Η γενιά Z αποτελεί ένα ουσιώδες αντικείμενο συζήτησης και διερεύνησης που θα απασχολήσει τις εταιρείες στο μέλλον, κάποιες σε βραχυχρόνιο ορίζοντα, κάποιες πιο μακροχρόνια. Παρότι οι millennials, ως δυναμικό κοινό ανθρώπινου δυναμικού, κρατούν τα ηνία στο χώρο του HR, το πρώτο κύμα της επόμενης γενιάς έχει ήδη αρχίσει να εξετάζει τις ευκαιρίες απασχόλησής του. Η κατανόηση του προφίλ της ομάδας αυτής τόσο απέναντι στην εργασία όσο και στη ζωή είναι μείζονος σημασίας καθώς (προ)ετοιμάζονται να εισέλθουν στον εργασιακό χώρο και είναι ιδιαίτερα σπουδαία για τις επιχειρήσεις που (αργά ή γρήγορα) θα εντάξουν στο ανθρώπινο δυναμικό τους, στελέχη Ζ!

Γνωστή και ως post-millennials ή iGens, ένα ποσοστό της εν λόγω γενιάς τείνει να ενηλικιώνεται και να εισέρχεται στη σκηνή του εργασιακού περιβάλλοντος. Γεννημένη στα μέσα της δεκαετίας του ’90 βρίσκεται στο κατώφλι της εισόδου στο εργασιακό περιβάλλον και διεθνείς έρευνες που έχουν γίνει καταδεικνύουν ότι διαφέρει σημαντικά από τους προκατόχους της. Μάλιστα, η ομάδα αυτή αποτελεί ήδη ένα σημαντικό ποσοστό (26%) στις ΗΠΑ και χαρακτηρίζεται ως η πιο ποικιλόμορφη γενιά έως σήμερα η οποία έχει το χαμηλότερο attention span (8 δευτερόλεπτα) ενώ είναι η πρώτη αυθεντικά digital native γενιά. Καθώς φέρουν το δικό τους σύνολο αξιών, συμπεριφορών και προσδοκιών, παρατηρείται ότι σε βάθος πενταετίας αναμένεται ως γενιά να επηρεάσει δραστικά το σκηνικό.

Όπως επισημαίνεται στο LinkedIn Pulse, η γενιά των Millennials μεγάλωσε σε μία μεταβατική περίοδο αναφορικά με την έλευση του διαδικτύου και από την εποχή της Πληροφορίας βρέθηκε στην εποχή της Καινοτομίας. Αντίστοιχα, η iGen γενιά γεννήθηκε έχοντας ως δεδομένο την ύπαρξη του Διαδικτύου. Οι Millennialls μπορεί να οδηγούν την εποχή της καινοτομίας αλλά στο zenith της θα φτάσει από τους διαδόχους τους.

Η γενιά αυτή μεγάλωσε κατά τη διάρκεια αλλαγών που αφορούν το web, τα smartphones, τα laptops και τα tablets καθώς και πληθώρα άλλων ψηφιακών μέσων. Είναι digital-centric και η τεχνολογία είναι η κοινωνική ταυτότητά της. Η ειδοποιός διαφορά με τις προηγούμενες γενιές είναι η εξ ορισμού άρρηκτη σύνδεση που φέρει με τον ηλεκτρονικό και ψηφιακό κόσμο. Για αυτό άλλωστε, αναφέρεται ενίοτε ως Generation I, Gen Tech, Digital natives, Gen Wii κ.ά.

Οι προκλήσεις
Η πρόκληση για τους οργανισμούς είναι τόσο να εξυπηρετήσουν τις γενιές X και Y όσο και να προβλέψουν τις εργασιακές ανάγκες που θα αναδυθούν από τη γενιά Z στο μέλλον. Ίσως να μην είναι μία άμεση ανάγκη, όμως καλούνται οι εταιρείες -έστω και δειλά- να στρέψουν το ενδιαφέρον τους προς τη γενιά αυτή και να μελετήσουν πώς θα διαμορφωθεί το εργασιακό περιβάλλον και θα λειτουργήσει αποτελεσματικά από το συγκερασμό των γενεών. Είναι σαφές ότι ενώ οι εταιρείες προσπαθούν να αποκωδικοποιήσουν και να αντιληφθούν τις ανάγκες των Millennials, μία νέα γενιά τους «κλείνει το μάτι».

