Η έννοια της εργασιακής δέσμευσης και η συμβολή της στην επιτυχία ενός οργανισμού τυγχάνουν ιδιαίτερης προσοχής τα τελευταία χρόνια, ενώ έχουν αποτελέσει αντικείμενο εκτενούς έρευνας. Πόσο εύκολο είναι όμως να επιτευχθεί στις τρέχουσες συνθήκες και ποιες είναι οι απαραίτητες προϋποθέσεις που πρέπει να συντρέχουν ώστε να εξασφαλιστεί στο εργασιακό περιβάλλον;

Ένα δεσμευμένο στέλεχος είναι περισσότερο δημιουργικό, παραγωγικό και καινοτόμο όπως αποδεικνύουν πρόσφατες έρευνες. Το ανθρώπινο δυναμικό κατά γενική ομολογία αποτελεί τον πλέον απαιτητικό παράγοντα ως προς τη διοίκηση και διαχείριση του, από όλα τα στοιχεία που εισρέουν σε έναν οργανισμό και στην παραγωγική του διαδικασία. Τα στελέχη μίας επιχείρησης διαθέτουν την ικανότητα να αξιολογούν και να αμφισβητούν ενίοτε τις ενέργειες της διοίκησης, με αποτέλεσμα η αφοσίωση και η συνεργασία τους να αποτελούν στοιχεία που μία εταιρεία οφείλει συνεχώς να κερδίζει. Η «συμμαχία» των εργαζομένων σε περίοδο αλλαγών είναι απαραίτητη και ζωτικής σημασίας.

Με τον ολοένα αυξανόμενο ανταγωνισμό σε κάθε επίπεδο και την ανάγκη για συνεχή ανάπτυξη και εξέλιξη, οι επιχειρήσεις επιζητούν περισσότερο από ποτέ ένα ανθρώπινο δυναμικό ενεργό και αφοσιωμένο στο στρατηγικό τους στόχο και σκοπό. Πότε όμως τα υφιστάμενα στελέχη στις τρέχουσες συνθήκες αγοράς μπορούν να παραμείνουν αφοσιωμένα στην εταιρεία μεγιστοποιώντας την απόδοσή και παραγωγικότητά τους; Ο βασικότερος πυλώνας επί του οποίου δημιουργείται η ανάγκη για μεγαλύτερη απόδοση και ενεργή δραστηριοποίηση εντός του εργασιακού περιβάλλοντος από την πλευρά των στελεχών είναι η δέσμευση που παρουσιάζουν απέναντι στην εταιρεία.

Ικανοποίηση και δέσμευση
Τα στελέχη αποφασίζουν να εισέλθουν στον επαγγελματικό στίβο και στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό της αγοράς για να καλύψουν ορισμένες από τις βασικότερες ανάγκες τους, δηλαδή για βιοποριστικούς λόγους. Όμως μέσω της εργασίας επιζητούν και κάτι περισσότερο από αυτό. Την αποδοχή, την αναγνώριση και το σεβασμό τόσο από τα υπόλοιπα στελέχη όσο και από την ίδια την εταιρεία. Η ευχαρίστηση που αντλεί ο άνθρωπος από την εργασία και η επιτυχία στην επαγγελματική του ζωή προσδιορίζουν τον αυτοσεβασμό του, ενώ η ικανοποίηση που λαμβάνει συμβάλλει στη θετική του στάση απέναντι στη δουλειά και τους συναδέλφους του αλλά ταυτόχρονα και στη δέσμευση που αισθάνεται για την ίδια την επιχείρηση.

