Συντάκτης: Αγγελική Κορρέ

Upskilling & reskilling for the hybrid workplace

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Ποιοι είναι οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας των στρατηγικών και των δράσεων που αφορούν στην ανάπτυξη και την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού στην digital εποχή μας; Πώς επιτυγχάνεται το engagement αλλά και η αποτελεσματικότητα των εκπαιδευτικών προγραμμάτων, καθώς και πώς ευθυγραμμίζονται με τους στόχους της εταιρείας και τα ζητούμενα των εργαζομένων; Απαντήσεις στα ερωτήματα αυτά, μεταξύ άλλων, έρχεται να δώσει το Learning & Developmemt Conference, στις 2 Φεβρουαρίου, ζωντανά στις οθόνες σας.

To 2022 θα είναι μία σημαντική χρονιά για το Learning & Development. Στον post–Covid κόσμο, οι εταιρείες και οι ομάδες Learning & Development καλούνται να ανταποκριθούν στις αυξημένες ανάγκες εξατομικευμένης και ταχύτατης εκπαίδευσης και ανάπτυξης νέων και υπαρχόντων δεξιοτήτων για την υποστήριξη ενός υβριδικού χώρου εργασίας υψηλής απόδοσης.

Το συνέδριο, μέσα από παρουσιάσεις κορυφαίων ειδικών, θα αναδείξει τις νέες απαιτήσεις στον τομέα της εκπαίδευσης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού με βασικούς άξονες την τεχνολογία, την εμπειρία, την ταχύτητα της κάλυψης των αναγκών εργαζομένων και οργανισμών και τη βελτίωση της απόδοσης.

Reskilling the workforce
Το κλισέ «ο κόσμος αλλάζει με ταχύτατους ρυθμούς» ήρθε να επιβεβαιώσει περισσότερο από ποτέ και η πανδημία που βιώνουμε τα τελευταία δύο χρόνια και η οποία επίσπευσε τελικά την αλλαγή του σύγχρονου workplace. Mέσα σε αυτά τα δεδομένα πια, η επανεκπαίδευση και η ενίσχυση των ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού είναι περισσότερο επιτακτική από ποτέ. Ποια είναι, όμως, αυτά τα «περιβόητα» νέα skills και πώς μπορούν οι εταιρείες να τα αναπτύξουν ή να τα αποκτήσουν;

Η Laura Overton, συγγραφέας και βραβευμένη learning analyst, στην παρουσίαση της, θα διερευνήσει τους νέους τρόπους οικοδόμησης δεξιοτήτων και ενίσχυσης ταλέντων, ενώ με βάση την δεκαπενταετή παγκόσμια μελέτη της, θα εξηγήσει πώς μπορούμε να αμφισβητήσουμε παλιές νοοτροπίες και να αναζητήσουμε νέους τρόπους συνεργασίας με στόχο τη δημιουργία επιχειρηματικής αξίας στη σύγχρονη «οικονομία των δεξιοτήτων».

Στο ίδιο μήκος κύματος, ο Global Director of Talent της Collinson, Dani Saadu, θα μοιραστεί γνώσεις και εμπειρίες σχετικά με την ανάπτυξη κρίσιμων skills για το νέο workplace που δημιουργείται. Πιο συγκεκριμένα, θα μιλήσει για τη σημασία της αποδοχής της νέας πραγματικότητας και της αναγνώρισης των βασικών υβριδικών competenncies. Θα αναλύσει τη βέλτιστη αξιοποίηση των καναλιών για το reskilling των ανθρώπων, αλλά και πώς διασφαλίζεται το ROI. Τέλος, θα μοιραστεί προβλέψεις για τα skills που θα χρειαστούν οι οργανισμοί την επόμενη πενταετία.

ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΒΙΩΣΙΜΗ ΑΛΛΑΓΗ
Οι εταιρείες επενδύουν στην ανάπτυξη των ανθρώπων τους προκειμένου να αλλάξουν τον τρόπο που εκείνοι κάνουν τη δουλειά τους με στόχο την επίτευξη των επιχειρηματικών στόχων. Τη συνταγή για αποτελεσματική και βιώσιμη αλλαγή συμπεριφοράς θα μοιραστεί στο Learning & Development Conference 2022, o εκ των κορυφαίων thought leader του κλάδου, Paul Matthews. Με τρία best sellers στο ενεργητικό του, ιδιαίτερα επιτυχημένος keynote speaker, συμμετέχει σε συνέδρια σε όλο τον κόσμο.

Ζωντανεύει το L&D με ιστορίες από τα εκτεταμένα ταξίδια του, οι οποίες συναρπάζουν και εμπνέουν. Είναι γνωστός για την ικανότητα του να συμπυκνώνει πολύπλοκες θεωρίες και να τις μετουσιώνει σε πρακτικά εργαλεία τα οποία μοιράζεται με τρόπο τέτοιο ώστε όλοι να μπορούν να τα αξιοποιήσουν για την επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων. Εκτός από περιζήτητος ομιλητής, ο Paul παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες, εκπαιδευτικά εργαστήρια και διαδικτυακά σεμινάρια σε blue chip εταιρείες στο Ηνωμένο Βασίλειο και όχι μόνο.

Ο ίδιος είναι ιδιαίτερα παθιασμένος με τον κλάδο του Learning & Development, τον οποίο θεωρεί έναν κρίσιμης σημασίας μοχλό που μπορεί να κάνει τη διαφορά στην ζωή των ανθρώπων. Ωστόσο, αυτή η δυνατότητα συχνά σπαταλιέται. Για αυτό ο ίδιος θέλει να χρησιμοποιεί την εκτεταμένη γνώση του και εμπειρία του για την ενίσχυση της επιτυχίας των L&D στρατηγικών των εταιρειών -και κατ’ επέκταση να αλλάξει ζωές.

All about digital!
Mε την πανδημία, οι παραδοσιακές μορφές εκπαίδευσης έδωσαν πλήρως τη θέση τους στο digital training. Και ενώ προφανώς απέχουμε ακόμα από το να μιλάμε για κατάργηση της «διδακτικής αίθουσας» και της live εκπαίδευσης, το online training αποτελεί πλέον ένα τεράστιο κομμάτι κάθε εταιρικής στρατηγικής learning & development. Mε αυτό ως δεδομένο, ο John Hinchliffe, βραβευμένος Digital Learning Professional, θα μοιραστεί αποτελεσματικές τεχνικές για το Virtual Instructor-led training. Πιο συγκεκριμένα, θα διερευνήσει:

Ποιες είναι οι ομοιότητες και διαφορές ανάμεσα στο face-to-face και το digital
Πώς το digital μπορεί στην πράξη να βοηθήσει στη διατήρηση της γνώσης
Περιοχές που πρέπει να εστιάσουμε για να μεγιστοποιήσουμε την εκπαιδευτική εμπειρία
Πρακτικές συμβουλές για την παροχή αποτελεσματικού και engaging Virtual Instructor-Led Training.

O Amrit Sandhar, ιδρυτής του The Engagement Coach, ειδικός σε θέματα βελτίωσης του employee engagement/experience, θα μοιραστεί γνώσεις και εμπειρίες για την δημιουργία engaging learning εμπειριών και θα δώσει πρακτικές συμβουλές σχετικά με:
Τους τρόπους με τους οποίους μπορείτε να ενισχύσετε το αίσθημα της ψυχολογικής ασφάλειας
Πώς η επαφή των learners online μπορεί να ενισχύσει το αίσθημα του ανήκειν
Απλούς τρόπους που ενισχύουν την αφοσίωση και την εμπλοκή των εργαζομένων
Τρόπους με τους οποίους ο εκπαιδευτής μπορεί να νιώθει λιγότερο αγχωμένος και περισσότερο εστιασμένος στην εμπειρία
Τις ικανότητες που χρειάζεται να αναπτύξουν οι learning professionals ώστε να κάνουν την εκπαίδευση engaging και επιδραστική.

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Jo Cook, Virtual classroom & webinar expert θα εξηγήσει γιατί το Virtual instructor led training έγινε ιδιαίτερα δημοφιλές στη διάρκεια της παγκόσμιας πανδημίας και γιατί τώρα είναι η ώρα να χτίσουμε πάνω στην επιτυχία της περυσινής χρονιάς και να διασφαλίσουμε ότι τα live online εκπαιδευτικά sessions είναι όσο καλά μπορούν να είναι. Στην παρουσίασή της θα διερευνήσει τα παρακάτω:
Πώς το engagement ωφελεί αμφότερους facilitator και learners
Πώς το τρέξιμο διαδραστικών online sessions σας συνδέει με «πραγματικούς» ανθρώπους
Τακτικές που βοηθούν στον σχεδιασμό και την ‘ορατότητα’ των συμμετεχόντων.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥ EMPLOYEE EXPERIENCE
Παρά τη σημαντική διείσδυση της τεχνολογίας στη ζωή μας και τον τρόπο εργασίας, η απάντηση στα σύγχρονα ζητούμενα της εταιρικής εκπαίδευσης δεν βρίσκεται στην επιλογή τεχνολογίας αλλά στη δημιουργία ενός learning ecosystem, το οποίο θα λαμβάνει υπόψη τη συνολική εμπειρία του εργαζομένου. Αυτό ακριβώς θα αναλύσει στην παρουσίαση του ο Director of Digital Learning της Warner Music Group, Josh Novelle στο Learning & Development Conference. O J. Novelle είναι διεθνώς αναγνωρισμένος ειδικός σε θέματα digital learning.

Το πάθος του είναι να οδηγήσει το L&D στο επόμενο επίπεδο, λαμβάνοντας υπόψη την ευρύτερη εμπειρία των εργαζομένων, διασφαλίζοντας πλούσιες εμπειρίες οι οποίες είναι προσβάσιμες σε όλους, με σαφή ωστόσο σύνδεση με τους πραγματικούς επιχειρηματικούς στόχους και την κερδοφορία της εταιρείας.

Build for disruption
Είμαστε όλοι πολλοί εξοικειωμένοι με τη συνεχή αλλαγή στον χώρο εργασίας. Σύμφωνα με την έκθεση Breaking Through της Accenture για το 2019, το 71% των εταιρειών βρίσκεται είτε εν μέσω είτε στα πρόθυρα ενός σημαντικού disruption. Και αυτή η εκτίμηση ολοκληρώθηκε πριν το ξέσπασμα μίας πανδημίας που άλλαξε τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουμε σε κάθε εργασία σε κάθε περιοχή σε ολόκληρο τον κόσμο. Είτε πρόκειται για την κυκλοφορία ενός νέου προϊόντος, για μία ξαφνική ρυθμιστική αλλαγή ή για μία μεγάλη κρίση υγείας, το Learning & Development πρέπει να διαθέτει τους μηχανισμούς που θα βοηθήσουν τους ανθρώπους να διαχειριστούν το disruption.

Ο John JD Dillon, ειδικός σε θέματα learning & enablement, αναγνωρισμένος συγγραφέας και ομιλητής στην κοινότητα της εταιρικής εκπαίδευσης, θα διερευνήσει τη σχέση μεταξύ της εκπαίδευσης και του disruption στο σύγχρονο workplace. Θα μοιραστεί ένα framework για την αποκατάσταση της ισορροπίας στο οικοσύστημα της εκπαίδευσης ώστε οι άνθρωποι να μπορούν να επιλύουν τα σημερινά προβλήματα, ενώ ταυτόχρονα αναπτύσσουν γνώση και ικανότητες που θα χρειαστούν ώστε να είναι επιτυχημένοι στο μέλλον. Σε αυτή την παρουσίαση, ο JD θα «προκαλέσει» όλους τους επαγγελματίες της ανάπτυξης ταλέντων να επανεξετάσουν τα θεμελιώδη του πώς χτίζουν και εκτελούν εκπαιδευτικές λύσεις στο σύγχρονο χώρο εργασίας.

Bend it like marketers
Μπορεί να μην το συνειδητοποιούμε, αλλά οι επαγγελματίες του L&D έχουν πολλά κοινά σημεία με τους marketers. Βρίσκονται αμφότεροι αντιμέτωποι με μία μεγάλη πρόκληση: Πώς να τραβήξουν την προσοχή των ανθρώπων και να τους βοηθήσουν να σκέφτονται και να ενεργούν με νέους τρόπους. Τι μπορούμε λοιπόν να μάθουν οι επαγγελματίες του L&D από τις ομάδες marketing; Σύμφωνα με τον Mike Taylor, Learning Design expert, πολλά.

«Στον σύγχρονο υπερ-διασπασμένο κόσμο, πρέπει πρώτα να προσελκύσουμε το κοινό μας, αν θέλουμε να έχουμε κάποια ελπίδα να τους ενημερώσουμε και εκπαιδεύσουμε. Οι έμπειροι marketers κατανοούν πώς πρέπει να χρησιμοποιήσουν τις καινούργιες τεχνολογίες και να αξιοποιήσουν την ψυχολογία των αισθημάτων. Υπάρχει λόγος που δεν βλέπετε bullet points στην διαφήμιση…». Ζωντανά από το Οχάιο, o Mike θα μοιραστεί τις πρακτικές και τα «μυστικά» των marketers που μπορούν να αξιοποιήσουν τα στελέχη της ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού.

Talent & Employer Branding Conference: Creating a brand that resonates with talent

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο το HR Professional και η BOUSSIAS διοργανώνουν στις 31 Μαρτίου 2020, το Talent & Employer Branding Conference, το οποίο έρχεται να επανεξετάσει τον τρόπο με τον οποίο προσεγγίζουμε το ταλέντο και να αναδείξει τις στρατηγικές αυτές που ενισχύουν την φήμη της εταιρείας και ισχυροποιούν το brand της ως εργοδότης επιλογής για τα καλύτερα ταλέντα.

ΤΟ TALENT MANAGEMENT ΣΤΗΝ ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΣΚΗΝΗ ΤΟΥ HR
Η ανάδυση του Talent Management ως μία βέλτιστη πρακτική στο επιχειρείν είναι ένα εξαιρετικά σημαντικό βήμα προόδου, τόσο για τους εργοδότες όσο και για τους εργαζόμενους και τους υποψήφιους. Είναι συναρπαστικό για τους εργαζόμενους να αναζητούν εταιρείες μέσα στις οποίες μπορούν να αναπτυχθούν προσωπικά και επαγγελματικά. Και είναι επίσης συναρπαστικό για τις εταιρείες να μπορέσουν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ή/και να καταστούν ηγέτες της αγοράς μέσα από την επαγγελματική ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Καθώς η διαχείριση του ταλέντου καθίσταται μία εσωτερική βέλτιστη πρακτική για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, ο αντίκτυπος του απλώνεται σε όλες τις πλευρές της επιχείρησης. Από τις προσλήψεις και το on-boarding μέχρι την εκπαίδευση και τα performance reviews. Με άλλα λόγια, το Talent Management καταλαμβάνει πλέον την κεντρική σκηνή!

Εντούτοις, το Talent Management συνδέεται άμεσα με το Employer Branding. Και αυτό διότι στην άγρια ανταγωνιστική αγορά εργασίας, η καθιέρωση και η διατήρηση ενός συνεπούς employer brand αποτελεί ένα κρίσιμο εργαλείο τόσο για την προσέλκυση όσο και για τη διακράτηση του κατάλληλου ταλέντου μακροπρόθεσμα. Ένα ισχυρό, ανεξάρτητο προφίλ και η θετική θεώρηση/αντιμετώπιση της εταιρείας ως εργοδότη καθιστά ευκολότερη την προσέλκυση των καλύτερων υποψηφίων. Ταυτόχρονα, η ενίσχυση της ταύτισής τους με την εταιρεία και η δημιουργία συναισθηματικών δεσμών, αυξάνει την δέσμευσή των υψηλά καταρτισμένων και αφοσιωμένων εργαζομένων. Το συνέδριο έχει ως στόχο να αναλύσει τις τάσεις και να αναδείξει τις στρατηγικές και τις βέλτιστες πρακτικές για την αποτελεσματική διαχείριση του ταλέντου και την ενίσχυση του employer branding. Διεθνείς και Έλληνες experts, πρωτοπόροι και επιτυχημένοι practitioners, θα μοιραστούν ιδέες και πρακτικές προτάσεις που τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού μπορούν να εφαρμόσουν άμεσα.

ΚΟΡΥΦΑΙΟΙ ΔΙΕΘΝΕΙΣ ΟΜΙΛΗΤΕΣ
O Simon Barrow είναι γνωστός ως ο πρώην Brand manager καταναλωτικών αγαθών (στην Knorr -τώρα Unilever- και στη συνέχεια στην Colgate),ο οποίος δημιούργησε το The Employer Brand approach, καθώς και για την αποστολή του «να φέρει ό,τι καλύτερο από το brand management στους ανθρώπους στη δουλειά». Ήταν μία πραγματικά ριζοσπαστική ιδέα τότε, στη δεκαετία του ’90, η έννοια του Employer Brand, η οποία εξελίχθηκε και αποτελεί, πλέον, μία καθιερωμένη παγκόσμια έννοια με περισσότερα από 4 εκατομμύρια αποτελέσματα στο google. Είναι παγκοσμίου φήμης ομιλητής σε θέματα Employer Brand Management, ενώ έχει συμμετάσχει στη συγγραφή δύο επιχειρηματικών βιβλίων: «The Employer Brand – bringing the best of brand management to people at work» (Wiley 2005) και «Employee Communications in Mergers and Acquisitions – the soft stuff is the hard bit» (Gower 2009). Πρόσφατα κυκλοφόρησε και μία ποιητική συλλογή γύρω από το people management, με τίτλο «Humanity at Work». Tα βασικά σημεία της παρουσίασης του στο συνέδριο περιλαμβάνουν:

1. Πώς η αξιοποίηση των καλύτερων στοιχείων του brand mana-gement στους ανθρώπους στη δουλειά θα σας κάνει καλύτερο εργοδότη και recruiter.
2. Πώς μπορείτε να επιτύχετε συνεκτικότητα ανάμεσα στο HR, το marketing, external και internal communications και την ανώτατη διοίκηση. Δεν μπορείτε να το κάνετε μόνοι σας!
3. Ποιες είναι οι βασικές μετρήσεις για την απόδοση του Employer Brand.
4. Πώς μπορείτε να εστιάσετε πραγματικά στην καρδιά του brand σας – το employment experience που προσφέρετε και τι έχει πραγματικά σημασία για τους ανθρώπους σας.
5. Πώς να αποφύγετε τα λάθη του «branding» και της επικοινωνίας με υπάρχοντες και δυνητικούς εργαζόμενους.
6. Πώς τα διδάγματα από το Employer Brand Management μπορούν, επίσης, να ωφελήσουν την Αθήνα και την Ελλάδα. Τα δυνατά σημεία της φήμης της αποτελούν κομμάτι του δικού σας Employer Brand.

    Bill Boorman, Lead Advisor, Real Links

Ο Bill Boorman δεν φοράει ποτέ κουστούμι και πάντα φοράει καπέλο. Είναι εθισμένος στο να κάνει το recruiting καλύτερο, έχοντας εργαστεί άμεσα και έμμεσα στο κομμάτι των προσλήψεων για περισσότερα από 35 χρόνια. Μοιράζει τον χρόνο του ανάμεσα στην παροχή συμβουλών σε καινοτόμα start ups και venture capitalists, σε παγκόσμιους οργανισμούς προσλήψεων, στην έρευνα και σε παραστάσεις stand up comedy σε όλο τον κόσμο. Οι απόψεις του είναι αμφιλεγόμενες, βασιζόμενες σε δεδομένα και στην πραγματικότητα. Στο συνέδριο, θα μοιραστεί το ταξίδι των αιτήσεων 7 εκατομμυρίων υποψηφίων, η παρακολούθηση των οποίων έγινε τόσο πριν όσο και μετά την υποβολή τους μέσω Applicant Tracking System (ATS). Τι οδήγησε στην υποβολή της αίτησης; Και πότε το employer brand γίνεται σημαντικό; Ο Boorman θα αναλύσει την έννοια του job brand, των life long υποψηφίων και πολλά άλλα, με βάση την συμπεριφορά των υποψηφίων. Να είστε έτοιμοι. Θα υπάρξει αμφισβήτηση σε όσα θεωρούνται δεδομένα!

    Emily Firth, Global Employer Brand Consultant, Speaker

H Emily είναι ανεξάρτητη σύμβουλος σε θέματα Employer Brand με βάση το Άμστερνταμ και πρώην Head of Employer Branding στην Booking.com (νικήτρια εταιρεία του 2019 Best Employer Brand on LinkedIn 10K+ employees). Διαθέτει επίσης περισσότερα από δέκα χρόνια εμπειρίας στο marketing ως strategic Business Director, έχοντας συμβάλει στο μετασχηματισμό κορυφαίων παγκόσμιων brands όπως το Dove και η Absolut vodka. Πλέον, αξιοποιεί όλη αυτή την εμπειρία και δημιουργικότητα για να βοηθά τις εταιρείες με τις οποίες συνεργάζεται να αναπτύξουν τα Employer Brands τα οποία είναι αυθεντικά, φιλόδοξα και αξιόλογα ώστε να δεσμευτεί κανείς με αυτά. Στην παρουσίαση της, θα δείξει πώς μπορείτε να δημιουργήσετε και να λανσάρετε ένα employer brand που πραγματικά προσδίδει αποτελέσματα για την επιχείρησή σας, με βάση βέλτιστες πρακτικές από το σύνολο της αγοράς marketing. Στο τέλος της παρουσίασης θα έχετε πλήρως κατανοήσει πώς μπορείτε να εφαρμόσετε και να δοκιμάσετε προσεγγίσεις στρατηγικού marketing ώστε να ανταποκριθείτε στην πρόκληση της προσέλκυσης ταλέντου.

    Sarah Dovlo, VP of Global Employer Branding & HR Marketing, Telekom Group

Η Sarah Dovlo έχει εργαστεί για πολλά χρόνια ως σύμβουλος σε διαφημιστικές και εταιρείες digital marketing πριν μεταβεί στο HR ως Social Media manager για το employer branding της Swiss Railways. Το 2013 ανέλαβε Head of HR Marketing/ Early Talent Management για την ABB στην Ευρώπη. Από το 2018 μέχρι σήμερα ανήκει στο δυναμικό της Telekom Group κατέχοντας τη θέση της Vice President & HR Marketing. Σύμφωνα με την ίδια, «στον πόλεμο για τα ταλέντα, ένα ισχυρό παγκόσμιο Employer Brand μπορεί να κάνει την διαφορά. Στην Telekom Group ανταποκριθήκαμε στην πρόκληση και αναβαθμίσαμε το Employer Brand του ομίλου προκειμένου να ξεχωρίσει στην αγορά εργασίας αλλά και να εστιάσει στα ΙΤ/ tech ταλέντα». Τι σημαίνει όμως αυτή η ανανέωση; Στην παρουσίαση της στο συνέδριο θα μοιραστεί τις εμπειρίες της από αυτή την προσπάθεια και θα αναλύσει σε βάθος τα θέματα που καθορίζουν την επιτυχία του employer branding.

    Ana Adi, Academic, Researcher, Consultant, Speaker

H Dr Adi γράφει, διδάσκει και διεξάγει μελέτες σε θέματα που σχετίζονται με το storytelling, τις δημόσιες σχέσεις και τον εταιρικό ακτιβισμό. Πριν ενταχθεί στο δυναμικό του Quadriga University of Applied Sciences και αναλάβει το executive MBA Communication & Leadership του πανεπιστημίου, η Dr Adi εργάστηκε, έζησε και σπούδασε στις ΗΠΑ, το Βέλγιο, το Μπαχρέιν και το Ηνωμένο Βασίλειο. Είναι πρόεδρος των Digital Communication Awards στο Βερολίνο από το 2015 και μέλος του Institute for Public Relations Measurement Commission από το 2018. Όπως η ίδια λέει, τα τελευταία χρόνια ο αριθμός των εργοδοτών που ασχολούνται με τον ακτιβισμό έχει αυξηθεί, οδηγούμενοι είτε από τον σκοπό της επιχείρησης, είτε από τους εργαζόμενους τους ή από την αναγνώριση μίας νέας επιχειρηματικής ευκαιρίας. Η παρουσίαση της θα παράσχει παραδείγματα για το πότε η ανάληψη ακτιβιστικών δράσεων είναι κατάλληλη, ενώ θα αναλύσει και τις προκλήσεις που προκύπτουν, εξηγώντας πώς το storytelling και οι προσωπικές αφηγήσεις των εργαζομένων μπορούν να υποστηρίξουν το employer brand.

O Sir Alex Ferguson ως… HR Manager

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Στη διάρκεια της θητείας του ανέπτυξε τέσσερις διαφορετικές ομάδες, σε τέσσερις διαφορετικές εποχές, οι οποίες όλες κέρδισαν την αγγλική Premier League. Διαρκώς δημιουργούσε και ανέπτυσσε μία νέα ομάδα και δεν φοβόταν να προβεί ακόμα και σε μη δημοφιλείς αποφάσεις όταν το έκρινε. Παράλληλα, συνέβαλε ώστε η ομάδα του να είναι και μια από τις πλουσιότερες στον κόσμο με υψηλή χρηματιστηριακή αξία. Έχοντας κατακτήσει περισσότερα τρόπαια από οποιονδήποτε άλλο προπονητή στην ιστορία του αγγλικού ποδοσφαίρου, ο μακροβιότερος προπονητής μίας εκ των κορυφαίων ποδοσφαιρικών ομάδων όλων των εποχών, είναι σίγουρο ότι ξέρει καλά τι απαιτείται ώστε να χτιστεί μία ομάδα υψηλής απόδοσης και μάλιστα για παρατεταμένη χρονική περίοδο.

