Τα στελέχη ενός οργανισμού αποτελούν αναμφισβήτητα το μοχλό επίτευξης των επιχειρησιακών στόχων. Για το λόγο αυτό, η ενσωμάτωση στο οργανόγραμμα των κατάλληλων ανθρώπων στις κατάλληλες θέσεις δεν μπορεί παρά να είναι υψίστης σημασίας και να αποτελεί βασική προτεραιότητα για το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού. Μεταβαλλόμενες ωστόσο ανάγκες, νέα δεδομένα στην αγορά εργασίας αλλά και εργαλεία στη διάθεση των επιχειρήσεων διαμορφώνουν το νέο τοπίο για το Recruitment & Resourcing.

Οι πρακτικές που επιλέγονται για την προσέλκυση, επιλογή, ενσωμάτωση και διατήρηση των στελεχών μέσα σε έναν οργανισμό αποτελεί και το περιεχόμενο του resourcing. Οι παράγοντες ωστόσο που λαμβάνουν υπόψιν τους τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού ως προς τη συνολική αρχική διαμόρφωση ή αναθεώρηση της στρατηγικής που θα ακολουθήσουν, εξαρτάται από την αγορά στην οποία δραστηριοποιούνται και από τις ανάγκες τους σε επίπεδο ανθρώπων, που είτε έχουν είτε εκτιμούν ότι θα αποκτήσουν μελλοντικά. Η εξασφάλιση της επιτυχίας σε όλα τα επιμέρους συστατικά του resourcing αποτελούν αναμφισβήτητα ασφαλιστική δικλείδα για την επίτευξη υψηλών και στοχευμένων επιδόσεων ενός οργανισμού. Ποια είναι όμως τα χαρακτηριστικά μίας επιτυχημένης στρατηγικής και πώς οι οργανισμοί μπορούν να εξασφαλίσουν τα κατάλληλα εκείνα στελέχη που θα απογειώσουν την απόδοσή τους και την άμεση ανταπόκρισή τους στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της αγοράς;

Το παράδοξο
Σε περίοδο κρίσης και σε μία χώρα με ένα από τα υψηλότερα ποσοστά ανεργίας στην ευρωζώνη, θα ανέμενε κανείς ο όρος «πρόσληψη» είτε να μην αναφέρεται καθόλου, είτε σε περίπτωση που η ανάγκη αυτή προκύψει να καλύπτεται άμεσα, και μάλιστα από στελέχη με εξαιρετικά προσόντα. Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει o Claudio Fernandez- Araoz, ένας από τους συγγραφείς του άρθρου που δημοσιεύθηκε στο Harvard Business Review «The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad», στην πραγματικότητα σε περιόδους κρίσης οι εταιρείες προχωρούν σε προσλήψεις για την αναβάθμιση των στελεχών τους και κυρίως των ταλέντων που ενσωματώνουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους. «Σε τέτοιους καιρούς οι εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να προσεγγίσουν στελέχη που σε διαφορετικές περιόδους δεν θα μπορούσαν να προσελκύσουν». Ωστόσο, παρά το υψηλό ποσοστό ανεργίας οι οργανισμοί αναφέρουν μεγάλη δυσκολία στην πλήρωση θέσεων εργασίας, κάτι το οποίο εμπεριέχει και ανάλογο κόστος.

Πιο συγκεκριμένα σύμφωνα με την Ετήσια Έρευνα Έλλειψης Ταλέντου της ManpowerGroup (2014), δυσκολία αντιμετωπίζει το 42% των εργοδοτών στην Ελλάδα ως προς την κάλυψη θέσεων εργασίας, καταδεικνύοντας το σημαντικό έλλειμμα απαιτούμενης εμπειρίας (42%), τεχνικών δεξιοτήτων- hard skills (29%), επαγγελματικών δεξιοτήτων- soft skills (19%) και διαθέσιμων υποψηφίων (18%) που χαρακτηρίζει την ελληνική αγορά εργασίας, σύμφωνα με τις απόψεις των ίδιων των εργοδοτών. Αναφορικά με τον αντίκτυπο που εμφανίζει η αδυναμία αυτή, δύο στους τρεις (66%) Έλληνες εργοδότες εκτιμούν ότι οι θέσεις απασχόλησης που παραμένουν κενές λόγω δυσκολίας εύρεσης κατάλληλων εργαζόμενων έχουν από μέτρια έως υψηλή επίπτωση στην ικανότητα της επιχείρησης να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των πελατών της, με ποσοστό αυτό να είναι αυξημένο κατά 12 ποσοστιαίες μονάδες.

