Διατήρηση του υπάρχοντος προσωπικού και διαχείριση των ταλέντων

Στις μέρες μας, ραγδαίες εξελίξεις όπως η γήρανση του πληθυσμού και η μεγαλύτερη απαίτηση για ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής τονίζουν τη σημασία της «διαχείρισης του ταλέντου» (talent management). Σύμφωνα με τους Ready and Conger (2007), οι επιχειρήσεις πιθανώς να αντιμετωπίσουν σημαντικές δυσκολίες εξαιτίας της αδυναμίας τους να αναπληρώσουν τα κενά τους με ικανούς υποψηφίους.

<‘Σελίδα 1: Η σημασία της «διαχείρισης του ταλέντου»’>
Εταιρείες στην Αγγλία, που συμμετείχαν σε έρευνα του Chartered Institute of Personnel and Development (2006), αναγνωρίζουν ότι πλέον υπάρχει έλλειψη ταλαντούχων υποψηφίων. Για αυτό το λόγο θα πρέπει να βασίζονται όχι τόσο στην αγορά για την ανεύρεση ταλέντων, όσο στη διατήρηση και κινητοποίηση του υπάρχοντος δυναμικού τους. Γενικότερα, οι συμμετέχοντες στην έρευνα τείνουν στην υιοθέτηση ενός τρόπου διαχείρισης ταλέντων που να περιλαμβάνει μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού. Αυτές αποφεύγουν να βαπτίζουν ως ταλαντούχες μικρές ομάδες υπαλλήλων, οι οποίες δυνητικά μπορούν να αποθαρρύνουν τον υπόλοιπο οργανισμό (Talent Management Understanding the Dimensions, 2006).

Παρά το γεγονός της επένδυσης μεγάλων κεφαλαίων στην ανάπτυξη προγραμμάτων διαχείρισης ταλέντων, φαίνεται πως αυτά χάνουν συχνά την ευθυγράμμιση τους με την επιχειρηματική στρατηγική. Μία από τις αιτίες είναι ότι πολλές φορές τα διευθυντικά στελέχη παρουσιάζονται ανακόλουθα στις εξαγγελίες τους για τη διαχείριση των ταλέντων.

Με άλλα λόγια, τα ανώτερα στελέχη συχνά καταφεύγουν είτε στην ανάθεση της πλήρωσης σημαντικών θέσεων των εταιρειών τους σε εξωτερικούς συμβούλους είτε στην παροχή υψηλότερων από το αναμενόμενο αμοιβών για να δελεάσουν τους κατάλληλους υποψηφίους. Τα στελέχη χάνουν το προσανατολισμό τους, ειδικά όταν οι αποδοχές τους δε συνδέονται άμεσα με την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού ή απορροφούνται από σημαντικότερες στρατηγικές προτεραιότητες.

Αυτό το γεγονός δημιουργεί μεγάλες προκλήσεις όπως φαίνεται από τις απαντήσεις 83 επαγγελματιών του κλάδου του HR σε Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη, Λατινική Αμερική και Ασία. Μόνο σε 4 περιπτώσεις, οι εταιρείες της έρευνας μπόρεσαν να ικανοποιήσουν τις μισές ανάγκες τους για μηχανικούς, οικονομικούς αναλυτές και λογιστές. Σε όλες τις άλλες περιπτώσεις, οι ανάγκες recruitment καλύφθηκαν σε ποσοστά από 3% έως 40% (Making Talent a Strategic Priority, 2008).

Οι προκλήσεις για τη διαχείριση του ταλέντου προέρχονται τόσο από το εξωτερικό, όσο και από το εσωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού. Όσο αφορά στο εξωτερικό περιβάλλον, οι δημογραφικές αλλαγές, η παγκοσμιοποίηση και η ανέλιξη των ατόμων που χρησιμοποιούν περισσότερο το μυαλό τους παρά τα χέρια τους (knowledge workers) αποτελούν σημαντικές προκλήσεις.

