Workplace mobility: Από μακριά και… επιτυχημένοι!

Η αλλαγή από την εργασία με συγκεκριμένο ωράριο και σε ένα καθορισμένο επαγγελματικό περιβάλλον σε ένα μοντέλο όπου η φυσική παρουσία και οι εργασιακές ώρες δεν ήταν προαπαιτούμενα, τουλάχιστον σε μια πλήρους απασχόλησης εργασία, είναι κάτι που εξελίσσεται με γοργούς ρυθμούς. Η κινητικότητα ίσως έχει αλλάξει περισσότερο από οτιδήποτε άλλο τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις δραστηριοποιούνται, δημιουργώντας μεγάλες ευκαιρίες αλλά και μεγάλες προκλήσεις. Ο πολλαπλασιασμός των κινητών εφαρμογών επιτρέπει στους «έξυπνους» εργαζόμενους να εκτελούν οποιαδήποτε εργασία, οποτεδήποτε και οπουδήποτε. Η κινητικότητα παίζει πρωτεύοντα ρόλο στην ψηφιοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών και έχει επεκταθεί από μία μόνο IT-κεντρική προσέγγιση στο να επηρεάσει κάθε ενιαία μονάδα εντός του οργανισμού. Οι πρωτοβουλίες του ψηφιακού χώρου εργασίας μετατοπίζονται ώστε να έχουν ακόμα πιο πολύ στο επίκεντρό τους «έξυπνους» εργαζόμενους. Η κινητικότητα διαδραματίζει βασικό ρόλο στη σχέση μεταξύ των εταιρειών και των πελατών τους αλλά και των οικοσυστημάτων τους, δημιουργώντας νέα επιχειρηματικά μοντέλα και περιβάλλοντα συνεργασίας.

Οι εργαζόμενοι αυξάνουν τη χρήση της δικής τους συσκευής και των εφαρμογών τους για την πρόσβαση σε εταιρικούς πόρους – γνωστούς ως Bring-Your-Own-Device/BYOD – ή το Bring-Your-Own-Applications (BYOA). Αυτό δημιουργεί περισσότερη πολυπλοκότητα γύρω από τη διαχείριση και τον καθορισμό των πολιτικών ασφαλείας για να διασφαλιστεί ότι δεν θίγονται οι ευαίσθητες πληροφορίες κατά την κλοπή ή την απώλεια τερματικών και να διασφαλιστεί η σωστή χρήση των εγκατεστημένων εφαρμογών. Υπάρχουν νέες συσκευές με νέα λειτουργικά συστήματα ή λειτουργικά συστήματα με διαφορετικές εκδόσεις που αυξάνουν την πολυπλοκότητα της διαχείρισης και της εξέλιξής τους: Smartphones, Tablets, 2 σε 1, Wearables.

Η χρήση αυτών των εφαρμογών μπορεί να αυξήσει την κατανάλωση δεδομένων σε όλες τις συσκευές και, συνεπώς, το κόστος τηλεπικοινωνιών. Αυτό δημιουργεί την ανάγκη για μεγαλύτερο έλεγχο της κατανάλωσης δεδομένων. Η κινητικότητα έχει καταστεί η θεμελιώδης παράμετρος για την αύξηση της παραγωγικότητας της επιχείρησης. Η τεχνολογία αλλάζει πολύ γρήγορα και η συνεχής προσαρμογή είναι πρωταρχικής σημασίας. Αυτή η καινοτομία είναι το στοιχείο που θα συνεχίσει να κρατάει ζωντανές τις επιχειρήσεις σε έναν ψηφιακό κόσμο.

Όπως αναφέρθηκε, η κινητικότητα των επιχειρήσεων διαδραματίζει έναν εξαιρετικά σημαντικό ρόλο σε αυτή την κίνηση προς το ψηφιακό εργασιακό περιβάλλον. Το σχήμα 1 δείχνει μερικούς από τους κύριους στόχους για τις επιχειρήσεις όταν υιοθετούν την κινητικότητα και τις στρατηγικές ψηφιακού χώρου εργασίας.

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΤΑΣΕΙΣ
Καθώς αξιολογείτε τις τάσεις της κινητικότητας του ανθρώπινου δυναμικού και τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουν την επιχείρησή σας, συνειδητοποιήστε ότι αντικατοπτρίζουν έναν όλο και πιο «κινητό» τρόπο ζωής. Περισσότεροι άνθρωποι από ποτέ διαθέτουν smartphones (82%). Επιπλέον, μεταξύ των νέων δημογραφικών, ο αριθμός αυτός είναι σχεδόν καθολικός (93%). Και είμαστε πιο εξαρτημένοι από ποτέ από τα τηλέφωνά μας καθώς τα ελέγχουμε κατά μέσο όρο 47 φορές την ημέρα.

Ωστόσο, οι επιχειρήσεις δεν έχουν ακόμη βρει έναν τρόπο για να συμβαδίζουν με αυτές τις αλλαγές. Ενώ το 98% των επιχειρήσεων επιβεβαίωσε ότι οι εργαζόμενοί τους χρησιμοποιούν προσωπικά smartphones για επιχειρηματικούς σκοπούς, μόνο το 20% των επιχειρήσεων τους παρέχει αυτά τα smartphones. Δυστυχώς, αυτό αφήνει την εταιρεία ευάλωτη σε κινδύνους ασφαλείας.

Λόγω της διάδοσης κινητών συσκευών στον χώρο εργασίας, υπάρχουν περισσότεροι εργαζόμενοι οι οποίοι είναι εφικτό να ενταχθούν σε ένα τέτοιο ανθρώπινο δυναμικό. Μέχρι το 2020, οι εκτιμήσεις δείχνουν ότι αυτό το δυναμικό θα είναι ισχυρό, περίπου 105,4 εκατομμύρια. Αυτό μεταφράζεται σε περίπου 72,3% του ανθρώπινου δυναμικού στις ΗΠΑ. Σε παγκόσμιο επίπεδο, ο αριθμός αυτός θα φθάσει τα 1,87 δισεκατομμύρια μέχρι το 2020 ή το 42,5% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού. Παρατίθενται μερικές από τις τάσεις στην κινητικότητα των εργαζομένων:

    #1 Περισσότερο BYOD, περισσότερες προσωπικές συσκευές στην εργασία.

Η BYOD (Φέρτε τη δική σας συσκευή) είναι μια τάση των εργαζομένων να χρησιμοποιούν τις προσωπικές κινητές συσκευές τους -συνήθως smartphones και tablets- για επαγγελματικούς σκοπούς. Καθώς οι άνθρωποι εξαρτώνται περισσότερο από τις συσκευές τους καθημερινά, θέλουν επίσης να τις χρησιμοποιούν στο γραφείο. Το BYOD ευνοεί την αυξανόμενη ευελιξία των εργαζομένων -επιτρέποντάς τους να εργάζονται από οπουδήποτε και ανά πάσα στιγμή- αυξάνοντας έτσι την παραγωγικότητα. Αλλά αυτό το κίνημα εισάγει στις επιχειρήσεις ένα σύνολο προκλήσεων, συμπεριλαμβανομένων του τρόπου υποστήριξης πολλαπλών λειτουργικών συστημάτων και μοντέλων συσκευών, νομικών ανησυχιών και εταιρικής ασφάλειας έναντι προσωπικής και ιδιωτικής ζωής.

    #2 Περισσότερη κινητικότητα στο ανθρώπινο δυναμικό, πιο απομακρυσμένοι εργαζόμενοι.

Η αυξανόμενη κινητικότητα επιτρέπει μεγαλύτερες προσπάθειες για την εφαρμογή απομακρυσμένων εργατικών δυνατοτήτων. Οι σύγχρονοι εργαζόμενοι αποφεύγουν τις μεγάλες μετακινήσεις και τα παραδοσιακά γραφεία έναντι ενός πιο ευέλικτου τρόπου εργασίας. Η απομακρυσμένη εργασία γίνεται επίσης πιο πρακτική καθώς οι εταιρείες επιτρέπουν σε περισσότερους εργαζόμενους να έχουν πρόσβαση στις επιχειρηματικές πληροφορίες και μεθόδους επικοινωνίας χρησιμοποιώντας προσωπικές συσκευές. Πρόσφατες έρευνες δείχνουν ότι το 84% των οργανισμών απασχολεί ήδη απομακρυσμένους εργαζόμενους.

    #3 Περισσότερες εφαρμογές και εργαλεία σε cloud σε σχέση με τις εγκαταστάσεις.

Με την κινητικότητα και την απομακρυσμένη εργασία να κερδίζουν την προτίμηση των ανθρώπων, οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν το ενδεχόμενο να μεταφέρουν παραδοσιακές εφαρμογές και εργαλεία εσωτερικού χώρου στο Cloud. Εκεί, οι εργαζόμενοι μπορούν να έχουν πρόσβαση στους πόρους της επιχείρησης σε μια πιο ευέλικτη βάση 24/7 και όχι μόνο όταν βρίσκονται στο γραφείο.


ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ ΤΑΣΕΩΝ
Αυτές οι τάσεις μεταδίδουν μια διάχυτη επιθυμία στους εργαζόμενους να ακολουθήσουν δρόμους μεγαλύτερης παραγωγικότητας. Περισσότεροι από τα δύο τρίτα (83%) των παγκόσμιων εργαζομένων πιστεύουν ότι η πρόοδος στην τεχνολογία και στην κινητικότητα τους έχει καταστήσει πιο παραγωγικούς. Αλλά συνολικά, οι εργαζόμενοι δεν πιστεύουν ότι πρέπει να εργαστούν σε ένα γραφείο για να είναι παραγωγικοί. Αυτή η αλλαγή στη νοοτροπία των εργαζομένων απαιτεί επίσης, μια αναθεώρηση των διαχειριστικών προτεραιοτήτων. Ορισμένες από τις επιπτώσεις που πρέπει οι οργανισμοί να αναμένουν περιλαμβάνουν:

    #1 Οι εργαζόμενοι θα έχουν επιλογή.

Στην τρέχουσα αγορά, οι εργαζόμενοι προτιμούν εταιρείες που επιτρέπουν εξ αποστάσεως επιλογές εργασίας σε σχέση με εκείνες που δεν το κάνουν. Καθώς περισσότερες εταιρείες υιοθετούν προγράμματα απομακρυσμένων εργαζομένων, θα είναι πιο δύσκολο για τους εργοδότες να διαφοροποιηθούν. Οι ευρείες ευκαιρίες εξ αποστάσεως εργασίας ενδέχεται να δυσκολέψουν τη διακράτηση των εργαζομένων.

    #2 Η ασφάλεια γίνεται η πιο άμεση ανησυχία.

Ένα σημαντικό μέλημα είναι το πώς η υποδοχή των απομακρυσμένων εργαζομένων μπορεί να αυξήσει την έκθεση της εταιρείας σε παραβιάσεις της ασφάλειας και στην απώλεια δεδομένων. Η διείσδυση προσωπικών συσκευών στον χώρο εργασίας αφήνει τα τμήματα πληροφορικής να εμπλακούν ώστε να παρέχουν στους εργαζόμενους τους πόρους τους, ενώ ταυτόχρονα ελέγχουν τη ροή των δεδομένων.

    #3 Η ευρύτερη χρήση της συσκευής και η υποδοχή των απομακρυσμένων εργαζομένων οδηγεί σε δύσκολες ερωτήσεις.

Αυτές οι τάσεις σας αναγκάζουν να αντιμετωπίζετε τα αυξανόμενα ζητήματα. Επιθυμεί η επιχείρησή σας να δεχθεί την ευρύτερη αποδοχή του BYOD, δεδομένων των προκλήσεων που αντιπροσωπεύει; Και αν εφαρμόσετε πρωτοβουλίες απομακρυσμένων εργαζομένων, πώς διαχειρίζεστε αποτελεσματικά τους απομακρυσμένους εργαζόμενους και πώς παρακολουθείτε την παραγωγικότητα τους; Ακόμη και έξω από το γραφείο, οι άνθρωποί σας χρειάζονται ηγεσία, αναγνώριση και να αισθάνονται μέρος ενός μεγαλύτερου οργανισμού. Η κουλτούρα και ο τρόπος διαχείρισης του εταιρικού σχήματος θα απασχολήσουν περισσότερο τους εργαζομένους. Ως αποτέλεσμα, οι διαχειριστές θα χρειαστούν πρόσθετα εργαλεία για την παρακολούθηση της ροής εργασίας και των μετρήσεων απόδοσης των εργαζομένων.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ
Η κατανόηση αυτών των τάσεων δεν είναι ο τελικός στόχος. Αυτό που είναι πιο σημαντικό είναι να προσδιορίσετε τις ευκαιρίες που παρουσιάζουν και να αποφασίσετε πώς θα πρέπει να τις αξιοποιήσει ο οργανισμός σας. Ενδεικτικές λύσεις που βοηθούν στην εκτίμηση της κατάστασης:

    #1 Βρείτε την πολιτική του BYOD που λειτουργεί για εσάς.

Το BYOD δεν ταιριάζει οπουδήποτε, οπότε εναπόκειται στις επιχειρήσεις να αποφασίσουν πώς θα αντιμετωπίσουν αυτό το φαινόμενο. Ορισμένοι οργανισμοί προχωρούν τόσο πολύ ώστε να απαγορεύσουν τις προσωπικές συσκευές στον χώρο εργασίας. Στο άλλο άκρο του φάσματος, ορισμένες επιχειρήσεις παρέχουν στους ανθρώπους τους συσκευές εξοπλισμένες με ομοιόμορφα λειτουργικά συστήματα και πρωτόκολλα ασφαλείας. Άλλοι αντιλαμβάνονται τη διαφορά και επιτρέπουν προσωπικές συσκευές, αλλά χρησιμοποιούν εργαλεία όπως big data για να παρέχουν υποστήριξη και ασφάλεια σε όλο το σύστημα. Η σωστή εφαρμογή big data και analytics μπορεί να παρέχει υποστήριξη που προσφέρει τις σωστές πληροφορίες στη συσκευή του σωστού εργαζόμενου.

    #2 Εφαρμογή ευέλικτων ωρών και πολιτικών τηλεργασίας.

Διερευνήστε τις στρατηγικές απομακρυσμένης εργασίας για να δείτε τι ταιριάζει καλύτερα σε εσάς και στους ανθρώπους σας. Αν δεν είστε έτοιμοι να μετακινήσετε το μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού σας εκτός του χώρου εργασίας, ξεκινήστε με μερικούς μόνο. Σε μια πρόσφατη έρευνα, διαπιστώθηκε ότι πολλοί millennial εργαζόμενοι εκτιμούν τις ευέλικτες ώρες εργασίας και τον προσωπικό χρόνο. Προτιμούν, επίσης, εταιρείες που προσφέρουν την ευκαιρία να εργάζονται από απόσταση και όχι να μετακινούνται.

    #3 Διερευνήστε τις διαθέσιμες επιλογές της τεχνολογίας.

Μην παγιδεύεστε όταν πρόκειται για την τεχνολογία. Αυτό δεν είναι εύκολο, ειδικά όταν αναδύονται συνεχώς νέες. Ακόμη και οι γνωστές τεχνολογίες υφίστανται δραστικές αλλαγές μέσα σε ελάχιστα χρόνια. Και καθώς προσαρμόζετε τη διαχείριση ενός πιο κινητικού ανθρώπινου δυναμικού, θα χρειαστεί να αξιολογήσετε τα εργαλεία επικοινωνίας που παρέχετε. Για να είστε ενημερωμένοι αναφορικά με τα τελευταία εργαλεία βελτίωσης της παραγωγικότητας, μπορείτε να επιλέξετε να το κάνετε μόνοι σας ή να το αναθέσετε σε κάποιον άλλο. Αυτό το καθήκον συχνά «πέφτει» στο τμήμα πληροφορικής, το οποίο επιλέγει την τελική σύσταση.

    #4 Εκπαιδεύστε ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής.

Ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής δεν είναι απλώς ένα τμήμα που σχεδιάζει λεπτομερώς πώς θα επιτύχει τους στόχους του. Πρόκειται για μια πρόσφατη βιομηχανική ονομασία για τα τμήματα πληροφορικής που αξιολογούν και υιοθετούν προοδευτικά τεχνολογίες που συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων και την ανάπτυξη της εταιρείας. Ένα στρατηγικό τμήμα πληροφορικής μπορεί να αξιολογήσει τις αναδυόμενες τεχνολογίες και να εισηγηθεί σχετικά με το αν είναι κατάλληλες για την επιχείρησή σας. Το αναδυόμενο εξ αποστάσεως ανθρώπινο δυναμικό παρουσιάζει πρωτοφανείς προκλήσεις για τις επιχειρήσεις. Από την άλλη όμως, αντιπροσωπεύει ευκαιρίες για την επίτευξη νέων επιπέδων παραγωγικότητας και ανάπτυξης.


Viewpoint
WORKPLACE MOBILITY Ή ΑΛΛΙΩΣ ΒΟΥΤΩΝΤΑΣ ΣΤΗΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΠΙΣΙΝΑ ΤΑΛΕΝΤΩΝ

    Χριστίνα Ρότσου
    Human Resources Professional

Η γνώση και η εμπειρία που μπορεί να διαθέτει ένα άτομο, καθώς και οι ιδιότητες που τον κάνουν αυτό που είναι στο σύνολό του, είναι κάποιοι από τους παράγοντες που κάνουν έναν εργαζόμενο ιδανικό για μια εταιρεία. Οι ικανότητες και ο χαρακτήρας του κάθε ένα τον κάνουν μοναδικό. Σε αυτή τη μοναδικότητα χρειάζονται πρόσβαση οι επιχειρήσεις. Τα τελευταία χρόνια, η διαθεσιμότητα των εργαζομένων έχει τραβήξει την προσοχή πολλών επιχειρήσεων που επιθυμούν να αυξήσουν την παραγωγικότητα, την επικοινωνία, τη συνεργασία, την αφοσίωση και την καλύτερη εξυπηρέτηση πελατών, μεταξύ άλλων. Καθώς οι Baby Boomers αποσύρονται, οι θέσεις τους καλύπτονται από πιο «ψηφιακές» γενιές. Αυτό οδηγεί σε μια αναπόφευκτη μετατόπιση της δυναμικής μιας εταιρείας και την ανάγκη για αλλαγές στην κουλτούρα μιας επιχείρησης. Για να μπορέσουν οι επόμενες γενιές να «πάρουν το τιμόνι» έχουν ξεκινήσει ήδη να κάνουν μη αναστρέψιμες αλλαγές στον χώρο εργασίας, κάτι το οποίο θα συνεχιστεί. Έννοιες όπως «γραφείο», «επιχειρησιακές σχέσεις», «ισορροπία προσωπικής και επαγγελματικής ζωής», «μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης», έχουν ήδη αρχίσει να αλλάζουν, αν όχι ήδη αλλάξει σε κάποια επαγγέλματα και χώρες. Η άνευ προηγουμένου πρόσβαση σε πληροφορίες και οι ισχυρές νέες μέθοδοι επικοινωνίας έχουν δημιουργήσει μια δίοδο έτσι ώστε όλες οι επιχειρήσεις να έχουν πρόσβαση στην παγκόσμια δραστηριότητα. Καθώς η αγορά εργασίας έχει ανοίξει σε παγκόσμιο επίπεδο, η απομακρυσμένη εργασία γίνεται ολοένα και περισσότερο δυνατή, με αποτέλεσμα να γίνεται όλο και πιο δύσκολο να διατηρηθούν οι εργαζόμενοι από μια εταιρεία.

Βασιζόμενες σε αυτές τις εξελίξεις, πολλές εταιρείες χρησιμοποιούν ήδη απομακρυσμένους εργαζομένους συστηματικά. Με τα παραπάνω ως δεδομένα, η ευελιξία των επιχειρήσεων ως προς τον τρόπο με τον οποίο διαχειρίζονται τους εργαζομένους τους σε σχέση με την υποχρεωτική ή μη παρουσία τους στον χώρο εργασίας, καθίσταται απαραίτητη για να είναι δυνατή η διαχείριση ενός πολύ ανεξάρτητου και αυτό-παρακινούμενου ανθρώπινου δυναμικού. Ως εκ τούτου οι εταιρείες οι οποίες θα μπορέσουν να ανταποκριθούν στις αλλαγές που έρχονται, ή έχουν ήδη φτάσει, θα είναι αυτές που θα μπορέσουν να διατηρήσουν το δυναμικό τους και να έχουν στη διάθεσή τους περισσότερα κορυφαία ταλέντα.

Η εταιρική κουλτούρα παίζει έναν πολύ μεγάλο ρόλο για να επιτευχθεί κάτι τέτοιο καθώς θα πρέπει η εταιρεία να καλλιεργήσει τη δημιουργία μιας κοινότητας, η οποία να μπορεί να αλληλεπιδρά εξ αποστάσεως. Οι εταιρείες θα χρειαστεί να αλλάξουν νοοτροπία και να αξιολογούν την απόδοση των εργαζομένων βάσει των αποτελεσμάτων που φέρνουν και βάσει των πραγματικών αναγκών της θέσης και της φυσικής παρουσίας τους στον χώρο εργασίας.

Παρόλα αυτά, πολλές εταιρείες μέχρι και σήμερα διστάζουν να εφαρμόσουν ένα τέτοιο μοντέλο λειτουργίας, καθώς θεωρούν τη φυσική παρουσία ως έναν τρόπο ελέγχου του εργαζομένου. Εάν όμως θα θέλουν να έχουν πρόσβαση στην παγκόσμια πισίνα ταλέντων, θα πρέπει να αποδεχτούν αυτή την αλλαγή.

Business Studies: Τι σπουδάζεις εκεί που εργάζεσαι;

Είναι ευρέως γνωστό το «αστείο», όπου ο CFO ρωτάει τον HR Director «Τι θα γίνει αν επενδύσουμε στην εκπαίδευση των ανθρώπων του οργανισμού και μετά αυτοί αποχωρήσουν;». Για να λάβει την απάντηση: «Τι θα γίνει αν δεν επενδύσουμε στην εκπαίδευσή τους και μείνουν;». Η εκπαίδευση αποτελεί μια εξαιρετική ευκαιρία για την επέκταση της βάσης γνώσεων όλων των εργαζομένων, αλλά πολλοί εργοδότες θεωρούν δαπανηρές τις όποιες ευκαιρίες ανάπτυξης. Οι εργαζόμενοι, επίσης, χάνουν χρόνο εργασίας όταν παρακολουθούν εκπαιδευτικά προγράμματα, τα οποία ενδέχεται να καθυστερήσουν την ολοκλήρωση των έργων και των καθηκόντων τους. Παρά τα δυνητικά μειονεκτήματα, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη παρέχουν, τόσο στο σύνολο της εταιρείας όσο και μεμονωμένα στους εργαζομένους, οφέλη που καθιστούν το κόστος και τον χρόνο μια αξιόλογη επένδυση.

«Οι αγορές αλλάζουν, οι οργανισμοί αλλάζουν, οι καριέρες αλλάζουν», επισημαίνει ο Δρ. Κυριάκος Κυριακόπουλος, Αντιπρύτανης Ακαδημαϊκών Προγραμμάτων, Aκαδημαϊκός Διευθυντής του Executive MBA & του ALBA-EUROBANK MBA in Financial Services, Καθηγητής Στρατηγικής και Μάρκετινγκ, ALBA Graduate Business School, The American College of Greece και συνεχίζει: «Η απόκτηση και ανανέωση γνώσεων, εμπειριών, και δεξιοτήτων είναι σημαντικά εφόδια στην εποχή μας, που προσδιορίζεται από την 4η Βιομηχανική Επανάσταση (αυτοματισμοί, ρομπότ, κώδικες, τεχνητή νοημοσύνη κ.ά.), αλλάζουν την παραγωγή, απασχόληση, επικοινωνία, και την κοινωνία. Ίσως, τα πιο σημαντικά οφέλη (και πλεονεκτήματα) σε αυτήν περίοδο ταχύτατων αλλαγών είναι η διεύρυνση των οριζόντων, ώσμωση με διαφορετικές κουλτούρες και επαγγελματικά υπόβαθρα και απόκτηση νοοτροπίας επαγγελματία. Τα μεταπτυχιακά ενισχύουν την ικανότητα επίλυσης εταιρικών προβλημάτων και λήψης αποφάσεων, πράγμα που ενισχύει την προστιθέμενη αξία των υποψήφιων. Παράλληλα, βοηθούν τον φοιτητή να τονώσει την ολιστική αντίληψη που με τη σειρά του είναι κρίσιμο κριτήριο σε θέσεις ευθύνης. Τέλος, πέρα από τα εργασιακά οφέλη, για πολλούς αποφοίτους ένα μεταπτυχιακό στη διοίκηση επιχειρήσεων προσφέρει την ευκαιρία να αναζητήσουν το πραγματικό κίνητρο και την προσφορά που θέλουν να κάνουν στην κοινωνία».

ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΥΧΟΝ ΑΔΥΝΑΜΙΩΝ
Ενδέχεται κάποιοι εργαζόμενοι να έχουν αδυναμίες/κενά στις δεξιότητές τους στον χώρο εργασίας. Ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα τους επιτρέπει να βελτιωθούν και να γίνουν πιο αποδοτικοί στο αντικείμενό τους. Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης φέρνει όλους τους εργαζόμενους σε υψηλότερο επίπεδο έτσι ώστε όλοι να έχουν παρόμοιες δεξιότητες και γνώσεις. Αυτό συμβάλλει στη μείωση των αδύναμων σημείων εντός της εταιρείας και ενισχύει τους ανθρώπους που μπορεί να βασίζονται σε μεγάλο βαθμό σε άλλους για να ολοκληρώσουν κάποια καθήκοντα. Η παροχή της απαιτούμενης εκπαίδευσης δημιουργεί ένα συνολικά ενημερωμένο ανθρώπινο δυναμικό με εργαζόμενους που μπορούν να αναλάβουν πολλά διαφορετικά έργα ανάλογα με τις ανάγκες, είτε εργάζονται σε ομάδες είτε εργάζονται ανεξάρτητα χωρίς συνεχή βοήθεια και εποπτεία από άλλους.

«Οι προκλήσεις στις μεταπτυχιακές σπουδές στο μάνατζμεντ αντανακλούν τις αλλαγές στην αγορά εργασίας και το “επιχειρείν” στη χώρα μας», εξηγεί ο Δρ. Κ. Κυριακόπουλος. Ο ίδιος υποστηρίζει πως «δεν είναι τυχαίο ότι οι εταιρείες δίνουν όλο και λιγότερο έμφαση στα τυπικά προσόντα και πτυχία και επικεντρώνονται σε ένα σύνολο “soft” δεξιοτήτων που αφορούν στην ικανότητα συνεργασίας σε δια-πολιτισμικά περιβάλλοντα, στην ικανότητα συνεχούς μάθησης, στη θετική ψυχολογία, στη δημιουργικότητα, στην ευελιξία κ.ά. Στις περιπτώσεις εκείνες όπου οι προκλήσεις είναι “οριζόντιες”, η ζήτηση για προγράμματα με ειδίκευση σε κλάδους που η ελληνική οικονομία έχει εξωστρέφεια, όπως η ναυτιλία και ο τουρισμός, είναι ιδιαίτερα ισχυρή. Παράλληλα, όμως, η πρόκληση της ψηφιακής οικονομίας επηρεάζει επίσης τη ζήτηση για προγράμματα σε Μarketing, Finance, HRM, Supply Chain Management, κάτι που αντανακλά την προτεραιότητα των επιχειρήσεων να δημιουργήσουν τις νέες δεξιότητες σε big data, analytics, digital marketing».

ΒΕΛΤΙΩΜΕΝΗ ΑΠΟΔΟΣΗ
Ένας εργαζόμενος που λαμβάνει την απαραίτητη εκπαίδευση είναι σε θέση να εκτελέσει καλύτερα την εργασία του. Γνωρίζει καλύτερα τις πρακτικές ασφάλειας και τις σωστές διαδικασίες για τις βασικές εργασίες. Η εκπαίδευση μπορεί, επίσης, να οικοδομήσει την αυτοπεποίθηση του ανθρώπου επειδή προσφέρει μια καλύτερη κατανόηση του κλάδου αλλά και των ευθυνών της δουλειάς του. Αυτή η εμπιστοσύνη μπορεί να τον ωθήσει να εργάζεται πιο αποτελεσματικά αλλά και να σκεφτεί νέες ιδέες που θα τον βοηθήσουν να υπερέχει. Η συνεχής εκπαίδευση διατηρεί τους εργαζόμενους στην αιχμή των εξελίξεων κλάδου δραστηριοποίησης της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι που είναι ικανοί και αντιλαμβάνονται εγκαίρως τις εξελίξεις στον κλάδο βοηθούν την εταιρεία να κατέχει μια ηγετική θέση και αποτελούν ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για εκείνη.

ΣΥΝΟΧΗ
Ένα δομημένο πρόγραμμα κατάρτισης και ανάπτυξης διασφαλίζει ότι το ανθρώπινο δυναμικό έχει συνεπή εμπειρία και γνώσεις. Η συνέπεια είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις βασικές πολιτικές και διαδικασίες της εταιρείας. Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν τις προσδοκίες και τις διαδικασίες μέσα στην εταιρεία. Αυτό περιλαμβάνει την ασφάλεια, τις διακρίσεις και τις διοικητικές εργασίες. Το να εισέρχονται τα στελέχη ενός οργανισμού στη διαδικασία της τακτικής εκπαίδευσης, εξασφαλίζει ότι όλοι έχουν τουλάχιστον την έκθεση στις πληροφορίες.


ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗ
Οι εργαζόμενοι που έχουν πρόσβαση σε προγράμματα κατάρτισης και ανάπτυξης έχουν πλεονέκτημα έναντι των εργαζομένων σε άλλες εταιρείες, οι οποίοι αναγκάζονται να αναζητήσουν μόνοι τους ευκαιρίες κατάρτισης. Η επένδυση στην κατάρτιση που κάνει μια επιχείρηση δείχνει στους ανθρώπους της ότι εκτιμώνται και δημιουργεί έναν υποστηρικτικό χώρο εργασίας. Οι εργαζόμενοι μπορούν να αποκτήσουν πρόσβαση σε γνώσεις που δεν θα είχαν μάθει σε διαφορετική περίπτωση ή δεν θα είχαν αναζητήσει. Το ανθρώπινο δυναμικό που βλέπει ότι ο οργανισμός το εκτιμά και επενδύει σε αυτό αισθάνεται μεγαλύτερη ικανοποίηση για την εργασία του και έχει σαφώς υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης.

