Συντάκτης: Σοφία Καρακάση

Προτιμήστε τα κρυφά ταλέντα από τα αστέρια του οργανισμού και εντοπίστε έγκαιρα τους κρίσιμους συμμάχους.

Η ευέλικτη μεθοδολογία (agile methodology) υιοθετήθηκε πρώτη φορά το 2001 από τον κλάδο ανάπτυξης λογισμικού, καθώς, σε ένα διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον, επέτρεπε στις ομάδες έργου να προχωρούν πολύ γρήγορα από τον σχεδιασμό στην παραγωγή και στην παράδοση ενός υπο-προϊόντος στον πελάτη και στη συνέχεια, με βάση τη δική του ανάδραση, να το βελτιστοποιούν και να το εξελίσσουν ταχύτατα, σύμφωνα με τις ανάγκες του. Αυτές οι ομάδες έργου είναι διατμηματικές και έχουν ελευθερία λήψης αποφάσεων ώστε να φέρνουν γρήγορα αποτελέσματα. Το agile είναι ένας εξαιρετικός τρόπος, προκειμένου μια επιχείρηση να ανταποκρίνεται πιο γρήγορα από τον ανταγωνισμό στις αλλαγές και να αναπτύσσει καινοτόμα, υψηλής ποιότητας προϊόντα και υπηρεσίες.

Καθώς οι διαρκείς αλλαγές και η ασάφεια χαρακτηρίζουν πλέον το επιχειρηματικό περιβάλλον σε κάθε κλάδο της οικονομίας, η agile μεθοδολογία εφαρμόζεται όλο και περισσότερο από τις επιχειρήσεις, αν και με περιορισμένη επιτυχία. Σύμφωνα με έρευνα που πραγματοποίησαν σε agile έργα εταιρειών σε βάθος αρκετών ετών, οι καθηγητές των Babson College και Harvard Law School, Rob Cross, Alia Crocker και Heidi K. Gardner αντίστοιχα, διαπίστωσαν ότι πολλές πρωτοβουλίες agile που εφαρμόζονται σε μεγάλη κλίμακα στις επιχειρήσεις όχι μόνο δεν πετυχαίνουν τους στόχους τους, αλλά βλάπτουν τον οργανισμό, αφού χάνουν κρίσιμες προθεσμίες, καθυστερούν την ανάπτυξη του προϊόντος, οδηγούν σε burnout των μελών της ομάδας και σε απώλεια κρίσιμου ταλέντου ή δημιουργούν εσωτερικές διχόνοιες. Σχεδόν το 90% των εταιρειών που συμμετείχαν στην έρευνα δήλωσε ότι δυσκολεύεται πολύ να εφαρμόσει την ευέλικτη μεθοδολογία ευρέως στον οργανισμό, παρότι σε έργα μικρής κλίμακας είχε δουλέψει με επιτυχία.

Για ποιους λόγους ναυαγούν σε τόσο μεγάλο ποσοστό οι agile πρωτοβουλίες; Στο άρθρο τους «For an agile transformation, choose the right people» στο τελευταίο τεύχος του Harvard Business Review, οι Cross, Crocker και Gardner απαντούν σε αυτό το ερώτημα. Αξιοποιώντας τη μεθοδολογία organizational network analysis, η οποία καταγράφει τον τρόπο με τον οποίο οι άνθρωποι συνεργάζονται επίσημα και ανεπίσημα μέσα στην επιχείρηση, οι ερευνητές μίλησαν με περισσότερους από 100 ηγέτες και 30.000 εργαζόμενους σε 140 επιχειρήσεις. Έτσι, κατέληξαν ότι οι παραδοσιακές πρακτικές για τον σχεδιασμό, τη στελέχωση και την εκτέλεση των agile έργων δεν έχουν πρακτική εφαρμογή όταν ο μετασχηματισμός αφορά όλο το εύρος του οργανισμού.

ΤΙ ΚΑΝΟΥΜΕ ΛΑΘΟΣ
Στις σημαντικές στρατηγικές πρωτοβουλίες της επιχείρησης, τρία τυπικά λάθη υπονομεύουν τις ευέλικτες ομάδες ήδη από το ξεκίνημα.
1. Στελέχωση της agile ομάδας μόνο με τα «αστέρια» της επιχείρησης: Το πρόβλημα με τα κορυφαία ταλέντα της επιχείρησης είναι ότι εμπλέκονται ενεργά σε πολλά έργα και δίκτυα σχέσεων που είναι κρίσιμα για την εκτέλεση των υφιστάμενων έργων της εταιρείας. Συνεπώς, δεν είναι εύκολο ή απλό να απεμπλακούν από τους προηγούμενους ρόλους τους. Ακόμα και αν απαιτείται να αφιερωθούν εξολοκλήρου στον στόχο της agile ομάδας, θα τους αναζητούν διαρκώς για υποστήριξη οι συνεργάτες και οι υφιστάμενοί τους, συνήθως ανεπίσημα. Ο αριθμός και το εύρος των απαιτήσεων στις οποίες καλούνται να ανταποκριθούν τα αστέρια, συμπληρωματικά με το agile έργο, σπάνια αναγνωρίζονται ή καταγράφονται. Όπως διαπίστωσαν οι ερευνητές, συχνά τα άτομα αυτά δουλεύαν παράλληλα σε 10 ή περισσότερα έργα, τα οποία όμως δεν εμφανίζονταν επίσημα στα timesheets. Ο κίνδυνος της εξουθένωσης ή/και της αποτυχίας λόγω του υπερβολικού φόρτου εργασίας είναι πολύ μεγάλος.

2.Απόσταση της ομάδας από τον υπόλοιπο οργανισμό, ώστε να μη «μολυνθεί» ο τρόπος σκέψης της από το status quo: Η αντίληψη αυτή είναι αρκετά διαδεδομένη (και λόγω της προσέγγισης του Clayton Christensen για την καινοτομία). Σίγουρα, μια agile ομάδα χρειάζεται να λειτουργεί με αυτονομία, χωρίς υπερβολικό έλεγχο, γραφειοκρατικές διαδικασίες και παρεμβάσεις που θα καθυστερήσουν το έργο της. Από την άλλη πλευρά, ούτε η απομόνωση λειτουργεί ευεργετικά. Οι agile ομάδες σπάνια διαθέτουν στους κόλπους τους όλες τις ικανότητες που απαιτούνται για την ανάπτυξη και την υλοποίηση ενός νέου έργου. Είναι πολύ πιο πιθανό να χρειαστούν εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία από διάφορα τμήματα της επιχείρησης για να αντιληφθούν τη γενική εικόνα και τα ευρύτερα προβλήματα, να κατανοήσουν τις διαφοροποιήσεις ανάλογα με τις γεωγραφικές περιοχές και τις κατηγορίες πελατολογίου ή να κάνουν ορθές εκτιμήσεις για τις επερχόμενες αλλαγές στην αγορά. Επιπλέον, είναι ζωτικής σημασίας να συνεργαστεί από νωρίς η agile ομάδα με τους βασικούς stakeholders της επιχείρησης, ώστε να λαμβάνει έγκαιρα εγκρίσεις σε αιτήματα για παροχή πόρων και σε σχέδια υλοποίησης.

