Ένα κέντρο αξιολόγησης μπορεί να οριστεί ως μια διαδικασία αξιολόγησης, κατά την οποία οι υποψήφιοι συμμετέχουν σε πολλαπλές προσομοιώσεις ενώ παρατηρούνται από δύο ή και περισσότερα κατάλληλα εκπαιδευμένα στελέχη και αξιολογούνται σε διάφορες διαστάσεις και ικανότητες που σχετίζονται με τη θέση. Για λόγους σαφήνειας, τα κέντρα που χρησιμοποιούνται για την επιλογή ενός υποψηφίου αποκαλούνται κέντρα αξιολόγησης, ενώ όσα χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού ονομάζονται κέντρα ανάπτυξης.

Με δεδομένη την παγκοσμιοποίηση, η αγορά είναι εξαιρετικά απαιτητική και ανταγωνιστική. Υπάρχει ζήτηση για μια σειρά προϊόντων και υπηρεσιών. Για να επιβιώσουν σε αυτό το ανταγωνιστικό περιβάλλον, οι οργανισμοί πρέπει να ευθυγραμμίσουν τη στρατηγική τους σύμφωνα με τις απαιτήσεις της αγοράς. Ο στρατηγικός προσανατολισμός διαμορφώνει την αποστολή του οργανισμού, τη δομή του και τις αξίες που ακολουθεί. Στη συνέχεια η εταιρεία θέτει τους στόχους της απόδοσή της, σύμφωνα με τη στρατηγική της πρόθεση. Για την επίτευξη αυτών έχει γίνει επιτακτική η ανάγκη για στελέχωση από ικανούς ανθρώπους. Τα Assessment Centers μπορούν να συνεισφέρουν σε μεγάλο βαθμό στον εντοπισμό και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού.

Τι είναι το Κέντρο Αξιολόγησης; Ένα Κέντρο Αξιολόγησης αποτελείται από:

  • Πολλαπλές ικανότητες που πρέπει να αξιολογηθούν σε έναν υποψήφιο.
  • Πολλούς παρατηρητές ώστε να εξαλειφθεί η υποκειμενικότητα και να αυξηθεί η αντικειμενικότητα της διαδικασίας.
  • Πολλοί συμμετέχοντες.
  • Πολλές ασκήσεις: Ασκήσεις όπως role play, ανάλυση κατά περίπτωση, παρουσιάσεις, ομαδικές συζητήσεις κ.λπ.
  • Πολλαπλές προσομοιώσεις: Αναφορικά με τη δημιουργικότητα και την κριτική ικανότητα σε δεδομένες συνθήκες.
  • Πολλές παρατηρήσεις: Κάθε παρατήρηση θα πρέπει να ελέγχεται τουλάχιστον δύο φορές.

Ορισμένα χαρακτηριστικά που δεν συνιστούν κέντρα αξιολόγησης:

  • Οι διαδικασίες αξιολόγησης που δεν απαιτούν από τον συμμετέχοντα να αποδείξει εμφανείς αποκλίσεις της συμπεριφοράς, δεν είναι προσομοιώσεις της συμπεριφοράς.
  • Συνεντεύξεις σε επιτροπή ή μια σειρά από διαδοχικές συνεντεύξεις ως η μόνη τεχνική.
  • Η εξάρτηση από μία μόνο τεχνική (ανεξάρτητα από το αν είναι μια προσομοίωση) ως τη μοναδική βάση για την αξιολόγηση. Ωστόσο, μια ενιαία ολοκληρωμένη τεχνική αξιολόγησης που περιλαμβάνει διακριτά τμήματα που σχετίζονται με την εργασία (π.χ. μεγάλες, πολύπλοκες προσομοιώσεις ή εικονικά κέντρα αξιολόγησης με πολλά αναγνωρίσιμα στοιχεία και με πολλαπλές ευκαιρίες για παρατήρηση σε διαφορετικές καταστάσεις) μπορεί να αποτελέσει μια άσκηση ενός κέντρου αξιολόγησης.
  • Η Αξιολόγηση από έναν και μοναδικό αξιολογητή.
  • Η χρήση πολλών προσομοιώσεων με περισσότερους από έναν αξιολογητή, αλλά χωρίς τη συγκέντρωση των δεδομένων.

