Η φράση «το σχολείο είναι μία μικρογραφία της κοινωνίας» που συχνά ακούγαμε σαν μαθητές, μάλλον επιβεβαιώνεται αφού, και στην ενήλικη ζωή, μία άλλη μορφή αξιολόγησης φαίνεται να μας ακολουθεί. Σε πολλές επιχειρήσεις, εφαρμόζονται συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων, τα λεγόμενα Appraisal Systems, που σκοπό έχουν τον υπολογισμό των επιδόσεων και τον εντοπισμό των αναγκών.

Και μόνο το άκουσμα του όρου «αξιολόγηση» μπορεί να προκαλεί σε πολλούς αρνητικά συναισθήματα. Εκτός από το γεγονός ότι σε κανέναν δεν αρέσει να τίθενται υπό αξιολόγηση ή αμφισβήτηση οι ικανότητές του και οι επιδόσεις του, η αξιολόγηση φέρνει συχνά στο νου μαθητικά χρόνια στα οποία ανά τακτά χρονικά διαστήματα βρισκόμασταν σε μία διαδικασία αξιολόγησης για τις επιδόσεις μας. Η τελική αξιολόγηση προέκυπτε από γραπτά διαγωνίσματα, από προφορικές εξετάσεις ενώ σημαντικό ρόλο έπαιζε και η συνολική παρουσία του κάθε μαθητή και η διάθεση που έδειχνε.

Παρόλο που η στιγμή της αξιολόγησης αποτελεί πάντα τη δύσκολη «ώρα της κρίσης», είναι γεγονός ότι, συχνά, γνωρίζοντας ότι περνούμε από μία διαδικασία αξιολόγησης, αποκτούμε ένα κίνητρο για καλύτερη απόδοση και δημιουργούνται ευκολότερα στόχοι προς επίτευξη.

Ορισμός – σκοπός αξιολόγησης
Η επιτυχημένη πορεία μίας επιχείρησης εξαρτάται από διάφορους παράγοντες. Κάποιοι από αυτούς είναι εξωτερικοί και δεν μπορούν να ελεγχθούν και να επηρεαστούν από την εταιρεία ενώ οι περισσότεροι υπάγονται στη δικαιοδοσία της.

Ένας από αυτούς τους παράγοντες που επηρεάζει και διαμορφώνει την πορεία μίας επιχείρησης και ίσως ο σημαντικότερος, είναι οι άνθρωποί της. Για κάθε επιχείρηση είναι κρίσιμο να επιδιώκεται η διατήρηση των μοναδικών ικανοτήτων των ανθρώπων της ώστε να αποτελούν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα. Ειδικά σήμερα, που οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα απαιτητικό οικονομικό περιβάλλον το οποίο συνεχώς διαμορφώνεται, οι υψηλές αποδόσεις είναι αναγκαίες προκειμένου να επιβιώσουν και να ξεχωρίσουν.

Η επιλογή, η πρόσληψη, η ανάπτυξη – εκπαίδευση, η αξιολόγηση της απόδοσης και η εξέλιξη του ανθρώπινου δυναμικού μίας εταιρείας διαμορφώνουν τις υψηλές αποδόσεις και κατ’ επέκταση επηρεάζουν την πορεία μίας επιχείρησης. Ειδικά η αξιολόγηση του προσωπικού και τα συμπεράσματα που εξάγει συνδέονται άμεσα με την εξέλιξη των εργαζόμενων και την αποδοτικότητά τους.

Ως αξιολόγηση απόδοσης ορίζεται η διαδικασία εκείνη κατά την οποία οι επιχειρήσεις αξιολογούν τις ατομικές επιδόσεις των εργαζομένων τους. Συνήθως διενεργείται μία φορά το χρόνο και αφορά όλα τα επίπεδα των εργαζομένων, από τα πιο χαμηλόβαθμα έως και τα πιο υψηλόβαθμα.

Χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους, το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού, μέσα από τη λειτουργία της αξιολόγησης, προσπαθεί να συστηματοποιήσει, να διαμορφώσει με ενιαίο και άμεσα συγκρίσιμο τρόπο και στη συνέχεια να αξιοποιήσει τη γνώμη των προϊσταμένων για την απόδοση των υφισταμένων τους.

