Σύμφωνα με την παγκόσμια έρευνα του Conference Board για τους CEOs, σχεδόν το 1/3 από αυτούς θεωρεί ότι το talent management αποτελεί την πιο σημαντική πρόκληση για τις εταιρείες, με τον βασικότερο λόγο για την πραγματικότητα αυτή να αφορά στην έλλειψη ταλέντων. Τα χρόνια της πανδημίας ενέτειναν το πρόβλημα και ενίσχυσαν ακόμα περισσότερο τη σημασία της στρατηγικής για το ταλέντο.

Οι απανωτές κρίσεις των τελευταίων χρόνων ανά τον κόσμο (οικονομικές, υγειονομικές, κλιματικές, ενεργειακές, κοινωνικές) απέδειξαν όχι μόνο θεωρητικά, αλλά και επί της ουσίας, ότι το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο των εταιρειών είναι το ανθρώπινο δυναμικό τους. Είναι ο παράγοντας που κάνει τη διαφορά σε μια εταιρεία, στα οικονομικά της αποτελέσματα, στην κουλτούρα της, στην εικόνα της προς τα έξω. Άλλωστε, μια εταιρεία ή οργανισμός αποτελείται ουσιαστικά από δύο βασικά συστατικά στοιχεία: την επιχειρηματική δραστηριότητα και τα στελέχη που τη διαχειρίζονται και την αναπτύσσουν. Αν τα στελέχη αυτά δεν είναι σε θέση να διαχειριστούν αποτελεσματικά τη δραστηριότητα αυτή, η εταιρεία θα αποτύχει.

ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΟΦΕΛΗ ΕΠΙΤΥΧΟΥΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΓΙΑ ΤΟ TALENT MANAGEMENT
Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Δείκτη Ηγεσίας και Ταλέντου της Boston Consulting Group, η αποτελεσματική διαχείριση ταλέντων σχετίζεται άμεσα με τις οικονομικές επιδόσεις μιας εταιρείας. Οι εταιρείες που είναι ηγέτες στη διαχείριση ταλέντων είχαν κύκλο εργασιών που ήταν 2,2 φορές υψηλότερος και κέρδη που ήταν 1,5 φορές υψηλότερα από τις εταιρείες με κακή διαχείριση ταλέντων. Παράλληλα, το Return On Investment (ROI) της διαχείρισης ταλέντων μεταφράζεται αμέσως σε απτά αποτελέσματα για την απόδοση μιας εταιρείας. Επίσης, έχει θετική επίδραση στη γενική ευημερία στην εργασία, καθώς τα στελέχη-ταλέντα που τους δίνονται ευκαιρίες να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν περαιτέρω είναι πιο αφοσιωμένα στην εταιρεία τους.

Την ίδια στιγμή ωστόσο, τόσο η ικανότητα διατήρησης και περαιτέρω ανάπτυξης των στελεχών, όσο και η ικανότητα προσέλκυσης των ιδανικών ταλέντων για τις εταιρείες, αποτελούν δύο εξαιρετικά περίπλοκες διαδικασίες, οι οποίες γίνονται διαρκώς και πιο σύνθετες, όσο το ανθρώπινο δυναμικό προσπαθεί να προσαρμοστεί σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, το οποίο πλέον με τις αλλαγές που έχει επιφέρει η πανδημία Covid-19 (απομακρυσμένη εργασία, υγειονομικοί περιορισμοί, εργασιακή απομόνωση, τεχνολογική ανάπτυξη κ.ά.) μοιάζει κυριολεκτικά με ναρκοπέδιο. Τα αποτελέσματα της προαναφερθείσας μελέτης της Boston Consulting Group αποτυπώνουν με τον πλέον εύγλωττο τρόπο τον ρόλο που διαδραματίζει η διαχείριση ταλέντων σε μια εταιρεία ή οργανισμό. Διαχείριση που όχι απλά αποφέρει θετικά αποτελέσματα στην απόδοση της εταιρείας, αλλά δημιουργεί παράλληλα ικανοποίηση και ευημερία στους εργαζόμενους, δύο δείκτες που συχνά συμβαδίζουν.

