Οι νέες τάσεις του HR στη μετά Covid-19 εποχή

Καθώς η πανδημία επαναπροσδιορίζει τις βασικές τάσεις στην εργασία, οι επικεφαλής του HR καλούνται να επανεξετάσουν τις στρατηγικές τους για τον προγραμματισμό, τη διοίκηση και τη διαχείριση της απόδοσης του ανθρωπίνου δυναμικού τους.

Προκειμένου να κατανοήσουμε το μέλλον της εργασίας, πρέπει πρώτα να αντιληφθούμε τις – μόνιμες πλέον – εργασιακές αλλαγές που επέφερε η πανδημία του Covid-19 παγκοσμίως» υποστηρίζει ο Brian Kropp, Αντιπρόεδρος της Gartner. Σύμφωνα με πρόσφατη μελέτη του διεθνούς ερευνητικού οργανισμού, οι επιπτώσεις της πανδημίας θα επηρεάσουν, δραστικά και μακροπρόθεσμα, το μέλλον της εργασίας με επτά διαφορετικούς τρόπους. Κάποιες από αυτές τις τάσεις προϋπήρχαν, κάποιες είναι παντελώς καινούριες, ενώ άλλες είχαν αρχίσει να διαφαίνονται, αλλά γιγαντώθηκαν με την πανδημία.

Οι επικεφαλής της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού θα πρέπει να αξιολογήσουν την επίδραση που θα έχει καθεμία από αυτές τις τάσεις στη λειτουργία και στους στρατηγικούς στόχους της δικής τους επιχείρησης, να αναγνωρίσουν ποιες απαιτούν άμεση δράση από πλευρά τους, καθώς και να αξιολογήσουν σε ποιο βαθμό αλλάζουν τον αρχικό, προ πανδημίας, στρατηγικό προγραμματισμό τους.

1 Αύξηση της εξ’ αποστάσεως εργασίας
Σύμφωνα με πρόσφατο γκάλοπ της Gartner, σχεδόν 1 στους 2 εργαζόμενους (48%) θα εξακολουθήσει να εργάζεται, πλήρως ή εν μέρει, από το σπίτι και μετά την πανδημία, έναντι 30% προηγουμένως. Καθώς μεγάλο μέρος της εργασιακής εμπειρίας εκτελείται πλέον εκτός εργασιακού χώρου, το HR καλείται να ανακαλύψει όλες τις κρίσιμες δεξιότητες που θα χρειαστούν οι εργαζόμενοι για αποδοτική ψηφιακή συνεργασία, αλλά και να αναπροσαρμόσει κατάλληλα τη στρατηγική του για τους στόχους μέτρησης της απόδοσης και την αξιολόγηση των εργαζομένων σε απομακρυσμένο περιβάλλον. Επιπρόσθετα, οφείλει να διασφαλίσει ότι η κουλτούρα είναι κοινή για όλους και ότι οι εξ’ αποστάσεως εργαζόμενοι χαίρουν της ίδιας μεταχείρισης με τα μέλη της ομάδας που παρίστανται στον χώρο εργασίας.

2 Διάδοση της έκτακτης απασχόλησης
Η οικονομική ανασφάλεια που δημιούργησε η πανδημία έχει ήδη οδηγήσει στην απώλεια χιλιάδων θέσεων εργασίας. Μόνο τον Απρίλιο, 397.000 εργαζόμενοι στην Ευρωπαϊκή Ένωση έχασαν τη δουλειά τους και μεγάλοι οργανισμοί, ιδίως από τους κλάδους των αερομεταφορών, του πετρελαίου και της αυτοκινητοβιομηχανίας, ανακοίνωσαν μαζικές περικοπές. Ταυτόχρονα, το αβέβαιο οικονομικό κλίμα οδήγησε στην ευρεία υιοθέτηση νέων μοντέλων απασχόλησης για πληθώρα εργαζομένων. Όλα δείχνουν ότι οι επιχειρήσεις θα διατηρήσουν και θα ενισχύσουν τη χρήση των έκτακτων, ευέλικτων μορφών απασχόλησης (ενοικιαζόμενο προσωπικό, εξωτερικοί συνεργάτες κ.ά). Από την έρευνα της Gartner προκύπτει ότι το 32% των επιχειρήσεων σκοπεύει να αντικαταστήσει τους εργαζομένους πλήρους απασχόλησης με freelancers, προκειμένου να μειώσει το κόστος. Η ευέλικτη εργασία αποτελεί πολύ ισχυρή τάση και οι ηγέτες του HR θα χρειαστεί να εξετάσουν πώς θα εφαρμόσουν τα συστήματα διοίκησης της απόδοσης σε αυτούς τους εργαζομένους, καθώς και να καθορίσουν αν θα απολαμβάνουν τις ίδιες παροχές με τους πλήρως απασχολούμενους συναδέλφους τους.

Επιπλέον, στη διάρκεια της πανδημίας δοκιμάστηκαν κάποιες πρακτικές που θα υιοθετηθούν σε ευρεία κλίμακα και στη συνέχεια, όπως είναι η πληρωμή του 80% του μισθού για το 80% της εργασίας ή το talent sharing. Η συνεργασία μεταξύ επιχειρήσεων για την προσωρινή «μεταφορά» εργαζομένων που έχασαν το αντικείμενό τους λόγω της πανδημίας (για παράδειγμα από τον τουριστικό κλάδο ή τις αερομεταφορές) σε επιχειρήσεις που είχαν αυξημένη ανάγκη από ανθρώπινο δυναμικό την ίδια περίοδο (όπως ο κλάδος υγείας ή τα logistics) ήταν μία επιτυχημένη πρακτική που βοήθησε τους εργαζομένους να αποκτήσουν νέες δεξιότητες και εμπειρία, περιορίζοντας ταυτόχρονα το πλήγμα στη φήμη της επιχείρησης που έπρεπε να προβεί σε απολύσεις.

3 Διευρυμένη συλλογή δεδομένων των εργαζομένων
Σύμφωνα με την ανάλυση της Gartner, το 16% των εργοδοτών χρησιμοποιεί συχνότερα τεχνολογίες παρακολούθησης των εργαζομένων τους (πότε ξεκινούν και τελειώνουν την εργασία τους, διάρκεια χρήσης του υπολογιστή, εσωτερική επικοινωνία / chat κ.ά.). Ορισμένες επιχειρήσεις παρακολουθούν την παραγωγικότητα, ενώ άλλες το engagement ή το well-being των εργαζομένων τους. Βέβαια, οι επιχειρήσεις αξιοποιούσαν όλο και περισσότερο μη παραδοσιακά εργαλεία παρακολούθησης της απόδοσης των εργαζομένων τους και πριν την πανδημία, ωστόσο με την ψηφιακή εργασία και την ανάγκη συγκέντρωσης δεδομένων για την υγεία και την ασφάλεια των ανθρώπων τους, η τάση αυτή θα ενισχυθεί. Είναι σημαντικό οι υπεύθυνοι της ΔΑΔ να υιοθετήσουν στον τομέα αυτό τις βέλτιστες πρακτικές, διασφαλίζοντας ότι κάνουν υπεύθυνη χρήση της πληροφόρησης που συλλέγουν για τους ανθρώπους τους.

4 Ενίσχυση του κοινωνικού ρόλου της επιχείρησης – ή όχι
Η πανδημία ενίσχυσε τον ρόλο των επιχειρήσεων όχι μόνο στην οικονομική ζωή των εργαζομένων τους, αλλά και στη σωματική και πνευματική τους υγεία με νέα μέτρα που περιελάμβαναν, σε πολλές περιπτώσεις, εκτεταμένη άδεια ασθενείας, πρόσθετη οικονομική υποστήριξη, employee assistance programs για την ψυχική υγεία των εργαζομένων, προσαρμογή του ωραρίου εργασίας, ρυθμίσεις για τη φροντίδα των παιδιών τους κ.ά. Επίσης, κάποιες επιχειρήσεις έλαβαν έκτακτα μέτρα και για τη στήριξη της κοινωνίας την ίδια περίοδο, όπως η παραγωγή χειρουργικών μασκών από την εταιρεία αθλητικών ειδών New Balance ή η παραγωγή αναπνευστήρων για την υποστήριξη των ΜΕΘ από τις Ford, Tesla και General Motors.

Σε μεγάλο βαθμό, η κρίση οδήγησε τις επιχειρήσεις να δουν με διαφορετικό τρόπο την εργασιακή εμπειρία που προσφέρουν, βάζοντας πρώτο τον ανθρώπινο παράγοντα. Αυτό βέβαια δεν ισχύει για όλες. Πολλές επιχειρήσεις αναγνώρισαν την ανθρωπιστική κρίση της πανδημίας και έθεσαν ως προτεραιότητα την υγεία, την ασφάλεια και την ευημερία των εργαζομένων τους. Άλλες τους πίεσαν να εργαστούν σε συνθήκες υψηλού κινδύνου με ελάχιστη υποστήριξη, βλέποντας τους πρώτα ως εργαζόμενους και δευτερευόντως ως ανθρώπους. Όποια προσέγγιση και αν υιοθέτησε η επιχείρηση, πρέπει να γνωρίζει ότι η επίδρασή της στο προσωπικό θα είναι μακροπρόθεσμη.

5 Ανάδειξη νέων κορυφαίων εργοδοτών
Το αίτημα για μεγαλύτερη διαφάνεια ήταν ήδη επιτακτικό από τους εργαζομένους και την κοινωνία και προ πανδημίας. Υφιστάμενοι και υποψήφιοι εργαζόμενοι θα κρίνουν τις επιχειρήσεις από τον τρόπο που διαχειρίστηκαν το ανθρώπινο δυναμικό τους στην περίοδο της κρίσης. Οι επιχειρήσεις και τα τμήματα HR θα πρέπει να ζυγίσουν την ανάγκη για άμεσες λύσεις με τις μακροπρόθεσμες επιπτώσεις που θα έχουν αυτές στο employer brand. Για παράδειγμα, η Gartner προτείνει στους HR leaders να εισηγηθούν στον CEO να προσπαθήσει να απορροφήσει πλήρως (ή σίγουρα να ξεκινήσει) τις περικοπές αμοιβών από τα υψηλόβαθμα στελέχη και όχι από το σύνολο των εργαζομένων. Επιπλέον, είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις να επικοινωνούν, ανοιχτά και τακτικά, τα μέτρα που λαμβάνουν για την υποστήριξη των εργαζομένων τους, ιδίως αν χρειαστεί να προβούν σε περικοπές θέσεων εργασίας.

6 Διαχωρισμός ρόλων και κρίσιμων δεξιοτήτων και έμφαση στην ανθεκτικότητα
Προκειμένου να οικοδομήσουν το ανθρώπινο δυναμικό που χρειάζονται στη μετά Covid-19 εποχή, τα τμήματα HR πρέπει να εστιάσουν λιγότερο στους εργασιακούς ρόλους και περισσότερο στα skills που χρειάζονται για να επιτύχουν τις ροές εργασίας που θα δώσουν πλεονέκτημα στην επιχείρηση. Θα πρέπει, δηλαδή, να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να αναπτύξουν κρίσιμα skills που τους δίνουν πολλές περισσότερες επιλογές επαγγελματικής εξέλιξης αντί να τους προετοιμάζουν για έναν συγκεκριμένο ρόλο.

Μόλις ένα χρόνο πριν, το 55% των οργανωσιακών ανασχεδιασμών στόχευε στην αύξηση της αποδοτικότητας (2019 Gartner organization design survey). Σήμερα, στόχος είναι η ανθεκτικότητα και η ικανότητα της επιχείρησης να προσαρμόζεται γρήγορα στις αλλαγές. Η λέξη – κλειδί στις παρούσες συνθήκες είναι η ευελιξία της επιχείρησης και του συστήματος εργασίας. Οι ρόλοι, οι δομές και οι διαδικασίες χρειάζεται να οικοδομηθούν με γνώμονα την ευελιξία και οι εργαζόμενοι, κάθε βαθμίδας ή υπόβαθρου, να λαμβάνουν διατμηματική εκπαίδευση.

7 Αύξηση της επιχειρησιακής πολυπλοκότητας
Η διεθνής χρηματοπιστωτική κρίση του 2007 οδήγησε παγκοσμίως σε κύμα εξαγορών και συγχωνεύσεων, καθώς και στην κρατικοποίηση πολλών οργανισμών. Η Gartner προβλέπει την ίδια τάση και μετά το πέρας της πανδημίας. Έτσι, προκειμένου να επιβιώσουν, πολλές επιχειρήσεις θα χρειαστεί να διευρύνουν τον γεωγραφικό ορίζοντα δραστηριοποίησής τους ή να επενδύσουν σε δευτερεύουσες αγορές. Οι αλλαγές στο μέγεθος και τη δραστηριότητα των επιχειρήσεων θα αυξήσουν την πολυπλοκότητα της διοίκησής τους και θα απαιτήσουν νέα μοντέλα λειτουργίας, θέτοντας πρόσθετες προκλήσεις στους ηγέτες τους, αλλά και στα τμήματα HR, τα οποία θα πρέπει να προετοιμάσουν κατάλληλα το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης προκειμένου να ανταποκριθεί επιτυχώς σε αυτό το νέο περιβάλλον.

Πηγές:

  • «The need for critical skills remains a top priority for HR leaders I the post-COVID-19 world, eclipsing only by managing the shifting future of work”, Mary Baker, Gartner Inc, 6 Ιουλίου 2020
  • “9 Future of Work Trends Post-COVID-19”, RJ Cheremond, Gartner Inc, 8 Ιουνίου 2020
  • «How the Coronavirus Crisis Is Redefining Jobs», Ravin Jesuthasan ,Tracey Malcolm, Susan Cantrell, Harvard Business Review, 22 Απριλίου 2020

 

 

Οι επιπτώσεις του κορωνοϊού στην ψυχική υγεία: παθολογικό άγχος

Καθώς η πανδημία του Covid-19 βρίσκεται ακόμη σε εξέλιξη μετρώντας εκατοντάδες χιλιάδες θύματα, αρχίζουν σταδιακά να έρχονται στο προσκήνιο και οι επιπτώσεις της στον τομέα της ψυχικής υγείας. Όπως σε κάθε περίπτωση ενός τραυματικού γεγονότος μεγάλης κλίμακας, φαίνεται να επακολουθεί μία σημαντική κρίση ψυχικής υγείας. «Η απομόνωση, ο φόβος, η αβεβαιότητα, η οικονομική αναστάτωση, όλα αυτά προκαλούν, ή ενδέχεται να προκαλέσουν, ψυχολογική αναστάτωση» προειδοποιεί η Ντέμπορα Κέστελ, διευθύντρια του τμήματος ψυχικής υγείας του Παγκόσμιου Οργανισμού Υγείας.

Διεθνείς έρευνες και δημοσκοπήσεις δείχνουν ότι τα παιδιά παρουσιάζουν άγχος, ενώ σε πολλές χώρες έχουν καταγραφεί αυξημένα ποσοστά κατάθλιψης και στρες. Η ενδοοικογενειακή βία παρουσιάζει άνοδο. Πολλοί άνθρωποι βιώνουν στρες από την κοινωνική απομόνωση, φοβούνται ότι θα μολυνθούν από τον ιό εκείνοι ή οι αγαπημένοι τους ή αντιμετωπίζουν οικονομικές δυσκολίες επειδή έχουν χάσει ή κινδυνεύουν να χάσουν την εργασία τους. Οι εργαζόμενοι στον τομέα της Υγείας είναι εκείνοι που πλήττονται περισσότερο και που παρουσιάζουν αυξημένες ανάγκες για ψυχολογική υποστήριξη.

Η πανδημία δεν θα κρατήσει για πάντα. Κάποια στιγμή θα βρεθεί το εμβόλιο για τον ιό και οι επιπτώσεις της ασθένειας στη σωματική υγεία θα τεθούν σε έλεγχο. Οι συνέπειές της, όμως, στην ψυχική υγεία, όπως έχει αποδειχθεί στο παρελθόν από αντίστοιχες πανδημίες, είναι πιο μακροπρόθεσμες. Για αυτό, είναι σημαντικό να μην υπάρξει καθυστέρηση στον εντοπισμό και στην αντιμετώπισή τους.

