Ο Δεκέμβριος έφτασε. Ένας χρόνος μας αποχαιρετά και ένας νέος έρχεται. Ήρθε η ώρα να αποτιμήσουμε τη συμπεριφορά, την πορεία και την ανάπτυξή μας. Ο μήνας που διανύουμε είναι παραδοσιακά αφιερωμένος στην αξιολόγηση. Έτσι, μάνατζερ και εργαζόμενοι καλούνται να επενδύσουν χρόνο στα Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης. Πόσες φορές δεν έχετε συγχαρεί ένα συνάδελφό σας για τον εξαίσιο χειρισμό μιας δύσκολης επαγγελματικής κατάστασης; Πόσες άλλες δεν έχετε ακούσει ψιθύρους στο γραφείο για την κακή απόδοση ενός εργαζόμενου; Όλα αυτά είναι αναπόφευκτα. Πάντα υπήρχαν και πάντα θα υπάρχουν.
<‘Σελίδα 1: Επενδύστε το χρόνο σας στα Συστήματα Αξιολόγησης της Απόδοσης’>
Η ανάγκη για αποτίμηση και κατηγοριοποίηση των ατόμων με τα οποία συναναστρεφόμαστε είναι έμφυτο χαρακτηριστικό της ανθρώπινης φύσης.
Πάντως, αυτού του είδους οι ανεπίσημες αξιολογήσεις από τη μία πλευρά δε συνεπικουρούν στη βελτίωση του εργαζόμενου και από την άλλη ενδέχεται να βλάψουν το εργασιακό κλίμα. Οι αποτιμήσεις της απόδοσης θα πρέπει να γίνονται με βάση αντικειμενικά κριτήρια και προκαθορισμένους στόχους, ώστε να χτίζουν αρμονική σχέση μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου, αλλά και να ενισχύουν την επαγγελματική εξέλιξη.
Η τάση για ενίσχυση των εργαλείων αξιολόγησης απόδοσης στην ελληνική αγορά έρχεται ως αποτέλεσμα της μετάβασης από τις μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις σε μεγάλες δομημένες εταιρείες
Για αυτό το λόγο, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης των υπαλλήλων. Με αυτό τον όρο νοείται η δομημένη αλληλεπίδραση μεταξύ του εργαζόμενου και του προϊστάμενού του, η οποία λαμβάνει τη μορφή περιοδικών συνεντεύξεων. Σε κάποια δεδομένη χρονική στιγμή, τίθενται στόχοι οικονομικοί, ποιοτικοί ακόμα και συνδυασμός τους και μετά από ένα προκαθορισμένο διάστημα εξετάζεται σε ποιo βαθμό επιτεύχθηκαν.
Συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης υπάρχουν, ήδη, από τη βιομηχανική επανάσταση με διαφορετική μορφή και εφαρμόζονταν κυρίως στους εργάτες. Οι στόχοι τότε ήταν μετρήσιμοι, για παράδειγμα, ο αριθμός προϊόντων που παράγονταν μέσα σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα. Τη σημερινή τους μορφή ξεκίνησαν να λαμβάνουν πριν από εξήντα ολόκληρα χρόνια στις Ηνωμένες Πολιτείες, ουσιαστικά ως μέθοδος αιτιολόγησης των αμοιβών. Στην αρχή, μικρή βαρύτητα είχε δοθεί στις πιθανότητες εκμετάλλευσης των στοιχείων που προκύπτουν από τις αξιολογήσεις για σκοπούς ανάπτυξης και εκπαίδευσης.
Σιγά σιγά, η σύνδεση των αποτελεσμάτων με τη μισθοδοσία σταμάτησε να είναι ο μόνος λόγος ύπαρξης των appraisal systems. Στόχος, πλέον, είναι η υποστήριξη των αδύναμων κρίκων, η βελτίωση των δυνατών, ο εντοπισμός των εκπαιδευτικών αναγκών, ακόμα και η σύσφιξη των σχέσεων του εργαζομένου με το μάνατζέρ του.
Στη χώρα μας, η χρήση συστημάτων αξιολόγησης αρχίζει να επεκτείνεται σημαντικά με το πέρασμα του χρόνου. Τα συμπεράσματα της έρευνας του δικτύου Πανεπιστημίων Cranet για την Ελλάδα είναι χαρακτηριστικά. Σταδιακά, αυξάνεται η εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης για όλες τις κατηγορίες των εργαζομένων. Στα συγκεκριμένα προγράμματα αξιολόγησης υπάρχει συμμετοχή του ίδιου του εργαζομένου, εκτός του άμεσου προϊσταμένου του. Η τάση για ενίσχυση του συγκεκριμένου εργαλείου στην ελληνική αγορά έρχεται ως αποτέλεσμα της μετάβασης από τις μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις σε μεγάλες δομημένες εταιρείες.