«Πώς η γενιά X, οι Millennials και οι iGen θα συνυπάρξουν στο ίδιο γραφείο ή οργανισμό;». Αυτή η ερώτηση (κρίσεως) αποτελεί μία από τις κυριότερες προκλήσεις για τους οργανισμούς στο απώτερο μέλλον. Το mindset και το στυλ εργασίας των X και Y είναι ιδιαίτερα αντίθετο όπως είναι ήδη αποδεδειγμένο στο παγκόσμιο εργασιακό περιβάλλον. Αντίστοιχα, το ίδιο φαίνεται να συμβαίνει μεταξύ Millennials και iGen καθώς και εδώ το χάσμα γενεών είναι ευρύ.

Δευτερευόντως, οι Z παρατηρείται ότι είναι ιδιαίτερα ανεξάρτητοι σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές και οι παράγοντες που οδηγούν τη συμπεριφορά και τις πράξεις τους προέρχονται από εγγενή κίνητρα τα οποία, αυτόματα, είναι πιο δύσκολο να αποκωδικοποιηθούν και να αναλυθούν. Η όποια προσπάθεια να παρακινηθούν από εξωτερικές ενέργειες μπορεί να προβεί ανώφελη και μη γόνιμη.

Άραγε, όμως, η εργασία θα είναι η προτεραιότητα αυτής της γενιάς και αν ναι, υπό ποιο πρίσμα; Λαμβάνοντας υπόψη το κοινωνικό πλαίσιο στο οποίο μεγάλωσε η εν λόγω γενιά, ο ρόλος της εργασίας στη ζωή τους μπορεί απλώς να λειτουργεί ως γρανάζι στη διαδικασία της απόκτησης γνώσεων, στην προσωπική τους ενδυνάμωση και αυτό-πραγμάτωση. Αυτό συνεπάγεται ότι θα ορίζουν τη ζωή τους σαν ένα «πανεπιστήμιο» δια βίου μάθησης από το οποίο δεν θα αποφοιτήσουν ποτέ και στη δική τους οπτική, όποιος οργανισμός τους «πληρώνει» για την προσφορά τους θα αποτελεί ένα ακόμη στάδιο προς την επιδίωξη της μάθησης και ανάπτυξης η οποία, ως εκ τούτου, θα είναι πιο σημαντική από τις οικονομικές απολαβές. Μάλιστα, εκείνο που έχουν να μας διδάξουν τα στελέχη iGen είναι ότι, σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο κόσμο, η αξία της επένδυσης απεικονίζεται στο ότι «μπορώ να κερδίσω χρήματα με πολλούς τρόπους, σε διάφορα μέρη. Όμως η ουσία βρίσκεται στη διαρκή μάθηση και ανάπτυξη η οποία συμβάλλει στη συνεχή εξέλιξη τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο». Σε αυτό το πλαίσιο, δε μοιάζει καθόλου παράλογος ο προσανατολισμός της γενιάς αυτής προς τη δημιουργία δικών τους περιβαλλόντων εργασίας και όχι στην ενσωμάτωσή τους σε κάποια εταιρεία.