Ένας οργανισμός, και ιδιαίτερα το τμήμα HR, μόνο να ωφεληθεί θα μπορούσε από την ένταξή του στους κόλπους του. Ο Sir Alex Ferguson θα αποτελούσε ένα «πολύ-εργαλείο» σε μία σειρά από τομείς του HR – από το Performance Management μέχρι τη διαχείριση του ταλέντου και το recruitment. Ο ίδιος ως εργαζόμενος θα αποτελούσε ένα σπουδαίο πρότυπο καθώς είχε ιδιαίτερη πειθαρχία, αλλά και εργασιακή ηθική. Όπως χαρακτηριστικά έχει πει «Αν έπρεπε να διαλέξω ανάμεσα στην εργασιακή ηθική (work ethic) και το ταλέντο ως το πιο ισχυρό καύσιμο, αυτό θα ήταν το πρώτο». Με βασικό εργαλείο την ενθάρρυνση, αλλά και την επιμονή του στην σκληρή δουλειά και την προσπάθεια, θα μπορούσε να βοηθήσει κάθε εργαζόμενο να βελτιώσει την απόδοσή του. Η διαχείριση της αλλαγής θα ήταν άλλος ένας τομέας που ο Ferguson θα μπορούσε να ωφελήσει έναν οργανισμό. Για τον διάσημο προπονητή, ο μόνος τρόπος να διαχειριστεί κανείς τις αλλαγές είναι να τις κάνει και για αυτό ο ίδιος δεν δίσταζε να εισάγει καινοτομίες, ακόμα και κόντρα στο ρεύμα της εποχής.

Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι ο Sir Alex Ferguson θα ήταν ένα άκρως επιτυχημένο στέλεχος και στον επιχειρηματικό στίβο. Ως επαγγελματίας του HR μπορεί να μην ήταν ο πιο «αγαπητός» πάντα, αφού θα ήταν αυστηρός και απαιτητικός, αλλά σίγουρα θα κέρδιζε τον σεβασμό και την αποδοχή της ομάδας του. «Δεν έχει σημασία αν σε συμπαθούν. Αν κάνεις σωστά τη δουλειά σου, θα σε σέβονται. Και αυτό είναι το μοναδικό που χρειάζεσαι», όπως συνήθιζε να λέει.

The next big thing(s) in recruiting

Posted on by Αγγελική Κορρέ

To recruiting και το HR εξελίσσονται διαρκώς, ωστόσο στη νέα δεκαετία που μόλις ξεκίνησε, η αλλαγή είναι πιο έντονη από ποτέ. Οι πλέον προδραστικοί οργανισμοί προετοιμάζονται ήδη για αυτές τις αλλαγές, αναγνωρίζοντας και σχεδιάζοντας την στρατηγική τους με βάση τις σημαντικότερες τάσεις. Και ενώ δεν έχουμε κάποια κρυστάλλινη σφαίρα που να μας δείχνει το μέλλον, μπορούμε να προσφέρουμε το αμέσως επόμενο καλύτερο πράγμα: τις τάσεις και τις προβλέψεις για το recruiting σήμερα και αύριο, τις οποίες η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να λάβει υπόψη της στη χάραξη της στρατηγικής της, καθώς και στην εκτέλεση αυτής.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
Σε έναν κόσμο ολοένα και μεγαλύτερης διαφάνειας και εταιρικής υπευθυνότητας, μία ισχυρή εταιρική κουλτούρα δεν είναι πια απλώς «καλό να υπάρχει» αλλά αποτελεί μία επιτακτική ανάγκη. Καταρχάς, η εταιρική κουλτούρα έχει σημαντική επίδραση στην ικανότητα μίας εταιρείας να προσελκύσει και να διακρατήσει το κορυφαίο ταλέντο. Πρόσφατη μελέτη του Glassdoor επιβεβαιώνει ότι οι εργαζόμενοι πλέον σπουδαιολογούν την κουλτούρα περισσότερο από τα χρήματα. Με δεδομένο ότι σήμερα οι υποψήφιοι, μέσω των social media, μπορούν να δουν την εταιρική κουλτούρα, οι εταιρείες καλούνται, πλέον, να δράσουν και να πράξουν ανάλογα. Επιπλέον, διάφορες έρευνες αποδεικνύουν ότι η εταιρική κουλτούρα οδηγεί σε πραγματικά επιχειρηματικά αποτελέσματα. Οι εταιρείες με καλύτερη κουλτούρα τείνουν να έχουν καλύτερη οικονομική απόδοση, να προσελκύουν πιο εύκολα το ταλέντο και να έχουν περισσότερο ικανοποιημένους πελάτες.

ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟΙ ΥΠΟΨΗΦΙΟΙ ΘΑ ΑΝΑΖΗΤΟΥΝ ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΕΣΩ ΦΟΡΗΤΩΝ ΣΥΣΚΕΥΩΝ
Σύμφωνα με έρευνα του Pew Research Center περισσότερο από το 81% των Αμερικανών σήμερα διαθέτουν smartphone (τα ποσοστά είναι αντίστοιχα στις περισσότερες χώρες τουλάχιστον στο δυτικό κόσμο). Επιπλέον, το World Advertising Research Center (WARC) εκτιμά ότι, στα επόμενα πέντε χρόνια, το 72,6% των χρηστών του Internet θα χρησιμοποιεί για την πρόσβασή του στο διαδίκτυο αποκλειστικά ένα smartphone. Είναι προφανές ότι στα δώδεκα χρόνια από την εμφάνισή τους, οι έξυπνες φορητές συσκευές έχουν ενσωματωθεί στην καθημερινή μας ζωή, διαδραματίζοντας έναν βασικό ρόλο στα πάντα – από το dating μέχρι τα ψώνια, την πλοήγηση και τις τραπεζικές συναλλαγές. Τι άλλο κάνουν οι άνθρωποι με τα κινητά τους τηλέφωνα; Αναζητούν και κάνουν αιτήσεις για θέσεις εργασίας. Δυστυχώς, φαίνεται ότι λίγες εταιρείες έχουν εξελίξει τις σχετικές διαδικασίες ώστε αυτές να είναι ευθυγραμμισμένες με την σύγχρονη τεχνολογία.

Σύμφωνα με έρευνα του Glassdoor, οι υποψήφιοι που αξιοποιούν τις κινητές συσκευές συναντούν πολλαπλά εμπόδια στη διαδικασία υποβολής αίτησης για μία θέση εργασίας. Οι περισσότερες εταιρείες δεν έχουν ακόμα αναπτύξει μία πραγματικά mobile εμπειρία, με αποτέλεσμα να «χάνουν» υψηλής ποιότητας υποψηφίους. Στην πράξη, οι mobile χρήστες ολοκληρώνουν μόλις το 22% των αιτήσεων που ξεκινούν σε σχέση με το 47% όσων χρησιμοποιούν υπολογιστή. Κάθε εταιρεία που δεν θέλει να χάσει το κορυφαίο ταλέντο, θα πρέπει να έχει ως προτεραιότητα την ανάπτυξη μίας διαδικασίας υποβολής αιτήσεων, η οποία θα είναι φιλική προς τις φορητές συσκευές.

Η ΑΝΑΔΥΣΗ ΤΟΥ EMPLOYER BRANDING
Στην, ιδιαίτερα ανταγωνιστική, σύγχρονη αγορά του ταλέντου, ένα δυνατό employer brand είναι εκ των ουκ άνευ στην προσέλκυση των καλύτερων ταλέντων. Οι εταιρείες με εξαιρετική φήμη ως εργοδότες λαμβάνουν 50% πιο ικανούς υποψηφίους. Ταυτόχρονα, η καλή φήμη βοηθάει στην μείωση του κόστους πρόσληψης ανά υποψήφιο. Η φήμη και η δημοφιλία μίας εταιρείας ως εργοδότη είναι αυτά που, κυρίως, συνιστούν το employer brand. Ένα ακόμα βασικό στοιχείο είναι το employee value proposition ή εν συντομία EVP. Ένα αποτελεσματικό EVP ενσωματώνει τη δέσμευση του εργαζόμενου με το branding προκειμένου να υποστηριχτεί αποδοτικά η προσέλκυση και η διακράτηση των εργαζομένων.

Οι στρατηγικές employer branding καθίστανται κρίσιμες για τη δημιουργία ενός δυνατού και ελκυστικού employer brand. Στην πραγματικότητα, περισσότεροι από το 75% όσων αναζητούν εργασία, εξετάζουν το brand και τη φήμη της εταιρείας πριν υποβάλουν αίτηση. Οι εταιρείες με … «κακό όνομα» ως εργοδότες δυσκολεύονται ιδιαίτερα τόσο στην προσέλκυση νέων ταλέντων όσο και στη διακράτηση των υπάρχοντων.

Η επίδραση του employer brand είναι πραγματική και συναρπαστική. Ένα δυναμικό brand βοηθάει στο χτίσιμο ενός εξίσου δυναμικού ανθρώπινου δυναμικού και επηρεάζει την επιτυχία της εταιρείας. Το employer brand ουσιαστικά καθορίζει το κατά πόσο δυνατοί υποψήφιοι θα ενταχθούν στην εταιρεία σας ή θα στραφούν στον ανταγωνισμό.

Στην πράξη, οι εργαζόμενοι δεν σταματούν ποτέ να ζητούν περισσότερα από τις εταιρείες του, ακόμα και μετά την πρόσληψή τους. Εκτός από τις ευκαιρίες ανάπτυξης καριέρας, θέλουν να ξέρουν ότι εργάζονται για έναν οργανισμό για τον οποίο μπορούν να είναι υπερήφανοι. Δεν αποτελεί έκπληξη, λοιπόν, ότι το employer branding θα αποτελέσει μία από τις κορυφαίες τάσεις του recruitment τα επόμενα χρόνια.

ΟΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΒΑΣΙΖΟΝΤΑΙ ΟΛΟΕΝΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΟ ΣΤΗΝ ΑΥΤΟΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ
Σύμφωνα με μελέτη του CareerBuilder, το 72% των εργοδοτών εκτιμάει ότι κάποια στοιχεία των διαδικασιών της απόκτησης ταλέντου θα αυτοματοποιηθούν μέσα στην επόμενη δεκαετία. Η ενοποιημένη αυτοματοποίηση του HR επιτρέπει στις εταιρείες να μειώσουν περισσότερο από το 17% του κόστους προσλήψεων και το 26% των ωρών του HR.

Στο επίκεντρο αυτής της τάσης βρίσκονται καινοτόμες λύσεις αυτοματοποίησης για το recruitment. Στην πραγματικότητα, η αυτοματοποίηση και άλλες τάσεις γύρω από το digital recruitment δεν «κομίζουν Γλαύκα εις Αθήνας». Ωστόσο, χάρη στην πρόοδο της τεχνολογίας, τα νέα εργαλεία αυτοματοποίησης υπερέχουν σημαντικά των προηγούμενων. Στην αγορά, πλέον, υπάρχουν ενοποιημένες πλατφόρμες recruitment, οι οποίες μπορεί να περιλαμβάνουν και HR Information Systems, recruitment marketing εργαλεία, ακόμα και λογισμικό για τον εντοπισμό του καλύτερου υποψηφίου -τουλάχιστον στο επίπεδο της αίτησης. Αυτές οι ολοκληρωμένες λύσεις -οι οποίες χρησιμοποιούνται ολοένα και περισσότερο- στόχο έχουν να βοηθήσουν στην ανεύρεση, στην προσέλκυση, στη δέσμευση και τελικά στη μετατροπή των ενδιαφερόμενων σε υποψηφίους. Μέσα από την αυτοματοποίηση των διαδικασιών προσλήψεων, αυτά τα εργαλεία βοηθούν στη βελτιστοποίηση του recruitment, καθιστώντας το ταχύτερο και περισσότερο αποδοτικό.

Οι εταιρείες που εξακολουθούν να αγνοούν τα πλεονεκτήματα των εργαλείων αυτοματοποίησης του recruitment διακινδυνεύουν να χάσουν υποψηφίους από τους περισσότερο tech-savvy ανταγωνιστές τους. Σύμφωνα με έρευνα του CareerBuilder, κατά μέσο όρο οι HR managers δαπανούν 14 ώρες την εβδομάδα στην ολοκλήρωση καθηκόντων που θα μπορούσαν να αυτοματοποιηθούν. Αυτό από μόνο του αποτελεί μία σημαντική σπατάλη χρόνου και παραγωγικότητας.

H ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ HR ANALYTICS
Η χρήση μετρικών με βάση τα δεδομένα είναι μία από τις πιο «καυτές» τάσεις στο recruitment σήμερα. Πρόκειται για νέα σχετικά εργαλεία, τα οποία οδηγούν σε νέου είδους στρατηγικές, όπου η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καταρτεί σχέδια προσλήψεων και προβαίνει σε αποφάσεις με βάση τα δεδομένα. Πηγές αυτών των δεδομένων αποτελούν άλλα τεχνολογικά εργαλεία, όπως για παράδειγμα τα Applicant Tracking Systems και οι recruitment marketing πλατφόρμες.

Τα HR analytics επιτρέπουν στους χρήστες να εξάγουν insights για το ποιες περιοχές της recruitment στρατηγικής τους λειτουργούν αποδοτικά και ποιες όχι. Και όταν οι recruiters μπορούν εύκολα να αναγνωρίσουν τα πεδία που χρήζουν βελτίωσης, μπορούν να προβούν και στις απαραίτητες αλλαγές γρήγορα.

Μπορεί αυτή η τάση να σημαίνει απλώς την αξιοποίηση ενός ακόμα δημοφιλούς εργαλείου χωρίς πραγματική γνώση για τη χρήση του; Σύμφωνα με έρευνα της Deloitte, το 71% των εταιρειών εμφανίζεται ότι έχουν ως προτεραιότητα την αξιοποίηση των people analytics. Ωστόσο μόλις το 9% φαίνεται ότι κατανοεί πώς το talent management ενισχύει την απόδοση της επιχείρησης.

Η σωστή χρήση των HR analytics έχει αποδειχτεί ότι ενισχύει μία σειρά από βασικές μετρικές των προσλήψεων, συμπεριλαμβανομένων της ποιότητας, του κόστους και του χρόνου. Οι εταιρείες στρέφονται στο recruiting με βάση τα δεδομένα για ολόκληρο τον κύκλο ζωής του ταλέντου. Οι οργανισμοί χρησιμοποιούν τα people analytics για να ενισχύσουν την στρατηγική τους στην προσέλκυση και πρόσληψη ανθρώπων.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΩΝ SOFT SKILLS
Ο επιχειρηματικός κόσμος βιώνει μία σημαντική έλλειψη ικανοτήτων, η οποία αναμένεται να αυξηθεί τα επόμενα χρόνια. Οι περισσότερες από αυτές τις ελλείψεις αφορούν soft skills – τα οποία σύμφωνα με τη μελέτη για το Μέλλον της Εργασίας του World Economic Forum αποτελούν τα πλέον απαραίτητα και περιζήτητα skills για το 2020 και μετά. Είναι προφανές ότι η διαρκής αναζήτηση ταλέντων με αυτού του είδους τις ικανότητες είναι μία τάση που αφορά όλες τις αγορές και όλους τους κλάδους. Άλλωστε σήμερα, και στο άμεσο μέλλον, το μεγαλύτερο κομμάτι των νέων θέσεων εργασίας που δημιουργούνται θα βασίζεται κυρίως σε soft skills, όπως η συνεργατικότητα, η επίλυση προβλημάτων και η επικοινωνία. Και σε αυτό ακριβώς επικεντρώνονται, πλέον, οι επαγγελματίες του recruiting. Μπορεί πολλές επαναληπτικές δουλειές να αυτοματοποιηθούν σύντομα, αλλά αυτές που απαιτούν σημαντικά soft skills είναι σίγουρο ότι δεν μπορούν να αντικατασταθούν από εργαλεία και λογισμικό. Πόσο κρίσιμα είναι τα soft skills; Σύμφωνα με μελέτη της McKinsey, μέχρι το 2030 η ζήτηση για social skills στους χώρους εργασίας θα αυξηθεί σε όλους τους κλάδους – κατά 26% στις Ηνωμένες Πολιτείες και 23% στην Ευρώπη.

ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΑΙ ΔΙΑΤΗΡΗΣΗ TALENT POOLS
Η αξιοποίηση των δεξαμενών ταλέντου μπορεί να είναι για πολλές εταιρείες το κομμάτι που λείπει από τη recruitment στρατηγική τους. Η αλήθεια είναι ότι σήμερα, οι πλέον επιτυχημένοι οργανισμοί αξιοποιούν τις δικές τους δεξαμενές ταλέντου ώστε να προσλάβουν τα καλύτερα ταλέντα.

Σε μία άκρως ανταγωνιστική αγορά, οι εταιρείες θα πρέπει να αναζητήσουν κάθε πιθανή πηγή ώστε να καλύψουν την έλλειψη ικανοτήτων τους. Και η καλύτερη προσέγγιση είναι μέσω εσωτερικών και εξωτερικών talent pools. Οι παραδοσιακές προσεγγίσεις του recruitment εστίαζαν, κυρίως, σε εξωτερικές προσλήψεις. Σήμερα, όμως, οι εταιρείες δεν μπορούν παρά να αναζητούν το ταλέντο σε μία διευρυμένη βάση τόσο εξωτερικά όσο και εσωτερικά.

Θα πρέπει να αναφερθεί σε αυτό το σημείο ότι, παρόλο που οι δεξαμενές ταλέντου καθίστανται σήμερα ολοένα και περισσότερο δημοφιλείς, οι επαγγελματίες του recruitment τις χρησιμοποιούν εδώ και πολύ καιρό. Ωστόσο, μόλις τα τελευταία χρόνια έχουν οι εταιρείες αρχίσει να συνειδητοποιούν πώς να τις αξιοποιήσουν σωστά προς όφελός τους. Ειδικά με δεδομένη την έλλειψη ικανοτήτων που χαρακτηρίζει σήμερα την αγορά εργασίας, οι δεξαμενές ταλέντου προσφέρουν στις εταιρείες έναν αποτελεσματικό τρόπο να καλύπτουν τις ανάγκες τους σε ανθρώπινο δυναμικό. Και φυσικά οι εταιρείες δεν έχουν την πολυτέλεια να χάσουν κανένα από τα ταλέντα που ήδη έχουν. Η ανάπτυξη και διατήρηση μίας δεξαμενής ταλέντου από εξωτερικούς και εσωτερικούς υποψηφίους είναι ίσως ο καλύτερος τρόπος για τις εταιρείες να διακρατήσουν το ταλέντο. Σήμερα, οι εταιρείες ολοένα και περισσότερο αξιοποιούν τα talent pools για να μειώσουν το κόστος και το χρόνο του recruitment και για να αναγνωρίσουν δυνητικούς υποψηφίους για τις μελλοντικές τους ανάγκες.

Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΤΗΣ ΤΕΧΝΗΤΗΣ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗΣ
Η τεχνητή νοημοσύνη έχει διεισδύσει και στο κομμάτι των προσλήψεων, με τα πρώτα δείγματα αξιοποίησής τους να είναι πολλά υποσχόμενα. Θα πρέπει να υπογραμμίσουμε ότι τόσο οι πάροχοι των σχετικών εργαλείων όσο και τα στελέχη του HR συμφωνούν ότι η τεχνολογία της τεχνητής νοημοσύνης δεν θα αντικαταστήσει τους επαγγελματίες του recruitment. Αντιθέτως, είναι σχεδιασμένη κυρίως για να βελτιώσει τον ρόλο τους.

Η εισαγωγή του ΑΙ στο κομμάτι του recruitment περιλαμβάνει δύο βασικές επιδιώξεις: την αξιοποίηση της αυτοματοποίησης με την απομάκρυνση των χειρωνακτικών εργασιών και την βελτίωση της εμπειρίας του υποψηφίου. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο η χρήση των chatbots καθίσταται ολοένα και περισσότερο δημοφιλής χρήση του ΑΙ στο recruitment. Σήμερα, αυτά τα chatbots μπορούν αποτελεσματικά να ενισχύσουν τη δέσμευση των υποψηφίων στα διάφορα σημεία επαφής κατά τη διαδικασία της πρόσληψης.

Μέχρι στιγμής τα HR chatbots μπορούν να διεξάγουν το pre-screening των υποψηφίων με ευκολία. Μπορούν να παρακολουθούν τα ζητήματα των εργαζομένων χρησιμοποιώντας analytics σε πραγματικό χρόνο και να αξιοποιούν την ανάλυση συναισθημάτων στην επίλυση αυτών των ζητημάτων.

ΤΟ ΙΣΧΥΡΟ ΚΑΝΑΛΙ ΤΩΝ ΚΟΙΝΩΝΙΚΩΝ ΔΙΚΤΥΩΝ
Μία από τις πλέον δημοφιλείς τάσεις στο recruitment είναι το social recruiting και αφορά τους πολλαπλούς τρόπους που το HR μπορεί να αξιοποιήσει τα κοινωνικά δίκτυα για την ανεύρεση, την προσέλκυση και την πρόσληψη ταλέντων. Μέχρι πριν από μερικά χρόνια ποιος θα μπορούσε να φανταστεί ότι τα social media θα εξελίσσονταν σε ισχυρό κανάλι για προσλήψεις; Σήμερα, η συμβολή τους στο recruitment είναι αδιαμφισβήτητη. Το 84% των εταιρειών χρησιμοποιούν σήμερα τα social media στις διαδικασίες πρόσληψης νέων ταλέντων, ενώ από τις υπόλοιπες, το 9% σχεδιάζει ήδη να προχωρήσει στην αξιοποίησή τους, όπως δείχνει έρευνα του Infinity Social Media and Jobcast. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι το social recruiting δεν περιλαμβάνει μόνο την ανάρτηση αγγελιών στο λογαριασμό της εταιρείας στα social media. Μπορούν να αξιοποιηθούν για την αναζήτηση υποψηφίων αλλά και για το χτίσιμο μίας διαρκούς σχέσης με το brand σας.

ΕΝ ΚΑΤΑΚΛΕΙΔΙ
Η κατανόηση και η αξιοποίηση των τάσεων αυτών αποτελούν απαραίτητο κομμάτι κάθε recruiting στρατηγικής, προκειμένου αυτή να είναι ευθυγραμμισμένη με τις απαιτήσεις και να ανταποκρίνεται με βέλτιστο τρόπο στις ανάγκες των εταιρειών και της αγοράς εργασίας. Η τεχνολογία πλέον διαδραματίζει σημαντικό ρόλο, ωστόσο ο απόλυτος στόχος παραμένει ο ίδιος: οι εταιρείες πρέπει να προσελκύσουν το κατάλληλο ταλέντο, με τρόπους που θα ενισχύουν την εμπειρία του υποψηφίου και θα αυξάνουν τη δέσμευση. Και ο στόχος αυτός θα πρέπει να επιτευχθεί με τον πλέον οικονομικά αποδοτικό τρόπο.

VIEWPOINT
ΟΙ ΚΑΛΥΤΕΡΟΙ ΤΡΟΠΟΙ ΝΑ ΑΝΕΒΑΣΟΥΜΕ ΜΙΑ ΑΓΓΕΛΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

    Βαγγέλης Ταρταράκης
    HR & Administration Director,
    SSH Maritime

Οι αγγελίες εργασίας (Job Posts – JPs) δεν είναι θέσεις εργασίας (Job Descriptions – JDs).

Πολλοί άνθρωποι συγχέουν τις αγγελίες για εργασία (JPs) με τις περιγραφές θέσεων εργασίας (JDs). Μια JD θα πρέπει να είναι λεπτομερής, αν και κάπως ξηρή, περιγραφή των ευθυνών της θέσης και των προσδοκιών από μια εταιρεία για χρήση εσωτερικά, μεταξύ των υπαλλήλων. Μια JP έχει σκοπό να πουλήσει στους υποψήφιους, την ομάδα, τις αρετές που σας διέπουν, τα οράματα σας, την τοποθεσία σας και όλα τα πράγματα που κάνουν την εταιρεία σας εξαιρετική. Ένα πρότυπο δημοσίευσης αγγελίας (template) χρησιμοποιείται για την ανάρτηση της αγγελίας και βοηθά στην τυποποίησή τους σε μια επιχείρηση. Ένα καλό template θα πρέπει να απαριθμεί τα πράγματα που προσελκύουν σπουδαίους υποψηφίους, αντί να απαριθμεί τις απαιτήσεις και τα προσόντα. Πώς να συντάξουμε ένα Job post:

1. Χρησιμοποιούμε ένα δυναμικό τίτλο: Όλα ξεκινάνε από τον τίτλο. Έχουμε πάντα στο μυαλό μας ότι, ένα job post είναι μια διαφήμιση, μια αγγελία. Άρα ο τίτλος πρέπει να είναι δυναμικός. Όταν γράφουμε τον τίτλο, συμπεριλαμβάνουμε το όνομα της θέσης και το πρώτο από τα τρία στοιχεία που θα κάνουν την εργασία ελκυστική στους υποψήφιους. (πχ Οικονομικός Διευθυντής – Όνομα Εταιρείας – Αθήνα).