Σε παγκόσμιο επίπεδο τώρα, το ποσοστό των εργοδοτών που δυσκολεύεται να βρει υποψηφίους με τα απαιτούμενα προσόντα για τη σωστή λειτουργία των επιχειρήσεών τους ανέρχεται σε 36%, αυξημένο κατά 1 μονάδα από το 2013, και στο υψηλότερο επίπεδο των τελευταίων επτά χρόνων. Τη μεγαλύτερη δυσκολία για την εύρεση κατάλληλων ατόμων αντιμετωπίζουν οι εργοδότες στην Ιαπωνία (81%), το Περού (67%), την Ινδία (64%), την Αργεντινή (63%) και τη Βραζιλία (63%), ενώ αντίθετα το ζήτημα της έλλειψης ταλέντου δείχνει να προβληματίζει ελάχιστα τους Ιρλανδούς (2%), τους Ισπανούς (3%) και τους Ολλανδούς (5%) εργοδότες.

Καθολική στρατηγική
Η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων είναι μια διοικητική λειτουργία της επιχείρησης που σχεδιάζει και εφαρμόζει όλες τις δραστηριότητες που αφορούν στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στη σημασία του ανθρώπινου παράγοντα ως το κύριο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης (Ν. Παπαλεξανδρή, Δ Μπουραντάς). Μία από τις πιο σημαντικές λειτουργίες του τμήματος HR, είναι και ο σχεδιασμός της στρατηγικής του Resourcing & Recruitment. Τα επιμέρους στοιχεία που περιλαμβάνονται σε αυτόν τον τομέα και για τα οποία ένας οργανισμός οφείλει να υιοθετεί ξεκάθαρες πρακτικές και πολιτικές είναι τα ακόλουθα:

Προσέλκυση: Κατά τη διαδικασία προσέλκυσης στελεχών οι οργανισμοί αναζητούν υποψηφίους για την κάλυψη κενών θέσεων εργασίας στο οργανόγραμμά τους, είτε λόγω αναδιάρθρωσης/ αποχώρησης στελεχών είτε λόγω δημιουργίας μίας νέας θέσης χάρη σε νέες ανάγκες που προκύπτουν. Άμεσος στόχος της προσέλκυσης είναι να εκδηλωθεί ενδιαφέρον από υποψηφίους που πληρούν τις προϋποθέσεις της θέσεως προς κάλυψη. Σε αυτό το σημείο αξίζει να αναφερθεί ότι για να πραγματοποιηθεί επιτυχώς η διαδικασία αυτή, μία εταιρεία καλείται να διευκρινίζει με σαφήνεια τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τα αντίστοιχα προσόντα που είναι απαραίτητο να επιδεικνύουν οι υποψήφιοι, ώστε η προσέλκυση να είναι όσο πιο στοχευμένη γίνεται. Βασική παράμετρος σε αυτό είναι το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να διαθέτει ή να έχει δημιουργήσει το αντίστοιχο προφίλ της θέσης, το οποίο περιλαμβάνει εκτός από τις δεξιότητες του στελέχους και το περιεχόμενο της εργασίας. Τέλος, ο οργανισμός οφείλει αναφορικά με την προσέλκυση να αποφασίσει τον τρόπο επικοινωνίας, την πηγή από όπου θα αναζητήσουν το στέλεχος κ.ά.

Επιλογή: Εκτός από την προσέλκυση ένας άλλος σημαντικός πυλώνας είναι και η επιλογή του στελέχους για τη θέση εργασίας. Η διαδικασία της επιλογής που θα ακολουθείται, θεωρείται εξαιρετικής σημασίας καθώς οποιαδήποτε λανθασμένη τοποθέτηση στελέχους, θα κοστίσει σημαντικά σε έναν οργανισμό, και μάλιστα όχι μόνο σε χρηματικούς όρους. Αναφορικά, με την επιλογή λοιπόν ένας οργανισμός θα πρέπει να διαθέτει ξεκάθαρη πολιτική καθώς άμεσος στόχος του είναι η ενσωμάτωση του υποψηφίου εκείνου που διαθέτει τα κατάλληλα χαρακτηριστικά. Αν η διαδικασία εμπεριέχει τεστ, συνεντεύξεις, συμπλήρωση ερωτηματολογίου και ο τρόπος που θα πραγματοποιείται η αξιολόγηση των αιτήσεων κ.ά. οφείλουν να έχουν αποφασισθεί εκ των προτέρων από την εταιρεία, ώστε να ακολουθείτε συγκεκριμένη πολιτική στο νευραλγικό αυτό τομέα. Ουσιαστικά, θα πρέπει να είναι ξεκάθαρα τα βήματα που θα ακολουθούν τα τμήματα HR όταν καλούνται να ενσωματώσουν στο ανθρώπινο δυναμικό κάποιο νέο μέλος.