Από τα παραπάνω, απορρέει μία διαφορετική πρόκληση που ίσως κληθούν να αντιμετωπίσουν οι εταιρείες και αφορά την έννοια της «διακράτησης». Από τη στιγμή που ο Z εργαζόμενος νιώσει ότι έχει κερδίσει αρκετά σε γνώση και έχει προσφέρει στο μέγιστο σε έναν οργανισμό, τότε ως φυσική ώθηση θα ακολουθήσει η μετακίνησή του κάπου αλλού όπου θα μπορεί να αποκτήσει ή να δημιουργήσει εκ νέου. Παράλληλα, όπως σημειώνεται σε άρθρο στο LinkedIn Pulse, εάν ο οργανισμός δεν κατορθώσει να συναντήσει τις φιλοδοξίες ενός iGen στελέχους, τότε εκείνος θα αποχωρήσει από το τμήμα ή ακόμα και την εταιρεία δίχως δισταγμό. Πιθανολογείται μάλιστα, ότι το κέντρο βάρους των Z δεν θα είναι στο coaching που μπορεί να τους προσφέρει η εταιρεία, αλλά στην ακόρεστη δίψα τους για γνώση και μάθηση. Το motto τους θα μπορούσε να είναι «Εάν δεν μπορώ να μάθω ό,τι χρειάζομαι, προκύπτει ένα εμπόδιο για το μέλλον μου, και για αυτό το λόγο δεν θα σπαταλήσω το χρόνο μου με το να βρίσκομαι στο παρόν περιβάλλον». Ενδεικτικά, σύμφωνα με την έρευνα της Adecco USA (2015), το επονομαζόμενο job hopping είναι μία βάσιμη ανησυχία για τη γενιά Z (83%) η οποία πιστεύει ότι το πιο κατάλληλο χρονικό διάστημα παραμονής στην πρώτη δουλειά κάποιου είναι έως τρία έτη με το 27% να δηλώνει το ένα έτος ως μέγιστο χρονικό διάστημα. Διαφαίνεται (αχνά ίσως) ότι η έννοια του μόνιμου iGen εργαζόμενου δεν θα υπάρξει και η διακράτηση των ταλέντων, όπως την γνωρίζουμε σήμερα, θα περάσει στην ιστορία. Οι εταιρείες θα πρέπει να αντιμετωπίσουν τη γενιά αυτή ως… niche «αγοραστικό» κοινό εάν το θέσουμε σε όρους marketing.


Οι κοινωνικές καταβολές
Παράλληλα, όμως, η γενιά Z μεγάλωσε σε ένα κόσμο που διαποτίζεται με ειδήσεις τρομοκρατίας, πολέμου και οικονομικών αναταραχών. Αυτό τους έχει οδηγήσει (έστω και υποσυνείδητα) να είναι target-oriented, να σχεδιάζουν πιο στοχευόμενα το πλάνο καριέρας τους και να επιδιώκουν εργασιακή ασφάλεια σε σχέση με τις προηγούμενες ομάδες. Ενδιαφέρον παρουσιάζει να εξετάσει κάποιος όχι τόσο τις συμπεριφορές των γενεών αλλά τι υπάρχει πίσω από αυτές τις συμπεριφορές (drivers) όπως σημειώνεται σε άρθρο του Forbes με τίτλο “Get Ready For Generation Z”. Χαρακτηριστικά, η ενηλικίωση των millennials πραγματώθηκε σε ένα περιβάλλον σχετικά ειρηνικό και με ευημερία κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του ‘90 με τις προσδοκίες τους να κλονίζονται από την επίθεση της 11ης Σεπτεμβρίου και τα οικονομικά κραχ του 2000 και 2008. Εν αντιθέσει, η γενιά Z δεν έχει «απολαύσει» τόσο ανέμελες ημέρες, απαλλαγμένες από απειλές, και έμμεσα έστω έχουν μάθει από την αρχή να «βλέπουν» τον κόσμο μέσα από γυαλιά ασφαλείας (guarded lens). Μάλιστα, όπως σημειώνεται στο ίδιο άρθρο, ο Neil Howe, ειδικός συμπεριφοριστής, έχει προτείνει η γενιά αυτή να ονομάζεται “Homeland Generation” και υπογραμμίζει ότι η κοσμοθεωρία της γενιάς Z έχει, επί της ουσίας, διαμορφωθεί από γονείς της X γενιάς, οι οποίοι προέρχονται από την post-Watergate και Βιετνάμ εποχή. Δηλαδή ανάμεσα σε μία περίοδο οικονομικής και παγκόσμιας αβεβαιότητας που τους έχει αφήσει με την «εμμονή» να χτίσουν ένα ασφαλέστερο κόσμο για τα παιδιά τους.

Η παγκόσμια σκηνή
Η γενιά Z φαίνεται ότι έχει διαφορετικές απαιτήσεις συγκριτικά με τις προηγούμενες γενιές. Είναι μείζονος σημασίας για τον εκάστοτε οργανισμό να ανακαλύψει τι είναι σημαντικό για τα στελέχη της γενιάς αυτής εκ των προτέρων. Με αυτό τον τρόπο, ο οργανισμός θα είναι σε θέση να ωθήσει την ελκυστικότητα του εντός και εκτός του κλάδου δραστηριοποίησης και κυρίως να καθιερώσει μία τέτοια εταιρική κουλτούρα η οποία θα δώσει το διακριτικό πλεονέκτημα στο κυνήγι ταλέντων iGen στελεχών. Με τη σειρά τους, τα post-millennials στελέχη θα στηρίξουν την οργανωσιακή ανάπτυξη και θα συμβάλλουν στη διατήρηση ενός υγιούς οργανισμού.

