Talent makes the business go around

Και αυτό γιατί χωρίς το ταλέντο τίποτα άλλο δεν είναι δυνατό. Δεν είναι τυχαίο άλλωστε ότι το talent management αναδεικνύεται πλέον ως μία βέλτιστη πρακτική για το επιχειρείν, γεγονός που αποτελεί με τη σειρά του ένα σημαντικό βήμα προόδου. Από αυτή την άποψη, διανύουμε μία συναρπαστική εποχή τόσο για τους εργοδότες όσο και για τους εργαζόμενους. Είναι συναρπαστική εποχή για τους εργαζόμενους γιατί αναζητούν εταιρείες μέσα από τις οποίες μπορούν να αναπτυχθούν τόσο προσωπικά όσο και επαγγελματικά. Και είναι επίσης συναρπαστικό για τις εταιρείες που καλούνται να επενδύουν στους ανθρώπους τους με ποικίλους τρόπους ώστε να προσελκύσουν και να κρατήσουν στους κόλπους τους τούς καλύτερους – αφού καμία νέα τεχνολογία, όσο καινοτόμα και αν είναι, δεν μπορεί χωρίς το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό να προσδώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Το talent management και ο αντίκτυπος αυτού απλώνεται σε όλες τις πλευρές της επιχείρησης – από τις προσλήψεις και το on-boarding μέχρι την εκπαίδευση και την στήριξη του ανθρώπινου δυναμικού σε κάθε επίπεδο.

Το τεύχος που κρατάτε στα χέρια σας καταπιάνεται με τρία κρίσιμης σημασίας θέματα που αφορούν το ταλέντο και τα οποία σχετίζονται άμεσα μεταξύ τους. Πώς στηρίζει μία εταιρεία τους ανθρώπους της ώστε εκείνοι να διαχειριστούν με το βέλτιστο τρόπο τα προβλήματα της καθημερινότητάς τους – τόσο επαγγελματικά όσο και προσωπικά; Τα employee assistant programs είναι ένας τρόπος που φαίνεται ότι αναγνωρίζουν και σπουδαιολογούν οι εργαζόμενοι. Όπως εξίσου σπουδαιολογούν και την εκπαίδευση που τους παρέχεται, με το e-Learning να αποτελεί μία από τις πλέον αποτελεσματικές μεθόδους.

Εκτός από τους προφανείς στόχους που καλύπτουν τα EAP και το e-Learning, και τα δύο λειτουργούν ταυτόχρονα, και μεταξύ άλλων, ενισχυτικά ώστε μία εταιρεία να καταστεί εργοδότης επιλογής και να μπορέσει να προσελκύσει τους καλύτερους υποψηφίους. Άλλωστε, σε μία εποχή έλλειψης ταλέντου, το recruitment αναδεικνύεται σε μία δύσκολη υπόθεση που απαιτεί το σωστό μίγμα αξιοποίησης παραδοσιακών και νέων τάσεων και προσεγγίσεων.

Είναι προφανές ότι καμία από τις δράσεις του σύγχρονου HR δεν μπορεί να ιδωθεί μεμονωμένα. Αντιθέτως, κάθε ενέργεια, κάθε επί μέρους σχεδιασμός αποτελεί ένα κομμάτι του παζλ που ονομάζεται διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού.

Coaching με ενσυναίσθηση για απτά αποτελέσματα

Πραγματοποιήθηκε για 15η συνεχόμενη χρονιά την Τετάρτη 13 Νοεμβρίου 2019 το 15th People Management Executive Seminar με τους παρευρισκομένους να έχουν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν σημαντικές ομιλίες γύρω από το coaching, την ενσυναίσθηση και την αλλαγή, αλλά και case studies και διάφορα παραδείγματα, από διεθνείς και όχι μόνο ομιλητές.

Το συνέδριο ξεκίνησε με χαιρετισμό από τους Gilles Gambade, President, Hellenic Coaching Association / EMCC Greece, ο οποίος τόνισε ότι «είναι σημαντικό που έχουμε φέρει το coaching στον χώρο του HR», Νάσο Φωτόπουλο, President, ICF Greece Charter Chapter, ο οποίος χαρακτήρισε το coaching ως «τέχνη της αλλαγής» και Τερέζα Βενετσάνου, Training and Business Development Director της Impact, που εξήρε τη σημασία του θεσμού του People Management Executive Seminar.

ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ, ΟΡΑΜΑ, ΕΜΠΙΣΤΟΣΥΝΗ, COACHING: ΣΥΣΤΑΤΙΚΑ ΠΟΥ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΟΥΝ
«Η αποδοτικότητα είναι το αποτέλεσμα του ενθουσιασμού που διαθέτουν οι άνθρωποι στο εσωτερικό μίας επιχείρησης. Οτιδήποτε συμβαίνει μέσα στους οργανισμούς οφείλεται στους ανθρώπους. Δεν οφείλεται ούτε στις πρακτικές, ούτε στη στρατηγική, αλλά στο ίδιο το ανθρώπινο δυναμικό» ανέφερε χαρακτηριστικά στην ομιλία του ο Richard Boyatzis. Ο Καθηγητής ανέλυσε τα χαρακτηριστικά εκείνα που κάνουν έναν ηγέτη σπουδαίο και αποτελεσματικό, ενώ αναφέρθηκε και στον ρόλο του επονομαζόμενου resonant leadership, της συναισθηματικής νοημοσύνης, της ενσυνειδητότητας, της συμπόνιας και της ελπίδας. «Καλούμαστε να παροτρύνουμε τους ανθρώπους μας μέσα από πρακτικές που ενεργοποιούν το μέρος εκείνο του εγκεφάλου που είναι υπεύθυνο για τη θετική τους ανταπόκριση» δήλωσε ο ίδιος και συνέχισε ότι: «Οι ηγέτες καλούνται να αντιληφθούν τη δύναμη των συναισθημάτων και τον τρόπο που επηρεάζουν τη συμπεριφορά των ανθρώπων». Σύμφωνα με τον ίδιο, τα θετικά συναισθηματικά ερεθίσματα οφείλονται στην ενσυναίσθηση και φέρνουν βιώσιμη επιθυμητή αλλαγή. Αντιθέτως, τα αρνητικά οδηγούν σε απομόνωση και άμυνα. Συγκεκριμένα, τα νευρολογικά κέντρα θετικών και αρνητικών συναισθημάτων δεν εφάπτονται καθώς, όταν το ένα ενεργοποιείται, το άλλο περνάει σε καταστολή. Αυτοσαρκασμός, χιούμορ, αρμονία, παιχνίδι είναι μερικές από τις διαδικασίες που ενεργοποιούν τα θετικά συναισθήματα σε άλλους, αλλά και σε εμάς. Σύμφωνα με έρευνες 20 ετών, στις οποίες έχει συμμετάσχει και ο ίδιος, το συναίσθημα και όχι η λογική είναι αυτή που ενεργοποιεί τα στελέχη. «Θα πρέπει κανείς να καταλάβει τον τρόπο που οι άνθρωποι αισθάνονται, αντιδρούν και ενεργοποιούνται. Τα στελέχη εργάζονται όχι γιατί κάποιος τους λέει τι να κάνουν αλλά γιατί θέλουν να κάνουν τη διαφορά». Τα συναισθήματα είναι, άλλωστε, μεταδοτικά, ενώ το σύνδρομο θυσίας στρεσάρει τους ηγέτες και τους αποτρέπει από το να είναι αποτελεσματικοί. Παράλληλα, ο R. Boyatzis αναφέρθηκε στον τρόπο κινητοποίησης και ευθυγράμμισης των ομάδων.

Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο: «Οι ηγέτες οφείλουν να υπενθυμίζουν στον οργανισμό ή στις ομάδες τους τον σκοπό τους και όχι απαραίτητα τη στρατηγική». Ο σκοπός είναι αυτός που διαμορφώνει ένα πιο ξεκάθαρο πλαίσιο, αλλά εξασφαλίζει και μια πιο άμεση σύνδεση της προσωπικής προσπάθειας με το εταιρικό όραμα. Δύο από τις σημαντικότερες παραμέτρους για να επιτευχθεί αυτό είναι η εμπιστοσύνη και η συμπόνια που πρέπει να εντοπίζονται εσωτερικά σε κάθε ομάδα, διαφορετικά τα αποτελέσματα δεν θα είναι θετικά σε μακροπρόθεσμο, τουλάχιστον, ορίζοντα. «Η αλλαγή χρειάζεται υπομονή και επιτυγχάνεται ευκολότερα αν επικεντρωθούμε στο όραμα και όχι στο στόχο» όπως σχολίασε χαρακτηριστικά, ενώ η συσχέτιση είναι ο αποτελεσματικότερος τρόπος να ανανεώσουμε το νευρικό μας σύστημα και να αφήσουμε παρακαταθήκη σε μία ομάδα. Επιπλέον, ο R. Boyatzis έκανε αναφορά στη θεωρία «intentional change» που ο ίδιος έχει αναπτύξει. Σύμφωνα με αυτήν, σε κάθε άνθρωπο υπάρχει ο ideal self και ο real self. Τα κοινά χαρακτηριστικά που εντοπίζονται αποτελούν τα ισχυρά μας στοιχεία, ενώ όσα είναι διαφορετικά διαμορφώνουν το gap. Βασικός στόχος των ανθρώπων οφείλει να είναι η εξάλειψη των κενών και η ενίσχυση των κοινών σημείων, με τις σχέσεις που βασίζονται στην εμπιστοσύνη να είναι και αυτές που διασφαλίζουν την επίτευξή τους. Δεν θα πρέπει να ξεχνάμε, ωστόσο, ότι «Ο ιδανικός εαυτός περνάει πρώτα μέσα από εμάς, μόνο τότε μπορούμε να μεταδώσουμε πάθος στους άλλους» όπως σχολίασε ο ίδιος ο Καθηγητής.

ΜΕΤΑΤΡΟΠΗ ΤΩΝ MANAGERS ΣΕ COACH LEADERS
Η Κρύστα Τζελέπη, M.A PCC, Leadership& Team Coach, Managing Partner Treasure Lab, International Faculty Member Solution Surfers παρουσίασε μαζί με την Ιωάννα Τζουγκανοπούλου, People Performance & Learning Business Leader, Leroy Merlin, Greece & Cyprus, το επιτυχημένο ετήσιο πρόγραμμα ανάπτυξης «Developing coaching practices & a Coaching Mindset», το οποίο διακρίθηκε και στα HR Awards 2019. Αφού η Κ. Τζελέπη εξήγησε ότι στόχος του εν λόγω προγράμματος ήταν η μετατροπή των managers σε coach leaders, έδωσε τον λόγο στην Ι. Τζουγκανοπούλου, η οποία επισήμανε ότι «στο πλαίσιο του transformation που λαμβάνει χώρα στην εταιρεία, αυτή πέρασε από την παραδοσιακή μορφή διοίκησης σε self-organized teams, με βασικό μοχλό το coaching. Το coaching, δηλαδή υιοθετήθηκε ως επίσημο στυλ διοίκησης και ηγεσίας». Στη συνέχεια αναλύθηκε το πως ακριβώς υλοποιήθηκε το συγκεκριμένο πρόγραμμα, χάρη σε μια μεθοδολογία που αφορούσε τόσο την ομάδα όσο και τα εκάστοτε άτομα μεμονωμένα και με δυνατό σημείο, μεταξύ άλλων, τον χρόνο που παρεχόταν για self-reflection. Τέλος, παρουσιάστηκαν τα αποτελέσματα που είχε το πρόγραμμα στους coachees αλλά και στους ίδιους τους leaders coaches, με τους συμμετέχοντες να αναφέρουν ότι βοηθήθηκαν στο να αποκτήσουν μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και να κατανοήσουν τα δυνατά τους σημεία.


ΡΥΘΜΟΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΙΔΗΤΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Ο Karl Van Hoey, Partner and Master Certified Coach, Otolith ανέφερε ότι το μεγάλο ζήτημα είναι η μεγαλύτερη επιρροή αλλά και το πως αυτή μπορεί να είναι βιώσιμη. Κάνοντας λόγο για ορισμένες παραδοχές και ρωτώντας το κοινό κατά πόσο ταυτίζεται με αυτές, υπογράμμισε ότι «η επιρροή λειτουργεί διττά. Εγώ ασκώ επιρροή σε σένα και εσύ σε μένα. Αυτό που απαιτείται είναι η εμπιστοσύνη. Η εμπιστοσύνη, όμως, από μόνη της, δεν επαρκεί για να καταστεί βιώσιμη μια επιρροή. Αυτό που απαιτείται είναι ο ρυθμός και η συνειδητή επιλογή του πότε θα εφαρμόσω αυτό που επιλέγω να εφαρμόσω». Σύμφωνα με τον K. Van Hoey σημασία, δηλαδή, για βιώσιμη επιρροή έχουν οι συνειδητές επιλογές από αυτόν που ασκεί επιρροή, οι οποίες οδηγούν τον δέκτη στο να πραγματοποιεί με τη σειρά του όλο και περισσότερες συνειδητές επιλογές. Αναφορικά με τη βιώσιμη επιρροή σε σχέση με τους οργανισμούς, επισήμανε ότι είναι σημαντικό να λαμβάνετε υπόψη ποια άτομα πραγματικά παίρνουν τις αποφάσεις και είναι σε θέση να επιφέρουν αλλαγές στον οργανισμό, τα οποία μπορούν να διαφέρουν από αυτά στις διευθυντικές θέσεις. Κλείνοντας, παρέθεσε μια σειρά από ερωτήσεις, τι οποίες είναι αναγκαίο το άτομο να θέσει στον εαυτό του για να πετύχει στον τομέα της βιώσιμης επιρροής.