Μάλιστα, στο ελληνικό δείγμα της έρευνας η συμμετοχή στη διαδικασία αξιολόγησης του εκάστοτε άμεσου προϊσταμένου, εμφανίζεται ως η υψηλότερη στην Ευρώπη. Αυτό μπορεί να αποδοθεί τόσο στο μικρό μέγεθος ορισμένων επιχειρήσεων του δείγματος, όπου ισχύει το συγκεντρωτικό μάνατζμεντ, όσο και στους εσωτερικούς κανονισμούς που ισχύουν στις ΔΕΚΟ και τις Τράπεζες του δείγματος. Εξάλλου, σε αυτές τις περιπτώσεις απαιτείται υπογραφή στελέχους της ανώτερης βαθμίδας στο έντυπο αξιολόγησης.
<‘here’>
<‘Σελίδα 2: Τα πολλαπλά πλεονεκτήματα των appraisal systems’>
Πολλαπλά πλεονεκτήματα
Η χρήση των appraisal systems ξεκίνησε να εφαρμόζεται σε ετήσια βάση. Τα τελευταία χρόνια, όμως, οι επιχειρήσεις έχουν αγκαλιάσει σε τέτοιο βαθμό τη συγκεκριμένη μεθοδολογία με αποτέλεσμα να τη χρησιμοποιούν σε επίπεδο εξαμήνου ή ακόμα και πιο συχνά.
Τα οφέλη από την εφαρμογή των συστημάτων είναι ποικίλα. Πρώτα απ’ όλα, κρατούν τις διόδους της επικοινωνίας μεταξύ μάνατζερ και εργαζόμενου ανοιχτές. Και αυτό συμβαίνει τόσο κατά τη διαδικασία της στοχοθεσίας, όσο και κατά τη διάρκεια της συζήτησης των αποτελεσμάτων. Σε αυτές τις συναντήσεις δεν ξεκαθαρίζονται μόνο θέματα δουλειάς, αλλά και ζητήματα ρόλων και σχέσεων.
Μέσω των συναντήσεων αξιολόγησης τίθενται στόχοι τους οποίους θα πρέπει να «πιάσει» ο εκάστοτε εργαζόμενος για να βελτιωθεί και να εξυπηρετήσει τις απαιτήσεις της κάθε εταιρείας, ενώ γίνονται αντιληπτές οι ανάγκες των εργαζομένων και καθίσταται ευκολότερος ο σχεδιασμός των εκπαιδευτικών προγραμμάτων της εταιρείας
Ταυτόχρονα, αποφεύγονται οι δυσάρεστες εκπλήξεις, καθώς ο εργαζόμενος παρακολουθεί συνεχώς την εξέλιξή του και γνωρίζει τη γνώμη του προϊσταμένου του.
Επιπλέον, τα συστήματα αξιολόγησης και τα αποτελέσματα τα οποία προκύπτουν από αυτά προσφέρουν μια επίσημη δικαιολογία σε ό,τι αφορά στην προαγωγή ή μη των εργαζομένων. Για παράδειγμα, η υπερεκπλήρωση των στόχων μπορεί να αιτιολογήσει την ιεραρχική άνοδο ενός ταλέντου πολύ νωρίτερα από το προβλεπόμενο χρονικό διάστημα. Την ίδια στιγμή, ένα άτομο το οποίο εμφανίζει αδυναμίες απόδοσης ενδέχεται να παραμείνει για περισσότερο καιρό στην ίδια θέση. Παρόμοια, τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης συνδέονται συχνά με τις αμοιβές και τα bonus των εργαζομένων.
Μέσω των συναντήσεων αξιολόγησης τίθενται στόχοι τους οποίους θα πρέπει να «πιάσει» ο εκάστοτε εργαζόμενος για να βελτιωθεί και να εξυπηρετήσει τις απαιτήσεις της κάθε εταιρείας. Η σωστή στοχοθεσία διαδραματίζει εξαιρετικά σημαντικό ρόλο, αφού τα κενά που καλείται να καλύψει ο κάθε υπάλληλος θα πρέπει ιδανικά να είναι ευθυγραμμισμένα με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.