Αρκετές επιχειρήσεις διεθνώς προσπαθούν να βοηθήσουν τους εργαζομένους τους να διαχειριστούν το αυξημένο άγχος μέσα από employee assistance programs, με τηλεσυνεδρίες με εξειδικευμένους θεραπευτές. Πώς μπορούμε, όμως, να διαγνώσουμε, για τον εαυτό μας, τους συναδέλφους ή τον προϊστάμενό μας, αν το άγχος έχει ξεφύγει από τον έλεγχο και, πλέον, προκαλεί ανησυχία;

Στο πρόσφατο άρθρο «When Anxiety becomes Unbearable» του Harvard Business Review, στο πλαίσιο εκτεταμένου αφιερώματος στο άγχος που προκαλεί η πανδημία του Covid 19 στους εργαζομένους, η κλινική ψυχολόγος και συγγραφέας του βιβλίου «How to Be Yourself: Quiet Your Inner Critic and Rise Above Social Anxiety» Dr. Ellen Hendriksen, εξηγεί ποια είναι τα προειδοποιητικά σημάδια για να αναγνωρίσουμε αν το άγχος έχει ξεπεράσει τα φυσιολογικά όρια καθώς και πώς μπορούν οι μάνατζερ και οι επιχειρήσεις να βοηθήσουν τους εργαζόμενους να το διαχειριστούν με συμπόνοια και κατανόηση.

ΤΑ ΣΗΜΑΔΙΑ ΠΟΥ ΥΠΟΔΗΛΩΝΟΥΝ ΤΟ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΟ ΑΓΧΟΣ
Γενικότερα, θεωρούμε ότι το άγχος είναι ανησυχητικό όταν υπερβαίνει το όριο της απλής δυσφορίας και μας εμποδίζει να ζήσουμε φυσιολογικά. Σε κανονικές συνθήκες, οι περισσότεροι άνθρωποι βρίσκουν τρόπους για να διαχειριστούν το άγχος τους όπως η άσκηση, ο διαλογισμός, το χιούμορ και η θετική οπτική απέναντι στα πράγματα. Όταν καμία από τις συνήθεις πρακτικές, που ως τώρα λειτουργούσαν, δεν μπορεί να το κρατήσει εντός ελέγχου, το στρες αρχίζει να επηρεάζει δραστικά την ποιότητα της ζωής μας, προκαλώντας διαταραχές ύπνου, έλλειψη συγκέντρωσης – με αποτέλεσμα να μειώνεται η παραγωγικότητα και η εργασιακή μας απόδοση-, εμμονικές σκέψεις και διαρκή ανησυχία, που δεν μας επιτρέπουν να είμαστε πραγματικά παρόντες όταν βρισκόμαστε με την οικογένεια ή το σύντροφό μας.

Σε περίπτωση που είμαστε σε θέση να διαχειριστούμε την ανησυχία μας εν μέσω κρίσης, πώς μπορούμε να διαπιστώσουμε αν κάποιο μέλος της ομάδας μας υποφέρει από ανεξέλεγκτο άγχος; Δυστυχώς, το άγχος βιώνεται εσωτερικά, συνεπώς δεν είναι πάντα εύκολο να εντοπιστεί. Ωστόσο, υπάρχουν σημάδια όπως η υπέρμετρη ανησυχία και ευερεθιστότητα, η έλλειψη προσοχής ή η αδυναμία συγκέντρωσης, η υπερκινητικότητα και η νευρικότητα, η στενόμυαλη επικέντρωση σε μία οπτική και η αδυναμία να ακούσει διαφορετικές απόψεις.

Επιπλέον, το παθολογικό άγχος συχνά οδηγεί σε παντελή έλλειψη ελέγχου ή, αντίστοιχα, σε υπέρμετρο έλεγχο. Στην πρώτη περίπτωση, το άτομο λειτουργεί εντελώς παρορμητικά χωρίς σκέψη ή απελπίζεται και αφήνεται παθητικά στην τύχη του. Στη δεύτερη περίπτωση, κάνει micromanagement στους συνεργάτες του, είναι άκαμπτο, βρίσκεται σε μόνιμη επαγρύπνηση για δυνητικούς κινδύνους, αντιστέκεται σε κάθε νέα προσέγγιση και αρνείται να προσαρμοστεί. Σε συνθήκες υψηλής πίεσης, αυτή η τυπολογία ανθρώπων ρίχνεται στη δουλειά ή σε οποιονδήποτε άλλο τομέα αισθάνεται ότι μπορεί να ελέγξει. Να σημειώσουμε ότι η ανάγκη υπερβολικού ελέγχου δεν αποτελεί αναγκαστικά αγχώδη διαταραχή που χρήζει βοήθειας, παρά μόνο αν διαταράσσει τη ζωή του ατόμου ή του περιβάλλοντός του. Η επικέντρωση στην εργασία είναι μία υγιής συμπεριφορά για να ξεφύγει το μυαλό από την κρίση, αρκεί να μην αποτελεί τον μοναδικό τομέα εστίασης εις βάρος της υγείας ή της σχέσης του με τους άλλους.

DO’S & DON’T’S: ΠΩΣ ΘΑ ΒΟΗΘΗΣΕΤΕ ΕΝΑΝ ΣΥΝΑΔΕΛΦΟ ΜΕ ΠΑΘΟΛΟΓΙΚΟ ΑΓΧΟΣ

  • Μην προτείνετε εύκολες λύσεις. Όσο καλοπροαίρετες και αν είναι οι συμβουλές από την προσωπική σας εμπειρία διαχείρισης άγχους, μην βιαστείτε να τις προσφέρετε, ιδίως αν δεν έχουν ζητηθεί. Σύμφωνα με την Dr. Hendriksen, δημιουργούν μία δυναμική ειδήμονα/άμαθου που δυναμιτίζει την ισοτιμία στη σχέση.
  • Δείξτε κατανόηση- μην ακυρώνετε τις ανησυχίες του. Οι παραινέσεις ότι δεν συντρέχει λόγος ανησυχίας ή ότι το στρες που βιώνει είναι υπερβολικό λειτουργούν ακυρωτικά. Είναι απόλυτα θεμιτό κάποιος να αγχώνεται στις παρούσες συνθήκες και αυτό που χρειάζεται πρωτίστως είναι η ενσυναίσθηση και η νομιμοποίηση των συναισθημάτων του. Επιπλέον, συχνά δεν έχουμε την πλήρη εικόνα για να κρίνουμε αν το άγχος του είναι αδικαιολόγητο. Για κάποιους ανθρώπους, οι επιπτώσεις της πανδημίας είναι πιο δυσμενείς, αφού μπορεί κάποιο οικείο τους πρόσωπο να ασθενεί, να ανήκουν οι ίδιοι στις ευπαθείς ομάδες ή να έχουν υποστεί σημαντική μείωση του οικογενειακού εισοδήματος επειδή ο σύντροφός τους έχασε τη δουλειά του.
  • Βοηθήστε τον να σχεδιάσει ένα πλάνο δράσης. Πολλές φορές οι ανησυχίες μας εκφράζονται με υποθετικά σενάρια: «τι θα γίνει αν…» (π.χ. τι θα γίνει αν αρρωστήσουν οι γονείς μου;). Παρόλο που οι ερωτήσεις αυτές είναι ρητορικές, ίσως έχει αξία να τον βοηθήσετε να τις απαντήσει. Το άγχος τροφοδοτείται από την αβεβαιότητα. Ο σχεδιασμός ενός πλάνου δράσης δημιουργεί βεβαιότητα, μειώνοντας έτσι το άγχος. Μπορείτε, λοιπόν, να υποστηρίξετε τον συνάδελφό σας να σκεφτεί πώς θα διαχειριζόταν στην πράξη αυτό το υποθετικό σενάριο που τον τρομάζει, χωρίς να δώσετε συμβουλές για το τι θα κάνατε εσείς ή το τι δούλεψε σε έναν γνωστό σας.

ΟΤΑΝ ΤΟ ΑΓΧΟΣ ΕΠΗΡΕΑΖΕΙ ΤΗΝ ΑΠΟΔΟΣΗ
Πώς πρέπει να διαχειριστούν οι μάνατζερ τη μειωμένη απόδοση ενός προηγουμένως παραγωγικού εργαζομένου, λόγω του διαρκούς άγχους που βιώνει; Σύμφωνα με την Dr. Hendriksen, παρά τις ιδιαίτερες συνθήκες της κρίσης, οι προϊστάμενοι δεν επιτρέπεται να θέσουν προσωπικές ερωτήσεις για τα ιατρικά δεδομένα του εργαζομένου. Μπορούν, όμως, να αναφερθούν σε συγκεκριμένες συμπεριφορές. Αν, για παράδειγμα, ο εργαζόμενος χάνει κατ’ εξακολούθηση τις προθεσμίες ή καθυστερεί τα έργα που έχει αναλάβει, τότε μπορούν, βασισμένοι σε αυτή τη συμπεριφορά, να ανοίξουν τη συζήτηση με κατανόηση και ανθρωπιά. Αφού επισημάνουν ότι αντιλαμβάνονται πλήρως πως η τρέχουσα συγκυρία είναι δύσκολη για όλους, μπορούν να διερευνήσουν γιατί συμβαίνει αυτό και, κυρίως, πώς μπορούν να βοηθήσουν τον εργαζόμενο, ως αναπόσπαστο κομμάτι της ομάδας, να επανέλθει στην κανονικότητα. Αν η επιχείρηση διαθέτει benefits για την ψυχολογική υποστήριξη των εργαζομένων, όπως employee assistance programs, τα οποία μπορούν να γίνουν και online, είναι η κατάλληλη ευκαιρία για να τα αξιοποιήσει.

Πηγές:
1. “When Anxiety Becomes Unbearable”, Gretchen Gavett, Harvard Business Review, 11 Μαΐου 2020
2. “Anxiety as a Public Health Issue”, Sandro Galea, Harvard Business Review, 11 Μαΐου 2020
3. “Covid-19: Ο ΟΗΕ προειδοποιεί για παγκοσμίων διαστάσεων κρίση ψυχικής υγείας”,
www.naftemporiki.gr, 14 Μαΐου 2020

Πώς θα διοικήσετε την οµάδα σας εξ’ αποστάσεως

Οι πρωτόγνωρες συνθήκες που δημιούργησε η επέλαση του κορωνοϊού στις επιχειρήσεις παγκοσμίως, τις υποχρέωσε να βρουν άμεσα λύσεις για τη συνέχιση της λειτουργίας τους, διασφαλίζοντας την υγεία και την ασφάλεια των εργαζομένων τους. Όπου δεν απαιτούνταν φυσική παρουσία του υπαλλήλου, οι επιχειρήσεις υιοθέτησαν την εξ’ αποστάσεως εργασία για την πλειοψηφία ή το σύνολο του ανθρώπινου δυναμικού τους.

Προτεραιότητα δόθηκε στην άμεση υλοποίηση των αναγκαίων υποδομών, προκειμένου να είναι δυνατή η εργασία από το σπίτι: παροχή εταιρικών laptops, απόδοση απομακρυσμένης πρόσβασης στα αρχεία της επιχείρησης, αξιοποίηση διαδικτυακών εργαλείων και πλατφορμών συνεργασίας για επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων, ανταλλαγή αρχείων και videoconferences, καθώς και αξιολόγηση των συστημάτων προστασίας δεδομένων και θωράκισης έναντι κυβερνοεπιθέσεων, λόγω της αυξημένης εξάρτησης από ψηφιακές τεχνολογίες. Η επιτακτική ανάγκη της άμεσης απομάκρυνσης των εργαζομένων από τον εργασιακό χώρο δεν άφησε το χρονικό περιθώριο για τη διαμόρφωση πολιτικών ή την εκπαίδευση των ομάδων και των ηγετών τους στην εξ’ αποστάσεως εργασία. Έτσι, χωρίς προηγούμενη εμπειρία ή κατάλληλη προετοιμασία, οι εργαζόμενοι κλήθηκαν, για πρώτη φορά, να δουλέψουν εξίσου αποτελεσματικά από το σπίτι.

ΟΙ ΠΡΟΚΛΗΣΕΙΣ ΤΗΣ ΕΞ’ ΑΠΟΣΤΑΣΕΩΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ
Ακόμη και όταν αποτελεί επιλογή του εργαζομένου και όχι μονόδρομο όπως τώρα, η εξ’ αποστάσεως εργασία ενέχει δυσκολίες, τις οποίες οι μάνατζερ οφείλουν να λάβουν υπόψη τους. Για αυτούς τους λόγους, δεν αποκλείεται να διαπιστώσουν μείωση της απόδοσης σε έως τώρα εξαιρετικά παραγωγικούς εργαζομένους.

Αδυναμία επίβλεψης δια ζώσης: Η υποχρεωτική έλλειψη επικοινωνίας πρόσωπο με πρόσωπο δυσχεραίνει τη συνεργασία μεταξύ των μάνατζερ και των ομάδων τους. Οι πρώτοι ανησυχούν ότι οι εργαζόμενοι δεν δουλεύουν εξίσου σκληρά και αποδοτικά, ενώ οι δεύτεροι διαμαρτύρονται ότι έχουν πολύ λιγότερη πρόσβαση στους προϊσταμένους τους και δεν λαμβάνουν έγκαιρα την υποστήριξη και τις κατευθύνσεις που χρειάζονται για το έργο τους.

Δυσκολία πρόσβασης στην πληροφόρηση: Οι νεοεισερχόμενοι στο καθεστώς της τηλεργασίας εκπλήσσονται δυσάρεστα από τον πρόσθετο χρόνο που απαιτείται για να συγκεντρώσουν την πληροφόρηση που χρειάζονται από τους συναδέλφους τους, ακόμη και αν πρόκειται για απαντήσεις σε απλές ερωτήσεις.

Κοινωνική απομόνωση: Ένα από τα συνηθέστερα παράπονα των τηλεργαζομένων είναι ότι χάνουν την «ανεπίσημη» επαφή με τους συναδέλφους τους στον χώρο εργασίας. Βραχυπρόθεσμα, το πρόβλημα είναι μεγαλύτερο για τους πιο εξωστρεφείς, μακροπρόθεσμα όμως έχει επίδραση στο σύνολο και επηρεάζει την αίσθηση του «ανήκειν» στο ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης.

Αντιπερισπασμοί στο σπίτι: Σε φυσιολογικές συνθήκες, η επιχείρηση ενθαρρύνει τους εργαζομένους να έχουν διασφαλίσει τις κατάλληλες προϋποθέσεις στο σπίτι τους (ξεχωριστό χώρο εργασίας και επίβλεψη των παιδιών) προτού ξεκινήσουν να εργάζονται εξ’ αποστάσεως. Σε συνθήκες κρίσης, όπως η σημερινή, δεν υπήρχε αυτή η πολυτέλεια με αποτέλεσμα να μειώνεται η δυνατότητα των εργαζομένων να παραμείνουν συγκεντρωμένοι και αφιερωμένοι στη δουλειά τους για πολλή ώρα, χωρίς περισπασμούς από την οικογένεια.

Μειωμένα κίνητρα για απόδοση: Σύμφωνα με τα συμπεράσματα έρευνας σε περισσότερους από 20.000 εργαζομένους σε 50 μεγάλες επιχειρήσεις στις ΗΠΑ (2010-2015), τα επίπεδα παρακίνησης των εργαζομένων εξ’ αποστάσεως είναι μειωμένα σε σχέση με όσους απασχολούνται στον χώρο εργασίας. Όταν, μάλιστα, η τηλεργασία δεν αποτελεί επιλογή του ίδιου του εργαζομένου, η περαιτέρω μείωση της παρακίνησης είναι δραστική.

ΠΩΣ ΘΑ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΕΤΕ ΤΗΝ ΟΜΑΔΑ
Καθημερινά check-ins: Πολλοί επιτυχημένοι μάνατζερ έχουν καθιερώσει καθημερινά, σύντομα check-ins με τα μέλη της απομακρυσμένης ομάδας τους, είτε σε ατομικό είτε σε ομαδικό επίπεδο. Το σημαντικό είναι οι επικοινωνίες αυτές να είναι τακτικές και προγραμματισμένες, καθώς και να αποτελούν το forum για παροχή συμβουλών, κατευθύνσεων και απαντήσεων στα ερωτήματα των εργαζομένων.