Εσωτερικά, δύο είναι οι πιο καθοριστικοί παράγοντες. Ο πρώτος είναι η κοντόφθαλμη φιλοσοφία με την οποία τα περισσότερα στελέχη αντιμετωπίζουν θέματα ταλέντου. Ο δεύτερος παράγοντας είναι ο ρόλος του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού. Σύμφωνα με έρευνα της McKinsey “Making Talent a Strategic Priority” (2008), η επιρροή του HR είναι φθίνουσα. Αυτή η παρατήρηση υποστηρίζεται από το γεγονός ότι οι αμοιβές των διευθυντών HR είναι οι μισές από τις απολαβές διευθυντών άλλων τμημάτων, καθώς και από το ότι το 50% των διευθυντών του HR δεν αναφέρονται απευθείας στο CEO. Άλλες αδυναμίες του τμήματος περιλαμβάνουν την έλλειψη επιχειρηματικής γνώσης και την επικέντρωση σε διαχειριστικά θέματα, η οποία αδυνατίζει τον προσανατολισμό σε μακροχρόνια ζητήματα.
<‘here’>

<‘Σελίδα 2: Η κατάσταση που επικρατεί στην Ελλάδα’>
Η κατάσταση στην Ελλάδα
Η γήρανση του πληθυσμού δεν είναι μόνο ένα περιοδικό φαινόμενο, αλλά ένα γεγονός χωρίς προηγούμενο. Οι συνέπειες του μπορεί να είναι παρόμοιες με κάθε άλλο μεγάλο οικονομικό και κοινωνικό γεγονός του παρελθόντος (Pifer & Bronter,1986). Στην Ελλάδα, η μέση ηλικία αναμένεται να φτάσει τα 53.3 χρόνια το 2050. Η ανάλυση στοιχείων της Εθνικής Στατιστικής Υπηρεσίας αποκαλύπτει ότι η συρρίκνωση του πληθυσμού της χώρας, ηλικίες 15-29, που προμηθεύει το εργατικό δυναμικό έχει ήδη ξεκινήσει. Παράλληλα, η ηλικιακή ομάδα της χώρας μεταξύ 45-65+ παρουσιάζει σταθερή άνοδο με μέσο ετήσιο ρυθμό αύξησης 1.4%.

Η αναζήτηση ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής έχει αρχίσει ήδη να απασχολεί τους εργοδότες. Σύμφωνα με έρευνα του CIPD, ένας στους πέντε εργαζόμενους στην Αγγλία δηλώνει ότι πρέπει να ολοκληρώσει τη δουλειά του στο σπίτι σχεδόν σε καθημερινή βάση, με αρνητικές για την προσωπική ζωή του συνέπειες. Παραδοσιακά, η ισορροπία μεταξύ προσωπικής-επαγγελματικής ζωής αφορούσε ανθρώπους με υποχρεώσεις ανατροφής παιδιών. Πλέον, η τάση για μεγαλύτερη ισορροπία αρχίζει να εξαπλώνεται σε μεγαλύτερο μέρος του εργατικού δυναμικού, δημιουργώντας μεγαλύτερες προκλήσεις για τους εργοδότες.

Συγκρίνοντας την Ελλάδα στο θέμα των εβδομαδιαίων ωρών εργασίας με άλλες Ευρωπαϊκές χώρες, συγκεκριμένα τη Φιλανδία, την Ιρλανδία και την Ιταλία, οι Έλληνες που καταλαμβάνουν διοικητικές θέσεις δουλεύουν σχεδόν τις ίδιες ώρες με τους συναδέλφους τους από την Ιταλία και την Ιρλανδία, αλλά λιγότερες από αυτούς στη Φιλανδία. Οι Έλληνες υπάλληλοι με υψηλή κατάρτιση απασχολούνται λιγότερες ώρες από τους συναδέλφους τους στις άλλες τρεις ευρωπαϊκές χώρες. Όμως, σε όλες τις υπόλοιπες επαγγελματικές ομάδες (τεχνικοί, υπάλληλοι διαχείρισης, παροχή υπηρεσιών/πωλητές, αγρότες με κατάρτιση, τεχνίτες, χειριστές μηχανημάτων, βοηθητικά επαγγέλματα) οι Έλληνες απασχολούνται τις περισσότερες ώρες από τα αντίστοιχα επαγγέλματα στην Ιταλία, Φιλανδία και Ιρλανδία (Employment in Europe: recent trends and prospects, 2003).