Η επένδυση στην εκπαίδευση έχει υψηλό κόστος και δεν υπάρχει λόγος να μην εστιάζει στις ελλείψεις των στελεχών της επιχείρησης. Ειδικά στην Ελλάδα, όπως φαίνεται από την έρευνα του δικτύου Cranet, οι δαπάνες για την εκπαίδευση είναι μεγαλύτερες από όλες τις χώρες του Ευρωπαϊκού δείγματος, με εξαίρεση τη Σουηδία. Αυτό, βέβαια, δε συνεπάγεται ότι τα χρήματα επενδύονται σωστά. Τα στοιχεία αποδεικνύουν ακριβώς το αντίθετο. Με τα appraisal systems γίνονται αντιληπτές οι ανάγκες των εργαζομένων και καθίσταται ευκολότερος ο σχεδιασμός των εκπαιδευτικών προγραμμάτων της εταιρείας.
Τέλος, η ύπαρξη και μόνο των συστημάτων αξιολόγησης της απόδοσης δείχνει στους εργαζόμενους ότι η εταιρεία κατανοεί τις ανάγκες τους και ότι ενδιαφέρεται ξεκάθαρα για τις προοπτικές εξέλιξής τους. Υπάρχει, δηλαδή, σύνδεση με τη διακράτηση και την κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού.
<‘here’>
<‘Σελίδα 3: Οι προκλήσεις για το HR’>
Προκλήσεις για το HR
Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα του εξειδικευμένου περιοδικού IRS Employment Review εννέα στους δέκα εργοδότες πιστεύουν ότι η αξιολόγηση αποτελεί απαραίτητο εργαλείο του μάνατζμεντ. Ένα ποσοστό της τάξεως του 40% υποστηρίζει ότι τα συστήματα αξιολόγησης δεν εφαρμόζονται με τον κατάλληλο τρόπο.
Παρόμοια αποτελέσματα προέκυψαν από μια άλλη μελέτη που υλοποιήθηκε από το διαδικτυακό τόπο salary.com σε 2.200 επιχειρηματίες και 330 στελέχη HR. Πιο συγκεκριμένα, μόνο τα δύο πέμπτα των ερωτηθέντων ισχυρίστηκαν ότι οι εν λόγω πρακτικές οδηγούν σε πραγματική βελτίωση του εργατικού δυναμικού.
Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι οποιουδήποτε οργανισμού, όμως το βασικό ζήτημα είναι η κατανόηση ότι η αξιολόγηση είναι μια συνεχής διαδικασία, στην οποία συμμετέχουν και οι managers γραμμής, σχεδόν σε καθημερινή βάση
Μεγάλο ποσοστό των εργαζομένων αντιμετωπίζουν τη διαδικασία με κυνισμό. Θεωρούν ότι δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις κατά τις οποίες οι μάνατζερ εκμεταλλεύονται το συγκεκριμένο εργαλείο κακόβουλα με αποκλειστικό στόχο να τονίσουν τα λάθη των υφισταμένων τους. Χαρακτηριστικά είναι τα αποτελέσματα της έρευνας που πραγματοποιήθηκε από το σωματείο στελεχών HR Investors in People σε 3.000 εργαζόμενους στο Ηνωμένο Βασίλειο. Το ένα τέταρτο των συμμετεχόντων στην έρευνα ισχυρίζεται ότι οι προϊστάμενοί τους αντιμετωπίζουν την αξιολόγηση της απόδοσης σαν μια διαδικασία γρήγορης συμπλήρωσης ερωτηματολογίου και τίποτα πέρα από αυτό.
Καθίσταται, λοιπόν, σαφές ότι η μεθοδολογία αυτή αποτυγχάνει ως αποτέλεσμα της κακής προετοιμασίας. Εδώ έρχεται να διαδραματίσει και το σημαντικότερο ρόλο το τμήμα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων.
Πράγματι, όπως τονίζει ο Σωτήρης Καραγιάννης, Γενικός Διευθυντής της Dale Carnegie Training, Hellas: «Τα συστήματα αξιολόγησης της απόδοσης αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι οποιουδήποτε οργανισμού, στο οποίο το Τμήμα Ανθρώπινων Πόρων παίζει στρατηγικό ρόλο. Το βασικό ζήτημα, όμως, είναι η κατανόηση ότι, ανεξάρτητα από την αποτελεσματικότητα του συστήματος, η αξιολόγηση είναι μια συνεχής διαδικασία, στην οποία συμμετέχουν και οι managers γραμμής, σχεδόν σε καθημερινή βάση».