Τα απτά πλεονεκτήματα συνοδεύονται από εύλογα ερωτήματα αναφορικά με το πώς επιλέγεται ο εκπαιδευτικός φορέας, πώς το εκπαιδευτικό πρόγραμμα και η ποια είναι η κατάλληλη χρονική συγκυρία. Ο Δρ. Κ. Κυριακόπουλος δηλώνει σχετικά ότι «τα παραπάνω είναι δύσκολα ερωτήματα και απασχολούν νεαρούς αποφοίτους που επιζητούν να εισέλθουν στην αγορά εργασίας. Απασχολούν, επίσης, και επαγγελματίες σε διαφορετικά στάδια της καριέρας τους που επιζητούν ανάπτυξη και ανέλιξη. Μια προσεκτικά επιλεγμένη σχολή μπορεί να αποσβέσει την επένδυση σε MBA ή MSc με πολλούς διαφορετικούς τρόπους πέρα από ένα καλό μισθό ή ένα ευχάριστο εργασιακό περιβάλλον. Για τον λόγο αυτό, ο κάθε ενδιαφερόμενος θα πρέπει να χαράξει το όραμα της επαγγελματικής του εξέλιξης πριν επιλέξει την κατάλληλη σχολή και πρόγραμμα. Η ευκολία του προγράμματος, τα χαμηλά δίδακτρα ή η διαφήμιση είναι εν πολλοίς παραπλανητικά κριτήρια επιλογής. Αντίθετα, ο υποψήφιος πρέπει να δει την απόφασή του ως “επένδυση” στην προσωπική του ανάπτυξη και τις φιλοδοξίες για το τι καριέρα αλλά και ζωή θέλει να δημιουργήσει. Η ποιότητα των καθηγητών, η παιδαγωγική μέθοδος, οι προσωποποιημένες υπηρεσίες επαγγελματικής σταδιοδρομίας, η φήμη του προγράμματος στην επιχειρηματική κοινότητα πρέπει να αποτελούν τον γνώμονα αξιολόγησης των εναλλακτικών επιλογών».

ΧΩΡΙΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Οι εργαζόμενοι μπορούν να συμβάλλουν στην επιτυχία της επιχείρησης όταν εκπαιδεύονται για να εκτελούν τη δουλειά τους σύμφωνα με τα πρότυπα του κλάδου αλλά και τις ανάγκες της θέσης. Η κατάρτιση και η ανάπτυξη, οι οποίες είναι απαραίτητες τόσο για τη διοίκηση όσο και για το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού, αποτελούνται συνήθως από εκπαιδεύσεις στον χώρο εργασίας καθώς και προγράμματα σε συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες. Ορισμένες εταιρείες θεωρούν την εκπαίδευση περιττή δαπάνη αλλά εντοπίζοντας μερικές από τις αρνητικές επιπτώσεις στον οργανισμό ίσως θα πρέπει να αναθεωρήσουν.

ΔΥΣΑΡΕΣΤΗΜΕΝΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ
Οι εργαζόμενοι που αποδίδουν στη δουλειά τους διακατέχονται από μια αίσθηση υπερηφάνειας και προχωρούν σε υψηλότερες θέσεις. Όταν δεν υπάρχει εκπαίδευση, οι εργαζόμενοι ενδέχεται να δυσκολεύονται να εκτελέσουν σωστά την εργασία τους και κανένας από τους στόχους που τίθενται δεν είναι εφικτός. Αυτό οδηγεί σε χαμηλό ηθικό των εργαζομένων, γεγονός που οδηγεί σε turnover. Μια εταιρεία με φήμη για υψηλό turnover εργαζομένων είναι βέβαιο ότι δεν αποτελεί εργοδότη επιλογής και δεν είναι καθόλου ελκυστική για τα ταλέντα.

ΧΑΜΗΛΗ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ
Ο ρυθμός παραγωγικότητας είναι χαμηλός όταν οι εργαζόμενοι δεν γνωρίζουν αρκετά ώστε να εκτελούν την εργασία τους με αυτοπεποίθηση. Για να εξοικονομήσουν χρόνο και χρήμα, οι εργοδότες συχνά αναθέτουν το έργο της εκπαίδευσης σε ανθρώπους που εργάζονται για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα στην εταιρεία. Κάτι τέτοιο ούτε βιώσιμο είναι ούτε παραγωγικό καθώς από τη μία οι άνθρωποι αυτοί χάνουν χρόνο από τα δικά τους καθήκοντα και από την άλλη δεν μπορούν να αντικαταστήσουν την ανάγκη για δομημένα εκπαιδευτικά προγράμματα. Έτσι, το πιο πιθανό είναι να μειωθεί η συνολική παραγωγικότητα.

ΜΗ ΑΣΦΑΛΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Οι ειδικοί σε θέματα Επαγγελματικής Ασφάλειας και Υγείας επισημαίνουν ότι οι ανειδίκευτοι εργαζόμενοι είναι πιο ευάλωτοι σε τραυματισμούς. Αυτό συμβαίνει όταν οι εργαζόμενοι στερούνται τις γνώσεις και τις δεξιότητες που απαιτούνται για την ασφαλή χρήση εξοπλισμού και προμηθειών. Το πρόβλημα θα μπορούσε να είναι θανατηφόρο σε περιβάλλοντα εργασίας που περιέχουν βαριά μηχανήματα και επικίνδυνα υλικά.

Δεν αρκεί να έχουν καθιερωθεί διαδικασίες και πρωτόκολλα για δραστηριότητες που συνεπάγονται πιθανούς κινδύνους για την ασφάλεια. Οι εργαζόμενοι πρέπει να λαμβάνουν εκπαίδευση σχετικά με τις κατάλληλες διαδικασίες και τον τρόπο και τον χρόνο χρήσης τους. Οι προϊστάμενοι ή οι υπεύθυνοι πρέπει να διασφαλίσουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι κατανοούν τα πρωτόκολλα και αποδεικνύουν ότι μπορούν να τα ακολουθήσουν συστηματικά.


ΜΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ
Όταν όσοι κατέχουν managerial θέσεις δεν είναι επαρκώς εκπαιδευμένοι, επηρεάζουν ολόκληρη την εταιρεία. Ένας διευθυντής που είναι νέος στον ρόλο του, χρειάζεται εκπαίδευση για το πώς να διαχειριστεί τους ανθρώπους, να διαμοιράσει τα καθήκοντα, να επιλύσει τις συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων, να εμπνεύσει το ανθρώπινο δυναμικό και να προσαρμοστεί στις αλλαγές εντός της επιχείρησης. Οι εργαζόμενοι απευθύνονται στη διοίκηση για να λύσουν αυτά τα ζητήματα και απογοητεύονται όταν η διοίκηση είναι απούσα και αδυνατεί να δώσει λύσεις. Το ηθικό τους πέφτει και δεν ενδιαφέρονται τόσο για τη δουλειά τους ούτε για την παραγωγικότητά τους. Πολύ συχνά, οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν την επιχείρηση, ενώ ο αναποτελεσματικός διευθυντής παραμένει, αλλά εξακολουθεί να μην λαμβάνει την εκπαίδευση που θα μπορούσε να τον βοηθήσει να εξελιχθεί σε καλύτερο manager.

ΑΥΞΗΜΕΝΕΣ ΔΑΠΑΝΕΣ
Μια εταιρεία που δεν εκπαιδεύει τους ανθρώπους της μπορεί να αναμένει αύξηση σε ένα ευρύ φάσμα εξόδων/δαπανών, όπως:

  • Το κόστος της ιατρικής περίθαλψης του ανθρώπινου δυναμικού λόγω τραυματισμών που προκλήθηκαν από ανειδίκευτη χρήση εξοπλισμού και προμηθειών.
  • Αποζημίωση πελατών για ελαττωματικά προϊόντα.
  • Το κόστος της υπεράσπισης της επιχείρησης από αγωγές από εργαζόμενους που ισχυρίζονται ότι ο τραυματισμός τους ήταν το αποτέλεσμα ανεπαρκούς κατάρτισης.

ΑΠΩΛΕΙΑ ΠΕΛΑΤΩΝ
Οι μη εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι δεν μπορούν να παράγουν προϊόντα και υπηρεσίες υψηλής ποιότητας. Αν δεν διαθέτουν επαρκείς γνώσεις και δεξιότητες για να παρέχουν ικανοποιητική εξυπηρέτηση των πελατών, ο συνδυασμός αυτός οδηγεί σε δυσαρεστημένους πελάτες. Η εταιρεία θα βιώνει πτωτικές πωλήσεις αν οι δυσαρεστημένοι πελάτες επιλέγουν ανταγωνιστές που μπορούν να προσφέρουν ποιοτικά προϊόντα και κατάλληλη εξυπηρέτηση.

FACTS & FIGURES
Σύμφωνα με έρευνα του CIPD με τίτλο «Driving Performance & Productivity, Why Learning Organisations propel and sustain more impact», οι οργανισμοί που επενδύουν στη μάθηση:

  • Το 59% σημειώνει αύξηση της παραγωγικότητας.
  • Το 39% οδηγεί την επιχειρηματική καινοτομία.
  • Το 38% βελτιώνει τις στρατηγικές ταλέντων για να κρατήσει τους καλύτερους ανθρώπους.
  • Το 47% ενισχύει την ικανότητα για την επίλυση προβλημάτων.
  • Το 48% αναπτύσσει την κουλτούρα μάθησης εντός του οργανισμού του.
  • Το 68% διευκολύνει νέους τρόπους εργασίας.

Σύμφωνα με τον Δρ. Κ. Κυριακόπουλο, «η κρίση επηρέασε αρνητικά τη δυνατότητα των επιχειρήσεων να υποστηρίξουν τις προσπάθειες των στελεχών τους για συνέχιση σπουδών. Οι αλλαγές στην αγορά εργασίας, όμως, που κυοφορούνται εδώ και χρόνια (ψηφιακός μετασχηματισμός, πελατο-κεντρικότητα) αλλά επιταχύνονται δραματικά από την ανατροπή του οικονομικού και επιχειρηματικού μοντέλου στη χώρα μας (εξωστρέφεια, καινοτομία, δημιουργία ταλέντου) δημιουργούν νέες προϋποθέσεις επιτυχίας για της ελληνικές επιχειρήσεις. Σε αυτό το νέο περιβάλλον ανταγωνισμού χωρίς σύνορα, οι εταιρείες αρχίζουν και επενδύουν τόσο σε ενδο-επιχειρησιακά προγράμματα σπουδών όσο και σε επιδότηση σπουδών σε ΜΒΑ και εξειδικευμένα Masters. Το παράδοξο είναι ότι σε μια εποχή υψηλής ανεργίας, οι εταιρείες έχουν ακόμη δυσκολία να εντοπίσουν άτομα με τις επιθυμητές δεξιότητες. Αυτή είναι η μεγαλύτερη πρόκληση του εκπαιδευτικού συστήματος, των νέων στελεχών αλλά και των επιχειρήσεών μας!».

Recruiting & Managing Millennials: Τι είναι αυτό που θέλουν;

Τα παιδιά που γεννήθηκαν στη δεκαετία του ‘80 και του ‘90, οι Millennials, είναι σήμερα από 20 έως και 30+ ετών και ως γενιά θα καλύψει το μεγαλύτερο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού μέχρι το 2025, ενώ ήδη αποτελούν σημαντικό μέρος του ενεργού πληθυσμού. Η κατανόηση του τι παρακινεί τους Millennials (γνωστή και ως «Generation Y»), καθώς και πώς αντιλαμβάνονται τους εργοδότες τους αλλά και τους συναδέλφους τους, είναι απαραίτητη για την προσέλκυσή τους σε έναν οργανισμό αλλά και την εξασφάλιση της αποτελεσματικότητάς τους ως εργαζόμενοι και πιθανοί ηγέτες.

ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΚΡΑΤΗΣΗ
Οι Millennials έχουν αυτοπεποίθηση και είναι απροκάλυπτα φιλόδοξοι, στοιχείο που αντικατοπτρίζεται σε αυτό που θεωρούν προτεραιότητα όταν αναζητούν ένα νέο εργασιακό ρόλο. Μια σαφής πορεία για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους, ο ανταγωνιστικός μισθός και η τεχνολογία είναι οι βασικοί μοχλοί για την προσέλκυση εργαζομένων από τη συγκεκριμένη γενιά. Όταν αυτή η κατηγορία εργαζομένων αρχίζει μια νέα εργασία, οι παράγοντες που -κατά κύριο λόγο- τους προσέλκυσαν, πρέπει να γίνουν πραγματικότητα. Το να κερδίσουν πολύτιμη εμπειρία από την αρχή και να γνωρίζουν ότι ο εργοδότης τους δίνει μεγάλη σημασία στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας τους είναι απαραίτητα στοιχεία.

Σε αυτό το πλαίσιο, κάνοντας τις αντίστοιχες πολιτικές της εταιρείας για την εξέλιξη της σταδιοδρομίας σαφείς στην αναγγελία της θέσης εργασίας και κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, είναι μια αποτελεσματική στρατηγική για να εξασφαλίσει ο οργανισμός τα καλύτερα ταλέντα αυτής της γενιάς. Οι Millennials είναι φιλόδοξοι αλλά επίσης δίνουν σημασία σε έναν κοινωνικό χώρο εργασίας. Προσφέροντάς τους μια ευκαιρία να συναντήσουν τους νέους συναδέλφους τους σε ένα κοινωνικό περιβάλλον ως μέρος της ένταξής τους είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος ενσωμάτωσής τους ως μέλος της ομάδας. Για να διατηρήσουν τους Millennials, οι εργοδότες οφείλουν να εξασφαλίσουν ότι είναι αφοσιωμένοι και ικανοποιημένοι από το εργασιακό τους περιβάλλον. Πρέπει να επιδείξουν τη δέσμευσή τους στο να στηρίξουν τους ανθρώπους για να αναπτυχθούν, παρέχοντας δομημένη κατάρτιση και ευκαιρίες που τους επιτρέπουν να επιτύχουν τους στόχους της σταδιοδρομίας τους. Παροχή επίσημης ανατροφοδότησης τουλάχιστον κάθε έξι μήνες δείχνει στους εργαζόμενους ότι η απόδοσή τους και η ανάπτυξη αποτελεί προτεραιότητα και τους εμποδίζει να αναζητούν άλλους εργοδότες που μπορούν να ικανοποιήσουν αυτή την ανάγκη.

Είτε προσπαθεί να προσελκύσει νέους Millennials είτε να διακρατήσει το υπάρχον δυναμικό, η εταιρεία-εργοδότης θα πρέπει να γνωρίζει τι παρακινεί αυτή την κατηγορία εργαζομένων για να αλλάξει θέσεις εργασίας. Σύμφωνα με έρευνα της εταιρείας Robert Walters, ένας υψηλότερος μισθός (25%) και ένας πιο ικανοποιητικός ρόλος (25%) είναι οι δύο κυριότεροι παράγοντες όταν οι Millennials εξετάζουν ένα νέο ρόλο σε έναν άλλον οργανισμό. Πρέπει να ληφθεί υπόψη, ωστόσο, ότι πολλοί επαγγελματίες αυτής της γενιάς αναγκάστηκαν να αναλάβουν κάποια εργασία εκτός του επιθυμητού τομέα κυρίως εξαιτίας της ύφεσης. Όμως, καθώς η οικονομία έχει ανακάμψει, είναι έτοιμοι να ακολουθήσουν τις αρχικές φιλοδοξίες τους. Αν είναι δυνατόν, οι οργανισμοί πρέπει να δίνουν στους Millennials την ευκαιρία να κινηθούν γύρω από διάφορες λειτουργίες εντός της επιχείρησης, κάτι που μπορεί να συμβάλει στη διατήρηση των εργαζομένων που διαφορετικά θα μετακινούνταν.

ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕ ΑΛΛΕΣ ΓΕΝΙΕΣ
Οι Millennials έχουν πολλά κοινά με τους μεγαλύτερους συναδέλφους τους, αλλά εξακολουθούν να υπάρχουν σημαντικές διαφορές ως προς το είδος του χώρου εργασίας που θέλουν και την αξία σε χαρακτηριστικά των συναδέλφων. Οι ίδιοι επιζητούν ένα πιο χαλαρό εργασιακό περιβάλλον όπου η τεχνολογία ενσωματώνεται άψογα στις πρακτικές της εργασίας τους. Δίνουν υψηλότερη αξία στην προσωπικότητα, τις επικοινωνιακές δεξιότητες και την προσαρμογή μέσα σε μια ομάδα από ότι στις αμιγώς τεχνικές δεξιότητες που ενδεχομένως μπορεί να αποτελέσει μια πηγή αποσύνδεσης μεταξύ αυτών και των εργοδοτών τους. Παράλληλα, καθώς οι Baby Boomers πλησιάζουν την ηλικία της συνταξιοδότησης, η αύξηση της κινητικότητας στο ανθρώπινο δυναμικό σημαίνει ότι οι Millennials αναλαμβάνουν ήδη τους ρόλους διαχείρισης. Η ανάπτυξη αυτών σε επιχειρηματικούς όρους σημαίνει ότι πρέπει να αξιοποιηθούν στο έπακρο τα χαρακτηριστικά και τα ταλέντα αυτής της γενιάς.

Από την άλλη, οι ίδιοι είναι πιο δεκτικοί στη μετακίνηση σε διεθνές επίπεδο ως μέρος της εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους από οποιαδήποτε γενιά. Αυτό δίνει στους εργοδότες μια πρωτοφανή ευκαιρία να εξοπλίσουν μια νέα γενιά διευθυντικών στελεχών με επιχειρηματική εμπειρία σε παγκόσμιο επίπεδο. Η προσφορά μιας μετακίνησης στο εξωτερικό αποτελεί δυνητικά ένα ισχυρό εργαλείο για την κινητοποίηση των Millennials και μια ευκαιρία για τους εργοδότες να αποκτήσουν διευθυντές με μια ευρεία επισκόπηση στο πώς λειτουργεί η επιχείρηση σε διεθνές επίπεδο.

Δεδομένου ότι οι Millennials αποτελούν ένα αυξανόμενο μέρος του ανθρώπινου δυναμικού, η εξεύρεση τρόπων για την αποτελεσματική συνεργασία μεταξύ των μελών των διαφορετικών γενεών αποτελεί ολοένα και μεγαλύτερη προτεραιότητα. Η διασφάλιση ότι τα διευθυντικά στελέχη κατανοούν τι ενθαρρύνει τους εργαζόμενους από διαφορετικές γενιές, πώς τους αρέσει να επικοινωνούν και ο εντοπισμός πηγών συγκρούσεων είναι απαραίτητα για τη δημιουργία μιας ισχυρής ομάδας όπου ποικίλες γενιές συνεργάζονται αρμονικά. Ως η πρώτη γενιά που έχει μεγαλώσει σε έναν ψηφιακό κόσμο, οι Millennials θεωρούνται ως η πιο τεχνολογικά ικανή γενιά στον χώρο εργασίας. Είναι καταρτισμένοι στη χρήση της τεχνολογίας και ενθουσιώδεις για την ανάπτυξή της ως μέρος της επαγγελματικής τους ζωής. Άρα ο εργοδότης που σέβεται αυτή τη στάση, έχει ένα πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών.

Αναμφίβολα, οι Millennials θεωρούν την τεχνολογία ως βασικό παράγοντα συγκρούσεων μεταξύ των διαφόρων γενεών στο εργασιακό περιβάλλον. Αυτό μπορεί να πάρει μια μη επιθυμητή κατεύθυνση όπου οι νέοι εργαζόμενοι είναι απογοητευμένοι από ξεπερασμένα συστήματα ενώ οι μεγαλύτεροι σε ηλικία εργαζόμενοι αγωνίζονται να προσαρμοστούν στις εξελίξεις της τεχνολογίας. Και στις δύο περιπτώσεις, εξασφαλίζοντας ότι παρέχετε επαρκή κατάρτιση σε όλο το ανθρώπινο δυναμικό για να διασφαλιστεί ότι μπορούν να χρησιμοποιήσουν όλα τα συστήματα στις μέγιστες δυνατότητές τους είναι μια βασική στρατηγική για την πρόληψη αυτών των συγκρούσεων που μπορεί να επηρεάσει μέχρι και την παραγωγικότητα.

Social Recruiting: Προσλήψεις με «άρωμα» τεχνολογίας

Τα τελευταία χρόνια έχουμε περάσει σε μία ψηφιακή εποχή, όπου οι οργανισμοί αλλά και ο καθένας μας προσωπικά έχει παρουσία στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Το γεγονός αυτό διευκολύνει τόσο αυτούς που αναζητούν εργασία όσο και αυτούς που αναζητούν προσωπικό. Το ποσοστό των εταιρειών που χρησιμοποιοεί πλέον τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης για να εντοπίσει τους κατάλληλους υποψηφίους έχει αυξηθεί ενώ παρατηρείται και μία νέα ομάδα επαγγελματιών που δεν αναζητούν απαραίτητα εργασία, αλλά αξιοποιούν τα ερεθίσματα που λαμβάνουν στο να διαμορφώσουν καλύτερη εικόνα για τον κλάδο που δραστηριοποιούνται και να αντιληφθούν άμεσα την ύπαρξη μίας νέας ευκαιρίας» επισημαίνει ο Φώτης Κανελλόπουλος, Advisor, KPMG.

Σύμφωνα με το whitepaper «Robert Walters Insight Series», η υιοθέτηση των μέσων κοινωνικής δικτύωσης οδήγησε κάποιες εταιρείες να εξετάσουν τη χρήση τους ως εργαλείο πρόσληψης. Υπογραμμίζοντας τη δημοτικότητα και τη χρήση διαφόρων δικτυακών τόπων κοινωνικών μέσων, γίνεται ευκολότερο να δουν οι εργοδότες που θα πρέπει να επενδύουν τους πόρους τους για να προσελκύσουν την προσοχή των κατάλληλων υποψηφίων. Στο παρακάτω σχεδιάγραμμα (Σχ. 1) φαίνεται σε ποια social media διατηρούν προφίλ για να αναζητήσουν νέους ρόλους εργασίας οι συμμετέχοντες στην έρευνα. Μεταξύ των ατόμων που αναζητούν εργασία, το προφίλ του LinkedIn θεωρείται ως το πιο σημαντικό από τα κανάλια των social media, με ποσοστό 85%. Το Facebook και το Twitter αναφέρθηκαν ως δεύτερη (74%) και τρίτη (39%) από τις επιλογές. Το 19% των ερωτηθέντων έχει προφίλ στο Google+, το 16% στο Instagram και το 2% στο MySpace. Μόνο ένας στους 20 που αναζητούν εργασία δεν έχει προφίλ κοινωνικής δικτύωσης.

Τα ίδια δίκτυα έχουν δημοτικότητα και μεταξύ των εργοδοτών (Σχ. 2): το 51% έχει προφίλ στα επαγγελματικά κοινωνικά μέσα (π.χ. LinkedIn), 15% στο Twitter και 11% στο Facebook.

Επειδή η στρατηγική συνεργασία των υπευθύνων προσλήψεων με έναν πάροχο τέτοιων υπηρεσιών συχνά κρίνεται αναγκαία ο Φ. Κανελλόπουλος αναφέρει σχετικά: «Θεωρώ πως ότι συνδέεται με τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης και το συνεργάτη που θα επιλεγεί, το πρώτο που θα πρέπει να εξασφαλιστεί είναι η αξιοπιστία, τόσο στον τρόπο που γίνεται όλη η διαδικασία προσέγγισης των υποψηφίων, όσο και όλη η διαχείριση μετά.

Η επιλογή του social recruiting ως μέσο στελέχωσης μπορεί να έχει πολλά και διαφορετικά στάδια και υπηρεσίες, από την ανάρτηση της αγγελίας, την επικοινωνία για προσέλκυση ενός υποψηφίου, την αναζήτηση άλλων υποψηφίων από το δίκτυο επαγγελματικών γνωριμιών που έχει χτίσει ο επιλογέας μέχρι τη χρήση on line test αξιολόγησης. Πρέπει να αντιληφθούμε πως όλα τα στάδια είναι κρίσιμα τόσο σε επίπεδο επαγγελματικής προσέγγισης όσο και σε επίπεδο τακτικής επικοινωνίας και ενημέρωσης».

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Μόνο τυχαία δεν μπορεί να θεωρηθεί η στροφή τόσο των υποψηφίων όσο και των εταιρειών στα social media. Ποικίλα πλεονεκτήματα μετρήσιμα και αυταπόδεικτα προκύπτουν από αυτά. Ο Φ. Κανελλόπουλος τονίζει: «Τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης δίνουν τη δυνατότητα να εντοπίσεις πληροφορίες που δεν θα ήταν εύκολα προσβάσιμες μέσω των παραδοσιακών καναλιών. Οι οργανισμοί έχουν τη δυνατότητα να προσεγγίσουν “παθητικούς” υποψηφίους, αλλά και να στοχεύσουν επιλεκτικά εκείνους που πληρούν συγκεκριμένες προδιαγραφές, ενώ μπορούν να σχηματίσουν και μία ευρύτερη άποψη παρακολουθώντας τη συνολική παρουσία των υποψηφίων στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Αντίστοιχα, οι υποψήφιοι μπορούν να μάθουν περισσότερα για τον μελλοντικό εργοδότη έχοντας τη δυνατότητα να συνομιλήσουν με παλιούς υπαλλήλους και παράλληλα έχουν πρόσβαση σε περισσότερες ευκαιρίες. Επίσης, οι υποψήφιοι έχουν τη δυνατότητα να μάθουν περισσότερα για το άτομο που θα κάνουν συνέντευξη, την εμπειρία του, θέματα που τον ενδιαφέρουν, ώστε να τοποθετηθούν καλύτερα και στη συνέντευξη».

Για όσους διατηρούν αμφιβολίες για την αποτελεσματικότητα του social recruiting, παρακάτω παρατίθενται μερικά από τα βασικά πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου:

Προβολή του εταιρικού brand: Ανεξάρτητα από τον κλάδο στον οποίο μια εταιρεία δραστηριοποιείται, ανταγωνίζεται για ένα μερίδιο αγοράς. Σε μεγάλο ποσοστό αυτή η επιτυχία εξαρτάται από τους ανθρώπους που προσλαμβάνει. Οι καλύτερες εταιρείες προσλαμβάνουν τους καλύτερους ανθρώπους για να βοηθήσουν στην ανάπτυξη της επιχείρησής τους. Οι καλύτεροι άνθρωποι θέλουν συνήθως να εργάζονται για εταιρείες με την καλύτερη φήμη, επειδή επιθυμούν να συνεχίσουν να «χτίζουν» το δικό τους προσωπικό εργασιακό προφίλ. Μια εταιρεία που δραστηριοποιείται στα Social Media θα έχει τη φήμη ότι είναι καινοτόμος και προσανατολισμένη στο μέλλον και βοηθά στο να προσελκύσει τα καλύτερα ταλέντα.

Υψηλότερα επίπεδα αποδοχής προσφορών εργασίας: Οι υποψήφιοι που έχουν προσληφθεί μέσω των Social Media πρόκειται να έχουν μια στενότερη, πιο προσωπική σχέση με την εταιρεία και τους εργαζομένους της. Αν ένας υποψήφιος εξετάζει δύο ταυτόσημες προσφορές, μία που ασχολείται με τα Social Media και μια άλλη που δεν το κάνει, οι περισσότεροι θα αισθάνονται πιο άνετα να δεχτούν την προσφορά από την πρώτη.

Χαμηλότερος βαθμός τριβής: Το social recruiting θα παράγει υψηλής ποιότητας προσλήψεις μέσω καλής «μαρτυρίας», συνήθως από υπάρχοντες ή πρώην εργαζόμενους. Οι πιθανότητες είναι ότι αυτοί οι υποψήφιοι θα έχουν ελέγξει τον οργανισμό από αυτές τις εσωτερικές επαφές και θα έχουν μεγαλύτερη σαφήνεια ως προς το περιβάλλον, την κουλτούρα και τη θέση που δέχονται. Αυτές οι πληροφορίες θα οδηγήσουν σε καλύτερη αντιστοίχιση μεταξύ της εταιρείας και του υποψηφίου, η οποία θα βοηθήσει να διατηρηθούν αυτές οι προσλήψεις περισσότερο χρόνο, με αποτέλεσμα τη μείωση του χρόνου και των δαπανών που απαιτούνται για την αντικατάσταση εργαζομένων.


Ευρύτερη αναγνώριση: Το «χτίσιμο» της εργοδοτικής «μπράντας» είναι ένα φυσικό προϊόν της κοινωνικής προσέλκυσης. Η «μπράντα» μιας εταιρείας δεν είναι μόνο τα προϊόντα και οι υπηρεσίες της, αλλά και οι εργαζόμενοί της, οι τύποι των θέσεων που καλύπτονται και η κουλτούρα της. Επιπλέον, η συζήτηση με άτομα που αναζητούν εργασία στα Social Media θα θέσει την εταιρεία στο ίδιο επίπεδο με τον υποψήφιο που αναζητά εργασία, δημιουργώντας μια πιο προσωπική σχέση μαζί τους. Πολλά τμήματα μάρκετινγκ αναγνωρίζουν αυτήν την ευκαιρία και περιλαμβάνουν την κοινωνική προσέλκυση ως μέρος της στρατηγικής μάρκετινγκ, εκτός από τη στρατηγική προσλήψεων του HR. Επίσης, οι έρευνες αγοράς έδειξαν ότι το 72% των καταναλωτών έχει ισχυρότερη σχέση με μια εταιρεία ή μια μάρκα μετά την αλληλεπίδρασή του με τα Social Media. Μπορεί να μην οδηγήσει σε άμεσες αποστολές βιογραφικών, αλλά η καλή αίσθηση που αφήνει μια εταιρεία θα διαρκέσει αρκετό καιρό.