Μερικά από τα πλέον βασικά κριτήρια για τα κέντρα αξιολόγησης και ανάπτυξης αποτελούν τα ακόλουθα:

1. Ανάλυση θέσεων εργασίας – Για την κατανόηση των προκλήσεων της απασχόλησης και των ικανοτήτων που απαιτούνται για την επιτυχή εκτέλεση της εργασίας.
2. Προκαθορισμός ικανοτήτων – Μοντελοποίηση των ικανοτήτων, οι οποίες θα δοκιμαστούν κατά τη διάρκεια της διαδικασίας.
3. Κατάταξη των συμπεριφορών – Συμπεριφορές που εμφανίζονται από συμμετέχοντες πρέπει να ενταχθούν σε ουσιαστικές και σχετικές κατηγορίες, όπως οι διαστάσεις, τα γνωρίσματα, τα χαρακτηριστικά, οι ικανότητες, τα προσόντα, οι δεξιότητες, οι ικανότητες και οι γνώσεις.
4. Τεχνικές αξιολόγησης – Αυτές περιλαμβάνουν μια σειρά από ασκήσεις για τη δοκιμή όσων συμμετέχουν αναφορικά με τις δυνατότητές τους. Κάθε ικανότητα ελέγχεται μέσω τουλάχιστον 2 ασκήσεων για τη συλλογή επαρκών αποδεικτικών στοιχείων για την παρουσία των ξεχωριστών προσόντων.
5. Προσομοιώσεις – Οι ασκήσεις πρέπει να προσομοιώνουν τις ευθύνες της εργασίας όσο γίνεται περισσότερο για την εξάλειψη των δυνητικών σφάλματων κατά την επιλογή.
6. Παρατήρηση – Η ακριβής και αντικειμενική παρατήρηση είναι η πιο κρίσιμη πτυχή των Assessment & Development Centers.
7. Παρατηρητές – Ένας αξιόπιστος αριθμός παρατηρητών χρησιμοποιείται για την εξάλειψη της υποκειμενικότητας και τις προκαταλήψεις από τη διαδικασία. Τους παρέχεται ολοκληρωμένη εκπαίδευση για τη διαδικασία πριν από τη συμμετοχή τους σε αυτήν.
8. Καταγραφή Συμπεριφοράς – Μια συστηματική διαδικασία καταγραφής πρέπει να χρησιμοποιείται από τους αξιολογητές για μελλοντική αναφορά. Η καταγραφή θα μπορούσε να είναι με τη μορφή χειρόγραφης σημείωσης, λίστα συμπεριφοράς, εγγραφή ήχου, βίντεο, κ.λπ.
9. Εκθέσεις – Κάθε παρατηρητής πρέπει να κάνει μια λεπτομερή έκθεση των παρατηρήσεών του πριν προχωρήσουν στη συζήτηση για την ολοκλήρωση των αποτελεσμάτων.
10. Ενσωμάτωση δεδομένων – Η συγκέντρωση των πληροφοριών από διάφορους αξιολογητές γίνεται μέσω στατιστικών τεχνικών.