Για το λόγο αυτό, όλοι οι συμμετέχοντες θα πρέπει να ενημερωθούν για τη σημασία των αξιολογήσεων και τον αντίκτυπο τον οποίο μπορεί να έχουν στη μισθολογική και ιεραρχική εξέλιξή τους. Με αυτό τον τρόπο και μόνο, θα δοθεί η απαραίτητη βαρύτητα κατά τη διάρκεια της στοχοθεσίας, αλλά και της συζήτησης των αποτελεσμάτων.
Από την άλλη πλευρά, ο οργανισμός οφείλει να ενημερώσει τους μάνατζερ για τη συμβολή αυτών των πρακτικών στην ευθυγράμμιση των προσωπικών στόχων του κάθε εργαζόμενου, με τους αντίστοιχους της ομάδας στην οποία έχουν τεθεί επικεφαλής. Επιπλέον, καλό θα ήταν οι μάνατζερ να ενημερώνονται για τις προηγούμενες αξιολογήσεις των υφισταμένων τους, εφόσον οι τελευταίες είναι διαθέσιμες. Μελετώντας την ιστορία του αξιολογούμενου οι υπεύθυνοι μπορούν να γνωρίσουν καλύτερα την ομάδα τους και τη διαχρονική εξέλιξη των μελών της.
Παράλληλα, είναι απαραίτητο να δοθεί αρκετός χρόνος στον αξιολογούμενο, ώστε να σκεφτεί ψύχραιμα και χωρίς πίεση την όλη διαδικασία. Λεπτομέρειες, όπως η εξασφάλιση του κατάλληλου – απομονωμένου- χώρου και η διασαφήνιση των κανόνων της διαδικασίας ακούγονται ασήμαντες και, όμως, μπορούν να αποδειχτούν ιδιαίτερα κρίσιμες.
<‘here’>
<‘Σελίδα 4: Η πολυπλοκότητα εχθρός της αξιολόγησης και η αξιολόγηση της συνεισφοράς’>
Πολυπλοκότητα: Εχθρός της Αξιολόγησης
Αν και τα συστήματα αξιολόγησης εφαρμόζονται στις επιχειρήσεις εδώ και αρκετές δεκαετίες, τα λάθη δεν έχουν εξαλειφθεί. Ένα από τα πιο συνηθισμένα σφάλματα στα οποία υποπίπτουν οι εταιρείες αποτελεί η δημιουργία εξαιρετικά πολύπλοκων ερωτηματολογίων. Οι οργανισμοί, με στόχο να μην παραλείψουν κανένα χαρακτηριστικό από τη λίστα των ιδιοτήτων που εξετάζονται, δημιουργούν εξαιρετικά σύνθετα προγράμματα, τα οποία αδυνατούν να κατανοήσουν εργαζόμενοι και μάνατζερ.
Παράλληλα, υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να δημιουργούν εξαιρετικά εξειδικευμένα συστήματα για κάθε υποομάδα εργαζόμενων, με αποτέλεσμα να χάνεται η ουσία της αξιολόγησης, δηλαδή η ευθυγράμμιση του κάθε υπαλλήλου με το εταιρικό όραμα και τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Στην περίπτωση που η επιχείρηση διαθέτει mission statement, μπορεί να το χρησιμοποιήσει σαν πυξίδα για τη διαμόρφωση των βασικών πυλώνων της διαδικασίας. Σε αυτό το πνεύμα, ο Σ. Καραγιάννης υπογραμμίζει: «Το κάθε σύστημα έχει τις δικές του παραμέτρους, που προσαρμόζονται στις ανάγκες της επιχείρησης.
Ο ιδανικός σύμβουλος θα πρέπει να δείχνει διατεθειμένος να ακούσει τους εκπροσώπους του οργανισμού και να αναπροσαρμόσει τα εργαλεία τα οποία διαθέτει στις απαιτήσεις της εταιρείας. Επιπλέον, υποστηρίζει τον πελάτη του σε όλες τις φάσεις του έργου, ακόμα και μετά τη λήξη της αξιολόγησης
Βασικός παράγοντας για την επιτυχία ενός συστήματος είναι να μπορεί να ευθυγραμμιστεί με το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης, ώστε να βοηθά ουσιαστικά τους αξιολογούμενους στο να αντιληφθούν πώς η απόδοσή τους συνεισφέρει στην υλοποίηση του οράματος και των ευρύτερων στρατηγικών στόχων». Αυτό δε συνεπάγεται τη δημιουργία ενός άτεγκτου συστήματος χωρίς δυνατότητες προσαρμογής, αλλά την ένταξη των εξατομικευμένων προγραμμάτων μέσα στο ευρύτερο πλαίσιο αξιολόγησης του οργανισμού.