Ενισχύει τη δέσμευση στην κοινότητα: Η κοινωνική προσέλκυση δίνει τη δυνατότητα να δημιουργηθούν και να διατηρηθούν κοινότητες ταλέντων, ένα δίκτυο δυνητικών εργαζομένων που έχουν κάποια σχέση με την εταιρεία. Θα μπορούσε να είναι κάποιος που του αρέσει η εταιρική σελίδα στο Facebook, ακολουθεί τον εταιρικό λογαριασμό στο Twitter, ανήκει στην ομάδα του LinkedIn ή καταγράφει σχετικές ευκαιρίες σταδιοδρομίας στον ιστότοπο ενός οργανισμού. Χρησιμοποιήστε αυτές τις κοινότητες για να ασχοληθείτε με αυτόν τον πληθυσμό και οικοδομήστε εμπιστοσύνη και πίστη στην αγορά εργασίας σε όσους αναζητούν εργασία.

Ισχυρότερο Recruiter Branding: Οι καλοί recruiter ξοδεύουν πολύ χρόνο για την οικοδόμηση φήμης και εμπιστοσύνης στην αγορά που δραστηριοποιούνται. Ένας δραστήριος υπεύθυνος προσλήψεων για τα Social Media βοηθά στην κατασκευή αυτού του εμπορικού σήματος, επειδή θα απεικονίσει τη διαδικασία ως καινοτόμα, προσβάσιμη και γνήσια. Επίσης, οι υποψήφιοι με τα καλύτερα προσόντα συνήθως δεν στέλνουν τα βιογραφικά τους σε σχετικές σελίδες. Έχουν ένα στενό δίκτυο συναδέλφων και στελεχών που εμπιστεύονται. Οι υπεύθυνοι προσλήψεων που περνούν τον χρόνο τους στα Social Media καλλιεργώντας τη φήμη και την εργοδοτική «μπράντα» τους θα έχουν περισσότερες πιθανότητες να συνδεθούν με αυτούς τους εξαιρετικά ταλαντούχους παθητικούς υποψηφίους.

Ταχύτερος κύκλος πρόσληψης: Τα Social Media είναι ο καρδιακός ρυθμός της ανταλλαγής πληροφοριών στη σύγχρονη πραγματικότητα. Ο μέσος καταναλωτής ξοδεύει πάνω από 20 ώρες τον μήνα στο Facebook. Το Twitter επεξεργάζεται 340 εκατομμύρια tweets την ημέρα. Τα προϊόντα και οι υπηρεσίες βρίσκουν τον δρόμο τους προς τους καταναλωτές, όχι το αντίστροφο. Το social recruiting διανέμει τις διαθέσιμες θέσεις εργασίας στη νέα «λεωφόρο πληροφοριών» και θα σας βοηθήσει να προσελκύσετε υποψηφίους πολύ πιο γρήγορα από ότι πριν. Η ανεργία είναι υψηλή, αλλά αυτό δεν σημαίνει ότι υπάρχει τεράστιο πλεόνασμα υποψηφίων για κάθε θέση. Η προβολή θέσεων, τις οποίες είναι δύσκολο να καλύψει κάποιος, στους υποψήφιους που έχουν τα προσόντα πριν από τους ανταγωνιστές, μπορεί να κάνει τη διαφορά στην πρόσληψη αυτού του υποψηφίου.

Διείσδυση στα φοιτητικά κοινά: Οι φοιτητές έχουν από τα υψηλότερα ποσοστά των χρηστών των Social Media σε σύγκριση με άλλους πληθυσμούς. Πολλοί φοιτητές που αναζητούν πρακτική εξάσκηση ή την πρώτη τους εργασία θα στραφούν πρώτα στο κοινωνικό δίκτυό τους για να ξεκινήσουν την αναζήτησή τους. Οι στρατηγικές πρόσληψης που στοχεύουν σε φοιτητές θα τοποθετήσουν την εταιρεία σας ως καινοτόμα, προσβάσιμη και ελκυστική όταν αυτή η ομάδα υποψηφίων διενεργεί την έρευνά της.

Ποικιλία υποψηφίων: Τα Social Media είναι παγκόσμια και καλύπτουν όλες τις ηλικίες, εθνικότητες και γεωγραφικές περιοχές. Το social recruiting θα επιτρέψει τη διάθεση, την κοινή χρήση και τη σύνδεση των ανοιχτών θέσεων εργασίας σας με τους υποψήφιους που είναι κατάλληλοι και πέρα από τα όρια των παραδοσιακών μεθόδων πρόσληψης.

Συστάσεις από υφιστάμενους εργαζόμενους: Οι εργαζόμενοί σας δεν είναι μόνο το μεγαλύτερο πλεονέκτημά σας για επιχειρηματική επιτυχία, αλλά είναι η καλύτερη πηγή ποιοτικών προσλήψεων. Γνωρίζουν την κουλτούρα της εταιρείας και τις προσδοκίες για τους νέους εργαζόμενους. Επίσης, είναι προσεκτικοί και προτείνουν μόνο τους υποψηφίους που δεν θα θέσουν εν αμφιβόλω την αξιοπιστία τους. Ο μέσος χρήστης του Facebook έχει 130 φίλους. Χρησιμοποιήστε αυτές τις επαφές για να επωφεληθείτε ως προς τις προσλήψεις. Είναι απλά μαθηματικά: Υποθετικά μια εταιρεία έχει 100 εργαζόμενους. Αν ο καθένας από αυτούς δημοσιεύσει μια θέση εργασίας στον τοίχο του στο Facebook, τότε θα έχετε φθάσει άμεσα σε 13.000 δυνητικούς υποψηφίους. Ο ίδιος τύπος εξισώσεων λειτουργεί με το Twitter. Συνδέστε ένα πρόγραμμα συστάσεων από το ανθρώπινο δυναμικό με την κοινωνική προβολή των εταιρικών Social Media και θα δείτε εξαιρετικά αποτελέσματα.

Όσοι αναζητούν εργασία: Ακόμη και αν αυτός που διεκδικεί μια θέση εργασίας δεν καταφέρει να πάρει τη δουλειά, αν έχει καλή εμπειρία κατά τη διάρκεια της διαδικασίας του recruitment, θα μπορούσε εύκολα να γίνει «πρεσβευτής» της επιχείρησής σας. Μπορείτε να προσπαθήσετε να «πείσετε» τα άτομα που αναζητούν εργασία να μοιραστούν τις εμπειρίες τους με τους φίλους τους. Διατηρήστε ένα blog με περιεχόμενο καριέρας για συγκεκριμένο κλάδο. Κάντε κάθε αλληλεπίδραση με έναν υποψήφιο μια διασκεδαστική, άνετη και ευχάριστη εμπειρία και θα θυμούνται την επιχείρησή σας όταν οι φίλοι ή οι συνάδελφοί τους αναφέρονται σε αναζήτηση εργασίας.

«Παθητικοί» υποψήφιοι: Το social recruiting σας προσφέρει πρόσβαση σε περισσότερους υποψήφιους που θα έχουν τα περισσότερα προσόντα από όσους ενδεχομένως θα βρείτε σε σχετικά site. Οι παθητικοί υποψήφιοι δεν αναρτούν το βιογραφικό τους στους πίνακες εργασίας με την ελπίδα για κάποια τηλεφωνική κλήση. Ωστόσο, είναι πολύ πιθανό να παρακολουθούν και ενδεχομένως να συμμετέχουν σε κανάλια επικοινωνίας στα Social Media.

Νέες πωλήσεις: Πώς μπορεί αυτό να είναι ένα προϊόν της στρατηγικής Social Recruiting; Απλά, αυτή η διαδικασία τονώνει το εμπορικό σήμα της εταιρείας σας, επιτρέποντας στην εταιρεία σας να συμμετέχει και με άλλο ρόλο στα Social Media. Βοηθά επίσης στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης για την εταιρεία σας, καθώς ένα ισχυρότερο εμπορικό σήμα σημαίνει μεγαλύτερη αξία των προϊόντων και των υπηρεσιών, γεγονός που οδηγεί σε περισσότερες πωλήσεις.

Talent Management & Talent Acquisition: Εσείς… πόσα ταλέντα έχετε;

Έχει προκύψει μια άμεση απαίτηση για τη διαχείριση των ταλαντούχων εργαζομένων ως αποτέλεσμα της οικονομικής ανάκαμψης, της παγκοσμιοποίησης και της δυνατότητας για εργασία σε διεθνές επίπεδο. Υπάρχουν κάποιες τάσεις που η εποχή προστάζει να προστεθούν σε μια ολοκληρωμένη στρατηγική διαχείρισης ταλέντων.

«Ο όρος «talent acquisition» αφορά στη διαδικασία εύρεσης και απόκτησης εξειδικευμένης εργασίας για την κάλυψη των εταιρικών αναγκών, σημερινών ή και μελλοντικών, και αποτελεί μια συνεχή στρατηγική για την προσέλκυση και εύρεση ταλέντου. Περιλαμβάνει τη διαμόρφωση μιας ισχυρής κουλτούρας και ενός δυνατού brand για την προσέλκυση ταλέντου και τη δημιουργία ενός diverse pool ταλέντων για την κάλυψη των τωρινών και μελλοντικών αναγκών. Στην πραγματικότητα, η διαδικασία αυτή αποτελεί το πρώτο βήμα μίας ολοκληρωμένης στρατηγικής διαχείρισης ταλέντου που αφορά επιπλέον στην ανάπτυξη και στη διακράτηση ταλέντων», επισημαίνει η Παναγιώτα Θεοδώρου, Talent, Rewards, Performance Leader Greece & Cyprus, Aon Hewitt Greece.

Τα τελευταία 30 χρόνια, η έννοια της φράσης «Διοίκηση Ταλέντων» έχει εξελιχθεί και εξακολουθεί να μεταλλάσσεται με ταχείς ρυθμούς. Σήμερα, το talent management είναι ένα από τα βασικά εργαλεία που χρησιμοποιούνται από τους επαγγελματίες του HR ή της Οργανωτικής Ανάπτυξης για να εξασφαλίσουν ότι η εταιρεία διαθέτει το σωστό ταλέντο για να ανταποκριθεί στις αναδυόμενες απαιτήσεις του οργανισμού.

«Σκοπός μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής είναι η επιτάχυνση της εταιρικής και οικονομικής ανάπτυξης και καινοτομίας έτσι ώστε οι εταιρείες να ανταπεξέλθουν στις νέες προκλήσεις» εξηγεί η Π. Θεοδώρου και συνεχίζει: «Οι συνεχόμενες αλλαγές απαιτούν αποτελεσματικούς ηγέτες που κατανοούν τις τάσεις της αγοράς και του business και οραματίζονται για το μέλλον, με γρήγορους ρυθμούς και ευελιξία. Μια ολιστική στρατηγική χρειάζεται να διασφαλίζει ότι όλα τα HR συστήματα είναι σχεδιασμένα για τη σωστή διαχείριση ταλέντου και η εταιρεία να επενδύει στο ταλέντο μέσω διαφορετικών προγραμμάτων, τα οποία θα πρέπει να είναι συνδεδεμένα με τα εταιρικά αποτελέσματα και τη στρατηγική της εταιρείας. Στόχος αυτών των προγραμμάτων είναι η ενίσχυση του ηθικού και η κινητοποίηση του ταλέντου, έτσι ώστε να αναδείξουν τον «καλύτερό τους» εαυτό».

Οι ημέρες όπου η διαχείριση ταλέντων συνίστατο μόνο στο πρόγραμμα διαδοχής για το 2% του οργανισμού ή μόνο για κρίσιμους ρόλους έχουν περάσει ανεπιστρεπτί. Σήμερα, χρησιμοποιείται για την πλειονότητα των ρόλων καθώς οι οργανισμοί πρέπει να μπορούν να κινούνται γρήγορα ώστε να διασφαλίσουν τη συνέχεια των υπηρεσιών λόγω της υψηλής κινητικότητας του εργατικού δυναμικού. Συνοπτικά, η έλευση της ευρείας χρήσης συστημάτων talent management και το ποσοστό υιοθέτησής τους είναι από μόνη της μια σημαντική τάση.

«Η διαχείριση των προσωπικών δεδομένων (GDPR) αποτελεί πλέον τη βασική πρόκληση των εταιρειών. Η μεγάλη εισροή των Millennials, η ραγδαία εξέλιξη της τεχνολογίας και των social media με τον αυξανόμενο αριθμό «δημοσιευμένων» προσωπικών δεδομένων και ο «πόλεμος για τα ταλέντα», διαμορφώνουν μια νέα πραγματικότητα, στην οποία ο εντοπισμός του ταλέντου αποτελεί τον μοναδικό παράγοντα διαφοροποίησης και μεγιστοποίησης της απόδοσης των εταιρειών» σύμφωνα με την Π. Θεοδώρου. Η ίδια ισχυρίζεται ότι: «Οι εταιρείες χρειάζεται να λάβουν υπόψη τους τόσο τις διαφορετικές αξίες της νέας γενιάς όπως εμπιστοσύνη, mobility, agility αλλά και διαφάνεια στις ανταμοιβές, όσο και τις κανονιστικές ρυθμίσεις και να προσαρμόσουν τις μεθόδους αξιολόγησης στη στρατηγική και στις αξίες της εταιρείας, και να αξιολογείται η αποτελεσματικότητά τους (ROI) με βάση τα metrics του business».


ΔΕΞΑΜΕΝΕΣ ΤΑΛΕΝΤΩΝ
Η «δεξαμενή» ταλέντων είναι άλλη μια σημαντική τάση και έχει γίνει εφικτή με την έλευση του λογισμικού για την παροχή αυτής της λειτουργικότητας. Με τη δημιουργία Talent Pools, μπορείτε να:

1. Κάνετε αναζήτηση στη δεξαμενή ταλέντων για να καλύψετε τις ανοιχτές θέσεις. Για παράδειγμα, εάν διαθέτετε μια ομάδα ταλέντων για πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων, τότε μπορείτε να κάνετε αναζήτηση στο Talent Pool για να βρείτε τον καλύτερο υποψήφιο για μια θέση βάσει οποιωνδήποτε κριτηρίων επιλογής ή παραγόντων για τους οποίους έχετε συλλέξει δεδομένα. Μάλιστα, χωρίς τεχνολογία ήταν σχεδόν αδύνατο να παρασχεθεί αυτό το είδος το λειτουργικότητας και επομένως οι διαδικασίες ήταν συχνά χρονοβόρες, δύσκολες ή ανύπαρκτες.

2. Διαχειριστείτε το Talent Pool. Χρησιμοποιώντας το ίδιο παράδειγμα, αν διαθέτετε ένα Talent Pool πιθανών διαχειριστών καταστημάτων, μπορείτε να εφαρμόσετε δραστηριότητες εκπαίδευσης έτσι ώστε να τους προετοιμάσετε να αναλάβουν ρόλο ως διαχειριστής καταστημάτων. Για παράδειγμα, θα μπορούσατε να τους εγγράψετε σε εκπαίδευση για την Ηγεσία ή να τους αναθέσετε έναν διευθυντή καταστήματος ως Mentor.

3. Αξιολογήσετε τις δυνάμεις. Μόλις δημιουργήσετε τη δεξαμενή ταλέντων, μπορείτε στη συνέχεια να αξιολογήσετε τη σχετική ισχύ αυτής με την πάροδο του χρόνου. Για παράδειγμα, έχετε περισσότερους ή λιγότερους πιθανούς διαχειριστές καταστημάτων αυτό το έτος σε σχέση με το προηγούμενο; Η απλή ύπαρξη μιας δεξαμενής ταλέντων σημαίνει ότι μπορείτε να καθορίσετε πολιτικές, δραστηριότητες εκπαίδευσης και ανάπτυξης καθώς και αξιολόγησης των διαθέσιμων ανθρώπων.

Καθώς οι οργανισμοί αναπτύσσουν νέες διαδικασίες διαχείρισης ταλέντων, έχει παρατηρηθεί μια μεταστροφή από τη σιωπή σε μια πολιτική ορατών και ξεκάθαρων δράσεων όπου οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος μιας συγκεκριμένης ομάδας ταλέντων. Έχοντας μια διαφανή πολιτική σημαίνει ότι το ανθρώπινο δυναμικό γνωρίζει ότι η εταιρεία έχει σοβαρό ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των ταλέντων και την εξέλιξη των εργαζομένων. Αυτό συνεπάγεται ότι διαθέτουν καλύτερες προοπτικές σταδιοδρομίας και συνεπώς θα αυξηθεί η δέσμευσή τους απέναντι στον οργανισμό.

Ο παραδοσιακός σχεδιασμός διαδοχής είχε μια πολύ συγκεκριμένη δομή. Κάθε υψηλόβαθμη θέση απαιτούσε να υπάρχουν ένας ή δύο επαρκώς προετοιμασμένοι διάδοχοι. Αυτή η διαδικασία εξακολουθεί να υφίσταται, αλλά επίσης συμπληρώθηκε με την προσέγγιση της δεξαμενής ταλέντων. Η διαφορά όμως είναι ότι η συγκεκριμένη προσέγγιση δεν απευθύνεται μόνο στους 20 κορυφαίους ρόλους, αλλά και σε κρίσιμους ρόλους σε άλλα μέρη του οργανισμού.

Η σαφής τάση εδώ είναι ότι οι δεξαμενές ταλέντων είναι προετοιμασμένες για τους ρόλους τους οποίους η εταιρεία αναζητά και όχι απλά ρόλους που βασίζονται στην ιεραρχική αρχαιότητα.

Στα παλαιότερα συστήματα ταλέντων το πλάνο διαδοχής ήταν ένα μυστικό έγγραφο το οποίο «φυλαγόταν» για μια μελλοντική χρήση όταν παρουσιαζόταν η ανάγκη. Στα σημερινά συστήματα διαχείρισης ταλέντων, οι άνθρωποι γνωρίζουν ότι αποτελούν μέρος του Talent Pool, μπορούν να αντιμετωπίσουν την ανάπτυξη ως μέρος αυτής της ομάδας και δεν έχουν καμιά άλλη διασφάλιση πέρα του ότι η εταιρεία θα τους βοηθήσει στο να είναι έτοιμοι, όμως τα υπόλοιπα εξαρτώνται από αυτούς. Αυτή η τάση του ανοικτού διαλόγου φαίνεται να είναι αποτελεσματική και οι εργαζόμενοι που αποτελούν μέρος αυτών των διαδικασιών φαίνεται ότι αισθάνονται καλύτερα για τους εργοδότες τους καθώς μπορούν να δουν κάτι που βελτιώνει τις πιθανότητες της καριέρας τους και ανταποκρίνεται στις προσδοκίες τους σε αντιδιαστολή με ένα μυστικό σχέδιο που ζει σε ένα ντουλάπι αρχειοθέτησης.

ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΜΕΤΡΗΣΕΩΝ
Και επειδή μια στρατηγική διαχείρισης ταλέντων δεν είναι από μόνη της αρκετή, υπάρχουν κάποιες μετρήσεις τις οποίες τα αρμόδια στελέχη θα πρέπει να λάβουν υπόψη τους:

1. Κινητικότητα ταλέντων: Η κινητικότητα των ταλέντων είναι μια μέτρηση που παρακολουθεί την κινητικότητα των εργαζομένων. Η κινητικότητα μπορεί να είναι εσωτερική αλλά και εξωτερική. Η εσωτερική κινητικότητα είναι επιθυμητή για να αποτρέψει την εξωτερική κινητικότητα.

Τα τελευταία χρόνια, οι περίοδοι πρακτικής άσκησης έχουν γίνει πολύ δημοφιλείς. Ένα βασικό στοιχείο της είναι ότι οι πολύ μορφωμένοι νέοι επαγγελματίες μπορούν να δοκιμάσουν διαφορετικούς ρόλους σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Οι πιθανότητες εσωτερικής κινητικότητας αποτελούν συχνά προϋπόθεση για τη διατήρηση των ατόμων που αναζητούν συνεχώς νέες προκλήσεις. Ο καλύτερος τρόπος μέτρησης της κινητικότητας των ταλέντων είναι η μέση διάρκεια ανάθεσης.

2. Turnover ταλέντων: Το turnover στην ομάδα του ταλέντου σας είναι σαφώς ανεπιθύμητο. Τα ταλέντα είναι οι άνθρωποι που έχουν μεγάλες μελλοντικές δυνατότητες. Αυτοί είναι οι άνθρωποι τους οποίους οι εταιρείες θέλουν να εκπαιδεύσουν και να επενδύσουν, ώστε να είναι ακόμα πιο πολύτιμοι στο μέλλον. Ως εκ τούτου, το turnover είναι κάτι που χρήζει παρακολούθησης. Μπορεί να μετρηθεί χρησιμοποιώντας το ποσοστό turnover ή τις ποσοστιαίες μεταβολές με την πάροδο του χρόνου.

3. Κατανομή ταλέντων: Η κατανομή των ταλέντων είναι μια άλλη ιδέα. Αυτό μπορεί να είναι πολύ απλό, χρησιμοποιώντας δημογραφικές μεταβλητές όπως ηλικία, εθνικότητα, φύλο και ούτω καθεξής. Η ύπαρξη μιας επισκόπησης της διανομής ταλέντων βοηθά στο να σχεδιαστούν καλύτερες στρατηγικές ταλέντων. Για παράδειγμα, αν η μέση ηλικία του ταλέντου αυξάνεται, πρέπει η προσπάθεια να εστιαστεί στο recruitment.


4. Ταλέντο υψηλού δυναμικού: Ένα άλλο σημαντικό παράδειγμα μέτρησης διαχείρισης ταλέντων είναι να γνωρίζουμε ποιο ποσοστό του εργατικού δυναμικού χαρακτηρίζεται ως ταλέντο. Ορισμένες εταιρείες καλύπτουν το ποσοστό του ταλέντου σε σταθερό αριθμό. Αυτό μπορεί να έχει νόημα, καθώς αναγκάζει τον οργανισμό να επιλέξει μόνο τους κορυφαίους εργαζόμενους ως ταλέντα υψηλού δυναμικού.

5. Κόστος ανά πρόσληψη: Οι πιο παραδοσιακές μετρήσεις προσλήψεων μπορούν εύκολα να εφαρμοστούν στην ομάδα ταλέντου. Το κόστος της πρόσληψης είναι ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μετράει το συνολικό κόστος της πρόσληψης ενός ατόμου, συμπεριλαμβανομένης της προβολής της αγγελίας, του κόστους προμήθειας, του χρόνου που έχει επενδυθεί από τον διαχειριστή και τον υπεύθυνο προσλήψεων κ.ά. Σε περίπτωση που αρκετοί άνθρωποι περάσουν από τη διαδικασία της συνέντευξης αλλά μόνο ένας από αυτούς προσληφθεί, πρέπει να συμπεριληφθεί και το συνολικό κόστος τους σε αυτήν τη μέτρηση.

6. Χρόνος για πρόσληψη: Ο χρόνος για την πρόσληψη είναι ένα άλλο παράδειγμα μέτρησης. Συνήθως μετριέται ως ο αριθμός των ημερών από τη στιγμή που η κενή θέση ανοίχθηκε μέχρι την υπογραφή της σύμβασης από τον νέο εργαζόμενο. Μια κοινή αιτία για μεγάλο χρονικό διάστημα που διαρκεί αυτή η διαδικασία είναι μια καθυστέρηση στην έγκριση από τον manager. Πολλές φορές ο manager πρέπει να απαριθμεί τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, να εγκρίνει επιλεγμένα βιογραφικά και να προγραμματίζει συνεντεύξεις. Οι καθυστερήσεις σε αυτή τη διαδικασία μερικές φορές διπλασιάζουν τον χρόνο της πρόσληψης.

7. Χρόνος μέχρι την πλήρη παραγωγικότητα: Μια τρίτη μέτρηση πρόσληψης είναι ο χρόνος για την πλήρη παραγωγικότητα. Κάθε νέος εργαζόμενος χρειάζεται λίγους μήνες για να γίνει πλήρως παραγωγικός. Κατά τη διάρκεια αυτών των μηνών, οι νέοι εργαζόμενοι μαθαίνουν την εταιρεία, γνωρίζουν τους συναδέλφους τους και αναπτύσσουν ένα δίκτυο υψηλής ποιότητας που τους δίνει τη δυνατότητα να κάνουν καλή δουλειά. Ανάλογα με την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων του οργανισμού, αυτός ο χρόνος μπορεί να επιμηκυνθεί ή να μειωθεί.

8. Έξοδα κατάρτισης: Ο χρόνος και τα χρήματα που δαπανώνται για εκπαιδευτικές δραστηριότητες είναι σημαντικές μετρήσεις διαχείρισης ταλέντων. Τα ταλέντα είναι άτομα με υψηλό δυναμικό ανάπτυξης. Η ενεργοποίηση αυτής της ανάπτυξης μέσω δραστηριοτήτων μάθησης και ανάπτυξης αποτελεί προϋπόθεση για κάθε αποτελεσματική talent management στρατηγική. Οι δαπάνες κατάρτισης μπορούν να οριστούν ως ο αριθμός των ημερών στην κατάρτιση ή το ποσό των χρημάτων που επενδύονται σε αυτήν. Αυτές οι μετρήσεις μπορούν να είναι δύσκολες επειδή το κόστος εσωτερικής κατάρτισης δεν μετριέται πάντοτε με συνέπεια, ενώ το κόστος εξωτερικής κατάρτισης είναι συνήθως πολύ υψηλότερο.

9. Συνεντεύξεις αποχωρήσεων: Μια τελευταία μέτρηση που πρέπει να παρακολουθήσετε είναι οι συνεντεύξεις εξόδου. Θα θελήσετε να μάθετε γιατί το ταλέντο, αποχωρεί. Η γνώση των κοινών αιτιών αποχώρησης των εργαζομένων συμβάλλει στην αποτροπή περαιτέρω ζημιών. Οι τυποποιημένες συνεντεύξεις εξόδου είναι, ωστόσο, αρκετά σπάνιες. Αυτές οι συνεντεύξεις παρέχουν συχνά ποιοτικές πληροφορίες που δίνουν πολύτιμες πληροφορίες – αλλά τεχνικά δεν είναι μετρήσεις. Προκειμένου να τυποποιηθεί αυτό, μπορείτε να εργαστείτε με ερωτηματολόγια ή τυποποιημένες συνεντεύξεις. Ένα επιπλέον πλεονέκτημα είναι ότι με αυτόν τον τρόπο θα παρέχονται πιο αξιόπιστα δεδομένα.

Σημαντική βοήθεια σε όλα τα παραπάνω μπορεί να παρέχει ένας εξωτερικός συνεργάτης. Η Π. Θεοδώρου αναφέρει σχετικά: «Μια ολοκληρωμένη στρατηγική περιλαμβάνει τον εντοπισμό ταλέντων, την αρχική προσαρμογή, τη δημιουργία μονοπατιών καριέρας, κάθετα, οριζόντια και διαγώνια, την κινητοποίηση και την ενίσχυση του ηθικού καθώς, και την ανάπτυξη και καθοδήγηση των ταλέντων. Η ανταμοιβή που συνδέεται με την απόδοση, χρηματική ή μη, βραχυπρόθεσμη ή μακροπρόθεσμη, ακόμη και μέχρι τη συνταξιοδότηση, αποτελεί σημαντικό παράγοντα μιας τέτοιας στρατηγικής η οποία απαιτεί υψηλή τεχνογνωσία, εμπειρία και συνεργασία «ειδικών». Επειδή λοιπόν «ένας κούκος δεν φέρνει την άνοιξη», είναι σημαντικό ο συνεργάτης να είναι στρατηγικός σύμβουλος, ώστε να γνωρίζει τις προκλήσεις της εταιρείας τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον και κυρίως να αντιλαμβάνεται την κουλτούρα της εταιρείας, ώστε να προτείνει λύσεις προσαρμοσμένες στις ανάγκες της εταιρείας».


FACTS & FIGURES
Σε έρευνα που πραγματοποίησε το CIPD σε συνεργασία με την Hays με τίτλο «Resourcing and talent planning» την περασμένη χρονιά, φαίνεται να δίνεται έμφαση από τους οργανισμούς για τη διαχείριση ταλέντων, με περισσότεροι από τους μισούς Διευθύνοντες Σύμβουλους να δίνουν προτεραιότητα και να αυξάνουν τους προϋπολογισμούς διαχείρισης ταλέντων. Ο μέσος όρος του μισθοδοτικού κόστους αυξήθηκε και πάλι από την τελευταία έρευνα και διαμορφώνεται στο 16,5%. Παρά τη συγκεκριμένη αύξηση, πάνω από το μισό των οργανισμών δεν υπολογίζει το κόστος του εργασιακού turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των οργανισμών αντιμετώπισαν την πρόκληση για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργαζομένων το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη. Ωστόσο, μόλις τα 2/5 των εταιρειών πήραν συγκεκριμένες πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της διατήρησης του ανθρώπινου δυναμικού το 2016.

Πάνω από τους μισούς οργανισμούς αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων είναι προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους (54%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια μικρή αύξηση από το ποσοστό του 2015 (50%). Οργανισμοί του ιδιωτικού τομέα είναι πιο πιθανό να αναφέρουν ότι η διαχείριση ταλέντων αποτελεί προτεραιότητα για τον Διευθύνοντα Σύμβουλό τους. Αυτά τα ευρήματα, σε συνδυασμό με την αύξηση για τον προϋπολογισμό διαχείρισης ταλέντων, υποδεικνύουν μια νέα έμφαση για τη διαχείριση ταλέντων από τις εταιρείες. Το μέσο ποσοστό turnover συνέχισε να αυξάνεται περαιτέρω το 2016 από το 2014, μετά από σταθερό ρυθμό μείωσης μεταξύ του 2005 και του 2013. Παρόλα αυτά, τα μέσα μεγέθη δημιουργούν σημαντικές διαφορές μεταξύ των οργανισμών. Όπως και τα προηγούμενα χρόνια, η πλειοψηφία του turnover οφείλεται σε εργαζομένους που εγκαταλείπουν οικειοθελώς.