«Οι δεξιότητες προς αξιολόγηση είναι ανάλογες με το σκοπό για τον οποίο γίνονται τα Κέντρα Αξιολόγησης» εξηγεί η Τόνια Παρίση, Υποδιευθύντρια, τμήμα Υπηρεσιών Ανθρώπινου Δυναμικού της KPMG. Η ίδια αναλύει: «Όταν ο σκοπός είναι αναπτυξιακός και τα αποτελέσματα των ΚΑ εστιάζουν στην αποτύπωση εκπαιδευτικών αναγκών, τότε μπορεί να χρησιμοποιηθεί το σύνολο των δεξιοτήτων που περιλαμβάνει μια εταιρεία στο πλαίσιο λειτουργίας της. Αντίστοιχα, όταν διενεργούνται για την κάλυψη μιας συγκεκριμένης θέσης ή για την αναγνώριση ταλέντων, τότε μπορούν να εστιάζουν περισσότερο στις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για τη θέση ή που χαρακτηρίζουν ένα “ταλέντο”. Οι δεξιότητες αφορούν σε αναλυτική και συνθετική ικανότητα, στρατηγική σκέψη, σε προγραμματισμό και οργάνωση, δυνατότητα διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού, καινοτομία και δημιουργικότητα κ.λπ.».

«Oι επαγγελματικές ιδιότητες (competencies) που αξιολογούνται μέσα από αυτές τις διαδικασίες αφορούν στη θέση εργασίας προς κάλυψη και θα πρέπει να μπορούν να παρατηρηθούν κατά τη διάρκεια του Κ/Α και κατ’επέκταση, να ‘’μετρηθούν’’», επισημαίνει η Σοφία Κατσαρά, Senior Consultant της Evalion και συνεχίζει: «Επομένως, οι ιδιότητες αυτές μπορεί να διαφέρουν ανά ρόλο, ωστόσο έχει βρεθεί ότι οι πιο κοινές ιδιότητες ανάμεσα σε πολλούς οργανισμούς είναι η Ηγεσία, η Ομαδικότητα, η Εργασία υπό Πίεση, η Επίλυση Προβλημάτων/Ανάλυση, η Επικοινωνία/Πειστικότητα. Όλες οι ιδιότητες που συνθέτουν ένα K/A πρέπει να είναι διακριτές μεταξύ τους, έτσι ώστε να μην υπάρχει αλληλοκάλυψη και σύγχυση μεταξύ των αξιολογητών και των αποτελεσμάτων της διαδικασίας».

Η Ειρήνη Σειραδάκη, Manager στο συμβουλευτικό τμήμα People and Change της PwC Ελλάδας επισημαίνει: «Οι δεξιότητες που αξιολογούνται μέσα από αυτές τις διαδικασίες και ασκήσεις μπορούν να ποικίλλουν ευρέως ανάλογα με την στρατηγική της εταιρείας, τη θέση του αξιολογούμενου και την ειδικότητά του. Συνήθως περιλαμβάνουν αξιολόγηση τεχνικών ικανοτήτων (π.χ. αριθμητική ικανότητα, γνώση Η/Υ ή αντικειμένου εργασίας) έως σύνθετες δεξιότητες και ικανότητες (π.χ. στρατηγικός σχεδιασμός και ηγεσία). Κατά κανόνα, η πολυπλοκότητα των δεξιοτήτων προς αξιολόγηση συνδέεται αναλόγως με το ιεραρχικό επίπεδο και άρα το επίπεδο των απαιτήσεων από τη θέση».

Πλεονεκτήματα
«Τα Κέντρα Αξιολόγησης είναι μια σύνθετη διαδικασία κατά την οποία εξετάζονται με ειδική μεθοδολογία συγκεκριμένες ικανότητες και δεξιότητες, οι οποίες, με τη σειρά τους, έχουν επίσης επιλεχθεί με στοχευμένα κριτήρια» εξηγεί η Ε. Σειραδάκη, και συνεχίζει «Στόχος του Κέντρου Αξιολόγησης είναι να παράγει αντικειμενικά και στοιχειοθετημένα δεδομένα, με αποδεικτικά στοιχεία για την τεκμηρίωσή τους – με τον τρόπο αυτό ελαχιστοποιείται οποιοδήποτε στοιχείο ερμηνείας και υποκειμενικότητας σε σχέση με άλλες μεθόδους αξιολόγησης. Για τον ίδιο λόγο, τα Κέντρα Αξιολόγησης μπορούν να προσφέρουν εις βάθος ανάλυση των επιμέρους ικανοτήτων και δεξιοτήτων, επιτρέποντας την ανάδειξή τους καθώς και τη σύνδεση με στοχευμένες ενέργειες για την ενίσχυσή τους (εκπαιδευτικά προγράμματα)».