TΙ ΟΡΙΖΕΤΑΙ ΩΣ «ΤΑΛΕΝΤΟ»
Τι χαρακτηριστικά αποδίδονται, όμως, στον εργαζόμενο ταλέντο; Σίγουρα αναφερόμαστε σε στελέχη με σημαντικές δυνατότητες σε επίπεδο κατάρτισης, εξειδίκευσης, γνώσεων, κοινωνικής συμπεριφοράς, χαρακτήρα και ενσυναίσθησης. Χαρακτηριστικά που αν ενσωματωθούν αρμονικά στο επιχειρείν μιας εταιρείας μπορούν να εξελιχθούν περαιτέρω και να αποτελέσουν ισχυρό asset και ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την τελευταία, βοηθώντας την να επιτύχει τους στόχους της και τα αποτελέσματα που θέλει. Πιο συγκεκριμένα, το ανθρώπινο δυναμικό που χαρακτηρίζεται ως «ταλέντο» συνήθως έχει μια από τις εξής ιδιότητες: Διαθέτει εξειδίκευση και εμπειρογνωμοσύνη σε κάποιο συγκεκριμένο τομέα που είναι αναγκαίος στην εταιρεία, διαθέτει πολύτιμη εμπειρία, υψηλή νοημοσύνη και ενσυναίσθηση ζωτικής σημασίας, ενώ παράλληλα διαθέτει χαρακτηριστικά δημιουργικότητας, αλλά και ηγεσίας.

Είναι άνθρωποι που μπορούν να κάνουν τη διαφορά στην οργανωτική απόδοση και να συμβάλλουν είτε άμεσα, είτε μακροπρόθεσμα στην επίτευξη των στόχων των εταιρειών τους. Από την άλλη πλευρά, η διαχείριση ταλέντων είναι η συστηματική προσέλκυση, αναγνώριση, ανάπτυξη, δέσμευση, διατήρηση και ανάπτυξη των στελεχών που έχουν ιδιαίτερη αξία για μια εταιρεία, είτε λόγω του υψηλού δυναμικού τους, είτε λόγω της δυνατότητάς τους να φέρνουν εις πέρας σημαντικά έργα και να είναι αποτελεσματικά.

Και είναι βέβαια ξεκάθαρο ότι ο στόχος των εταιρειών δεν πρέπει να είναι μόνο η προσέλκυση ταλέντων, αλλά η διαχείριση, η ανάπτυξη και η διατήρησή τους ως συστατικό της προκαθορισμένης και ξεκάθαρης στρατηγικής ταλέντων που αυτές έχουν. Με άλλα λόγια, το talent management strategy εξελίσσεται και δεν αφορά μόνο στις προσλήψεις, αλλά επεκτείνεται σε θέματα ανάπτυξης, καλλιέργειας και ενίσχυσης οργανωτικών ικανοτήτων, προγραμματισμού διαδοχής (succession planning), ατομικών επιδόσεων, δημιουργίας talent pools, δια βίου μάθησης, ανάπτυξης ηγεσίας, διαχείρισης καριέρας και απόδοσης, engagement και διατήρησης στελεχών.

ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΩΝ ΥΠΟ ΟΠΟΙΕΣΔΗΠΟΤΕ ΣΥΝΘΗΚΕΣ
Εξάλλου, στην εποχή της πανδημίας Covid-19, η μεγάλη πρόκληση των εταιρειών, των CEOs και των επικεφαλής των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού ήταν και παραμένει η διατήρηση της εστίασης στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των υφιστάμενων εργαζομένων, η προστασία του στρατηγικού προϋπολογισμού για προγράμματα μάθησης και εκπαίδευσης, η συνέχιση των επενδύσεων σε διαδικασίες πρόσβασης των νέων στελεχών σε προγράμματα και συστήματα ανάπτυξης δεξιοτήτων, αλλά και η διασφάλιση προγραμμάτων ανάπτυξης δεξιοτήτων για τη διαχείριση θεμάτων όπως η επίλυση προβλημάτων, η ομαδική εργασία, η εσωτερική επικοινωνία κ.ά.

