Ένα συνέδριο εξ ολοκλήρου αφιερωμένο στη νέα επιχειρηματική πρόκληση, τη δέσμευση και τη διακράτηση του προσωπικού, είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν περισσότεροι από 350 μάνατζερ και στελέχη HR, στις 20 Οκτωβρίου στο Μέγαρο Μουσικής Αθηνών. Με ιδιαίτερη επιτυχία στέφθηκε το 4th People Management Executive Seminar με τίτλο "Energize and Engage - People Strategies for Sustainable Success". Διεθνείς διανοητές μοιράστηκαν με το κοινό τις τελευταίες εξελίξεις πάνω στην έρευνα για το καίριο ζήτημα της δέσμευσης.

<‘Σελίδα 1: Η θεματολογία και οι ομιλητές του συνεδρίου’>
Το συγκεκριμένο θέμα είναι ένα από τα πιο σύγχρονα στο χώρο του HR, καθώς έχει προσελκύσει την προσοχή ακαδημαϊκών και εταιρειών την τελευταία, μόλις, δεκαετία.

Σήμερα, στην περίοδο της οικονομικής ύφεσης, η ανάγκη της διακράτησης των ταλέντων είναι πιο ζωτική από ποτέ. Γιατί τώρα, τα ταλέντα τα οποία θα βγάλουν τις επιχειρήσεις από το τέλμα της κρίσης, γίνονται περιζήτητα και οι ανταγωνιστές τα εποφθαλμιούν. Εξάλλου, εν μέσω οικονομικών δυσχερειών οι επιχειρήσεις θα πρέπει να μάθουν να εκμαιεύουν τα μέγιστα των ικανοτήτων του προσωπικού τους. Και αυτό θα γίνει μόνο όταν οι εργαζόμενοι αγκαλιάσουν το εταιρικό όραμα.

Η Beverly Kaye, χαρακτηρισμένη ως «Θρύλος του HR», από το Αμερικανικό ASTD και από τους πρωτεργάτες της μελέτης της ενεργοποίησης και δέσμευσης των στελεχών έδωσε το παρόν στην ημερίδα, αναλύοντας διάφορες πτυχές του θέματος. Ακολούθησε ομιλία από τον Καθηγητή Paul Sparrow, ενός από τους 25 σημαντικότερους διανοητές του χώρου της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στον κόσμο, σύμφωνα με το βρετανικό περιοδικό HR Magazine. Τέλος, φως στην πρακτική πλευρά της δέσμευσης έριξε η Jane Sparrow, Senior Leader της εταιρείας συμβούλων The Energy Project Europe και Director of Employee Communication and Engagement, της Sony Europe.

Από ελληνικής πλευράς μίλησαν οι Κώστας Τασούλης, Senior Consultant Human Reso urces Services PricewaterhouseCoopers και Θάνος Κιοσέογλου Assistant Manager Human Resources Services PwC. Χαιρετισμούς απηύθυναν οι Μαίρη Γεωργιάδου Director Human Resources Services PwC, Μαρία Θεμελή, Αναπληρώτρια Διευθύντρια Τύπου και Επικοινωνίας Marfin Egnatia Bank και Κατερίνα Σoκόλη, Co-ordinator, Europe Direct Information Network. Την ημερίδα συντόνισε η Δρ. Όλγα Επιτροπάκη, Academic Director MSc in Strategic HRM του ALBA Graduate Business School.
<‘here’>


<‘Σελίδα 2: B. Kaye: Love em or Lose em’>
Τι μπορώ να κάνω για να σε κρατήσω;
H B. Kaye συγγραφέας του best seller “Love ’em or Lose ’em”, με την παρουσίαση πληθώρας ερευνητικών αποτελεσμάτων και τη χρήση διαδραστικών ασκήσεων έδειξε στο κοινό τα κέρδη που μπορεί να αποκομίσει ένας οργανισμός, σε διάφορα επίπεδα, όταν επιτύχει την ενεργοποίηση και δέσμευση του ανθρώπινου κεφαλαίου του. Με τον τρόπο που οι επιχειρήσεις έχουν μάθει να κατατάσσουν τους πελάτες τους σε τρεις κατηγορίες: τους συναισθηματικά δεσμευμένους (emotionally engaged), τους δεσμευμένους με βάση τη λογική (rationally engaged) και τους αποδεσμευμένους διαχωρίζονται και οι εργαζόμενοι, με βάση το επίπεδο του συναισθηματικού «δεσμού» με την εταιρεία τους.

