Την αποφοίτηση των σπουδαστών του β΄ κύκλου της πειραματικής ειδικότητας «Στέλεχος Λιανικού Εμπορίου» του προγράμματος Lidl Up: Learn & Work, για αποφοίτους δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης, διεξήγαγε χθες, 27 Φεβρουαρίου, στον Πολυχώρο Χείρωνα, η Lidl Ελλάς. Οι 11 απόφοιτοι του διετούς προγράμματος, για το 2025, ξεκινούν, ήδη από την 1η Μαρτίου, να εργάζονται στα καταστήματα του retailer, στην ειδικότητα του Υποδιευθυντή Καταστήματος, με τον Martin Bradenburger, CEO και Πρόεδρο της Διοίκησης, Lidl Ελλάς, να σημειώνει ότι το πρόγραμμα αυτό της εταιρείας υπογραμμίζει τη δέσμευσή της να βοηθά τους νέους ανθρώπους να ανοίξουν τον δρόμο προς την αγορά εργασίας και να διαπρέψουν σε αυτήν στο μέλλον.
Προσέθεσε δε ότι «η διάθεση να αναλάβουν την ευθύνη πρώτα του εαυτού τους και, ακολούθως, στο πλαίσιο της ομάδας τους, αλλά και η κατοχή κινήτρων, ακόμη και σε δύσκολες περιόδους, είναι βασικές παράμετροι για την επιτυχία». Από την πλευρά της, η Νικολέτα Κολομπούρδα, Chief Human Resources Officer και μέλος ΔΣ, Lidl Ελλάς, τόνισε ότι το πέρας της εκπαιδευτικής περιόδου σηματοδοτεί για τους αποφοίτους, έναν νέο κύκλο με πλήθος ευκαιριών, τις οποίες θα μπορούν να αξιοποιήσουν, διαγράφοντας τη δική τους πορεία στον οργανισμό.
Σημείωσε ότι «η στρατηγική της Lidl Ελλάς για τη νέα γενιά έχει ως στόχο να προσφέρει ευκαιρίες σε όλους και όλες, ανεξαρτήτως προσόντων και προηγούμενης εμπειρίας, ώστε να ενθαρρύνει τη μάθηση και την εξέλιξη σε ένα φιλικό περιβάλλον εργασίας». Επίσης, έκανε αναφορά στα άλλα εκπαιδευτικά προγράμματα της εταιρείας για αποφοίτους τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, όπως τα Lidl Up: International Trainee το οποίο περιλαμβάνει 18 μήνες εκπαίδευσης, εκ των οποίων οι έξι στο εξωτερικό και το Lidl Up: Purchasing Trainee.
«Στην ίδια κατεύθυνση, σχεδιάζουμε ένα νέο πρόγραμμα, το οποίο θα ανακοινωθεί το προσεχές διάστημα, για την ειδικότητα του Area Manager, το οποίο θα δίνει την ευκαιρία σε νέους και νέες να λάβουν μέσα από μία εκπαίδευση διάρκειας 14 μηνών όλα τα εφόδια, ώστε αφενός να εργασούν στην εταιρεία και, αφετέρου, να αποκτήσουν και ένα MBA», υπογράμμισε.
Δύο νέους χώρους, υπό το brand Spaces, ιδρύει η IWG στην Κύπρο, στο πλαίσιο της νέας στρατηγικής συνεργασίας της με τη Makespace Development Ltd.
Το πρώτο κέντρο Spaces στη χώρα, το οποίο έρχεται να προστεθεί στον ήδη υπάρχοντα χώρο του brand Regus, θα ανοίξει στο επιχειρηματικό κέντρο της Λεμεσού και θα εκτείνεται σε έναν «πράσινο» υψηλής ποιότητας χώρο, έκτασης 2.343τμ, όπου θα προσφέρονται υπηρεσίες coworking, ιδιωτικών και shared γραφείων, καθώς και αίθουσες συσκέψεων.
Ο δεύτερος coworking χώρος και αποτέλεσμα της συνεργασίας με τη Makespace, θα βρίσκεται στον Δήμο Στροβόλου στη Λευκωσία. Θα έχει έκταση 2.412τμ και φιλοδοξεί, όπως αναφέρει η εταιρεία, σε ανακοίνωση στα επίσημα social media της, «να ενισχύσει το δίκτυο της IWG στην πρωτεύουσα της Κύπρου, προσφέροντας κορυφαίες λύσεις ευέλικτων χώρων εργασίας».
Την πρόσληψη, για πρώτη φορά, μόνιμου προσωπικού για τις ανάγκες διαχείρισης των προστατευόμενων περιοχών της χώρας (δίκτυο Natura 2000) ανακοίνωσε το Υπουργείο Περιβάλλοντος και Ενέργειας.
Οι δύο προκηρύξεις αφορούν στην πρόσληψη 340 ατόμων στον Οργανισμό Φυσικού Περιβάλλοντος και Κλιματικής Αλλαγής (ΟΦΥΠΕΚΑ) με συμβάσεις αορίστου χρόνου όλων των βαθμίδων εκπαίδευσης. Πρόκειται για προσλήψεις στις ειδικότητες των επιστημών περιβάλλοντος (βιολόγοι, δασολόγοι, γεωπόνοι, μηχανικοί περιβάλλοντος, γεωλόγοι κ.ά.), καθώς και δασοφυλάκων, ξεναγών, διοικητικού προσωπικού και προσωπικού άλλων ειδικοτήτων.
Παρέχεται δε αυξημένη δυνατότητα των νυν υπηρετούντων να αξιοποιήσουν την εμπειρία που έχουν αποκτήσει, στις σχετικές διαδικασίες. Από τις 340 θέσεις οι οποίες εγκρίθηκαν για τον οργανισμό, οι 26 αφορούν ΑμΕΑ (προκήρυξη 6Κ/2024, η οποία βρίσκεται στο στάδιο ελέγχου από το ΑΣΕΠ).
Oλοκληρώθηκε το πρόγραμμα «We are with U: Ευαισθητοποίηση φοιτητ(ρι)ών για έμφυλη ισότητα στην εργασία», από το Women on Top / WHEN, σε συνεργασία με την Ελληνική Εταιρεία Γυναικών Πανεπιστημιακών (ΕΛΕΓΥΠ). Το έργο, το οποίο διήρκεσε από τον Μάρτιο του 2024 έως τον Φεβρουάριο του 2025, είχε ως στόχο την προώθηση μιας ισότιμης και συμπεριληπτικής κουλτούρας στον χώρο εργασίας, μέσω της ενημέρωσης και ευαισθητοποίησης τελειόφοιτων και μεταπτυχιακών φοιτητ(ρι)ών σε δημόσια ελληνικά πανεπιστήμια.
Στο πλαίσιό του, πραγματοποιήθηκαν εργαστήρια ευαισθητοποίησης σε 12 σχολές, όπου περισσότερα από 319 άτομα είχαν την ευκαιρία να συζητήσουν θέματα όπως έμφυλη ισότητα, καταπολέμηση στερεοτύπων και διακρίσεων και αντιμετώπιση βίαιων ή παρενοχλητικών συμπεριφορών στον εργασιακό χώρο.
Επιπλέον, με την επιστημονική επιμέλεια της ΕΛΕΓΥΠ, διανεμήθηκαν 600 αντίτυπα του «Οδηγού Ευαισθητοποίησης Φοιτητ(ρι)ών για την Έμφυλη Ισότητα στην Εργασία», εργαλείου το οποίο περιέχει επεξήγηση βασικών εννοιών, νομικό πλαίσιο, ιστορικά στοιχεία, πρακτικές συμβουλές και πληροφορίες για το πώς όλοι και όλες, σε κάθε στάδιο της επαγγελματικής ζωής, μπορούν να συμβάλουν να γίνει η αγορά εργασίας στην Ελλάδα πιο ισότιμη και συμπεριληπτική. Βάσει αυτού, δημιουργήθηκαν εκπαιδευτικά βίντεο, τα οποία διαμοιράστηκαν στα κοινωνικά δίκτυα.
Tο Ελληνικό Ινστιτούτο Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία (ΕΛΙΝΥΑΕ) διοργανώνει, την Τετάρτη 5 Μαρτίου, στο Ηράκλειο Κρήτης, forum με θέμα «Σύγχρονες προσεγγίσεις για την υγεία και ασφάλεια στην εργασία».