ΘΕΤΙΚΗ Η ΕΙΚΟΝΑ ΤΟΥ COACHING ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ
Η Ξένια Κούρτογλου, Founder Focus Bari & e-satisfaction, Business Coach & Mentor, Author παρουσίασε τα ευρήματα της πρόσφατης έρευνας για το ποια είναι η γνώμη του ελληνικού επιχειρηματικού κόσμου για το coaching. Αφού εξήγησε τους λόγους για τους οποίους πραγματοποιήθηκε η εν λόγω έρευνα, αλλά και για τη μεθοδολογία που ακολουθήθηκε, ανέφερε ότι το 52% των ερωτηθέντων είναι ενημερωμένο για το coaching, το 35% έχει εμπειρία από coaching και το 13% δεν ήξερε καν τον όρο. Σύμφωνα με την έρευνα, προέκυψαν δύο τύποι ανθρώπων: Οι «επιφυλακτικοί» (54%), που αποτελούνταν κυρίως από άντρες, χωρίς εμπειρία coaching και αμφιβολίες ως προς τις πρακτικές και τα αποτελέσματά του, και οι «ενθουσιώδεις» (46%), οι οποίοι αποτελούνταν κυρίως από γυναίκες, που είχαν εκπαιδευτεί ως coaches ή είχαν δεχτεί coaching και ήταν ευχαριστημένοι με τα αποτελέσματα. Καταλήγοντας, η Ξ. Κούρτογλου ανέφερε συμπερασματικά ότι «το Coaching είναι γνωστό σαν όρος, έχει μια θετική εικόνα, κυρίως σε θεωρητικό επίπεδο, αλλά δεν είναι ξεκάθαρο πως ακριβώς λειτουργεί και με ποιον τρόπο φέρνει αποτελέσματα. Οι απόψεις σαφέστατα έχουν επηρεαστεί από την εμπειρία με αυτό, ενώ υπάρχει ένα ζήτημα με την εικόνα των practitioners, και αυτό που θα μπορούσε να γίνει είναι να ξεκαθαριστούν οι προσδοκίες και από τις δύο πλευρές, με το ROΙ να χρειάζεται να γίνει λίγο πιο “χειροπιαστό” ή λίγο πιο κατανοητό».

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΟΠΤΙΚΗ
Η Ana Oliveira Pinto, Executive Development Consultant & Coach, μοιράστηκε τις απόψεις της, βάσει εμπειρικών στοιχείων, για το πώς το coaching και το mentoring, μπορούν να αποτελέσουν χρήσιμα εργαλεία για την ανάπτυξη της ηγεσίας. Εξηγώντας τους παράγοντες που επηρεάζουν το coaching, σημείωσε ότι απαιτείται στρατηγική και συστηματική χρήση, σε συνδυασμό με μία προσωπική, εσωτερική αναζήτηση. Αφού παρέθεσε μερικές παρατηρήσεις που αποτρέπουν την αποτελεσματικότητα του coaching, επισήμαινε ότι είναι αναγκαία η δέσμευση και η αφοσίωση των CEO, αλλά και η ηγεσία δια του παραδείγματος, καθώς και η ανάγκη για «ψυχολογική αλλαγή». Με απλά λόγια, το coaching και το mentoring «χρειάζονται συστηματική και στρατηγική οπτική, σοβαρότητα απέναντι στην ετοιμότητα της επιχείρησης και ξεκάθαρο σκοπό». Όπως ανέλυσε η A. Oliveira Pinto, το coaching βοηθά στην κριτική σκέψη, προάγοντας την αυτομόρφωση, αλλά και την ορθή αντιμετώπιση της πραγματικής κατάστασης που επικρατεί. Τέλος, όσον αφορά το mentoring, η ομιλήτρια εστίασε στο ότι προάγει μια αμοιβαία διδακτική διαδικασία, επιταχύνοντάς την, λόγω της συμπυκνωμένης γνώσης που παρέχεται από άτομο σε άτομο, καθώς και στην μετάδοση αξιών, φιλοδοξιών, ικανοτήτων και «άγραφων κανόνων», εξαιτίας, ακριβώς, της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης που λαμβάνει χώρα και που, στην ουσία, πρόκειται για μια «εκπαιδευτική συνέργεια».

ΔΗΜΙΟΥΡΓΩΝΤΑΣ COMPASSIONATE WORKPLACES
Ο Άγγελος Δερλώπας, Leadership & Team Coach, Deve-lopmental Dialogues, Managing partner at Positivity Coaching μίλησε για την ευσπλαχνία στον εργασιακό χώρο, υπογραμμίζοντας ότι πρόκειται για «παρέμβαση που βοηθά στο να γίνουν βήματα μπροστά». Στη συνέχεια, εξήγησε ότι υπάρχουν πολλοί παράγοντες που μπορούν να διαμορφώσουν ένα compassionate workplace, μεταξύ των οποίων περιλαμβάνονται η ενσυναίσθηση, οι εργαζόμενοι να ακούν ο ένας τον άλλον, τα άτομα να αισθάνονται ότι τα σέβονται και τα εκτιμούν, το ομαδικό πνεύμα, καθώς και η τιμιότητα και η διαφάνεια μεταξύ των ατόμων. «Το Coaching δίνει τον χώρο για να ακουστούμε και να πιστέψουμε ότι η γνώμη μας έχει σημασία» πρόσθεσε ο Α. Δερλώπας και υπογράμμισε ότι στη δημιουργία ενός τέτοιου περιβάλλοντος εργασίας υπάρχουν τρία βασικά εμπόδια: η κουλτούρα του οργανισμού, η πολιτική και οι διαδικασίες που επικρατούν αλλά και κάποιες ειδικές (ατομικές) συνθήκες. Ωστόσο, τα τρία βήματα που μπορούν να ακολουθηθούν είναι η προσωπική ευσπλαχνία, η ευσπλαχνία προς τους άλλους και η δημιουργία μιας κουλτούρας ευσπλαχνίας. Τέλος, ο ομιλητής παρέθεσε ορισμένες πρακτικές λύσεις και τεχνικές που μπορούν να αξιοποιηθούν στο coaching, προκειμένου αυτό να καταστεί περισσότερο compassionate, όπως είναι η αναστοχαστική πρακτική μετά από τις συνεδρίες.

Η ΣΚΕΨΗ ΩΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΑΛΛΑΓΗΣ
Η Kalliope Barlis, The World’s Leading Phobia Relief Expert, Licensed Master Trainer of NLP®, Founder of Building Your Best Training Group and best selling author αναφέρθηκε στο ότι κάθε άνθρωπος έχει τις δικές του φοβίες, τις οποίες τείνει να μεγαλοποιεί. «Το μυστικό είναι να συρρικνώσεις ότι σε φοβίζει. Το πρόβλημα έγκειται στη σκέψη. Συνεπώς, πρέπει να αλλάξει ο τρόπος που σκεφτόμαστε και για να γίνει αυτό πρέπει να είμαστε περισσότερο προσαρμοστικοί, ξεπερνώντας αυτό που μας φοβίζει» υπογράμμισε παραθέτοντας διάφορα παραδείγματα φοβιών από την προσωπική της εμπειρία. Αφού προέβη σε μια σειρά από ασκήσεις με το κοινό για την αντιμετώπιση των φοβιών, επισήμανε ότι «το μυαλό είναι σαν το GPS. Όταν του πεις ακριβώς που θέλεις να πας, τότε θα σου δώσει πολλές εναλλακτικές διαδρομές για να φτάσεις εκεί», ενώ παρουσίασε λεπτομερέστερα τον τρόπο με τον οποίο μπορούν να αντιμετωπιστούν οι φοβίες, με το να συνεργαστεί με μια εθελόντρια από το κοινό για την αντιμετώπιση της προσωπικής της φοβίας. Στη συνέχεια, η K. Barlis εξήρε τη σημασία της θετικής επικοινωνίας μεταξύ των ατόμων, αλλά και της έκφρασης των προσωπικών στόχων με θετικό τρόπο. Κλείνοντας, υπογράμμισε ότι «όταν αλλάζει ο τρόπος σκέψης, αλλάζει και το συναίσθημα».

Τόλμη και…βραβεία!

Εκτός από τον Σεπτέμβριο που ξεκινά η σχολική χρονιά και οι περισσότεροι διαμορφώνουν τη ροή του εβδομαδιαίου τους προγράμματος, η αρχή του νέου έτους φέρει το δικό της calendar, το οποίο καλούμαστε να γεμίσουμε σταδιακά και με σοφία. Οι τελευταίες ημέρες του 2019 είναι, λοιπόν, ιδανικές για δύο βασικές διεργασίες, τόσο σε προσωπικό όσο και σε επαγγελματικό επίπεδο. Από τη μία έχουμε τη δυνατότητα να κάνουμε ένα σύντομο απολογισμό του χρόνου που αποχαιρετούμε (τι καταφέραμε, τι πετύχαμε, τι θα κάναμε διαφορετικά). Ουσιαστικά πρόκειται για μία ευκαιρία να γιορτάσουμε ή να προβληματιστούμε για όσα στέφθηκαν με επιτυχία ή και όχι. Από την άλλη πλευρά, οι μέρες αυτές είναι ιδανικές για να γεμίσουμε με ενθουσιασμό σελίδες με τα σχέδια που θα προσπαθήσουμε να υλοποιήσουμε το 2020. Εκτός, όμως, από τους στόχους που θα αποφασίσουμε να τοποθετήσουμε στην ατζέντα μας, θα ήταν χρήσιμο να καταγράψουμε και τα βήματα που θα κάνουμε ώστε να τους πετύχουμε. Διότι, στόχος χωρίς πλάνο είναι περισσότερο μία προσδοκία με ελάχιστες πιθανότητες να επιτευχθεί.

Ακριβώς την ίδια περίοδο, οι οργανισμοί αποφασίζουν για τη στοχοθεσία και τις ενέργειες που θα πραγματοποιήσουν προς επίτευξη αντίστοιχα. Στην περίπτωση που όλα κυλήσουν βάσει σχεδίου, οποιαδήποτε στρατηγική, πρακτική ή πρωτοβουλία έχει αυξημένες πιθανότητες να στεφθεί με επιτυχία. Όταν μάλιστα οι ενέργειες αυτές διαγωνισθούν, αλλά και διακριθούν από τους «ειδικούς», τότε μετατρέπονται σε παραδείγματα προς μίμηση.

Φέτος, για μία ακόμη χρονιά, ο θεσμός των HR Awards ανέδειξε τα καινοτόμα έργα από τον χώρο της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Στην 5η τους διοργάνωση, τα βραβεία κατάφεραν να ξεπεράσουν κάθε προσδοκία, όχι μόνο ως προς το πλήθος των υποψηφιοτήτων που υποδέχθηκαν αλλά και ως προς τον αριθμό των εταιρειών που αποφάσισαν να συμμετάσχουν με τις καλύτερες πρακτικές τους. Όπως θα διαβάσετε και σε επόμενες σελίδες, όλα τα έργα και οι ομάδες που διακρίθηκαν, έχουν ένα κοινό χαρακτηριστικό: Το πάθος για τον άνθρωπο!

Συγχαρητήρια σε όλες τις εταιρείες!

Strategic HR: Η ψηφιακή εποχή δίνει τον ρυθμό

Πριν από περίπου 20 χρόνια ο David Ulrich είχε ορίσει τους 4 διαφορετικούς ρόλους που οφείλει να εξυπηρετεί η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Πιο συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον ίδιο ένα τμήμα HR καλείται να λειτουργεί ως:

    1 Στρατηγικός εταίρος: Βασική ευθύνη του εν λόγω ρόλου είναι η ευθυγράμμιση της στρατηγικής της επιχείρησης με τη διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού.
    2 Administrative expert: Στόχος είναι η θεμελίωση μιας αποτελεσματικής υποδομής και ο επανασχεδιασμός αυτής όταν κρίνεται απαραίτητη.
    3 Φορέας αλλαγής: Σκοπός είναι η διαμόρφωση μιας ανανεωμένης οργάνωσης.
    4 Employee champion: Με βασική προτεραιότητα την ενίσχυση της αφοσίωσης και των ικανοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι.

Με ποιον τρόπο, όμως, κατανέμει ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού τον χρόνο του ανάμεσα σε αυτούς τους 4 διακριτούς ρόλους που διαθέτει; Πώς μπορεί να αφοσιωθεί περισσότερο στην ευθυγράμμιση της εταιρικής στρατηγικής με τη διαχείριση των ανθρώπων, εκπληρώνοντας τη βασικότερη ανάγκη των σύγχρονων επιχειρήσεων;

ΟΡΙΖΕΙΝ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΕΙΝ…
Ο όρος στρατηγική εισήλθε στον κόσμο των επιχειρήσεων περίπου το 1950. Το φαινόμενο που οδήγησε στην προσέγγιση του περιεχομένου της ήταν η παρατήρηση ότι οι εταιρείες που δραστηριοποιούνταν στον ίδιο χώρο και είχαν στη διάθεσή τους τα ίδια τεχνολογικά επιτεύγματα, κατάφερναν να παρουσιάζουν διαφορετικά αποτελέσματα και επίπεδα απόδοσης. Αυτές οι διαφορές ξεκίνησαν να αποδίδονται στις στρατηγικές που αξιοποιούσαν. Στα χρόνια που ακολούθησαν έγιναν πολλές προσπάθειες ώστε να συγκλίνουν οι απόψεις σε κάποιο κοινό ορισμό και περιεχόμενο. Ένας από τους πιο διαδεδομένους ήταν αυτός των Johnson G., Scholes K. και Whittington R. σύμφωνα με τον οποίο «Στρατηγική είναι η κατεύθυνση και το εύρος δράσης μιας επιχείρησης σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα, που επιτυγχάνει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα μέσω της διάταξης των πόρων, σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, για να ικανοποιήσει τις προσδοκίες των μετόχων και άλλων ενδιαφερόμενων μερών. Μία ενδιαφέρουσα προσέγγιση του όρου είναι και αυτή του Michael Porter, Καθηγητή Στρατηγικής του Harvard, ο οποίος υποστηρίζει ότι η στρατηγική της επιχείρησης είναι η ευθυγράμμιση των ενεργειών της για την επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.