Δυστυχώς, όμως, σύμφωνα με τα στοιχεία της παγκόσμιας έρευνας “Global Workforce Study 2007” της εταιρείας Towers Perrin, μόνο το 21% των εργαζομένων αισθάνονται «αρκετά δεσμευμένοι», ενώ 8% χαρακτηρίζονται ως «αρκετά αποδεσμευμένοι».

Εξάλλου, είναι χειρότερο ένας εργαζόμενος να παραιτείται συναισθηματικά από την επιχείρηση και να συνεχίζει να εργάζεται σε αυτή, από το να αναζητήσει την επαγγελματική του τύχη σε άλλη εταιρεία. Γιατί τα απογοητευμένα άτομα, όχι μόνο δεν παράγουν τα μέγιστα, αλλά δημιουργούν προβλήματα και δυσαρέσκεια.

Ποιο είναι, όμως, το μυστικό εκείνο που κάνει το ανθρώπινο δυναμικό να νιώσει ενεργά στρατευμένο στο εταιρικό όνειρο; Σύμφωνα με την έρευνα της διεθνούς φήμης συγγραφέως, τα υψηλά επίπεδα αμοιβών δεν εξασφαλίζουν την ενεργοποίηση. Προέχουν η αξία της εργασίας, οι ξεκάθαρες απαιτήσεις, οι ευκαιρίες εξέλιξης, η συχνή ανατροφοδότηση, η ποιότητα των συνεργατικών σχέσεων και η φήμη του οργανισμού.

Κατά συνέπεια, δεν είναι τόσο δύσκολο να «κρατήσει» μια επιχείρηση τους ανθρώπους της κοντά της και ικανοποιημένους. Αξίζει, λοιπόν, ο μάνατζερ να προβεί στην κρίσιμη ερώτηση: «τι μπορώ να κάνω για να σε κρατήσω;» πριν το exit interview, που είναι ήδη πολύ αργά. Ήρθε η ώρα οι οργανισμοί να αντικαταστήσουν τα exit interviews με stay interviews, όπου θα γίνονται ερωτήσεις όπως: τι σε κάνει να ξυπνάς το πρωί για να έρθεις στη δουλειά; Τι θα σου έλειπε αν κέρδιζες το λαχείο και έφευγες; Πώς θα σε κρατήσω κοντά μας; Τι θα σε δελέαζε να φύγεις;

Δυστυχώς, όμως, οι μάνατζερ φοβούνται ότι οι απαντήσεις θα ανοίξουν το κουτί της Πανδώρας και ότι μπορεί να ακούσουν αιτήματα που δε θα είναι σε θέση να ικανοποιήσουν. Πάντως, είναι καλύτερο να έρθουν αντιμέτωποι με την πραγματικότητα εγκαίρως. Σε κάθε περίπτωση, κάποια πράγματα θα μπορούσαν να βελτιωθούν αν έβγαιναν στην επιφάνεια. Με αυτό τον τρόπο, ίσως βελτιωνόταν και η σχέση μάνατζερ – εργαζόμενου, που αποτελεί θεμέλιο λίθο της εταιρικής δέσμευσης.
<‘here’>


<‘Σελίδα 3: Το Αλφάβητο της Δέσμευσης και οι αριθμοί στην υπηρεσία της δέσμευσης’>
Το Αλφάβητο της Δέσμευσης
Η διεθνώς αναγνωρισμένη αυθεντία ανέπτυξε το δικό της αλφάβητο της δέσμευσης, παρουσιάζοντας απλά βήματα προς την επίτευξη της ικανοποίησης και διακράτησης του ανθρώπινου κεφαλαίου των οργανισμών. Πιο συγκεκριμένα, υποστηρίζει ότι, στην πράξη, η διατήρηση των ταλέντων συνδέεται με τρεις παράγοντες: τη συνεχή υποστήριξη της ανάπτυξης και της εξέλιξης του προσωπικού, το χτίσιμο ισχυρών σχέσεων συνεργασίας και την καλλιέργεια ευχάριστου κλίματος. Οι αφοσιωμένοι στο ταλέντο ηγέτες δεν παραμελούν ποτέ να ασχοληθούν με την ανάπτυξη των υφισταμένων τους.