Εκτίμηση επαγγελματικού κινδύνου, ΤΝ, «πράσινη» ασφάλεια, όπως η ολοκληρωμένη διαχείριση ΥΑΕ με ESG κριτήρια για ένα βιώσιμο μέλλον, υγεία και ασφάλεια σε ειδικούς κλάδους κ.ά. ανήκουν, μεταξύ άλλων, στη θεματολογία της εκδήλωσης.
Σημειώνεται ότι το forum τελεί υπό την αιγίδα της Περιφέρειας Κρήτης και του Τεχνικού Επιμελητηρίου Ελλάδος, Τμήμα Ανατολικής Κρήτης.
Mε έξι στους 10 εργαζόμενους διεθνώς να αναφέρουν ότι έχουν γίνει μάρτυρες διακρίσεων στον εργασιακό χώρο, τις υποθέσεις για διακρίσεις να έχουν αυξηθεί σημαντικά, ιδίως στην υπερδιευρυμένη αγορά των ΗΠΑ, 45% των Αμερικανών εργαζομένων να μην γνωρίζουν τις πολιτικές της εταιρείας τους κατά των διακρίσεων και, προσφάτως, τον νέο Πρόεδρο των ΗΠΑ να στοχοποιεί πλήθος μειονοτήτων, το ζήτημα των διακρίσεων στον χώρο εργασίας όχι απλώς δεν φαίνεται να βελτιώνεται, αλλά, αντίθετα, απαιτεί ακόμη πιο συντονισμένες προσπάθειες για την αντιμετώπισή του. Από τους εργοδότες, τους εργαζόμενους και το νομικό σύστημα κάθε χώρας. Χαρακτηριστικά όπως η ηλικία, το φύλο, ο σεξουαλικός προσανατολισμός, η καταγωγή, το θρήσκευμα, η οικογενειακή κατάσταση μπαίνουν στο στόχαστρο ποικιλοτρόπως και αντιμετωπίζονται ως πηγές «διαφορών» εκ του μη όντος, επηρεάζοντας, ωστόσο, σε μεγάλο βαθμό, την απόδοση, την ψυχολογική κατάσταση και, συνολικά, την αντίληψη του ατόμου για τον εαυτό του στον εργασιακό χώρο. Έναν χώρο, ο οποίος χρειάζεται, κατά κοινή ομολογία, να εμπνέει την αίσθηση της κοινότητας, της ομαδικότητας και του ανήκειν. Παράλληλα, η προσωπική εργασία και η εκπαίδευση τα οποία μπορεί -και συστήνεται- να πραγματοποιεί καθένας ξεχωριστά για τον εαυτό του, ανεξαρτήτως θέσης, είναι ικανά να μειώσουν τα βαθιά ριζωμένα biases και να ενισχύσουν την ενσυναίσθηση και την αποδοχή του διαφορετικού σε κάθε περιβάλλον.
Η δυσάρεστη πραγματικότητα σε αριθμούς
Το 45% των ενηλίκων Βρετανών δηλώνουν ότι έχουν βιώσει κάποια μορφή διάκρισης, είτε ως εργαζόμενοι (38%), είτε όταν έκαναν αίτηση για νέα θέση εργασίας (39%), ή και τα δύο. (Ciphr)
Το ageism (32%), ο μισογυνισμός και οι έμφυλες διακρίσεις (25%) και ο ρατσισμός και οι διακρίσεις με βάση τη φυλή (17%) αποτελούν τις πλέον συχνές μορφές biases στην εργασία στις ΗΠΑ. (Power to Fly)
73% των Βρετανών εργαζομένων άνω των 50 ετών αισθάνονται ότι αγνοήθηκαν στις προαγωγές, ενώ 59% ότι η ηλικία τους περιορίζει την πρόσβασή τους σε πρωτοβουλίες upskilling. (Robert Walters)
Σχεδόν μία στις επτά Βρετανίδες (15%) δηλώνουν ότι έχουν βιώσει σεξισμό στην επαγγελματική τους ζωή, σε σύγκριση με το 8,5% των ανδρών. (Ciphr)
Το 14% των Βρετανών με ευθύνες γονεϊκές ή καθήκοντα φροντιστή θεωρούν ότι υπέστησαν discriminative συμπεριφορά κατά τη διαδικασία πρόσληψης, δηλαδή δεν προσελήφθησαν λόγω της οικογενειακής τους κατάστασης. (Ciphr)
Στις ΗΠΑ, σχεδόν οκτώ στα 10 άτομα με αναπηρία δεν εργάζονται, σε σύγκριση με τρία στα 10 άτομα χωρίς αναπηρία, ενώ, στις χώρες του ΟΟΣΑ, το ποσοστό απασχόλησης των ατόμων με αναπηρία είναι 27% χαμηλότερο από τα άτομα χωρίς αναπηρία. (Power to Fly)
Η αμερικανική Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) κλήθηκε να διαχειριστεί, μόνο το 2024, μία αύξηση άνω του 25% σε e-mails και σχεδόν 10% σε τηλεφωνικές κλήσεις περιπτώσεων διακρίσεων σε σχέση με το προηγούμενο έτος – συνολικά δηλαδή 522.132 κλήσεις και 81.055 νέες καταγγελίες. (Punchwork Law)
Στα 64 δισ. δολάρια ετησίως το κόστος του employee turnover
Οι οργανισμοί οι οποίοι ξεχωρίζουν από πλευράς αποτελεσματικής υιοθέτησης της ποικιλομορφίας είναι 2,4 φορές πιθανότερο να ξεπεράσουν τους ανταγωνιστές τους σε οικονομικό επίπεδο, σημειώνει πρόσφατη έρευνα της Development Dimensions International. Προς επίρρωση των ευρημάτων αυτών, η Black Rock αναφέρει ότι οι εταιρείες με το πιο diverse ανθρώπινο δυναμικό υπερτερούσαν σε σχέση με τον ανταγωνισμό, σε επίπεδο return on assets, κατά 29% ετησίως, σε σχέση με τις αντίστοιχες εταιρείες της χώρας και του industry τους με το λιγότερο ποικιλόμορφο εργατικό δυναμικό.
Παράλληλα, όπως επιβεβαιώνει και η αμερικανική δικηγορική εταιρεία Punchwork Law, οι διακρίσεις στον χώρο εργασίας μπορεί να οδηγήσουν σε σημαντικές οικονομικές απώλειες για τις επιχειρήσεις. Μάλιστα, εκτιμά ότι το κόστος, μόνο λόγω του turnover των εργαζομένων, ανέρχεται σε 64 δισ. δολάρια ετησίως. Επιπλέον, ο μέσος διακανονισμός για καταγγελίες αναφορικά με διακρίσεις στην εργασία ανέρχεται σε περίπου 40.000 δολάρια, με την πιθανότητα κλιμάκωσή του έως και σε 300.000 δολάρια ανάλογα με το μέγεθος του εργοδότη. Πολύ σημαντικό επίσης, πέραν των οικονομικών απωλειών, είναι και το πλήγμα το οποίο επιφέρει στη φήμη ενός οργανισμού η πρακτική των διακρίσεων, επηρεάζοντας, αφενός, την εικόνα του brand και, αφετέρου, μειώνοντας την ικανότητα να προσλάβει και να διατηρήσει κορυφαία ταλέντα. Την ευρωπαϊκή εμπειρία του κομίζει σχετικά ο Κωνσταντίνος Παπαδογεώργος, Head of HR – EU Site, GenScript, με έδρα την Ολλανδία, εξηγώντας ότι, εκεί, οι διακρίσεις εμφανίζονται συχνά σε κεκαλυμμένες μορφές, καθιστώντας δύσκολη την αναγνώριση και αντιμετώπισή τους, αν και στις πολυεθνικές, τα τμήματα HR έχουν την ελευθερία να δρουν σύμφωνα με τα εταιρικά και νομικά πρωτόκολλα. «Επιπλέον, οι εταιρείες υποχρεούνται από τον νόμο να διαθέτουν διαδικασίες αναφοράς όπως ο μηχανισμός whistleblower και οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε εξωτερικούς συμβούλους (trust person) και δωρεάν νομικές συμβουλές μέσω του Juridisch Loket», εξηγεί.