Για ποιον λόγο, εντούτοις, η στρατηγική θεωρείται αναγκαία και ικανή συνθήκη για την επιχειρησιακή επιτυχία; Γιατί οφείλει να είναι ξεκάθαρη και σαφώς ορισμένη, κυρίως στο εσωτερικό περιβάλλον του οργανισμού;

Κάποια από τα βασικά πλεονεκτήματα της ύπαρξης στρατηγικής είναι ότι:

  • Αποτελεί πυξίδα: ένας από τους σπουδαιότερους ρόλους της στρατηγικής είναι να θέτει κατευθύνσεις και να δίνει απαντήσεις στον τρόπο με τον οποίο θα εκπληρωθεί η αποστολή και το όραμα της εταιρείας. Αυτό, βέβαια, οφείλεται στο γεγονός ότι σύμφωνα με αυτήν ορίζονται οι μεσομακροπρόθεσμοι στόχοι και τα βήματα που απαιτούνται για την υλοποίησή της.
  • Υποστηρίζει την ομοιομορφία: Φανταστείτε ένα καράβι όπου κανείς από το πλήρωμα δεν γνωρίζει τον προορισμό και το χρονικό περιθώριο στο οποίο θα έπρεπε να τον προσεγγίσει. Ο καθένας θα όριζε το δικό του χρόνο στις ενέργειές του και θα λάμβανε τις δικές του αποφάσεις σύμφωνα με αυτό που ο ίδιος θα έθετε ως στόχο. Στην καλύτερη των περιπτώσεων ο καπετάνιος θα προσπαθούσε να αποτρέπει συνεχώς μια πορεία προς τα βράχια. Η ύπαρξη στρατηγικής και η επικοινωνία της στο εσωτερικό περιβάλλον διασφαλίζει τη λήψη ομοιόμορφων αποφάσεων, οι οποίες επιδιώκουν την επίτευξη συγκεκριμένων στρατηγικών στόχων.
  • Συντονίζει: Ένας ακόμη βασικός ρόλος της στρατηγικής είναι ότι συντονίζει τις δραστηριότητες στο εσωτερικό. Προάγει τη συλλογική δράση, μειώνοντας τις ενέργειες που βασίζονται σε προσωπικά κριτήρια και στόχους. Όλοι οι εργαζόμενοι προσπαθούν προς μία κατεύθυνση συντονίζοντας τις δράσεις τους με τις ανάγκες της επιχείρησης.
  • Οριοθετεί: Η ύπαρξη στρατηγικής προσφέρει μία ξεκάθαρη τοποθέτηση στην αγορά και πλήρη εικόνα για τις δραστηριότητες του οργανισμού όχι μόνο στον ανταγωνισμό, αλλά και στους πελάτες (εσωτερικούς και εξωτερικούς).
  • Προσφέρει σταθερότητα: Πόσο αβέβαιο θα ήταν το περιβάλλον αν δεν υπήρχε πυξίδα και κάποια κατευθυντήρια γραμμή που να όριζε σε ένα σημαντικό βαθμό τις αποφάσεις που λαμβάνονταν; Πόσο εκτεθειμένοι θα ήταν οι εργαζόμενοι και ο ίδιος ο οργανισμός αν κανείς δεν γνώριζε που κατευθύνεται και τι είναι αυτό που θέλει να πετύχει; Η στρατηγική λειτουργεί ακριβώς με αυτό τον σκοπό, να μειώσει την αβεβαιότητα στο εσωτερικό και να αποφύγει τα λάθη.
  • Συνδέει αρμονικά: Κάθε επιχείρηση θέτει ως απόλυτο στόχο να διαμορφώσει και να διατηρήσει το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα έναντι των υπολοίπων που δραστηριοποιούνται στον ίδιο χώρο. Αυτό το επιτυγχάνει κατανοώντας πλήρως τόσο το εξωτερικό της περιβάλλον (τάσεις της αγοράς, χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών κ.ά.) όσο και το εσωτερικό της (core competences, δυνατά σημεία και αδυναμίες). Η στρατηγική, λοιπόν, είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις την αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές της δυνατότητες, προσδίδοντας το πολυπόθητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

ΕΠΙΠΕΔΑ ΚΑΙ ΠΑΡΕΡΜΗΝΕΙΕΣ
Έχοντας διανύσει ήδη μισό αιώνα από τότε που η στρατηγική έκανε την εμφάνισή της, δεν υπάρχει, ακόμα και σήμερα, ένας ενιαίος και καθολικός ορισμός αυτής. Για το λόγο αυτό συγχέεται αρκετά συχνά με άλλες παρεμφερείς έννοιες, τις οποίες τα στελέχη λανθασμένα ταυτίζουν. Μία από αυτές τις έννοιες είναι και ο στρατηγικός προγραμματισμός. Η στρατηγική προϋποθέτει δημιουργικότητα και σύνθεση γνώσεων, κάτι που στερείται ο προγραμματισμός, παράλληλα με την ευελιξία που απαιτείται σε έναν μεταβαλλόμενο κόσμο. Ο προγραμματισμός, ωστόσο, αφορά στην εφαρμογή της στρατηγικής και στον τρόπο που το όραμα θα μετουσιωθεί σε επιμέρους στόχους, οι οποίοι θα διατρέχουν ολόκληρη την επιχείρηση.

Στρατηγική, επίσης, δεν είναι η έμφαση στη λειτουργική αποτελεσματικότητα. Μπορεί η έμφαση στην υψηλότερη παραγωγικότητα και ποιότητα των προϊόντων που προσφέρει μία επιχείρηση να συνεισφέρουν στη λειτουργική αποτελεσματικότητα, όμως, σύμφωνα με τον M. Porter, δεν αποτελούν στρατηγική. Κι αυτό διότι, σύμφωνα με τον ίδιο, η στρατηγική συνίσταται στο να κάνει μία επιχείρηση διαφορετικά πράγματα ή να κάνει τα ίδια πράγματα με διαφορετικό τρόπο, όταν στόχος της λειτουργικής αποτελεσματικότητας είναι να κάνει τα ίδια πράγματα καλύτερα από τον ανταγωνιστή της.


ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΚΑΙ ΔΑΔ
Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, το εσωτερικό περιβάλλον διαθέτει σημαντικό ρόλο για την υλοποίηση της στρατηγικής και τη διαμόρφωση του πολυπόθητου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Ο άνθρωπος και οι δεξιότητες που ενσωματώνονται με την ένταξή του στο εργασιακό περιβάλλον αποτελούν βασική πηγή αυτού, με το τμήμα HR να αναλαμβάνει το δύσκολο και απαιτητικό αυτό έργο. Με άλλα λόγια, η ΔΑΔ οφείλει να διασφαλίσει ότι η επιχείρηση διαθέτει ήδη ή θα διαθέτει στο μέλλον τις ικανότητες/δεξιότητες εκείνες ώστε να ικανοποιήσει τις μεσο-μακροπρόθεσμες ανάγκες του οργανισμού. Έτσι, πέρα από την παραδοσιακή διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού (ισχύουσες πολιτικές, δράσεις και πολιτικές), το HR καλείται να διαθέτει ενεργό ρόλο και λόγο στις μελλοντικές ανάγκες της εταιρείας, ώστε να συναποφασίζονται αλλαγές και χρονοδιαγράμματα υλοποίησης. Καθώς διαχειρίζεται το σημαντικότερο κεφάλαιο των επιχειρήσεων σήμερα, η θέση του στο τραπέζι των αποφάσεων είναι πλέον αδιαμφησβήτητη.

Λαμβάνοντας ως δεδομένο την στρατηγική σε corporate level η ΔΑΔ μπορεί να προχωρήσει στα επόμενα βήματα ώστε να διασφαλίσει την πραγμάτωσή της.

    Βήμα 1ο

Το τμήμα HR οφείλει να διασφαλίσει την ευθυγράμμισή του με την επιχειρησιακή στρατηγική και τους επιμέρους στόχους. Να χαρτογραφήσει τους πιθανούς τρόπους συμβολής σε αυτή και να επιλέξει τις καταλληλότερες μεθόδους, ώστε να επιτευχθούν τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

    Βήμα 2ο

Σε επόμενο χρόνο, η ΔΑΔ θα ήταν σκόπιμο να έχει στη διάθεσή της όλα τα στοιχεία που αφορούν στους εργαζόμενους σε επίπεδο ικανοτήτων και δεξιοτήτων, να αναζητήσει τα δυνατά σημεία και τις ικανότητες εκείνες που είναι σε θέση να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς και να εντοπίσει τις γκρίζες περιοχές που μπορεί να της το στερήσουν.

    Βήμα 3ο

Συνεργασία με την υπόλοιπη ηγεσία της επιχείρησης και ίσως και με τους line managers ώστε να καταγραφούν οι μελλοντικές ανάγκες σε επίπεδο expertise και δεξιοτήτων, κάτι που θα λειτουργήσει ως οδηγός για τις περαιτέρω αποφάσεις (ανάπτυξης, εκπαίδευσης ή αναζήτησης).

    Βήμα 4ο

Έχοντας όλα τα παραπάνω ξεκάθαρα προσδιορισμένα, το HR θα κληθεί να αποτυπώσει τη δική του πρόβλεψη και ανάγκες. Πιο συγκεκριμένα, έχοντας συγκεντρώσει τις ικανότητες/ δεξιότητες που έχει η επιχείρηση στη διάθεσή της στο παρόν αλλά και αυτές που θα χρειαστεί στο μέλλον, είναι σε θέση να αποφασίσει:

  • Τους νέους ρόλους και τις θέσεις εργασίας που ενδεχομένως θα χρειαστούν.
  • Την ανάπτυξη στελεχών σε συγκεκριμένους τομείς, ώστε να είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι για να αναλάβουν νέα καθήκοντα που ενδεχομένως θα προκύψουν.
  • Το που θα αναζητήσουν εξωτερικά εφόσον η εσωτερική ανάπτυξη είναι αδύνατη.
  • Τους τρόπους για την πλήρη αξιοποίηση των ικανοτήτων που ήδη έχει στο εσωτερικό του ο οργανισμός και δεν εκμεταλλεύεται.
  • Τον επαναπροσδιορισμό των πρακτικών που ήδη εφαρμόζονται σε περίπτωση που δεν εξυπηρετούν τις στρατηγικές ανάγκες.
    Βήμα 5ο

Ένας ακόμη σημαντικός τομέας που χρειάζεται να εστιάσει η ΔΑΔ είναι τα εργαλεία που προσφέρει στους ανθρώπους ώστε, όχι μόνο να ανταποκρίνονται στην εργασία τους, αλλά να το κάνουν και με τον πλέον αποδοτικό τρόπο. Η τεχνολογία εδώ αποτελεί άγρυπνο σύμμαχο, καθώς προσφέρει νέες λύσεις και εργαλεία εξαιρετικά χρήσιμα για την εργασία σε κάθε επίπεδο. Η σωστή επιλογή και η συνεχή επαναξιολόγηση είναι κάτι που δεν πρέπει να αμελείται.

    Βήμα 6ο

Εκτός από την ευθυγράμμιση με την εταιρική στρατηγική το HR οφείλει να διαθέτει και εσωτερική ευθυγράμμιση των επιμέρους πρακτικών του. Θα είναι χρήσιμο οι ίδιες αρχές, αξίες και στόχοι να μεταφράζονται και να αποτυπώνονται σε κάθε πολιτική του. Είτε αυτό αφορά το recruiting και τη διοίκηση της απόδοσης, είτε το learning & development, θα ήταν σκόπιμο να εμφανίζουν συνέπεια μεταξύ τους και να μην υπηρετούν διαφορετικές αξίες.

    Βήμα 7ο

Όπως κάθε στρατηγική χαρακτηρίζεται από 3 διακριτά στάδια (διαμόρφωση, υλοποίηση, έλεγχος & αξιολόγηση), έτσι και η στρατηγική του HR είναι σκόπιμο να αξιολογείται σε τακτά χρονικά διαστήματα για να διασφαλίζεται η ευθυγράμμισή της σε εταιρικό επίπεδο αλλά και για να αποφασίζονται άμεσα ελιγμοί, που θα τη βοηθήσουν να μην παρεκκλίνει από το στόχο της.

THE NEW ROLE
Καθώς οι επιχειρήσεις προχωρούν σε νέα μοντέλα εργασίας, έχοντας στη διάθεσή τους νέες τεχνολογίες αλλά και ένα νέο «προφίλ» ανθρώπινου δυναμικού, οι CHROs καλούνται να λάβουν θέση σε αυτό το μεταβαλλόμενο τοπίο και να ηγηθούν των αλλαγών. Η μοναδική ευκαιρία που προσφέρεται είναι να συμβάλλουν ενεργά στον τρόπο που ανταγωνίζονται οι επιχειρήσεις, που έχουν πρόσβαση σε ταλέντο και στον τρόπο που τις αντιλαμβάνονται οι κοινωνίες, οι υποψήφιοι και οι καταναλωτές. Σύμφωνα με πρόσφατο άρθρο του Harvard Business Review με τίτλο «Why Your Organization’s Future Demands a New Kind of HR» το HR διαθέτει ρόλο κλειδί στο μέλλον:

της επιχείρησης: Ζωτικό στοιχείο για την επιβίωση του σύγχρονου επιχειρηματικού κόσμου είναι η καινοτομία. Δεν είναι τυχαίο που πλέον οι επιχειρήσεις που εντάσσονται στη λίστα S&P 500 εμφανίζουν διάρκεια ζωής μικρότερη από 15 έτη, λόγω της αδυναμίας τους να ανταποκριθούν στις μεταβαλλόμενες ανάγκες και προκλήσεις. Το HR μπορεί να βοηθήσει ώστε να αναπτυχθεί εσωτερικά μία κουλτούρα καινοτομίας και agility, ενώ παράλληλα είναι σε θέση, μέσα από τις δράσεις του, να βελτιώσει το οικοσύστημα και το προφίλ της εταιρείας στην κοινωνία.

του ανθρώπινου δυναμικού: Η επαγγελματική πορεία των ανθρώπων τείνει να προσεγγίσει τα 50 έτη, ενώ από την άλλη η χρονική διάρκεια των δεξιοτήτων που αποκτούμε έχει μειωθεί ανάμεσα στα 2,5-5 έτη. Αυτό μετατρέπει το life long learning σε μοναδική επιλογή, με το HR να παίζει ρόλο ενορχηστρωτή τόσο σε αυτό όσο και στις νέες ανάγκες του οργανισμού. Επιπρόσθετα, η ΔΑΔ χρειάζεται να διασφαλίσει την πρόσβαση στο ταλέντο, να δημιουργήσει ένα inclusive εργασιακό περιβάλλον και να διασφαλίσει τη συνεργασία σε κάθε επίπεδο αλλά και την υψηλή παραγωγικότητα.