Πιο συγκεκριμένα, τους παρέχουν τη δυνατότητα να εξελιχθούν είτε μεταπηδώντας σε ανώτερα κλιμάκια, είτε να αναπτυχθούν στην παρούσα θέση τους, είτε αλλάζοντας πορεία καριέρας μέσα στην ίδια την εταιρεία. Η διαδικασία του mentoring βοηθά προς αυτή την κατεύθυνση. Οι οργανισμοί, οι οποίοι είναι προσανατολισμένοι στη στρατηγική της δέσμευσης δεν κλείνουν την πόρτα στα ταλέντα, ακόμα και στην περίπτωση που επιλέξουν να αποχωρήσουν από τον οργανισμό.

Επιπρόσθετα, η διαδικασία της στρατολόγησης διαδραματίζει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο στη μετέπειτα πορεία του εργαζόμενου. Η B. Kaye έχει αναπτύξει το τρίπτυχο της πρόσληψης – ένα μοντέλο για επιτυχημένο recruitment. Το άτομο που θα ενταχθεί στο στελεχιακό δυναμικό της εταιρείας θα πρέπει να διαθέτει τις απαραίτητες δεξιότητες, να ενδιαφέρεται για τη φύση της συγκεκριμένης εργασίας, αλλά και να μοιράζεται κοινές αξίες με τον οργανισμό.

Σε περίπτωση που ένα από τα στοιχεία αυτά εκλείπει, ο εργαζόμενος δε θα παραμείνει για πολύ στην επιχείρηση. Πέρα από την πρόσληψη, για τους νεοεισερχομένους θα πρέπει να καταρτίζονται, ακόμα και κατά τους πρώτους μήνες της εργασίας, προγράμματα «επαναπρόσληψης» – συζητήσεις δηλαδή σχετικά με τη μελλοντική τους ανάπτυξη και εξέλιξη. Οι σχέσεις αποτελούν το δεύτερο παράγοντα επιτυχίας της δέσμευσης στο εταιρικό όραμα. Η ανταμοιβή και η επιβεβαίωση, η ευελιξία και ο σεβασμός συντελούν προς αυτή την κατεύθυνση. Πολύ απλά, θα μπορούσατε να χρησιμοποιήσετε φράσεις όπως: «πραγματικά έκανες τη διαφορά» ή «μπορείς να είσαι περήφανος» με στόχο να τονώσετε τους υφισταμένους σας, υπογράμμισε η B. Kaye. Γιατί ο μάνατζερ που δε φέρεται καλά στους εργαζομένους του ρισκάρει να τους χάσει.

Τέλος, το περιβάλλον εργασίας μπορεί να βελτιωθεί με απλές κινήσεις, ώστε να φέρει τους εργαζόμενους κοντά στην επιχείρηση. Ανάλογα με τη γενιά, στην οποία ανήκει το στέλεχος, μπορεί να έχει διαφορετικές απαιτήσεις από τις εργασιακές συνθήκες. Σε κάθε περίπτωση πάντως, ο οργανισμός θα πρέπει να σεβαστεί τις ιδιαίτερες ανάγκες του κάθε ατόμου που απασχολεί, να προασπίζεται τις αξίες του και να προσπαθεί να ευθυγραμμίσει το προσωπικό με αυτές, να προάγει την ισορροπία μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής και να προωθεί την υγεία και την ευεξία.