Ο κύριος σκοπός της αξιολόγησης είναι η ακριβής και αντικειμενική μέτρηση της επίδοσης των εργαζομένων που χρησιμοποιείται ως βάση για αποφάσεις σχετικά με προαγωγές, αυξήσεις μισθοδοσίας κτλ. Με άλλα λόγια, η θετική υποκίνηση, η σωστή αξιοποίηση και η απρόσκοπτη ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της επιχείρησης, με τη διασφάλιση συνθηκών ίσης μεταχείρισης, ισότητας ευκαιριών και διαφάνειας και το συστηματικό και τεκμηριωμένο υπολογισμό της εργασιακής απόδοσης, αποτελεί τον κύριο στόχο της Αξιολόγησης. Ακόμα, μέσα από τις διαδικασίες της αξιολόγησης, εξετάζονται οι τεχνικές και τα κριτήρια επιλογής προσωπικού που χρησιμοποιούνται προκειμένου να διαπιστωθεί η αποτελεσματικότητα και η εγκυρότητά τους.

Εφόσον η αξιολόγηση εφαρμόζεται σωστά, τα αποτελέσματά της, δημιουργούν οφέλη για όλους: από τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά, τους προϊσταμένους, το τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικού και την επιχείρηση στο σύνολό της.

Δομή ενός συστήματος αξιολόγησης
Βάσει ενός καλά δομημένου ερωτηματολογίου, όπου αξιολογούνται διάφορες πτυχές της απόδοσης του εργαζόμενου, πραγματοποιείται μία συζήτηση μεταξύ του υπαλλήλου ή του στελέχους της εταιρείας και του αντίστοιχου προϊσταμένου, κατά την οποία οι δύο πλευρές αναπτύσσουν τις απόψεις τους και ανάλογα τα αποτελέσματα, στοχοθετούνται τα επόμενα βήματα του εργαζόμενου.

Κάθε τεχνική αξιολόγησης προσωπικού, εξαρτάται από το είδος της εργασίας. Οι δείκτες απόδοσης δηλαδή που επιλέγονται, πρέπει να είναι ανάλογοι με τη φύση και την περιπλοκότητα των καθηκόντων εργασίας.

Οι τεχνικές μέτρησης της απόδοσης μπορούν να χωριστούν σε δύο κατηγορίες: τις αντικειμενικές (εργασία παραγωγής) και τις υποκειμενικές μεθόδους (μη χειρονακτικά επαγγέλματα). Με τις αντικειμενικές μεθόδους μπορεί σχετικά εύκολα να υπολογιστεί η αποδοτικότητα καθώς τα αποτελέσματα είναι μετρήσιμα (π.χ. πωλήσεις).

Σχετικά με τις υποκειμενικές μεθόδους αξιολόγησης προσωπικού, οι πιο συχνά χρησιμοποιούμενες είναι:
1. οι κλίμακες βαθμολόγησης / αξιολόγησης (rating scales), όπου ο προϊστάμενος υποδεικνύει το βαθμό στον οποίο ο εργαζόμενος κατέχει τα επιθυμητά, για μια συγκεκριμένη θέση εργασίας, χαρακτηριστικά
2. η ιεράρχηση (ranking) όπου οι εργαζόμενοι κατατάσσονται από τους προϊσταμένους τους σε ιεραρχική σειρά με βάση συγκεκριμένα χαρακτηριστικά και ικανότητες από τη συνολική επαγγελματική τους απόδοση
3. η σύγκριση ανά ζεύγος (paired-comparison technique) όπου ο κάθε εργαζόμενος συγκρίνεται με κάθε άλλον στην ομάδα εργασίας, ανά ζεύγος. Η τεχνική αυτή είναι χρήσιμη για μικρές ομάδες εργαζομένων και για τη συνολική αξιολόγηση της επίδοσής τους
4. η μέθοδος υποχρεωτικής κατανομής (forced distribution technique). Εδώ, ο αξιολογητής είναι υποχρεωμένος να κατατάξει τους υπό αξιολόγηση εργαζόμενους σε συγκεκριμένες κατηγορίες από πολύ καλούς ως πολύ κακούς
5. η μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής (forced choice technique) ή κλίμακα αξιολόγησης μεικτών επιπέδων (mixed standards rating scale). Σε αυτή την περίπτωση, ο αξιολογητής δε γνωρίζει ποια διάσταση αξιολογεί με κάθε ερώτηση ούτε ποια απάντηση είναι θετική ή αρνητική
6. κλίμακες με σημεία συμπεριφορικής περιγραφής (Behaviorally Anchored Rating Scales-BARS). Εδώ ο αξιολογητής βαθμολογεί την επίδοση του εργαζομένου με βάση κρίσιμες συμπεριφορές για την επιτυχή επίτευξη της εργασίας του
7. κλίμακες συμπεριφορικής παρατήρησης (Behavioral Observation Scales-BOS), όπου αξιολογείται η συχνότητα χρήσης κρίσιμων συμπεριφορών από τους εργαζόμενους και βασίζεται στην παρατήρηση της συμπεριφοράς
8. στοχοθετική διαχείριση / αξιολόγηση (Management By Objectives – MBO). Εδώ, γίνεται από κοινού συμφωνία μεταξύ υφισταμένων και προϊσταμένων για τους στόχους που πρέπει να επιτευχθούν σε καθορισμένο χρονικό διάστημα. Φυσικά, οι στόχοι που συμφωνούνται πρέπει να είναι ρεαλιστικοί, συγκεκριμένοι και αντικειμενικοί.