Κωνσταντίνα Στάμου HR Director, DHL Express Greece
«Η εταιρική κουλτούρα παίζει καθοριστικό ρόλο στην προώθηση της ισότητας, ενισχύοντας τη συμπερίληψη και διαμορφώνοντας ένα περιβάλλον όπου κάθε εργαζόμενος νιώθει σεβαστός και ασφαλής».
Κωνσταντίνος Παπαδογεώργος Head of HR – EU Site, GenScript
«Στην Ολλανδία, οι διακρίσεις στον εργασιακό χώρο δεν έχουν εξαλειφθεί
και η μάχη εναντίον τους είναι συνεχής. Ωστόσο, στις πολυεθνικές εταιρείες υπάρχει μηδενική ανοχή».
«Αθόρυβα» ή μη, η ψυχική υγεία θυματοποιείται
Από πλευράς εργαζομένων, η εμπειρία των συστηματικών διακρίσεων στον χώρο εργασίας έχει ως αποτέλεσμα βαθιές ρωγμές στον ψυχισμό τους, οι οποίες μπορούν να ξεκινούν από τη στέρηση ύπνου και να εκτείνονται σε stress-related ασθένειες, σε χαμηλό ηθικό και τελικά σε ψυχική ασθένεια, σημειώνει η King & Siegel LLP. Αντίστοιχα, η WH Law υπογραμμίζει ότι η πρώτη που πλήττεται είναι η ψυχική υγεία των εργαζομένων, οδηγώντας τους σε αυξημένα επίπεδα άγχους και κατάθλιψη, αύξηση των προβλημάτων υγείας, επιθετικότητα και καταχρήσεις. Και αυτά, με τη σειρά τους, οδηγούν σταθερά σε κάθετη πτώση της εργασιακής ικανοποίησης και της αυτοεκτίμησης, σε απομόνωση και μοναξιά. Σημαντική παράμετρος είναι δε, όπως αναφέρει η King & Siegel LLP, ότι οι αρνητικές επιπτώσεις των διακρίσεων στην υγεία του δυναμικού δεν εμφανίζονται μόνο στις περιπτώσεις των ηχηρών και οφθαλμοφανών προκαταλήψεων του εργοδότη, αλλά και σε εκείνες των σιωπηρών, κεκαλυμμένων προκαταλήψεων, οι οποίες μπορεί, για παράδειγμα, να εκδηλώνονται με ένα δήθεν χιουμοριστικό σχόλιο, των μικροεπιθέσεων, ακόμη και στις πλέον ανεπαίσθητες μορφές τους.
Παράλληλα και το Jekyll & Hyde leadership, η συμπεριφορά δηλαδή των ηγετών και των managers, η οποία ταλαντώνεται μεταξύ επίκρισης και θετικής συμπεριφοράς, οδηγεί, σύμφωνα με τη The Conversation, τους εργαζόμενους στους οργανισμούς τους σε χειρότερη συναισθηματική κατάσταση και σε χειρότερη εργασιακή απόδοση, από ό,τι εάν υφίσταντο μία σταθερά κακή συμπεριφορά.
Γιάννης Μοσχάτος HR Professional, Shipping Industry
«Η ιδανική εταιρική πολιτική κατά των διακρίσεων περιλαμβάνει συνεχή εκπαίδευση για την αναγνώριση και αντιμετώπιση προκαταλήψεων, σαφείς κανόνες / διαδικασίες, αποτελεσματικούς μηχανισμούς αναφοράς περιστατικών και μια στρατηγική επικοινωνίας 360º».
Ζήσης Ανδριανόπουλος, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Metro ΑΕΒΕ
«Οι δύο μεγαλύτερες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν τα τμήματα HR είναι η επίτευξη της δέσμευσης και της στόχευσης της ανώτερης διοίκησης και τα συνειδητά και ασυνείδητα στερεότυπα που έχουν όλοι οι άνθρωποι σε έναν χώρο εργασίας».
Γιώργος Κατσουράνης, Deputy Group CHRO, Τράπεζα Πειραιώς
«Σε έναν ραγδαία μεταβαλλόμενο κόσμο, όπου συνυπάρχουν στις επιχειρήσεις πέντε διαφορετικές γενιές εργαζομένων και οι μετακινήσεις πληθυσμών δημιουργούν πρωτόγνωρη ποικιλομορφία στον χάρτη του ανθρώπινου δυναμικού, η επίτευξη μηδενικών διακρίσεων γίνεται απαιτητικός αλλά αναγκαίος στόχος».
Με την οπτική των τμημάτων HR
Unconscious bias, έλλειψη ευαισθητοποίησης και ενσυναίσθησης, αντίσταση στην αλλαγή, έλλειψη δεξιοτήτων των εργαζομένων και απουσία ενός σαφούς πλαισίου ισότητας, αποτελούν μόνο κάποιες από τις προκλήσεις για τα τμήματα HR στην εξάλειψη των διακρίσεων, αναφέρουν σημαντικά στελέχη της εγχώριας αγοράς. Άλλωστε, όπως υπογραμμίζει η Κωνσταντίνα Στάμου, HR Directοr, DHL Express Greece, «η ιδανική εταιρική πολιτική κατά των διακρίσεων πρέπει να είναι σαφής, εφαρμόσιμη και ενσωματωμένη σε όλες τις διαδικασίες του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού, από την πρόσληψη των εργαζομένων και καθ’ όλη τη διάρκεια του κύκλου απασχόλησής τους στην εταιρεία. Πρέπει δε να περιλαμβάνει εκπαίδευση, σαφείς μηχανισμούς αναφοράς και αυστηρή επιβολή κανόνων». Στο ίδιο μήκος κύματος και ο Γιάννης Μοσχάτος, HR Professional, Shipping Industry, προσθέτει στις προκλήσεις και την ελλιπή δέσμευση της ηγεσίας και εξηγεί ότι «η εταιρική κουλτούρα παίζει καθοριστικό ρόλο στην προώθηση αξιών όπως ισότητα, ανοιχτή επικοινωνία, διαφάνεια και συνεργασία, τα οποία δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι νιώθουν ασφάλεια και σεβασμό, ενισχύοντας τη δέσμευση και παραγωγικότητά τους».
Top down δέσμευση για δίκαιους οργανισμούς
Δεδομένου ότι η ηγεσία δίνει τον «ρυθμό» στη λειτουργία και την κουλτούρα του οργανισμού, οι εργοδότες διαδραματίζουν πρωτεύοντα ρόλο και για τη δημιουργία ενός περιβάλλοντος εργασίας χωρίς διακρίσεις, όπου ο σεβασμός, η αποδοχή, η εκπαίδευση και η ποικιλομορφία ξεκινούν top down, σημειώνει η Punchwork Law. Και αυτό, υπό το φως των αποτελεσμάτων πρόσφατης έρευνας του Great Place to Work, σύμφωνα με την οποία 78% των εργαζομένων στις top 100 εταιρείες του κάνουν λόγο για δίκαιες προαγωγές και το 70% για δίκαιο μερίδιο από τα κέρδη της εταιρείας. Ποσοστά τα οποία έρχονται σε πλήρη αντίθεση με έναν τυπικό χώρο εργασίας, όπου τα αντίστοιχα ποσοστά κυμαίνονται στο 37% και 36%, όπως σημειώνει. Εξάλλου, η δέσμευση της ηγεσίας και η συνεχής αξιολόγηση της εταιρικής πολιτικής είναι κρίσιμες παράμετροι για τη δημιουργία ενός πραγματικά δίκαιου εργασιακού χώρου. «Έχουμε θέσει συγκεκριμένους στόχους για την προώθηση της ισότητας ως προς τις διαδικασίες πρόσληψης, αξιολόγησης, αμοιβών και εξέλιξης των στελεχών μας. Μέσα από αυτούς, έχουμε επιτύχει μηδενικό μισθολογικό χάσμα μεταξύ ανδρών και γυναικών το 2024 και έχουμε αυξήσει το ποσοστό γυναικών εργαζομένων από 30% σε 40% μέσα σε τρία χρόνια», περιγράφει η Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Ανθρωπίνου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Schneider Electric Ελλάδας. Όσο για τον Ζήση Ανδριανόπουλο, Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, Metro ΑΕΒΕ, σχολιάζει ότι «η εταιρική κουλτούρα παίζει καθοριστικό ρόλο στην προώθηση μίας εταιρικής πολιτικής κατά των διακρίσεων, καθώς αποτελεί καθημερινό τρόπο έκφρασης και εφαρμογής της. Η εξάλειψη οποιασδήποτε μορφής διάκρισης πρέπει να χαρακτηρίζει τον αξιακό κώδικα και τη στάση ολόκληρου του οργανισμού».