2. Προσθέτουμε μια μικρή εισαγωγή: Αυτή είναι μια μόνο παράγραφος που δίνει τρεις έως πέντε λεπτομέρειες, τις οποίες οι υποψήφιοι θα βρουν ως πολύ ελκυστικές για τη δουλειά. Είναι παρόμοιο με το lead που οι εφημερίδες ή τα blogs χρησιμοποιούν σα δόλωμα για να προσελκύσουν τον αναγνώστη στην ανάγνωση του πλήρους άρθρου. Μπορούμε να περιγράψουμε συνοπτικά την ιστορία της εταιρείας σας. Να αναφέρουμε πληροφορίες για την εταιρεία μας που θέλουν να γνωρίζουν οι υποψήφιοι. Πότε ιδρύθηκε η εταιρεία, πόσο χρόνο μένουν οι εργαζόμενοι (αν αυτό δείχνει ότι οι άνθρωποι μένουν με εμάς), ενδιαφέροντες πελάτες ή έργα, εξοπλισμό, στοιχεία που θα ενθουσιάσουν τους υποψήφιους, βραβεία και γεγονότα που θα τους ενδιαφέρουν.

3. Διαφημίζουμε, πουλάμε τη θέση: Αντί για την τυπική, «ξερή» λίστα με τα bullet points, προσπαθούμε να συμπεριλάβουμε μόνο τις απαιτήσεις που είναι απαραίτητες για αυτή τη δουλειά. Στη συνέχεια, παρέχουμε πληροφορίες σχετικά με τις ώρες εργασίας, τις αμοιβές, τους συναδέλφους, τις ευκαιρίες εκπαίδευσης, τα οφέλη ή τα προνόμια και οτιδήποτε άλλο θα έχει ενδιαφέρον. Συνεργαζόμαστε στενά με τον SEO Manager της εταιρείας μας, ώστε να μας καθοδηγήσει για τις πιο κατάλληλες λέξεις, προκειμένου να βγαίνει το job post μας από τα πρώτα στις μηχανές αναζήτησης. Η εταιρεία μας θέλει πάντα τους καλύτερους υποψήφιους και είναι δικό μας καθήκον να την προβάλλουμε με τέτοιο τρόπο ώστε να προσελκύσουμε τα καλύτερα ταλέντα.

  • Τα παρακάτω πρέπει να είναι ξεκάθαρα σε κάθε αγγελία:
  • Τίτλος εργασίας
  • Τοποθεσία – Κεντρικά γραφεία, remote location, υποκατάστημα κλπ
  • Μισθός – Πάντα αναφέρουμε το μισθό και τα benefits. Το interview δεν είναι blind date. Οι σοβαροί επαγγελματίες θέλουν να γνωρίζουν πόσα είναι η εταιρεία διατεθειμένη να τους αμείψει και δεν είναι διατεθειμένοι να χάνουν το χρόνο τους και την αξιοπρέπεια τους σε ατέρμονα interviews. Παρόμοια και οι hiring managers κερδίζουν χρόνο, γνωρίζοντας ότι ο συγκεκριμένος υποψήφιος έκανε apply έχοντας πλήρη γνώση του ρόλου και των αμοιβών.
  • Σύνοψη των ευθυνών του ρόλου σε απλή, καθημερινή γλώσσα – αποφυγή μεγάλων περιγραφών
  • Τρόπους αποστολής της αίτησης – (ηλεκτρονική εφαρμογή / τηλεφωνική κλήση / ηλεκτρονικό ταχυδρομείο)
  • Τι να συμπεριλάβουν στην αίτησή τους (π.χ. συνοδευτικό επιστολή, βιογραφικό σημείωμα και αναφορές)
  • Μέχρι ποια ημερομηνία η εταιρεία δέχεται αιτήσεις.

4. Ανεβάζουμε – ποστάρουμε την αγγελία μας στο πιο κατάλληλο μέσο: Προσωπικά, χρησιμοποιώ το LinkedIn σαν την πιο σοβαρή πλατφόρμα αναζήτησης ταλέντων. Σε αυτό το ρόλο δεν είμαστε μόνο HR, είμαστε και marketeers. Για αυτό πρέπει πρώτα από όλα να έχουμε ξεκαθαρίσει ποιο είναι το target group μας. Τι κάνουν αυτοί οι άνθρωποι τώρα; Ποια βήματα ακολουθούν για να αναζητήσουν μια νέα ευκαιρία; Οι καλύτεροι υποψήφιοι έχουν προφίλ στο LinkedIn, συν το γεγονός ότι μπορεί να τη δουν και υποψήφιοι από το εξωτερικό, κερδίζοντας μεγαλύτερη προβολή της εταιρείας μας. Επιπρόσθετα, ανεβάζουμε την αγγελία μας στο site της εταιρείας μας και στο Facebook Page.

HR in an agile world: It’s an agile world!

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Αν το «λογισμικό (software) έχει φάει τον κόσμο» – όπως χαρακτηριστικά ανέφερε στο, θρυλικό πλέον, άρθρο του «Why Software is Eating the World» ο Marc Andreessen (ένας από τους πρωτοπόρους του κόσμου της τεχνολογίας), υποστηρίζοντας από τις αρχές κιόλας της δεκαετίας ότι «κάθε εταιρεία πρέπει να γίνει μία software εταιρεία» – τότε σήμερα θα μπορούσαμε να πούμε ότι το «agile τρώει τον software κόσμο». Ενώ, αρχικά, είχε σχεδιαστεί για να βελτιώσει την αποτελεσματικότητα και την ανταποκρισιμότητα των ομάδων ανάπτυξης λογισμικού, το agile πια εξελίσσεται στο default λειτουργικό μοντέλο για τις ομάδες των εταιρειών – κάθε κλάδου και ανεξαρτήτως μεγέθους – με την υπόσχεση μίας σταθερής αύξησης της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας των επιχειρηματικών ομάδων.

Η αλήθεια είναι ότι υπάρχει πληθώρα πληροφορίας και συμβουλών για το πως το agile μπορεί και απαιτείται να εφαρμοστεί σε μία ομάδα ή οργανισμό που ασχολείται με την τεχνολογία. Οι τακτικές είναι σαφείς, καλά τεκμηριωμένες και… «για όλα τα γούστα». Μία απλή αναζήτηση στο Google για «agile software development» δίνει περισσότερα από 150 εκατομμύρια αποτελέσματα. Αντίστοιχα, μία αναζήτηση στο Amazon με την ίδια φράση καταλήγει σε χιλιάδες βιβλία και άλλο υλικό. Ο κύριος όγκος αυτού του υλικού μπορεί να διδάξει σε μεμονωμένες ομάδες πως να παραδίδουν κώδικα υψηλότερης ποιότητας, πιο γρήγορα. Το επόμενο επίπεδο βιβλίων και άρθρων μπορεί να βοηθήσει στην επέκταση αυτών των πρακτικών σε δέκα, πενήντα ή πεντακόσιες ομάδες.

Με την τεχνολογία να αφορά πλέον το σύνολο των επιχειρήσεων και τις agile πρακτικές να υιοθετούνται ολοένα και περισσότερο προκύπτει μία νέα μεγάλη πρόκληση: από τη στιγμή που οι ομάδες τεχνολογίας έχουν ξεκινήσει να αριστεύουν σε αυτούς τους νέους τρόπους εργασίας – βελτιώνοντας το time-to-market, τη διαρκή μάθηση, την ανταποκρισιμότητα και την συνεργατικότητα – συχνά ανακαλύπτουν ότι ο ρυθμός εργασίας που επιδιώκουν παρεμποδίζεται σημαντικά από την έλλειψη ευελιξίας (agility) στο HR και την υπόλοιπη επιχείρηση. Παρά το γεγονός ότι οι agile διαδικασίες και η νέα τεχνολογία διαπερνούν κάθε γωνιά των σύγχρονων επιχειρήσεων, υπάρχει εντυπωσιακά λίγη γνώση σχετικά με τον τρόπο ενσωμάτωσης του HR και άλλων κρίσιμων υποστηρικτικών τμημάτων στις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων ή στο πως μπορεί να ενισχυθεί η ευελιξία στους τρόπους που οι εταιρείες και οι άνθρωποι εργάζονται. Οι agile μεθοδολογίες επιτυγχάνουν μικρούς κύκλους, τακτικές αναθεωρήσεις και διορθωτικές κινήσεις με βάση τα δεδομένα που συλλέγονται κατά τη διάρκεια της διαδικασίας ανάπτυξης του λογισμικού. Τα περισσότερα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού, όμως, εξακολουθούν να δουλεύουν με ετήσιους ή, στην καλύτερη περίπτωση, τριμηνιαίους κύκλους εργασίας.

Σε έναν agile οργανισμό, το HR οφείλει να παρέχει τις ίδιες υπηρεσίες που πάντα παρείχε – προσλήψεις, ανάπτυξη ανθρώπων, διαχείριση της απόδοσης – αλλά με τρόπους που ανταποκρίνονται στις διαρκείς αλλαγές που συντελούνται στην κουλτούρα και το στιλ εργασίας των εταιρειών.

HR GOES AGILE…
Είναι γεγονός ότι το agile δεν περιορίζεται πια στην τεχνολογία, αλλά έχει βρει τον δρόμο του και σε άλλες περιοχές -από την ανάπτυξη προϊόντων μέχρι το marketing-, μεταμορφώνοντας και το πως οι εταιρείες προσλαμβάνουν, αναπτύσσουν και διαχειρίζονται τους ανθρώπους τους. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο αναδεικνύεται η ανάγκη το HR να εφαρμόσει τις γενικές αρχές – ακόμα και αν δεν υιοθετήσει εργαλεία και πρωτόκολλα από τον τεχνολογικό κόσμο. Πρόκειται για μία κίνηση απομάκρυνσης από τις προσεγγίσεις που βασίζονται σε κανόνες και σχεδιασμού μετάβασης σε ένα μοντέλο που καθοδηγείται από το feedback των συμμετεχόντων. Η νέα αυτή προσέγγιση φαίνεται ότι έχει αρχίσει να κυριαρχεί στον τομέα της διαχείρισης της απόδοσης. Σε μελέτη της Deloitte περισσότερο από το 70% των στελεχών δήλωσε ότι το agile performance management αποτελεί μία βασική προτεραιότητα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τις εταιρείες. Ωστόσο, και άλλες HR διαδικασίες έχουν αρχίσει να αλλάζουν.

Σε πολλές εταιρείες η μετάβαση αυτή έρχεται σταδιακά, σχεδόν με οργανικό τρόπο, ως μία διάχυση από το τμήμα ΙΤ – όπου η συντριπτική πλειοψηφία των εταιρειών ήδη χρησιμοποιεί agile πρακτικές. Για παράδειγμα, στην Bank of Montreal (BOM) η μετάβαση άρχισε όταν εργαζόμενοι της πληροφορικής εντάχθηκαν σε cross-functional ομάδες ανάπτυξης προϊόντων με στόχο να κάνουν την τράπεζα περισσότερο πελατοκεντρική. Η πλευρά του επιχειρείν διδάχτηκε τις αρχές του agile από το ΙΤ και το ΙΤ διδάχτηκε τις ανάγκες του πελάτη από το business. Ένα αποτέλεσμα αυτής της συνύπαρξης είναι ότι τώρα η BOΜ βλέπει το performance management και με όρους ομάδων και όχι μόνο μεμονωμένων εργαζομένων. Σε άλλες εταιρείες, η μετάβαση στο agile HR έγινε ταχύτερα και περισσότερο σκόπιμα. Η General Electrics αποτελεί ένα εξαιρετικό παράδειγμα. Μία εταιρεία που για πολλά χρόνια ασκούσε τη διοίκηση μέσω συστημάτων ελέγχου, στράφηκε πλέον στο FastWorks, μία lean προσέγγιση η οποία περιορίζει τους οικονομικούς ελέγχους από πάνω προς τα κάτω και εξουσιοδοτεί τις ομάδες να διαχειρίζονται τα έργα μόνες τους ανάλογα με την εξέλιξη των αναγκών τους.

Οι αλλαγές στον τομέα της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν μεγάλη ιστορία. Μετά τον Β’ Παγκόσμιο Πόλεμο, που η παραγωγή κυριάρχησε στο βιομηχανικό τοπίο, ο σχεδιασμός αποτελούσε το επίκεντρο του HR: οι εταιρείες προσλάμβαναν τους ανθρώπους τους, τους ανέθεταν καθήκοντα που υποστήριζαν την ανάπτυξή τους, τους προετοίμαζαν για χρόνια προκειμένου να αναλάβουν όλο και μεγαλύτερους ρόλους και συνέδεαν άμεσα τις μισθολογικές αυξήσεις με την επαγγελματική άνοδο στην ιεραρχία της εταιρείας. Η γραφειοκρατία ήταν σημαντική: oι εταιρείες ήθελαν οι πρακτικές τους σχετικά με το ταλέντο να βασίζεται σε κανόνες και να είναι ενιαίες προκειμένου να ανταποκρίνονται με αξιοπιστία στα πενταετή (και μερικές φορές δεκαπενταετή) σχέδια και στρατηγικές τους.

Τη δεκαετία του 1990, καθώς το επιχειρείν άρχισε να γίνεται λιγότερο προβλέψιμο και οι εταιρείες χρειάστηκε να αποκτούν γρήγορα νέες ικανότητες, η προσέγγιση αυτή άρχισε να «λυγίζει», χωρίς όμως να σπάσει. Οι προσλήψεις εκτός εταιρείας για την κάλυψη σημαντικών ρόλων – και για την απόκτηση περισσότερης ευελιξίας – αντικατέστησε σε σημαντικό ποσοστό την εσωτερική ανάπτυξη ανθρώπων και τις προαγωγές. Παράλληλα, οι managers απέκτησαν μεγαλύτερες δυνατότητες ανταμοιβής των ανθρώπων για την ανάπτυξη και τα επιτεύγματα μέσα στο πλαίσιο των ρόλων τους. Ωστόσο, στο μεγαλύτερο κομμάτι του HR συνεχίστηκε το παλιό μοντέλο. Όπως και άλλα τμήματα των εταιρειών, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού εξακολουθούσε να είναι χτισμένη γύρω από τη μακροπρόθεσμη στρατηγική. Το workforce και succession planning συνεχίστηκε, παρόλο που οι αλλαγές στην οικονομία και το επιχειρείν συχνά καθιστούσαν αυτά τα σχέδια παρωχημένα. Τα ετήσια appraisals επίσης συνεχίστηκαν, παρ’ όλη την καθολική δυσαρέσκεια για αυτά.

Σήμερα βιώνουμε έναν περισσότερο σαρωτικό μετασχηματισμό. Και αυτό γιατί η ταχεία ανάπτυξη καινοτομίας είναι το νέο στρατηγικό ζητούμενο για τις περισσότερες εταιρείες, και όχι απλώς ένα υποσύνολο των δραστηριοτήτων τους. Για να επιτύχουν αυτή την επιδίωξη, οι επιχειρήσεις στράφηκαν στο παράδειγμα των εταιρειών της Silicon Valley και ειδικότερα στις εταιρείες λογισμικού, υιοθετώντας τις agile πρακτικές τους στη διαχείριση των έργων. Έτσι, τα top-down μοντέλα σχεδιασμού και προγραμματισμού δίνουν πλέον τη θέση τους σε μεθόδους φιλικότερες προς τον χρήστη, οι οποίες είναι πιο προσαρμόσιμες βραχυπρόθεσμα.

Με το business case για τα παλιά HR συστήματα να έχει καταρρεύσει και με το agile playbook πια διαθέσιμο για αντιγραφή, η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού προχωρά επιτέλους στην από καιρό απαιτούμενη ολική αναδιοργάνωση. Ποιες είναι, όμως, οι σημαντικότερες αλλαγές στις οποίες προχωρούν οι εταιρείες σε ότι αφορά τις πρακτικές διαχείρισης του ταλέντου καθώς και ποιες είναι οι προκλήσεις που αντιμετωπίζουν στην μετάβασή τους σε ένα agile HR;

ΟΙ ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΕΣ ΑΛΛΑΓΕΣ
Επειδή το HR αγγίζει κάθε πτυχή – και κάθε εργαζόμενο – μίας εταιρείας, ο agile μετασχηματισμός του μπορεί να είναι ακόμα πιο εκτεταμένος (και πιο δύσκολος) από τις αλλαγές σε άλλες λειτουργικότητες και τμήματα. Οι προσπάθειες των εταιρειών φαίνεται ότι εστιάζουν κυρίως στους ακόλουθους τομείς:

    Performance appraisals: Όταν οι επιχειρήσεις υιοθέτησαν agile μεθόδους στις βασικές τους λειτουργίες, εγκατέλειψαν και την μάταιη και αναποτελεσματική προσπάθεια να σχεδιάσουν έναν χρόνο ή και περισσότερο νωρίτερα την εξέλιξη και την ολοκλήρωση των έργων. Έτσι, σε πολλές περιπτώσεις η πρώτη παραδοσιακή HR πρακτική που εγκαταλείφθηκε ήταν τα ετήσια performance reviews, μαζί με τους στόχους για τους εργαζομένους που υπαγορεύονταν από τις επιδιώξεις της επιχείρησης και του τμήματος κάθε χρόνο. Καθώς οι άνθρωποι εργάζονταν πλέον σε περισσότερο βραχυπρόθεσμα έργα διαφορετικής διάρκειας, συχνά διοικούμενα από διαφορετικούς επικεφαλής και οργανωμένα γύρω από ομάδες, η αντίληψη ότι το feedback για την απόδοση θα δίνεται μία φορά το χρόνο και από ένα αφεντικό, δεν είχε πια νόημα. Χρειαζόταν περισσότερο feedback, πιο συχνά και από περισσότερους ανθρώπους.

Μία παλαιότερη έρευνα του CEB έδειξε ότι οι άνθρωποι λάμβαναν στην πραγματικότητα λιγότερο feedback και υποστήριξη όταν οι εργοδότες εγκατέλειψαν τα ετήσια reviews. Αυτό συνέβη αρχικά, επειδή πολλές εταιρείες δεν αντικατέστησαν την προσέγγιση αυτή με κάποια άλλη. Το αποτέλεσμα ήταν οι managers να μη νιώσουν καμία ανάγκη να υιοθετήσουν ένα νέο μοντέλο ανατροφοδότησης και έστρεψαν την προσοχή τους σε άλλες προτεραιότητες. Αλλά η εγκατάλειψη των appraisals χωρίς ένα σχέδιο να καλύψει το κενό δεν ήταν παρά μία συνταγή σίγουρης αποτυχίας.

Έχοντας πάρει το σκληρό αυτό μάθημα, σύντομα πολλές εταιρείες στράφηκαν σε προσεγγίσεις συχνών αξιολογήσεων απόδοσης, οι οποίες συχνά διεξάγονται ανά έργο.

Η αλλαγή αυτή εξαπλώθηκε σε αρκετούς κλάδους, συμπεριλαμβανομένων του λιανεμπορίου (Gap), της φαρμακοβιομηχανίας (Pfizer), των καταναλωτικών αγαθών (P&G), των συμβουλευτικών (οι Big Four) κ.λπ. Τα διασημότερα, ίσως, παραδείγματα είναι αυτό της GE και της IBM. Σε γενικές γραμμές η εστίαση είναι στην παροχή περισσότερο άμεσης ανατροφοδότησης μέσα στη διάρκεια του χρόνου, έτσι ώστε οι ομάδες να γίνουν περισσότερο ευκίνητες, να βελτιώσουν την απόδοση, να διορθώσουν λάθη και να διδαχτούν μέσω της επανάληψης – όλες δηλαδή τις βασικές αρχές του agile.

  • Coaching: Οι εταιρείες που υιοθετούν περισσότερο αποτελεσματικά τις agile πρακτικές στη διαχείριση του ταλέντου επενδύουν σημαντικά στην όξυνση των coaching ικανοτήτων των managers τους. Οι προϊστάμενοι στον ασφαλιστικό κολοσσό Cigna περνάνε «coach» training σχεδιασμένο για πολυάσχολους managers: Είναι χωρισμένο σε εβδομαδιαία βίντεο των 90 λεπτών τα οποία μπορούν να τα παρακολουθήσουν όταν έχουν χρόνο. Οι προϊστάμενοι επίσης συμμετέχουν σε μαθήματα, όπως τα «learning sprints» στο agile project management, που είναι σύντομα και απλωμένα ώστε να επιτρέπουν στα άτομα να ανασύρουν και να δοκιμάζουν νέες δεξιότητες πάνω στην δουλειά. Η peer-to-peer ανατροφοδότηση είναι επίσης ενσωματωμένη στην εκπαίδευση των managers της εταιρείας: συνάδελφοι μοιράζονται ιδέες και τακτικές. Πρόκειται για το είδος των συζητήσεων που οι εταιρείες θέλουν οι managers να έχουν με τους άμεσα προϊσταμένους τους, αλλά αισθάνονται περισσότερο ελεύθεροι να μοιραστούν λάθη μεταξύ τους καθώς δεν υπάρχει η δαμόκλειος σπάθη της «αξιολόγησης» πάνω από το κεφάλι τους. Η DigitalOcean, μία νεοϋορκέζικη start-up ανάπτυξης SaaS υποδομών, διαθέτει πλήρους απασχόλησης επαγγελματία coach, προκειμένου να βοηθάει τους managers να δίνουν καλύτερο feedback στους εργαζόμενους αλλά και να αναπτύξουν τις ικανότητές τους στο coaching.
  • Ομάδες: Το παραδοσιακό HR εστίαζε στα μεμονωμένα άτομα – τους στόχους τους, την απόδοσή τους, τις ανάγκες τους. Όμως τώρα που τόσο πολλές εταιρείες οργανώνουν τη δουλειά τους ανά έργο, τα συστήματα διαχείρισης και ταλέντου εστιάζουν περισσότερο στην ομάδα.