Το τελευταίο γράμμα της πρωτότυπης αυτής αλφαβήτου είναι το Αγγλικό “Z”, που υπονοεί τη λέξη ζενίθ. Αν, δηλαδή, οι εργαζόμενοι σας μπορούσαν να διαλέξουν ένα μόνο γράμμα της αλφαβήτου (έναν παράγοντα παραμονής στην επιχείρηση) ποιο νομίζετε ότι θα ήταν; Τι θα τους κρατούσε κοντά σας;

Οι αριθμοί στην υπηρεσία της δέσμευσης
«Τα μαθηματικά αν τα ερμηνεύσουμε σωστά, μας δίνουν πρόσβαση όχι μόνο στην πραγματικότητα, αλλά και σε εξαιρετική ομορφιά», Bertrand Russell.

Μια πρωτοποριακή μέθοδο benchmarking (σύγκρισης) των προτύπων απόδοσης που μπορεί να εφαρμοστεί και στην περίπτωση του ανθρώπινου κεφαλαίου παρουσίασαν οι Κ. Τασούλης και Θ. Κιοσέογλου. Η προσέγγιση του PwC Saratoga, η οποία στηρίζεται στη σύγκριση της επιχείρησης με δείγμα οργανισμών προσεκτικά επιλεγμένο, παρέχει το πλαίσιο για την αύξηση της ενεργοποίησης και της δέσμευσης, εξυπηρετεί στη διοικητική πληροφόρηση και την προβολή των θετικών αποτελεσμάτων εντός, αλλά και εκτός εταιρείας. Επιπλέον, εξοπλίζει τα στελέχη HR με ποσοτικά επιχειρήματα απέναντι στην ανώτερη διοίκηση, η οποία απαιτεί απτά αποτελέσματα από τις δραστηριότητες του ανθρώπινου κεφαλαίου.
<‘here’>


<‘Σελίδα 4: Διαχειριστείτε την ενέργεια (όχι το χρόνο) σας – Η επαν-ενεργοποίηση στη Sony Europe’>
Διαχειριστείτε την ενέργεια (όχι το χρόνο) σας
Η J. Sparrow, Senior Leader of Energy Project Europe, ξεκίνησε την παρουσίασή της από την, κοινή για τους περισσότερους, διαπίστωση πως κάνουμε όλο και περισσότερα πράγματα έχοντας λιγότερο χρόνο στη διάθεσή μας. Αν ο χρόνος του 24ώρου είναι πεπερασμένος, δε συμβαίνει απαραίτητα το ίδιο και με την ενέργειά μας, που μπορεί να επεκταθεί: «η ενέργεια είναι εσωτερική, ενώ ο χρόνος εξωτερικός». Σύμφωνα με τον ορισμό, ενέργεια είναι η δυνατότητα εκτέλεσης έργου. Όμως για τα ανθρώπινα δεδομένα, η ενέργεια αυτή είναι πολύπλοκη και χωρίζεται σε τέσσερα μέρη: τη φυσική, τη συναισθηματική, τη νοητική και την πνευματική.

Η φυσική ενέργεια τονώνεται με τις ανάλογες τροφές, την ξεκούραση και φυσικά τη σωματική άσκηση. Σχετικά με την αναπλήρωση της ενέργειας σε απαιτητικές συνθήκες εργασίας, είναι καλό να γνωρίζει κανείς πως το ανθρώπινο σώμα αποδίδει καλύτερα «κατά κύματα», ώστε να προσαρμόζει ανάλογα το ρυθμό της εργασίας του. Για παράδειγμα, κάνοντας ένα μικρό διάλειμμα κάθε 90 με 120 λεπτά. Η διαδικασία αυτή παρομοιάζεται με τον τρόπο τρεξίματος ενός σπρίντερ και προτιμάται από εκείνον ενός μαραθωνοδρόμου. Η διαφορά μεταξύ των δύο, πέραν του ρυθμού τους, είναι πως ο πρώτος μπορεί να «κοιτά το “στόχο” κατά τη διάρκεια της κούρσας».

