απαιτεί επίσης την κατανόηση του πώς μπορούν να προσαρμόσουν τις δικές τους πρακτικές και πώς μπορούν να ενσωματώσουν αυτή τη νοοτροπία στη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων αλλά και την οργανωσιακή κουλτούρα.

15. Από τα silos στις λύσεις: Καθώς το HR κατευθύνεται προς τη δημιουργία αξίας για την επιχείρηση, κάθε επαγγελματίας του HR πρέπει να αντιληφθεί πώς μπορεί να προσθέσει αξία. Η συνεργασία γίνεται σημαντική για όλους τους εργαζόμενους στον τομέα του Ανθρώπινου Δυναμικού, ενισχύοντας την επιχειρηματική κουλτούρα. Οι οργανισμοί καταργούν παραδοσιακά εμπόδια και κινούνται προς νέα μοντέλα λειτουργίας του ανθρώπινου δυναμικού που ενσωματώνουν τις αρχές του Design Thinking, προάγοντας την ευελιξία και την προσαρμοστικότητα. Οι ομάδες ανθρώπινου δυναμικού θα εξελίσσονται προς project-based μεθόδους, συνδυάζοντας διάφορες δεξιότητες για να ανταποκριθούν στις επιχειρηματικές προκλήσεις.

16. Το HR θα «ξανασυστηθεί»: Από τους ανθρώπινους πόρους, στο ανθρώπινο κεφάλαιο και από το people & culture στο employee experience, τα τμήματα HR έχουν περάσει από διάφορες αλλαγές. Πλέον, απαιτείται μία θεμελιώδης αλλαγή, πέρα από την αλλαγή του «ονόματος», για την πραγματική επαναφορά και επανατοποθέτηση του HR ώστε να συμβάλλει καθοριστικά και δομικά στον επιχειρηματικό μετασχηματισμό. Απαιτείται, λοιπόν, να οριστεί με σαφήνεια ο σκοπός του, ή γιατί υπάρχει ως λειτουργία. Δεύτερον, να προσδιοριστεί η ταυτότητά του, ή ποιος είναι ο ρόλος του, και για τι θέλει να είναι γνωστός. Και τρίτον, να αποτυπωθεί πώς θα συμβάλει στη συνολική επιτυχία. Με ένα σαφές στρατηγικό όραμα, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να θέσει προτεραιότητες και όρια αρμοδιοτήτων και να προσδιορίσει τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που απαιτούνται για την επίτευξη αυτών των προτεραιοτήτων.

17. To HR θα συναντήσει το PR: Η κατανόηση του πώς ο εξωτερικός κόσμος αντιλαμβάνεται τις εσωτερικές πολιτικές, πρακτικές και αποφάσεις γίνεται ολοένα πιο κρίσιμη για τους επαγγελματίες του ανθρώπινου δυναμικού. Σε αντίθεση με το παρελθόν, όπου ο αγώνας στο δικαστήριο της δημόσιας γνώμης ανήκε στα τμήματα PR και Marketing, τώρα αναλαμβάνεται κυρίως από τα τμήματα ΔΑΔ. Αυτή η αλλαγή δημιουργεί επίσης μία ευκαιρία για την ενίσχυση του employer brand μέσω αυθεντικών testimonials από εργαζόμενους, εικόνων της εταιρικής κουλτούρας και προβολής καινοτόμων πρωτοβουλιών από το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού.

18. Το Work-life fit θα είναι το απόλυτο Must: Το 2024 προβλέπεται μία στροφή από την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής προς το ταίριασμα ανάμεσα σε εργασία και προσωπική ζωή, καθώς εργαζόμενοι και οργανισμοί επαναξιολογούν τις προτιμήσεις και σχέσεις τους με τον εργασιακό χώρο. Αυτό σημαίνει ότι προχωρούμε πέρα από τη συνεχή εξισορρόπηση ανάμεσα σε εργασία και ζωή, προσανατολιζόμενοι προς μία ολοκλήρωση των δύο που οδηγεί σε αμοιβαίο όφελος και επιτυχία. Η επιτυχία παίρνει διάφορες μορφές για διάφορους ανθρώπους, όπως και οι συμβιβασμοί που είναι διατεθειμένοι να κάνουν. Το Τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού καλείται να επαναπροσδιορίσει το employee value proposition και να προσαρμοστεί αντίστοιχα. Είτε πρόκειται για τετραήμερη εργασία, είτε για απομακρυσμένη εργασία ή υβριδικό περιβάλλον, η προσαρμογή της εργασίας στην προσωπική ζωή επιτρέπει στους εργαζόμενους να επιλέγουν ανάλογα με τις προσωπικές τους ανάγκες, εντός των ορίων που θέτει ο οργανισμός.