3. Στελέχωση μόνο με μέλη που αφιερώνουν το 100% του χρόνο τους στην agile ομάδα: Το σκεπτικό εδώ είναι ότι η απόλυτη δέσμευση των μελών της ομάδας είναι απαραίτητη, προκειμένου να ανταποκριθούν σε ένα τόσο εντατικό πρόγραμμα καθημερινών συναντήσεων και συχνών sprints, παραμένοντας επικεντρωμένοι στην επίτευξη των βασικών στόχων. Παρόλα αυτά, η εν λόγω προσέγγιση δεν είναι ρεαλιστική, τουλάχιστον όχι για όλα τα μέλη της ομάδας. Κάποια έργα απαιτούν τη συμμετοχή εξειδικευμένων στελεχών, τα οποία όμως δεν είναι εφικτό – ή και απαραίτητο- να αποσυρθούν από τα τρέχοντα καθήκοντά τους για να απασχοληθούν εξολοκλήρου στην agile ομάδα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί ένας δικηγόρος από τη διεύθυνση κανονιστικής συμμόρφωσης, ο οποίος μπορεί να δώσει χρήσιμες κατευθύνσεις για την ασφαλέστερη τοποθέτηση του προϊόντος στην αγορά, ή ένα μέλος της ομάδας κυβερνοασφάλειας που θα κατευθύνει την ομάδα για την προστασία δεδομένων και την αντιμετώπιση απειλών.

ΠΩΣ ΘΑ ΤΟ ΑΛΛΑΞΟΥΜΕ
Η έρευνα αποκάλυψε τις δύο βασικές αρχές στις οποίες οι επιχειρήσεις μπορούν να βασιστούν προκειμένου να στελεχώσουν τις agile ομάδες τους με τα σωστά άτομα και να τους αναθέσουν τους κατάλληλους ρόλους.

1. Στελέχωση της ομάδας με «κρυφά ταλέντα»: Για όλους τους λόγους που αναφέρθηκαν παραπάνω, οι επιχειρήσεις δεν θα πρέπει να υποκύψουν στον πειρασμό και να αναθέσουν τους πιο κρίσιμους ρόλους της ομάδας στα αστέρια της επιχείρησης. Αντίθετα, οι ερευνητές προτείνουν να απευθυνθούν στα κρυφά ταλέντα του οργανισμού, σε λιγότερο αναγνωρισμένα στελέχη δηλαδή, τα οποία όμως διαθέτουν τις ικανότητες και τις επαφές που χρειάζονται μέσα στον οργανισμό για να φέρουν εις πέρας τον ρόλο τους. Τα άτομα αυτά έχουν περισσότερο διαθέσιμο χρόνο να αφιερώσουν στην agile ομάδα. Επιπλέον, είναι λιγότερο εμποτισμένα με την κουλτούρα της επιχείρησης από ό,τι τα αστέρια, άρα είναι πιθανότερο να φέρουν στο τραπέζι αέρα ανανέωσης, που αποτελεί απαραίτητο στοιχείο κάθε agile έργου. Τέλος, επιλέγοντας λιγότερο προφανή άτομα για τη στελέχωση αυτών των εξαιρετικά προβεβλημένων ομάδων, οι επιχειρήσεις ενδυναμώνουν τη δεξαμενή ταλέντων τους. Σε κάθε περίπτωση, μπορούν πάντα να αξιοποιήσουν κάποια αστέρια ως εξωτερικούς συνεργάτες για ad hoc, ανεπίσημη υποστήριξη.

2. Εντοπισμός των σημαντικότερων παικτών εκτός της ομάδας: Τα περισσότερα agile έργα απαιτούν περιστασιακά υποστήριξη από εξειδικευμένα στελέχη εκτός της βασικής ομάδας έργου. Ο εντοπισμός των κατάλληλων ανθρώπων για συμβουλευτική υποστήριξη δεν είναι απλή υπόθεση. Από την έρευνα προκύπτουν τρεις κρίσιμες κατηγορίες επαφών, τις οποίες πρέπει να επιδιώξει να χτίσει κάθε agile ομάδα:
Οι μεσάζοντες (brokers), οι οποίοι βρίσκονται στη διασταύρωση μεταξύ διαφορετικών σιλό της επιχείρησης (επιχειρηματικές μονάδες, υπηρεσίες, λειτουργίες) και επηρεάζουν δραστικά τη διάδοση ιδεών και την υιοθέτηση σχεδίων. Δεν διαθέτουν υποχρεωτικά θεσμοθετημένο ρόλο μεταξύ των σιλό, ωστόσο μιλούν τη γλώσσα τους και μπορούν να ανοίξουν το δρόμο στην agile ομάδα για νέες ιδέες, εξοπλισμό ή χρηματοδότηση, στα οποία δεν έχουν άμεση πρόσβαση τα μέλη της ομάδας.
Οι κεντρικοί σύνδεσμοι (central connectors) μιας επιχειρηματικής μονάδας ή λειτουργίας που σχετίζεται με το agile έργο. Χωρίς να διαθέτουν υποχρεωτικά ανώτερες ηγετικές θέσεις, τα άτομα αυτά γνωρίζουν πολύ βαθιά το αντικείμενό τους και έχουν κεντρικό ρόλο και μεγάλη επιρροή στη μονάδα τους. Η υποστήριξή τους από την αρχή του έργου είναι κρίσιμη γιατί τη δική τους στάση θα ακολουθήσει και όλη η μονάδα τους.
Οι εμπειρογνώμονες (domain experts), οι οποίοι διαθέτουν πολύ εξειδικευμένη γνώση (επιστημονική, τεχνική, σχεδιαστική κ.ά) που χρειάζεται η agile ομάδα προσωρινά για την έγκαιρη αντιμετώπιση συγκεκριμένων προκλήσεων.

Συμπερασματικά, η ευέλικτη μεθοδολογία μπορεί να επιταχύνει την ανάπτυξη προϊόντων και τη βελτίωση διαδικασιών, καθώς και να κινητοποιήσει τους πιο πολύτιμους εργαζόμενους της επιχείρησης, συμβάλλοντας έτσι στη μακροπρόθεσμα επιτυχημένη πορεία της. Οι agile ομάδες, όμως, δεν αποτελούν αυτόνομες οντότητες, αλλά αναπόσπαστο κομμάτι του οργανισμού. Αν οι ηγέτες των επιχειρήσεων αντιληφθούν αυτή την πραγματικότητα, μπορούν να τις διαμορφώσουν έξυπνα, αξιοποιώντας στο έπακρο τα ταλέντα εντός και εκτός των ομάδων.