Οι ομάδες δημιουργούν, εκτελούν και αναθεωρούν τους στόχους και τα καθήκοντά τους με scrums – σε επίπεδο ομάδας, ανά πάσα στιγμή προκειμένου να προσαρμόζονται γρήγορα στα νέα δεδομένα (το «scrum» είναι ίσως ο πιο διάσημος όρος στο λεξικό του agile. Προέρχεται από το ράγκμπι, όπου οι παίκτες συγκεντρώνονται σφιχτά μαζί για να ξεκινήσουν ξανά το παιχνίδι). Επίσης, αναλαμβάνουν την ευθύνη οι ίδιοι να παρακολουθούν την πρόοδό τους, να εντοπίσουν τα εμπόδια, να εκτιμήσουν την ηγεσία τους και να παράγουν γνώση για το πώς να βελτιώσουν την απόδοσή τους.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο οι εταιρείες και τα τμήματα HR πρέπει να μάθουν να αντιμετωπίζουν:

  • Πολυδιάστατη ανατροφοδότηση: η ανταλλαγή απόψεων είναι ουσιαστική για τις απαιτούμενες προσαρμογές και διορθωτικές κινήσεις και για την ανάπτυξη των εργαζομένων σε ένα agile περιβάλλον. Και αυτό γιατί τα μέλη της ομάδας ξέρουν καλύτερα από οποιοδήποτε άλλο τη συμβολή του καθενός. Σπάνια πρόκειται για μία επίσημη διαδικασία, και τα όποια σχόλια απευθύνονται συνήθως στον εργαζόμενο και όχι στον επιβλέποντα. Αυτό διατηρεί την ανατροφοδότηση παραγωγική και αποτρέπει την υπονόμευση συναδέλφων που συμβαίνει μερικές φορές σε ανταγωνιστικούς χώρους εργασίας.
  • Δικαίωμα λήψης αποφάσεων στην πρώτη γραμμή: Η θεμελιώδης μετατόπιση προς τις ομάδες που υπαγορεύουν οι agile προσεγγίσεις επηρέασε και τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων: οι οργανισμοί μεταφέρουν αρμοδιότητες που σχετίζονται με τη λήψη αποφάσεων εξοπλίζοντας, ενδυναμώνοντας και εξουσιοδοτώντας τους εργαζόμενους στην πρώτη γραμμή ώστε να λειτουργούν περισσότερο ανεξάρτητα. Πρόκειται προφανώς για μία τεράστια συμπεριφορική αλλαγή και οι άνθρωποι χρειάζονται υποστήριξη για να ανταποκριθούν.
  • Σύνθετες δυναμικές ομάδας: Τέλος, δεδομένου ότι ο ρόλος του επιβλέποντος απομακρύνεται από την απλή διαχείριση μεμονωμένων ατόμων και κινείται προς το περισσότερο πολύπλοκο καθήκον για την προώθηση παραγωγικών, υγιών δυναμικών μέσα στην ομάδα, οι άνθρωποι συχνά χρειάζονται βοήθεια και σε αυτό τον τομέα. Για παράδειγμα, η Cisco διαθέτει ειδικό unit Team Intelligence για την παροχή αυτού του είδους υποστήριξης: είναι επιφορτισμένο με την αναζήτηση και τον εντοπισμό των ομάδων με τις καλύτερες επιδόσεις, την ανάλυση του τρόπου λειτουργίας του και την παροχή βοήθειας σε άλλες ομάδες ώστε να μάθουν από τους καλύτερους.
  • Αμοιβές (compensation): Οι αμοιβές επίσης αλλάζουν. Μία απλή προσαρμογή στην agile εργασία, την οποία βλέπουμε ήδη σε αρκετές εταιρείες, είναι η χρήση άμεσων μπόνους που αναγνωρίζουν τη συνεισφορά του εργαζομένου τη στιγμή που συμβαίνει και όχι μόνο αυξήσεις μισθού στο τέλος της χρονιάς που είναι η μέχρι τώρα προσέγγιση. Τόσο οι έρευνες όσο και η πρακτική εμπειρία έχουν δείξει ότι η ανταμοιβή λειτουργεί περισσότερο ως κίνητρο όταν έρχεται όσο το δυνατόν πιο γρήγορα μετά την επιθυμητή συμπεριφορά. Οι άμεσες επιβραβεύσεις ενισχύουν και το άμεσο feedback με πολύ δυναμικό τρόπο. Οι ετήσιες αυξήσεις είναι λιγότερο αποτελεσματικές ακριβώς επειδή έχει περάσει πολύ καιρός.
  • Recruitment: Οι προσλήψεις, πλέον, έχουν καταστεί περισσότερο σημαντικές από ποτέ στο παρελθόν. Έχουν γίνει πιο «επείγουσες» – και περισσότερο agile. Για να ενισχύσει την ανάπτυξη του, το 2015 το νέο digital τμήμα της GE ξεκίνησε να εφαρμόζει κάποια ενδιαφέροντα και καινοτόμα πειράματα σε ό,τι αφορά το recruiting. Για παράδειγμα, μία cross-functional ομάδα συνεργάζεται για την κατάρτιση των αναγκών και απαιτήσεων σε σχέση με τις προσλήψεις. Ένας «head count manager» εκπροσωπεί τα συμφέροντα των εσωτερικών stakeholders που θέλουν η θέση να καλυφθεί γρήγορα και με τον κατάλληλο άνθρωπο. Αρμόδιο στέλεχος του τμήματος HR συμμετέχει ή όχι στην ομάδα, ανάλογα με το κατά πόσο γίνονται προσλήψεις την εκάστοτε χρονική στιγμή και ένας scrum master επιβλέπει τη διαδικασία.
  • Learning & Development: Όπως και στις προσλήψεις, η εκπαίδευση και η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να αλλάξει προκειμένου να φέρει τις απαιτούμενες νέες δεξιότητες στις εταιρείες. Οι περισσότερες εταιρείες διαθέτουν ήδη πλατφόρμες online μάθησης στις οποίες οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση όταν το επιθυμούν. Παρόλο που αυτές οι πλατφόρμες είναι χρήσιμες για όσους έχουν σαφώς καθορισμένες ανάγκες, είναι λίγο σαν να δίνεις σε έναν σπουδαστή το κλειδί μίας βιβλιοθήκης και να του λες να καταλάβει τι πρέπει να γνωρίζει και στη συνέχεια να το μάθει. Οι νεότερες προσεγγίσεις χρησιμοποιούν την ανάλυση δεδομένων προκειμένου να αναγνωρίσουν τις δεξιότητες που απαιτούνται για συγκεκριμένες δουλειές και για την πρόοδο και στη συνέχεια προτείνουν σε μεμονωμένους εργαζόμενους ποια είδη εκπαίδευσης και ποιες μελλοντικές θέσεις εργασίας έχουν νόημα για εκείνους, με βάση την εμπειρία και τα ενδιαφέροντά τους.

ΔΙΑΡΚΕΙΣ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ
Θα πρέπει φυσικά να σημειωθεί ότι δεν επιδιώκει διακαώς κάθε οργανισμός ή ομάδα την ταχεία ανάπτυξη καινοτομίας. Κάποιες θέσεις εργασίας πρέπει να εξακολουθήσουν να βασίζονται σε κανόνες σε μεγάλο βαθμό. (Αναλογιστείτε τη δουλειά των λογιστών, των χειριστών πυρηνικών και των χειρουργών). Σε αυτές τις περιπτώσεις οι agile πρακτικές ταλέντου μπορεί να μην έχουν καν νόημα.

Επίσης, ακόμα και στις περιπτώσεις που ενδείκνυνται μπορεί να υπάρξει αντίσταση – ιδιαίτερα μέσα στους κόλπους της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Πολλές διαδικασίες πρέπει να αλλάξουν ώστε ένα τμήμα ή ένας οργανισμός να αφήσει τα παραδοσιακά μοντέλα σχεδιασμού (τα οποία είναι γραμμικά και καθόλου ευέλικτα ή προσαρμόσιμα) που συνδέονται συχνά με συγκεκριμένα πληροφοριακά συστήματα, εργασιακούς τίτλους και ούτω καθεξής. Η μετάβαση προς την πληροφορική με βάση το σύννεφο, η οποία συμβαίνει αναεξάρτητα, έχει διευκολύνει την υιοθέτηση εργαλείων μέσω εφαρμογών. Ωστόσο, τα ζητήματα που σχετίζονται με τον ανθρώπινο παράγοντα παραμένουν ένα σημείο κολλήματος. Πολλές αρμοδιότητες του HR, όπως οι παραδοσιακές προσεγγίσεις στο recruitment, onboarding κ.ά. στο όχι και τόσο μακρινό μέλλον θα καταστούν άνευ αντικειμένου, και το ίδιο θα συμβεί και με την εμπειρία και τη γνώση σε αυτές τις περιοχές.

Ταυτόχρονα, προκύπτουν νέα καθήκοντα και αρμοδιότητες. Η παροχή βοήθειας προς τα στελέχη ώστε να αντικαταστήσουν την κριτική/αξιολόγηση με το coaching αποτελεί μία σημαντική και μεγάλη πρόκληση, όχι μόνο σε ό,τι αφορά τις δεξιότητες που απαιτούνται να αναπτυχθούν αλλά και γιατί η νέα προσέγγιση αμφισβητεί ή υποτιμά το status τους και την επίσημη εξουσία τους. Η μετατόπιση της εστίασης της διοίκησης από τα μεμονωμένα άτομα στις ομάδες μπορεί να είναι ακόμα πιο δύσκολη, καθώς οι δυναμικές των ομάδων μπορεί να είναι ένα μαύρο κουτί για όσους εξακολουθούν να προσπαθούν να καταλάβουν πώς να κάνουν coaching σε ανθρώπους.

Το ίδιο το τμήμα HR θα χρειαστεί επίσης επανακατάρτιση. Θα χρειαστεί περισσότερες γνώσεις στον τομέα του ΙΤ – ειδικά εφόσον όλα τα σχετικά με την απόδοση δεδομένα θα προκύπτουν μέσα από νέες εφαρμογές-, καθώς και βαθύτερη γνώση σχετικά με τις ομάδες και την επίβλεψή τους.

Η αλήθεια είναι ότι η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού δεν χρειάστηκε να αλλάξει τις τελευταίες δεκαετίες, τουλάχιστον όχι τόσο όσο οι επιχειρηματικές δραστηριότητες που υποστήριζε. Αλλά τώρα η ανάγκη και η πίεση είναι μεγάλη και το HR δεν έχει την πολυτέλεια να προσκολληθεί σε παλιές πρακτικές διαχείρισης του ταλέντου.

Gamification: Μία υπόσχεση που μένει να εκπληρωθεί;

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Το gamification είναι μία «win-win situation», με μεγάλες εταιρείες όπως είναι η Accenture, η Deloitte, η General Electric, η Ford, η Google και η Microsoft να αξιοποιούν τις αρχές του με στόχο να αλλάξουν τον τρόπο με τον οποίο δουλεύουν. Τουλάχιστον αυτή ήταν η επικρατούσα άποψη μέχρι πρόσφατα. Πολλοί πίστευαν ότι το gamification είχε επίδραση στο recruitment, στα benefits, στην υγεία και στην ευζωία και στο employee engagement, και ότι τα ποσοστά υιοθέτησης θα άρχιζαν να εντείνονται, καθώς οι εταιρείες θα άρχιζαν να επιδεικνύουν πραγματική βελτίωση στα επίπεδα δέσμευσης των εργαζομένων, τα οποία θα συνδέονται απευθείας με τις αρχές του gamification.

Σήμερα, ωστόσο, κάποιοι έχουν αρχίσει να αμφισβητούν τις δυνατότητες του gamification, ως ένα ακόμα buzzword που τελικά δεν ανταποκρίνεται στα όσα υπόσχεται. Είναι το θέμα που πάντα συζητάμε, αλλά ακόμα δεν έχει μετουσιωθεί σε πραγματική αξία για τις ομάδες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού.

Είναι η απάντηση κάπου στη μέση; O guru του HR, και ειδικός σε θέματα engagement, Josh Bersin, συχνά αναφέρει το gamification για την εκπαίδευση και την ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού, ως μία από τις πολλές επιλογές, ως μία αποδεκτή και ευρέως χρησιμοποιούμενη λύση. Επισημαίνει επίσης, ότι οι εργαζόμενοι έχουν στη διάθεσή τους μόλις το 1% της εβδομάδας τους για μάθηση και ανάπτυξη. Με μόλις 24 λεπτά την εβδομάδα κατά μέσο όρο διαθέσιμα για την ενίσχυση του engagement με την εκπαίδευση και την αναβάθμιση ικανοτήτων, το gamification επιτρέπει στους εργοδότες να δεσμεύσουν τους εργαζόμενους με πιο έξυπνο τρόπο, όποτε αυτά τα μαγικά λεπτά είναι διαθέσιμα.

ΠΩΣ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙΤΑΙ ΤΟ GAMIFICATION ΣΤΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ;
Το μεγάλο ερώτημα είναι ποιες εταιρείες πραγματικά αξιοποιούν το gamification; Τι επιτυγχάνεται; Σε ποιες περιοχές χρησιμοποιούν οι οργανισμοί το gamification και ποια είναι τα επιχειρηματικά αποτελέσματα; Ας δούμε κάποια παραδείγματα με απτά αποτελέσματα.

Η PwC Ουγγαρίας λάνσαρε ένα online παιχνίδι το 2015, το Multipoly, με σκοπό να ενισχύσει το recruitment και το retention. Το παιχνίδι θέτει πραγματικές επιχειρηματικές προκλήσεις σε ένα εικονικό περιβάλλον δίνοντας σε υποψηφίους και εργαζόμενους την ευκαιρία να δοκιμάσουν τις ικανότητές τους και να λάβουν feedback και προτάσεις ανάπτυξης με βάση την απόδοσή τους στο παιχνίδι. Η εταιρεία αναφέρει ότι με το Multipoly διεύρυνε την δεξαμενή υποψηφίων της κατά 190%, αύξησε το ενδιαφέρον των υποψηφίων να εργαστούν για λογαριασμό της κατά 78% και σημείωσε πιο ομαλή μετάβαση των νέων εργαζόμενων στην κουλτούρα της.

Η Google είναι πάντα πρωτοπόρος σε νέες προσεγγίσεις στο HR και στο recruitment, και το gamification δεν αποτελεί εξαίρεση. Ως πρακτική, αξιοποιήθηκε προκειμένου να δώσουν κίνητρο στους εργαζόμενους να ζητήσουν τα έξοδα για τα επαγγελματικά τους ταξίδια εγκαίρως. Οι εργαζόμενοι λαμβάνουν ένα ποσό για κάθε μέρος που επισκέπτονται σε ένα επαγγελματικό ταξίδι. Τώρα, σε ένα gamified σύστημα, αν δεν ξοδέψουν ολόκληρο το ποσό, η Google τους επιτρέπει να επιλέξουν κατά πόσο θέλουν να προσθέσουν το υπόλοιπο ποσό στην αμοιβή τους ή να το δώσουν για φιλανθρωπικό σκοπό. Μέσα σε έξι μήνες, το 100% των εργαζομένων συμμορφώθηκε.

Η Deloitte New Zealand χρησιμοποίησε επίσης μία gamified, διαδραστική εκδοχή ενός recruiting βίντεο με τον τίτλο «Will you fit into Deloitte?», προκειμένου να δώσει στους υποψηφίους μία εικόνα της εταιρικής κουλτούρας και να εξηγήσει τις υπηρεσίες της, δίνοντάς τους τον ρόλο του νέου εργαζόμενου και προσφέροντας σημεία επιλογής για να λάβουν σωστές ή λανθασμένες αποφάσεις. Το βίντεο ήταν κατάλληλο για όλες τις συσκευές, ενώ είχε κατά μέσο όρο χρόνο θέασης πάνω από τέσσερα λεπτά – περισσότερο από παρόμοια βίντεο στο YouTube.

Δεν είναι μόνο το recruitment και το compliance οι περιοχές στις οποίες χρησιμοποιείται το gamification. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί και για να ενισχύσει την υιοθέτηση μίας νέας τεχνολογίας. H ΜΗS Homes αξιοποίησε το gamification ώστε να βοηθήσει τους εργαζόμενους να αρχίσουν να χρησιμοποιούν ένα νέο people directory. Συγκεκριμένα, δημιούργησαν ένα παιχνίδι αναζήτησης στοιχείων για να ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να εξερευνήσουν το νέο εργαλείο και να αυξήσουν τη χρήση του. Είναι προφανές ότι οι τεχνικές και τα εργαλεία gamification χρησιμοποιούνται σε όλους τους κλάδους και με διαφορετικούς τρόπους, προσφέροντας απτά αποτελέσματα.

Ο Γιάννης Αράπογλου, e-Learning Solutions Architect, Γενικός Διευθυντής, WIDE Services αναφέρει χαρακτηριστικά ότι «η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αξιοποιεί κατά κύριο λόγο το gamification στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη των στελεχών του οργανισμού. Ο παιγνιώδης, διασκεδαστικός, διερευνητικός, ανταποδοτικός και κοινωνικός χαρακτήρας του gamification ενεργοποιεί την εντονότερη εμπλοκή του συμμετέχοντα σε ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα και παράγει οφέλη για τον οργανισμό και για τον εκπαιδευόμενο. Η διεθνής εμπειρία δείχνει ότι παιχνιδοποιημένες εκπαιδευτικές διαδικασίες ολοκληρώνονται γρηγορότερα και με καλύτερες αποδόσεις από τις αντίστοιχα “κλασικές”. Εμμέσως, η χρήση αυτή καθρεφτίζεται στην πολιτική ανταμοιβών (που απαιτεί το gamification για να λειτουργήσει), βελτιώνει τις εργασιακές σχέσεις (ο συνεργατικός και κοινωνικός χαρακτήρας του gamification έχει θετικό αντίκτυπο στις σχέσεις των εργαζομένων), ενδυναμώνει το στελεχιακό δυναμικό (επαυξάνοντας την ενεργό συμμετοχή του προσωπικού και επάγοντας θετικότερα αποτελέσματα), επηρεάζει ακόμα και τον προγραμματισμό του τμήματος (το gamification ως διερευνητικό εργαλείο μπορεί να υποβοηθήσει στην ανακάλυψη κενών γνώσεων ή δεξιοτήτων στο προσωπικό του οργανισμού που πιθανώς θα αποτρέψουν την επιτυχή υλοποίηση της στρατηγικής του)».

ΚΡΙΣΙΜΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ
Ποιοι είναι, όμως, οι βασικοί παράγοντες που καθορίζουν την επιτυχημένη εφαρμογή του gamification στο HR; Οι σχετικές εφαρμογές θα πρέπει να είναι προσβάσιμες, εύκολες στη χρήση και να δίνουν πρόσβαση σε γρήγορη γνώση με τον ίδιο τρόπο που οι άνθρωποι την αναμένουν στην πραγματική ζωή, μέσω των αναζητήσεων στη Google για παράδειγμα.

Όπως λέει o Josh Bersin: «Δεν είμαστε πλέον ικανοποιημένοι με την απλή αντικατάσταση της αίθουσας διδασκαλίας με ένα online περιβάλλον το οποίο όμως της μοιάζει». Το gamification κάνει τη μάθηση εύκολη και ενθαρρύνει συμπεριφορές σε μία εταιρεία με προσιτό τρόπο αν χρησιμοποιηθεί σωστά. Για να γίνει αυτό, είναι σημαντικό να κατανοήσετε τι κινητοποιεί τους εργαζόμενους και να χρησιμοποιήσετε δομές και τεχνικές που πραγματικά τους ενδιαφέρουν.

Είναι επίσης σημαντικό να συνδεθεί το gamification με την επιχειρηματική στρατηγική. Ίσως θα πρέπει να επενδύσετε σε εφαρμογές και πλατφόρμες που παρέχουν gamification σε βασικές περιοχές που θα υποστηρίξουν το σχέδιο της εταιρείας, από την εκπαίδευση και την ανάπτυξη μέχρι τη διαχείριση της απόδοσης.

Προφανώς και στην εποχή μας θα πρέπει να είναι mobile και προσαρμόσιμο (adaptive) προκειμένου οι άνθρωποι να έχουν πρόσβαση στα σχετικά εργαλεία όποτε έχουν χρόνο, όπου και αν βρίσκονται και όποια συσκευή έχουν εκείνη τη στιγμή στα χέρια τους.

Φυσικά ισχύει και εδώ ό,τι και σε οποιαδήποτε άλλη τεχνολογική λύση: απαιτείται προσεκτικός σχεδιασμός και αξιοποίηση όλων των διαθέσιμων δεδομένων και μετρικών προκειμένου να αξιολογήσετε, βελτιώσετε και κατανοήσετε τι πραγματικά κινητοποιεί τους εργαζόμενους.

Για το εν λόγω θέμα, ο Γ. Αράπογλου υπογραμμίζει ότι «τα εχέγγυα για την επιτυχία ή μη μιας εφαρμογής gamification σε πρόγραμμα (κυρίως e-learning) Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης συμφύονται με τη στρατηγική του οργανισμού. Ένα πρόγραμμα που θεωρείται ‘‘αναπόσπαστο στοιχείο της αύξησης των πλούτου (υλικού και άυλου) της επιχείρησης’’ είναι πιθανόν να είναι επιτυχημένο σε αντιδιαστολή με ένα πρόγραμμα ‘‘αναγκαίου κόστους’’. Ακόμα όμως και στην πρώτη περίπτωση, ο σχεδιασμός ενός τέτοιου προγράμματος πρέπει να τεκμηριωθεί εκπαιδευτικά και να συνάδει με τις αρχές της θετικής ψυχολογίας, ενώ η υλοποίησή του απαιτεί συνήθως υψηλή τεχνογνωσία και τεχνικές υποδομές. Λόγω της περιπλοκότητας του έργου, ο ρόλος ενός εξωτερικού συνεργάτη που εξειδικεύεται σε θέματα gamification/e-learning, έχει σφαιρική γνώση και πλούσια εμπειρία στα θέματα αυτά είναι ιδιαίτερα σημαντικός. Η συνεισφορά του στην ανάλυση του προγράμματος και η συνδρομή του στην υλοποίηση θα είναι καθοριστικές για την επιτυχή ή μη διεκπεραίωσή του. Οι εξελίξεις στη βιομηχανία αυτή είναι εκρηκτικές, δύσκολα οι οργανισμοί μπορούν να τις ακολουθήσουν».

ΕΙΝΑΙ Η ΩΡΑ ΓΙΑ ΤΟ GAMIFICATION ΣΤΟ ΗR;
Το gamification ήδη αποδεικνύει την αξία του στις κρίσιμες λειτουργίες της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, συμπεριλαμβανομένων των recruitment και οn-boarding, της διαχείρισης του ταλέντου, του employee engagement κ.ά. Επίσης, παρέχει ανεκτίμητης αξίας δεδομένα για το πώς οι εργαζόμενοι δουλεύουν και τι τους κινητοποιεί, παρέχοντας insights που συμβάλλουν στη διαμόρφωση των μελλοντικών πρωτοβουλιών για το ανθρώπινο δυναμικό, οι οποίες θα αποτελέσουν διαφοροποιητικό παράγοντα για τις εταιρείες και την εμπειρία που προσφέρουν στον εργαζόμενο.

«Το πρόβλημα με τα προγράμματα e-learning εκπαίδευσης και ανάπτυξης της πρώτης γενιάς (προγράμματα διαχείρισης περιεχομένου) ήταν η έλλειψη (εσωτερικών, εξωτερικών) κινήτρων για τη συμμετοχή του ανθρώπινου δυναμικού, τα οποία αντιμετωπίζονταν ως “βάρος”. Η κατάσταση βελτιώθηκε στα προγράμματα δεύτερης γενιάς που προσανατολίστηκαν στην κοινωνική συμμετοχή και στη συνεργασία και επιτρέπουν συνεχή εκμάθηση συνδεμένη με την εργασιακή πραγματικότητα, με αποτέλεσμα η ενεργός συμμετοχή/δέσμευση (engagement) του προσωπικού να πολλαπλασιαστεί. Τεράστια είναι και η συμβολή του gamification καθώς πρόσθεσε το στοιχείο της διασκέδασης/Fun στα προγράμματα. Στοιχεία της διασκέδασης όπως ‘‘Κερδίζω, Εξερευνώ, Αναγνωρίζομαι, Εκπλήσσομαι, Φαντάζομαι, Προσωποποιώ, Αμείβομαι’’ λειτουργούν ως παράγοντες ευχαρίστησης για το προσωπικό, ενώ παράγοντες όπως “Επιλύω, Συνεργάζομαι, Μοιράζομαι” κ.ά., όχι μόνο επαυξάνουν την εμπλοκή των στελεχών αλλά και δημιουργούν πλούτο στον οργανισμό (νέες λύσεις σε ερωτήματα, βελτίωση εργασιακού κλίματος, διαμοιρασμός εμπειρίας)», σύμφωνα με τον Γ. Αράπογλου. Ο ίδιος δηλώνει ότι το όφελος είναι διπλό καθώς «για παράδειγμα, ένα ταλέντο του οργανισμού βρίσκει περιβάλλον έκφρασης και δημιουργίας τη στιγμή που ο οργανισμός καρπώνεται τα έργα του». Σε ό,τι αφορά στην εκπαίδευση και στην ανάπτυξη, οι εργαζόμενοι επιθυμούν on demand, συνεργατικές και ενδυναμωτικές λύσεις. Και οι mobile και εύκολα προσβάσιμες εφαρμογές του gamification έρχονται να ανταποκριθούν ακριβώς στις ανάγκες αυτές. Στον τομέα της εκπαίδευσης, το gamification βοηθάει τους εργαζομένους να ενοποιήσουν αλλά και να ελέγξουν την εκπαίδευσή τους και τις γνώσεις τους.

EΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ
Παρά την εγνωσμένη αξία και τα οφέλη που προσφέρει το gamification, η υιοθέτηση δεν είναι ακόμα όσο διευρυμένη θα περίμενε κάποιος. Ένας βασικός λόγος για αυτό είναι το κόστος. Το gamification απαιτεί χρήματα και χρόνο -δύο «πράγματα» που πολλές Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού δεν έχουν σε αφθονία – κάθε άλλο, ειδικά σε ό,τι αφορά στους μικρότερους σε μέγεθος οργανισμούς.

Ένας άλλος παράγοντας που κάνει αρκετές εταιρείες διστακτικές είναι το γεγονός ότι, σύμφωνα με την Gartner, 80% των έργων gamification αποτυγχάνουν. Παρόλο που τα υψηλά αυτά ποσοστά αποτυχίας οφείλονται σε πολλούς διαφορετικούς και αρκετά περίπλοκους λόγους, ένας από τους πλέον αδιαμφισβήτητους είναι ότι το gamification πρέπει να είναι διασκεδαστικό – και αναπόφευκτα το τι είναι διασκεδαστικό και τι όχι είναι ιδιαίτερα υποκειμενικό. Υπάρχει μία λεπτή ισορροπία ανάμεσα στο να είναι ένα παιχνίδι ενδιαφέρον και αγχωτικό, ανάμεσα στο να είναι πολύ απλό ή πολύ περίπλοκο. Υπάρχουν επίσης δύο είδη παιχνιδιών που δεν εξυπηρετούν σχεδόν τίποτα: 1. τα παιχνίδια που οι ίδιοι άνθρωποι κερδίζουν ξανά και ξανά, και 2. ένα παιχνίδι που όσοι μένουν πίσω σταματάνε να ενδιαφέρονται (και κατά συνέπεια σταματούν να έχουν κίνητρο να προχωρήσουν). Η εφαρμογή και η επιτυχία του gamification δεν είναι εύκολη και οι λύσεις HR gamification για να είναι επιτυχημένες θα πρέπει να εστιάζουν στο κοινωνικό κεφάλαιο, την αυτοεκτίμηση και τη διασκέδαση.