19. Το νόημα και ο σκοπός θα διαμορφώσουν το μέλλον: Πριν από μια δεκαετία, ο David Graeber εισήγαγε τον όρο «Bullshit job (BS)». Σήμερα, είναι σαφές ότι το να εργάζεται κάποιος χωρίς να υπάρχει νόημα και σκοπός, έχει σημαντικές επιπτώσεις στην ευημερία του, σχετίζεται με την «κακή» ηγεσία, την απουσία ομαδικής εργασίας κ.ά. Το να υπάρχει νόημα γύρω από ότι κάνουμε στον εργασιακό κόσμο, μειώνει το turnover και αυξάνει την εργασιακή ικανοποίηση, δέσμευση και παραγωγικότητα. Με τις μεταβαλλόμενες προσδοκίες των εργαζομένων, τις πιο επίπεδες οργανωτικές δομές και τα λιγότερα μεσαία στελέχη, οι θέσεις εργασίας που χαρακτηρίζονται ως BS επανέρχονται στην καθημερινότητα. Το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού έχει ρόλο κλειδί σε όλο αυτό και είναι σε θέση να εξασφαλίσει ότι όλοι βρίσκουν ουσία και νόημα στην εργασία τους. Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι για δεν είναι το ίδιο για όλους. Επί παραδείγματι, για ορισμένους εργαζόμενους η παροχή κατάρτισης και εκπαίδευσης μπορεί εκτιμηθεί ως κάτι που τους αφαιρεί την ικανότητα να ασχοληθούν με θέματα της προσωπικής τους ζωής. Και αυτό είναι αποδεικτό καθώς υπογραμμίζει τη σημασία των πρακτικών διοίκησης υψηλής ποιότητας και της εναρμόνισης επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

20. Από το Talent Acquisition θα περάσουμε στο Talent access: H στρατηγική για το ταλέντο θα αλλάξει το 2024. Εκεί όπου οι οργανισμοί χρησιμοποιούσαν δεξαμενές ταλέντων για τη διαχείριση εξωτερικών ταλέντων, θα δημιουργούν όλο και περισσότερο εσωτερικές δεξαμενές ταλέντων, εντοπίζοντας και αναπτύσσοντας προληπτικά το ήδη υπάρχον δυναμικό. Η εστίαση στην εσωτερική ανάπτυξη της σταδιοδρομίας (career path) θα απαιτήσει αλλαγή νοοτροπίας και κουλτούρας για την υποστήριξη και προώθηση του internal mobility, η οποία θα πρέπει να υπερβαίνει την απλή εσωτερική μετακίνηση των εργαζομένων, στοχεύοντας στη δημιουργία πρόσβασης σε δεξιότητες που χρειάζεται ο οργανισμός. Αυτός ο αναδυόμενος τρόπος διαχείρισης ταλέντων αφορά λιγότερο στην απόκτηση ταλέντων για την κάλυψη κενών και περισσότερο στον εντοπισμό, την απελευθέρωση και την καλλιέργεια του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού.

Tο μέλλον του HR μέσα από τις προβλέψεις των HR Experts
Επικεφαλής διευθύνσεων ανθρώπινου δυναμικού, εκπρόσωποι μερικών εκ των μεγαλύτερων εταιρειών στην Ελλάδα σε διάφορους κλάδους, μοιράζονται μαζί μας τα πολύτιμα insights τους και μας αποκαλύπτουν τις τάσεις που οι ίδιοι θεωρούν ότι θα καθορίσουν τον χώρο της εργασίας το 2024.

Βασίλης Αδαμίδης
HR & Business Services Director, Nestlé Greece/Cyprus/Albania
«Το 2024 θα είναι μία χρονιά με συνεχιζόμενες προκλήσεις και ευκαιρίες για το HR, όπως: O συνεχής ψηφιακός μετασχηματισμός που απαιτεί τη διαρκή ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων. Οι νέες ανάγκες των εργαζομένων, που αναζητούν ευελιξία, επαγγελματική ανάπτυξη και ταυτόχρονα ισορροπία και υποστήριξη. Η ουσιαστική ενσωμάτωση της διαφορετικότητας και συμπερίληψης στις εταιρικές διαδικασίες. Σε αυτό το συνεχώς μεταλλασσόμενο περιβάλλον, η διαρκής ανάπτυξη ηγετικών ικανοτήτων και η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας παραμένουν ψηλά στη λίστα προτεραιοτήτων, γιατί αποτελούν σημαντικά εφόδια στην πορεία προς το αβέβαιο μέλλον».