Πηγή:
Rob Cross, Heidi K. Gardner, Alia Crocker, “For an Agile Transformation, Choose the Right People”, Harvard Business Review, τεύχος Μαρτίου-Απριλίου 2021

Βρισκόμαστε εν μέσω όχι μόνο της πανδημίας του κορωνοϊού, αλλά και μιας παγκόσμιας επιδημίας burnout. Το burnout είναι ένα χρόνιο πρόβλημα για τις επιχειρήσεις, το οποίο επιδεινώθηκε εκθετικά τον τελευταίο χρόνο. Η καταπολέμηση του μοιάζει άθλος, ωστόσο μπορεί να επιτευχθεί ευκολότερα από ό,τι φανταζόμαστε και θα πρέπει να γίνει άμεσα.

Όλοι γνωρίζουμε τις ραγδαίες αλλαγές που επέφερε η πανδημία στον τρόπο εργασίας. Ήδη από τον Απρίλιο του 2020, 2,6 δισεκατομμύρια άτομα βρίσκονταν σε lockdown. Η πρόσβαση στον χώρο εργασίας για το 81% του παγκόσμιου ανθρώπινου δυναμικού περιορίστηκε εν μέρει ή ολοκληρωτικά και η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζομένων δούλευε από το σπίτι και συνεργαζόταν μέσα από ψηφιακές πλατφόρμες (ενδεικτικά, οι ενεργοί χρήστες του Zoom ημερησίως αυξήθηκαν από 10 σε 200 εκατομμύρια). Αυτή η απότομη αλλαγή έφερε στο προσκήνιο, όσο τίποτε άλλο, την ήδη αυξημένη πίεση και ψυχική εξουθένωση των εργαζομένων και τις επέτεινε δραματικά.

ΓΙΑΤΙ ΤΟ BURNOUT ΕΙΝΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΚΑΙ ΟΧΙ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΠΡΟΒΛΗΜΑ
Η έννοια του burnout συζητείται από τη δεκαετία του 1970, ωστόσο μόλις το 2019 ο Παγκόσμιος Οργανισμός Υγείας το ενέταξε στη διεθνή λίστα ασθενειών, ορίζοντάς το ως «σύνδρομο το οποίο οφείλεται σε χρόνιο εργασιακό στρες που δεν έχει αντιμετωπιστεί επιτυχώς». Ο ορισμός αυτός αναγνωρίζει ότι το burnout δεν είναι πρόβλημα του εργαζόμενου, αλλά πρόβλημα του οργανισμού, συνεπώς απαιτεί οργανωσιακή λύση.
Οι βασικές αιτίες του burnout είναι έξι:
1. Υπερβολικός φόρτος εργασίας
2. Έλλειψη ελέγχου/αυτονομίας στην εργασία
3. Ανεπαρκής επιβράβευση της προσπάθειας
4. Απουσία υποστηρικτικού περιβάλλοντος
5. Έλλειμα αξιοκρατίας/δικαιοσύνης
6. Αταίριαστες αξίες και ικανότητες μεταξύ εργαζομένου και επιχείρησης

Παρότι όλες οι παραπάνω αιτίες σχετίζονται με την επιχείρηση, οι λύσεις που υιοθετούνται ευρέως για την αντιμετώπισή του είναι λανθασμένες, γιατί εστιάζουν στο άτομο: γιόγκα, διαλογισμός, προγράμματα ευεξίας, άσκηση κ.ά. Οι ρίζες του προβλήματος, όμως, είναι οργανωσιακές, άρα εκεί πρέπει να αναζητήσουμε και τις λύσεις για την αντιμετώπισή του.
Στο άρθρο «Beyond Burned Out» στο Harvard Business Review, η συγγραφέας Jennifer Moss παρουσιάζει τα αποτελέσματα διεθνούς έρευνας για το burnout στη διάρκεια της πανδημίας, την οποία εκπόνησε το φθινόπωρο του 2020 σε 1.500 εργαζόμενους από 46 χώρες. Σύμφωνα με αυτά, το burnout είναι σε έξαρση. Το 89% των συμμετεχόντων δηλώνει ότι η εργασιακή του ζωή έχει χειροτερέψει, το 56% ότι οι απαιτήσεις της δουλειάς του έχουν αυξηθεί, το 62% όσων δυσκολεύονται να διαχειριστούν τον αυξημένο φόρτο εργασίας αισθάνεται εξαντλημένο συχνά ή πολύ συχνά τους τελευταίους 3 μήνες, ενώ το 55% αδυνατεί πλέον να ισορροπήσει την επαγγελματική με την προσωπική του ζωή. Το πιο ανησυχητικό, ίσως, εύρημα είναι ότι έχει αυξηθεί σημαντικά το αίσθημα κυνισμού των εργαζομένων απέναντι στην εργασία τους και τον κόσμο. Τα υψηλότερα επίπεδα burnout διαπιστώνονται στους millennials.

ΤΑ ΛΑΘΗ ΠΟΥ ΕΠΙΔΕΙΝΩΣΑΝ ΤΟ BURNOUT ΣΤΗΝ ΠΑΝΔΗΜΙΑ
Η πανδημία ήταν ο καταλύτης σε ένα υφιστάμενο πρόβλημα. Οι σπόροι προϋπήρχαν, καθώς οι ηγέτες πολλών επιτυχημένων επιχειρήσεων προήγαγαν την always-on κουλτούρα των 60 ή και 70 ωρών εργασίας την εβδομάδα ως κλειδί της επιτυχίας τους.

Στις πρώτες εβδομάδες της πανδημίας, είναι λογικό ότι όλες οι επιχειρήσεις αναζητούσαν τα πατήματά τους σε μια πρωτόγνωρη κατάσταση. Πολλοί εργαζόμενοι αφέθηκαν μόνοι τους να ρυθμίσουν αποδοτικά το WFH (work-from-home) στάτους τους, τα διαρκή virtual meetings είχαν ένα σκοπό και όλοι λειτουργούσαν με τη λογική ότι αυτή είναι μια έκτακτη κατάσταση που σύντομα θα τελειώσει και θα επιστρέψουμε στην κανονικότητα. Ωστόσο, όταν οι μήνες πέρασαν και κατέστη σαφές ότι αυτή η παρένθεση δεν θα κλείσει στο άμεσο μέλλον, η πλειοψηφία των επιχειρήσεων δεν πάτησε φρένο για να αναλογιστεί τι δουλεύει μακροπρόθεσμα και τι όχι για το υπερβολικά στρεσαρισμένο ανθρώπινο δυναμικό τους. Αντίθετα, όπως υποστηρίζει η Moss, έκαναν τα πράγματα χειρότερα στους ακόλουθους τομείς:
1. Δεν προσάρμοσαν τον φόρτο εργασίας (που αποτελεί τη Νο1 αιτία του burnout). Σύμφωνα με έρευνα της Gallup πριν από την πανδημία, ο κίνδυνος του burnout αυξάνεται όταν οι εβδομαδιαίες ώρες εργασίας ξεπερνούν τις 50 και κορυφώνεται όταν φτάνουν τις 60. Στην εποχή της πανδημίας, αυτά τα ωράρια αποτελούν τον κανόνα, όχι την εξαίρεση, με τους συμμετέχοντες στην έρευνα να διαμαρτύρονται για έλλειψη ορίων και σεβασμού, με τα e-mails να ξεκινούν από τις 6 το πρωί και να συνεχίζουν ως τις 10 το βράδυ.