Τα οφέλη που απορρέουν από την εργασιακή δέσμευση δεν είναι μόνο ορατά σε προσωπικό επίπεδο αλλά και στο αντίστοιχο εταιρικό καθώς ένα δεσμευμένο στέλεχος είναι περισσότερο δημιουργικό, παραγωγικό και καινοτόμο, όπως αποδεικνύουν πρόσφατες έρευνες χαρακτηριστικά που στη συγκεκριμένη περίοδο προσθέτουν όχι μόνο μεγαλύτερη αξία στην επιχείρηση, αλλά και τις απαραίτητες βάσεις για τη βιώσιμη παρουσία της στον επιχειρηματικό κόσμο. Σύμφωνα με τη θεώρηση των Harris & Eoyang (1997) υφίσταται τέσσερις διαφορετικοί τύποι δέσμευσης που καθορίζονται από δύο χαρακτηριστικά της στάσης των εργαζομένων, την πρόθεσή τους να παραμείνουν στην εταιρεία και την πρόθεσή τους να συνεισφέρουν σε αυτήν. Από το συνδυασμό αυτών των δύο χαρακτηριστικών σύμφωνα με τους μελετητές αναγνωρίζονται οι ακόλουθοι τύποι δέσμευσης:

Ενεργητική Δέσμευση: Προκύπτει όταν το στέλεχος έχει τη διάθεση να παραμείνει στην επιχείρηση που εργάζεται αλλά ταυτόχρονα διακατέχεται από την επιθυμία να συνεισφέρει ουσιαστικά σε αυτήν.
Παθητική Δέσμευση: Αναφέρεται στη μη πρόθεση του εργαζομένου να αποχωρήσει από την εταιρεία χωρίς όμως αυτό να συνοδεύεται από αντίστοιχη διάθεση ενεργητικής συνεισφοράς.
Συμβιβασμός: Προκύπτει όταν ο εργαζόμενος έχει αποδεχτεί την αναγκαιότητα παραμονής στη συγκεκριμένη επιχείρηση, και έχοντας αποδεχτεί ότι πρόκειται να παραμείνει σε αυτήν, συνεισφέρει ενεργητικά στους στόχους της.
Απόρριψη: Προκύπτει όταν ο εργαζόμενος δεν έχει καμία πρόθεση να συνεισφέρει και επιπρόσθετα προτίθεται να αποχωρήσει από την επιχείρηση.

Σύμφωνα με αυτήν τη θεώρηση των μελετητών ο ιδανικός τύπος δέσμευσης είναι ο πρώτος, δηλαδή η ενεργητική. Αυτόν αναζητούν οι εταιρείες από τα στελέχη τους, θεωρώντας την κρίσιμης σημασίας για τα τελικά αποτελέσματα που αυτές παρουσιάζουν.

Employee Engagement
Για την εργασιακή δέσμευση έχουν δοθεί αρκετοί ορισμοί κατά καιρούς. Ενδεικτικά σύμφωνα με τον William Kahn ως εργασιακή δέσμευση ορίζεται η αξιοποίηση των ικανοτήτων που διαθέτουν τα στελέχη στην εργασίας τους, κατά την εκτέλεση της οποίας εκφράζουν τον εαυτό τους διανοητικά, συναισθηματικά και σωματικά. Η διανοητική πτυχή της δέσμευσης των στελεχών αφορά τις πεποιθήσεις τους σχετικά με την ίδια την εταιρεία, τις συνθήκες εργασίας κ.ά. Η συναισθηματική πτυχή αφορά στο πως οι εργαζόμενοι αισθάνονται για κάθε ένα από τα τρία αυτά στοιχεία και αν έχουν θετική ή αρνητική στάση απέναντί τους.

Η φυσική/σωματική πτυχή της δέσμευσης των στελεχών αφορά τις φυσικές πηγές ενέργειας που καταναλώνονται από τα άτομα στην προσπάθειά τους να φέρουν εις πέρας το ρόλο τους. Σύμφωνα με τον ίδιο η εργασιακή δέσμευση σημαίνει να είναι κάποιος παρόν τόσο ψυχολογικά όσο και σωματικά κατά την εκτέλεση της εργασίας του. Το υψηλό αίσθημα δέσμευσης μπορεί να προϋποθέτει σε πολλές περιπτώσεις οφέλη προς την εταιρεία σε διάφορα επίπεδα όπως:

1. Εταιρικά Έσοδα
Πολλές είναι οι έρευνες που αποδεικνύουν την ύπαρξη θετικής σχέσης ανάμεσα στο employee engagement και τα εταιρικά αποτελέσματα-έσοδα. Ενδεικτικά σύμφωνα με το Kenexa Research Institute (2008) οι εταιρείες που συμπεριλαμβάνονταν στο top 25% αναφορικά με το επίπεδο δέσμευσης παρουσίασαν το διπλάσιο καθαρό ετήσιο εισόδημα (κέρδος που αναλογεί στους μετόχους) από αυτές που δεν συμπεριλαμβάνονταν εκεί. Σύμφωνα με άλλη έρευνα από την Gallup (2006) ο ρυθμός ανάπτυξης των κερδών ανά μετοχή για τις εταιρείες που εμφάνιζαν ποσοστό δέσμευσης μεγαλύτερο του μέσου όρου ήταν 2,6 φορές υψηλότερο από αυτές που είχαν δεσμευμένα στελέχη κάτω του μέσου όρου. Τέλος, σύμφωνα με έρευνα της Aon Hewitt (2011) οι οργανισμοί με υψηλά επίπεδα δέσμευσης (περισσότερο από 65%) παρουσίασαν συνολική απόδοση για τους μετόχους 22% υψηλότερη από το μέσο όρο του 2010 σε αντίθεση με οργανισμούς που είχαν χαμηλό επίπεδο δέσμευσης (μικρότερο του 45%) και συνολική απόδοση για τους μετόχους 28% χαμηλότερη από το μέσο όρο.

2. Παραγωγικότητα και απόδοση
Ο θετικός συσχετισμός της δέσμευσης των εργαζομένων με την παραγωγικότητα και την απόδοση έχουν παρουσιασθεί από διάφορες έρευνες. Σύμφωνα με έρευνα της Hay Group (2010) τo 85% των «most admired» εταιρειών στο κόσμο υποστηρίζουν ότι η προσπάθεια τους να δεσμεύσουν περισσότερο το ανθρώπινο δυναμικό έχει μειώσει αισθητά τα προβλήματα που παρουσιάζονταν στην απόδοση των στελεχών. Σύμφωνα με μελέτη της Gallup (2012) που πραγματοποιήθηκε σε 23.000 επιχειρήσεις οι εταιρείες που παρουσίασαν υψηλό αποτέλεσμα σε επίπεδο δέσμευσης (το top 25%) κατά μέσο όρο παρουσίασαν 18% υψηλότερη παραγωγικότητα και 12% υψηλότερη κερδοφορία σε αντίθεση με το 25% των εταιρειών που βρίσκονταν βάσει βαθμολογίας για τη δέσμευση, στο χαμηλότερο επίπεδο.

3. Ικανοποίηση πελατών
Σύμφωνα με έρευνα της Tower Watson (2007) το 78% των περισσότερων δεσμευμένων στελεχών στο δημόσιο τομέα δήλωσαν ότι θα μπορούσαν να επηρεάσουν θετικά την παροχή δημόσιων υπηρεσιών σε αντίθεση με το 29% των λιγότερα δεσμευμένων που δήλωσαν το ίδιο. Επίσης, σύμφωνα με παλιότερη έκθεση της CBI Axa (2007) τα στελέχη με υψηλό αίσθημα δέσμευσης δήλωσαν σε ποσοστό 70% ότι μπορούν να ανταποκριθούν στις ανάγκες των πελατών τους σε αντίθεση με το 17% των λιγότερο δεσμευμένων που δήλωσαν το ίδιο.

4. Καινοτομία
Αναφορικά με τη σύνδεση της καινοτομίας και του employee engagement το 59% των δεσμευμένων στελεχών δήλωσαν ότι η εργασία τους βοηθά να καλλιεργήσουν και να παρουσιάσουν καινοτόμες ιδέες σε αντίθεση με το 3% των λιγότερα δεσμευμένων που δήλωσαν το ίδιο (Gallup 2007) κάτι που αποδεικνύει εν μέρει τη θετική σχέση που ενδεχομένως να υφίσταται ανάμεσα σε αυτά.