Επιλογές στους τρόπους ψηφιακής επικοινωνίας: Το e-mail δεν είναι αρκετό. Οι περισσότερες επιχειρήσεις αξιοποιούν τεχνολογίες όπως η βιντεοκλήση, οι οποίες υποκαθιστούν καλύτερα την διαπροσωπική επικοινωνία, καθώς επιτρέπουν την οπτική επαφή των μελών, περιορίζοντας το αίσθημα της απομόνωσης. Η βιντεοκλήση είναι ιδανική και για πιο ευαίσθητες ή σύνθετες συζητήσεις, σε σχέση με τα μηνύματα ή την ηχητική κλήση. Στις περιπτώσεις που η αμεσότητα είναι σημαντικότερη από την οπτική επαφή και το θέμα είναι απλό, ενδείκνυται η ανταλλαγή μηνυμάτων μέσα από εξειδικευμένες πλατφόρμες (Ζoom, Microsoft Teams, Slack κ.ά.).

Κανόνες συνεργασίας: Για την εύρυθμη λειτουργία της ομάδας, και καθώς ο χρόνος επιστροφής στην «κανονικότητα» είναι αβέβαιος, είναι απαραίτητο να συμφωνήσουν οι μάνατζερ με τους ανθρώπους τους, το συντομότερο δυνατόν, τις απαιτήσεις τους στο νέο καθεστώς ως προς τη συχνότητα, τον τρόπο και τον χρόνο επικοινωνίας μεταξύ τους. Για παράδειγμα, πότε είναι ο καλύτερος χρόνος για να επικοινωνήσουν μαζί τους, με ποιο μέσο πρέπει να επικοινωνούν τα επείγοντα θέματα κ.ά.

Πρωτοβουλίες εξ’αποστάσεως κοινωνικοποίησης: Η επικοινωνία και το «δέσιμο» των συναδέλφων για θέματα εκτός δουλειάς είναι σημαντικό να διατηρηθεί και στο νέο καθεστώς. Για το σκοπό αυτό, οι μάνατζερ πρέπει να πάρουν την πρωτοβουλία να καθιερώσουν τρόπους με τους οποίους τα μέλη της ομάδας θα αλληλεπιδρούν εξ’ αποστάσεως για μη εργασιακά θέματα. Αυτό μπορεί να γίνει αφιερώνοντας λίγο χρόνο στο ξεκίνημα των καθημερινών check-ins της ομάδας ή με ξεχωριστές «συναντήσεις». Ενδεικτικά, κάποιες εταιρείες έχουν καθιερώσει πρωινό καφέ ή virtual pizza parties (με συντονισμό, ώστε οι πίτσες να παραδίδονται την ίδια ώρα σε όλους τους συμμετέχοντες στη βιντεοκλήση), στα οποία οι εργαζόμενοι συζητούν ελεύθερα για θέματα που τους ενδιαφέρουν, μεταφέρουν τα νέα τους, αστειεύονται και γενικότερα αναζωπυρώνουν το αίσθημα του ανήκειν στον οργανισμό.

Ενθάρρυνση και συναισθηματική υποστήριξη: Πολλοί εργαζόμενοι βιώνουν αυξημένο στρες αυτή την περίοδο λόγω της βεβιασμένης αλλαγής του εργασιακού περιβάλλοντος, της αβεβαιότητας για το μέλλον και της ανασφάλειας για την υγεία των αγαπημένων τους προσώπων. Βασικός ρόλος των μάνατζερ είναι να είναι εκεί για να ακούσουν προσεκτικά, με σεβασμό και ενδιαφέρον, τις ανησυχίες των ανθρώπων τους. Κάποιες επιχειρήσεις αξιοποιούν online survey tools για να τσεκάρουν σε τακτά χρονικά διαστήματα πώς αισθάνονται οι άνθρωποί τους στην παρούσα δυσμενή συγκυρία. Άλλες αξιοποιούν αυτές τις μίνι έρευνες για να μετρήσουν την παρακίνηση των ανθρώπων τους και να διαπιστώσουν ποιοι παράγοντες μειώνουν την απόδοσή τους και τι θα τους βοηθούσε να γίνουν πιο παραγωγικοί. Κοινός παρονομαστής όλων είναι να δημιουργήσουν οι μάνατζερ ένα ασφαλές περιβάλλον, ώστε τα μέλη της ομάδας τους να μπορούν να εκφράσουν ελεύθερα τα συναισθήματα και τους προβληματισμούς τους.

    Πηγές:
    1. A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers, B. Larson, S. Vroman, E.Makarius, Harvard Business Review, 18/3/2020
    2. How to Keep Your Team Motivated, Remotely, L. McGregor and N. Doshi, Harvard Business Review, 9/4/2020

Οδηγός για «ανθρώπινες» απολύσεις

Οι απολύσεις, είτε οφείλονται σε περικοπές θέσεων εργασίας είτε σε κακή απόδοση, αποτελούν ένα δυσάρεστο, αλλά αναπόφευκτο, μέρος της δουλειάς ενός μάνατζερ. Δεν υπάρχουν αλάνθαστες προσλήψεις, αλλά ακόμη και αν υπήρχαν, οι συνθήκες στον κόσμο των επιχειρήσεων αλλάζουν διαρκώς, θέσεις εργασίας μεταβάλλονται ή περικόπτονται, ρόλοι αντικαθίστανται και ακόμη και εργαζόμενοι με υψηλές δεξιότητες συχνά αδυνατούν να ανταποκριθούν στις νέες απαιτήσεις.

Προφανώς, η διαδικασία της απόλυσης ενός μέλους της ομάδας είναι δύσκολη και κάθε φυσιολογικός μάνατζερ θα ήθελε να την αποφύγει. Ωστόσο, ο έμπειρος στις απολύσεις από την πολυετή θητεία του σε οργανισμούς, Καθηγητής του Stanford J. Peterson τονίζει ότι είναι μεγάλο λάθος να ανατίθεται εξολοκλήρου στο HR. Οι καλύτεροι ηγέτες δεν είναι αποτελεσματικοί μόνο στην τοποθέτηση ικανών στελεχών στις κατάλληλες θέσεις, αλλά και στην απομάκρυνση ανθρώπων που δεν μπορούν, πλέον, να αποδώσουν με επιτυχία.

Όπως επισημαίνει, το κλειδί είναι να εστιάσετε στον τρόπο με τον οποίο συμπεριφέρεστε στα άτομα που θα απολύσετε κατά τη διάρκεια της διαδικασίας. Σίγουρα κάθε περίπτωση είναι διαφορετική, δεν υπάρχει ένα στάνταρ σενάριο που λειτουργεί παντού με επιτυχία. Ωστόσο, υπάρχουν κάποιοι κανόνες, βασισμένοι στην ευθύτητα και την ενσυναίσθηση, τους οποίους μπορείτε να εφαρμόσετε για πιο ειρηνικές και δίκαιες απολύσεις:

1. Μην περιμένετε «ποινικό αδίκημα» για να προβείτε σε μία απόλυση: Ακριβώς επειδή νοιάζονται για τους ανθρώπους τους, οι καλοί μάνατζερ συχνά αναβάλλουν την απόλυση, δίνοντας στον εργαζόμενο μία ακόμη τελευταία ευκαιρία ή άλλοτε περιμένουν ένα δραματικό γεγονός, ένα ηθικό παράπτωμα, ώστε να είναι πιο εύκολο να δικαιολογήσουν την απόφασή τους.

Όπως αναφέρει στο βιβλίο της «Radical Candor» η Kim Scott, μάνατζερ στην Google, οι μάνατζερ είθισται να λένε 4 ψέματα στον εαυτό τους για να μην απολύσουν κάποιον: 1. η απόδοσή του θα βελτιωθεί με το χρόνο, 2. είναι καλύτερο να έχουμε κάποιον στη θέση όσο ψάχνουμε να την καλύψουμε, 3. είναι προτιμότερο να μεταθέσουμε κάποιον σε άλλο τμήμα παρά να τον απολύσουμε και 4. η απόλυση θα βλάψει το ηθικό των άλλων εργαζομένων. Έτσι, καταλήγουν να παρατείνουν την απόφαση επ’ άπειρον.

Η Scott και ο Peterson συμβουλεύουν τους μάνατζερ να μην πέσουν σε αυτή την παγίδα. Κάθε επιχείρηση που θέλει να επιβιώσει οφείλει να αξιολογεί διαρκώς τους ανθρώπους της και να εντοπίζει ποιοι μπορούν να αναλάβουν υψηλότερες θέσεις και ποιοι υστερούν σε δεξιότητες και απόδοση. Οι μάνατζερ δεν χρειάζεται να περιμένουν ένα δραματικό γεγονός, αλλά συστηματικά να καταγράφουν την καλή ή κακή απόδοση και να γνωρίζουν πού διαφαίνεται μία ξεκάθαρη τάση. Εκεί οφείλουν να παρεμβαίνουν με εκπαίδευση, coaching και άλλες μεθόδους για να διορθώσουν το πρόβλημα. Αν, όμως, αυτές οι παρεμβάσεις δεν λειτουργούν, δεν θα πρέπει να καθυστερήσουν πολύ, καθώς βλάπτουν τον υπόλοιπο οργανισμό.

2. Μην κάνετε διαχωρισμούς για φίλους και συγγενείς: Το βασικό πρόβλημα του νεποτισμού στις επιχειρήσεις είναι ότι είναι πολύ πιο δύσκολο να απολύσει κανείς ένα συγγενή. Παράλληλα, είναι φυσικό μέσα στο εργασιακό περιβάλλον να αναπτυχθούν γνήσιες φιλίες, καθιστώντας τις οργανωσιακές αλλαγές πιο σύνθετες. Σε κάθε περίπτωση όμως, δεν μπορεί να υπάρχουν ιερές αγελάδες και προστατευόμενα μέλη. Οι σωστοί μάνατζερ οφείλουν να διαχωρίζουν την προσωπική από την επαγγελματική τους ζωή και να αποφασίζουν με αντικειμενικότητα και δικαιοσύνη.

3.  Αποφύγετε τους αιφνιδιασμούς: Κάθε μέλος μίας επιχείρησης, σε κάθε ιεραρχική βαθμίδα, χρειάζεται να λαμβάνει τακτικά feedback για την απόδοσή του, ιδίως αν αυτή υστερεί. Αν η απόφαση της απόλυσης αιφνιδιάσει έναν εργαζόμενο, τότε ο προϊστάμενός του δεν έχει κάνει καλά τη δουλειά του. Ελάχιστες απολύσεις οφείλονται σε ένα μεμονωμένο γεγονός.

Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, η ανακοίνωση της απόλυσης πρέπει να αποτελεί τον τελευταίο σταθμό μίας σειράς συζητήσεων ανάμεσα στον εργαζόμενο και στον μάνατζέρ του, αλλά και δράσεων βελτίωσης της απόδοσής του: οι προβληματικές περιοχές έχουν ξεκάθαρα διατυπωθεί και ο ενδιαφερόμενος τις γνωρίζει. Σύμφωνα με την Patty McCord, πρώην Chief Talent Officer στο Netflix, οι απολυμένοι εργαζόμενοι που μηνύουν την επιχείρηση είναι εκείνοι που αισθάνονται ότι αδικήθηκαν επειδή δεν τους προειδοποίησαν έγκαιρα για την μειωμένη απόδοσή τους.

4. Μην αναθέτετε την απόλυση σε τρίτους: Είναι εξαιρετικά δυσάρεστο να απολύεται κανείς. Είναι ακόμη πιο δυσάρεστο να το μαθαίνει από ένα στέλεχος του τμήματος HR (ή ακόμη χειρότερα, από outsourced συνεργάτη) αντί για τον προϊστάμενό του. Οι μάνατζερ πρέπει να έχουν το σθένος να επικοινωνήσουν οι ίδιοι το μήνυμα στους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται, αφού σε διαφορετική περίπτωση, η αδυναμία τους θα μεταφερθεί στο σύνολο του οργανισμού και θα συζητηθεί αρνητικά.

Το HR μπορεί να τους προετοιμάσει κατάλληλα για αυτή τη συζήτηση, καθώς διαθέτει εξειδίκευση στο αντικείμενο, ωστόσο δεν πρέπει να βγάλει τα κάστανα από τη φωτιά. Από την εμπειρία του, ο Peterson προτείνει να ξεκινήσει ο προϊστάμενος με τον εργαζόμενο και να του επικοινωνήσει την απόφαση της απόλυσης. Μετά το δύσκολο κομμάτι, καλό είναι να συμμετάσχει στη συνάντηση και ο HR manager, ο οποίος γνωρίζει καλύτερα τα επόμενα βήματα και θα διαφωτίσει τον εργαζόμενο για τα διαδικαστικά, την αποζημίωση, τα benefits που δικαιούται κ.ά.


5. Μεταφέρετε το μήνυμα άμεσα και αποφύγετε τις αναλύσεις: Εφόσον έχετε αποφασίσει να απολύσετε έναν εργαζόμενο, κανονίστε συνάντηση και μεταφέρετε το μήνυμα με σαφήνεια στα πρώτα 30 δευτερόλεπτα. Όσο περισσότερο χρονοτριβείτε, επειδή αισθάνεστε αμήχανα να εκφράσετε τα δυσάρεστα νέα, αφήνετε περιθώριο για παρανοήσεις. Απόπειρες για χιούμορ ή υπερβολικές συναισθηματικές εκδηλώσεις είναι επίσης καλό να αποφεύγονται, γιατί μπορεί να προσβάλουν τον εργαζόμενο ή να δημιουργήσουν λανθασμένες εντυπώσεις.

Όσο πιο σύντομα ανακοινώσετε την απόφαση, τόσο πιο γρήγορα θα μεταβείτε στο επόμενο στάδιο της συζήτησης που ενδιαφέρει τον εργαζόμενο: αποζημίωση, πλάνο μετάβασης κ.ά. Επιπρόσθετα, στόχος της συνάντησης απόλυσης είναι να ανακοινώσετε μία απόφαση, όχι να την διαπραγματευτείτε. Είναι απόλυτα λογικό να αναζητά ο εργαζόμενος περισσότερες πληροφορίες για τους λόγους της απόλυσης, όμως το καλύτερο είναι να μην προβείτε σε εκτενείς αναλύσεις, εξηγήσεις και δικαιολογίες.

Δώστε μια απλή και ειλικρινή απάντηση –αν ο λόγος είναι η ανεπαρκής απόδοση, οι περικοπές ή η εξάλειψη της θέσης εργασίας- και προχωρήστε παρακάτω. Εξάλλου, αν έχετε προηγουμένως προβεί στις απαραίτητες ενέργειες (feedback, coaching, πλάνο βελτίωσης κ.ά.), έχει ήδη όλη την πληροφόρηση που χρειάζεται.

6 Συμπεριφερθείτε με ενσυναίσθηση: Ακόμη και αν η απόφαση είναι αναμενόμενη, κανείς δεν εισπράττει αβίαστα μία απόφαση απόλυσης. Χρειάζεται να ακούσετε με υπομονή και να διαχειριστείτε με ενσυναίσθηση το κράμα συναισθημάτων και αντιδράσεων του πρώην συναδέλφου σας. Αν αισθάνεστε λύπη ή μετανιώνετε για την απόφασή σας, μην το εκφράσετε, γιατί θα δώσετε ψεύτικες ελπίδες ότι υπάρχει περιθώριο διαπραγμάτευσης.

Ανάλογα με τη σχέση που είχατε με τον εν λόγω εργαζόμενο, μπορείτε να επιδιώξετε μία συνάντηση εκτός γραφείου για να τον βοηθήσετε στα επόμενα βήματα αναζήτησης εργασίας, να συζητήσετε τις συστάσεις που θα του δώσετε, να του προτείνετε εταιρείες, να του δώσετε χρήσιμες συμβουλές κ.ά.

Όσο και αν φαίνεται δύσκολο στην αρχή, δεν είναι ανέφικτο να κρατήσετε ουδέτερες ή καλές σχέσεις με ανθρώπους που απολύσατε. Η αγορά είναι μικρή και αυτά τα στελέχη μπορεί αύριο να εργάζονται σε πελάτες ή συνεργάτες σας. Πολλές εταιρείες διατηρούν alumni associations που απαρτίζονται από πρώην εργαζομένους που έφυγαν οικειοθελώς ή/και μη.