Ακριβώς πάνω από το ένα τέταρτο υπολογίζει το κόστος του turnover των εργαζομένων (28%), με πάνω από τους μισούς οργανισμούς να δηλώνουν ότι δεν το κάνουν (56%). Αυτό αντιπροσωπεύει μια αύξηση σε σχέση με τα προηγούμενα έτη (το 2015 υπολόγιζε το κόστος στο 15% και το 72% δεν έκανε τέτοιου είδους υπολογισμούς). Οι επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα είναι περισσότερο πιθανό να υπολογίζουν το κόστος από τους κρατικούς και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Επίσης, οι μεγαλύτερες εταιρείες είναι πιθανό να υπολογίσουν το κόστος turnover. Περισσότερα από τα 4/5 των εταιρειών αντιμετώπισαν προκλήσεις για τη διατήρηση μίας ή περισσότερων κατηγοριών εργασίας το 2016, και αυτό αντιπροσωπεύει αύξηση από τα προηγούμενα έτη (2016: 84%, 2014: 77%, 2012: 78%, 2011: 66%, 2010: 58%, 2009: 55%, 2008: 69%).

CASE STUDY
ΟΜΙΛΟΣ ΟΠΑΠ: ΕΠΕΝΔΥΟΝΤΑΣ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΜΑΣ

    Κατερίνα Χαρμαντζή, Head of Talent Acquisition, People Team του Ομίλου ΟΠΑΠ

Με δυναμική παρουσία στην ελληνική οικονομία και κοινωνία για 60 χρόνια, ο Όμιλος ΟΠΑΠ συνεχίζει να αναπτύσσεται με γοργούς ρυθμούς. Ο δυναμικός τρόπος λειτουργίας δημιουργεί διαρκώς νέες ανάγκες για την κάλυψη εξειδικευμένων θέσεων εργασίας, καθώς και την υιοθέτηση βέλτιστων πρακτικών για την προσέλκυση και διακράτηση του ταλέντου μέσα στον Όμιλο. Οι Άνθρωποί μας βρίσκονται στο επίκεντρο όλων των ενεργειών μας και η ανάπτυξή τους αποτελεί μια από τις στρατηγικές μας προτεραιότητες.

Σε αυτό το δυναμικό για τον ΟΠΑΠ ταξίδι με διαρκείς προκλήσεις, η Ομάδα Talent Acquisition υλοποιεί ένα δυναμικό πλάνο στελέχωσης και φροντίζει να προσελκύει τους καταλληλότερους υποψηφίους. Ταυτόχρονα, στηρίζει την επαγγελματική εξέλιξη των Ανθρώπων του Ομίλου μέσω της εσωτερικής στελέχωσης, εφαρμόζοντας μια ολοκληρωμένη και διαφανή διαδικασία δημοσίευσης αγγελιών στο intranet της εταιρείας. Οι Άνθρωποί μας έχουν, κατά προτεραιότητα, τη δυνατότητα κάλυψης νέων θέσεων εργασίας ή ανάληψης νέων εργασιακών ρόλων στον Όμιλο, αξιοποιώντας τις δεξιότητές τους και αποκτώντας ταυτόχρονα νέες γνώσεις και επαγγελματικές ικανότητες.

Παράλληλα, η Ομάδα Talent Acquisition εφαρμόζει και αναπτύσσει το μοντέλο του Business Partner, εμπλεκόμενη ενεργά στην ανάλυση αναγκών και στην υποστήριξη των επιχειρησιακών ομάδων του Ομίλου, ώστε να ενδυναμώνει την Ομάδα μας με εξειδικευμένα στελέχη της αγοράς που ταιριάζουν στα κριτήρια της θέσης αλλά και στην εταιρική κουλτούρα και τις βασικές μας αξίες.

Μέσω του «OPAP Internship Program / Get in the Game!», το Πρόγραμμα Πρακτικής Άσκησης του Ομίλου ΟΠΑΠ, συνεχίζουμε από το 2017 να δίνουμε την ευκαιρία σε φοιτητές και αποφοίτους από εκπαιδευτικά ιδρύματα της Ελλάδας να κάνουν τα πρώτα επαγγελματικά τους βήματα σε έναν κορυφαίο και αξιόπιστο Όμιλο με μοναδικές ευκαιρίες εκμάθησης και ανάπτυξης και να συνεργαστούν με έμπειρους επαγγελματίες της εταιρείας μας σε ενδιαφέροντα projects. Μέχρι σήμερα, περισσότεροι από 70 φοιτητές και απόφοιτοι έχουν ενταχθεί στην οικογένεια του ΟΠΑΠ, ενώ 9 από αυτούς έχουν ήδη μια θέση εργασίας στον Όμιλο.

Επιπρόσθετα, συνεχίζουμε να έχουμε δυναμική παρουσία στα μεγαλύτερα Career Fairs της χώρας, ώστε να προσελκύσουμε απόφοιτους και επαγγελματίες που επιθυμούν να εργαστούν σε ένα δυναμικό εργασιακό περιβάλλον με συνεχείς προκλήσεις.

Ο ΟΠΑΠ συνεχίζει και το 2018 να ενδυναμώνει την Ομάδα του και να αναπτύσσει τους Ανθρώπους του, στοχεύοντας παράλληλα στην εδραίωση μίας ενιαίας εταιρικής κουλτούρας προσανατολισμένης στην υψηλή απόδοση και στην εργασιακή ικανοποίηση με οδηγό τις αξίες μας, Διασκέδαση, Δυναμισμός, Πάθος και Ακεραιότητα.


VIEWPOINT
ΒΗΜΑΤΑ ΓΙΑ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟ TALENT MANAGEMENT & TALENT ACQUISITION

    Αθανασία Ελένη Ζελενίτσα, Οικονομολόγος ΜΒΑ, Senior ΗR Executive

Το Talent Management & Acquisition έχει αναδειχθεί τα τελευταία χρόνια, σε μια από τις σημαντικότερες προκλήσεις που καλούνται να αντιμετωπίσουν τα στελέχη HR των επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται παγκοσμίως, αλλά και στην Ελλάδα. Προτείνεται να σχεδιαστούν και να εφαρμοστούν, με την παράλληλη αξιοποίηση ενός πλαισίου πολιτικών αλλά και των εργαλείων που προσφέρουν, τα ολοκληρωμένα Συστήματα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού, όπως αναφέρονται στη συνέχεια:

    1. Εσωτερική αναζήτηση εντός της επιχείρησης, εξετάζοντας τη δυνατότητα κάλυψης της θέσης, μέσω μετακινήσεων/προαγωγών ή συστηματικού rotation ήδη εργαζόμενων εσωτερικών υποψηφίων. Σε συνδυασμό με τη δημιουργία συγκεκριμένων career paths, τα οποία επικοινωνούνται αποτελεσματικά, από την έναρξη συνεργασίας ενός εργαζόμενου με την επιχείρηση.
    2. Μελέτη και καταγραφή των αναγκών της θέσης (Job specification), ώστε το κείμενο μιας δημοσιευμένης αγγελίας να είναι κατανοητό και σαφές και να αναδεικνύει τα απαραίτητα χαρακτηριστικά που αναζητούνται για την επιτυχία στον προσφερόμενο εργασιακό ρόλο. Οι δημοσιεύσεις αγγελιών μπορούν να πραγματοποιούνται μέσω social media (κυρίως LinkedIn), μέσω αγγελιών σε αξιόπιστες ιστοσελίδες αναζήτησης εργασίας, μέσω δημοσίευσης στο εταιρικό site κ.ά. Κάποιες φορές η αναζήτηση μέσω headhunters μπορεί να κριθεί απαραίτητη, ειδικά για θέσεις ανώτατου Management ή υψηλής εξειδίκευσης. Επίσης, τα στελέχη του HR μπορούν να πραγματοποιήσουν ενεργή αναζήτηση μέσα από τη χρήση social media, site και ηλεκτρονικές πλατφόρμες. Τέλος, η συμμετοχή των στελεχών του HR σε εκδηλώσεις και διάφορα Career Days events, αυξάνει τις πιθανότητες εντοπισμού κατάλληλων υποψηφίων.
    3. Δημιουργία «δεξαμενής» υποψηφίων ταλέντων, μέσω της διασύνδεσης με Πανεπιστημιακά/Τεχνολογικά Ιδρύματα και φυσικά μέσω του θεσμού της Πρακτικής Άσκησης.
    4. Είναι σημαντικό να έχει σχεδιαστεί μια δομημένη διαδικασία αξιολόγησης και επιλογής (test, συνεντεύξεις κ.ά.) και τοποθέτησης (onboarding) προσωπικού. Αμέσως μετά την πρόσληψη, οι εταιρείες μπορούν να εφαρμόσουν διαδικασίες On the Job Training και καθοδήγηση των νεοπροσληφθέντων, από τους εμπειρότερους υπαλλήλους.
    5. Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει μελετήσει, σχεδιάσει και καταγράψει το Job description του εργαζόμενου, όχι μόνο για να επιλέξει τον/την κατάλληλο/η υποψήφιο/α, που πληροί τις προϋποθέσεις για την επιτυχή εκπλήρωση των απαιτήσεων του εργασιακού ρόλου, αλλά και για να καταστήσει σαφές τι αναμένει από τον/την εργαζόμενο/εργαζομένη, ποιος είναι ο σκοπός και τα όρια της συγκεκριμένης θέσης εργασίας, σε ποιον αναφέρεται, ποια θα είναι τα κριτήρια της απόδοσης στον ρόλο αυτό και πώς θα συνεισφέρει στα συνολικά αποτελέσματα λειτουργίας της εταιρείας.
    6. Είναι επίσης καθοριστική, η χρήση του κατάλληλου Συστήματος Αξιολόγησης Ανθρώπινου Δυναμικού που θα στοχεύει στην αξιολόγηση και κατ’ επέκταση βελτίωση ποιοτικών και ποσοτικών χαρακτηριστικών, θα ενθαρρύνει την επικοινωνία του εργαζόμενου με τον Προϊστάμενο/Διευθυντή και θα συμβάλλει στην αναγνώριση αναγκών εκπαίδευσης αλλά και προοπτικών εξέλιξης.
    7. Επιπλέον, κρίνεται απαραίτητη η παροχή Εκπαίδευσης (Learning & Development) από εσωτερικούς εκπαιδευτές (On the Job Training) και εξωτερικούς οργανισμούς/ εκπαιδευτές. Ενθάρρυνση, συμβουλευτική (coaching & mentoring) και ηθική υποστήριξη για τη μετάβαση σε ανώτερες διοικητικές θέσεις ή απαιτητικότερα projects, συντελούν στη συνεχή ανάπτυξη και εξέλιξη των ταλέντων.
    8. Η συμβουλευτική (coaching), η ηθική και οικονομική υποστήριξη από την εταιρεία καθώς και η παροχή πρακτικής προετοιμασίας από τα στελέχη του HR, για την επιτυχή εισαγωγή των εργαζομένων σε αναγνωρισμένα επαγγελματικά και ακαδημαϊκά Μεταπτυχιακά Προγράμματα, μπορεί να προσθέσει σημαντική αξία στην προσφορά γνώσεων στην επιχείρηση και στη συνολική απόδοση των εργαζομένων.
    9. Επιπροσθέτα, η δημιουργία ομάδων εργασίας, αποτελούμενων από εμπειρότερους και νεότερους εργαζόμενους, για την μεταφορά τεχνογνωσίας και την ανταλλαγή απόψεων ή για την αξιοποίηση brainstorming τεχνικών, σχετικά με την υλοποίηση νέων projects και την επίλυση προβλημάτων, αποφέρει εντυπωσιακά αποτελέσματα στη συνολική ανάπτυξη της επιχείρησης.
    10. Τέλος, ο σχεδιασμός και η εφαρμογή ενός εναρμονισμένου με τις τάσεις της αγοράς και ανταγωνιστικού Συστήματος Αμοιβών και Παροχών, αποτελεί δομικό στοιχείο για την προσέλκυση και διατήρηση των ταλέντων. Εκτός των τακτικών αμοιβών, οι εταιρείες θα πρέπει να προβλέψουν και ένα αξιόλογο πακέτων παροχών. Θα πρέπει επίσης, να υπάρχει σεβασμός, συνεχής ηθική και έμπρακτη ενθάρρυνση, κινητοποίηση και επιβράβευση των ανθρώπων, που συνεισφέρουν καθοριστικά στα αποτελέσματα μιας εταιρείας από οποιονδήποτε ρόλο.

CASE STUDY
PUBLIC: «EXPLORING, EXPERIMENTING & LEARNING WITH PURPOSE»

    Δημήτρης Σταυρόπουλος, Talent Acquisition & Development Manager, Public

Το 2018 η παγκόσμια αγορά ενισχύει τη λειτουργική και στρατηγική έμφαση σε Business Analytics, Candidate & Employee Experience, στην απαίτηση των Millennials για άμεσο και σε πραγματικό χρόνο Feedback Εξέλιξης, Graduates Employer Branding, εστίαση στην προσέγγιση των Passive Candidates μέσω Social Media, Gamification ως λύση ανάπτυξης ταλέντου και Remote Workplace. Το ερώτημα που τίθεται είναι διαρκές και μεγαλόπνοο: μπορεί η ελληνική πραγματικότητα να αφουγκραστεί ικανά τα διεθνή προστάγματα και να ακολουθήσει τις πλέον σύγχρονες πρακτικές, πετυχαίνοντας να ενισχύσει το Κίνητρο και τη διάθεση Εξέλιξης του Ανθρώπινου Δυναμικού; Η απάντηση μένει να δοθεί από κάθε οργανισμό ξεχωριστά, βάσει της δυνατότητάς του να ευθυγραμμιστεί με τα χαρακτηριστικά των Millennials ως πλειοψηφικής γενιάς μεταξύ του ενεργού εργασιακά πληθυσμού και με τις ανάγκες μετασχηματισμού των επιχειρήσεων βάσει των συνεχώς μεταβαλλόμενων αναγκών του τελικού καταναλωτή αλλά και των μέσων εξυπηρέτησής τους.

Στην PUBLIC θεωρούμε ότι «Exploring, Experimenting & Learning with Purpose» είναι το motto παρακίνησης της σύγχρονης γενιάς εργασίας, ανεξαρτήτως ηλικιακών, εθνικών, επαγγελματικών, εκπαιδευτικών ή άλλων χαρακτηριστικών. Συγκεκριμένα:

  • Exploring: Η ανάγκη αποτίναξης περιχαρακώσεων τυποποιημένων περιγραφών εργασίας, φορμών αξιολόγησης κλειστού τύπου, γραφειοκρατικών και τυπικών διαδικασιών, χωρίς καμία διάθεση προσωποποίησης βάσει των μοναδικών χαρακτηριστικών κάθε ταλέντου, αποτελεί προϋπόθεση προκειμένου τα ταλέντα του σήμερα να αξιοποιήσουν τα μοναδικά τους χαρακτηριστικά πετυχαίνοντας εξίσου μοναδικά αποτελέσματα για τους οργανισμούς τους.
  • Experimenting & Learning: Το εργασιακό περιβάλλονv εντός του οποίου ο εργαζόμενος μπορεί να δοκιμάσει την αλλαγή και την καινοτομία σε πνεύμα εμπνευσμένης συν-δημιουργίας με ασφάλεια και προσωπική έκφραση, μπορεί να συστήσει τη σύγχρονη έκφραση της αποτελεσματικότητας των επιχειρήσεων.
  • Purpose: Διαχρονικά αποδεικνύεται ότι το «αίσθημα του σκοπού» ενισχύει την απόδοση, την ομαδικότητα και ισχυροποιεί τον σύνδεσμο με τη διοικητική δομή του οργανισμού.

Οι πλέον εμπεριστατωμένες έρευνες σήμερα αλλά και οι πιο πετυχημένες εταιρικές πρακτικές επιβεβαιώνουν ότι Growth Mindset και Inspirational Leadership είναι οι ακρογωνιαίοι λίθοι διακράτησης των καλύτερων ταλέντων, ακόμα και έναντι του πακέτου αμοιβών, γεγονός που αλλάζει άρδην την Talent Management στρατηγική κάθε οργανισμού, πόσο μάλλον εντός εργασιακού περιβάλλοντος που υπερθεματίζει δια στόματος Alvin Toffler ότι: «Οι αμόρφωτοι του 21ου αιώνα, δεν είναι αυτοί που δεν ξέρουν να γράφουν και να διαβάζουν, αλλά αυτοί που δεν μπορούν να μάθουν, να ξεμάθουν και να ξαναμάθουν!».

Temporary Employment: Είναι μία win-win επιλογή;

Οι προσωρινά απασχολούμενοι αποτελούν αναπόσπαστο μέρος κάποιων επιχειρήσεων τόσο σε ελληνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο. Ενώ η οικονομική ύφεση και η προκύπτουσα οικονομική αβεβαιότητα ήταν οι λόγοι που αυξήθηκε η τάξη των προσωρινά απασχολουμένων, η έμφυτη ευελιξία τους τούς κρατάει στις λύσεις στελέχωσης.

«Στο εξωτερικό η χρήση της Προσωρινής Απασχόλησης εμφανίζεται ιδιαίτερα αναπτυγμένη, αφού υπάρχει η τάση οι επιχειρήσεις να συγκεντρώνουν την προσοχή τους στην ενασχόληση με αυτό που στα αγγλικά αποκαλείται core business (κύρια δραστηριότητα) και οι περιφερειακές εργασίες ανατίθενται, πλέον, σε εξειδικευμένους εξωτερικούς συνεργάτες. Η τάση για εξωτερική ανάθεση ζητημάτων διαχείρισης προσωπικού αυξάνεται σημαντικά χρόνο με τον χρόνο και στη χώρα μας. Για παράδειγμα, ομάδες ανθρώπων με δεξιότητες σε συγκεκριμένους τομείς απασχολούνται αποκλειστικά στο αντικείμενο εργασίας τους π.χ. υποστήριξη τμήματος πωλήσεων, υποστήριξη τμήματος προμηθειών, τηλεφωνική εξυπηρέτηση, εισαγωγή δεδομένων. Η υπηρεσία έχει ποσοστό διείσδυσης στην αγορά 0,1%-0,2%, ενώ το αντίστοιχο ποσοστό στην Ευρώπη είναι 1,9%, διαφορά που εξηγείται λόγω θεσμικών, κοινωνικών παραγόντων και λόγω περιορισμών που έχουν τεθεί για την παροχή της υπηρεσίας και της ανελαστικότητας του εργασιακού πλαισίου στην Ελλάδα», εξηγεί ο Θεόδωρος Τόλλης, Εκτελεστικός Διευθυντής, ICAP Employment Solutions.

Οι προσωρινά απασχολούμενοι μπορεί να είναι άνθρωποι που εργάζονται με συγκεκριμένο χρονικό ορίζοντα, ως σύμβουλοι, ως εξωτερικοί συνεργάτες, ως άνθρωποι που απασχολούνται εποχικά ή κάνουν την πρακτική τους άσκηση.

ΟΦΕΛΗ
Ανεξαρτήτως του πώς ονομάζονται και οι ίδιοι οι προσωρινά απασχολούμενοι αποκομίζουν πολλά οφέλη από τη θέση που καταλαμβάνουν αλλά και οι επιχειρήσεις βρίσκουν σε αυτήν την επιλογή πολλά πλεονεκτήματα.

Ο Δημήτρης Μερσύνης, Client Relationship Manager, ICAP Employment Solutions αναφέρει σχετικά: «Τα οφέλη είναι πολλαπλά και για τους εργαζόμενους. Πιο συγκεκριμένα, οι νεοεισερχόμενοι στην αγορά εργασίας αποκτούν την “πολύτιμη” εργασιακή εμπειρία και επεκτείνουν το επαγγελματικό τους δίκτυο που μπορεί να αξιοποιηθεί στο μέλλον. Φυσικά, και για τους μακροχρόνια άνεργους η προσωρινή απασχόληση αποτελεί διαβατήριο για την επανένταξή τους στον επαγγελματικό στίβο. Η ανάγκη των εργοδοτών για μείωση του λειτουργικού κόστους έχει οδηγήσει στη σύναψη στρατηγικών συνεργασιών με τις εταιρείες προσωρινής απασχόλησης. Οι εργοδότες που προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω των ΕΠΑ επωφελούνται καθότι δεν επιβαρύνονται από το κόστος της αναζήτησης και αξιολόγησης προσωπικού, συνεργάζονται με αξιολογημένο και δοκιμασμένο προσωπικό για τις δεξιότητές τους και τέλος απαλλάσσονται από τις μισθολογικές και ασφαλιστικές υποχρεώσεις».

Οι προσωρινά εργαζόμενοι προσφέρουν μια ποικιλία πλεονεκτημάτων για τις επιχειρήσεις:

  • Ένας οικονομικά αποδοτικός τρόπος για να αντικατασταθούν οι εργαζόμενοι από άδεια μητρότητας, διακοπές, άδεια σπουδών κ.ά. Ανάλογα με τον τύπο εργασίας, οι προσωρινά απασχολούμενοι μπορούν να απαιτούν υψηλότερο ή χαμηλότερο μισθό. Ωστόσο, δεν λαμβάνουν συνήθως ασφάλιση υγείας που καταβάλλεται από την εταιρεία και άλλα οφέλη που προσφέρονται στους τακτικούς εργαζόμενους (ορισμένες εταιρείες που ασχολούνται με το temporary employment προσφέρουν τέτοια οφέλη στους εργαζόμενούς τους).
  • Η ευελιξία για τη διατήρηση του βέλτιστου επιπέδου των στελεχών καθώς αλλάζουν οι ανάγκες της επιχείρησης. Οι προσωρινά εργαζόμενοι συμβάλλουν στη μείωση του συνολικού κόστους του ανθρώπινου δυναμικού, επειδή η παρουσία τους μπορεί να διατηρήσει τους μόνιμους εργαζόμενους πλήρως παραγωγικούς, αλλά όχι υπερβολικά φορτωμένους με όγκο εργασίας.
  • Η δυνατότητα να δοκιμαστούν πιθανές μελλοντικές προσλήψεις. Ορισμένες εταιρείες προσλαμβάνουν εργαζόμενους για μια δοκιμαστική περίοδο για να μάθουν αν έχουν τις δεξιότητες και την προσωπικότητα που απαιτεί μια δουλειά. Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης ενδέχεται να χρεώνουν πρόσθετο τέλος όταν προσλαμβάνονται μόνιμα οι εργαζόμενοί τους. Παρόλα αυτά, ορισμένες εταιρείες προτιμούν αυτή τη μέθοδο αξιολόγησης από την τυπική διαδικασία πρόσληψης υποψήφιων για μια θέση εργασίας.
  • Η εμπειρία και η εξειδίκευση που μπορεί να μην διαθέτει μια εταιρεία. Σήμερα, οι εταιρείες προσλαμβάνουν εξειδικευμένα στελέχη σε υπολογιστές, δημιουργικούς ανθρώπους ακόμη και ανώτερα στελέχη σε προσωρινή βάση για να καλύψουν τις βραχυπρόθεσμες ανάγκες.
  • Καλά εκπαιδευμένοι και με προκαθορισμένες δυνατότητες εργαζόμενοι όταν η εταιρεία προσωρινής απασχόλησης τους εκπαιδεύει και τους προετοιμάζει.

Η πρόσληψη προσωρινών εργαζομένων δεν είναι θεραπεία και υπάρχουν φορές που η πρόσληψη μόνιμων εργαζομένων είναι η καλύτερη λύση. Οι «Temps» ενδέχεται να χρειαστούν περισσότερο χρόνο για να φτάσουν την ταχύτητα που απαιτούν οι διαδικασίες της εταιρείας και ίσως να μην έχουν το ίδιο επίπεδο αφοσίωσης με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό.

Οι προσωρινά απασχολούμενοι παρουσιάζουν και κάποιες νομικής φύσης ανησυχίες. Δεν μπορεί, για παράδειγμα, να υπάρχουν διακρίσεις σε οποιονδήποτε εργαζόμενο και κάθε εταιρεία πρέπει να παρέχει ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον για όλους τους εργαζομένους. Αλλά για έναν οργανισμό οι έκτακτοι εργαζόμενοι, την κατάλληλη στιγμή, μπορούν να επιλύσουν βραχυπρόθεσμες ανάγκες.


ΤΟ ΓΙΑΤΙ
«Σε μία χώρα όπου οι εταιρείες έρχονται αντιμέτωπες με δυσμενείς οικονομικές συνθήκες και την ανάγκη εύρεσης ευέλικτων επιλογών ώστε να μπορέσουν να εξασφαλίσουν ακόμη και τη βιωσιμότητά τους, η αναζήτηση εναλλακτικών μορφών εργασίας αποτελεί μία πρακτική προς αυτή την κατεύθυνση διαμορφώνοντας με αυτό τον τρόπο τη νέα, σαφώς μειωμένη ζήτηση στην αγορά εργασίας» λέει ο Θ. Τόλλης και συνεχίζει: «Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι, υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση της προσφοράς στην αντίστοιχη αγορά, βρίσκονται αντιμέτωποι με τους δικούς τους περιοριστικούς παράγοντες βιώνοντας σε μεγάλο βαθμό την αδυναμία εύρεσης εργασίας, τουλάχιστον με τις συνθήκες τις οποίες οι ίδιοι είχαν συνηθίσει ή ευελπιστούσαν να βρουν. Και αυτοί, με τη σειρά τους, αντιμετωπίζοντας την έλλειψη θέσεων πλήρους απασχόλησης, στρέφονται πλέον σε άλλες ευέλικτες μορφές, μεταβάλλοντας με τη σειρά τους τα μέχρι τώρα πάγια χαρακτηριστικά των διαδεδομένων μορφών εργασίας. Δεν είναι τυχαίο εξάλλου, ότι με τις αλλαγές στα εργασιακά που υφίσταται η χώρα, η μεταβολή των μορφών εργασίας που συναντώνται πιο συχνά, να θεωρείται πλέον δεδομένη».

Οι προσωρινά εργαζόμενοι, οι συμβασιούχοι, οι σύμβουλοι, οι ελεύθεροι επαγγελματίες, οι εποχιακοί εργαζόμενοι και οι ασκούμενοι έχουν δύο κοινά πράγματα. Ένα, είναι προσωρινά εργαζόμενοι και δεν αποτελούν μέρος του μόνιμου ανθρώπινου δυναμικού μιας εταιρείας. Δύο, καθίστανται όλο και πιο σημαντικοί και εμφανείς στη σημερινή οικονομία.

Υπάρχουν τρεις βασικοί τύποι. Οι ασκούμενοι είναι συνήθως νεαρά άτομα που αναζητούν πραγματική εργασιακή εμπειρία για να συμπληρώσουν τις σπουδές τους. Οι συμβασιούχοι εργαζόμενοι-ανεξάρτητοι εργολάβοι, οι οποίοι θα μπορούσαν να είναι σύμβουλοι ή ελεύθεροι επαγγελματίες και δραστηριοποιούνται μόνοι τους. Και οι προσωρινά απασχολούμενοι που είναι απλώς αυτοί οι εργαζόμενοι της εταιρείας ή εργαζόμενοι μια εταιρείας temporary employment. Και οι τρεις εργαζόμενοι προσφέρουν προσωρινή βοήθεια, αλλά ο τρόπος διαχείρισής τους μερικές φορές διαφέρει.

  • Προσωρινά εργαζόμενοι

Οι εταιρείες προσωρινής απασχόλησης είναι η κατάλληλη πηγή για την εξεύρεση προσωρινά εργαζόμενων οπότε είναι σημαντικό να βρεθεί η σωστή εταιρεία συνεργάτης. Αρκετές τέτοιες εταιρείες ειδικεύονται σε μια συγκεκριμένη βιομηχανία ή τομέα εμπειρογνωμοσύνης, όπως στις χρηματοπιστωτικές υπηρεσίες ή την τεχνολογία. Πρέπει να εξετάζουν προσεκτικά τους υποψήφιους και να απαλλάσσουν τους οργανισμούς από τις διαδικασίες πρόσληψης.

Στην αναζήτηση της κατάλληλης εταιρείας-συνεργάτη ζητήστε αναφορές από εταιρείες που χρησιμοποιούν τα είδη των προσωρινά εργαζόμενων που χρειάζεστε. Βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός φέρει την ευθύνη και την ασφάλιση αποζημίωσης των εργαζομένων για να προστατεύσει την εταιρεία σας από τις όποιες νομικές αξιώσεις. Αν επιλέξετε να προσλάβετε έναν προσωρινό εργαζόμενο μόνοι σας, κατανοήστε ότι θα χρειαστεί για να αναζητήσετε τους υποψηφίους σας με ίδια μέσα. Το κόστος της εξεύρεσης και «ελέγχου» των εξειδικευμένων υποψηφίων μπορεί να εξαλείψει την εξοικονόμηση που επιδιώκετε. Αν τελικά προχωρήσετε με αυτή την επιλογή, οι προσωρινά εργαζόμενοι μπορούν να βρεθούν όπως και οι μόνιμοι: job sites, social media, εφημερίδες, ανάρτηση της αγγελίας στο website της εταιρείας κ.ά.

  • Συμβασιούχοι Εργαζόμενοι

Ενώ μπορείτε να προσλάβετε «temps» μέσω μιας υπηρεσίας, μπορείτε να προσλάβετε συμβασιούχους εργαζομένους μόνοι σας. Αξιολογήστε τους συμβασιούχους εργαζόμενους – έναν ελεύθερο επαγγελματία, έναν σύμβουλο ή άλλο άτομο – με τον ίδιο τρόπο που θα το κάνατε για οποιονδήποτε δυνητικό εργαζόμενο. Βρείτε τους, επίσης, με τον ίδιο τρόπο μέσα από online θέσεις εργασίας, κοινωνικά μέσα, συνεργάτες και συστάσεις.

  • Ασκούμενοι

Όλο και περισσότερο, τα κολέγια και τα πανεπιστήμια καθιστούν τα πρακτικά προγράμματα αναπόσπαστο μέρος της εκπαίδευσης των φοιτητών. Ωστόσο, αν και οι ασκούμενοι μπορεί να προσφέρουν πολύτιμη βοήθεια δεν διαθέτουν εμπειρία και βρίσκονται στις εταιρείες για να την αποκτήσουν και να μάθουν πράγματα.

Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ
Μόλις προσδιορίσετε τις προσωρινές ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού σας και προσλάβετε τα άτομα που χρειάζεστε, πρέπει να τα διαχειριστείτε. Αυτό θα διαφέρει ανάλογα με το είδος εργαζόμενου: προσωρινός, ανάδοχος ή εσωτερικός.