Ενσωμάτωση: Το αμέσως επόμενο συστατικό της στρατηγικής είναι η διαδικασία ενσωμάτωσης ενός νέου στελέχους που θα ακολουθείται σε γενικές γραμμές. Πέρα από την επιλογή που αποτελεί σημαντική παράμετρο, εξίσου εξαιρετικής σημασίας είναι και η επιτυχής ενσωμάτωση του υποψηφίου στο ενεργό ανθρώπινο δυναμικό ενός οργανισμού. Έτσι, εκτός από την εισαγωγή τους στις υπευθυνότητες της θέσης που αναλαμβάνει, το στέλεχος οφείλει ταυτόχρονα να γίνει κοινωνός της κουλτούρας του οργανισμού και να έχουν προβλεφθεί διαδικασίες σύμφωνα με τις οποίες θα μπορεί να αναζητήσει πόρους ή κατευθύνσεις αναφορικά με θέματα ή εργαλεία που μπορεί να χρειαστεί κ. ά.

Διακράτηση: Πέρα από την επιτυχημένη επιλογή ενός στελέχους, αρκετά σημαντική είναι και η δυνατότητα διακράτησής του μελλοντικά εντός του εργασιακού περιβάλλοντος μίας εταιρείας. Αφενός η πρόσληψη και η ενσωμάτωση στο ανθρώπινο δυναμικό επιφέρει συγκεκριμένο κόστος, ειδικά αν το εξετάσει κανείς από τη σκοπιά του χρόνου που διέθεσε το τμήμα HR ως προς την αναζήτηση και την επιτυχή ενσωμάτωση, ενώ μπορεί ακόμη να υπάρχει και χρηματικό κόστος, αν ο οργανισμός είχε αναθέσει την αναζήτηση σε εξωτερικό συνεργάτη κ.ά. Σε κάθε περίπτωση, οι εταιρείες επιθυμούν όταν εντάσσουν στο οργανόγραμμά τους στελέχη που ταιριάζουν με το προφίλ της θέσης και ταυτόχρονα επιδεικνύουν πλήρη αφομοίωση της εταιρικής κουλτούρας και υψηλά επίπεδα παραγωγικότητας, να τα διατηρούν εσωτερικά. Οι πρακτικές που ενσωματώνονται σε αυτόν τον πυλώνα θα πρέπει να αποφασίζονται και να υλοποιούνται προς αυτή την κατεύθυνση.


Τάσεις και εξελίξεις
Σύμφωνα με την έρευνα «LinkedIn’s 2015 Global Recruiting Trends» η οποία πραγματοποιήθηκε σε 30 χώρες με τη συμμετοχή 4.000 στελεχών από το χώρο του recruitment, βασικές αλλαγές φαίνεται να πραγματοποιούνται σταδιακά αναφορικά με τον τρόπο που προχωρούν σε προσλήψεις οι οργανισμοί, στο που μπορούν να εντοπίσουν τα κατάλληλα στελέχη και τέλος στο πώς μπορούν να προωθήσουν το «talent brand» τους. Μερικά από τα σημαντικότερα ευρήματα της έρευνας αυτής είναι:

  • Το 2015, οι οργανισμοί αναμένουν περισσότερες προσλήψεις, ενώ ταυτόχρονα θα κληθούν να διαθέσουν μεγαλύτερα budgets προς αυτή την κατεύθυνση, με αποτέλεσμα η ανταγωνιστικότητα ως προς την προσέλκυση στελεχών να ενταθεί περαιτέρω.
  • Παρά το γεγονός ότι τα career sites παραμένουν η καταλληλότερη προώθηση του «talent brand» ενός οργανισμού, τα κοινωνικά δίκτυα φαίνεται να αποκτούν μεγαλύτερη ώθηση στον τομέα αυτόν.
  • Ενώ πριν τέσσερα χρόνια ο κορυφαίος τρόπος προσέλκυσης ταλέντων ήταν μέσα από προσωπικά δίκτυα και γνωριμίες, πλέον η αναζήτηση του ταλέντου ευδοκιμεί και μέσων των επαγγελματικών κοινωνικών δικτύων καθώς επίσης και από τα job boards.
  • Οι οργανισμοί δεν αξιοποιούν τους παθητικούς υποψηφίους για την πλήρωση μιας θέσης εργασίας (στελέχη δηλαδή που συνήθως έχουν δημοσιεύσει το CV του σε website αναζήτησης εργασίας ή έχουν φτιάξει το προφίλ τους στα social media και περιμένουν οι εταιρείες να επικοινωνήσουν μαζί τους για να συζητήσουν μια θέση). Μόνο το 61% των οργανισμών σε παγκόσμιο επίπεδο, διαθέτει μία στρατηγική σε αυτόν τον τομέα, ενώ αξίζει να σημειωθεί ότι το 75% των στελεχών ανήκει σε αυτή την κατηγορία.