Κατάρτιση, policies και μηδενική ανοχή
Όσον αφορά σε καλές πρακτικές τις οποίες μπορούν να ακολουθήσουν οι εταιρείες, η Culture Shift κάνει λόγο, ενδεικτικά, για εφαρμογή καμπανιών ευαισθητοποίησης, στοχευμένη κατάρτιση σε συγκεκριμένα θέματα ή σε units της εταιρείας, διαρκή υπενθύμιση σχετικά με τα resources, την υποστήριξη και την εκπαίδευση σε θέματα διακρίσεων, καθώς και τις πολιτικές που ακολουθούνται αναφορικά με το bullying, τις διακρίσεις και την παρενόχληση, επανεξέταση της τρέχουσας κουλτούρας του οργανισμού και παροχή στο δυναμικό ενός ασφαλούς χώρου, όπου μπορεί να μοιραστεί τις απόψεις και τους προβληματισμούς του. «Η ιδανική εταιρική πολιτική περιλαμβάνει σαφείς κατευθυντήριες γραμμές, τακτική αξιολόγηση και ένα υποστηρικτικό περιβάλλον, όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς να εκφράσουν τις ανησυχίες τους, προωθώντας ένα κλίμα σεβασμού, ισότητας και μηδενικής ανοχής στις διακρίσεις», υπογραμμίζει, σε αντίστοιχο πνεύμα, η Βίκυ Φωτεινοπούλου, Head of HR, Rontis.
Ο δε Γρηγόρης Κονούκλας, Talent Acquisition & Employer Branding Manager, Vodafone, στέκεται στο ζήτημα της γνώσης, τονίζοντας ότι αποτελεί κοινό παρονομαστή των προκλήσεων του κλάδου. «Πολλές φορές, τα άτομα κάνουν διακρίσεις από άγνοια, έλλειψη των κατάλληλων εμπειριών οι οποίες θα τα συνέδεαν με κάτι διαφορετικό, ή γιατί απλά το φοβούνται. Η εταιρική κουλτούρα που προάγει την ανοιχτή επικοινωνία και τον αμοιβαίο σεβασμό απαιτεί ξεκάθαρες αρχές από την ηγεσία, εξελίσσεται μέσα από τις πεποιθήσεις των ανθρώπων και πρέπει να περιφρουρείται από ένα πλέγμα πολιτικών και πρωτοβουλιών», εξηγεί. Η δε WH Law προτείνει την εξάλειψη της discriminative γλώσσας, όπως χαρακτηρισμών αναφορικά με το φύλο στις περιγραφές θέσεων εργασίας και τη διασφάλιση ότι οι αγγελίες ενθαρρύνουν και υποψήφιους από υποεκπροσωπούμενες ομάδες. «Τα τμήματα HR καλούνται να διαχειριστούν την ποικιλομορφία, τα στερεότυπα και τις ασυνείδητες προκαταλήψεις και να βρουν τρόπους να εξασφαλίζουν στην πράξη ίσες ευκαιρίες για όλους», υπογραμμίζει ο Γιώργος Κατσουράνης, Deputy Group CHRO, Τράπεζα Πειραιώς, εξηγώντας ότι «μία επιτυχημένη προσέγγιση απαιτεί σε βάθος μελέτη και κατανόηση των χαρακτηριστικών των εργαζομένων, ώστε πολιτικές και πρακτικές να προσαρμόζονται κατάλληλα και να καλύπτουν τις διαφορετικές ανάγκες».
Βίκυ Φωτεινοπούλου, Head of HR, Rontis
«Τα τμήματα HR οφείλουν να διασφαλίσουν ίσες ευκαιρίες μέσω δίκαιων πολιτικών σε προσλήψεις, προαγωγές και αμοιβές, καθώς και να εφαρμόσουν ένα αποτελεσματικό σύστημα αναφοράς και διαχείρισης περιστατικών διακρίσεων».
Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Schneider Electric Ελλάδας
«Θεωρούμε τη σαφή στοχοθεσία και τη δέσμευση της ηγετικής ομάδας μίας εταιρείας ως τους ακρογωνιαίους λίθους για την επίτευξη μηδενικών διακρίσεων στους εργασιακούς χώρους».
Γρηγόρης Κονούκλας, Talent Acquisition & Employer Branding Manager, Vodafone
«Είναι ευθύνη μας να δημιουργούμε ευκαιρίες γνώσης και κατανόησης οι οποίες θα οδηγήσουν στην αποδοχή και τη συμπερίληψη, ξεκινώντας από την ανάγκη όλων μας να είμαστε ο εαυτός μας».
Την ευρέως διαδεδομένη -και με αρνητική χροιά- έκφραση «γύρισε μπούμερανγκ» έρχεται να καταρρίψει η διαπίστωση έρευνας της αμερικανικής Revelio Labs ότι το ποσοστό των εργαζομένων οι οποίοι επιστρέφουν στην εργασία από την οποία έχουν προηγουμένως αποχωρήσει -εξ ου και ο όρος «boomerang employees»- στις ΗΠΑ αυξήθηκε κατά περίπου 30% μετά την πανδημία και τη μεγάλη παραίτηση, από ποσοστό 2,6% το 2018 και 3,4% το 2023.
Αν και η τάση αυτή έχει εξομαλυνθεί σχετικά, η Sibyl McCarley, Chief People Officer, HireVue, σημειώσε ότι οι εργαζόμενοι-μπούμερανγκ, μπορούν να αποτελέσουν σημαντική προσθήκη στο δυναμικό των εταιρειών με την προϋπόθεση ότι τα τμήματα HR θα τους προσεγγίσουν στρατηγικά.
Περιγράφει δε ότι το κυριότερο πλεονέκτημα της επιστροφής πρώην εργαζομένων είναι απλό και αρκετά προφανές: η εξοικείωση, ενώ ακολουθεί, μεταξύ άλλων πλεονεκτημάτων, η δυνατότητα ένταξής τους σε ομάδα χωρίς ιδιαίτερη εισαγωγή ή εκπαίδευση.
Eκδήλωση για την ισότητα των φύλων στην επιχειρηματικότητα και την ηγεσία διοργανώνουν από κοινού το Ελληνο-Φινλανδικό Εμπορικό Επιμελητήριο, το Επαγγελματικό Επιμελητήριο Αθηνών (EEA) και η Πρεσβεία της Φινλανδίας στην Ελλάδα.
Η εκδήλωση θα διεξαχθεί την Τετάρτη 5 Μαρτίου, στο ΕΕΑ και θα συμμετέχουν διακεκριμένες επιχειρηματίες, ηγέτιδες και πολιτικοί από Ελλάδα και Φινλανδία, εξετάζοντας θέματα όπως υπέρβαση των εμποδίων και ενίσχυση της γυναικείας ηγεσίας, προκλήσεις και ευκαιρίες για τις γυναίκες επιχειρηματίες, πόσο κοντά βρίσκεται η ισότητα στους χώρους εργασίας κ.ά.
Μεταξύ των ομιλητριών, αναμένεται να είναι και η Υπουργός Εργασίας και Κοινωνικής Ασφάλισης, Νίκη Κεραμέως και η Αναπληρώτρια Επικεφαλής Αποστολής της Φινλανδίας στην Ελλάδα, Verna Leinonen.
Στη σύγχρονη εργασιακή πραγματικότητα, όπου οι ομάδες αποτελούν την καρδιά κάθε οργανισμού, η συνεργασία δεν είναι απλώς θεμελιώδης – είναι ο κινητήριος μοχλός της επιτυχίας. Σε αυτό το πλαίσιο, το team bonding λειτουργεί ως μία γέφυρα που ενώνει εργαζόμενους με διαφορετικά υπόβαθρα, ενισχύοντας τη συνοχή και την ανοιχτή επικοινωνία. Είναι η βάση πάνω στην οποία «χτίζονται» αποτελεσματικές και ανθεκτικές ομάδες.