2. Δεν έδωσαν στους εργαζομένους αυτονομία και ευελιξία. Η πανδημία δημιούργησε πολλές νέες προκλήσεις, ιδίους στους εργαζόμενους γονείς. Με τα σχολεία κλειστά, κλήθηκαν να συνδυάσουν τη φροντίδα και την ψηφιακή εκπαίδευση των παιδιών με τη δική τους εργασία στον ίδιο χώρο, με το ίδιο wi-fi. Κάποιες επιχειρήσεις αναγνώρισαν την ανάγκη των εργαζομένων αυτών για ένα πιο ευέλικτο πρόγραμμα εργασίας, οι περισσότερες όμως δεν το έκαναν. Το αποτέλεσμα, σύμφωνα με το Center for American Progress, είναι ότι στις ΗΠΑ 850.000 γυναίκες αναγκάστηκαν να εγκαταλείψουν τον εργασιακό στίβο τον Σεπτέμβριο (τετραπλάσιες, σε σχέση με τους άντρες). Όπως αναφέρεται, αν συνεχιστεί αυτή η τάση και το 2021, τα ποσοστά συμμετοχής των γυναικών στο εργασιακό δυναμικό θα γυρίσουν 25 χρόνια πίσω.

3. Αύξησαν τα διαδικτυακά meetings και το χρόνο έκθεσης μπροστά σε μια οθόνη. Πολύ μελάνι είχε χυθεί και πρo- Covid για τη μάστιγα των πολύωρων και συχνά άσκοπων meetings. Η πανδημία έκανε την κατάσταση χειρότερη με δύο τρόπους: πρώτον, αυξήθηκαν σε συχνότητα και διάρκεια (όπως αποδεικνύεται και από πρόσφατη έρευνα του National Bureau of Economic Research σε 3 εκατ. εργαζόμενους στις ΗΠΑ) και δεύτερον έγιναν πιο εξαντλητικά, καθώς γίνονται υποχρεωτικά διαδικτυακά. Σύμφωνα με έρευνα του UCLA, τα video calls είναι πιο κουραστικά τόσο πνευματικά (γιατί ο εγκέφαλος δυσκολεύεται περισσότερο να επεξεργαστεί τη μη λεκτική επικοινωνία από την οθόνη) όσο και σωματικά, καθώς οι εργαζόμενοι μένουν καθηλωμένοι για ώρες σε μια καρέκλα, μεταβαίνοντας από το ένα call στο άλλο.

4. Δεν αναγνώρισαν την ένταση του στρες που υφίσταντο οι άνθρωποί τους. Η πανδημία δεν είναι «business as usual» και δεν μπορούμε να προσποιούμαστε ότι είναι. Πολλοί βίωσαν τις επιπτώσεις της βαρύτερα από άλλους. Όλοι όμως, ηγέτες και εργαζόμενοι, αισθάνονται κουρασμένοι και δικαίως. Προκειμένου να μπουν γρήγορα σε ένα καθεστώς κανονικότητας, οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν άφησαν στους ανθρώπους τους το περιθώριο να εκφράσουν την κούραση αυτή ή δεν τους δημιούργησαν ασφάλεια ώστε να μιλήσουν για τις επιπτώσεις της στην ψυχική τους υγεία. Οι trendy προτάσεις για εφαρμογές διαλογισμού και χαλάρωσης λειτουργούν εξίσου αποτελεσματικά στο burnout όσο το τσιρότο σε μια ανοιχτή πληγή.

ΤΙ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Η έρευνα κατέδειξε τους τομείς που αυξάνουν το burnout των εργαζομένων σήμερα, ωστόσο φώτισε και τους παράγοντες εκείνους που βοηθούν τους ανθρώπους στην καταπολέμησή του, αν υιοθετηθούν σε επιχειρησιακό επίπεδο:
Διαχειρίσιμος όγκος εργασίας. Όπως είναι αναμενόμενο, όσο πιο διαχειρίσιμος είναι ο όγκος εργασίας, τόσο χαμηλότερα είναι τα επίπεδα του burnout. Σε οργανωσιακό επίπεδο, αυτό σημαίνει ότι η επιχείρηση θα πρέπει να υποστηρίξει τους εργαζομένους, θέτοντας προτεραιότητες για το τι πρέπει να γίνει σήμερα και τι μπορεί να γίνει σε μεταγενέστερο χρόνο. Επιπλέον, θα πρέπει να θέσει κανόνες για να περιορίσει τα meetings στα αναγκαία, τόσο σε συχνότητα όσο και σε διάρκεια και ποιότητα, με την απλή φόρμουλα: είναι αναγκαία αυτή η συνάντηση; Αν ναι, είναι απαραίτητο να διαρκέσει πάνω από 30 λεπτά; Πρέπει να είναι video call ή μπορεί να γίνει και audio, ώστε να είναι ελεύθεροι οι εργαζόμενοι να μετακινηθούν ελεύθερα; Επίσης, για όσους έχουν συνεχόμενα calls, θα πρέπει να υπάρχει η ευελιξία να φύγουν από τη συνάντηση 5-10 λεπτά νωρίτερα.

Υποστήριξη σε θέματα ψυχικής υγείας. Σύμφωνα με την έρευνα, το 50% των εργαζομένων δεν αισθάνεται άνετα να μιλήσει για την ψυχική πίεση που υφίσταται, το 65% των οποίων, μάλιστα, βιώνει burnout σε έντονο βαθμό. Το πρώτο βήμα για τις επιχειρήσεις είναι να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον «ψυχολογικής ασφάλειας» (όπως την ορίζει η Καθηγήτρια του Harvard, Amy Edmondson), όπου οι άνθρωποι νιώθουν ασφαλείς να είναι ο εαυτός τους, χωρίς να φοβούνται αρνητικές συνέπειες στην καριέρα τους. Η επιχείρηση μπορεί να προσφέρει πρόσθετη υποστήριξη σε όσους χρειάζονται βοήθεια με πρακτικές όπως μειωμένο ή ευέλικτο ωράριο, άδεια μετ’ αποδοχών, παροχή ψυχικής υποστήριξης από ειδικούς (ή ενημερωτική webpage με πηγές από επαγγελματίες και προγράμματα όπου μπορούν να απευθυνθούν ανώνυμα για βοήθεια), τακτικά check-ins από τους άμεσους προϊσταμένους κ.ά.