7. Μην μεταθέτετε την ευθύνη: Ένα ακόμη συχνό λάθος που κάνουν οι μάνατζερ όταν απολύουν ένα μέλος της ομάδας τους είναι να μεταθέτουν την ευθύνη της απόφασης στους δικούς τους προϊσταμένους, ώστε να μην εισπράξουν οι ίδιοι την οργή του. Όλοι γνωρίζουν, όμως, ότι στην συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, υπάρχει -τουλάχιστον- συναίνεση του προϊσταμένου στην απόφαση απόλυσης. Αναλάβετε με θάρρος την ευθύνη που σας αναλογεί.

8. Φερθείτε γενναιόδωρα: Αρκετές επιχειρήσεις προσφέρουν γενναιόδωρα πακέτα αποχώρησης στα στελέχη που απολύουν (ανάλογα βέβαια με τη θέση και τη διάρκεια της θητείας τους στον οργανισμό). Αυτά μπορεί να περιλαμβάνουν οικονομική αποζημίωση, υποστήριξη για εύρεση νέας εργασίας, συνέχιση benefits όπως ασφάλεια υγείας, συστάσεις, αμοιβαία συμφωνία για τον τρόπο επικοινωνίας της αποχώρησης εντός και εκτός οργανισμού (συνήθως ανακοινώνεται ως παραίτηση αντί για απόλυση).

Ο Petersen προτείνει στους μάνατζερ να ασκήσουν την επιρροή τους για να εξασφαλίσουν το καλύτερο δυνατό πακέτο για τους ανθρώπους που απολύουν. Με τον τρόπο αυτό, «εξαγοράζουν» την ειρήνη, νιώθουν οι ίδιοι λιγότερες τύψεις και εξευμενίζουν εσωτερικές αντιδράσεις, καθώς οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι ο συνάδελφός τους έφυγε με ένα ικανοποιητικό πακέτο εξόδου. Κυρίως, όμως, δίνουν στους ανθρώπους που αποχωρούν μία ανάσα έως ότου κάνουν μία νέα αρχή.

Αναγνώριση εργαζομένων: τα μικρά πράγματα που κάνουν τη διαφορά

Οι περισσότερες επιχειρήσεις, σήμερα, εφαρμόζουν προγράμματα αναγνώρισης του ανθρώπινου δυναμικού τους, λίγες όμως το κάνουν με επιτυχία. Κι αυτό συμβαίνει γιατί συχνά η αναγνώριση δεν συνδέεται άμεσα με τα επιτεύγματα του εργαζόμενου, αλλά αποτελεί ένα ακόμη κουτάκι που πρέπει να τσεκάρουν οι μάνατζερ στη λίστα των people management αρμοδιοτήτων τους.

Κάποιες επιχειρήσεις προσπαθούν να συσχετίσουν άμεσα την απόδοση με την αναγνώριση, επιβραβεύοντας συγκεκριμένους εργαζομένους, παραδείγματος χάριν για την ολοκλήρωση ενός σημαντικού έργου ή τη συνεισφορά τους στην επίτευξη ενός κρίσιμου εταιρικού στόχου. Και αυτή η προσέγγιση, ωστόσο, έχει προβλήματα, καθώς αφορά λίγους «εκλεκτούς», αφήνοντας την πλειοψηφία να αισθάνεται παραμελημένη.

Η πρόκληση για τους μάνατζερ είναι να κάνουν ένα μεγάλο εύρος των εργαζομένων τους να αισθάνονται ότι η δουλειά τους εκτιμάται. Για ποιο λόγο; Σύμφωνα με τον διάσημο καθηγητή του Wharton και συγγραφέα Adam Grant, έχει αποδειχθεί ότι οι εργαζόμενοι γίνονται πιο παραγωγικοί όταν εισπράττουν σεβασμό και αναγνώριση από τους προϊσταμένους τους.

Από την πολυετή εμπειρία τους στη συμβουλευτική επιχειρήσεων, οι Καθηγητές του Babson College, Joseph R. Weintraub και Kerry Roberts Gibson, διαπίστωσαν ότι πολλοί διευθυντές δυσκολεύονται να δείξουν στα μέλη των ομάδων τους ότι εκτιμούν τα ταλέντα και τις προσπάθειές τους. Προκειμένου να διερευνήσουν το πρόβλημα, πραγματοποίησαν έρευνα σε μία μεγάλη επιχείρηση, συζητώντας μέσω ατομικών συνεντεύξεων και focus groups τόσο με τη διοίκηση όσο και με τους υπαλλήλους, ανακαλύπτοντας ότι υπάρχουν διαφορές στον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται την αναγνώριση οι δύο πλευρές.

ΠΡΟΣΟΧΗ ΣΤΟ «ΚΕΝΟ» ΜΕΤΑΞΥ ΜΑΝΑΤΖΕΡ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Πρώτον, η συγκεκριμένη έρευνα κατέδειξε ότι υπάρχει απόκλιση ανάμεσα στην εκτίμηση που έχουν πραγματικά οι μάνατζερ για τους εργαζομένους τους και στον βαθμό που αυτοί την εισπράττουν. Είθισται να υπερεκτιμούμε το πόσο ορατά είναι τα συναισθήματά μας στους άλλους και σε αυτή την παγίδα φαίνεται ότι πέφτουν και οι μάνατζερ, υποθέτοντας λανθασμένα ότι οι άνθρωποί τους «ξέρουν καλά» τι πιστεύουν για αυτούς.

Δεύτερον, πολλοί μάνατζερ διαμαρτύρονται ότι η υπόθεση είναι σύνθετη. Για παράδειγμα, πώς θα επικοινωνήσουν την αναγνώρισή τους σε έναν εργαζόμενο χωρίς να δημιουργηθεί σύγχυση με το feedback που του έχουν ήδη δώσει για περιοχές βελτίωσης; Μήπως έτσι του μεταφέρουν μικτά μηνύματα; Ή ακόμη, αν εκφράζουν την αναγνώρισή τους σε όλους, μήπως τότε η έννοια της αναγνώρισης χάσει την αξία της;

Οι εργαζόμενοι, από την άλλη πλευρά, δεν μοιράζονται αυτές τις ανησυχίες. Για εκείνους, οι τρόποι με τους οποίους οι ανώτεροί τους μπορούν να τους ευχαριστήσουν για τη συμβολή τους είναι απλοί και ξεκάθαροι.

ΤΙ ΠΡΟΤΕΙΝΟΥΝ ΟΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΝΑ ΚΑΝΕΤΕ
Οι εργαζόμενοι πρότειναν πέντε απλούς, ανέξοδους τρόπους, τους οποίους μπορούν να εφαρμόσουν οι προϊστάμενοί τους για να αισθανθούν ότι οι προσπάθειές τους αναγνωρίζονται όπως τους αξίζει:

1. Καθημερινή επικοινωνία. Είναι εντυπωσιακό πώς ένα απλό «καλημέρα, πώς είσαι;» μπορεί να κάνει τη διαφορά. Ίσως φαίνεται χάσιμο χρόνου για ένα μάνατζερ, ωστόσο αυτά τα καθημερινά σημεία επαφής βοηθούν τους εργαζομένους να μην αισθάνονται αόρατοι. Τέτοιες μικρές «ρουτίνες» τους επιτρέπουν να μοιραστούν μαζί σας πάνω σε τι δουλεύουν επί του παρόντος, ώστε και εκείνοι να αισθανθούν ότι τους γνωρίζετε και εσείς να είστε πάντα ενήμεροι για το τι συμβαίνει μέσα στην επιχείρηση.

2. Ισορροπημένο feedback. Οι εργαζόμενοι δεν επιζητούν μονό το θετικό feedback: θέλουν να γνωρίζουν πού τα πάνε καλά, αλλά και σε ποιους τομείς πρέπει να προσπαθήσουν περισσότερο. Αν λαμβάνουν μόνο θετικό feedback χωρίς καμία αναφορά σε σημεία βελτίωσης, αρχίζουν να το αμφισβητούν. Αν, πάλι, δεν λαμβάνουν ποτέ θετικό feedback, τότε παραιτούνται από την προσπάθεια και γίνονται ηττοπαθείς. Χρειάζονται και τα δύο, όχι όμως ταυτόχρονα. Είναι αποδεδειγμένο ότι η τεχνική του σάντουιτς (ένα αρνητικό σχόλιο ανάμεσα σε δύο θετικά) δεν κάνει τους εργαζόμενους πιο δεκτικούς στο feedback, αντίθετα τους μπερδεύει. Η εμπειρία δείχνει ότι οι high performers θα κολλήσουν στο αρνητικό και θα ξεχάσουν τα θετικά, ενώ εκείνοι που πραγματικά χρειάζεται να διορθώσουν κάτι στην απόδοσή τους θα κρατήσουν τα θετικά. Άρα, και τα δύο χρειάζονται για κάθε εργαζόμενο, πρέπει όμως να επικοινωνούνται ξεχωριστά.


3. Ευκαιρίες ανάπτυξης. Οι εργαζόμενοι έχουν ανάγκη να γνωρίζουν τις προοπτικές καριέρας στην επιχείρησή τους. Όταν οι προϊστάμενοί τους αφιερώνουν χρόνο για να συζητήσουν τη δυναμική τους, όταν τους αναθέτουν έργα που τους πάνε ένα βήμα πιο μπροστά, τότε αισθάνονται ότι πραγματικά οι δυνατότητές τους εκτιμώνται και αξιοποιούνται. Αντίθετα, αν τους συγχαίρουν για την τρέχουσα απόδοσή τους αλλά δεν τους προσφέρουν καμία ευκαιρία ανάπτυξης, το μεταφράζουν ως αρνητική ένδειξη για την εξέλιξή τους στον οργανισμό.

4 Ευελιξία. Το ευέλικτο ωράριο, η δυνατότητα εργασίας από το σπίτι ή άφιξης στην εργασία 2-3 ώρες αργότερα μετά από μία εξαντλητική ημέρα, αποτελούν απλές χειρονομίες από την πλευρά των μάνατζερ που όμως έχουν μεγάλη αξία για τους εργαζόμενους, γιατί σημαίνουν ότι οι κόποι τους εκτιμώνται.

5. Συνήθεια. Είναι σημαντικό η αναγνώριση των εργαζομένων να μην αποτελεί εξαίρεση, αλλά να ενταχθεί στη business as usual συμπεριφορά των μάνατζερ, με έναν τρόπο γνήσιο, όχι αυτοματοποιημένο. Κάθε άνθρωπος είναι μοναδικός και έχει το δικό του τρόπο να ευχαριστεί τους ανθρώπους του. Μπορεί να ξεκινά το εβδομαδιαίο meeting της ομάδας ευχαριστώντας τα μέλη της που ξεχώρισαν, μπορεί να τους ευχαριστήσει προσωπικά μέσω e-mail ή να τους δώσει μία δωροκάρτα. Ανεξάρτητα από τον τρόπο που θα επιλέξει, το σημαντικό είναι να είναι αυθεντικός, να το εννοεί.

ΚΑΙ ΤΙ ΝΑ ΑΠΟΦΥΓΕΤΕ
Όσο ξεκάθαροι ήταν οι συμμετέχοντες στην έρευνα για το πώς θα ήθελαν να λαμβάνουν αναγνώριση, άλλο τόσο σαφείς ήταν και για τις πρακτικές που πρέπει να αποφεύγουν οι προϊστάμενοί τους:

1. Γενικεύσεις και μη αυθεντική έκφραση ευγνωμοσύνης. Η έκφραση της αναγνώρισης πρέπει να είναι προσωποποιημένη, ειλικρινής, συγκεκριμένη και έγκαιρη. Υπάρχει μεγάλη διαφορά ανάμεσα στο να καθίσετε με έναν εργαζόμενο και να του εξηγήσετε τι αξιολογείτε θετικά από τη δουλειά του, πώς συνεισφέρει στην ομάδα κ.ά, σε σχέση με το να φωνάξετε ένα απλό «ευχαριστώ!» πριν μπείτε στο γραφείο σας. Επίσης, πρέπει να προσέξετε όταν ευχαριστείτε συνολικά τα μέλη μιας ομάδας. Συχνά, η συμβολή όλων δεν είναι ισόποσα μοιρασμένη και αξίζει να ξεχωρίσετε εκείνους που προσέφεραν περισσότερο, ώστε να μην αισθανθούν αδικημένοι.

2. Αδιαφορία για τις εταιρικές πρακτικές. Αρκετοί πολυάσχολοι μάνατζερ θεωρούν ότι διαδικασίες, όπως η ετήσια αξιολόγηση απόδοσης, τα τριμηνιαία check-ins ή η υποβολή εργαζομένων για εταιρικά βραβεία είναι χάσιμο χρόνου. Για τους ανθρώπους τους, όμως, αποτελούν κομβικά σημεία για την πρόοδο και τη μελλοντική εξέλιξή τους μέσα στον οργανισμό. Όταν εκείνοι τα παραβλέπουν, οι εργαζόμενοι συχνά θεωρούν ότι το πρόβλημα των μάνατζερ δεν είναι οι διαδικασίες, αλλά οι ίδιοι. Αν, λοιπόν, θέλετε οπωσδήποτε να τις παραλείψετε, είναι σημαντικό να ξεκαθαρίσετε στους ανθρώπους σας ότι δεν το κάνετε επειδή θεωρείτε ότι δεν αξίζουν οι ίδιοι τον κόπο.

3. Αιφνίδιες αλλαγές στις μεθόδους αναγνώρισης. Αν δεν έχετε συνηθίσει να εκφράζετε την εκτίμησή σας στους ανθρώπους σας, μην προσπαθήσετε ξαφνικά να καλύψετε το χαμένο έδαφος με υπερβολές, γιατί θα φανείτε ανειλικρινείς. Το καλύτερο είναι να τους πείτε ότι προσπαθείτε να βελτιωθείτε σε αυτό τον τομέα ως ηγέτης και να τους ρωτήσετε πώς θα ήθελαν να τους εκφράζετε την εκτίμησή σας, στον καθένα ξεχωριστά (για παράδειγμα κάποιοι επιθυμούν τις δημόσιες ευχαριστίες ενώ άλλοι θα πέθαιναν από ντροπή).

4. Απομόνωση από τους συναδέλφους ή τον ευρύτερο οργανισμό. Τέλος, οι μάνατζερ γνωρίζουν πολύ καλύτερα από τους εργαζομένους τους πώς ο ρόλος του καθενός ξεχωριστά συμπληρώνει τη δουλειά των άλλων και συμβάλλει στη συνολική απόδοση της επιχείρησης. Είναι σημαντικό, λοιπόν, να επισημαίνουν στους ανθρώπους τους την αξία του έργου τους, αλλά και εκείνου των συναδέλφων τους, ώστε η κουλτούρα της αναγνώρισης να διαχέεται σε όλο τον οργανισμό.

    Πηγή: “The Little Things that make employees feel appreciated”, K. Roberts Gibson, K. O’Leary, J.R. Weintraub, HBR digital article, 23/1/2020

Generation Z: η γενιά των digital natives είναι εδώ!

Η είσοδος κάθε καινούργιας γενιάς στην αγορά εργασίας είθισται να συνοδεύεται από συγκρίσεις με τις προηγούμενες, μαζί με στερεότυπα, προσδοκίες και γενικεύσεις για το πώς θα αναδιαμορφώσει τον εργασιακό χάρτη. Δύο πρόσφατες έρευνες, της Deloitte στις ΗΠΑ και της McKinsey στη Βραζιλία, μελέτησαν χιλιάδες άτομα από τις τέσσερις βασικές γενιές που απαρτίζουν την αγορά εργασίας σήμερα (baby boomers, Generation X, Millennials και Generation Z), προκειμένου να διαπιστώσουν, πέρα από στερεότυπα, τις πραγματικές διαφορές που εισάγει η γενιά Ζ και τις συνέπειές τους στον τρόπο οργάνωσης και στο talent management των επιχειρήσεων.

ΤΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΟΥ ΤΟΥΣ ΔΙΑΜΟΡΦΩΣΕ
Κάθε γενιά διαμορφώνεται από το περιβάλλον μέσα στο οποίο αναδύθηκε. Για τους baby boomers, γεννημένους στη μεταπολεμική εποχή, η κατανάλωση αποτελούσε έκφραση ιδεολογίας. Η Generation X (1960-1979), φιλόδοξη και ανταγωνιστική, κατανάλωνε στάτους, ενώ οι millennials (1980-1994), μεγαλωμένοι σε συνθήκες οικονομικής ευμάρειας, εμπειρίες.