Σύμφωνα με πρόσφατες έρευνες, 86% των εργαζομένων και ηγετών εντοπίζουν την έλλειψη αποτελεσματικής συνεργασίας ως μία κύρια αιτία αποτυχίας. Παράλληλα, έρευνα της Gallup αποκαλύπτει ότι 32% των εργαζομένων δηλώνουν ότι αισθάνονται απομονωμένοι στον χώρο εργασίας, γεγονός που αποτελεί μία σημαντική απειλή για την απόδοσή τους. Το team bonding μπορεί να «ανατρέψει» αυτήν την αρνητική τάση, δημιουργώντας ένα περιβάλλον στο οποίο οι εργαζόμενοι νιώθουν ότι ανήκουν, με ενισχυμένο αίσθημα εμπιστοσύνης και δέσμευσης.
Όπως εξηγεί η Αΐντα Μαρτιροσιάν, CEO, Teamentum, «το team bonding αποτελεί κρίσιμο παράγοντα για τη δημιουργία ουσιαστικών σχέσεων εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών μίας ομάδας. Μέσα από δραστηριότητες που ενισχύουν την αλληλεπίδραση και την επικοινωνία, οι συμμετέχοντες ανακαλύπτουν κοινές αξίες, αναπτύσσουν αμοιβαίο σεβασμό και βελτιώνουν τη συνεργασία τους. Αυτές οι εμπειρίες φέρνουν πιο κοντά τα μέλη της ομάδας, καλλιεργούν ένα κλίμα αποδοχής και συμβάλλουν στην εδραίωση της συνοχής, στοιχεία που είναι απαραίτητα για την επίτευξη κοινών στόχων».
Η σημασία αυτής της πρακτικής αποδεικνύεται και από τα δεδομένα: εταιρείες που επενδύουν συστηματικά στο team bonding καταγράφουν έως και 25% αύξηση στην παραγωγικότητα, ενώ η δέσμευση των εργαζομένων αυξάνεται κατά 50%.
Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Σε έναν κόσμο γεμάτο προκλήσεις –από την υβριδική εργασία και τον έντονο ανταγωνισμό έως τις ταχύτατες τεχνολογικές αλλαγές– το team bonding αποτελεί στρατηγική επένδυση. Τα οφέλη του είναι πολλαπλά και ουσιαστικά, καθώς επηρεάζουν άμεσα την απόδοση, τη δέσμευση και την επιχειρησιακή επιτυχία. Εστιάζοντας στη δημιουργία ουσιαστικών δεσμών, μεταμορφώνει την ομάδα σε έναν ενιαίο, ανθεκτικό οργανισμό που μπορεί να αντεπεξέλθει στις απαιτήσεις του σύγχρονου εργασιακού περιβάλλοντος. Συγκεκριμένα, συμβάλλει σε:
Ενίσχυση εμπιστοσύνης: Οι δραστηριότητες team bonding επιτρέπουν στα μέλη να κατανοήσουν βαθύτερα και να εκτιμήσουν το ένα το άλλο. Αυτή η εμπιστοσύνη ενισχύει και την επαγγελματική επικοινωνία, μειώνοντας τους φόβους ή τις αναστολές που μπορεί να προκύψουν όταν μοιράζονται ιδέες. Βελτίωση επικοινωνίας: Δημιουργεί ευκαιρίες για άμεση, ειλικρινή και διαδραστική επικοινωνία, ενισχύοντας την κατανόηση των ρόλων και των ευθυνών κάθε μέλους. Ταυτόχρονα, καλλιεργεί την ικανότητα να ακούν ενεργά και να ανταποκρίνονται αποτελεσματικά. Αύξηση παραγωγικότητας: Οι ομάδες με ισχυρούς δεσμούς είναι αποδεδειγμένα πιο αποδοτικές. Σύμφωνα με έρευνες, οργανισμοί που επενδύουν σε τακτικές δραστηριότητες bonding καταγράφουν έως και 25% μεγαλύτερη παραγωγικότητα. Ενίσχυση καινοτομίας: Η καινοτομία ανθίζει σε περιβάλλοντα όπου οι εργαζόμενοι αισθάνονται ασφαλείς να πειραματιστούν. Το team bonding δημιουργεί τέτοιες συνθήκες, μειώνοντας τον φόβο της κριτικής και ενθαρρύνοντας την ανταλλαγή νέων ιδεών. Αύξηση δέσμευσης και ικανοποίησης εργαζομένων: Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται μέρος μίας δεμένης ομάδας, είναι πιο πιθανό να παραμείνουν στην εταιρεία. Μελέτες δείχνουν ότι οι εργαζόμενοι που συνδέονται συναισθηματικά με τους συναδέλφους τους είναι 50% πιο πιθανό να δείξουν δέσμευση και να παραμείνουν ενεργά συνδεδεμένοι με τον οργανισμό. Μείωση συγκρούσεων: Το team bonding βοηθά τα μέλη να κατανοούν και να αποδέχονται τις διαφορές τους. Αυτή η κατανόηση μειώνει τις συγκρούσεις και ενισχύει την ανθεκτικότητα της ομάδας στις προκλήσεις. Ισχυρότερη εταιρική κουλτούρα: Ενισχύει την αίσθηση της «κοινότητας» και προάγει τη συνεργασία, δημιουργώντας έναν οργανισμό όπου οι εργαζόμενοι μοιράζονται κοινά οράματα και στόχους. Αυτή η κουλτούρα αλληλεγγύης και αλληλοσεβασμού αντανακλάται θετικά τόσο εσωτερικά όσο και στην εικόνα της επιχείρησης προς τους πελάτες και τους συνεργάτες της.
ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΣΤΟΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟ ΚΑΙ ΤΗΝ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ Η υλοποίηση αποτελεσματικών προγραμμάτων team bonding συχνά συνοδεύεται από σημαντικές προκλήσεις, οι οποίες μπορεί να επηρεάσουν την επιτυχία αυτών των πρωτοβουλιών. Οι οργανισμοί καλούνται να ισορροπήσουν μεταξύ ποικίλων παραγόντων, διατηρώντας παράλληλα την παραγωγικότητα και το ενδιαφέρον των εργαζομένων. Τα πιο συνηθισμένα εμπόδια περιλαμβάνουν:
1.Διαφορετικές προτιμήσεις: Σε κάθε ομάδα, οι εργαζόμενοι φέρνουν μαζί τους ποικίλες ανάγκες, προτιμήσεις και προσδοκίες, ανάλογα με την ηλικία, την κουλτούρα και τον ρόλο τους. Η επιλογή δραστηριοτήτων που μπορούν να εμπνεύσουν και να κινητοποιήσουν όλα τα μέλη αποτελεί συχνά μια πρόκληση που απαιτεί ευελιξία και δημιουργικότητα. 2.Περιορισμοί χρόνου: Οι πιεστικές προθεσμίες και οι εντατικοί ρυθμοί εργασίας αφήνουν συχνά ελάχιστο περιθώριο για δραστηριότητες εκτός των βασικών καθηκόντων. Ο σχεδιασμός του team bonding πρέπει να ενσωματώνεται ομαλά στο πρόγραμμα, χωρίς να διαταράσσει την παραγωγικότητα ή να δημιουργεί πρόσθετο άγχος.. 3.Περιορισμένοι πόροι: Οι οικονομικοί και υλικοί περιορισμοί συχνά περιορίζουν την έκταση και τη δημιουργικότητα των δραστηριοτήτων. Για να ξεπεράσουν αυτά τα εμπόδια, οι οργανισμοί καλούνται να επενδύσουν σε καινοτόμες και οικονομικές λύσεις, που εξασφαλίζουν ουσιαστικό αποτέλεσμα χωρίς να υπερβαίνουν τον διαθέσιμο προϋπολογισμό.