Συνοψίζοντας τα παραπάνω στοιχεία, η πληθυσμιακή ομάδα 15-29 ετών μειώνεται σταθερά από το 1998. Παράλληλα, η ηλικιακή ομάδα 45-65+ μεγαλώνει δημιουργώντας μία πρόκληση για τους εργοδότες, ειδικά για αυτούς που έχουν μεγάλα ποσοστά απώλειας προσωπικού (turnover). Επιπρόσθετα, οι ώρες εργασίας για συγκεκριμένα επαγγέλματα στην Ελλάδα είναι αυξημένες σε σύγκριση με άλλα κράτη της Ευρώπης. Αυτό το γεγονός ενδεχομένως να προκαλέσει μελλοντικά ζητήματα ισορροπίας προσωπικής – επαγγελματικής ζωής, τα οποία θα πρέπει να ληφθούν υπόψη στις στρατηγικές HR.

Η δυσκολία ανεύρεσης ικανών υποψηφίων υπογραμμίζεται περαιτέρω από τα ποσοστά ανεργίας που μειώνονται. Με βάση τα στοιχεία της Εθνικής Στατιστικής Υπηρεσίας, κατά τη διάρκεια του δεύτερου τριμήνου του 2008 το ποσοστό ανεργίας ήταν 7.2%, το χαμηλότερο από το δεύτερο τρίμηνο του 1998. Το ποσοστό ανεργίας για τις ηλικίες 15-29 είναι 15.5% αφήνοντας κάποιο περιθώριο στους εργοδότες να βρίσκουν ακόμα ταλαντούχους υποψηφίους. Επίσης, οι ηλικίες 30-44 και 45-64 δημιουργούν ένα παράδοξο για τους εργοδότες. Παρά το γεγονός ότι ο συγκεκριμένος πληθυσμός αυξάνεται σταθερά από το 1998, φαίνεται λιγότερο διαθέσιμος εξαιτίας των χαμηλότερων ποσοστών ανεργίας που παρουσιάζει. Συνεπώς, οι Έλληνες εργοδότες μπορούν να βρουν ευκολότερα υποψηφίους από το συρρικνωμένο κομμάτι του πληθυσμού, αλλά δεν έχουν εύκολη πρόσβαση στις ηλικίες του πληθυσμού που αυξάνονται.

Σε σχέση με την εκπαίδευση και, κατά συνέπεια, τα προσόντα που αποκτούν οι υποψήφιοι, το ποσοστό ανεργίας φαίνεται να μειώνεται, καθώς το επίπεδο της εκπαίδευσης αυξάνεται και το αντίθετο.
<‘here’>

<‘Σελίδα 3: Πως μπορούν να αντιδράσουν οι εταιρείες και οι οργανισμοί’>
Τι μπορεί να γίνει;
Από την παραπάνω ανάλυση προκύπτει ότι οι εταιρείες που θέλουν να ξεχωρίσουν από τον ανταγωνισμό, θα πρέπει να αναθεωρήσουν τον τρόπο που διαχειρίζονται τα στελέχη με προοπτικές υψηλής απόδοσης και συνεισφοράς. Παρόλα αυτά, μόνο ορισμένες εταιρείες συνειδητοποιούν την επερχόμενη απειλή της μη πραγματοποίησης της στρατηγικής τους εξαιτίας της αδυναμίας τους να προσελκύσουν τους κατάλληλους ανθρώπους που θα την εφαρμόσουν στην πράξη.