Η συναισθηματική ενέργεια παίζει, επίσης, καθοριστικό ρόλο, όπου η διατήρηση ή ανανέωσή της, επιτυγχάνεται όταν κανείς διακατέχεται από θετικά συναισθήματα στην καθημερινότητά του. Η θετική συναισθηματική ενέργεια «μεταδίδεται» στους συνεργάτες στο χώρο, όμως, δυστυχώς, το ίδιο συμβαίνει και με την αρνητική. Αυτό που μπορεί να κάνει κανείς σε προσωπικό επίπεδο, όταν συμβαίνει το τελευταίο, είναι να μη μπαίνει σε διαδικασία «άμυνας» ή «επίθεσης», αλλά να «παραμένει στη στιγμή». Και αν αυτό φαίνεται δύσκολο, υπάρχει πιθανότητα να αναρωτηθεί εάν η «επίθεση» που δέχεται μπορεί πραγματικά να απειλήσει την «αξία» του.

Η νοητική ενέργεια αφορά στη δύναμη της συγκέντρωσης. Εννοείται πως όσο μεγαλύτερη η συγκέντρωση, τόσο ποιοτικότερο το αποτέλεσμα της εργασίας. Η συγκέντρωση έχει να αντιπαλέψει δύο μύθους στο χώρο της εργασίας: ο πρώτος είναι το “multitasking” (όπου σε αντίθεση με ό,τι πιστεύεται, δαπανά κανείς περισσότερο χρόνο και ενέργεια ανά εργασία – 25% περίπου) και το “left-brain thinking”. Μπορεί να είναι αλήθεια πως το αριστερό ημισφαίριο του εγκεφάλου ευθύνεται για την «πρακτική διαπραγμάτευση» της εργασίας, όμως το δεξιό είναι υπεύθυνο για τη δημιουργική σκέψη (άρα και την αυτοεκπλήρωση). Συνεπώς, λοιπόν, η καλύτερη διαχείριση της νοητικής ενέργειας προκύπτει με τη συνεργασία των δύο ημισφαιρίων. Η συντήρηση των παραπάνω μύθων συχνά οδηγεί στη σύγχυση μεταξύ «ενεργητικής διαδικασίας» και «παραγωγικότητας».

Η πνευματική ενέργεια, κορωνίδα των τεσσάρων, τονώνεται όταν το αντικείμενο της εργασίας συμβαδίζει με τις προσωπικές αξίες του καθενός. Στην περίπτωση αυτή μπορεί να μιλά κανείς για “full engagement”: όπου η «ουσία» και το «νόημα» της εργασίας, οδηγούν στη «δέσμευση» (commitment) του εργαζομένου και τη σύνδεσή του (attachment) με το αντικείμενό της.

Η επαν-ενεργοποίηση στη Sony Europe
Για την εταιρεία που επιθυμεί την ενεργό συμμετοχή των εργαζομένων της (engagement), το ζήτημα «διαχείρισης της ενέργειας» των εργαζομένων της θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως σημαντικό και να εκφράζεται πρακτικά μέσα από την κουλτούρα της. Η J. Sparrow θεωρεί πως αυτό συμβαίνει στην περίπτωση της Sony Europe, για την οποία κατέθεσε τη δική της επιτυχημένη πρακτική εμπειρία. Διαπιστώνοντας μία σχετική πτώση των αποτελεσμάτων της, η Sony Europe αποφάσισε να μεταβάλλει την εταιρική της κουλτούρα, τονώνοντας τo engagement των εργαζομένων της, γεγονός που θα την οδηγούσε στη διαφοροποίηση. Συνέστησε ένα εταιρικό σχέδιο που υποστηριζόταν από διαδικασίες «ανάλυσης», «υιοθέτησης», «ενσωμάτωσης» και «διατήρησης».