  • Προσωρινοί εργαζόμενοι

Είτε προσλάβετε temps απευθείας ή με μίσθωση τους μέσω μια εταιρείας προσωρινής απασχόλησης, θα πρέπει να τους διαχειρίζεστε όπως κάνετε και με το υπόλοιπο ανθρώπινο δυναμικό σας. Οι νόμοι που διέπουν την παρενόχληση, τις διακρίσεις και την υγεία και την ασφάλεια στον χώρο εργασίας ισχύουν για όλους τους εργαζόμενους, συμπεριλαμβανομένων των προσωρινά απασχολούμενων.

Συνεργαστείτε με τους μόνιμους εργαζόμενους για να βεβαιωθείτε ότι συνδυάζονται με τους προσωρινούς συναδέλφους τους όπως θέλετε. Ελέγξτε για να βεβαιωθείτε ότι οι προσδοκίες σας και η περιγραφή των καθηκόντων σας για τους temps είναι γραπτές, εφικτές και συμφωνημένες εκατέρωθεν. Είτε με απευθείας πρόσληψη είτε μέσω πρακτορείου, γνωρίζετε ότι εξακολουθούν να ισχύουν οι νόμοι περί ελάχιστων μισθών και υπερωριών.

  • Συμβασιούχοι Εργαζόμενοι

Επίσης γνωστοί ως ανεξάρτητοι εργολάβοι, οι συμβασιούχοι εργάζονται για δική τους επιχείρηση. Σε κάθε περίπτωση θα πρέπει να τους διαχειριστείτε. Βεβαιωθείτε ότι έχετε μια σαφή περιγραφή της εργασίας ή του σχεδίου. Μπορεί να χρειαστείτε βοήθεια ενός εργολάβου μέχρι να ολοκληρωθεί ένα έργο, για μια ποικιλία εργασιών ή για προκαθορισμένες ώρες την εβδομάδα.

Όποια και αν είναι η ανάγκη σας, θέστε την καθώς και τις προσδοκίες σας σε μια συμφωνία που υπογράφει ο ανάδοχος. Αυτή η σύμβαση πρέπει να περιλαμβάνει περιγραφή έργου ή εργασίας και προθεσμίες. Εξετάστε μια συμφωνία εργασίας-προς-μίσθωση, την οποία η εταιρεία σας μπορεί να τερματίσει με λίγες ή και χωρίς καθόλου προειδοποιήσεις. Μπορεί επίσης να ζητήσετε από τον ανάδοχο να φέρει τα ελάχιστα επίπεδα ευθύνης και την ασφάλιση αποζημίωσης των εργαζομένων. Τέλος, σκεφτείτε ότι όλοι οι εργολάβοι πρέπει να υπογράψουν συμφωνίες εμπιστευτικότητας και μη άσκησης ανταγωνισμού. Οι εταιρείες θα πρέπει να επιμείνουν στην πρώτη συμφωνία, αλλά να είναι δίκαιοι όταν ζητούν μια συμφωνία μη ανταγωνισμού από έναν εργολάβο που εργάζεται μόνο στον συγκεκριμένο κλάδο.

  • Ασκούμενοι

Μπορεί να είναι νέοι και πρόθυμοι να μάθουν, αλλά οι ασκούμενοι είναι ένας ειδικός τύπος προσωρινού εργαζόμενου για άλλους λόγους – είναι νομικά εκεί για να μάθουν. Αν προσφέρετε πρακτική άσκηση, χρειάζεστε μια υποδομή για να ασχοληθείτε με τους ασκούμενους. Ένας συντονιστής και ένας υπεύθυνος τοποθεσίας – το ίδιο άτομο σε ορισμένες μικρές επιχειρήσεις – μπορούν να διευκολύνουν τη ζωή της εταιρείας σας και των ασκούμενων. Αυτό το άτομο μπορεί επίσης να διασφαλίσει ότι οι ασκούμενοι εκτελούν το έργο που περιμένουν από τα προγράμματα τριτοβάθμιας εκπαίδευσης. Σε αντίθεση με όσα πιστεύουν ορισμένοι, οι ασκούμενοι δεν είναι τα «παιδιά για όλα τα θελήματα», ούτε ένα δοχείο για όλα τα «ανούσια» καθήκοντα. Φυσικά, μπορούν να εκπληρώσουν αυτά τα καθήκοντα αν οι μόνιμοι εργαζόμενοι κάνουν το ίδιο, αλλά βρίσκονται στις επιχειρήσεις σας για να μάθουν και να μην κάνουν μόνο δευτερευούσης σημασίας εργασίες.

Βεβαιωθείτε ότι έχετε εφαρμόσει μια διαδικασία για να γνωστοποιήσετε με ακρίβεια την απόδοση των ασκούμενων σας στα εκπαιδευτικά ιδρύματα. Εργαστείτε για να εξασφαλίσετε ότι ταιριάζουν με το μόνιμο ανθρώπινο δυναμικό σας. Αν το κάνετε σωστά, θα μπορούσατε να έχετε τον επόμενο μόνιμο εργαζόμενό σας μετά την αποφοίτησή του.


FACTS & FIGURES
Σύμφωνα με τα στοιχεία της Ελληνικής Στατιστικής Αρχής για το εργατικό δυναμικό, κατά το τρίτο τρίμηνο του 2017 παρά το γεγονός ότι το ποσοστό της ανεργίας εμφανίζεται μειωμένο στο 20,2%, έναντι 22,6% το αντίστοιχο τρίμηνο του 2016, ο αριθμός των ανέργων παραμένει υψηλός (970.062 άτομα).

Παράλληλα, η μερική απασχόληση και η προσωρινή εργασία ξεπερνούν το 18%. Το ποσοστό της μερικής απασχόλησης ανέρχεται στο 9,4%, ενώ το ποσοστό των ατόμων με προσωρινή εργασία φθάνει το 8,7%, σημαντικά αυξημένο (κατά 11%) σε σχέση με το αντίστοιχο τρίμηνο του 2016.

Η προσωρινή εργασία επανατροφοδοτεί σε μεγάλο ποσοστό την ανεργία, δεδομένου ότι οι βασικότεροι λόγοι διακοπής της απασχόλησης είναι είτε η απόλυση (28,5%) είτε η περιορισμένη διάρκεια της εργασίας (24,1%).

Η πλειονότητα των ανέργων (75,6%) αναζητά εργασία χωρίς αποτέλεσμα για ένα έτος ή και περισσότερο (σε κάποιες περιπτώσεις για χρονικό διάστημα μεγαλύτερο των τεσσάρων ετών).

Ο Θ. Τόλλης επισημαίνει σχετικά: «Ο κλάδος των εταιρειών παροχής υπηρεσιών Προσωρινής Απασχόλησης μπορεί να συνεισφέρει καθοριστικά στη βελτίωση των συνθηκών της αγοράς εργασίας. Στοιχεία σχετικά με τη συνεισφορά του κλάδου παγκοσμίως αποδεικνύουν πως καθημερινά χάρη στην υπηρεσία της Προσωρινής Απασχόλησης υποστηρίζονται εκατομμύρια άνθρωποι να βρουν την εργασία που τους ταιριάζει, εκατομμύρια νέοι να εισέλθουν στην αγορά εργασίας, εκατομμύρια εργαζόμενοι να ενισχύσουν τις ικανότητες και τις δεξιότητές τους. Ταυτόχρονα, η ίδια υπηρεσία δημιουργεί εκατομμύρια νέες θέσεις εργασίας και υποστηρίζει εκατομμύρια εταιρείες να αναπτυχθούν χάρη στο ικανότατο προσωπικό που τους προσφέρει.

Ο κατακερματισμός των αγορών εργασίας χαρακτηρίζεται συνήθως από χαμηλά επίπεδα συμμετοχής και μειωμένη γεωγραφική και επαγγελματική κινητικότητα. Η λειτουργία που παρέχουν οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης κατά τις μεταβατικές περιόδους του ενεργού πληθυσμού παίζει κρίσιμο ρόλο στη διατήρηση των αγορών εργασίας χωρίς αποκλεισμούς και με υψηλά επίπεδα συμμετοχής. Εντοπίζοντας τις ανάγκες απασχόλησης και αντιστοιχίζοντάς τις με την προσφορά εργασίας, οι ιδιωτικές εταιρείες απασχόλησης παρέχουν ένα μεταβατικό στάδιο που επιτρέπει στα άτομα να εισέρχονται από την εκπαίδευση στην αγορά εργασίας, από την ανεργία στην απασχόληση και από τη μία θέση εργασίας σε μία άλλη. Επιτρέπουν επίσης, στα άτομα να μεταπηδούν από τη μερική στην πλήρη απασχόληση (και αντίστροφα) και μεταξύ κλάδων ανάλογα με την οικονομική ζήτηση και τις ανάγκες της προσωπικής τους ζωής».

Viewpoint
ΠΡΟΣΩΡΙΝΗ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗ: ΑΝΑΓΚΑΣΤΙΚΗ Ή ΣΥΝΕΙΔΗΤΗ ΕΠΙΛΟΓΗ;

    Ιωάννα Βλάσση
    Recruitment Partner, Cardpay

Το ερώτημα τίθεται και στις δυο πλευρές, εργαζόμενου και εργοδότη.

Μέσα από την εμπειρία και από την εργασιακή μου πορεία, τα τελευταία 10 χρόνια, αφενός στο συμβουλευτικό κομμάτι και αφετέρου ως HR, θα έλεγα ότι η επιλογή γίνεται από ανάγκη και των δύο πλευρών.

Από την πλευρά του εργοδότη, στον ιδιωτικό τομέα, τα τελευταία χρόνια παρατηρείται η τάση των εταιρειών να «επενδύουν» στο ανθρώπινο δυναμικό τους, με στόχο την μακροπρόθεσμη απασχόλησή του για τη διασφάλιση της ομαλής λειτουργίας της επιχείρησης όχι μόνο σε θέσεις κλειδιά, αλλά και σε θέσεις που θεωρούνταν μέχρι πρότινος «junior». Οι γρήγοροι και απαιτητικοί ρυθμοί σε συνδυασμό με την απαραίτητη πλέον εφαρμογή της τεχνολογίας σε όλο το εργασιακό φάσμα απαιτούν συνεχή εξέλιξη, σκληρή δουλειά και αφοσίωση. Όλα αυτά δεν επιτυγχάνονται με την επιλογή του προσωρινού εργαζόμενου, γιατί απαιτείται χρόνος για την εκπαίδευση και την προσαρμογή στην εκάστοτε θέση. Και ως γνωστόν, η ρήση «ο χρόνος είναι χρήμα» ισχύει πιο έντονα στις μέρες μας.

Σε γενικές γραμμές δεν φαίνεται να προτιμάται η προσωρινή απασχόληση, παρά μόνο σαν λύση ανάγκης, όπως σε περιπτώσεις εργαζόμενων με μακροχρόνια ασθένεια, άδεια μητρότητας. Ακόμα και τότε ο εργοδότης είναι διστακτικός στην εφαρμογή αυτού του έκτακτου μέτρου έχοντας την ανησυχία αν θα συνεχιστεί η εύρυθμη λειτουργία του τμήματος και πολύ περισσότερο αν πρόκειται για «θέση κλειδί». Υπάρχουν φυσικά και οι περιπτώσεις εργασίας ρουτίνας. Κατά διαστήματα αυξάνεται ο όγκος υποχρεώσεων και τότε επιλέγονται άνεργοι ή φοιτητές για να διεκπεραιώσουν μια εργασία εύκολη αλλά και χρονοβόρα. Σε αυτές τις περιπτώσεις εργασίας ρουτίνας, η εκπαίδευση είναι γρήγορη και η επιλογή του προσωρινού εργαζομένου μια καλή και οικονομική λύση για τον εργοδότη.

Από την πλευρά του εργαζόμενου, παρατηρείται προτίμηση στην προσωρινή εργασία συνήθως όταν το άτομο είναι μακροχρόνια άνεργο και δεν έχει ευδοκιμήσει η έρευνά του για μόνιμη εργασία. Έτσι, καταλήγει να αποδεχθεί μια προσωρινή λύση εφόσον «το κάτι, είναι καλύτερο από το τίποτα». Επίσης, αυτός ο τρόπος εργασίας προτιμάται και από φοιτητές που δεν έχουν την ευκαιρία να εργαστούν σε μόνιμες θέσεις ή απλά θέλουν να αποκομίσουν εμπειρία. Παρόλα αυτά, και ενώ σε γενικές γραμμές η προσωρινή εργασία αποτελεί λύση ανάγκης για τον εργαζόμενο, έχει παρατηρηθεί αύξηση τα τελευταία χρόνια στην Ευρώπη από άτομα που ηθελημένα αποζητούν το λεγόμενο «project work» γιατί βρίσκουν καλύτερες προκλήσεις και δεν δεσμεύονται σε έναν μόνο εργοδότη. Αύτη η τάση είναι αμφιλεγόμενη και χρήζει συζήτησης.

Γενικά, η προσωρινή απασχόληση στον ιδιωτικό τομέα της Κύπρου για «white collar workers» τείνει να μειώνεται, εφόσον ούτε οι εργοδότες φαίνεται να επιθυμούν να εφαρμόσουν αυτή την τακτική αλλά ούτε και οι εργαζόμενοι την προτιμούν. Επιφυλασσόμαστε για να δούμε τι πρόκειται να γίνει στο μέλλον, αφού παρατηρούνται αλλαγές στις τάσεις της αγοράς εργασίας, χρόνο με τον χρόνο.

Ομαδικές Ασφαλίσεις: Εργαζόμενος Ασφαλισμένος = Εργαζόμενος Ευχαριστημένος

Οι άνθρωποι αποτελούν την κινητήρια δύναμη και ένα από τα πιο σημαντικά κεφάλαια ανάπτυξης για κάθε οργανισμό. Η ομαδική ασφάλιση εργαζομένων αποτελεί μια απτή απόδειξη του ενδιαφέροντος μιας επιχείρησης. Σήμερα αποκτά ακόμη μεγαλύτερη αξία, αφού οι παροχές είναι ουσιαστικές, αναπληρώνουν τα κενά του κρατικού ταμείου και ισοσκελίζουν τις μειώσεις εισοδήματος των εργαζομένων. Συμβάλλει σημαντικά στη δημιουργία θετικού κλίματος και δεσμών, μεταξύ επιχείρησης και εργαζομένων, αφού απαλλάσσει το ανθρώπινο δυναμικό μιας επιχείρησης από προβλήματα που το απασχολούν. Αποτελεί αποδεδειγμένα ισχυρό κίνητρο για την αύξηση της παραγωγικότητας.

«Παρά το γεγονός ότι η οικονομική κρίση έχει πλήξει τις περισσότερες επιχειρήσεις, οι οποίες έχουν αναγκαστεί να πάρουν ενίοτε και επώδυνες αποφάσεις, όπως μειώσεις μισθών ή/και απολύσεις προσωπικού, η ομαδική ασφάλιση διατηρείται με κάθε μέσο» επισημαίνει ο Γιώργος Πλωμαρίτης, Διευθυντής Ομαδικών & Corporate Business, Interamerican και συνεχίζει: «Συμπερασματικά, είναι ο τρόπος με τον οποίο ο εργοδότης δείχνει έμπρακτα την στήριξή του στον εργαζόμενο. Οι περισσότερες επιχειρήσεις αναγνωρίζουν την αναγκαιότητα και την προστιθέμενη αξία που προσφέρουν τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης, διατηρούν τα προγράμματά τους, καθώς πέραν των άλλων, λειτουργούν και αντισταθμιστικά έναντι των οικονομικών απωλειών που έχουν υποστεί οι εργαζόμενοι. Ας μην παραβλέπουμε το γεγονός ότι η δαπάνη είναι σχετικά μικρή, ενώ η παροχή και τα οφέλη τόσο για τον εργαζόμενο όσο και για την επιχείρηση είναι πολλαπλά, συμπεριλαμβανομένου και του φορολογικού οφέλους για τον οργανισμό».

O Αντώνης Δένδης, Corporate Sales Manager, MetLife αναφέρει: «Από την έρευνα Employee Benefit Trends Study (EBTS) προκύπτει ότι η ομαδική ασφάλιση σχετίζεται με την παραγωγικότητα και τη διακράτηση των ταλέντων. Είναι χαρακτηριστικό ότι το 96% των ερωτηθέντων εργοδοτών ανέφερε ότι οι ομαδικές παροχές είναι “σημαντικές” ή “πολύ σημαντικές” για την αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία τους, ενώ το 88% τις θεωρεί “σημαντικές” ή “πολύ σημαντικές” για την ενίσχυση της παραγωγικότητάς τους. Από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι αισθάνονται καλύτερα και πιο αφοσιωμένοι σε έναν εργοδότη που ενδιαφέρεται για τις ανάγκες τους, τους προσέχει και είναι κοντά τους. Είναι ενδεικτικό ότι το 57% εκείνων των εργαζομένων που σκέφτονται να αλλάξουν εργοδότη, μέσα στον επόμενο χρόνο, δηλώνει ότι η ενίσχυση των ασφαλιστικών παροχών σε πλήθος και σε κεφάλαια κάλυψης, είναι ικανός παράγοντας που θα τους οδηγήσει στην απόφαση να παραμείνουν στο σημερινό εργοδότη τους. Με αυτόν τον τρόπο και οι επιχειρήσεις βρίσκουν τρόπο να επιτύχουν τους στόχους τους και παράλληλα να κρατήσουν τους καλύτερους από αυτούς, ενώ ταυτόχρονα και οι εργαζόμενοι αισθάνονται περισσότερο ασφαλείς».

ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΤΗΣ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΖΩΗΣ
Η ομαδική ασφάλιση ζωής, ιστορικά, βασιζόταν στα χαρακτηριστικά κινδύνου της ομάδας στο σύνολό της, χωρίς να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες κάθε μέλους, αναγνωρίζοντας ότι ορισμένα μέλη της ομάδας ενδεχομένως να ανήκουν σε ομάδα μικρότερου κινδύνου από ότι κάποια άλλα. Επιπλέον, πολλοί οργανισμοί που παρέχουν ασφάλιση ζωής ομίλου γενικά είναι έντονα συνεκτικοί με πολλά κοινά χαρακτηριστικά που συνδέουν όλα τα μέλη της ομάδας. Για παράδειγμα, όλοι οι εργαζόμενοι μιας εταιρείας θεωρούνται γενικά υγιείς για την εκτέλεση των καθηκόντων και σπάνια εμπλέκονται σε εργασιακές συνθήκες που ελλοχεύουν κινδύνους.

«Τα προγράμματα ομαδικής ασφάλισης απευθύνονται σε κάθε επιχείρηση, μικρή ή μεγάλη, η οποία αναζητά “έξυπνους” τρόπους να περιορίσει τα κόστη της και ταυτόχρονα να αυξήσει τα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα», εξηγεί ο Α. Δένδης και συνεχίζει: «Δεν υπάρχουν κριτήρια επιλογής, αρκεί μόνο η επιχείρηση να πάρει τη στρατηγική απόφαση ότι επιθυμεί να δεσμευτεί προς αυτήν την κατεύθυνση. Υπάρχει η δυνατότητα να σχεδιάζονται οι κατάλληλες λύσεις για την επιχείρηση, να προσαρμόζονται στο ομαδικό πρόγραμμα στο οποίο ήδη συμμετέχει ένας εργαζόμενος ή να σχεδιάζονται εξ αρχής προγράμματα με βάση την οικονομική δυνατότητα και τις συγκεκριμένες κάθε φορά ανάγκες τόσο του εργαζόμενου όσο και της επιχείρησης».

Ο Γ. Πλωμαρίτης αναφέρει: «Η ομαδική ασφάλιση απευθύνεται σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου μεγέθους ή δραστηριότητας. Αποτελεί “θεσμό” για τις μεγάλες επιχειρήσεις και ιδιαίτερα τις πολυεθνικές. Τα τελευταία χρόνια όμως και οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις, που απασχολούν μικρό αριθμό προσωπικού, δείχνουν ενδιαφέρον και προχωρούν στη σύναψη ομαδικής ασφάλισης. Χαρακτηριστικό των ομαδικών προγραμμάτων είναι ότι είναι tailor-made, δηλαδή διαμορφώνονται ανάλογα με τις ανάγκες της κάθε επιχείρησης. Κάθε επιχείρηση σε συνεργασία με την ασφαλιστική εταιρεία ή τον ασφαλιστικό σύμβουλο μπορεί να σχεδιάσει το κατάλληλο πρόγραμμα το οποίο θα καλύπτει τις ανάγκες των εργαζομένων τους και παράλληλα θα είναι μέσα στο πλαίσιο των δαπανών που επιθυμεί να διαθέσει».


ΔΙΑΦΟΡΕΣ ΜΕΤΑΞΥ ΑΤΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΜΑΔΙΚΗΣ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ ΖΩΗΣ
Σε αντίθεση με ένα ατομικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο ζωής, η ομαδική κάλυψη ασφάλισης ζωής δεν βασίζεται στον κίνδυνο που συνδέεται με ένα άτομο. Τα ομαδικά ασφαλιστήρια συμβόλαια ζωής καθορίζονται με βάση τον παράγοντα κινδύνου του συνόλου του οργανισμού, επομένως τα μέλη υψηλού κινδύνου του ομίλου προστατεύονται από την αρνητική διάκριση είτε να αποκλειστούν είτε να υποχρεώνονται να πληρώσουν περισσότερα. Ένα μέλος μιας ομαδικής ασφάλισης ζωής προστατεύεται κατά κανόνα από τον εργοδότη ή τον οργανισμό εφόσον το άτομο παραμένει μέλος του οργανισμού. Όταν ένα άτομο εντάσσεται σε ένα ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο ζωής, δεν μπορεί να εξαιρεθεί από την κάλυψη της ασφάλισης ζωής του ομίλου εφόσον παραμείνει εκεί και μπορεί να έχει τη δυνατότητα να συνεχίσει να υπάγεται στο ομαδικό ασφαλιστήριο συμβόλαιο για ορισμένο χρονικό διάστημα μετά την αποχώρησή του από την εταιρεία.

ΕΙΔΗ ΑΣΦΑΛΙΣΗΣ
Βασικός σκοπός των ομαδικών ασφαλιστηρίων συμβολαίων είναι να καλύψει ανάγκες οι οποίες δεν μπορούν να καλυφθούν από την κοινωνική ασφάλιση, καθώς επίσης και να βελτιώσει το επίπεδο των υφιστάμενων παροχών. Τα βασικά είδη ασφάλισης είναι τα εξής:

Ομαδική ασφάλεια ζωής περιορισμένης σε διάρκεια
Η ασφάλεια ζωής αυτού του τύπου δίνει τη δυνατότητα στην οικογένεια εκείνου που χάνεται, εφόσον αυτός χάσει τη ζωή του στο διάστημα του εργασιακού του βίου ή σε άλλο περιορισμένο διάστημα που θα συμφωνηθεί, να λάβει ένα σημαντικό επίδομα έτσι ώστε να συνέλθει πιο γρήγορα από την τραγωδία. Είναι δεδομένο ότι το εισόδημα κάθε μέλους της οικογένειας δημιουργεί ένα επίπεδο ζωής το οποίο συνηθίζεται να θεωρείται μόνιμο και κεκτημένο. Οι συνέπειες της απώλειας του εισοδήματος αυτού μπορούν να αλλοιώσουν δραματικά το επίπεδο ζωής μιας οικογένειας και να αναστείλουν σημαντικά μελλοντικά σχέδια των εναπομεινάντων μελών, είτε αυτά αφορούν καταναλωτικές ανάγκες, είτε πάγια έξοδα, είτε ψυχαγωγία, είτε σπουδές των παιδιών ή ακόμα και οικονομική στήριξη τρίτων ατόμων. Το εισόδημα αυτό δεν μπορεί να αναπληρωθεί με κανένα άλλο μέσο εκτός από την ασφάλιση. Η ασφάλιση αυτού του τύπου μπορεί να δοθεί μόνη της σαν αυτοδύναμο πρόγραμμα ή σε συνδυασμό με άλλες καλύψεις υγείας.

Ομαδική ασφάλεια θανάτου και ανικανότητας από ατύχημα
Μπορεί να δοθεί μεμονωμένα ή σε συνδυασμό με την ασφάλιση ζωής περιορισμένης διάρκειας. Παρέχει το ασφαλισμένο κεφάλαιο που θα συμφωνηθεί σε περίπτωση θανάτου από ατύχημα εντός ή εκτός εργασιακού χώρου. Επίσης, προσφέρει πολύ σημαντικά κεφάλαια σε περίπτωση μόνιμης αναπηρίας από ατύχημα και μεγάλα επιδόματα σε περίπτωση που η ανικανότητα είναι μεν μόνιμη, αλλά δεν είναι απαγορευτική για την εξάσκηση κάποιου επαγγέλματος. Η φύση των κινδύνων που καλύπτονται από αυτό το ασφαλιστήριο έχουν τα χαρακτηριστικά της σπανιότητας αλλά και της μεγάλης δραματικότητας και του πόνου. Ενώ οι ίδιοι κίνδυνοι στατιστικά συμβαίνουν πέντε φορές περισσότερο από παθολογικά αίτια, οι κίνδυνοι ατυχήματος δημιουργούν μεγάλη αίσθηση και δραματικές μνήμες. Λόγω της σπανιότητάς τους έχουν ιδιαίτερα οικονομικό ασφάλιστρο και προτείνεται σε κάθε επιχείρηση ή οργανισμό να αγοράζουν μεγάλα κεφάλαια ασφάλισης για τους εργαζόμενους που απασχολούν, έτσι ώστε να καλυφθούν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο οι συνέπειες και τα επακόλουθα ενός απρόβλεπτου γεγονότος.

Μικτή ομαδική ασφάλιση ζωής & συνταξιοδότησης
Αυτού του είδους η ομαδική ασφάλεια καλύπτει τις πιο κεφαλαιώδεις ανάγκες του ανθρώπου: την κάλυψη του θανάτου και την κάλυψη της συνταξιοδότησης. Προηγείται αναλογιστική μελέτη έτσι ώστε να διαπιστωθεί το ακριβές ποσό που θα απολεσθεί από τον μισθό των εργαζομένων όταν αυτοί θα συνταξιοδοτηθούν. Το κοινωνικό σύστημα ασφάλισης θα καλύψει ένα ποσοστό επί των μισθών που λαμβάνονται στο σύνολο του εργασιακού βίου του κάθε μισθωτού. Το ποσό που θα λείπει, θα σημαίνει αυτόματη πτώση του επιπέδου ζωής που έχει εξασφαλισθεί. Εφόσον δεν έχει δημιουργηθεί ένας σίγουρος και μόνιμος μηχανισμός εξασφάλισης αυτού του υπολειπόμενου εισοδήματος, τότε οι συνέπειες θα είναι δυσάρεστες και οι συμβιβασμοί επώδυνοι, πολύ περισσότερο σε μια ηλικία που τα περιθώρια ελιγμών θα είναι ανελαστικά. Η ασφάλιση μέσω προγράμματος συνταξιοδότησης είναι η πιο δημοφιλής, η πιο σίγουρη και η πιο ασφαλής λύση παγκοσμίως. Οι εισφορές αυτών των προγραμμάτων μοιράζονται ανάμεσα στον εργοδότη και τον εργαζόμενο. Ο εργοδότης πληρώνει για την κάλυψη της ασφάλειας ζωής και ο εργαζόμενος για τις συνταξιοδοτικές παροχές. Εφόσον ο εργαζόμενος αποχωρήσει για οποιονδήποτε λόγο από την επιχείρηση, λαμβάνει την αξία εξαγοράς ή του δίνεται η δυνατότητα να συνεχίσει την πληρωμή των εισφορών μόνος του.

Μικτή εθελοντική ομαδική ασφάλιση ζωής & συνταξιοδότησης με αναδοχή
Είναι η ίδια ασφάλιση με την προηγούμενη αλλά με κάποιες ουσιαστικές διαφορές: την πληρωμή των ασφαλίστρων την αναλαμβάνουν εξ ολοκλήρου οι εργαζόμενοι και η συμμετοχή είναι εθελοντική. Η επιχείρηση έχει τον ρόλο του αναδόχου, δηλαδή αποτελεί το κέλυφος και το σημείο αναφοράς που νομιμοποιεί την ύπαρξη ενός ομαδικού ασφαλιστηρίου. Αποτελεί το καλύτερο εργαλείο για την κάλυψη των πολυτιμότερων αναγκών και ταυτόχρονα παρακάμπτει το ουσιαστικότερο εμπόδιο προς τη δημιουργία ενός ομαδικού προγράμματος που είναι η καθολική συμμετοχή. Έτσι επωφελούνται μόνο όσοι έχουν την πρόθεση και τη δυνατότητα να το κάνουν ενώ οι μη συμμετέχοντες αφενός δεν παρακωλύουν τη διαδικασία και αφετέρου μπορούν να εισέλθουν στο πρόγραμμα σε ευνοϊκότερο για αυτούς χρόνο.


Ομαδική ασφάλεια ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης
Αποτελεί την πιο διαδεδομένη μορφή ομαδικής ασφάλισης στην Ελλάδα. Οι ατέλειες του Εθνικού Συστήματος Υγείας και η ανάγκη για ελευθερία επιλογών και αναζήτηση ποιοτικότερων υπηρεσιών υγείας ωθούν τους εργοδότες στην επιλογή αυτών των ασφαλιστηρίων. Οι καλύψεις που μπορεί να περιέχουν αυτά τα συμβόλαια είναι συνήθως οι εξής:

  • Κάλυψη εξόδων νοσηλείας.
  • Κάλυψη εξωνοσοκομειακών δαπανών.
  • Παροχές μητρότητας.
  • Κάλυψη ετήσιου προληπτικού ελέγχου.
  • Κάλυψη ιατροφαρμακευτικών εξόδων από ατύχημα.
  • Επίδομα σοβαρών ασθενειών.
  • Ημερήσιο επίδομα νοσηλείας. Παρέχει στον νοσηλευόμενο ένα ημερήσιο επίδομα νοσηλείας καθώς και ένα επίδομα ανάρρωσης στο σπίτι.
  • Χειρουργικό επίδομα.
  • Οδοντιατρική περίθαλψη.
  • Οφθαλμολογική περίθαλψη.
  • Κατ ’οίκον νοσηλεία.