«Τα Κέντρα Αξιολόγησης συνιστούν το συνδυασμό μεμονωμένων μεθόδων αξιολόγησης του δυναμικού ενός ατόμου και εκεί ακριβώς έγκειται και το μεγαλύτερο πλεονέκτημά τους» τονίζει η Άννα Πολυχρονιάδου, Deputy Manager, της Evalion. Σύμφωνα με την ίδια «Αποδεικνύεται εμπειρικά και ερευνητικά, ότι όσο πιο πολλές ευκαιρίες δώσουμε σε ένα άτομο να επιδείξει το δυναμικό του, τόσο πιο αντιπροσωπευτική εικόνα θα έχουμε για αυτό. Τα Κ/Α δίνουν αυτήν τη δυνατότητα μέσα από μια σειρά ασκήσεων (προσομοιώσεις εργασιακών καταστάσεων, δομημένες συνεντεύξεις, ερωτηματολόγια προσωπικότητας ή κινήτρων κ.ά.). Ένα ακόμα σημαντικό πλεονέκτημα των Κ/Α είναι ο περιορισμός του υποκειμενικού παράγοντα, καθώς οι παρατηρητές-αξιολογητές είναι παραπάνω του ενός και δίνουν ανεξάρτητες, αλλά και συνδυαστικές κρίσεις, με αποτέλεσμα οι αποφάσεις να είναι “περισσότερο” αντικειμενικές». Στα πλεονεκτήματα που προσφέρουν τα κέντρα αξιολόγησης αναφέρθηκε διεξοδικά και η Τ. Παρίση σημειώνοντας χαρακτηριστικά:

  • Παρέχουν σε βάθος ανάλυση και αποτύπωση των επαγγελματικών δεξιοτήτων των στελεχών.
  • Ενισχύουν την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης και την αποδοχή των ευρημάτων από τους συμμετέχοντες, ιδιαίτερα όταν διενεργούνται από εξωτερικούς φορείς.
  • Μπορούν να εστιάσουν σε συγκεκριμένες δεξιότητες που θέλει να αξιολογήσει κάθε εταιρεία με την κατάλληλη προσαρμογή των εργαλείων αξιολόγησης.
  • Μπορούν να αξιοποιηθούν σε κάθε στάδιο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού όπως στην επιλογή στελεχών, στην αναγνώριση ταλέντων και μελλοντικών «ηγετών», σε προαγωγές και εσωτερικές μετακινήσεις.
  • Σε συνδυασμό με την αξιολόγηση της απόδοσης, παρέχουν ολοκληρωμένη εικόνα για το προφίλ και τις ικανότητες των συμμετεχόντων.

Διαφορές
Είναι όλες οι αξιολογήσεις ίδιες; Η σύντομη απάντηση είναι ένα ηχηρό όχι. Υπάρχουν πολλά είδη εργαλείων αξιολόγησης που έχουν στη διάθεσή τους τα στελέχη HR. Οι σωστές εκτιμήσεις μπορεί να αυξήσουν σημαντικά την ακρίβεια και την αποτελεσματικότητα των προσλήψεων, αλλά το να βρεθεί το σωστό εργαλείο, κατάλληλο για τις ανάγκες του οργανισμού αποτελεί από μόνο του μια πρόκληση. Σύμφωνα με την Τ. Παρίση, στα παρακάτω στοιχεία θα πρέπει να δώσουν ιδιαίτερη προσοχή οι οργανισμοί όταν επιλέγουν συνεργάτη για την αξιολόγηση των ανθρώπων τους:

  • Στη μεθοδολογία υλοποίησης– ύπαρξη πολλών αξιολογητών και εργαλείων αξιολόγησης ώστε να υπάρχει δυνατότητα διασταύρωσης των πληροφοριών.
  • Στη δυνατότητα του συνεργάτη να αναπτύξει εργαλεία αξιολόγησης προσαρμοσμένα στις δεξιότητες και ιδιαιτερότητες κάθε εταιρείας.
  • Στην εμπειρία του συνεργάτη γενικά στο σχεδιασμό και υλοποίηση ΚΑ, αλλά και ειδικότερα στην εμπειρία αξιολόγησης στελεχών του επιπέδου που ενδιαφέρει την εταιρεία.
  • Στο προφίλ των αξιολογητών.
  • Στην υποστήριξη που θα έχει η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού και η Διοίκηση πριν, κατά τη διάρκεια και μετά την ολοκλήρωση των ΚΑ.
  • Στους χρόνους ανταπόκρισης του συνεργάτη.
  • Στη δυνατότητα παροχής των απαραίτητων χώρων υλοποίησης από τον συνεργάτη.

«Προκειμένου τα αποτελέσματα της αξιολόγησης να είναι αντικειμενικά και αντιπροσωπευτικά, είναι αναγκαίο η διαδικασία αυτή να γίνεται μέσω μίας επιστημονικής και σαφώς προσδιορισμένης προσέγγισης, με τη χρήση έγκυρων και αξιόπιστων εργαλείων από εξειδικευμένους επαγγελματίες, οι οποίοι έχουν εκπαιδευτεί κατάλληλα στις αντίστοιχες μεθοδολογίες και διαθέτουν μεγάλη εμπειρία στο σχεδιασμό και την υλοποίηση Κ/Α» επισημαίνει η Δέσποινα Δαυίδου, Managing Consultant της Evalion και συνεχίζει: «Ο συνεργάτης θα πρέπει, επίσης, να είναι σε θέση να ανταποκριθεί στις ιδιαίτερες ανάγκες της εταιρείας και να προσφέρει λύσεις κατάλληλες και προσαρμοσμένες, ή ακόμα και να συμβουλεύσει τον οργανισμό στην αποφυγή μη-ενδεδειγμένων πρακτικών, με γνώμονα τη μέγιστη αξιοποίηση των δυνατοτήτων του προσωπικού».

Τύποι αξιολόγησης

1. Δομημένες Συνεντεύξεις
Ενδεχομένως κάποιοι θεωρούν ότι οι δομημένες συνεντεύξεις δεν αποτελούν αξιολόγηση. Ωστόσο, αυτό δεν είναι η απόλυτη αλήθεια αν ρωτάτε συγκεκριμένες ερωτήσεις που σχετίζονται με τις ικανότητες και αξιολογείτε τις απαντήσεις με ταξινόμηση. Οι πιο ακριβείς και αποτελεσματικές συνεντεύξεις είναι δομημένες, πράγμα που σημαίνει ότι τα ίδια ερωτήματα τίθενται σε όλους τους υποψήφιους και επικεντρώνονται σε σχετικές ικανότητες. Τα πιο αποτελεσματικά είδη των ερωτήσεων στις συνεντεύξεις είναι συμπεριφορές που αφορούν το παρελθόν και ζητούν από τους υποψηφίους συγκεκριμένα παραδείγματα που αποδεικνύουν μια συγκεκριμένη συμπεριφορά. Για παράδειγμα: Αναφέρετε μια στιγμή που έπρεπε να δώσετε μια εποικοδομητική ανατροφοδότηση σε έναν εργαζόμενο.