ΤΟ TEAM BONDING ΣΤΑ ΧΡΟΝΙΑ ΤΗΣ ΥΒΡΙΔΙΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ…
Για να ξεπεραστούν οι παραπάνω προκλήσεις, ειδικά σε συνθήκες υβριδικής εργασίας, το team bonding πρέπει να προσαρμόζεται στις απαιτήσεις ενός υβριδικού περιβάλλοντος που συνδυάζει την απομακρυσμένη και τη φυσική παρουσία. Παρά τις αλλαγές στις συνθήκες, ο στόχος παραμένει σταθερός: η ενίσχυση των δεσμών, η προώθηση της συνεργασίας και η διατήρηση της ενότητας μεταξύ των εργαζομένων.
Η τεχνολογία λειτουργεί ως βασικός σύμμαχος, παρέχοντας εργαλεία και ψηφιακές πλατφόρμες που διευκολύνουν τη σύνδεση των μελών της ομάδας, ανεξαρτήτως τοποθεσίας. Ταυτόχρονα, οι φυσικές συναντήσεις διατηρούν τη μοναδική τους αξία, προσφέροντας ευκαιρίες για άμεση αλληλεπίδραση και χτίζοντας ένα «phygital» περιβάλλον, όπου το φυσικό και το ψηφιακό στοιχείο συνδυάζονται αρμονικά.
Η ψυχική ευεξία βρίσκεται πλέον στο προσκήνιο, καθώς η υβριδική εργασία μπορεί να οδηγήσει σε απομόνωση ή αποσύνδεση μεταξύ των μελών της ομάδας. Δραστηριότητες σχεδιασμένες με γνώμονα τη χαλάρωση, την υποστήριξη και την ενίσχυση της αίσθησης του «ανήκειν» είναι ζωτικής σημασίας. Αυτές οι πρωτοβουλίες δεν συμβάλλουν μόνο στη συνοχή, αλλά και στη συνολική αποτελεσματικότητα και ανθεκτικότητα της ομάδας.
…ΚΑΙ ΤΟΥ MULTIGENERATIONAL WORKFORCE
Το team bonding αποτελεί ένα ισχυρό εργαλείο για τη γεφύρωση των διαφορών ανάμεσα στις γενιές, συμβάλλοντας στην ενίσχυση της συνεργασίας και την προώθηση μιας κουλτούρας αμοιβαίας κατανόησης και σεβασμού. Σε ένα πολυγενεακό εργασιακό περιβάλλον, η καλλιέργεια αυτών των δεσμών μπορεί να προσφέρει πολλαπλά οφέλη, όπως:
Δημιουργία ενσυναίσθησης και αμοιβαίας κατανόησης: Οι δραστηριότητες team bonding δίνουν στα μέλη διαφορετικών γενεών την ευκαιρία να μοιραστούν προσωπικές εμπειρίες και απόψεις. Μέσα από αλληλεπιδράσεις που ξεφεύγουν από την τυπική επαγγελματική ρουτίνα, ανακαλύπτονται κοινά σημεία, ενώ οι προκλήσεις και οι αξίες κάθε γενιάς γίνονται καλύτερα κατανοητές. Ενίσχυση της συνεργασίας μέσα από κοινές εμπειρίες: Το team bonding εστιάζει στις κοινές ανάγκες και στόχους των μελών, αντί να τονίζει τις διαφορές. Δραστηριότητες όπως παιχνίδια στρατηγικής ή ομαδικά projects ενθαρρύνουν τη συνεργασία, επιτρέποντας στους εργαζομένους να αναγνωρίσουν τη μοναδική συμβολή του καθενός. Προώθηση διαλόγου και αλληλοσεβασμού: Σε ένα πολυγενεακό περιβάλλον, οι διαφορετικές γενιές φέρνουν ποικίλες προσεγγίσεις στην εργασία. Το team bonding μπορεί να ενισχύσει τη συζήτηση γύρω από τα πλεονεκτήματα κάθε προσέγγισης, καλλιεργώντας μια κουλτούρα σεβασμού και αμοιβαίας εκτίμησης. Καλλιέργεια κουλτούρας συμπερίληψης: Μέσω του team bonding, οι οργανισμοί μπορούν να αναδείξουν τη διαφορετικότητα των γενεών ως πλεονέκτημα. Ο συνδυασμός εμπειρίας και ενθουσιασμού οδηγεί στη δημιουργία ενός δυναμικού, παραγωγικού και καινοτόμου περιβάλλοντος..
ΜΕΤΡΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ
Η επιτυχία ενός προγράμματος team bonding αποτυπώνεται μέσα από μετρήσιμους δείκτες απόδοσης (KPIs), οι οποίοι αναδεικνύουν τη θετική του επίδραση, τόσο στην ομάδα όσο και στον οργανισμό. Ένας από τους πιο σημαντικούς δείκτες είναι η βελτίωση της συνεργασίας, η οποία εκδηλώνεται μέσα από πιο ομαλή επικοινωνία, αυξημένη εμπιστοσύνη και καλύτερη ομαδική λειτουργία.
Εξίσου σημαντική είναι η αύξηση της παραγωγικότητας, η οποία συχνά αντικατοπτρίζεται σε ταχύτερη ολοκλήρωση έργων, ποιοτικότερα αποτελέσματα και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα.
Παράλληλα, οι δείκτες δέσμευσης (engagement scores) παρέχουν χρήσιμες πληροφορίες για το πόσο συνδεδεμένοι αισθάνονται οι εργαζόμενοι με την ομάδα και τον οργανισμό. Η μείωση των ποσοστών αποχώρησης αποτελεί, ταυτόχρονα, ένα καθοριστικό μέτρο επιτυχίας, καθώς οι εργαζόμενοι που νιώθουν ότι ανήκουν σε μια δυναμική ομάδα είναι λιγότερο πιθανό να αναζητήσουν νέες ευκαιρίες. Η αξιολόγηση του προγράμματος μπορεί να ενισχυθεί μέσα από ερωτηματολόγια και συστηματική συλλογή feedback από τους συμμετέχοντες. Αυτά τα εργαλεία παρέχουν άμεσες πληροφορίες για τον βαθμό ικανοποίησης και προτάσεις βελτίωσης, επιτρέποντας την ευθυγράμμιση των δράσεων με τις πραγματικές ανάγκες της ομάδας.
Σε κάθε περίπτωση, η συνεχής παρακολούθηση αυτών των δεικτών επιτρέπει στους οργανισμούς να προσαρμόζουν τις πρωτοβουλίες τους, διασφαλίζοντας ότι το team bonding εξελίσσεται και παραμένει στρατηγικά σημαντικό για τη βελτίωση της συνοχής και της αποτελεσματικότητας των ομάδων.
Ο ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΩΝ ΣΥΝΕΡΓΑΤΩΝ
Ακόμα και οι πιο ικανοί ηγέτες χρειάζονται συχνά εξωτερική υποστήριξη για να διασφαλίσουν ότι οι πρωτοβουλίες τους είναι αποτελεσματικές και στρατηγικά ευθυγραμμισμένες. Οι εξωτερικοί συνεργάτες προσφέρουν πολύτιμη εξειδίκευση και αντικειμενική οπτική, καλύπτοντας τα κενά και εμπλουτίζοντας τις εσωτερικές δυνατότητες της ομάδας.
Με τη χρήση εργαλείων ανάλυσης και εμπειρίας σε προηγμένες μεθοδολογίες, οι εξωτερικοί συνεργάτες συμβάλλουν σε κάθε στάδιο του προγράμματος. Από τη διάγνωση των αναγκών της ομάδας έως την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων, προσφέρουν πρακτικές λύσεις και καινοτόμες ιδέες που ενισχύουν τη συνοχή και τη συνεργασία. Όπως πιστοποιεί η CEO της Teamentum, «οι εξωτερικοί συνεργάτες μπορούν να προσφέρουν εξειδικευμένη υποστήριξη στον σχεδιασμό και την υλοποίηση προγραμμάτων team bonding προσαρμοσμένων στις ανάγκες κάθε ομάδας. Χρησιμοποιώντας δοκιμασμένες μεθόδους και εργαλεία, βοηθούν στη δημιουργία εμπειριών που προάγουν τη συνεργασία και ενισχύουν την αποτελεσματικότητα». Επιπλέον, όπως αναφέρει η Α. Μαρτιροσιάν, «ως εξωτερικοί παρατηρητές, είναι σε θέση να συμβάλλουν με νέες προσεγγίσεις και αντικειμενικότητα, αλλά και να διαχειριστούν με μεγαλύτερη ευχέρεια τυχόν προκλήσεις που μπορεί να προκύψουν κατά τη διάρκεια του προγράμματος».