Νομικοί περιορισμοί
Όποια μέθοδο κι αν επιλέξει να χρησιμοποιήσει μία επιχείρηση, αυτή πρέπει να βρίσκεται υπό ορισμένους νομικούς περιορισμούς προκειμένου να είναι αξιόπιστη, έγκυρη και έννομη. Διαφορετικά, τα συμπεράσματα που προκύπτουν δεν μπορούν να αποτελέσουν τη βάση για τη σωστή λήψη αποφάσεων σε θέματα που αφορούν το προσωπικό, όπως για τις περιπτώσεις απόλυσης, υποβίβασης και γενικά θέματα που έχουν να κάνουν με τις ισότιμες ευκαιρίες απασχόλησης.

Ο καθορισμός ιδανικών επιπέδων απόδοσης τα οποία συγκρίνονται με τα αποτελέσματα που προκύπτουν από την αξιολόγηση κάθε υπαλλήλου χωριστά, αποτελεί βασική προϋπόθεση για την εγκυρότητα των συστημάτων. Αυτά τα ιδανικά επίπεδα απόδοσης είναι τα αναμενόμενα που πρέπει εκ των προτέρων να καθορίζονται ώστε να αξιολογείται αν η επίδοση του εργαζομένου κρίνεται ικανοποιητική ή όχι.

Τα κριτήρια αυτά έχουν να κάνουν με την ποσότητα και την ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της εκτέλεσης και τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία ενώ αξιολογούνται ποσοτικά αποτελέσματα και οι συνολικοί στόχοι που έχει επιτύχει ο υπάλληλος.

Οφέλη για την εταιρεία
Οι επιχειρήσεις μπορούν να χρησιμοποιήσουν με πολλούς τρόπους την αξιολόγηση προκειμένου να ενθαρρύνουν τους ίδιους τους εργαζόμενους να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν. Επιπλέον, η αξιολόγηση συμβάλει στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στον εντοπισμό των αναγκών κατάρτισης των εργαζομένων, στον προσδιορισμό των εναλλακτικών δυνατοτήτων εξέλιξης της καριέρας τους και στον καλύτερο σχεδιασμό της εκπαιδευτικής πολιτικής που θα ακολουθηθεί. Άλλωστε, η αξιολόγηση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού είναι άρρηκτα συνδεδεμένη και με το σύστημα αμοιβών.