2. Βιογραφικά στοιχεία
Τα στοιχεία συμπεριφοράς του παρελθόντος είναι ο καλύτερος προγνωστικός δείκτης για μια μελλοντική συμπεριφορά. Η συλλογή πληροφοριών και οι ερωτήσεις σχετικά με τις εμπειρίες του παρελθόντος μπορεί να γίνουν με τη χρήση ερωτήσεων για τα βιογραφικά δεδομένα. Αυτές οι ερωτήσεις μπορούν να συμπεριληφθούν σε μια αίτηση ή σε μια online αξιολόγηση. Για παράδειγμα: Πόσες φορές έχετε απολυθεί από προηγούμενο εργοδότη κατά τα τελευταία πέντε χρόνια;

3. Αποθέματα προσωπικότητας
Τα βαθύτερα γνωρίσματα και χαρακτηριστικά μιας προσωπικότητας έχει αποδειχθεί ότι αποτελούν καλούς προγνωστικούς δείκτες της απόδοσης στην εργασία ανεξάρτητα από τον κλάδο απασχόλησης. Τυπικά η προσωπικότητα μετριέται μέσα από μια σειρά προσωπικών πεποιθήσεων και οι υποψήφιοι καλούνται να αξιολογήσουν κατά πόσο συμφωνούν ή διαφωνούν. Τα στοιχεία αυτά μετρούν τα συναισθήματα, τα ενδιαφέροντα και τις πεποιθήσεις τους και χρησιμοποιούν αυτές τις πληροφορίες για να εξάγουν συμπεράσματα σχετικά με ορισμένες ικανότητες. Για παράδειγμα: Μου αρέσει να είμαι ο αρχηγός της ομάδας.

4. Κρίση ανάλογα με την περίσταση
Εκτός από το να γνωρίζετε τι έχουν κάνει οι υποψήφιοι, πώς σκέφτονται και πώς αισθάνονται, η κρίση ανάλογα με την περίσταση θα σας δώσει μια ισχυρή ένδειξη για το πώς αυτοί θα χειριστούν ή θα αντιδράσουν σε ορισμένες περιπτώσεις. Οι εν λόγω εκτιμήσεις παρουσιάζουν υποθετικά σενάρια στους υποψηφίους και τους ζητάνε να αξιολογήσουν την αποτελεσματικότητα των διαφόρων απαντήσεων. Για παράδειγμα: Είστε ο ηγέτης μιας ομάδας και ένας από τους υπαλλήλους σας αγνοεί κατάφωρα την πολιτική ασφάλειας. Πώς θα αξιολογούσατε την αποτελεσματικότητα της ακόλουθης απάντηση; Ζητήστε από τον υπάλληλό σας να έρθει στο γραφείο σας για μια συζήτηση σχετικά την παραβίαση.

5. Προσομοιώσεις
Πολλοί υποψήφιοι δεν κατείχαν θέση απασχόλησης αντίστοιχη με εκείνη για την οποία υποβάλλουν αίτηση. Οι προσομοιώσεις επιτρέπουν στους εργοδότες να δούν πώς θα συμπεριφερθούν σε ένα περιβάλλον παρόμοιο με εκείνο στο οποίο θα πρέπει να εργάζονται. Οι προσομοιώσεις μπορούν να λάβουν πολλές μορφές, όπως παιχνίδια ρόλων και in basket ασκήσεις. Ορισμένες κατασκευαστικές εταιρείες μπορεί να έχουν πραγματικές ασκήσεις παραγωγής που απαιτούν από έναν υποψήφιο να επιδείξει σωματική εργασία.

6. Γνωστική Ικανότητα
Αυτές οι αξιολογήσεις μετράνε τη νοημοσύνη ενός ατόμου και την ικανότητά του να μαθαίνει. Έχει αποδειχθεί ότι το πόσο έξυπνος είναι κάποιος έχει στενή σχέση με την απόδοση στην εργασία. Ωστόσο, είναι σημαντικό να δομηθεί ένα σύστημα αξιολόγησης που χρησιμοποιεί περισσότερα στοιχεία από τη γνωστική ικανότητα.