Ένας ακόμα παράγοντας που μπορεί να αποτελέσει τροχοπέδη στην υιοθέτηση του gamification είναι τα δεδομένα. Δεν αποτελεί μυστικό ότι το HR παλεύει να δημιουργήσει μία ενιαία εικόνα των δεδομένων, σύμφωνα με μελέτη της Forrester Research. Τα παραδοσιακά συστήματα αποτελούν ένα επίπονο σημείο, όπως επίσης και η συζήτηση για τη βέλτιστη χρήση των δεδομένων των εργαζομένων προκειμένου να ενισχυθεί η απόδοση. Ενώ το HR συνεχίζει να προβληματίζεται με αυτά τα ερωτήματα, το gamification μπορεί να παρουσιάσει ένα ολοκαίνουριο, τελείως διαφορετικό σύστημα το οποίο παράγει νέα δεδομένα μαζικά -δηλαδή άλλον έναν σωρό δεδομένων που πρέπει με κάποιο τρόπο να ενοποιηθούν με άλλα συστήματα (παρόλο που αυτά τα δεδομένα πρέπει να προσφέρουν ανεκτίμητης αξίας γνώση για τον κύκλο ζωής ενός εργαζομένου).

ΜΕ ΤΟ ΒΛΕΜΜΑ ΣΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Το gamification αδιαμφισβήτητα έχει πολλά να προσφέρει στη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού. Ωστόσο, αυτό είναι ταυτόχρονα και το πρόβλημα. Σε γενικές γραμμές, και ειδικά σε σύγκριση με τις προοπτικές και τις δυνατότητές του, το gamification προς το παρόν δεν αξιοποιείται τόσο ή με τρόπο που να εκπληρώσει τα όσα υπόσχεται και μπορεί να προσφέρει. Αν το HR πρόκειται να φτάσει στο κρίσιμο αυτό σημείο της μέγιστης αξιοποίησης, θα πρέπει να συμπεριλάβει δεδομένα και να διευρύνει τη χρήση στις περιοχές αυτές από τις οποίες μπορεί να αντλήσει τα βέλτιστα αποτελέσματα, όπως είναι το recruitment. Καθώς η υιοθέτηση θα αυξάνεται ακόμα και ανάμεσα στους πιο διστακτικούς ή στις μικρότερου μεγέθους εταιρείες, θα διαπιστώνουμε ολοένα και περισσότερο τι μπορεί να προσφέρει το gamification στην πλήρη εξέλιξή του.

ΑΠΟ ΤΑ ΠΑΙΧΝΙΔΙΑ ΣΤΟ GAMIFICATION
Εκατομμύρια άνθρωποι σε όλο τον κόσμο γοητεύονται από τα παιχνίδια, με αποτέλεσμα να περνούν πολύ χρόνο σε αυτά. Τις τελευταίες δεκαετίες η εξέλιξη της τεχνολογίας οδήγησε στη δημιουργία των βιντεοπαιχνιδιών, γεγονός που καθιστά το φαινόμενο ενασχόλησης των ανθρώπων με τα βιντεοπαιχνίδια εντονότερο. Τα παιχνίδια είναι δομημένες δραστηριότητες, οι οποίες δημιουργούν μοναδικές εμπειρίες σε αυτούς που παίζουν, που μπορεί να είναι μία έκρηξη αδρεναλίνης, μία περιπέτεια ή ακόμη και μία πνευματική πρόκληση. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον παρουσιάζει ο συναισθηματικός κόσμος των ανθρώπων που παίζουν. Τα συναισθήματα που βιώνουν είναι έκπληξη, απογοήτευση, χαρά ή ακόμη και θυμός. Tα συναισθήματα αυτά ποικίλουν και επηρεάζονται από τη φύση του παιχνιδιού, το είδος του, αλλά και τον σκοπό του.

Τα παιχνίδια υπάρχουν στη ζωή των ανθρώπων από την περίοδο των πρώτων πολιτισμών και αποτελούν εργαλεία για ψυχαγωγία, εκπαίδευση και ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των παικτών. Η εξέλιξή τους ακολουθεί τις ανάγκες του ανθρώπου καταλήγοντας στα σημερινά βιντεοπαιχνίδια. Τα τελευταία χρόνια η ενασχόληση με τα βιντεοπαιχνίδια καταλαμβάνει ένα μεγάλο ποσοστό από τον ελεύθερο χρόνο του κάθε ανθρώπου. Ο σκοπός τους δεν έχει μόνο ψυχαγωγικό χαρακτήρα, αλλά στοχεύει στη μάθηση και στην απόκτηση δεξιοτήτων και γνώσεων. Ο κάθε παίκτης ακολουθεί ένα σύστημα κανόνων που ορίζει το παιχνίδι και ανάλογα με τις ενέργειές του οδηγείται είτε στη νίκη, είτε στην ήττα. Ο διαδραστικός χαρακτήρας των παιχνιδιών, σε συνδυασμό με το στοιχείο της πρόκλησης, διατηρούν υψηλό το ενδιαφέρον του παίκτη.

Η μεγάλη απήχηση που γνώρισαν τα βιντεοπαιχνίδια σε σχέση με το παρελθόν, έγκειται ενδεχομένως στο ενδιαφέρον πολλών ερευνητών σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο θα μπορούσαν να αξιοποιήσουν την επιρροή τους για άλλους σκοπούς. Μέσα από αυτή την ιδέα γεννήθηκε ο όρος της παιχνιδοποίησης ή αλλιώς gamification.

Ως παιχνιδοποίηση ή gamification, όπως έχει επικρατήσει, λόγω της μη εξοικείωσης με τον ελληνικό όρο, ορίζεται η χρήση στοιχείων παιχνιδιού (game elements) και τεχνικών σχεδιασμού παιχνιδιών (game-design techniques) σε περιβάλλον μη παιχνιδιού (non-game contexts). Ένα παιχνιδοποιημένο σύστημα έχει ποικίλες εφαρμογές ανάλογα με τον σκοπό που εξυπηρετεί και τον χώρο στον οποίο εφαρμόζεται. Μια από τις πολλές εφαρμογές του gamification είναι η χρήση του ως εργαλείο από επιχειρήσεις ή οργανισμούς με σκοπό την προσέλκυση, αξιολόγηση και επιλογή προσωπικού. Ένα τέτοιο σύστημα με προσανατολισμό στη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ευνοεί τόσο τους εργοδότες, όσο και τους εργαζόμενους. Στην περίπτωση που πρόκειται για διαδικασία επιλογής προσωπικού, οι υποψήφιοι μέσω της αλληλεπίδρασής τους με το σύστημα, αποκτούν γνώσεις σχετικά με την εταιρεία, γνωρίζουν τους επαγγελματικούς της στόχους και εξοικειώνονται με τον τρόπο λειτουργίας και οργάνωσής της. Από την πλευρά του, ο εργοδότης αξιολογεί το προφίλ του υποψήφιου, με γνώμονα τις αρχές και τον τρόπο λειτουργίας της επιχείρησης. Παρατηρείται, λοιπόν, ο διττός ρόλος της χρήσης «παιχνιδοποιημένων συστημάτων» στον τομέα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού.

HR Technology & HRMS: Συνδυασμός που κερδίζει!

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Με δεδομένο τον συναρπαστικό ψηφιακό μετασχηματισμό που βιώνει σήμερα το επιχειρείν, οι νέες HR τεχνολογίες δεν θα μπορούσαν παρά να βρίσκονται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος. Άλλωστε οι αλλαγές σε ό,τι αφορά στη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι επίσης μεγάλες και θεμελιώδεις και είτε εκπορεύονται από τις τεχνολογικές καινοτομίες είτε πορεύονται παράλληλα με αυτές, ώστε να βοηθήσουν τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού να ανταποκριθεί στις νέες ανάγκες και επιδιώξεις.

Το αμέσως προηγούμενο διάστημα, παγκοσμίως, οι εταιρείες ήρθαν αντιμέτωπες με σημαντικά ζητήματα που σχετίζονται με την ισότητα, την ποικιλομορφία, το inclusion και τη σεξουαλική παρενόχληση. Ταυτόχρονα, τα τελευταία χρόνια είναι επίσης σαφές ότι οι εργαζόμενοι αναζητούν εργασία σε εταιρείες που προωθούν το diversity και τις ίσες ευκαιρίες, αξιοποιούν ένα ασφαλές εργασιακό περιβάλλον και αναζητούν τρόπους ώστε να βελτιώσουν την εργασιακή εμπειρία. Όλες αυτές τις επιτακτικές ανάγκες και απαιτήσεις έρχονται να υποστηρίξουν οι νέες τεχνολογίες του HR.

ΔΙΑΡΚΕΙΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΟΥ EMPLOYEE ENGAGEMENT
Η αφοσίωση του εργαζόμενου είναι από τις κυριότερες επιδιώξεις των εταιρειών και της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, τα οφέλη της οποίας κανένας δεν αμφισβητεί. Το employee engagement έχει αποδειχτεί ότι ενισχύει την αφοσίωση στην εταιρεία, τον ενθουσιασμό και την παραγωγικότητα των εργαζομένων. Οι τεχνολογίες HR έχουν τη δύναμη να βελτιώσουν τις πρωτοβουλίες για το employee engagement μέσω της βελτιστοποίησης των διαδικασιών, τον εντοπισμό της ανατροφοδότησης και το άνοιγμα καναλιών άμεσης επικοινωνίας, τα οποία είναι κατάλληλα για την αναγνώριση και τη διαχείριση της απόδοσης.

Ως εκ τούτου, δεν αποτελεί έκπληξη ότι ένα μεγάλο ποσοστό επαγγελματιών του HR -80% σύμφωνα με την έρευνα «Source G2 Crowd EE»-, πιστεύει ότι οι HR τεχνολογίες μπορούν να βελτιώσουν σημαντικά τη στάση των εργαζομένων απέναντι στην εταιρεία. Με ολοένα και περισσότερες επιλογές λογισμικού να είναι σήμερα διαθέσιμες, οι εταιρείες και οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού το επόμενο διάστημα θα αναζητούν ολοένα και περισσότερο τις βέλτιστες λύσεις που θα ανταποκριθούν στις ανάγκες τους για τη διαχείριση των στρατηγικών σχετικά με το employee engagement.

ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ ΙΣΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΠΟΙΚΙΛΟΜΟΡΦΙΑΣ
Δυστυχώς, ακόμα και σήμερα, η ισότητα και το diversity στον χώρο εργασίας εξακολουθεί να αποτελεί μία σημαντική πρόκληση την οποία οι εργοδότες θα πρέπει να διαχειριστούν. Ακόμα και οι οργανισμοί που ενεργά προωθούν πρακτικές ισότητας και ποικιλομορφίας, παραμένουν ανίκανες να ξεπεράσουν τις ασυνείδητες προκαταλήψεις, τις οποίες όλοι φέρνουμε στους χώρους εργασίας.

Αυτές οι ασυνείδητες προκαταλήψεις είναι ιδιαίτερα έντονες στις διαδικασίες πρόσληψης και μπορούν να υπονομεύσουν τις προσπάθειες recruitment και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού, γεγονός που αποδεικνύεται επιζήμιο για οποιαδήποτε εταιρεία, ενώ προάγει και μία κουλτούρα αποσύνδεσης. Λαμβάνοντας τα κατάλληλα μέτρα για την εξάλειψη των ασυνείδητων προκαταλήψεων από τις διαδικασίες προσλήψεων, μία εταιρεία θα διαπιστώσει σημαντική βελτίωση στην αποδοτικότητα και στην κερδοφορία της. Το λογισμικό των τεχνολογιών HR μπορεί να συμβάλλει σημαντικά σε αυτές τις προσπάθειες, με τις προβλέψεις να κάνουν λόγο για μία αύξηση της τάξης του 30% στις επενδύσεις σε τέτοιες λύσεις μέσα στη χρονιά που διανύουμε. Σήμερα, υπάρχει μία μεγάλη ποικιλία τεχνολογικών λύσεων που μπορούν να βοηθήσουν τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού να ξεπεράσει ζητήματα που σχετίζονται με την ισότητα και την ποικιλομορφία, εξαλείφοντας τις προκαταλήψεις και προσφέροντας περισσότερο αναπτυγμένη ανάλυση των υπαρχόντων δεδομένων, η οποία θα βοηθήσει τους οργανισμούς να κατανοήσουν πόσο diverse είναι το ανθρώπινο δυναμικό τους σε σχέση με τον ανταγωνισμό. Άλλωστε, όπως είναι κοινώς αποδεκτό, δεν μπορεί κανείς να διαχειριστεί και να βελτιώσει ό,τι δεν μπορεί να μετρήσει.

ΠΡΩΤΟΠΟΡΙΑΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΗΝ ΣΕΞΟΥΑΛΙΚΗ ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗ
(και ενδεχομένως για κάθε εταιρική εκπαίδευσή που πραγματικά έχει σημασία)
Στην εποχή κινημάτων όπως το #MeToo, η πίεση προς το HR και τις εταιρείες να προχωρήσουν και να αντιμετωπίσουν στην πράξη το πρόβλημα της σεξουαλικής παρενόχλησης και κακοποίησης μέσα στον χώρο εργασίας αυξάνεται. Αυτό σημαίνει την υλοποίηση στρατηγικών αλλά και προγραμμάτων εκπαίδευσης ενάντια στην σεξουαλική παρενόχληση. Ωστόσο, σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey και LeanIn «Women in the Workplace 2018», παρά το γεγονός ότι 98% των εταιρειών έχουν υλοποιήσει πολιτικές για τη σεξουαλική παρενόχληση, δεν φαίνεται να σημειώνεται πραγματική πρόοδος, ενώ μόλις 32% των γυναικών αισθάνονται ότι οι ακατάλληλες συμπεριφορές στον χώρο εργασίας αντιμετωπίζονται. Είναι, λοιπόν, σαφές ότι η ύπαρξη πολιτικών και μόνο δεν είναι αρκετή για να αντιμετωπίσει το πρόβλημα. Οι ραγδαίες εξελίξεις στην τεχνολογία προσφέρουν σήμερα καινοτόμες πλατφόρμες και αποτελεσματικές μεθόδους εκπαίδευσης, με στόχο την σεξουαλική παρενόχληση, την αλλαγή σε συμπεριφορές, το diversity και το inclusion.

Η ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΤΟΥ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥ
Πολλά έχουν γραφτεί για τη σημασία της εμπειρίας του εργαζόμενου. Οι ειδικοί αναλυτές εκτιμούν ότι το επόμενο διάστημα θα διαπιστωθεί περαιτέρω ο ουσιαστικός ρόλος της εμπειρίας του εργαζόμενου στην κερδοφορία ενός οργανισμού. Ο όρος «εμπειρία του εργαζόμενου» καθορίζεται ως το φυσικό, πολιτιστικό και τεχνολογικό περιβάλλον και συνδέεται άμεσα με την εμπειρία του πελάτη (customer experience), με την έννοια ότι κάθε αλληλεπίδραση χτίζει τη σχέση με το brand.

Καθώς η εμπειρία του εργαζόμενου επηρεάζει άμεσα την εμπειρία του πελάτη, οι εταιρείες θα στρέφονται ολοένα και περισσότερο στην αξιοποίηση λογισμικού εκπαίδευσης και προγραμμάτων ανάπτυξης, ιδιαίτερα όσο εργαζόμενοι και πελάτες επιλέγουν ολοένα και περισσότερο ψηφιακές συναλλαγές και online υποστήριξη. Πρακτικές όπως έρευνες και συλλογή feedback θα βοηθήσουν τις εταιρείες να καταλάβουν καλύτερα τι κινητοποιεί και δεσμεύει τους εργαζόμενους, με την τεχνολογία να διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο τόσο στη συγκέντρωση όσο και στην ανάλυση αυτών των δεδομένων.

Η ΤΕΧΝΗΤΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ ΣΕ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΕΣ HR ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Η τεχνητή νοημοσύνη συγκεντρώνει σήμερα πάνω της τα περισσότερα φώτα – μία τάση που αναμένεται να συνεχιστεί και το επόμενο διάστημα. Όσο οι σχετικές λύσεις και εφαρμογές θα εξελίσσονται και θα ωριμάζουν, τόσο οι εταιρείες θα ενσωματώνουν το machine learning στις HR λειτουργίες τους, κυρίως ως ένα μέσο για τη βελτιστοποίηση των διαδικασιών και την απελευθέρωση χρόνου ώστε οι εργαζόμενοι να εστιάσουν στις μεγαλύτερες προκλήσεις που σχετίζονται με τους εργασιακούς τους ρόλους.

Η τεχνητή νοημοσύνη μπορεί επίσης να βελτιώσει τη συνολική εργασιακή εμπειρία, καθώς έχει τη δυνατότητα να αναλάβει μερικά από τα υποχρεωτικά καθήκοντα, όπως το να απαντάει στις πλέον συνηθισμένες ερωτήσεις των εργαζομένων και να επιταχύνει τις διαδικασίες recruitment. Ολοένα και περισσότερο οι εταιρείες θα αξιοποιούν τεχνολογίες τεχνητής νοημοσύνης προκειμένου, μεταξύ άλλων, να βελτιώσουν τα εσωτερικά workflows και να αυξήσουν την παραγωγικότητα. Ακόμα, η τεχνητή νοημοσύνη αναμένεται να συμβάλλει αποφασιστικά στην απομάκρυνση των ασυνείδητων προκαταλήψεων.

AGILE ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ: ΤΟ ΝΕΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ
O agile οργανισμός ως επιχειρηματικό μοντέλο καθίσταται ολοένα και περισσότερο δημοφιλές, καθώς επιτρέπει γρήγορες αλλαγές και αξιοποιεί καλύτερα τις ικανότητες και τις δεξιότητες ενός εργαζόμενου σε διαφορετικά τμήματα, ενισχύοντας την εργασιακή δέσμευση και κινητοποίηση.

Οι εταιρείες, απομακρυνόμενες από τις παραδοσιακές διοικητικές ιεραρχίες και τις δομημένες διαδικασίες και στρεφόμενες σε δίκτυα και ομάδες, οι οποίες έχουν περισσότερο έλεγχο στις αποφάσεις που λαμβάνονται και σε ταχύτερους ρυθμούς, θα κερδίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Οι agile προσεγγίσεις μπορούν επίσης να βελτιώσουν την παραγωγικότητα και την ευελιξία ανάμεσα στους ανθρώπους του οργανισμού με τους παρακάτω τρόπους:

  • team based performance management,
  • διαμοιρασμός στόχων και επιδιώξεων,
  • feedback,
  • ανάθεση, διαχείριση και επίβλεψη έργων,
  • επικοινωνία σε πραγματικό χρόνο,
  • δυνατότητα δημιουργίας και διάλυσης ομάδων συνεργασίας ανάλογα με τις επιχειρηματικές ανάγκες,
  • λιγότερο περιοριστικοί ρόλοι.

Οι εταιρείες έχουν αρχίσει να συνειδητοποιούν τα οφέλη του agile μοντέλου, καθώς και το γεγονός ότι ο καλύτερος τρόπος διαχείρισης μιας τέτοιου είδους δομής μπορεί να επιτευχθεί μόνο με τη συνδρομή των κατάλληλων τεχνολογιών. Οι σχετικές λύσεις θα επιτρέψουν στους ηγέτες να επιβλέπουν τον οργανισμό στο σύνολό του, να διαχειρίζονται τις ομάδες αποδοτικά και να διαπιστώνουν πώς μία ομάδα μπορεί να συνεργαστεί πριν επιβεβαιώσουν τις τελικές αποφάσεις.

Η ΑΠΟΜΑΚΡΥΣΜΕΝΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΩΣ Ο «ΚΑΝΟΝΑΣ»
Μελέτη του International Working Group (IWG) έδειξε ότι το 70% των εργαζομένων σε όλο τον κόσμο εργάστηκε εξ αποστάσεως κάθε βδομάδα το 2018, αποδεικνύοντας ότι η απομακρυσμένη εργασία αποτελεί πλέον μία συνηθισμένη τακτική και δεν θεωρείται πλέον η εξαίρεση σε συγκεκριμένους ρόλους εργασίας. Θεωρούμενο ως τεράστιο πλεονέκτημα τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για τις εταιρείες, τα κορυφαία ταλέντα θα αναζητούν όλο και περισσότερο να εργάζονται για εταιρείες πρωτοπόρους που προσφέρουν ευέλικτα προγράμματα εργασίας. Ακόμα και η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των ανθρώπων μπορεί να διεξαχθεί απομακρυσμένα σε κάποιες περιπτώσεις, κάτι που εξοικονομεί χρόνο και χρήματα. Με λογισμικά όπως το Slack, το Asana και άλλες HR πλατφόρμες που βασίζονται στο cloud, η εξ αποστάσεως εργασία έχει πλέον καταστεί εύκολη, γεγονός ιδιαίτερα θετικό καθώς έχει αποδειχτεί ότι ενισχύει την εργασιακή αφοσίωση, την παραγωγικότητα αλλά και τη φήμη της εταιρείας.

ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ
Όπως φαίνεται και από τα παραπάνω, η συνεισφορά των HR τεχνολογιών στις διαδικασίες που σχετίζονται με τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού είναι παραπάνω από σημαντική, καθώς προσφέρουν πολλαπλά οφέλη τα οποία εκτείνονται από την αυτοματοποίηση και βελτιστοποίηση των HR λειτουργιών μέχρι την ενίσχυση της παραγωγικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας. Στην πραγματικότητα, η εφαρμογή νέων τεχνολογιών έχει τη δυνατότητα να αλλάξει ριζικά την ίδια τη λειτουργία του HR μέσα από μία σειρά πλεονεκτημάτων που προσφέρει, όπως η αποδέσμευση χρόνου, η αξιοποίηση των δεδομένων, η βελτίωση της συνεργασίας και η ανταπόκριση στις αυξανόμενες ανάγκες των εργαζομένων όπως είναι η απομακρυσμένη εργασία ή η παροχή διαρκούς feedback.

Σε αυτό το πλαίσιο, ο Βασίλης Πρασσάς, Εμπορικός Διευθυντής του Ομίλου Epsilon Net, υπογραμμίζει ότι: «Οι άνθρωποι βρίσκονται στο επίκεντρο της επιτυχίας κάθε εταιρείας και γι’ αυτό βλέπουμε τα στελέχη HR να ηγούνται πρωτοβουλιών μετάβασης σε νέες τεχνολογίες. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών μπορεί να αλλάξει άρδην τη λειτουργία του τμήματος HR. Η αυτοματοποίηση των διαδικασιών έχει αποδεσμεύσει χρόνο που μπορεί πλέον να επενδυθεί σε ευρύτερες στρατηγικές. Επιπλέον, εξάγονται πλέον πολύτιμα reports προς αξιοποίηση από την εταιρεία, ενώ βελτιώνεται σημαντικά η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων. Οι τεχνολογίες cloud και mobile διευκολύνουν την καθημερινότητα των στελεχών HR, ενώ και στους εργαζόμενους προωθείται μια νέα εργασιακή κουλτούρα που ευνοεί τη δια βίου μάθηση, την καινοτομία, την επικοινωνία και την ανάληψη πρωτοβουλιών. Έρευνες ικανοποίησης εργαζομένων καταδεικνύουν ότι εργαζόμενοι στους οποίους παρέχονται σύγχρονα εργαλεία για να διαχειρίζονται καθημερινά ζητήματα, όπως η διαχείριση αδειών, εξοδολογίων, αξιολόγησης κ.ά. είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και διαθέτουν υψηλότερα επίπεδα παρακίνησης».

ΕΠΙΛΕΓΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΣΩΣΤΕΣ ΛΥΣΕΙΣ
Βασική προϋπόθεση ώστε να διαπιστώσει μία εταιρεία και η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού τα πολλαπλά οφέλη που υπόσχονται οι HR τεχνολογίες είναι αφενός η επιλογή της κατάλληλης λύσης, αφετέρου η σωστή υλοποίησή της. Η επιλογή των κατάλληλων συστημάτων και λύσεων δεν είναι μία εύκολη διαδικασία και θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη μία σειρά από παράγοντες όπως είναι οι ιδιαίτερες ανάγκες και στόχοι της εταιρείας, αλλά και η κουλτούρα της εταιρείας και οι απαιτήσεις του ανθρώπινου δυναμικού -ιδιαίτερα με δεδομένη πλέον την ύπαρξη πολλών διαφορετικών γενεών στον χώρο εργασίας. Η ευθυγράμμιση της λύσης που θα επιλεχθεί με τη στρατηγική της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού αλλά και με την ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας είναι, ίσως, ο νούμερο ένας παράγοντας που θα κρίνει την επιτυχία της επένδυσης. Η ευρεία γκάμα διαθέσιμων τεχνολογικών λύσεων μπορεί εύκολα να αποπροσανατολίσει μία εταιρεία. Γεγονός όμως παραμένει ότι η καλύτερη λύση είναι αυτή που ευθυγραμμίζεται με την HR στρατηγική για την υποστήριξη των επιχειρηματικών επιδιώξεων.