Τα χρόνια που έρχονται, στην μετά πανδημία εποχή, η εργασία θα αναδείξει νέα ζητούμενα και προκλήσεις, τα οποία θα τεθούν εκ των πραγμάτων από την περαιτέρω ανάπτυξη της τεχνολογίας και της αυτοματοποίησης διαδικασιών. Η εξέλιξη αυτή καθιστά πιο επιτακτική από ποτέ την ανάγκη κάθε εταιρείας να έχει στους κόλπους της εξειδικευμένο και υψηλά καταρτισμένο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο θα πρέπει να αναδεικνύεται περισσότερο μέσα από την ανάπτυξη των υφιστάμενων στελεχών και λιγότερο από την προσέλκυση από την εξωτερική αγορά.

Αυτό σημαίνει ότι το talent management τα προσεχή χρόνια θα ανέλθει πολύ ψηλά στην εταιρική ατζέντα, αφού επιπλέον θα μπορεί να συνεισφέρει και σε άλλους στρατηγικούς στόχους όπως στη δημιουργία ουσιαστικών ευκαιριών εργασίας και ανάπτυξης για τα στελέχη, στη δημιουργία χώρων εργασίας υψηλής απόδοσης, στη συμβολή στην ένταξη και στην πολυμορφία (diversity), στην ενθάρρυνση της δια βίου μάθησης και στην αύξηση της παραγωγικότητας.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Καθίσταται λοιπόν σαφές ότι η δημιουργία ξεκάθαρης στρατηγικής διαχείρισης ταλέντων, η οποία να συνάδει με τις αξίες και την κουλτούρα της κάθε εταιρείας είναι «εκ των ουκ άνευ». Η στρατηγική αυτή ξεκινά με την καταγραφή του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού, τον προσδιορισμό και στη συνέχεια τον προγραμματισμό μελλοντικών αναγκών σε στελέχη και προχωρά σε πιο στρατηγικά και μακροπρόθεσμα δεδομένα ανάλυσης, όπως η εξέλιξη προσφοράς και ζήτησης ανθρώπινου δυναμικού τους προσεχείς μήνες, τα τρέχοντα δημογραφικά στοιχεία, τις προβλέψεις για ελλείψεις δεξιοτήτων ή πλεονάσματα, τις θεσμικές και νομοθετικές εξελίξεις στην αγορά εργασίας, στις τάσεις στους χώρους εργασίας κ.ά.

Η όλη στρατηγική, για να εξασφαλιστεί ότι είναι προς την σωστή κατεύθυνση θα πρέπει να αναπροσαρμόζεται ανάλογα των εξελίξεων, αλλά και να παρακολουθείται η αποτελεσματικότητά της. Με άλλα λόγια, θα πρέπει σταθερά η εταιρεία, ο CEO και ο επικεφαλής του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού να είναι σε θέση να μελετούν και να αξιολογούν την απόδοση της όλης αυτής -τόσο σημαντικής- επένδυσης. Σύμφωνα με πρόσφατη διεθνή έρευνα της Randstad, το 78% των CEOs ανά τον κόσμο αναφέρει τώρα ότι ο στόχος της στρατηγικής τους για την απόκτηση ταλέντων είναι να έχει μετρήσιμο αντίκτυπο στις επιχειρηματικές επιδόσεις. Και είναι ενδεικτικό της σημερινής πραγματικότητας το γεγονός ότι πλέον τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού των εταιρειών και των οργανισμών ανά τον κόσμο σχεδιάζουν και αναπτύσσουν στρατηγικές για διαχείριση ταλέντων λαμβάνοντας υπόψη τους συνολικούς στόχους αυτών.

Ο ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΤΗΤΑ
Μια ενδιαφέρουσα παράμετρος στην όλη διαδικασία, η οποία εμφανίζεται ολοένα και πιο έντονα τα τελευταία χρόνια, έχει να κάνει με τον παράγοντα «διαφορετικότητα». Πολλές εταιρείες και οργανισμοί κατά τη διάρκεια της αξιολόγησης του ανθρώπινου δυναμικού τους εστιάζουν στα ορισμένα στελέχη που τα θεωρούν πιο «ικανά», και ίσως αγνοούν κάποια άλλα στελέχη που ενδέχεται να έχουν ικανότητες, τις οποίες όμως να μην μπορούν να εξελίξουν στο συγκεκριμένο περιβάλλον και άρα να αναδείξουν. Πρόκειται για πολύ σημαντικό λάθος που κοστίζει πολλά περισσότερα από ότι μπορεί να φαίνεται. Βασικός παράγοντας επιτυχίας για ένα πρόγραμμα talent management είναι να μην θέτει στεγανά και διαχωρισμούς, αλλά και προκαταλήψεις. Κοστίζει πολύ σε μια εταιρεία το να μην επωφελείται από την πρόσβαση στην ευρύτερη δυνατή δεξαμενή στελεχών της. Και είναι απολύτως απαραίτητο η όλη διαδικασία να χαρακτηρίζεται από δικαιοσύνη και συνέπεια. Οι σχετικές έρευνες των τελευταίων μηνών ανά τον κόσμο δείχνουν ότι οι δομημένες διαδικασίες επιλογής στελεχών αυξάνουν την αξία των προγραμμάτων, αλλά και τα κίνητρα των συμμετεχόντων σε αυτά, να αποδώσουν.