Ομαδική κάλυψη Ανικανότητας
Υπάρχουν δύο ειδών κίνδυνοι ανικανότητας. Οι βραχυχρόνιοι και οι μακροχρόνιοι. Οι συνέπειες εφόσον συμβούν είναι από σοβαρές μέχρι καταστροφικές. Στην απλή περίπτωση ο παθών θα λείψει από την εργασία του λίγο καιρό και οι επιπτώσεις στην καθημερινότητά του δεν πρόκειται να είναι δραματικές. Στην περίπτωση όμως που κάποιος μείνει μόνιμα ανίκανος, οι συνέπειες ίσως είναι μεγαλύτερες από ενός θανάτου, αφού εκτός από την απώλεια της ικανότητας να εργάζεται και την συνεπαγόμενη απώλεια εισοδήματος της οικογένειάς του, ταυτόχρονα θα πρέπει να συντηρεί και τον εαυτό του ο οποίος φυσικά θα παραμείνει καταναλωτής. Οι καλύψεις βραχυχρόνιας ανικανότητας καλύπτουν από ατύχημα ή ασθένεια τον εργαζόμενο μετά από ένα περιστατικό το οποίο κρίνεται ιάσιμο ενώ οι καλύψεις μακροχρόνιας ανικανότητας ενεργοποιούνται όταν ένα περιστατικό κριθεί μόνιμο και μη ιάσιμο. Μπορούν να προσφέρουν κάλυψη μέχρι την ηλικία της συνταξιοδότησης. Οι παροχές που δίνει αυτό το πρόγραμμα είναι είτε εφάπαξ είτε μηνιαίες.

«Τα πιο διαδεδομένα προγράμματα είναι αυτά που παρέχουν κάλυψη ζωής και υγείας» επισημαίνει ο Γ. Πλωμαρίτης. Ο ίδιος εξηγεί: «Τα τελευταία όμως χρόνια ιδιαίτερα μετά τις ριζικές κοινωνικές μεταρρυθμίσεις στον χώρο της σύνταξης καθώς και την αλλαγή στο φορολογικό πλαίσιο, οι εταιρείες δείχνουν μεγάλο ενδιαφέρον για την υλοποίηση συνταξιοδοτικών προγραμμάτων. Ο εργαζόμενος απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα και την υψηλή ποιότητα υπηρεσιών της ιδιωτικής ασφάλισης συμπληρώνοντας τις παροχές του κοινωνικού του φορέα. Κατανοεί ότι η εταιρεία του αναγνωρίζει τη συμμετοχή του στην επίτευξη των στόχων της. Αισθάνεται μεγαλύτερη εμπιστοσύνη και αισιοδοξία για το μέλλον, καθώς μπορεί να αντιμετωπίσει καλύτερα τις δύσκολες και ανεπιθύμητες καταστάσεις και, να προσφέρει περισσότερη ασφάλεια και σιγουριά στην οικογένειά του. Με τον τρόπο αυτό ενισχύεται η δέσμευση και η αφοσίωση των εργαζομένων, γεγονός που αποδεδειγμένα τους κάνει πιο παραγωγικούς, ενώ παρέχει κίνητρο για την προσέλκυση νέων ικανών στελεχών. Παράλληλα, καλλιεργείται ένα αίσθημα αμοιβαίας εμπιστοσύνης και επιτυγχάνεται ένα θετικό εργασιακό κλίμα που συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης».

«Οι λύσεις παροχών και πρόσθετων παροχών που μπορεί να προσφέρει ένας εργοδότης είναι πολλές και διαφορετικές. Αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία, για τον σωστό σχεδιασμό ενός ομαδικού προγράμματος, είναι ο εργοδότης να λαμβάνει υπόψη τις ανάγκες των εργαζομένων του και να επιλέγει το σωστό συνδυασμό βασικών και πρόσθετων παροχών, ώστε να καλύπτει ένα ευρύ φάσμα αναγκών και όχι μόνο μία κατηγορία» λέει ο Α. Δένδης. Ο ίδιος αναφέρει ότι: «Αυτή τη στιγμή, τα βασικά προγράμματα που οι περισσότεροι εργοδότες προσφέρουν είναι προγράμματα υγείας (νοσοκομειακής και εξωνοσοκομειακής/ ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης), απώλειας ζωής, ανικανότητας εργασίας ή σοβαρής ασθένειας, προστασίας εισοδήματος και λιγότεροι προσφέρουν συνταξιοδοτικά προγράμματα. Η έρευνα τάσεων ομαδικών ασφαλίσεων EBTS, που πραγματοποιήσαμε πρόσφατα, μας έδειξε ότι, αν και η συντριπτική πλειονότητα των εργοδοτών παρέχει κάποιο πρόγραμμα νοσοκομειακής περίθαλψης, μόλις το 63% των εργαζομένων δηλώνει ικανοποιημένο με τις παροχές του προγράμματος που του προσφέρεται, ποσοστό από τα χαμηλότερα, στις χώρες που διεξάγεται η έρευνα, ενώ περισσότεροι από τους μισούς δηλώνουν ότι θα τους ενδιέφερε ο εργοδότης τους να τους προσφέρει ένα ευρύτερο φάσμα πρόσθετων, εθελοντικών παροχών, από τις οποίες θα μπορούν να επιλέγουν. Κατά συνέπεια, σημασία έχει να “ακούμε” τους εργαζομένους, ώστε το ομαδικό πρόγραμμα να ανταποκρίνεται στις πραγματικές και μεταβαλλόμενες ανάγκες. Μόνο τότε ωφελεί και τις δύο πλευρές».


FACTS & FIGURES
Τον Νοέμβριο του 2017, δημοσιοποιήθηκε έρευνα της Ένωσης Ασφαλιστικών Εταιριών Ελλάδας (ΕΑΕΕ) με τίτλο «Απόψεις & Αντιλήψεις στην Ασφαλιστική Αγορά Σήμερα». Η έρευνα, από την MRB, πραγματοποιήθηκε με τηλεφωνικές συνεντεύξεις σε δείγμα πληθυσμού 1.000 ατόμων, με αντιπροσωπευτικά χαρακτηριστικά, καθώς συμπεριέλαβε άνδρες και γυναίκες παραγωγικής ηλικίας, δηλαδή από 25-54 χρόνων σε πανελλαδική κλίμακα. Η αμφισβήτηση της βιωσιμότητας του ασφαλιστικού συστήματος είναι καθολική σχεδόν από το 84% του πληθυσμού. Στα σημαντικά ευρήματα ανήκουν το ότι ένας στους δύο (49%) εμπιστεύεται τις ασφαλιστικές εταιρείες για την καλύτερη αξιοποίηση των χρημάτων του. Αντίθετα, μόλις το 13% των ερωτηθέντων του δείγματος θεωρεί ότι τα χρήματά του αξιοποιούνται καλύτερα όταν τα διαχειρίζεται το κράτος, ενώ το 28% θεωρεί ότι δεν υπάρχει διαφορά μεταξύ των δύο συστημάτων. Με βάση τις απαντήσεις στην εν λόγω έρευνα, έντονη είναι η πεποίθηση (85%) ότι οι κρατικές συντάξεις θα μειωθούν περαιτέρω. Η ιδιωτική ασφάλιση και συγκεκριμένα η ανάγκη για καλύψεις υγείας αναδεικνύονται ως τρίτη βασική προτεραιότητα στην κατηγορία ιεράρχησης των προβλημάτων ενός μέσου νοικοκυριού, μετά την εκπαίδευση των παιδιών και την κάλυψη βασικών αγαθών επιβίωσης.

Από τα στοιχεία προκύπτει επίσης ότι ο λόγος για τον οποίο οι πολίτες θα επέλεγαν ένα ιδιωτικό ασφαλιστικό προϊόν ποικίλλει. Οι απαντήσεις, ωστόσο, συγκλίνουν ότι το μεγαλύτερο μέρος του πληθυσμού αντιλαμβάνεται την ιδιωτική ασφάλιση ως αναγκαιότητα. Συγκεκριμένα, σε ποσοστό:

  • 25% οι ερωτηθέντες απαντούν ότι θεωρούν την ιδιωτική ασφάλιση ως λύση για την εξασφάλιση των ιδίων και των οικογενειών τους, ποσοστό που φθάνει το 45% εάν υπολογιστεί η απάντηση αυτή ως δεύτερη επιλογή.
  • 20% έως 30% ότι είναι αναγκαίο κακό.
  • 14% έως 32% ότι εξασφαλίζει προστασία.
  • 13% έως 27% ότι καλύπτει κάποια ανάγκη.
  • 11% έως 22% ότι συνιστά υπευθυνότητα και πρόνοια για το μέλλον.
  • 7% έως 12% ότι πρόκειται για πολυτέλεια.
  • 6% έως 13% ότι συνιστά επένδυση.
  • 5% έως 8% ότι είναι σπατάλη.

Η υγεία καταγράφεται υψηλά στις προτεραιότητες των αναγκών των πολιτών, που με βάση τις απαντήσεις στην έρευνα έρχεται ως πρώτη επιλογή στο ερώτημα για το κατά πόσον είναι πιθανό να αποκτήσουν στο άμεσο μέλλον ιδιωτικό ασφαλιστικό πρόγραμμα. Συγκεκριμένα, το 44% απαντά ότι είναι πολύ πιθανό ή σχεδόν πιθανό να καταφύγει στο άμεσο μέλλον σε ένα ασφαλιστικό προϊόν υγείας, ενώ οριακά χαμηλότερο είναι το αντίστοιχο ποσοστό σε ό,τι αφορά τα προγράμματα ζωής που ακολουθούν με 40% και τα προγράμματα σύνταξης με 39%. Το κρατικό σύστημα υγείας αξιολογείται από το 62% του πληθυσμού ως καθόλου ικανοποιητικό ή λίγο ικανοποιητικό, ενώ απογοήτευση εκφράζει το 66% του πληθυσμού, που θεωρεί ότι οι ιατρικές παροχές υγείας θα μειωθούν στο μέλλον, έναντι 26% που θεωρεί ότι θα αυξηθούν. Υψηλό είναι το ποσοστό εκείνων –συγκεκριμένα 7 στους 10– που απαντούν ότι θα ήθελαν να εξασφαλίσουν καλύτερες παροχές υγείας μέσω ενός ιδιωτικού προγράμματος περίθαλψης.

Αν και οι ομαδικές ασφαλίσεις μέχρι πρόσφατα δεν ήταν ιδιαίτερα διαδεδομένες στην Ελλάδα, τελευταία αυτό φαίνεται να αλλάζει. Ο Α. Δένδης εξηγεί σχετικά: «Πράγματι έχει αρχίσει να αλλάζει και ολοένα και περισσότεροι εργοδότες στρέφονται προς τη λύση της ομαδικής ασφάλισης, μία τάση που στις περισσότερες ευρωπαϊκές χώρες είχε αρχίσει εδώ και πολλά χρόνια. Η αλλαγή που σημειώνεται τα τελευταία χρόνια οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι ο ανταγωνισμός-εγχώριος και διεθνής- έχει αυξηθεί, ενώ παράλληλα η αγορά εργασίας βρίσκεται υπό πίεση, η οικονομία να έχει υποστεί μεγάλη συρρίκνωση, γεγονός που έχει επηρεάσει σημαντικά τη λειτουργία των επιχειρήσεων και έχει οδηγήσει τους εργοδότες στην αναζήτηση λύσεων για να απαντούν στις ανάγκες των εργαζομένων τους να τους κρατούν ικανοποιημένους και παραγωγικούς, ενώ ταυτόχρονα να μπορούν να υποστηριχθούν από τους εταιρικούς προϋπολογισμούς. Σημαντικό ρόλο έχει επίσης παίξει και η σημαντική συρρίκνωση των παροχών δημόσιας ασφάλισης. Από τη μία πλευρά λοιπόν, οι εργοδότες πιέζονται να ελέγξουν τα κόστη τους αλλά και από την άλλη πλευρά, οι εργαζόμενοι ανησυχούν για το μέλλον τους και ανατρέχουν στον εργοδότη τους προκειμένου να καλύψουν το κενό που δημιουργεί η ανεπαρκής προσφορά της δημόσιας ασφάλισης. Ανάμεσα στα σημαντικά ευρήματα της EBTS, εκείνο που παρουσιάζει ιδιαίτερο ενδιαφέρον είναι ο φόβος. Ένα εξαιρετικά υψηλό ποσοστό των εργαζόμενων (96%) ανησυχεί για την κατάρρευση των συνταξιοδοτικών ταμείων, ενώ πολλοί αγωνιούν για το πώς θα ανταπεξέλθουν οικονομικά, στην περίπτωση ατυχήματος (69%) ή σοβαρής ασθένειας (62%). H προσφορά λοιπόν ενός ευέλικτου ομαδικού προγράμματος είναι μία λύση που, χωρίς να αυξήσει σημαντικά τα κόστη μίας επιχείρησης, μπορεί να βοηθήσει στην κάλυψη των αναγκών και εργοδοτών και εργαζομένων».

Για την κατάσταση που επικρατεί στην Ελλάδα αναφορικά με την ομαδική ασφάλιση, ο Γ. Πλωμαρίτης λέει χαρακτηριστικά: «Σίγουρα η σήμερα οικονομική συγκυρία δεν είναι η καλύτερη. Πολύς λόγος γίνεται για μειώσεις των αποδοχών και απολύσεις προσωπικού, δημιουργώντας το ερώτημα αν υπάρχει αγορά για ομαδικές ασφαλίσεις σήμερα. Την περίοδο που διανύουμε, οι παροχές των Κοινωνικών ταμείων μειώνονται δραστικά. Σε αυτό το περιβάλλον εξαιρετικής αβεβαιότητας, ανασφάλειας και περικοπών, η ομαδική ασφάλεια αντισταθμίζει αποτελεσματικά τις όποιες απώλειες των εργαζομένων. Σύμφωνα με σχετικές έρευνες που αφορούν την ικανοποίηση των εργαζομένων, η ομαδική ασφάλιση θεωρείται πολύ σημαντική σε σχέση με άλλες παροχές. Το ανθρώπινο δυναμικό εξακολουθεί να είναι το σημαντικότερο κεφάλαιο μιας επιχείρησης και η συμβολή του στην ανάπτυξή της είναι καθοριστική. Είναι, λοιπόν, κρίσιμη επιλογή της κάθε εταιρείας να θέσει σε προτεραιότητα την πρόσθετη εξασφάλιση των εργαζομένων από απρόβλεπτα γεγονότα».

Employee Assistance Programs: Στη «διάθεση» του ανθρώπινου δυναμικού!

Σε έναν «τέλειο» κόσμο, οι εργαζόμενοι θα μπορούσαν να διαχωρίσουν τις προσωπικές τους εμπειρίες από την επαγγελματική τους ζωή. Αλλά, η πραγματικότητα είναι άλλη: πολλοί εργαζόμενοι περνούν τις ημέρες τους ανησυχώντας για προσωπικά θέματα που μπορούν να μειώσουν την αποτελεσματικότητά τους και να ασκήσουν πίεση στα επίπεδα παραγωγικότητάς τους. Ευτυχώς, οι ηγέτες των οργανισμών κατανοούν την ανθρώπινη πλευρά του χώρου εργασίας και αυτό οδήγησε στην ανάπτυξη Προγραμμάτων Υποστήριξης Εργαζομένων (EAP), τα οποία παρέχουν υποστήριξη και πόρους για το ανθρώπινο δυναμικό.

«Σε γενικές γραμμές η απότομη αλλαγή της συμπεριφοράς ενός εργαζόμενου μπορεί να σηματοδοτεί και την ανάγκη για άμεση υποστήριξή του» εξηγεί η Νέλλυ Γιαννακά, Ψυχoλόγος, EAP Project Manager, Ergonomia και συνεχίζει: «Ο διευθυντής θα πρέπει να αναγνωρίζει εγκαίρως τα ανησυχητικά σημάδια ούτως ώστε να αποφασίζεται η βέλτιστη παρέμβαση είτε με μέσα και πόρους που διαθέτει η ίδια η επιχείρηση είτε καλώντας εξειδικευμένους συμβούλους που μπορούν να προλάβουν τις αρνητικές συνέπειες για τον εργαζόμενο και κατά επέκταση για την επιχείρηση. Τα προγράμματα EAP σε κάθε περίπτωση μπορούν να συνδράμουν σε θέματα που αφορούν τη διαχείριση του άγχους, τη συνεργατικότητα, τη διαχείριση των συγκρούσεων, την εξωτερίκευση προβληματισμών που θα μπορούσαν να είναι τροχοπέδη στην αποτελεσματικότητα και παραγωγικότητα της επιχείρησης στο σύνολό της».

Η Εβίνα Ηλιοπούλου, Senior Account Manager, HELLAS EAP αναφέρει σχετικά: «Όταν οι ψυχοκοινωνικοί κίνδυνοι στην εργασία (αίτια και συμπτώματα) δεν αντιμετωπιστούν έγκαιρα, θα οδηγήσουν στην εμφάνιση ανεπιθύμητων φαινομένων και ανησυχητικών συμπεριφορών, επηρεάζοντας σταδιακά την υγεία, ασφάλεια και αποτελεσματικότητα του εργασιακού χώρου. Ενδεικτικά αναφέρονται φαινόμενα όπως υψηλά επίπεδα στρες που αποκτούν χρόνιο χαρακτήρα, χαμηλό ηθικό, περιορισμένα δείγματα ενθουσιασμού και ικανοποίησης, υψηλά επίπεδα ασθενειών (ψυχικές ή/και σωματικές), χαμηλά ποσοστά εργασιακής δέσμευσης και εμπιστοσύνης, αναποτελεσματική ηγεσία, μη θετικές εργασιακές σχέσεις και συμπεριφορές όπως μείωση της παραγωγικότητας, δυσκολία προσαρμογής σε οργανωσιακές αλλαγές, χαμηλής ποιότητας εργασία ή μη ολοκλήρωσή της, αδυναμία λήψης αποφάσεων και τήρησης των προθεσμιών, συχνές άδειες, απουσίες και αργοπορίες, συχνά παράπονα σε σχέση με τη σωματική ή ψυχική του υγεία, συγκρούσεις με συναδέλφους και προϊσταμένους, ενασχόληση με προσωπικά ζητήματα στον εργασιακό χώρο κ.ά.

Παράλληλα, μπορεί να παρατηρηθούν και αλλαγές στα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ατόμου σε σχέση με το παρελθόν όπως επιθετικότητα, απομόνωση, απροσεξία και σύγχυση, έντονη ανασφάλεια, εναλλαγές διάθεσης, φοβίες, κ.ά. Είναι λοιπόν απαραίτητο ο κάθε οργανισμός να κινείται προληπτικά και όχι κατασταλτικά, έτσι ώστε έγκαιρα να διαχειρίζεται αρνητικά φαινόμενα και συμπεριφορές στο εργασιακό περιβάλλον, να προλαμβάνει επιδείνωσή τους και ταυτόχρονα να τα περιορίζει, μειώνοντας και τα τεράστια σχετικά κόστη. Κι αυτό μπορεί να επιτευχθεί διαθέτοντας τις ανάλογες πολιτικές και διαδικασίες, εκπαιδεύοντας τα στελέχη και το HR στο να μπορούν γρήγορα και αντικειμενικά να αναγνωρίσουν τα ανωτέρω, και κυρίως παρέχοντας εργαλεία πρόληψης και υποστήριξης όπως τα ΕΑΡ, έτσι ώστε οι εργαζόμενοι να διατηρήσουν και να ενισχύσουν τη σωματική και συναισθηματική τους υγεία και την ανθεκτικότητά τους και να παραμείνουν παραγωγικοί».

ΑΓΧΟΣ
Το αυξημένο στρες, είτε περιστασιακό είτε χρόνιο, παρεμβαίνει στην παραγωγικότητα, τη συμμετοχή και το ηθικό των εργαζομένων. Αν δεν αντιμετωπιστεί αποτελεσματικά, συχνά μπορεί να οδηγήσει σε διαπροσωπικά προβλήματα, χαμηλή ποιότητα της εργασίας, μείωση της επίδοσης και σε εμφάνιση πιο σημαντικών προβλημάτων που απαιτούν φαρμακευτική θεραπεία.

Το άγχος στον χώρο εργασίας είναι επιβλαβές, κοινό για πολλούς ανθρώπους και τα τελευταία χρόνια βρίσκεται σε ανοδική πορεία. Το ποσοστό εργαζομένων που αναφέρουν σημαντικά επίπεδα στρες στον χώρο εργασίας αυξήθηκε τις τελευταίες δεκαετίες και το στρες είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες και της απουσίας από την εργασία αλλά και του αυξημένου turnover. Πράγματι, οδηγεί τους εργαζόμενους στο να απουσιάζουν περισσότερες εργάσιμες ημέρες (έως και τέσσερις φορές περισσότερο) από όλα τα άλλα ιατρικά προβλήματα. Επιπλέον, το κόστος της υγειονομικής περίθαλψης για τους εργαζόμενους με υψηλά επίπεδα στρες είναι έως και 50% υψηλότερο από ότι για τους λιγότερο αγχωμένους εργαζόμενους. Το άγχος μπορεί, επίσης, να παίξει ένα σημαντικό ρόλο καθώς έως και 80% των τραυματισμών που σχετίζονται με την εργασία οφείλονται σε αυτό. Πηγές του άγχους περιλαμβάνουν βαρύ φόρτο εργασίας, διαπροσωπικές συγκρούσεις και ανικανότητα διαχείρισης της επιβεβλημένης ισορροπίας μεταξύ εργασιακής και προσωπικής ζωής.

Το άγχος συνδέεται ιδιαίτερα με την υψηλή χρήση ιατρικών υπηρεσιών και επιδεινώνει σημαντικά τις υπάρχουσες ιατρικές παθήσεις, γεγονός που οδηγεί σε αύξηση απουσιών και μειωμένη παραγωγικότητα στον χώρο εργασίας. Οι εργαζόμενοι με κατάθλιψη, άγχος, κατάχρηση ουσιών ή με άλλα προβλήματα ψυχικής υγείας έχουν κατά μέσο όρο 5 έως 10 φορές αύξηση της ιατρικής περίθαλψης και των συναφών δαπανών. Ένας λόγος για αυτό είναι ότι τόσο το άγχος όσο και η κατάθλιψη αρκετές φορές εκδηλώνονται σωματικά και οι εργαζόμενοι τείνουν να αναζητούν ιατρική βοήθεια


ΚΑΤΑΘΛΙΨΗ
Η κατάθλιψη, όπως και το άγχος, αποτελούν κοινά θέματα ψυχικής υγείας στο ανθρώπινο δυναμικό. Αυτά τα προβλήματα έχουν συνδεθεί εμπειρικά με σημαντικές διαταραχές στον χώρο εργασίας και εμφανείς οικονομικές επιπτώσεις στις ίδιες τις επιχειρήσεις.

Εκτός από τις άμεσες επιπτώσεις που μπορεί να έχει η κατάθλιψη στα ίδια τα άτομα, οι συνάδελφοι, οι διευθυντές και οι άλλοι εργαζόμενοι στο περιβάλλον εργασίας μπορεί να βιώνουν μειωμένο ηθικό ως αποτέλεσμα της αναγνώρισης αυτού του προβλήματος υγείας. Επιπλέον, η συναισθηματική κατάσταση των συναδέλφων μπορεί να επηρεάζεται αρνητικά από αυτό που είναι γνωστό ως «μόλυνση της επιρροής», κατά την οποία τα αρνητικά συναισθήματα που εκδηλώνονται από έναν καταθλιπτικό ασθενή μπορεί να εξαπλωθούν σε άλλους και συνεπώς προκαλούν ευρύτερες μειώσεις στην παραγωγικότητα.

ΤΡΑΥΜΑΤΙΚΑ ΣΥΜΒΑΝΤΑ
Τα τραυματικά συμβάντα συμβαίνουν συχνά απροσδόκητα και μπορεί να προκαλέσουν ουσιαστική και επίμονη συναισθηματική δυσφορία στα θύματα. Αυτοκινητιστικά ατυχήματα, πυρκαγιά, επίθεση, φυσική καταστροφή ή ο απροσδόκητος θάνατος ή τραυματισμός των αγαπημένων είναι τρομακτικά και μπορεί να καταλάβουν τις σκέψεις των ατόμων για εβδομάδες, μήνες ή και χρόνια μετά το συμβάν. Όσοι έχουν βιώσει τραυματικά γεγονότα κατακλύζονται συχνά από επαναλαμβανόμενες αναμνήσεις του τραύματος και ανησυχούν για την πιθανότητα παρόμοιων μελλοντικών γεγονότων. Διαταραχές ύπνου, δυσκολίες συγκέντρωσης, διαπροσωπικές δυσκολίες, απόσυρση από τις δραστηριότητες και η συχνότερη χρήση αλκοόλ προκύπτουν συχνά μετά το τέλος του τραύματος και μπορεί να οδηγήσουν σε σημαντική μείωση της απόδοσης στην εργασία.

Η θλίψη είναι ένα επώδυνο αλλά σχεδόν αναπόφευκτο συμβάν ζωής. Κατά τη διάρκεια της ζωής οι περισσότεροι άνθρωποι θα βιώσουν τυπικά την απώλεια ενός ή περισσότερων αγαπημένων, και με αυτόν τον τρόπο βιώνουν τη θλίψη κάθε φορά. Ενώ οι περισσότεροι άνθρωποι επιστρέφουν στην κανονική τους κατάσταση μετά από μια μεταβατική περίοδο, μερικοί θα βιώσουν επίμονη συναισθηματική δυστυχία, συμπεριλαμβανομένης της ακαταμάχητης και βασανιστικής επιθυμίας για να ξαναδούν το αγαπημένο άτομο, μνήμες της απώλειας και αισθήματα απελπισίας. Αυτή η παρατεταμένη θλίψη μπορεί να συνοδεύεται από κατάχρηση ουσιών, κατάθλιψη και σημαντικά αυξημένο κίνδυνο καρδιαγγειακών επεισοδίων και άλλες ιατρικές ασθένειες.

ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ
Τα διαπροσωπικά προβλήματα είναι και αυτά αναπόφευκτο μέρος της ζωής για τους περισσότερους ανθρώπους και συνήθως αντιμετωπίζονται επαρκώς χωρίς επαγγελματική βοήθεια. Ωστόσο, όταν διαπροσωπικές διαφωνίες ή συγκρούσεις επιμένουν στον χώρο εργασίας, η παραπομπή σε έναν θεραπευτή του EAP οδηγεί συχνά σε γρήγορη και ικανοποιητική ανάλυση. Αν δεν αντιμετωπιστούν, τέτοιες συγκρούσεις μπορούν να βλάψουν τη συνοχή της ομάδας και την παραγωγικότητα ενώ ταυτόχρονα να αποδυναμώσουν τη δέσμευση στον οργανισμό. Η παραγωγικότητα στην εργασία μπορεί να επηρεαστεί σημαντικά όταν οι συνεργάτες βιώνουν ισχυρά αρνητικά συναισθήματα ο ένας προς τον άλλο ή δεν είναι σε θέση να επιλύσουν τις προσωπικές διαφορές. Τα στοιχεία της έρευνας δείχνουν ότι η ανεπίλυτη σύγκρουση μπορεί να οδηγήσει σε προσωπική επίθεση, αυξημένες απουσίες και αποτυχία έργου.

Παρομοίως, η στενοχώρια των σχέσεων εκτός του χώρου εργασίας, όπως οι συζυγικές συγκρούσεις ή τα οικογενειακά προβλήματα, μπορεί να βλάψουν σημαντικά το ηθικό των εργαζομένων και μπορεί να μειώσουν σημαντικά τη συγκέντρωση και την παραγωγικότητα. Η παροχή βοήθειας μέσω EAP, με συμβούλους εκπαιδευμένους στη διαχείριση των δύσκολων σχέσεων, μπορεί να οδηγήσει σε μια ταχύτερη και πιο γρήγορη και αποτελεσματική επίλυση των διαπροσωπικών δυσκολιών, επιτρέποντας στους εργαζόμενους να επιστρέψουν πιο γρήγορα στην παραγωγική εργασία.

«Με τα ΕΑΡ μπορούμε να δημιουργήσουμε ένα παραγωγικό, αποτελεσματικό και λειτουργικό εργασιακό περιβάλλον. Να διασφαλίσουμε την ολιστική υγεία των εργαζομένων (σωματική, ψυχική, νοητική), ώστε να μπορούν να αντιμετωπίσουν δυσκολίες και προκλήσεις στην εργασία και στη ζωή τους, με νέες δυνάμεις. Λαμβάνοντας γρήγορα την υποστήριξη που χρειάζονται κάθε φορά, μπορούν να αντιμετωπίσουν ή να αποτρέψουν καταστάσεις κρίσης, έτσι ώστε αυτοί να συμβάλουν στην ανάπτυξη της εταιρείας. Σε αντίθετη περίπτωση, οι συνέπειες μπορεί να είναι επιζήμιες για την εταιρεία τόσο σε οικονομικό αντίκρισμα όσο και σε επίπεδο φήμης» επισημαίνει η Ν. Γιαννακά.

ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΥΕΞΙΑ
Έχει τεκμηριωθεί σε ποικίλες έρευνες ότι τα προγράμματα υποστήριξης εργαζομένων εξοικονομούν χρήματα σε επιχειρήσεις με ποικίλους τρόπους. Τα EAP υψηλής ποιότητας έχουν ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων, και μεταξύ άλλων τη μειωμένη απουσία και του turnover των ανθρώπων. Επιπλέον, υπάρχει εξοικονόμηση κόστους-ωφέλειας λόγω χαμηλότερων δαπανών για ιατροφαρμακευτική περίθαλψη.