Όπως τονίζει ο Β. Πρασσάς, «σημαντικότερη προϋπόθεση όλων είναι η λύση να αποτελεί μια Integrated Platform. Μία πλατφόρμα θα πρέπει να επιτυγχάνει πλήρη συγκέντρωση όλων των απαραίτητων πληροφοριών για τον HR Manager σε μία οθόνη και μία εφαρμογή, αλλά και να επιτρέπει πλήρη ευελιξία – agility, ώστε ο χρήστης να μπορεί να ορίζει νέα KPI, dashboards, reports και άλλα στοιχεία χωρίς την παρέμβαση του παρόχου. Ο χρήστης θα πρέπει να μπορεί μόνος του να διαχειριστεί τις αναγκαίες παραμετροποιήσεις ή να υποστηρίζεται γρήγορα και αποτελεσματικά από τον πάροχο. Το mobility της εφαρμογής είναι καθοριστικής σημασίας σε μια εποχή που ο HR Manager είναι on the go, όπως και η ασφάλεια των δεδομένων, ιδιαίτερα μετά την εφαρμογή του Ευρωπαϊκού κανονισμού, GDPR . Το κόστος απόκτησης και λειτουργίας είναι πάντα σημαντικό και πρέπει να αντανακλάται πλήρως στα προσφερόμενα χαρακτηριστικά. Τέλος, ο πάροχος θα πρέπει να ενσωματώνει άμεσα τις συνεχείς νομοθετικές αλλαγές στα συστήματα HRM, αλλά και να φέρει το ρόλο του συμβούλου σε εργασιακά θέματα που απασχολούν τον πελάτη».

Είναι σημαντικό, λοιπόν, να σημειωθεί ότι οι εταιρείες δεν θα πρέπει να έχουν ως μοναδικό κριτήριο το κόστος. Προφανώς η τιμή είναι σημαντική, δεν μπορεί όμως να υπαγορεύσει απόλυτα την επιλογή. Στοιχεία όπως η κλιμάκωση, ο χρόνος και η απόδοση στην επένδυση θα πρέπει επίσης να ληφθούν υπόψη.

Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ
Οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν αποτελούν εξαίρεση στην παγκόσμια τάση. Οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού έχουν πλήρως αναγνωρίσει τη σημασία των τεχνολογιών HR για την επιτυχία στο σύγχρονο επιχειρείν και δεν διστάζουν να στραφούν προς αυτές προκειμένου να ανταποκριθούν στις ανάγκες και τις απαιτήσεις της εποχής. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών αποτελεί τη βασική ίσως προτεραιότητα των τμημάτων HR και στη χώρα μας, τα οποία ολοένα και περισσότερο επενδύουν σε λύσεις υποστήριξης και διευκόλυνσης των εργαζομένων αλλά και σε τεχνολογίες που παρέχουν σημαντική ενημέρωση στη διοίκηση και στη λήψη αποφάσεων, αξιοποιώντας τα δεδομένα που σχετίζονται με το ανθρώπινο δυναμικό, μεταξύ άλλων. «Ακολουθώντας τις διεθνείς τάσεις, η εφαρμογή νέων τεχνολογιών HR αποτελεί μείζον θέμα του HR κλάδου στην Ελλάδα. Το μεγαλύτερο ποσοστό των επαγγελματιών HR θεωρεί κεφαλαιώδη την ενσωμάτωση τεχνολογιών που θα μετασχηματίσουν τη λειτουργία των τμημάτων τους. Σημαντικότεροι τομείς στους οποίους επενδύουν οι ελληνικές επιχειρήσεις είναι: Self Service Platforms, Strategic Mangement, Performance Mangement, Talent Management, Time & Attendance, Training & Development, Recruitment & Onboarding, Maintaining Compliance. Πέραν των τεχνολογιών που αφορούν στην υποστήριξη εργαζομένων και στη διευκόλυνση της εργασίας τους, μεγάλο ενδιαφέρον υπάρχει για τεχνολογίες που καθιστούν τον οργανισμό σύννομο με τις ραγδαίες αλλαγές στα εργατικά θέματα, όπως η παρακολούθηση και ενημέρωση των μεταβολών ωραρίου, των χρόνων υπερεργασίας και υπερωριών και άμεση γνωστοποίηση των φορέων κ.ά. Όπως επίσης, τεχνολογίες που παρέχουν χρήσιμη ενημέρωση στη διοίκηση, ώστε να λαμβάνει στρατηγικές αποφάσεις (π.χ. Προϋπολογισμός εργατικού κόστους και Κοστολόγηση έργων)», αναφέρει χαρακτηριστικά ο Β. Πρασσάς.

Managing Gen Y & Z: Οι νέες γενιές αφήνουν το στίγμα τους στον χώρο εργασίας

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Παρόλο που δεν υπάρχει καθολική συμφωνία για τις χρονολογίες που ορίζουν οποιαδήποτε γενιά, οι Millennials, ή Γενιά Υ, είναι όσοι γεννήθηκαν μετά το 1980, ενώ στην Γενιά Ζ ανήκουν όσοι γεννήθηκαν μετά το 1996. Και οι δύο αυτές γενιές είναι ιδιαίτερα εξοικειωμένες και έμπειρες σε ό,τι αφορά στη χρήση της τεχνολογίας και του διαδικτύου. Ωστόσο, τα κοινωνικά δίκτυα και οι φορητές συσκευές είναι ένα μόνο και μάλιστα μικρό μέρος αυτού που καθιστά τις γενιές αυτές μοναδικές – αντίθετα από ότι ίσως αρκετοί να πιστεύουν. Πολλά από τα χαρακτηριστικά που τις διαφοροποιούν από προηγούμενες γενιές, έχουν να κάνουν με τη μετάβαση της συμπεριφοράς τους προς μία παγκόσμια ενσυναίσθηση και συνειδητοποίηση, τους ευρύτερους κοινωνικούς σκοπούς, την ευελιξία και τη ρευστότητα της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας, τις γρήγορες αλλαγές στην αφοσίωση σε εταιρείες και εργοδότες και ένα γενικό επίπεδο υπερ-συνδεσιμότητας το οποίο τους καθιστά παντού και πάντα διαθέσιμους.

Η ΓΕΝΙΑ Ζ ΣΤΟΝ ΧΩΡΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Ήδη από το 2015 οι εκπρόσωποι της γενιάς Ζ έχουν αρχίσει να εισέρχονται στην αγορά εργασίας, φέρνοντας μαζί τους αλλαγές. Όχι μόνο θα αμφισβητήσουν και θα αλλάξουν τον τρόπο που δουλεύουμε και θα δημιουργήσουν νέες απαιτήσεις ως ανθρώπινο δυναμικό -το οποίο ήδη αποτελείται από τέσσερις διαφορετικές γενιές- αλλά επίσης θα «συγκρουστούν» με τους Millennials, οι οποίοι αποτελούν πλέον πάνω από το 50% του εργαζόμενου πληθυσμού. Οι Millennials, γεννημένοι όπως είπαμε μετά το 1980, είναι ιδιαίτερα σημαντικοί για το επιχειρείν όχι μόνο γιατί αποτελούν την πλειοψηφία του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και γιατί έχουν επιφέρει επανάσταση στον τρόπο εργασίας. Η γενιά Ζ είναι οι απόλυτοι «ιθαγενείς της τεχνολογίας». Οι millennials και η γενιά Ζ περισσότερο από καμία άλλη γενιά είναι mobile και αμφισβητούν τις παραδοσιακές top-down δομές των εταιρειών. Επιθυμούν περισσότερη συνεργατικότητα μέσα στον χώρο εργασίας και λαχταρούν το feedback, καθώς είναι συνηθισμένοι να το λαμβάνουν διαρκώς. Πάνω από όλα, επιθυμούν την αξία με κάθε έννοια της λέξης.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΑΞΙΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΑΝΤΑΜΟΙΒΗΣ
Περισσότερο από κάθε άλλη γενιά πριν από εκείνους, η κινητήριος δύναμη πίσω από τη γενιά Ζ στον χώρο εργασίας είναι η οικονομική ανταμοιβή -κάτι που δεν ισχύει για τους millennials- και η πρόοδος της επαγγελματικής τους σταδιοδρομίας. Πρόκειται για κάτι μάλλον αναμενόμενο, καθώς σχεδόν σε παγκόσμιο επίπεδο -και σίγουρα στη χώρα μας- οι μισθοί για τους νέους εργαζόμενους είναι εδώ και αρκετά χρόνια στάσιμοι, ενώ ταυτόχρονα το κόστος ζωής αυξάνεται. Συνεπώς, η γενιά Ζ ανησυχεί για την οικονομική της κατάσταση περισσότερο από άλλες γενιές. Ενώ 84% των εργαζομένων που ανήκουν στην γενιά Ζ δηλώνουν ότι θα ήθελαν μία εργασία με νόημα και για μία εταιρεία στην οποία πιστεύουν -το οποίο αποτελεί από τα βασικά ζητούμενα της γενιά Υ-, η οικονομική ασφάλεια φαίνεται ότι υπερέχει. Αυτό σημαίνει ότι οι εκπρόσωποι της γενιάς Ζ είναι πιο πιθανό να αντιμετωπίσουν την πρώτη τους δουλειά ως το πρώτο σκαλί στην πορεία τους, καθώς είναι πολύ πιθανό να αλλάξουν εργασία μέχρι και δέκα φορές από τα 18 μέχρι τα 34 έτη.

Προκειμένου να δεσμεύσουν τους εργαζόμενους που ανήκουν στη γενιά Ζ, οι εργοδότες και οι managers θα πρέπει να προσφέρουν οικονομικές ανταμοιβές και να προάγουν την επαγγελματική τους σταδιοδρομία. Αυτό όμως δεν είναι αρκετό, καθώς θα πρέπει επίσης να κάνουν προσπάθειες να δημιουργήσουν μία κουλτούρα και ένα ομαδικό πνεύμα το οποίο θα καλλιεργεί το αίσθημα του ανήκειν στην εταιρεία και θα τους παρακινεί να μείνουν. Η ανάπτυξη τέτοιων πλεονεκτημάτων θα συμβάλει στη μείωση του turnover, στην ενίσχυση του employee engagement και των εσόδων και τελικά θα οδηγήσει στην εξασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι θα προσπαθούν να αξιοποιήσουν πλήρως τις δυνατότητές τους.

Συγκριτικά, οι millennials δεν παρακινούνται τόσο πολύ από τον οικονομικό παράγοντα, παρόλο που είναι πλέον γνωστό ότι ως εργαζόμενοι τείνουν να αλλάζουν συχνά δουλειά και εταιρείες. Το 21% των millennials άλλαξε εργασία τον τελευταίο χρόνο, ενώ ένα 44% σχεδιάζει να αφήσει τον τωρινό του εργοδότη μέσα στα επόμενα δύο χρόνια. Λιγότεροι από τους μισούς millennials και τους εκπροσώπους της γενιάς Ζ αισθάνονται συνδεδεμένοι αυτό που κάνουν, με αποτέλεσμα 40% να αναφέρουν διατεθειμένοι να κάνουν την αλλαγή αν προκύψει μία άλλη ευκαιρία. Μελέτη της Randstad υπολογίζει ότι το turnover των millennials κοστίζει μόνο στην οικονομία των Ηνωμένων Πολιτειών της Αμερικής 30,5 δισεκατομμύρια δολάρια ετησίως.

Οι βασικοί λόγοι του υψηλού αυτού turnover ανάμεσα στους millennials είναι τα χαμηλά επίπεδα engagement, η έλλειψη ευκαιριών για επαγγελματική ανέλιξη καθώς και η μη επαρκής αναγνώριση.

Με δεδομένα αυτά τα ζητήματα, τόσο το HR όσο και ευρύτερα η διοίκηση των εταιρειών θα πρέπει να επαναπροσδιορίσουν τις διαδικασίες τους ώστε να αποφύγουν την περαιτέρω διεύρυνση των επιπέδων turnover στο μέλλον. Ο βασικός λόγος που οι άνθρωποι μένουν σε μία εργασία είναι ότι απολαμβάνουν τη δουλειά που κάνουν εκεί. Και με αυτή την άποψη συμφωνεί το συντριπτικό ποσοστό του 67% των εργαζομένων -των περισσότερων γενιών.

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Με τη δημογραφική αλλαγή που λαμβάνει σήμερα χώρα εντός του ανθρώπινου δυναμικού, η ανάγκη για ενσωμάτωση εταιρικών και κοινωνικών (social) τεχνολογιών είναι περισσότερο επιτακτική από ποτέ. Και ενώ τόσο οι millennials όσο και οι εκπρόσωποι της γενιάς Ζ θέλουν -και χρειάζονται- αυτές τις τεχνολογίες, παλεύουν ταυτόχρονα και με τους περισπασμούς που αυτές παράγουν. Ωστόσο, με την είσοδο της γενιάς Ζ στο ανθρώπινο δυναμικό, ένα γεγονός έχει καταστεί αναπόφευκτο: οι εταιρείες και οι managers θα πρέπει να βρουν τρόπους να ανταποκριθούν στις ανάγκες της απόλυτα ψηφιακής γενιάς.

Αυτή η γενιά θα διευρύνεται ολοένα και περισσότερο καθώς θα εργάζεται από διαφορετικές τοποθεσίες, θα ταξιδεύει περισσότερο για τη δουλειά της και θα θέλει να παραμένει συνδεδεμένη είκοσι τέσσερις ώρες το εικοσιτετράωρο, εφτά ημέρες την εβδομάδα. Το 26% δηλώνει ότι σκοπεύει να εργαστεί σε δύο χώρες, και το 13% σε τρεις διαφορετικές χώρες. Οι εργοδότες που αναγνωρίζουν τα ξεχωριστά πλεονεκτήματα των αναδυόμενων mobile social τεχνολογιών και των τεχνολογιών δικτύωσης θα είναι και εκείνοι που θα θριαμβεύσουν στο κοντινό μέλλον.

Για αυτή τη γενιά, η παροχή ευκαιριών για εσωτερική επικοινωνία ξεπερνάει το εταιρικό intranet ή το Facebook. Το μέλλον του χώρου εργασίας είναι τα wearables, η ρομποτική και η εικονική πραγματικότητα. Το NHS (το Εθνικό Σύστημα Υγείας του Ηνωμένου Βασιλείου), για παράδειγμα, έχει ξεκινήσει να εκπαιδεύει τους γιατρούς και τις νοσοκόμες με τη βοήθεια των εικονικών πραγματικοτήτων. Αντί να μαθαίνουν τη δουλειά τους σε επεμβάσεις και έκτακτα περιστατικά στην πραγματική ζωή, η virtual reality τεχνολογία τους επιτρέπει να αναπτύσσουν και να αποκτούν ικανότητες με ασφάλεια. Αυτές οι νέες μέθοδοι μπορούν δυνητικά να σώσουν ζωές. Και έχουν την προοπτική και τη δυνατότητα να αλλάξουν τις πρακτικές στο workplace σε μία μεγάλη γκάμα εταιρειών και κλάδων.

Παρόλο που αυτές οι νέες συσκευές και πλατφόρμες προσφέρουν πλεονεκτήματα σε ό,τι αφορά στην παραγωγικότητα και στον χρόνο, προφανώς υπάρχει και η… «σκοτεινή πλευρά» και δεν είναι άλλη από το ότι προκαλούν διαρκή περισπασμό. Το συνεχές τσεκάρισμα του Facebook, του Twitter και του Instagram αποσπά την προσοχή των millennials και των εργαζομένων της γενιάς Ζ από τα καθημερινά τους καθήκοντα.

Έρευνες δείχνουν ότι οι άνθρωποι χρειαζόμαστε τουλάχιστον 25 λεπτά προκειμένου να συγκεντρωθούμε ξανά μετά τη διακοπή. Μία μελέτη που διεξήχθη από το CareerBuilder δείχνει ότι οι τρεις κορυφαίοι περισπασμοί στον χώρο εργασίας είναι στην πραγματικότητα το texting, το Internet και το κουτσομπολιό.

Επιπλέον, μελέτες έχουν δείξει ότι το περιθώριο προσοχής των εκπροσώπων της γενιάς Ζ έχει συρρικνωθεί στα οκτώ δευτερόλεπτα και ότι δεν μπορούν να παραμείνουν συγκεντρωμένοι για παρατεταμένη χρονική περίοδο. Άλλες μελέτες υποστηρίζουν ότι όντως η γενιά Ζ έχει αυτό που ονομάζεται εξαιρετικά εξελιγμένα «οκτώ δευτερολέπτων φίλτρα». Η γενιά Ζ μεγάλωσε έχοντας απεριόριστη πρόσβαση σε πληροφορίες και κατά συνέπεια έμαθε να φιλτράρει σημαντικούς όγκους πληροφορίας σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα. Είναι ιδιαίτερα αφοσιωμένοι και εστιασμένοι στην πληροφορία που θεωρούν ότι αξίζει την προσοχή τους.

Η πρόκληση για τις επιχειρήσεις τα επόμενα χρόνια θα είναι να ισορροπήσουν την αποδοτικότητα με τους περισπασμούς των σύγχρονων τεχνολογιών. Η επικοινωνία των εργαζομένων δεν θα πρέπει να βασίζεται μόνο σε εσωτερικά εργαλεία που μοιάζουν με κοινωνικά δίκτυα, αλλά περισσότερο σε εξουσιοδοτημένα και φροντισμένα κανάλια που μπορούν να είναι διαδραστικά και γρήγορα, ενώ ταυτόχρονα διασφαλίζουν την αποτελεσματική διανομή των εταιρικών πληροφοριών σε ολόκληρη την εταιρεία. Οι εργαζόμενοι δεν θα πρέπει να χρειάζονται περισσότερο από πέντε-δέκα λεπτά την ημέρα ώστε να δουν και να κατανοήσουν όλη τη σχετική με τη δουλειά τους επικοινωνία και πληροφορία στο workplace και στην εταιρεία.

Η ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΩΝ MILLENNIALS ΣΕ ΝΕΟΥΣ ΡΟΛΟΥΣ
Το ένα τέταρτο όλων των millennials εργαζομένων θα μετακινηθούν σε διοικητικές θέσεις καθώς οι Baby Boomers θα συνταξιοδοτηθούν και η γενιά Ζ θα εισέλθει ολόκληρη στην αγορά εργασίας. Ωστόσο, οι millennials εξακολουθούν να νιώθουν απροετοίμαστοι και μη εξοπλισμένοι για αυτή την αλλαγή. Παρόλο που οι millennials έχουν τα υψηλότερα ποσοστά αποφοίτων πανεπιστημίου, σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη των Randstad και Future Workplace, νιώθουν ότι δεν είναι προετοιμασμένοι να επιλύσουν συγκρούσεις, να διαπραγματευτούν και να διαχειριστούν άλλους ανθρώπους. Νιώθουν ότι δεν έχουν τα απαιτούμενα soft skills και ότι δεν είναι ικανοί να επιβλέψουν γενιές μεγαλύτερες από τη δική τους.

Επιπλέον, 45% των Baby Boomers και των εκπροσώπων της γενιάς Ζ πιστεύουν ότι αυτή η έλλειψη μπορεί να έχει αρνητικές επιδράσεις στις εταιρείες. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, οι Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και οι εργοδότες θα πρέπει να εστιάσουν στην ανάπτυξη των σε έλλειψη δεξιοτήτων στους εργαζόμενους της γενιάς Υ – δεξιότητες όπως η πειθώ και η επιρροή, η σωστή επικοινωνία, η διαχείριση των συγκρούσεων κ. ά.

Η ΕΝΙΣΧΥΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ
Μόνο 50% των εργαζομένων παγκοσμίως δίνουν στις εταιρείες τους υψηλή βαθμολογία σε ό,τι αφορά στην αποτελεσματική συνεργασία μεταξύ των διαφορετικών τμημάτων και functions. Αυτό το ποσοστό είναι μάλλον τραγικά χαμηλό, δεδομένου του γεγονότος ότι οι εργαζόμενοι που ανήκουν στη γενιά Ζ και οι millennials επιθυμούν τη συζήτηση και το συχνό feedback περισσότερο από κάθε άλλη γενιά πριν από αυτούς. Όπως αναφέρεται σε μελέτη της Randstad, «η γενιά Ζ θεωρεί ότι οι ‘συνάδελφοι που τους αρέσει να συνεργάζονται’ είναι το είδος των εργαζομένων που θα μπορούσε να βοηθήσει και τους ίδιους να κάνουν τη βέλτιστη δυνατή δουλειά. Είναι προφανές ότι οι εταιρείες που επιθυμούν να αποτελέσουν εργοδότη επιλογής για τις νεότερες γενιές θα πρέπει να αξιοποιήσουν τη συνεργατική επανάσταση που λαμβάνει χώρα σήμερα και να παρέχουν τις τεχνολογίες, τα εργαλεία και τις διαδικασίες που θα επιτρέψουν και θα ενισχύσουν την συνεργατικότητα».

Παρόλο που αυτές οι συζητήσεις και το feedback μπορούν να είναι ψηφιακά, η φήμη που θέλει τις νεότερες γενιές να μην σπουδαιολογούν πλέον τις πρόσωπο με πρόσωπο συζητήσεις απέχει πολύ από την πραγματικότητα. Περίπου τέσσερις στους δέκα εργαζόμενους προτιμούν την προσωπική συζήτηση και την ομαδική δουλειά σε meetings παρά τα emails και τα μηνύματα. Η πρόκληση σήμερα και τα επόμενα χρόνια είναι οι εταιρείες να ανταποκριθούν στις ανάγκες για τεχνολογία, ενώ ταυτόχρονα να συμβαδίζουν με τις επιθυμίες για προσωπική αλληλεπίδραση.

ΤΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ ΤΟΥ ΑΓΧΟΥΣ
Σύμφωνα με το Future Workplace, το άγχος είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο που δεν επιτρέπει σε millennials και γενιά Z να αποδώσουν καλύτερα. Το 37% των μελών της γενιάς Ζ και το 39% των millennials αισθάνεται ότι το stress και η απειλή του burnout αποτελούν τροχοπέδη στην ανάπτυξή του. Σύμφωνα με μελέτη για το Στρες στην Αμερική, οι ηλικιακές ομάδες 18-33 και 34-47 ετών αναφέρουν κατά μέσο όρο ότι τα επίπεδα άγχους τους είναι στο 5,4 σε μία κλίμακα του 10, σε σύγκριση με το 4,9 που αποτελεί τον μέσο όρο στις Ηνωμένες Πολιτείες. Ταυτόχρονα, οι Αμερικανοί καθορίζουν το 3,6 ως το υγιές επίπεδο άγχους.

Στην ίδια μελέτη αναφέρεται ότι «οι millennials και τα μέλη της γενιάς Χ είναι πιο πιθανό να αναφέρουν ότι αγχώνονται για τη δουλειά τους, τα χρήματα και την εργασιακή σταθερότητα». Το άγχος θεωρείται ως «η επιδημία υγείας του 21ου αιώνα» και κοστίζει στην αμερικανική οικονομία έως και 300 δισεκατομμύρια δολάρια τον χρόνο σε κρυμμένα κόστη. Πώς; Το άγχος προκαλεί πονοκεφάλους, ένταση μυών, ζαλάδες και κόπωση. Όλα αυτά οδηγούν τους εργαζόμενους στο να είναι λιγότερο συγκεντρωμένοι και κατ’ επέκταση λιγότερο παραγωγικοί, επιπλέον των υψηλότερων δαπανών για την υγειονομική περίθαλψη και του υψηλότερου απουσιασμού. 52% των εργαζομένων έχουν δηλώσει άρρωστοι εξαιτίας του στρες και περισσότερο από το 80% των ατυχημάτων στον εργασιακό χώρο γίνονται εξαιτίας της κόπωσης που συνδέεται με το άγχος.

Παράλληλα, το πιο συχνά ανεφερόμενο benefit είναι η εργασιακή ευελιξία, με το 75% των εργαζομένων να το θεωρεί και ως το σημαντικότερο. Ευέλικτος χρόνος, περισσότερες ημέρες διακοπών και μεγαλύτερα διαλείμματα μπορούν να κάνουν θαύματα σε ό,τι αφορά στην ικανοποίηση των εργαζομένων και μία επιχείρηση που θα είναι σε θέση να προσφέρει αυτή την ευελιξία θα διαπιστώσει μακροπρόθεσμα σημαντικά πλεονεκτήματα.

ΑΥΤΟ ΠΟΥ ΘΕΛΟΥΝ ΟΙ ΝΕΕΣ ΓΕΝΙΕΣ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΟΔΟΤΕΣ
Σύμφωνα με ετήσια έρευνα που διεξάγεται από το kariera.gr και το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, τα βασικά ζητούμενα των millennials -και των εκπροσώπων της γενιάς Ζ- στη χώρα μας δεν διαφέρουν πολύ από αυτά που δείχνουν οι διεθνείς έρευνες. Πιο συγκεκριμένα, η πλειοψηφία των νέων εργαζομένων στην Ελλάδα:

  • Θα ήθελε εργοδότες που προσφέρουν ευκαιρίες ανάπτυξης, καλό πακέτο αμοιβών και παροχών, ενδιαφέρον αντικείμενο εργασίας και σχετική ασφάλεια και σιγουριά.
  • Θα ήθελε περισσότερη δικαιοσύνη μέσα στους οργανισμούς και τήρηση υποσχέσεων, ώστε να παραμένουν στην εταιρεία.
  • Θα ήθελε περισσότερες προοπτικές εξέλιξης και ευκαιρίες εκπαίδευσης γιατί μόνο το 25% και το 23% αντίστοιχα (απο)λαμβάνουν κάτι τέτοιο.
  • Θα ήθελαν υψηλότερους μισθούς που όμως δεν είναι ουτοπικοί (ο μέσος όρος των απαντήσεων ήταν στα 1.076 ευρώ).
  • Θα ήθελαν να φύγουν για εργασία εκτός Ελλάδας (σε ποσοστό 28%-40%).
  • Περισσότεροι από 1 στους 3 θα ήθελε να κάνει τη δική του επιχείρηση.

ΚΑΛΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΕΣ
Οι μελλοντικοί εργοδότες θα πρέπει να είναι περισσότερο ευέλικτοι από ποτέ στο παρελθόν. Τα παρακάτω μέτρα είναι από τα πλέον σημαντικά προκειμένου οι εταιρείες να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις των εργαζομένων των γενιών Υ και Ζ.

  • Συνεργασία: Τα εργαλεία συνεργασίας είναι το κλειδί για την κάλυψη των αναγκών επικοινωνίας της γενιάς Ζ και των millennials. Η ενσωμάτωση αυτών στα workflows θα μεγιστοποιήσει την απόδοση.
  • Προώθηση επαγγελματικής σταδιοδρομίας: Οι ευκαιρίες ανάπτυξης και για τις δύο αυτές γενιές που εξασφαλίζουν το engagement και τη σύνδεση με τις εταιρείες τους θα βοηθήσουν στη μείωση του turnover και θα ενισχύσουν το αίσθημα της εργασιακής ευτυχίας.
  • Οικονομική σταθερότητα: Η παροχή αναγνώρισης και ανταμοιβών που παρέχουν χρηματοοικονομική ασφάλεια θα βοηθήσει μακροπρόθεσμα την εταιρεία, ακόμα και αν τη δυσκολεύσει προσωρινά.
  • Τεχνολογία: Η ενσωμάτωση των αναδυόμενων τεχνολογιών που θα ικανοποιήσουν την επιθυμία των εργαζόμενων της γενιάς Ζ για κοινωνικά εργαλεία θα διασφαλίσει την ενίσχυση της παραγωγικότητας και θα βοηθήσει στη διαχείρισης των περισπασμών.
  • Διοικητική εκπαίδευση: Οι πρωτοβουλίες για την ανάπτυξη και την εκπαίδευση θα βοηθήσουν στη μείωση του turnover και θα υποστηρίξουν την αξιοποίηση των δυνατοτήτων των εργαζομένων. Ιδιαίτερα οι millennials θα ωφεληθούν από εκπαιδεύσεις σχετικές με το management οι οποίες θα ενισχύσουν τα soft skills και τις ικανότητές τους.
  • Ισορροπία προσωπικής ζωής και εργασίας: Η δημιουργία «worklife balance» προγραμμάτων θα βοηθήσει τις νεότερες γενιές να διαχειριστούν το άγχος, θα ενισχύσει την παραγωγικότητα αι θα μειώσει τα κόστη.

Workforce planning & Succession: Σχεδιάζοντας την επόμενη ημέρα!

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Το workforce planning (ή strategic workforce planning, όπως επίσης ονομάζεται) έχει να κάνει με τη διασφάλιση ότι το σωστό άτομο βρίσκεται στη σωστή θέση, τη σωστή στιγμή. Αυτό σημαίνει ότι δεν υπάρχουν ούτε περισσότεροι ούτε λιγότεροι εργαζόμενοι από αυτούς που χρειάζονται. Πρόκειται για μία προδραστική στρατηγική και συστηματική διαδικασία που ευθυγραμμίζει τον στρατηγικό σχεδιασμό της εταιρείας με το ανθρώπινο κεφάλαιο και τον εταιρικό προϋπολογισμό για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων και επιδιώξεων μέσω της αποτίμησης και πρόβλεψης των κρίσιμων αναγκών της εταιρείας σε ό,τι αφορά στο ταλέντο. Ή με πιο απλά λόγια, το workforce planning στόχο έχει να επιλύσει τα σημερινά και μελλοντικά ζητήματα γύρω από τη βέλτιστη στελέχωση μίας εταιρείας.

Ο όρος succession planning χρησιμοποιείται για να περιγράψει, αντίστοιχα, μία συστηματική διαδικασία αναγνώρισης και ανάπτυξης υποψηφίων για κρίσιμες θέσεις, οι οποίες έχουν σημαντική επίδραση στην αποστολή μίας εταιρείας. Οι κρίσιμες θέσεις περιλαμβάνουν αυτές που απαιτούν εξειδικευμένες γνώσεις και ικανότητες, τις υψηλού επιπέδου ηγετικές θέσεις, καθώς και τις θέσεις αυτές που κάθε εταιρεία ορίζει ως «mission-critical». Το αποτελεσματικό succession planning παρέχει το κατάλληλο πλαίσιο για την ανάπτυξη μίας δεξαμενής υψηλά ειδικευμένων εργαζομένων για την κάλυψη κρίσιμων θέσεων και μάλιστα χωρίς καθυστερήσεις. Ο σχεδιασμός της διαδοχής μετριάζει τους κινδύνους που συνδέονται με τη σχεδιαζόμενη ή και απρογραμμάτιστη απώλεια ταλέντων, γνώσεων και δεξιοτήτων που είναι κρίσιμες για την επιτυχία της εταιρείας.

Τα τελευταία χρόνια, ο στρατηγικός σχεδιασμός του ανθρώπινου δυναμικού έχει καταστεί ιδιαίτερα σημαντικός αλλά και πολύπλοκος εξαιτίας μία σειράς εξελίξεων.

  • Δημογραφικές αλλαγές: Ένα ολοένα και μεγαλύτερο ηλικιακά αλλά και διαφορετικών γενεών ανθρώπινο δυναμικό εγείρει μία σειρά από προκλήσεις – από την έλλειψη σημαντικών ικανοτήτων μέχρι τη μαζική συνταξιοδότηση και την ανάγκη ανταπόκρισης σε νέες απαιτήσεις.
  • Μείωση κόστους: Ο αυξανόμενος παγκόσμιος ανταγωνισμός αναγκάζει τις εταιρείες να λειτουργούν πιο έξυπνα. Την ίδια στιγμή, οι προς συνταξιοδότηση γενιές εργαζομένων είναι οι πιο «ακριβές», χωρίς να είναι ταυτόχρονα και οι πιο παραγωγικές.
  • Talent management: Οι ταλαντούχοι εργαζόμενοι προσδίδουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε μία εταιρεία. Το να έχει στους κόλπους της μία εταιρεία ανθρώπους με τα σωστά κίνητρα αλλά και το κατάλληλο talent pipeline για να αντικαταστήσει το προς αποχώρηση/συνταξιοδότηση ανώτερο στελεχιακό δυναμικό είναι κάτι παραπάνω από σημαντικό.
  • Ευελιξία: Το σύγχρονο ανταγωνιστικό περιβάλλον απαιτεί ταχύτερες και περισσότερο disruptive καινοτομίες. Τα έσοδα που προέρχονται από καινούρια προϊόντα έχουν αυξηθεί σημαντικά τα τελευταία χρόνια. Παράλληλα, οι τακτικές που έφεραν τις εταιρείες στο σημείο που είναι σήμερα δεν είναι οι κατάλληλες που θα τις οδηγήσουν στο μέλλον.

A BLUEPRINT FOR WORKFORCE PLANNING
Το workforce planning στη σημερινή, μάλλον χαοτική, αγορά εργασίας αποτελεί έναν δύσκολο αγώνα και μία τεράστια πρόκληση, η οποία όμως δεν είναι ανυπέρβλητη. Τόσο οι ηγέτες του HR όσο και οι ηγέτες των εταιρειών συμφωνούν ότι μία ισχυρή στρατηγική σε ό,τι αφορά στον σχεδιασμό του ανθρώπινου δυναμικού είναι το κλειδί για την επίλυση πολλών από τα σημερινά και μελλοντικά ζητήματα που σχετίζονται με το talent sourcing. Ωστόσο, ενώ το workforce planning και η σημασία του είναι παγκοσμίως σχεδόν αναγνωρισμένη και αποδεκτή στον επιχειρηματικό κόσμο, σε ό,τι αφορά στην υλοποίησή του εξακολουθούν να υπάρχουν ζητήματα και προβληματικά στοιχεία -σύμφωνα τουλάχιστον με έρευνα που διεξήχθη από την Guidant Global. Η έρευνα έδειξε ότι το 80% των στελεχών που ασχολείται με τις προσλήψεις στις εταιρείες δυσκολεύεται να εντοπίσει και να προσελκύσει το ταλέντο που χρειάζεται η επιχείρησή του για να θριαμβεύσει. Πώς μπορεί, όμως, μία εταιρεία να βελτιώσει αυτή την πραγματικότητα;

Το workforce planning έχει να κάνει πρωτίστως με την κατανόηση του πώς οι εργαζόμενοι θα αξιοποιηθούν ώστε να ανταποκριθούν στις επιχειρηματικές επιδιώξεις. Σε αντίθεση με το operational workforce planning, το οποίο τείνει να ασχολείται με μικρότερα χρονικά πλαίσια των ενός έως δώδεκα μηνών, το στρατηγικό workforce planning αφορά συνήθως έναν πενταετή προγραμματισμό.

Η γεφύρωση αυτής της σύνδεσης επιτυγχάνεται μέσω της πρόβλεψης τόσο των συμπεριφορών των υπαρχόντων εργαζομένων μίας εταιρείας όσο και τις διακυμάνσεις της ζήτησης στην αγορά εργασίας. Αυτό επιτρέπει τη δημιουργία ενός μοναδικού σχεδιασμού που θα χαρτογραφεί τα προβλεπόμενα κενά στις δεξιότητες και ικανότητες και τις ανάγκες του ανθρώπινου δυναμικού.

Η έγκαιρη αναγνώριση βασικών ζητημάτων θα επιτρέψει σε μία εταιρεία να εντοπίσει τις στρατηγικές αυτές λύσεις που θα συμβάλλουν στην ενίσχυση της συνολικής στρατηγικής για τους ανθρώπους της και θα υποστηρίξει την επίτευξη των κρίσιμης σημασίας στόχων της και της αποστολής της.

Γιατί όμως είναι αυτό σημαντικό; Μπορεί να αποτελεί κλισέ, αλλά το πιο σημαντικό κεφάλαιο μίας εταιρείας είναι οι άνθρωποί της, και χωρίς την κατάλληλη διαχείριση, οι εταιρείες διακινδυνεύουν κάτι υπερβολικά πολύτιμο που δεν μπορεί απλώς να αντικατασταθεί.

Η ανεύρεση των κατάλληλων ανθρώπων για την κάλυψη νέων θέσεων πιθανόν να είναι δύσκολη. Σύμφωνα με έρευνα της PwC, η έλλειψη δεξιοτήτων αποτελεί τη μεγαλύτερη πρόκληση για το 41% των εταιρειών σε Ευρώπη και Ηνωμένες Πολιτείες της Αμερικής, και την κορυφαία ανησυχία για τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ωστόσο, η επιτυχής εφαρμογή και αξιοποίηση ενός στρατηγικού workforce plan μπορεί να εξαλείψει αυτού του είδους τις ανησυχίες και να βοηθήσει στην αντιμετώπιση της έλλειψης ταλέντου.

Εκτός από την ελάφρυνση της πίεσης από την έλλειψη ταλέντου, η ύπαρξη ενός ισχυρού ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να βοηθήσει τις εταιρείες να ενισχύσουν την παραγωγικότητά τους, διασφαλίζοντας ότι οι σωστοί άνθρωποι είναι στη σωστή θέση, τη σωστή στιγμή -ενώ ταυτόχρονα αναδεικνύονται οι περιοχές που χρήζουν εκπαίδευσης και ανάπτυξης. Το συνολικότερο αποτέλεσμα είναι ότι ένα σωστό workforce planning ενισχύει την προσέλκυση ταλέντου, τη διακράτηση και το engagement των εργαζομένων.

Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, η μεθοδική προσέγγιση του sourcing μπορεί να επιφέρει τα προσδοκώμενα αποτελέσματα.

Αναγνωρίστε τις προτεραιότητες της εταιρείας σε ό,τι αφορά στο ταλέντο: Αξιολογώντας τα ιστορικά επίπεδα attrition, θα έχετε τη δυνατότητα να αποκτήσετε μία βασική κατανόηση σχετικά με το πόσους ανθρώπους θα χρειαστεί να προσλάβει η εταιρεία σας ώστε να εξισορροπήσει εκείνους που θα αποχωρήσουν τους επόμενους δώδεκα μήνες.

Η περαιτέρω ανάλυση των δεδομένων θα αποκαλύψει περισσότερες πληροφορίες σχετικά με το seniority των απαιτούμενων προσλήψεων αλλά και των ειδών των σχέσεων εργασίας. Αυτή είναι η σωστή στιγμή το HR να αναλογιστεί τον όγκο των εργαζόμενων που θα χρειαστεί η εταιρεία να απασχολεί προκειμένου να επιτύχει τις βασικές επιχειρηματικές επιδιώξεις και τους στόχους ανάπτυξης.

Θα πρέπει να υπογραμμιστεί ότι η μεγαλύτερη προσοχή και εστίαση θα πρέπει να δοθεί στους ρόλους αυτούς, η κάλυψη των οποίων ενέχει τις μεγαλύτερες δυσκολίες και οι οποίοι είναι οι πλέον κρίσιμης σημασίας για την επιτυχία του οργανισμού.

Άλλες συνήθεις μετρικές σχετικά με το resourcing, όπως ο μέσος χρόνος ολοκλήρωσης μίας πρόσληψης και το μέσο κόστος ανά πρόσληψη είναι σίγουρα χρήσιμες, αλλά αν δεν έχετε ακριβή ιστορικά δεδομένα, επιδιώξτε να δημιουργήσετε μία πιο αποτελεσματική παρακολούθηση των διαδικασιών σας ώστε να υποστηρίξετε το μελλοντικό workforce planning.

Αναλύστε τους επιχειρηματικούς στόχους σε συγκεκριμένο χρονικό πλαίσιο: Ο διαχωρισμός των στόχων σε άμεσους, ετήσιους και μακροχρόνιους μπορεί να καταστήσει τη διαδικασία πιο εύκολα διαχειρίσιμη. Προσκαλέστε τους ανώτερους επιχειρηματικούς ηγέτες να βοηθήσουν στην κάλυψη των κενών και εξηγήστε ότι μέσα από την κατανόηση του πώς οι επιχειρηματικοί στόχοι ευθυγραμμίζονται με τους στόχους που αφορούν στο ταλέντο, το HR και το business μπορούν από κοινού να βελτιώσουν τις επιχειρηματικές αποφάσεις.

Μεταφράστε τους επιχειρηματικούς στόχους σε ανάγκες ταλέντου: Προκειμένου να οικοδομηθεί ένα περισσότερο στρατηγικό workforce planning, θα πρέπει να κατανοήσετε πώς οι επιχειρηματικοί στόχοι του οργανισμού σας μεταφράζονται σε ανάγκες ταλέντων.

Αυτό είναι ένα κρίσιμο βήμα για να διασφαλιστεί ότι η στρατηγική για τις προσλήψεις ευθυγραμμίζεται με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας σας αλλά και για να κατανοήσετε πώς το ανθρώπινο δυναμικό σας θα πρέπει να είναι ώστε να αποδίδει στο μέγιστο δυνατό επίπεδο. Για παράδειγμα, αν η εταιρεία σας επιθυμεί να διευρύνει τις ψηφιακές δυνατότητές της, θα πρέπει να καταστεί προτεραιότητα η προσέλκυση και πρόσληψη μηχανικών πληροφορικής ή η αναγνώριση δυνητικών σχετικών ταλέντων που ήδη βρίσκονται στους κόλπους της εταιρείας.

ΓΙΑ ΕΝΑ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΟ SUCCESSION PLANNING
Κανένα workforce planning δεν μπορεί να θεωρηθεί επιτυχημένο χωρίς την συνύπαρξή του με ένα ολοκληρωμένο succession planning. Όλοι ξέρουμε πόσο σημαντικός είναι ο σχεδιασμός διαδοχής. Όταν ένας απαραίτητος ηγέτης αποχωρήσει από την εταιρεία, είναι ήδη πολύ αργά για να δημιουργηθεί ένα πλάνο ή για να αρχίσει η αναζήτηση για τον/την αντικαταστάτη/αντικαταστάτριά του/της. Από την ίδια του τη φύση, το succession planning απαιτεί χρόνια προσεκτικού σχεδιασμού προκειμένου να είναι επιτυχημένο. Η μακροπρόθεσμη επιτυχία μίας εταιρείας εξαρτάται σημαντικά από την ύπαρξη ενός έτοιμου διαδόχου ο οποίος θα αναλάβει όταν κάθε απαραίτητος ηγέτης αποχωρεί.

Αν γίνεται σωστά, το succession planning είναι ενσωματωμένο στους ρυθμούς της εταιρείας: η εξέταση του ταλέντου είναι μία συνήθεια όπως η επιθεώρηση των οικονομικών της εταιρείας. Είναι μία συνεχής και καθημερινή προσπάθεια για τον εντοπισμό και την ανάπτυξη μελλοντικών ηγετών.

Ποια είναι όμως τα απαραίτητα βήματα προκειμένου μία εταιρεία να καταστήσει τις προσπάθειές της για τη διαδοχή επιτυχημένες;

Βήμα 1ο: Ξεκινήστε από ψηλά
Στην καρδιά του, το succession planning είναι εκ των σημαντικότερων παραμέτρων για την προετοιμασία της εταιρείας για το μέλλον. Δεν απαιτεί πάντα το ίδιο επίπεδο προσοχής όπως πιο επείγουσες ανάγκες και βραχυπρόθεσμοι στόχοι, ωστόσο τα αρμόδια στελέχη αναγνωρίζουν το succession planning ως μία απαραίτητη και φυσική επιχειρηματική ανάγκη.

  • C-level engagement: Είναι θέμα των CEOs, CFOs, COOs και άλλων c-level στελεχών να καθορίσουν το πλαίσιο και την ατζέντα της διαδοχής. Όταν η ηγεσία επικοινωνεί με σαφήνεια τον ρόλο του succession planning και τις διαδικασίες που έχει ορίσει η εταιρεία, οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται καθησυχασμένοι σχετικά με το μακροπρόθεσμο όραμα της εταιρείας και θα ενθουσιαστούν από τις ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη.
  • Ο ρόλος του ΗR: Θα πρέπει να διασφαλιστεί ότι η ηγεσία της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού έχει μία θέση στο διοικητικό τραπέζι, προκειμένου να εξασφαλιστεί ότι επιτυγχάνεται η λεπτή ισορροπία ανάμεσα στις πρωτοβουλίες που βασίζονται στα δεδομένα και σε μία ανθρωποκεντρική προσέγγιση στη διαχείριση του ταλέντου.
  • Future planning: Οι διοικητικές ομάδες προετοιμάζουν την εταιρεία -και τους μελλοντικούς της ηγέτες- για μία επιτυχημένη πορεία μακροπρόθεσμα. Καθώς οι ηγετικοί ρόλοι εξελίσσονται ταχύτατα στη σύγχρονη ψηφιακή εποχή μας, το σχέδιο διαδοχής και τα προφίλ των μελλοντικών ηγετών θα πρέπει να προσαρμόζεται αντίστοιχα.

Βήμα 2ο: Ακολουθήστε μία καθιερωμένη προσέγγιση για την αξιολόγηση
Το καλό και αποτελεσματικό succession planning είναι προφανώς πολλά περισσότερα από την αποφυγή προαγωγής του λάθος υποψηφίου. Έχει να κάνει με τη συνειδητή ανάπτυξη ενός χαρτοφυλακίου διαφορετικών (diverse) ηγετών που έχουν τις ικανότητες να ηγηθούν, ταιριάζουν με την κουλτούρα της εταιρείας και έχουν τη δυνατότητα να διαμορφώσουν και να υποστηρίξουν τον οργανισμό στο επόμενο στάδιο ανάπτυξής του.

  • Πολυ-επίπεδο σχέδιο: Υιοθετήστε ένα σχέδιο για κάθε έναν από τους κρίσιμους ρόλους, συμπεριλαμβανομένων ρόλων ενός, δύο ή και τριών επιπέδων κάτω από τον ανώτερο ηγέτη. Θα πρέπει να διασφαλίσετε ότι η εταιρεία καλύπτει τα κενά σε όλα τα επίπεδα όταν σημαντικοί εργαζόμενοι προάγονται ή αποχωρούν από την εταιρεία.
  • Competency Assessment: Οι ισχυροί ηγέτες πρέπει να διαθέτουν ένα δυναμικό μείγμα των κατάλληλων ικανοτήτων, γνώσεων και συμπεριφορών για κάθε ρόλο σε κάθε κλίμακα της ιεραρχίας του οργανισμού. Αξιοποιείστε ένα competency management σύστημα για τη συστηματική αξιολόγηση των ικανοτήτων των εργαζομένων -και μετρήστε την ανάπτυξη καθώς οι μελλοντικοί ηγέτες εξαλείφουν τα κενά σε γνώση και ικανότητες με το πέρασμα του χρόνου.
  • Ασυνείδητες προκαταλήψεις: Πολλές εταιρείες θεωρούν ότι οι γυναίκες και οι εργαζόμενοι από διαφορετικά πολιτισμικά περιβάλλοντα δεν έχουν την απαιτούμενη εμπειρία και τις ικανότητες που χρειάζονται για να γίνουν ανώτεροι ηγέτες. Διασφαλίστε ότι θα εξαλείψετε τις ασυνείδητες προκαταλήψεις από το σύστημα και την κουλτούρα, ώστε οι αξιολογήσεις και τα σχέδια διαδοχής να αντικατοπτρίζουν ουδέτερα, σε ό,τι αφορά στο φύλο και στη φυλή, δεδομένα.

Βήμα 3ο: Αναπτύξτε δυνητικούς ηγέτες
Για τους εργαζόμενους, το succession planning αντικατοπτρίζει ευκαιρίες για να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες, να αναπτύξουν νέες ικανότητες και να αυξήσουν την αξία τους στην ομάδα. Ειδικά για την επόμενη γενιά ηγετών που είναι οι Millennials, δεν θα πρέπει να αμελήσετε τις δικές τους ιδιαίτερες ανάγκες και τι είναι σημαντικό για εκείνους πριν τους οδηγήσετε στο μονοπάτι της διοίκησης.

  • Stretch roles: Μερικές από τις πλέον επιτυχημένες εταιρείες δημιουργούν ευκαιρίες ώστε οι μελλοντικοί ηγέτες να αναλάβουν ρόλους με μεγαλύτερη ευθύνη που θα τους βοηθήσουν να αναπτύξουν νέα σύνολα δεξιοτήτων τα οποία θα χρειαστούν μελλοντικά.
  • Lateral experience: Επιτρέψτε στους εργαζόμενους να αναλάβουν ευρύτερες πρωτοβουλίες. Η διεύρυνση των ικανοτήτων, των γνώσεων και των σχέσεων μόνο να τους βοηθήσει μπορεί όταν θα προαχθούν σε υψηλότερα κλιμάκια ηγεσίας.
  • Έξυπνη υποστήριξη: Διασφαλίστε ότι νέες γυναίκες και πολιτιστικά diverse ηγέτες θα έχουν τις εμπειρίες και τους πόρους που χρειάζονται προκειμένου να ανελιχθούν, συμπεριλαμβανομένων δικτύων, μεντόρων και προσώπων που τους υποστηρίζουν και τους βοηθούν.

Βήμα 4ο: Εμπιστευτείτε την εξωτερική εξειδίκευση
Ακόμα και οι εταιρείες με τα πλέον δυναμικά και αποτελεσματικά succession plans μπορούν να ωφεληθούν από το εξωτερικό ταλέντο που φέρνει φρέσκες ικανότητες, εμπειρίες και αντιλήψεις στον οργανισμό.

  • Growth fit: Οι περισσότεροι ηγέτες ταιριάζουν περισσότερο σε συγκεκριμένου μεγέθους εταιρείες σε συγκεκριμένα στάδια ανάπτυξης. Υπάρχουν ηγέτες που ξεχωρίζουν σε καινούριες εταιρείες, ηγέτες που πρωταγωνιστούν στη σύναψη συνεργασιών ή σε εξαγορές και συγχωνεύσεις ή ηγέτες που διαπρέπουν στην αναδιοργάνωση και επανατοποθέτηση καθιερωμένων εταιρειών. Ως ένα βαθμό, το ίδιο ισχύει για τους ηγέτες σε κάθε επίπεδο του οργανισμού. Ένας νέος ηγέτης εκτός εταιρείας μπορεί να είναι ο πλέον κατάλληλος για να οδηγήσει την εταιρεία στο επόμενο στάδιο.
  • Market perspective: Αν η εταιρεία σας ετοιμάζεται να εισέλθει σε μία νέα αγορά, ένας ηγέτης που «έχει ήδη υπάρξει σε αυτή την αγορά», μπορεί να προσθέσει ανεκτίμητη γνώση στη χαρτογράφηση μίας επιτυχημένης πορείας.