5. Απουσία και well being
Σύμφωνα με το CBI το ετήσιο κόστος για την οικονομία στο Ην. Βασίλειο που οφείλεται σε απουσίες των στελεχών λόγω ασθένειας ανέρχεται στα £17 δισεκατομμύρια. Τα περισσότερα δεσμευμένα στελέχη λαμβάνουν κατά μέσο όρο 2,69 ημέρες αναρρωτικής άδειας το χρόνο σε αντίθεση με τους λιγότερο δεσμευμένους που λαμβάνουν 6,19 ημέρες ετησίως. Παρόμοια ήταν και τα στοιχεία που έφερε στο φως η Aon Hewitt (2012). Σύμφωνα με αυτήν το προσωπικό απουσίαζε κατά μέσο όρο 7 ημέρες το χρόνο στις εταιρείες με υψηλό αίσθημα δέσμευσης από τα στελέχη τους σε αντίθεση με τις 14 ημέρες που απουσίασαν κατά μέσο όρο τα στελέχη από τις εταιρείες με χαμηλότερο ποσοστό δέσμευσης. Ένα ακόμη αξιόλογο στοιχείο από αυτήν την έρευνα είναι ότι εκτός από τη μειωμένη απουσία των στελεχών εμφανίζονται και χαμηλότερα επίπεδα στρες στις εταιρείες που διαθέτουν υψηλά δεσμευμένο ανθρώπινο δυναμικό.

6. Διακράτηση προσωπικού
Σε αυτόν τον τομέα έρευνες αναδεικνύουν τη θετική σχέση ανάμεσα στο μειωμένο turnover και το employee engagement. Στο Λιανικό Εμπόριο όπου εμφανίζεται πάντα μεγαλύτερο turnover του προσωπικού (περισσότερο από 60%) στις εταιρείες που παρουσίασαν τα υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων σημειώθηκε 31% λιγότερο turnover από τις εταιρείες που παρουσίασαν μικρότερο αίσθημα δέσμευσης από τα στελέχη τους (Gallup). Μία άλλη έρευνα από την Hay Group αποκάλυψε ότι οι εταιρείες με υψηλό αίσθημα δέσμευσης παρουσιάζουν 40% χαμηλότερο turnover του προσωπικού τους σε σχέση με εταιρείες χαρακτηρίζονται από χαμηλότερο αίσθημα δέσμευσης.

7. Υγεία και Ασφάλεια
Σε αυτόν τον τομέα τα στοιχεία που προκύπτουν από έρευνα της Gallup αποκαλύπτουν τη θετική σχέση που υφίσταται και εδώ. Σύμφωνα με μελέτη που πραγματοποίησε το 54% των λιγότερο δεσμευμένων στελεχών δήλωσε ότι η εργασία του έχει αρνητική επίδραση στη σωματική τους υγεία έναντι του 12% από τα περισσότερο δεσμευμένα στελέχη. Ενώ για τις εταιρείες που συγκεντρώνουν υψηλή βαθμολογία στη δέσμευση που παρουσιάζουν οι εργαζόμενοι τους ανέφεραν 62% λιγότερα ατυχήματα από τις εταιρείες με χαμηλότερο επίπεδο δέσμευσης.