Πηγές αξιοποίησης
Το ανθρώπινο δυναμικό δεν αποτελεί απλά έναν από τους παράγοντες της παραγωγικής διαδικασίας ενός οργανισμού, αλλά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα το οποίο επηρεάζει με τον πιο άμεσο τρόπο τα έσοδα και τα κέρδη που αυτός θα παρουσιάσει. Στελέχη με στοχευμένο προσανατολισμό, όραμα και υψηλό επίπεδο δέσμευσης και παραγωγικότητας είναι και αυτό που μέσω της απόδοσής του θα εξασφαλίσει τη βιωσιμότητα της εταιρείας. Η αποτελεσματική στελέχωση επομένως μίας επιχείρησης δεν αποτελεί απλά μία ακόμη διαδικασία του τμήματος HR, αλλά έναν από τους βασικότερους στόχους του για τον οποίο κρίνεται εκ του αποτελέσματος. Όταν λοιπόν, προκύψει η ανάγκη για πλήρωση μίας θέσης εργασίας, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να αναζητήσει τους υποψηφίους τους είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Και οι δυο εν προκειμένω περιπτώσεις διαθέτουν ταυτόχρονα και πλεονεκτήματα αλλά και αντίστοιχα μειονεκτήματα. Πιο συγκεκριμένα, η εσωτερική αναζήτηση και τελικά κάλυψη μίας θέσης εργασίας από το υπάρχον ανθρώπινο δυναμικό μίας εταιρείας μπορεί να πραγματοποιηθεί με δύο τρόπους. Είτε μέσω της αναβάθμισης κάποιου στελέχους είτε με τον διαμοιρασμό των ευθυνών/υποχρεώσεων της θέσης σε περισσότερα στελέχη. Τα οφέλη που απορρέουν από αυτή την πρακτική είναι μεταξύ άλλων ότι:

  • Τα στελέχη διαθέτουν εξοικείωση με την κουλτούρα και τη στρατηγική της εταιρείας.
  • Η διαδικασία επιλογής απαιτεί μικρότερη διάρκεια καθώς η εταιρεία γνωρίζει επακριβώς τις δεξιότητες του στελέχους και την ικανότητα ανταπόκρισης στις υποχρεώσεις της θέσης.
  • Στην περίπτωση της προαγωγής του στελέχους, το ίδιο παρουσιάζει υψηλότερο βαθμό ικανοποίησης, καθώς η κάλυψη της θέσης λαμβάνεται ως αναγνώριση της συμβολής του μέσα στο εργασιακό περιβάλλον και ένας τρόπος επαγγελματικής και προσωπικής του εξέλιξης.

Εκτός όμως από τα πλεονεκτήματα της εσωτερικής αναζήτησης, θα μπορούσε κανείς να εντοπίσει και αντίστοιχα μειονεκτήματα. Ένα από αυτά, είναι ότι η εταιρεία με αυτόν τον τρόπο ενδεχομένως να στερείται την εισαγωγή νέας γνώσης και καινούργιων ικανοτήτων/δεξιοτήτων που τα νέα στελέχη είναι σε θέση να εισάγουν σε ένα εργασιακό περιβάλλον. Επιπρόσθετα, το pool από το οποίο θα αναζητήσει τον υποψήφιο είναι σαφώς μικρότερο από την περίπτωση της προσέλκυσης από το εξωτερικό περιβάλλον. Τέλος, όταν η πλήρωση της θέσης εργασίας αφορά στην κατανομή των ευθυνών/ υποχρεώσεών της σε περισσότερα στελέχη, τότε ενδεχομένως αυτό να προκαλούσε και ένα αίσθημα δυσαρέσκειας που θα επηρέαζε όχι μόνο το employee engagement αλλά και την απόδοσή τους αρνητικά.