Σύμφωνα με την έρευνα 2015 Way To Work της Adecco USA, όπως δημοσιεύεται σε άρθρο στο Fortune, οι κινητήριοι παράγοντες της γενιάς Z διαφέρουν από ό,τι γνωρίζουμε έως τώρα για τους millennials για τους οποίους είναι σημαντική η οικονομική σταθερότητα. Εν αντίθεση, η γενιά Z επικεντρώνεται στην εργασία των ονείρων της. Στην πραγματικότητα, η πλειοψηφία (32%) της Gen Z που ερωτήθηκαν, δήλωσαν ότι η μεγαλύτερη φιλοδοξία τους είναι να βρίσκονται στην εργασία των ονείρων τους μέσα σε 10 χρόνια από τώρα. Παράλληλα, η ευκαιρία για ανάπτυξη σταδιοδρομίας (36%) αξιολογείται ως η πιο σπουδαία πτυχή της πρώτης εργασίας και ακολουθούν η εκπλήρωση εργασιών (19%) και η σταθερότητα (19%). Είναι αξιοσημείωτο ότι φιλικά εργασιακά περιβάλλοντα (10%), ευέλικτα ωράρια εργασίας (7%) και υψηλότερος μισθός (6%) κατατάσσονται χαμηλότερα. Από τα παραπάνω απορρέει ότι για να προσελκύσει ένας οργανισμός το «Ζ ταλέντο», θα πρέπει να (από)δείξει πώς μπορεί να βοηθήσει την συγκεκριμένη ομάδα εργαζομένων να φτάσει τους σημαντικότερους στόχους της σταδιοδρομίας της.

Παράλληλα, σε όλους τους κλάδους, οι εταιρείες αγωνίζονται να συμβαδίσουν με την ψηφιακή καινοτομία και οι νεότεροι εργαζόμενοι είναι συχνά σε καλύτερη θέση να καλύψουν αυτή την ανάγκη. Η 18th PwC Global CEO survey αποκάλυψε ότι οι CEOs εστιάζουν κυρίως στην εύρεση κορυφαίων «ψηφιακών» ταλέντων σε τομείς όπως mobile technology, data mining & analysis και cyber security. Κατά την επόμενη δεκαετία, η γενιά Z θα μεταπηδήσει σε τέτοιους κρίσιμους ρόλους, εν μέρει επειδή λειτουργούν τόσο διαφορετικά από τους εργαζόμενους των άλλων γενεών. Όπως ένας φοιτητής Gen Z εξηγεί, σε άρθρο στους New York Times με τίτλο “Move Over, Millennials, Here Comes Generation Z”, «Είμαστε οι αληθινά πρώτοι digital natives. Μπορώ σχεδόν ταυτόχρονα να δημιουργήσω ένα έγγραφο, να το επεξεργαστώ, να ποστάρω μια φωτογραφία στο Instagram και να μιλήσω στο τηλέφωνο, και όλα αυτά από το user-friendly interface του iPhone μου». Για τις εταιρείες που επιδιώκουν να ανταγωνιστούν με βάση την ψηφιακή καινοτομία, η προετοιμασία recruiting και branding προς τη Generation Z είναι περισσότερο από επιτακτική!

Σε μελέτη που διεξήχθη από τον Παγκόσμιο οργανισμό Universum, “Understand the next cohort of employees: Gen Z”, σε περίπου 50.000 ερωτηθέντες από 46 χώρες οι οποίοι έχουν γεννηθεί μεταξύ των ετών 1996 και 2000, προέκυψε ότι αρκετοί πιστεύουν πως θα εισέλθουν στον εργασιακό χώρο αμέσως μετά το λύκειο, ως βαθμίδα εκπαίδευσης. Ενώ μόλις το 15% θα καλωσόριζε την ιδέα αυτή, το 47% θα τη λάμβανε υπόψη ως προοπτική και το 60% θα ήταν ανοικτό σε εργοδότες που προσφέρουν εκπαίδευση στον τομέα τους αντί ενός πανεπιστημιακού τίτλου σπουδών. Από τα ευρήματα απορρέει ότι η γενιά Z είναι εντελώς διαφορετική από τη γενιά X αλλά και τους millennials, για τους οποίους η πανεπιστημιακή εκπαίδευση θεωρείται μία προδιαγεγραμμένη πορεία.