Employee Engagement 2013
Η δέσμευση των εργαζομένων και μάλιστα σε υψηλό επίπεδο αποτελεί τα τελευταία τουλάχιστον 10 χρόνια ζητούμενο από την πλευρά των εταιρειών ώστε να διασφαλίσουν σε μεγάλο βαθμό ότι τα στελέχη τους δεν θα αποχωρήσουν εύκολα από αυτές, και επιπρόσθετα ότι θα προσφέρουν τον καλύτερο τους εαυτό για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου. Σύμφωνα με την έρευνα «2013 Trends in Global Employee Engagement» που διενήργησε η Aon Hewitt το αίσθημα δέσμευσης των στελεχών φαίνεται να ενισχύεται παγκοσμίως. Παρά την οικονομική κρίση και τις αρνητικές επιπτώσεις που φαίνεται να φέρει σε πολλές περιοχές το επίπεδο δέσμευσης φαίνεται να αυξήθηκε ελαφρώς αγγίζοντας το 60% για το 2012 από το 58% που ήταν το προηγούμενο έτος. Τη μεγαλύτερη αύξηση στο επίπεδο δέσμευσης παρουσίασε η Ευρώπη (+5%) και η Λατινική Αμερική (+3%).

Στη Β. Αμερική το ποσοστό μειώθηκε ελαφρώς (-1%), ενώ στην Ασία μειώθηκε κατά τρεις ποσοστιαίες μονάδες (-3%). Σύμφωνα πάντα με τα αποτελέσματα της ίδιας έρευνας υψηλότερο βαθμό δέσμευσης παρουσιάζουν όσοι ανήκουν στη γενιά Baby Boomer (γεννημένοι 1946-1964), ενώ αντίθετα ως λιγότερο δεσμευμένοι χαρακτηρίστηκαν όσοι ανήκουν στη γενιά των millennial (γεννημένοι μετά το 1979). Ως προς το επίπεδο στην ιεραρχική βαθμίδα των εταιρειών περισσότερο δεσμευμένοι παρουσιάζονται τα διευθυντικά στελέχη και ακολουθούν τα στελέχη middle management. Ένα τελευταίο στοιχείο της έρευνας αναφορικά με το φύλλο των εργαζομένων οι άντρες εμφανίζονται περισσότερο δεσμευμένοι από τις γυναίκες σε παγκόσμιο επίπεδο. Μία άλλη έρευνα σχετικά με τη δέσμευση των εργαζομένων, η «The 2013 Employee Engagement Trends» που πραγματοποιήθηκε από την Quantum Workplace φώτισε κάποιες άλλες πτυχές του employee engagement.

Η έρευνα αυτή αναλύει τις περιοχές από όπου μπορεί να αντληθεί δέσμευση των εργαζομένων, όπως η ευθυγράμμιση με τους στόχους, το αίσθημα της αξίας, η ατομική συνεισφορά, η εμπιστοσύνη στους ανωτέρους αλλά και τους συναδέλφους, η ικανοποίηση από την εργασία κ.ά. Αποτέλεσμα της έρευνας αυτής ήταν πως οι τομείς που προσφέρουν υψηλότερο επίπεδο δέσμευσης ήταν συνδεδεμένοι με το αίσθημα της αξίας εντός του εργασιακού περιβάλλοντος, την ομαδική εργασία και την εμπιστοσύνη στην ανώτερη ηγεσία. Συνεπώς, οι εταιρείες που δίνουν ιδιαίτερη προσοχή σε αυτά τα τρία στοιχεία και επιτυγχάνουν υψηλά επίπεδα δέσμευσης εδώ, είναι περισσότερο πιθανό να παρουσιάσουν περισσότερο δεσμευμένα στελέχη συνολικά, κάτι που δεν διαφοροποιήθηκε από τον προηγούμενο χρόνο.

Συμβουλές
Τα οφέλη της εργασιακής δέσμευσης είναι πολλαπλά με κυρίαρχα όπως ήδη προαναφέρθηκε την ανάπτυξη, την εταιρική απόδοση και κατ’ επέκταση την αύξηση της κερδοφορίας καθώς και την ενίσχυση της δημιουργικότητας και καινοτομίας, στοιχεία απαραίτητα για κάθε οργανισμό σε ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παρά το αρνητικό κλίμα των εξελίξεων που υπάρχει σε κοινωνικό, οικονομικό και επιχειρηματικό επίπεδο λόγω της αισθητής συρρίκνωσης των εισοδημάτων-εσόδων, υπάρχουν διαθέσιμοι τρόποι ώστε τα στελέχη να παρουσιάσουν υψηλό επίπεδο δέσμευσης, δίνοντας τη δυνατότητα στις εταιρείες να κρατήσουν στη διάθεσή τους αξιόλογα στελέχη απαραίτητα σε πολλές περιπτώσεις για θετικά εταιρικά αποτελέσματα. Μερικές από αυτές τις μικρές συμβουλές για τους managers είναι οι ακόλουθες:

Εντοπισμός: Η εργασιακή δέσμευση πρέπει να είναι διακριτή σε όλη την ιεραρχική βαθμίδα ενός οργανισμού. Οι εταιρείες οφείλουν να δημιουργούν «εργαλεία» για να εντοπίζουν τα σημεία στα οποία χωλαίνουν και να τα βελτιώνουν ώστε να έχουν στη διάθεσή τους ένα αρκετά δεσμευμένο ανθρώπινο δυναμικό, που συμβάλει ουσιαστικά στα εταιρικά τους αποτελέσματα.

Σωστή επιλογή: Είναι αρκετά σημαντικό για τους managers να τοποθετούν τα κατάλληλα στελέχη στην κατάλληλη θέση ώστε να αξιοποιούν πλήρως τις δυνατότητες και το ταλέντο τους. Πολλές φορές όμως επιλέγονται άτομα που δεν αντεπεξέρχονται επαρκώς στις απαιτήσεις των θέσεων ή δεν αξιοποιούνται στο μέγιστο οι δυνατότητές και οι ικανότητές τους με αποτέλεσμα να παρουσιάζουν μειωμένες αποδόσεις. Η επιλογή ανθρώπινου δυναμικού μέσα από εξατομικευμένες δομημένες διαδικασίες είναι απαραίτητη για τη σωστή επιλογή και ένα επιπρόσθετο βήμα προς τη σωστή κατεύθυνση.

Ξεκάθαροι στόχοι: Η επικοινωνία ξεκάθαρων στόχων στα στελέχη είναι αρκετά σημαντική ώστε να επιτευχθούν θετικά αποτελέσματα. Οι προσδοκίες που έχει η εταιρεία από το ανθρώπινο δυναμικό της πρέπει να ορίζονται χωρίς γκρίζες περιοχές και να τις επικοινωνεί με ξεκάθαρο τρόπο, ώστε να αποφευχθούν λάθος χειρισμοί. Επίσης, η πολιτική «ανοιχτής πόρτας» είναι εξίσου σημαντική προσφέροντας στα στελέχη τη δυνατότητα επικοινωνίας με τους προϊστάμενους τους, ώστε να μπορούν να συζητήσουν τυχόν προβλήματα και εξελίξεις δημιουργώντας έτσι μία σχέση, όχι σε απρόσωπο επίπεδο.

Απαραίτητα εργαλεία: Η παροχή του απαραίτητου εξοπλισμού, υποστήριξης ή ακόμη και γνώσης στα στελέχη είναι υψίστης σημασίας για την επιτυχημένη διεξαγωγή της εργασίας τους. Πολλές φορές τα στελέχη όταν αδυνατούν να έχουν πρόσβαση σε αυτά, πολύ γρήγορα καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι η εταιρεία δεν τους δίνει την απαραίτητη προσοχή. Στην περίπτωση αυτή αρχίζουν να αισθάνονται ότι η εργασία τους δεν τυγχάνει ιδιαίτερης προσοχής και δεν αξιολογείται επαρκώς, με αποτέλεσμα το αίσθημα δέσμευσης να μειώνεται με γρήγορους ρυθμούς. Επιβράβευση: Μία από τις μεγαλύτερες ανάγκες του ανθρώπου είναι να αισθάνεται ότι αυτό που κάνει εκτιμάται. Η αναγνώριση και η επιβράβευση από τους managers προωθεί την καλή ψυχολογία της ομάδας ή του ατόμου, ενώ ταυτόχρονα εμψυχώνει για τη συνέχιση της προσπάθειας αυτής.