του τρόπου εργασίας: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η αυτοματοποίηση ξεκίνησε να διαμορφώνει νέα σημεία ισορροπίας. Καινούργιοι ρόλοι και νέες θέσεις εργασίας εμφανίζονται συνεχώς, με το τμήμα Ανθρώπινου Δυναμικού να χρειάζεται να ανταποκριθεί άμεσα σε αυτό, σχεδιάζοντας από την αρχή τον τρόπο που μπορεί να επιτευχθεί μία συγκεκριμένη εργασία.


Για να καταφέρει η ΔΑΔ να διαμορφώσει ενεργά το «μέλλον», όπως το περιγράψαμε, απαιτείται να προχωρήσει σε κάποιες αλλαγές ώστε να βρίσκεται σε ετοιμότητα. Σύμφωνα με το report της Deloitte αναφορικά με τα Global Human Capital Trends υπάρχουν 4 περιοχές αλλαγής του ίδιου του HR:

    #1 Mind-set

Καθώς το AI, η ρομποτική και οι cognitive λύσεις εισέρχονται ολοένα και πιο δυναμικά στις επιχειρήσεις, η ίδια η φύση της εργασίας αλλάζει. Οι οργανισμοί, λοιπόν, καλούνται να επανεξετάσουν τον τρόπο που σχεδιάζουν θέσεις εργασίας και ρόλους, οργανώνουν την εργασία, αλλά και σχεδιάζουν το μέλλον. Η ψηφιακή εποχή απαιτεί νέες δεξιότητες, ενώ η ανάπτυξη κουλτούρας ευελιξίας, η κατάργηση των silos και η προαγωγή της συνεργασίας στο εσωτερικό για νέους τρόπους επίτευξης στόχων είναι αναγκαία. Το HR, στο συγκεκριμένο περιβάλλον καλείται να αλλάξει και αυτό το ίδιο. Οφείλει να εμφανίζεται πιο ευέλικτο και να εντοπίσει τρόπους λειτουργίας που του επιτρέπουν ελιγμούς.

    #2 Στόχευση

Η δέσμευση των εργαζομένων και η ικανοποίησή τους από την εργασία αποτελεί παραδοσιακά μία από τις βασικές προτεραιότητες της ΔΑΔ. Με τις αλλαγές, όμως, που επικρατούν στο προφίλ των υποψηφίων και στις μορφές απασχόλησης που επιλέγονται, οι δύο αυτές έννοιες καλούνται να λάβουν ένα εντελώς διαφορετικό τρόπο επίτευξής τους. Προϋπόθεση αποτελεί η εύρεση τρόπων που θέτουν στο επίκεντρο τον άνθρωπο και ανταποκρίνονται με έναν εξατομικευμένο τρόπο στις ανάγκες του. Άμεσος στόχος δεν είναι άλλος από τη δημιουργία ισχυρού employer brand, που θα προσελκύει και θα διατηρεί ταλέντα, αναγκαία για την εταιρική επιτυχία.

    #3 Συνεργασία

Σε αυτή τη νέα εποχή, οι αλλαγές πραγματοποιούνται με ραγδαίους ρυθμούς, κάτι που απαιτεί την ύπαρξη οικοσυστημάτων συνεργατών που να αξιοποιούν τις εσωτερικές ικανότητες με ταχύτητα και να επιτρέπουν την ανάδειξη των ταλέντων και της καινοτομίας. Το γεγονός αυτό προϋποθέτει, από την πλευρά του HR, την ενδυνάμωση των ηγετικών στελεχών, ώστε να συνεργάζονται με τις ομάδες τους, να αναζητούν τα ταλέντα ή να τα «διαμορφώνουν» μέσα από συνεχή εξέλιξη.

    #4 Επιλογές

Artificial Intelligence, Virtual Reality, machine learning κ.ά. βρίσκονται στη διάθεση των επιχειρήσεων, αλλά και του HR, προκειμένου να τα επιλέξουν και να τα εντάξουν στο εσωτερικό τους περιβάλλον. Η επιλογή, ωστόσο, οφείλει να εξυπηρετεί τις νέες και μελλοντικές ανάγκες, να προσφέρει πραγματική αξία στη βελτίωση των διαδικασιών και στο employee experience. Μόνο σε αυτές τις περιπτώσεις είμαστε σε θέση να αναμένουμε ριζικές αλλαγές και όχι απλά να κάνουμε λόγο για αυτοματοποίηση κάποιων διαδικασιών.

VIEWPOINT
HR: ΑΡΩΓΟΣ ΚΑΙ ΕΠΙΤΑΧΥΝΤΗΣ ΕΤΑΙΡΙΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ

    Φανή Μελέτη
    Human Resourses Director
    Goldair Handling, S.A.

Ο ρόλος του HR είναι να σχηματίσει στρατηγική ακούγοντας προσεκτικά τους στόχους της διοίκησης και των μετόχων, τόσο βραχυπρόθεσμους όσο και μακροπρόθεσμους, και έχοντας αφουγκραστεί τους ανθρώπους της πρώτης γραμμής και τις ανάγκες τους. Για την επίτευξη των παραπάνω, το HR θα πρέπει να έχει εις βάθος κατανόηση του επιχειρηματικού μοντέλου, του κόστους καθώς και των μετρήσεων που χρειάζονται για να μπορεί να σχηματίσει στρατηγική. Θα πρέπει να είναι αρωγός και επιταχυντής της εταιρικής κουλτούρας και να είναι κοντά στους ανθρώπους του για να μπορεί να διαβάζει τις αλλαγές και τις ενισχύσεις που χρειάζονται τόσο σε δράσεις όσο και σε διαδικασίες για την επίτευξη των εταιρικών στόχων. Για να μπορέσει το HR να θεωρηθεί στρατηγικός παίκτης στη διοίκηση μιας εταιρείας, θα πρέπει, κατά την άποψή μου, να έχει τα κάτωθι:

    1. Σαφή γνώση και κατανόηση των εταιρικών στόχων.
    2. Δεδομένα (μέσα από έρευνες, focus groups) για να μπορέσει να σχηματίσει στρατηγική που να συνδέει τους εταιρικούς στόχους και τις ανάγκες του κόσμου.
    3. Δράσεις (σωστή επιλογή προσωπικού για τη στελέχωση των θέσεων απασχόλησης, προσέλκυση ταλέντων, διακράτηση, ανάπτυξη, αξιολόγηση, events) που απορρέουν από τα δεδομένα των ερευνών και συνδέονται με τους εταιρικούς στόχους (Τι πόροι απαιτούνται, χρονοδιάγραμμα, κόστος, τι αποτέλεσμα θα φέρει και μετρήσεις για την αποτελεσματικότητα τους).

Για να μπορέσει το HR να θεωρηθεί στρατηγικός παίκτης στην ανάπτυξη των ιδίων των ανθρώπων οφείλει, κατά την άποψη μου, να έχει τα κάτωθι:

    1. Πολιτική ανοιχτής επικοινωνίας. Να νιώθουν ότι ανά πάση στιγμή έχουν πρόσβαση να συζητήσουν για αυτά που τους απασχολούν
    2. Να τηρεί αυτά που υπόσχεται
    3. Διαφάνεια, ίση μεταχείριση και δικαιοσύνη
    4. Διαδικασίες συλλογής δεδομένων για τις πολιτικές της εταιρείας και την γενικότερη ικανοποίηση των εργαζομένων (Ανώνυμα Ερωτηματολόγια Ικανοποίησης, Focus Groups κ.ά).
    5. Εύκολο και εύχρηστο σύστημα αξιολόγησης, που προωθεί τις εταιρικές αξίες,
    αναγνωρίζει τους αριστούχους αλλά και δίνει τη δυνατότητα διαλόγου και σχολίων τόσο σε παράπονα όσο και σε εκπαιδευτικές ανάγκες.
    6. Εκπαιδευτικά αναπτυξιακά προγράμματα σύμφωνα με τις ανάγκες των εργαζομένων (που να απορρέει από έρευνες αναγκών του προσωπικού) και τη σύνδεση με εταιρικούς στόχους.
    7. Ενεργή συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη της εταιρείας.
    8. Αναγνώριση, κυρίως ηθική, αλλά και υλική του αποτελέσματος.
    9. Καταγραφή και επεξεργασία των λόγων αποχώρησης του προσωπικού, με σκοπό να βελτιώσει ή να ενισχύσει ό,τι χρειάζεται, ακόμα και αν είναι ένα μήνα ή δύο εβδομάδες σε μια εταιρεία.
    10. Να οργανώσει στρατηγικές ανάπτυξης ταλέντων, σύμφωνα με τις ανάγκες της κάθε γενιάς. Διαφορετικά περιμένει την προαγωγή και την εξέλιξη κάποιος από τη Generation X, Y, και διαφορετικά κάποιος από τη generation Z.

Κατά κύριο λόγο για να πετύχεις εταιρικούς στόχους χρειάζεται να έχεις βρει τα ταλέντα. Πολλές φορές τα ταλέντα είναι μείγμα γνώσεων, ικανοτήτων και προσωπικότητας. Στις περισσότερες περιπτώσεις οι ικανότητες και η προσωπικότητα αρκούν, καθώς οι γνώσεις αποκτιούνται και χτίζονται. Πώς, όμως, κρατάς και αναπτύσσεις τα ταλέντα τα οποία προέρχονται από διαφορετικές γενιές; Η γενιά Χ έχει μάθει, με σκληρή δουλειά, αφοσίωση στην εταιρεία και ταπεινότητα, να δουλεύει και να περιμένει να αναγνωριστεί. Η γενιά Υ έχει μάθει να δουλεύει με αφοσίωση σε μια εταιρεία, εφόσον έχει ακουστεί, την σέβονται, έχει άμεση πρόσβαση στη γνώση και στην πληροφορία, έχει ηθική επιβράβευση και συμμετέχει ενεργά στην εξέλιξη της εταιρείας. H γενιά Ζ, τέλος, επιζητά τόσο την τεχνολογία όσο και την ανθρώπινη επαφή. Θέλει να προαχθεί άμεσα και να αναγνωριστεί υλικά η συνεισφορά της, αλλά και να διατηρήσει ταυτόχρονα την ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.

Στην Goldair Handling με τις αρχές του ιδρυτή μας «Προοδευτική Σκέψη, Καινοτόμος Δράση και Σκληρή Δουλειά» και τους εταιρικούς στόχους διακράτηση και ανάπτυξη θέσεων εργασίας, εξωστρέφεια και ποιοτικές υπηρεσίες, χαράξαμε τη στρατηγική του HR, λαμβάνοντας υπόψιν μας και τις γενιές Χ, Υ, Ζ:

    1. Μέτρηση μέσω ερευνών και focus groups της ικανοποίησης και των αναγκών των εργαζομένων μας (γνώσεων, πληροφοριών, επικοινωνίας, εκπαίδευσης, δέσμευσης προς την εταιρεία, σχέσεων προϊσταμένων – υφισταμένων κ.α.).
    2. Πολιτική ανοιχτής επικοινωνίας (συχνές συναντήσεις με τη διοίκηση τόσο της πρώτης γραμμής όσο και του μεσαίου μάνατζμεντ και μέσω skype με τους απομακρυσμένους σταθμούς και χώρες στο εξωτερικό).
    3. Ξεκάθαρες πολιτικές και διαδικασίες.
    4. Συν διαμόρφωση των εταιρικών αξιών όσο και στον τρόπο που θέλουμε να λειτουργούμε.
    5. Ενσωμάτωση των εταιρικών αξιών και του τρόπου που θέλουμε να λειτουργούμε στη διαδικασία αξιολόγησης (με ισομερή καταμερισμό σε ικανότητες και συμπεριφορές) βασιζόμενη και στον διάλογο. Επιβράβευση ηθική και υλική των αριστούχων.
    6. Ηθική αναγνώριση στους πρεσβευτές των αξιών και συμπεριφορών με ξεκάθαρη πολιτική.
    7. Ενεργή συμμετοχή στην εξέλιξη της εταιρείας με κατάθεση ιδεών και προτάσεων, όπου και λαμβάνουν ανατροφοδότηση για την πρότασή τους.
    8. Ξεκάθαρη πολιτική προαγωγών και διαχείρισης ταλέντων με ανοιχτή και διαφανή συμμετοχή.
    9. Δημιουργία εσωτερικής Ακαδημίας Μάνατζμεντ που να συνδέει εταιρικούς στόχους με ενίσχυση προσωπικών και τεχνικών δεξιοτήτων.
    10. Παροχή δωρεάν σεμιναρίων ενίσχυσης τόσο τεχνικής όσο και προσωπικής γνώσης για όλους.
    11. Οικογενειακό κλίμα με εκδηλώσεις και δράσεις για όλη την οικογένεια των μονίμων και των εποχικών εργαζομένων μας.
    12. Ενίσχυση σε σύγχρονες πλατφόρμες που προάγουν την άμεση πληροφόρηση και επικοινωνία. Ενεργή προβολή στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης των νέων και των δράσεων της εταιρείας.
    13. Δράσεις που προάγουν την ομαδικότητα και την εταιρική κοινωνική υπευθυνότητα (εθελοντισμός) καθώς και το ευ ζην.

Το 2019 φτάσαμε τους 3500 εργαζόμενους σε 26 υποκαταστήματα στην Ελλάδα. Συνεχίσαμε να ενισχύουμε με επιτυχία τη δραστηριοποίηση μας στο εξωτερικό, σε τρεις χώρες και παράλληλα καλύψαμε θέσεις εργασίας με εσωτερικές μετακινήσεις σε ποσοστό 95%. Τα μέσα του HR, για την υλοποίηση των παραπάνω και την επίτευξη των στόχων, είναι η πίστη στο όραμα, με υπομονή, επιμονή και συνεχή επικοινωνία με τους ανθρώπους μας.

«Το Coaching στην Πράξη»

Συγχαρητήρια, πήρες προαγωγή… «Λάμπρο Αστέρη, τώρα θα φωτιστεί μια άλλη πτυχή του εαυτού σου, που κοιμόταν στο σκοτάδι. Οι προκλήσεις θα είναι πολλές. Θα έρθουν στιγμές, που θα αισθάνεσαι μόνος και αβοήθητος. Αυτά, όμως, θα τα ανακαλύψεις στην πορεία. Έλα, να κάνουμε τον τελευταίο γύρο για απόψε, και να πάμε να γιορτάσουμε την επιτυχία σου».