Πιο συγκεκριμένα, η αξιολόγηση της εργασιακής απόδοσης χρησιμοποιείται:

  • Για τη βελτίωση της απόδοσης. Η παροχή της πληροφόρησης που προκύπτει από τα αποτελέσματα της αξιολόγησης δίνει τη δυνατότητα όχι μόνο στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού αλλά και στους ίδιους τους εργαζόμενους να κινητοποιηθούν έτσι ώστε να αυξήσουν την αποδοτικότητά τους.
  • Για τον προσδιορισμό αναγκών εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Όταν από την αξιολόγηση προκύπτουν χαμηλά επίπεδα επιδόσεων, καταδεικνύεται η ανάγκη για περαιτέρω εκπαίδευση του προσωπικού. Από την άλλη, όταν τα αποτελέσματα της αξιολόγησης απόδοσης είναι ικανοποιητικά, διαφαίνονται τα περιθώρια ανάπτυξης και εξέλιξης εργαζομένων.
  • Για τη διαμόρφωση των αμοιβών. Η μελλοντική προσαρμογή της αμοιβής των εργαζομένων, εξαρτάται από την απόδοση που επιδεικνύουν.
  • Οι αποφάσεις για εσωτερικές μετακινήσεις των εργαζομένων διαμορφώνονται σύμφωνα με την απόδοσή τους. Έτσι, οι προαγωγές, οι μεταθέσεις ή οι υποβιβάσεις βασίζονται στην εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων.
  • Για τη βελτίωση των διαδικασιών πρόσληψης. Οι επιδόσεις που προκύπτουν μέσα από την αξιολόγηση, υποδηλώνουν την αποτελεσματικότητα του τμήματος ανθρώπινου δυναμικού στις διαδικασίες στελέχωσης. Οι καλές ή κακές επιδόσεις αναδεικνύουν αντίστοιχα τις δυνάμεις ή τις αδυναμίες του τμήματος recruitment προκειμένου να βελτιωθεί το σύστημα προσέλκυσης και επιλογής της εταιρείας. Άλλωστε, η εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης δεν προσφέρει πληροφορίες μόνο για το ανθρώπινο δυναμικό μίας επιχείρησης αλλά «αποτυπώνει» και τις αρχές, τη φιλοσοφία και τη γενικότερη κουλτούρα της οργάνωσης, αποκαλύπτοντας και την πραγματική κατάσταση των εργασιακών της σχέσεων, με ότι αυτό συνεπάγεται.

Εκτός από τα παραπάνω οφέλη που απορρέουν από την εφαρμογή ενός συστήματος αξιολόγησης σε μία εταιρεία, είναι πολύ σημαντικό και για τον εργαζόμενο να γνωρίζει ότι βρίσκεται σε ένα εργασιακό περιβάλλον, το οποίο ενδιαφέρεται πραγματικά για την πορεία του και ότι η εταιρεία του είναι πρόθυμη να τον ανταμείψει όταν είναι ιδιαίτερα αποδοτικός. Άλλωστε, όταν μία εταιρεία διαθέτει ένα σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης, κάνει φανερή τη διάθεσή της να εντοπίσει με αξιοκρατικό και ξεκάθαρο τρόπο τους καλύτερους εργαζόμενούς της.

Πότε ένα σύστημα αξιολόγησης θεωρείται ακριβές και αποτελεσματικό;
Η κατάλληλη εκπαίδευση των αξιολογητών μπορεί να επηρεάσει σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα ενός συστήματος αξιολόγησης. Μέσω της κατάλληλης εκπαίδευσης, με βάση τη φύση της εργασίας, οι αξιολογητές αναβαθμίζουν την εγκυρότητα των εξαγόμενων συμπερασμάτων και τη δυνατότητα αξιοποίησής τους για τη λήψη ορθών αποφάσεων. Επιπλέον, οι αξιολογητές πρέπει να διαθέτουν βαθιά γνώση και κατανόηση όλων των στοιχείων, των λόγων ύπαρξης της αξιολόγησης αλλά και τους στόχους της.

Προκειμένου ένα σύστημα αξιολόγησης να θεωρείται αποτελεσματικό και να οδηγεί σε αξιόλογα για την επιχείρηση συμπεράσματα, πρέπει οι στόχοι που επιδιώκεται να επιτευχθούν αλλά και οι αρχές πάνω στις οποίες το σύστημα αξιολόγησης θα στηριχθεί, να είναι ξεκάθαρα οριοθετημένα και συγκεκριμένα.

Ωστόσο, παρόλο που όλα τα συστήματα αξιολόγησης έχουν κοινούς βασικούς στόχους, χρειάζεται να διαμορφώνονται ειδικοί στόχοι ανάλογα με την κουλτούρα και το όραμα κάθε επιχείρησης.