    Η μακροπρόθεσμη επιτυχία μίας εταιρείας προϋποθέτει ότι η ομάδα συνεχίζει να κινείται ακόμα και όταν βασικοί ηγέτες έχουν φύγει. Μία καλά σχεδιασμένη και καλά εκτελεσμένη στρατηγική διαδοχής είναι η προϋπόθεση για τη διασφάλιση της μελλοντικής ανάπτυξης και επιτυχίας.

Psychometric tools: Χαρτογραφώντας ταλέντα, συμπεριφορές και δεξιότητες

Posted on by Αγγελική Κορρέ

Μετρώντας πλέον μία ιστορία μεγαλύτερη των εκατό χρόνων, τα ψυχομετρικά εργαλεία, έχοντας εξελιχθεί και επεκταθεί από την έννοια της ψυχικής ικανότητας σε μετρήσεις προσωπικότητας, κρίσης, κινήτρων και ικανοτήτων σε σχέση με συγκεκριμένο ρόλο, αναδεικνύονται σήμερα σε ένα πολύτιμο σύμμαχο των σύγχρονων εταιρειών και του HR στην προσπάθειά τους για βελτιστοποίηση της διαχείρισης και της αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού.

Με αφετηρία τον Πρώτο Παγκόσμιο Πόλεμο όπου τα ψυχομετρικά εργαλεία αξιοποιήθηκαν πρώτη φορά έξω από το αμιγώς επιστημονικό και ακαδημαϊκό περιβάλλον, προκειμένου να συμβάλλουν στην επιλογή των ικανότερων υποψηφίων από τον αμερικανικό στρατό, οι σχετικές λύσεις πλέον αξιοποιούνται από το μεγαλύτερο ποσοστό των σημαντικότερων εταιρειών ως ένα μέσο για τον εντοπισμό και την ανάπτυξη του ταλέντου με στόχο τη βελτίωση της αποδοτικότητας αλλά και την ενίσχυση της καινοτομίας.

Τα ψυχομετρικά εργαλεία είναι, με απλά λόγια, τεστ, ερωτηματολόγια που στόχο έχουν τη χαρτογράφηση του προφίλ ενός εργαζομένου, την αξιολόγηση των κινήτρων του, των συμπεριφορών του, την αναγνώριση των κινήτρων του κ.ά. Πιο συγκεκριμένα, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να μετρήσουν τα ενδιαφέροντα, την προσωπικότητα και τις ικανότητες -ανάλογα με το είδος τους. Σήμερα, έχουμε στη διάθεσή μας μία σειρά από εργαλεία όπως:

  • τα τεστ ενδιαφερόντων, που μπορούν να μετρήσουν τα κίνητρα, τις αξίες και τις απόψεις των ανθρώπων σε σχέση με τα ενδιαφέροντά τους,
  • τα τεστ δεξιοτήτων που μπορούν να αναγνωρίσουν και να μετρήσουν τις ικανότητες των ανθρώπων σε σχέση με διάφορους ρόλους ή αρμοδιότητες,
  • τα τεστ προσωπικότητας που στόχο έχουν να αναδείξουν το στιλ ή τους τρόπους με τους οποίους οι άνθρωποι αντιδρούν, ανταποκρίνονται σε διάφορες καταστάσεις και αλληλοεπιδρούν με τους γύρω τους.

ΠΕΡΙΟΧΕΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΦΕΛΗ
Η ολοένα και πιο διευρυμένη χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων σήμερα από τις Διοικήσεις Ανθρώπινου Δυναμικού και τις εταιρείες δείχνει ότι υπό τις κατάλληλες προϋποθέσεις οι λύσεις αυτές μπορούν να δώσουν απαντήσεις σε διάφορα επιχειρηματικά ζητούμενα -από το recruitment και την ατομική ανάπτυξη και εκπαίδευση, μέχρι την ενίσχυση της αποδοτικότητας και την ανάπτυξη της καινοτομίας. Όπως επισημαίνει η Αγγελίνα Μιχαηλίδου, Γενική Διευθύντρια, Partner Response, «τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για πάρα πολλούς λόγους μέσα σε ένα εταιρικό πλαίσιο, αλλά πρέπει να ανταποκρίνονται στις δεδομένες ανάγκες με ένα γρήγορο, άμεσο και έγκυρο τρόπο. Καίρια είναι η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων στην ανάπτυξη των ταλέντων διότι παρέχει μια πρώτη ενδοσκοπική ματιά στις φυσικές τάσεις της προσωπικότητας των ανθρώπων. Ωστόσο, αποδεικνύεται εξίσου η σπουδαιότητα χρήσης τους και σε άλλους τομείς, όπως η πρόσληψη, η καθοδήγηση των ταλέντων, η ανάπτυξη της ομαδικότητας και η αξιολόγηση. Το κατάλληλο ψυχομετρικό εργαλείο παράγει έναν “χάρτη” για την προσωπικότητα του ατόμου, τα κίνητρα που το ωθούν σε μεγαλύτερη απόδοση και μας καθοδηγεί να “δούμε” τον συγκεκριμένο άνθρωπο, σε σχέση με πιθανούς μελλοντικούς ρόλους που θέλουμε να αναλάβει».

Τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να αποτελέσουν έναν πολύτιμο σύμμαχο ώστε το HR να ανταποκριθεί στις σύγχρονες απαιτήσεις. Όπως εξηγεί ο Ιωάννης Λαγουδάκης, MSc, Senior Consultant, HRP, «η ψηφιακή αλλαγή (digital transformation) στο HR είναι πρωταρχικό θέμα συζήτησης καθώς τα τμήματα Ανθρώπινου Δυναμικού των εταιρειών εμπλέκονται άμεσα στον σχεδιασμό και στην υλοποίηση αλλαγών. Οι μεγάλες βάσεις δεδομένων και οι πολλές διαφορετικές νόρμες που έχουμε πλέον στη διάθεσή μας προσφέρουν πολλές δυνατότητες. Για μια εταιρεία η ανάλυση αποτελεσμάτων ενός group report σε ομαδικό ή εταιρικό επίπεδο μπορεί να δώσει απαντήσεις σε ερωτήματα όπως: ‘‘Ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ανθρώπων που έλκουμε;’’ ‘‘Ποια είναι τα σημεία σύγκλισης σε σχέση με την κουλτούρα που πρεσβεύουμε;’’ ‘‘Πώς διαφέρουμε σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό;’’ ‘‘Ποια είναι τα τυφλά σημεία των διαδικασιών μας όσον αφορά στην επιλογή, στην ανάπτυξη και στην πρώιμη αναγνώριση ταλέντου;’’ ‘‘Σε ποιο βαθμό οι διαδικασίες που προτείνονται από τον κεντρικό σχεδιασμό λαμβάνουν υπόψιν τους εθνικά χαρακτηριστικά;’’. Ελάτε στη θέση ενός HR Director ή Γενικού Διευθυντή μιας εταιρείας με παρουσία στη Μέση Ανατολή και στην Κίνα για να δείτε τι ενδιαφέρον παρουσιάζουν οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα».

Τον ρόλο των ψυχομετρικών εργαλείων στην ευρύτερη διαδικασία της διαχείρισης του ταλέντου επισημαίνει η Νατάσσα Παύλου, Head of Products Greece & SEE Region, Korn Ferry, υποστηρίζοντας ότι «τα ψυχομετρικά εργαλεία χρησιμοποιούνται σε όλο το φάσμα επιλογής, ανάπτυξης και διαχείρισης ταλέντου και συνήθως είναι μέρος μιας ευρύτερης διαδικασίας αξιολόγησης. Οι εταιρείες μέσα από αντικειμενικές και διαφανείς διαδικασίες αξιολόγησης αυξάνουν τη δέσμευση των εργαζομένων τους.

Η χρήση ψυχομετρικών εργαλείων προσφέρει εις βάθος κατανόηση των χαρακτηριστικών, των ικανοτήτων, της προσωπικότητας και των κινήτρων του ατόμου σε σχέση με τον εκάστοτε ρόλο. Η εγκυρότητά τους είναι ιδιαιτέρως υψηλή, προβλέποντας με ακρίβεια τωρινές αλλά και μελλοντικές ικανότητες και συμπεριφορές. Η χρήση τους ελαχιστοποιεί το όποιο ρίσκο και το κόστος που συνεπάγεται μια λάθος πρόσληψη ή προαγωγή. Ο εργαζόμενος ή ο υποψήφιος, του οποίου τα χαρακτηριστικά και η προσωπικότητα ταιριάζουν στις απαιτήσεις ενός ρόλου, έχει 13 φορές περισσότερες πιθανότητες να επιτύχει στον ρόλο αυτό. Μέσω των ψυχομετρικών εργαλείων οι εταιρείες, με αποτελεσματικό και συνεπή τρόπο, εντοπίζουν τα τωρινά και μελλοντικά ταλέντα τους, την προοπτική εξέλιξης καθώς και ανάπτυξης των ικανοτήτων τους σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο καθώς και τους επόμενους πιθανούς ηγέτες τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι η υψηλή επίδοση ενός εργαζομένου δεν συνδέεται αναγκαστικά με την επιτυχία του σε μελλοντικό ηγετικό ρόλο. Μόνο το 29% των εργαζομένων υψηλής επίδοσης είναι και πολλά υποσχόμενοι, ενώ το 93% των πολλά υποσχόμενων είναι εργαζόμενοι υψηλής επίδοσης».

ΠΟΛΛΑΠΛΑ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΚΑΙ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟ
Τα οφέλη από τα ψυχομετρικά εργαλεία δεν περιορίζονται στην αντικειμενική γνώση που προσφέρουν στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού σχετικά με τις ικανότητες -και όχι μόνο του ανθρώπινου δυναμικού. Αντίστοιχα σημαντική είναι η χρήση των ψυχομετρικών εργαλείων και για τον ίδιο τον εργαζόμενο καθώς του επιτρέπουν να χαρτογραφήσει τις δεξιότητές του, τα δυνατά του σημεία αλλά και τα σημεία προς βελτίωση, κάτι που θα τον βοηθήσει στην προσωπική ανάπτυξη και βελτίωση, στην ενίσχυση της αποδοτικότητάς του και κατ’ επέκταση στην ανάπτυξη της επαγγελματικής του σταδιοδρομίας. «Οι εργαζόμενοι, μέσα από την ανατροφοδότηση ενός ψυχομετρικού εργαλείου, αναπτύσσουν την αυτογνωσία τους και σχεδιάζουν το προσωπικό τους πλάνο ανάπτυξής», εξηγεί η Ν. Παύλου.

Σε αυτή την άποψη συνηγορεί και ο Ι. Λαγουδάκης, λέγοντας ότι: «Για τον συμμετέχοντα το όφελος από τη συμπλήρωση ενός ερωτηματολογίου προσωπικότητας έγκειται στην απόκτηση επίγνωσης όσον αφορά θέματα δυναμικού (potential) και συμπεριφορισιακών μοτίβων. Η χρησιμότητα ενός ατομικού report δεν έγκειται στη στατική αποτύπωση ‘‘δυνατών και αδύναμων σημείων’’. Η φράση αυτή που χρησιμοποιείται τόσο συχνά από επαγγελματίες στον χώρο του T&D είναι προβληματική. ‘‘Δυνατά σημεία ως προς τι;’’ ‘‘Σε ποιες περιπτώσεις το δυνατό σημείο γίνεται αδυναμία;’’ Τα ερωτήματα αυτά αποτελούν ζητούμενο από κοινού εξέτασης με έναν έμπειρο σύμβουλο και μπορούν να θέσουν το πλαίσιο για το αναπτυξιακό πλάνο του συμμετέχοντα. Είναι σημαντικό επομένως κατά τη διαδικασία του feedback ο σύμβουλος να είναι σε θέση να διερευνήσει την πραγματικότητα του συμμετέχοντα και να αναλύσει τα αποτελέσματα υπό το πρίσμα συγκεκριμένων καταστάσεων με στόχο να συνδέσει τα αποτελέσματα με συγκεκριμένες καταστάσεις».

ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΗ ΒΕΛΤΙΣΤΗ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ
Παρά τα πολλά οφέλη και πλεονεκτήματα που μπορεί να προσδώσει η αξιοποίηση των ψυχομετρικών εργαλείων στις εταιρείες σήμερα, απαιτείται να δοθεί η δέουσα προσοχή τόσο στον σχεδιασμό και στην επιλογή της λύσης όσο και στην υλοποίησή τους. Όπως χαρακτηριστικά επισημαίνει ο Δημήτρης Ρήνας, Senior Consultant Response, «η επιλογή των ψυχομετρικών εργαλείων είναι σημαντικό να γίνεται βάσει αυστηρών κριτηρίων προκειμένου η χρήση τους να προσδώσει αξία στην επιχείρηση και στα στελέχη της. Τα εργαλεία που θα επιλέξουμε θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από υψηλή αξιοπιστία και εγκυρότητα. Τα στοιχεία αυτά είναι που χαρακτηρίζουν ένα επιστημονικό εργαλείο από ένα απλό ερωτηματολόγιο που μπορεί να μας οδηγήσει σε επισφαλή συμπεράσματα. Ένα πολύ καλό στοιχείο επίσης, είναι η φήμη του Οίκου από τον οποίο προέρχεται το συγκεκριμένο ψυχομετρικό εργαλείο. Επιπλέον, πρέπει να έχουμε κατά νου ότι τα ψυχομετρικά εργαλεία δεν θα πρέπει να χρησιμοποιούνται ως πανάκεια και ως καταλυτικό εργαλείο για κάθε εφαρμογή αλλά να λειτουργούν αποτελεσματικά όταν χρησιμοποιούνται συνδυαστικά συμπληρώνοντας την κάθε διαδικασία. Σε αυτό το σημείο, η επιλογή ενός αντικειμενικού παρόχου που συνεργάζεται με αναγνωρισμένης αξίας ψυχομετρικό οίκο και που διαθέτει πιστοποιημένα στελέχη στη χρήση των εργαλείων αυτών είναι ιδιαίτερα σημαντική προκειμένου ο οργανισμός να πάρει το 100% της αξίας του Εργαλείου και να κερδίσει απόλυτα από τη χρήση του».

Στο ίδιο μήκος κύματος, η Ν. Παύλου, συμπληρώνει ότι: «Η αποτελεσματικότητα και η αξιοπιστία ενός ψυχομετρικού εργαλείου βασίζεται στην επιστημονική έρευνα που το υποστηρίζει, στην προτυποποίησή του, σε μελέτες επικύρωσης καθώς και στην τακτική ανανέωση της βάσης σύγκρισής του. Ένας εξωτερικός πάροχος διασφαλίζει την ακεραιότητα, τη διαφάνεια και την εμπιστευτικότητα των στοιχείων προς επεξεργασία καθώς και τους ελεγκτικούς μηχανισμούς που τέτοια εργαλεία απαιτείται να έχουν, ώστε οι υποψήφιοι να μην μπορούν να παραποιήσουν το αποτέλεσμα».

Ιδιαίτερη έμφαση κατά την επιλογή της λύσης θα πρέπει να δίνεται στις επιχειρηματικές ανάγκες και τους στόχους, μεταξύ άλλων, σύμφωνα με τον Ι. Λαγουδάκη. Ο ίδιος αναφέρει ότι «υπάρχουν ψυχομετρικά εργαλεία που προσφέρονται περισσότερο για ανάπτυξη και άλλα για αποφάσεις που αφορούν επιλογή. Ένα πρώτο ζητούμενο, επομένως, είναι να γνωρίζουμε τι θέλουμε να μετρήσουμε και γιατί. Επιπλέον, για την επιλογή του κατάλληλου εργαλείου πρέπει κανείς να λάβει υπόψη του την αξιοπιστία του εργαλείου, που είναι συνάρτηση της ιστορικότητάς του και αναθεωρημένων εκδόσεων. Τρίτον, ενημέρωση του συμμετέχοντα σχετικά με τον σκοπό της διαδικασίας και τις βέλτιστες συνθήκες για τη συμπλήρωσή του. Είναι σημαντικό ο συμμετέχων να έχει διασφαλίσει τον απαιτούμενο χρόνο ώστε να απαντά αυθόρμητα και χωρίς να αισθάνεται ότι βιάζεται. Τέλος, προτείνουμε τη χρήση των συγκεκριμένων εργαλείων στο πλαίσιο μιας ολιστικής προσέγγισης. Ο συνδυασμός των αποτελεσμάτων με πληροφορίες από μια δομημένη συνέντευξη, ασκήσεις προσομοίωσης και έρευνες 360ο μπορούν να βοηθήσουν τον συμμετέχοντα να αποκτήσει επίγνωση όσον αφορά ασυνείδητες προθέσεις, συμπεριφορές ή την εικόνα που δίνει προς τα έξω. Σε κάθε περίπτωση, τα αποτελέσματα ενός ψυχομετρικού που συμπληρώνεται στο πλαίσιο μιας αναπτυξιακής διαδικασίας θα πρέπει να επαληθεύονται μέσω συνέντευξης. Στη συνέχεια είναι σημαντικό να δίνεται feedback στον συμμετέχοντα με τη μορφή που περιγράψαμε. Με τον τρόπο αυτό ο συμμετέχων καλείται να δει τα “τυφλά του σημεία” και να εμπλακεί άμεσα στη διαδικασία ανάπτυξής του. Για όλα τα παραπάνω επιλέξτε έναν πιστοποιημένο πάροχο που να διαθέτει τεχνογνωσία και εξειδίκευση. Ο σύμβουλος που θα δώσει το feedback πρέπει να έχει την εμπειρία αλλά και την ευελιξία να διαχειριστεί απαιτητικές συζητήσεις».

TΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός που διαπνέει το σύνολο πλέον του επιχειρείν δεν θα μπορούσε να αφήσει ανεπηρέαστα τα ψυχομετρικά εργαλεία. Άλλωστε όπως εύλογα αναφέρει ο Ι. Λαγουδάκης, «τα ψυχομετρικά είναι από τα πρώτα ψηφιακά εργαλεία του HR. Για την ακρίβεια, λίγα ψυχομετρικά εργαλεία πλέον διατίθενται σε μορφή paper-and-pencil. Η ηλεκτρονική τους μορφή αξιοποιεί τα πλεονεκτήματα της ψηφιακής επανάστασης: χρόνος, ασφάλεια, ελαχιστοποίηση αποστάσεων, ιστορικότητα, χρηστικότητα, δημιουργία βάσης δεδομένων (HR Analytics). Τα ψυχομετρικά εργαλεία προσαρμόζονται πλέον ψηφιακά προσφέροντας προσβασιμότητα από διαφορετικά σημεία, ευελιξία και ευκολία χρήσης με πλήθος format όπως games και storytelling. Τέλος, εξυπηρετείται άψογα η προστασία χρήσης προσωπικών δεδομένων καθώς εξασφαλίζεται αυτοματοποιημένα η διαδικασία με την οποία λαμβάνεται η συναίνεση των συμμετεχόντων και η ασφαλής διαχείριση και φύλαξη των αποτελεσμάτων τους».

Επιπλέον, τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να συμβάλλουν στην ανάδειξη των νέων δεξιοτήτων που απαιτεί η ψηφιακή εποχή. Όπως εξηγεί η Ν. Παύλου, «η ψηφιακή εποχή οριοθετεί την ανάγκη επίδειξης διαφορετικών συμπεριφορών από τους ηγέτες των εταιρειών. Η ηγεσία στην ψηφιακή εποχή καλείται να επιτύχει σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο, πολύπλοκο και αβέβαιο περιβάλλον. Αυτό απαιτεί χαρακτηριστικά όπως: περιέργεια, διάθεση ανάληψης ρίσκου και προσαρμοστικότητα καθώς και ικανότητες όπως: διαχείριση συνεχώς μεταβαλλόμενων καταστάσεων, καλλιέργεια περιβάλλοντος δημιουργικότητας, επίτευξη αποτελεσμάτων, κ.ά. Τα τελευταία χρόνια, παρατηρείται η ανάπτυξη εργαλείων με τεχνικές πολυμέσων, βίντεο, κινούμενων σχεδίων, καθώς ενσωμάτωση μηχανισμών παιχνιδιού (gamification). Η θετική εμπειρία των υποψηφίων είναι πλέον αρκετά σημαντική για τους οργανισμούς και την εικόνα τους ως εργοδότες επιλογής».

Για τα πλεονεκτήματα των ψυχομετρικών εργαλείων από την προσαρμογή τους στην ψηφιακή πραγματικότητα κάνει λόγο η Α. Μιχαηλίδου, επισημαίνοντας ότι «η προσαρμογή και εξέλιξη των ψυχομετρικών εργαλείων στην ψηφιακή εποχή έχει πολλά πλεονεκτήματα, το κυριότερο όμως είναι ότι μπορούν να απαντηθούν σε χώρο και χρόνο που βολεύει τον αξιολογούμενο. Η ανάπτυξη της τεχνολογίας και η χρήση των εργαλείων μέσω e-platforms έχει βοηθήσει ώστε:

  • να αποφεύγονται φαινόμενα παραποίησης,
  • να είναι πιο γρήγορη και εύκολη η πρόσβαση και η συμπλήρωση των ερωτήσεων,
  • να γίνεται αυτόματη βαθμολόγηση, γεγονός που εξαλείφει το ανθρώπινο λάθος,
  • να παρέχεται στον πελάτη/υποψήφιο άμεση ανατροφοδότηση της αξιολόγησης.

Τα σύγχρονα ψυχομετρικά εργαλεία είναι μεταφρασμένα και προσαρμοσμένα σε πολλές γλώσσες, οπότε ο αξιολογούμενος μπορεί να επιλέξει να απαντήσει στη μητρική του γλώσσα».

ΤΑ ΨΥΧΟΜΕΤΡΙΚΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΑΓΟΡΑ
Διεθνώς παρατηρείται η τάση αύξησης της χρήσης των ψυχομετρικών εργαλείων, καθώς εταιρείες και εργαζόμενοι έχουν ξεπεράσει τις αγκυλώσεις του παρελθόντος και τέτοιου είδους λύσεις δεν αποτελούν πια ένα αμφιλεγόμενο ζήτημα όπως παλιότερα. Την τάση αυτή φαίνεται να ακολουθεί και η ελληνική αγορά καθώς όπως υποστηρίζει η Ν. Παύλου, «η χρήση ψυχομετρικών εργαλείων στην Ελλάδα παρουσιάζει αυξητικές τάσεις. Πολλά και διαφορετικά εργαλεία χρησιμοποιούνται ευρέως στην ελληνική αγορά ενώ είναι σημαντικό να τονίσουμε ότι οι ελληνικές εταιρείες, ολοένα και περισσότερο, τα χρησιμοποιούν όχι μόνο ως μέσα ταχύτερης και αποτελεσματικότερης διαδικασίας εύρεσης νέων εργαζομένων αλλά ως μέσα ανάπτυξης του οργανισμού σε όλα τα επίπεδα».

Πολλές ελληνικές εταιρείες χρησιμοποιούν σήμερα σχετικές λύσεις και σύμφωνα με τον Ι. Λαγουδάκη. Όπως ο ίδιος αναφέρει, «τα ψυχομετρικά εργαλεία μπορούν να προσφέρουν πληροφορίες σε τομείς όπου δεν έχουμε προηγούμενες σχετικές ενδείξεις για τις δυνατότητες του συμμετέχοντα. Έτσι, αρκετές ελληνικές εταιρείες χρησιμοποιούν ψυχομετρικά εργαλεία για το screening βιογραφικών εξωτερικών υποψηφίων. Σε μικρότερο βαθμό πλέον υπάρχει η προσδοκία για τη χρήση ερωτηματολογίων προσωπικότητας στο πλαίσιο ενός εκπαιδευτικού προγράμματος, ενώ λίγες εταιρείες γνωρίζω που να τα χρησιμοποιούν συστηματικά στη μέτρηση δυναμικού (potential). Για αυτό τα ερωτήματα που θέτω σε κάθε επαγγελματία του χώρου όταν συζητάμε θέματα μέτρησης είναι

  • ‘‘Ποιος είναι ο στόχος μας;’’
  • ‘‘Τι θέλουμε να μετρήσουμε;’’
  • ‘‘Γιατί είναι σημαντικό;’’
  • ‘‘Ποια άλλα μέσα έχουμε στη διάθεσή μας;’’»

Άλλωστε, καθώς τα ψυχομετρικά εργαλεία αποτελούν αποδεδειγμένα ένα πολύτιμο εργαλείο, οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν έχουν το περιθώριο να τα αγνοούν. «Η ουσιαστική ανάπτυξη των δεξιοτήτων των στελεχών, είτε on the job είτε off the job, πολλαπλασιάζεται όταν γίνεται στοχευμένα και σε αρμονία με τις εγγενείς ικανότητες και προτιμήσεις των ανθρώπων. Τα ψυχομετρικά εργαλεία, με μακρά ιστορία και διαφορετικές εφαρμογές έχουν εισέλθει στον χώρο των επιχειρήσεων εδώ και 6 περίπου δεκαετίες. Η χρήση, η εφαρμογή και η βέλτιστη αξιοποίησή τους, παραμένει στα ‘‘χέρια’’ όσων τα κατέχουν και τα χρησιμοποιούν με στόχο την αποτύπωση ‘‘μη εμφανών’’ συμπεριφορών με αντικειμενικά κριτήρια», υπογραμμίζει με έμφαση η Α. Μιχαηλίδου.