Με αυτά τα λόγια ο Γιώργος προετοιμάζει τον καλό του φίλο για όσα πρόκειται να συμβούν μετά την προαγωγή του.

«Πώς θα τα βγάλω πέρα ως προϊστάμενος; Δεν έχω ιδέα από διοίκηση ομάδας. Πώς θα βάλω στόχους; Πώς θα καλλιεργήσω κλίμα συνεργασίας; Πώς θα πείσω τους υφιστάμενούς μου να βελτιώσουν τη συμπεριφορά τους; Πώς θα τους κάνω να με ακούσουν; Ποιος θα με βοηθήσει;». Κάποιες από τις σκέψεις του Λάμπρου αλλά και κάθε εργαζόμενου που αναλαμβάνει μια νέα θέση εργασίας.

«Λάμπρο, φεύγοντας από τη σημερινή μας συνάντηση, δεν θα έχεις τη μαγική συνταγή, που θα κάνει τους υφιστάμενούς σου να σε ακούσουν και να λύσεις τα θέματα που σε απασχολούν. Κάτι τέτοιο δεν υπάρχει, ή καλύτερα, δεν μπορώ να σου το προσφέρω εγώ. Αυτό που κάνω, είναι να εντοπίσω ποια είναι η σημερινή κατάσταση, από τη μία πλευρά, και τι θέλεις να πετύχεις από την άλλη, για να σε υποστηρίξω, με όσα μέσα διαθέτω, ώστε να πετύχεις τους στόχους σου».

Κάπως έτσι ο coach θέτει το πλαίσιο συνεργασίας και διαχειρίζεται τις προσδοκίες του coachee. Στο πρόσωπο του Λάμπρου καθρεφτίζεται κάθε μέσος εργαζόμενος που αξιοποιεί τις γνώσεις και τις δεξιότητες, τις οποίες αποκτά κατά τη διάρκεια της ομαδικής εκπαίδευσης στην αίθουσα, σε συνδυασμό με την πρακτική εφαρμογή μετά από τις ατομικές συνεδρίες coaching, με σκοπό τη βελτίωση της εργασιακής επίδοσης και την επίτευξη των στόχων. Η συγγραφέας Ζωή Α. Λιόλιου, πιστοποιημένη coach (EMCC) και εκπαιδεύτρια ανάπτυξης δεξιοτήτων (ΕΟΠΠΕΠ), μέσα από το πρώτο της βιβλίο επιχειρεί να δώσει απαντήσεις σε καίρια ερωτήματα που απασχολούν νέους και αρχαιότερους στη θέση προϊσταμένους, νέους coaches, δυνητικούς αγοραστές υπηρεσιών coaching και εκπαίδευσης, αλλά και κάθε εργαζόμενο που ενδιαφέρεται για την επαγγελματική του εξέλιξη.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός και ο ρόλος του HR

Την Τετάρτη 16 Οκτωβρίου 2019, περισσότερα από 200 στελέχη από τον χώρο του HR είχαν την ευκαιρία να παρακολουθήσουν σημαντικές ομιλίες γύρω από την πρακτική εφαρμογή της τεχνολογίας στο workplace για καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Διεθνή και ελληνικά case studies, workshops και πολλά παραδείγματα στον τομέα του Diversity, Inclusion & Belonging, η αποδοχή του neuro-diversity αλλά και η εξέλιξη και αξιοποίηση των στελεχών στα 5 generation workforce περιβάλλοντα μεγάλων και μικρών εταιρειών, βρέθηκαν στο επίκεντρο του συνεδρίου.

Τις εργασίες του συνεδρίου άνοιξε ο Αθανάσιος Κοσμόπουλος, LL.M Υπεύθυνος Προστασίας Δεδομένων στο Υπουργείο Ψηφιακής Διακυβέρνησης, ο οποίος αναφέρθηκε στην 4η βιομηχανική επανάσταση που διανύουμε και τις αδιάκοπες αλλαγές που βιώνουμε σε διάφορα επίπεδα. «Σήμερα, τα στελέχη HR καλούνται όσο ποτέ άλλοτε να διαμορφώσουν νέους κανόνες για τους ανθρώπους, την εργασία και τις επιχειρήσεις. Παρά την εξέλιξη της τεχνολογίας, οι άνθρωποι συνεχίζουν να αποτελούν τον αποφασιστικό παράγοντα επιτυχίας».

NEURO-DIVERSITY ΚΑΙ ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
O Asif Sadiq, MBE, Head of Diversity, Inclusion and Belonging, The Telegraph UK αναφέρθηκε στις πέντε διαφορετικές γενιές που ενυπάρχουν στο εργασιακό περιβάλλον και στον ρόλο του neuro-diversity που είναι πλέον κρίσιμος. Όπως χαρακτηριστικά σχολίασε: «Μπορούμε να χρησιμοποιήσουμε την τεχνολογία ώστε να αποφύγουμε οποιασδήποτε μορφή προκατάληψης σε όλες τις λειτουργίες του HR. Χρειάζεται, ωστόσο, αυτό να γίνεται με προσοχή καθώς αρκετές φορές οι προκαταλήψεις προέρχονται και από τα τεχνολογικά εργαλεία εφόσον σχεδιάζονται σε πρώτο χρόνο από ανθρώπους που ενδεχομένως μπορούν να είναι biased». Ο ίδιος έδωσε αρκετά παραδείγματα όπου αυτό έχει συμβεί, με αποτέλεσμα οι επιχειρήσεις να αντιμετωπίζουν σοβαρά προβλήματα που πολλές φορές τις εκθέτουν. Παράλληλα, ο A. Sadiq αναφέρθηκε στην ποικιλομορφία του ανθρώπινου δυναμικού και πως αυτό μπορεί να αποτελέσει σημαντικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις σήμερα. «Ποικιλόμορφο ανθρώπινο δυναμικό, πρακτικά σημαίνει ποικιλία στις δεξιότητες/ ικανότητες που οι άνθρωποι διαθέτουν. Σημαντικός παράγοντας για να αποκομίσουμε περισσότερα οφέλη, δεν είναι άλλος από την ίδια την κουλτούρα της εταιρείας, η οποία καλείται να είναι ανοιχτή και inclusive». Τέλος, η εκπαίδευση και η αλλαγή αντιλήψεων στο εσωτερικό ενός οργανισμού αποτελούν σημαντικά εργαλεία ώστε να δημιουργηθεί ένα diverse εργασιακό περιβάλλον, σύμφωνα με τον ίδιο, και να αξιοποιηθούν όλες οι διαθέσιμες ικανότητες που υπάρχουν στις εταιρείες.

ΕΥΕΛΙΞΙΑ, ΕΛΕΓΧΟΣ ΚΑΙ ΧΙΛΙΑΔΕΣ ΕΠΙΛΟΓΕΣ
Ο Θάνος Αμπαζής, IT Director της Edenred, ξεκίνησε κάνοντας μια μικρή αναδρομή στην ιστορία της παροχής σίτισης, τονίζοντας ότι «Η παροχή σίτισης, πλέον, δεν αποτελεί μόδα, αλλά έχει μετουσιωθεί σε ανάγκη», επισημαίνοντας και το γεγονός ότι η παροχή σίτισης αξιοποιείται στην εποχή μας κατά κόρον ώστε να καταστεί μια θέση εργασίας ακόμα πιο ελκυστική. Στη συνέχεια εξήγησε ότι η ψηφιοποίηση έχει αγγίξει και τον εν λόγω χώρο, προσφέροντας μεγαλύτερη ευκολία αλλά και ασφάλεια, με τη χρήση της Ticket Restaurant κάρτας της Edenred. Η κάρτα αυτή έρχεται να αντικαταστήσει τα κουπόνια και προσφέρει μεγαλύτερη ευελιξία, έλεγχο και χιλιάδες επιλογές. Επιπλέον, με τη συνεργασία της Edenred και της Apple Pay, οι συναλλαγές καθίστανται ευκολότερες, ενώ παρέχεται αναγνώριση προσώπου ή δακτυλικού αποτυπώματος, καθώς και κωδικός pin για μέγιστη ασφάλεια.

Ο Θ. Αμπαζής, ακόμα, παρουσίασε και τη νέα εφαρμογή για συσκευές IOS και Android, με την οποία οι χρήστες μπορούν να βλέπουν το υπόλοιπό τους, τα διαθέσιμα καταστήματα, αλλά και να πραγματοποιούν τις παραγγελίες τους. Κλείνοντας, εξήγησε τη σημασία της στήριξης και τoυ feedback, παρουσιάζοντας κάποια αποτελέσματα της έρευνάς τους για την ικανοποίηση των πελατών και ευχήθηκε «η νέα εποχή της παροχής σίτισης να αποτελέσει ένα ακόμα εργαλείο στην επιτάχυνση της εποχής του ψηφιακού μετασχηματισμού».

WELLNESS 360O
Η Kate Rand, Director People Uk της Beyond, αναφέρθηκε, αρχικά στο γεγονός ότι όλοι οι άνθρωποι αντιμετωπίζουν πρόβλημα στο να αναφέρουν ή/και να συζητήσουν για τα «εσωτερικά» και ψυχολογικά προβλήματα που αντιμετωπίζουν. Παρουσιάζοντας ορισμένα στατιστικά στοιχεία εξήγησε ότι «η διαφορετικότητα είναι ένα γεγονός, η ένταξη είναι επιλογή και το αίσθημα του ανήκειν αποτελεί κουλτούρα». Αφού σχολίασε κάποιες παρερμηνείες και ορισμένα στατιστικά στοιχεία αναφορικά με την ψυχική υγεία στη Μεγάλη Βρετανία, αναφέρθηκε στις δράσεις που πραγματοποιούνται στην Beyond.

Συγκεκριμένα, εξήγησε ότι λαμβάνονται υπόψη όλοι οι παράγοντες, και πως, οι στρατηγικές για τη διαφορετικότητα οφείλουν να μην περιορίζονται σε ορισμένες κατηγορίες (όπως π.χ. στους γονείς) αλλά να είναι ευέλικτες και να περιλαμβάνουν και το ψυχολογικό παράγοντα. Επιπροσθέτως, η K.Rand υπογράμμισε τη δυνατότητα που παρείχε η εταιρεία στους εργαζομένους της, μέσα από το πρόγραμμα «A Better Tomorrow», να μοιραστούν τα προβλήματά τους και «να μην νιώθουν μόνοι, έχοντας τη δυνατότητα με αυτόν τον τρόπο να βοηθηθούν ευκολότερα». Με αυτή τη δράση, δηλαδή, οι εργαζόμενοι, όχι μόνο απέκτησαν περισσότερες γνώσεις, αλλά και βοήθησαν ή βοηθήθηκαν. Τέλος, η ομιλήτρια εξήγησε ότι είναι χρήσιμο οι εταιρείες να δίνουν προσοχή στα θέματα ψυχικής υγείας, έχοντας στο μυαλό τους μια σφαιρική άποψη για το wellness.

ΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ ΑΛΛΑΖΟΥΝ
Η Αντριάνα Κιρκιλή, Business & Digital Transformer και Content Advisor της BOUSSIAS, έκανε λόγο για τη χρήση της επαυξημένης πραγματικότητας και του VR στο Training & Development. Αρχικά, αναφέρθηκε στη διαδεδομένη χρήση των βίντεο στην εκπαίδευση και σε ένα πείραμα μιας μεγάλης εταιρείας συμβούλων, το οποίο έδειξε ότι το VR ήταν αποτελεσματικότερο από τη χρήση του Video. Παρουσιάζοντας στατιστικά στοιχεία, η ομιλήτρια εξήγησε ότι το market value του VR αυξάνεται συνεχώς και πως όπου χρησιμοποιήθηκε έδωσε εκπληκτικά αποτελέσματα. Για παράδειγμα, οι γιατροί που εκπαιδεύτηκαν με τη χρήση VR έκαναν 40% λιγότερα λάθη και, στον χώρο του retail, το VR οδήγησε σε 80% εξοικονόμηση χρόνου. Στη συνέχεια, η Α. Κιρκιλή παρέθεσε μια σειρά από case studies εταιρειών που έχουν εντάξει το VR στα εκπαιδευτικά τους προγράμματα, όπως η Walmart και η Verizon, τα οποία έδειξαν ότι, πράγματι, το VR έδωσε μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση, αλλά και ανάπτυξη των ικανοτήτων των εκπαιδευόμενων. Ολοκληρώνοντας, κατέστη σαφές ότι αφενός το immerse learning μπορεί να βοηθήσει στο να αναπαρασταθούν ρεαλιστικές καταστάσεις, οι εκπαιδευόμενοι να μαθαίνουν πράγματι από τα λάθη τους, να εκμηδενιστούν οι αποστάσεις και να αυξηθεί η δέσμευση και αφετέρου ότι το μακροπρόθεσμο όφελος μπορεί να παραγκωνίσει το γεγονός ότι η εν λόγω τεχνολογία είναι κοστοβόρα.


VR ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ
Ο Τομ Κολοκυθάς, Entepreneur & XR Entusiast, DTMH Technologies, ξεκίνησε εξηγώντας ότι το όνειρό του είναι η δημιουργία θέσεων εργασίας στον τεχνολογικό τομέα στην Ελλάδα για την καταπολέμηση του brain drain, αλλά και η δημιουργία προϊόντων σχετικών με το VR και την εκπαίδευση. Αφού πραγματοποίησε μια ανασκόπηση στον τρόπο που εξελίχθηκαν τα Media από το 1900, εξήγησε ότι από το 2015 η τεχνολογία virtual έχει μπει πλέον στην καθημερινότητά μας. «Το momentum είναι εδώ. Δεν τίθεται συζήτηση στο αν θα έρθει κάτι, τα πράγματα είναι ήδη εδώ» τόνισε εξηγώντας ότι οι μεγάλες εταιρείες αξιοποιούν ήδη την virtual τεχνολογία για να αυξήσουν το ROI τους και συνέχισε υπογραμμίζοντας ότι και στην Ελλάδα υπάρχουν τέτοιου είδους προσπάθειες και πρωτοβουλίες. Έτσι, παρέθεσε αρχικά τη συνεργασία του με την Samsung και την Vodafone για τη δημιουργία ενός virtual καταστήματος, τονίζοντας την μεγάλη ανταπόκριση του κοινού, το readiness του οποίου, είπε, είναι εκεί και περιμένει καλά σχεδιασμένα προϊόντα. Επιπλέον, αναφέρθηκε και στη συνεργασία με το ΕΚΠΑ και την AXA, με την οποία αναπτύχθηκε μια εκπαιδευτική εμπειρία επαυξημένης πραγματικότητας για τους σεισμούς. Ο Τ. Κολοκυθάς έκλεισε αναφερόμενος στo Verdu, το οποίο «έρχεται να εκδημοκρατίσει την εκπαίδευση και να δώσει την ευκαιρία να έρθουν αυτά τα επιτεύγματα της τεχνολογίας στην καθημερινότητά μας».