Οι εκπρόσωποι της Generation Z γεννήθηκαν σε έναν κόσμο με Internet και κινητή τηλεφωνία, είναι εξοικειωμένοι από πολύ νεαρή ηλικία με τα κοινωνικά δίκτυα και δεν έχουν ιδέα τι είναι οι δισκέτες και οι κασέτες, πόσο μάλλον το fax. Αυτές οι συνθήκες διαμόρφωσαν μία γενιά που νιώθει εξαιρετικά άνετα να συγκεντρώνει και να διασταυρώνει πληροφόρηση από διαφορετικές πηγές, να αφομοιώνει εμπειρίες και να συνάπτει σχέσεις τόσο στον ψηφιακό όσο και στον φυσικό κόσμο. Είναι ενδιαφέρον ότι μπορούν να μεταπηδούν από τον έναν κόσμο στον άλλο με εξαιρετική ευκολία και δεν διαχωρίζουν τους φίλους που κάνουν online από αυτούς που συναντούν στην πραγματικότητα.

Ταυτόχρονα, όμως, μεγάλωσαν στην εποχή της παγκόσμιας οικονομικής ύφεσης και έζησαν τις συνέπειες της επώδυνα μακροχρόνιας περιόδου ανάκαμψης: είδαν τους γονείς τους να χάνουν τη δουλειά τους ή τα μεγαλύτερα αδέλφια τους να επιστρέφουν στο πατρικό σπίτι. Παράλληλα, βίωσαν την παγκόσμια άνοδο της οικονομικής ανισότητας και τη σημαντική αύξηση του κόστους ζωής σε βασικά είδη. Αυτά τα βιώματα τους έκαναν περισσότερο ρεαλιστές από ό,τι οι millennials και διαμόρφωσαν τις απαιτήσεις τους από την εργασία στο μέλλον, αλλά και την ταυτότητά τους ως πολίτες και καταναλωτές.

ΒΑΣΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΗΣ GENERATION Z ΚΑΙ ΤΙ ΣΗΜΑΙΝΟΥΝ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

  • Ρευστή «ταυτότητα». Ίσως το πιο διαφορετικό χαρακτηριστικό της νέας γενιάς από τις προηγούμενες είναι ότι αρνείται να ορίσει την ταυτότητά της με ένα μοναδικό τρόπο, είτε πρόκειται για το φύλο και την εθνικότητα, είτε για οποιοδήποτε άλλο χαρακτηριστικό που -σύμφωνα με τα στερεότυπα- ορίζει την ταυτότητα κάποιου. Η αποδοχή της διαφορετικότητας (φυλετικής, θρησκευτικής, σεξουαλικής κτλ.) είναι βαθιά ριζωμένη μέσα τους, είναι πολύ ευαισθητοποιημένοι στον τομέα της προστασίας των ανθρώπινων δικαιωμάτων και θεωρούν ότι κάθε άτομο έχει το δικαίωμα να αυτοκαθορίζεται με πολλούς διαφορετικούς τρόπους, οι οποίοι μπορεί να αλλάζουν στην πορεία της ζωής του. Ο εαυτός, λοιπόν, αποτελεί αντικείμενο διαρκούς αναζήτησης, πειραματισμού, δοκιμής και αλλαγής. Το γεγονός ότι είναι πάντα συνδεδεμένοι και έχουν πρόσβαση σε τεράστιο εύρος πληροφόρησης οποιαδήποτε στιγμή το θελήσουν, τους βοηθά σε αυτή την αναζήτηση.

Αυτή η αλλαγή, και κυρίως η «ρευστότητα του φύλου», επηρεάζει δραστικά τόσο τον τρόπο που οι εμπορικές επιχειρήσεις προωθούν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους, όσο και τον τρόπο που όλοι οι οργανισμοί προσπαθούν να προσελκύσουν νέα ταλέντα.

  • Συμπεριληπτική (inclusive) νοοτροπία. Οι Gen Zers εκτιμούν τις online κοινότητες γιατί επιτρέπουν στους ανθρώπους να συνδέονται με γνώμονα τα κοινά ενδιαφέροντα και τους στόχους τους και όχι το κοινωνικοοικονομικό προφίλ ή το εκπαιδευτικό τους επίπεδο. Μάλιστα, σύμφωνα με την έρευνα της McKinsey, το 52% θεωρεί ότι είναι απόλυτα φυσιολογικό ένα άτομο να ανήκει σε πολλές διαφορετικές ομάδες, καθώς και να μεταπηδά από τη μία στην άλλη.

Δεν περιμένουν τίποτα λιγότερο από τις επιχειρήσεις που τους προσεγγίζουν ως εργοδότες ή ως καταναλωτές. Η εικόνα που έχουν για μία επιχείρηση επηρεάζεται άμεσα από τις πρακτικές, την ηθική και την κοινωνική της συνεισφορά. Αναμένουν από τις επιχειρήσεις να λαμβάνουν θέση και να υποστηρίζουν συγκεκριμένους σκοπούς που τις εκφράζουν. Ωστόσο, σε ένα περιβάλλον απόλυτης διαφάνειας, όπου τίποτα δεν μένει κρυφό, θα πρέπει να το κάνουν με απόλυτη συνέπεια σε κάθε λειτουργία τους. Για παράδειγμα, αν το brand μιας επιχείρησης προωθεί τη διαφορετικότητα, θα πρέπει αυτή να χαρακτηρίζει κάθε εσωτερική και εξωτερική της λειτουργία, καθώς και τη συμπεριφορά των εργαζομένων, των συνεργατών και των προμηθευτών της.

  • Επίλυση αντιθέσεων με τον διάλογο, όχι τη σύγκρουση. Η γενιά αυτή δίνει μεγάλη σημασία στον διάλογο και αποδέχεται να έχει διαφορετικές απόψεις από τους θεσμούς στους οποίους συμμετέχει, είτε πρόκειται για την οικογένεια, την επιχείρηση ή τη θρησκεία. Όντας περισσότερο πραγματιστές από ό,τι οι millennials ή οι προηγούμενες γενιές, δεν απορρίπτουν ολοσχερώς θεσμούς με τους οποίους διαφωνούν και πιστεύουν ότι η αλλαγή μπορεί να επιτευχθεί με τον διάλογο και όχι με τη σύγκρουση με το σύστημα.

Επιπλέον, και αυτό είναι πολύ ενδιαφέρον, είναι περισσότερο ανεκτικοί με τις επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, μόλις το 39% απαιτεί από μια επιχείρηση στην οποία υπέβαλε ένα παράπονο να λάβει απάντηση μέσα στην ίδια ημέρα (έναντι 52% για τις άλλες τρεις γενιές). Και κυρίως, δίνουν ευκαιρίες: συγχωρούν τα λάθη των επιχειρήσεων περισσότερο από κάθε άλλη γενιά-αρκεί να μην τα επαναλάβουν.

  • Έμφαση στις προσωποποιημένες προσφορές. Έχοντας άμεσα πρόσβαση σε πολύπλευρες πηγές πληροφόρησης, οι Gen Zers είναι πιο πραγματιστές και αναλυτικοί στις αποφάσεις που παίρνουν. Δίνουν έμφαση στη γνώση και θέλουν να έχουν τον έλεγχο σε οτιδήποτε συμβαίνει γύρω τους. Για αυτούς κατανάλωση δεν σημαίνει κατοχή αγαθών, αλλά απόκτηση πρόσβασης σε υπηρεσίες και αγαθά, όποτε το θελήσουν, μέσα από οποιοδήποτε κανάλι. Η κατανάλωση αποτελεί προσωπική έκφραση, για αυτό δίνουν μεγάλη αξία στις εξατομικευμένες προσφορές και είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν περισσότερο για προσωποποιημένα αγαθά και υπηρεσίες.

Το ίδιο ισχύει και για την εργασία. Οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να προσελκύσουν και να διατηρήσουν ταλέντα της νέας γενιάς θα πρέπει να τους προσφέρουν προσωποποιημένα offerings για το ρόλο και την εξέλιξή τους, σύμφωνα με τις ιδιαίτερες δεξιότητές τους, και όχι ένα προκαθορισμένο job description ή πλάνο ανάπτυξης στο οποίο θα πρέπει οι ίδιοι να προσαρμοστούν.

  • Εργασιακή σταθερότητα. Λόγω του δύσκολου οικονομικού περιβάλλοντος στο οποίο μεγάλωσαν, είθισται να περιγράφονται ως η γενιά που δίνει προτεραιότητα στην οικονομική ασφάλεια έναντι της προσωπικής ολοκλήρωσης μέσα από την εργασία. Πράγματι, η έρευνα της Deloitte αποδεικνύει ότι ο μισθός αποτελεί προτεραιότητα, ωστόσο υπάρχουν και άλλοι παράγοντες με μεγάλη βαρύτητα για αυτούς, όπως το work-life balance, το ευέλικτο ωράριο και οι πρόσθετες παροχές. Μάλιστα, το 50% θα προτιμούσε μία περισσότερο ενδιαφέρουσα δουλειά, ακόμη και αν οι αμοιβές ήταν χαμηλότερες. Εκείνο που πραγματικά αναζητούν είναι ένα πολύπλευρο εργασιακό περιβάλλον, που θα τους επιτρέπει να πειραματιστούν και να εξελιχθούν. Αν μια επιχείρηση τούς προσφέρει τις ευκαιρίες ανάπτυξης δεξιοτήτων μίας start-up, αλλά μέσα από την ασφάλεια ενός μεγάλου οργανισμού, δηλώνουν ότι θα παραμείνουν πιστοί στην επιχείρηση αυτή. Σε ό,τι αφορά τον τρόπο δουλειάς, προτιμούν την ατομική από την ομαδική εργασία, αλλά αυτό που αγαπούν είναι η ανεξαρτησία, όχι η μοναχικότητα.
  • Η τεχνολογία αγαπημένος εργοδότης. Δεν είναι περίεργο ότι οι digital natives Gen Zers προτιμούν να εργαστούν σε εταιρείες τεχνολογίας (51%). Ωστόσο, τους προσελκύουν και τομείς της αγοράς που προσφέρουν στο κοινό καλό, όπως η εκπαίδευση (41%) και ο χώρος της υγείας (37%). Επίσης, προτιμούν να εργαστούν σε επιχειρήσεις με τις οποίες αλληλεπιδρούν στην προσωπική τους ζωή, ως πελάτες.
  • Έμφαση στην εκπαίδευση. Τέλος, παρότι η Gen Z είναι η πιο μορφωμένη γενιά από όλες, εξακολουθεί να δίνει μεγάλη έμφαση στη δια βίου εκπαίδευση, και όχι μόνο (όπως θα περίμενε κανείς) μέσα από online πλατφόρμες. Οι επιχειρήσεις που θα επενδύσουν στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων τους είναι εκείνες που θα ξεχωρίσουν στον πόλεμο προσέλκυσης των νέων ταλέντων.
    Πηγές:
    1. «True Gen’: Generation Z and its implications for companies», Tracy Francis and Fernanda Hoefel, McKinsey & Company, Νοέμβριος 2018
    2. «Welcome to Generation Z”, Deloitte & Network of Executive Women (NEW)

Γιατί τα ανοιχτά γραφεία δεν εγγυώνται καλύτερη συνεργασία

Όλα δείχνουν ότι η συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων δεν ήταν ποτέ ευκολότερη. Οι ανοιχτοί χώροι εργασίας έχουν ευρέως αντικαταστήσει τα κλειστά γραφεία και τα διαχωριστικά, διευκολύνοντας την αμοιβαία προσβασιμότητα. Ταυτόχρονα, η τηλεφωνική επικοινωνία έχει σε μεγάλο βαθμό αντικατασταθεί από την ανταλλαγή μηνυμάτων μεταξύ των εργαζομένων, όχι μόνο μέσω e-mail, αλλά και με εταιρικά social media, όπως το Slack και το Microsoft Teams, επεκτείνοντας τη συνδεσιμότητα όλων 24 ώρες το 24ωρο. Οι συναντήσεις δεν χρειάζεται να γίνονται δια ζώσης, με την ευρεία υιοθέτηση των virtual meetings μέσω εξειδικευμένων προγραμμάτων, όπως το Webex ή το Zoom.

Τόσο η χωροταξική αναδιαμόρφωση της εργασίας, όσο και οι τεχνολογικές εξελίξεις, ευνοούν την omnichannel συνεργασία μεταξύ του ανθρώπινου δυναμικού. Ωστόσο, πρόσφατα στοιχεία ερευνών δείχνουν ότι η συμπεριφορά των εργαζομένων δεν συνάδει πάντα με τις προσδοκίες των σχεδιαστών ή των μάνατζερ. Σε πολλές περιπτώσεις αποδεικνύεται ότι οι δομές αυτές όχι μόνο δεν ενθαρρύνουν, αλλά αντίθετα μειώνουν τη διάδραση μεταξύ των ανθρώπων.

Η ΑΡΧΙΤΕΚΤΟΝΙΚΗ ΚΑΙ Η ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ
Ο εργασιακός χώρος περιλαμβάνει τη φυσική αρχιτεκτονική (ανοιχτά ή κλειστά γραφεία, ένας ή πολλοί όροφοι ή διαφορετικά κτίρια που στεγάζουν το ανθρώπινο δυναμικό) και την ψηφιακή αρχιτεκτονική: e-mail, εταιρικά κοινωνικά δίκτυα, μηνύματα μέσω κινητού κτλ. Αν και η αρχιτεκτονική αυτή επηρεάζει τον τρόπο εργασίας, οι εργαζόμενοι έχουν πάντα τη δυνατότητα, ατομικά ή συλλογικά, να αποφασίσουν πότε επιθυμούν να επικοινωνήσουν. Μπορούν να απομονωθούν αποφεύγοντας την οπτική επαφή ή φορώντας ακουστικά καθώς δουλεύουν, όπως και να επιλέξουν εκείνοι τον χρόνο που θα απαντήσουν σε ένα μήνυμα ή e-mail. Όταν αποφασίσουν να ανταποκριθούν, έχουν τη δυνατότητα να επιλέξουν οι ίδιοι το κανάλι. Αυτές οι ατομικές αποφάσεις και συμπεριφορές συνθέτουν την ανατομία της συνεργασίας μέσα στον οργανισμό, όπως μία μυρμηγκοφωλιά. Προκύπτουν από τον τρόπο εργασίας στην πράξη και διαμορφώνονται από τις πεποιθήσεις, τις αξίες και τον τρόπο σκέψης που συνθέτουν την κουλτούρα του οργανισμού.

Ενώ η αρχιτεκτονική της συνεργασίας είναι άμεσα ορατή, η ανατομία της είναι πιο δύσκολο να εντοπιστεί. Η πρόοδος της τεχνολογίας, όμως, τα τελευταία χρόνια μας έδωσε εργαλεία που μπορούν να αξιοποιηθούν προς αυτή την κατεύθυνση, ώστε να ανιχνεύσουμε και να αναλύσουμε τις πραγματικές ροές της επικοινωνίας. Οι αισθητήρες παίζουν πρωταγωνιστικό ρόλο. Αισθητήρες στις καρέκλες μετρούν πόσο χρόνο παραμένουν καθισμένοι οι εργαζόμενοι, αισθητήρες στο πάτωμα υπολογίζουν πότε σηκώνονται και με τι ταχύτητα κινούνται, αισθητήρες σε RFID badges και σε κινητά παρακολουθούν πού πηγαίνουν. Τα στοιχεία αυτά, σε συνδυασμό με τα στοιχεία που δίνουν τα «ψηφιακά ίχνη» τους (όταν πραγματοποιούν μία συνάντηση, στέλνουν ένα e-mail, ανοίγουν ένα browser, κάνουν μία ανάρτηση στο Teams ή το Slack ή μία κλήση), προσφέρουν στους ερευνητές και τις επιχειρήσεις πληθώρα metadata που μπορούν να χρησιμοποιήσουν μέσω προηγμένων analytics για να μελετήσουν και να κατανοήσουν τη συλλογική συμπεριφορά των εργαζομένων.