ΤΟ ΚΛΕΙΔΙ ΓΙΑ ΜΙΑ ΕΠΙΤΥΧΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Ο πρώτος «τεχνοκρατικός» ορισμός της έννοιας «διαχείριση ταλέντων» έγινε το 1997 από την McKinsey & Company, σύμφωνα με τον οποίο αυτή περιλαμβάνει σειρά σύνθετων οργανωτικών στρατηγικών που έχουν σχεδιαστεί αποκλειστικά για να βοηθήσουν τους οργανισμούς να μεγιστοποιήσουν τις δυνατότητες του ανθρώπινου δυναμικού τους. Το κλειδί της επιτυχίας ωστόσο βρίσκεται στη βάση της όλης διαδικασίας και απαιτεί την εξασφάλιση ότι η εταιρεία έχει στους κόλπους της το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό, το οποίο έχει τις προδιαγραφές περαιτέρω ανάπτυξης και εξέλιξης. Σύμφωνα με την McKinsey & Company, υπάρχουν 5 στρατηγικά tips που υπό προϋποθέσεις μπορεί να εξασφαλίσουν το παραπάνω ζητούμενο:

1. Να υπάρχει ξεκάθαρο job description για κάθε θέση, η δύναμη του οποίου να έχει γίνει συνείδηση όλων των ανθρώπων της εταιρείας, τόσο των ανώτατων στελεχών, όσο και όλων των υπολοίπων. Μια συνοπτική περιγραφή της θέσης εργασίας δίνει καθαρή εικόνα για το τι περιμένει η εταιρεία από τον υποψήφιο. Σε ένα καλό job description θα πρέπει να περιλαμβάνεται ο τίτλος εργασίας, το σύνολο των καθηκόντων της, οι απαραίτητες δεξιότητες, οι εργασιακές σχέσεις, τα εργαλεία και ο εξοπλισμός που θα χρησιμοποιηθεί και φυσικά ο μισθός και οι παροχές.

2. Να αξιολογείται εξ αρχής αν ο υποψήφιος για τη θέση αρμόζει στην κουλτούρα της εταιρείας και δεν βρίσκεται σε εντελώς άλλη κατεύθυνση. Αν αυτό δεν ισχύει, όλα τα υπόλοιπα δεν έχουν καμία σημασία. Βέβαια, η περιγραφή της κουλτούρας μιας εταιρείας δεν είναι και το πλέον εύκολο πράγμα, ωστόσο υπάρχουν κάποια χαρακτηριστικά στον υποψήφιο που αν αξιολογηθούν θα δώσουν την απάντηση. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι ο τόνος της φωνής του, η χρήση της γλώσσας,
το πάθος που επιδεικνύει ή όχι, οι προσωπικές του αξίες.

3. Οι ηγέτες των εταιρειών, οι CEOs και οι υπεύθυνοι ανθρώπινου δυναμικού να έχουν το χαρακτήρα και την ιδιότητα του μέντορα, να είναι άμεσα διαθέσιμοι να δίνουν συμβουλές ή feedback στα στελέχη τους. Το feedback θεωρείται απαραίτητο για να κρατήσει μια εταιρεία τα στελέχη της ικανοποιημένα, συντονισμένα και αφοσιωμένα σε αυτή. Η δημιουργία κουλτούρας εμπιστοσύνης μεταξύ ηγεσίας και στελεχών είναι απολύτως απαραίτητη για όλα τα παραπάνω.