Συνολικά, η γενιά Z είναι αισιόδοξη για τα χρόνια που θα έρθουν, αλλά ταυτόχρονα και ρεαλιστές για τις προκλήσεις που αντιμετωπίζουν. Σύμφωνα με τη μελέτη του Universum, το 65% των συμμετεχόντων τείνει να κινείται μεταξύ “somewhat hopeful” και “very hopeful” για το μέλλον. Παρόλα αυτά, σε σύγκριση με τη γενιά Y, η οπτική τους είναι λιγότερο αισιόδοξη για το εάν η ποιότητα της ζωής τους θα ξεπεράσει αυτή των γονιών τους, κατά κύριο λόγο όσων προέρχονται από τις Ηνωμένες Πολιτείες και Δυτική Ευρώπη. Τι είναι ακριβώς εκείνο που δημιουργεί φόβο σχετικά με την καριέρα τους; Όπως προκύπτει από τη μελέτη, πάνω από το 1/3 των συμμετεχόντων δηλώνει ότι φοβάται πως δεν θα βρει μία εργασία που θα ταιριάζει στην προσωπικότητά του ή θα αναλάβουν εργασιακό ρόλο ο οποίος δεν θα τους επιτρέψει να έχουν ευκαιρίες ανάπτυξης. Ακολουθεί ο φόβος της υπο-απόδοσης και της μη εκπλήρωσης των επαγγελματικών στόχων. Είναι σημαντικό να σημειωθεί, ωστόσο, ότι τα ευρήματα της μελέτης διαφέρουν σημαντικά σε κάθε χώρα. Επί παραδείγματι, ο φόβος “not finding a job that matches my personality”, συναντάται κυρίως σε Ιαπωνία και Hong Kong, σε ποσοστό που ξεπερνά το 50%.

Χ › Υ › Ζ
Αναντίρρητα, η γενιά Z έχει υψηλές φιλοδοξίες για το μέλλον της. Το να γνωρίζουν οι ίδιοι τις ευκαιρίες ανάπτυξης και προσωπικής εξέλιξης που δύναται να έχουν είναι κριτικής σημασίας για την επιτυχία τους και θα συμβάλλει στο τι βαρύτητα θα δώσουν στις εταιρείες που θα εργαστούν. Από την πλευρά τους, οι οργανισμοί που θα επενδύσουν στην «επιθυμία» των εν δυνάμει iGen στελεχών να μάθουν και να αναπτυχθούν, θα δημιουργήσουν συγκριτικό πλεονέκτημα ως προς την προσέλκυση και κυρίως τη διακράτηση των ταλέντων που θα προέλθουν από αυτή τη γενιά. Όπως και να έχει όμως, οι Millennials και οι iGen είναι εκείνοι που αντιπροσωπεύουν την έννοια του «ταλέντου», ενώ οι baby boomers αντιπροσωπεύουν την «ικανότητα».

Μια νεότερη ομάδα μπορεί να φέρει φρέσκιες ιδέες, αλλά οι «γηραιότεροι» συνάδελφοι έχουν την πείρα να πραγματώσουν αυτές τις ιδέες. Εξάλλου, τα οφέλη που απορρέουν από ένα multi-generational εργασιακό περιβάλλον μπορούν να γίνουν αντιληπτά μόνο όταν η μία γενιά μπορεί να εκτιμήσει στην άλλη αυτό που έχει να «φέρει στο τραπέζι». Κατανοώντας τα χαρακτηριστικά και τις προτιμήσεις της γενιάς αυτής, οι Recruiters θα είναι σε θέση να προσελκύσουν και να συνδεθούν με τα άτομα τα οποία, σε βάθος χρόνου, θα είναι οι μελλοντικοί ηγέτες της εταιρείας παραλαμβάνοντας τη σκυτάλη από τους Millennials.


viewpoint
Δήμητρα Καρακώστα, HR Specialist, IKEA Greece, Bulgaria & Cyprus:

Γενιά Ζ, Gen Z, ή iGen. Ποιοι είναι και πώς θα τους υποδεχθούμε;
Για όλους εμάς που εργαζόμαστε στον κλάδο του HR, η αποκρυπτογράφηση των ιδιαίτερων χαρακτηριστικών, γνωρισμάτων, πτυχών και καταβολών των εκάστοτε γενεών πρέπει να βρίσκεται στο επίκεντρο των αναζητήσεών μας, καθώς αυτό θα μας βοηθήσει να αντιληφθούμε τα ενδιαφέροντα, τις προσδοκίες και τις απαιτήσεις των ανθρώπων που προσελκύουμε και απασχολούμε και που αποτελούν την κύρια πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των σημερινών επιχειρήσεων.

Πολλά έχουν γραφτεί και ειπωθεί για τις προηγούμενες γενιές με τις μεγαλύτερες αναφορές να έχουν γίνει για την γενιά Υ ή Millennials όπως είναι ευρέως γνωστή. Η γενιά Ζ είναι η γενιά που ακολουθεί τους Millennials (έτος γέννησης 1996 και ύστερα).

Αν και τα χαρακτηριστικά αυτής της γενιάς είναι ακόμη υπό διαμόρφωση, καθώς αναφερόμαστε σε ηλικίες από 6 έως 20 περίπου ετών, είναι αρκετοί οι παράγοντες που προμηνύουν το πώς θα εξελιχθούν.

Ο πιο καθοριστικός ίσως παράγοντας που διαμόρφωσε και διαμορφώνει τα χαρακτηριστικά της γενιάς Ζ είναι η οικονομική κρίση, παγκόσμια και εθνική. Τα παιδιά της γενιάς Ζ μεγάλωσαν σε ένα ασταθές και ρευστό, οικογενειακό και εξωτερικό περιβάλλον, με μεγάλα επίπεδα άγχους και ανασφάλειας. Άνεργοι, ανασφάλιστοι, άνθρωποι με δάνεια και υψηλά χρέη ήταν και είναι οι γονείς της γενιάς αυτής. Είναι το σύνδρομο της «πρόωρης χαμένης αθωότητας» που τους χαρακτηρίζει, καθώς οι καταστάσεις τους έκαναν να ωριμάσουν πολύ πιο γρήγορα και να επωμιστούν προβλήματα που δε θα έπρεπε υπό φυσιολογικές συνθήκες να απασχολούν ένα παιδί. Ως λογικό επακόλουθο λοιπόν, τα άτομα της γενιάς Ζ έχουν γαλουχηθεί να είναι πιο πρακτικά, προσεκτικά και προσγειωμένα, εν αντιθέσει με την προηγούμενη γενιά Υ.

Παράλληλα βέβαια και ακριβώς λόγω των δυσκολιών, έχουν αναπτύξει χαρακτηριστικά όπως η ενσυναίσθηση, η συμπόνια και η πρόθεση να αλλάξουν τον κόσμο προς το καλύτερο. Για το λόγο αυτό ο ιδανικός εργοδότης θα πρέπει να ενδιαφέρεται για το κοινό καλό και να προσφέρει ευκαιρίες και στους ίδιους για εθελοντικές δράσεις κοινωνικής υπευθυνότητας με νόημα.

Φυσικά μεγάλη επιρροή στη γενιά Ζ έχει ασκήσει και η τεχνολογία. Πρόκειται ουσιαστικά για μια γενιά που θυμάται πάντοτε να είναι συνδεδεμένη στο internet (εξού και iGen) και έχει μάθει από πολύ νωρίς να επικοινωνεί, να εκπαιδεύεται, να αναπτύσσει φιλίες και δεσμούς μέσω ενός κινητού. Συνεπώς για τους εργοδότες αυτής της γενιάς θα είναι αν όχι άτοπο, αν μη τι άλλο μη ρεαλιστικό εφόσον αποσκοπούν στην προσέλκυση και δέσμευσή τους, να μην τους παρέχουν και ενδοεπιχειρησιακά τις δυνατότητες εργασίας αλλά και εκπαίδευσης με σύγχρονες τεχνολογικές και διαδικτυακές μεθόδους, ανεξαρτήτως της φύσης του επαγγέλματός τους.