Αξιοποιώντας αυτές τις νέες τεχνολογικές δυνατότητες στην έρευνά τους σε δύο εταιρείες του Fortune 500, ο Καθηγητής του Harvard Business School, Ethan Bernstein, και o ερευνητής του MIT Media Lab, Ben Waber, κατέληξαν σε ενδιαφέροντα συμπεράσματα, τα οποία παρουσίασαν στο άρθρο τους «The Truth About Open Offices» στο τεύχος Νοεμβρίου-Δεκεμβρίου 2019 του Harvard Business Review. Σύμφωνα με αυτά, η αρχιτεκτονική και η ανατομία της συνεργασίας δεν ευθυγραμμίζονται αναγκαστικά.

Ανακάλυψαν ότι μετά τη μετατροπή του εργασιακού χώρου σε ανοιχτά γραφεία, η διαπροσωπική επικοινωνία μειώθηκε κατά 70%, δίνοντας τη θέση της στην ψηφιακή επικοινωνία. Γιατί συνέβη αυτό; Η αιτία είναι ο λεγόμενος «τέταρτος τοίχος», το νοητό τείχος που είθισται να ανυψώνουν οι ηθοποιοί μιας παράστασης ή οι αθλητές σε έναν αγώνα ανάμεσα σε αυτούς και το κοινό, προκειμένου να αποστασιοποιούνται και να παραμένουν συγκεντρωμένοι στο έργο τους. Όσο μεγαλύτερο το κοινό, τόσο σημαντικότερος ο τοίχος, η ανάγκη για απομόνωση. Έτσι, οι άνθρωποι που εργάζονται σε ανοιχτά γραφεία δημιουργούν αυτό τον τέταρτο τοίχο, τον οποίο επικοινωνούν με διάφορους τρόπους και οι συνάδελφοί τους μαθαίνουν να τον σέβονται.

Ένα ακόμη ενδιαφέρον συμπέρασμα της έρευνας είναι ότι η τοποθεσία των μελών μιας ομάδας επηρεάζει άμεσα όχι μόνο τη φυσική, αλλά και την ψηφιακή τους επικοινωνία. Όσο μεγαλύτερη η απόσταση που χωρίζει δύο ανθρώπους, τόσο λιγότερη και η επικοινωνία μεταξύ τους. Τα μέλη της ίδιας ομάδας συνεργάζονταν 6 φορές περισσότερο, και τα μέλη διαφορετικών ομάδων 9 φορές περισσότερο, με όσους στεγάζονταν στον ίδιο όροφο. Στην ίδια λογική, οι εξ’ αποστάσεως απασχολούμενοι αποδείχθηκε (από άλλη έρευνα που εκπόνησαν σε μεγάλη εταιρεία τεχνολογίας την περίοδο 2008-2012) ότι επικοινωνούσαν με τα μέλη της ομάδας τους 80% λιγότερο, ενώ στο 17% των projects δεν επικοινωνούσαν καθόλου. Έτσι, η θεωρία της κοινωνιολογίας επιβεβαιώνεται από την τεχνολογία: η φυσική εγγύτητα καθορίζει και την κοινωνική αλληλεπίδραση. Για τις επιχειρήσεις, αυτό σημαίνει ότι για έργα των οποίων η επίτευξη προϋποθέτει στενή συνεργασία μεταξύ των μελών της ομάδας, η εξ’ αποστάσεως εργασία δεν ενδείκνυται, αντίθετα προτείνεται η συνύπαρξη των μελών όχι μόνο στο ίδιο κτίριο, αλλά ιδανικά στον ίδιο όροφο.

ΧΤΙΖΟΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΤΟΜΙΑ ΤΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ
Οι ερευνητές καταλήγουν ότι οι agile, ευέλικτοι χώροι δεν αποτελούν πανάκεια για την επίτευξη αποτελεσματικής συνεργασίας μεταξύ των εργαζομένων. Ούτε υπάρχει μία ιδανική χωροταξική ή ψηφιακή αρχιτεκτονική που να εξυπηρετεί όλες τις επιχειρήσεις. Τα ανοιχτά γραφεία σχεδιάστηκαν με στόχο να ενθαρρύνουν τη διαπροσωπική επικοινωνία, στην πραγματικότητα, όμως, η συνύπαρξη στον ίδιο χώρο, είτε φυσικό είτε ψηφιακό, δεν μεταφράζεται πάντα σε πλεονέκτημα ή σε παραγωγική συνεργασία. Ο στόχος είναι οι κατάλληλοι άνθρωποι να μπορούν εύκολα να συνεργαστούν με τους σωστούς ανθρώπους στη σωστή στιγμή.

Σε πρώτο στάδιο, οι ηγέτες της επιχείρησης χρειάζεται να καταλήξουν στο ποιες είναι οι συλλογικές συμπεριφορές που χρειάζεται να ενθαρρύνουν και ποιες όχι, καθώς και με ποιον τρόπο. Ο τρόπος είναι σκόπιμο να μην περιορίζεται στον χώρο εργασίας και τις τεχνολογίες, αλλά και στον σχεδιασμό των ρόλων, των καθηκόντων και της κουλτούρας. Στη συνέχεια, οφείλουν να αποτυπώσουν την υφιστάμενη κατάσταση, δηλαδή τα τρέχοντα μοτίβα επικοινωνίας και συνεργασίας στην επιχείρηση και, όπου χρειάζεται, να τα αλλάξουν.

Ο ενδεδειγμένος τρόπος που προτείνουν οι συντάκτες του άρθρου, και ο οποίος υιοθετείται από μεγάλες επιχειρήσεις διεθνώς, είναι ο πειραματισμός. Η συλλογή δεδομένων από τη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων, η ανάπτυξη μίας υπόθεσης για τη βελτίωση της συνεργασίας αυτής και η πιλοτική εφαρμογή της για την εξαγωγή συμπερασμάτων. Στην ίδια λογική του γρήγορου πειραματισμού προτείνουν την εφαρμογή του Α/Β testing που ήδη υιοθετείται ευρέως στο μάρκετινγκ και τις πωλήσεις.

Η φαρμακευτική εταιρεία GlaxoSmith-Kline στο Λονδίνο, για παράδειγμα, προτού προχωρήσει σε αναδόμηση του χώρου εργασίας, τον τέσταρε πιλοτικά με τη μορφή ενός workplace performance hub, μετρώντας ποικίλους παράγοντες, από το φωτισμό και τη θερμοκρασία του περιβάλλοντος μέχρι την ακουστική, την εργονομία και το design, με στόχο να καταλήξει στο ενδεδειγμένο μοντέλο που θα κάλυπτε τις ανάγκες των εργαζομένων και θα προήγαγε τη συνεργασία μεταξύ τους.

Βέβαια, οι πιλοτικές εφαρμογές αυτής της κλίμακας απαιτούν χρόνο και χρήμα και δεν είναι δυνατόν να εφαρμοστούν από όλες τις επιχειρήσεις. Ωστόσο, η αναβάθμιση της συνεργασίας δεν προϋποθέτει αναγκαστικά πλήρη ανασχεδιασμό του χώρου εργασίας. Συχνά, αρκούν κάποιες μικροδιορθώσεις. Όπως αναφέρουν χαρακτηριστικά, ορισμένες εταιρείες ανακάλυψαν ότι μικρές αλλαγές μπορούσαν να κάνουν μεγάλη διαφορά στην παραγωγική συνεργασία, όπως π.χ. η τοποθέτηση μικρών διαχωριστικών στις ενιαίες επιφάνειες εργασίας που μοιράζονταν πολλοί εργαζόμενοι, ώστε να είναι πιο συγκεντρωμένοι και να μπορούν να πραγματοποιούν συναντήσεις με 1-2 άτομα στο γραφείο τους, ή η τοποθέτηση μηχανήματος καφέ μεταξύ δύο τμημάτων προκειμένου να ενισχυθεί η μεταξύ τους επικοινωνία. Τέτοιες παρεμβάσεις δεν κοστίζουν τίποτα στην επιχείρηση, μπορούν, όμως, να συνεισφέρουν ανέλπιστα στη βελτίωση της παραγωγικής συνεργασίας.

    Πηγή:
    Ethan Bernstein & Ben Waber, « The Truth About Open Offices», Harvard Business Review, Τεύχος Νοεμβρίου-Δεκεμβρίου 2019.

Reskilling & Upskilling: Νέες Προσεγγίσεις σε μία παγκόσμια πρόκληση

Σύγχρονες μελέτες προσπαθούν να σκιαγραφήσουν τον νέο εργασιακό χάρτη της ψηφιακής εποχής, κάνοντας εκτιμήσεις για τους ρόλους που το πιθανότερο είναι ότι θα εκλείψουν, καθώς και τις νέες θέσεις εργασίας που θα δημιουργηθούν. Για ένα πράγμα, όμως, είναι όλοι σίγουροι: κάθε εργαζόμενος, ανεξάρτητα από την ηλικία ή την εργασία του, θα χρειαστεί να αφιερώσει χρόνο είτε για νέα κατάρτιση (απόκτηση νέων δεξιοτήτων για μία νέα απασχόληση (reskilling), είτε για αναβάθμιση και διεύρυνση των γνώσεών του στο υφιστάμενο αντικείμενο εργασίας του (upskilling). Στο ταχύτατα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον, δεν υπάρχει θέση εργασίας που θα μείνει ανεπηρέαστη από τις νέες τεχνολογίες.

Η συνειδητοποίηση αυτής της νέας πραγματικότητας από την πλευρά των ίδιων των εργαζομένων είναι απαραίτητη: πρέπει όλοι να είναι διατεθειμένοι να επενδύσουν χρόνο και προσπάθεια στη δια βίου μάθηση και στη συνεχή εξέλιξη των δεξιοτήτων τους, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικοί. Η ατομική ευθύνη αποτελεί το πρώτο βήμα, το οποίο όμως δεν είναι επαρκές. Οι επιχειρήσεις είναι αυτές που πρέπει να βγουν μπροστά, να επιτρέψουν, να ενθαρρύνουν και να συντονίσουν την προσπάθεια ανανέωσης και διαρκούς αναβάθμισης των δεξιοτήτων των ανθρώπων τους, σύμφωνα με τις ανάγκες τους και τις τάσεις της αγοράς.

Στην πράξη, δεν φαίνεται ακόμη οι επιχειρήσεις παγκοσμίως να διαχειρίζονται αυτή την πρόκληση. Η επιθυμία για συνεχή μάθηση και ανάπτυξη μένει συχνά στα λόγια και οι εργαζόμενοι αφήνονται να αναλάβουν μόνοι τους την επαγγελματική τους εξέλιξη. Σίγουρα, οι παραδοσιακές μέθοδοι εκπαίδευσης σε αίθουσα με εισηγητή δεν είναι αρκετά ευέλικτες, ιδίως για εκπαίδευση ευρείας κλίμακας, ενώ είναι και πιο κοστοβόρες για την επιχείρηση. Ωστόσο, δεν αποτελούν μονόδρομο, άρα και δικαιολογία, για τη μείωση της εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων σε μια εποχή που τη χρειάζονται περισσότερο από ποτέ.

MASSIVE OPEN ONLINE COURSES (MOOCs)
Όλο και περισσότεροι εργαζόμενοι επιλέγουν από μόνοι τους να παρακολουθήσουν πιστοποιημένα online courses από διεθνούς κύρους πανεπιστήμια (Harvard, MIT, Stanford κ.ά.), μέσα από πλατφόρμες online learning όπως η Coursera ή η EdX. Τα εκπαιδευτικά αυτά προγράμματα είναι πιο οικονομικά και παρέχουν πολύ μεγάλο εύρος αντικειμένων, από machine learning και γλώσσες προγραμματισμού μέχρι ηγετικές και επικοινωνιακές δεξιότητες. Δεν απαιτούν φυσική παρουσία και παρεμβάλλονται λιγότερο στο καθημερινό ωράριο εργασίας. Λαμβάνοντας υπόψη ότι εδώ και καιρό πολλοί εργαζόμενοι τα επιλέγουν για να διευρύνουν τις δεξιότητες και τις προοπτικές της καριέρας τους, συχνά χωρίς καν να το γνωρίζουν οι εργοδότες τους, οι επιχειρήσεις μπορούν να αξιοποιήσουν την ευκαιρία για να προσφέρουν οργανωμένα στο προσωπικό τους εκπαίδευση σε δεξιότητες που χρειάζονται για την επίτευξη των στόχων τους.

Ήδη κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις (ΑΤ&Τ, L’Oréal, Marks & Spencer, GE κ.ά.) έχουν αναπτύξει συνεργασία με παρόχους open online courses για την εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού τους, ενώ άλλες, όπως οι McKinsey και Microsoft, έχουν προχωρήσει ακόμη περισσότερο δημιουργώντας δικά τους online προγράμματα σε τομείς που τους ενδιαφέρουν να χτίσουν δεξιότητες, τόσο για το δικό τους προσωπικό όσο και για νέους υποψηφίους.

Πέρα από την αξιοποίηση των online courses, ορισμένες εταιρείες έχουν ξεκινήσει να πειραματίζονται με νέες μεθόδους, με στόχο να διαχειριστούν την πρόκληση του reskilling σε ευρεία κλίμακα. Αν και υιοθετούν διαφορετικές προσεγγίσεις, τα παραδείγματά τους, όπως θα τα δούμε παρακάτω, ορίζουν σταδιακά τη σκηνή για τον επερχόμενο μετασχηματισμό της επαγγελματικής κατάρτισης.

UPSKILLING ΜΕ ΤΗ ΒΟΗΘΕΙΑ ΤΗΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑΣ
Η εκμάθηση υφιστάμενων δεξιοτήτων με νέες μεθόδους και η περαιτέρω εμβάθυνση σε υπάρχουσες γνώσεις απαιτούνται συχνά όταν τα καθήκοντα ρουτίνας σε μία θέση εργασίας γίνονται πλέον αυτοματοποιημένα. Ενδεικτικό παράδειγμα αποτελούν οι ταμίες των τραπεζών. Καθώς όλο και περισσότερες καθημερινές συναλλαγές μεταφέρονται στα ψηφιακά κανάλια και στα μηχανήματα αυτόματων πληρωμών (APS), ο νέος ρόλος των εργαζομένων στα Καταστήματα επικεντρώνεται στα soft skills: λειτουργούν ως δυναμικοί πρεσβευτές της τράπεζας στους πελάτες, ως σύμβουλοι για πιο σύνθετες υπηρεσίες ή ως πωλητές για συμπληρωματικά τραπεζικά προϊόντα που ταιριάζουν στις ανάγκες και το προφίλ κάθε πελάτη. Αυτό το πιο «ανθρωποκεντρικό» μέρος του ρόλου τους απαιτεί ισχυρές διαπροσωπικές και κοινωνικές δεξιότητες: ενσυναίσθηση, ενεργή ακρόαση, κριτική σκέψη και άμεση λήψη αποφάσεων.

Η ανάπτυξη των κοινωνικών δεξιοτήτων, όμως, σε αντίθεση με τις γνωσιακές δεξιότητες, είναι πολύ πιο σύνθετη, καθώς δεν ακολουθεί συγκεκριμένους κανόνες: βασίζεται στη λογική δοκιμής-λάθους με διαρκές feedback και στη συνεχή πρακτική άσκηση σε συνθήκες που προσομοιάζουν όσο περισσότερο γίνεται με την πραγματικότητα. Η μάθηση σε αίθουσα ή μέσα από coaching για εκατοντάδες ή χιλιάδες εργαζομένους, είναι εξαιρετικά δύσκολη και ακριβή.