Επίσης, μεγάλη προσοχή πρέπει να δίνεται κατά τον καθορισμό των κριτηρίων βάσει των οποίων θα μετρηθεί η απόδοση. Τα κριτήρια αυτά πρέπει να έχουν άμεση σχέση με τα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας και των υποχρεώσεων που απορρέουν από αυτή, προκειμένου να αποτελούν αξιόπιστα κριτήρια μέτρησης.

Η επιλογή του κατάλληλου συνεργάτη που θα υλοποιήσει το σύστημα αξιολόγησης πρέπει να γίνεται πολύ προσεκτικά. Ο ιδανικός σύμβουλος θα πρέπει, εκτός από το να είναι διατεθειμένος να ακούει τους εκπροσώπους της εταιρείας προκειμένου να κατανοήσει τους στόχους και τις ανάγκες της, να είναι πρόθυμος να αναπροσαρμόσει και τα εργαλεία που διαθέτει σύμφωνα με τις απαιτήσεις της εταιρείας. Επιπλέον, χρειάζεται να υποστηρίζει τον πελάτη του καθ’ όλη τη διάρκεια του έργου, δηλαδή και μετά τη λήξη της αξιολόγησης.

Τέλος, η εμπειρία που διαθέτει, μπορεί να αποτελέσει σημαντικό κριτήριο για την επιλογή του κατάλληλου συμβούλου.

Μεταφορά πληροφόρησης στον εργαζόμενο
Προκειμένου ένα σύστημα αξιολόγησης να ολοκληρωθεί αποτελεσματικά και με επιτυχία, είναι αναγκαίο τα αποτελέσματά της να μεταφέρονται στον εργαζόμενο και το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού.

Η πληροφόρηση που προκύπτει έπειτα από την αξιολόγηση των εργαζομένων, εκτός του ότι συμβάλλει στον εντοπισμό των αναγκών και, κατά συνέπεια, οδηγεί στον καλύτερο σχεδιασμό της εκπαιδευτικής πολιτικής και στην καλύτερη λήψη αποφάσεων σχετικά με την εξέλιξη, τις μετακινήσεις-προαγωγές, την αύξηση μισθών κτλ., βοηθά και τον ίδιο τον εργαζόμενο. Με το να πληροφορείται ο εργαζόμενος το αποτέλεσμα της αξιολόγησής του, μπορεί πιο εύκολα να διαμορφώσει τη μελλοντική του συμπεριφορά εντοπίζοντας τα θετικά και τα αρνητικά του σημεία, να τα συζητήσει με τον προϊστάμενό του και να βρουν μαζί τρόπους βελτίωσης.

Η διαδικασία αυτή απαιτεί τη συνεργασία του υφισταμένου με τον προϊστάμενο και μια μεταξύ τους συνομιλία (evaluation interview), όπου αναλύονται οι απαιτήσεις της επιχείρησης από τον αξιολογούμενο, ο τρόπος με τον οποίο μετρήθηκε η απόδοσή του και ποιοι οι στόχοι που πρόκειται να τεθούν. Φυσικά οι ικανότητες του προϊσταμένου και ο τρόπος προσέγγισης του εργαζόμενου παίζουν σημαντικό ρόλο στην επιτυχή έκβαση της συνέντευξης αξιολόγησης. Επιπλέον, το επίπεδο της πληροφορίας που λαμβάνει ο αξιολογούμενος και η κατανόησή του ως προς τη συνολική διαδικασία αξιολόγησης, υλοποιούνται σε μεγαλύτερο βαθμό όταν η συνέντευξη συνδέεται με τον προσδιορισμό μελλοντικών στόχων.