Στην ΙΚΕΑ και στον Όμιλο FOURLIS, αντιλαμβανόμενοι την ανάγκη αυτή, έχουμε υιοθετήσει μεταξύ άλλων και ένα εσωτερικό εταιρικό κοινωνικό δίκτυο, το yammer, μέσω του οποίου όλοι οι εργαζόμενοί μας μπορούν εύκολα μέσα από το κινητό τους να επικοινωνούν, να μαθαίνουν νέα, best practices και άλλα πολλά ενδιαφέροντα για τη δουλειά τους.

Case Study
Millennial:
Δημήτρης Σταυρόπουλος, Talent Acquisition & Development Manager, Public
GenZ:
Γεωργία Ελευθεριάδου, HR Trainee, Public

Public: «Ελληνικό Retail Best Practice»
«Αν στα είκοσι δεν μάθεις, στα τριάντα δεν κάνεις, στα σαράντα δεν έχεις, τότε στα πενήντα ούτε θα μάθεις, ούτε θα κάνεις, ούτε θα έχεις» λέγεται πως είπε ο Μάρκος Αυρήλιος. Οι εξελίξεις σε οικονομικό & κοινωνικό επίπεδο, αναφορικά με τη διεθνή αγορά, συναρτήσει της παγκόσμιας ύφεσης, αλλά και αναφορικά με την ελληνική αγορά, ελέω κλιμακούμενης κρίσης και αβεβαιότητας, δείχνουν να ανατρέπουν τα όσα το ρητό εύστοχα αποτυπώνει μέχρι και δύο χιλιάδες χρόνια μετά.

Για εμάς στην Public, «oι άνθρωποι μας είναι η Έμπνευσή μας, η Κινητήριος Δύναμή μας να Δημιουργούμε, να Καινοτομούμε και να Απογειώνουμε τα χαμόγελά τους!». Σε αυτό το πλαίσιο ο οργανισμός μας με 51 καταστήματα και 2 κεντρικές Διευθύνσεις σε Ελλάδα και Κύπρο, πρωτοπορώντας στην αγορά του ελληνικού Retail, έχει ξεκάθαρη στρατηγική προσέγγισης και δημιουργίας ευκαιριών, και για τη GenΖ , πόσο μάλλον για την άρχουσα γενιά των Millennials.

Συγκεκριμένα, εστιάζουμε στα παρακάτω:

  • “People Managers & Talents Coaching”, συμβάλλοντας στη σωστή διαχείριση του ταλέντου στον οργανισμό,
  • “Sharing Strategy”, υιοθετώντας πρωτοβουλίες συνεχούς ανανέωσης του εργασιακού κλίματος, επιτυγχάνοντας τους εταιρικούς στόχους,
  • “Young Talents Sourcing”, διευρύνοντας την επαφή με την ακαδημαϊκή κοινότητα, παρέχοντας πλήθος ευκαιριών Πρακτικής Άσκησης σε φοιτητές, με στόχο την απορρόφηση αυτών και σε μόνιμες θέσεις, αναδεικνύοντας νέα στελέχη,
  • “Reinventing Talent Management”, σε συνάρτηση με τις παγκόσμιες τάσεις στην αγορά του Retail, στοχεύοντας στην ανάδειξη των High Performers και στην υποστήριξη των συναδέλφων με περιθώριο βελτίωσης,
  • “Recognition”, είτε μέσω των παραδοσιακών μεθόδων και της επένδυσης στην εκπαίδευση, είτε μέσω out of the box πρωτοβουλιών,
  • “Family Care & Positive Work Environment Culture”, με εστίαση στην ισορροπημένη διαχείριση του εργασιακού χρόνου και του εργασιακού stress,
  • “Social Media Employer Branding Campaigns”, προσελκύοντας για την κάλυψη θέσεων, τόσο ταλέντα του οργανισμού, όσο και της αγοράς, μιλώντας στη γλώσσα GenΖ & Millennials,
  • “Corporate Social Responsibility”, χτίζοντας μαζί με τους ανθρώπους μας την ΕΛΠΙΔΑ μέσα από την προσφορά στην κοινωνία.

Η Public αποτελεί το «Eλληνικό Retail Best Practice», με το ανθρωποκεντρικό και εμπορικό της προφίλ να αφουγκράζεται τις προσδοκίες κάθε γενιάς, με συμμάχους τους Ανθρώπους μας και τη Διοίκηση της εταιρείας μας!