Αρκετές μελέτες αποδεικνύουν ότι η κατάλληλη φροντίδα της ψυχικής υγείας έχει ως αποτέλεσμα σημαντικά μειωμένο χρόνο απουσίας από την εργασία και βελτιωμένα αποτελέσματα σε αυτήν. Παρόλο που οι εκτιμήσεις ποικίλλουν ανάλογα με τη μεθοδολογία και τις μεταβλητές που εξετάστηκαν, οι μελέτες που εξετάζουν μόνο τη θεραπεία της κατάθλιψης παρέχουν εκτιμήσεις για το ετήσιο ROI για υπηρεσίες EAP που κυμαίνονται μεταξύ 147% και 400%. Όταν ο υπολογισμός περιλαμβάνει επιπλέον ασθένειες ψυχικής υγείας πέρα από την κατάθλιψη, το ROI είναι υψηλότερο. Άλλες μελέτες έχουν δείξει ότι η αποτελεσματική θεραπεία για την κατάθλιψη περισσότερο «αποπληρώνει» τον εαυτό της, με το κόστος της θεραπείας της κατάθλιψης να αντισταθμίζεται εξ ολοκλήρου από εξοικονόμηση από μειωμένες απουσίες. Επιπρόσθετες εξοικονομήσεις θα πραγματοποιηθούν μέσω βελτιωμένης παραγωγικότητας και μειωμένης ιατρικής χρήσης, παράγοντες οι οποίοι είναι γνωστό ότι επηρεάζονται δυσμενώς από την κατάθλιψη. Ακόμη και σε περιπτώσεις που υπάρχουν σοβαρότερα προβλήματα ψυχικής υγείας ή κατάχρησης ουσιών, μια μακροπρόθεσμη ανάλυση δείχνει ότι οι υπηρεσίες EAP, σε συνδυασμό με κατάλληλες παραπομπές για φροντίδα και υποστήριξη παρακολούθησης, έχουν ως αποτέλεσμα σημαντική συνολική εξοικονόμηση στον οργανισμό.


Σε αυτές τις πιο σοβαρές περιπτώσεις, η βραχυπρόθεσμη αύξηση των άμεσων δαπανών παρέμβασης έχει αποδειχθεί ότι είναι μικρότερη από το συνολικό κόστος που θα προέκυπτε από την έλλειψη μια τέτοιας δράσης. Με άλλα λόγια, παρότι μπορεί να συνοδεύεται από βραχυπρόθεσμη αύξηση του κόστους θεραπείας, η έγκαιρη συμμετοχή του ΕΑΡ σε σοβαρότερες περιπτώσεις ψυχικής υγείας / κατάχρησης ουσιών, αυτές οι βραχυπρόθεσμες αυξήσεις αντισταθμίζονται περισσότερο από την μακροπρόθεσμα αυξημένη παραγωγικότητα, τις μειωμένες απουσίες, τις μειωμένες ιατρικές δαπάνες και τους λιγότερους ισχυρισμούς αναπηρίας. Ως εκ τούτου, ένα EAP προσθέτει σημαντική επιχειρηματική αξία και αποτελεί μια ισχυρή επένδυση για τον οργανισμό.

«Σειρά ερευνών του European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA), του Center for Mental Health και του UGT – Observatorio de Riesgos Psicosociales, από το 2000 μέχρι και το 2015, αποκαλύπτουν σημαντικά ευρήματα όπως: Σε 3-4% του AEΠ ετησίως ανέρχονται τα χρηματικά κόστη για τις επιχειρήσεις και την ευρωπαϊκή οικονομία από την ύπαρξη στρες και μειωμένης απόδοσης στον εργασιακό χώρο. Το 50% με 60% των χαμένων ημερών εργασίας στην Ευρώπη, σχετίζονται με κάποιο τρόπο με το εργασιακό στρες», τονίζει η Ρίτσα Οικονόμου, Οperations & HR Head, HELLAS EAP και συνεχίζει: «Διεθνείς μελέτες επίσης αποδεικνύουν ότι οι εργαζόμενοι οι οποίοι αντιμετωπίζουν κάποιο εργασιακό, προσωπικό, ή οικογενειακό πρόβλημα, παρουσιάζουν τουλάχιστον 50% μείωση στην εργασιακή τους απόδοση. Τα ΕΑΡ αποτελούν εξ ορισμού ένα εργαλείο πρόληψης και έγκαιρης παρέμβασης στον εργασιακό χώρο, καταγράφοντας μετρήσιμα αποτελέσματα σε επίπεδο αύξησης του ηθικού, δέσμευσης, ικανοποίησης από την εργασία, εργασιακής αποτελεσματικότητας, ποιότητας εξυπηρέτησης πελατών και κατά επέκταση κερδοφορίας των επιχειρήσεων. Επιπλέον, δεκάδες έρευνες τα τελευταία 20 χρόνια έχουν αποδείξει τα πολλαπλά οφέλη των ΕΑΡ σε σχέση με το κόστος υλοποίησής τους. Η Απόδοση της Επένδυσης (R.O.I.) υπολογίζεται σε υψηλά επίπεδα και φτάνει και στην επιστροφή 3 έως και 10 ευρώ για κάθε ένα ευρώ που επενδύεται. Τα εξαιρετικά λοιπόν ποιοτικά και ποσοτικά αποτελέσματα που καταγράφουν διεθνώς τα ΕΑΡ, έχουν αποδείξει διαχρονικά ότι η υλοποίησή τους στον εργασιακό χώρο είναι ξεκάθαρα μια επικερδής επένδυση και όχι απλά μια παροχή (benefit)».

Η ΠΡΟΣΤΙΘΕΜΕΝΗ ΑΞΙΑ
«Ο Διεθνής Σύλλογος ΕΑΡΑ Int., που ορίζει και διασφαλίζει παγκοσμίως την τήρηση του Κώδικα Δεοντολογίας και των Βασικών Αρχών Σχεδιασμού και Υλοποίησης των προγραμμάτων από τους ΕΑΡ Παροχείς, έχει αναπτύξει τον οδηγό EAP Buyers Guide, τον οποίο μπορούν να συμβουλευτούν οι εργοδότες ή και τα υψηλόβαθμα στελέχη προκειμένου να αγοράσουν και να σχεδιάσουν ένα ποιοτικό ΕΑΡ, το οποίο θα αξίζει τα χρήματα που θα επενδύσουν» υπογραμμίζει η Χριστίνα Mαζουροπούλου, Senior Αccount Manager, HELLAS EAP, και εξηγεί: «Έχουν παρατηρηθεί τελευταία φαινόμενα όπου αξιολογείται πρωτίστως η τιμή και όχι η ποιότητα ενός ΕΑΡ προγράμματος ή να επιλέγονται φθηνές απομιμήσεις του ΕΑΡ που καλύπτουν μόνο τον εργαζόμενο και όχι την οικογένεια ή που περιορίζουν την τηλεφωνική υποστήριξη των εργαζομένων μόνο στις εργάσιμες ημέρες της εβδομάδος και σε συγκεκριμένες ώρες κατά τη διάρκεια της ημέρας.

Ο υποψήφιος αγοραστής θα πρέπει να εξετάζει με προσοχή και μεγάλη επιφύλαξη κάθε τέτοια περίπτωση φθηνών απομιμήσεων, διότι δεν αναγνωρίζονται από τον Διεθνή Σύλλογο ως ΕΑΡ, δεν έχουν ποτέ αξιολογηθεί στη διεθνή βιβλιογραφία ως προς την αποτελεσματικότητά τους και συνήθως η χαμηλή τιμή συνεπάγεται και χαμηλής ποιότητας υπηρεσίες. Με βάση τα διεθνή πρότυπα, υπάρχουν συγκεκριμένες ερωτήσεις/κριτήρια για την επιλογή παρόχου ποιοτικού και αυθεντικού ΕΑΡ που θα συμβάλλει τα μέγιστα στο στρατηγικό πλάνο ανάπτυξης του οργανισμού, όπως:

  • Αποτελεί η παροχή των ΕΑΡ την κύρια δραστηριότητα της εταιρείας/παρόχου ή είναι μόνο μια υπηρεσία που παρέχεται από μια εταιρεία με διαφορετικό αντικείμενο;
  • Διαθέτει εμπειρία στον τομέα των ΕΑΡ και προαγωγής της ψυχικής υγείας στον εργασιακό χώρο καθώς και συστάσεις από εταιρείες που ήδη υλοποιούν ΕΑΡ προγράμματα;
  • Διαθέτει επιστημονικά επαρκές, εξειδικευμένο και με πιστοποιήσεις στον τομέα των ΕΑΡ προσωπικό;
  • Παρέχει 24ωρη, 7 ημέρες την εβδομάδα, 365 μέρες τον χρόνο κάλυψη και πρόσβαση στους δικαιούχους;
  • Καλύπτει τους εργαζόμενους αλλά και τα μέλη των οικογενειών τους;
  • Παρέχει εξειδικευμένη Συμβουλευτική Καθοδήγηση στην ηγεσία και υψηλόβαθμα στελέχη σε τομείς που άπτονται του ανθρώπινου παράγοντα;
  • Χρησιμοποιεί επιστημονικά εργαλεία για την αξιολόγηση των αναγκών του εργασιακού χώρου;
  • Αποδίδει μετρήσιμα ποιοτικά και ποσοτικά αποτελέσματα συμπεριλαμβανομένου και του R.O.I.;
  • Διαθέτει επαρκείς πόρους (δίκτυο) και δομές για τη διαχείριση μιας σοβαρής και εκτενούς γεωγραφικά κρίσης;».

Τα βασικά κριτήρια επιλογής του συνεργάτη EAP, σύμφωνα με τη Ν. Γιαννακά είναι: να καλύπτει τις βασικές απαιτήσεις για την παροχή υπηρεσιών ΕΑΡ, όπως τεχνογνωσία και εμπειρία σε ΕΑΡ, πανελλαδικό δίκτυο αδειούχων ψυχολόγων και εξειδικευμένων συμβούλων, άδεια από τις αρχές, πιστοποιητικό ISO, οργανωτική επάρκεια και γνώση του επιχειρείν.

Οι εργαζόμενοι που βιώνουν δυσφορία ή αποτυχία από συμπεριφορικές ή συναισθηματικές δυσκολίες επωφελούνται ουσιαστικά από την εύκολη πρόσβαση σε υψηλής ποιότητας υπηρεσίες ψυχικής υγείας. Οι επιχειρήσεις με καθιερωμένο EAP για την ψυχική υγεία βοηθούν να απομακρύνονται τα εμπόδια μεταξύ του εργαζόμενου και τέτοιων υπηρεσιών που μπορούν να προσφέρουν ουσιαστική βελτίωση.

Ωστόσο, τα προγράμματα EAP δεν είναι όλα ισοδύναμα ως προς τα οφέλη που έχουν για τους αποδέκτες τους. Έρευνες σε αποτελέσματα της θεραπείας δείχνουν ότι οι πελάτες έχουν σημαντικά καλύτερη πορεία, με ταχύτερη επίλυση των προβλημάτων και μείωση των συμπτωμάτων, όταν συνεργάζονται με υψηλής ποιότητας και έμπειρους θεραπευτές. Υπάρχει, επίσης, υψηλός βαθμός απόρριψης για θεραπευτές που είναι άπειροι και λιγότερο εξειδικευμένοι με αποτέλεσμα τα προβλήματα και τα συμπτώματα να επιμένουν περισσότερο για τους εργαζομένους που λαμβάνουν ανεπαρκή μεταχείριση, ενώ τα πολυάριθμα κόστη στον χώρο εργασίας που συνοδεύουν τα ψυχολογικά προβλήματα συνεχίζουν να συσσωρεύονται. Πράγματι, η διαφορά στο αποτέλεσμα για τους θεραπευτές με διαφορετικά επίπεδα δεξιοτήτων είναι τόσο σημαντική που οι εργαζόμενοι κάνουν συνεδρίες με έμπειρους και εξειδικευμένους συμβούλους/θεραπευτές δείχνουν κατά μέσο όρο σημαντικά περισσότερες βελτιώσεις και πιο γρήγορα από αυτούς που συνεργάζονται με λιγότερο έμπειρους και εξειδικευμένους θεραπευτές. Επίσης, οι θεραπευτές με το φτωχότερο αποτέλεσμα επιδεινώνουν τους πελάτες τους κατά μέσο όρο – όχι μόνο περιστασιακά, αλλά στην πλειονότητα των περιπτώσεων τους. Αυτοί μπορεί να αναφέρονται ως «Τοξικοί» θεραπευτές.

Αυτές οι έρευνες σχετικά με την αποτελεσματικότητα του θεραπευτή είναι σημαντικές, διότι κάποιες εταιρείες παροχής προγραμμάτων στήριξης εργαζομένων, κυρίως για λόγους κόστους, δεν έχουν στους κόλπους τους πιο αξιόλογους συμβούλους / θεραπευτές. Μια τέτοια προσέγγιση μπορεί να έχει σοβαρές αρνητικές επιπτώσεις. Ενώ οι μέσοι θεραπευτές συνήθως έχουν μέτρια θετική επίδραση στους πελάτες, οι τοξικοί θεραπευτές προκαλούν μετρήσιμη βλάβη σε όσους καταφεύγουν σε αυτούς για βοήθεια και υποστήριξη. Αντίθετα, οι εξαιρετικοί θεραπευτές οδηγούν τους πελάτες τους σε ουσιαστικά καλύτερα αποτελέσματα, και το κάνουν πολύ πιο γρήγορα από τους μέσους θεραπευτές.

Σε αντίθεση με τα στάνταρ EAP, τα «Premium» EAP επενδύουν σημαντικό χρόνο στην αγορά για την ταυτοποίηση και επιλογή των εξαιρετικών συμβούλων/θεραπευτών. Οι εξαιρετικοί θεραπευτές προσδιορίζονται με βάση την εμπειρία, τη φήμη, την αναθεώρηση των προσόντων και την αξιολόγηση από έμπειρους γιατρούς. Μόνο όσοι πληρούν τα υψηλότερα πρότυπα γίνονται αποδεκτοί ως σύμβουλοι Premium EAP. Οι εξαιρετικοί θεραπευτές είναι σε θέση να βοηθήσουν τους εργαζόμενους, να επιλύσουν τις δυσκολίες τους και να επιστρέψουν στην κανονική λειτουργία όσο το δυνατόν ταχύτερα. Δεδομένων των ουσιαστικών διαφορών στην έκβαση της πορείας του ανθρώπινου δυναμικού που συνεργάζεται με εξαιρετικούς θεραπευτές και τοξικούς θεραπευτές, καθώς και τα αρνητικά αποτελέσματα που ακολουθούν και που προκύπτουν όταν ένας εργαζόμενος δεν έχει τα αναμενόμενα αποτελέσματα, η προστιθέμενη αξία από προσεκτική επιλογή των εξαιρετικών θεραπευτών στο Premium EAP γίνεται προφανής.

Assessment Centers: Ποιος ανταποκρίνεται σε αυτό που ψάχνετε;

Ένα κέντρο αξιολόγησης αντιπροσωπεύει μια σειρά αξιολογήσεων που πραγματοποιούνται χρησιμοποιώντας διάφορες τεχνικές όπως η προσομοίωση, οι ψυχομετρικές δοκιμασίες και ασκήσεις προκειμένου να ληφθούν κρίσιμες αποφάσεις όπως η επιλογή ή η απόρριψη ενός υποψηφίου για πρόσληψη, μια προαγωγή ή αξιολόγηση για την απόδοση σε μια θέση εργασίας κ.ά. Υπάρχουν μερικές βασικές παράμετροι για τη λειτουργία ενός κέντρου αξιολόγησης που αποτελούν την εταιρική προσαρμογή μιας στρατιωτικής διαδικασίας. Τα κέντρα αξιολόγησης πρέπει να έχουν σαφώς καθορισμένες ικανότητες προς εξέταση με δείκτες συμπεριφοράς και κλίμακες αξιολόγησης, ενώ οι τεχνικές που χρησιμοποιούνται θα πρέπει να αξιολογούν αυτές τις προκαθορισμένες ικανότητες και συμπεριφορές. Δεν αξιολογείται καμία άλλη ικανότητα ή συμπεριφορά εκτός από εκείνες που έχουν προσδιοριστεί νωρίτερα. Όσο σε βάθος κι αν γίνεται η αξιολόγηση υπάρχουν διάφορες τεχνικές που χρησιμοποιούνται και πολλοί αξιολογητές συμμετέχουν στην εκτίμηση των υποψηφίων μέσω διαφορετικών προσομοιώσεων και ασκήσεων.

«Οι δεξιότητες που αξιολογούνται είναι αυτές που χαρακτηρίζουν την κουλτούρα του οργανισμού. Συνδέονται με τις αξίες και το σύστημα αξιολόγησης και ανάπτυξης των ανθρώπων, είτε πρόκειται για νέα πρόσληψη είτε πρόκειται για αναβάθμιση. Για το λόγο αυτό, τα κέντρα αξιολόγησης πρέπει να διαφέρουν από εταιρεία σε εταιρεία και να σχεδιάζονται εξ αρχής, ανάλογα με το κοινό στο οποίο απευθύνονται και τον σκοπό που εξυπηρετούν» εξηγεί η Μαίρη Μπιτούνη, Managing Director, Humanis HR Consultants.

Η Έλενα Κατσίνα, Group Business Leader, People for Business, δηλώνει σχετικά με το ποιες δεξιότητες αξιολογούνται: «Οτιδήποτε σχετίζεται με την ανάπτυξη του εργαζομένου αλλά και τη βελτίωση της απόδοσής του, όπως ενδεικτικά: στρατηγική σκέψη, συνεργασία, ηγεσία, επικοινωνία, εμπορική σκέψη, επιχειρηματικό πνεύμα, οργανωτικότητα, αποτελεσματικότητα και επίτευξη στόχων, ομαδικότητα, καινοτομία, δημιουργική σκέψη, διαχείριση αλλαγής. Είναι σημαντικό να αναφέρουμε ότι οι δεξιότητες που θα αξιολογηθούν πρέπει να επιλέγονται και να προσδιορίζονται κάθε φορά με ακρίβεια και με βάση τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας. Πολλές εταιρείες επιλέγουν με γνώμονα το τι θα ήθελαν ιδανικά να έχουν οι εργαζόμενοί τους και όχι τι πραγματικά χρειάζονται για να συμβάλλουν στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Για παράδειγμα, δεν πρέπει να μιλάμε γενικά για αποτελεσματικότητα και επίτευξη στόχων, αλλά τι σημαίνει πρακτικά αυτό για τον οργανισμό και πώς μεταφράζεται σε προσδοκώμενες συμπεριφορές για τους εργαζομένους με βάση την υπάρχουσα κουλτούρα».

Οι ασκήσεις προσομοίωσης αποτελούν αναπόσπαστο μέρος των κέντρων αξιολόγησης και ανάπτυξης. Βασικά, είναι καταστάσεις, ασκήσεις και συνθήκες που μιμούνται ένα πραγματικό σενάριο εργασίας που έχει αναπτύξει ο αξιολογητής. Κατέχουν μια ιδιαίτερη θέση στις αξιολογήσεις επειδή δίνουν την ευκαιρία για να παρατηρούν και να αξιολογούν τη συμπεριφορά του υποψηφίου ως προς συγκεκριμένα πράγματα που σχετίζονται με την εργασία. Παραδείγματα προσομοιώσεων περιλαμβάνουν ασκήσεις ομάδων, ασκήσεις in-basket, δομημένες συνεντεύξεις, παρουσιάσεις και ασκήσεις διερεύνησης.

ΚΕΝΤΡΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ
Τα κέντρα ανάπτυξης και τα κέντρα αξιολόγησης συγχέονται συχνά ως ταυτόσημα καθώς χρησιμοποιούν τις ίδιες τεχνικές για την αξιολόγηση των εργαζομένων. Αλλά υπάρχουν ορισμένες σαφείς διαφορές μεταξύ τους. Ένα κέντρο ανάπτυξης, όπως και ένα κέντρο αξιολόγησης, χρησιμοποιεί τεχνικές αξιολόγησης, π.χ. προσομοίωση, ψυχομετρία κ.ά., αλλά ο σκοπός του είναι εντελώς διαφορετικός. Ένα αναπτυξιακό κέντρο, όπως υποδηλώνει το όνομα, διεξάγεται μόνο για τους αναπτυξιακούς σκοπούς των εργαζομένων, για να αξιολογηθεί το δυναμικό, να εντοπιστούν οι δυνάμεις και οι αναπτυξιακές ανάγκες και το τελικό αποτέλεσμα είναι ένα τεκμηριωμένο ατομικό αναπτυξιακό σχέδιο για κάθε συμμετέχοντα.

Το Κέντρο Ανάπτυξης μπορεί να διαρκέσει έως και 3 ημέρες, όπου κάθε μέρα οι συμμετέχοντες υποβάλλονται σε ασκήσεις προσομοίωσης. Έχει επίσης προκαθορισμένες ικανότητες και συμπεριφορές ως σημείο αναφοράς, οι οποίες αξιολογούνται κατά τη διάρκεια των αξιολογήσεων, αλλά σε αντίθεση με τα κέντρα αξιολόγησης, η ανατροφοδότηση είναι σημαντική συνιστώσα των αναπτυξιακών κέντρων. Κατά τη διάρκεια των κέντρων αξιολόγησης μόνο η απόφαση μοιράζεται με τους υποψηφίους, αλλά στο κέντρο ανάπτυξης, ο υποψήφιος λαμβάνει ανατροφοδότηση μετά από κάθε άσκηση και προς το κλείσιμο του αναπτυξιακού κέντρου μπορεί να διεξαχθεί μια λεπτομερής συνεδρία ανατροφοδότησης που θέτει τα θεμέλια για την ανάπτυξη ενός μεμονωμένου σχεδίου ανάπτυξης για τον κάθε συμμετέχοντα. Δεδομένου ότι το πνεύμα ενός αναπτυξιακού κέντρου είναι να δημιουργήσει μια ανοιχτή και διαφανή ατμόσφαιρα για μάθηση, τα λάθη δεν αντιμετωπίζονται ως αρνητικά στοιχεία αλλά ως ευκαιρίες μάθησης τόσο από τους αξιολογητές όσο και από τον εκτιμητή. Ο ρόλος των αξιολογητών στο κέντρο ανάπτυξης γίνεται επίσης σημαντικότερος, καθώς τώρα πρέπει να διαδραματίσουν και το ρόλο του εταίρου της μάθησης. Είναι πιο ανοιχτοί στο να ακούσουν αυτούς που αξιολογούνται και να τους βοηθήσουν να συνειδητοποιήσουν και να διερευνήσουν τις περιοχές των δυνατοτήτων και αυτές που χρήζουν ανάπτυξης. Ένα κέντρο ανάπτυξης όταν χρησιμοποιείται στον οργανισμό έχει μεγαλύτερη αποδοχή μεταξύ των εργαζομένων, καθώς θεωρείται ως μια μη απειλητική και αντικειμενική αξιολόγηση των αναπτυξιακών περιοχών. Η συμμετοχή των managers μπορεί να ενσωματωθεί ομαλά στη διαδικασία του κέντρου ανάπτυξης, μοιράζοντας πληροφορίες σχετικά με την απόδοση των υφισταμένων ή των μελών της ομάδας τους και αναζητώντας τα σχόλιά τους σχετικά με τους συμμετέχοντες αναφορικά με την επίδοσή τους στην εργασία. Αυτό δημιουργεί μια εταιρική σχέση, η οποία είναι ζωτικής σημασίας για το ατομικό αναπτυξιακό σχέδιο που δημιουργήθηκε μετά την υλοποίηση του αναπτυξιακού κέντρου και την επίτευξη των στόχων.


Την αντίδραση των εργαζομένων σε αυτού του τύπου της αξιολογήσεις περιγράφει η Ε. Κατσίνα: «Στην αρχή το βλέπουν κάπως επιφυλακτικά και η πρώτη σκέψη τους προσανατολίζεται στον όρο αξιολόγηση. Σκέφτονται γιατί να τους αξιολογήσει κάποιος τρίτος όταν η εταιρεία ήδη ξέρει την απόδοσή τους. Γρήγορα όμως αντιλαμβάνονται ότι ένας εξωτερικός συνεργάτης είναι ουσιαστικά το «τρίτο μάτι», ο αντικειμενικός κριτής-παρατηρητής και ότι όλη η διαδικασία έχει μόνο να συνεισφέρει στην ανάπτυξή τους και να ενδυναμώσουν δεξιότητες που είναι σημαντικές για την επαγγελματική τους εξέλιξη. Έτσι στο τέλος, ειδικά εάν το feedback που θα πάρουν κατά το debriefing είναι ουσιαστικό και αντιπροσωπευτικό, αναγνωρίζουν την αξία του Κέντρου Ανάπτυξης και Αξιολόγησης Δεξιοτήτων και φεύγουν ικανοποιημένοι, ανεξαρτήτως του αποτελέσματος της συμμετοχής τους».

«Οι υποψήφιοι είναι πολύ θετικοί στη διαδικασία, ανοιχτοί στην εμπειρία. Ιδίως τα νέα παιδιά είναι πολύ εξοικειωμένα καθώς πλέον οι περισσότερες εταιρείες επιλέγουν με βάση τα Κέντρα Αξιολόγησης και αντιλαμβάνονται τη διαδικασία ως αξιοκρατική» τονίζει η Μ. Μπιτούνη και συνεχίζει: «Οι εργαζόμενοι μπορεί να συμμετάσχουν σε Κέντρα Αξιολόγησης, είτε με στόχο την αναβάθμιση του ρόλου τους είτε για την προσωπική τους ανάπτυξη. Σε κάθε περίπτωση, ο σχεδιασμός των δραστηριοτήτων του Κέντρου Αξιολόγησης εξασφαλίζει τη θετική αποδοχή των εργαζομένων. Όσο πιο κοντά στη δική τους πραγματικότητα, την κουλτούρα της εταιρείας και τον ρόλο τους είναι οι δραστηριότητες, τόσο πιο αξιόπιστη βλέπουν τη διαδικασία. Επιπλέον, όταν τα αποτελέσματα του Κέντρου Αξιολόγησης συνδέονται και με αναπτυξιακές δράσεις των ανθρώπων, ενισχύεται περαιτέρω η σημασία του ως αναπτυξιακό εργαλείο μέσα στις εταιρείες και όχι ως εργαλείο αξιολόγησης».

ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Τα πλεονεκτήματα των κέντρων αξιολόγησης περιλαμβάνουν τη βελτιωμένη ακρίβεια, καθώς επιτρέπουν τη χρήση ευρύτερου φάσματος μεθόδων επιλογής κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Επίσης, διευκολύνουν την αξιολόγηση των υφιστάμενων επιδόσεων, καθώς βοηθούν και στην πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης της εργασίας.

Παράλληλα, τα οφέλη που προκύπτουν περιλαμβάνουν την ευκαιρία να αξιολογηθούν και να γίνει διάκριση μεταξύ των υποψηφίων με παρόμοια χαρακτηριστικά και δεξιότητες, ενώ δίνει στους υποψηφίους καλύτερη εικόνα του ρόλου καθώς δοκιμάζονται σε ασκήσεις που επικεντρώνονται στη θέση εργασίας που διεκδικούν. Επίσης, βοηθάει πολύ την εργοδοτική εικόνα και αυξάνει τη φήμη ως εργοδότης επιλογής. Μια επιχείρηση συχνά εντυπωσιάζει τους υποψήφιους που παρακολουθούν τα κέντρα αξιολόγησης, όπου η διαδικασία και η αξιολόγηση αντικατοπτρίζουν πραγματικά την εργασία και την οργάνωση και ακόμη και αν απορριφθούν μένουν με τις καλύτερες εντυπώσεις. Τα έξοδα που συνδέονται με ένα κέντρο αξιολόγησης είναι συνήθως χαμηλότερα σε σχέση με το πιθανό κόστος πολλών φάσεων πρόσληψης. Δεδομένου ότι τα περισσότερα κέντρα αξιολόγησης μειώνουν ή μετριάζουν τα σφάλματα πρόσληψης, υπάρχει και γενική μείωση του κόστους αφού γίνονται λιγότερα λάθη.

«Η αξιολόγηση των δεξιοτήτων θα πρέπει να έχει θετική προσέγγιση και αντίκτυπο στους εργαζομένους καθώς στοχεύει κυρίως στην ανάπτυξη των συμμετεχόντων και των αποτελεσμάτων της εταιρείας. Τα οφέλη για μία επιχείρηση από τη χρήση των Development/ Assessment Centers είναι ιδιαίτερα σημαντικά και σχετίζονται με τη μείωση ρίσκου επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων, τη σύνδεση των ατομικών στόχων των εργαζομένων με τους επιχειρηματικούς, τον εντοπισμό δεξιοτήτων προς ανάπτυξη για τους εργαζόμενους, τη διασφάλιση κατάλληλων προσλήψεων με βάση τη στρατηγική της εταιρείας και τη μείωση ρίσκου για απώλεια ταλέντου. Επιγραμματικά, διασφαλίζει την αντικειμενικότητα των κριτηρίων ανάπτυξης και αξιολόγησης για τον εργαζόμενο, καθώς για πολλές επιχειρήσεις αποτελούν συμπληρωματικά κριτήρια στη χρήση των ιδίων εργαλείων της εταιρείας. Μέσα από τη χρήση ενός Κέντρου Ανάπτυξης και Αξιολόγησης Δεξιοτήτων, το οποίο είναι ουσιαστικά μία προσομοίωση της πραγματικότητας, η επιχείρηση κατανοεί εις βάθος τους εργαζομένους της, ποιες είναι οι δυνατότητές τους, ποιες οι προσδοκίες τους, πώς μπορεί να τους υποκινήσει καλύτερα και πώς να αυξήσει την αποδοτικότητά τους στο έπακρο, ενισχύοντας με τον τρόπο αυτό τα bottom line results» αναφέρει χαρακτηριστικά η Ε. Κατσίνα.