Η αρχή έγινε με έναν τριήμερο εκπαιδευτικό κύκλο, στον οποίο συμμετείχαν 16 από τα ανώτατα στελέχη της εταιρείας. Παράλληλα με διάφορες δραστηριότητες, συμμετείχαν σε πρόγραμμα γυμναστικής και τους δόθηκε η ευκαιρία να συγκρίνουν τα αποτελέσματα της σωματικής και πνευματικής τους ευεξίας πριν και μετά το πέρας του προγράμματος. Η βελτιωμένη εικόνα που παρουσίασαν τους έπεισε για τα οφέλη του προγράμματος και η διαδικασία ξεκίνησε. Έως σήμερα έχουν εκπαιδευτεί 3.000 εργαζόμενοι, οι οποίοι κατά καιρούς συμμετέχουν σε προγράμματα ανανέωσης (refresher program) της εκπαίδευσής τους. Κατόπιν αυτού, το αντικείμενο της εκπαίδευσης υποστηρίζεται πολλαπλά και στην καθημερινότητά τους: λαμβάνουν ένα CD-Rom ανακεφαλαίωσης του εκπαιδευτικού υλικού, εταιρικό ημεροδείκτη με tips & tools καθημερινής ευεξίας, ενδοεταιρικά blog κατάθεσης της εμπειρίας τους.

Οι χώροι εστίασης, πλέον, παρέχουν υγιεινές τροφές πέραν των συνηθισμένων, οι οποίες συνοδεύονται από πληροφορίες διατροφικής αξίας. Τα διαλείμματα στη διάρκεια της ημέρας έχουν «θεσμοθετηθεί» κάθε 90 λεπτά περίπου, ενώ σε διαφορετικό επίπεδο, αφθονούν πλέον οι εκπαιδευτικές άδειες ενός έτους για τους εργαζόμενους που επιθυμούν να αναβαθμίσουν τις σπουδές τους. Αποτέλεσμα όλων αυτών, εκτός από τα άφθονα θετικά σχόλια που λαμβάνουν οι ιθύνοντες του προγράμματος και τον τετραπλασιασμό εκείνων που γυμνάζονται τακτικά στους ειδικά διαμορφωμένους χώρους της εταιρείας, ήταν η παραγωγικότητα της Sony Europe να φτάσει σε επίπεδα ρεκόρ.
<‘here’>


<‘Σελίδα 5: Πόσο η δέσμευση συνδέεται με την απόδοση της επιχείρησής σας;’>
Πόσο η δέσμευση συνδέεται με την απόδοση της επιχείρησής σας;
Ο P. Sparrow, Διευθυντής του Centre for Performance-Led HR και Καθηγητής International HRM στο Lancaster University Management School, παρουσίασε για πρώτη φορά στην Αθήνα έρευνα με θέμα τη «Σύνδεση της δέσμευσης των εργαζομένων με την απόδοση μίας επιχείρησης». Απευθυνόμενος στους «συναδέλφους παρευρισκομένους» με φιλικό, όσο και ειλικρινή τόνο, αναφέρθηκε στην επιστημονική και όχι μόνο περιέργεια που οδήγησε στη διερεύνηση του Engagement.

Αυτή επιμερίστηκε σε εννέα υποερωτήματα, τις απαντήσεις των οποίων επιχείρησε να δώσει ο καθηγητής, αναφέροντας αρχικά πως το engagement είναι επίκαιρό όσο ποτέ, εφόσον «στην εποχή οικονομικής συρρίκνωσης που διανύουμε, αποτελεί το “κλειδί” στην εφαρμογή της μεταβαλλόμενης εταιρικής στρατηγικής».
Σχολιάζοντας την ουσία του ρόλου ενός σύγχρονου τμήματος HR, όπως προκύπτει και από τα αποτελέσματα τη έρευνας, αναφέρει πως είναι «η ανάπτυξη και διαφύλαξη της αξίας που ενυπάρχει στην εταιρική κουλτούρα και στρατηγική – το engagement συνδέεται άμεσα και με τους τρεις όρους».

Η συνθετότητα στη διερεύνηση της δέσμευσης του εργαζομένου, αποτυπώνεται μεταξύ άλλων στη πολλαπλή εννοιολόγηση που συναντά κανείς σε διαφορετικές εταιρείες και χώρες, στην εύρεση των παραγόντων που την επηρεάζουν, στη συγκρισιμότητα των αποτελεσμάτων και στη στατιστική τους σύνδεση με την απόδοση ή το bottom-line της επιχείρησης.