7. Κινητήρια Δύναμη
Οι περισσότερες αξιολογήσεις επικεντρώνονται στην ικανότητα των υποψηφίων να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις της δουλειάς. Εκτός από το να ανακαλύψετε αν ο υποψήφιος μπορεί να κάνει τη δουλειά, είναι σημαντικό να εξετάσετε αν πραγματικά θέλει να κάνει τη δουλειά. Ερωτήσεις αναφορικά με τα κίνητρα αναζητούν τα χαρακτηριστικά της εργασίας σε σχέση με την επιθυμητή από τον υποψήφιο εργασία. Η αναντιστοιχία αυτή μπορεί να οδηγήσει σε turnover και απουσίες, οι οποίες είναι πολύ δαπανηρές για τους οργανισμούς. Για παράδειγμα: Ποια είναι η αγαπημένη σας δουλειά και γιατί;

8. Τεχνικές γνώσεις
Οι εκτιμήσεις αυτές εστιάζονται στις ειδικές γνώσεις που οι υποψήφιοι πρέπει να έχουν για να εκτελέσουν την εργασία. Για παράδειγμα, αν μια εταιρεία αναζητά έναν ηλεκτρολόγο ο υποψήφιος θα πρέπει να έχει ένα ορισμένο επίπεδο γνώσεων στο συγκεκριμένο αντικείμενο.

Γενικές οδηγίες «χρήσης»

  • Χρήση πολλαπλών Αξιολογήσεων: Μια διαδικασία πρόσληψης θα πρέπει να έχει πολλά βήματα και vα χρησιμοποιεί καλά ανεπτυγμένα εργαλεία αξιολόγησης σε κάθε στάδιο. Για παράδειγμα, μια τυπική διαδικασία για την πρόσληψη ενός ηγέτη / manager μπορεί να περιλαμβάνει ένα σκανάρισμα βιογραφικού, μια δομημένη τηλεφωνική συνέντευξη, μια online αξιολόγηση και τελικά μια δομημένη συνέντευξη.
  • Εναρμονίστε τις ικανότητες με την αξιολόγηση: Η πιο ακριβής και κατάλληλη αξιολόγηση εξαρτάται από το τι ακριβώς θέλουμε να μετρήσουμε. Κάθε τύπος αξιολόγησης έχει τα δικά του πλεονεκτήματα και τις δικές του αδυναμίες. Δεν θα θέλετε να χρησιμοποιήσετε μια αξιολόγηση προσωπικότητας για τη μέτρηση των δεξιοτήτων παρουσίασης. Εάν αυτή η ικανότητα είναι σημαντική, μια προσομοίωση θα ήταν πιο κατάλληλη.
  • Αποτελεσματικότητα: Στη διαδικασία των προσλήψεων χρησιμοποιείστε τις αξιολογήσεις εκεί ακριβώς που νομίζετε ότι μπορούν να προσθέσουν τη μεγαλύτερη αξία. Οι πιο πλήρεις αξιολογήσεις θα πρέπει γίνονται όταν πια οι υποψήφιοι θα είναι λιγότεροι στον αριθμό. Ωστόσο, αν έχετε πολλούς υποψηφίους στην αρχή της διαδικασίας, βρείτε μια σύντομη μορφή αξιολόγησης που μπορεί να βοηθήσει να ελέγξετε γρήγορα τα βασικά προσόντα των υποψηφίων.
  • Χρησιμοποιήστε αξιολογήσεις για τη διαδικασία επιλογής: Σιγουρευτείτε ότι χρησιμοποιείτε τις αξιολογήσεις που έχουν αναπτυχθεί για τη διαδικασία επιλογής. Υπάρχουν αρκετές από τις διαθέσιμες στην αγορά αξιολογήσεις που προορίζονταν για κάποιον άλλο σκοπό. Βεβαιωθείτε ότι η αξιολόγηση που χρησιμοποιείτε έχει σαφείς πληροφορίες σχετικά με την εγκυρότητα και την αξιοπιστία της. Να είστε εξόχως επιφυλακτικοί με αυτά τα εργαλεία που πρεσβεύουν ότι έχουν εφαρμογή σε όλες τις περιπτώσεις. Είναι πολύ πιθανό ότι αυτοί οι τύποι των αξιολογήσεων δεν είχαν αναπτυχθεί για τη διαδικασία των προσλήψεων.
  • Να είστε συνεπείς: Όποια εργαλεία κι αν αποφασίσετε να χρησιμοποιήσετε, χρησιμοποιήστε τα με συνέπεια. Καθιερώστε πρότυπα και εφαρμόστε τα σε κάθε υποψήφιο με τον ίδιο τρόπο. Βεβαιωθείτε ότι οι αξιολογήσεις και οι μετρήσεις τους είναι σχετικές με τη θέση που θέλετε να καλύψετε. Επειδή κάποια αξιολόγηση περιλαμβάνει μια μέτρηση δεν σημαίνει ότι θα πρέπει να βαρύνει τη λήψη της απόφασής σας. Έχετε την επιλογή να μην την χρησιμοποιήσετε αν δεν αποτελεί σημαντική παράμετρο για την επιτυχία στη δουλειά.