Το αποτέλεσμα της αξιολόγησης μπορεί να φανεί χρήσιμο τόσο στους παλιούς εργαζόμενους όσο και στους νεοπροσληφθέντες. Ειδικά οι τελευταίοι έχουν περισσότερο ανάγκη από τα αποτελέσματα μίας αξιολόγησης καθώς δεν έχουν κατανοήσει πλήρως τη δομή και την κουλτούρα της επιχείρησης και τις απαιτήσεις της θέσης. Και οι παλαιότεροι όμως χρονικά εργαζόμενοι, εμφανίζονται συνήθως δεκτικοί σε μία τέτοια πληροφόρηση σχετικά με την απόδοσή τους προκειμένου να βελτιώσουν τις επιδόσεις τους. Ωστόσο, συχνά μπορεί να αντιδράσουν αρνητικά όταν τους ασκείται κριτική για ορισμένα καθήκοντα στα οποία δεν επέδειξαν τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Σφάλματα και προβλήματα κατά την αξιολόγηση
Η κακή επικοινωνία ανάμεσα στον προϊστάμενο και τον υφιστάμενο ή ο κακός σχεδιασμός της διαδικασίας αξιολόγησης από την εταιρεία που την έχει αναλάβει, μπορούν να οδηγήσουν σε αποτυχία του συστήματος εκτίμησης της απόδοσης. Επιπλέον, σφάλματα μπορεί να προκαλέσουν η σύγχυση που απορρέει από τη χρήση διαφορετικών κριτηρίων από διάφορους αξιολογητές ή η περίπτωση όπου ένας αξιολογητής βασίζει την αξιολόγηση ενός εργαζομένου στην πιο πρόσφατη επίδοσή του και όχι στη συνολική του επίδοση.

Ακόμα, όταν ο αξιολογητής δεν έχει στη διάθεσή του όλες τις πληροφορίες που χρειάζεται για να αξιολογήσει δίκαια και με ακρίβεια την επίδοση του εργαζομένου ή έχει αναπτυχθεί κάποια διαπροσωπική σχέση μεταξύ του αξιολογητή και του εργαζόμενου, μπορεί να δημιουργείται σφάλμα στην αξιολόγηση.

Προβλήματα ωστόσο μπορεί να δημιουργούνται και εξαιτίας της αποδοχής που τυγχάνουν τα συστήματα αξιολόγησης από τους ανθρώπους μίας εταιρείας.

Αρκετά συχνά, τα ανώτατα στελέχη των επιχειρήσεων εμφανίζονται διστακτικά και δύσπιστα ως προς τη χρησιμότητα και την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας αξιολόγησης που έχει επιλέξει να εφαρμόσει το τμήμα ανθρώπινου δυναμικού. Οι προϊστάμενοι συνήθως θεωρούν ότι μέσα από την εργασία και την καθημερινή συναναστροφή, γνωρίζουν τις επιδόσεις των υφισταμένων τους και τα δυνατά και τα αδύνατά τους σημεία. Έτσι, δεν εμφανίζονται διατεθειμένοι και πρόθυμοι να σπαταλήσουν χρόνο στον εντοπισμό αυτών των στοιχείων μέσα από μία τυπική διαδικασία.

Και οι ίδιοι οι εργαζόμενοι όμως, πολλές φορές εμφανίζονται αρνητικοί μπροστά στο ενδεχόμενο μίας δυσμενούς κριτικής. Ειδικά οι παλαιότεροι εργαζόμενοι που έχουν μάθει να λειτουργούν με ένα συγκεκριμένο τρόπο, δεν βλέπουν με «καλό μάτι» μία διαδικασία αξιολόγησης που πιθανόν να τους οδηγήσει σε αλλαγή του τρόπου που λειτουργούν.

Ένα σύστημα αξιολόγησης, τέλος, μπορεί να αποτύχει παταγωδώς όταν χρησιμοποιείται με λανθασμένο τρόπο από τους ανθρώπους που το διαχειρίζονται. Για παράδειγμα, όταν ένας προϊστάμενος, εκμεταλλευόμενος το ρόλο του συμπεριφέρεται με ειρωνικό ή αλαζονικό τρόπο στον υφιστάμενο, δημιουργεί το μη επιθυμητό αποτέλεσμα, καθώς ο εργαζόμενος, με αυτή τη συμπεριφορά δεν προτίθεται να αλλάξει τη συμπεριφορά του.

Case Study: Το Σύστημα Αξιολόγησης της Απόδοσης στη Novo Nordisk
Το όραμα της Novo Nordisk είναι, εκτός των άλλων, να πετύχει και να διατηρήσει την κυριαρχία της στο χώρο της θεραπείας του διαβήτη και υποστηρίζεται από τις εταιρικές αξίες, μερικές εκ των οποίων είναι η φιλοδοξία και η υπευθυνότητα. Αυτό το όραμα και τις αξίες αναδεικνύει το σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης (ΣΑΑ) που εφαρμόζουμε. Το ΣΑΑ είναι ένας ετήσιος κύκλος με τρία βασικά στάδια – τη στοχοθέτηση, την μεσοπρόθεσμη αξιολόγηση και την τελική αξιολόγηση.