Αξιολόγηση συνεισφοράς
Με την ανάπτυξη του καπιταλισμού, δημιουργήθηκαν τμήματα και, κατά συνέπεια θέσεις εργασίας, όπου τα επίπεδα της απόδοσης δεν είναι εύκολο να καταμετρηθούν. Για παράδειγμα, είναι πιο δύσκολο να αξιολογηθούν τα στελέχη στο τμήμα Επικοινωνίας ή στο IT απ’ ό,τι οι πωλητές ή οι εργάτες σε μια βιομηχανική μονάδα.
Την ίδια στιγμή, έχει αρχίσει να δίνεται ιδιαίτερη βαρύτητα σε θέματα όπως η ηγεσία και η ομαδική εργασία. Αυτές οι δεξιότητες δεν μπορούν να μετρηθούν με κριτήρια όπως η αύξηση των πωλήσεων. Έχει αποδειχτεί, ωστόσο ότι παίζουν σημαντικό ρόλο στη μακροπρόθεσμη εξέλιξη του οργανισμού.
Καλό θα ήταν, λοιπόν, η εταιρεία – ανάλογα βέβαια με τον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται- να καταμετρά εκτός όλων των άλλων στόχων και τη συνολική «συνεισφορά» του εργαζόμενου. Η τακτική κερδίζει συνεχώς έδαφος τόσο στην πράξη, όσο και στη διεθνή βιβλιογραφία, καθώς συνδέεται στενά με τη δέσμευση και την κινητοποίηση του εργατικού δυναμικού. Κάτι τέτοιο μπορεί να ακούγεται ελκυστικό, είναι όμως δύσκολο να καταμετρηθεί η συνολική συνεισφορά ενός στελέχους.
Ταυτόχρονα, ενδέχεται να εισχωρήσει ο υποκειμενικός παράγοντας στο συγκεκριμένο είδος αξιολόγησης. Σε κάθε περίπτωση, ένας οργανισμός, εκτός από τους οικονομικούς στόχους και την παραγωγικότητα, οφείλει να αξιολογεί θέματα όπως η άνεση στην ανάπτυξη διαπροσωπικών σχέσεων, η στάση απέναντι στην εργασία (ενθουσιασμός – αδιαφορία), η ποιότητα της δουλειάς, η δυνατότητα ορθής κρίσης, η μαθησιακή ευελιξία, η ικανότητα διαπραγματεύσεων και η συνέπεια.
Η ευελιξία των συστημάτων αξιολόγησης αποτελεί μία από τις απαιτήσεις της εποχής. Η αντίληψη που δημιουργήθηκε κατά τη διάρκεια της βιομηχανικής επανάστασης να τίθενται ορισμένοι αντικειμενικοί στόχοι, κοινοί σχεδόν για όλο το προσωπικό, και να συνδέονται άμεσα με τα συστήματα αμοιβών και παροχών έχει πλέον ξεπεραστεί.
Τόσο οι εργαζόμενοι, όσο και οι προϊστάμενοι τους απαιτούν η στοχοθεσία να προσαρμόζεται στις ιδιαίτερες ανάγκες του κάθε ατόμου, έτσι ώστε και η εκπαίδευση που θα ακολουθήσει να ενισχύσει τα αδύναμα σημεία του.
Επαγγελματικός σχεδιασμός
Οι πτυχές της απόδοσης του εργαζόμενου που εξετάζονται έχουν πολλαπλασιαστεί και η τάση να αξιολογούνται όλο και πιο αφηρημένες έννοιες, όπως για παράδειγμα η δέσμευση, καθιστούν απαραίτητη τη βοήθεια από κάποιον εξειδικευμένο συνεργάτη.
Ο επαγγελματίας σύμβουλος επωμίζεται ένα μεγάλο μέρος της όλης διαδικασίας. Υποστηρίζει την επιχείρηση κατά τις διάφορες φάσεις του σχεδιασμού του συστήματος, εφαρμόζοντας την τεχνογνωσία και την εμπειρία του. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μάλιστα, συντονίζει την επικοινωνία του εγχειρήματος στους εργαζόμενους της εταιρείας. Παραμένει, όμως, ευθύνη του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού και της Διοίκησης να εξηγήσει στον προμηθευτή τι ακριβώς θέλει να εξετάσει.
Η επιλογή του κατάλληλου προμηθευτή κρίνει σε εξαιρετικά σημαντικό βαθμό την εξέλιξη όλου του έργου. Ο ιδανικός σύμβουλος θα πρέπει πρώτα και πάνω απ’ όλα να δείχνει διατεθειμένος να ακούσει τους εκπροσώπους του οργανισμού και να αναπροσαρμόσει τα εργαλεία τα οποία διαθέτει στις απαιτήσεις της εταιρείας.