Ταυτόχρονα, οι εξωτερικοί συνεργάτες παρέχουν την ευελιξία που χρειάζονται οι ηγέτες για να εστιάσουν στη δική τους ενεργή συμμετοχή, ενώ ταυτόχρονα εξασφαλίζουν ότι το πρόγραμμα παραμένει προσαρμοσμένο στους στόχους της ομάδας και της επιχείρησης. Η συνέργεια μεταξύ ηγετών και εξωτερικών συνεργατών ενδυναμώνει το team bonding, μεγιστοποιώντας τα οφέλη τόσο για την ομάδα όσο και για τον οργανισμό συνολικά.
ΟΙ 7 ΤΑΣΕΙΣ ΠΟΥ ΘΑ ΚΑΘΟΡΙΣΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Το team bonding εξελίσσεται διαρκώς, ανταποκρινόμενο στις μεταβαλλόμενες ανάγκες των οργανισμών και τις νέες συνθήκες εργασίας. Οι παρακάτω τάσεις αναμένεται να διαμορφώσουν το μέλλον αυτών των δραστηριοτήτων, εστιάζοντας στη δημιουργία ουσιαστικών δεσμών, την καινοτομία και την προσαρμογή στα σύγχρονα δεδομένα:
1.Phygital εμπειρίες (Φυσικό + Ψηφιακό): Στην εποχή της υβριδικής εργασίας, οι δραστηριότητες team bonding θα συνδυάζουν φυσικές και ψηφιακές εμπειρίες, δημιουργώντας ένα ενιαίο περιβάλλον σύνδεσης. Αυτή η προσέγγιση εξασφαλίζει ότι όλοι οι εργαζόμενοι, είτε βρίσκονται στο γραφείο είτε εργάζονται απομακρυσμένα, συμμετέχουν ισότιμα, ενισχύοντας την αίσθηση της ενότητας. 2.Τεχνολογικές καινοτομίες: Η τεχνολογία αναδιαμορφώνει το team bonding, με την εικονική πραγματικότητα (VR) να δημιουργεί ψηφιακά περιβάλλοντα που ενισχύουν τη συνεργασία και τη δημιουργικότητα, ανεξάρτητα από την τοποθεσία των εργαζομένων. Ταυτόχρονα, το gamification προσθέτει διασκέδαση και ουσιαστική αλληλεπίδραση, καλλιεργώντας δεξιότητες όπως η στρατηγική σκέψη. 3.Εστίαση στην ευεξία: Η ψυχική και σωματική ευεξία αποτελεί βασικό πυλώνα του team bonding. Οι οργανισμοί επενδύουν σε δραστηριότητες όπως mindfulness, διαλογισμό και δραστηριότητες ευεξίας, οι οποίες όχι μόνο βοηθούν στη χαλάρωση, αλλά και ενισχύουν τους δεσμούς μεταξύ των εργαζομένων. 4.Ενίσχυση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης: Οι δραστηριότητες σχεδιάζονται με στόχο τη δημιουργία περιβαλλόντων όπου όλοι οι εργαζόμενοι, ανεξαρτήτως ηλικίας, φύλου, κουλτούρας ή υπόβαθρου, νιώθουν αποδεκτοί. Το team bonding ενισχύει τη διαφορετικότητα ως πλεονέκτημα για την ομάδα. 5.Προσωποποιημένες εμπειρίες: Το μέλλον του team bonding επικεντρώνεται στις ανάγκες κάθε ομάδας. Εξατομικευμένες προσεγγίσεις σχεδιάζονται για να ανταποκρίνονται στις μοναδικές δυναμικές και προτιμήσεις των μελών, ενισχύοντας τη συνεργασία. 6.Βιωσιμότητα και κοινωνική ευθύνη: Οι οργανισμοί ενσωματώνουν αξίες βιωσιμότητας στις δραστηριότητες bonding. Εθελοντισμός και δράσεις με κοινωνικό ή περιβαλλοντικό σκοπό προσφέρουν στις ομάδες την ευκαιρία να συμβάλλουν σε κάτι μεγαλύτερο, ενώ ενισχύουν το αίσθημα της συνοχής. 7.Συνεχής μάθηση μέσω team bonding: Το team bonding εξελίσσεται ώστε να συνδυάζει τη διασκέδαση με την ανάπτυξη δεξιοτήτων. Οι δραστηριότητες πλέον περιλαμβάνουν στοιχεία μάθησης, όπως η ανάπτυξη soft skills, η ενίσχυση της δημιουργικότητας και η καλλιέργεια της στρατηγικής σκέψης.
OPINIONS Ποια είναι η συμβολή της ηγεσίας στην επιτυχία ενός προγράμματος team bonding και πώς μπορεί να επηρεάσει θετικά την εφαρμογή του; Η ηγεσία είναι κρίσιμη για την επιτυχία ενός προγράμματος team bonding. Από τον σχεδιασμό μέχρι την αξιολόγηση, οι ηγέτες εξασφαλίζουν ότι οι δράσεις ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της ομάδας και του οργανισμού. Με τη συμμετοχή τους, ενισχύουν την εμπιστοσύνη και την ενότητα, εμπνέοντας δέσμευση στους εργαζόμενους. Παράλληλα, οι ηγέτες πρέπει να προσαρμόζουν τις δραστηριότητες στις ανάγκες της ομάδας και στην κουλτούρα του οργανισμού, εξασφαλίζοντας αποτελεσματικότητα και ουσία. Η συστηματική αξιολόγηση μέσω feedback και δεικτών, όπως η συνεργασία και η παραγωγικότητα, εγγυάται τη συνεχή βελτίωση και τη μακροπρόθεσμη επιτυχία του προγράμματος. Τι μας απαντούν στελέχη της αγοράς σχετικά με τον ρόλο της ηγεσίας;
Καλλιόπη Καβαλάρη, Learning & Development Director, Costa Navarino «Οι ηγέτες σε ένα επιτυχημένο team bonding πρόγραμμα είναι σαν την πυξίδα που καθοδηγεί την ομάδα προς την επιτυχία. Από τη διοργάνωση, τη συμμετοχή μέχρι την αξιολόγηση, ο ρόλος τους είναι καθοριστικός. Δημιουργούν ένα συμπεριληπτικό, ανοιχτό και ασφαλές περιβάλλον και έναν χώρο όπου κάθε άποψη μετράει και κάθε φωνή ακούγεται. Οι ηγέτες σε team bonding δραστηριότητες λειτουργούν ως role models, ενθαρρύνοντας την συμμετοχή και βοηθώντας την ομάδα να δημιουργήσει δυνατούς δεσμούς και να εξελιχθεί, πάντα με διαδραστικότητα και διασκέδαση. Ενισχύουν τη συνεργασία και τη διαρκή μάθηση, δημιουργώντας ένα κλίμα εμπιστοσύνης που οδηγεί την ομάδα σε νέα ύψη».
Αΐντα Μαρτιροσιάν, CEO, Teamentum «Η ηγεσία διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην επιτυχία ενός προγράμματος team bonding. Οι ηγέτες που υποστηρίζουν έμπρακτα τις πρωτοβουλίες αυτές και συμμετέχουν ενεργά στις δραστηριότητες, ενισχύουν τη δέσμευση της ομάδας, μέσα από το παράδειγμά τους. Παράλληλα, η διάθεσή τους να αξιοποιήσουν την πληροφορία που απέκτησαν μέσα από το πρόγραμμα και να την ενσωματώσουν στην εταιρική κουλτούρα συμβάλλει στην δημιουργία ενός περιβάλλοντος που ενθαρρύνει τη συνεργασία και την ανάπτυξη. H υποστήριξη της ηγεσίας είναι κομβική, ώστε το team bonding να αποτελεί μία βιώσιμη επένδυση, με μακροπρόθεσμα οφέλη για τον οργανισμό».