Το πρώτο επίπεδο αντίδρασης πρέπει να επικεντρωθεί στη φιλοσοφία των προγραμμάτων διαχείρισης ταλέντων μέσα στους οργανισμούς. Στις μέρες μας, αυτά τα προγράμματα θα πρέπει να περιλαμβάνουν μεγαλύτερα τμήματα του ανθρώπινου δυναμικού από όλα τα ιεραρχικά επίπεδα. Επιπρόσθετα, οι οργανισμοί δεν μπορούν, πλέον, να αγνοούν τη προστιθέμενη αξία του συνόλου του δυναμικού τους για την ανάπτυξη ορισμένων μόνο ταλαντούχων μονάδων. Η απομόνωση διακεκριμένων υπαλλήλων μπορεί να έχει αρνητικές επιπτώσεις στο ηθικό ολόκληρου του οργανισμού, ενώ έχει αποδειχθεί ότι το ταλέντο αξιοποιείται πιο αποτελεσματικά όταν λειτουργεί όχι αποκομμένο, αλλά ως μέρος του εταιρικού συνόλου (Youndt, Subramaniam, 2005).

Το δεύτερο επίπεδο αντίδρασης έχει να κάνει με την καθιέρωση της εικόνας των οργανισμών, ως εργοδοτών που προσφέρουν μία ανταγωνιστικά μοναδική πρόταση συνεργασίας στους υποψηφίους (employer branding). Η κατοχή και προβολή μιας τέτοιας πρότασης μπορεί να γίνει ο παράγοντας που θα κάνει τη διαφορά στην προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων. Καλά προσανατολισμένες προτάσεις συνεργασίας, που θα αντιμετωπίζουν τους υποψηφίους ως πελάτες, μπορούν να στοχεύουν συγκεκριμένες ομάδες του πληθυσμού και να ανοίγουν τη δίοδο σε ομάδες ικανών ανθρώπων που μέχρι τώρα ήταν μη-προσβάσιμες.

Για παράδειγμα, η παρουσίαση προνομίων, όπως διάφορες ευέλικτες μορφές ωραρίου, μπορεί να προσελκύσει υποψηφίους που μέχρι πρότινος ήταν ανενεργοί λόγω άλλων μη συμβατών υποχρεώσεων. Έρευνες αποκαλύπτουν ότι οι εταιρείες δεν μπορούν απλά να προσπαθούν αγωνιωδώς να ευθυγραμμίζουν τα προγράμματα διαχείρισης ταλέντων με αυτά των ανταγωνιστών τους. Κάτι τέτοιο είναι ανεπαρκές για να εξασφαλίσει την αφοσίωση και το πάθος του ανθρώπινου δυναμικού (Erickson, Gratton, 2007). Η προσπάθεια κάθε εργοδότη να δημιουργήσει μια ξεχωριστή εικόνα στους υποψηφίους θα πρέπει να πηγάζει από την ιστορία κάθε εταιρείας και να προβάλει αξίες και χαρακτηριστικά τα οποία έχουν επιζήσει με το πέρασμα των ετών.

Επιπλέον, αυτά τα μοναδικά χαρακτηριστικά πρέπει να μην είναι ανακόλουθα, ώστε να ελαχιστοποιούν το ενδεχόμενο απεμπλοκής των εργαζομένων από το όραμα της εταιρείας μετά την πάροδο μικρού χρονικού διαστήματος από την εισαγωγή τους σε αυτήν.

Τέλος, ο ρόλος του τμήματος HR θα πρέπει να επαναπροσδιοριστεί. Όπως έχει ήδη αναφερθεί, η επιρροή του HR έχει αρχίσει να αδυνατεί. Σε καιρούς πρωτόγνωρης αλλαγής, το γεγονός αυτό εμποδίζει τη δυνατότητα του τμήματος να μετουσιώσει την επιχειρηματική στρατηγική σε προγράμματα διαχείρισης ταλέντων. Με αυτό τον τρόπο οι προϊστάμενοι χάνουν την πίστη τους στις ικανότητες του HR να κατανοήσει τις επιχειρησιακές ανάγκες και να αναπτύξει εκ των προτέρων σχέδια δράσης για την αντιμετώπιση της έλλειψης ταλέντου. Η βαθύτερη γνώση της καθημερινής επιχειρηματικής δράσης από τα στελέχη του τμήματος HR θα μπορούσε να αποδειχθεί ιδιαίτερα χρήσιμη και αποδοτική.
<‘here’>