Κατά τη διαδικασία αναζήτησης υποψηφίων από το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, το τμήμα HR διαθέτει σαφώς και ένα μεγαλύτερο εύρος στελεχών που μπορεί να προσελκύσει και να ενσωματώσει στο οργανόγραμμά του. Μέσα από αυτή την πρακτική μπορεί να εισάγει νέα γνώση, εμπειρία, ιδέες και δεξιότητες που οι υποψήφιοι θα παρέχουν στη διάθεσή τους, ενώ ταυτόχρονα θα παρέχουν επακριβώς τις ανάγκες της θέσης, αναζητώντας τον κατάλληλο υποψήφιο χωρίς να χρειάζεται εκπαίδευση, κάτι που ενδεχομένως μπορεί να επέφερε μία εσωτερική κάλυψη της θέσης. Σε αυτή την περίπτωση ωστόσο, συνήθως η διαδικασία προσέλκυσης συνοδεύεται και από μία πληθώρα βιογραφικών, κάτι που απαιτεί περισσότερη ενασχόληση και χρόνο από το τμήμα του HR.

Εξωτερική ανάθεση
Το τμήμα HR τα τελευταία χρόνια καλείται να λάβει έναν πιο στρατηγικό ρόλο μέσα σε έναν οργανισμό. Αυτό προϋποθέτει σε μεγάλο βαθμό, απελευθέρωση από δραστηριότητες οι οποίες είναι περισσότερο διαδικαστικές. Στον τομέα Recruitment and Resourcing η ανάθεση μέρους ή ολόκληρης της διαδικασίας σε εξωτερικό συνεργάτη επιλέγεται αρκετές φορές από τη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, αποδεσμεύοντάς την από μία εξαιρετικά χρονοβόρα και απαιτητική διαδικασία, ενώ ταυτόχρονα είναι σε θέση να της διασφαλίσει βέλτιστα αποτελέσματα αναφορικά με την πλήρωση των αναγκών της. Πώς όμως η συνεργασία αυτή μπορεί να στεφθεί με επιτυχία; Σύμφωνα με τη Μαριάννα Αντωνιάδη, HR Specialist της KSM Human Resources «Λόγω των εξειδικευμένων συμβούλων που αναλαμβάνουν τα projects οι εταιρείες διασφαλίζουν τα βέλτιστα αποτελέσματα σε recruitment & retention.

Γίνεται σωστή αξιολόγηση υποψηφίων καθώς τηρούνται σωστά όλες οι διαδικασίες (συνεντεύξεις, συστάσεις, τεστ αξιολόγησης)» εξηγεί η ίδια και συνεχίζει: «Ο σύμβουλος λόγω της υψηλής τεχνογνωσίας που διαθέτει και με τα εργαλεία αξιολόγησης που χρησιμοποιεί μπορεί να αντιληφθεί γρήγορα αν ο υποψήφιος διαθέτει όλες τις προδιαγραφές της θέσης (skills) και επίσης αν ταιριάζει με τη φιλοσοφίας της εταιρείας. Έτσι, η εταιρεία κερδίζει χρόνο και χρήμα και το retention βελτιώνεται σημαντικά». «Μια επιτυχημένη στρατηγική resourcing που αξιοποιεί όλα τα σύγχρονα μέσα αναζήτησης και αξιολόγησης υποψηφίων επιτρέπει τον ασφαλέστερο εντοπισμό των καταλληλότερων κάθε φορά στελεχών» αναφέρει σχετικά ο Χάρης Κωνσταντινίδης, Permanent Placement and Career Transition Manager, Adecco Greece. «Οι εξειδικευμένοι, ανά επιχειρηματικό τομέα, σύμβουλοι γνωρίζουν σε βάθος τις απαιτήσεις της αγοράς και έτσι επιτυγχάνεται η καλύτερη δυνατή στελέχωση. Παράλληλα, οι μεθοδολογίες στελέχωσης που εφαρμόζονται κατά περίπτωση (Database & Advertising Recruitment, Direct Search και Combined Search), διασφαλίζουν τα βέλτιστα αποτελέσματα, καθώς ανταποκρίνονται κάθε φορά στις ανάγκες της κάθε εταιρείας και της κάθε θέσης» καταλήγει ο ίδιος.