«Οι επιχειρήσεις σήμερα λαμβάνουν πληθώρα βιογραφικών ενδιαφερομένων υποψηφίων, με πολλά τυπικά προσόντα μέσα από τα οποία χρειάζεται να επιλέξουν τους καλύτερους» επισημαίνει η Μ. Μπιτούνη. Η ίδια εξηγεί: «Όπως οι περισσότεροι γνωρίζουμε από την προσωπική μας εμπειρία, είτε ως υπεύθυνοι ομάδων, είτε ως συνάδελφοι σε ένα επαγγελματικό περιβάλλον, τα τυπικά προσόντα είναι μία από τις παραμέτρους και πολλές φορές όχι η σημαντικότερη για την πρόσληψη ενός κατάλληλου στελέχους. Αυτό που έχει μεγαλύτερη σημασία, τόσο για τους υποψηφίους όσο και για τις εταιρείες είναι να επιλέγουν τα στελέχη που ταιριάζουν καλύτερα στο περιβάλλον της εταιρείας και που τους βοηθά να αναδείξουν τα ουσιαστικά τους προσόντα και να εξελιχθούν σε “ταλέντα” για τον οργανισμό. Ο στόχος ενός Κέντρου Αξιολόγησης είναι να διασφαλίσει όλα τα παραπάνω, δηλαδή την επιλογή των στελεχών που ταιριάζουν στην κουλτούρα του συγκεκριμένου οργανισμού. Τα οφέλη που απολαμβάνει μία επιχείρηση από τη χρήση Κέντρων Αξιολόγησης είναι τα εξής:

  • Αυξάνεται η πιθανότητα να επιλεγούν κατάλληλα άτομα για τον οργανισμό σε ποσοστό 60% από 15% που επιτυγχάνεται μέσα από τις συνεντεύξεις.
  • Αυξάνεται η αξιοπιστία τους στη διαδικασία επιλογής άρα και το κύρος της επιχείρησης. Οι υποψήφιοι εντυπωσιάζονται από τις εταιρείες που τους προσφέρουν αυτή την εμπειρία, ακόμη και αν απορριφθούν τελικά.
  • Το κόστος είναι χαμηλότερο από αυτό που συνήθως κοστίζουν οι επαναλαμβανόμενες συνεντεύξεις. Επιπλέον αυτού, πρέπει να συνυπολογιστεί το κόστος μιας κακής ή μέτριας επιλογής που θα προκύψει από τη διαδικασία και μόνο των συνεντεύξεων».

FEEDBACK
Η παροχή ανατροφοδότησης, μετά από οποιαδήποτε μορφή αξιολόγησης, είναι απαραίτητη καθώς δίνονται χρήσιμες πληροφορίες στους συμμετέχοντες σχετικά με την απόδοση και με αυτό τον τρόπο, αρχίζει και η διαδικασία μάθησης. Μια αντικειμενική, διαφανής και με σεβασμό συνομιλία πρέπει να διεξαχθεί κατά τη διάρκεια της ανατροφοδότησης για να οδηγήσει στα σημεία στα οποία πρέπει να εργαστεί ο συμμετέχων. Η παροχή σχολίων δεν είναι εύκολη ούτε καν για έναν εξωτερικό σύμβουλο που εκπονεί μια αξιολόγηση στον οργανισμό και όταν οι αξιολογήσεις γίνονται εσωτερικά γίνεται όλο και πιο σημαντικό το γεγονός η διαδικασία της ανάδρασης να αντιμετωπίζεται με λεπτότητα. Σίγουρα αυτό δεν σημαίνει ότι τα σημεία που αφορούν τις αρνητικές πτυχές της προσωπικότητας ενός υποψηφίου παραμένουν χωρίς συζήτηση. Ούτε πρέπει να του «χρυσώσουν το χάπι» ούτε να συγκαλυφθούν.

Υπάρχουν ορισμένες πρακτικές που μπορούν να καθοδηγήσουν έναν αξιολογητή κατά την ανατροφοδότηση:

  • Ένα κλισέ που λειτουργεί αποτελεσματικά, είναι να ξεκινήσει η συνεδρία με ένα θετικό σχόλιο.
  • Βοηθά επίσης να γνωρίζει την προσδοκία του συμμετέχοντα από τη συνεδρία ανατροφοδότησης, η οποία λειτουργεί ως πυξίδα για τον αξιολογητή.
  • Ο αξιολογητής πρέπει να είναι πολύ συγκεκριμένος και να τηρεί τις προκαθορισμένες παραμέτρους ή τις ικανότητες για να κάνει συγκεκριμένη αναφορά.
  • Όποτε είναι δυνατόν, πρέπει να παρατίθενται παραδείγματα για να βοηθηθεί ο συμμετέχων να κατανοήσει καλύτερα την ανατροφοδότηση.
  • Η εμπλοκή του συμμετέχοντος είναι σημαντική και η ανατροφοδότηση πρέπει να είναι διάλογος και όχι μονόλογος, πράγμα που σημαίνει ότι ο συμμετέχων θα πρέπει να έχει τη δυνατότητα να συζητήσει τις προσδοκίες σταδιοδρομίας, τα κίνητρα, την εμπειρία των αξιολογήσεων κ.ά.
  • Οι αξιολογητές πρέπει να είναι υπομονετικοί και να παρουσιάζουν εξαιρετικές δεξιότητες ακρόασης για να δημιουργήσουν την απαιτούμενη εμπιστοσύνη και σχέση με τον συμμετέχοντα.
  • Ο συμμετέχων πρέπει να έχει τη δυνατότητα να εξηγήσει την πρόθεση πίσω από τις ενέργειές του και τις διαφορετικές απόψεις, όποτε είναι σκόπιμο.
  • Οι αξιολογητές πρέπει να αποφεύγουν να κάνουν μια κρίσιμη δήλωση, οι δηλώσεις τους πρέπει να είναι υποδηλωτικές και όχι δηλωμένες ως απόλυτες αλήθειες.

Η ανατροφοδότηση πρέπει να έχει ως στόχο ο συμμετέχων να γνωρίζει τόσο τους τομείς της δύναμης όσο και τους τομείς που χρειάζεται ανάπτυξη. Πρέπει να ενθαρρύνει την ενδοσκόπηση, να βοηθάει τους συμμετέχοντες να αντλήσουν χρήσιμα στοιχεία και να καταλήξουν σε συμπεράσματα.

Οι άνθρωποι είναι πολύ καλοί στο να κρύβουν κάθε αίσθημα απογοήτευσης και αναστάτωσης. Αρκετές φορές, κάτω από ένα προσωπείο βρίσκεται ένα αποθαρρυνόμενο και καθόλου παρακινημένο άτομο. Για παράδειγμα, ορισμένοι συμμετέχοντες μπορεί να αρχίσουν να σκέφτονται «αν αυτό είναι αυτό που πραγματικά είμαι, είναι εφικτό να φτάσω εκεί που θέλω;» ή «Έτσι σκέφτονται για μένα;». Μια τέτοια κατάσταση απαιτεί πολύ προσεκτικό χειρισμό της ανατροφοδότησης γιατί διαφορετικά μπορεί να οδηγήσει σε απογοήτευση και μειωμένη απόδοση.

Αν δεν υπάρχει το επιθυμητό επίπεδο εμπιστοσύνης μεταξύ του αξιολογητή και του συμμετέχοντα, η συζήτηση ανατροφοδότησης γίνεται πολύ δύσκολη και ο σκοπός είναι αποτυχημένος a priori. Αν οι αξιολογητές μοιράζονται τα αποτελέσματα και την ανατροφοδότηση με τον συμμετέχοντα χωρίς να επιτρέπουν κάποια συζήτηση ή σχόλιο, τότε η ανατροφοδότηση αναδεικνύεται σε ένα φιάσκο, κατά το οποίο οι συμμετέχοντες δεν μοιράζονται ελπίδες και προσδοκίες ενώ ταυτόχρονα δεν δεσμεύονται στις αναπτυξιακές τους δράσεις και άρα δεν μπορεί να σημειωθεί περαιτέρω πρόοδος.

Ορισμένοι συμμετέχοντες ενδέχεται επίσης να αρνηθούν να δεχθούν το feedback και τις πληροφορίες που παρείχαν οι αξιολογητές και να προβάλουν λόγους για να επικυρώσουν τις συμπεριφορές τους, ακόμη και να αμφισβητήσουν ολόκληρη τη διαδικασία αξιολόγησης. Για παράδειγμα, «αυτές οι ασκήσεις δεν σχετίζονται με την κατάσταση της εργασίας μου» ή «εργάζομαι στη βιομηχανία XYZ και αυτό δεν συμβαίνει εκεί» ή «αυτό είναι απλά μια άσκηση που κάναμε, η πραγματική δουλειά είναι πολύ διαφορετική». Αυτή είναι μια ξεκάθαρη προσπάθεια να σαμποταριστεί η συζήτηση γύρω από τις επιδόσεις τους που εξετάζονται.

Η ηλικία των συμμετεχόντων και το δημογραφικό προφίλ επηρεάζουν σημαντικά την αντίληψη και τις προσδοκίες τους από τους αξιολογητές. Οι μεγαλύτεροι σε ηλικία, οι πιο έμπειροι και οι ανώτεροι συμμετέχοντες αισθάνονται ευάλωτοι που παρατηρούνται από τους juniors ή τους εσωτερικούς συναδέλφους τους. Ως εκ τούτου, απαιτείται προγραμματισμός πριν από τη συνεδρία ανατροφοδότησης. Βοηθάει στην πορεία της συζήτησης αν ο αξιολογητής μπορεί να γνωρίζει το προφίλ του συμμετέχοντα από πριν. Και στο τέλος, είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι οι ενήλικες μαθαίνουν όταν θεωρούν τη μάθηση σχετική με αυτό που κάνουν. Είναι σημαντικό να συνδεθεί η ανατροφοδότηση με την καθημερινή εργασία του συμμετέχοντα και ποιες είναι οι βελτιώσεις που μπορούν να γίνουν και να έχουν θετικές επιπτώσεις στο έργο τους.


ΕΠΑΝΕΞΕΤΑΣΗ ΚΑΙ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ
Η επανεξέταση και η παρακολούθηση είναι σημαντικές για κάθε διαδικασία και απαραίτητες και μετά το πέρας των αξιολογήσεων. Έχει ζωτική σημασία να σχεδιαστεί λεπτομερώς ένας εκτεταμένος και ισχυρός μηχανισμός αναθεώρησης την ώρα που σχεδιάζονται οι αξιολογήσεις. Όταν χρησιμοποιούνται εκτιμήσεις για αναπτυξιακούς σκοπούς όπως ο εντοπισμός υψηλών δυνατοτήτων ανθρώπινου δυναμικού, ο σχεδιασμός διαδοχής ή η αλλαγή ρόλου, ενεργεί ως πλοηγός του υποψήφιου και του manager για την ευθυγράμμιση των αναπτυξιακών ενεργειών με βάση την ανατροφοδότηση μετά την αξιολόγηση.

Ακόμα και όταν οι αξιολογήσεις γίνονται για λόγους επιλογής ή απόρριψης, όπως μια προαγωγή, βοηθά πάντα τους συμμετέχοντες αν υπάρχει μια σύντομη αναθεώρηση. Αποτρέπει την αποθάρρυνση σε άτομα που δεν έχουν επιλεγεί καθώς τους υπενθυμίζει τους τομείς στους οποίους πρέπει να εργαστούν. Οι συχνές αναθεωρήσεις και παρακολουθήσεις διασφαλίζουν ότι η μάθηση συνεχίζεται για όλους τους υποψηφίους. Ακόμη και στην περίπτωση της επιλογής και της πρόσληψης, η σύντομη ανασκόπηση της απόδοσής τους με τους συμμετέχοντες βοηθά τον οργανισμό να διακριθεί ως εργοδότης που είναι διαφανής και επικοινωνεί ανοιχτά.

Όταν χρησιμοποιούνται εκτιμήσεις στο αναπτυξιακό κέντρο, ένα λεπτομερές ατομικό σχέδιο ανάπτυξης είναι το τελικό αποτέλεσμα που περιγράφει τους αναπτυξιακούς στόχους που πρέπει να επιτευχθούν από τον συμμετέχοντα. Αν δεν υπάρχει ατομικό σχέδιο ανάπτυξης, η επανεξέταση πρέπει να είναι μια πολύ λεπτομερής διαδικασία.

Μια αναθεώρηση μετά την αξιολόγηση περιλαμβάνει τα εξής:

  • Πρέπει να εκτιμήσει σε ποιο βαθμό έχουν επιτευχθεί οι μαθησιακοί ή αναπτυξιακοί στόχοι.
  • Πόσο σίγουρος αισθάνεται ο εργαζόμενος να αναλάβει το έργο στο μέλλον.
  • Πώς θα χρησιμοποιηθούν στο μέλλον οι νέες δεξιότητες ή οι διαδικασίες.
  • Ποιες περιοχές εξακολουθούν να προκαλούν προβλήματα ή χρειάζονται περισσότερη πρακτική.
  • Οι πτυχές της μάθησης ήταν δύσκολες και τι μπορεί να γίνει για να διευκολυνθούν.
  • Το είδος υποστήριξης που απαιτείται από τη διοίκηση, το HR και τον υπεύθυνο manager.
  • Δομή και χρονοδιάγραμμα της μαθησιακής εμπειρίας.
  • Ποιο θα είναι το επόμενο στάδιο μάθησης.

Ο αναθεωρητής που μπορεί να είναι ο υπεύθυνος αναφοράς ή ο άμεσος προϊστάμενος πρέπει να συμμετέχει στη διαδικασία εκμάθησης του συμμετέχοντος. Πρέπει να γνωρίζουν τις εξελίξεις και την πρόοδο που σημειώνει το ανθρώπινο δυναμικό και πρέπει επίσης να κατανοούν τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν. Υπάρχουν ορισμένες πτυχές που πρέπει να ληφθούν υπόψη από τον αναθεωρητή. Μερικές φορές δεν βαίνουν όλα καλώς για τους συμμετέχοντες σε σχέση με το σύνολο των προτάσεων ανατροφοδότησης και ανάπτυξης και συγκεκριμένα με τους αναπτυξιακούς στόχους. Αυτό μπορεί να οφείλεται σε:

  • Ο συμμετέχων δεν σημειώνει μεγάλη πρόοδο.
  • Χαμηλότερα επίπεδα κινήτρων και δεσμεύσεων.
  • Σύγχυση σχετικά με τη συνάφεια των αναπτυξιακών στόχων.
  • Αλλαγή προτεραιοτήτων.
  • Έλλειψη οργανωτικής υποστήριξης.

Στην περίπτωση αυτή ο ρόλος των υπευθύνων γίνεται πιο σημαντικός. Οι πιο σημαντικές δράσεις που θα πρέπει να λάβουν σε περίπτωση που τα πράγματα δεν εξελίσσονται με βάση τον αναπτυξιακό σχεδιασμό είναι οι εξής:

  • Να ακούν υπομονετικά τα εμπόδια και τις δυσκολίες που αντιμετωπίζουν οι συμμετέχοντες / υφιστάμενοι και να αναλαμβάνουν την πρωτοβουλία να τα επιλύουν ή να προτείνουν εναλλακτικές λύσεις.
  • Να αντιμετωπίζουν τους συμμετέχοντες όταν δεν ακολουθούν τις δεσμεύσεις.
  • Να μιλάνε απευθείας με τον συμμετέχοντα ακόμη και όταν συζητούν για δύσκολα ή ευαίσθητα ζητήματα.
  • Να επικοινωνούν με τρόπους που αντανακλούν το σεβασμό της δικής τους αξίας και της αξίας των άλλων.

Το follow up των αξιολογήσεων παρέχει πληροφορίες σχετικά με την ποιότητα των ίδιων των αξιολογήσεων αλλά και της ανατροφοδότησης που παρέχεται στους συμμετέχοντες.

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΤΗ
Η Ε. Κατσίνα αναφέρει χαρακτηριστικά: «Κατάλληλος είναι ο εξειδικευμένος συνεργάτης, ο οποίος διαθέτει την εμπειρία και την ικανότητα να αναγνωρίζει τις διαφορές στην κουλτούρα της κάθε εταιρείας και να κατανοεί εις βάθος τόσο τις ανάγκες του οργανισμού όσο και τις ανάγκες των συμμετεχόντων. Μόνο έτσι μπορούν να κεφαλαιοποιηθούν τα οφέλη διεξαγωγής ενός Κέντρου Ανάπτυξης και Αξιολόγησης Δεξιοτήτων και ταυτόχρονα θα πειστούν οι συμμετέχοντες ότι η υπηρεσία αυτή προσφέρεται στο πλαίσιο της προσωπικής τους ανάπτυξης και όχι μιας αξιολόγησης, που είναι ίσως ο ενδότερος φόβος τους.

Επίσης, η χρήση “tailor-made” εργαλείων -που διαφοροποιούνται σύμφωνα με την κουλτούρα και τους στόχους της κάθε εταιρείας- προσδίδουν προστιθέμενη αξία καθώς γίνονται πιο άμεσα κατανοητά από τους συμμετέχοντες αλλά και πιο αποτελεσματικά στην αξιολόγηση των διαφορετικών δεξιοτήτων που διαθέτει η κάθε εταιρεία. Τέλος, είναι σημαντικό να αναφέρουμε τη βαρύνουσα σημασία που έχει το “μιλάμε όλοι την ίδια γλώσσα” – και το οποίο περιλαμβάνει τον συνολικό τρόπο προσέγγισης, επικοινωνίας και έκφρασης σε όλη τη διάρκεια διεξαγωγής του Κέντρου Ανάπτυξης και Αξιολόγησης Δεξιοτήτων. Πέραν των εργαλείων που θα χρησιμοποιηθούν, εξίσου σημαντικό στοιχείο είναι ο τρόπος που θα επικοινωνήσουμε τα αποτελέσματα που θα παραχθούν, χρησιμοποιώντας απλά, κατανοητά και βέβαια customized reports που δίνουν ξεκάθαρη και αδιαμφισβήτητη εικόνα για την απόδοση, τόσο στον ίδιο τον συμμετέχοντα όσο και στην εταιρεία».

Για το τι πρέπει να προσέξουν οι οργανισμοί όταν επιλέγουν συνεργάτη για Κέντρα Αξιολόγησης και Ανάπτυξης η Μ. Μπιτούνη τονίζει: «Οι αξιολογητές των υποψηφίων σε ένα Κέντρο Αξιολόγησης θα ήταν καλό να αποτελούν ένα συνδυασμό συνεργατών:

  • Οι σχεδιαστές του Κέντρου Αξιολόγησης.
  • Ένας ανεξάρτητος συνεργάτης-ψυχολόγος, ο οποίος θα μπορέσει να “διαβάσει ανάμεσα στις γραμμές”.
  • Ένας ή δύο άνθρωποι του Οργανισμού – κατά προτίμηση από το HR ή την ηγετική ομάδα – που να γνωρίζουν καλύτερα την εταιρική κουλτούρα και να μπορούν να ταυτοποιήσουν τις απαιτούμενες δεξιότητες».

Innovation Management: Καινοτομία: Δεν θέλει κόπο, θέλει τρόπο

Όλο και περισσότερο δίνεται έμφαση στη δημιουργία αποτελεσματικών οργανισμών που εφαρμόζουν αρχές τόσο στη διαχείριση καινοτομίας όσο και στην εφαρμογή της. Είναι πολύ δύσκολο για πολλές επιχειρήσεις να διαθέσουν χρόνο και πόρους για να προκύψει η καινοτομία. Αλλά ευτυχώς υπάρχουν τρόποι να γίνει πιο αποτελεσματική η εισαγωγή μιας κουλτούρας που καλλιεργεί και δίνει χώρο ανάπτυξης στην καινοτομία. Παρακάτω περιγράφονται 4 απλά πράγματα που μπορούν να εφαρμοστούν.

  1. Αναπτύξτε ένα σχέδιο και χρονοδιάγραμμα για το έργο καινοτομίας σας και διαχειριστείτε το ως έργο. Η καινοτομία πρέπει να είναι μια δομημένη διαδικασία. Δεν είναι «ελεύθερη» για όλους. Τα διαδοχικά βήματα ανάπτυξης, της δημιουργίας των ιδεών, της επεξεργασίας των ιδεών και σχεδιασμού πειράματος μπορούν να αντιμετωπιστούν χρησιμοποιώντας μια ποικιλία εργαλείων. Αυτό σημαίνει τη δημιουργία σαφών στόχων, των εργαλείων και των οδηγιών καθώς και τον καθορισμό των ενδιάμεσων ορόσημων.
  2. Αναγνωρίστε ότι η καινοτομία είναι μια κοινωνική διαδικασία. Η καινοτομία είναι πιθανότερο να προκύψει από διαρθρωμένες ομαδικές συζητήσεις παρά από την ανεξάρτητη εργασία κάποιου χαρακτήρα. Προσπαθήστε να προγραμματίσετε πολλές κατά πρόσωπο συναντήσεις για να δημιουργήσετε, να επεξεργαστείτε και να αναθεωρήσετε ιδέες. Ορισμένα καθήκοντα, όπως η ενδελεχή έρευνα και οι συνεντεύξεις, μπορούν να γίνουν ανεξάρτητα, αλλά φέρνουν την ομάδα μαζί για να συνθέσουν και να συζητήσουν τα συλλεχθέντα ευρήματα.
  3. Προγραμματίστε «Εκδηλώσεις» για να ενσωματώσετε τις ιδέες και την εμπειρία μιας ευρύτερης ομάδας εργαζομένων. Τα γεγονότα μπορούν να επιτρέψουν στην κεντρική ομάδα να σημειώσει ταχεία πρόοδο σε πολλά από τα στάδια της καινοτομίας, ιδιαίτερα στη φάση δημιουργίας ιδεών και στην εκπόνηση επιχειρηματικών μοντέλων.
  4. Παρέχετε έναν ρεαλιστικό τρόπο για την κεντρική σας ομάδα έτσι ώστε να αφιερώσει ένα σημαντικό τμήμα του χρόνου της στην καινοτομία. Ενθαρρύνετε τους πρωτοπόρους να αξιολογήσουν τις προτεραιότητες και το φόρτο εργασίας τους και να βρουν τρόπους για την εξάλειψη των καθηκόντων χαμηλής προτεραιότητας και για την ανάθεση άλλων καθηκόντων στους συναδέλφους. Παρέχετε επίσημη αναγνώριση της «απόδοσης» για το έργο της καινοτομίας. Καταστήστε σαφές στους εργαζομένους ότι η καινοτομία είναι η δουλειά τους και ότι θα αναγνωριστούν προκειμένου να το κάνουν.

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ
Η ύπαρξη μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής είναι το κλειδί για τη δημιουργία αποτελεσματικής καινοτομίας. Υπάρχουν οκτώ πυλώνες καινοτομίας που μπορεί να βοηθήσουν τις εταιρείες να «χτίσουν» το δικό τους επιτυχημένο πλάνο επιχειρησιακής καινοτομίας.

    Αποστολή, όραμα, στόχοι:

Ποτέ μην υποτιμάτε τη σημασία μιας δήλωσης αποστολής και σαφών αξιών. Αν και συχνά παραβλέπεται ή «στριμώχνεται» σε μία άκρη, είναι ουσιώδης για την υποστήριξη της συνολικής κουλτούρας και της ταυτότητας μιας επιχείρησης. Η σαφήνεια των στόχων σε ολόκληρο τον οργανισμό θα εξασφαλίσει ότι όλοι οι εργαζόμενοι θα ευθυγραμμιστούν με τους ίδιους στόχους, δημιουργώντας έτσι ένα σαφές όραμα για το μέλλον. Αν όλοι όσοι εργάζονται, «κοιτούν» προς την κατεύθυνση του ίδιου στόχου, τότε το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να συνεργαστεί πιο αποτελεσματικά και αποτελεσματικά για να τον κατακτήσει.

    Αναφορές Προκλήσεων & Ευκαιριών:

Η εύρεση πόρων από τον οργανισμό σας είναι μια οικονομικά αποδοτική μέθοδος απόκτησης νέων ιδεών και εσωτερικής επιχειρηματικής καινοτομίας. Δεν θα είναι μόνο σημαντικό όφελος για την επιχείρησή σας, θα ενισχύσει επίσης τους εργαζόμενους όταν βλέπουν τις ιδέες τους να λαμβάνονται υπόψη και να εκτελούνται. Βλέποντας τη δική τους ιδέα να καρποφορεί και τον θετικό της αντίκτυπο στην επιχείρηση, θα εμπνεύσει εμπιστοσύνη και για περαιτέρω καινοτομία.

    Καταγραφή ιδεών:

Ο μέσος εργαζόμενος συνεισφέρει έξι ξεχωριστές καινοτόμες ιδέες κατά τη διάρκεια του έτους. Ωστόσο, σύμφωνα με το 57% των εργαζομένων, αυτές δεν καταγράφονται όπως αναφέρει έρευνα της PwC με τίτλο «Απελευθέρωση της δύναμης της καινοτομίας». Θα διαπιστώσετε ότι οι ιδέες είναι παντού στον οργανισμό σας – αυτό δεν είναι το δύσκολο κομμάτι. Το δύσκολο κομμάτι είναι η εύρεση αυτών των ιδεών, η συγκέντρωσή τους και το πιο σημαντικό, η εφαρμογή των καλύτερων.

    Συνεργασία & Αλληλεπίδραση:

Μόλις οι ιδέες αρχίζουν να κινούνται, το επόμενο στάδιο είναι η αλληλεπίδραση των εργαζομένων με την συγκεκριμένη πρόταση. Η πρόκληση των ιδεών είναι το κλειδί για να εξασφαλιστεί ότι μόνο οι καλύτερες θα υλοποιηθούν. Οι «σπινθηροβόλες» συζητήσεις γύρω από μια ιδέα είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος για να αποκαλυφθούν τυχόν παγίδες ή προβλήματα, δημιουργώντας χώρο για την επαναδιαπραγμάτευση των στόχων. Μερικές φορές μια ιδέα είναι σχεδόν εκεί, χρειάζεται μόνο μια μικρή αναπροσαρμογή και μια ώθηση προς τη σωστή κατεύθυνση. Μετά από αυτήν την προσαρμογή και την επαναδιαπραγμάτευση, είστε σε θέση να επανεξετάσετε την ιδέα και να αποφασίσετε αν θα την συνεχίσετε.

    Επιχειρησιακή υπόθεση & θεραπεία:

Μόλις φτάσετε σε ένα σημείο όπου έχετε πολλές ιδέες στη διάθεσή σας, είναι απαραίτητο να επιλέξετε μόνο τις καλύτερες που μπορείτε να ακολουθήσετε. Δεν είναι όλες οι ιδέες κατάλληλες για την εφαρμογή – ίσως κάποια να είναι απλά μη ρεαλιστική, κάποια άλλη υπερβολικά δαπανηρή ή απλά όχι πολύ καλή. Όλα αυτά αποτελούν μέρος της καινοτομίας, μια διαδικασία στην οποία η προσπάθεια και η αποτυχία είναι απαραίτητα για να επιτύχει μακροπρόθεσμα.

Αλλά πώς επιλέγετε τις καλύτερες ιδέες, ειδικά όταν υπάρχουν πολλές παράμετροι που πρέπει να εξετάσετε; Η διαδικασία εκκαθάρισης πρέπει να αποτελεί φυσική επέκταση του σταδίου της συνεργασίας. Οι συζητήσεις γύρω από μια ιδέα θα καθορίσουν την πιθανότητα επιτυχίας της. Οι ιδέες που δημιουργούν ενθουσιασμό και «θόρυβο» σίγουρα αξίζει να ακολουθηθούν ενώ εκείνες που αποτυγχάνουν να κερδίσουν το ενδιαφέρον, ίσως είναι καλύτερα να μείνουν εκτός. Επιπλέον, παίρνοντας πολλές απόψεις και προοπτικές σε μια ιδέα συμβάλλει στην άμβλυνση του κινδύνου που σχετίζεται φυσικά με την αλλαγή. Αν μια ιδέα έχει την υποστήριξη πολλών εργαζομένων, τότε είναι πιο πιθανό να έχει επιτυχία στην υλοποίησή της.

    Εφαρμογή & Εκτέλεση:

Η εφαρμογή δεν σχετίζεται μόνο με τη συζήτηση με τα ανώτερα στελέχη ενός οργανισμού. Όταν μια ιδέα έχει την έγκρισή τους, μπορεί οποιοσδήποτε στην επιχείρηση να αναλάβει την ευθύνη για τη διαχείριση της εφαρμογής της. Είναι συχνά ωραίο να διασφαλιστεί ότι ο αρχικός εισηγητής της ιδέας, είναι σε θέση να εμπλακεί έτσι ώστε να μπορεί να δει και να βιώσει τη στιγμή που η υλοποίηση φτάνει στο τέλος της.

    Μέτρο, προσαρμογή, βελτίωση & αποτυχία:

Σε όλη τη διαδικασία υλοποίησης, είναι σημαντικό να παρακολουθείται, να αναλύεται και να ανασκοπείται η πρόοδος μιας ιδέας και να μετράται η συνολική επιτυχία.

Αποφύγετε να περιμένετε μέχρι το τέλος για να το κάνετε αυτό, αλλιώς δεν θα είστε σε θέση να κάνετε τις απαραίτητες προσαρμογές καθώς συνεχίζετε. Καθορίστε πώς θα μετρήσετε την επιτυχία μιας ιδέας από την αρχή και θα εργαστείτε με ευελιξία για να ελέγχετε συνεχώς την πρόοδο και να προσαρμόζετε τη στρατηγική σας όποτε χρειάζεται. Μέχρι το τέλος της διαδικασίας, θα είστε ήδη σε θέση να αξιολογήσετε την επιτυχία της υλοποίησης και αυτό θα αποτελεί χρήσιμη καθοδήγηση κατά την υλοποίηση ιδεών στο μέλλον. Πολλές επιχειρήσεις επενδύουν πολύ σε λανθασμένες ιδέες επειδή δεν μετράνε τι είναι επιτυχία και τι δεν είναι.

    Ανταμοιβή & Αναγνώριση:

Ακόμη και ο πιο αφοσιωμένος εργαζόμενος χρειάζεται κάποια μορφή κινήτρου και αναγνώρισης. Η ανταμοιβή και η προσφορά αναγνώρισης για τις καλύτερες ιδέες είναι ζωτικής σημασίας για τη διατήρηση μιας ισχυρής στρατηγικής καινοτομίας μακροπρόθεσμα. Δώστε τα εύσημα, όποτε πρέπει, προκειμένου να παροτρύνετε τους εργαζομένους να συνεχίσουν να συνεισφέρουν ιδέες. Είναι στο χέρι σας να δημιουργήσετε ένα σύστημα ανταμοιβής, αλλά ένα λογισμικό διαχείρισης ιδεών θα σας βοηθούσε να παρακολουθείτε αποτελεσματικά τις ιδέες και συνεπώς μπορεί να σας καθοδηγήσει από την άποψη των κατάλληλων ανταμοιβών.