Μετά από ανάλυση των ερωτηματολογίων των 100.000 περίπου εργαζομένων από διαφορετικές χώρες που συμμετείχαν στην έρευνα, προέκυψαν ορισμένες συμπερασματικές παρατηρήσεις που συνδέονται με τα υποερωτήματα που έθεσε το μοντέλο διερεύνησης. Το engagement είναι μετρήσιμο, αν και τα αποτελέσματά του μπορεί να διαφοροποιούνται αναλόγως του αντικειμένου της εταιρείας ή της οικονομίας στην οποία εμφανίζεται.

Οι παράγοντες που το επηρεάζουν σχετίζονται -μεταξύ άλλων- με τις έννοιες του σεβασμού, της δίκαιης και ίσης μεταχείρισης και την αίσθηση της «ιδιοκτησίας» μέρους της εργασίας. Το επίπεδο της δέσμευσης μπορεί αντίστοιχα να σταθμίζεται με τη διερεύνηση και επιμέτρηση των παραγόντων που την επηρεάζουν. Προκύπτει πως η τόνωση της δέσμευσης είναι εφικτή με τον επηρεασμό των παραγόντων που την «απαρτίζουν» (συχνά διαφοροποιημένοι μεταξύ εταιρειών). Τελικά, αποδεικνύεται πως η ομαδοποίηση των εργαζομένων (segmenting) ανάλογα με τα χαρακτηριστικά τους, αντί της κοινής για όλους «εταιρικής πολιτικής δέσμευσης», οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα.

Συνεπάγεται, ακόμα, πως η υψηλότερη δέσμευση των εργαζομένων όντως επηρεάζει θετικά την απόδοση της εταιρείας και το bottom-line, αν και όχι στο επίπεδο που πολλοί θεωρούν. Η σχετική αύξηση των τελευταίων κινήθηκε κατά περίπτωση μεταξύ του 3% (χαμηλότερη) και 8% (υψηλότερη) βάσει των στοιχείων της έρευνας. Παράλληλα, βεβαιώνεται η σύνδεση μεταξύ υποθέσεων εργασίας και αποτελεσμάτων, ενώ η μικρή στατιστική απόκλιση υποστηρίζει την εγκυρότητα των συμπερασμάτων.

Συνδέοντας τα επιστημονικά ευρήματα με την καθημερινή εταιρική πρακτική, σε πολλά σημεία της παρουσίασής του, ο P. Sparrow αναφέρθηκε σε case studies τραπεζών, φαρμακευτικών εταιρειών και αλυσίδων λιανικής. Πιο συγκεκριμένα, στην έννοια που εκείνες αποδίδουν στο engagement και στο τρόπο που ομαδοποιούν τους εργαζομένους τους βάσει των χαρακτηριστικών τους, επιχειρώντας να «προσωποποιήσουν» ανάλογα τις ενέργειες των τμημάτων HR για την ενδυνάμωσή του.

Επίσης, σχολίασε εν συντομία ορισμένες διαφορές που εμφανίζονται μεταξύ των χωρών που αντιπροσωπεύονταν στην έρευνα. Για την Ελλάδα ειδικότερα, προκύπτει πως οι δύο ισχυρότεροι παράγοντες που επηρεάζουν τη δέσμευση είναι α) τα ποιοτικά χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς του άμεσα προϊστάμενου και β) η ικανοποίηση από την εργασία (job satisfaction). Στο κλείσιμο της παρουσίασής του και εν είδει ανακεφαλαίωσης, ανέφερε πως «οι αποδείξεις της σύνδεσης engagement και επιχειρηματικού αποτελέσματος δεν είναι τόσο ισχυρές όσο θα θέλαμε να πιστεύουμε, εντούτοις υπάρχουν. Το μυστικό είναι να εξετάζει κανείς σχολαστικά την προσδοκώμενη απόδοση επί της επένδυσης (ROI) των ενεργειών τόνωσης του engagement, αλλά και να προσέχει τι υπόσχεται».

You Will Pay If They Don’t Stay
What is it that causes your talent to stay?
To hang in there with you day after day?

When you lose a star and say, “My hands, they were tied!”
You’re headed for trouble. You’re finished. You’re fried!

So don’t rue the day, when your talent is gone
You know what’s required if the shoe fits – put it on!
Beverly Kaye
<‘here’>