Η στοχοθέτηση ξεκινά με το εταιρικό Balanced Scorecard (BSC) το οποίο διαχέεται σταδιακά σε όλες τις μονάδες του οργανισμού, όπου ο κάθε εργαζόμενος στοχοθετεί αφού παραλάβει τους στόχους του προϊσταμένου του. Οι στόχοι πρέπει να αντικατοπτρίζουν και τους 4 πυλώνες του BSC – financial, customers & society, business processes, people & organisation.

Κάθε στόχος αναφέρεται σε critical success factors και μετριέται με συγκεκριμένους δείκτες απόδοσης. Οι στόχοι οφείλουν να είναι συγκεκριμένοι, φιλόδοξοι, επιτεύξιμοι, μετρήσιμοι και χρονικά οριοθετημένοι. Κατά το μέσο της χρονιάς γίνεται μια μεσοπρόθεσμη αξιολόγηση έτσι ώστε εργαζόμενος και προϊστάμενος να ανταλλάξουν feedback σχετικά με την πρόοδο επίτευξης των στόχων.

Στο τέλος της χρονιάς γίνεται η τελική αξιολόγηση και το λεγόμενο calibration, όπου γίνεται η στάθμιση των αξιολογήσεων έτσι ώστε να αντικατοπτρίζουν τα αποτελέσματα της εν λόγω εταιρικής μονάδας και να διασφαλιστεί η αντικειμενικότητα της αξιολόγησης απαλείφοντας τα ίχνη οποιωνδήποτε προσωπικών προτιμήσεων και προκαταλήψεων. Η συνεχής παροχή feedback θεωρείται εξαιρετικά κρίσιμη για την επιτυχία λειτουργίας του συστήματος, όχι μόνο κατά τις τρεις επίσημες συναντήσεις εργαζόμενου και προϊσταμένου στα πλαίσια του ΣΑΑ, αλλά και ακατάπαυστα στη διάρκεια της χρονιάς.

Απαραίτητη προϋπόθεση και απαίτηση του συστήματος είναι η επίτευξη απόλυτης συμφωνίας μεταξύ εργαζόμενου και προϊστάμενου σε όλα τα στάδια. Εν συνεχεία, τα τελικά αποτελέσματα οδηγούν στον καθορισμό των ετήσιων bonus έτσι ώστε να επιτευχθεί η σύνδεση της απόδοσης με την ανάλογη οικονομική επιβράβευση.

Με το ισχύον ΣΑΑ η εταιρεία έχει πετύχει την δίκαιη αξιολόγηση όλων των εργαζομένων παγκοσμίως χρησιμοποιώντας κοινά και αντικειμενικά μέτρα και σταθμά διασφαλίζοντας και ενθαρρύνοντας έτσι το αίσθημα δέσμευσης των εργαζομένων προς την εταιρική κουλτούρα και την επίτευξη φιλόδοξων στόχων.

Από τότε που εφαρμόζεται το συγκεκριμένο ΣΑΑ οι σχετικές μετρήσεις στην ετήσια έρευνα εργαζομένων παρουσιάζουν πολύ υψηλές βαθμολογίες σε τομείς όπως:

  • κατά πόσο κατανοούν τους εταιρικούς στόχους
  • κατά πόσο οι προσωπικοί τους στόχοι συνδέονται με τα εταιρικά αποτελέσματα
  • κατά πόσο θεωρούν ότι το ΣΑΑ είναι σημαντικό για την προσωπική τους εξέλιξη
  • πόσο δίκαιο και ακέραιο θεωρούν το ΣΑΑ.

Καταλήγοντας, είναι χαρακτηριστικό ότι η Novo Nordisk παρουσιάζει ετησίως διψήφια ποσοστά αύξησης πωλήσεων τα τελευταία 7 χρόνια και το αίσθημα δέσμευσης βρίσκεται σε πολύ ψηλά επίπεδα.

Δημήτρης Ιωάννοβιτς, Regional HR Manager, Africa & Gulf