4. Να παρέχονται ευκαιρίες από την εταιρεία ή τον οργανισμό διαρκούς κατάρτισης και ανάπτυξης, οι οποίες θα βοηθούν τα στελέχη να αναδείξουν τις ικανότητές τους, να αποκτήσουν επιπλέον κίνητρα και να είναι βέβαια ότι βρίσκονται στην κατάλληλη θέση, χωρίς να βαριούνται ή να απογοητεύονται. Μια καλή στρατηγική εδώ είναι η θεσμοθέτηση τακτικών συναντήσεων με τα στελέχη ώστε να υπάρχει πάντα ανοικτός δίαυλος εμπιστοσύνης για όλα τα παραπάνω.

5. Να παρέχονται ανταμοιβές, bonus, επιβράβευση και αναγνώριση στα στελέχη. Μαζί με την κατάρτιση, οι ανταμοιβές και η αναγνώριση διαδραματίζουν ζωτικό ρόλο στη διατήρηση των στελεχών και στο engagement με την εταιρεία ή τον οργανισμό. Η αίσθηση που αποκτά έτσι ένα στέλεχος ότι είναι σημαντικό και του το αναγνωρίζουν, είναι ισχυρή κινητήριος δύναμη υψηλής παραγωγικότητας και αποτελεσματικότητας για το ίδιο, με προφανές όφελος για την εταιρεία. Ακόμα και ένα ήσσονος σημασίας «δώρο» μπορεί να κάνει τη διαφορά.

EMPLOYER BRAND MATTERS
Ένας βασικός στόχος, η επίτευξη του οποίου βοηθάει την αποτελεσματικότητα της στρατηγικής talent management είναι η δημιουργία και η καλλιέργεια του employer brand, της εταιρικής φήμης με άλλα λόγια. Εδώ η πρόκληση είναι να βρεθούν οι τρόποι από τους υπεύθυνους του ανθρώπινου δυναμικού ώστε το brand του εργοδότη να γίνει ελκυστικό προκειμένου να προσελκύει υψηλής ποιότητας και δεξιοτήτων στελέχη.

Σύμφωνα με έρευνες των τελευταίων χρόνων ανά τον κόσμο, τα στελέχη γίνονται διαρκώς νεότερα και οι millennials αναμένεται έως το 2025 να αποτελούν το 75% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Μια καλή στρατηγική, λοιπόν, είναι το employer brand να εστιάσει σε αυτό το κοινό και να το προσεγγίσει με τους τρόπους και τα κανάλια στα οποία αυτό κινείται. Σε πρώτη φάση, η εταιρεία θα πρέπει να αυξήσει την παρουσία της στα social media, αλλά με τρόπο ουσιαστικό και ενδιαφέρον και όχι εν είδη «μόδας», διότι αυτό δεν θα φέρει αποτέλεσμα.

Επίσης, θα πρέπει να αξιοποιεί σταθερά τις ειδικές recruitment platforms & events, που είναι εξειδικευμένες σε θέματα ευκαιριών απασχόλησης. Ιδιαίτερα σημαντικό είναι εξάλλου να αναδεικνύει προσφορές και παροχές που έχουν ως στόχο τη βελτίωση της ποιότητας εργασίας εντός της εταιρείας, αφού, όπως έχει αποδειχθεί, ένα υγιές και ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο στην προσέλκυση και στη διατήρηση ταλέντων.

Παράλληλα, η εταιρεία θα πρέπει να παρέχει εύκολη πρόσβαση σε εργαλεία και προγράμματα κατάρτισης και εκπαίδευσης και να αποδεικνύει διαρκώς, με πειστικό και έμπρακτο τρόπο ότι ενθαρρύνει την επαγγελματική ανέλιξη. Πέρα από όλα αυτά ωστόσο, θα πρέπει να έχει και να επικοινωνεί μια ξεκάθαρη στρατηγική ευέλικτου ωραρίου, αλλά και ευέλικτων μεθόδων εργασίας, ειδικά σήμερα στην εποχή της πανδημίας. Τέλος, θα πρέπει η εταιρεία να δημιουργήσει και να επικοινωνεί ένα ισχυρό σύστημα ενθάρρυνσης, εποικοδομητικής αξιολόγησης και ανταμοιβής.