Υποστηρικτικός προϊστάμενος. Η συμβολή ενός μάνατζερ με ενσυναίσθηση στη μείωση του burnout των υφισταμένων του είναι πρωταγωνιστικής σημασίας. Οι άμεσοι προϊστάμενοι πρέπει να δώσουν στους ανθρώπους τους την ελευθερία να εκφράσουν το πώς βιώνουν τις δυσκολίες της κρίσης στη δουλειά και τη ζωή τους, να τους ακούσουν προσεκτικά και να ενεργήσουν κατάλληλα για να τους βοηθήσουν όπως μπορούν.

Οι συζητήσεις αυτές μπορούν να γίνονται σε ατομικό επίπεδο ή στο πλαίσιο της ομάδας μέσω εργαλείων συνεργασίας (Slack, Microsoft Teams κ.ά.), όπου θα μπορούν να μοιράζονται και ιδέες που θα συνεισφέρουν στη διαχείριση του burnout και τη βελτίωση της ευημερίας των μελών της ομάδας.
Δεσμοί φιλίας και κοινωνικοποίηση με συναδέλφους. Η έρευνα έδειξε εμφατικά πόσο απομονωμένοι αισθάνονται οι άνθρωποι μετά από μήνες κοινωνικής απόστασης. Ένα από τα πιο ευεργετικά οφέλη της εργασίας στην προ-Covid εποχή ήταν οι διαπροσωπικές σχέσεις, η κοινωνικοποίηση και η ανάπτυξη δεσμών φιλίας μεταξύ των εργαζομένων. Η έλλειψη φυσικής επαφής δυσχεραίνει πολύ την ανάπτυξη αυτών των δεσμών, ιδίως για τα νέα μέλη μιας ομάδας που δεν έχουν γνωρίσει τους συναδέλφους τους δια ζώσης.

Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα της JLL σε εργαζομένους σε 10 χώρες, οι 3 στους 4 θέλουν να επιστρέψουν στον χώρο εργασίας μετά τη λήξη της πανδημίας, ενώ το 80% των high performers δηλώνει ότι του έχει λείψει το γραφείο στη διάρκεια του lockdown. Συνεπώς, η Moss προτείνει στις επιχειρήσεις να μη βιαστούν να υιοθετήσουν την ολοκληρωτική WFH πολιτική μετά το πέρας της κρίσης. Ας λειτουργήσει σαν μια ευκαιρία για υβριδικές λύσεις, που θα δίνουν στους εργαζομένους τη δυνατότητα να επιλέξουν οι ίδιοι αν είναι πιο παραγωγικοί και ικανοποιημένοι δουλεύοντας από το γραφείο ή από το σπίτι.

Οι προβλέψεις του επικεφαλής έρευνας HR της Gartner για το 2021 επιβεβαιώνουν ότι η νέα χρονιά θα είναι εξίσου ανατρεπτική με την προηγούμενη.

Το 2020 ήταν μία χρονιά που δεν θα ξεχάσουμε ποτέ. Προκειμένου να διαχειριστούν τις πρωτόγνωρες προκλήσεις, οι ηγέτες των επιχειρήσεων χρειάστηκε να κάνουν δραστικές αλλαγές στη στρατηγική τους, στο επιχειρηματικό μοντέλο και στον τρόπο λειτουργίας τους. Για πολλούς οργανισμούς, οι αλλαγές αυτές περιλάμβαναν ανταπόκριση σε κοινωνικά κινήματα, μετάβαση σε καθεστώς απομακρυσμένης εργασίας για την πλειοψηφία ή το σύνολο του προσωπικού, καθορισμό αποτελεσματικότερων μεθόδων για τη διασφάλιση της ευημερίας των ανθρώπων τους, διοίκηση του υβριδικού ανθρώπινου δυναμικού και αντιμετώπιση νομικών θεμάτων που σχετίζονται με την απομακρυσμένη εργασία και, πλέον, με τον εμβολιασμό για τον κορωνοϊό.
Παρότι όλοι θα επιθυμούσαμε το 2021 να είναι χρονιά σταθερότητας και επιστροφής στην κανονικότητα, το πιθανότερο είναι ότι και φέτος θα έχουμε πολλές ανατροπές, καθώς οι επιπτώσεις της πανδημίας βαθαίνουν και επεκτείνονται. Σε πρόσφατο άρθρο του στο HBR, ο Brian Kropp, Chief of Research, Gartner HR practice, παρουσιάζει τις προβλέψεις του για το 2021 και μετά. Πέρα από τη βασική αλλαγή στο εργασιακό περιβάλλον στην οποία έχει δοθεί μεγάλη έμφαση παγκοσμίως, δηλαδή την αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που θα εργάζονται πλήρως ή εν μέρει από το σπίτι, υπάρχουν εννέα ακόμη τάσεις που προκύπτουν από έρευνες της Gartner, οι οποίες θα μας απασχολήσουν το 2021:

1 Μετάβαση από τη διαχείριση της εργασιακής εμπειρίας στη φροντίδα για τη συνολική ποιότητα ζωής των εργαζομένων
Η πανδημία έκανε την προσωπική ζωή των εργαζομένων πιο ορατή από ποτέ στα μάτια των εργοδοτών τους, καθώς τον τελευταίο χρόνο καλούνταν να διαχειριστούν προσωπικές και επαγγελματικές δοκιμασίες. Αυτή η εμπειρία κατέστησε σαφές ότι η υποστήριξη των εργαζομένων σε θέματα που άπτονται της προσωπικής τους ζωής, τους επιτρέπει να αποδίδουν καλύτερα στη δουλειά. Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας της Gartner ReimagineHR το 2020, οι επιχειρήσεις που υποστηρίζουν την προσωπική ζωή των ανθρώπων τους σημειώνουν αύξηση 23% και 17% στον αριθμό των εργαζομένων με καλύτερη ψυχική και σωματική υγεία αντίστοιχα, ενώ ταυτόχρονα έχουν αύξηση 21% στον αριθμό των high performers στην επιχείρησή τους.
Για αυτόν τον λόγο, το 2021 προβλέπεται ότι οι εργοδότες θα αναδιαμορφώσουν τις παροχές που δίνουν στους ανθρώπους τους, περιλαμβάνοντας υποστήριξη της ψυχικής υγείας, της οικονομικής υγείας, ακόμη και υποστήριξη σε τομείς που έως σήμερα θεωρούνταν εκτός ορίων της επιχείρησης, όπως ο ύπνος.