Επιπλέον, υποστηρίζει τον πελάτη του, όχι μόνο κατά τη διάρκεια της εισαγωγής του προγράμματος, αλλά σε όλες τις φάσεις του έργου, ακόμα και μετά τη λήξη της αξιολόγησης. Σημαντικό ρόλο, κατά την επιλογή συμβουλευτικής εταιρείας, θα πρέπει να διαδραματίσει η εμπειρία του επίδοξου συνεργάτη.
<‘here’>
<‘Σελίδα 5: Case Study: Τα Appraisal Systems στην Cadbury’>
Case Study: Τα Appraisal Systems στην Cadbury
Η Cadbury, αφού προσδιόρισε: α) το Όραμα στην Πράξη (Vision Into Action), β) τις προτεραιότητές της, (Ανάπτυξη, Αποδοτικότητα και Ικανότητες), γ) τους παράγοντες Διατήρησης της επιχειρηματικής δραστηριότητας και δ) την Κουλτούρα της, επανεξέτασε τις διαδικασίες της που σχετίζονται με τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, δηλαδή τη Διοίκηση της Απόδοσης και του Δυναμικού των συναδέλφων και τις Αμοιβές και Παροχές, έτσι ώστε να υποστηρίζουν την εφαρμογή του Οράματος στην Πράξη.
Συγκεκριμένα, στις διαδικασίες Στοχοποίησης, Αξιολόγησης της Απόδοσης/ Δυναμικού και των Πλάνων Ανάπτυξης δίνεται μεγάλη βαρύτητα, καθώς θεωρείται η κορυφαία διαδικασία ευθυγράμμισης του οργανισμού προς κάποια συγκεκριμένη εστίαση. Επιπλέον, συνδέει την απόδοση με τις ικανότητες και τις αξίες, ενώ ταυτόχρονα ενισχύει τη «δέσμευση» των συναδέλφων (engagement).
Τέλος, το feedback, καλλιεργεί υγιείς σχέσεις, κλίμα αμοιβαίας εμπιστοσύνης, και συμβάλλει στο να αναπτυχθούν τόσο συνάδελφοι Υψηλής Απόδοσης, όσο και Υψηλού Δυναμικού. Προς αυτή την κατεύθυνση, στα μέσα του 2007, η Cadbury προχώρησε στο λανσάρισμα ενός νέου online εργαλείου, διαθέσιμου καθόλη τη διάρκεια του χρόνου μέσω του εταιρικού intranet, το οποίο αποσκοπούσε στο να απλοποιήσουμε ακόμα περισσότερο τις διαδικασίες Αξιολόγησης, να τις κάνουμε πιο εύχρηστες για όλους τους συναδέλφους, και να επιταχύνουμε την ολοκλήρωση των διαδικασιών. Έτσι, η Αξιολόγηση της Απόδοσης και του Δυναμικού στο τέλος του χρόνου, ο Ετήσιος Καθορισμός Στόχων, το Πλάνο Ανάπτυξης και η Εξαμηνιαία Αξιολόγηση που προϋπήρχαν στο «χαρτί» εντάχθηκαν σε ένα web based εργαλείο που ονομάζεται «Performance Manager».
Το συγκεκριμένο εργαλείο είναι το ίδιο σε παγκόσμιο επίπεδο, χωρίς τοπικές διαφοροποιήσεις. Η αλλαγή της συμπλήρωσης φορμών από έντυπη σε ηλεκτρονική μορφή, για όλους όσους έχουν πρόσβαση σε υπολογιστή, έδωσετη δυνατότητα στο χρήστη, και, έμμεσα, στους προϊσταμένους του, να αναθεωρεί, να τροποποιεί και να ενημερώνει τους ετήσιους στόχους του, αλλά και το πλάνο ανάπτυξης του οποιαδήποτε στιγμή μέσα στο χρόνο. Η όλη η διαδικασία έγινε “live”. Μέσα σε ένα λειτουργικό περιβάλλον, ατομικό για κάθε συνάδελφο, υπάρχουν τόσο up-to-date πληροφορίες, όσο και ένα αρχείο όλων των εντύπων. Ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να βλέπει, ανά πάσα στιγμή, σε ποιο στάδιο βρίσκεται η φόρμα του και πότε έγινε η τελευταία τροποποίηση.