Για τη Λήδα Σγουράκη, Branch Manager – Professionals της Randstad Hellas «Η συνεργασία με έναν εξωτερικό πάροχο, λανθασμένα θεωρείται αποκλειστικά συνδεδεμένη με το κατά πόσο η εταιρεία τη δεδομένη χρονική περίοδο σκοπεύει να προβεί σε προσλήψεις. Ο σχεδιασμός των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό, ο τρόπος επιλογής, ένταξης και διατήρησης των στελεχών στο εργασιακό περιβάλλον οφείλουν να συνιστούν το βασικό περιεχόμενο μιας τέτοιας συνεργασίας. Συνεπώς, η ύπαρξη της συνεργασίας προλαμβάνει παρορμητικές αποφάσεις και διασφαλίζει ότι η εταιρεία είναι ανά πάσα στιγμή σε θέση να προβεί στις κατάλληλες ενέργειες ώστε όχι μόνα να προσελκύσει, αλλά και να διατηρήσει στελέχη με τις κατάλληλες δεξιότητες, γνώσεις και χαρακτηριστικά».


Επιλογή στελεχών
Η αποτελεσματική στελέχωση, δηλαδή η αναζήτηση και το ταίριασμα του κατάλληλου υποψηφίου με τη θέση εργασίας, αποτελεί μία από τις πιο ουσιαστικές διαδικασίες για το τμήμα HR. Άμεσος στόχος είναι η ανάλυση της θέσης και των χαρακτηριστικών που αυτή φέρει τα οποία θα πρέπει να έρχονται σε πλήρη συμμετρία με τις δεξιότητες του στελέχους που εντέλει θα επιλεχθεί. Τα κύρια κριτήρια που οι οργανισμοί επιλέγουν ώστε να συμβάλουν στην τελική τους απόφαση είναι τα εξής:

Εκπαίδευση: Η εκπαίδευση του στελέχους και η «απόδειξη» αυτής μέσω αντίστοιχων τίτλων σπουδών είναι ένα από τα κριτήρια που θέτει το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού μετά τη λήψη του βιογραφικού σημειώματος του υποψηφίου.

Εμπειρία: Η εργασιακή εμπειρία είναι ένα ακόμη στοιχείο που λαμβάνεται υπόψιν κατά τη διαδικασία επιλογής, ειδικά για θέσεις όπου αυτή κρίνεται απαραίτητη και αναγκαία.

Προσωπικά χαρακτηριστικά: Αφορά στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ενός υποψηφίου (όπως ομαδικότητα, εξωστρέφεια κ.ά.) τα οποία οι εταιρείες τα αναζητούν συνήθως μέσα από τη διεξαγωγή συνεντεύξεων ή τεστ προσωπικοτήτων που υποβάλλουν τα στελέχη πριν από την επιλογή.

Η αναζήτηση, λοιπόν, των στοιχείων αυτών είναι και οι βασικές παράμετροι σύμφωνα με τις οποίες οι οργανισμοί θα κληθούν να επιλέξουν το στέλεχος εκείνο που θα ανταποκριθεί άριστα στις ανάγκες της θέσεως εργασίας.

Θετικά αποτελέσματα
Για κάθε πρακτική ή πολιτική που επιλέγει ο οργανισμός να υιοθετήσει εσωτερικά, καλείται σε πρώτο χρόνο να αναλύσει ποια είναι η αντίστοιχη σχέση κόστους – οφέλους που αυτή εσωκλείει. Εφόσον, αυτό πραγματοποιηθεί τότε είναι σε θέση να επιλέξει αποτελεσματικά τις πρακτικές εκείνες που ικανοποιούν τις ανάγκες του. Στη διαδικασία του Recruitment & Resourcing μέσω της εξωτερικής ανάθεσης, το κόστος είναι αρκετά συγκεκριμένο και εξαρτάται από τη χρηματική αξία που θα κληθεί να καταβάλει η εταιρεία μετά τη λήψη των υπηρεσιών. Αντίστοιχα, τα οφέλη που θα αποκομίσει είναι πολλά περισσότερα και δεν συνδέονται αποκλειστικά και μόνο με την απελευθέρωση της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού από τη διαδικασία αυτήν.

Πιο συγκεκριμένα, «οι επιχειρήσεις που απευθύνονται σε εξειδικευμένες εταιρείες παροχής Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού για την αναζήτηση και επιλογή στελεχών επωφελούνται από την ταχύτητα που τους προσφέρουν στην αποτελεσματική κάλυψη της ανάγκης τους και την εξασφάλιση της εύρεσης του καταλληλότερου για κάθε θέση στελέχους» εξηγεί ο Χ. Κωνσταντινίδης. «Ειδικά σε περιπτώσεις που τα προφίλ που αναζητούν είναι ιδιαίτερα εξειδικευμένα και άρα η διαδικασία της προσέλκυσής τους περισσότερο απαιτητική, οι εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες Recruitment και Resourcing, αξιοποιώντας την τεχνογνωσία και την εμπειρία τους αλλά και την τεχνολογία που έχουν στη διάθεσή τους, επιτυγχάνουν το επιθυμητό αποτέλεσμα ταχύτερα και με ακρίβεια» καταλήγει ο ίδιος.