2 Περισσότερες εταιρείες θα πάρουν θέση στον τρέχοντα κοινωνικοπολιτικό διάλογο
Η επιθυμία των ανθρώπων να εργαστούν σε επιχειρήσεις με κοινές αξίες με τις δικές τους είναι γνωστή εδώ και χρόνια. Το 2020 όμως η επιθυμία αυτή εντάθηκε. Η έρευνα της Gartner αποκαλύπτει ότι το 74% των εργαζομένων περιμένει από τον εργοδότη του να συμμετάσχει πιο ενεργά στον διάλογο για τα κρίσιμα κοινωνικά και πολιτικά θέματα που μας απασχολούν σήμερα.
Σύμφωνα με τον Kropp, οι CEOs θα πρέπει να ανταποκριθούν προκειμένου να προσελκύσουν και να διατηρήσουν τους καλύτερους στην επιχείρησή τους. Ωστόσο, δεν αρκεί μία δημόσια τοποθέτηση. Οι εργαζόμενοι περιμένουν και πράξεις. Οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι που έχουν αφιερώσει πόρους σε αυτά τα θέματα έχουν ανταμειφθεί με αυξημένη παραγωγικότητα. Έρευνα της Gartner διαπίστωσε ότι ο αριθμός των εργαζομένων που θεωρήθηκαν εξαιρετικά αποδοτικοί και αφοσιωμένοι αυξήθηκε από 40% σε 60% όταν ο οργανισμός τους ανέλαβε ενεργό δράση στα σύγχρονα κοινωνικά ζητήματα.

3 Η μισθολογική ανισότητα μεταξύ των δύο φύλων θα αυξηθεί περαιτέρω με την επιστροφή στο γραφείο
Οι περισσότερες επιχειρήσεις έχουν ήδη υιοθετήσει το υβριδικό εργασιακό μοντέλο που επιτρέπει στους απασχολούμενους να εργάζονται από το γραφείο, από το σπίτι ή από έναν εναλλακτικό χώρο (καφετέρια, χώρος συνεργασίας κ.ά.). Σύμφωνα με τις έρευνες που εκπονούν εσωτερικά πολλές εταιρείες, οι άντρες δηλώνουν πιο πρόθυμοι να επιστρέψουν στο γραφείο από τις γυναίκες συναδέλφους τους, που προτιμούν να διατηρήσουν το καθεστώς της εργασίας από το σπίτι.
Το πρόβλημα, όπως αποκαλύπτεται από πρόσφατη έρευνα της Gartner, είναι ότι το 64% των μάνατζερ θεωρεί ότι οι εργαζόμενοι στο γραφείο είναι πιο αποδοτικοί από τους εξ’ αποστάσεως και για τον λόγο αυτό προτίθεται να τους δώσει μεγαλύτερες αυξήσεις (το παράδοξο, βέβαια, είναι ότι στην πραγματικότητα ισχύει το αντίθετο, σύμφωνα με στοιχεία της Gartner από έρευνες το 2019 και το 2020 – δηλαδή και πριν και κατά τη διάρκεια της πανδημίας).
Συνεπώς, αν εκείνοι που θα επιστρέψουν στο γραφείο είναι κυρίως άντρες και οι διευθυντές έχουν προκατάληψη απέναντι στους εξ’ αποστάσεως εργαζόμενους, μπορούμε να αναμένουμε επιδείνωση του υφιστάμενου χάσματος στις αμοιβές εις βάρος των γυναικών.

4 Νέοι κανονισμοί για τη μείωση της παρακολούθησης των εργαζομένων
Στη διάρκεια της πανδημίας, πάνω από 1 στις 4 εταιρείες αγόρασαν νέες τεχνολογίες που επιτρέπουν την παρακολούθηση των εργαζομένων τους. Ωστόσο, πολλές από αυτές δεν έχουν καθορίσει το πώς θα ισορροπήσουν το απόρρητο των εργαζομένων με την τεχνολογία. Η έρευνα της Gartner διαπιστώνει ότι λιγότερο από το 50% των εργαζομένων εμπιστεύεται τον οργανισμό με τα δεδομένα του, ενώ το 44% δεν γνωρίζει καν ποια δεδομένα του συλλέγονται. Το 2021, περιμένουμε πλήθος νέων κανονισμών που θα περιορίζουν τα στοιχεία που μπορούν να συλλέγουν οι εργοδότες για τους υπαλλήλους τους.

5 Η ευελιξία θα επεκταθεί από το χώρο στο χρόνο εργασίας
Η ευελιξία στον χώρο εργασίας έγινε κοινός τόπος το 2020 και θα συνεχιστεί στο μέλλον. Το επόμενο βήμα μετά το πού θα εργάζεται το ανθρώπινο δυναμικό είναι το πότε. Η έρευνα ReimagineHR 2020 αποκάλυψε ότι μόνο το 36% των εργαζομένων ήταν υψηλής απόδοσης σε οργανισμούς με τυπική εβδομάδα εργασίας 40 ωρών. Αντίθετα, στις εταιρείες που παρείχαν ευελιξία όχι μόνο στον χώρο, αλλά και στον χρόνο και τον τρόπο εργασίας, το ποσοστό ανέβαινε στο 55%. Το 2021, η Gartner αναμένει αύξηση των νέων θέσεων εργασίας στις οποίες οι εργαζόμενοι θα αξιολογούνται με βάση το αποτέλεσμα και όχι την τήρηση ενός συμφωνημένο ωραρίου.

6 Οι κορυφαίες εταιρείες θα αγοράσουν μαζικά το εμβόλιο του κορωνοϊού για τους εργαζομένους τους
Η Gartner προβλέπει ότι πολλές μεγάλες επιχειρήσεις θα προβούν σε μαζικές αγορές του εμβολίου για το ανθρώπινο δυναμικό τους, αξιοποιώντας αυτή την ενέργεια ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την προσέλκυση και τη διατήρηση ταλέντων. Ταυτόχρονα, αρκετές επιχειρήσεις θα δεχτούν μηνύσεις επειδή θα απαιτούν από τους εργαζομένους τους να έχουν αποδεικτικό εμβολιασμού προτού επιστρέψουν στον χώρο εργασίας. Με τον τρόπο αυτόν, η μαζική επιστροφή στα γραφεία θα επιβραδυνθεί παρά την εξάπλωση της χρήσης του εμβολίου.

7 Η υποστήριξη της ψυχικής υγείας αποτελεί τη νέα κανονικότητα
Τα τελευταία χρόνια, οι εργοδότες έχουν προσθέσει νέες παροχές στους εργαζομένους τους, όπως η διευρυμένη γονική άδεια, ενώ και πριν την πανδημία το 45% της αύξησης του προϋπολογισμού για την ευημερία των εργαζομένων αφορούσε προγράμματα ψυχικής και συναισθηματικής στήριξης. Με την επέλαση του Covid-19, η διατήρηση της ψυχικής υγείας ήρθε στο προσκήνιο, καθώς οι εργοδότες διαπίστωσαν στην πράξη την επίδρασή της στους εργαζομένους και κατ’ επέκταση στο εργασιακό περιβάλλον.
Έως τα τέλη Μαρτίου του 2020, το 68% των επιχειρήσεων είχε εισάγει τουλάχιστον μία νέα παροχή σχετική με τη φροντίδα της ψυχικής υγείας των ανθρώπων του. Το 2021, η Gartner εκτιμά ότι θα προχωρήσουν ακόμη περισσότερο, με νέες παροχές και με πρωτοβουλίες όπως «η συλλογική ημέρα ψυχική υγείας», η οποία θα αφιερώνεται στην αύξηση της ευαισθητοποίησης όλου του προσωπικού πάνω σε αυτό το κρίσιμα ζήτημα.