Νέα, πιλοτικά προγράμματα αντιμετωπίζουν αυτή την πολυπλοκότητα μέσα από ένα συνδυασμό virtual reality, τεχνητής νοημοσύνης και ζωντανών εκπαιδευτών. H αμερικανική start-up Mursion για παράδειγμα, η οποία εξειδικεύεται στον τομέα του Virtual Reality Training, παρέχει προγράμματα ανάπτυξης σύνθετων leadership και soft skills: οι συμμετέχοντες στο πρόγραμμα έχουν την ευκαιρία να αλληλεπιδράσουν με ένα δύσκολο πελάτη ή συνάδελφο μέσα από διαφορετικά σενάρια που προσομοιάζουν στο πραγματικό, αγχωτικό εργασιακό περιβάλλον. Η διαφορά είναι ότι ο δύσκολος πελάτης ή συνάδελφος είναι ένα avatar επαυξημένης πραγματικότητας. Οι εκπαιδευόμενοι αναλαμβάνουν ένα στόχο (π.χ. να συντονίσουν μία δύσκολη συζήτηση μεταξύ συναδέλφων ή να εξυπηρετήσουν έναν απαιτητικό πελάτη) και δοκιμάζουν διαφορετικές τεχνικές, στις οποίες το avatar ανταποκρίνεται με τη βοήθεια της τεχνητής νοημοσύνης. Οι εκπαιδευόμενοι λαμβάνουν feedback και μετρούν την πρόοδό τους άμεσα. Οργανισμοί, όπως η ξενοδοχειακή αλυσίδα Best Western International, έχουν αξιοποιήσει αυτή τη μέθοδο εκπαίδευσης σε περισσότερους από 35.000 εργαζομένους, με στόχο την αύξηση της ενσυναίσθησης και της λήψης πρωτοβουλιών για άμεση επίλυση των πελατειακών προβλημάτων.


ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΗΣ ΕΜΠΕΙΡΙΑΣ ΤΩΝ ΠΑΛΑΙΟΤΕΡΩΝ
Η απόκτηση νέων δεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού δεν αφορά αποκλειστικά νέες τεχνολογίες. Σε κάθε επιχείρηση, οι παλαιότεροι, πιο έμπειροι, εργαζόμενοι διαθέτουν πολύτιμη, βαθύτερη και συχνά σιωπηρή γνώση, η οποία σε κάποιες περιπτώσεις μεταφέρεται στους νεότερους μέσα από mentoring και coaching, πολλές φορές όμως χάνεται. Η τεχνολογία μπορεί να βοηθήσει να μη χαθεί η λεγόμενη «κρυσταλλική γνώση» της επιχείρησης.

Αυτή την πρόκληση αντιμετώπισε η αμερικανική εταιρεία τηλεπικοινωνιών Verizon. Οι τεχνικοί της καλούνταν να υποστηρίξουν τόσο τον νέο εξοπλισμό, όσο και τις προηγούμενες τεχνολογίες, όπως η χρήση καλωδίων χαλκού για τη μετάδοση του σήματος. Παρόλο που η χρήση των legacy συστημάτων μειώνεται διαρκώς, υπάρχει μία κρίσιμη μεταβατική περίοδος έως ότου οι παλαιές τεχνολογίες καταστούν παρωχημένες και αντικατασταθούν. Η εταιρεία χρειάστηκε τις γνώσεις των εξειδικευμένων, παλαιότερων εργαζομένων, ακόμη και συνταξιούχων, για να εκπαιδεύσουν τους νέους. Λόγω της γεωγραφικής διασποράς των σημείων που έπρεπε να εξυπηρετηθούν, ήταν αδύνατον η εκπαίδευση αυτή να γίνει δια ζώσης. Πέρα από τηλεφωνική υποστήριξη ή επικοινωνία μέσω e-mails και chat rooms, σε αρκετές περιπτώσεις ήταν απαραίτητο να υπάρξει υποστήριξη των τεχνικών επί τω έργω. Για τον σκοπό αυτό, η Verizon συνεργάστηκε με εταιρείες τεχνολογιών επαυξημένης πραγματικότητας, οι οποίες ανέπτυξαν εξοπλισμό και εργαλεία software για να ενισχύσουν τις δυνατότητες live επικοινωνίας. Για παράδειγμα, δημιούργησαν γυαλιά (goggles) επαυξημένης πραγματικότητας, ώστε οι έμπειροι συνάδελφοι να βλέπουν ό,τι βλέπει ο τεχνικός και να τον κατευθύνουν επί τόπου, ώστε να γνωρίζει στο εξής πώς να χειρίζεται και να βρίσκει λύσεις στα παλαιότερα συστήματα.

RESKILLING… ΠΑΝΤΟΥ
Στο πλαίσιο του στρατηγικού της πλάνου για επέκταση της παροχής των cloud υπηρεσιών της, η Microsoft έχει δημιουργήσει data centers σε αστικά κέντρα, αλλά και σε πιο απομακρυσμένες περιοχές, όπως το Boydton στη Βιρτζίνια με πληθυσμό 400 ατόμων ή η πόλη De Moines, στην Iowa. Οι δεξιότητες που απαιτούνται για τη στελέχωσή τους σχετίζονται άμεσα με το data center management (διαχείριση συστημάτων, troubleshooting κ.ά.), και δεν είναι εύκολο να βρεθούν, ιδίως σε μικρές τοπικές κοινωνίες. Επιπλέον, ελάχιστοι εργαζόμενοι της Microsoft ήταν διατεθειμένοι να μετακομίσουν για να εργαστούν εκεί.

Πώς αντιμετώπισε η εταιρεία αυτή την πρόκληση; Αποφάσισε να δημιουργήσει δεξαμενές ταλέντων στις τοπικές κοινωνίες, ώστε να μην χρειάζεται να εισάγει δεξιότητες. Σε συνεργασία με τα πανεπιστήμια των περιοχών αυτών, ίδρυσε Microsoft Data Center Academies, ώστε να εκπαιδεύσει τους φοιτητές για εργασία στις εγκαταστάσεις της εταιρείας αλλά και σε αντίστοιχα data centers άλλων επιχειρήσεων Πληροφορικής. Παράλληλα, πρόσφερε στους φοιτητές υποστήριξη με υποτροφίες αξίας συνολικά άνω των 300 χιλιάδων δολαρίων. Περισσότεροι από 200 φοιτητές έχουν αποφοιτήσει από τις ακαδημίες. Κάποιοι προσλήφθηκαν στη Microsoft, άλλοι εντάχθηκαν στο δυναμικό άλλων εταιρειών τεχνολογίας: σε κάθε περίπτωση, οι ακαδημίες συνετέλεσαν στην ανάπτυξη τεχνολογικών δεξιοτήτων στις περιοχές όπου δραστηριοποιείται η εταιρεία, βάζοντας θεμέλια για το μέλλον.

    Πηγές:
    1. Lynda Gratton, “Pioneering Approaches to Re-skilling and Upskilling”, MIT Sloan Management Review, Fall 2019
    2. Monika Hamori, “Can MOOCs Solve Your Training Problem?”, Harvard Business Review, January-February 2018

Μια γενιά σε κρίση

Τα αποτελέσματα της διεθνούς έρευνας «The Deloitte Global Millennial Survey 2019» σε 13.416 millennials σε 42 χώρες (αναπτυγμένες και αναπτυσσόμενες οικονομίες) και σε πάνω από 3.000 μέλη της Generation Z σε 10 χώρες, καταδεικνύουν ότι η νέα γενιά είναι ιδιαίτερα ανήσυχη για το μέλλον της. Περισσότερο από κάθε άλλη χρονιά, οι νέοι εμφανίζονται ανασφαλείς, προβληματισμένοι και απαισιόδοξοι για την καριέρα, την πορεία τους και τον κόσμο στον οποίο ζουν. Από τα βασικά ευρήματα της έρευνας προκύπτει ότι:

  • Η αισιοδοξία για την οικονομική και κοινωνικοπολιτική κατάσταση βρίσκεται σε ιστορικά χαμηλά επίπεδα.

Το 2017, το 45% των millennials πίστευε ότι η οικονομία θα βελτιωθεί την επόμενη χρονιά: το 2019, το ποσοστό αυτό μειώθηκε στο 26%. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα εξέφρασαν με έμφαση την καχυποψία τους απέναντι σε παραδοσιακούς θεσμούς (όπως οι πολιτικοί και οι εταιρικοί ηγέτες, η θρησκεία ή τα μέσα μαζικής ενημέρωσης), καθώς και τη δυσπιστία τους για την προοπτική συνεισφοράς των παραπάνω στην πρόοδο της κοινωνίας.

  • Οι millennials και οι Gen Zs αισθάνονται απογοητευμένοι.

Απογοήτευση είναι η λέξη κλειδί που χαρακτηρίζει τις περισσότερες πτυχές της ζωής των συμμετεχόντων στην έρευνα: απογοήτευση για την οικονομική τους κατάσταση, την εργασία τους, την κυβέρνηση, τους ηγέτες του επιχειρηματικού κόσμου, τον τρόπο με τον οποίο οι οργανισμοί διαχειρίζονται τα δεδομένα τους και τα μέσα κοινωνικής δικτύωσης. Σε ό,τι αφορά στα τελευταία, με τα οποία έχουν μία σχέση αγάπης/μίσους, είναι ενδιαφέρον ότι πάνω από 50% των Gen Zs, οι οποίοι στην ουσία μεγάλωσαν με τα social media, δηλώνουν ότι οι αρνητικές τους συνέπειες υπερτερούν της θετικής τους επίδρασης.

  • Αντιμετωπίζουν με δυσπιστία τις επιχειρήσεις.

Διεθνώς, η εμπιστοσύνη των νέων απέναντι στις επιχειρήσεις μειώνεται σταθερά κάθε χρόνο. 55% των νέων σήμερα θεωρούν ότι οι επιχειρήσεις έχουν θετική συμβολή στην κοινωνία, έναντι 76% πριν από δύο χρόνια. Μάλιστα, 26% των millennials και 24% των Gen Zs δηλώνουν μηδενική εμπιστοσύνη στους ηγέτες των επιχειρήσεων. Η αξιοπιστία των εκπροσώπων των επιχειρήσεων και των κινήτρων τους, καθώς και η αυθεντικότητα εταιρικών οραμάτων που μιλούν για θετική κοινωνική συνεισφορά και βελτίωση της ζωής των ανθρώπων, τίθενται σε αμφισβήτηση. Η άποψη των νέων είναι ότι οι επιχειρήσεις θα έπρεπε να στοχεύουν στη δημιουργία και προσφορά προϊόντων/υπηρεσιών υψηλής ποιότητας (36%), καθώς και στη δημιουργία θέσεων εργασίας (35%). Στην πραγματικότητα, όμως, πιστεύουν σε ποσοστό 55% ότι αυτό που ενδιαφέρει τις επιχειρήσεις, και αποτελεί τον πυρήνα που ορίζει όλες τις αποφάσεις τους, είναι η κερδοφορία.

  • Δίνουν σημασία στις αξίες.

Η ευθυγράμμιση των πρακτικών μίας επιχείρησης με τις δικές τους αξίες αποτελεί βασικό κριτήριο για να στηρίξουν μία επιχείρηση, είτε ως εργαζόμενοι είτε ως καταναλωτές. Με την ίδια λογική, δεν θα διστάσουν να περιορίσουν ή και να διακόψουν οριστικά τη σχέση τους με έναν οργανισμό αν διαφωνούν με την ατζέντα που υιοθετεί. Οι τομείς στους οποίους δίνουν μεγάλη βαρύτητα είναι η προστασία του περιβάλλοντος και η μείωση της ανεργίας. Οι επιχειρήσεις που αποδεδειγμένα σέβονται και προστατεύουν το περιβάλλον, ενώ παράλληλα συμβάλλουν στην ενίσχυση της απασχόλησης, κερδίζουν την αφοσίωσή τους.

  • Δεν αποτελούν σταθερό ανθρώπινο δυναμικό.

Περισσότεροι millennials από κάθε προηγούμενη έρευνα (49%) δήλωσαν διατεθειμένοι να αποχωρήσουν από την υφιστάμενη εργασία τους τα επόμενα δύο χρόνια. Το αντίστοιχο ποσοστό το 2017 ήταν 38%. Και δεν πρόκειται για απειλή: το 1/4 από αυτούς έχει όντως αλλάξει εργοδότη μέσα στους προηγούμενους 24 μήνες. Οι βασικοί λόγοι για τους οποίους σκοπεύουν να αναζητήσουν νέα απασχόληση είναι οι οικονομικές απολαβές, οι περιορισμένες ευκαιρίες επαγγελματικής ανόδου μέσα στην επιχείρηση, η απουσία ευκαιριών για ανάπτυξη των ικανοτήτων και των γνώσεών τους και η έλλειψη αναγνώρισης. Είναι ενδιαφέρον ότι παράγοντες όπως η διαφορετικότητα και η ισότητα ευκαιριών μεταξύ των δύο φύλων, οι οποίοι σε όλες τις έρευνες των millennials αποτελούν ένα από τα κυριότερα κριτήρια προσέλκυσής τους σε έναν εργοδότη, δεν παίζουν τόσο σημαντικό ρόλο στην απόφασή τους να αποχωρήσουν.

Από την άλλη πλευρά, είναι σημαντικό ότι το ποσοστό των νέων που σχεδιάζουν να παραμείνουν στον ίδιο εργοδότη την επόμενη πενταετία έμεινε σταθερό στο 28%. Οι εταιρείες που κατάφεραν να κερδίσουν το στοίχημα της διατήρησης των ταλέντων τους είναι εκείνες που προσφέρουν δίκαιη οικονομική επιβράβευση, ευκαιρίες ανάπτυξης και συνεισφέρουν στο κοινωνικό σύνολο.

  • Gig economy: ναι μεν, αλλά.

Η πλειοψηφία των millennials και των Gen Zs (4 στους 5) δηλώνει ότι θα ήταν διατεθειμένη να εργαστεί σε καθεστώς ανεξάρτητης απασχόλησης στο πλαίσιο της gig economy. Ωστόσο, μόλις το 6% έχει επιλέξει στην πράξη να εργαστεί ως freelancer αντί για μία θέση μόνιμης απασχόλησης. Τα βασικά οφέλη που εντοπίζουν οι νέοι στην gig οικονομία είναι η προοπτική για υψηλότερες απολαβές (58%), η ευελιξία στο ωράριο εργασίας (41%) και η επίτευξη καλύτερης ισορροπίας μεταξύ προσωπικής και επαγγελματικής ζωής (37%). Από την άλλη πλευρά, η αβεβαιότητα σε αυτές τις τρεις περιοχές αποτελεί και τον βασικό λόγο για τον οποίο διστάζουν να την επιλέξουν: απρόβλεπτες ώρες εργασίας, ασταθή έσοδα, αδυναμία μελλοντικού προγραμματισμού.

ΑΠΟΚΩΔΙΚΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΗΝ ΑΝΑΣΦΑΛΕΙΑ ΓΙΑ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Γιατί η νέα, ελπιδοφόρα γενιά εργαζομένων, σαφώς πιο εξοικειωμένη με τις νέες τεχνολογίες και το disruption, είναι τόσο επιφυλακτική για το μέλλον; Γιατί δεν είναι αισιόδοξη, όπως θα όφειλε να είναι κάθε νέα γενιά;

Η απάντηση βρίσκεται στο γεγονός ότι μεγάλωσαν στο επίκεντρο αυτού του disruption και έχουν βιώσει έντονα τις συνέπειες των κοινωνικών, πολιτικών και οικονομικών αναταραχών της τελευταίας δεκαετίας. Πρωταγωνιστικό ρόλο διαδραματίζει, βέβαια, η διεθνής οικονομική κρίση, στο αποκορύφωμα της οποίας οι millennials εντάσσονταν στην αγορά εργασίας. Αυτό σήμαινε ότι η γενιά αυτή βίωσε στην πρώτη δεκαετία της ενεργής εργασιακής ζωής της σημαντικά μειωμένες αποδοχές και οικονομική στενότητα, πολύ περισσότερο από ό,τι οι προηγούμενες γενιές σε αντίστοιχη ηλικία. Οι περιορισμοί αυτοί επηρέασαν αναμφισβήτητα τις προτεραιότητές τους και τις οικονομικές αποφάσεις τους (δεν είναι τυχαίο ότι οι επιθυμίες των millennials για το μέλλον περιλαμβάνουν ταξίδια και οικονομική άνεση, πολύ περισσότερο από ό,τι την αγορά σπιτιού ή τη δημιουργία οικογένειας). Οι δε νέοι που ανήκουν στη Generation Z έχουν διανύσει τη μισή ζωή τους μέσα στην κρίση ή – τουλάχιστον στις ΗΠΑ- στην μετά κρίσης εποχή.