Ερατώ Παρασχάκη, Head of Learning, Talent Management & Employee Development, Qualco Group «O ρόλος της ηγεσίας σε ένα επιτυχημένο team bonding πρόγραμμα είναι κρίσιμος, εφόσον είναι ουσιαστικός και λειτουργεί ως μέλος της ομάδας αυτής. Πέρα από τον καθορισμό του σκοπού και στόχου της δράσης, η ηγεσία θα πρέπει να έχει ενεργή συμμετοχή δίνοντας το παράδειγμα με την συμπεριφορά του/της λειτουργώντας ως πρότυπο για τους υπόλοιπους. Με αυτόν τον τρόπο δείχνει έμπρακτα την δέσμευση, την ανοιχτή επικοινωνία και την προσαρμοστικότητα που χρειάζεται, και καλεί και τους συμμετέχοντες να πράξουν ανάλογα. Έτσι, ενισχύει την δημιουργία μιας κουλτούρας εμπιστοσύνης και παρακίνησης όπου η ομάδα αισθάνεται άνετα να εκφραστεί ανοιχτά, να πειραματιστεί και να εκτεθεί χωρίς τον φόβο της κριτικής».
ΑΝΤΙ ΕΠΙΛΟΓΟΥ
Το team bonding δεν είναι απλώς μία ευχάριστη δραστηριότητα ή μια «παύση» από την απαιτητική καθημερινότητα της εργασίας. Είναι η βάση για τη δημιουργία δυναμικών, ευέλικτων και ανθεκτικών ομάδων, που μπορούν να καινοτομήσουν, να προσαρμοστούν και να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις ενός διαρκώς μεταβαλλόμενου κόσμου. Όταν οι οργανισμοί επενδύουν ουσιαστικά στο team bonding, ενισχύουν τη συνεργασία και την απόδοση και δημιουργούν κουλτούρα που προάγει τη διαφορετικότητα, τη συμπερίληψη και τη δέσμευση, θέτοντας τα θεμέλια για μακροπρόθεσμη επιτυχία. Σε έναν κόσμο όπου η αλλαγή είναι η μόνη σταθερά, το team bonding προσφέρει στις ομάδες τα εφόδια για να εξελίσσονται, να συνδέονται ουσιαστικά και να πρωτοπορούν στο μέλλον.
Η SILVARE αποδεικνύει καθημερινά ότι η καινοτομία δεν περιορίζεται από τα όρια, αλλά εμπνέεται από αυτά. Είμαστε ο χώρος όπου το ταλέντο συναντά την ευκαιρία, γεγονός που μας καθιστά απόλυτα συμβατούς με την έννοια του «Great Place to Work». Στη SILVARE καλλιεργούμε ένα περιβάλλον όπου η δημιουργικότητα και η συνεργασία είναι καθημερινές αξίες. Η συμπερίληψή μας στα «Best Workplaces» στην κατηγορία Professional Services & Consulting επιβεβαιώνει τη δέσμευση μας προς αυτή την κατεύθυνση.
Ανατρέχοντας στο 2020, το όραμά μας ήταν ξεκάθαρο: να δημιουργήσουμε μία εταιρεία που θα διακρίνεται όχι μόνο για τις εξαιρετικές λύσεις στελέχωσης και HR, αλλά και για το εργασιακό της περιβάλλον. Ένα περιβάλλον στο οποίο κάθε εργαζόμενος θα νιώθει ότι ανήκει, εξελίσσεται και συνεισφέρει ουσιαστικά. Με αδιάκοπη προσπάθεια και ακλόνητη πίστη στο όραμά μας, συνεχίζουμε να προχωράμε με στόχο να εδραιωθούμε ως ο πιο αξιόπιστος συνεργάτης στην Ελλάδα στον συγκεκριμένο τομέα.
Το 2024 υλοποιήσαμε μία σειρά από στρατηγικές πρωτοβουλίες που ενίσχυσαν την αναγνωρισιμότητα και τη δυναμική μας. Συγκεκριμένα, επενδύσαμε στην ενίσχυση των σχέσεων με τους εργαζομένους μας, δημιουργώντας κανάλια ανοιχτής επικοινωνίας που μας επιτρέπουν να αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες τους. Παράλληλα, εισαγάγαμε καινοτόμες τεχνολογίες και εργαλεία που βελτίωσαν την καθημερινότητά τους, αυξάνοντας την αποδοτικότητα και την ευελιξία. Επιπλέον, διοργανώσαμε εταιρικές εκδηλώσεις που προώθησαν τη συνοχή και το αίσθημα ενότητας της ομάδας μας.
Η δέσμευσή μας στη βιωσιμότητα και την κοινωνική υπευθυνότητα δεν είναι απλώς μία εταιρική πολιτική, αλλά αναπόσπαστο μέρος της κουλτούρας μας. Για αυτό, στη SILVARE ενθαρρύνουμε τη συμμετοχή των εργαζομένων σε πρωτοβουλίες που έχουν θετικό αντίκτυπο, δημιουργώντας ένα περιβάλλον όπου η συνεισφορά στο ευρύτερο κοινωνικό σύνολο γίνεται πηγή έμπνευσης και εξέλιξης. Πιστεύουμε ότι η πραγματική πρόοδος έρχεται όταν οι άνθρωποι αισθάνονται ότι ανήκουν σε έναν οργανισμό που προάγει την αλλαγή και την καινοτομία. Ως εκ τούτου, επενδύουμε σε δράσεις που ενδυναμώνουν τόσο την ομάδα μας όσο και το κοινωνικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιούμαστε, ανταποδίδοντας την εμπιστοσύνη που μας δείχνουν οι άνθρωποί μας.
Το όραμά μας αποκτά ζωή μέσα από την κοινή μας πορεία, η οποία μας ενώνει σε κάθε βήμα. Κάθε νέος στόχος που θέτουμε είναι μια πρόκληση που μας καλεί να ξεπεράσουμε τα όρια μας. Αντικρίζοντας με περηφάνια τη διαδρομή που έχουμε ήδη διανύσει, είμαστε πεπεισμένοι ότι τίποτα δεν μπορεί να μας σταματήσει. Η δυναμική μας ενισχύεται συνεχώς, καθώς αναγνωρίζουμε τη
δύναμη που προκύπτει από τη συνεργασία και την κοινή μας αποφασιστικότητα να πορευτούμε προς το μέλλον, πάντα με μεγαλύτερες φιλοδοξίες, πάθος και αδιάκοπη πρόοδο.
Η επιτυχία μας δεν περιορίζεται στις βραβεύσεις ή τις κοινές φιλοδοξίες, αλλά ενισχύεται μέσα από τη συνεργασία και την ένταξη. Στη SILVARE, πιστεύουμε ότι τα μέλη της ομάδας μας δεν εγκλωβίζονται από συμβατικές νόρμες. Η ποικιλομορφία και η ένταξη είναι θεμελιώδη στοιχεία της ομάδας μας. Δεν δεσμευόμαστε από περιορισμένα πλαίσια, δημιουργούμε αξία μέσα από την τόλμη μας να αναζητούμε νέες προσεγγίσεις. Είμαστε περήφανοι για την ομάδα μας, που έχει δημιουργήσει ένα περιβάλλον συνεργασίας και αποδοχής, ενθαρρύνοντας την αξία που γεννά η διαφορετική σκέψη. H ανάδειξη μας ως το «Great Place to Work» και η συμπερίληψη μας στα «Best Workplaces» είναι η απόδειξη ότι το μέλλον μας είναι στενά συνδεδεμένο με το μέλλον των ανθρώπων μας.
Κωνσταντίνα Στάμου HR Director, DHL Express Greece
Κωνσταντίνος Παπαδογεώργος Head of HR – EU Site, GenScript
Γιάννης Μοσχάτος HR Professional, Shipping Industry 
Ζήσης Ανδριανόπουλος, Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού, Metro ΑΕΒΕ
Γιώργος Κατσουράνης, Deputy Group CHRO, Τράπεζα Πειραιώς
Βίκυ Φωτεινοπούλου, Head of HR, Rontis 
Γεωργία Μαλαματένιου, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού Ελλάδας & Κύπρου, Schneider Electric Ελλάδας
Γρηγόρης Κονούκλας, Talent Acquisition & Employer Branding Manager, Vodafone