8 Οι εργοδότες θα «νοικιάζουν» τις δεξιότητες που χρειάζονται
Ο αριθμός των δεξιοτήτων που αναζητούν οι εργοδότες έχει αυξηθεί δραματικά – σύμφωνα με την ανάλυση της Gartner, οι αγγελίες θέσεων εργασίας το 2020 είχαν 33% περισσότερες δεξιότητες από ό,τι το 2017. Αντιμέτωπες με μεγάλες προκλήσεις, και καθώς δεν προλαβαίνουν να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους τους πάνω σε όλες αυτές τις νέες δεξιότητες, θα επεκτείνουν τις συνεργασίες με συμβασιούχους ή εξωτερικούς συνεργάτες και τη χρήση ενοικιαζόμενου προσωπικού με συγκεκριμένο ορίζοντα απασχόλησης.

9 Τα κράτη θα ανταγωνίζονται για να προσελκύσουν εργαζόμενους, όχι εταιρείες
Οι περισσότερες χώρες προσπαθούσαν ιστορικά να δώσουν κίνητρα στις επιχειρήσεις να εγκατασταθούν στο έδαφός τους, προκειμένου να δημιουργήσουν νέες θέσεις εργασίας και να ενδυναμώσουν την οικονομία. Στη νέα εποχή της υβριδικής, απομακρυσμένης εργασίας, όπου η έδρα της επιχείρησης είναι ανεξάρτητη από το πού δουλεύει ο εργαζόμενος, πολλές κυβερνήσεις θα δημιουργήσουν φορολογικά και άλλα κίνητρα σε ατομικό και όχι εταιρικό επίπεδο, ώστε να προσελκύουν τα ταλέντα να μετοικήσουν στη χώρα τους.

Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι η πρακτική υποστήριξη από τους μάνατζερ βοηθά τους εργαζόμενους να αποδώσουν καλύτερα. Η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια, όμως, εκλαμβάνεται ως micromanagement και λειτουργεί αποθαρρυντικά. Πως μπορούν οι μάνατζερ να παρέμβουν εποικοδομητικά στο έργο της ομάδας τους;

Στο σύγχρονο εργασιακό περιβάλλον, το micromanagement είναι μια κατηγορία που κάθε μάνατζερ θέλει να αποφύγει. Οι προϊστάμενοι που παρεμβαίνουν πολύ συχνά ή πολύ δραστικά στα καθήκοντα των υφισταμένων τους έχουν κακή φήμη, καθώς οι περισσότερες επιχειρήσεις ενθαρρύνουν την αυτονομία έναντι της αυστηρής εποπτείας των εργαζομένων. Εξάλλου, πλήθος ερευνών αποδεικνύουν ότι η περιττή ή ανεπιθύμητη βοήθεια προκαλεί αρνητικά συναισθήματα στα μέλη της ομάδας και διαβρώνει τις σχέσεις με τους ανωτέρους.

Εξίσου αναποτελεσματικό, όμως, είναι το να αφήσετε τους ανθρώπους σας χωρίς καμία καθοδήγηση, πόσο μάλλον όταν δουλεύουν απομακρυσμένα, όπως συμβαίνει στην πλειοψηφία των επιχειρήσεων σήμερα λόγω της πανδημίας. Ιδίως αν η εργασία τους είναι σύνθετη, οι επιφανειακές συμβουλές ή η απλή ενθάρρυνση δεν αρκούν. Χρειάζονται υποστήριξη την κατάλληλη στιγμή, πάνω στα συγκεκριμένα ζητήματα που τους απασχολούν και δυστυχώς δεν έχουν την ευκαιρία να την επιδιώξουν δια ζώσης στο γραφείο. Οι έρευνες αποδεικνύουν ότι αυτή η έγκαιρη και ακριβής υποστήριξη βελτιώνει την απόδοση των εργαζομένων πολύ περισσότερο από το να αφήνονταν να ενεργήσουν μόνοι τους.

Πώς μπορούν οι μάνατζερ να παρέχουν στους υφισταμένους τους την κατάλληλη βοήθεια, χωρίς να υπονομεύσουν την αυτονομία τους; Η επίτευξη αυτού του στόχου αποτέλεσε το αντικείμενο δεκαετούς έρευνας των καθηγητών των Πανεπιστημίων UCL School of Management, Harvard Business School και New York University’s Stern School of Business, C.Fisher, T.M. Amabile και J. Pillemer, τα συμπεράσματα της οποίας δημοσίευσαν σε πρόσφατο άρθρο τους στο Harvard Business Review.

Σύμφωνα με αυτά, τρεις είναι οι βασικές στρατηγικές για τους μάνατζερ που θέλουν να είναι παρόντες χωρίς να γίνουν micro-managers: να προσφέρουν βοήθεια όταν οι άνθρωποί τους είναι έτοιμοι να τη δεχτούν, να ξεκαθαρίσουν τις προθέσεις τους και να προσαρμόσουν τον βαθμό και τη συχνότητα της καθοδήγησης στις ατομικές ανάγκες του εργαζομένου. Επιπλέον, πριν καν ξεκινήσουν, θα πρέπει να έχουν διασφαλίσει τρεις προϋποθέσεις: α. οι άνθρωποί τους γνωρίζουν ότι είναι πρόθυμοι να τους βοηθήσουν και έχουν την άνεση να το ζητήσουν, β. είναι διατεθειμένοι να αφιερώσουν χρόνο και ενέργεια και γ. διαθέτουν μια βασική γνώση του αντικειμένου και των προκλήσεων που αντιμετωπίζουν οι εργαζόμενοι.

ΕΠΙΛΕΞΤΕ ΤΟ ΠΟΤΕ
Όταν εμπλέκεστε στο έργο των μελών της ομάδας σας, το timing είναι το παν. Είθισται να θεωρούμε ότι ο μάνατζερ πρέπει να λειτουργεί προληπτικά, προετοιμάζοντας τους εργαζομένους για τα προβλήματα που θα αντιμετωπίσουν και προτείνοντας λύσεις. Η έρευνα όμως αποδεικνύει ότι αυτή δεν είναι η πιο εποικοδομητική πρακτική. Οι πιο χρήσιμοι ηγέτες δεν είναι αυτοί που προσπαθούν να προλάβουν το πρόβλημα ή βιάζονται να δώσουν λύσεις μόλις το εντοπίσουν. Είναι εκείνοι που δίνουν χρόνο στον εργαζόμενο να σχηματίσει τη δική του άποψη και να αναζητήσει βοήθεια, κατανοώντας ότι είναι πιο δεκτικός να τους ακούσει όταν έχει ήδη αναλάβει το έργο και έχει βιώσει από πρώτο χέρι τις προκλήσεις του. Η έρευνα σε 124 ομάδες εργασίας κατέδειξε ότι οι άνθρωποι κατανοούσαν και αξιολογούσαν περισσότερο τις συμβουλές των επικεφαλής αφού είχαν παρουσιαστεί τα προβλήματα, όχι πριν. Και μάλιστα, τους ήταν πιο εύκολο να αξιοποιήσουν έμπρακτα τη βοήθεια, βελτιώνοντας διαδικασίες, μοιράζοντας πληροφόρηση και λαμβάνοντας αντικειμενικά ορθότερες αποφάσεις από ότι οι ομάδες που είχαν λάβει καθοδήγηση πριν καν ξεκινήσουν το έργο.