Facts & Figures
Σε σχετική έρευνα με τίτλο «A Global Survey of Assessment Centre Practices A Research Report» που πραγματοποιήθηκε από την εταιρεία a&dc και το Colorado State University, πριν από ένα περίπου χρόνο, αναδείχθηκαν ενδιαφέροντα στοιχεία για τη χρήση των Κέντρων Αξιολόγησης. Οι συμμετέχοντες ρωτήθηκαν αναφορικά με το διάστημα που ο οργανισμός ή το συγκεκριμένο τμήμα χρησιμοποιούσαν Κέντρα Αξιολόγησης καθώς και για πόσο καιρό στο μέλλον σκόπευαν να τα αξιοποιήσουν (Σχ. 1), (Σχ. 2). Υπήρχαν αρκετές διαφορές στο δείγμα αναφορικά με το χρόνο που οι συμμετέχοντες οργανισμοί χρησιμοποιούσαν Κ/Α. Οι μισοί περίπου επισήμαναν ότι τα χρησιμοποιούν για τρία ή και λιγότερα χρόνια. Στη συνέχεια οι συμμετέχοντες κλήθηκαν να αναφέρουν τον πρωταρχικό στόχο για τη χρήση τους. Ο στόχος της συγκεκριμένης ερώτησης ήταν να διακρίνει κατά πόσο μέσω των Κέντρων Αξιολόγησης δίνεται έμφαση στην επιλογή νέων εργαζομένων ή στην ανάπτυξη του υπάρχοντος ανθρώπινου δυναμικού (Σχ. 3).

Στην ίδια έρευνα οι συμμετέχοντες ανέφεραν το πόσες ικανότητες αξιολογούνται στα Κ/Α. Αν και οι διεθνείς προδιαγραφές δεν αναφέρουν μικρότερο και μεγαλύτερο αριθμό ικανοτήτων που πρέπει να αξιολογηθούν οι επιστημονικές έρευνες προτείνουν ότι όσο πιο πολλές αξιολογούνται τόσο πιο έγκυρη γίνεται η μέτρηση. Οι Thorton και Rupp προτείνουν ότι τα κέντρα αξιολόγησης δεν θα πρέπει να επιχειρούν να αξιολογήσουν περισσότερες από 7 διαστάσεις. Είναι σαφές ότι σε ολόκληρο το δείγμα το 49% συμμορφώνεται με αυτήν την άποψη. Είναι λοιπόν ανησυχητικό ότι μόλις τα μισά Κ/Α υπερβαίνουν αυτό το σημείο αναφορά με 17% του δείγματος να επιχειρεί να αξιολογήσεις 11 ή και περισσότερες ικανότητες. Η περίληψη τόσων πολλών ικανοτήτων σε ένα Κ/Α μπορεί να έχει αντίκτυπο στην εγκυρότητά του (Σχ. 4).