Η στρατηγική διοίκησης ταλέντων, γνωστή ως «Talent Management», εστιάζει στην προσέλκυση, ανάπτυξη και διατήρηση εργαζομένων «κλειδιά» σε κομβικές θέσεις, με απώτερο σκοπό την ενίσχυση επίτευξης στρατηγικών στόχων. Η αναγκαιότητα υπάρξης μίας τέτοιου είδους στρατηγικής υπογραμμίζεται σε περιόδους κρίσεων, όπου η αξιοποίηση ταλέντων θεωρείται η κύρια κινητήριος δύναμη για την αντιμετώπιση ενός αβέβαιου μέλλοντος. Για παράδειγμα, έρευνα της PwC το 2012 έδειξε πως κατά την παγκόσμια οικονομική ύφεση του 2007/2008, επιχειρήσεις που επένδυσαν στo Talent Management, σημείωσαν, μεταξύ άλλων, ραγδαία αύξηση παραγωγικότητας και εσόδων.

Η έξαρση της πανδημίας «Covid-19» έθεσε αρκετές νέες προκλήσεις στην ηγεσία ποικίλων επιχειρήσεων, ενώ όσες είχαν επενδύσει στo Talent Management κατάφεραν να προσαρμοστούν γρήγορα στο νέο επιχειρηματικό σκηνικό. Τέτοιες επιχειρήσεις ανέπτυξαν ευέλικτες ομάδες εργασίας, όπου τα ταλέντα ανέλαβαν ρόλους αντιπροσωπευτικούς του προφίλ τους, πετυχαίνοντας την άμεση επίλυση επειγόντων περιστατικών. Λαμπρά παραδείγματα προέρχονται από την εφοδιαστική αλυσίδα και τον χώρο του μάρκετινγκ, όπου εκπρόσωποι πωλήσεων εξοπλίστηκαν με ψηφιακές δεξιότητες ώστε να παρέχουν ηλεκτρονική υποστήριξη στους πελάτες όλο το 24ωρο. Παρά τις άνωθεν επιτυχημένες ενέργειες την περίοδο της πανδημίας, επιχειρήσεις παγκοσμίου βεληνεκούς έχουν κληθεί να επαναπροσδιορίσουν τις στρατηγικές Talent Management. Ποιοι είναι, λοιπόν, οι τρεις βασικοί άξονες αναθεώρησης αυτών των στρατηγικών;

Πρώτον, εντοπισμός και προσέλκυση ψηφιακών ταλέντων. Απόρροια της πανδημίας ήταν η σημαντική αύξηση τηλεργασίας, π.χ. 44% στις ΗΠΑ και περίπου 50% σε Αυστραλία, Γαλλία και Ηνωμένο Βασίλειο. Τα ψηφιακά ταλέντα αποδείχθηκαν πιο παραγωγικά εκτός των εταιρικών τοιχών, καθώς επίσης βελτίωσαν τις ισορροπίες μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής. Tα στοιχεία αυτά δηλώνουν την ενδεχόμενη απροθυμία τους να επιστρέψουν σε φυσικά γραφεία. Για τις επιχειρήσεις αυτό σημαίνει ότι μπορούν να προσελκύσουν γεωγραφικά διασκορπισμένα ταλέντα, καθώς κυβερνητικοί περιορισμοί παραμερίζονται με την τηλεργασία. Συνεπώς, στρατηγικές Talent Management αποτελούν κομβικό σημείο σε αυτό το νέο πρότυπο εργασίας.

Δεύτερον, επένδυση στην ανάπτυξη κρίσιμων δεξιοτήτων και ηγετών. Για παράδειγμα, η κατοχή ψηφιακών δεξιοτήτων βοήθησε εργαζομένους «κλειδιά» να προσαρμοστούν ταχέως στο μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον που δημιούργησε η πανδημία. Επιπρόσθετα, το νέο μοντέλο «Υπηρέτης-Ηγέτης» ήρθε να ενισχύσει την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ υπαλλήλων και να δημιουργήσει ένα εργασιακό περιβάλλον αλληλοκατανόησης και συνεργασίας. Αξιοσημείωτο παράδειγμα αποτελεί ο Διευθύνων Σύμβουλος της Microsoft, ο οποίος κατά την πανδημία μοιράστηκε τις ανησυχίες του με όλο το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρείας, κάτι που εκτιμήθηκε ως κίνηση ενσυναίσθησης και συμπόνιας.

Τρίτον, αξιοποίηση People Analytics για τη λήψη αποφάσεων που αφορούν τα ταλέντα. Η άνευ προηγουμένου αύξηση ψηφιακών ταλέντων δείχνει προς την κατεύθυνση υιοθέτησης βελτιωμένων εργαλείων και τεχνολογιών People Analytics. Πρόσφατη έρευνα των Τασούλη, Κραβαρίτη, Κυριακίδου, Σούκουλη, Παπατζήμου και Καλεμίδου (2022) έδειξε ότι αρκετές επιχειρήσεις στην Ελλάδα έχουν ήδη κάνει βήματα στην αξιοποίηση People Analytics για τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων σχετικές με την επιλογή, ανάπτυξη και διατήρηση ταλέντων.

Η Φωτεινή Κραβαρίτη είναι Επίκουρη Καθηγήτρια στο Αμερικανικό Κολλέγιο Ελλάδος και στο University of Portsmouth UK, όπου διευθύνει μεταπτυχιακά προγράμματα σπουδών στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Είναι ενεργό μέλος στο CIPD στο Ηνωμένο Βασίλειο, της διευθύνουσας επιτροπής στη Βρετανική Ακαδημία Μάνατζμεντ (British Academy of Management), και της συντακτικής επιτροπής του επιστημονικού τύπου «International Journal of Contemporary Hospitality Management». Τα ερευνητικά της ενδιαφέροντα εστιάζουν στη Διοίκηση Ταλέντων, ενώ έχει συγγράψει επιστημονικά άρθρα σχετικά με τη διοίκηση ταλέντων στον δημόσιο τομέα, σε αναπτυσσόμενες χώρες, καθώς και στον χώρο της φιλοξενίας και του τουρισμού.