ΞΕΚΑΘΑΡΙΣΤΕ ΤΟ ΓΙΑΤΙ
Ακόμη και αν φροντίσετε να παρέμβετε τη σωστή στιγμή, η συμβολή σας θα αποβεί άκαρπη αν δεν αποσαφηνίσετε τις προθέσεις σας. Μην ξεχνάτε ότι οι μάνατζερ συνδυάζουν πολλούς ρόλους, μεταξύ των οποίων είναι η αξιολόγηση της απόδοσης και η επιβράβευση ή η επιβολή κυρώσεων. Αυτή η αναπόφευκτη δυναμική εξουσίας μπορεί να τορπιλίσει την προσπάθειά σας να βοηθήσετε, καθώς είναι πολύ πιθανό να εκληφθεί από τους εργαζομένους ως ένδειξη ότι δεν τα καταφέρνουν καλά μόνοι τους. Αυτός εξάλλου είναι και ο λόγος που συχνά αποκρύπτουν ή υποτιμούν κρίσιμα θέματα που προκύπτουν, αποφεύγουν να ζητήσουν υποστήριξη ή γίνονται αμυντικοί όταν την προσφέρετε.

Προκειμένου να μην δημιουργήσετε πρόσθετο στρες στην ομάδα, επιδεινώνοντας την κατάσταση, είναι πολύ σημαντικό να τονίσετε ότι η πρόθεσή σας είναι να βοηθήσετε και όχι να τους κρίνετε ή να αναλάβετε εσείς το έργο. Όταν από εσάς κρίνεται η παραμονή και η εξέλιξή τους στην εταιρεία, μην θεωρείτε αυτονόητο ότι θα καταλάβουν ότι δεν λειτουργείτε στην παρούσα φάση με αυτό το «καπέλο». Χρειάζεται να τονίσετε ότι η παρέμβασή σας έχει καθαρά συμβουλευτικό και όχι αξιολογικό χαρακτήρα. Επίσης, αξίζει να καλλιεργήσετε στην ομάδα σας αυτό που η καθηγήτρια του Harvard Business School, Amy Edmondson, ονομάζει «ψυχολογική ασφάλεια» -ένα περιβάλλον στο οποίο η αμοιβαία ειλικρίνεια και η ανάληψη ρίσκου ενθαρρύνονται, δεν τιμωρούνται.
Από την έρευνα προκύπτει πως όταν οι προϊστάμενοι ξεκαθάριζαν τις προθέσεις τους, οι υφιστάμενοί τους αισθάνονταν πιο ασφαλείς να περιγράψουν τις προκλήσεις που αντιμετώπιζαν, αλλά και πιο πρόθυμοι να δεχτούν βοήθεια και να δουλέψουν συλλογικά για να βρουν λύσεις.

ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΤΕ ΤΟ ΠΩΣ
Προκειμένου να είναι εποικοδομητική η βοήθεια που θα προσφέρετε, είναι απαραίτητο να αφιερώσετε χρόνο και προσοχή για να κατανοήσετε το πρόβλημα (ιδίως αν το αντικείμενο είναι απαιτητικό, σύνθετο ή δημιουργικό) και να προσαρμόσετε τη συμμετοχή σας ανάλογα με τις ανάγκες της ομάδας. Ο «ρυθμός» της συμμετοχής σας, όπως τον ονομάζουν οι ερευνητές, θα εξαρτηθεί από το αν η ομάδα χρειάζεται εντατική καθοδήγηση βραχυπρόθεσμα ή εμβόλιμες παρεμβάσεις για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Η πρώτη περίπτωση ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι πρέπει να διαχειριστούν εμπόδια που δεν ξεπερνιούνται με ένα γρήγορο feedback ή με κάποιες ώρες ενασχόλησης από πλευράς σας. Σε αυτό το σενάριο, οι μάνατζερ χρειάζεται να εμβαθύνουν στο πρόβλημα και να συνεργαστούν στενά με τους υφισταμένους τους για λίγες ημέρες, σε εντατικές, πολύωρες συναντήσεις. Αυτή η πρακτική φλερτάρει επικίνδυνα με το micromanagement, για αυτό είναι καίριο να ξεκαθαρίσετε τον ρόλο σας με βάση τις προηγούμενες δύο στρατηγικές, ώστε να μη θεωρηθεί ότι υποσκελίζετε την ομάδα αναλαμβάνοντας εσείς την ευθύνη του έργου.

Η δεύτερη μορφή βοήθειας ενδείκνυται όταν οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν συνεχείς δυσκολίες, π.χ. όταν η ομάδα είναι υπο-στελεχωμένη. Σε αυτή την περίπτωση, η συμβολή του μάνατζερ γίνεται διαλειμματικά αλλά για μακρά περίοδο, με τονωτικές ενέσεις όπου χρειάζεται (π.χ. συμμετοχή σε ένα teleconference με ένα σημαντικό πελάτη). Εδώ, ο ρόλος του είναι περισσότερο να ανακουφίσει την ομάδα παρά να εμβαθύνει στην ουσία της δουλειάς.

Τέλος, οι τρεις αυτές κατευθυντήριες γραμμές είναι χρήσιμες σε κάθε περίπτωση για τους μάνατζερ, πολύ περισσότερο όμως στη σημερινή εποχή της γενικευμένης εξ αποστάσεως εργασίας. Όταν δεν έχουν φυσική εγγύτητα με την ομάδα τους, είναι πολύ πιο εύκολο να κάνουν υπερβολικά τακτικά check-ins, διακόπτοντας τον ειρμό της εργασίας των ανθρώπων τους, ή αντίθετα να χάνουν την επαφή, αφήνοντάς τους να αισθάνονται μετέωροι και απομονωμένοι. Η ουσιαστική βοήθεια στην ομάδα σε αυτή τη συγκυρία είναι κρίσιμη, αφού δεν θα βελτιώσει μόνο την παραγωγικότητα των εργαζομένων, αλλά θα τους προσφέρει τη σύνδεση και την αλληλοϋποστήριξη που χρειάζονται περισσότερο από ποτέ.