ΟΙ ΓΕΝΙΕΣ ΑΛΛΑΖΟΥΝ ΤΑ ΔΕΔΟΜΕΝΑ
O Navid Nazemian, Global Head of HR-Group Finance στη Vodafone μίλησε για τη μεταμόρφωση 4.0 που βίωσε το τμήμα HR στην εταιρεία του. «Ένα τμήμα HR ξοδεύει το 27% του χρόνου του ως Business Partner αναφέρει έρευνα του 2008, κάτι που από τότε δεν έχει αλλάξει σύμφωνα με πιο πρόσφατα δεδομένα. Από το 2016 όμως ο ρόλος του CHRO μεταβάλλεται και για τα επόμενα χρόνια οι στρατηγικές ικανότητες, το AI και η αναζήτηση μοντέλων βελτιστοποίησης του τρόπου εργασίας είναι τα στοιχεία που θα τον επηρεάζουν δραματικά» σχολίασε ο ίδιος στην έναρξη της ομιλίας του. Στη συνέχεια, ο N. Nazemian αναφέρθηκε στην ανάγκη να αναλάβει πλέον ενεργό στρατηγικό ρόλο το HR, και να αποφορτιστεί από γραφειοκρατικές -και όχι μόνο- εργασίες που του στερούν πολύτιμο χρόνο και που η εξωτερική τους ανάθεση είναι σε θέση να τους προσφέρει καλύτερα αποτελέσματα. «Κινητήριος δύναμη των αλλαγών που βιώσαμε δεν ήταν άλλη από τις διαφορετικές γενιές που φιλοξενούμε στο εργασιακό μας περιβάλλον. Κάθε μία από αυτές διαθέτει διαφορετικά ενδιαφέροντα και ικανότητες, διαφορετικά κίνητρα και προτεραιότητες, κάτι που μας οδήγησε σε αλλαγές σε κάθε επίπεδο -στην εκπαίδευση, στα μέσα εσωτερικής επικοινωνίας, στην προσέλκυση υποψηφίων- και σε κάθε λειτουργία όπου το HR διαθέτει στην ευθύνη του» ανέφερε ο ίδιος.

ΑΛΛΑΓΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ, ΑΛΛΑΓΗ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ
H Anja Fiedler, Managing Director D-A-C-H, Denison Consulting Europe έκανε λόγο για τις βιώσιμες αλλαγές τόσο σε εταιρικό όσο και σε προσωπικό επίπεδο και στον τρόπο που ο ψηφιακός μετασχηματισμός έχει ομαλοποιήσει τη μετάβαση στη νέα εποχή. «Η κουλτούρα και η στρατηγική ενός οργανισμού είναι άρρηκτα συνδεδεμένα μεταξύ τους. Από την άλλη, η στρατηγική αλλάζει είτε από εξωτερικούς παράγοντες (νέες τεχνολογίες, νέες ανάγκες των καταναλωτών κ.ά.) είτε από εσωτερικούς (οικονομικοί λόγοι, gap δεξιοτήτων κ.ά.). Τα τελευταία χρόνια αρκετές εταιρείες επαναπροσδιορίζουν και μάλιστα αρκετά συχνά τη στρατηγική τους κάτι που επιτάσσει την ταυτόχρονη αλλαγή της κουλτούρας και την ενσωμάτωση νέων τεχνολογιών εσωτερικά, την αλλαγή των δομών και την εμφάνιση νέων ρόλων και τρόπου εργασίας. Η ΔΑΔ κατέχει ηγετικό ρόλο σε αυτές τις αλλαγές καθώς στην πλειοψηφία τους επηρεάζουν τους εργαζόμενους» εξήγησε η A. Fiedler. Πιο συγκεκριμένα, στην αλλαγή της κουλτούρας σημαντικό ρόλο διαθέτουν οι ηγέτες καθώς αυτή σχετίζεται με τις χειρότερες συμπεριφορές που η ηγεσία είναι σε θέση να αποδεχτεί. «Αν επιθυμείτε οι αλλαγές τις οποίες επιλέγετε να είναι βιώσιμες θα πρέπει να εστιάσετε ταυτόχρονα και στη βελτίωση του τρόπο που λειτουργούν οι εταιρείες σας, να μεταβάλλετε τις συνήθειες που υπάρχουν στο εσωτερικό και να εκπαιδεύσετε τους ανθρώπους ώστε να είναι πιο ανοιχτοί και ευέλικτοι απέναντι σε αυτές» εξήγησε στους συνέδρους η ίδια.

GAMIFICATION ΚΑΙ SHARING
Ο Γιώργος Καπούλας, Managing Partner της Be In-Experiential People Development, ξεκίνησε εφιστώντας την προσοχή στις πράξεις και όχι στα λόγια. Έτσι, προέτρεψε τους παρευρισκόμενους να μοιραστούν μια πληροφορία με τους διπλανούς τους, αναδεικνύοντας την αξία της προσφοράς και τη σημασία του να μοιράζεται η γνώση και η εμπειρία με τον άλλον. Το μυστικό είναι «να θελήσουμε να “ανοίξουμε”, να μοιραστούμε και να διαδράσουμε, γιατί αυτό είναι ό,τι ονομάζεται gamification», με τον ρόλο της τεχνολογίας να είναι κομβικός και να προσφέρει πολλές ευκαιρίες. Αφού αναφέρθηκε στον Σωκράτη και στον Κομφούκιο και τη σημασία που προσέδιδαν στη βιωματική εκπαίδευση, ο Γ. Καπούλας παρέθεσε διάφορα παραδείγματα εφαρμογής του gamification και οργάνωσε ένα διαδραστικό παιχνίδι παρατηρητικότητας και γνώσεων, που περιλάμβανε ερωτήσεις και βίντεο, στο οποίο όλοι οι σύνεδροι συμμετείχαν, χρησιμοποιώντας την τεχνολογία, και συγκεκριμένα, ειδικά σχεδιασμένα τηλεχειριστήρια. Κλείνοντας, και μετά από τις καθιερωμένες φωτογραφίες, επισημάνθηκε ότι «η τεχνολογία είναι εργαλείο στα χέρια μας που μπορεί να μας φτάσει ψηλότερα».

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΤΕ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Ο Γιώργος Φράγκος, Human Capital Leader της Deloitte, αναφέρθηκε αρχικά στην «αποκάλυψη των ρομπότ», την πεποίθηση δηλαδή ότι τα ρομπότ θα αντικαταστήσουν τον άνθρωπο και θα πάρουν τις θέσεις εργασίας. Στην πραγματικότητα, οι τέσσερις δυνάμεις που αναγκάζουν τους οργανισμούς να αλλάζουν είναι η τεχνολογία, οι δομές του κράτους, οι εταιρείες και οι άνθρωποι. Παρότι η τεχνολογία αναπτύσσεται συνεχώς, οι δομές του κράτους και οι εταιρείες δεν είναι σε θέση να ακολουθήσουν άμεσα, με τους ανθρώπους να ανταποκρίνονται σε μεγαλύτερο βαθμό. Στη συνέχεια, ο Γ. Φράγκος, προβάλλοντας ένα σχετικό βίντεο, μίλησε για τις νέες πραγματικότητες στον εργασιακό χώρο, τονίζοντας ότι υπάρχουν τρεις άξονες: τι αυτοματισμοί μπορούν να γίνουν, ποιος τους χρησιμοποιεί και που μπορεί να συμβεί. Τροποποιώντας αυτούς τους τρεις άξονες, μπορεί να προγραμματιστεί το μέλλον της εργασίας. Αφού δόθηκαν παραδείγματα για θέσεις εργασίας που δημιουργήθηκαν χάρη στην τεχνολογία, τονίστηκε ότι, λόγω αυτής, τα απαιτούμενα skills έχουν πλέον περιορισμένο χρονικό ορίζοντα, με την εστίαση να μετατοπίζεται στο πάθος και στις ικανότητες των ανθρώπων για να μάθουν τα νέα skills. Κλείνοντας, ο Γ. Φράγκος υποστήριξε ότι στο σημερινό χώρο εργασίας οι εργαζόμενοι είναι σαν να προετοιμάζονται για τους Ολυμπιακούς Αγώνες με στόχο το μετάλλιο, αλλά να μην ξέρουν σε ποιο αγώνισμα θα κληθούν να αγωνιστούν.


ΙΣΟΡΡΟΠΙΑ ΑΝΑΜΕΣΑ ΣΤΗΝ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ
Για την ισορροπία που χρειάζεται να υπάρχει ανάμεσα στην τεχνολογία και την κουλτούρα ενός οργανισμού ώστε οι εργαζόμενοι να αξιοποιούν το 100% των δυνατοτήτων τους έκανε λόγο η Laura Schroeder, Managing Director, Red Rocks Impact και HR Tech and Fintech Advisor. «Είναι εξαιρετικά σημαντικό για το HR να εντοπίσει τρόπους ώστε να συνδέει τους εργαζόμενους μεταξύ τους, να τους βοηθά ώστε να κατανοούν με ποιον τρόπο συνεισφέρουν στη στρατηγική της εταιρείας και φυσικά να επενδύει ουσιαστικά στην ανάπτυξή τους» σχολίασε χαρακτηριστικά η ίδια. Εκτός από τις πολλές τεχνολογικές λύσεις που παρουσίασε στο κοινό και οι οποίες προσφέρονται ώστε να αποφορτίσουν τη ΔΑΔ σε διάφορες λειτουργίες της, η L. Schroeder αναφέρθηκε και στον στρατηγικό ρόλο του HR που οι σύγχρονες επιχειρήσεις αναζητούν περισσότερο επισταμένα. Για την επίτευξη του εν λόγω ρόλου η ίδια ανέφερε κάποιες συμβουλές στους συμμετέχοντες. «Το diversity & inclusion είναι κάτι στο οποίο οφείλετε να επικεντρωθείτε καθώς συνδέεται με υψηλότερα επίπεδα δέσμευσης. Ταυτόχρονα, ο τρόπος που αλληλεπιδράτε με τον κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά οφείλει να είναι εξατομικευμένος στις ανάγκες και το προφίλ του, ενώ η εμπειρία που διαθέτει στο εργασιακό περιβάλλον παράλληλα με το πως συνδέονται μεταξύ τους οι ομάδες είναι κάτι που οφείλετε να μην αμελήσετε».

ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΟΥΝ
«Οι αλλαγές στις επιχειρήσεις αποτελούν πλέον νόρμα. Περίπου 35 ημέρες χρειάζονται ώστε μία καινούργια τεχνολογία να φτάσει τα 5 εκατομμύρια χρήστες, ενώ μία δεξιότητα στην επαγγελματική ζωή σε λιγότερο από 5 χρόνια είναι outdated. Για το λόγο αυτό καλούμαστε να είμαστε σε συνεχή εκμάθηση και ανάπτυξη των δεξιοτήτων μας» ανέφερε στην έναρξη της ομιλίας της η Νικολέτα Καραΐσκου, Senior Manager People Advisor, της EY. Η ίδια εξήγησε ότι οι millennials μετέβαλλαν τα δεδομένα στην εργασία καθώς σε σχέση με τις προηγούμενες γενιές αξιολογούν τρείς φορές περισσότερο τον τρόπο που βιώνουν την εργασία τους και την εμπειρία που αποκομίζουν από αυτή. «Social media, analytics, IoT, τεχνητή νοημοσύνη αποτελούν εργαλεία και τρόπους ενεργοποίησης αλλαγών, ενώ οι άνθρωποι είναι εκείνοι που αλλάζουν τις ισορροπίες και φέρνουν την καινοτομία στο εσωτερικό των επιχειρήσεων. Γι’ αυτό και μία digital στρατηγική έχει επίκεντρο τον άνθρωπο». Οι αλλαγές χρειάζονται αρκετό χρόνο ώστε να υλοποιηθούν σε έναν οργανισμό, καθώς προϋποθέτουν την αλλαγή κουλτούρας που πραγματοποιείται με πιο αργούς ρυθμούς, ενώ βασικό εργαλείο ώστε να επιτευχθεί η εξέλιξη είναι η εκπαίδευση. «Οι ηγέτες καλούνται να αλλάξουν και να αξιοποιήσουν την τεχνολογία που τους προσφέρει η ψηφιακή εποχή, να ενσωματώσουν λύσεις στην καθημερινότητά τους ώστε να καταφέρουν να το μεταφέρουν και στις ομάδες τους. Ο ρόλος τους κρίνεται εξαιρετικά κρίσιμος σε καιρούς αλλαγών» σχολίασε η ίδια.

ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ
Ο Άκης Πρωτοπαπάς, Sales Manager της Epsilon HR, αφού αναφέρθηκε επιγραμματικά στην Epsilon HR, μίλησε για την πολυετή συνεργασία με τον όμιλο Fourlis και έδωσε το λόγο στην Χρύσα Πασπάτη, Human Resourses Business Partner της Fourlis Holdings SA. Η Χ. Πασπάτη, από την πλευρά της, εξήγησε συνοπτικά το προφίλ του ομίλου Fourlis και τις δραστηριότητές του σε τέσσερις διαφορετικές χώρες και προχώρησε στην παρουσίαση των νέων αλλαγών στην αξιολόγηση των εργαζομένων. Αφού ανέλυσε τους λόγους που προέβησαν στις εν λόγω αλλαγές, παρουσίασε τον τρόπο που λαμβάνει χώρα η αξιολόγηση, στην οποία, πλέον, δόθηκε μεγαλύτερη βαρύτητα στις δεξιότητες, έγινε υποχρεωτική η αυτοαξιολόγηση και εισήχθη η καταγραφή των προσωπικών φιλοδοξιών. Όπως τονίστηκε, σε συνδυασμό με την ψηφιοποίηση της αξιολόγησης, οι αλλαγές πραγματοποιήθηκαν για μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα αλλά και εξοικονόμηση χρόνου, ενώ καταργήθηκε και μια ενδιάμεση αξιολόγηση που χρησιμοποιούνταν. Κλείνοντας, ο Α. Πρωτοπαππάς πρόβαλε ορισμένες εικόνες από το πρόγραμμα της Epsilon HR που αξιοποιείται από τον όμιλο Fourlis και τα διάφορα εργαλεία που έχει στη διάθεσή του.

ΕΠΙΛΟΓΗ ΒΑΣΕΙ ΑΝΑΓΚΩΝ
Για το ταξίδι που πραγματοποίησε η Nielsen στην ψηφιακή εποχή και τον τρόπο που κατάφεραν να αλλάξουν τόσο ως εταιρεία όσο και ως τμήμα HR μίλησε στο συνέδριο ο Lazlo Nagy, HR Director, Central and Eastern Europe της εταιρείας. «Η εταιρεία μας αποφάσισε την εστίαση σε μια πιο ‘‘εύκολη’’ εμπειρία πελάτη και κατ’ επέκταση πιο ‘‘εύκολη’’ εμπειρία εργαζομένου. Η τεχνολογία υπήρξε σύμμαχός μας στις αλλαγές που ακολούθησαν. Όλες μας οι ομάδες κατάφεραν να λειτουργούν πιο ευθυγραμμισμένα, επικεντρωμένες στις ανάγκες των πελατών αξιοποιώντας όλες τις δεξιότητές/ικανότητές τους, ενώ υπήρξαν ακόμη πιο αποδοτικές καθώς μέσα από τα εργαλεία κατάφεραν να περιορίσουν τα κόστη τους και να συμβάλλουν στους στρατηγικούς στόχους. Ο ρόλος του HR υπήρξε κρίσιμος καθ’όλη τη διάρκεια» ανέφερε ο ίδιος. Οι προκλήσεις που αντιμετώπισε το τμήμα HR ήταν η ενσωμάτωση της νέας εταιρικής στρατηγικής στις πρακτικές του, η αναζήτηση ή η ανάπτυξη νέων δεξιοτήτων και η ενθάρρυνση των ανθρώπων ώστε να προσφέρουν στους τομείς που εμφανίζουν πλεονεκτήματα και ενδιαφέρονται περισσότερο να εργάζονται. «Αναφορικά με τα εργαλεία που επιλέξαμε ως ΔΑΔ προσέξαμε ώστε να εξυπηρετούν τις πραγματικές δικές μας ανάγκες αλλά και των εργαζομένων μας» εξήγησε ο L. Nagy στο κοινό και συνέχισε «Πολλές φορές επιλέγουμε λύσεις που είναι πολύπλοκες και απέχουν από τις ανάγκες μας με αποτέλεσμα να δημιουργούμε νέες ανάγκες στο εσωτερικό μας, και αυτό είναι κάτι που αποφύγαμε».

ΜΙΑ ROCK STAR ΟΜΑΔΑ
Ο Αλέξης Πανταζής, Co-Founder, Executive Director της Hellas Direct παρουσίασε στο κοινό το disruptive παράδειγμα της εταιρείας του και στον τρόπο που κατάφεραν να δημιουργήσουν έναν agile οργανισμό από το μηδέν. «Αποφασίσαμε στην αρχή της κρίσης να ανοίξουμε μία ασφαλιστική εταιρεία. Παρά τις προκλήσεις που αντιμετωπίσαμε ως προς την αδειοδότηση, την αναζήτηση κεφαλαίου κ.ά., καταφέραμε να αλλάξουμε με τον τρόπο μας την ελληνική ασφαλιστική αγορά και να ανταγωνιστούμε μεγάλες εταιρείες που ήδη δραστηριοποιούνταν για πολλά χρόνια» ανέφερε χαρακτηριστικά ο ίδιος. Η δημιουργία μίας rock star ομάδας ήταν και ένα από τα βασικά συστατικά επιτυχίας της. «Αναζητήσαμε ανθρώπους με πάθος και την ανάγκη/ αισιοδοξία να αλλάξουν τον κόσμο. Στη συνέχεια τους εκπαιδεύσαμε, τους αναπτύξαμε και τους υποστηρίξαμε με κάθε δυνατό τρόπο ώστε αυτόνομα να συμβάλλουν ενεργά στη στρατηγική μας. Σήμερα, απασχολούμε 97 εργαζόμενους, έχουμε στις προτεραιότητές μας την αναγνώριση και τη συνεχή βελτίωση της εμπειρίας τους, ενώ υποστηρίζουμε τη δημιουργία ενός diverse περιβάλλοντος καθώς στις διαφορές υπάρχει μεγάλη αξία για όλους. Η δημιουργία ενός εργασιακού περιβάλλοντος που μας ταιριάζει και η ενσωμάτωση ανθρώπων που διαθέτουν τις ίδιες αξίες με εμάς απετέλεσαν τη βάση της επιτυχίας μας». Σημειώνεται ότι στην Hellas Direct εστιάζουν σε τρία βασικά σημεία: την πειθαρχία (συνεχής έλεγχος και γρήγορες διορθωτικές ενέργειες), την ευελιξία (προσαρμοστικότητα, δεκτικότητα στην αλλαγή) και το scalability (δημιουργία σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα).

ΑΠΟ ΤΟ ANNUAL REVIEW ΣΤΟ COACHING
Ο Tim Ackermann, Head of Global Talent Acquisition, TUI Group μίλησε στο κοινό για τον τρόπο που κατάφερε το HR στον οργανισμό του να εισέλθει στην ψηφιακή εποχή και να προσφέρει σημαντικά αποτελέσματα ως ομάδα. «Η ΔΑΔ βιώνει τα τελευταία χρόνια συνεχείς αλλαγές λόγω των διαφορετικών γενεών που υπάρχουν στο εργασιακό περιβάλλον. Εκτός, όμως, από αυτό εντοπίζεται αλλαγή τόσο στις πρακτικές της όσο και στις πολιτικές που πλέον χαράζει. Από την έννοια του εργοδότη, περάσαμε στην έννοια του coach, αντί για ετήσια review κάνουμε λόγω για συνεχή επανατροφοδότηση και συζήτηση για τη βελτίωσή του εργαζόμενου, ενώ τα κίνητρα των ανθρώπων έχουν αλλάξει πολύ τα τελευταία χρόνια» σχολίασε ο ίδιος. Η ΔΑΔ καλείται, πλέον, να εξασφαλίσει και να βελτιστοποιεί συνεχώς το employee experience, με την εμπειρία να σχετίζεται με την τεχνολογία και τα εργαλεία που παρέχει στους εργαζόμενους, την κουλτούρα της εταιρείας αλλά και τη φυσική/σωματική/ψυχική υγεία των ανθρώπων και των ομάδων. «Οι εταιρείες που στοχεύουν σε εξαιρετική εμπειρία εργαζομένων, σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα, παρουσιάζουν 48% λιγότερα ατυχήματα, 25-65% χαμηλότερο turnover, 37% χαμηλότερο απουσιασμό κ.ά. Με την τεχνολογία ως σύμμαχο, το AI, το gamification, το VR κ.ά. ως HR είμαστε σε θέση να προσφέρουμε άριστο employee experience και να βελτιώνουμε βασικούς δείκτες του τμήματός μας» ανέφερε χαρακτηριστικά ο Τ. Ackermann.

    Μεγάλος χορηγός ήταν η Deloitte. Χορηγοί του συνεδρίου ήταν oι εταιρείες be in, Edenred, Epsilon HR, ΕΥ, Hellas Direct και Verdu. Ως Υποστηρικτής συμμετείχε η ICAP ενώ Επιστημονικός συνεργάτης ήταν το Alba Graduate Business School, The American College of Greece. Conference Experience Sponsor ήταν το Conferience.

Ας παίξουμε ναυμαχία!

Ένα από τα παιχνίδια στρατηγικής που ήταν αρκετά διαδεδομένο τα προηγούμενα χρόνια υπήρξε η ναυμαχία. Ο βασικός του κανόνας ήταν απλός. Η δημιουργία εκείνης της στρατηγικής, που θα μας έδινε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα ώστε να κερδίσουμε τον αντίπαλο. Στον επιχειρηματικό κόσμο με ποιον τρόπο ορίζουμε τη στρατηγική και πώς το HR καλείται να ανταποκριθεί σε αυτό το περιβάλλον, αναλαμβάνοντας έναν πιο ενεργό ρόλο;

Όπως θα διαβάσετε και στις επόμενες σελίδες, ο όρος στρατηγική δεν διαθέτει ακόμη έναν κοινά αποδεκτό ορισμό, παρότι έκανε την εμφάνισή του περίπου το 1950. Ένας από τους πιο διαδεδομένους είναι αυτός του Michael Porter, Καθηγητή του Harvard, ο οποίος υποστηρίζει ότι «η στρατηγική μιας επιχείρησης είναι η ευθυγράμμιση των ενεργειών της, για την επίτευξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος». Πώς επιτυγχάνεται αυτό; Μέσα από την πλήρη κατανόηση τόσο του εξωτερικού περιβάλλοντος (τάσεις της αγοράς, τεχνολογία, χαρακτηριστικά των ανταγωνιστών), όσο και του εσωτερικού (core competences, κουλτούρα κ.ά.). Άλλωστε, η στρατηγική είναι αυτή που επιτρέπει στις επιχειρήσεις την αρμονική σύνδεση ανάμεσα στο εξωτερικό περιβάλλον και τις εσωτερικές τους δυνατότητες.

Σύμφωνα με όσα αναφέρθηκαν παραπάνω, αντιλαμβάνεται κανείς ότι βασική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος είναι οι ίδιοι οι άνθρωποι, (οι δεξιότητες / ικανότητες που αυτοί διαθέτουν), καθώς επίσης και η κουλτούρα της εταιρείας, στοιχεία που δύσκολα μπορούν να «αντιγραφούν» από τους ανταγωνιστές. Ο ρόλος του HR δικαίως θεωρείται κρίσιμος όχι μόνο ως προς την υλοποίηση της στρατηγικής, αλλά πλέον και ως προς τη χάραξή της. Δεν είναι καθόλου τυχαίο το γεγονός ότι τα τελευταία χρόνια, οι οργανισμοί αποτυπώνουν σε διάφορες έρευνες την ανάγκη ενεργού ρόλου της ΔΑΔ στη λήψη αποφάσεων αναφορικά με την επιχειρησιακή στρατηγική. Κι αυτό διότι διαχειρίζεται το σημαντικότερο κεφάλαιο ενός οργανισμού, που μπορεί να κάνει τη διαφορά και να διασφαλίσει το μέλλον. Η εποχή του Strategic HR έχει φτάσει, μένει μόνο να διατηρήσει τη θέση του στο τραπέζι των αποφάσεων.

Ο Μάρκος Αυρήλιος….HR Manager

Ο Μάρκος Αυρήλιος γεννήθηκε στη Ρώμη το 121 μ.Χ. και εξ υιοθεσίας κατάφερε να γίνει διάδοχος του θρόνου της Ρωμαϊκής Αυτοκρατορίας, στον

οποίο ανήλθε το 161μ.Χ. Ο ίδιος διδάχθηκε την ρητορική τέχνη, λόγω της πολιτικής σταδιοδρομίας που προοριζόταν να καταγράψει, και στη συνέχεια στράφηκε στη φιλοσοφία υποστηρίζοντας ένθερμα την στωική «σχολή». Η ζωή του εμπεριείχε πολλές δυσκολίες τόσο σε προσωπικό (έχασε πολλά από τα παιδιά του) όσο και σε πολιτικό επίπεδο (αποστασίες, επιδημίες). Εντούτοις, δικαίως θεωρείται ως ένας από τους πέντε καλούς αυτοκράτορες που γνώρισε η Ρώμη, καθώς πήρε πρωτοβουλίες και μέτρα που στόχευαν στη δημιουργία μιας δικαιότερης και πιο ήπιας κοινωνίας. Ανάμεσα σε αυτά ήταν η διεύρυνση των δικαιωμάτων που διατηρούσαν οι δούλοι, η σύσταση ειδικού ταμείου για τους απόρους και η δημιουργία ειδικής υπηρεσίας για την μέριμνα των ορφανών, ενώ σε αυτόν οφείλεται και η οργάνωση ενός πιο αποτελεσματικού συστήματος επισιτισμού. Παρόλα αυτά, αντιμετώπισε μεγάλη αντίδραση από τους πολίτες, καθώς περιόρισε τις βαναυσότητες στις δημόσιες μονομαχίες. Ο ίδιος κατάφερε σε όλη τη διάρκεια της ζωής του να κρατά ένα είδος ημερολογίου, που αργότερα εκδόθηκε με τον τίτλο «Τα εις εαυτόν», το οποίο θεωρείται ένα από τα σημαντικότερα έργα για τη διακυβέρνηση με γνώμονα το καθήκον και την εξυπηρέτηση του συνόλου.

Με ποιον τρόπο μία τέτοια ανθεκτική προσωπικότητα θα μπορούσε να ενσωματωθεί σε έναν οργανισμό και με ποιον τρόπο θα προσέφερε αξία σε ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού; «Τα πάντα είναι μία ιδέα» ανέφερε συχνά ο ίδιος. Με γνώμονα τη συγκεκριμένη διαπίστωση, αν ο Μάρκος Αυρήλιος πίστευε προσωπικά τον σκοπό και τα core values της εταιρείας με την οποία θα συνεργαζόταν, τότε μόνο οφέλη θα μπορούσαν να προκύψουν από αυτήν. Μάλιστα, το τμήμα HR θα ήταν σε θέση να του εκπληρώσει το βαθύτερο σκοπό του, που δεν ήταν άλλος από τη βελτίωση και την προσφορά στο ευρύτερο σύνολο. Σίγουρα η εκπαίδευση και η ανάπτυξη των στελεχών θα ήταν ένας από τους βασικούς πυλώνες HR με τον οποίο θα μπορούσε να ασχοληθεί, καθώς ο ίδιος πίστευε ότι «Η αξία ενός ανθρώπου δεν ξεπερνά την αξία των φιλοδοξιών του» και γι’ αυτό θα φρόντιζε να ενθαρρύνει την προσωπική εξέλιξη. Τέλος, το diversity & inclusion θα βρίσκονταν στις πρώτες θέσεις της ατζέντας του, αφού ήταν κάθετος απέναντι στην εξομοίωση όλων.