Οι επιπτώσεις της κρίσης δεν ήταν μόνο οικονομικές. Ενώ στη μεταπολεμική εποχή, τη δεκαετία του ‘50, την κρίση επακολούθησε διεθνής συνεργασία, οικονομική ανάπτυξη με οφέλη για όλο το εύρος της κοινωνίας και baby boom, η σύγχρονη διεθνής κρίση οδήγησε σε ενίσχυση της οικονομικής ανισότητας, μείωση των κοινωνικών δικτύων ασφάλειας, δυσλειτουργικές κυβερνήσεις, πυροδότηση του φυλετισμού από τα social media και δραστικές αλλαγές στις εργασιακές σχέσεις και το καθεστώς εργασίας. Οι τεχνολογίες 4.0 αναδιαμορφώνουν τον εργασιακό χάρτη και -σε προσωπικό επίπεδο- συνδέουν αλλά ταυτόχρονα απομονώνουν τους ανθρώπους.

Οι ραγδαίες αυτές αλλαγές δεν θα μπορούσαν να μην έχουν κοινωνικές, οικονομικές και ψυχολογικές επιπτώσεις στη γενιά που «χτυπήθηκε» από αυτές περισσότερο από κάθε άλλη.

Οι εργαζόμενοι δεν φοβούνται την αλλαγή όσο νομίζετε

Το 2018, το Project on Managing the Future of Work του Har-vard Business School και το Henderson Institute της συμ-βουλευτικής εταιρείας Boston Consulting Group εκπόνησαν έρευνα σε 11 χώρες, με τη συμμετοχή 1.000 εργαζομένων από κάθε χώρα, το προφίλ των οποίων πλήττονταν περισσότερο από τις δυνάμεις που αναδιαμορφώνουν την αγορά εργασίας: χαμηλόμισθοι, μετρίων ικανοτήτων, με μέγιστο δύο χρόνια μετα-δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης. Παράλληλα, συμμετείχαν και 6.500 ηγετικά στελέχη επιχειρήσεων από 8 χώρες. Στόχος των ερευνητών ήταν να κατανοήσουν πώς επιδρούν οι δυνάμεις που διαμορφώνουν το μέλλον της εργασίας στις δύο αυτές ομάδες.

Τα αποτελέσματα της έρευνας ήταν αποκαλυπτικά, καθώς κατέστη σαφές ότι εργαζόμενοι και ηγέτες αντιλαμβάνονται με πολύ διαφορετικό τρόπο το μέλλον της εργασίας. Λαμβάνοντας υπόψη την πολυπλοκότητα των αλλαγών που αντιμετωπίζουν σήμερα οι επιχειρήσεις και την ταχύτητα με την οποία καλούνται να λάβουν αποφάσεις, αυτή η διάσταση απόψεων έχει σοβαρές και μακροπρόθεσμες συνέπειες τόσο για τις επιχειρήσεις, όσο και για το ανθρώπινο δυναμικό τους.

Όπως ήταν αναμενόμενο, η έρευνα κατέδειξε ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων ήταν εξαιρετικά αγχωμένοι για το μέλλον: πώς θα καταφέρουν να προσελκύσουν και να επιλέξουν ταλέντα που θα έχουν τις δεξιότητες που χρειάζονται για να ανταπεξέλθουν στις προκλήσεις του μέλλοντος, καθώς και τι θα κάνουν με τους υφιστάμενους εργαζομένους τους, τα καθήκοντα και η τεχνογνωσία των οποίων καθίστανται πλέον παρωχημένα. Οι εργαζόμενοι, από την άλλη πλευρά, δεν μοιράζονταν τις ίδιες ανησυχίες. Αντίθετα, εστίαζαν περισσότερο στις ευκαιρίες και στα οφέλη που τους επιφυλάσσει το μέλλον και εξέφρασαν πολύ μεγαλύτερο ενδιαφέρον και διάθεση να προσαρμοστούν στην αλλαγή και να μάθουν νέες δεξιότητες, από ό,τι πίστευαν οι εργοδότες τους.

ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΗ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ ΑΠΟ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ
Όταν αναλογίζονται τις βασικές δυνάμεις που μεταβάλλουν τη φύση της εργασίας όπως την γνωρίζουμε σήμερα, τα ηγετικά στελέχη τείνουν να επικεντρώνονται στις τεχνολογικές εξελίξεις. Αυτή η προσέγγιση, όμως, είναι μονόφθαλμη, καθώς υπάρχουν πολύ περισσότεροι παράγοντες που διαμορφώνουν το μέλλον και τους οποίους οφείλουν να λάβουν υπόψη τους. Η έρευνα ανέδειξε 17 διαφορετικούς παράγοντες που ομαδοποιούνται σε 6 κατηγορίες και μελέτησε τη στάση εργαζομένων και ηγεσίας απέναντί τους. Από τις απαντήσεις τους, προκύπτουν 3 ουσιαστικές διαφορές στον τρόπο που βλέπουν το μέλλον της εργασίας οι δύο αυτές ομάδες.

Η πρώτη ενδιαφέρουσα διαφορά είναι ότι οι εργαζόμενοι, πολύ περισσότερο από τους ηγέτες, αντιλαμβάνονται και δίνουν βαρύτητα στην πληθώρα των δυνάμεων που επηρεάζουν το μέλλον. Επίσης, αναγνωρίζουν σε μεγαλύτερο βαθμό τις ευκαιρίες και τις προκλήσεις που προκύπτουν από αυτές για την επιχείρηση και για τους ίδιους.

Η δεύτερη διαφορά είναι ότι οι εργαζόμενοι είναι πιο ευπροσάρμοστοι στην αλλαγή από ό,τι τους αναγνωρίζουν οι εργοδότες τους. Σύμφωνα με την κοινή αντίληψη, οι χαμηλόμισθοι εργαζόμενοι φοβούνται ότι η τεχνολογία θα τους κλέψει τις δουλειές και αυτό ακριβώς δήλωσαν και οι μάνατζερ που συμμετείχαν στην έρευνα. Η παραδοχή αυτή, όμως, είναι λανθασμένη. Η πλειοψηφία των 11.000 εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα αναγνώριζε τις θετικές προοπτικές για το μέλλον τους από την αυτοματοποίηση και την τεχνητή νοημοσύνη (πιο ευέλικτη εργασία, αποφυγή βρώμικων, επικίνδυνων ή βαρετών καθηκόντων, ευκαιρία να ασχοληθούν με πιο ουσιαστικά και ενδιαφέροντα αντικείμενα κ.ά.). Εξίσου θετικά αισθάνονταν για τα 2/3 των δυνάμεων της αλλαγής. Οι δυνάμεις που όντως τους προβλημάτιζαν για το εργασιακό μέλλον τους δεν σχετίζονταν με την τεχνολογία, αλλά με άλλους εργαζομένους και συγκεκριμένα με την άνοδο των προσωρινών και έκτακτων μορφών εργασίας.

Η τρίτη διαφορά είναι ότι οι εργαζόμενοι έχουν κάθε διάθεση να εξοπλιστούν για το μέλλον της εργασίας, χρειάζονται όμως μεγαλύτερη στήριξη και καθοδήγηση από την επιχείρηση. Σε 9 από τις 11 χώρες που συμμετείχαν στην έρευνα, οι εργαζόμενοι κάθε φύλου ή ηλικίας θεωρούσαν ότι είναι προσωπική τους ευθύνη -όχι της επιχείρησης ή της κυβέρνησης- να εξοπλιστούν με δεξιότητες που θα τους διατηρήσουν στην αγορά εργασίας στο μέλλον. Ταυτόχρονα, όμως, επισήμαναν ότι έχουν να αντιμετωπίσουν πολλά εμπόδια σε αυτή τους την προσπάθεια: έλλειψη γνώσης για τις επιλογές τους, περιορισμένο χρόνο, υψηλά εκπαιδευτικά κόστη, επίπτωση στον μισθό τους από τον χρόνο που θα αφιερώσουν στη μετεκπαίδευσή τους, έλλειψη υποστήριξης από την επιχείρηση. Όλα αυτά τα εμπόδια η επιχείρηση μπορεί και πρέπει να τα άρει προς όφελος όλων.

Το πρόβλημα που προκύπτει από τα παραπάνω είναι ότι οι ηγέτες των επιχειρήσεων υποτιμούν τις φιλοδοξίες των εργαζομένων τους και ως συνέπεια αυτού δεν επενδύουν επαρκώς στην εκπαίδευσή τους σε νέες, χρήσιμες δεξιότητες για το μέλλον.


ΤΙ ΜΠΟΡΟΥΝ ΝΑ ΚΑΝΟΥΝ ΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
Βασικό εύρημα της έρευνας είναι ότι υπάρχει ένα μεγάλο απόθεμα ενέργειας και ικανοτήτων μέσα στην επιχείρηση που οι εργοδότες μπορούν να αξιοποιήσουν για να προετοιμαστούν για το μέλλον της εργασίας: οι υφιστάμενοι εργαζόμενοί τους. Στο πρόσφατο άρθρο τους «Your Workforce is More Adaptable Than You Think» στο Harvard Business Review, οι επικεφαλής της έρευνας προτείνουν τρόπους με τους οποίους οι επιχειρήσεις μπορούν να το πετύχουν.

  • Μην σχεδιάζετε μεμονωμένα εκπαιδευτικά προγράμματα -δημιουργήστε κουλτούρα μάθησης. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων υλοποιεί εκπαιδευτικά προγράμματα σε συγκεκριμένο χρόνο (π.χ. onboarding για νεοεισερχόμενους υπαλλήλους), για εκπαίδευση σε συγκεκριμένους ρόλους ή σε κάποιο νέο τεχνολογικό σύστημα. Αυτό το μοντέλο μπορεί να λειτουργούσε στο παρελθόν, σήμερα ωστόσο, με το ραγδαίο ρυθμό των τεχνολογικών εξελίξεων, δεν είναι επαρκές. Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να εφαρμόσουν ένα μοντέλο διαρκούς μάθησης για τους εργαζομένους τους, ώστε να αναβαθμίζουν συνεχώς τις γνώσεις τους. Παράλληλα, πέρα από online και offline προγράμματα, θα πρέπει να επενδύσουν σε on the job learning μέσα από rotation των υπαλλήλων σε διαφορετικές ομάδες.
  • Εμπλέξτε το ανθρώπινο δυναμικό στη διαδικασία μετάβασης. Ο μετασχηματισμός της επιχείρησης δεν μπορεί να επιτευχθεί χωρίς την άμεση εμπλοκή του υφιστάμενου ανθρώπινου δυναμικού. Βασική προϋπόθεση της επιτυχίας (όπως έχει αποδειχθεί από διεθνή παραδείγματα, όπως ο μετασχηματισμός της ING στην Ολλανδία το 2014) είναι η συμμετοχή των εργαζομένων σε όλα τα στάδια της διαδικασίας (στο τι, στο γιατί και κυρίως στο πώς), αντί για την απλή ενημέρωσή τους για τις επερχόμενες αλλαγές.
  • Μην ψάχνετε ταλέντα μόνο από την αγορά. Η προσέλκυση ταλέντων από την αγορά έχει πολλές προκλήσεις και κόστος και δεν είναι επαρκής για την κάλυψη των αναγκών της επιχείρησης. Η συστηματική εκπαίδευση των εργαζομένων και η δημιουργία εσωτερικής δεξαμενής ταλέντων αποτελεί μια μακροπρόθεσμα πιο αποδοτική λύση.
  • Αναπτύξτε συνέργειες για να ενισχύσετε τη δεξαμενή ταλέντων. Η μάχη των ταλέντων σε μια αγορά με σημαντική έλλειψη σε καίριες τεχνικές δεξιότητες δεν κερδίζεται, καθώς οι εταιρείες καταλήγουν να ανταλλάσσουν στελέχη με τους ανταγωνιστές τους. Μια πρόταση είναι να ακολουθήσουν το παράδειγμα των εταιρειών ενέργειας στις ΗΠΑ, οι οποίες συνασπίστηκαν από το 2006 για να χτίσουν σταδιακά μια κοινή δεξαμενή ταλέντων με δεξιότητες που χρειάζεται ο κλάδος, ξεκινώντας ήδη από τη δευτεροβάθμια εκπαίδευση. Στόχος τους ήταν να έχουν μια διαρκώς τροφοδοτούμενη και αναπτυσσόμενη ροή υποψηφίων με τις κατάλληλες δεξιότητες, σήμερα και στο μέλλον.

ΟΙ ΚΥΡΙΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ ΠΟΥ ΔΙΑΜΟΡΦΩΝΟΥΝ ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

Επιτάχυνση των τεχνολογικών εξελίξεων

  • Νέες τεχνολογίες που υποκαθιστούν την ανθρώπινη εργασία, απειλώντας την απασχόληση (π.χ. φορτηγά χωρίς οδηγό).
  • Νέες τεχνολογίες που επαυξάνουν ή συμπληρώνουν την ανθρώπινη εργασία (π.χ. ρομπότ στον τομέα της υγείας).
  • Αιφνίδιες αλλαγές στις ανάγκες των πελάτων που προκύπτουν από τις νέες τεχνολογίες και οδηγούν σε νέα επιχειρηματικά μοντέλα, διαφορετικές μορφές εργασίας ή μεγαλύτερη καινοτομία.
  • Ευκαιρίες που προσφέρονται από την τεχνολογία για τη δημιουργία εσόδων από δωρεάν υπηρεσίες (π.χ. Amazon web services) ή από αναξιοποίητα ως τώρα περιουσιακά στοιχεία (π.χ. προσωπικά δεδομένα κατανάλωσης).

Αυξανόμενη ζήτηση δεξιοτήτων

  • Ευρεία αύξηση των δεξιοτήτων, των τεχνικών γνώσεων και της τυπικής εκπαίδευσης που απαιτούνται για την εκτέλεση της εργασίας.
  • Αυξανόμενη έλλειψη εργαζομένων με τις απαιτούμενες δεξιότητες για νέες, ταχέως αναπτυσσόμενες θέσεις εργασίας.

Αλλαγή στις προσδοκίες των εργαζομένων

  • Αύξηση της δημοτικότητας των ευέλικτων, αυτό-οριζόμενων μορφών εργασίας, οι οποίες επιτρέπουν την καλύτερη ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής.
  • Έμφαση στον σκοπό και τις ευκαιρίες που προσφέρει η εκάστοτε θέση εργασίας, οι οποίες επηρεάζονται από τον τρόπο με τον οποίο αυτή οργανώνεται (π.χ. μεγαλύτερη αυτονομία της ομάδας).

Δημογραφικές αλλαγές

  • Ανάγκη ενίσχυσης της συμμετοχής στην αγορά εργασίας των υποεκπροσωπούμενων πληθυσμών (όπως οι ηλικιωμένοι εργαζόμενοι, οι γυναίκες, οι μετανάστες και οι αγρότες).

Μεταβατικά εργασιακά μοντέλα

  • Άνοδος της εξ αποστάσεως εργασίας
  • Αύξηση των έκτακτων μορφών εργασίας (π.χ. εργαζόμενοι εφημερίας, προσωρινά απασχολούμενοι, ανάδοχοι κ.ά.).
  • Πλατφόρμες ανταλλαγής εργασίας και freelancing για άμεση πρόσβαση σε ταλέντα.
  • Διάθεση της εργασίας μέσα από σύνθετα οικοσυστήματα εταίρων (που αποτελούνται από διαφορετικούς κλάδους της αγοράς, γεωγραφικές περιοχές και οργανισμούς κάθε μεγέθους) και όχι μόνο μέσα από την επιχείρηση.

Μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον

  • Νέο ρυθμιστικό πλαίσιο με στόχο τον έλεγχο της χρήσης της τεχνολογίας (π.χ. «φόροι ρομπότ»).
  • Κανονιστικές αλλαγές που επηρεάζουν τα επίπεδα μισθών, είτε άμεσα (όπως ο ελάχιστος μισθός και τα δικαιώματα κοινωνικής ασφάλισης) είτε έμμεσα (όπως το καθολικό βασικό εισόδημα).
  • Ρυθμιστικές αλλαγές που επηρεάζουν τη διασυνοριακή ροή αγαθών, υπηρεσιών και κεφαλαίων.
  • Αυξημένη οικονομική και πολιτική αστάθεια, καθώς τμήματα της κοινωνίας αισθάνονται ότι παραγκωνίζονται.

Πηγή: “Your Workforce is More Adaptable Than You Think”, Joseph B. Fuller, Judith K. Wallenstein, Manjari Raman, Alice de Chalendar, Harvard Business Review, τεύχος Μαΐου-Ιουνίου 2019