Σύμφωνα με τη Μ. Αντωνιάδη, το τμήμα Ανθρωπίνου Δυναμικού μιας εταιρείας ενεργώντας με εξωτερική ανάθεση για την κάλυψη των αναγκών τους κερδίζει χρόνο και χρήμα, καθώς επίσης και έναν πολύτιμο συνεργάτη που έχει ιδιαίτερα καταλυτικό και βοηθητικό ρόλο. «Ο εξειδικευμένος σύμβουλος ανθρωπίνου δυναμικού με την εφαρμογή των κατάλληλων μεθόδων και την καθοδήγηση που θα προσφέρει και στην επιχείρηση αλλά και στον υποψήφιο θα ενισχύσει το επίπεδο παραγωγικότητας και των δύο πλευρών και θα συμβάλει θετικά στην ανάπτυξη και τη βιωσιμότητα της εταιρείας καθώς και στην επαγγελματική εξέλιξη του υποψήφιου. Έτσι, έχουμε θετικό αποτέλεσμα και για τις δύο πλευρές» εξηγεί η ίδια.

«Σε ένα περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από πάρα πολλές προκλήσεις, είναι γεγονός ότι αρκετές εταιρείες προσανατολίζονται στο να χειριστούν οι ίδιες εσωτερικά τη διαδικασία εύρεσης και στελέχωσης, κυρίως για λόγους περιορισμού κόστους» ανέφερε χαρακτηριστικά η Λ. Σγουράκη. «Παρόλα αυτά είναι γεγονός και αποδεικνύεται μακροπρόθεσμα ότι η ανάθεση σε εξωτερικό πάροχο διασφαλίζει πολλαπλά οφέλη για την εταιρεία, με σημαντικότερο το γεγονός ότι η εταιρεία δεν καλείται να αφιερώσει ώρες και πόρους σε αυτή την εξαιρετικά χρονοβόρα διαδικασία και μπορεί να επικεντρωθεί σε θέματα στρατηγικής ανάπτυξης» καταλήγει η ίδια.

Workforce planning
Η δημιουργία μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής στελέχωσης θεωρείται απαραίτητη σήμερα, καθώς δεν συνδέεται αποκλειστικά και μόνο με τις άμεσες ανάγκες ενός οργανισμού σε ανθρώπινο κεφάλαιο αλλά με τη γενικότερη πολιτική στο θέμα των προσλήψεων/στελέχωσης. Το τμήμα HR δεν θα πρέπει να λειτουργεί «πυροσβεστικά» σε περιπτώσεις άμεσης ανάγκης, αλλά οφείλει να διαθέτει και ένα σχεδιασμό αναφορικά με τις ανάγκες που θα προκύψουν στο μέλλον. Το workforce planning, δηλαδή ο συστηματικός προσδιορισμός και ανάλυση σχετικά με το μέγεθος και τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού που θα χρειαστεί ο οργανισμός μελλοντικά είναι μία πρακτική ιδιαίτερα επωφελής, καθώς είναι σε θέση να προστατέψει και ταυτόχρονα να προετοιμάσει το κατάλληλο έδαφος. Πιο συγκεκριμένα, η ανάλυση του συνδυασμού γνώσεων, εμπειρίας και δεξιοτήτων που θα χρειαστούν μελλοντικά συμβάλει στην προετοιμασία για την αποφυγή αδιεξόδων. Η ανάλυση και ο σχεδιασμός, σε πλήρη σύμπνοια με τη στρατηγική και τις ανάγκες του οργανισμού, σε επίπεδο ανθρώπινου δυναμικού αναφορικά με το workforce planning μπορεί να συμπεριλαμβάνει σύμφωνα με το CIPD τα ακόλουθα:

  • Προγραμματισμό αναφορικά με το πλάνο διαδοχής για μία θέση εργασίας.
  • Ευέλικτες μορφές εργασίας.
  • Προβλέψεις αναφορικά με τη ζήτηση και την προσφορά εργασίας.
  • Σχέδια στελέχωσης και διακράτησης.
  • Διαχείριση ταλέντων.
  • Σχεδιασμός career path στελεχών κ.ά.