Πώς μπορώ να σε βοηθήσω;

Η ερώτηση αυτή μπορεί να φαίνεται απλή, όμως αποτελεί τη βάση πάνω στην οποία ξεκινάει να χτίζεται μία σχέση εμπιστοσύνης με τον συνομιλητή μας. Και ειδικά όταν η ερώτηση αυτή απευθύνεται με ειλικρινές ενδιαφέρον και διάθεση για συμβουλευτική καθοδήγηση. Η πολύτιμη βοήθεια, ωστόσο, μπορεί να έρθει από εκεί που δεν το περιμένουμε και σε ένα πλαίσιο που ούτε καν το έχουμε φανταστεί!

Μία αντίστοιχη ευκαιρία θα έχουν και όλοι οι σύνεδροι του 15th People Management Executive Seminar, καθώς θα φιλοξενήσει στη σκηνή του τον κορυφαίο καθηγητή Richard Boyatzis, αμέσως μετά την έκδοση του τελευταίου του βιβλίου με τίτλο «Helping People Change: Coaching with Compassion for Lifelong Learning and Growth». Όπως χαρακτηριστικά αναφέρει ο Daniel Goleman, το βιβλίο αυτό παρέχει τεκμηριωμένη καθοδήγηση απαντώντας στο παραπάνω ερώτημα (πώς μπορώ να σε βοηθήσω;) με βάση τα πρόσφατα επιστημονικά ευρήματα.

Για μία, λοιπόν, ημέρα και μέσα από δύο διαδραστικά sessions, ο R. Boyatzis, ένας από τους πιο χαρισματικούς ομιλητές παγκοσμίως σε θέματα leadership και συναισθηματικής νοημοσύνης θα μοιραστεί μαζί μας τεχνικές coaching, αλλά και real life stories, ώστε είτε ως ηγέτες μίας επιχείρησης, είτε ως manager μίας ομάδας, είτε ακόμη και ως γονείς θα καταφέρουμε να παρακινήσουμε τους ανθρώπους γύρω μας ώστε:

  • να σκέφτονται δημιουργικά
  • να αντιμετωπίζουν άμεσα τις όποιες δυσκολίες
  • να καθοδηγούνται από ένα κοινά αποδεκτό όραμα αλλά και τα όνειρά τους
  • να αναπτύξουν ικανότητες ώστε να δημιουργούν ουσιαστικές, συντονισμένες και ανθεκτικές σχέσεις με τον περίγυρό τους.

Την Τετάρτη 13 Νοεμβρίου θα είμαστε όλοι εκεί!

YDC Forum: Η «έξυπνη» τεχνολογία συναντά την ανθρώπινη ευρηματικότητα

Έχοντας ήδη συμπληρώσει 6 μήνες ενεργούς λειτουργίας και δράσης στο ελληνικό επιχειρείν, το Your Directors Club διοργανώνει στις 26 Σεπτεμβρίου το πρώτο ετήσιο Forum του με τίτλο «Future Ready: Intelligent Technology Meeting Human Ingenuity» και κεντρικούς ομιλητές διακεκριμένα διοικητικά στελέχη της Accenture από την Ελλάδα και το εξωτερικό.

Ενισχύοντας την αποστολή του, να παρέχει στα μέλη του μοναδικές δυνατότητες προσωπικής και επαγγελματικής ανάπτυξης μέσω της διάχυσης εξειδικευμένης γνώσης και της ανταλλαγής απόψεων και βέλτιστων πρακτικών, το YDC έχει την τιμή να συνεργάζεται με έναν από τους κορυφαίους παρόχους συμβουλευτικών υπηρεσιών σε όλο τον κόσμο, με ισχυρό αποτύπωμα σε θέματα καινοτομίας, τεχνολογίας και Ψηφιακού Μετασχηματισμού, σε μια σημαντική διοργάνωση που αναμένεται να συζητηθεί.

ΑΝΑΛΥΟΝΤΑΣ ΤΙΣ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟΤΕΡΕΣ ΤΑΣΕΙΣ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ ΤΟΥ ΑΥΡΙΟ
Έχουμε πλέον εισέλθει στη μετα-ψηφιακή εποχή, η οποία τοποθετεί τις επιχειρήσεις σε μια κρίσιμη καμπή, σύμφωνα με το Accenture Technology Vision 2019, την ετήσια έκθεση της Accenture που προβλέπει τις βασικές τεχνολογικές τάσεις που θα διαμορφώσουν το επιχειρηματικό περιβάλλον κατά τα επόμενα 3 χρόνια.

Οι ψηφιακές τεχνολογίες, που έχουν πλέον ενσωματωθεί στις λειτουργίες των περισσότερων οργανισμών, επιτρέπουν στις εταιρείες να κατανοούν τους πελάτες τους σε μεγαλύτερος βάθος, παρέχουν περισσότερα κανάλια με τα οποία μπορούν να τους προσεγγίζουν και παράλληλα δίνουν τη δυνατότητα να επεκτείνουν τα οικοσυστήματά τους με νέους εταίρους.

Παρόλα αυτά, οι ψηφιακές τεχνολογίες δεν αποτελούν πλέον πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, αλλά βασική προϋπόθεση εισόδου σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό οικοσύστημα. Όταν όλοι οι οργανισμοί αναπτύσσουν την ψηφιακή τους τεχνογνωσία, με ποιον τρόπο μπορεί ένας οργανισμός να διαφοροποιηθεί, να ξεχωρίσει;

Ποιες είναι οι νέες τεχνολογίες που οφείλουν να ενσωματώσουν οι οργανισμοί για να καινοτομήσουν στο μέλλον; Και ποιες οι αρχές, αξίες και φιλοσοφία που οφείλουν να διέπουν την εφαρμογή τους; Πώς εκλαμβάνουν οι ηγετικές ομάδες των οργανισμών έννοιες όπως η εμπιστοσύνη και η υπευθυνότητα;

Σ’ αυτά και άλλα καίρια ερωτήματα έρχεται να απαντήσει το πρώτο ετήσιο Forum του YDC, με κεντρικούς ομιλητές τους: Δρ. Κυριάκο Σαμπατακάκη, Πρόεδρο και Διευθύνοντα Σύμβουλο της Accenture (Ελλάδα), Θάνο Μαλεβίτη, CMT Technology Strategy Managing Director, Accenture UKI, Δρ. Γιώργη Κριτσωτάκι, Επικεφαλής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών στους Τομείς Επικοινωνιών, Media & Τεχνολογίας, και Raffaella Temporiti, Επικεφαλής Ανθρωπίνων Πόρων για την Ιταλία και την Ν.Α. Ευρώπη (ICEG Region, Accenture Italia).

ΞΕΚΛΕΙΔΩΝΟΝΤΑΣ ΤΑ ΜΥΣΤΙΚΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΕΥΚΙΝΗΣΙΑΣ
Σύμφωνα με έρευνες της Accenture, oι εταιρείες που διακρίνονται για την επιχειρηματική τους ευκινησία, μπορούν να διαχειρίζονται παράλληλα την ανάπτυξη, την κερδοφορία, τη βιωσιμότητα και την εμπιστοσύνη που απολαμβάνουν από τους εταίρους και τους συνεργάτες τους. Έτσι, μπορούν να διατηρούν τον πυρήνα των δραστηριοτήτων τους, μεγιστοποιώντας ταυτόχρονα τις επενδύσεις τους σε καινοτόμες εφαρμογές και τεχνολογίες και να ευθυγραμμίζουν ουσιαστικά τους διαθέσιμους πόρους τους με τους στόχους ανάπτυξής τους. Η επιχειρηματική ευκινησία, απαιτείται από το εξωτερικό περιβάλλον ενός οργανισμού, αλλά δημιουργείται και καθοδηγείται από το εσωτερικό του.

Τα χρόνια που θα ακολουθήσουν, μόνο εκείνοι οι ηγέτες που θα είναι σε θέση να ενεργούν με ταχύτητα και αυτοπεποίθηση θα είναι σε θέση να μετατρέπουν τις διαρκείς προκλήσεις σε ευκαιρίες.

ΤΟ DNA ΤΗΣ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ
Σύμφωνα με την Accenture, το DNA των επιτυχημένων ηγετών του αύριο θα είναι διαφορετικό από αυτό που γνωρίζαμε έως τώρα. Οι ηγέτες του αύριο θα εστιάζουν στο να καινοτομούν αποτελεσματικά, να πρεσβεύουν και να επικοινωνούν ένα όραμα που εμπνέει, να συνεργάζονται με το διευρυμένο οικοσύστημα των οργανισμών τους, να εκτελούν με ευελιξία, έχοντας πάντα τον άνθρωπο στο επίκεντρο κάθε πρωτοβουλίας.

Είναι αυτές δεξιότητες που τα διευθυντικά στελέχη του σήμερα μπορούν να καλλιεργήσουν και να εξελίξουν; Και ποια η συμβολή του Your Directors Club σ’ αυτό;

Η Γεωργία Καρτσάνη, Founder & CEO των Your Directors Club, CEO Clubs Greece και SARGIA Partners και διακεκριμένη Leadership Transformation Coach, αναφέρει ότι η ευκινησία, ο πειραματισμός, η συνεχής μάθηση, η προσαρμοστικότητα, η διορατικότητα, η συνεργατικότητα και η σύνδεση μ’ ένα μεγάλο σκοπό θα αποτελέσουν τα βασικά συστατικά της ηγεσίας του αύριο.

«Οι ηγέτες πρέπει να καταλάβουν ότι το σημαντικότερο πεδίο καινοτομίας, επαναπροσδιορισμού και αναβάθμισης της συναισθηματικής και πνευματικής τους λειτουργίας, βρίσκεται μέσα τους – στις απεριόριστες δυνατότητες του εγκεφάλου τους να ακολουθεί τις εκθετικές αλλαγές που βιώνουμε στο περιβάλλον μας. Είναι σημαντικό λοιπόν, να αντιληφθούν πως καλούνται άμεσα να δουλέψουν με τους εαυτούς τους και τους ανθρώπους τους ώστε να αξιοποιήσουν τις προκλήσεις και ευκαιρίες που θα φέρει η συνύπαρξη της “έξυπνης” τεχνολογίας και της ανθρώπινης ευρηματικότητας. Καθώς η διορατικότητα και πρόβλεψη αποτελούν ενδογενή χαρακτηριστικά της επιχειρηματικής ευκινησίας, το 1ο αυτό Φόρουμ του YDC δίνει στα μέλη μας τη δυνατότητα να δουν πιο καθαρά πως διαγράφεται το μέλλον ώστε να οπλιστούν κατάλληλα και να οδηγήσουν τις επερχόμενες αλλαγές».

Το πρώτο ετήσιο Forum του Your Directors Club θα λάβει χώρα στο Grand Hyatt Aθηνών, από τις 15.00 έως τις 20.00, ενώ η ατζέντα του αναμένεται να προσελκύσει διοικητικά στελέχη από όλους τους επιχειρηματικούς κλάδους και τομείς. Τα Forum του YDC αποτελούν τη μοναδική διοργάνωση του διακεκριμένου Club Διευθυντικών στελεχών που είναι ανοιχτή σε μη μέλη, με δυνατότητα συμμετοχής κατόπιν εγγραφής.

Μπαίνοντας στον 7ο μήνα ενεργούς λειτουργίας και δράσης του, το Your Directors Club απαριθμεί ήδη στο ενεργητικό του 4 Κύκλους συναντήσεων των μελών του, 2 κλειστές συμβουλευτικές ομάδες (Inner Advisory Groups) που συναντιούνται τακτικά υπό την καθοδήγηση διακεκριμένων CEO, ενώ το ετήσιο Forum του αναμένεται να αποτελέσει μία ισχυρή απόδειξη της αξίας που το Your Directors Club έρχεται να προσδώσει στα μέλη του.

ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΟ ΕΤΗΣΙΟ FORUM ΤΟΥ YOUR DIRECTORS CLUB
Τα ετήσια Forum του Your Directors Club στόχο έχουν την ουσιαστική ενίσχυση των διακεκριμένων διευθυντικών στελεχών των ελληνικών και πολυεθνικών επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στη χώρα μας, ώστε να μπορούν να διαχειριστούν καλύτερα τον εαυτό τους σε περιβάλλοντα αυξημένων προκλήσεων, ενώ παράλληλα να είναι σε θέση να καθοδηγήσουν με επιτυχία τους ανθρώπους και τις εταιρείες τους σε περιόδους αλλαγών, αφήνοντας ένα σημαντικό προσωπικό αποτύπωμα στο επιχειρηματικό τους περιβάλλον.

Με θεματική που άπτεται των μείζονων ζητημάτων που απασχολούν την Ελληνική ηγεσία και διακεκριμένους εισηγητές διεθνούς κύρους, τα ετήσια συνέδρια του YDC αποτελούν αναπόσπαστη παροχή της συνδρομής των μελών του.

Founding Partners του Your Directors Club και σημαντικοί αρωγοί των προσπαθειών του είναι οι εταιρείες Weber Shandwick, Generation Y, SPACES και Φοβερά Προστασία. Οι δράσεις του υποστηρίζονται από την ευγενική χορηγία των εταιρειών: Marine Tours και ALD Automotive (Diamond Partners), Semeli Estate, TNT και Nespresso (Golden Partner), Pressious Arvanitidis (Printing Partner) και SARGIA Partners (Coaching Partner). Χορηγός Επικοινωνίας η BOUSSIAS. Υπό την αιγίδα του CEO Clubs Greece.

    Για πληροφορίες και εγγραφές επικοινωνήστε με την κα Θεοχάρη στο +30 210 8985869
    ή στείλτε email στο [email protected]