Το σύστημα αυτό, από τον Ιανουάριο του 2009, θα είναι διαθέσιμο και στα ελληνικά, προκειμένου να μπορούν να το αξιοποιήσουν όλοι όσοι έχουν πρόσβαση στο εταιρικό δίκτυο και δε μιλούν Αγγλικά. Επίσης, δίνει τη δυνατότητα στο management, να μελετά οn-line στατιστικά στοιχεία, απλοποιώντας, έτσι σημαντικά, την παρακολούθηση της σωστής εφαρμογής των διαδικασιών παγκόσμια.
Ανδρέας Λιάκος, HR Director Greece & Central Europe, Cadbury
<‘here’>
<‘Σελίδα 6: Το Σύστημα Αξιολόγησης Απόδοσης στον Όμιλο Εταιρειών Σφακιανάκη’>
Case Study: Το Σύστημα Αξιολόγησης Απόδοσης στον Όμιλο Εταιρειών Σφακιανάκη
Σε ένα δυναμικό και διαρκώς επεκτεινόμενο Όμιλο, όπως ο Όμιλος Εταιρειών Σφακιανάκη, η επένδυση στους ανθρώπους είναι κρίσιμος παράγοντας, απόλυτα συνδεδεμένος με την πορεία μας όλα αυτά τα χρόνια. Βασικό μας πιστεύω είναι το ότι η επίπτωση της ποιότητας και της εργασιακής κουλτούρας των ανθρώπων είναι όχι απλώς σημαντική, αλλά απόλυτα καθοριστική για το μέλλον μιας επιχείρησης.
Η Αξιολόγηση Απόδοσης δεν πρέπει, σε καμία περίπτωση, να αποτελεί «τυπική» διαδικασία, καθώς παρέχει ένα μοναδικό εργαλείο αξιοποίησης και ανάπτυξης των τεράστιων δυνατοτήτων που έχουν οι άνθρωποί μας. Με δεδομένο το μεγάλο εύρος δραστηριοτήτων (άρα και ειδικοτήτων) και δεκάδες εγκαταστάσεις σε όλη τη χώρα, η πρόκληση ήταν να έχουμε ένα σύστημα το οποίο, παρά την όποια δυσκολία διαχείρισης, να παραμένει λειτουργικό και αποτελεσματικό.
Μέσα από την εμπειρία πολυετούς εφαρμογής, έχουμε διαμορφώσει ένα σύστημα που χαρακτηρίζεται από: (i) απλότητα, απαιτώντας ελάχιστη προσπάθεια από τους εμπλεκομένους, (ii) σφαιρική, κατά το δυνατόν, κάλυψη στοιχείων επίδοσης, ικανοτήτων/δυνατοτήτων, συμπεριφοράς και εταιρικότητας, με κατάλληλο «ζύγισμα» με συντελεστές βαρύτητας, (iii) προσαρμογή στις απαιτήσεις των πολύ διαφορετικών θέσεων εργασίας, (iv) ευελιξία και διαρκή βελτίωση και προσαρμογή σε νέα δεδομένα, (v) δικαιοσύνη, καθώς για το τελικό αποτέλεσμα λαμβάνονται υπόψη οι θέσεις του αξιολογούμενου με έγκριση από τον αντίστοιχο Διευθυντή και το Διευθυντή Ανθρώπινου Δυναμικού, και (vi) ουσιώδες αποτέλεσμα, το οποίο συνδέεται άμεσα με την εξέλιξη του εργαζομένου.
Η διαδικασία γίνεται στο τέλος κάθε χρόνου, είναι, σε μεγάλο βαθμό αυτοματοποιημένη, καθώς αξιοποιεί «ηλεκτρονικές» φόρμες, και χαρακτηρίζεται από την επικοινωνία αξιολογητή – αξιολογούμενου (ο οποίος έχει το δικαίωμα να διατυπώσει τις απόψεις του γραπτώς σε ειδικό πεδίο επάνω στη φόρμα).
Το σημείο αυτό είναι ίσως το πιο σημαντικό, καθώς η σωστή επικοινωνία αποτελεί βασικότατο μέρος της διαμόρφωσης και ανασκόπησης επίτευξης στόχων.
Η συμπληρωμένη φόρμα αποστέλλεται στη Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού, μόνο εφόσον έχει την έγκριση του αντίστοιχου Διευθυντή. Τα στοιχεία διοχετεύονται σε ηλεκτρονική βάση δεδομένων, απ’ όπου εξάγονται πολλά στατιστικά στοιχεία (κατάταξης, διαχρονικής εξέλιξης, διαφορές ανά αξιολογητή κ.λπ.). Το αποτέλεσμα της Αξιολόγησης Απόδοσης συνδέεται άμεσα όχι μόνο με τις μισθολογικές αυξήσεις, αλλά και με την ιεραρχική εξέλιξη των εργαζομένων.