Οι επιχειρήσεις, λοιπόν, εκτός από την αντιμετώπιση άμεσων αναγκών τους λόγω απρόβλεπτων γεγονότων (αποχώρηση, ατύχημα κ.ά.) διαθέτουν τη δυνατότητα σχεδιασμού του ανθρώπινου δυναμικού που θα χρειαστούν μελλοντικά, ώστε να καταστούν άριστα προετοιμασμένοι και να διασφαλίσούν την απρόσκοπτη λειτουργία τους.

Κριτήρια
Η αποτελεσματική στελέχωση ενός οργανισμού δεν χωράει λάθη ή παραλείψεις καθώς κάτι τέτοιο θα επέφερε σημαντικό κόστος σε έναν οργανισμό, ενώ δεν πρέπει να εξετάζεται αποκλειστικά και μόνο βραχυπρόθεσμα. Στην περίπτωση ωστόσο που η εταιρεία αποφασίσει να αναθέσει εξωτερικά μέρος ή ολόκληρη τη διαδικασία οφείλει να αναζητήσει και να εξετάσει κάποια συγκεκριμένα κριτήρια που θα την οδηγήσουν στη βέλτιστη επιλογή του εξωτερικού της συνεργάτη, διασφαλίζοντας με αυτόν τον τρόπο μία επιτυχημένη διαδικασία. Ποια είναι όμως αυτά τα κριτήρια που συνήθως θέτουν οι εταιρείες και τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού για την επιλογή; «Σημαντική για τη διασφάλιση της σωστής επιλογής είναι αρχικά η προσέγγιση των μερών με διάθεση όχι ανταγωνισμού αλλά συναδελφικότητας για την επίτευξη ενός κοινού σκοπού.

Εξάλλου, η επιτυχής συνεργασία εμπίπτει στη σφαίρα των υποχρεώσεών και των δύο: το τμήμα HR παρέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες και καθιστά σαφείς τις προσδοκίες του από την αρχή» εξηγεί η Λ. Σγουράκη και συνεχίζει: «Θεωρούμε ότι οι εταιρείες έχουν εξασφαλίσει ένα σωστό αποτέλεσμα από τη στιγμή που θα επιλέξουν το συνεργάτη που είναι σε θέση να προσφέρει λύσεις με προστιθέμενη αξία και συγχρόνως τους εμπνέει εμπιστοσύνη ότι θα παρέχει έγκυρη ενημέρωση, όχι μόνο σχετικά με την εξέλιξη του έργου και την εικόνα της αγοράς αλλά και σχετικά με τις προκλήσεις που ενδεχομένως αντιμετωπίζει». Σύμφωνα με τον Χ. Κωνσταντινίδη: «Για την επιλογή του καταλληλότερου συνεργάτη που θα προσφέρει αποτελεσματικές υπηρεσίες εύρεσης υποψηφίων και στελέχωσης θέσεων, οι εταιρείες θα πρέπει να αναζητούν τα ακόλουθα.

Αρχικά, εξειδίκευση στην παροχή των υπηρεσιών αυτών. Η εταιρεία-συνεργάτης θα πρέπει να διαθέτει έμπειρους εξειδικευμένους συμβούλους που θα παρέχουν τις υπηρεσίες τους και να έχει αναπτύξει ολοκληρωμένες μεθοδολογίες για την κάλυψη της εκάστοτε θέσης εργασίας. Ακόμα, θα πρέπει να παρέχει ποιοτικές υπηρεσίες και ταυτόχρονα να είναι σε θέση να ανταποκριθεί άμεσα σε οποιοδήποτε αίτημα της εταιρείας-πελάτη της. Θα πρέπει να μπορεί να κατανοήσει τις εκάστοτε ανάγκες και να είναι σε θέση να προτείνει κάθε φορά την καλύτερη δυνατή λύση. Τέλος, η σωστή επικοινωνία των δύο μερών είναι απαραίτητη για την επίτευξη του καλύτερου δυνατού αποτελέσματος» καταλήγει ο ίδιος. Στο ίδιο κλίμα και η Μ. Αντωνιάδη αναφέρει σχετικά με τα κριτήρια επιλογής ότι όλες οι επιχειρήσεις ψάχνουν τον συνεργάτη που μπορεί να τους παρέχει ταχύτητα, ευελιξία, αξιοπιστία και να συνοδεύεται από καλές συστάσεις.