Απλοί τρόποι
Ο δρόμος προς την εργασιακή δέσμευση βασίζεται κυρίως στις καλές πολιτικές διαχείρισης των ανθρώπων και σε πολιτικές ανάπτυξης. Η δίκαιη μεταχείριση των στελεχών, η αξιοκρατία, η εμπιστοσύνη καθώς και ο σεβασμός είναι μόνο μερικοί από τους παράγοντες που συμβάλλουν προς αυτήν. Επίσης, η ανοιχτή επικοινωνία, η ειλικρίνεια, η αναγνώριση και η επιβράβευση δεν θα μπορούσαν να απουσιάζουν από εδώ. Εκτός από της πρακτικές που είναι συνδεδεμένες με τη συμπεριφορά και την επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων όλης της στελεχιακής δομής μιας εταιρείας υπάρχουν και διάφορα προγράμματα και δραστηριότητες εντός του εργασιακού περιβάλλοντος που μπορούν να έχουν το δικό τους θετικό αντίκτυπο ως προς τη δέσμευση που επιτυγχάνεται σύμφωνα με έρευνες.

Οι ευκαιρίες καριέρας για τον κάθε ένα εργαζόμενο ξεχωριστά και η δημιουργία μίας προσωπικής σταδιοδρομίας εντός της εταιρείας, αποτελούσε, και εξακολουθεί να αποτελεί, τον πιο αποδοτικό τρόπο επίτευξης εργασιακής δέσμευσης. Η διαχείριση της προσωπικής πορείας και εξέλιξης του στέλεχος εντός της εταιρείας καθώς και η ενασχόληση με την κατεύθυνση που μπορεί να λάβει η επαγγελματική του σταδιοδρομία αποτελεί έναν άμεσο τρόπο ώστε να δεσμευτεί, ηθικά κυρίως, ο εργαζόμενος. Αυτό τεκμηριώνεται και από το ακόλουθο. Το 1984 οι Meyer & Allen εισήγαγαν τους όρους συναισθηματική δέσμευση και δέσμευση συμφέροντος ως συνιστώσες της οργανωσιακής δέσμευσης. Σύμφωνα με τα συμπεράσματά τους η συναισθηματική δέσμευση συνδέεται άμεσα με διαμορφωτές που έχουν να κάνουν με εμπειρίες και προσωπικά συναισθήματα, ενώ η δέσμευση συμφέροντος συνδέεται αμεσότερα με διαμορφωτές που σχετίζονται με αντιλαμβανόμενες απώλειες (κόστος αποχώρησης) και έλλειψη εναλλακτικών ευκαιριών εργασίας.

Η επίδοση των στελεχών και η εξελιξιμότητά τους εντός της εταιρείας σχετίζονται θετικά με τη συναισθηματική δέσμευση και αρνητικά με τη δέσμευση συμφέροντος ενισχύοντας την άποψη ότι η ανάπτυξη και η εξέλιξη των στελεχών οδηγούν σε περισσότερο δεσμευμένο ανθρώπινο δυναμικό. Τέλος, πέρα από την επικοινωνία σε μεγάλη συχνότητα, την αναγνώριση της εργασίας και των αποτελεσμάτων των στελεχών για το employee engagement, ένα επιπρόσθετο μέσο επίτευξης του είναι και το «καλό όνομα» της εταιρείας. Ένας εργαζόμενος διακατέχεται περισσότερο από καλή διάθεση και πρόθεση δέσμευσης όταν ο οργανισμός στον οποίο καλείται να εργαστεί είναι ευρέως γνωστός για την εργασιακή εμπειρία που προσφέρει (πέρα από τις οικονομικές απολαβές) τη σύνδεση των εργαζομένων με τη στρατηγική, την πορεία και γενικότερα την ομάδα που η ίδια συνθέτει συνολικά.