Η τελευταία αποτελεί βασικό κομμάτι της φιλοσοφίας μας, στα πλαίσια της διαρκούς επέκτασης του Ομίλου. Η συνεισφορά του συστήματος Αξιολόγησης στην όλη μας πορεία είναι όχι απλώς υπαρκτή, αλλά ουσιαστική και απτή.
Λάμπρος Σκαρτσής, Διευθυντής Αθρώπινου Δυναμικού, Ομίλου Εταιρειών Σφακιανάκη
<‘here’>
<‘Σελίδα 7: Case Study: Η χρήση των συστημάτων αξιολόγησης στον όμιλο εταιρειών Μπήτρος’>
Case Study: Η χρήση των συστημάτων αξιολόγησης στον όμιλο εταιρειών Μπήτρος
Η συζήτηση αξιολογητή – αξιολογούμενου αποτελεί κρίσιμο και ευαίσθητο στοιχείο της διαδικασίας της αξιολόγησης. Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι η συζήτηση αυτή ολοκληρώνει και ουσιαστικοποιεί την όλη διαδικασία, η αποτελεσματική εφαρμογή της, όμως, συναντά στην πράξη σημαντικά εμπόδια, αφού συχνά είναι δύσκολο είτε για τον αξιολογητή είτε για τον αξιολογούμενο είτε και για τους δύο να ξεπεράσουν τα υποκειμενικά κριτήρια και τις προκαταλήψεις, που προκύπτουν μοιραία μέσα από τις πτυχές της καθημερινής συνεργασίας και συμβίωσης. Επιπλέον, είναι ομολογουμένως δύσκολο στον οποιονδήποτε να παραδεχθεί αδυναμίες του και να θεωρήσει αντικειμενική μια αξιολόγηση, που έχει αρνητική επίπτωση στην επαγγελματική και μισθολογική του εξέλιξη.
Έτσι, οι αξιολογητές συχνά προβάλλουν αντιρρήσεις όσον αφορά στην αναγκαιότητα της πραγματοποίησης της συζήτησης, αλλά και της κοινοποίησης του φύλλου αξιολόγησης στον αξιολογούμενο. «Εντάξει, η διαδικασία της αξιολόγησης είναι προφανώς χρήσιμη και για μένα και για τη Διεύθυνση Ανθρώπινων Πόρων και τη διοίκηση», μου έλεγε πρόσφατα ένας συνάδελφος. Και συνέχισε: «Ποιος, όμως, ο λόγος να τα χαλάσω με τους υφισταμένους μου συζητώντας την αξιολόγηση μαζί τους; Εντάξει το ταλέντο με τα Α. Αλλά οι άλλοι; Όλοι τους έχουν αδυναμίες, που δεν είναι διατεθειμένοι να παραδεχτούν.
Τι θα κερδίσω αν τους τις επισημάνω με αυτό τον επίσημο και πανηγυρικό τρόπο και, μάλιστα, όταν ξέρουν ότι οι επισημάνσεις αυτές δε θα μείνουν μεταξύ μας, αλλά θα φθάσουν και παραπάνω; Το μόνο αποτέλεσμα θα είναι να θεωρήσουν ότι είμαι προκατειλημμένος εναντίον τους και να δυσκολέψω την καθημερινή
μας συνεργασία».
Στη ΜΠΗΤΡΟΣ εφαρμόζουμε φέτος μια νέα διαδικασία αξιολόγησης, προσαρμοσμένη περισσότερο στο χαρακτήρα και τις ανάγκες των εταιρειών του Ομίλου, αντλώντας εμπειρία από τις αντίστοιχες διαδικασίες των προηγούμενων ετών. Στη διαδικασία αυτή συμπεριλάβαμε, για πρώτη φορά, την υποχρέωση κοινοποίησης της αξιολόγησης στον αξιολογούμενο, στο πλαίσιο ειδικής συνάντησης-συζήτησης. Θα είναι πολύ ενδιαφέρον να δούμε τα αποτελέσματα και, ιδιαίτερα, να καταγράψουμε σε ποιο βαθμό η υποχρέωση της κοινοποίησης θα επηρεάσει το περιεχόμενο της αξιολόγησης. Ελπίζω ότι θα μου δοθεί η ευκαιρία να μοιραστώ τα συμπεράσματα μαζί σας.
Ματίνα Τσίλη, Group Human Resources Director, Όμιλος εταιρειών Μπήτρος
<‘here’>