Στέλλα Βουλγαράκη
Chief People Officer, Kaizen Gaming
«Καθώς οι εταιρείες αναζητούν την ανθρωποκεντρική τους ταυτότητα ως παράγοντα διαφοροποίησης, τα τμήματα HR γίνονται αρωγοί βοήθειας μεγάλων προκλήσεων:

• Ανάπτυξη ηγεσίας και εξασφάλιση συνεχούς μάθησης που θα ανταποκρίνεται στο παγκόσμιο εναλλασσόμενο περιβάλλον.
• Επαναπροσδιορισμός της εταιρικής κουλτούρας, η οποία επενδύει στην ευημερία και το “ανήκειν” των υπαλλήλων.
• Επένδυση στην υιοθέτηση τεχνολογιών που εξυπηρετούν αυτοματοποιήσεις και παραγωγή δεδομένων.
• Επανεξέταση της διαδικασίας πρόσληψης ταλέντων, παρέχοντας εξατομικευμένες “εργασιακές εμπειρίες”.
• Δημιουργία career paths και ευκαιριών εσωτερικής κινητικότητας, τα οποία θα διακρατήσουν το ταλέντο».

Δροσιά Καρδάση
Head of Human Resources, Interamerican
«Η ευελιξία και η αυτονομία καταλαμβάνουν κεντρική θέση, ενώ η προσαρμογή στις ανάγκες των Millennials και Gen Z γίνεται επιτακτική. Η επιτάχυνση της ανάπτυξης ηγετικών δεξιοτήτων στους υπευθύνους ομάδων κρίνεται κρίσιμη. Η εξέλιξη της τεχνολογίας επαναπροσδιορίζει τις διαδικασίες, με το AI να ενσωματώνεται στην ανάλυση δεδομένων και αξιολόγηση των τάσεων εργασίας. Η ενίσχυση της εταιρικής κουλτούρας και η ανάδειξη υψηλών εταιρικών αξιών αποτελούν τα θεμέλια για την προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων, παρέχοντας έναν συνδυασμό βελτιωμένων επαγγελματικών ευκαιριών, εξέλιξης καριέρας, αυξημένων αποδοχών και όσο το δυνατόν καλύτερων συνθηκών εργασίας».

Ειρήνη Κουφάκη
Head of People and Organisation and Corporate Communications, Siemens
«Στο ταξίδι του ψηφιακού μετασχηματισμού, τον σημαντικότερο ρόλο παίζουν οι άνθρωποι. Τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού έρχονται να ενισχύσουν μέσα από στοχευμένες και διαρκείς ενέργειες το continuous learning mindset των ανθρώπων τους. Παράλληλα, μέσα σε ένα περιβάλλον όπου η διακράτηση ταλαντούχων εργαζομένων γίνεται καίριας σημασίας, έρχεται δυναμικά στο προσκήνιο το θέμα της αξίας της εμπειρίας των εργαζομένων (People Experience), όπου οι διευθύνσεις Ανθρώπινου Δυναμικού, μέσα από εξειδικευμένες ενέργειες μπορούν να ενισχύσουν την ευεξία, την ευελιξία και τη διαφορετικότητα μέσα σε ένα οργανισμό.

Ρένια Κρεμαλή
Group HR Director, Intracom Telecom
«Oι κυριότερες προκλήσεις που θα αντιμετωπίσει ο χώρος της εργασίας το 2024, όσον αφορά στη διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού, είναι:

• Πόλεμος ταλέντων, ειδικά σε τομείς ICT, Business Integration, Πωλήσεων.
• Reskilling/upskilling μεγάλης μερίδας εργαζομένων, προκειμένου να μπορούν να αντιμετωπίσουν την ολοένα μεγαλύτερη αυτοματοποίηση των λειτουργιών, εν όψει της ανάπτυξης των AI και IoT.
• Εστίαση του Διοικητικού προσωπικού στους τομείς που δημιουργούν δέσμευση στον εργαζόμενο, δεδομένης της άμεσης σύνδεσης της εργασιακής δέσμευσης με τα οικονομικά εταιρικά αποτελέσματα.
• Επένδυση σε smart benefits & perks για να μεγιστοποιηθεί το EVP.
• Έμφαση στην αξιοποίηση της ύπαρξης διαφορετικών γενεών στον εργασιακό χώρο, προκειμένου αυτό να αποτελέσει ευκαιρία ανάπτυξης και όχι τροχοπέδη.
• Βαρύτητα στον τομέα του ESG».